PMW
Projectfasering
PMW
Voorbereiding
PMW
Kritieke pad
Definitie
Evaluatie
Wie
Wat Geld
Analyse
Planning
Tijd
Kwalite
WBS
PMW
Bijsturen
Afspraak is afspraak
Budget
Planning
Initiat
PMW
Voorbereidin
PMW
Kwaliteit
PMW
WBS
PMW
Kritieke pa
PMW
Initiatie
Van grof naar fij
Afspraak is afspraak
PMW
Projectfaserin
Bijsturen
Eest denken, dan doen Budget
WBS
PMW
Bijsturen
Kwaliteit
PMW
PMW
Voorbereiding
PMW
Informatie
Risicoanalyse
Van grof naar fijn Projectfasering
PMW
Informatie
Definitie
Evaluatie
Kritieke pad
Initiatie
Van grof naar fijn
afspraak
PMW
Projectfasering
PMW
Evaluatie
Wie
Uitvoering Definitie GOKIT
Waarom
Analys
Wannee
Hoe
Tijd
Plannin
Plan van aanpak
Bijsture
Organisatie
Analyse
Wanneer
Wat
Plan va
Geld
Waarom
Wat
Wie
GOKIT
Communicatie
Risicoanalyse
Evaluat
Communicat
Uitvoering
Carmen L.M. de Graaff
PMW
Voorbereiding
Kritieke pad
Initiatie
PMW
Voorbereiding
PMW
Kwaliteit
PMW
Afspraak is afspraak
Eest denken, dan doen
WBS
Hoe
Organisatie
Wanneer
Tijd
Budget
Planning
Eest denken, dan doen
Wanneer
Plan van aanpak
Waarom
Organisatie
Geld
Budget
Wat, wanneer, hoe, wie en waarom
Uitvoering
aanpak
Tijd
Organisatie
Analyse
Eest denken, dan doe
Wanneer
Plan van aanpak
Wat
Communicatie
Risicoanalyse
GOKIT
Geld
Hoe
Waarom
GOKIT
Analyse
Projectmatig werken
Informatie
Definitie
GOKIT
Wie
Uitvoering
Projectfasering
Wat
Communicatie
Risicoanalyse
Van grof naar fijn
Hoe
Evaluatie
Informatie
PMW
Definitie
Afspraak
Eest denken, dan doe
Budget
PMW Kwaliteit
In paperback te bestellen op www.mijnmanagementboek.nl Format: 215 x 135 mm. Prijs: 14,95 Illustraties: Carmen L.M. de Graaff ISBN: 978-94-62545656 © 2014, Carmen L.M. de Graaff .
Inhoud Voorwoord
7
Wat is een project? Wat is projectmatig werken? Wat is projectmanagement?
9 11 15
Projectfasering Inleiding Wat doe je in de verschillende fases Ja, maar … van de fasering
17 21 27
Projectbewaking Inleiding Bijsturen en herplannen Kwaliteit Geld en budget Tijd en planning Organisatie Informatie en communicatie
30 31 33 35 38 41 45
Bijlagen Appendix Over de auteur Samenvattend overzicht
47 51 57 58
5
6
Voorwoord Enkele weken geleden werd ik gebeld door een oud-collega van jaren geleden met de vraag: “heb je nog het bestand van dat boekje over Projectmatig Werken. Dat gaf een handig overzicht en voor iedereen in begrijpelijk Nederlands geschreven?”. Natuurlijk had ik het bestand niet meer. Het boekje nog wel. Dat heb ik geheel herzien naar een versie die me nu meer kan bekoren en minder situatie gebonden (oude werkomgeving) is. Het boekje had ik destijds op verzoek samengesteld omdat vrijwel alle projecten fout gingen. Waarom gaan veel projecten mis? Omdat we mensen zijn: we zijn ambitieus, we schuiven (onbewust) onze problemen door en zoeken de schuld bij een ander. Omdat we (daardoor) iedere keer weer in dezelfde valkuilen vallen. En verder geldt: als je de bal van dichtbij niet in een hole krijgt, dan heeft proberen van veraf ook geen zin. Kortom, zorg dat de basis goed zit! Dit boekje is vooral praktisch en compact. Het geeft een compleet beeld van wat projectmatig werken is, welke valkuilen er zijn en de handvatten om ze te vermijden. Carmen de Graaff Amersfoort, augustus 2014
7
8
Wat is een project? Projecten starten omdat er ‘iets’ moet gebeuren dat niet eerder is gedaan. Dat ‘iets’ is tamelijk complex, heeft bekende en onbekende elementen. En de middelen om het ‘iets’ te realiseren zijn beperkt.
Definitie Een project is een tijdelijk samenwerkingsverband van mensen uit verschillende disciplines, dat ingericht is om met beperkte middelen een vooraf bepaald uniek resultaat te bereiken.
Kernwoorden Tijdelijk Samenwerkingsverband Verschillende disciplines Beperkte middelen Vooraf Uniek resultaat
: duidelijk begin en eind : je kunt het niet alleen doen : zekere complexiteit : grenzen qua tijd en geld : einddoel is duidelijk : het is niet eerder gerealiseerd
Uniek Natuurlijk is niks meer echt uniek. Alles is al eens gebeurd. Maar, een soortgelijk doel is niet eerder in deze samenstelling en met deze beperkte middelen bereikt. Dat maakt het uniek.
Vooraf Dit maakt wezenlijk onderscheid. Je probeert VOORAF een volstrekt helder beeld te maken van het resultaat. Het moet bijna tastbaar zijn. Aan de hand daarvan bepaal je wat, door wie, wanneer en hoe moet gebeuren om tot het beoogde unieke resultaat te komen. Dat legt de basis voor de planning en het benodigde budget.
9
In een project is altijd sprake van een afweging tussen het beoogde resultaat en het daarvoor beschikbare budget en de gewenste tijdslijnen. En, hoe lastiger het is om VOORAF te bepalen wat er dan moet gebeuren, hoe meer het een project is.
!!! Veel projecten starten met te weinig duidelijkheid VOORAF over het beoogde resultaat, de haalbaarheid, de risico’s etc., maar wel met harde begrenzingen omtrent tijd en geld. Daarom al die tegenvallers. Vooraf duidelijke uitspraken over begroot en gepland, zonder nu precies te weten wat daarvoor begroot en gepland is.
10
Wat is projectmatig werken? Projectmatig werken is een werkvorm, tussen twee andere vormen: improvisatie en routine. Heb je totaal geen ervaring, weet je niet hoe te beginnen, dan ga je improviserend aan de slag. Weet je het allemaal precies, dan kan je efficiënt volgens een routine aan het werk.
IMPROVISATIE PROJECTMATIG WERKEN ROUTINE Van totaal geen beeld naar precies weten wat, wanneer en hoe
Definitie van projectmatig werken Projectmatig werken is het stapsgewijs uitvoering geven aan een aantal onderling samenhangende activiteiten die gericht zijn op het bereiken van een uniek vooraf gedefinieerd resultaat.
Kenmerken Eerst denken, dan doen In plaats van actie, actie, actie. Ga je toch over tot actie, dan blijken dingen vergeten te zijn, dingen handiger te kunnen, dingen opnieuw te moeten. Bij projectmatig werken ga je eerst nadenken: wat is het resultaat, wat moet daarvoor gebeuren en hoe gaan we dat organiseren. Allemaal VOORAF. Werk van grof naar fijn Kijk naar het beoogde resultaat. Bepaal uit welke hoofdonderdelen dat bestaat, uit welke subonderdelen die hoofdonderdelen bestaan en bouw verder af. Als je een studieboek wilt samenstellen, dan bepaal je eerst wat het doel is, welke hoofdstukken er dan nodig zijn, welke paragrafen, etc. Je bouwt af naar TAKEN. 11
Planmatig werken Kan altijd! Planmatig werken betekent dat je taken logisch van elkaar en logisch in de tijd ordent. Dit leidt tot een efficiënte en voorspelbare uitvoering. Een project kent onbekende elementen die ‘onvoorspelbaar’ zijn. Deze elementen maakt je zo veel mogelijk voorspelbaar / beheersbaar. Je maakt een PLAN. Afspraak is afspraak Maak duidelijk: wie in het plan wat, waar, wanneer en hoe doet. Kijk goed naar de onderlinge afhankelijkheden. Omdat de taken onderling afhankelijk zijn (de één kan niet starten als de ander niet klaar is), geldt AFSPRAAK IS AFSPRAAK.
Improvisatie Wanneer? Gewenste situatie is onbekend Geen idee hoe te beginnen Komt voor in noodsituaties Routine Wanneer? Resultaat is glashelder Duidelijk wat te doen Komt voor bij ‘lopende band’ werk Projectmatig werken Wanneer? Gewenste situatie valt te beschrijven Globaal duidelijk hoe Bekende en onbekende elementen
12
Wat? Aan de slag! Grootste probleem als eerste Handelen op ervaring en al doende leren Wat? Opzoeken hoe ook al weer Volgens procedures Zo deden we dat en zo doen we dat
Wat? Eerst denken, dan doen Werk van grof naar fijn Afspraak is afspraak Planmatig werken
Samengevat Bij een project is globaal duidelijk wat het doel is, zijn er bekende en onbekende elementen en is er een beeld van de weg naar het resultaat. Projectmatig werken betekent dat je VOORAF een draaiboek maakt. De onzekerheden – die een project kent, anders is het geen project – probeer je meer voorspelbaar te maken. Je creëert een schijnzekerheid. Ervan uitgaande dat … en rekening houdende met … , dan hebben we resultaat over … maanden en heeft dat … duizend euro’s gekost.
!!! (algemeen) Veel projecten verlopen niet conform initiële plan en planning. Meer dan 60% van de projecten wordt halverwege stop gezet, de doorlooptijd is gemiddeld 2 keer langer dan gepland en de kosten liggen gemiddeld 3 keer hoger dan ingeschat. We zijn ambitieus: we denken dat we sneller kunnen dan we kunnen. We zijn onrealistisch: we denken dat het dit keer anders gaat dan al die andere keren. We moeten het ‘verkopen’: dus een planning die te overzien is en een budget dat past in de begroting.
!!! (voor de projectmanager) Opdrachtgevers lezen de - door deskundigen zorgvuldig opgestelde plannen - en stellen vervolgens dan “daar kan best wat minder tijd voor worden ingeruimd, dat moet goedkoper kunnen”. Laat je niet (!!!) verleiden: plannen zijn over het algemeen al ambitieus en (gezien de onzekere elementen) verre van realistisch. 13
14
Wat is projectmanagement? Definitie Projectmanagement is het toepassen van kennis, vaardigheden, methoden en technieken om projecten te sturen en te beheersen.
Fasering Projecten stuur je door fasering: - Verken de aanleiding Waarom is dit project nodig? - Stel het einddoel vast Wat is de situatie ‘klaar’? - Bepaal welke stappen Wat moet daarvoor gebeuren? - Deel op in taken Wie doet wat en wanneer? - Geef uitvoering Hoe verloopt het project? - Trek lessen Wat moet bijgesteld worden?
Bewaking Projecten beheers je door een continue controle op: - Geld - Organisatie - Kwaliteit - Informatie - Tijd
De GO-KIT of GOK-IT
!!! Expliciete aandacht op alle GOKIT letters én per letter op de R van risico.
15
16
Inleiding Zoveel projectmanagementmethoden, zoveel mogelijkheden om te faseren. Maakt niet uit waarvoor je kiest, MAAR: Kies bewust Maak bij de start afspraken (Kick-off) Iedere fase sluit je af met een GO of een no-GO
Initiatie (= waarom) Doel van de initiatiefase is duidelijkheid verkrijgen over het waarom van het project. Wat is het probleem en hoe ziet de gewenste situatie er globaal uit, wat zijn de beperkingen qua middelen? De initiatiefase levert een PROJECTVOORSTEL.
Definitie (= wat) Doel van de definitiefase is het nauwkeurig afbakenen van de gewenste situatie. Wat willen we in het kader van het project (precies) bereiken. De definitiefase levert een PROJECTDEFINITIE.
17
Initiatie | Waarom | Projectvoorstel
Definitie | Wat | Projectdefinitie
Analyse | Welke | Projectplan
Voorbereiding | Hoe | Projectplanning
Uitvoering | Voortgangsrapportages
Evaluatie | Projectevaluatie
18
Analyse (= welke) Doel van de analysefase is vaststellen wat er moet gebeuren om de gewenste situatie te bereiken. Welke activiteiten zijn nodig en hoe complex zijn die activiteiten. De analysefase levert een PROJECTPLAN.
Voorbereiding (= hoe) Doel van de voorbereidingsfase is het maken en vastleggen van diverse afspraken om het projectplan te realiseren. In deze fase gaat het om het hoe – hoe gaan we het doen? Pas nu kunnen ‘definitieve’ uitspraken gedaan worden over planning en budget. De voorbereidingsfase levert een PROJECTPLANNING.
Uitvoering Het doel van de uitvoeringsfase is ‘domweg’ uitvoering geven aan hetgeen in de voorgaande fases is afgesproken, de voortgang bewaken en eventuele bijsturende maatregelen nemen. De uitvoeringsfase wordt vastgelegd in VOORGANGSRAPPORTAGES / MEERWERK.
Evaluatie Doel van de evaluatie is de projectafsluiting, het verankeren van de overdracht aan de lijnorganisatie en het formuleren van lessen voor toekomstige projecten. De evaluatiefase levert de PROJECTEVALUATIE.
!!! (voor de projectmanager) De doorlooptijd van een project bedraagt één tot 1,5 jaar. Dit is een termijn die te overzien / in te schatten is. ‘Projecten’ die langer duren, zijn projecten waarin improvisatie een rol gaat spelen. Er zijn te veel onzekere factoren om met harde uitspraken te komen over tijd en geld. Kies dan voor de programmabenadering (bijlage 1). 19
20
Wat doe je in de verschillende fases? Wat doe je, wat lever je op, welke handvatten en valkuilen zijn er?
Initiatiefase Een project start met een probleemstelling die door de opdrachtgever wordt aangereikt: er moet iets bestaands verbeterd worden en / of er moet iets nieuws worden gecreëerd. In de initiatiefase ga je het probleem verder verkennen. Wat is het probleem, waardoor is het veroorzaakt, wat zijn de mogelijkheden om het op te lossen, hoe ziet de gewenste situatie er globaal uit. Je zoekt wat materiaal bijeen, houdt enkele interviews, organiseert een workshop, etc. De fase rond je af met het uitbrengen van een PROJECTVOORSTEL. Daarin doe je de opdrachtgever een voorstel voor het vervolg van het project.
!!!
(handvatten en valkuilen)
-
Verkennen wordt onderzoeken Richtlijn is maximaal 2 weken Reik geen oplossing aan Houd het in deze fase globaal, richtinggevend
Definitiefase Deze fase start nadat de opdrachtgever een GO op het projectvoorstel heeft gegeven. Je mag verder met het uitwerken van het project. In deze fase: denken, nog niet doen.
21
In de definitiefase baken je de projectdoelstellingen af: hoe ziet de wereld eruit als het project is afgelopen, wat wel en wat niet in het kader van het project. Je gaat nu met een klein projectteam aan de slag. Je doet verder onderzoek naar mogelijke oplossingen, haalbaarheid, etc. Daarna doe je de opdrachtgever een concreet voorstel (= PROJECTDEFINITIE) van wat het project gaat opleveren. Dit voorstel is SMART: iedereen moet een eenduidig beeld hebben van de beoogde projectresultaten. In deze fase ben je dus meer aan het onderzoeken.
!!!
(handvatten en valkuilen)
-
Onderzoeken wordt analyseren Richtlijn is maximaal 1 maand Baken de randvoorwaarden en risico’s af Specifiek, Meetbaar, Ambitieus, Realistisch en Tijdgeboden
Analysefase Als de projectdefinitie is geaccordeerd, kan je door. Je weet nu wat jou te doen staat. Het doel van het project is voor jou en voor de opdrachtgever glashelder. In de analysefase ga je écht onderzoeken. Je daalt als het ware af. Als dit het doel is, welke subdoelen zijn er dan? Hoe kunnen we die realiseren? Je stelt dus vast welke stappen gezet moeten worden om de beoogde doelstellingen te realiseren, welke alternatieven er zijn, etc. En wederom geef je de opdrachtgever een voorstel, het PROJECTPLAN
22
Pas nu – nu je de zaken onderzocht hebt – kan je een realistische inschatting maken van de kosten en de doorlooptijd.
!!!
(handvatten en valkuilen)
-
Valkuil: niet van grof naar fijn werken Handvat: pas de Work Breakdown Structure toe (bijlage 2) Complexiteit onderschatten Deskundigen overrulen
Dilemma en valkuil (gedurende deze 3 fases) Opdrachtgevers willen graag al bij de start van een project een indicatie van de kosten en de doorlooptijd. Maar, … als je nog niet het precieze doel hebt vastgesteld, nog niet onderzocht hebt hoe dat doel te bereiken is, dan is dat lastig. Toch wordt dat wel van je verlangd. Je zal dus met een indicatie moeten komen. Een inschatting met de kennis die dan voorhanden is. Helaas gaat die indicatie een ‘eigen leven’ leiden (dat is dus het bedrag en de tijd die voor het project nodig is). Als projectmanager heb je een belangrijke taak in het managen van de verwachtingen. Geef dus NOOIT een ambitieuze indicatie af in de eerste fases (!!!).
23
Voorbereidingsfase Is het projectplan akkoord bevonden, dan ga je inplannen. In de voorbereidingsfase wordt alles in stelling gebracht om aan het echte werk te beginnen. De projectorganisatie ‘staat’, iedereen weet wat, wanneer van hem / haar wordt verwacht. In deze laatste voorbereidende fase worden de puntjes op de “i” gezet. Er ligt nu een PROJECTPLANNING.
!!!
(handvatten en valkuilen)
-
Projectmanagers die zelf planningen maken Laat deskundigen inschatten hoeveel tijd nodig is Stel kritische vragen en realiseer je dat men ambitieus is Te rooskleurig inschatten, geen ruimte voor tegenvallers Stel nooit zonder overleg naar beneden bij: je bent niet deskundig daarmee is het jouw verantwoordelijkheid
Uitvoeringsfase Doel is nu de uitvoering volgens projectplanning. Dat lukt natuurlijk nooit! Immers, een project heeft onbekende elementen. Je hebt in de afgelopen fases – zo goed als mogelijk – voor de onbekende elementen een inschatting gemaakt. In de praktijk zal blijken hoe goed die inschatting is geweest, welke afwijkingen er zijn, welke alternatieve routes bewandeld moeten worden, etc. Waar het om gaat in deze fase, is het VERANTWOORD REALISEREN van de projectdoelstellingen: Financieel: juiste verhouding tussen kosten en opbrengsten Kwalitatief: juiste verhouding tussen wens en resultaat Commercieel: juiste verhouding tussen tijd en resultaat
24
!!!
(handvatten en valkuilen)
-
Onvoldoende scherpe bewaking van de GOKIT Negatieve signalen negeren Hopen op meevallers Te laat rapporteren over afwijkingen, tegenvallers Zorg voor communicatie en manage verwachtingen Stress Projectleider, WEES FACILITEREND
Evaluatiefase Deze fase wordt vaak over geslagen. In de evaluatiefase gaat het om het verankeren van het resultaat en het trekken van lessen. Je kan een prachtig project hebben opgeleverd, maar als niemand er wat mee gaat doen … Denk in dit verband aan de metafoor van een berg beklimmen. Het doel lijkt de beklimming te zijn, maar uiteindelijk wil je ook een veilige afdaling.
!!!
(handvatten en valkuilen)
-
Niet evalueren Zwartepieten Onvoldoende inbedding
25
26
Ja, maar … van de fasering Moet je al die fases door? Dan duurt het wel heel erg lang. Komt als heel bureaucratisch over … Daar zit mijn opdrachtgever echt niet op te wachten.
Mee eens, maar … Opdrachtgevers willen – liefst op dag 1 – volstrekte duidelijkheid over doel, doorlooptijd en kosten. Om er vervolgens een besluit over te nemen en er daarna niet meer naar om te kijken. DAT GAAT NIET: - Duidelijkheid over doorlooptijd en kosten kan pas gegeven worden na ONDERZOEK - Maar je gaat niet ONDERZOEKEN als je nog niet precies weet wat het DOEL is - Want, als het DOEL toch anders is, dan heb je TIJD verspild
Het is niet anders Eerst een globale richting met daarbij behorende inschattingen van doorlooptijd en kosten (initiatie). Dan een ‘definitieve’ richting met een betere onderbouwing van de benodigde middelen (definitie). Vervolgens een plan de campagne – zo zou het kunnen (analyse) om af te sluiten met: zo gaan we het doen (voorbereiding).
Richtlijn Bij projecten met een ingeschatte doorlooptijd van meer dan drie maanden, volg je de beschreven fasering. Bij projecten met een ingeschatte doorlooptijd van minder dan 3 maanden, voeg 27
je de eerste voorbereidende fases samen. Het principe van ‘denken’ (zie de vier kenmerken) blijft hetzelfde! Je rapporteert alleen in één keer. Zo zien opdrachtgevers het graag, maar dat is echt niet altijd mogelijk.
Analyse | Waarom, Wat | Projectplan
Voorbereiding | Wanneer, Hoe | Planning
Uitvoering | Voortgangsrapportages
28
29
Inleiding Een projectfasering is noodzakelijk om een project gestructureerd tot een goed einde te brengen. Het helpt jezelf, de projectleden, de opdrachtgever te begrijpen hoe de zaak ervoor staat, wat de vervolgstappen zijn. De communicatie wordt een stuk makkelijker. Het is dan ook niet onverstandig om een project te beginnen met een kick-off. Daarin kan je duidelijk maken hoe je het project gaat structureren om tot het beoogde resultaat te komen. Maar, er is meer nodig dan een projectfasering. Terug naar: De GO-KIT of GOK-IT -
G O K I T
Geld Organisatie Kwaliteit Informatie Tijd
Een project stuur je aan de hand van de fasering en een project bewaak je door nauwgezet de ontwikkeling van de GO-KIT te volgen. Je continue te vergewissen van de mate waarin de randvoorwaarden daadwerkelijk zijn ingevuld en de daarbij behorende risico’s.
30
Bijsturen en herplannen Belangrijke letters van de GO-KIT zijn de G van Geld, de K van Kwaliteit en de T van tijd. In een project gaat het altijd om de afweging tussen tijd, geld en kwaliteit.
Bijsturen In alle voorbereidende fases zijn afspraken gemaakt over de op te leveren kwaliteit in relatie tot de tijd en het geld dat daarvoor wordt uitgetrokken. In de uitvoerende fase kan je ervoor kiezen om iets minder kwaliteit te leveren om zodoende geld te besparen of tijd te winnen. Je bent dan aan het bijsturen. In een project gaat het dus steeds om de vragen:
31
Loopt het volgens planning? Moet ik bijsturen? hoe kan ik het weer volgens planning laten verlopen? wat zijn dan de consequenties voor de tijdslijnen, het projectbudget en de kwaliteit? Moet ik herplannen?
Herplannen Je kiest voor herplanning als er geen mogelijkheden meer zijn om bij te sturen. Bij herplanning stel je opnieuw de doelstelling van het project vast (veelal in de vorm van een lager ambitieniveau) om alsnog – binnen acceptabele tijdslijnen en budgetbegrenzingen – het project tot een eind te brengen. Herplannen vereist dat alle voorbereidende fases (!!!) weer worden doorlopen.
32
Kwaliteit De K van Kwaliteit stel je in de definitiefase vast. In deze fase baken je de projectdoelstellingen af: hoe ziet de wereld eruit als het project is afgelopen, wat wel en wat niet in het kader van het project. Dat doe je SMART: iedereen moet een eenduidig beeld hebben van de beoogde resultaten. In de fase daarop – de analysefase – geef je daar nadere invulling aan. Je stelt de kwaliteitseisen vast. Een voorbeeld: in de definitiefase heb je afgesproken dat het geven van opleidingen onderdeel is van het projectresultaat. In de analysefase maak je de afspraken concreet: iedereen dezelfde uitgebreide opleiding of opleidingen voor verschillende doelgroepen, etc. In de voorbereidende fase plan je de concrete afspraken in: wie, doet, wat en wanneer.
Risicoanalyse In het kader van kwaliteit maak je in elke fase een risicoanalyse. Je benoemt de mogelijke risico’s, de ernst van het risico en stelt vast welke eventuele corrigerende maatregelen mogelijk zijn. Zie bijlage 3 voor de bijbehorende techniek. In het voorbeeld: je hebt bepaald dat je 100 2-daagse trainingen gaat inkopen bij leverancier X. Het risico bestaat dat leverancier X – ondanks toezeggingen gaandeweg – niet kan leveren. Indien dit een ernstig risico vormt voor de kwaliteit dan ga je een maatregel bedenken. Een maatregel zou kunnen zijn om alvast te gaan zoeken naar alternatieve leveranciers. Tref je die maatregel dan dien je de maatregel ook in te plannen, het zoeken kost immers tijd en dus ook geld. 33
Bijsturen op kwaliteit In de praktijk blijkt dat veel risico’s wel zijn onderkend, maar dat daarvoor zelden preventieve maatregelen zijn. Meestal komt het neer op het treffen van alternatieve maatregelen op het moment dat het risico evident is. In het gekozen voorbeeld is er dus geen onderzoek gedaan naar een leverancier die het opleidingstraject zou kunnen overnemen. Op het moment dat leverancier X de opleidingen moet leveren, blijkt dat niet mogelijk te zijn. Wat nu?
Heb je echt 100 trainingen nodig? Kan het ook met een 1 daagse training? Valt er nog iets te verzinnen met e-learning? Is er nog een leverancier?
In alle gevallen is er sprake van bijsturing op kwaliteit met vermoedelijke consequenties voor tijd en geld.
!!! RICHTLIJN Altijd de afwijkingen documenteren. Afhankelijk van de impact, de afwijking ter goedkeuring voorleggen aan de opdrachtgever. Wat is er aan de hand? Wat is maatregel? Wat zijn de consequenties? o Voor de kwaliteit o Voor het budget o Voor de planning
34
Geld en Budget
Eerder is al aangegeven dat opdrachtgevers heel graag al heel vroeg in het project volstrekte duidelijkheid willen hebben over het budget en de tijdslijnen. Dat kan niet. Duidelijkheid kan pas worden gegeven als alles in kaart is gebracht en daarbij spelen de ‘onbekende’ elementen van een project een rol. Een project kent altijd marges. Hoe meer onbekende elementen, hoe groter die marges. Om in dit spanningsveld te opereren, moet je aan verwachtingsmanagement doen. Wat betekent dat?
Budget -
Jouw budget is opgebouwd uit herkenbare posten (personele kosten, IT kosten, commerciële kosten, etc.) Die posten zijn weer opgebouwd uit onderliggende posten (via de WBS – zie bijlage 2) Bij al die posten geef je aan op basis van welke informatie de hoogte is ingeschat
35
-
Jouw budget is altijd 10-15% hoger dan redelijkerwijs is ingeschat Kan je niet inschatten dan een creëer je een PM post Je houdt een post ‘onvoorzien’ aan Creëer geen schijnnauwkeurigheid (dus geen 34.050 maar 35.000)
Projectbudget en de fasering Een project start over het algemeen met een doel, een richtinggevend projectbudget en een planning. Voorbeeld: Opdrachtgever wil nieuw personeelsinformatiesysteem, maximaal 2 miljoen en 1 jaar doorlooptijd. In de initiatiefase verken je wat er – gegeven de uitgangspunten – aan mogelijkheden zijn. Wat is het probleem met het huidige systeem, kan dat opgelost worden? Welke leveranciers zijn er voor nieuwe systemen, wat hebben zij zoal te bieden, wat zijn de kosten? Kan je met een standaardpakket uit de voeten. Is er binnen de organisatie voldoende capaciteit beschikbaar om het pakket te implementeren of is externe inhuur nodig, etc. Je hebt nu een globale inventarisatie van de kosten. De opdrachtgever kan nu bepalen of hij het project wil doorzetten en in welke richting: kiezen voor de DAF of de ROLLS ROYCE onder de informatiesystemen of het bestaande systeem upgraden. In de definitiefase ga je de k van kwaliteit vaststellen. Wat zijn de eisen en de wensen, welke informatiesystemen komen daarvoor in aanmerking, welk extra maatwerk is nodig, etc. Je kan nu het budget verder uitwerken.
36
In de analysefase ga je daarin nog een stap verder en in de voorbereidingsfase stel je het projectbudget vast. Je neemt derhalve de opdrachtgever mee in het proces van het afwegen van kwaliteit en geld (en tijd). In de uitvoeringsfase rapporteer je maandelijks over de uitputting van het budget en de wijzigingen als gevolg van bijsturende maatregelen.
37
Tijd en planning
Wat voor het projectbudget geldt, geldt ook voor de planning. Opdrachtgevers willen graag al heel vroeg in het project volstrekte duidelijkheid hebben over de tijdslijnen. Dat kan niet. Het maken van de planning is onderdeel van het proces van afweging tussen de K van kwaliteit, de G van Geld en de T van tijd.
Planning -
38
Jouw planning is opgebouwd uit herkenbare onderdelen Die onderdelen zijn weer verder opgesplitst: de work breakdown structure (WBS – bijlage 2). Bij al die onderdelen geef je aan op basis van welke informatie je de doorlooptijd hebt ingeschat Je hanteert daarbij marges. Immers, mensen zijn ambitieus en je hebt tijd nodig om te kunnen bijsturen Creëer geen schijnnauwkeurigheid
Projectplanning en de fasering Ook bij het maken van een planning neem je de opdrachtgever mee in de vier voorbereidende projectfases. Zie ook het voorgaande hoofdstuk. De planning stel je definitief vast in de voorbereidingsfase: dan bepaal je wie, wat, wanneer doet.
!!! LET OP -
Kritieke pad (bijlage 2) Neem marges op activiteiten die NIET te versnellen zijn maakt niet uit hoeveel mensen je eraan laat werken, de doorlooptijd wijzigt nauwelijks
In de uitvoeringsfase gaat het qua planning om de volgende vragen:
Geplande activiteiten
Onderhanden
Gereed
Nog niet gestart
Loopt dit conform plan?
Is het echt af?
Achter op planning!
Zijn er redenen om na te denken over corrigerende maatregelen om ervoor te zorgen dat de activiteiten volgens plan blijven verlopen?
80% is niet af. De laatste 20% kan wel eens veel meer tijd kosten dan is ingeschat. Maatregelen?
Bij deze activiteiten: welke maatregelen om ervoor te zorgen dat deze achterstand geen consequenties heeft voor alle andere geplande activiteiten?
39
Niet geplande activiteiten
40
Is daarover overleg geweest?
Consequenties?
Moet je het wel doen?
Dit is meerwerk. Meerwerk kost tijd en geld. Was dit echt nodig en wat zijn de consequenties voor de planning en het budget?
Zijn de eventuele consequenties van dit meerwerk in de planning en het budget verantwoord?
Vergewis je: wat zijn de consequenties voor planning en budget?
Organisatie De “O” in de GO-KIT staat voor organisatie. De structuur van een projectorganisatie is meestal gewoon functioneel hiërarchisch.
Rollen In een project zijn de volgende rollen te onderscheiden: - Opdrachtgever / Stuurgroep - Projectmanager /Projectbureau - Projectleiders / Projectmedewerkers - Lijnmanagers /Sponsoren Opdrachtgever De opdrachtgever is de probleemeigenaar. Hij heeft de opdracht gegeven tot de start van een project om het probleem op te lossen. De opdrachtgever draagt de eindverantwoordelijkheid. De taken van de opdrachtgever: - opdracht geven tot het project - besluiten tot het beëindigen van het project !!!
Als jouw opdrachtgever andere projecten een hogere prioriteit gaat geven, belangstelling verliest dan … 41
Stuurgroep Vaak is de opdrachtgever voorzitter van de stuurgroep. De stuurgroep bestaat uit tenminste 3 leden: de voorzitter, de belangrijkste ontvanger van het projectresultaat en een kwaliteitsbewaker. De taken van een stuurgroep: - besluiten over voorgestelde wijzigingen - sturen op kwaliteit, geld en tijd !!!
Pas op als de stuurgroep een ‘platform van discussie’ is en de rol van de projectmanager dreigt over te nemen. Projectmanager De projectmanager heeft de dagelijkse leiding over het project. De projectmanager rapporteert aan de stuurgroep. De taken: - coachend leidinggeven - sturen op afspraken - iedereen goed informeren - duidelijk zijn !!!
Oppassen voor de bekende ‘apen’: verantwoordelijkheid van medewerkers overnemen (omdat ze niet ‘snel’ genoeg zijn, jij het beter kan) en sturen / informeren op basis van hoopvolle verwachtingen die niet kloppen met de feiten. Projectbureau Het projectbureau bewaakt het project. Biedt de projectmanager en de projectleiders secretariële ondersteuning. Projectleiders Lees projectmanager en projectmedewerkers. Projectmedewerkers Projectmedewerkers worden veelal door hun lijnmanagers toegewezen aan het project. Dat vinden zij niet altijd leuk. De taken: 42
-
produceren volgens afspraak tijdig melden als iets niet gereed is meedenken
!!!
Vooral niet doen: zelf prioriteiten stellen, “gereed” melden als het bijna gereed is (80% is niet gereed). Lijnmanagers De lijnmanagers leveren capaciteit aan het project. Daar zijn zij niet altijd blij mee. Lijnmanagers zijn over het algemeen ook kritisch: kan dat niet anders, mijn mensen hebben er geen zin in, ik weet te weinig over wat er gebeurt. !!!
Maken lijnmanager trammelant, berg je dan … ze hebben hun gewone hiërarchie om zaken naar hun hand te zetten. Sponsoren De sponsoren ondersteunen het project. Zij vinden het belangrijk dat het projectresultaat bereikt wordt. Om die redenen beïnvloeden zij de stuurgroep, motiveren zij de projectleider, brengen zij positief nieuws over naar anderen. !!!
Ben je jouw sponsoren kwijt, dan raak je jouw project kwijt!
Projectorganisatie in de fasering Een projectorganisatie staat niet meteen. Een projectorganisatie ontwikkelt zich met het project mee. In de initiatiefase is er een opdrachtgever, een projectmanager en enkele toekomstige deskundige projectmedewerkers. Zij gaan het probleem en de oplossingsrichtingen verkennen.
43
In de definitiefase wordt het projectteam groter. Er is meer deskundigheid nodig om de oplossing in alle ins en outs te definiëren. De opdrachtgever benoemt een stuurgroep en de projectmanager benoemt projectleiders. In overleg met de projectleiders gaat de projectmanager bij de lijnmanagers capaciteit voor het project vragen. In de daarop volgende analysefase breidt de projectorganisatie zich verder uit. De denkkracht wordt aangevuld met slagkracht. In de definitiefase is vastgesteld wat er moet gebeuren. Nu is het zaak om vast te stellen welke activiteiten daarvoor dan nodig zijn. In deze fase worden mensen in het project betrokken die straks ook de activiteiten daadwerkelijk gaan uitvoeren – die weten waarover ze het hebben. In de voorbereidingsfase wordt de projectorganisatie ‘definitief’. Nu is duidelijk wie, wat, wanneer moet gaat doen om de projectdoelen te bereiken. Bewaking van de organisatie - Zijn de mensen echt beschikbaar voor het project? - Hebben ze er plezier in? - Wat gebeurt er als activiteiten uitlopen? - Wanneer moet ik mensen herinplannen?
!!! Lijnmanagers lenen hun medewerkers uit voor het project. Die medewerkers zijn lang niet altijd even gemotiveerd. Als projectmanager dien je vooruit te kijken: tijdig melden dat er waarschijnlijk wat in de planning gaat schuiven. Dan kunnen anderen daarop anticiperen. Projectmanagers zijn afhankelijk van de gunsten die lijnmanagers en hun medewerkers verlenen. Wees daarop zuinig.
44
Informatie (en communicatie) De “I” in de GO-KIT staat voor informatie. De projectdocumentatie dient zodanig te zijn dat een project reproduceerbaar is. Dat je achteraf precies kan volgen wat, wanneer gebeurd is. De projectdocumentatie bestaat uit ten minste de volgende documenten: Op projectniveau (overall): Projectvoorstel Projectdefinitie Projectanalyse Projectplanning Voortgangsrapportages Projectevaluatie Op projectgroep niveau (deelprojecten): Kwaliteitsplan Risicoanalyse Voortgangsrapportages Afwijkingsvoorstellen In de appendix staan sjablonen opgenomen. Communicatie Naast projectdocumentatie bestaat de “I” ook uit communicatie. Communicatie richting iedereen die belang(stelling) heeft voor het project. Het is niet onverstandig om – in overleg met de afdeling interne communicatie – een communicatieplan op te stellen. Daarmee kan je betrokkenheid vergroten, commitment winnen en verwachtingen managen.
45
46
Bijlagen 1. Project versus Programma ‘Projecten’ met een vooraf ingeschatte doorlooptijd van meer dan 1 jaar, kan je beter splitsen in een programma met meerdere projecten. Dan kan je op verschillende manieren doen: -
Op delen naar op te leveren functionaliteit o Het ‘wat’ van het project logisch opdelen Op delen naar op te leveren doelgroep o Voor ‘wie’ – alle functionaliteit, maar in tranches
2. Work Breakdown Structure (WBS) Een planning maak je met behulp van de Work Breakdown. Je kijkt naar de doelen van het project, die deel je op in subdoelen. Om die subdoelen te behalen, zijn activiteiten nodig, om die activiteiten te realiseren moeten taken worden uitgevoerd. Een taak is een logisch samenhangende hoeveelheid werk die door een persoon in maximaal 80 uur kan worden uitgevoerd. Voorbeeld: geven van opleidingen (zie bij 1. voor uitwerking)
47
1. Opleidingsmateriaal 1.1 Maken presentatie 1.1.1 Powerpoint maken 1.1.2 Handouts maken 1.2 Maken van een syllabus 1.2.1 Inhoud bepalen 1.2.2 Hoofdstuk 1 schrijven 1.2.3 Hoofdstuk 2 schrijven 1.2.4 Etc. 1.2.5 Syllabus laten controleren 1.2.6 Syllabus laten drukken 2. Organisatie 2.1 Zaalruimtes reserveren 2.1.1 Data plannen 2.1.2 Zaalverhuurder bellen 2.1.3 Vastleggen afspraken 2.2 Uitnodigingen versturen 2.2.1 Doelgroepen bepalen 2.2.2 Uitnodigen maken 2.2.3 Adressen verzamelen 3. Administratie verzorgen 4. Uitvoering Kritieke pad De taken plan je in. In een planning houd je rekening met de onderlinge afhankelijkheid. Sommige taken kunnen pas starten nadat andere taken zijn afgerond. Op het kritieke pad liggen die taken die op tijd gereed moeten zijn om de einddatum te halen. Als op één van deze taken vertraging ontstaat, vertraagt het hele project.
48
3. Risicoanalyse
Benoem risico’s Geef per risico 2 cijfers o (E) = Ernst: stel dat het gebeurt, wat zijn dan de gevolgen? o (W)= Waarschijnlijkheid: hoe groot is de kans, dat het gebeurt? Vermenigvuldig de cijfers. Het product is de (O) van risico omvang Bij een hoge waarde (O) o Preventieve maatregelen, die neem je in ieder geval o Alternatieve maatregelen, die neem je als het risico zich voordoet
49
50
Appendix Sjablonen
Fase 1. Initiatie - Projectvoorstel, titel, datum, auteur(s) Het projectvoorstel fungeert als een soort offerte. Je biedt de opdrachtgever aan om een project te starten. Een projectvoorstel dient binnen een week op basis van enkele interviews tot stand te komen. Houd het voorstel kort – laat zien dat je de situatie begrijpt en dat je vanuit een helicopterview naar de problematiek kan kijken. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Aanleiding Huidige situatie Gewenste situatie Voorstel Offerte Ondertekening
Indien u akkoord bent met de offerte dan verzoek ik u om het projectvoorstel te ondertekenen en aan mij te retourneren. Aanleiding Geef een korte schets (hooguit 3-4 zinnen) van de problematiek, het vraagstuk dat voorligt. Huidige situatie Korte toelichting. De opdrachtgever weet wat de situatie is en voor zover relevant. Gewenste situatie Beschrijf de gewenste situatie en probeer dat in de tegenwoordige tijd te doen. Dan gaat het meer leven. Vermijd details. Geef een beschrijving alsof je een nieuwe medewerker gaat uitleggen hoe de situatie in elkaar zit. Waar details nodig zijn: geef een opsomming. Voorstel Geef aan hoe je van de huidige naar de gewenste situatie gaat komen: wat moet daarvoor in gang gezet worden. Ook hier volstaat een puntsgewijs
51
overzicht van de acties die nodig zijn. Geef per actie aan wat je daarmee in de volgende fase gaat doen. Offerte Bij het schrijven van een projectvoorstel is het vrijwel onmogelijk om al aan te geven wat het hele project gaat kosten en hoelang het gaat duren. In deze fase breng je een offerte uit voor de volgende fase. Geef indien mogelijk wel een indicatie van kosten en tijd (met de daarbij gemaakte veronderstellingen).
Fase 2. Definitiefase - Projectdefinitie, titel, datum, auteur(s) In de projectdefinitie baken je de projectdoelstellingen af: wat wel en niet in het kader van het project. Je doet de opdrachtgever een concreet voorstel van hetgeen het project gaat opleveren. Dit voorstel is SMART: iedereen moet een eenduidig beeld hebben van de beoogde projectresultaten. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Aanleiding Doelstelling Onderdelen Inrichting Voorstel Ondertekening
Bijlagen: Raakvlakken Risico’s Randvoorwaarden Indien u akkoord bent met het voorstel dan verzoek ik u om de projectdefinitie te ondertekenen en aan mij te retourneren. Aanleiding Refereer naar het projectvoorstel en geef aan wat het doel van de projectdefinitie is. Doelstelling Geef in enkele zinnen aan wat de beoogde situatie is. Beschrijf dat bij voorkeur in de tegenwoordige tijd. Indien misverstanden kunnen ontstaan, wees dan duidelijk – verwijs naar bekende voorbeelden.
52
Onderdelen Uit de doelstelling volgen logisch de projectonderdelen: wat moet er gebeuren om het doel te bereiken. Een onderdeel is een logisch samenhangend geheel van taken van hetzelfde specialisme. Nadat de onderdelen benoemd zijn, worden ze SMART uitgewerkt. Eventuele kwaliteitseisen kunnen naar de bijlagen. Inrichting Geef aan wat qua organisatie, geld en tijd, nodig is om het doel te bereiken. Dit is een indicatie. Definitieve afspraken kunnen pas gemaakt worden als de definitie akkoord is en er verder onderzoek is gedaan naar de complexiteit van de projectonderdelen. Voorstel Als de opdrachtgever akkoord gaat het met de projectdoelstelling dan ga je in de volgende fase de onderdelen verder uitwerken. Je neemt de opdrachtgever mee in het proces waarin je stapsgewijs naar de details afdaalt. LET OP: ga niet alvast details uitzoeken als het doel nog niet afgesproken is.
Fase 3. Analysefase - Projectplan, titel, datum, auteur(s) In het projectplan worden de projectonderdelen verder uitgewerkt. Wat betekent een onderdeel, bijvoorbeeld ‘Opleiding’. Gaat het om een standaard in te kopen training of is maatwerk nodig. Je gaat afpellen: van doel naar onderdelen, van onderdelen naar subonderdelen, etc. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Doelstelling Onderdelen Organisatie Planning Budget Communicatie Voorstel Ondertekening
Bijlagen: Kwaliteit Raakvlakken Risico’s Randvoorwaarden
53
Doelstelling Verwijs naar de projectdefinitie waarin de doelstelling is afgesproken. Onderdelen In deze fase zijn voor de verschillende onderdelen plannen gemaakt. Geef in deze paragraaf een samenvatting van die plannen. Doe dit SMART. Geef eventueel aan welke raakvlakken er zijn tussen de onderdelen. Organisatie, planning, budget en communicatie In deze paragraaf geef je aan wat je nodig hebt om de doelstelling te bereiken. Wees duidelijk in de veronderstellingen die je maakt ten aanzien van beschikbaarheid, kwaliteit. Voorstel In de volgende projectfase ga je de planning maken. Dan pas kunnen definitieve uitspraken over tijd en budget gemaakt worden. Dan heb je immers met diverse betrokkenen concrete afspraken over het wat, wanneer en hoe. In deze paragraaf geef je aan hoe je van het papieren verhaal naar de realiteit gaat.
Fase 4. Voorbereidingsfase - Projectplanning, titel, datum, auteurs De projectplanning is het resultaat van de 4e projectfase. In deze fase wordt alles in stelling gebracht om aan het echte werk te beginnen. De projectorganisatie staat: iedereen weet wat, wanneer van hem / haar wordt verwacht. In deze laatste voorbereidende fase worden de puntjes op de “i” gezet. 1. 2. 3. 4.
Organisatie Planning Budget Risico’s
Bijlagen: Organisatie Planning Budget Risico’s
54
Organisatie Geef een toelichting op de projectorganisatie: een hark met enkele volzinnen volstaat. Planning Neem de samenvatting uit de projectplanningstool over: mijlpalen volstaan. Budget Bepaal het definitieve budget en neem een samenvatting op in dit document. Risico’s Voer een risicoanalyse uit en benoem de belangrijkste risico’s en de bijbehorende maatregelen Bijlagen: Organisatie: geef een toelichting op taken en verantwoordelijkheden Planning: de detailplanning uit projectplanningstool Budget: spreadsheet met gespecificeerde kostenposten Risico’s: verslag van de risicoanalyse
Fase 5. Uitvoeringsfase - Voortgangsverslag, titel, periode, auteur 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Inleiding Onderhanden werk Gereed Nog niet gestart Knelpunten Verzoek om besluitvorming
Bijlagen: Planning Budget … Zie ook blz. 39.
55
Fase 5. Uitvoeringsfase – Meerwerk / Wijziging, titel, datum, auteur 1. 2. 3. 4.
Probleem Oplossing Consequenties planning Consequenties budget
Fase 6. Evaluatiefase - Projectevaluatie, titel, datum, auteur(s) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Inleiding Doelstelling Evaluatie producten Evaluatie processen Evaluatie planning Evaluatie budget Conclusies Aanbevelingen
Evaluatie producten Wat is opgeleverd en wat is blijven liggen en hoe staat het met de kwaliteit. Evaluatie processen Hoe is het opgeleverd: volgens planning of met vallen en opstaan. Evaluatie planning Wat was de planning, waar zijn afwijkingen, waardoor veroorzaakt en hoe daarmee beter om te gaan. Evaluatie budget Wat was het budget, waar zijn afwijkingen, waardoor veroorzaakt en hoe daarmee beter om te gaan.
56
Over de auteur Carmen de Graaff over projecten: “het fluitsignaal voor de start is nog niet gegeven en de achterstand is al een feit”. Projecten starten met een volstrekt irrealistisch beeld van wat er voor een bepaald bedrag, binnen een bepaalde tijd geleverd kan worden. Het boekje ‘Projectmatig werken – Wat, wanneer, hoe, wie en waarom’ is een vrije bewerking van een handreiking die zij eerder schreef bij haar (maatwerk) in-company trainingen op het gebied van projectmatig werken en projectmanagement met succes. Momenteel biedt zij interim professionals, waaronder ook projectmanagers een podium om elkaar te versterken. Met hen ontwikkelt zij nieuwe (project)managementconcepten. Voor meer info: www.zpact.nl
57
Samenvattend overzicht
Initiatie | Waarom dit project?| Voorstel
Definitie | Wat als het klaar is? | Definitie
Analyse | Welke activiteiten nodig?| Plan
Voorbereiding | Wie, waar, hoe? | Planning
Uitvoering | Volgens planning? | Voortgang
Evaluatie | Wat is resultaat? | Evaluatie
58
PMW
Projectfasering
PMW
Voorbereiding
PMW
Kritieke pad
Definitie
Evaluatie
Informatie
Wie
Uitvoering Definitie GOKIT
Wat Geld
Analyse
Planning
aanpak Organisatie
WBS
PMW
afspraak
PMW
Projectfasering
Voorbereiding
PMW
Evaluatie
Budget
Voorbereidin
PMW
Kwaliteit
PMW
WBS
PMW
Kritieke pa
PMW
Projectfaserin
PMW
Kritieke pad
Risicoanalyse
Projectfasering
Definitie
Geld
Wat
Plan va
Waarom
Analys
GOKIT
Geld
Wannee
Hoe
Tijd
Plannin
Plan van aanpak
Bijsture
Waarom
Wat
Wie
Uitvoering
Communicatie Wie
Evaluat
Communicat
Definitie
Evaluatie
Uitvoering
GOKIT
Informatie
Van grof naar fijn
PMW
PMW
Voorbereiding
Risicoanalyse
Van grof naar fijn
Afspraak is afspraak
Initiat
Afspraak is afspraak
Informatie
Initiatie
PMW
Bijsturen
PMW
Van grof naar fij
PMW
PMW
WBS
Initiatie
Initiatie
Kritieke pad
Kwalite
PMW
Kwaliteit
Voorbereiding
PMW
Planning
Planning
Bijsturen
PMW
Afspraak is afspraak
Kwaliteit
Tijd
Budget
Budget
Eest denken, dan doen
Eest denken, dan doen
WBS
Eest denken, dan doen Budget
Hoe
PMW
Bijsturen
Tijd
Wanneer
Organisatie
Wanneer
Tijd
Geld
Eest denken, dan doe
Wanneer
Organisatie
Analyse
Plan van aanpak
Waarom
Geld
Plan van aanpak
Wat
GOKIT
Analyse
Hoe
Waarom
Communicatie
Risicoanalyse
GOKIT
Wie
Uitvoering
Projectfasering
Wat
Communicatie
Risicoanalyse
Van grof naar fijn
Hoe
Evaluatie
Informatie
PMW
Definitie
Analyse Wanneer
Organisatie
Afspraak
Eest denken, dan doe Budget
Kwaliteit
