Vakblad voor bedrijfsvoering in het onderwijs. magazine. nummer 6 juni Is uw schoolorganisatie. voor de zomer- (vakantie)?

Vakblad voor bedrijfsvoering in het onderwijs

magazine nummer 6 | juni 2014

Is uw sc h o r g a n is a o o lt ie k la a r voor de zom ( v a k a n t ie e r)? (z ie p a g in a 16)

> Succesvol veranderen in het onderwijs > Hoe beter de schoolleider, hoe beter de kwaliteit van het onderwijs > Wat hebben goed bestuur en intern toezicht aan elkaar?

oor v f e i s Exclunten van kla yade! D

BESPAAR OP UW KOPIEERPAPIER VIA DYADE!

• • • • •

Levering de volgende werkdag • ISO gecertificeerd Persoonlijk en direct contact • Uitgebreid assortiment van milieuvriendelijke producten Online bestellen Geen verzendkosten Geen retourkosten

Online bestellen

www.lyreco.nl Bellen

088 60 32 001

C

O

L

O

F

O

??? PO/VO/MBO/HBO

N

Dyademagazine is een uitgave van Dyade. Dyademagazine verschijnt elf maal per jaar. Redactie Mieke van den Berg Frank Cannegieter Clemens Geenen Marianne Groen Joop de Jager Rinus Welleman Herman de Wild (hoofdredacteur) Met medewerking van Geerlof Bins Nico Ruitenbeek Jessica van Wingerden Redactie-adres Postbus 5040 3502 JA Utrecht [email protected] Abonnementen Klanten van Dyade ontvangen een exemplaar van het Dyademagazine per bevoegd gezag plus een exemplaar per school. Voor niet-klanten en extra abonnementen kost het Dyademagazine E 39,95 per jaar, exclusief btw. Voor opgave van abonnementen en adreswijzigingen kunt u contact opnemen met uw Dyadevestiging. Advertentie-informatie Herman de Wild Tel. (030) 630 56 26 Hoewel aan de productie van Dyademagazine veel zorg wordt besteed, kan het voorkomen dat iets aan onze aandacht ontsnapt. De Stichting Dyade Dienstverlening aanvaardt geen aansprakelijkheid voor de eventuele gevolgen van drukfouten, onjuistheden of onvolledigheden in de gepubliceerde informatie. Vormgeving designGenerator, Arnhem

4

13

23

In dit nummer:

4 Succ esvol veranderen in het onder wijs 6 Hoe beter de schoolleider, hoe beter de kwaliteit van het onder wijs 10 Tuss enevaluatie doelen: koppeling strategische doelen en jaardoelen 13 Wat hebben bestuur en intern toezicht aan elk aar? 16

Is uw schoolorganisatie klaar voor de zomer(vak antie)?

18

Even voor stellen: Geerlof Bins

19 Signaleren van belastingplicht in het onder wijs

I n

t h e

s p o t l i g h t

s

20 Wie t alig sterk st aat, is een onafhankelijker en zelfver zekerder mens 23

Congres Bevlogen in het Onder wijs

Eindredactie Hanneke Leening, Dyade

24

Dyade Academy

Illustraties Mieke de Haan, Gouda

26 Dyade Voordeelser vice

Drukkerij Nivo, Delfgauw

27 Waar vindt u ons? 27 K alender

Dyademagazine | nummer 6 | juni 2014

3

PO/VO/MBO/HBO

Succesvol veranderen in het onderwijs Verandering is in het onderwijs een constante. Het invoeren van onderwijsvernieuwingen, het verhogen van de kwaliteit van het onderwijs of efficiënter en effectiever werken om tekorten op te vangen zijn hier voorbeelden van. Dat veranderen lastig is weet u wellicht ook zelf uit de praktijk. Uit diverse onderzoeken en managementboeken blijkt dat veel verandertrajecten stranden. Zo’n 50 tot 75% van de verandertrajecten wordt niet succesvol afgerond. Dit zijn met name de verandertrajecten die de wijze waarop medewerkers werken, met wie zij werken en waar zij werken raken. Waarom is het zo lastig om medewerkers mee te krijgen in een verandering? door Jessica van Wingerden, directeur HR Auris Groep

De reden dat verandertrajecten zo complex zijn heeft met een veelheid aan aspecten te maken. Een belangrijk element is het urgentiebesef, de reden om te veranderen. Een vraag die u in een verandertraject van uw medewerkers mag verwachten, is voor welk probleem het verandertraject een oplossing is. Breng daarom ook eerst het probleem in dat om een oplossing vraagt. Laat medewerkers hier in meedenken. Het gezamenlijk erkennen van een probleem versterkt het besef dat verandering nodig is. Wat betekent de verandering voor de medewerker zelf? Urgentiebesef moet u wel concreet kunnen vertalen naar wat het voor de medewerker zelf oplevert. Managementkreten zoals een hogere efficiency doen het daarbij niet goed. Benoem de gewenste uitkomst van de verandering in concrete opbrengsten als: minder klachten van ouders of kinderen die beter in hun vel zitten. Dan wordt ook voor de medewerker helder wat hij te winnen heeft met een verandering. In essentie zijn alle mensen, dus ook uw medewerkers, geïnteresseerd in wat iets persoonlijk oplevert. Als u medewerkers vroeg in het traject betrekt geeft u ze de gelegenheid om mee te denken en eigenaar van de verandering te worden. Hoe graag we vanuit management ook willen geloven dat we wel weten hoe het anders kan, uiteindelijk zijn het uw medewerkers die het dichtste bij het primair proces staan. Daar kan geen managementconsultant tegen op. Het is de kunst om de inzichten en kennis van uw medewerkers te verbinden voor uw gezamenlijk doel. In de rol van de manager is verbinden daarom veel belangrijker dan zelf de blauwdruk schrijven. Medewerkers hebben tijd en ruimte nodig om mee te groeien in een veranderende organisatie. Zeker als de verandering het werk van de onderwijsprofessional inhoudelijk raakt. Dergelijke veranderingen gaan vaak gepaard met weerstand en zichtbaar of onzichtbaar verzet. Ondanks de gemaakte afspraken over de nieuwe werkwijze blijft een deel van de collega’s op de oude wijze werken. Waar komt dit door? Is het niet willen? Niet kunnen? Het gesprek hierover aangaan is cruciaal. Met respect en erkenning voor de gevoelens van uw medewerker wilt u graag dat ook deze collega bij kan blijven dragen aan waar uw school voor staat. Gedragsverande-

4


‘In de afgelopen jaren heeft Mark zich met veel plezier ontwikkeld in zijn vak, de spelregels van de organisatie leren kennen. Het ‘kunstje’ is veranderd in ‘kunde’ waarna hij het werk tot ‘kunst’ heeft verheven.’

We willen allemaal onze psychologische basisbehoeften, autonomie, competentie en verwantschap vervullen. Veel veranderingen vormen hier een potentiële bedreiging voor. Het voorgaande voorbeeld van Mark bedreigt het gevoel van competentie. Als u in het kader van mobiliteit aan uw medewerkers vraagt om op een andere locatie te werken raakt u de behoefte aan verwantschap. Voert u een nieuwe op detail strak voorgeschreven werkwijze in, dan bedreigt dat het gevoel van autonomie in het werk. Ook als er sprake is van een gezamenlijk urgentiebesef en belang om te veranderen, speelt dit aspect voor medewerkers een rol. Maakt u in veranderprocessen bespreekbaar wat het effect op de autonomie, competentie en de verwantschap van medewerkers is? Het erkennen en benoemen geeft u de ruimte om te benadrukken wat er behouden blijft of welke nieuwe kansen zich zullen voordoen. Wilt u succesvol veranderen? Zet de bril van uw medewerker eens op. Een frisse kijk op zaken geeft u inzichten waarmee u de gewenste verandering samen met uw collega’s succesvol kunt realiseren.

va

ar

di

gh

ed

en

ring is lastig, zelfs als we het zelf willen, denk maar eens wat we ons met Oud en Nieuw allemaal voornemen wat ons uiteindelijk niet lukt. Het vertrouwde loslaten is daarnaast ook best eng of vervelend. Bekijk het eens door de bril van een medewerker, Mark:Mark is als docent al jaren expert in zijn vak, hij weet exact hoe alles werkt binnen de school en wordt door zijn collega’s regelmatig gevraagd om advies. En dan komt die dag: we gaan veranderen. In de afgelopen jaren heeft Mark zich met veel plezier ontwikkeld in zijn vak, de spelregels van de organisatie leren kennen. Het ‘kunstje’ is veranderd in “kunde” waarna hij het werk tot “kunst” heeft verheven. Wat betekent die verandering? Valt Mark terug van kunst naar kunstje? Moet hij het opnieuw leren?

De slagingskans van uw verandertraject aanzienlijk vergroten? Uit de cijfers blijkt dus dat

ng

ke n

ni

s&

Kunst

O nt

wi

kk eli

50 tot 75% van de verandertrajecten niet succesvol wordt afgerond. Dit zijn ontmoedigende cijfers als u op het punt staat te veranderen of al een veranderingstraject bent ingegaan. Om onderwijsprofessionals de juiste handvatten te bieden en theoretische kennis over te dragen heeft Dyade een leergang Veranderen in het Onderwijs ontwikkeld die de slagingskans van uw verandertraject aanzienlijk doet vergroten. De inschrijving voor de leergang die wordt georganiseerd in het najaar start binnenkort. Houd www.dyade.nl in de gaten voor de data of maak uw interesse kenbaar via [email protected]. U wordt dan zodra de data bekend zijn op de hoogte gebracht.

Kunde

Kunstje

•

Psychologische basisbehoeften

competentie

autonomie

‘Wilt u voortvarend veranderen? Zet de bril van uw medewerker eens op.’

verbondenheid


5

PO/VO

Hoe beter de schoolleider, hoe beter de kwaliteit van het onderwijs De Inspectie van het onderwijs heeft in de afgelopen jaren onderzoek gedaan naar thema’s als professionalisering van leraren en de kwaliteit van bestuurlijk handelen. Schoolleiders bleven, ondanks hun belangrijke positie als verbindende schakel tussen besturen en leraren, onderbelicht. Daarom onderzocht de inspectie in 2013 de kwaliteit van schoolleiders in het basisonderwijs, speciaal onderwijs en voortgezet onderwijs. Schoolleiders zijn in dit onderzoek degenen die hiërarchisch en functioneel leiding geven aan leraren en die door hun besturen verantwoordelijk zijn gesteld voor de kwaliteit van het personeel. door Joop de Jager, adviseur Dyade Advies

Het onderzoek toont aan dat de kwaliteit van schoolleiders samenhangt met de kwaliteit van het onderwijs op hun scholen: hoe beter de schoolleiders, hoe beter de lessen zijn. Het onderzoek toont ook aan dat besturen hierbij van belang zijn. Hoe sterker besturen de kwaliteit van scholen bewaken en stimuleren, hoe beter de schoolleiders zijn. Dit onderstreept het breed gedragen belang van investeren in de professionalisering van schoolleiders. Verbeteren van de kwaliteit van de schoolleider is dan ook niet alleen een taak voor schoolleiders zelf, maar besturen spelen eveneens een belangrijke rol.

Vrouwelijke schoolleiders doen het beter dan mannelijke Schoolleiders kunnen leraren actiever

‘We hebben in Nederland te maken met

aanspreken op hun kwaliteit en de resultaten die ze met hun leerlingen behalen. Hier laten ze nog veel mogelijkheden onbenut. Ook dat heeft te maken met hogere-orde-vaardigheden als analyseren en interpreteren van beschikbare gegevens. Als schoolleiders dat onvoldoende doen, verloopt schoolontwikkeling mogelijk te weinig doelgericht en opbrengstgericht. In alle sectoren hebben schoolleiders voldoende draagvlak binnen hun teams, in het basisonderwijs en speciaal onderwijs iets meer dan in het voortgezet onderwijs. In het basisonderwijs hangt de sekse van de schoolleider samen met diens kwaliteit: vrouwelijke schoolleiders doen het beter dan mannelijke.

redelijk professionele schoolleiders, maar tege-

Besturen De meeste besturen houden de kwaliteit

lijkertijd valt er nog veel te verbeteren aan de

van hun scholen globaal in de gaten, evenals het functioneren van de schoolleider. Sterke en zwakke punten van besturen lijken op de sterke en zwakke

We hebben in Nederland te maken met redelijk professionele schoolleiders, maar tegelijkertijd valt er nog veel te verbeteren aan de kwaliteit van het schoolleiderschap. Schoolleiders moeten vaak in moeilijke omstandigheden hun werk doen en zijn daardoor soms gedwongen hun aandacht te richten op allerlei voorwaardenscheppende zaken die afleiden van de kern van hun eigenlijke taak. Uit het

kwaliteit van het schoolleiderschap.’

6

onderzoek blijkt ook dat schoolleiders in het basisonderwijs, het speciaal onderwijs en het voortgezet onderwijs niet allemaal over de vijf basiscompetenties* beschikken die de beroepsgroep zelf onderscheidt. Schoolleiders in het basisonderwijs en het speciaal onderwijs zijn vooral goed in het opbouwen van vertrouwen, betrouwbaar en geloofwaardig handelen en het bevorderen van professionalisering van leraren. Ook hebben ze voldoende kijk op wat er in de school en de bredere omgeving van de school gebeurt. De meeste moeite hebben ze met anticiperen op risico’s en dilemma’s, complexe problemen oplossen en interne of externe gegevens gebruiken bij het verbeteren van de school. Dit zijn allemaal aspecten van de competentie hogere-orde-denken en elementen van onderzoeksmatig leidinggeven. In het voortgezet onderwijs zijn bekendheid met en inzetten van regelgeving de sterke punten van schoolleiders. Zij zijn daarentegen minder goed in reflecteren op eigen handelen, het zorgen voor een professionele cultuur en het vertalen van verwachtingen van stakeholders. De zwakste punten van schoolleiders verklaren waarom op zoveel scholen de kwaliteitszorg nog te wensen overlaat: kwaliteitszorg doet juist een beroep op deze punten.


‘Een goede leider bepaalt een richting, ontwikkelt het personeel en verandert de organisatie met het oog op effectiviteit.’

punten van schoolleiders. Ook bestuurders zijn het beste in hun klassieke taken en hebben problemen bij de uitvoering van andere taken, zoals het systematisch verbeteren en ontwikkelen van hun school of scholen. Ook bij besturen zijn verbeteringen mogelijk en wenselijk. Zo voert een deel van de besturen niet jaarlijks een functioneringsgesprek met de schoolleider of maken zij geen afspraken over professionalisering. Het is in alle onderzochte sectoren nog ongebruikelijk dat besturen informatie over de schoolleider inwinnen bij andere bronnen dan de betreffende persoon zelf. Voor veel besturen is het lastig om duidelijk richting te geven aan de ontwikkeling van de school (prioriteiten en doelen stellen), om te analyseren waar de school tekortschiet of mogelijk een voorsprong heeft in vergelijking met landelijke benchmarks en om goed gebruik te maken van evaluaties en analyses. Naarmate besturen de kwaliteit van schoolleiders beter bewaken, functioneren schoolleiders ook beter: in het basisonderwijs en het voortgezet onderwijs is een positieve samenhang gevonden. Opbrengstgericht werken Sinds een paar jaar gebruikt de inspectie enkele indicatoren uit het waarderingskader primair onderwijs om vast te stellen in hoeverre scholen opbrengstgericht werken. De schoolleider is degene die bij opbrengstgericht werken de leiding moet nemen. Negen van de tien scholen hebben een systeem om de prestaties en de ontwikkeling van leerlingen in kaart te brengen, een belangrijke basis voor opbrengstgericht werken. De meeste scholen weten hierdoor in principe genoeg van de prestaties van hun leerlingen om gericht te kunnen verbeteren. Niet alle scholen evalueren die prestaties echter ook jaarlijks. Nog minder scholen evalueren jaarlijks het onderwijsleerproces. Ten slotte hebben relatief veel scholen nog moeite met het evalueren van effecten van zorg: ze kijken niet kritisch naar de resultaten van hun zorgleerlingen. Wat sturing op opbrengsten betreft komen de schoolleiders in het voortgezet onderwijs niet echt goed uit de verf. Slechts op 34 procent van de scholen gebeurt dit min of meer systematisch. Veel scholen schieten nog op onderdelen tekort. Opbrengsten worden meestal wel jaarlijks >>


7

‘Voor beter onderwijs zijn betere schoolleiders nodig. Duidelijk is dat veel schoolleiders op dit moment nog niet beschikken over alle basiscompetenties die de beroepsgroep zelf als essentieel heeft aangemerkt.’

>>

geëvalueerd, maar het onderwijsleerproces op ruim een kwart van de scholen niet. In het voortgezet onderwijs hebben schoolleiders, vergeleken met die in het basisonderwijs en het speciaal onderwijs, veel minder aandacht voor de kwaliteit van lessen en sturen ze ook minder op de verbetering daarvan. Inspecteurs beoordelen per competentie ongeveer een op de vijf schoolleiders als onvoldoende of in een enkel geval slecht, ongeveer twee derde als voldoende en ongeveer een op de vijf of zes als goed. Op de competentie ‘in relatie staan tot de omgeving’ scoren schoolleiders volgens inspecteurs het hoogste: hier is relatief weinig het oordeel onvoldoende gegeven. Bij ‘hogere-orde-denken’ is het oordeel goed het minst vaak gegeven; dit lijkt van de vijf onderzochte competenties van school leiders de minst ontwikkelde te zijn. Bij hogereorde-denken wordt bedoeld dat de schoolleider zaken diepgaand analyseert op basis van adequate informatieverzameling en vanuit alternatieve denkmodellen, en deze in verband brengt met alle factoren in de bredere organisatie die een rol spelen bij het leren van leerlingen.

De vijf elementen van goed leiderschap: 1 visiegestuurd werken 2 in relatie staan tot de omgeving, 3 vormgeven aan organisatiekenmerken vanuit een onderwijskundige gerichtheid, 4 hanteren van strategieën ten behoeve van samenwerking, leren en onderzoeken op alle niveaus, 5 hogere-orde-denken.

Slechts een heel klein deel van de schoolleiders in het basisonderwijs, drie procent, krijgt op alle vijf competenties het oordeel ‘goed’. De zwakste punten (aandachtspunten die door inspecteurs bij een derde tot de helft van de schoolleiders niet zijn aangetroffen) zijn: > interne en externe data gebruiken om leren van het team te bevorderen; > visie onderbouwen met interne en externe onderzoeksgegevens; > oplossingen aandragen voor complexe problemen;

8


> bevorderen van onderzoek gericht op schoolontwikkeling; > anticiperen op risico’s en dilemma’s; > visie vertalen naar onderwijskundige kwaliteitsdoelen; > interne en externe data gebruiken bij veranderingsprocessen. De zwakke punten hebben allemaal te maken met meer abstracte analysevaardigheden en activiteiten van schoolleiders voor kwaliteitszorg: onderzoeksmatig leidinggeven aan verbeteringen is voor veel schoolleiders nog problematisch. Voor beter onderwijs zijn betere schoolleiders nodig. Duidelijk is dat veel schoolleiders op dit moment nog niet beschikken over alle basiscompetenties die de beroepsgroep zelf als essentieel heeft aangemerkt: veel schoolleiders vallen op een of meer competenties uit. Daarnaast zijn er schoolleiders die wel alle competenties voldoende bezitten, maar door zouden kunnen groeien naar een hoger niveau. Voor sturen op verbetering geldt dat schoolleiders nog veel mogelijkheden ongebruikt laten, wellicht omdat ze zich onvoldoende bewust zijn van mogelijkheden in de dagelijkse praktijk. Een aandachtspunt hierbij is dat schoolleiders dan ook moeten kunnen beschikken over voldoende voorwaarden en faciliteiten die hen in staat stellen zich de nog ontbrekende competenties eigen te maken en deze ook in de praktijk uit te oefenen. Dat is in de praktijk lang niet altijd het geval.

•

‘Schoolleiders moeten kunnen beschikken over voldoende voorwaarden en faciliteiten die hen in staat stellen zich de nog ontbrekende competenties eigen te maken en deze ook in de praktijk uit te oefenen.’

Aandachtspunten kwaliteitsbewaking door besturen basisonderwijs* Het bestuur heeft zicht op de kwaliteit van scholen > Weet hoe de scholen presteren > Heeft een visie op de kwaliteit van de scholen die zowel de opbrengsten, het onderwijsleerproces als de kwaliteit van het personeel betreft > Creëert draagvlak voor visie bij schoolleiders, leraren, leerlingen, ouders en andere stakeholders > Heeft meetbare doelen/prestatieafspraken vastgesteld voor de scholen (die bij de leerlingbevolking passen, die minimaal op het niveau van de inspectienormen liggen en die zowel opbrengsten, onderwijsleerproces als onderwijsleerproces betreffen) > Communiceert actief met de scholen/schoolleiders over beleidsprioriteiten > Monitort in de loop van het schooljaar of scholen op koers liggen richting te behalen doelen (bijvoorbeeld aan de hand van een jaarplan van de school, voortgangsgesprekken met de schoolleider) > Onderzoekt tevredenheid van leerlingen, ouders en personeelsleden minimaal eens per vier jaar > Spoort actief risico’s in de kwaliteit van de scholen op > Heeft afspraken met scholen/schoolleiders over momenten waarop zij specifieke gegevens over de (voortgang van de) kwaliteit moeten leveren

Het bestuur evalueert en analyseert de kwaliteit van scholen > Stelt jaarlijks vast of scholen door bestuur gestelde doelen hebben gehaald > Analyseert welke oorzaken ten grondslag liggen aan wel/niet behalen doelen > Vergelijkt jaarlijks onderwijskwaliteit eigen scholen met landelijke benchmarks > Analyseert oorzaken van verschillen tussen eigen scholen en landelijke benchmark. > Trekt op basis van evaluatie en analyse beargumenteerde conclusies op schoolniveau en niveau bevoegd gezag

> Zorgt voor voldoende personele en financiële randvoorwaarden in het kader van kwaliteitsverbetering > Reageert actief op attendering of waarschuwing door de inspectie > Maakt zo nodig gebruik van gerichte externe expertise bij onderwijsverbetering > Gebruikt personeelsbeleid ten behoeve van onderwijskwaliteit (zoals normen voor deeltijdwerk, mobiliteit, seniorenbeleid, bij krimp niet alle jongeren ontslaan)

Het bestuur borgt de kwaliteit van scholen > Zet voldoende financiële/personele middelen in om kwaliteit scholen in stand te houden > Heeft afspraken en procedures voor kwaliteitsbehoud concreet en controleerbaar vastgelegd (bijvoorbeeld managementcontract) > Communiceert actief met de schoolleiders, maar ook met teams van leraren, ouders, leerlingen over de te behalen doelen > Gaat jaarlijks na of betrokkenen overeenkomstig afspraken en procedures handelen > Waarborgt continuïteit in aansturing school (schoolleider, zorgcoördinator) > Treedt snel op bij disfunctionerend personeel > Stimuleert deskundigheid van alle personeel door nascholing/bijscholing > Kan omgaan met veranderende omstandigheden (krimp, groei, vacatures, overtollig personeel, beleidswijzigingen) > Heeft gevarieerd gedragsrepertoire, d.w.z. handelt anders bij risico-scholen dan bij goed presterende scholen

Het bestuur verantwoordt zich over de kwaliteit van scholen

Het bestuur werkt planmatig aan behoud en verbetering van de kwaliteit van scholen

> Legt jaarlijks schriftelijk verantwoording af over de kwaliteit op een niveau dat voor belanghebbenden inzichtelijk is (scholen, vestigingen, opleidingen) > Voert een horizontale dialoog met de belanghebbende stakeholders (personeel, (g)mr, leerlingen, ouders, vereniging, maatschappelijk veld) > Legt verantwoording af over kwaliteit scholen aan interne toezichthouder

> Heeft SMART geformuleerde beleidsprioriteiten per schooljaar op schoolniveau (bij voorkeur vastgelegd in een managementcontract met de schoolleider) en op bestuursniveau > Communiceert actief met scholen over afspraken en procedures

* Bron: ‘De kwaliteit van schoolleiders in het basisonderwijs, speciaal onderwijs en voortgezet onderwijs’ Inspectie van Onderwijs, Utrecht, maart 2014


9

PO/VO/MBO/HBO

Tussenevaluatie doelen: koppeling strategische doelen en jaardoelen Het einde van het schooljaar nadert. Leerlingen in het primair en voortgezet onderwijs maken voor de laatste keer dit jaar de toetsen. Docenten registreren, evalueren en rapporteren de leerprestaties met behulp van het leerlingvolgsysteem. Als het tot de mogelijkheden behoort, schrijven ze als toelichting bij de cijfers in het rapport nog een stimulerend woord of een aanbeveling voor de leerling; “Goed geleerd, dit jaar”, of “Hou vol, je kunt het”. Kortom, met enkele woorden of een korte zin, kan aan gemeten resultaten een extra betekenis en waardering gegeven worden, omdat het rapport niet alleen over de leerling gaat, maar zich ook tot de

> PR en Communicatie, > Huisvesting > Financiën Aan het einde van het schooljaar volgt het moment waarop alle gegevens beschikbaar zijn en scholen ook zelf moeten terugkijken op het afgelopen schooljaar met de vraag: zijn de gestelde doelen behaald? Enerzijds betreft dit een evaluatie ten behoeve van het jaarverslag, waarin de school verantwoording aflegt aan de stakeholders. Anderzijds betreft dit een evaluatie om het nieuwe jaarplan van de school te kunnen opstellen.

leerling richt. door Nico Ruitenbeek, adviseur Dyade Advies

Cijfers zijn opzichzelfstaand en niet altijd veelzeggend of representatief voor een stand van zaken. Datzelfde geldt voor het baseren van conclusies op basis van gemiddelden. “Gelukkig zijn er dit jaar geen al te grote afwijkingen geconstateerd” of “Als school doen we het zo gek nog niet”. Ook resultaten van een gehouden ouder- of leerlingenquête vallen vaak niet uit de toon. Jammer van de gemiddelde 6,5 die gescoord is, maar gelukkig staat er ook een paar keer een 8 bij enkele belangrijke onderdelen van de enquête. Dyade gelooft in de kracht van evaluatie. Dit betekent wel, dat we graag de juiste zaken willen evalueren en dit aan de juiste personen willen richten, zodat het leidt tot de nodige aanpassingen of bijsturing.

De kwaliteit van de evaluatie: de vorm In het vierjarig schoolplan en in het daarvan afgeleide jaarplan zijn de te behalen doelen omschreven van scholen. Vaak betreft het doelstellingen op een aantal beleidsterreinen, zoals: > Organisatie > Onderwijs (identiteit, onderwijsleerproces, kwaliteitszorg, opbrengsten) > Personeel (gesprekscyclus, POP, opleidingen, taakbeleid, formatiebeleid, functiemix en mobiliteit)

10


Een goede evaluatie kent per beleidsterrein tenminste de onderstaande elementen: > Concrete activiteit(en): wat hebben we uitgevoerd? > Doel en beoogde opbrengsten: wat wilden we hiermee bereiken? > Inzet personen / verantwoordelijke(n) en middelen: wat en wie hebben we hiervoor ingezet? > In welke periode? > Meetbaar resultaat: wat is het (kwantitatieve) resultaat van de activiteiten? > Evaluatie: wat vinden we van de uitvoering en dit resultaat? > Verbeterpunten: wat kan beter, wat betekent dit voor de komende periode? Ook hierbij geldt dat de toelichting op de cijfers de waarde en betekenis daarvan bepaalt. Het ziekteverzuimcijfer, onderwijsresultaat of financieel resultaat als los cijfer zegt niets over het gevoerde beleid. Is het toeval dat er het afgelopen kwartaal sprake is van een laag ziekteverzuimpercentage? Of zien we een structurele daling? Komt dit doordat we actief beleid voeren? Of was er voorheen een langdurig zieke, waardoor het percentage werd beïnvloed? In de periode voor de zomervakantie wordt het nieuwe schooljaarplan opgesteld op basis van het vierjarige schoolplan. De evaluatie en de verbeterpunten van het afgelopen jaar worden hierbij betrokken. Hiermee past het schoolplan in het strategische beleid van de school of van de grotere schoolorganisatie.

‘Cijfers zijn opzichzelfstaand en niet altijd veelzeggend of representatief voor een stand van zaken.’ De kracht van de evaluatie In het bovenstaande lijkt het alsof evalueren niet meer is dan een trucje. Is de kwaliteit van een evaluatie echt alleen een kwestie van structuur en uitvoering binnen kaders en gemaakte afspraken? Brengt dat het verschil dat nodig is om de school en het onderwijs op het gewenste hogere plan te brengen? De kracht en kwaliteit van de evaluatie wordt vooral bepaald door het effect op de organisatie. Gaan we ons aanpassen naar aanleiding van de gesignaleerde verbeterpunten? En voelen de juiste medewerkers zich daarvoor verantwoordelijk? Hoe zorgen we dat een evaluatie meer is dan alleen een papieren werkelijkheid? Denken we verder dan de muren van de klas?

Doel van een plan: leidend niet beperkend Een plan is statisch. We bedenken voorafgaand wat we willen bereiken, met inachtneming van de context zoals dan bekend. Deze context kan echter veranderen. Onvoorziene ontwikkelingen en omstandigheden kunnen de plannen en prioriteiten beïnvloeden. Dit kunnen bijvoorbeeld ontwikkelingen zijn als gevolg van Passend Onderwijs. Er is nu veel meer zicht op de veranderingen die dit met zich

mee brengt dan een paar jaar geleden. Het vraagt om uitwerking van het beleid dat scholen hiervoor moeten maken.

tips > Als onderwerpen ten aanzien van het onderwijs ontbreken in het vastgestelde vierjarige schoolplan, jaarplan of evaluatieformat, voeg dan in de evaluatie en het nieuwe jaarplan een extra hoofdstuk of paragraaf toe met ‘Trends’ of ‘Ontwikkelingen’. Vermeld daarin de (onvoorziene) ontwikkelingen die u verwacht met betrekking tot de leerlingen, leerkrachten en de school. > Evalueren puur op basis van de geplande doelstellingen, kan beperkend werken en weinig ruimte bieden voor de afwijking. Als de evaluatie uitsluitend het plan volgt, dan wordt de volledigheid van de evaluatie al snel door de onderwerpen van het plan bepaald. Laat ruimte voor ongeplande activiteiten, omstandigheden en resultaten. > Als uit evaluatie blijkt dat doelstellingen uit het vierjarige strategische beleidsplan te weinig ambitieus zijn, stel deze dan bij in het jaarplan van de school. >>


11

‘De gesignaleerde verbeterpunten zijn direct te verbinden aan maatregelen, waarmee u komend jaar kan voorkomen dat doelstellingen niet bereikt worden.’

>>

Doelgroep van de evaluatie: aanspreken doelgroep Bij de evaluatie wordt het team betrokken, maar ook de ouders, bijvoorbeeld via de medezeggenschapsraad. Hoe maken we de evaluatie ook waardevol voor hen? Er is voldoende onderzoek en informatie beschikbaar over de communicatie richting doelgroepen en betrokkenheid van hen binnen de plannen. Gebruik deze bij het evalueren en plannen.

tips

> Uit onderzoek blijkt dat het behalen van de onderwijsdoelen erg afhankelijk is van de motivatie van de leerlingen. Hoe meten we de motivatie van leerlingen in de evaluatie, en hoe stimuleren we dit in de uitvoering? Neem in het nieuwe jaarplan doelen op, waarmee leerkrachten en de school de motivatie van hun leerlingen systematisch stimuleren. > Voor het behalen van de onderwijsdoelen is niet alleen de motivatie van de leerlingen en hun ouders van belang, maar ook die van leerkrachten. Hoe brengt u dan het personeelsbeleid van de school op een hoger niveau? Nemen we iemand aan die we goed kennen, of hanteren we bij vacatures voortaan het functiehuis en maken we gebruik van een selectie via een sollicitatieprocedure of een selectiecommissie? Gaan we ook komend schooljaar nog akkoord met de gedachte dat leerkrachten bevoegd zijn en dus voor altijd bekwaam, of werken we met persoonlijke ontwikkelingsplannen, waarmee de bekwaamheid structureel op peil gehouden kan worden?

Haalbaarheid plannen: financieel inzicht Voor het behalen van de onderwijsdoelen is inzicht in de financiële situatie van de school over meer jaren nodig. In het schoolplan moeten daarom doelstellingen opgenomen worden om het financiële beleid binnen een schooljaar op een hoger niveau te krijgen.

tips

> In veel strategische beleidsplannen en dus ook in de onderliggende schoolplannen geldt het uitgangspunt van een sluitende jaarbegroting.

12


Dit voor velen zo vertrouwde uitgangspunt lijkt echter een stuk minder vanzelfsprekend te zijn, nu de overheid steeds vaker algemene middelen beschikbaar stelt, die niet meer in het boekjaar besteed kunnen worden. Om dergelijke extra middelen te kunnen besteden zal het uitgangspunt moeten worden aangepast en de aangegroeide reserve moeten worden aangesproken door te werken met een begroting die in 2015 een negatief resultaat heeft. Geen sluitende begroting dus! Kent u de balans per 31 december 2013 van de school al en heeft u die vergeleken met een jaar eerder? Kent u de financiële mogelijkheden al? > Het belang van een actuele prognose van de leerlingaantallen over meerdere jaren is groot. Het voorkomt financiële verassingen, op basis van regelmatige evaluatie van de prognose kan financieel beleid worden bijgesteld. Een aanmerkelijk hoger of lager aantal leerlingen is immers bepalend voor de hoogte van de financiële middelen van het Rijk. Hieruit volgen belangrijke conclusies voor de organisatie en de kwaliteit het onderwijs. Is het nodig om ons onderwijs goedkoper te organiseren, bijvoorbeeld door maatregelen te nemen in werkgelegenheid en mobiliteit van leerkrachten? Kan het onderwijs minder rigide georganiseerd? Welke ruimte is er in de leerstof te vinden om vakken gedeeltelijk niet-klassikaal aan te bieden? Na de evaluatie van het schooljaar heeft u een flink aantal risico’s in beeld gebracht die het behalen van de doelstellingen van de school hebben beperkt en kunnen bedreigen. De gesignaleerde verbeterpunten zijn direct te verbinden aan maatregelen, waarmee u komend jaar kan voorkomen dat doelstellingen niet bereikt worden. Maar wellicht kan u in het komende schoolplan een of meer doelen eens flink hoger stellen dan gebruikelijk. En vergeet daarbij niet om aan deze vaak gortdroge opsomming van “SMART” gestelde operationele doelen en de daarbij behorende activiteiten een opbeurend woord aan de medewerkers en uzelf te richten: “Geef niet op, probeer het, heus je kunt het echt wel”.

•

Bent u benieuwd wat Dyade Advies op dit gebied voor u kan betekenen?

Neem contact op met Nico Ruitenbeek via [email protected] of kijk op www.dyade.nl.

PO/VO/MBO/HBO

Wat hebben bestuur en intern toezicht aan elkaar? Op 26 mei 2014 organiseerde OCW de eerste Dag van het Onderwijsbestuur. Het thema was ‘aansprekend besturen’. OCW ziet goed bestuur als een gezamenlijke verantwoordelijkheid van bestuurders, toezichthouders en medezeggenschapsraden. Zij moeten elkaar durven aanspreken en scherp houden maar elkaar ook inspireren. Het doel van goed bestuur is goed onderwijs. Het gesprek over goed onderwijs gaat in feite over twee vragen. Wat is volgens ons goed onderwijs? Hoe gaan we dit realiseren? Het met elkaar hierover in gesprek gaan moet zorgen voor die inspiratie, die ‘vonk’. Inspiratie is nodig want geeft energie en focus. door Clemens Geenen, adviseur Dyade Advies

Rollen en verwachtingen De afgelopen tijd zijn al veel wijze lessen getrokken uit een aantal kwesties over falend bestuur en toezicht. Eén aspect willen we in het kader van dit artikel wel noemen: uit de

rapporten over bijvoorbeeld COA en Amarantis blijkt dat de inhoud en de reikwijdte van de rollen voor betrokkenen niet altijd helder waren. Willen bestuurders, toezichthouders en medezeggenschapsraden elkaar aanspreken dan moet ieder zijn rol en die van de ander kennen. Bovendien moet helder zijn wat iedereen van elkaar kan en mag verwachten en wat dit vraagt aan kennis, houding, gedrag en motivatie. Welke rol vinden toezichthouders het belangrijkst? In 2012 en 2013 zijn twee onderzoeken gepubliceerd die licht werpen op de vraag wat de bestuurders en toezichthouders van elkaar vinden en wat zij aan elkaar hebben. Het onderzoek van Trudy Blokdijk en Rienk Goodijk over ‘Toezicht binnen onderwijsinstellingen’ bekijkt de vraag vanuit de invalshoek van de toezichthouder. Het onderzoek van Puck Dinjens ‘Bestuurder voldoende uitgedaagd?’ kijkt vanuit het oogpunt van de bestuurder. Hoewel dit onderzoek zich richt op de zorgsector zijn de conclusies en aanbevelingen goed van toepassing op onderwijsinstellingen. >>


13

‘Een toezichthouder heeft in beginsel drie rollen; hij is controleur, adviseur/klankbord en werkgever. Uit onderzoek blijkt dat de meeste toezichthouders zelf de controlerol het belangrijkst vinden.’

>>

Een toezichthouder heeft in beginsel drie rollen; hij is controleur, adviseur/klankbord en werkgever. Uit het onderzoek van Blokdijk en Goodijk blijkt dat de meeste toezichthouders zelf de controlerol het belangrijkst vinden. De adviserende rol komt hierna en de minst belangrijke rol is die van werkgever. In de statuten van veel verenigingen en stichtingen staat dat het intern toezicht tenminste één keer per jaar het eigen functioneren evalueert, alsmede dat van het bestuur en de onderlinge samenwerking. Dat komt in de praktijk toch minder vaak voor; volgens Blokdijk en Goodijk vindt deze evaluatie slechts plaats in twee derde van de gevallen. Dat is een gemiste kans. In een eerder artikel over de werkgeversrol van de toezichthouder (Dyade magazine van oktober 2013) hebben we gezien dat de drie rollen niet los van elkaar staan maar in elkaars verlengde liggen en elkaar kunnen versterken. Het intern toezicht wint aan kwaliteit naarmate de toezichthouders beter in staat zijn de drie rollen in onderlinge samenhang uit te voeren. We geven hier een voorbeeld ter illustratie. Mocht uit de controlerende rol naar voren komen dat de bestuurder onvoldoende aandacht voor en kennis van risicomanagement heeft, dan kan daarop worden ingehaakt in de gesprekscyclus, bijvoorbeeld bij de beoordeling van de bestuurder als het voeren van een gezond financieel beleid deel uitmaakt van het managementcontract, maar ook bij de vraag welke scholing of deskundigheidsbevordering op dit gebied gewenst is. Wat vinden toezichthouders van hun eigen functioneren? Uit dit onderzoek blijkt ook dat toezichthouders in het algemeen tevreden zijn over hun eigen functioneren. Velen kwalificeren hun toezicht als proactief en inhoudelijk betrokken. Ook missen zij geen specifieke deskundigheden in hun toezichthoudend orgaan. Blokdijk en Goodijk vragen zich af of dit beeld wel helemaal klopt. Op de aanvullende open vragen naar mogelijke verbeteringen in het functioneren zijn heel veel suggesties gekomen. Hieruit concluderen de onderzoekers dat er mogelijk een paradox is die verder onderzocht moet worden. Vinden toezichthouders dat zij veel invloed op het beleid hebben? Volgens het onderzoek van Blokdijk en Goodijk vindt bijstelling van beleid door toedoen van toezichthouders soms plaats in 75 procent van de gevallen, en in 4 procent nooit. Toezichthouders hebben met name aandacht voor financieel beleid, externe ontwikkelingen en

14


onderwijskwaliteit. Aandacht voor is echter niet hetzelfde als zicht op. Op welke onderwerpen vinden toezichthouders zelf dat zij het meeste zicht hebben? Voor het PO en VO zijn dat het beleid, de financiële resultaten en de onderwijs/leerresultaten. Er is ook gevraagd naar de onderwerpen waar toezichthouders het minst zicht op hebben. Dat zijn het onderwijsproces, de kwaliteit van leerkrachten en de pedagogische aanpak. Hier is dus nog veel te winnen. Hoe is dat bij uw Raad van Toezicht? Bestuurder voldoende uitgedaagd? Het onderzoek van Dinjens richt zich op het oordeel van bestuurders over de kwaliteit van hun Raad van Toezicht. Bestuurders geven hun Raad van Toezicht gemiddeld een 7,3. Dinjens constateert dat bijna twee derde van de bestuurders een 8 of hoger geeft. Toch is er kennelijk ook ruimte voor verbetering, immers 22,5 procent geeft een 7 en 14,5 procent een 4, 5 of 6. Wat maakt nu dat een Raad van Toezicht een hoger cijfer krijgt? Volgens Dinjens hangt dat samen met vijf factoren: 1. Rollen: vervult de Raad van Toezicht de drie rollen goed? 2. Good Governance: functioneert de Raad van Toezicht onafhankelijk en transparant? Is er ruimte om waarden met elkaar te bespreken? 3. Going Concern: monitort en bespreekt de Raad van Toezicht de resultaten, projecten, het jaarplan en de begroting adequaat en met kennis van zaken? 4. Strategievorming: heeft de Raad van Toezicht voldoende aandacht voor strategisch beleid? 5. Omgevingsfactoren: is de Raad van Toezicht goed bekend met de externe toezichthouders en andere direct-belanghebbenden? Reageert de Raad van Toezicht adequaat op berichten in de media? Is er verschil in waardering tussen een minder ervaren en een meer ervaren bestuurder? Uit dit onderzoek blijkt van niet. Wel vinden meer ervaren bestuurders dat zij minder tot nieuwe inzichten komen in een vergadering van de Raad van Toezicht. Dat hangt wellicht ook samen met de manier waarop veel Raden van Toezicht de rol van adviseur/ klankbord invullen. Dat brengt ons op de volgende vraag. Welke rol van de toezichthouder zou meer aandacht moeten krijgen? Van de bestuurders vindt 51,3 procent dat de rol van adviseur/klankbord verbetering behoeft,

‘Het onderzoek van Dinjens biedt veel aanknopingspunten voor een kritische evaluatie van het functioneren van uw eigen Raad van Toezicht. Dyade heeft hiervoor specif iek een online tool gemaakt.’

gevolgd door de rol als werkgever (37 procent) en de controlerende rol (26,2 procent). Hier hebben we een uiterst interessant punt te pakken. Uit het onderzoek van Blokdijk en Goodijk blijkt immers dat toezichthouders de rol als adviseur/klankbord het minst belangrijk vinden terwijl uit het onderzoek van Dinjens blijkt dat bestuurders aan deze rol juist heel veel behoefte hebben. Wat zijn volgens bestuurders de belangrijkste voorwaarden om de rol als adviseur/klankbord goed in te vullen? 1. D e voorzitter van de Raad van Toezicht is goed geïnformeerd 2. D e Raad van Toezicht kent de visie en strategie goed 3. D e Raad van Toezicht heeft goed zicht op de organisatie en de interne processen 4. D e Raad van Toezicht kent de kostenstructuur goed 5. D e Raad van Toezicht monitort grote projecten strak en bespreekt jaarplannen en begroting kritisch Van de bestuurders geeft 37 procent aan dat zij niet tevreden zijn over de wijze waarop hun Raad van Toezicht de rol als werkgever invult. Toch is 83,5 procent tevreden met de jaarlijkse beoordeling. Het onderzoek van Dinjens maakt helaas op dit punt niet duidelijk waar de onvrede van ruim een derde van de bestuurders dan wel zit. De controlerende rol kan volgens bestuurders ook op een aantal punten verbeterd worden, met name omgevingsfactoren (29,7 procent), risicomanagement (27,5 procent) en realisatievermogen van het bestuur (26,4 procent). Volgens Dinjens is dit laatste opvallend te noemen. Immers bestuurders zeggen hiermee dat zij zelf meer op resultaten willen of kunnen worden aangestuurd. De werkgeversrol zou dus in een aantal gevallen scherper gevoerd kunnen worden.

Dinjens merkt terecht op dat bestuurders bij de tweede rol geen competenties noemen die horen bij vooruit kijken zoals ondernemerschap, innovatief vermogen of creativiteit. Dat is vreemd omdat ‘vooruit kijken’ in deze rol juist zo belangrijk is. Evaluatie eigen functioneren Met name het onderzoek van Dinjens biedt veel aanknopingspunten voor een kritische evaluatie van het functioneren van uw eigen Raad van Toezicht. Dyade heeft hiervoor specifiek een online tool gemaakt. Diverse onderwijsinstellingen hebben hier al succesvol gebruik van gemaakt. Wilt u meer informatie of referenties neem dan contact op met drs. Clemens Geenen. Hij is te bereiken via 06-21210234 of [email protected]. Kijk voor het overige scholingsaanbod van de Dyade Academy voor bestuurders en toezichthouders op www.dyade.nl > Dyade Academy

Bestuurders hebben in dit onderzoek ook kunnen aangeven welke competenties zij belangrijk vinden voor een succesvolle Raad van Toezicht:

•

Verdieping De in dit artikel genoemde onderzoeksrapporten kunt u bestellen via www.nationaalregister.nl. De kosten bedragen voor ‘Bestuurder, voldoende uitgedaagd?’ € 25,- en voor ‘Toezicht binnen onderwijsinstellingen’ € 35,-.

Rol

1e Competentie

2e Competentie

1. Controleur

Visie

Zorgvuldigheid

2. Adviseur/klankbord

Inlevingsvermogen

Zorgvuldigheid

3. Werkgever

Visie

Inlevingsvermogen


15

PO/VO/MBO/HBO

Is uw schoolorganisatie klaar voor de zomer(vakantie)? De zomer staat voor de deur en de grote vakantie is in zicht. Naast alle zomerpret betekent dit ook dat er een aantal zaken geregeld moet worden om met een gerust gevoel op vakantie te kunnen. Dyade heeft voor u enkele tips op een rij gezet, zodat u beter bent voorbereid op de vakantie en kunt genieten van uw welverdiende rustperiode.

BEDRIJFSVOERING

SCHOOLORGANISATIE

Tip 1: Facturen

Tip 7: Lokalen

> Zorg dat alle rekeningen betaald zijn voor u op vakantie gaat. Het voorkomt aanmaningen en acties van deurwaarders.

Tip 2: Post

> Zorg dat iemand in de vakantie een aantal maal de ingekomen post en e-mails beoordeelt op acties die direct genomen moeten worden.

Tip 3: Kleingeld

> Zorg dat er geen enveloppen met kleingeld of geldkistjes achter worden gelaten in het schoolgebouw.

Tip 4: Personeel

> Zorg dat de aanstellingsbrieven van medewerkers die in het nieuwe schooljaar beginnen zijn verzonden en voor akkoord getekend retour zijn ontvangen.

Tip 5: Ziekteverzuim

> Zorg dat alle acties voor de vakantie gedaan zijn, zodat er geen acties in het kader van ziekte en verzuim meer open staan.

Tip 6: E-mailbox

> Zorg dat uw e-mailbox geleegd is, zodat uw Postvak In niet vol raakt tijdens de vakantie. Bedenk vooraf of u tijdens uw vakantie de e-mails voor de school wil lezen. Stel een pauze in van minstens twee weken, waarin u de mails van het werk niet zelf leest en niet zelf op uw smart phone of tablet ziet binnenkomen. Zorg dat iemand anders in deze twee weken de mails op relevantie leest.

16


> Is elk lokaal ingericht voor de juiste groep na de zomervakantie? Zijn alle tafels en stoelen verplaatst voor leerlingen, die vanwege hun lengte hun eigen setje nodig hebben? Klopt het ook met de nieuwe aantallen per klas?

Tip 8: Leermiddelen

> Zijn alle leermiddelen voor het komend schooljaar ontvangen of staan er nog leveringen open?

Tip 9: Instructie voor leerkrachten

> Is de instructie voor het nieuwe schooljaar voor de leerkrachten al gereed, zodat deze besproken kan worden op de startbijeenkomst met de leerkrachten?

Tip 10: Schooljaarverslag en schoolplan

> Is het verslag van het afgelopen schooljaar voor de stakeholders van de school gereed? Is het schoolplan voor het komende schooljaar gereed en door de MR goedgekeurd?

Tip 11: Leerlingvolgsysteem

> Zijn alle resultaten van het afgelopen schooljaar in het leerlingvolgsysteem opgenomen? Is het systeem gereed gemaakt voor gebruik in het nieuwe schooljaar of zijn daar goede afspraken over gemaakt?

www.dyade.nl

SCHOOLGEBOUW Tip 12: Ventileer goed

Tip 15: Plan onderhoudswerkzaamheden

Tip 13: Houd lamellen of luxaflex dicht

Tip 16: Maak vroegtijdig afspraken met politie en beveiliging

> Voorkom vochtproblemen, schimmels en onprettige geuren - Zet ’s ochtends ramen en deuren van de school open voor een koele luchtstroom. - Zorg voor zonwering, zodra de zon binnendringt. - Sluit ramen wanneer de buitenlucht warmer wordt dan de lucht in het lokaal. -Z et ramen aan de noordzijde van de school open voor een koele luchtstroom.

> Heeft uw schoolgebouw lamellen of luxaflex? - Sluit lamellen en luxaflex na schooltijd om koelte te bewaren, maar zet wel de ventilatieroosters open, zodat ’s nachts het gebouw gekoeld kan worden.

Tip 14: Voorkom verstopping van water-

afvoer

> Ook in de zomer kan het flink regenen - Zorg dat zwerfvuil en bladeren van de daken, uit de goten en putten wordt verwijderd. Hiermee voorkomt u verstoppingen of waterschade aan het schoolgebouw of de inventaris.

> Iedereen de school uit, tijd voor onderhoud - Terwijl u geniet van een welverdiende vakantie is deze periode een uitgelezen kans voor onderhoudswerkzaamheden aan uw schoolgebouw. - Stem onderhoudswerkzaamheden af met de grote (vakantie)schoonmaak. - Zorg dat uw huisvestingsadviseur weet welke contactpersoon bereikbaar is.

> Doe dit ook als uw school een alarminstallatie heeft - Maak met de politie en/of beveiliging afspraken over extra controlerondes tijdens de vakantie. - Geef het telefoonnummer door van een contactpersoon bij eventuele calamiteiten.

Tip 17: Zorg dat de brievenbus regelmatig wordt geleegd > Zodat er geen berg post achter de voordeur komt te liggen, of de brievenbus die buiten hangt overvol raakt.

Tip 18: Aquarium

> Zorg dat iemand de vissen in het aquarium regelmatig voert.

Dyade helpt u graag zorgeloos op vakantie!

Kijk voor de uitgebreide checklist op www.dyade.nl


17

EVEN VOORSTELLEN

PO/VO/MBO/HBO

‘Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker…’ Mijn naam is Geerlof Bins. Ik ben (zelfstandig gevestigd) belastingadviseur, en ik heb onder andere ruim twintig jaar ervaring als bedrijfsfiscalist in het bedrijfsleven. Ik ondersteun klanten van Dyade bij vraagstukken op het gebied van de belastingen.

Geerlof Bins, belastingadviseur Mob.: 06 36 10 62 64 E-mail: [email protected]

Scholen kunnen dan op het terrein komen waar ook andere commerciële ondernemingen actief zijn. En dan kan een voorheen ‘belastingvrije’ school met belastingen en de Belastingdienst te maken krijgen, net zoals een commerciële onderneming. > Als een school, naast het reguliere onderwijs, samenwerkingsverbanden ontwikkelt waarmee zij gaat deelnemen aan het maatschappelijk/economisch verkeer dan kan deze school onder de omzetbelasting (BTW) gaan vallen. Voorbeeld: als een school samenwerkt met een niet-erkende BSO en aan deze BSO personeel uitleent.

Waarom? Het onderwijs is toch immers, zoals dat heet, van belastingen vrijgesteld? Onderwijs is toch belastingvrij? Ja, dat klopt, en toch kan hier nu juist een probleem ontstaan. Het onderwijs, de scholen, de klanten van Dyade, worden geconfronteerd met Rijksbijdragen, waarmee de scholen steeds moeilijker nog rond kunnen komen.

‘Het onderwijs, de scholen, de klanten van Dyade, worden geconfronteerd met Rijksbijdragen, waarmee de scholen steeds moeilijker

> Als een school, naast het reguliere onderwijs, activiteiten ontwikkelt waarmee zij streeft naar opbrengst/winst, dan kan deze school onder de winstbelasting (vennootschapsbelasting) gaan vallen. Voorbeeld: als een school personeel gaat uitlenen en dit personeel uitleent voor een hoger bedrag dan dat dit personeel de school kost. Belangrijk punt is dat scholen / klanten van Dyade ten aanzien van deze belastingen vaak onbewust onbekwaam zijn en risico’s nemen zonder dat ze dat beseffen. En zolang de Belastingdienst niet is langs geweest lijkt er niets aan de hand (en laat deze Belastingdienst nu recentelijk aangekondigd hebben om onderwijsinstellingen nauwkeuriger te gaan volgen én controleren).

nog rond kunnen komen.’ Meer informatie? Scholen worden steeds meer geprikkeld om kosten te besparen en daarnaast om zelf inkomsten te genereren. Scholen kunnen in dit kader bepaalde activiteiten samen gaan doen met anderen, of zelf activiteiten ontwikkelen en op de markt brengen. Het kan er dan op uitdraaien dat scholen, voor de belastingen, zogenaamd ondernemer worden.

18


•

Indien u vragen heeft, meer informatie wil ontvangen of een afspraak willen inplannen kunt u contact opnemen met Geerlof Bins ([email protected]; 06 36 10 62 64) of Frank Verweij ([email protected]; 0648326590)

PO/VO/MBO/HBO

Signaleren van belastingplicht in het onderwijs In beginsel vallen ook scholen onder alle belastingen. Op onder-

Checklist

wijsinstellingen die ‘wettelijk geregeld onderwijs’ leveren, is veelal

Onderstaand een checklist van signalen / vragen op basis waarvan risico op (extra) belastingheffing kan ontstaan: 1. Biedt uw onderwijsinstelling, naast het wettelijk geregelde onderwijs, ook andere opleidingen aan? 2. Is uw onderwijsinstelling een samenwerkingsverband aangegaan met een andere instelling of onderneming? 3. Worden actief bijzondere subsidies of sponsorgelden geworven? 4. Leent uw onderwijsinstelling personeel in of uit? Zo ja, van wie of aan wie? En waarom, voor welke activiteit? 5. Is nieuwbouw of verbouw bij uw instelling aan de orde? En zo ja, met welk doel? 6. Worden bepaalde accommodaties, zoals gymzalen, verhuurd, of anderszins ter beschikking gesteld, ook aan derden? 7. Worden naast het onderwijs andere, al dan niet samenhangende, diensten aangeboden? 8. Streeft uw onderwijsinstelling met bepaalde diensten naar extra opbrengst / winst? 9. Gaat uw onderwijsinstelling contracten aan met derden, bijvoorbeeld gericht op onderzoeken productinnovatiewerk? 10. Zijn bij uw onderwijsinstelling personen werkzaam die voorheen in dienstbetrekking voor diezelfde school werkten?

een vrijstelling van vennootschapsbelasting en omzetbelasting (BTW) van toepassing. In sommige gevallen kunt u echter wel te maken krijgen met een belastingplicht. door Geerlof Bins

Onderwijsorganisaties worden in toenemende mate geprikkeld om kosten te besparen en/of om zelf extra inkomsten te genereren. Scholen kunnen dan over de grens van de belastingvrijstelling heengaan en onder het bereik van met name de omzetbelasting terechtkomen. Scholen die actief de markt op gaan om extra gelden te werven kunnen daarnaast ook onder de vennootschapsbelasting terechtkomen. Dan kan een voorheen ‘belastingvrije’ school, vaak onbedoeld en onbewust, met belastingen en de belastingdienst te maken krijgen.

Bovenstaande opsomming kan een indicatie van opkomende belastingplicht opleveren. Een ‘ja’ op een vraag levert overigens niet automatisch risico van belastingplicht op. Soms kan een organisatie van de ene in een andere belastingvrijstelling terechtkomen. Ook is het mogelijk dat andere wettelijke regels van toepassing zijn.

•

Omzetbelasting wordt geheven van een ieder die door middel van een organisatie van kapitaal en arbeid, deelneemt aan het maatschappelijk economisch verkeer, waarbij producten en/of diensten worden geleverd tegen een vergoeding. Vennootschapsbelasting wordt geheven van ondernemingen die deelnemen aan het maatschappelijke economische verkeer, in concurrentie treden met andere ondernemingen, en daarbij streven naar opbrengst/winst.

Meer informatie? Indien u vragen heeft, meer informatie wil ontvangen of een afspraak willen inplannen kunt u contact opnemen met Geerlof Bins ([email protected]; 06 36 10 62 64) of Frank Verweij ([email protected]; 0648326590)


19

s

i n

t h e

s p o t l i g h t

Wie talig sterk staat, is een onafhankelijker en zelfverzekerder mens Bij kinderen met een verstandelijke beperking verloopt de taalontwikkeling vaak wat trager en/of afwijkend en zij hebben vaak moeite met communiceren. Onderzoek toont aan dat deze kinderen meer problemen hebben met het produceren en begrijpen van taal, dan een gemiddeld kind. door Frank Cannegieter Poëziewedstrijd Special Arts richt zich op iedereen met een (verstandelijke) handicap die aan kunst wil doen. De stichting bevordert dat alle mensen met een handicap hun talenten kunnen ontwikkelen. Een van de initiatieven is ‘Het Andere Gedicht’, een taal stimulerende poëziewedstrijd (insturen kan tot 15 juli) voor iedereen vanaf 12 jaar met een verstandelijke handicap. Een vakjury - onder leiding van Anne Vegter, Dichter des Vaderlands - bepaalt wie de prijzen gaan winnen.Daarnaast worden de mooiste gedichten samengebracht in een feestelijke dichtbundel die straks in de boekwinkels ligt. Speciaal voor ‘Het Andere Gedicht’ is gestructureerd en onmiddellijk bruikbaar lesmateriaal ontwikkeld. Dit materiaal wordt gratis aangereikt in de vorm van:

> Gratis verdiepingsworkshop van één dag door ervaringsdeskundigen Tijdens deze dag staan eigen ervaringen centraal en is er uitgebreide aandacht voor hoe taalvorming door middel van poëzie geïmplementeerd kan worden. De gratis workshops worden in de maanden mei en juni gegeven op diverse locaties in Nederland. Zie www.specialarts.nl/poezie voor de data. Waarom poëzie? Deelnemers stellen zichzelf open en leren zich op een laagdrempelige wijze en een passend niveau verbaal te uiten. Leren dichten is groeien en dat voelt goed. Bij het schrijven van gedichten gaat het niet alleen om de schoonheid van de tekst. Het gaat om de ontwikkeling die de deelnemer doormaakt door het creëren van teksten waar hij/zij trots op is.

> Gratis digitaal didactisch materiaal: het Gedichtenlaboratorium Via poezie.specialarts.nl kan met behulp van een handige webapp in tien eenvoudige stappen een gedicht gemaakt worden. De webapp biedt daarnaast uitgebreide uitleg over de werkwijze voor begeleiders en leerkrachten.

> Gratis basisworkshop van één dag door ervaringsdeskundigen Aan het einde van de dag weet u hoe u de taal van deelnemers op een speelse laagdrempelige wijze versterkt door middel van poëzie.

20


Meer informatie? Wenst u meer informatie over de poëziewedstrijd, het Gedichtenlaboratorium of de gratis workshops? Neem contact met Tine Veldhuizen via [email protected].

Zo...dat zit goed!

schoolmeubelen

School- of projectinrichting is een kwestie van functionaliteit en van leefbaarheid. Naast het leveren van innovatieve oplossingen en design voor inrichtings mogelijkheden is Presikhaaf Schoolmeubelen altijd bezig met verbetering en vernieuwing van de producten. Presikhaaf Schoolmeubelen biedt een uitgebreid assortiment schoolmeubelen, in vele kleuren, uitvoeringen en materialen.

Voor meer informatie kijk op:

www.schoolmeubelen.com Presikhaaf schoolmeubelen Bruningweg 10 6827 BM Arnhem Postbus 5457 6802 EL Arnhem

Telefoon: Telefax: E-mail: Internet:

026 - 368 56 85 026 - 368 56 78 [email protected] www.schoolmeubelen.com

Konica Minolta:

een slimme keuze voor een wereld aan documentoplossingen Wereldwijd vertrouwen honderdduizenden organisaties hun documenten en documentstromen toe aan de producten en oplossingen van Konica Minolta. En niet ten onrechte: met een voorsprong op verschillende terreinen ligt een keuze voor het toonaangevende A-merk in imaging voor de hand. Een complete keuze: bij Konica Minolta kiest u nooit voor het systeem alleen. Naast geavanceerde hardware en software bieden we u ook Optimized Print Services (OPS). Met dit totaalconcept aan ontzorgingsdiensten bent u verzekerd van een optimale, efficiënte en beheersbare inzet van uw documentoplossing.

Een bekroonde keuze: de hele multifunctionalproductlijn van Konica Minolta is in 2011 bekroond met de BLI Line of the Year Award.

Een duurzame keuze: de documentoplossingen van Konica Minolta springen spaarzaam om met de natuurlijke hulpbronnen. Zo introduceerde Konica Minolta de nieuwe generatie multifunctionals met A-label.

Een modulaire keuze: een documentoplossing van Konica Minolta ontwikkelt zich met u mee. Groeit uw organisatie, dan laat de documentinfrastructuur zich makkelijk aanpassen.

A B D

De veilige keuze: werkt u met informatie die niet voor iedereen bestemd is? Konica Minolta kent een keur aan beveiligingsoplossingen.

Meer weten? Wilt u meer weten over de documentoplossingen van Konica Minolta? Wilt u weten hoe u efficiënter, slimmer, veiliger en duurzamer kunt kopiëren, printen, scannen en faxen? Neem vandaag nog contact op met Konica Minolta of kijk op www.konicaminolta.nl.

Konica Minolta Business Solutions Nederland, Postbus 237, 1170 AE Badhoevedorp, telefoon 020 - 658 41 41, fax 020 - 658 41 60, e-mail: info @konicaminolta.nl

Ontvan

g

G R Ab liTcIaSt ie

d e p u e n in ‘ B e v lo g r w ij s ’ de het On ame aan ln b ij d e e o n g r e s . het c

Congres Bevlogen in het Onderwijs

1 oktober 2014

Tijdens de tien edities van de Leergang Bevlogen in het Onderwijs hebben wij velen van u mogen ontmoeten. Gedurende de leergangen hebben we niet alleen onze kennis en inzichten mogen delen maar ook zelf kunnen leren van de praktijkervaringen van de deelnemers. In de afgelopen drie jaar hebben wij daarnaast onderzoek gedaan naar werken aan en werken met bevlogenheid binnen het primair en voortgezet onderwijs. Het onderzoek en de leergangen hebben interessante inzichten opgeleverd die we graag aan de sector terug geven. Samen met het Participatiefonds en het Arbeidsmarktplatform Primair Onderwijs publiceren we daarom in het najaar van 2014 tijdens de Nationale OnderwijsWeek de sectorpublicatie ‘Bevlogen in het Onderwijs’. Op 1 oktober 2014 zullen we tijdens het congres Bevlogen in het Onderwijs de inzichten en ervaringen vanuit de praktijk en wetenschap delen. De highlights uit de publicatie worden tijdens het congres gepresenteerd en in dialoog met professionals uit het onderwijs worden toegelicht. Deelname aan het congres is gratis, er is echter een beperkt aantal plaatsen beschikbaar. Meldt u dus tijdig aan als u aan het congres wilt deelnemen. Deelnemers krijgen niet alleen een inspirerende middag met toonaangevende sprekers, maar ontvangen ook de publicatie Bevlogen in het Onderwijs.

oor nu in v f j i r h c S res tis cong erhet gra t Ond n in he e g de o l v e B ngeven a a n o o tt wijs me s op spreker l

w w w. d

yade.n

Jessica van Wingerden Arnold Bakker


23

Dyade Academy Dyade Academy ontwikkelt en verzorgt trainingen

relations en communicatie. De trainingen van Dyade

voor schoolbesturen, scholen en onderwijsorganisaties.

Academy zijn praktisch, compact, resultaatgericht en

Deze trainingen zijn veelal gericht op alles wat met

worden gegeven door trainers met kennis van de onder-

de bedrijfsvoering te maken heeft: financiën, personele

wijsomgeving. Daarnaast kunnen de meeste trainingen

zaken, huisvesting, management en bestuur, public

ook bij u op locatie gegeven worden.

van iting u l s f A rgang de ( ! ) l e e et 10 n in h e g o l Bev r wijs! Onde

Wilt u meer informatie of uzelf inschrijven? Ga naar www.dyade.nl > Dyade Academy.

De meeste trainingen binnen de Dyade Academy kunnen ook bij u op locatie worden gegeven! Voor een offerte op maat kunt u contact opnemen via [email protected].

24


Dyade Academy Leergangen in 2014 > Leergang: Schoolpositionering

W

NIEU

en Onderwijsmarketing (6 dagdelen)

> Eendaagse bijeenkomst

‘Werken aan uw schoolplan’

Dag Datum dinsdag 11 november 2014 dinsdag 18 november 2014 dinsdag 3 februari 2015 dinsdag 10 februari 2015

Dag Datum Plaats woensdag 24 september 2014 Nyenrode Business Universiteit dinsdag 30 september 2014 Nyenrode Business Universiteit woensdag 8 oktober 2014 Nyenrode Business Universiteit

> Leergang: Bevlogen in

het onderwijs (6 dagdelen)

ns We g e o r s vo s u c c e de ke e r de 10 ald! herha

Plaats Vestiging Dyade Ede Vestiging Dyade Ede Vestiging Dyade Ede Vestiging Dyade Ede

> Tweedaagse bijeenkomst

Dag Datum Plaats woensdag 10 september 2014 Erasmus Universiteit Rotterdam dinsdag 16 september 2014 Erasmus Universiteit Rotterdam woensdag 25 september 2014 Erasmus Universiteit Rotterdam

‘Strategisch schoolplan’

Dag Datum Plaats dinsdag 4 november 2014 Vestiging Dyade Ede dinsdag 13 januari 2015 Vestiging Dyade Ede dinsdag dinsdag

25 november 2014 Vestiging Dyade Ede 27 januari 2015 Vestiging Dyade Ede

Binnenkort worden de data van de leergangen Veranderen in het Onderwijs (nieuw) en Inspirerend Leiderschap in het Onderwijs bekend gemaakt op www.dyade.nl > Dyade Academy.

ijving r h c s In voor d n e p geo ngen a g r e e de l r! najaa t e h in

Locatie: Erasmus Universiteit Rotterdam

Locatie: Nyenrode Business Universiteit


25

5% 10% 20%

15%

30%

25% Een schoolorganisatie heeft diverse kostenposten. Van arbodienstverlening en schoolmeubilair tot kosten voor de koffiesystemen. Dyade heeft voor haar klanten uitgebreid geanalyseerd welke kosten scholen maken en welke partijen deze diensten/producten aanbieden. Met deze partijen heeft Dyade

een collectief contract afgesloten. Door de schaalgrootte kunnen wij gunstige condities afspreken, waardoor onze klanten zowel zakelijk als privé profiteren van uiteenlopende voordelen. Daarnaast wordt u het werk van het zoeken naar het juiste inkoopadres bespaard.

Haal bij deze diensten of producten uw voordeel: Multifunctionals > Tot 55% korting op apparatuur

Schoonmaken > Aantrekkelijke (leverings)condities

Bankarrangement > Speciale Dyade-tarieven

Papier (printen kopieerpapier) >G oede kwaliteit papier tegen een bodemprijs

Sanitaire voorzieningen (toiletpapier, zeep, handdoeken, etc.) > Mantelcontract sanitaire voorzieningen

Elektronische beveiliging > Beveiligingsoplossingen op maat

Payroll oplossingen > Speciale Dyade-condities

Digitale schoolborden > 10% korting

(Personeels)advertenties (het plaatsen van advertenties in de media) >K orting oplopend tot 35% op reguliere advertentietarieven

Arbodienstverlening > Tot 33% korting op abonnementen > Zeer goede resultaten

IP Aanvullingsplan > 20% korting Koffieconcepten (koffiemachines) voor professioneel gebruik > Kortingen op aanschaf en aantrekkelijke huren onderhoudstarieven

t

Uitgelich

Re-integratie en outplacement > Speciale Dyade-tarieven Schoolmeubilair > Aantrekkelijke (leverings)condities

Voor meer informatie over het aanbod van een van onze voordeelservicepartners kijkt u op www.dyade.nl > Voordeelservice 26


Verbruiksmateriaal (pennen, potloden, stiften, linialen, etc.) >G een verzendkosten bij een laag bestelbedrag > Hoge kortingen (tot 38%) Verzekeringen (particulier) > Scherpe premies Ziektekostenverzekering >U itstekende dekking tegen een zeer scherpe premie > Collectieve zorgverzekering via Dyade

KALENDER

juni - juli 2014

Formulier maandopgave geweigerde vacatures toezenden aan CFI als een vacature geweigerd wordt door een eigen wachtgelder. Een kopie van het formulier aan de afdeling Dyade Personeel zenden. Vervangingsmutaties moeten binnen 4 maanden zijn gedeclareerd bij het Vervangingsfonds. In verband met de verwerkingstijd is het van belang vervangingsmutaties binnen 3 maanden in te dienen bij Dyade. Wanneer de termijn wordt overschreden, kunnen de kosten niet meer worden gedeclareerd bij het Vervangingsfonds. Gewerkte invaldagen moeten liefst direct, maar uiterlijk vóór de 5e van de volgende maand voor verwerking worden aangeboden.

Waar vindt u ons? kijk op www.dyade.nl voor een r outebeschrijving

Dyade Ede

e Ede Bezoekadres: Horapark 3, 6717 LZ Ede Postadres: Postbus 8040, 6710 AA Ede tel. (0318) 67 51 11 | fax (0318) 62 23 63

Dyade Rotterdam

r Rotterdam Bezoekadres: Scheepmakershaven 64, 3011 VD Rotterdam Postadres: Postbus 1080, 3000 BB Rotterdam tel. (010) 224 50 00 | fax (010) 414 72 27

Dyade Utrecht

Toezenden personeelsmutaties aan de afdeling Dyade Personeel.

u Utrecht

Wij verzoeken u personeelsmutaties gespreid - bijvoorbeeld wekelijks - aan te bieden via www.dyade.nl > Inloggen > Raet Online.

Bezoekadres: Savannahweg 71, 3542 AW Utrecht Postadres: Postbus 5040, 3502 JA Utrecht tel. (030) 303 50 00 | fax (030) 303 50 12

Dyade Zuid-West Nederland

b Bergen op Zoom Bezoekadres: Marslaan 1, 4624 CT Bergen op Zoom Postadres: Postbus 648, 4600 AP Bergen op Zoom tel. (0164) 23 75 57 | fax (0164) 24 14 34

RAET 10/06

Mutaties die uiterlijk voor 17.00 uur worden ingeleverd, worden v erwerkt in het salaris van juni.

20/06

Laatste mogelijkheid blokkering (vóór 12.00 uur) salarisbetaling mei.

25/06

De geplande betaaldatum van het salaris over de maand juni.

09/07 22/07 25/07

Mutaties die uiterlijk voor 17.00 uur worden ingeleverd, worden v erwerkt in het salaris van juli. Laatste mogelijkheid blokkering (vóór 12.00 uur) salarisbetaling juli.

Dyade

s Servicedesk tel. (030) 630 56 99 | mail [email protected] Openingstijden: 8:00 - 17:00 uur tijdens werkdagen

Volg Dyade via: > Website: www.dyade.nl > Nieuwsflits: te vinden op de website > Maandbrief: te vinden op de website > Twitter: Dyade_info > LinkedIn: Dyade Dienstverlening Onderwijs

De geplande betaaldatum van het salaris over de maand juni.


27

Speciaal voor u: Het Collectief Verzekeringsplan

Bonusgarantie Bescherming van uw no-claim bij schade. Garantie tegen onderverzekering Uw inboedel en woonhuis nooit meer onderverzekerd. Goed verzekerd op reis Overal ter wereld. Zekerheid U en uw gezinsleden goed beschermd.

Het Collectief Verzekeringsplan is speciaal voor u samengesteld door tussenpersoon Mandema & Partners en verzekeringsmaatschappij Allianz Nederland in samenwerking met Dyade. U profiteert hiermee van vele voordelen en scherpe premies voor een groot aantal schadeverzekeringen en een uitstekende service! Voor informatie en een vrijblijvende offerte belt u met de medewerkers van Allianz Nederland: (010) 45 41 777. Of ga naar www.anvp.nl De logincode is: 8350 Wachtwoord: T41400 (denk aan de hoofdletter)

Vakblad voor bedrijfsvoering in het onderwijs. magazine. nummer 6 juni Is uw schoolorganisatie. voor de zomer- (vakantie)?

Recommend Documents