Rapport project bedrijfsvoering VO. Een handreiking voor het optimaliseren van de bedrijfsvoering in het voortgezet onderwijs

Rapport project bedrijfsvoering VO Een handreiking voor het optimaliseren van de bedrijfsvoering in het voortgezet onderwijs

Rapport project bedrijfsvoering VO Een handreiking voor het optimaliseren van de bedrijfsvoering in het voortgezet onderwijs

2

Rapport project bedrijfsvoering VO

VOORWOORD

Het bestuur van de VO-raad heeft een projectgroep bedrijfsvoering VO ingesteld, omdat de financiële positie van VO-instellingen snel verslechterde. De projectgroep heeft als opdracht meegekregen om een rapport samen te stellen met daarin handreikingen voor schoolbesturen waarmee zij hun bedrijfsvoering kunnen optimaliseren. Het gaat om handreikingen, want het is nadrukkelijk niet de bedoeling om op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Een bestuur weet zelf het best hoe zijn omstandigheden zijn en hoe hij daar het best op kan inspelen. De projectgroep bestond uit een vertegenwoordiging vanuit de leden van de VO-raad, aangevuld met enkele beleidsadviseurs van de VO-raad. IPSE Studies, onderdeel van de TU Delft, heeft een belangrijke bijdrage aan het rapport geleverd. Zij hebben op basis van een groot aantal gegevens efficiëntiescores per VO-bestuur berekend. Ook is een aantal verklarende factoren voor variatie in de scores aangetoond. Het onderzoek van IPSE heeft ook geleid tot een handreiking per bestuur op basis van de voor dat bestuur voor handen zijnde informatie. Eén of enkele medewerkers van IPSE Studies heeft deelgenomen aan de vergaderingen van de projectgroep. De projectgroep bedrijfsvoering heeft voor haar adviezen en aanbevelingen, naast de onderzoeken van IPSE Studies, vooral gebruik gemaakt van bestaande onderzoekrapporten en de aanwezige kennis vanuit de praktijk bij de projectgroepleden. Graag wil ik de projectgroep danken voor het geleverde werk. De komende jaren zal het onderwerp bedrijfsvoering prominent op de agenda van de VO-raad blijven staan. Sjoerd Slagter Voorzitter

3

LEESWIJZER

Het rapport begint met een inleiding (hoofdstuk 1). Hoofdstuk 2 bevat een selectie van de thema’s die in het kader van de bedrijfsvoering in het rapport worden uitgewerkt. In hoofdstuk 3 zijn de resultaten van het door IPSE Studies, onderdeel van de TU Delft, uitgevoerd kwantitatief onderzoek opgenomen. IPSE heeft efficiëntiescores per schoolbestuur uitgerekend evenals een aantal verklarende factoren voor de aangetroffen variatie in de scores. Mits goed gebruikt kan een bestuur hier mogelijk kansen uit destilleren om zijn bedrijfsvoering te verbeteren. De combinatie van eigen, grondige kennis over het bestuur en de indicaties uit het onderzoek van IPSE kunnen een bestuur op het spoor zetten van verbetermogelijkheden. Hoofdstuk 4 gaat in op arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen. Hiertoe is een aparte enquête gehouden onder leden van de VO-raad. De enquête heeft minder opgeleverd dan was gehoopt. Daardoor is dit hoofdstuk aan de magere kant gebleven. Hoofdstuk 5 bevat een benchmarkonderzoek van IPSE Studies naar de kosten van ICT, ook op basis van een onderzoek onder leden van de VO-raad. Hoofdstuk 6 behandelt optimalisatiemogelijkheden door professionele inkoop, het toepassen van mogelijke BTW voordelen en de mogelijkheid van deelname aan het schatkistbankieren. Hoofdstuk 7 tenslotte gaat in op doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting als middel om tot optimalisatie van bedrijfsvoering te komen.

4


INHOUDSOPGAVE

Voorwoord

2

Leeswijzer

3

1

Inleiding, begripsafbakening en methode van onderzoek

7

2

Selectie van thema’s

3

Benchmark bedrijfsvoering voortgezet onderwijs

13

Achtergrond

13

4

5

11

Statistische beschrijving voortgezet onderwijs

16

Resultaten

22

Kostendoelmatigheid

22

Determinanten van kostendoelmatigheid

25

Schaaleffecten

35

Autonome kostenontwikkeling

37

Conclusies

37

Referenties

39

Personeel

41

Arbeidsvoorwaarden/arbeidsverhoudingen

41

Informatie- en communicatietechnologie

47

Inleiding

47

Omvang kosten

48

Verdeling lasten in categorieën

50

Conclusies

51

5

6

Financiën

53

Inkoop

53

BTW voordelen bij onderwijsinstellingen?

64

Treasury – ﬁnanciering en beheer (tijdelijk) overtollige liquide middelen 68

7

Huisvesting

77

Doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting

77

Bijlagen

81

Samenstelling projectgroep

81

Best practices - digitalisering Nuovo

81

Best practices - AcceptEmail in het Christiaan Huygens College

84

Best practices - Professionalisering Inkoop (bron: DUO)

87

Modaliteiten schatkistbankieren

89

7

1 INLEIDING, BEGRIPSAFBAKENING EN METHODE VAN ONDERZOEK

Inleiding

Dit rapport gaat over bedrijfsvoering. Bedrijfsvoering is op veel scholen een thema dat niet direct populair is. Dat hoeft niet te maken te hebben met onderschatting van het belang ervan, maar kan ook komen doordat men zich liever focust op het primaire proces; leerlingen kwalitatief hoogwaardig onderwijs bieden. Toch is een goede aandacht voor bedrijfsvoering van eminent belang. Het kan leiden tot kostenreductie en kwaliteitsverbetering en (daarmee) tot een soepeler verlopend primair proces. Zeker in tijden van het jarenlange achterblijven van indexering van de materiële lumpsum, een dure CAO en aankomende bezuinigingen wordt de noodzaak van een adequate bedrijfsvoering eens temeer benadrukt. Het bewustzijn dat een beter functionerende bedrijfsvoering leidt tot kostenreductie en kwaliteitsverbetering en (daarmee) het primaire proces soepeler kan laten verlopen, is in het voortgezet onderwijs nog onvoldoende ontwikkeld. Stimuleren van dit bewustzijn en helpen de bedrijfsvoering te verbeteren zijn belangrijke doelstellingen van de projectgroep geweest. Hier kan het identificeren van regels waar de bedrijfsvoering in het VO last van heeft aan toegevoegd worden. Bovenstaande kan samengevat worden in de volgende stelling: Verbetering van de bedrijfsvoering in het VO is noodzakelijk om enerzijds te komen tot kostenreductie en kwaliteitsverbetering en anderzijds het primair proces soepeler te laten lopen.

8


De doelstellingen van het onderzoek kunnen als volgt worden samengevat: 1. Het adviseren van de leden van de VO-raad over waar in de bedrijfsvoering winst in tijd en geld te behalen valt; 2. Het onderzoeken welke zaken in de regelgeving door de leden als knellend worden ervaren en het adviseren over mogelijke oplossingsrichtingen hieromtrent; 3. Het samenstellen van een set kengetallen die besturen helpt om hun bedrijfsvoering met andere besturen te kunnen vergelijken. Deze set kengetallen wordt opgenomen in ManagementVenster in Vensters voor Verantwoording. Begripsafbakening

Binnen de literatuur zijn er vele definities van de term bedrijfsvoering beschikbaar. Op basis van de beschikbare definities komen wij tot de volgende definitie van bedrijfsvoering, die wij hanteren in ons onderzoek: Bedrijfsvoering betreft de sturing en beheersing van bedrijfsprocessen binnen een organisatie om de beleidsdoelstellingen te kunnen realiseren. Bedrijfsvoering betreft de aansturing van de organisatie en behelst alle bedrijfsmatige activiteiten met uitzondering van de feitelijke uitvoering binnen het primaire proces. Alle relevante bedrijfsvoeringsegmenten komen tot uiting in het veel gebruikte acroniem PIOFACH, wat staat voor: 1. Personeel; 2. Informatievoorziening; 3. Organisatie; 4. Financiën; 5. Algemene Zaken; 6. Communicatie; 7. Huisvesting. Langs deze ingangen is te zien welke onderwerpen relevant zijn en ook hoe breed bedrijfsvoering is.

9

Methode van onderzoek

Dit onderzoek gericht op de bedrijfsvoering heeft raakvlakken met reeds uitgevoerde onderzoeken in het verleden en met bestaande lopende projecten. Zoveel als mogelijk, is bij het project gesteund op bestaand onderzoeksmateriaal en is afstemming gezocht met lopende projecten. Bestaande onderzoeken die een relatie hebben met het project zijn: • Onderzoek naar overhead; • Onderzoek naar inkoopvolwassenheid. Lopende projecten die een relatie hebben met het project zijn: • ManagementVenster; • Project ‘focus op primaire proces’; • Inkoopplatform VO; • Onderzoek regeldruk. Daarnaast is bij het onderzoek zo veel mogelijk gebruik gemaakt van bestaand onderzoeksmateriaal (zoals de jaarrekeningcijfers van DUO). Voor analyse van bestaande cijfers en voor aanvullend onderzoek is het bureau IPSE Studies, onderdeel van de TU Delft, ingeschakeld. IPSE Studies heeft efficiëntiescores per bestuur uitgerekend en uitgerekend wat het verband is tussen kenmerken van bijvoorbeeld het inkoopbeleid of het huisvestingsbeleid en de efficiëntiescore. Vervolgens is deze uitkomst verder uitgediept: welke wijzigingen in bijvoorbeeld het inkoopbeleid of het huisvestingsbeleid leiden tot wat voor wijzigingen in de efficiëntiescore? Daar waar niet gesteund kon worden op bestaande onderzoeken en bestaand onderzoeksmateriaal is zelfstandig aanvullend onderzoek verricht.

11

2 SELECTIE VAN THEMA’S

Binnen de bedrijfsvoering van het VO zijn veel thema’s te bedenken die mogelijk kwaliteitsverbetering behoeven. Van sommige thema’s is dat meer zonneklaar dan van andere. Bovendien is de te verwachten winst van verbetering bij het ene thema ook een stuk groter dan bij het andere. Op basis van een groslijst van het bureau, gerelateerd aan PIOFACH, heeft de projectgroep in een brainstormsessie de volgende kansrijke thema’s geïdentificeerd: 1. Personeel a. CAO/arbeidsvoorwaarden b. Ziekteverzuim 2. Informatievoorziening Hoe organiseren scholen het lesgeven? Wat is daarbij de (veranderende/ toekomstige) rol van ICT? 3. Organisatie Hoe organiseren scholen het leswgeven? Wat is daarbij de (veranderende/ toekomstige) rol van ICT? (=2)

4. Financiën a. Inkoop i. Identificeren van besparingspotentieel ii. Opzetten van benchmarks iii. Organiseren en stimuleren van kennisuitwisseling iv. Organiseren van totstandkoming van collectieve mantelovereenkomsten? b. BTW voordelen c. Treasury 5. Algemene Zaken Geen onderwerp relevant. 6. Communicatie Geen onderwerp relevant. 7. Huisvesting Gebouwensituatie (inclusief bijv. energiekosten en leegstand [krimp!])

Sommige onderwerpen worden vaker genoemd, omdat ze relevant zijn voor meer dan één letter van PIOFACH. Zo is het organiseren van lesgeven een onderwerp dat zowel met informatievoorziening als met organisatie te maken heeft. In de navolgende hoofdstukken worden bovengenoemde thema’s nader uitgewerkt.

13

3 BENCHMARK BEDRIJFSVOERING VOORTGEZET ONDERWIJS

Dit hoofdstuk is de kern van het rapport dat voor u ligt. Dit hoofdstuk is meer dan een hoofdstuk. Feitelijk gaat dit rapport over kwantitatief onderzoek naar de mogelijkheden om de bedrijfsvoering van onderwijsinstellingen te verbeteren. Het onderzoek is uitgevoerd door Jos L.T. Blank en Thijs Urlings van IPSE Studies, verbonden aan de TU Delft. Het onderzoek legt een relatie tussen de geleverde prestaties van een onderwijsorganisatie en de kosten die daarvoor worden gemaakt. Dit wordt uitgedrukt in een score; de efficiëntiescore. Verder wordt ingegaan op schaaldoelmatigheid, kostendoelmatigheid en de determinanten daarvan. Achtergrond

De sector voortgezet onderwijs staat voor een grote uitdaging. Het kabinet heeft aangekondigd ook in deze sector te willen ombuigen. De ombuigingen kunnen worden gerealiseerd door maatregelen te nemen in de sfeer van prijzen (salarissen) en de kwaliteit van het onderwijs (minder lesuren, grotere groepen, verschraling keuzemogelijkheden, verlaging examennormen). Een andere optie is om na te gaan of het huidige kwaliteitsniveau (of een groot deel daarvan) is te handhaven tegen lagere kosten. Hiervoor dient de productiviteit in de sector en dus in individuele onderwijsinstellingen te groeien. Voor het management van instellingen betekent dit dat zij op zoek moet naar voordeligere en handigere oplossingen in het gehele onderwijsproces zonder de kwaliteit van het onderwijs negatief te beïnvloeden. Het is daarom van groot belang voor het management inzicht te hebben in de mogelijkheden om de productiviteit te verbeteren. Op welke punten kunnen wij onze bedrijfsvoering verbeteren en hoeveel zou ons dat dan opleveren, zijn belangrijke vragen die iedere bestuurder en schoolleider zichzelf voortdurend moeten stellen. Dit hoofdstuk gaat vooral in op dit soort vragen en probeert daarbij cijfermatige indicaties te geven over het verbeterpotentieel. Theoretisch gezien kan productiviteitsgroei ontstaan door verbeteringen in het stelsel (systeemdoelmatigheid), veranderingen in de schaal van dienstverlening van instellingen (schaaldoelmatigheid), veranderingen in de bedrijfsvoering (kostendoelmatigheid) en veranderingen in de technologie (technische ontwikkeling).

14


Systeemdoelmatigheid heeft betrekking op de inrichting van het onderwijsstelsel. Dit betreft instrumenten van de overheid om de productiviteit te bevorderen, zoals de wijze van bekostiging, regelgeving over opheffing- en stichtingsnormen, onderwijstijden en examennormen. Hoewel deze aspecten wel degelijk van betekenis zijn, liggen zij uiteraard buiten de invloedssfeer van de onderwijsinstelling. Dit onderzoek richt zich niet op het onderwijssysteem, maar op de individuele onderwijsinstellingen. Het gaat over de zoektocht van het management naar mogelijkheden om kosten te besparen via aanpassingen in de bedrijfsvoering of het strategische beleid. Tot bedrijfsvoering rekenen we onderwerpen als IT, ziekteverzuim, onderwijstijd, gemiddelde groepsgrootte en dergelijke. Strategisch beleid heeft meer te maken met de verbreding van het onderwijsaanbod, de schaal van de aangesloten scholen, het aantal vestigingen en dergelijke. Hieruit kunnen aanbevelingen volgen die betrekking hebben op fusies van onderwijsinstellingen, het afstoten van vestigingen en creëren van nieuwbouw. Het onderzoek kent drie hoofdvragen: 1. Zijn er empirische aanwijzingen dat de productiviteit van onderwijsinstellingen verbeterd kan worden? 2. Welke instrumenten in de bedrijfsvoering kunnen bijdragen aan een verbetering van de productiviteit van een onderwijsinstelling? 3. Welke strategische factoren kunnen bijdragen aan een verbetering van de productiviteit van een onderwijsinstelling? Deze hoofdvragen zijn te vertalen in vijf concrete onderzoeksvragen: 1. Hoe groot is de kostendoelmatigheid van instellingen? 2. Welke instrumenten van bedrijfsvoering dragen bij aan de kostendoelmatigheid? 3. Wat is het besparingspotentieel als een groot deel van de kostenondoelmatigheid van onderwijsinstellingen kan worden weggewerkt? 4. Zijn er schaalvoordelen te benutten op het niveau van de onderwijsinstelling? 5. Wat is de optimale schaal van een onderwijsinstelling?

15

Kader 1 Definitie Onderwijsinstelling

Om begripsverwarring te voorkomen is het belangrijk om een paar begrippen helder te definiëren. In dit hoofdstuk spreken we over een onderwijsinstelling als een school of een verzameling scholen die gezamenlijk onder één bevoegd gezag (bestuur) vallen. Het gaat hier dus om een juridische entiteit die uiteindelijk de financiële en bestuurlijke verantwoordelijkheid draagt voor alle bij deze entiteit aangesloten scholen. Deze entiteit moet worden onderscheiden van een school (onderwijsinhoudelijk en -organisatorische entiteit, aangeduid met een BRIN-nummer), vestiging (dikwijls een deel van de onderwijsinhoudelijk en -organisatorische entiteit) en gebouw (fysieke locatie). De onderwijsinstelling (het schoolbestuur) wordt in dit hoofdstuk als analyse-eenheid gehanteerd. Scholen, vestigingen en eventueel gebouwen worden wel als mogelijk verklarende factoren voor de productiviteit van de onderwijsinstelling meegenomen in de analyses. De onderwijsinstelling als de centrale beslissingsbevoegdheid is echter de centrale meeteenheid.

De gepresenteerde resultaten zijn gebaseerd op statistische analyses van gegevens van onderwijsinstellingen, verkregen uit de gegevensbestanden van DUO en het managementdeel van Vensters voor Verantwoording. De cijfers hebben betrekking op de jaren 2007-2010. Voor de analyses wordt gebruik gemaakt van zogenoemde kostenfuncties, waarbij kosten worden verklaard uit een groot aantal variabelen, zoals omvang en samenstelling van de leerlingpopulatie, het rendement van het onderwijs en de salarissen van personeel. Bij de statistische vaststelling van de kostenfunctie wordt gebruik gemaakt van grensanalyses. Dit is een techniek waarbij de beste praktijk instellingen als referenties worden gehanteerd. Vergelijkbare technieken zijn eerder toegepast in onderzoeken naar bijvoorbeeld Nederlandse ziekenhuizen (Blank et al., 2011), maar ook in het voortgezet onderwijs is een deel van de methodiek eerder beproefd (Blank et al., 2007). Voor alle technische details van het onderzoek verwijzen we de lezer naar het bijbehorende technische rapport (zie Urlings en Blank, 2012). Dit hoofdstuk is als volgt opgebouwd. Het begint met een statistische beschrijving van de belangrijkste kenmerken van onderwijsinstellingen. De daarop volgende paragraaf geeft de belangrijkste resultaten weer van het onderzoek, zoals de kostendoelmatigheid, verklaringen voor de kostendoelmatigheid, schaaldoelmatigheid en productiviteitsontwikkelingen door de tijd. Het hoofdstuk besluit met een aantal conclusies en beschouwingen.

16


Statistische beschrijving voortgezet onderwijs

Tabel 1 bevat een statistische beschrijving van de gehanteerde gegevens in 2010. Deze tabel geeft een globaal cijfermatig inzicht in het landschap van de onderwijsinstellingen in het voortgezet onderwijs. Zo laat de tabel zien wat de gemiddelde grootte is van een onderwijsinstelling, in termen van het aantal leerlingen of het personeel, maar geeft het ook aan wat de kleinste en de grootste waarde is van een bepaald kenmerk. Voor de andere onderzochte jaren 2007-2009 ontstaat een vergelijkbaar beeld. Tabel 1 Statistische beschrijving analysebestand, 2010 Aantal

Gemiddeld Standaard afwijking

Min.

Max.

productie leerlingen brugklas

271

1.263

2.035

23

24.818

leerlingen vmbo

271

642

1.088

0

12.558

leerlingen havo

271

541

894

0

11.339

leerlingen vwo

271

600

1.022

0

12.942

leerlingen praktijk

271

58

136

0

938

leerlingen primair

271

173

1.155

0

14.977

leerlingen beroeps

271

24

304

0

4.832

leerlingen totaal

271

3.301

5.376

35

62.594

rendement onderbouw 1

271

102

5

85

123

rendement vmbo

271

90

4

73

99

rendement havo/vwo

271

65

8

41

91

271

16.821

27.738

555

317.484

kosten onderwijzend pers. (x1.000) administratief pers. (x1.000)

271

2.345

4.714

0

56.176

directie/management (x1.000)

271

1.223

2.204

0

21.787

huisvestingskosten (x1.000)

271

1.601

2.503

6

21.217

materiaalkosten (x1.000)

271

3.789

6.318

94

77.556

totale kosten (x1.000)

271

25.778

41.814

734

482.103

17

voltijdbanen onderwijzwnd personeel

271

235

384

8

4534

administratief personeel

271

44

88

0

1004

directie/management

271

12

22

0

228

prijs onderwijzend pers. 2

271

68.874

2.044 65.025

72.708

prijs administratief pers. 2

271

50.594

1.584 46.652

52.861

2.769 99.071

109.669

prijzen

prijs directie/management

271

105.181

prijs huisvesting 3

271

342

0

342

342

prijs materiaal

271

107

0

107

107

gemiddeld ziekteverzuim

177

4,8

2,1

0,0

18,7

meldfrequentie

177

1,4

0,5

0,0

2,5

scholen per instelling

271

2,0

2,9

1,0

34,0

2

3

verklarende variabelen

vestigingen per instelling

271

4,0

6,5

1,0

71,0

gemiddelde schaal school

271

1.779

1.067

35

8.802

gemiddelde schaal vestiging

271

961

498

35

3.825

herfindahl-index 4

271

0,9

0,3

0,0

1,0

44

975

38

873

1.058

gemiddelde onderwijstijd deel meer dan 1000 uur

44

0,6

0,2

0,0

1,0

244

36

18

0

128

ict-kosten totaal (x1.000)

39

1.225

1.325

186

5.553

ict-kosten onderw. (x1.000)

39

887

1.100

88

5.034

ict-kosten bedrijfv. (x1.000)

39

338

471

31

2.832

leeftijd gebouwen

Bron: DUO/OCW, Vensters voor Verantwoording1234

1 2 3 4

bij de onderbouw is het rendement gecorrigeerd voor het advies van de basisschool de prijzen voor personeel zijn op provincieniveau vastgesteld de prijzen voor huisvesting en materiaal zijn op landelijk niveau vastgesteld de herfindahl-index wordt op p.16 nader toegelicht

18


Onderwijsinstellingen kennen een grote diversiteit. Zo heeft de kleinste onderwijsinstelling in 2010 één school en slechts 35 leerlingen, terwijl de grootste in datzelfde jaar ruim 62 duizend leerlingen heeft, verdeeld over 34 scholen. Het onvertraagde rendement is een maat om de kwaliteit van de school weer te geven. De Onderwijsinspectie verzamelt gegevens over zittenblijven, doorstroom en diplomering en leidt hier een aantal kwaliteitsmaten uit af. Het onvertraagde rendement geeft het percentage leerlingen weer dat zonder zittenblijven een bepaald deel van het onderwijs doorloopt. Dit percentage kan voor de onderbouw tot boven de 100% oplopen als leerlingen na twee jaar boven hun schooladvies uit zijn gekomen (Inspectie van het Onderwijs, 2011). De onvertraagde rendementen geven ook een grote variatie te zien. In de onderbouw varieert deze bijvoorbeeld tussen 85% en 123%. In figuur 1 zijn de gemiddelden voor een vijftal kostenposten af te lezen, waarvan drie betrekking hebben op het personeel. De functies die horen bij de verschillende personeelscategorieën zijn weergegeven in tabel 2.

19

Tabel 2 Indeling personeelscategorieën categorie

functies

onderwijzend personeel

1.

groepsleerkracht

2.

vakleraar

3.

leraar in opleiding

4.

overig onderwijzend personeel

5.

assisterende functies (technisch onderwijsassistent, docent-assistent, e.d.)

6.

therapeutische en zorgfuncties (logopedist, schoolmaatschappelijk werker, e.d.)

7.

instructeur

8.

overig onderwijsondersteunend personeel

9.

beheerfuncties (conciërge, schoonmaker, beheerder ICT, e.d.)

administratief personeel

10. administratieve functies (personeelszaken, salaris- of leerlingenadministratie, e.d.) 11. overig beheer- en administratief personeel

directie/management

12. leden van het College van Bestuur 13. (bovenschoolse) directeur 14. adjunct- of waarnemend directeur 15. overig management in directie en bestuur 16. staffunctionaris (bijvoorbeeld hoofd facilitaire dienstverlening) 17. onderwijscoördinator 18. overig middenmanagement

Er is bewust gekozen de huur van gebouwen en afschrijving op gebouwen buiten beschouwing te laten, omdat het niet zinvol is de kosten van doorgedecentraliseerde gebouwen te vergelijken met die van niet doorgedecentraliseerde gebouwen. In het eerste geval worden de kosten immers door de onderwijsinstelling gedragen (daarvoor gecompenseerd door de gemeente), terwijl in het tweede geval de gemeente de kosten draagt. De overgebleven kosten in verband met materiaal en huisvesting zijn onder te verdelen in de posten in tabel 3.

20


Tabel 3 Indeling overige kostencategorieën categorie

posten

huisvesting

verzekeringen (klein) onderhoud energie en water schoonmaak heffingen overige dotatie voorziening groot onderhoud

materiaal

afschrijvingen immateriële vaste activa afschrijvingen materiële vaste activa, exclusief afschrijvingen gebouwen en terreinen administratie en beheerlasten inventaris, apparatuur en leermiddelen dotatie overige voorzieningen overige

In figuur 1 is te zien hoe de totale kosten in 2010 gemiddeld genomen over de sector verdeeld zijn over de verschillende categorieën. Bijna 80% van de kosten bestaat uit personeelskosten. Ongeveer 65% van de totale kosten heeft betrekking op het onderwijzend personeel.

Figuur 1 Gemiddelde kostenaandelen in het jaar 2010

3.789

16.821

1.601 1.223 2.345

O Onderwijzend personeel O Administratief personeel O Directie/management O Huisvestingskosten O Materiaalkosten Totale kosten € 25.778

21

Op een aantal kenmerken van de onderwijsinstellingen gaan we hier nog nader in. Het gaat hier om de schaal, het onderwijsaanbod en de samenstelling van de kosten in onderwijsinstellingen. Schaal van onderwijsinstellingen

Zoals al eerder aangegeven, loopt de omvang van de onderwijsinstellingen sterk uiteen. Als we de schaal afmeten aan de totale exploitatiekosten dan ontstaat het volgende beeld. In figuur 2 is een frequentieverdeling weergegeven van de totale kosten in 2010 (in miljoenen euro’s). Op de horizontale as staan de instellingen weergegeven en op de verticale as de kosten. De instellingen zijn naar oplopende grootte gesorteerd. Uit figuur 2 blijkt dat het grootste deel van de onderwijsinstellingen relatief klein is ten opzichte van de 10% grootste. Ongeveer 90% van de onderwijsinstellingen heeft te maken met kosten lager dan 50 miljoen euro. In termen van leerlingen komt dit ongeveer overeen met een aantal van 6.000. De helft van het aantal onderwijsinstellingen heeft een kostenniveau van minder dan 17,5 miljoen euro (ongeveer 2.100 leerlingen). De grootste onderwijsinstelling heeft een kostenniveau van 482 miljoen euro (meer dan 62.000 leerlingen).

Figuur 2 Verdeling van de totale kosten over de onderwijsinstellingen, 2010 (in miljoenen €) 500 400 300 200 100 0 0

25

50

75

100

125

150

175

200

225

250

275

22


Onderwijsaanbod

Figuur 3 bevat een overzicht van de onderwijsinstellingen naar type. Uit figuur 3 blijkt duidelijk dat ruim de helft van de onderwijsinstellingen alle reguliere onderwijssoorten aanbiedt, exclusief praktijkonderwijs. Een kwart van de onderwijsinstellingen biedt daarnaast óók praktijkonderwijs aan. De overige 24% is verdeeld onder ‘smallere’ onderwijsinstellingen. Figuur 4 geeft aan wat het aandeel leerlingen is in de verschillende typen onderwijs. Merk op dat er scholengemeenschappen zijn die voortgezet onderwijs combineren met primair onderwijs en/of beroepsonderwijs. Overigens kan de verdeling van leerlingen over de verschillende typen onderwijs tussen onderwijsinstellingen sterk verschillen. Resultaten

Deze paragraaf presenteert achtereenvolgens de resultaten van de kostendoelmatigheid, schaaldoelmatigheid en productiviteitsontwikkeling in de tijd. Bij de bespreking van de kostendoelmatigheid gaan we ook nog nader in op een aantal belangrijke determinanten: overhead, ziekteverzuim, spreiding van leerlingen over de scholen onder een bestuur, onderwijstijd en huisvesting. Kostendoelmatigheid

De kostendoelmatigheid geeft aan hoe een onderwijsinstelling presteert ten opzichte van de beste praktijk instellingen, waarbij 100% staat voor een score die overeenkomt

Figuur 3 Aantal onderwijsinstellingen naar type onderwijs, 2010

7% 3% 5%

1% 1% 25%

O Alle soorten O Brede scholengemeenschap O Praktijk

5%

O vmbo O vwo O havo/vwo O vmbo/praktijk havo (0%) 51%

vmbo/havo (0%) O Brugklas

23

met de beste praktijk onderwijsinstelling. De kostendoelmatigheid is weergegeven in figuur 5. Op de horizontale as staan weer de instellingen weergegeven en op de verticale as de bijbehorende kostendoelmatigheidsscore. De gemiddelde kostendoelmatigheid is gelijk aan 91%. Dit betekent dat een onderwijsinstelling gemiddeld 9% lager zit dan het theoretisch maximaal haalbare. Een gemiddelde kostendoelmatigheid van 91% lijkt op zichzelf redelijk. Hier dient wel opgemerkt te worden dat bij het bepalen van de kostendoelmatigheid een tamelijk robuuste methode is gehanteerd, waarbij op voorhand een hoge score verwacht mag worden. Bij gebruik van dezelfde robuuste methode wordt voor bijvoorbeeld de Nederlandse ziekenhuizen een gemiddelde kostendoelmatigheid van boven de 91% gevonden. Bij een gemiddelde van 91% lijken er bij een aantal onderwijsinstellingen nog wel mogelijkheden tot verbetering, vooral bij het kwart van de onderwijsinstellingen dat een score van 88% of minder behaalt. In praktijk is het onmogelijk dat iedereen op het theoretisch optimum zit, omdat er altijd onverwachte of uitzonderlijke omstandigheden zijn die bijdragen aan de gemeten kostenondoelmatigheden. De gemiddelde kostendoelmatigheid van de sector vertelt slechts een deel van het verhaal. Er bestaan grote verschillen tussen de instellingen. Een kwart van de onderwijsinstellingen heeft een score van 96% of meer, en driekwart van de onderwijsinstellingen heeft een score van 88% of meer. Zoals eerder vermeld lijken vooral bij het kwart onderwijsinstellingen dat minder dan een score van 88% behaalt,

Figuur 4 Spreiding leerlingen over typen onderwijs, 2010

5% 1% 38%

18%

O Brugklas O Praktijk O vmbo 16%

O havo O vwo 2% 19%

O Primair onderwijs O Mbo

24


mogelijke verbeterpunten te bestaan. Deze verbeterpunten zijn af te leiden uit de individuele instellingsrapporten, die in het managementdeel van Vensters voor Verantwoording zijn opgenomen. Iedere school kan hier zijn score afleiden en zien op welke punten zijn school afwijkt van de optimale school. Naast een mogelijke doelmatigheidswinst voor de slechtst scorende instellingen, kan een andere verklaring voor de lage scores zijn dat er activiteiten plaatsvinden die niet tot uitdrukking komen in de productie-indicatoren. De vorm van de figuur, waarbij een groot aantal instellingen optimaal of bijna optimaal presteert, en de lagere scores steeds minder vaak voorkomen, is standaard in dit soort analyses. Uit figuur 5 is af te leiden dat er kostenbesparingen mogelijk zijn zonder dat de kwaliteit van het onderwijs wordt aangetast (voor zover die tot uitdrukking komt in de rendementsgegevens). Voor een minderheid van de onderwijsinstellingen is er zelfs een substantiële besparing te realiseren. Een relativering van de gepresenteerde cijfers is op zijn plaats. Hier gaat het slechts om een indicatie van potentiële besparingen. Het is goed denkbaar dat sommige individuele kostendoelmatigheidsscores sterk beïnvloed worden door toevallige of lokale omstandigheden die zich moeilijk laten beïnvloeden door het management. Het is daarom van belang meer zicht te krijgen op verklaringen voor de verschillen in kostendoelmatigheid. Een aantal mogelijke verklaringen passeert hier de revue.

Figuur 5 Verdeling kostendoelmatigheid over de onderwijsinstellingen, 2010 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0,45

0,5

0,55

0,6

0,65

0,7

0,75

0,8

0,85

0,9

0,95

1

25

Determinanten van kostendoelmatigheid Samenstelling ingezette middelen

De verdeling van het beschikbare budget over de verschillende ingezette middelen kan een belangrijke bron zijn voor kostenondoelmatigheden. Het management moet een keuze maken over de hoeveelheid geld dat zij bijvoorbeeld wil besteden aan het onderwijzend personeel of aan huisvesting. Een bekende discussie in dit verband is of onderwijsinstellingen te veel geld uitgeven aan overhead (management en beheer). Op basis van de beste praktijk-instellingen is een indicatie te geven wat een optimale samenstelling is van de ingezette middelen voor een onderwijsinstelling. Het optimale kostenaandeel voor management bedraagt gemiddeld 6,0%. Overigens moet hierbij worden opgemerkt dat er niet één vast getal is voor het optimum. Het optimum is mede afhankelijk van de kenmerken van een onderwijsinstelling. Zo zal een kleine instelling relatief meer management nodig hebben. Voor een verdere uiteenzetting over dit variabele optimum wordt verwezen naar Blank et al. (2007). Voor de instellingen in 2010 varieert het optimale aandeel van 3,8% tot 9,8%. Door het feitelijke kostenaandeel van een bepaald ingezet middel te vergelijken met het door het model geschatte optimale kostenaandeel is het mogelijk aan te geven of er sprake is van een onder- of overbenutting van dat middel. Overbenutting betekent hier dat een onderwijsinstelling relatief te veel geld uitgeeft aan het betreffende middel. Om het een en ander te illustreren presenteren we in figuur 6 en 7 de onder- en overbenutting van directie en management en van beheer en administratie. Als een instelling hier een nul scoort dan zit de betreffende instelling dus precies op het optimum.

Figuur 6 Onder- en overbenutting management, 2010 (in %-punten) 25 20 15 10 5 0 -5 -10 -15 -20 0

25

50

75

100

125

150

175

200

250

275

26


Figuur 7 Onder- en overbenutting beheer en administratie, 2010 (in %-punten) 15,0 12,5 10,0 7,5 5,0 2,5 0,0 -2,5 -5,0 -7,5 -10,0 0

25

50

75

100

125

150

175

200

250

275

Een groot deel van de scholen ligt binnen een redelijke bandbreedte van hun eigen optimum. Zo bedragen de afwijkingen van de 50% middelste instellingen tussen -2,3% en 1,1%. Zowel in het onderste als bovenste kwart van de instellingen komen relatief grote afwijkingen voor. Deze instellingen dienen hun management serieus tegen het licht te houden. Uit individuele managementrapportages zijn deze gegevens rechtstreeks af te leiden. Verder valt op dat meer dan de helft van de onderwijsinstellingen te maken heeft met een onderbenutting van management. Er is dus een lichte tendens naar een te geringe inzet van management.

Figuur 8 Onder- en overbenutting onderwijzend personeel, 2010 (in %-punten) 12,5 10,0 7,5 5,0 2,5 0,0 -2,5 -5,0 -7,5 -10,0 0

25

50

75

100

125

150

175

200

250

275

27

Figuur 9 Onder- en overbenutting huisvesting, 2010 (in %-punten) 15,0 12,5 10,0 7,5 5,0 2,5 0,0 -2,5 -5,0 0

25

50

75

100

125

150

175

200

250

275

Het optimale kostenaandeel voor beheer en administratie bedraagt gemiddeld 8,8%. Voor de instellingen in 2010 varieert het optimale aandeel van 5,7% tot 10,2%. Een redelijk deel van de scholen ligt binnen een redelijke bandbreedte van hun eigen optimum. Zo bedragen de afwijkingen van de 50% middelste instellingen tussen -1,0% en 3,6%. Zowel in het onderste als bovenste kwart van de instellingen komen relatief grote afwijkingen voor. Opvallend is dat de afwijkingen in het onderste kwart direct zo groot zijn. Er treden hier snel tekorten op van meer dan 5%-punt. Deze onderwijsinstellingen hebben blijkbaar vergaand bezuinigd op hun beheer en

Figuur 10 Onder- en overbenutting materiaal, 2010 (in %-punten) 15,0 12,5 10,0 7,5 5,0 2,5 0,0 -2,5 -5,0 -7,5 0

25

50

75

100

125

150

175

200

250

275

28


administratie of uitbesteed. Deze instellingen dienen hun beheer en administratie serieus tegen het licht te houden. Ook hier geldt dat deze gegevens rechtstreeks zijn af te leiden uit individuele managementrapportages. Verder valt op dat een ruime meerderheid van de onderwijsinstellingen te maken heeft met een overbenutting van beheer en administratie. Globaal gesproken zou je kunnen zeggen dat er een lichte tendens is naar een te ruime inzet van beheer en administratie. Ook voor de andere ingezette middelen zijn vergelijkbare berekeningen te maken. Zo vinden we voor deze middelen voor de 50% middelste instellingen de volgende bandbreedtes voor de niet-optimale verdeling van het budget: onderwijzend personeel (4,8% tot 2,5%, figuur 8), huisvesting (-0,8% tot 1,4%, figuur 9) en materiaal (-1,4% tot 1,8%, figuur 10). Kwaliteit/anciënniteit van personeel

De inzet van personeel kan niet alleen verschillen naar omvang en samenstelling, maar ook naar kwaliteit. Hoewel er geen gegevens beschikbaar zijn over de kwaliteit van het personeel is wel na te gaan of ervaring een effect heeft op de kostendoelmatigheid. Aan de ene kant hangt er aan personeel met een hoge anciënniteit een prijskaartje, maar aan de andere kant kan de ruime ervaring van dit personeel bijdragen aan hogere prestaties. Ervaring wordt hier uitgedrukt als de verhouding tussen de feitelijke loonkosten per voltijdbaan en de gemiddelde loonkosten per voltijdbaan (de prijs van personeel). Deze verhouding is voor iedere personeelscategorie afzonderlijk afgeleid. Aantal vestigingen

Het aantal vestigingen kan medebepalend zijn voor de kostendoelmatigheid. Het is voorstelbaar dat het hebben van meerdere vestigingen leidt tot doublures in functies (denk aan conciërges), verminderd toezicht vanuit het bestuur of tot extra reistijd voor pendelend onderwijzend personeel. Een andere hypothese is dat meer vestigingen leidt tot meer inzicht en goede praktijkvoorbeelden vanwege verschillen in aanpak en bedrijfscultuur tussen vestigingen. Er zou ook sprake kunnen zijn van een soort interne maatstafconcurrentie, waarbij verschillende vestigingen van elkaar kunnen leren. Vestigingsgrootte

Vestigingsgrootte betreft het aantal leerlingen op een vestiging. Het idee is dat zich per vestiging ook een vorm van schaaleffecten kan voordoen. Grotere vestigingen leiden tot een betere benutting van ruimte en een betere benutting van personeel en van verschillende faciliteiten (denk aan speciale praktijkruimtes met uitrusting) et

29

cetera. Een hogere vestigingsgrootte zou in dat geval tot een hogere kostendoelmatigheid moeten leiden. Schaal van scholen en concentratie van leerlingen

De schaal van de onderwijsstelling wordt impliciet in het model meegenomen. Het betreft hier dus de schaal van de gehele organisatie. Daarnaast kan ook de schaal van de school nog een rol spelen. De schaal van een school bepaalt immers de omgeving waarin een leerling zijn onderwijs ontvangt en de omgeving waarin een docent zijn lessen geeft. Het gemiddeld aantal leerlingen per school onder een bestuur nemen we als maat voor de schoolgrootte. Omdat niet alle scholen onder een bestuur even groot zijn, nemen we ook nog de spreiding in de gemiddelde schoolgrootte mee als verklarende variabele. De spreiding drukken we uit in een speciale maat, de zogenoemde Herfindahl-index. Deze is hoog bij een sterke concentratie leerlingen op een klein aantal scholen, zoals in geval van een bestuur met een hele grote en nog een paar kleine scholen. Neemt het aantal scholen toe, of is de spreiding over de scholen gelijkmatiger verdeeld, dan krijgt de Herfindahl-index een lagere waarde. Ziekteverzuim

Uit veel onderzoek blijkt dat een bedrijf of instelling door een gericht verzuim- en preventiebeleid voor een deel invloed kan uitoefenen op het ziekteverzuim. Het ziekteverzuim heeft waarschijnlijk invloed op de productiviteit van een onderwijsinstelling. Lesuitval door verzuim kan leiden tot een daling van de kwaliteit van onderwijs (daling van rendement) en bij adequate vervanging is er sprake van extra kosten. Voor het ziekteverzuim bestaan verschillende indicatoren, zoals de meldingsfrequentie, het ziekteverzuimpercentage, de gemiddelde verzuimduur en het ziekteverzuimkosten-percentage. Vanwege de geschikte definitie en de beschikbaarheid van gegevens wordt het ziekteverzuimpercentage (ZVP) gebruikt in de analyse. Onderwijstijd

De hoeveelheid onderwijs die een school verzorgt, is afgelopen tijd onderwerp van discussie geweest in de politiek en als gevolg daarvan ook in de sector zelf. Scholen zijn verplicht ervoor te zorgen dat een klas een minimaal aantal uren onderwijs per jaar krijgt, afhankelijk van de schoolsoort en het leerjaar. Momenteel ligt de norm voor het gros van de schoolsoorten en leerjaren op minstens 1000 uur per jaar. Voor eindexamenjaren ligt de norm beduidend lager. Dit komt overeen met het advies van de Commissie Onderwijstijd (2008).

30


Groepsgrootte bezettingsgraad

Het is aannemelijk dat de groepsgrootte een grote invloed heeft op de kostendoelmatigheid van een school. Door meer leerlingen in een groep onder te brengen, neemt het aantal benodigd onderwijzend personeel af. Het is duidelijk dat het aanbod van onderwijs hierbij van belang is. In het technisch onderwijs of in de onderbouw zullen andere groepsgroottes gelden dan in de bovenbouw van het algemeen voortgezet onderwijs. Om hieraan recht te doen wordt hier niet direct het effect gemeten van de gemiddelde groepsgrootte op de kostendoelmatigheid, maar het effect van een bezettingsgraad. De bezettingsgraad is de verhouding tussen de feitelijke groepsgrootte en een plafond, waarbij het plafond afhankelijk is van de samenstelling van de leerlingpopulatie. Voor een instelling met relatief veel vmbo-leerlingen geldt een lager plafond dan voor een instelling met veel havo/vwo-leerlingen. Technische details hierover zijn terug te vinden in het technisch rapport (zie Urlings en Blank, 2012). Huisvesting

Op het gebied van huisvesting van scholen bestaan veel verschillen. Sinds enige jaren bestaat de mogelijkheid om schoolgebouwen in eigen beheer te hebben. Het zou interessant zijn om het effect hiervan te meten. In de beschikbare gegevens is hierover echter geen informatie opgenomen. De kosten die direct met de huur van of de afschrijvingen op het gebouw te maken hebben worden dan ook noodgedwongen buiten beschouwing gelaten. Wel houden we rekening met het effect van huisvesting op andere kosten, zoals die voor schoonmaak, onderhoud en energie. Hiervoor maken we gebruik van gegevens over de leeftijd van een gebouw. Deze zijn wel beschikbaar. Informatie- en communicatietechnologie

De rol van ICT wordt steeds belangrijker in het voortgezet onderwijs. Smartboards, tablets, beamers, en geavanceerde software zorgen niet alleen voor vooruitgang in het onderwijs; ze brengen ook kosten met zich mee. Dit gaat ook op buiten het onderwijs, in de bedrijfsvoering van scholen en besturen. Aan de hand van een enquête zijn gegevens verzameld over de kosten van ICT, en waar deze kosten voor zijn ingezet.

31

Investeringen in ICT kunnen gecompenseerd worden door lage personeelskosten als het proces er efficiënter van wordt. Bovendien kan het de studierendementen positief beïnvloeden als het bijdraagt aan de kwaliteit van het onderwijs. De invloed van meer ICT op de kostenefficiëntie van een instelling is dus niet triviaal. In dit hoofdstuk worden de kosten van ICT en de kostenefficiëntie met elkaar in verband gebracht. Voor een meer gedetailleerde beschrijving van de resultaten van de enquête, zie hoofdstuk 5. Geschatte effecten

Tabel 4 geeft de geschatte effecten weer van de verschillende kenmerken op de kostendoelmatigheid van onderwijsinstellingen. De resultaten zijn gebaseerd op een zogenoemde Tobit-analyse (voor details zie Urlings en Blank, 2012). Een positief getal wijst op een hogere kostendoelmatigheid en een negatief getal op een lagere kostendoelmatigheid. Ook is op basis van de grootte van het getal de sterkte van het effect weer te geven. In de tweede kolom staat de meeteenheid weergegeven, bijvoorbeeld in %-punten en daarachter het effect. De groei van het ziekteverzuim met 1%-punt leidt tot een daling van de kostendoelmatigheid met 0,9%-punt. In de tabel staat achter sommige kenmerken alleen een “0” of “niet-robuust” aangegeven. Als er alleen een “0” staat dan is het effect erg klein en bovendien statistisch niet van nul te onderscheiden. De “0” wordt gebruikt als blijkt dat het geringe effect in alle schattingen consistent naar voren komt. We spreken van “niet-robuust” als de schattingen bij wijzigingen in de specificatie van het model of in de steekproef sterk variëren. In de definitieve schattingen zijn alle variabelen aangeduid met “0” of “niet-robuust” uit de analyse weggelaten.

32


Tabel 4 Effecten van kenmerken op kostendoelmatigheid, 2007-2010 Kenmerk

Meeteenheid

Effect (in %-punten) 5

1000 leerlingen

0

Concentratie leerlingen

0
niet-robuust

Over- of onderbezetting management

1%-punt

-0,9

Over- of onderbezetting beheer en administratie

1%-punt

-0,5

Over- of onderbezetting onderwijzend personeel

1%-punt

0

Over- of onderbezetting huisvesting

1%-punt

-0,9

Over- of onderbezetting materiaal

Gemiddelde schoolgrootte

1%-punt

niet-robuust

Anciënniteit management

10%

1,0

Anciënniteit beheer en administratie

10%

0

Anciënniteit onderwijzend personeel

10%

-4,0

1000 leerlingen

2,1

Vestigingsgrootte Aantal vestigingen Gemiddeld verzuim 1000-urennorm Onderwijstijd Bezettingsgraad groepen Leeftijd gebouwen

1 vestiging

0,3

1%-punt

-0,9

10%-punten

-0,4

uren

niet-robuust

10%-punt

3,5

jaar

0

Deel van de totale kosten aan ICT onderwijs

1%-punt

06

Deel van de totale kosten aan ICT bedrijfsvoering

1%-punt

06

Verklaarde deel van de variantie

39%

56

5 6

toelichting: 0 = klein effect, niet significant, maar wel robuust bij verschillende schattingen; nietrobuust = sterk fluctuerende schattingen, hoge standaardafwijkingen in verschillende schattingen. geschat zonder verzuim, 1000-uren, onderwijstijd en leeftijd gebouwen, vanwege gebrek aan waarnemingen.

33

Bovenstaande gemeten effecten verklaren voor bijna 40% de totale variantie in kostendoelmatigheid. In vergelijking tot modellen geschat voor andere sectoren is dit relatief hoog. De overige 60% is voor een deel te achterhalen door meer gegevens te verzamelen over de bedrijfsvoering en de effecten hiervan te meten. Een deel zal echter nooit zichtbaar te maken zijn vanwege incidentele factoren en lastig meetbare factoren als de sfeer en de wil tot samenwerken. Het effect van de gemiddelde schoolgrootte, over- of onderbezetting van onderwijzend personeel, anciënniteit beheer en administratie, leeftijd gebouwen en kostenaandeel onderwijs-ict en bedrijfsvoering-ict op de kostendoelmatigheid is te verwaarlozen. Voor de kenmerken concentratie van leerlingen, over- of onderbezetting van materiaal, en onderwijstijd is het niet mogelijk betrouwbare effecten vast te stellen. Deze blijken sterk afhankelijk van de specificaties van het model en de gehanteerde steekproef. Voor de andere kenmerken gelden wel significante en robuuste effecten. Iedere 1%-punt onder- of overbezetting leidt tot een daling van de kostendoelmatigheid van respectievelijk 0,9%-punt voor management, 0,5% voor beheer en administratie en 0,9% voor huisvesting. Als we in gedachten nemen dat voor een substantieel deel van de scholen de onder- of overbenutting meer dan 5%-punt bedraagt, dan is alleen hier al voor de betreffende scholen een doelmatigheidswinst te realiseren van ongeveer 2,5%-punt. Iedere 10% hogere loonkosten per voltijdbaan management gaat gepaard met een winst van de kostendoelmatigheid van 1%. Dit is een opvallend resultaat. Duurder management betaalt zich dus uit. Uit eerder onderzoek is al gebleken dat de hogere loonkosten per voltijdbaan voor management samenhangt met minder management (Blank et al., 2007). Tegenover het gunstige effect bij management staat het negatieve effect van de loonkosten per voltijdbaan voor onderwijzend personeel. Iedere 10% hogere loonkosten per voltijdbaan leidt tot een daling van de kostendoelmatigheid met 4%. Merk op dat ervaren onderwijzend personeel wel degelijk productiever is dan onervaren personeel. Als dit namelijk niet het geval was dan zouden de kosten met ongeveer 7 à 8% moeten zijn gegroeid. Scholen met veel ervaren personeel kunnen dus blijkbaar met minder personeel toe, zonder dat dit gevolgen heeft voor de kwaliteit. De laatste toevoeging is te maken doordat een eenvoudige statistische analyse laat zien dat er geen relatie is tussen rendement onderbouw, rendement

34


bovenbouw vmbo en rendement bovenbouw havo/vwo en de anciënniteit van onderwijzend personeel. De schaal van de vestiging heeft een positief effect op de kostendoelmatigheid. Duizend leerlingen extra per vestiging leidt tot een verbetering van de kostendoelmatigheid van 2,1%. Er zijn dus duidelijk schaalvoordelen per vestiging te realiseren. Iedere extra vestiging heeft een effect van 0,3%-punt op de kostendoelmatigheid. Dit betekent niet dat het verdelen van de leerlingen over meer vestigingen gunstig is (het tegenovergestelde blijkt uit de schaal van vestigingen), maar dat het overnemen of starten van nieuwe vestigingen met nieuwe leerlingen voor een bestuur van gemiddeld formaat de kostendoelmatigheid vergroot. Daarbij is ook belangrijk dat zo’n vestiging een bepaalde minimum omvang heeft. Hieruit blijkt nogmaals dat relatief grotere onderwijsinstellingen voordelen realiseren ten opzichte van die instellingen die bestaan uit maar één school met één vestiging. De resultaten voor de verschillende steekproeven en specificaties zijn overigens zeer robuust. Iedere 1%-punt daling van het ziekteverzuim levert een verbetering van de kostendoelmatigheid op van 0,9%. Er komt in het bestand een onderwijsinstelling voor met een gemiddeld verzuim van 18%. Deze instelling heeft dan ook een kostendoelmatigheid van slechts 76%. Terugdringing van het verzuimcijfer naar het gemiddelde (5%) levert voor deze instelling een verbetering in de kostendoelmatigheid op van 13x0,8%-punt=10,4%-punt. Voor de 1000-urennorm geldt dat een toename van het percentage met 10% dat aan deze norm voldoet, leidt tot een daling van de kostendoelmatigheid met 0,4%. Dat is een redelijk bescheiden effect, maar wel significant. Blijkbaar gaat het handhaven van de uren-norm gepaard met wat extra kosten. Merk op dat bij de berekening van de effecten rekening wordt gehouden met eventuele gevolgen voor het onderwijsrendement. Een aparte analyse van rendement op het percentage dat de uren-norm realiseert laat overigens niet zien dat er een statistisch significant verband bestaat tussen beide. Dit geldt zowel voor de onderbouw als voor de groepen vmbo en havo/vwo. Een toename van de bezettingsgraad van groepen met 10% gaat gepaard met een groei van de kostendoelmatigheid van 3,5%. Ook dit is dus een substantieel effect.

35

Schaaleffecten

Naast kostenondoelmatigheden kunnen er ook nog ondoelmatigheden optreden door de schaal van de onderwijsinstelling. Schaaleffecten verwijzen naar de samenhang tussen de grootte van een instelling en de kosten per eenheid van een product of dienst. Er is sprake van schaalvoordelen als de kosten per eenheid product dalen bij een toenemende grootte. Er is sprake van schaalnadelen als de kosten per eenheid product stijgen bij een toenemende grootte. Schaalvoordelen worden dikwijls in verband gebracht met een betere benutting van kapitaal of een goede arbeidsdeling. In het onderwijs komen de schaalvoordelen bijvoorbeeld voort uit de hogere groepsgrootte. Bij een bepaalde schaal is dat voordeel uitgewerkt. Schaalnadelen worden dikwijls in verband gebracht met verdergaande bureaucratisering in een instelling of bedrijf. Dikwijls voert men hiervoor ook argumenten aan van meer sociaalpsychologische aard. Te denken valt hierbij aan een gebrek aan sociale cohesie, sociale controle en betrokkenheid. In deze context is het verder belangrijk op te merken dat de schaaleffecten hier betrekking hebben op de onderwijsinstelling (=bevoegd gezag) en niet op de school. Het effect van schoolgrootte is in de vorige subparagraaf al aan de orde gekomen. Schaaleffecten zijn rechtstreeks af te leiden uit de resultaten van de analyses. De eenvoudigste manier om schaaleffecten weer te geven is in een figuur waarin de kosten per eenheid product worden afgezet tegen de grootte van de instelling. In figuur 11 staat op de horizontale as de grootte van de instelling weergegeven met een indexcijfer. Een instelling met indexcijfer 1 stemt precies overeen met een instelling van gemiddelde grootte in ons gegevensbestand; oftewel een instelling met een budget in 2010 van 25,8 miljoen euro. Een instelling met indexcijfer 2 is precies twee keer zo groot. Op de verticale as staan de kosten per eenheid product weergegeven, ook in een indexcijfer. Het indexcijfer 1 spoort hier precies met de kosten per eenheid product van de gemiddelde instelling. Een waarde van bijvoorbeeld 1,30 betekent dat de kosten per eenheid product 30% hoger zijn dan die van de gemiddelde instelling. We spreken hier nadrukkelijk over de kosten per eenheid product en niet over de kosten per leerling. In de afgeleide maat wordt immers rekening gehouden met de samenstelling van de leerlingenpopulatie naar onderwijstype en met het rendement van de onderscheiden onderwijstypen. Samenstelling en kwaliteit zijn in de figuur dus impliciet verwerkt.

36


Figuur 11 laat zien dat de kosten per eenheid product de vorm heeft van een hockeystick. Dat is een bekend patroon. Voor kleine instellingen gelden hoge kosten per eenheid product, die snel dalen naarmate de instelling groter wordt. Voorbij een bepaald punt (in dit geval 1,2) slaan de schaalvoordelen om in schaalnadelen. Het omslagpunt wordt bereikt bij een onderwijsinstelling met ongeveer 6.500 leerlingen. Uit figuur 11 wordt duidelijk dat de schaalnadelen niet heel erg groot zijn. Om een inzicht te krijgen in het effect van de schaal van een instelling op de kosten leiden we de zogenoemde schaaldoelmatigheid af. De schaaldoelmatigheid geeft per onderwijsinstelling aan wat de doelmatigheidswinst zou zijn als de betreffende instelling op de meest voordelige schaal zou opereren. Dit is in figuur 12 weergegeven. Op de horizontale as staat de schaaldoelmatigheid. Op de verticale as het aantal onderwijsinstellingen dat de betreffende score heeft. Uit figuur 12 blijkt dat de helft van de onderwijsinstellingen een schaaldoelmatigheid heeft van meer dan 95%. Schuiven met de schaal van deze instellingen, bijvoorbeeld door fusie of splitsing, heeft weinig of geen zin. Het gaat om een relatief beperkte verbetering die ook nog met een zekere statistische onzekerheid omgeven is. Verder moet bedacht worden dat splitsingen en fusies gepaard gaan met dikwijls hoge aanpassingskosten. Niettemin kan het voor een deel van de (te grote instellingen wel van belang zijn om geen verdere uitbreiding van het aantal scholen in een bestuur na te streven. Figuur 12 geeft verder nog aan dat er een aantal instellingen is waar de schaal van de instelling een serieus onderwerp van gesprek zou moeten zijn. Een kwart van de instellingen heeft een schaaldoelmatigheid van kleiner dan 91%.

Figuur 11 Kosten per eenheid product naar grootte van onderwijsinstelling, 2010 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1 1,0 0,9 0,8 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

37

Autonome kostenontwikkeling

De autonome productiviteitsgroei wordt afgeleid uit de jaar-op-jaar veranderingen van de kosten nadat deze zijn gecorrigeerd voor veranderingen in productie, prijzen van ingezette middelen en bedrijfsvoering van individuele instellingen. Het gaat hier dus puur om productiviteitsgroei (lagere kosten) als gevolg van technologische, institutionele of maatschappelijke veranderingen. De schattingsresultaten geven de autonome kostengroei weer voor het tweede, derde en vierde jaar (2008, 2009 en 2010) ten opzichte van 2007. Deze autonome groei van de kosten blijkt achtereenvolgens 3,1%, 7,8% en 9,5 % ten opzichte van 2007. De autonome kostengroei tussen 2008 en 2009 is grotendeels te verklaren uit de invoering van de “gratis” schoolboeken (bijna 5%). In dat jaar hebben scholen de verplichting om de studieboeken te bekostigen voor de leerlingen. Dit heeft een flinke extra kostenpost opgeleverd, die zich uiteraard niet in extra productie vertaald heeft. Conclusies

Het voortgezet onderwijs kenmerkt zich door zijn grote verscheidenheid en heterogeniteit in onderwijsaanbod en bedrijfsvoering. Zo loopt de schaal van hele kleine onderwijsinstellingen tot hele grote. De grootste onderwijsinstelling in het analysebestand is in termen van kosten bijna 20 keer zo groot als de gemiddelde onderwijsinstelling. Niet alleen de grootte, maar ook de samenstelling van het onderwijs varieert sterk van onderwijsinstellingen die alleen gymnasium aanbieden tot instellingen met zelfs basisonderwijs en/of middelbaar beroepsonderwijs.

Figuur 12 Schaaldoelmatigheid onderwijsinstellingen, 2010 40 35 30 25 20 15 10 5 0 0,45

0,5

0,55

0,6

0,65

0,7

0,75

0,8

0,85

0,9

0,95

1

38


Ook in de bedrijfsvoering zijn grote verschillen aan te wijzen. In dit onderzoek was het slechts mogelijk een kleine greep uit bedrijfsvoeringselementen onder de loep te leggen. Zo zijn er forse verschillen in de samenstelling van het personeel, zoals het management en administratief en beheerspersoneel, in het ziekteverzuim, in het realiseren van de uren-norm, de leeftijd van gebouwen en de wijze waarop leerlingen zijn verdeeld over de verschillende scholen binnen een onderwijsinstelling. Als we uitgaan van het idee dat er een soort optimale organisatie en/of bedrijfsvoering bestaat, dan is het niet verbazingwekkend dat deze verscheidenheid ook de oorzaak is van grote verschillen in productiviteit tussen onderwijsinstellingen. In dit hoofdstuk worden deze verschillen gekwantificeerd en voor een deel geduid. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillen die rechtstreeks uit verschillen in bedrijfsvoering voortvloeien (kostendoelmatigheid), uit verschillen in schaal (schaaldoelmatigheid) en verschillen die in de loop der tijd optreden (autonome kostenontwikkelingen). De gemiddelde kostendoelmatigheid bedraagt 91%. Dit betekent dat een onderwijsinstelling gemiddeld 9% lager zit dan het theoretisch maximaal haalbare. In praktijk is het onmogelijk dat iedereen op het theoretisch optimum zit, omdat er altijd onverwachte of uitzonderlijke omstandigheden zijn die bijdragen aan de gemeten kostenondoelmatigheden. Een score van 91% lijkt een fors resultaat, maar is in lijn of zelfs aan de bescheiden kant in vergelijking met studies in het buitenland of andere sectoren. Van groot belang is om aan te geven hoe de doelmatigheidswinst te realiseren is. Secundaire analyses zijn daarbij noodzakelijk, waarbij kenmerken van instellingen worden gerelateerd aan de kostendoelmatigheid. Uit dit onderzoek werd duidelijk dat de samenstelling van de ingezette middelen en het ziekteverzuim belangrijke determinanten zijn van verschillen in kostendoelmatigheid. Een significant klein effect wordt aangetroffen bij “percentage 1000urennorm”. De kenmerken “leeftijd van gebouwen” en “gemiddelde schoolgrootte” (NB: school als onderdeel van onderwijsinstelling) laten geen noemenswaardig effect zien. De gehanteerde kenmerken verklaren 40% van de totale variatie in kostendoelmatigheid. Dit wil zeggen dat er mogelijk nog andere verklarende kenmerken te identificeren zijn. Het gerealiseerde percentage van bijna 40 is overigens hoog in vergelijking met studies in andere sectoren.

39

Omdat de kostendoelmatigheid per onderwijsinstelling wordt uitgerekend, is het ook mogelijk extreem zwak presterende instellingen te identificeren. Het gaat hier bijvoorbeeld om instellingen met een score van minder dan 70%. Dit is toch nog wel een relevant aantal. Voor een deel betreft het hier waarschijnlijk instellingen in heel bijzondere omstandigheden, maar er zullen ongetwijfeld ook instellingen tussen zitten met zwak management en een zwakke organisatie. Deze instellingen zijn uit de individuele schoolrapportages af te leiden. Er bestaan ook nog schaalondoelmatigheden op het niveau van onderwijsinstellingen. Zo is een deel van de onderwijsinstellingen uit kostenoogpunt te klein. Door fusies en of uitbreiding van hun leerlingaantal kunnen deze onderwijsinstellingen nog profiteren van schaalvoordelen. Overigens zijn de schaalvoordelen maar over een beperkt domein te realiseren. Vanaf ongeveer 6.500 leerlingen slaan de schaalvoordelen om in (beperkte) schaalnadelen. Er zijn dus geen argumenten om schaalvergroting ongebreideld na te streven. De schaalnadelen die optreden bij verdere uitbreiding zijn overigens beperkt. De resultaten geven ook niet direct aanleiding om splitsing van hele grote onderwijsinstellingen te bepleiten. Verdere fusies lijken voor de grote onderwijsinstellingen echter niet gewenst. Referenties

Blank, J.L.T., Dumaij, A.C.M., & Hulst van, B.L. (2011). Ziekenhuismiddelen in verband. Een empirisch onderzoek naar productiviteit en doelmatigheid in de Nederlandse ziekenhuizen 2003-2009 IPSE Studies Research Reeks 2011-3. Delft: TU Delft. Blank, J.L.T., Koot, P.M., & van Hulst, B.L. (2007). Overhead of Onderwijs - Een benchmark van de allocatie van middelen in onderwijsinstellingen voor voortgezet onderwijs. Delft/Rotterdam: IPSE Studies / ECORYS. Commissie Onderwijstijd. (2008). De waarde van een norm. Den Haag: Commissie Onderwijstijd. Inspectie van het Onderwijs. (2011). De beoordeling van opbrengsten in het voortgezet onderwijs. Utrecht: Inspectie van het Onderwijs. Urlings, T.H., & Blank, J.L.T. (2012). Benchmark bedrijfsvoering voortgezet onderwijs. IPSE Studies Research Reeks 2012-9. Delft: TU Delft.

41

4 PERSONEEL

Arbeidsvoorwaarden/arbeidsverhoudingen

Waarom is dit thema van belang voor de verbetering van de bedrijfsvoering? Arbeidsvoorwaarden kosten geld. Veranderingen in de cao zijn vaak ingrijpend voor de kosten en de bedrijfsvoering van een school. Rond de 80% van de uitgaven zijn personeelsuitgaven. Wat kan het opleveren? Als het beter lukt de aanwezige ruimte te benutten of regels die onhandig zijn en/ of veel geld kosten te schrappen, kan dat veel winst opleveren. Dit vraagt goed personeelsbeleid en goed werkgeverschap. Tevreden, capabel personeel is van essentieel belang voor het bereiken van kwalitatief hoogwaardig onderwijs. Wat moet je vooraf investeren? Kennis van zaken en kundig personeel zijn belangrijke ingrediënten voor goed onderwijs. Kennis van de mogelijkheden en onmogelijkheden van de cao vergroot de kans op goed personeelsbeleid. Steeds weer blijkt dat de cao meer ruimte biedt bij allerlei personeelsaangelegenheden dan men vaak denkt. Het loont daarom om in die kennis te investeren. Wat is de aanpak/Hoe werkt het? In het kader van de projectgroep bedrijfsvoering is een beperkt aantal cao-thema’s nader onderzocht via een ledenpanel. Het aantal thema’s is beperkt gehouden, omdat veel al bekend is over cao-thema’s waar scholen last van hebben/aandacht voor vragen. Voor zover mogelijk streeft de VO-raad al naar aanpassingen in de cao om deze last te beperken of op te heffen. Over de thema’s die nader zijn onderzocht, bestond behoefte aan meer inzicht in datgene waar scholen last van hebben. Ook was het doel om tips en trucs te verzamelen om de ruimte bij de diverse thema’s beter te kunnen benutten. Tenslotte is scholen gevraagd of zij ideeën hebben om bestaande regels op een slimme manier aan te passen.

42


De thema’s die hieronder de revue passeren zijn scholing, inschaling, uitzendarbeid, taakbeleid en beleid rond toekenning van LC- en LD-functies. Scholing

Scholen verschillen sterk in hun scholingsbeleid. Sommige hebben daar veel tijd en energie in gestoken, anderen gaan er minder nadrukkelijk mee om. Ze hebben allemaal last van het feit dat geld voor scholing uit verschillende bronnen komt en er per bron verschillende regels gelden ten aanzien van de besteding. Bronnen zijn de lumpsum (waaruit de reguliere scholing en de € 500 per fte op grond van de cao betaald worden) en subsidie in het kader van de lerarenbeurs. Bij de reguliere scholing heeft de werkgever het voortouw, bij de lerarenbeurs de werknemer en ten aanzien van de € 500 bestaan verschillen van opvatting. Om met het laatste te beginnen, in de cao wordt gesproken over een jaarlijks recht op scholing tot een bedrag van tenminste € 500. De cao-partijen hebben dat bedoeld als een door de werknemer vrij inzetbaar scholingsbedrag. In de praktijk gebeurt dat op veel scholen ook zo. Er zijn ook scholen waarbij de inzet van de € 500 via de teamleiders loopt of waar de inzet ervan onderwerp is van gesprek tussen werknemer en leidinggevende. Er is de nodige irritatie dat formeel werkgevers geen stem in het kapittel hebben bij de inzet van het budget. In de praktijk wordt bij veel scholen veel minder dan € 500 per fte per jaar besteed. Ten aanzien van de lerarenbeurs komen enkele bezwaren naar voren. De toekenning is laat bekend, wat plannen maken lastig maakt. Vanwege de verplichting een lerarenbeurscursist vrij te roosteren, ontstaan vervangingsproblemen. Over reguliere scholing is ook een aantal opmerkingen gemaakt. Zo wordt aandacht gevraagd voor aan het OOP te stellen opleidingseisen. Men wil het mogelijk maken dat scholing wordt gevolgd buiten het lesrooster. Ook wordt verplichte 10% deskundigheidsbevordering genoemd, terwijl die verplichting niet meer bestaat op grond van de cao. Inschaling

Hoge inschaling van zij-instromers is velen een doorn in het oog. Dat zij meteen flink meer gaan verdienen dan zittend, vaak hoger gekwalificeerd personeel, vindt men onrechtvaardig. Afbouw of ingroei (afbouw van de toelage met stijging van het reguliere salaris) zijn mogelijkheden om dit verschil in de tijd te beperken. Sommigen vragen om kaders hiervoor in de cao, anderen merken op dat goed werkgeverschap voldoende basis is voor een adequaat inschalingsbeleid.

43

Inschalingsbeleid is ook relevant in het kader van de functiemix. Een trede hoger of lager inschalen bij iemand die bevorderd wordt naar LC of LD kan gedurende een aantal jaren veel schelen in de kosten. Uitzendarbeid

Misschien de meest kenmerkende reactie bij dit onderwerp is: “Het belemmert invulling van vacatures op een betuttelende manier.” De cao-bepalingen zijn echt behoorlijk belemmerend bij het op een efficiënte manier alloceren van werk. Alleen ziek en piek geven scholen de mogelijkheid iemand op tijdelijke basis in te huren. Veel scholen kunnen efficiënter werken en beter personeelsbeleid voeren als ze meer mogelijkheden zouden hebben om mensen op tijdelijke basis in te huren. Zij zouden op die manier veel beter kunnen omgaan met factoren als onzekerheid over de hoogte van de bekostiging en krimp. Beleid rond toekenning van LC- en LD-functies

Een belangrijk bezwaar dat al bekend was bij het afsluiten van het Convenant Leerkracht, maar dat nog steeds geldt, is het mechanische van de streefpercentages en het entreerecht. De streefpercentages moeten worden gehaald en als een docent voldoet aan de voorwaarden van het entreerecht moet hij uiterlijk in 2014 in schaal LD worden benoemd. Deze afspraken staan los van het feit of een docent de capaciteiten en de werkzaamheden heeft die passen bij een LD-functie. Ze belemmeren de school bij het vormgeven van een kwalitatief goed personeelsbeleid. Ook zijn er scholen die zeggen dat ze onvoldoende extra bekostiging krijgen om te voldoen aan de afspraken van Leerkracht. Als mogelijkheden voor het omgaan met deze omstandigheden worden onder meer genoemd: • Heel planmatig zo goed mogelijk de voorwaarden van Leerkracht inpassen in het eigen strategisch personeelsbeleid; • Afspraken maken over trajecten die docenten moeten doorlopen als ze in LD zijn of worden bevorderd en ook nagaan of betrokkenen zich houden aan de afspraken; • Decentraal met personeel en vakbonden proberen afwijkende afspraken te maken, die beter passen in het eigen beleid. Wat zijn de risicofactoren? Risicofactoren zijn niet zo zeer van toepassing bij dit onderwerp.

44


Waar kun je terecht voor verdere informatie? In dit hoofdstuk gaat het om een aantal onderwerpen vanuit de cao. Deze onderwerpen of andere uit de cao kunnen vragen oproepen. Ook kan het zijn dat scholen last hebben van bepaalde bepalingen uit de cao, waarbij ze mogelijk ook ideeën hebben om ze aan te passen. Verder zullen er voorbeelden zijn van scholen die creatieve ideeën hebben om bepaalde cao-bepalingen op een slimme manier toe te passen. In deze situaties is het mogelijk contact op te nemen met de VO-raad. De beste eerste ingang daarvoor is de helpdesk via [email protected].

45

47

5 INFORMATIE- EN COMMUNICATIETECHNOLOGIE

Vooraf: dit hoofdstuk heeft een wat andere achtergrond dan de navolgende hoofdstukken. Het is gebaseerd op een separaat onderzoek van IPSE Studies naar de kosten van ICT. Het onderzoek is gefinancierd door Kennisnet. Het onderzoek is gedaan omdat over de kosten van ICT in het voortgezet onderwijs weinig bekend is. Uit de jaarrekeningcijfers van DUO zijn de totale ICT uitgaven niet eenduidig te herleiden. Dit hoofdstuk bevat dus niet zo zeer adviezen ter verbetering van de bedrijfsvoering. Het geeft aan hoe de ICT-kosten bij een aantal besturen is opgebouwd en hoe divers dat blijkt te zijn. Het kan nuttig zijn het hier geschetste beeld te spiegelen aan de eigen situatie. Een groot deel van de tekst van dit hoofdstuk is geschreven door Thijs Urlings van IPSE Studies. Inleiding

Over ICT in het voortgezet onderwijs wordt veel gesproken. De technologische ontwikkelingen gaan snel en er zijn mogelijkheden te over om het onderwijs te ondersteunen of het bedrijfsmatige proces efficiënter te maken. Over de kosten van ICT in het voortgezet onderwijs is echter weinig bekend. Over de opbrengsten is nog minder bekend dan over de kosten van ICT. Opbrengsten kunnen zich bijvoorbeeld voordoen als kwaliteitswinst (zoals hogere onvertraagde doorstroom van leerlingen), als lagere kosten voor onderwijzend personeel (doordat ICT docenten werk uit handen neemt) en als lagere kosten voor beheer en administratief personeel (door een efficiëntere administratie). Om meer inzicht te krijgen in de kosten van ICT in het voortgezet onderwijs is een enquête afgenomen bij alle VO-besturen. Daarbij is in het bijzonder gelet op: 1. Wat de orde van grootte van de kosten is en welk deel van de totale kosten hiermee gemoeid is (zie de paragraaf ‘Omvang kosten’); 2. Hoe deze kosten onder te verdelen zijn in verschillende categorieën (zie de paragraaf ‘Verdeling lasten in categorieën’); 3. Wat het verband is tussen investeringen in ICT en doelmatigheid (dit komt in hoofdstuk 3 aan de orde).

48


Omvang kosten

Om de omvang van de kosten op het gebied van ICT in een bredere context te kunnen plaatsen, kijken we eerst naar de algemene kostenstructuur van de gemiddelde onderwijsinstelling. In de gegevens van DUO worden vier kostensoorten onderscheiden: personeelslasten, huisvestingslasten, afschrijvingen en overige lasten. De gemiddelde verdeling van de totale lasten over deze vier categorieën is af te lezen in figuur 13. De totale lasten voor 2010 bedragen voor een gemiddeld schoolbestuur 24,9 miljoen euro. De lasten gerelateerd aan ICT kunnen zich manifesteren als afschrijvingen (bijvoorbeeld hardware waarop afgeschreven wordt), als overige lasten (bijvoorbeeld kosten voor jaarlicenties/onderhoud voor software) en als personeelslasten (bijvoorbeeld de loonkosten van ICT-beheerders). In figuur 14 is voor de 41 respondenten van de enquête aangegeven hoeveel de lasten bedragen die toegeschreven kunnen worden aan ICT. De respondenten zijn besturen van bovengemiddelde omvang; de gemiddelde totale lasten voor deze groep zijn 40,0 miljoen euro – ruim anderhalf keer zoveel als het gemiddelde voor alle onderwijsinstellingen in de sector. De totale lasten variëren tussen bijna 5 miljoen en bijna 500 miljoen euro (zie tabel 1), waardoor de steekproef wel degelijk een representatieve afspiegeling is van de sector.

Figuur 13 Verdeling totale lasten over kostensoorten in miljoenen euro’s en procenten; gemiddelde van alle instellingen in 2010 3.009 840

19.279

1.775

O Personeelslasten O Huisvestingslasten O Afschrijvingen O Overige lasten

49

Tabel 1 Statische beschrijving voor 41 respondenten Gemiddeld

Standaard afwijking

Minimum

Maximum

1.180

1.307

133

5.553

Lasten totaal (x € 1.000)

39.966

77.278

4.926

491.289

Lastendeel onderwijs (%)

68%

20%

27%

98%

Lastendeel bedrijfsvoering (%)

32%

20%

2%

73%

Hard- en software (%)

49%

15%

14%

88%

8%

10%

0%

42%

ICT-personeel (%)

32%

14%

0%

81%

Overig personeel (%)

10%

11%

0%

42%

Opleidingen (%)

1%

1%

0%

5%

Tijd in opleidingen (%)

1%

2%

0%

11%

Lasten ICT (x € 1.000)

Externe diensten (%)

Uit figuur 14 blijkt dat de gemiddelde lasten op het gebied van ICT onder de respondenten rond de 3 procent bedroegen. Er is echter sprake van grote verschillen tussen de respondenten. Bij de instelling waar de uitgaven aan ICT het laagst zijn, gaat het om 1 procent van de totale lasten; bij de instelling met de hoogste uitgaven aan ICT vormen deze uitgaven 11 procent van de totale lasten.

Figuur 14 Deel totale lasten aan ICT in 2010 in miljoenen euro’s en procenten; respondenten enquête (aantal = 41) 1.180 38.785

O Kosten ICT O Overige kosten

50


Verdeling lasten in categorieën

Om tot een totaalbedrag aan ICT-lasten te komen, zijn verschillende posten gerelateerd aan ICT uitgevraagd. Hierdoor kan ook de samenstelling van de lasten op het gebied van ICT geanalyseerd worden. De onderverdeling van de lasten is als volgt gemaakt: • Hardware en software; • Externe diensten; • Personeel met ICT als hoofdtaak; • Tijd dat overig personeel aan ICT besteedt; • Cursusgelden opleidingen ICT; • Werktijd besteed aan opleidingen ICT. Hoe de lasten in deze zes categorieën zich verhouden, is gegeven in figuur 15. Uit de figuur blijkt dat de voornaamste post, hard- en software, praktisch de helft (49%) van de lasten voor zijn rekening neemt. Personeel met ICT als hoofdtaak zorgt voor bijna een derde (32%) van de lasten, en de tijdsbesteding van ander personeel aan ICT een tiende (10%). Diensten van externen vormen een iets kleiner deel van de lasten (8%). Slechts een klein deel (2%) hangt samen met opleidingen op het gebied van ICT. Een andere onderverdeling die gemaakt kan worden is naar het doel van de lasten; of deze ten goede komen aan het onderwijs (oftewel het primair proces) of aan de bedrijfsvoering van de onderwijsinstelling. Deze onderverdeling is weergegeven in figuur 16. Praktisch een derde van de lasten gerelateerd aan ICT komt ten goede aan de bedrijfsvoering van de onderwijsinstelling. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het informatiesysteem dat voor de administratie gebruikt wordt, maar ook aan computers Figuur 15 Verdeling lasten ICT in 2010 over categorieën; respondenten enquête (aantal = 41)

10%

1% 1% 49%

O Hard- en software O Externe diensten O ICT-personeel O Overig personeel

32%

O Opleidingen O Werktijd in opleiding 8%

51

voor niet-onderwijzend personeel en de website van de school. De overige twee derde van de lasten komt ten goede aan het onderwijs zelf. Conclusies

Het is niet eenvoudig de inzet van middelen voor ICT in het voortgezet onderwijs in kaart te brengen. Aangezien ICT in de boekhoudingen niet als een op zichzelf staande kostenpost onderscheiden wordt, kost het verzamelen van de benodigde gegevens veel moeite en zijn enige afwijkingen niet uit te sluiten. Wat in ieder geval geconcludeerd kan worden, is dat er een grote verscheidenheid in de inzet van middelen voor ICT bestaat binnen het VO. Het zijn vooral hard- en software (bijna de helft) en ICT-personeel (bijna een derde) die de meeste lasten veroorzaken. Aan gerichte ICT-opleidingen wordt relatief weinig uitgegeven (slechts twee procent). Twee derde van de lasten is gerelateerd aan het onderwijs en één derde aan de bedrijfsvoering.

Figuur 16 Verdeling lasten ICT in 2010 over primair proces en bedrijfsvoering; respondenten enquête (aantal = 41)

32%

68% O Primair proces O Bedrijfsvoering

53

6 FINANCIËN

Inkoop

Waarom is dit thema van belang voor de verbetering van de bedrijfsvoering? Het thema is van belang omdat er op relatief simpele manier geld kan worden vrijgespeeld voor het primaire proces van VO-scholen. Uit onderzoek van DUO blijkt dat de inkoopvolwassenheid bij onderwijsinstellingen relatief laag scoort en dat er duidelijke kansen liggen voor kostenreductie. Wat kan het opleveren? Uit onderzoek van DUO blijkt dat minimaal 20% van alle uitgaven onder het direct beïnvloedbaar inkoopvolume valt (analyse van jaarverslagen 2008). Dit komt neer op een direct beïnvloedbaar inkoopvolume in het VO van € 1.459 mln (in 2008). Uitgaande van een minimaal haalbare kostenreductie van 9%1 kunnen VOinstellingen minimaal 134 miljoen euro besparen op uitgaven die niet tot de kerntaken behoren. Daarmee worden financiële middelen vrij gespeeld voor het primaire proces. In de bijlage is een aantal best practices professionalisering binnen primair en voortgezet onderwijs opgenomen. Wat moet je vooraf investeren? Door het uitvoeren van een inkoopdiagnose kan een goede start worden gemaakt met de professionalisering van het inkopen. Een inkoopdiagnose is een doorlichting (scan) van alle inkoopactiviteiten binnen een bepaalde organisatie. Een diagnose maakt inzichtelijk waar de inkoop verbeterd en verder geprofessionaliseerd kan worden. 1

Minimaal haalbare kostenreductie: 9%; Uitgangspunt is inkoopvolwassenheid gemeten in het PEPprogramma (juni 2009) en de doorlopende inventarisatie inkoopvolwassenheid onderwijsinstellingen (status juli 2010). Het PEP-programma staat voor Purchasing Excellence Publiek programma en is het onderzoeksprogramma van NEVI en PIANOo Vanuit het PEP-programma werden de afgelopen jaren diverse publieke instanties, van ministeries tot waterschappen en van gemeenten tot universiteiten, begeleid en gevolgd bij hun inkoopprofessionalisering. Dit programma levert een belangrijke bijdrage aan de professionalisering van de inkoop(processen) binnen de publieke sector.

54


De resultaten van de inkoopdiagnose vormen de basis voor een inkoopactieplan voor verbeteringen en besparingen en geven de manager handvatten om dit verbeteringsproces te sturen. Een inkoopdiagnose kan door een derde partij worden uitgevoerd of door de eigen organisatie. De inkoopdiagnose wordt in een navolgende paragraaf behandeld. Wat is de aanpak/Hoe werkt het? Kern van de aanpak is om grote ‘percelen’ van de inkoop, bijvoorbeeld computers, kopieerapparatuur, schoonmaak, leermethoden etc. centraal aan te besteden om daardoor door schaalgrootte prijs-/kwaliteitsvoordelen te bereiken. Alvorens dieper op het professionaliseren van de inkoop in te gaan, is het goed om te komen tot een definitie van inkoop en het inkoopproces. Allerlei definities van inkoop worden door elkaar gebruikt. Ze hebben allemaal als uitgangspunt dat de inkoopfunctie de organisatie voorziet van de benodigde goederen en diensten op de daarvoor bedoelde tijdstippen, uitgevoerd op de meest efficiënte en effectieve manier. Voor de dagelijkse inkooppraktijk is daarom de meest handige definitie: inkoop is alles waar een externe factuur tegenover staat. Deze definitie is gemakkelijk te onthouden en geeft bovendien een goede afbakening van het onderwerp ‘inkoop’. Het inkoopproces is als volgt visueel weer te geven:

Figuur 17 Procurement KLANT SPECIFICEREN

Sourcing Purchasing/ Supply management

SELECTEREN CONTRACTEN

Buying

BESTELLEN BEWAKEN NAZORG LEVERANCIER

Tactische (initiële) inkoopfunctie Inkoopfunctie Operationele (bestel) inkoopfunctie

55

VO-instellingen geven veel signalen dat kennis en ervaring op het terrein van inkoop onvoldoende beschikbaar zijn. Deze paragraaf beoogt praktisch gereedschap aan te reiken waarmee het verbeteringspotentieel op het terrein van inkoop kan worden vastgesteld. Dit praktisch gereedschap is vormgegeven in een checklist. Met deze checklist kunt u snel bepalen hoe het inkopen er binnen uw instellingen voor staat. Ook vormen de punten in de checklist aanknopingspunten bij de verbetering van de inkoopfunctie. Eén of meer punten kunnen voor u een startpunt zijn om de inkoopfunctie te verbeteren. Alvorens dieper in te gaan op de checklist voor de verbetering van de inkoopfunctie is het goed om stil te staan bij een aspect dat hoort bij het professionaliseren van inkopen en dat zeker niet vergeten mag worden: het creëren van draagvlak. Scholen zijn autonome instellingen en schooldirecties en docenten hebben specifieke wensen bij de inkoop van materialen en diensten. Ze willen dat niet altijd overlaten aan een afdeling inkoop of facilitaire dienst. Veel schoolbesturen zullen dit beeld herkennen. Tegelijkertijd is er ook het besef dat centrale inkoop veel voordeel kan opleveren. Hoe zorgen scholen voor meer draagvlak? ‘De kunst van het verleiden’ Een bestuurder van een grote onderwijsorganisatie in het oosten van het land : (14 onderwijsinstellingen met 55 schoollocaties) zegt: “Wij dwingen niets af, maar passen de kunst van het verleiden toe. We laten de afzonderlijke scholen zien dat het gunstig is om via het raamcontract in te kopen. We tonen aan hoe groot de besparingen zijn en dan is er snel draagvlak”. Andere tips vanuit het werkveld: • Stel werkgroepen samen waarin de professionals, de docenten, meepraten over de inkoop met de managers financiën, beheer en inkoop. • Zorg voor inspraak op elk niveau. Daarbij is de positie van de inkoopfunctie binnen de organisatie van belang. “Als je op directieniveau geen inspraak hebt, gaat het niet werken.” ‘De knop moet om’ Een bestuurder van een onderwijsorganisatie in Alphen aan den Rijn geeft aan dat er binnen scholen nog niet altijd bedrijfsmatig gedacht wordt. “Mensen zeggen dan dat een school geen bedrijf is, maar ik denk toch dat de knop om moet. Scholen zijn miljoenenbedrijven en daar móet bedrijfsmatig gedacht worden. Schooldirecties

56


moeten meer ondernemer worden.” “Daarom is het wellicht goed om te beginnen met ‘emotieloze pakketten’, waarbij iedereen snel kan zien wat centrale inkoop op dat vlak al oplevert. Zo groeit het draagvlak”, is een van de adviezen. En: “Heb geduld, want draagvlak creëren kost tijd”. Checklist voor de verbetering van de inkoopfunctie De checklist 1

Inkoopdiagnose

2

Betrokkenheid van het bestuur (College van Bestuur en Raad van Toezicht) bij de inkoop

3

Er zijn verschillende inkoopprocedures vastgelegd en er bestaat duidelijkheid over welke procedure wanneer wordt toegepast (drempelwaarden en keuze inkooppakketten)

4

Bij het inkopen worden de inkoopdeskundigheid en materiedeskundigheid samengebracht.

5

Er is aandacht voor kennismanagement, evaluatie, contractbeheer, contractmanagement en de inkoop- en controlfunctie.

6

Er wordt nagegaan of en wat er gezamenlijk met andere (onderwijs) instellingen/overheden kan worden ingekocht.

7

Er is inkoopbeleid geformuleerd; dit beleid is verankerd in de organisatie en inkoop wordt vroegtijdig ingeschakeld.

Checklist punt 1 Inkoopdiagnose

Wat is een inkoopdiagnose? Een inkoopdiagnose is een doorlichting (scan) van alle inkoopactiviteiten binnen een bepaalde organisatie. Hierin kunnen we een kwalitatieve en een kwantitatieve diagnose onderscheiden. De kwalitatieve analyse licht de aspecten van het inkoopproces (inkoopstrategie, inkooporganisatie, inkoopdeskundigheid, inkoopactiviteiten) door. De kwantitatieve analyse (ook wel spend-analyse genoemd) verschaft inzicht in: • Wat wordt er ingekocht? Alles waar een factuur tegenover staat, zal in het onderzoek betrokken worden; • Waar wordt ingekocht? Inventarisatie van alle leveranciers en dienstverleners; • Voor wie wordt ingekocht?

57

• • • •

Overzicht van de afdelingen, functies, waarvoor zaken worden aangeschaft; Door wie wordt ingekocht? Overzicht van alle functionarissen, afdelingen die zelf inkopen; Hoe wordt ingekocht? Overzicht volgens welke procedures wordt ingekocht; Hoe vaak wordt ingekocht? De frequentie van inkopen; Voor welke bedragen wordt ingekocht? De omvang van de inkoop uitgedrukt in geld.

Wat kun je doen met de resultaten?

Een diagnose maakt inzichtelijk waar de inkoop verbeterd en verder geprofessionaliseerd kan worden. De resultaten van de inkoopdiagnose vormen de basis voor een inkoopactieplan voor verbeteringen en besparingen en geven de manager handvatten om dit verbeterproces te sturen. Maar om ook op lange termijn tot blijvende verbeteringen te komen is het nodig een inkoopdiagnose op regelmatige basis op dezelfde wijze te herhalen en de uitkomsten aan alle betrokkenen bekend te maken. Vaak besteden aanbestedende diensten inkoopdiagnoses uit, maar het is ook mogelijk dit zelf te doen. Daarvoor is een checklist opgesteld om in acht stappen tot een inkoopdiagnose te komen. Deze checklist is bereikbaar via de website van PIANOo2. Via de volgende link kunt u deze checklist benaderen. http://www.pianoo.nl/ document/2741/checklist-inkoopdiagnoses-in-acht-stappen-naar-periodieke-interneinkoopdiagnose. Checklist punt 2 Betrokkenheid van het bestuur

Betrokkenheid van het bestuur bij de inkoopfunctie is belangrijk om de inkoop op orde te kunnen krijgen. Ook zonder ondersteuning van het management, de budgethouder en controller is het een onbegonnen zaak; daarnaast is het belangrijk dat de Raad van Toezicht er achter staat.

2

PIANOo staat voor Professioneel en Innovatief Aanbesteden, Netwerk voor Overheidsopdrachtgevers. PIANOo is het kennisnetwerk aanbesteden van en voor de overheid. Iedereen die zich binnen de publieke sector bezighoudt met het aanbesteden van werken, leveringen en diensten kan bij het netwerk terecht voor informatie, advies en praktische tips. PIANOo stimuleert kennisuitwisseling over inkopen en aanbesteden binnen de publieke sector en brengt inkopers en aanbesteders met vakgenoten in contact.

58


Taken bestuur • Bepalen van de kaders voor het inkoopbeleid; • Eindverantwoordelijk voor een doelmatige besteding van publieke middelen; • Opdracht geven aan de organisatie om het inkoopbeleid te professionaliseren binnen de door haar vastgestelde kaders; • Stelt het geformuleerde inkoopbeleid vast. Taken controller en accountant • Controle op correcte naleving van weten regelgeving; • Controle op naleving van de eigen procedures en protocollen. Taken budgethouder • Feitelijk verantwoordelijk voor een efficiënte besteding van publieke middelen (en kan door het College van Bestuur daarop worden aangesproken); • Stelt (mede) het (concept-)inkoopbeleid op afhankelijk van gekozen organisatievorm; • Opdrachtgever voor het uitvoeren van het vastgestelde inkoopbeleid. Ook is het van belang dat er binnen de organisatie draagvlak bestaat om aandacht te besteden aan de inkoopfunctie. De controller en ‘het management’ zijn hiervoor de meest aangewezen personen. Taak controller / management • Zorgt dat het inkoopbeleid goed wordt uitgevoerd; • Zorgt dat de wettelijke en onderwijsinstellings-procedures goed worden nageleefd. Checklist punt 3 Inkoopprocedures

Hierbij gaat het erom dat er verschillende inkoopprocedures zijn vastgelegd en er duidelijkheid bestaat over welke procedure wanneer wordt toegepast (drempelwaarden en keuze inkooppakketten). Bij het inkopen onderscheiden we vier verschillende procedures die doorlopen kunnen worden: 1. Enkelvoudig onderhands: de onderwijsinstelling vraagt één aanbieder om een offerte; 2. Meervoudig onderhands: de onderwijsinstelling vraagt twee of meer aanbieders om een offerte; 3. Openbaar aanbesteden: de onderwijsinstelling plaatst een advertentie, geïnteresseerde aanbieders melden zich aan;

59

4. Europees aanbesteden: dit is een bijzondere vorm van openbaar aanbesteden. Boven een bepaald drempelbedrag moet de Europese aanbestedingsrichtlijn worden gevolgd. In het inkoopbeleid moet zijn vastgelegd hoe te handelen bij de verschillende procedures. Ook moet duidelijk zijn wanneer welke procedure gevolgd wordt. Veel onderwijsinstellingen kiezen ervoor om hierbij drempelwaarden vast te stellen. Bij de keuze voor de te volgen procedure en drempelwaarden speelt het criterium van proportionaliteit een rol: de inspanning voor het opstellen en beoordelen van offertes moet in verhouding staan tot de grootte van de opdracht. De opdrachtgever moet ook gunningscriteria vaststellen en bekend maken, in ieder geval wanneer er meer aanbieders zijn. Hij kan daarbij kiezen voor de laagste prijs of voor de ‘economisch meest voordelige inschrijving (EMVI)’. Bij het laatste criterium kunnen subcriteria worden aangeven, bijvoorbeeld kwaliteit, milieu- en duurzaamheids-kenmerken, technische waarde, termijn van uitvoering en uiteraard ook de prijs. Checklist punt 4 Inkoop- en materiedeskundigheid

Bij het inkopen worden de inkoopdeskundigheid en materiedeskundigheid samengebracht. Voor een professionele inkoop zijn verschillende deskundigheden en vaardigheden vereist, die vaak niet in één persoon zijn verenigd. Aspecten waarmee men te maken krijgt zijn onder andere het voeren van onderhandelingen, het maken van inkoopanalyses, het uitvoeren van marktverkenningen, het opstellen van aanbestedingsdocumenten en bestekken. Juridische deskundigheid is nodig om zicht te krijgen op de wettelijke (on)mogelijkheden. Belangrijk hierbij is ook het hebben van kennis over de jurisprudentie op het gebied van inkoop. Vooral omdat op het vlak van Europees aanbesteden veel rechtspraak plaats vindt. Materiedeskundigheid is de inhoudelijke know-how ten aanzien van de in te kopen behoeften. Deze kennis is over het algemeen te vinden bij beleidsmedewerkers (inhoudelijk) of budgethouders. Maar kan ook gevonden worden bij specialisten, die niet direct betrokkene zijn. Afhankelijk van de gekozen “inkooporganisatievorm” worden juist deze deskundigheden op verschillende wijzen ingezet:

60


1. Decentraal De materiedeskundigen zijn tevens de inkopers. Voor specifieke inkoopdeskundigheid kunnen zij gebruik maken van een inkoopadviseur (in veel gevallen extern). 2. Centraal De inkoopdeskundigen zijn de inkopers. Ze zijn ‘gecentraliseerd’ in een inkoopafdeling. Zij betrekken materiedeskundigen (budgethouder, beleidsmedewerkers) bij het inkoopproces. 3. Gecoördineerd De afdeling inkoop(coördinatie) zorgt voor een goede samenstelling van de tijdelijke multidisciplinaire inkoopteams met een juiste balans in deskundigheid. 4. Inkoopsamenwerking (cross sectoraal) De inkoopdeskundigheid is buiten de eigen onderwijsinstelling(en) geplaatst. De deskundigheid kan door de materiedeskundigen worden ingeschakeld. Dit kan de vorm krijgen van hetzij een verzoek om advies, hetzij als begeleiding van een specifiek (ingewikkeld) inkoopproces. Checklist punt 5 Kennismanagement

Actief kennismanagement bevordert efficiënt gebruik van opgedane inkoopkennis. Het kan dan gaan om kennis over contracten, leveranciers en producten. Het uiteindelijke doel is verbetering van de inkoopfunctie. Onderscheid kan worden gemaakt tussen contractbeheer en contractmanagement. Contractbeheer het systematisch bewaren, vastleggen en up-to-date houden van (lopende) contractgegevens ten behoeve van signalering en het ondernemen van acties. Het doel is de organisatie te voorzien van informatie (looptijd, opzegtermijn, evaluatiedatum etc.) over (lopende) contracten. Deze informatie kan bijvoorbeeld gebruikt worden om te komen tot risicobeheersing in de bedrijfsvoering. Op operationeel niveau gaat het om het daadwerkelijke beheer: het registreren van contracten. Op managementniveau gaat het om toezicht op de uitvoering van contracten. Contractmanagement het gedurende de gehele looptijd van een contract optimaal benutten van contractueel gemaakte afspraken. Denk hierbij aan afspraken ten aanzien van bijv. levertijd,

61

evaluatie etc. Contractmanagement heeft als doel controle over contractuele afspraken om tot kosten-en kwaliteitsbeheersing te komen. Hierdoor kunnen organisaties kosten reduceren, uitgaven (beter) beheersen en het optimale uit een contract halen mits deze natuurlijk beschikbaar, beheersbaar en overdraagbaar zijn (contractbeheer). Afhankelijk van de grootte van de organisatie dient een strategische keuze te worden gemaakt ten aanzien van de inrichting en de plaats van contractbeheer in de organisatie. Contractbeheer kan decentraal in de organisatie worden geplaatst. Op centraal niveau wordt dan sturing gegeven aan risicobeheersing en wordt de benodigde managementinformatie vervaardigd. Contractmanagement zal in de regel decentraal in een organisatie worden geplaatst vanwege het operationele karakter. Een digitaal systeem kan contractbeheer en -management uitstekend ondersteunen. De inkoop-controlfunctie is daarnaast een onderdeel van kennismanagement. Dit is het actief evalueren van de inkoopfunctie. Een professionele inkoopfunctie met inkoop-verantwoording geeft een beter inzicht in de uitgaven van een onderwijsinstelling(en). Checklist punt 6 Inkoopsamenwerking (cross sectoraal)

“Massa is kassa”. Hoe meer volume geboden kan worden aan de leverancier, des te scherper de prijsafspraken en des te beter de kwaliteit. Er zijn twee manieren om de massa te verhogen: door bij de inkoop samen te werken met andere (onderwijs) instellingen en door meerjarige contracten af te sluiten. Onderwijsinstellingen zoeken steeds vaker samenwerking als het gaat om het inkopen van producten, diensten en werken. Samen heb je immers meer te besteden dan alleen, waardoor je met meerdere onderwijsinstellingen betere contracten kunt afsluiten. Bovendien is door cross sectorale inkoopsamenwerking de benodigde deskundigheid om goed te kunnen inkopen beter gegarandeerd. Politiek ongevoelige diensten en producten, zoals bijvoorbeeld papier, elektriciteit en afvalverwerking lenen zich bij uitstek voor een gezamenlijke inkoop. Maar ook grote opdrachten kunnen gezamenlijk worden geplaatst. Het is dan wel zaak dat de samenwerkingspartners (opdrachtgevers) met elkaar overeenstemming bereiken over de specificaties van de in te kopen behoeften. Gelijke beleidsuitgangspunten zijn hiervoor een voorwaarde. Met gemeenten, provincies, bibliotheken, waterschappen kan ook inkoopsamenwerking worden opgepakt. Wissel in elk geval ervaringen uit, deel kennis met de lokale markt. Dit kan al een opstap zijn naar samen ad hoc inkopen of naar een meer gestructureerde samenwerking in de vorm van bijvoorbeeld een shared service centrum.

62


Checklist punt 7 Inkoopbeleid formuleren

Steeds meer onderwijsinstellingen formuleren inkoopbeleid. Bij het opstellen van dit beleid maakt de onderwijsinstelling belangrijke keuzen met betrekking tot de inkoopfunctie. De reikwijdte van het inkoopbeleid verschilt per instelling. Over het algemeen bevat het geformuleerde inkoopbeleid de volgende onderdelen: • Resultaten van de inkoopdiagnose; • Procedures en de toepassingscriteria; • Uitgangspunten en toetsingscriteria voor het inkoopbeleid; • Inrichting van de inkooporganisatie; • Kennismanagement; • Inkoopsamenwerking. Belangrijk is dat er draagvlak voor het inkoopbeleid binnen de organisatie is. Verder moet het inkoopbeleid moet binnen de onderwijsinstelling(en) bekend zijn. Het gaat dan om de mensen voor wie dit relevant is. Dit zijn vooral de budgethouders en managers op de afdelingen/scholen (bij decentrale inkoop) en de inkopers binnen de inkoopafdeling (bij centrale inkoop of als gebruik gemaakt wordt van een inkoopsamenwerking). Nadat het inkoopbeleid is vastgesteld moet het binnen de organisatie worden gecommuniceerd. De inkopers moeten niet alleen het inkoopbeleid kennen, maar er ook naar handelen. Een centrale inkooporganisatie heeft minder personen die daadwerkelijk inkopen. Dat maakt het een stuk eenvoudiger ervoor te zorgen dat het inkoopbeleid wordt nageleefd. Bovendien zijn deze personen vaak direct betrokken bij het inkoopbeleid. Bij een gedecentraliseerde inkooporganisatie is het veel lastiger om het inkoopbeleid te implementeren binnen de onderwijsinstelling(en). Niet iedereen vindt het prettig inkoopregels opgelegd te krijgen. Daarom is het belangrijk dat budgethouders, schoolleiders, managers en controllers het belang inzien van de naleving van het inkoopbeleid. Omzetting naar de praktijk – echt beginnen, meten en behouden

Het uitvoeren van een inkoopdiagnose (zie checklist stap 1) geeft inzicht in de kwantitatieve en kwalitatieve verbeteringsmogelijkheden van de inkoopfunctie. De stap daarna is de verbeteringsmogelijkheden ook daadwerkelijk om te zetten in echte vermindering van uitgaven c.q. kwaliteitsverbetering. Dit vraagt om besluitvorming en het stellen van prioriteiten. Vervolgens is het zaak om te komen tot een effectieve meting van de besparing en de

63

verbeteringen; stel vast dat de verbeteringsinitiatieven ook daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Dit vraagt om het maken van afspraken over op welke wijze de besparing/ verbetering berekend wordt. Objectiveer daarmee de metingen van de verbeteringen/ besparingen en rapporteer ook over wat nog niet goed gaat. Dit komt de geloofwaardigheid van de inkoopfunctie ten goede. Na het behalen van de eerste successen wordt het zaak deze successen vast te houden. Dit vraagt om structurele aandacht voor leveranciersmanagement en contractmanagement. Door met enige regelmaat een nieuwe inkoopdiagnose uit te voeren kan inzicht worden verkregen in (de continuïteit van) de gerealiseerde besparingen/verbeteringen. Wat zijn de risicofactoren? • Onvoldoende draagvlak bij het management, dit is essentieel om een inkoop verbetertraject te laten slagen; • Onvoldoende draagvlak in de organisatie; • Geen/onduidelijk inkoopverbeterplan; • Onduidelijk/ontbreken van inkoopprocedures/inkoopbeleid; • Onvoldoende know-how in de organisatie; • Het ontbreken van prioriteitenstelling en besluitvorming om tot daadwerkelijke actie over te gaan; • Het ontbreken van objectieve en effectieve meting van besparingen en verbeteringen; • Onvoldoende/niet in staat zijn om na het behalen van de eerste successen deze successen vast te houden met behulp van leveranciersmanagement/contractmanagement. Waar kun je terecht voor verdere informatie? Voor verdere informatie adviseren we u contact op te nemen het inkoopplatform voortgezet onderwijs (IVO)/PIANOo. In januari 2011 is het Inkoopplatvorm Voortgezet Onderwijs (IVO) opgericht door een aantal grote besturen in het VO. Het IVO wil een bijdrage leveren aan de professionalisering van het inkoopbeleid en -proces van scholen. Dit gebeurt door kennis van de deelnemers te bundelen en uit te bouwen. Sinds de start hebben 100 professionals, samen verantwoordelijk voor de inkoop van 255 scholen, zich aangemeld bij dit kennisnetwerk. Via het sociale netwerk van PIANOo (expertisecentrum aanbesteden van het ministerie van EL&I) en de PIANOo-desk kunnen inkoopprofessionals in het onderwijs en de publieke sector informatie en kennis uitwisselen. Zij kunnen elkaar ook vragen stellen en

64


discussiëren over actuele thema’s. Zo is er onder andere documentatie te vinden over opdrachtomschrijvingen voor een aanbesteding in de ‘bestekkenbibliotheek’. Ook zijn er voorbeelden van inkoopvoorwaarden, inkoopbeleid en checklists te vinden. Deelname aan IVO en het kennisnetwerk is gratis. U kunt zich inschrijven via de website van PIANOo-desk. De PIANOo-desk is een besloten omgeving die alleen toegankelijk is voor medewerkers binnen de publieke sector. BTW voordelen bij onderwijsinstellingen?

Waarom is dit thema van belang voor de verbetering van de bedrijfsvoering? BTW biedt naast verplichtingen ook kansen om tot kostenbesparing te komen. Dat deze kansen bestaan is niet in de volle breedte bekend. In dit kader worden de volgende thema’s uitgewerkt: • Exploitatie van een kantine; • Verhuur van gymzalen en andere ruimten; • Status grond bij aankoop ten behoeve van bouw. Wat kan het opleveren? Incidenteel • Restitutie van BTW op bouw/verbouw alsmede keukeninrichting en inventaris in relatie tot de kantine-activiteiten. Concreet moet hierbij gedacht worden aan (een deel van) de keuken, de aula en de personeelskamer maar ook de ruimte die wordt gebruikt voor kluisjes en allerhande automaten (frisdrank/koffie-thee) en de investeringen in de aanschaf van kluisjes en dergelijke; • Restitutie van BTW op bouw/verbouw van een sporthal; • Lagere heffing van overdrachtsbelasting dan BTW bij aankoop grond voor bouw. Structureel • Restitutie van BTW op ‘gemengde kosten’ (pro rata –aftrek); • Restitutie van BTW op baten en lasten die samenhangen met de verhuur van een sporthal/zaal aan een derde. Wat moet je vooraf investeren? Btw vraagstukken zijn, mede gezien de complexiteit, geen gemeengoed voor onderwijsinstellingen. Zoals vermeld kan in bepaalde gevallen de BTW kansen bieden om voordelen voor de organisatie te realiseren. Het is echter van belang te realiseren dat het veelal noodzakelijk is om hiervoor (vooraf ) ook kosten te maken. Hierbij moet gedacht worden aan de kosten van externe deskundige begeleiding (fiscaal

65

adviseur), kosten van een aangepaste administratievoering om aan de BTWverplichtingen te kunnen voldoen en investering in tijd om overleg te voeren met de belastingdienst. Gezien de complexiteit van de materie is het verstandig om, eventueel bijgestaan door een externe deskundige (fiscaal adviseur), eerst per item in kaart te brengen wat het voor de organisatie kan opleveren en wat het kost, zodat een gefundeerde kosten-baten afweging gemaakt kan worden. Wat is de aanpak/Hoe werkt het? 1. Exploitatie kantine

De exploitatie van de kantine is in beginsel vanaf iedere euro omzet belast met BTW. De staatssecretaris heeft echter goedgekeurd dat een onderwijsinstelling de kantinevrijstelling mag toepassen. Hij verbindt hieraan de voorwaarde dat de totale opbrengst niet boven de € 68.067 komt. Indien de omzet deze grens passeert, is over het geheel BTW verschuldigd (doorgaans 6%). Wanneer de overschrijving echter niet voorzienbaar was dan hoeft de instelling echter pas in het jaar daaropvolgend over te gaan naar BTW-heffing. Toepassing van de kantineregeling leidt er dus toe dat, indien de totale omzet van de kantine (leveringen en diensten) niet meer bedraagt dan € 68.067 per jaar, de leveringen en diensten vrijgesteld zijn van BTW-heffing. Dit betekent dat ook eventuele BTW op kosten van een verbouwing, nieuwbouw niet afgetrokken kunnen worden. Er kan daarom een reden zijn om van de vrijstelling af te zien. Daarmee wordt de voorbelasting op de inkoop, maar ook op dat deel van de accommodatie dat is ingericht als kantine, aftrekbaar. Dit biedt soms interessante mogelijkheden. Let daarbij wel op dat wanneer vrijwillig wordt afgezien van de toepassing van de kantineregeling, de kantineregeling in een later jaar niet alsnog kan worden toegepast. Beschouw onderstaand voorbeeld Het Groene Woud College realiseert in 2013 een kantineomzet van € 70.000. De totale inkoopkosten hebben € 55.000 bedragen. In 2013 is het kantinegedeelte fors verbouwd. De totale verbouwingskosten hebben € 50.000 excl.€ 10.500 BTW bedragen. Het Groene Woud College is met de belastingdienst overeengekomen dat 8% van het totale bruto vloeroppervlakte (BVO) van de school toegerekend mag worden aan de kantineactiviteiten. De huisvestingslasten waarover de pro rata aftrek (splitsing van de voorbelasting in een deel toe te rekenen aan belaste prestaties (kantine) en een deel aan niet belaste prestaties (geven van onderwijs)) berekend mag worden bedragen in 2013 € 125.000.

66


Bedrag

Btw

Omzet kantine

€ 70.000

€ 3.962

6/106 * 70.000

Inkoopwaarde van de omzet

€ 55.000

€ 3.113

6/106 * 55.000

€ 50.000

€ 10.500-

Subtotaal BTW BTW op verbouwingskosten kantine

€ 849

Subtotaal BTW

€ 9.651-

Pro rata aftrek

€ 1.736-

BTW aftrek 2011

8% van 21/121 * 125.000

€ 11.386-

Conclusie: het Groene Woud College vraagt in 2013 € 11.386 aan BTW aan de belastingdienst terug.

Een alternatief voor het in eigen beheer houden van de kantineactiviteiten is om de exploitatie uit handen te geven aan een derde partij/cateraar. Wanneer daarbij de juiste overeenkomsten worden opgesteld dan is het voor de school mogelijk om de BTW op de investeringen terug te vragen terwijl de verhuur van de faciliteiten onder de BTW-heffing komt. Het voordeel voor de school is dan dat zij geen (ingewikkelde) administratie van de kantine hoeft bij te houden. 2. Verhuur van gymzalen en andere ruimten

Gymzalen zijn doorgaans slechts overdag in gebruik bij de onderwijsinstelling zelf. De avonduren en de vakantietijden veroorzaken mogelijk leegstand. In toenemende mate bieden ‘verhuurders’ het gebruik van de gymzalen, onder bepaalde voorwaarden, ook aan derden aan. In het verleden nam men vrij algemeen aan dat hier sprake was van de verhuur van een onroerende zaak wat onder een BTW-vrijstelling valt. Onder invloed van Europese regelgeving is hierin verandering gekomen. De terbeschikkingstelling van de gymzaal is niet de verhuur van een onroerende zaak, maar ‘het geven van gelegenheid tot sportbeoefening’. Over de hiervoor ontvangen vergoedingen is de onderwijsinstelling BTW verschuldigd naar het lage tarief van 6%. Dit biedt interessante perspectieven wanneer u bedenkt dat op de bouw of aanschaf doorgaans 19% BTW is betaald. Overdag zal de gymzaal ten dienste staan van het onderwijs. Dit gebruik valt onder de onderwijsvrijstelling. Voor zover de onderwijsinstelling de gymzaal ter beschikking stelt aan derden, is de onderwijsvrijstelling niet van toepassing en is over de opbrengst BTW verschuldigd. Gedeeltelijke aftrek van voorbelasting op de investering behoort dan tot de mogelijkheden. Ook BTW op investeringen uit het verleden kan via die weg wellicht nog (deels) teruggehaald

67

worden. De wet kent daarvoor namelijk een zogenaamde ‘herzieningsregeling’. Een ander voordeel is dat ook een deel van de BTW op de onderhouds-, de schoonmaaken de energiekosten kan worden teruggevraagd. Beschouw onderstaand voorbeeld Een school bouwt een gymzaal voor € 1.210.000 incl. BTW. Stel dat het gebruik door derden 50% is en de ontvangen huurprijs per jaar € 25.000 excl. BTW bedraagt. Over de opbrengst is 6% verschuldigd (€ 1.500), terwijl van de investerings-BTW 50% in aftrek komt (€ 105.000)! Ook kan overwogen worden om de gymzalen geheel in een aparte stichting onder te brengen. Ook de school is dan vanuit die stichting een derde. De stichting berekent dan aan de school 6%, terwijl de stichting 21% BTW aftrekt op de bouwkosten. Verhuur van andere ruimten, bijvoorbeeld enige lokalen of de aula, is vrijgesteld van BTW. Dit wordt mogelijk anders als de nadruk van de prestatie van de school (evenals bij de verhuur van de gymzalen) ligt op de personele component in plaats van de verhuur van ‘bakstenen’, bijvoorbeeld de verhuur van een aula aan een kerkelijke gemeente. 3. Status grond bij overdracht

Indien een onderwijsinstelling niet beschikt over eigen grond, maar wel wil overgaan tot nieuwbouw dan maakt het verschil of de aankoop onbebouwde en onbewerkte grond (de zogenaamde maagdelijke grond) betreft, dan wel dat er een bouwterrein wordt aangekocht. Onbebouwde, onbewerkte grond is belast met 6% overdrachtsbelasting, een bouwterrein met 21% BTW. Indien de onderwijsinstelling een budget krijgt voor de totale nieuwbouw of verbouwing van een school zal aan dit aspect aandacht besteed moeten worden. In veel gevallen is vroegtijdig overleg met de verkoper van de grond noodzakelijk. Daarbij moeten nog wel de volgende onderwerpen in het oog worden gehouden: • De zogenaamde “integratieheffing” in de omzetbelasting aangezien deze bepaling onlangs door het Europese Hof van Justitie – onder voorwaarden – is geaccordeerd; • De mogelijkheid van de vrijstelling overdrachtsbelasting voor onderwijsinstellingen in enkele zeer specifieke – in de wet genoemde – gevallen. Wat zijn de risicofactoren? • De organisatie investeert in het in kaart brengen c.q. realiseren van de kansen van de BTW, maar het levert minder op dan gehoopt;

68


•

•

Voor de realisatie van de kansen die de BTW biedt, moet (vaak) onderhandeld worden met de belastingdienst (bijvoorbeeld over het te hanteren percentage inzake de kantine-aftrek). Per belastingregio en per inspecteur kunnen de te maken afspraken verschillen; Bij sommige structuren die worden opgezet, is volgens de belastingdienst sprake van “misbruik van recht” en dan wordt de teruggave van BTW op investeringen alsnog geweigerd. Veelal is dat het geval als de grenzen worden opgezocht en instellingen het onderste uit de kan proberen te halen. Vooraf overleg met de belastingdienst kan veelal dergelijke problemen voorkomen en de ervaring leert dat men dan constructief wil meedenken. Dat geldt zeker als de instelling meedoet met Horizontaal Toezicht omdat de instelling dan verplicht is om dergelijke potentiële discussiepunten voor te leggen en de belastingdienst zich verplicht om constructief mee te denken. Het staat partijen dan overigens vrij om aan het eigen standpunt vast te houden (“agree to disagree”).

Waar kun je terecht voor verdere informatie? Voor verdere informatie adviseren we contact op te nemen met uw fiscaal adviseur. Ook is het mogelijk om collega besturen die van dit thema reeds werk hebben gemaakt, te vragen naar hun ervaringen. Treasur y – financiering en beheer (tijdelijk) overtollige liquide middelen

Waarom is dit thema van belang voor de verbetering van de bedrijfsvoering? “Schatkistbankieren” biedt de onderwijsinstelling de mogelijkheid om bij het Rijk/ Ministerie van Financiën risico-arm en tegen gunstige condities geld te lenen en (tijdelijk) overtollige liquide middelen uit te zetten, vandaar de term schatkistbankieren. De condities die het schatkistbankieren biedt, zijn veelal gunstiger dan een commerciële bank u kan bieden. Dit geldt zeker voor leningen. Voor plaatsing van (tijdelijk) overtollige liquide middelen is dat in een ‘normale’ markt ook het geval. In de huidige markt, die gekenmerkt wordt door de kredietcrisis, ontstaat het verschijnsel dat commerciële banken rentetarieven bieden die boven de onderlinge bancaire verrekenrente liggen, waardoor bij een commerciële bank soms hogere rentetarieven voor (tijdelijk) overtollige liquide middelen worden geboden. Schatkistbankieren biedt kansen om rentelasten te reduceren en rentebaten te verhogen.

69

Wat kan het opleveren? • Een lagere rente bij financieringen. Een rentepercentage bestaat uit twee componenten: • De ‘rentestandaard’, wat feitelijk inhoudt de basisprijs waartegen de gelden door de financiële instelling (bank, Ministerie van Financiën) in de markt kunnen worden aangetrokken; • Een opslag (ook wel klantopslag genoemd), om te komen van de prijs waartegen de financiële instelling het geld kan aantrekken, naar de prijs (rente) die de klant betaalt. De klantopslag is afhankelijk van het risicoprofiel van de klant. In geval van bijvoorbeeld gemeentegarantie kan de opslag nagenoeg nihil zijn. In geval van een klant met een slechte solvabiliteit kan de debiteurenopslag enkele procenten zijn. Om een indicatie te kunnen geven van het mogelijke rentevoordeel op financieringen, wordt hieronder een voorbeeld uitgewerkt van een lening met een 10-jaars lening met een 10-jaars rentevast periode. Ministerie van Financiën

Commerciële bank

Rentestandaard

Effectief rendement op staatsobligaties. Op 2 maart 2011 bedroeg deze 2,25%

10-jaars IRS (Interest Rate Swap) Op 2 maart 2011 bedroeg deze 2,252%

Klantopslag

0,1%

0,25% tot enkele procenten, afhankelijk van het risicoprofiel van de klant

•

Een (mogelijk) hogere opbrengst (rente) bij (tijdelijk) overtollige liquide middelen (1; zie p.73 bovenaan).

70


In onderstaand overzicht zijn de voordelen en (mogelijke) nadelen van schatkistbankieren samengevat Voordelen

Mogelijke) nadelen

1. Flexibele (korte) financiering door de beschikbaarheid van een rekeningcourant krediet tot 10% van de publieke jaaromzet tegen een prijs die veelal onder de prijs ligt die een commerciële bank u kan bieden

1. Verplichte winkelnering met publieke middelen. Een eventuele bestaande effectenportefeuille moet worden afgebouwd indien deze niet voldoet aan de regeling Beleggen en Belenen. Daarnaast mag met publieke middelen geen nieuwe effectenportefeuille buiten de schatkist worden opgebouwd. Wel kunnen uiteraard via de schatkist staatsobligaties worden aangekocht.

2. Leningen met een langere looptijd tegen een rentepercentage die veelal lager zal liggen dan een commerciële bank u kan bieden.

2. Met private middelen mag niet gebankierd worden in de schatkist (1).

3. Een rentevergoeding op rekeningcourant rekeningen tegen een vergoeding gelijk aan de EONIA 3 zonder afslag (1).

3. Een rentevergoeding op rekeningcourant rekeningen tegen een vergoeding gelijk aan de EONIA zonder afslag (1).

4. Een rentevergoeding op deposito’s gelijk aan de EURIBOR 4 (looptijd tot 1 jaar) zonder afslag (1) cq het effectief rendement op staatsleningen (looptijd > 1 jaar) plus evt. correctie dmv bonusrente naar het Swap-rentetarief (1).

4. Een rentevergoeding op deposito’s gelijk aan de EURIBOR (looptijd tot 1 jaar) zonder afslag (1) cq het effectief rendement op staatsleningen (looptijd > 1 jaar) (1).

5. De in de schatkist aangehouden gelden zijn in zijn geheel gegarandeerd door de Staat

34

3

4

EONIA staat voor Euro Overnight Index Average. Dit tarief wordt aan het eind van een werkdag door de Europese Centrale Bank berekend en geeft het (gewogen) gemiddelde weer van de rentepercentages waartegen een groot aantal banken in de Eurozone overnight transacties zonder onderpand hebben uitgevoerd. Euribor staat voor Euro Interbank Offered Rate. Euribor is een rentetarief dat in het economisch verkeer gehanteerd wordt als benchmark voor in- en uitleentransacties en wordt onder toezicht van de European Banking Federation op werkdagen tegen het eind van de ochtend vastgesteld.

71

(1) In een ‘normale markt’ zal de rentevergoeding op (tijdelijk) overtollige liquide middelen bij het schatkistbankieren veelal hoger zijn dan bij een commerciële bank. In de huidige markt, die gekenmerkt wordt door de kredietcrisis, worden (tijdelijk) spaartarieven geboden die boven de interbancaire tarieven liggen (dit wordt verder toegelicht onder “(Tijdelijk) overtollige liquide middelen (creditgeld)”. Dit is de reden waarom een aantal zaken zowel als nadeel (in de huidige markt) en als voordeel (in een ‘normale’ markt) zijn opgenomen. Wij adviseren de voor- en nadelen van het schatkistbankieren voor uw organisatie in kaart te brengen om vervolgens een gefundeerde afweging te kunnen maken voor een eventuele overstap naar het schatkistbankieren. Wat moet je vooraf investeren? In principe hoeft er vooraf niets te worden geïnvesteerd, maar het is wel belangrijk om goed te oriënteren. Accountmanagers van het Ministerie van Financiën geven graag persoonlijk toelichting over de werking van het schatkistbankieren. Bij deelname aan het schatkistbankieren brengt de deelnemende onderwijsinstelling al haar publieke middelen5 bij het ministerie van Financiën onder. Er mogen dus geen publieke middelen meer bij banken worden aangehouden. In het geval een onderwijsinstelling bij de start van de deelname aan het schatkistbankieren beschikt over een effectenportefeuille die gevoed is met publieke middelen en die voldoet aan de ‘Regeling beleggen en belenen door instellingen voor onderwijs en onderzoek’, mag deze portefeuille worden aangehouden tot het eind van de looptijd. Nadat de looptijd van de effecten is verstreken en de middelen zijn vrijgevallen dienen de middelen in de schatkist te worden aangehouden. Dit geldt ook voor middelen die tussentijds vrijvallen. Uitzettingen die niet voldoen aan de regeling beleggen en belenen moeten bij aanvang van het schatkistbankieren worden afgebouwd. Het schatkistbankieren richt zich louter op publieke middelen. Private middelen worden buiten het schatkistbankieren gehouden; beleggingsportefeuilles die opgebouwd zijn vanuit private gelden kunnen dus gewoon worden gecontinueerd. Wat is de aanpak/Hoe werkt het? Schatkistbankieren houdt in dat rechtspersonen met een wettelijke- of publieke taak hun publieke middelen aanhouden bij het ministerie van Financiën. Zij kunnen 5

Door de overheid verstrekte subsidies

72


liquide middelen beleggen en onder bepaalde voorwaarden tegen gunstige condities lenen bij het ministerie van Financiën. De condities waartegen de Staat handelt op de gelden kapitaalmarkt, zijn gemiddeld namelijk beter dan bereikbaar is voor een onderwijsinstelling via een commerciële bank. Dit voordeel wordt doorgegeven aan de onderwijsinstellingen. Het schatkistbankieren biedt de volgende mogelijkheden: Financiering

Een instelling kan tegen een aantrekkelijke prijs ‘rood staan’ op rekening-courant en kan tegen een aantrekkelijke prijs leningen afsluiten bij de schatkist. De leentarieven zijn gebaseerd op de tarieven waartegen de Staat zich financiert op de financiële markten en liggen, gezien het lagere risicoprofiel van de Staat versus een commerciële bank, onder de tarieven die een commerciële bank u kan bieden. De Staat geeft de gunstige inleentarieven dus door aan de deelnemers. De volgende twee vormen worden onderscheiden. Rekening-courant krediet Scholen kunnen tot 10% van de publieke jaaromzet rood staan in rekening courant. De modaliteiten van het rekening-courant krediet zijn opgenomen in de bijlage “Modaliteiten schatkistbankieren”. Leenfaciliteit VO-onderwijsinstellingen mogen lenen ten behoeve van investeringen. Om te kunnen lenen is een garantie vereist in de vorm van gemeentelijke garantie of een hypothecaire zekerheid. In het geval van een gemeentelijke garantie is taxatie niet nodig en kan voor 100% worden geleend zonder (risico) opslag van 0,10%. Indien gekozen wordt voor hypothecaire zekerheid kan voor maximaal 95% van de executiewaarde (van bestaand en nieuw onroerend goed) worden geleend op basis van de alternatieve aanwending en is een risico-opslag van 0,10% van toepassing. Onderwijsinstellingen mogen ook bij commerciële banken lenen, ook al doen ze mee aan schatkistbankieren. Ervaring op basis van onderzoek, uitgevoerd door een aantal onderwijsinstellingen ten behoeve van de financiering van de onderwijshuisvesting (doordecentralisatie), leert dat de tarieven voor leningen bij de commerciële banken in alle gevallen hoger lagen dan de tarieven die het schatkistbankieren biedt. De basis voor dit verschil ligt met name in het feit dat de Staat als partij op de kapitaalmarkt goedkoper kan lenen dan

73

een bank en in het feit dat de Staat geen winstopslag (buiten de opslag van 0.10% die is bestemd voor het ministerie van OCW voor evt. restrisico i.g.v. executoriaal verkopen) hanteert. Dit in tegenstelling tot een commerciële bank. De modaliteiten van de leenfaciliteit zijn opgenomen in de bijlage “Modaliteiten schatkistbankieren”. (Tijdelijk) overtollige liquide middelen (creditgeld) Rekening-courant Aan de (credit) rekening courantfaciliteit is geen maximum verbonden. De modaliteiten van de rekening-courant faciliteit zijn opgenomen in de bijlage “Modaliteiten schatkistbankieren”. Deposito faciliteit Iedere gewenste looptijd vanaf 2 dagen tot en met 10 jaar. In overleg kan een looptijd van meer dan 10 jaar worden overeengekomen. De modaliteiten van de deposito faciliteit zijn opgenomen in de bijlage “Modaliteiten schatkistbankieren”. In geval van uitzetten van (tijdelijk) overtollige liquide middelen biedt de schatkist aldus een rekening-courant faciliteit en deposito’s. Zowel voor de rekening-courant gelden als voor deposito’s met een looptijd tot 1 jaar biedt het schatkistbankieren de geldende geldmarkttarieven (Eonia resp. Euribor) zonder een afslag op die tarieven. Voor deposito’s met een langere looptijd wordt het effectief rendement op staatsleningen geboden. Indien het bedrag aan uitstaande deposito’s met een looptijd langer dan een jaar groter is dan het geleend bedrag, komt u tevens in aanmerking voor een bonusrente, welke jaarlijks achteraf wordt uitgekeerd. Als het deposito onverhoopt toch nodig is voor de bedrijfsvoering dan kan dit vervroegd worden opgevraagd tegen marktwaarde6. Hiervoor zijn géén kosten of boete verschuldigd. De hoogte van het Euribor tarief en de geboden spaarrente door commerciële banken hebben een sterk verband. Banken hebben de keuze of ze geld lenen van andere banken (tegen het Euribor tarief ) of dat ze geld lenen van spaarders. De spaarrente die door commerciële banken geboden wordt aan spaarders zal vaak lager zijn dan Euribor. Het verschil bedraagt dan ’’marge voor de bank’’. In een ‘‘normale’’ markt zal de door commerciële banken geboden (deposito-) rente op spaarproducten daarom veelal lager zijn dan de Euribor, en zal het schatkist6

Dit is de contante waarde op basis van het renteniveau op het moment van de vervroegde opname.

74


bankieren tot een hogere vergoeding leiden. In de huidige markt, die door de kredietcrisis sterk is en wordt beïnvloed, is een situatie ontstaan waarbij de geboden spaarrente door commerciële banken veelal boven de Euribor tarieven ligt. De vraag hierbij is hoelang dit nog de situatie zal zijn. Wat zijn de risicofactoren? • Wanneer u de overstap maakt naar het schatkistbankieren, bent u verplicht al uw publieke middelen onder te brengen bij de schatkist. In een ‘normale markt’ zal u dit een hogere renteopbrengst geven dan bij commerciële banken. In een markt die gekenmerkt wordt door de kredietcrisis (zoals de huidige markt) kan het zo zijn dat commerciële banken een hogere rentevergoeding geven dan de schatkist. • Na de overstap naar het schatkistbankieren is een uit publieke middelen opgebouwde effectenportefeuille buiten de schatkist niet meer mogelijk. Wanneer u inschat dat een dergelijke portefeuille tot hogere baten kan leiden dan de rendementen die de schatkist biedt, kan dit mogelijk leiden tot een financieel nadeel. Waar kun je terecht voor verdere informatie? Voor verdere informatie kunt u terecht bij het Ministerie van Financiën. Ook kunt u collega besturen die van dit thema reeds werk hebben gemaakt, vragen naar hun ervaringen.

75

77

7 HUISVESTING

Doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting

Waarom is dit thema van belang voor de verbetering van de bedrijfsvoering? Een gemeente kan met een schoolbestuur een overeenkomst sluiten waarbij taken en investeringsmiddelen voor de onderwijshuisvesting worden overgedragen, waarmee het schoolbestuur zelfstandig aan de slag kan met de huisvesting voor de school. Doordecentralisatie van de onderwijshuisvesting vormt een goede basis voor een moderne, meer op zakelijke leest geschoeide, subsidierelatie tussen gemeente en schoolbesturen. Doordecentralisatie is een bijzonder subsidie-instrument met een grote mate van flexibiliteit, dit in tegenstelling tot de rigide systematiek van de geldende verordening huisvestingsvoorzieningen onderwijs. Doordecentralisatie stimuleert een efficiënte bedrijfsvoering en biedt schoolbesturen de mogelijkheid tijdig te anticiperen op verschuivingen van de instroom. Ook is het een prikkel om leegstand van gebouwen te voorkomen. De risico’s, die eerder bij de gemeente lagen, komen nu bij de schoolbesturen te liggen, maar er ontstaan ook nieuwe kansen. Wat kan het opleveren? De voordelen van doordecentralisatie van de huisvesting voor een schoolbestuur zijn: • Doordecentralisatie leidt tot grotere autonomie en meer beleidsvrijheid. Een schoolbestuur kan zelf, op basis van het beschikbare budget, haar meerjaren huisvestingsbeleid bepalen en waar nodig aanpassen op veranderende omstandigheden; • Doordecentralisatie leidt tot een meer integrale afweging tussen nieuwbouw en renovatie; • Doordecentralisatie leidt tot efficiënter gebouwenbeheer en het vergroten van het kwaliteitsniveau van de schoolgebouwen. Ook voor een gemeente heeft doordecentralisatie voordelen: • Doordecentralisatie leidt tot een vermindering van de bestuurslast;

78


• •

Doordecentralisatie leidt tot begrotingszekerheid op het terrein van de onderwijshuisvesting; Doordecentralisatie leidt tot zekerstelling van het onderwijsaanbod.

Naast de genoemde voordelen van doordecentralisatie voor een schoolbestuur en gemeente zijn er ook nadelen te noemen: Nadelen van doordecentralisatie voor een schoolbestuur zijn: • Doordecentralisatie leidt tot de noodzaak om deskundigheid te vergaren op het terrein van vastgoedbeheer; • Doordecentralisatie leidt tot financiële risico’s (in een volgende paragraaf wordt hier nader op ingegaan). Nadelen van doordecentralisatie voor een gemeente zijn: • Doordecentralisatie ontslaat de gemeente niet van haar wettelijke zorgplicht voor de onderwijshuisvesting; • Doordecentralisatie leidt tot afsplitsing van het huisvestingsbudget en daarmee betekent dat een forse vermindering van de financiële sturingsmogelijkheden; • Doordecentralisatie leidt tot beperking van het integraal accomodatiebeleid. Wat moet je vooraf investeren? In beginsel behoeven vooraf geen investeringen gepleegd te worden, investeringen beperken zich hoogstens tot oriënteren c.q. advies inwinnen. Wat is de aanpak/Hoe werkt het? Om gemeenten en schoolbesturen te helpen de juiste vragen te stellen en inzicht te geven in de financiële gevolgen hebben de VNG en de VO-raad een Activeringsscenario Doordecentralisatie ontwikkeld. Doel van het Activeringsscenario Doordecentralisatie is het gesprek tussen gemeente en schoolbesturen over doordecentralisatie in het voortgezet onderwijs op gang te brengen. Wat komt erbij kijken? Wat zijn de risico’s? Het activeringsscenario bevat een leidraad met vragen die bij het gesprek tussen de gemeente en schoolbesturen aan de orde moeten komen en een rekenmodel. Het activeringsscenario gaat uit van bestaande wetgeving, te weten doordecentralisatie op basis van vrijwilligheid. Dit betekent dat gemeente en schoolbestuur zelf beslissen of zij in gezamenlijkheid tot een afspraak komen of niet. Doel is te komen tot een transparante besluitvorming, waarbij voor- en nadelen, risico’s en kansen van doordecentralisatie in kaart worden gebracht. De lokale omstandigheden staan daarbij centraal.

79

Het Servicecentrum Scholenbouw (SCS) heeft een stappenplan ontwikkeld waarlangs een zakelijke en transparante afweging kan worden gemaakt ten aanzien van de keuze voor of tegen doordecentralisatie. De kern van het stappenplan vormt een financiële rekenexercitie, die in een rekenmodel is ondergebracht. Aan de hand daarvan kan betrekkelijk eenvoudig een verkenning worden gemaakt van de financiële aspecten, zoals het beslag op de gemeentebegroting en de investeringsruimte voor het schoolbestuur. Nadere informatie kunt uw vinden op de volgende website: www.scsb.nl. Wat zijn de risicofactoren? Om de inkomsten en uitgaven die met de onderwijshuisvesting samenhangen op een adequate wijze te kunnen beheersen is een meerjarenhuisvestingsplan noodzakelijk met een projectieperiode die enkele tientallen jaren bestrijkt. Voor de doorgedecentraliseerde onderwijshuisvesting zijn (o.a.) de volgende specifieke risico’s te noemen. Ontwikkeling van leerlingaantallen De ontwikkeling van de leerlingaantallen vormt een belangrijk risico van de onderwijshuisvesting, met name wanneer leerling daling optreedt bij veelal duur bekostigde leerlingen. In het algemeen geldt : hoe lager het leerlingaantal, hoe minder geld beschikbaar komt voor investering in onderwijsgebouwen. Dit zal ten koste gaan van de ambities op het gebied van huisvesting. Treasury en financiering Veelal zullen voor de financiering van de onderwijshuisvesting leningen moeten worden afgesloten. De rentegevoeligheid van de investeringsmogelijkheden van de onderwijshuisvesting is zeer groot. Hogere uitgaven voor rente leiden tot een duidelijke versmalling van de kasstroom voor investeringsdoeleinden. Dit vraagt om een adequaat beheer van de leningenportefeuille. Daarnaast leidt een adequaat beheer van tussentijds tijdelijke overtollige liquide middelen tot een verhoging van de kasstroom voor investeringsdoeleinden. Oormerking investeringsgelden Een belangrijk uitgangspunt is dat na doordecentralisatie van de huisvesting de daaraan gekoppelde geldstromen worden geoormerkt ten behoeve van de huisvesting

80


exploitatie inclusief geplande renovatie en nieuwbouw. Op het moment dat, met name de exploitatievergoeding voor andere doeleinden wordt ingezet ontstaat er een financieringsrisico. Dit risico kan het best worden gepareerd door te werken met een separate meerjarenvastgoedbegroting en jaarrekening. Verschuiving van leerlingenstromen Verschuiving van leerlingenstromen zal een zorgvuldige exploitatie van de schoolgebouwen bemoeilijken. Dit kan worden ondervangen door met besturen binnen het verzorgingsgebied goede quoteringsafspraken te maken. Waar kun je terecht voor verdere informatie? Voor informatie en ondersteuning kan contact opgenomen worden met de stichting “Ruimte voor onderwijs en kinderopvang”. Een rechtsvoorganger van deze stichting, het voormalig Service Centrum Scholenbouw (SCS), heeft onder andere een leidraad ontworpen met vragen die bij het gesprek tussen gemeente en schoolbestuur aan de orde moeten komen en een rekenmodel. Daarnaast heeft het SCS verschillende contractmodellen ontworpen. Website : www.ruimte-ok.nl Ook kan contact gezocht worden met collega besturen die reeds met hun gemeenten tot een doordecentralisatie overeenkomst van de onderwijshuisvesting zijn gekomen. Voorbeelden van gemeenten waar de onderwijshuisvesting is doorgedecentraliseerd, zijn: Bergen op Zoom, Breda, Den Helder, Etten Leur, Heemstede, Lisse, Nijmegen, Oosterhout (NB), Venlo en Venray

81

BIJLAGEN

Samenstelling projectgroep

Voorzitter • André de Jong (BCOU) – t/m maart 2012; • Wiebe Wieling (Piter Jelles) – vanaf april 2012. Werkgroep leden • Laurant Panders (OGVO); • Martin van den Berg (Christaan Huygens College); • Joost Oomen (Markland College); • Ben Mooiman (CSG Reggesteyn); • Gerda de Jong (RSG Enkhuizen); • Martin Zonderop (SKOL) – tot februari 2012; • Nico van Zuylen (VO-raad); • Frans Mentjox (VO-raad); • Erwin Meuleman (VO-raad). Externe deskundigen IPSE (TU Delft) • Jos Blank (IPSE Studies); • Thijs Urlings (IPSE Studies). Best practices - digitalisering Nuovo

Het Utrechtse schoolbestuur Nuovo is bezig veel werkprocessen te digitaliseren. Dat gebeurt allemaal met één internetapplicatie, namelijk Profit van Afas. Hieronder wordt een aantal van deze veranderingen beschreven. Ze leiden ertoe dat processen efficiënter verlopen en veel op menskracht en ook bijvoorbeeld papier wordt bespaard. De digitalisering leidt ertoe dat veel privacygevoelige gegevens in systemen terechtkomen. Nuovo heeft bij het begin van het digitaliseringsproces een privacyreglement ontwikkeld en met de GMR besproken. Die heeft het weer met de diverse medezeggenschapsraden besproken. De reacties waren overwegend positief.

82


Personeelsdossiers

In 2010 zijn alle personeelsdossiers gedigitaliseerd. Alle medewerkers en leidinggevenden kunnen via Profitweb in de eigen dossiers of die van hun medewerkers. Een autorisatiestructuur bepaalt wie wat mag inzien. Medewerkers kunnen zelf bv. NAWgegevens wijzigen, verlof aanvragen, emailadres wijzigen en indien gewenst verzuimmelding registreren. Binnen het dossier zijn mapjes met hoofdcategorieën als aanstelling en bekwaamheid. Het overgrote deel van de inhoud is snel terug te vinden via de zoekfunctie en door een strakke rubricering. De rubricering zorgt er ook voor dat niet steeds omschrijvingen worden ingetikt, met de kans op tikfouten en niet terugvinden. (Overzichten van) VOG’s en ID-bewijzen zijn ook digitaal beschikbaar. Ook overzichten van allerlei personeelsgegevens zijn samen te stellen in Excel-bestanden. Workflows Het is mogelijk om verschillende documenten goedkeuringstrajecten te laten doorlopen. Tijdens dit traject kunnen controles plaatsvinden en digitale handtekeningen worden gezet. Een voorbeeld ter illustratie: Een directeur of een personeelsfunctionaris kan via het systeem een personeelsmutatie doorgeven, bv. uitbreiding van de aanstellingsomvang. De opdracht gaat dan naar de personeelsadministratie, die toetst of het wettelijk mag. Na hun akkoord gaat het terug naar de directeur, die digitaal het finale akkoord geeft op de mutatie. Dit digitale akkoord is met voldoende waarborgen omkleed, waardoor dit voldoende is voor de accountant en er niet nog een handtekening op papier nodig is. Signalen Gerelateerd aan data kan het systeem signalen voor medewerkers, leidinggevenden en anderen genereren. Hiermee worden ze gewaarschuwd dat een bepaalde termijn verloopt. Het systeem geeft signalen zoals: • 3 Maanden na indiensttreding dat het tijd is voor een functioneringsgesprek; • 6 Maanden na indiensttreding dat het tijd is voor een beoordelingsgesprek; • 3 Maanden voor afloop van een contract dat een besluit tot opzeggen dan wel verlengen moet worden genomen.

83

Competentiemanagement

Elke school van Nuovo heeft vragen vastgesteld, gerelateerd aan competenties per functie. Het gaat om vragen die men op die school belangrijk vindt. Deze vragen worden voorafgaand aan een gesprek beantwoord door de medewerker, zijn leidinggevende en ook wel door mensen met wie hij werkt, bijvoorbeeld een klant of een medewerker van dezelfde afdeling. Door te werken met kleuren is te zien waar sprake is van aandachtpunten. Met behulp van een cockpit kan de stand van zaken ten aanzien van de competenties van docenten ook per school, per team en per individu getoond worden. Hierdoor ontstaat er input voor scholingsplannen, teamplannen en POP’s. Ziekteverzuim

In het onderdeel ziekteverzuim stuurt het systeem signalen naar bedrijfsarts, medewerker en leidinggevende op basis van de termijnen uit de Wet Poortwachter. Als de bedrijfsarts een rapportje in het systeem zet, gaat er een signaal dat het beschikbaar is naar de betrokken P-functionaris, leidinggevende en medewerker. Met behulp van het systeem kan men allerlei overzichten digitaal genereren, bijvoorbeeld verzuimpercentages (kort/lang), verzuimfrequentie en verzuimredenen. Nuovo analyseert verzuimgegevens op het niveau van medewerker, afdeling, school en bestuur. Leidinggevenden en P&O-ers kunnen op iedere plek met een internetverbinding het systeem raadplegen en muteren. Verlofregistratie

Het aanvragen, goedkeuren en registreren van verlof zijn gedigitaliseerd. Medewerkers kunnen zelf een overzicht van hun verlof, en ook van overwerk, uitdraaien. Postverwerking

Digitalisering van de postverwerking is nu als pilot gestart bij het bestuursbureau van Nuovo. Het werkt als volgt. Alle post wordt ’s morgens gescand. Een medewerker stuurt de post digitaal door naar degene voor wie deze is bedoeld. Dit is een belangrijke schakel in het proces want het is uiteraard van belang dat de post meteen naar de juiste persoon gaat. Overigens kan iemand ook aangeven dat iets niet voor hem bestemd is. Mensen kunnen post doorsturen naar een ander, ter informatie of om hier actie op te ondernemen. Het systeem houdt dit bij en registreert ook of iets is afgehandeld of niet. Ook verstuurde post wordt in het systeem geregistreerd. Een vergelijkbare pilot betreft de verwerking van facturen. Facturen worden digitaal verwerkt, waarbij het systeem bijvoorbeeld de indiener en het factuurnummer kan lezen.

84


Overig

Enkele losse zaken die nog het vermelden waard zijn: • Medewerkers van Nuovo kunnen heel veel materiaal digitaal raadplegen. Voorbeelden hiervan zijn vergaderstukken, de begroting en reglementen; • Het systeem kan een medewerkerstevredenheidsonderzoek genereren; • Het systeem kan (massaal) mails versturen; • Alle contacten van Nuovo staan met een nummer in het systeem. • De digitalisering betekent aanzienlijk minder administratieve last bij de accountantscontrole. Plannen

Nuovo heeft nog de nodige plannen op stapel staan: • Het verzorgen van de salarisadministratie met Profit. Op het moment van betaalbaarstelling worden de diverse journaalposten in de financiële administratie geboekt. Hierdoor is geen administratiekantoor meer nodig en zijn relevante overzichten veel sneller beschikbaar. Salarisbetalingen kunnen op een zelf gekozen datum plaatsvinden en er is niet langer sprake van een opgelegde sluitingsdatum. Dit maakt veel voorschotten overbodig; • Het digitaal declareren van reiskosten. Daarbij worden ook de bijbehorende bewijsstukken gescand. De declaratie wordt vervolgens digitaal goedgekeurd en automatisch betaald; • Het opzetten van een “werken bij site”. Als die site is opgezet kunnen potentiële medewerkers daar solliciteren. Het is dan niet meer nodig brieven te kopiëren. Ze zijn na een dag meteen beschikbaar voor de leidinggevenden. Sollicitanten krijgen automatisch een bevestiging van hun sollicitatie. Leidinggevenden kunnen alle sollicitatiebrieven van alle scholen lezen en zien of kandidaten al door anderen geschikt bevonden zijn; • Contractbeheer: het systeem gaat op relevante data signalen afgeven, bv. dat een contract moet worden opgezegd of een aanbesteding moet worden gestart. Best practices - AcceptEmail in het Christiaan Huygens College

AcceptEmail (AE) is op het Christiaan Huygens College ruim anderhalf jaar in gebruik. Het is ontstaan uit het feit dat op termijn de acceptgiro’s zoals we die kennen zullen verdwijnen. Daarnaast bleek bij onderzoek dat er ook een besparing kon worden gerealiseerd. Wat heb je nodig om met AE te kunnen werken: • Contract met AE /Ideal, toepassingslicentie;

85

• •

Emailadressen van de debiteuren; Conversieprogramma voor omzetten Magistergegevens naar XML ten behoeve van import in AE (tot het moment Magister dit zelf kan).

Werkwijze (verkort): • Aanmaken facturen in Magister; • Exporteren factuur en debiteurgegevens ten behoeve van financiele administratie en AE; • Inlezen door Financiële Administratie; • Inlezen en verzenden met AE; • Ontvangen bedragen via Ideal worden automatisch verwerkt bij Financiële Administratie. Voordelen: • Geen brieven/acceptgiro’s printen vouwen, insteken en frankeren; • Geen enveloppen meer; • Portokosten halveren. Een AcceptEmail kost € 0,23 all in, een brief € 0,46. In het verleden kostte het aanmaken, printen, vouwen en versturen van facturen voor 2000 leerlingen ongeveer 7 werkdagen waarbij hulp nodig was bij het vouwen en insteken. Nu kan 1 persoon dit verzorgen in ongeveer 3 dagen. Hierbij moet worden aangetekend dat met de nieuwe richtlijnen de facturen op haast individueel niveau worden aangemaakt omdat ouders keuzes maken in de te betalen bedragen. Het aanmaken van de facturen is hierdoor arbeidsintensiever. In het verleden werden standaardfacturen verzonden en betaalden ouders vaak een gedeelte van de factuur waardoor veel bedragen afgeboekt moesten worden. Het voorwerk voor de facturen blijft hetzelfde in Magister. Echter als voor de 2000 leerlingen de facturen in Magister zijn aangemaakt kunnen ze in principe een uur later verzonden zijn met AE. Voor papieren facturen moet vanaf dat moment geprint, gevouwen, ingestoken, enveloppen dichtmaken, frankeren en naar de post worden gebracht. De bedragen die met Ideal betaald worden, worden automatisch afgeletterd in de financiële toepassing. Minder handling door Financiële Administratie. Facturen werden afgedrukt op speciaal papier en de enveloppen waren voorbedrukt. Deze hogere kosten zijn behoorlijk verminderd.

86


Het verwerken van de gegevens met AE is heel eenvoudig. Het vraagt wel een gestructureerde werkwijze van de verantwoordelijke. Het verzenden van de e-mails is met enkele klikken gereed. De toepassing biedt ook managementinformatie en de mogelijkheid om een email opnieuw te verzenden. Eventuele herinneringsmails uit AE zijn gratis, er wordt geen nieuwe opdracht gegeven maar een herhaalde opdracht. Indien daarvoor gekozen wordt geeft dat ook een forse besparing. De toepassing AE werkt goed. Er zijn nauwelijks storingen. De debiteur kan een e-mail altijd doorsturen naar iemand die de factuur betaalt. In de mail is duidelijk te zien of de mail al betaald is of niet. Bijkomend voordeel is dat de voor AE verzamelde email adressen nu ook gebruikt worden voor de verspreiding van informatie vanuit de school aan de ouders. Voorbeelden: ouderavondbrieven, brieven voor opgave activiteiten, nieuwsbulletins, berichten over constatering luizen. Daardoor bespaar je wederom veel papier, enveloppen en handlingskosten. Dit voordeel kan echter ook behaald worden zonder AE. In een steeds professioneler wordende organisatie en een steeds meer digitaal gerichte samenleving is dit een vooruitgang. Als je de besparingen landelijk door zou kunnen trekken bespaar je veel papier en mankracht. Daarnaast worden de mogelijkheden voor managementinformatie op dit vlak steeds uitgebreider. Er blijven debiteuren die niet hun e-mailadres afgeven aan de school. Deze worden nog steeds bediend met papieren facturen. Zij ontvangen echter geen acceptgirokaarten en zullen zelf voor de overboeking zorg moeten dragen. Bij het gebruik van AE heeft de debiteur zelf de keuze om via Ideal te betalen of op geheel eigen wijze. Technisch kan een aantal zaken nog verbeterd worden vanuit het schooladministratiepakket. De medewerking van Schoolmaster blijft echter voorlopig nog uit. Wel zijn diverse contacten geweest tussen AE, Schoolmaster en het Christiaan Huygens College. Schoolmaster houdt echter de boot nog steeds af.

87

Best practices - Professionalisering Inkoop (bron: DUO) Praktijkvoorbeeld 1: Quadraam (VO)

Heeft verbetering inkoopprestatie gestructureerd opgepakt (o.a. spendanalyse). Enkele projectresultaten: • Europese Aanbesteding kantoorartikelen Kwalitatieve verbetering o.a. door digitale besteltool en gestroomlijnde aanlevering Kostenbesparing 30% (voor Quadraam € 80.000,- op jaarbasis); • Energie Op basis van Europese aanbesteding afgerond en heeft geleid tot een goed contract per 01-01-2012; • Telefonie Vernieuwing infrastructuur vaste en mobiele component; significante kwaliteitsverbetering Kostenbesparing € 70.000,- op jaarbasis, dat is -/- 30%; • Installatieonderhoud Door bundeling van de behoefte bij één leverancier in plaats van 14 in de huidige situatie is naast een kwaliteitsverbetering door inzicht wat, op welk moment en waar aan onderhoud plaats vindt een kostenreductie te realiseren van 25% met ingang van contractdatum 01-01-2012. Momenteel werkt Quadraam aan professionalisering in de projecten: Hardware, Tuinonderhoud en Schoonmaak. Praktijkvoorbeeld 2: Inkoopcollectief Zeeland

DienstenCentrum Onderwijs succesvol met inkoop In de provincie Zeeland is sinds 2008 een inkoopcollectief voor het onderwijs actief: het DienstenCentrum Onderwijs (DCO). Daarbij zijn zestien onderwijsinstellingen aangesloten: dertien scholen voor voortgezet onderwijs van verschillende denominaties, maar ook twee ROC’s en de Hogeschool Zeeland. De instellingen werken in het DCO samen aan Europese aanbestedingsprojecten. ‘Vooral op het gebied van inkoop is het DCO succesvol’, vertelt Chris Westveer, hoofd financiële administratie van de openbare Pontes Scholengroep met vo-scholen in Goes en Zierikzee. ‘Er zijn veel producten die álle scholen nodig hebben: van printpapier tot schoonmaak. Die kunnen we in grote volumes gezamenlijk

88


aanbesteden’. Er worden werkgroepen ingesteld met vertegenwoordigers van een aantal scholen die op deelgebieden een aanbesteding begeleiden. De scholen beslissen zelf of ze bij een bepaalde aanbesteding aanhaken. Alle deelnemende instellingen betalen een soort contributie aan het DCO. Daarmee kan expertise worden ingekocht, die de scholen zich ieder voor zich niet kunnen veroorloven. Het inkoopcollectief heeft zich inmiddels al bewezen: er zijn al fikse kortingen binnengehaald. Zie ook www.dcozeeland.nl. Praktijkvoorbeeld 3: Vermeldenswaardige projecten bij andere onderwijsinstellingen:

Schoonmaak gekozen voor resultaatverplichting in plaats van inspanningsverplichting. Kwaliteitsbeoordelingssysteem geïmplementeerd en bonusmalus vergoeding ingevoerd. Kwaliteit merkbaar verbeterd (meetbare/zichtbare kwaliteit en belevingskwaliteit). Kostenreductie -/- 30%. Andere resultaten:

Afvalverwerking Installatieonderhoud Dakonderhoud ICT-werkplekken

-/- 33% -/- 25% -/- 24% -/- 10%

“jaarlijkse prijsverhogingen” Indien leveranciers worden uitgenodigd de schriftelijk aangekondigde prijsverhogingen als gevolg van grondstofprijsstijgingen en/of loonkosten stijgingen (meestal worden deze brieven in dec/jan ontvangen) te komen toelichten, komen 8 van de 10 leveranciers niet eens opdagen en blijft de aangekondigde prijsverhoging achterwege. Er zijn inmiddels onderwijsinstellingen die echt werk maken van vermindering administratieve kosten, bijvoorbeeld door digitalisering facturen, minder facturen (door afspraken met leveranciers), elektronisch bestellen, et cetera.

89

Modaliteiten schatkistbankieren Rekening-courant krediet 1

De modaliteiten van het rekening-courant krediet staan in de onderstaande tabel: Schatkistbankieren Rekening-courant krediet Voorwaarden

Zie Grensbedrag

Renteniveaus

EONIA+ 0,25% 1

Renteconventie

Dagtelling op basis van actual/360 Inning van rente per kwartaalultimo

Grensbedrag

10% van de publieke jaaromzet op basis van de meest recente jaarrekening (Rekening-courantkrediet)

Overige kosten

Geen

Leenfaciliteit

De modaliteiten van de leenfaciliteit staan in de onderstaande tabel: Schatkistbankieren Leenfaciliteit Voorwaarden

Gemeentelijke garantie of op basis van recht van eerste hypotheek.

Looptijden

Minimale looptijd is 1 jaar en kan oplopen tot 32 jaar. Er wordt vanuit gegaan dat de hoofdsom binnen een termijn van 2 jaar wordt opgenomen, gerekend vanaf het moment van opname van de eerste tranche.

Rentevastperiode

1 maand tot maximaal 32 jaar

Renteconditie

<=1 jaar: Euribor-fixing met een corresponderende looptijd (dagtelling op basis van actual/360) > 1 jaar: het effectieve rendement op Nederlandse staatsobligaties met een corresponderende looptijd (dagtelling op basis van actual/actual)

Rente opslag

Bij gemeentelijke garantie: géén Bij hypotheek: zie renteconditie + 0,10%

Aflossing

Aflossingsschema in overleg nader in te vullen.

Overige kosten

Taxatiekosten en notariskosten

1

EONIA staat voor Euro Overnight Index Average. Dit tarief wordt aan het eind van een werkdag door de Europese Centrale Bank berekend en geeft het (gewogen) gemiddelde weer van de rentepercentages waartegen een groot aantal banken in de Eurozone overnight transacties zonder onderpand hebben uitgevoerd.

90


(Tijdelijk) overtollige liquide middelen (creditgeld)

De basis voor het aanhouden van creditgelden is de rekening-courant. Deze rentedragende rekening-courant is voor dagelijks opvraagbare tegoeden. Als tegoeden voor langere tijd niet nodig zijn voor de uitvoering van de publieke taak, kunnen deze tegoeden op een termijndeposito worden aangehouden. De credit gelden zijn in zijn geheel gegarandeerd door de Staat.

91

Rekening courant 2

De modaliteiten van de rekening-courant staan in de onderstaande tabel: Schatkistbankieren Rekening-courantfaciliteit Voorwaarden

Geen

Renteniveaus

EONIA

Renteconventie

Dagtelling op basis van actual/360 Betaalbaarstelling resp. inning van rente per kwartaal ultimo

Grensbedrag

Creditsaldo: geen Debetsaldo 2: 10% van de publieke jaaromzet (zie rekening-courantkrediet)

Overige kosten

Geen

Depositofaciliteit 3

In de onderstaande tabel staan de modaliteiten van de termijndeposito faciliteit. Schatkistbankieren Deposito faciliteit Voorwaarden

Geen

Looptijden

Iedere gewenste looptijd vanaf 2 dagen tot en met 10 jaar. In overleg kan een looptijd van meer dan 10 jaar worden overeengekomen.

Renteniveaus

<=1 jaar: Euribor 3 fixing met corresponderende looptijd > 1 jaar: effectief rendement op staatsobligaties o.b.v. lineaire interpolatie.

Renteconventie

<=1 jaar: dagtelling op basis van actual/360 > 1 jaar: dagtelling op basis van actual/actual

Minimum omvang

€ 100.000,-

Overige kosten

Geen

2

3

Een overschrijding van de kredietlimiet is ongeoorloofd. In het geval de kredietlimiet toch wordt overschreden, wordt een boeterente van 1,00% over het bedrag van overschrijding in rekening gebracht. Euribor staat voor Euro Interbank Offered Rate. Euribor is een rentetarief dat in het economisch verkeer gehanteerd wordt als benchmark voor in- en uitleentransacties en wordt onder toezicht van de European Banking Federation op werkdagen tegen het eind van de ochtend vastgesteld.

COLOFON Deze publicatie is een uitgave van de VO-raad, de sectororganisatie van het voortgezet onderwijs.

Fotografie iStockphoto

Ontwerp Osage / Communicatie en ontwerp, Utrecht

Druk Fennema Drukkers, Werkendam Utrecht, 2013

VO-RAAD Postbus 8282 / 3503 RG Utrecht T 030 232 48 00 / F 030 232 48 48 www.vo-raad.nl / [email protected]

Rapport project bedrijfsvoering VO. Een handreiking voor het optimaliseren van de bedrijfsvoering in het voortgezet onderwijs

Recommend Documents