Transformatie Model Ouderenzorg (TMO)
Auteur
T. Brandsma
Organisatie
Vivantes Ouderenzorg
Datum
18 juni 2015
ORGANISATIEGEGEVENS
Organisatie
Vivantes Ouderenzorg
Adres
Beneluxlaan 1
Postcode
6164 EM
Plaats
Geleen (Limburg)
Bestuurder
dhr. John Stegerman
Contact
06 51989729
Contactpersoon
dhr. drs. Tom Brandsma
Contact
06 57995757
INHOUDSOPGAVE AANLEIDING
1
H1.
Missie en Visie
2
1.1 Missie en visie Vivantes
2
1.2 Visie op kwaliteit
2
Strategie Vivantes
4
2.1
Inleiding
4
2.2
Strategie
4
2.3
Implicaties Vivantes
5
H2.
H3.
Van transitie naar transformatie
6
3.1
Inleiding
6
3.2
Arbeidsverdeling en coördinatie
6
3.3
Een ambachtelijke benadering
6
3.4
Transformatie Model Ouderenzorg (TMO)
7
3.4.1
Theorie
8
3.4.2
Methode
8
3.4.3
Resultaat
9
Best - practice Aelserhof
9
3.5 H4.
H5.
H6.
Van transformatie naar opschaling
13
4.1
Inleiding
13
4.2
Opschaling
13
4.3
Planning
14
Van opschaling naar kennisdeling
15
5.1
Inleiding
15
5.2
Zorg Innovatie Atelier (ZIA)
15
5.3
Planning
16
De rol van (bestuurlijk) leiderschap
BIJLAGE 1. Medezeggenschap CCR en OR BIJLAGE 2. Screenshots Slimme Zorgtechnologie
18
LIJST MET FIGUREN EN TABELLEN
Figuur 1.
De schillenbenadering
4
Figuur 2.
Transformatie Model Ouderenzorg (TMO)
7
Figuur 3.
De Diaboolmethode
Tabel
1.
Overzicht ambachten en bijbehorende functies
Tabel
2.
Overzicht formatie Verplegen en Verzorgen
10
Tabel
3.
Overzicht formatie Zorgondersteunen
10
Tabel
4.
Tevredenheid intramurale medewerkers
11
Tabel
5.
Tevredenheid extramurale medewerkers
11
Tabel
6.
Tevredenheid intramurale bewoners
11
Tabel
7.
Financiële resultaat best-practice
12
Tabel
8.
Overzicht locaties Vivantes (schil 1.)
13
Tabel
9.
Overzicht activiteiten en planning opschaling
14
Overzicht activiteiten en planning kennisdeling
17
Tabel 10.
16
7
AANLEIDING Op 1 januari 2015 heeft de Wet langdurige zorg (Wlz) zijn intrede gedaan. De Wlz vervangt daarmee de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en is bedoeld voor mensen die vanwege een aandoening, beperking of handicap, een blijvende behoefte hebben aan permanent toezicht in de zorg. Deze ingrijpende hervorming van de langdurige zorg kwam voor Vivantes niet als een verrassing. Vivantes heeft reeds in een vroegtijdig stadium enkele ontwikkelingen in gang gezet om optimaal op de verwachte veranderingen te kunnen anticiperen. In 2010 is Vivantes gestart met het invoeren van Lean Six Sigma (LSS) in de zorg. Inmiddels is het volledige middenkader van Vivantes hierin opgeleid, evenals de ondersteunende diensten. Met behulp van LSS worden medewerkers en cliënten in de spreekwoordelijke “lead” gezet, doordat beide participeren in LSS verbetertrajecten. Centraal staat hierbij natuurlijk dat kwaliteit wordt verbeterd, verspilling uit het proces wordt geëlimineerd en processen toegevoegde waarde hebben voor de cliënt, medewerker en organisatie. Op deze manier zijn binnen Vivantes vele LSS projecten uitgevoerd met mooie resultaten. Op basis van de LSS ervaring is Vivantes in 2011 actief gaan nadenken over een verpleeghuis van de toekomst. Dit verpleeghuis is in 2013 gerealiseerd en is de “blauwdruk” voor de overige locaties van Vivantes. Inmiddels is deze blauwdruk vertaald in een Transformatie Model Ouderenzorg (TMO). Het TMO is inmiddels, met steun van de Provincie Limburg geïmplementeerd in de locatie Aelserhof van Vivantes. Het TMO is hierbij als best -practice aangemerkt. Om ontwikkelingen zoals hierboven in gang te kunnen zetten is een incrementele benadering niet toereikend. De voor zorgorganisaties vaak gehanteerde klassieke “kaasschaafmethode” kan dus in de kast. Het is namelijk onmogelijk om op basis van bestaande instituties nieuwe oplossingsrichtingen te bedenken. Het accent verschuift daarmee van verbeteren naar vernieuwen. Het verleden en de hierin gemaakte keuzen kunnen niet langer de basis zijn voor de toekomst. Dit fenomeen wordt ook wel “path depency” genoemd. Om vernieuwing en daarmee vooruitgang te kunnen boeken is het noodzakelijk dat onderliggende waarden, perspectieven en gedragspatronen worden aangepast. Met andere woorden gaat het de komende jaren om fundamentele veranderingen, waarbij zowel de structuur als het gedrag wordt aangepast. Ofwel: “ het gaat niet om een stukje van de puzzel eruit te halen, maar om de totale puzzel opnieuw te leggen”. Het opnieuw leggen van de puzzel vraagt echter om een nieuwe manier van kijken, denken en doen. (Bestuurlijk) Leiderschap vervult hierbij een cruciale rol. In deze notitie wordt aandacht besteed aan de best-practice “TMO Aelsehof”. In hoofdstuk 1 worden de missie en visie van Vivantes beschreven, evenals de visie op kwaliteit. In hoofdstuk twee wordt de strategie van Vivantes beschreven en worden de implicaties van de veranderende context op Vivantes toegelicht. Het Transformatie Model (TMO) wordt in hoofdstuk drie beschreven, evenals de bestpractice “TMO Aelserhof”. Hoofdstuk vier gaat in op de opschaling van TMO. In hoofdstuk vijf wordt beschreven op welke wijze Vivantes de opgedane kennis wil gaan delen en continu wil blijven innoveren en werken aan de kwaliteit. In hoofdstuk 6, wordt ingegaan op de rol van leiderschap. 1
1.
MISSIE EN VISIE
1.1
Missie en visie Vivantes
Missie: De overgang van een 'leven zonder zorg' naar een 'leven met zorg' zo onopvallend mogelijk maken. Vivantes biedt een totaalpakket van wonen met zorg, verpleging, thuiszorg en welzijn aan met name ouderen. Wij realiseren dit dichtbij de cliënt, in de buurt waar hij/ zij altijd gewoond en geleefd heeft. En werken samen met anderen die ook actief zijn in die buurt. Mensen hebben recht op een persoonlijke levens- en werksfeer; wij vinden het daarom belangrijk dat onze cliënten en medewerkers zich veilig, vertrouwd en gerespecteerd voelen bij Vivantes. Visie: Van echt leven naar levensecht: (persoonlijke en medische) ouderenzorg met behoud van menswaardigheid Wanneer je als oudere zorg nodig hebt, is de confrontatie met de gevolgen van lichamelijke en soms ook geestelijke beperkingen zwaar. De meeste ouderenzorg is georganiseerd vanuit een perspectief van medische en persoonlijke verzorging. Het voelt vaak alsof je dan moet stoppen met leven. Voor Vivantes is dat niet acceptabel. Ouderenzorg zou juist moeten betekenen dat je weer perspectief geboden krijgt. Dat er weer ruimte komt voor interesses en activiteiten die misschien de laatste tijd (thuis) uit beeld waren. Dat je (weer) kunt genieten. Dat je je weer mens voelt. 1.2
Visie op kwaliteit
Vivantes verstaat onder kwaliteit net een beetje meer dan u mag verwachten. Door onze cliënten steeds voorop te stellen, werken we voortdurend aan verbetering van ons zorgaanbod. Onze zorg moet excellent zijn zodat onze cliënten tevreden zijn. Alleen dan zijn wij tevreden. Kwaliteit is een vorm van beleving. Iedere cliënt ervaart dit weer anders. Onze opdracht is om een toegevoegde waarde te zijn voor onze cliënten. Het betekent dat we dus dicht bij de cliënt blijven en goed luisteren en afstemmen of we aan de gewenste kwaliteit voldoen. Het codewoord hierin is verbondenheid. Verbinding zoeken met de cliënt en zijn/haar omgeving (mantelzorger). Ons motto is: “Wij halen het beste uit de cliënt en bieden perspectief”. Onze medewerkers hebben dagelijks contact met de cliënt en in dat contact ontstaat de beleving van kwaliteit. We kunnen deze beleving niet vangen in protocollen, regels en procedures. Hiervoor is ruimte nodig voor onze m edewerkers om samen met de cliënt die beleving iedere dag opnieuw op te zoeken. Hiervoor hebben we een tweede motto: “ Wij halen het beste uit onze medewerkers en bieden ontwikkeling” . We ondersteunen onze medewerkers om verbeterslagen te maken en vernieuwingen te integreren in hun werk. We aanvaarden hiermee dat niet alles te controleren valt, dat je moet kunnen leven met een zekere mate van chaos en onvoorspelbaarheid. Dit betekent ook dat er fundamentele veranderingen komen in de manier waarop mensen in onze organisatie met elkaar omgaan, dat onze leiders in de schaduw kunnen werken en dat uniekheid een plaats krijgt naast uniformiteit.
2
Het betekent dat we iedere dag een beetje beter moeten presteren om onze kwaliteit hoog te houden. Dit is ons derde motto: “Wij halen het beste uit de organisatie en bieden continue verbetering”. We hanteren hiervoor de LEAN-filosofie binnen Vivantes. Lean is een filosofie en vooral manier van werken waarbij alles en iedereen in de onderneming zich richt op het creëren van waarde in alle processen en het elimineren van verspillingen. Door de cliënt centraal te stellen creëer je maximale toegevoegde waarde voor de cliënt tegen minimale inspanning. Hierdoor verbetert de kwaliteit, dalen de kosten en daardoor stijgt de winst. Het resultaat is ook meetbaar op andere vlakken: hogere cliënttevredenheid en meer betrokkenheid van de medewerkers. Hoewel Lean goed toepasbaar is door de gestandaardiseerde aanpak, vereist het een volledige omschakeling die niet van de ene op de andere dag te maken is. Lean vergt een mentaliteitsverandering: alleen iets doen als de cliënt er om vraagt, en dat door het hele proces doorvoeren. Continue verbeteren, geen genoegen nemen met de status quo. Ook hierin ondersteunen we onze medewerkers middels trainingen en bijeenkomsten.
3
2.
STRATEGIE VIVANTES
2.1
Inleiding
Om een passend antwoord te formuleren op de diverse ontwikkelingen is naast de beschreven visie op kwaliteit ook strategie nodig. Het beschrijven van deze strategie alsook de implicaties van de maatschappelijke ontwikkelingen op het domein van Vivantes staat in dit hoofdstuk centraal. In paragraaf 2.2 wordt de gekozen strategie van Vivantes beschreven en wordt de schillenbenadering toegelicht. De implicaties voor Vivantes worden in paragraaf 2. 3 toegelicht. 2.2
Strategie
Het behoefte geen enkel betoog te stellen dat de maatschappelijke ontwikkelingen impact hebben op het domein van Vivantes. De noodzaak tot een heldere (her)positionering van Vivantes is benodigd om de huidige marktpositie te behouden. Meer met minder is het credo van de landelijke overheid voor de komende jaren. Om hierop te kunnen anticiperen heeft Vivantes gekozen voor de strategie van Operationeel Excelleren (OE). Middels deze benadering tracht Vivantes de operationele bedrijfsvoering zo te optimaliseren dat de processen lean zijn en precies dát opleveren waar de cliënt om vraagt. Alle middelen en capaciteiten moeten hierbij zo effectief en efficiënt mogelijk worden ingezet om op het juiste moment de juiste diensten te kunnen leveren. Het gaat om het leveren van kwaliteit, een reductie van de kosten, maar ook om innovatie en het slim omgaan met mensen en middelen. Om de zorg- en dienstverlening conform de gekozen strategie daadwerkelijk doelmatiger te kunnen organiseren maakt Vivantes gebruik van de schillenbenadering. Doel van deze schillenbenadering is het realiseren van woonservicegebieden en wijkgerichte voorzieningen voor wonen, welzijn en zorg. De schillenbenadering is in figuur 1. geïllustreerd.
Figuur 1. De schillenbenadering
De eerste schil bestaat uit verpleeg- en verzorgingshuiszorg. Echter, ook de extramurale zorg die geleverd wordt in een geclusterde of direct aanpalende of geïntegreerde aanleunwoning behoort tot de eerste schil. De tweede schil bestaat uit zorg binnen geclusterde wooncom plexen met senioren, niet direct aanpalend aan een intramurale locatie. In de derde schil wordt zorg geboden in een niet geclusterde woonvorm, ofwel in de wijk verspreide losse woonadressen. Door de schillenbenadering creëert Vivantes mogelijkheden voor het leveren van verpleeghuiszorg thuis, het scheiden van wonen 4
en zorg en het wonen met een Volledig Pakket Thuis (VPT) of het Modulair Pakket Thuis (MPT). De focus voor Vivantes ligt hierbij hoofdzakelijk op de eerste en tweede schil.
2.3
Implicaties Vivantes
Vivantes ondersteunt de beschreven maatschappelijke ontwikkelingen en ziet hierin kansen om de zorg- en dienstverlening op een andere en innovatieve manier vorm te geven. Inzet van slimme zorgtechnologie die ondersteunend is aan het primaire proces, gericht op enerzijds ondersteuning van zelfredzaamheid en anderzijds efficiënte inzet van medewerkers (innoveren van zorgprocessen gericht op maatwerk thuis), het in stand houden van een vitale leefomgeving, en het ontwikkelen van nieuwe soorten dienstverlening en nieuwe woonzorgarrangementen zijn daarin belangrijke pijlers. Tegelijkertijd past hierbij de kanttekening dat de mogelijkheden van mantelzorg en de participatiesamenleving niet moeten worden overschat. Bewoners met een lagere zorgzwaarte in de verzorgingshuizen hebben indertijd een weloverwogen keuze gemaakt dat het thuis niet meer ging en de vergrijzing gaat de komende decennia gewoon door. De uitdaging is dan ook om in de toekomst voldoende betaalbare alternatieven voor verzorgingshuizen te ontwikkelen. Beperkingen van de toegang tot de intramurale zorg heeft rechtstreeks gevolgen voor de capaciteit en diversiteit van de verzorgingshuizen. In anticipatie hierop zet Vivantes in op de realisatie van hybride woonomgevingen: vanuit de Wet Langdurige Zorg wordt intramurale zorg geleverd in de woonzorgcentra (reeds nu heeft meer dan 95% van de populatie een indicatie voor ZZP4 of hoger); in de appartementencomplexen van woningcorporaties die in of direct naast de woonzorgcentra zijn gesitueerd is het beleid gericht op het creëren van een omgeving van wonen met zorg en diensten waarin aspecten als (sociale) veiligheid, ontmoeting en zelfredzaamheid, ondersteund door technologie en vanuit een integrale benadering, centraal staan. Vivantes verwacht dat daardoor juist deze complexen, mede door de combinatie met de naastgelegen intramurale voorziening, kunnen voorzien in de behoefte aan wonen met zorg voor mensen die een dusdanige problematiek kennen dat “verspreid wonen” in de wijk voor hen geen optie meer is. Maar die anderzijds, vanwege de beperkingen die vanuit de WLZ zijn gesteld “te licht” zijn voor een intramurale opname. Daarnaast kunnen deze complexen ook voorzien in de behoefte aan wonen met zorg voor mensen die, ondanks een indicatie vanuit de WLZ, kiezen om met een Volledig / Modulair Pakket Thuis of Persoonsgebonden Budget (PGB) thuis te blijven wonen.
5
3.
VAN TRANSITIE NAAR TRANSFORMATIE
3.1
Inleiding
In dit hoofdstuk wordt het Transformatiemodel Ouderenzorg (TMO) uitgelegd evenals de best-practice Aelserhof. In paragraaf 3.2 wordt het thema arbeidsverdeling en coördinatie uitgewerkt, om vervolgens in paragraaf 3.3. de ambachtelijke benadering toe te lichten. Het TMO, evenals de onderdelen daarvan, worden in paragraaf 3.4 beschreven. De resultaten van de best-practice Aelserhof worden in paragraaf 3.5 beschreven. Paragraaf 3.6 geeft een beschrijving van het opschalingsdoel. Het hoofdstuk sluit in paragraaf 3.7 af met een planning voor opschaling.
3.2
Arbeidsverdeling en coördinatie
De doorgevoerde stelselwijzigingen vragen om een inhoudelijke vernieuwing. Hierbij kan het bijvoorbeeld gaan om een nieuwe manier van werken, een ander producten aanbod en het anders omgaan met cliënten en vrijwilligers. Een belangrijk vraagstuk in dit transformatieproces is dat van arbeidsverdeling en coördinatie. Zeker in de ouderenzorg, waar de afgelopen jaren bestaande functies steeds verder zijn gedifferentieerd naar “nieuwe” functies. Door deze vergaande differentiatie is de oorspronkelijke arbeid verwaterd. De veelvoud aan functies leidt in de praktijk tot veel afstemmingsproblemen. Om deze problemen op te lossen is (onnodig) coördinatie nodig door management. Juist in een tijdperk waar “meer met minder” de strekkende beleidslijn is, is de noodzaak aanwezig om de wijze van arbeidsverdeling en coördinatie te herzien. Juist nu is het van belang om terug te gaan naar de kern, ofwel de meest “zuivere” vorm van arbeid. Op basis van dit gedachtengoed is een ambachtelijke benadering tot stand gekomen. Deze benadering wordt in de volgende paragraaf verder uitgewerkt.
3.3
Een ambachtelijke benadering
Het spreekwoord “schoenmaker blijf bij je leest”, raakt in essentie de ambachtelijke benadering. Iedereen heeft in zijn carrière bewust gekozen voor een bepaald ambacht. Om de vaardigheden van een ambacht aan te leren is een specifieke opleiding gevolgd en is werkervaring opgedaan. Zowel opleiding als werkervaring resulteren in specifieke competenties die benodigd zijn om het betreffende ambacht goed te kunnen uitoefenen. Medewerkers van een bepaald ambacht zijn zodoende op alle taken in een bepaald proces inzetbaar en instaat om de werkwijzen correct uit te oefenen. Je bent goed in datgene wat je doet, het geeft je energie en voldoening en het biedt de professional optimaal ruimte om zijn of haar vakgebied gedisciplineerd uit te oefenen. Hiermee blijft de kwaliteit op alle fronten gehandhaafd. In tabel 1. Is een overzicht gegeven van de verschillende ambachten.
6
Tabel 1. Overzicht ambachten en bijbehorende functies
Ambacht
Functie(s)
Verplegen en Verzorgen
Verpleegkundige niveau 4, Verzorgende (IG) niveau 3, Helpende niveau 2.
Zorgondersteunen
Zorgondersteuner
Dagbesteden
Dagbestedingscoach
Eten en Drinken
Culinair medewerker
Managen
Manager Verplegen en Verzorgen, Zorgcoördinator
Het ambacht verplegen en verzorgen is bijvoorbeeld heel goed in het “verzorgen en verplegen” van mensen, terwijl het ambacht eten en drinken excelleert in het gastvrij ontvangen van mensen. Beiden ambachten verrichten binnen de functie die behoort tot het ambacht specifieke werkzaamheden. De ambachtelijke manier van organiseren is één van de belangrijke uitgangspunten van het Transformatiemodel Ouderenzorg (TMO).
3.4
Transformatie Model Ouderenzorg (TMO)
Het Transformatie Model Ouderenzorg (TMO) is opgebouwd uit een quick-scan, met als resultaat een businesscase van een locatie, en twee basispijlers: het realiseren van een organisatieverandering gebaseerd op operationeel excelleren én tegelijkertijd de implementatie van slimme zorgtechniek. Het TMO is een modulair model dat in diverse varianten is toe te passen. Het model is in figuur 2 weergegeven. De onderdelen Theorie, Methode, en Resultaat worden in de onderstaande sub paragrafen verder uitgewerkt.
Figuur 2. Transformatiemodel Ouderenzorg (TMO)
7
3.4.1
Theorie
Bij Operationeel Excelleren (OE) gaat het in hoofdzaak om het reduceren van de doorlooptijd van een proces. Het verkorten van deze doorlooptijd is echter een middel om aan andere belangrijke factoren te kunnen voldoen. Immers, de kwaliteit moet hoger zijn, omdat snelheid alleen bereikt kan worden als de dingen direct goed worden gedaan. Om dit te realiseren zal eerst de betrouwbaarheid van de bedrijfsmiddelen hoger moeten zijn. Doorlooptijd impliceert daarmee een hogere kwaliteit, hogere betrouwbaarheid en hogere flexibiliteit, en is daarnaast het mechanisme bij uitstek om efficiëntie en productiviteit te verhogen. Dit kan goed worden geïllustreerd door het sandcone model. Dit model stelt dat kwaliteit het basisfundament is voor bepaalde prestaties. Indien een organisatie kwaliteit kan leveren en dit aspect continu verbetert, is de volgende stap het verbeteren van de (proces)betrouwbaarheid. Beheersing op het kwaliteitsaspect (de juiste producten en services leveren) en procesbetrouwbaarheid (op de juiste manier gemaakt) vormt weer de voorwaarde voor flexibiliteit (op het juiste moment). Efficiëntie, ofwel kostenverlaging is daarmee het resultaat van een cumulatieve verbetering in de onderdelen kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Door te focussen op doorlooptijdverkorting dwingt dit de organisatie aandacht te besteden aan kwaliteit en procesbetrouwbaarheid. Herstelwerkzaamheden en ongeplande storingen, zoals bijvoorbeeld het zoeken naar medische hulpmiddelen of rollend materieel, leidt immers tot waste (verspilling). 3.4.2
Methode
De methode staat in het teken van het verbeteren van de kwaliteit van de zorgprocessen in combinatie met de inzet van slimme zorgtechniek. De kwaliteitsverbetering komt voort uit een integratie van de onderstaande vier elementen.
Perspectief voor een ambachtelijke benadering van processen;
Logistieke besturing;
Inzet slimme zorgtechnologie;
Adequate informatievoorziening.
Voor het optimaliseren van zorgprocessen biedt de ambachtelijke benadering veel perspectief. Deze benadering is reeds in paragraaf 3.3 beschreven, en is de basis voor de kwaliteitsverbetering. Naast de ambachtelijke indeling van processen is ook aandacht voor de logistieke besturing. Hierbij gaat het om een herindeling en herordening van bergingen en logistieke processen zoals bed- en badlinnen, incontinentiemateriaal en afval. Belangrijkste doel hierbij is dat de juiste middelen en materialen op het juiste moment in de juiste hoeveelheid voorhanden zijn. Het inrichten van de logistiek maakt dat de zorgmedewerker gefaciliteerd wordt in het verrichten van zijn werkzaamheden. In het traject wordt ook gebruik gemaakt van de inzet van slimme zorgtechniek. De kracht van deze slimme zorgtechniek is gelegen in het feit dat alle functionaliteiten voor cliënt en medewerker zijn geborgd in één integraal systeem, waarbij de inrichting van het systeem gekenmerkt wordt door eenvoud. Het systeem kan eenvoudig worden beheerd en alle functionaliteiten kunnen simpelweg worden aan- en uitgezet, al naar gelang de behoefte van de cliënt. Voordeel van het systeem is daarnaast dat het geen investering vergt, maar dat het kan worden afgenomen in een abonnementsbedrag per aansluiting per dag. Enkele screenshots van de slimme zorgtechniek zijn te vinden in bijlage 2.
8
Het laatste, maar niet onbelangrijkste onderdeel, is de informatievoorziening. De informatievoorziening dient erop gericht te zijn om de juiste informatie tijdig beschikbaar en zichtbaar te maken voor het management en medewerkers om zodoende de geplande resultaten van de organisatie te realiseren. Het gaat hierbij nadrukkelijk niet om het verklaren van het gerealiseerde resultaat (dit is immers niet meer te beïnvloeden), maar om het voorspellen van het resultaat. Hierbij zijn in het kader van de Balance Score Card (BSC), enkele instrumenten ontwikkeld die voor de organisatie belangrijke indicatoren bijhouden. In de zorg wordt bijvoorbeeld tweejaarlijks de CQ-index vragenlijst afgenomen. Vivantes is echter van mening dat deze resultaten weinig zeggend zijn. Immers, wellicht is de doorstroom wel dusdanig hoog geweest dat het merendeel van de populatie veranderd is. Vivantes heeft ervoor gekozen een nieuw valide instrument te ontwikkelen waarmee periodiek (halfjaarlijks) de cliënttevredenheid wordt gemeten. Daarnaast worden ook de Landelijke Problemen Zorg (LPZ) ,zoals smetten, chronische wond, decubitus etc., frequent gemeten. Voor medewerkers meten we ook periodiek de tevredenheid en willen we VIP-borden (VIP = Verbinden In Presteren) ontwikkelen. Door de resultaten te presenteren op VIP-borden, wordt voor elke medewerker direct zichtbaar hoe de betreffende locatie ervoor staat. Het gaat als het ware om het operationaliseren en visualiseren van prestatie indicatoren op organisatieniveau, zodat een bewustwording ontstaat op alle niveaus in de organisatie. Professionals zijn zo samen met de cliënt in staat om de kwaliteit te bespreken en te verbeteren (bijv. klachten, fouten, incidenten). 3.4.3
Resultaat
Het resultaat van de implementatie van het TMO is een reductie van de kosten, waarbij de kwaliteit voor zowel de cliënt, alsook de medewerker zijn verbeterd. Door dit resultaat is de betreffende locatie getransformeerd naar een hybride schil voor intra-, transmuraal en extramuraal wonen en zorg, met als resultaat een positieve zorgexploitatie én een hoge tevredenheid van bewoners én een hoge tevredenheid van medewerkers. Tevens zijn mogelijkheden gecreëerd om meer cliënten te bedienen met minder middelen. Vivantes heeft het TMO toegepast op de locatie Aelserhof te Elsloo. In de volgende paragraaf worden de resultaten van deze best-practice toegelicht.
3.5
Best - Practice Aelserhof
Recentelijk heeft Vivantes met subsidie van de Provincie Limburg een TMO gerealiseerd in de locatie Aelserhof. Het hoofddoel van het project was om ouderen in Elsloo zolang mogelijk zelfstandig in hun eigen wijk te laten wonen, afhankelijk van hun zelfredzaamheid in een drietal varianten:
Thuis in een koop/huurwoning (extramuraal)
In een aanleunwoning geclusterd bij een verpleeg/verzorgingshuis (transmuraal)
In een kamer in een verzorgings-/verpleeghuis (intramuraal)
De locatie Aelserhof is gelegen in Elsloo. Het is een locatie die bestaat uit 18 verpl eeghuis (psychogeriatrie) plaatsen en 26 verzorgingshuisplaatsen. Daarnaast zijn aan deze intramurale setting 40 geclusterde zorgwoningen verbonden. Deze 84 plaatsen vormen tezamen schil 1, conform de strategie van Vivantes. Op basis van een 20 weken durend traject zijn veranderingen doorgevoerd met betrekking tot de ambachten verplegen en verzorgen en zorgondersteunen. Hierin komt direct het 9
modulaire aspect van TMO praktisch tot uitdrukking. De ambachten dagbesteden en eten en drinken zijn namelijk niet geïncludeerd. In tabel 2 is een overzicht gepresenteerd van de formatie Verplegen en Verzorgen (V&V) voor de start van het project, alsook erna (1 meting). Tabel 2. Overzicht formatie Verplegen en Verzorgen (V&V)
Verplegen en Verzorgen, Functies naar FTE
Aelserhof 0-meting
Aelserhof 1-meting
Verpleegkundige
1,36
1,33
Verzorgende IG
7,11
6,89
Verzorgende
6,83
5
Helpende
3,5
4,19
Zorghulp
4,48
1,33
23,28
18,74
Totaal
Zoals uit tabel 2 is te concluderen bestond bij de start van het traject de formatie V&V uit 23,28 fte. Na het implementeren van het TMO is deze formatie teruggebracht naar 18,74 fte. Een reductie van 4,54 fte. In tabel 3 is de formatie zorgondersteunen weergegeven zowel voor als na TMO. Tabel 3. Overzicht formatie zorgondersteunen
Zorgondersteunen, Functies naar FTE
Aelserhof 0-meting
Aelserhof 1-meting
Medewerker Huishouding
1,22
1,22
Meewerkend Voorwerkster
0,44
0,44
Medewerker Winkel
1,12
0
De formatie medewerker winkel is tot 0 gereduceerd. Als alternatief is de bestelservice ontwikkeld waarmee bewoners via hun eigen aanraakscherm eenvoudig in het appartement of woning hun boodschappen kunnen doen. De boodschappen worden door een lokale ondernemer bij de cliënten thuis, zonder bezorgkosten, bezorgd. In onderstaande tabel, tabel 4, is de tevredenheid van medewerkers intramuraal vóór- en vlak na het TMO traject gemeten. Uit deze tabel is af te leiden dat op de onderdelen bevlogenheid, betrokkenheid en tevredenheid lager is gescoord dan de 0-meting. Dit is verklaarbaar door het feit dat de 1-meting twee weken na start is uitgevoerd en mensen hun gewaardeerde collegae zijn kwijtgeraakt waar ze de afgelopen jaren mee hebben samengewerkt en
10
een band mee hadden opgebouwd. Ondanks de daling ten opzichte van de 1 meting is de score ten opzichte van de landelijke benchmark nog altijd positief. Tabel 4. Tevredenheid intramurale medew erker
Intramuraal
0-meting (40,4%)
1-meting (53,5%)
Verschil
B-mark
Bevlogenheid
8,5
7,9
-0,6
7,8
Betrokkenheid
8,4
8,3
-0,1
7,6
Tevredenheid
8,4
7,4
-1,0
7,4
In tabel 5 is de 0 en 1 meting voor de extramurale medewerkers weergegeven. De medewerkers zijn na het TMO tevredener geworden, de impact als gevolg van de reductie van fte’s was extramuraal beduidend minder. Op de onderdelen bevlogenheid en tevredenheid wordt respectievelijk 0,5 en 0,3 punten lager gescoord dan de benchmark. De extramurale medewerkers scoren met betrekking tot het onderdeel betrokkenheid beduidend hoger (>1,2) dan de benchmark. Tabel 5. Tevredenheid extramurale medew erker
Extramuraal
0-meting (40,4%)
1-meting (53,5%)
Verschil
B-mark
Bevlogenheid
6,9
7,3
+0,4
7,8
Betrokkenheid
7,2
8,4
+1,2
7,6
Tevredenheid
6,9
7,1
+0,2
7,4
Naast de tevredenheid van medewerkers is natuurlijk ook gekeken naar de cliënttevredenheid. Deze is in tabel zes weergegeven. Tabel 6. Tevredenheid intramurale bew oners
Meting
0-meting (40,4%)
1-meting (53,5%)
Verschil
Intramuraal
8,5
8,2
- 0,3
De cliënttevredenheid is één week na oplevering van het project gemeten. Wij zien dat de tevredenheid met 0,3 is afgenomen ten opzichte van de 0-meting. De daling in tevredenheid zou kunnen voortkomen uit het feit dat de cliënt in het traject vaker gestoord is geworden, omwille van de installatie van de zorg ondersteunende technologie. Vanzelfsprekend blijven wij de tevredenheid monitoren. In bijlage 1. zijn de standpunten van de CCR en OR toegevoegd. 11
De implementatie van het TMO in de locatie Aelserhof heeft de resultaten opgeleverd zoals in tabel 7. gepresenteerd. In deze locatie is een besparing gerealiseerd van € 118.023 op jaarbasis, hetgeen neerkomt op een bedrag van € 3,85 per dag per cliënt. In dit resultaat zijn afschrijvingskosten, ontwikkelkosten en de jaarlijkse kosten voor de zorgtechniek meegenomen. Tabel 7. Financieel resultaat best-practice
Onderdeel
Jaarbasis
Dagbasis
Kosten
- € 189.517
- € 6,18
Besparing kosten
€ 300.340
€ 9,80
Opbrengsten
€ 7,200
€ 0,23
TOTAAL
€ 118,023
€ 3,85
Op basis van de best-practice TMO Aelserhof, kan worden geconcludeerd dat Vivantes in staat is om met minder budget meer mensen te helpen. De in de strategie beschreven schillenbenadering biedt voor Vivantes ook perspectief om in de toekomst verpleeghuiszorg thuis te leveren. Doordat de extramurale tijdsregistratiemethodiek via de schermen in de extramurale woningen verricht kan worden, i.p.v. met smartphones, worden nu ook intramurale medewerkers in staat gesteld om in de thuissituatie (geclusterde zorgwoningen; schil 1) met hun eigen indivividuele pas, bij ongeplande zorgmomenten, tijd te registreren zoals dat op dit moment nog in de thuiszorg gemeengoed is. Dit maakt een nóg optimalere vorm van zorgverlenen mogelijk. Wij willen het hoofdstuk graag afsluiten met één sprekend praktijkvoorbeeld. Het praktijkvoorbeeld illustreert de wijze waarop zorgtechniek een toegevoegde waarde kan hebben voor de medewerker (inzicht in zorgplan) en cliënt (eigen regie / zelfredzaamheid).
Praktijkvoorbeeld; meerwaarde slimme zorgtechniek Mevrouw Pietersen is door een halfzijdige verlamming voor haar dagelijk se verzorging en andere levensbehoeften volledig afhank elijk van zorgmedewerk ers en/of mantelzorgers. Met slimme zorgtechniek zoals de bestelservice k an mevrouw eenvoudig zelf haar boodschappen bestellen of bepalen wie zij op basis van HD-beeldk waliteit al dan niet toegang geeft tot het gebouw. Vervolgens k an mevrouw zelfstandig de deur van haar appartement openen voor zorgmedewerk ers. Deze zorgmedewerk er check t via dezelfde zorgtechniek het ECD van mevrouw en ziet op basis van het werk plan dat een verpleegtechnische handeling verricht moet worden. Aangezien de zorgmedewerk er wel bevoegd is, maar de betreffende handeling al lang niet meer heeft uitgeoefend raadpleegt zij op het aanraak scherm het betreffende Vilans protocol. Vivantes is op dit moment bezig om ook de cliënt toegang te geven tot zijn eigen digitale zorgleefplan. Zo k an samen met de cliënt het zorgleefplan worden geëvalueerd en bijgesteld.
12
H4.
VAN TRANSFORMATIE NAAR OPSCHALING
4.1
Inleiding
In paragraaf 4.2 wordt beschreven op welke locaties Vivantes voornemens is om het TMO te implementeren. Vervolgens wordt in paragraaf 4.3 kort beschreven in welk tijdsbestek dit gaat gebeuren. 4.2
Opschaling
De implementatie van TMO in de locaties Aelserhof werd succesvol bevonden. Vivantes staat nu op het punt om de best-practice op te schalen. Diverse belemmeringen voor opschaling, zoals financiering, begeleiding en regie zijn opgelost. Door TMO stichtingsbreed toe te passen wordt Vivantes een zorgaanbieder die klaar is voor de toekomst. In tabel 8 is een overzicht van de locaties van Vivantes weergegeven, zowel intra- als extramuraal (schil 1). Tabel 8. Overzicht locaties Vivantes (schil 1)
Locaties
VPH
1. La Famille te Elsloo
48
2. Aelserhof te Elsloo
18
VZH
ALW 18
26
40
26
125
23
16
30
5
51
101
6. Oud-Geleen te Geleen
69
23
7. Bunderhof te Geleen
62
44
3. Franciscus te Beek 4. Urmonderhof te Urmond 5. Moutheuvel te Stein
8. Bloemenhof te Geleen
16
33
13
Totaal
110
283
394
Als Vivantes het TMO zou opschalen zou dit worden opgeschaald naar 393 intramurale plaatsen en 394 extramurale plaatsen, waarbij de combinatie tussen intra- en extramurale zorg leidt tot transmurale zorg in de schil. Vanzelfsprekend heeft het opschalen van het TMO voor Vivantes ook financiële gevolgen. Immers, in de conclusie van de best practice Aelserhof is gesteld dat Vivantes i n staat is om met minder budget meer intramurale cliënten te helpen. Voor de zes overige locaties van Vivantes (nr. 3 – 8) is een analyse gemaakt voor de intramurale- en extramurale financiering. Voor Vivantes zou tussen de € 750.000 en € 1.100.000 terug te verdienen zijn door op de overige locaties TMO te implementeren. Het opschalen van het TMO en de daarmee gepaard gaande schillenbenadering noodzaakt Vivantes ook om te komen tot een andere indeling van Organisatorische Eenheden (OE-structuur).
13
4.3
Planning
De implementatie van het TMO op één locatie duurt ongeveer 20 weken. Vivantes heeft inmiddels op basis van de best-practice Aelserhof, het TMO ook in de locatie Oud-Geleen geïmplementeerd. In juni 2015 is Vivantes ook gestart met de implementatie van het TMO in de locatie Urmonderhof. De implementatie van het TMO in de overige locaties wil Vivantes vóór september 2016 hebben gerealiseerd. Zoals beschreven worden in het TMO traject enkel de ambachten verplegen en verzorgen en zorgondersteunen geoptimaliseerd. Op basis van Lean wil Vivantes in de tweede helft van 2016 ook een vakkundige invulling gaan geven aan het ambacht eten en drinken. Het (door)ontwikkelen van de VIP borden en het visualiseren van relevante managementinformatie is ook een belangrijk thema voor 2016. Tenslotte wil Vivantes eind 2016 – 2017 aan de slag met het verbeteren van de ondersteunende administratieve processen.
Tabel 9. Overzicht activiteiten en planning opschaling
Omschrijving
Planning
Resultaat
Implementatie TMO in de
Eind 2015 – eerste helft 2016
Gerealiseerde besparing op
locaties Beek, Bloemenhof,
financieel gebied en een
Bunderhof
verbetering in tevredenheid van medewerkers en klant.
Toepassen TMO op het
Tweede helft 2016
ambacht eten en drinken Doorontwikkelen VIP - borden
Hogere klanttevredenheid met betrekking tot eten en drinken.
Tweede helft 2016
Een VIP bord waarop relevante informatie voor medewerker en klant is gevisualiseerd.
Verbeteren ondersteunende (administratieve) processen
Eind 2016 – Begin 2016
Vermindering in administratieve handelingen, waardoor de doorlooptijd wordt verkort en de kwaliteit wordt verbeterd.
14
5. 5.1
VAN OPSCHALING NAAR KENNISDELING Inleiding
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op kennisontwikkeling en verspreiding. In paragraaf 5.2 wordt ingegaan op het Zorg Innovatie Atelier (ZIA). Paragraaf 5.3 geeft een beschrijving van de ambities en de bijbehorende planning.
5.2
Zorg Innovatie Atelier (ZIA)
Vivantes gaat in 2015 met subsidie van de Provincie Limburg, alsook van de gemeente Stein een Zorg Innovatie Atelier oprichten. Het ZIA bestaat enerzijds uit een aantal fysieke ruimten zoals een verpleeghuiskamer, verzorgingshuiskamer, zorgwoning en conferentiezaal. Anderzijds bestaat het ZIA uit een samenwerkingsverband tussen diverse publieke- en private partijen. De partijen SOLUZO, Straight Systems, Cormel IT Services, Maaskant Wonen, Ergocare, Kinematix hebben zich middels een intentieovereenkomst reeds gecommitteerd. Doel is uiteindelijk een samenwerkingsovereenkomst te realiseren voor de duur van vijf jaar. Door het ZIA wil Vivantes een eerste stap zetten richting een lerende netwerkorganisatie. In het ZIA wordt gewerkt met de diaboolmethode. Via de diaboolmethode wordt gewerkt van vraag, probleem of idee vanuit de zorg naar concrete business activiteiten en verdienmodellen. Deze nieuwe business activiteiten worden vervolgens verankerd in het zorgonderwijs, zichtbaar en schaalbaar gemaakt. Met als uiteindelijk resultaat; zorginnovatie die zowel het maatschappelijke als het economische belang in de ouderenzorg dient. De diaboolmethode is in figuur 3 weergegeven.
Figuur 3. De diaboolmethode
15
Door het ZIA wil Vivantes een waardevolle toevoeging leveren aan het curriculum van het MBO zorg en/of techniek onderwijs, zodat studenten over de juiste (toekomstige) competenties bezitten op het moment dat zij de opleiding als professional verlaten. Studenten kunnen in het ZIA kennis opdoen over nieuwe technologische innovaties, nieuwe producten en diensten. Dit kan gebeuren op basis van presentaties, interactie met professionals uit het werkveld, vormen van e-learning, of andere onderwijsvormen. Zodoende worden studenten in staat gesteld om hun eigen kritische beroepshouding verder te ontwikkelen en hoopt Vivantes studenten te enthousiasmeren voor de sector.
Het thema bewegen is recentelijk aan de plannen van het ZIA toegevoegd. In de intramurale ouderenzorg wordt namelijk (nog) te weinig bewogen, terwijl bewegen positieve effecten heeft op de lichamelijke- en geestelijke gesteldheid van de ouderen. Door voldoende te bewegen wordt bijvoorbeeld de kans op vallen, incontinentie en decubitus gereduceerd. Belangrijke elementen die bijdragen aan een goede kwaliteit van leven. Derhalve zal binnen het ZIA een ruimte slim bewegen voor ouderen worden ingericht. Hier kunnen bewoners al dan niet met mantelzorg, en/of fysiotherapeut op een stimulerende wijze bewegen.
Het gaat in het ZIA niet alleen om de zorgtechniek, maar ook om verbeterde werkwijzen en processen uit te testen met elkaar. Het wordt een leeromgeving voor onze medewerkers om met elkaar en/of samen met de cliënten uit te testen welke verbeteringen we nog meer zouden kunnen toepassen. Belangrijk hierbij is de continue ontwikkeling en evaluatie van de versc hillende toepassingen. Ook hieraan kunnen toekomstige professionals weer een bijdrage leveren. Tenslotte gaat het ZIA een belangrijke rol vervullen in de samenwerking tussen de cliënt, informele zorgverlener en de professionele zorg.
5.3
Planning
Eind 2015 moet het ZIA fysiek gerealiseerd zijn en moet een 5-jarige samenwerkingsovereenk omst zijn getekend met de partners. Op basis hiervan wordt vervolgens voor de duur van 5 jaar intensief gewerkt aan een nog vast te stellen innovatieagenda. De innovatieagenda wordt opgesteld in samenspraak met cliënten, medewerkers en de partners. Het is de bedoeling dat de innovatieagenda actuele en relevante ontwikkelthema’s bevat. Hierbij kan worden gedacht aan een betaalbare oplossing voor de sleutelproblematiek in de thuiszorg. Als de onderwerpen zijn vas tgesteld worden deze vertaald naar prototypen. Deze prototypen worden vervolgens met cliënt en, medewerkers, en informele zorgverleners getest op elementen als gebruikersvriendelijkheid, doelmatigheid, handzaamheid, enzovoorts. De verbeteringen die hieruit voortkomen worden vervolgens vertaald naar concrete productverbeteringen. Vivantes wil zodoende medewerkers, cliënten en informele zorgverleners een belangrijke rol geven bij de realisatie en evaluatie van nieuwe innovaties. Tenslotte zou Vivantes de opgedane kennis graag middels een module in het curriculum van zorgopleidingen willen integreren.
16
Tabel 10. Overzicht activiteiten en planning kennisdeling
Omschrijving
Planning
Resultaat
Realisatie ZIA
December 2015
Verpleeghuiskamer, Zorgwoning en Conferentiezaal/leeromgeving zijn gerealiseerd waar klant, medewerker, informele zorgverleners, partners en onderwijs samen kunnen werken aan, en experimenteren met innovaties
5-jarige
Oktober 2015
samenwerkingsovereenkomst
Samenwerkingsovereenkomst tussen Vivantes en enkele commerciële partijen, inclusief onderwijs.
Opstellen innovatie-agenda
Okt. – Dec 2015
Een opgesteld innovatieprogramma, waarin de input van klant, medewerker, informele zorgverlener en onderwijs is verwerkt.
Realisatie ruimte slim bewegen voor ouderen
Eerste kwartaal 2016
Een ruimte met slimme innovaties om bewegen bij ouderen te bevorderen
17
6. DE ROL VAN (BESTUURLIJK) LEIDERSCHAP In deze notitie is in de aanleiding al aangegeven dat (bestuurlijk) leiderschap een belangrijke voorwaarde is om als organisatie op de veranderingen in de zorgsector te kunnen anticiperen. De zorgsector kenmerkt zich de laatste jaren namelijk door een dynamisch karakter. Dit maakt het voor veel bestuurders lastig om te kiezen voor een strategie. De voorspelbare toekomst, zoals deze enkele jaren geleden nog bestond, bestaat namelijk niet meer. Toch heeft Vivantes voor de filosofie van LEAN en de strategie van Operationeel Excelleren gekozen. Beiden elementen zijn namelijk goed toepasbaar op de in hoofdstuk twee uitgelegde schillenbenadering. Het TMO Aelserhof past prima in de operationalisering van deze strategie. Het kiezen voor een TMO en het opschalen ervan vergt durf. Durf om een visie te hebben en “anders” te denken. En dat is moeilijk in een tijd waar veel onzeker is. Geloof in datgene wat je doet is hierbij essentieel.
(Bestuurlijk) Leiderschap betekent voor Vivantes dat iedere leidinggevende, startend bij de bestuurder, het goede voorbeeld geeft en zijn of haar medewerkers in staat stelt om zelf leiderschap te nemen over zijn of haar dienstverlening naar de cliënt. In de huidige complexe omgeving hangt het succes immers af van de mensen in de organisatie. Het bestuur van Vivantes heeft dit letterlijk opgevat door een voortrekkersrol in te nemen bij een organisatie breed professionaliseringstraject. Er van uitgaande dat een medewerker vol in zijn kracht moet staan om met de cliënt tot de beste resultaten te komen, heeft deze training als doel een team te creëren waarin men zich veilig voelt, waarin men elkaar feedback geeft en durft aan te spreken en waar ieder teamlid intrinsieke motivatie heeft om te groeien, als mens, als professional en als teamlid. Hiermee kiest Vivantes om leiderschap direct naar de medewerker te brengen door iedere individuele medewerker in deze vaardigheden te trainen. Startend met de bestuurder zijn daarbij alle leidinggevenden aanvullend getraind om dit proces bij de medewerkers te begeleiden, faciliteren en versnellen. De bestuurder stelt zich op als resultaatgerichte coach, waarbij dit (voorbeeld)gedrag overige leidinggevende aanspoort om hetzelfde te doen. Gesterkt door de in training geleerde vaardigheden op dit vlak: energie behouden in resultaatgerichte gesprekken en motiverend en stimulerend medewerkers aansturen en perspectief bieden.
Inmiddels zien we dat leidinggevenden inspirerende kaders stellen waarbinnen zij de medewerkers volop stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen. En dat vanuit een professionele verbinding met elkaar, met de leidinggevenden, organisatie en het netwerk rondom de cliënt optimaal wordt samengewerkt. Immers, indien een grotere mate van eenduidigheid is over de koers, de kaders en de strategie wordt het eenvoudiger om medewerkers en afdelingen te coachen, te inspireren en te begrenzen. Het is reeds zichtbaar dat medewerkers meer in teamverband gaan werken als leidinggevend team en meer teamgenoot zijn met een gedeelde missie en visie.
Naast het continue voorbeeldgedrag door bestuurder en overige leidinggevenden is deze insteek geborgd door een set aan maatregelen die uitgaan van verantwoordelijkheid bij de medewerker. Inzet hierbij zijn bijvoorbeeld Persoonlijke ontwikkelplannen (POP), eigen regie in verzuimbeheersing en het 18
per kwartaal meten van de medewerkerstevredenheid. Maatregelen die zijn ondersteund door inzet van slimme technologie/software. Verdere borging wordt bereikt door aansluiting bij de planning en controlcyclus, waarin targets zijn gesteld voor zowel de fase waarin een team zich bevindt, als de te bereiken mate van medewerker tevredenheid. Het gehele proces van borging is een dynamisch proces, dat wordt ondersteund door een projectgroep waarin op regelmatige basis de voortgang wordt bewaakt en die maatregelen voortbrengt om de gestelde doelen te bereiken.
Medezeggenschap Daarnaast willen we leiderschap ook naar onze cliënten brengen. Hiervoor zijn we samen met de leden van cliëntenraad een traject gestart rondom medezeggenschap. Als organisatie hebben we de verplichting om voor iedere locatie een cliëntenraad in te richten. Dit is voor Vivantes echter niet voldoende. We willen iedere cliënt en de mantelzorgers zeggenschap geven. Individueel gebeurt dit tijdens de dagelijkse zorg en dienstverlening en tijdens de evaluat iegesprekken samen met de cliënt en de mantelzorg. Maar ook in groepsverband is dit mogelijk. Dit gaan we organiseren door onze cliënten meer te betrekken bij thema’s die zij belangrijk vinden. Management en cliëntenraad trekt hierin samen op om dit te organiseren. Hiermee komt leiderschap binnen Vivantes volledig tot zijn recht. Deze notitie is zowel met de Ondernemingsraad (OR) alsook Centrale Cliëntenraad (CCR) besproken. De aanvulling van beide medezeggenschapsorganen is bijgevoegd als bijlage 1.
19
BIJLAGE 1. Medezeggenschap CCR en OR
Centrale Cliënten Raad (CCR)
Algemeen: Als Centrale Cliënten Raad vinden wij het zeer belangrijk dat de k waliteit van zorg minimaal gehandhaafd blijft op het huidige niveau, nee zelfs verbeterd wordt t.o.v. de huidige situatie. Omdat dit moeilijk te verwezenlijk en is door de bezuinigen van de overheid denk en wij als CCR dat dit project TMO een goede aanpak is om deze doelstelling te realiseren. Wij zijn dan ook , door deelname in de werk groep/projectgroep nauw betrok k en bij de voorbereiding en uitvoering van bovengenoemd project. De eerste resultaten zijn in het pilotproject dan ook zichtbaar, al zien we wel dat dit een langdurige inspanning vraagt van zowel leidinggevenden als uitvoerenden, maar ook van de cliënt zijde. Het moge duidelijk zijn dat wij als CCR van de ene k ant blij zijn met dit project en van de andere k an k ritisch zijn op de uitvoering om ervoor te zorgen dat k waliteitsverbetering doelstelling nummer één is en blijft.
Specifiek De voordelen die het TMO project ons inziens oplevert zijn:
Goed opgeleid personeel inclusief management waardoor de k waliteit in de zorg verbetert;
Betere beleving van de dienstverlening voor zowel de cliënt alsook de medewerk ers;
Continuering van betere zorg, meer met minder. Nieuwe manier;
Nieuwe manier van werk en, slimme zorgtechniek ;
Anders omgaan met cliënten en vrijwilligers;
Voork omen van herstel werk zaamheden en verspilling;
Herzien van het logistiek e proces waardoor een efficiënte dienstverlening wordt gewaarborgd;
Het systeem inzichtelijk en gebruik svriendelijk is voor de cliënt en de zorgverlener;
Kosten van het gebruik van het systeem beperk t zijn tot een abonnement;
De informatievoorziening adequaat is, om een optimalere vorm van zorg te waarborgen;
TMO een k ostenbesparing oplevert zonder op de k waliteit in te boeten
Minder administratieve handelingen nodig zijn waardoor er meer tijd en aandacht is voor de cliënt;
Het k lanttevredenheidsonderzoek een hoge score (8,5) oplevert, dit geeft voldoende aan dat de gebruik ers tevreden zijn.
Ondernemingsraad (OR) In de Aelserhof is er een goede voorbereiding, personeel is goed ingelicht en betrok k en geworden bij de veranderingen. Inwerk en met het nieuwe systeem is goed verlopen. Iedereen heeft uitleg gek regen over de werk ing van de technologie. Van ieder ambacht is de route uitgelegd geworden. Routes zijn opgesteld met de directie en medewerk ers.
20
Wat heeft het opgeleverd:
Duidelijk e taak verdeling
Meer met minder
Ambachtelijk e benadering
Rust bij medewerk ers en bewoners
Tevredenheid bij medewerk ers en bewoners
Er zijn nog valk uilen en een goede communicatie blijft noodzak elijk . Valk uilen waar we nu tegen aanlopen worden besprok en met het managementteam en gezamenlijk gezocht naar oplossingen.
21
BIJLAGE 2. Screenshots slimme zorgtechnologie Voorbeeld beeldscherm;
Klantenscherm; met mogelijkheden voor zusteroproep, roomservice, slaapstand, bediening TV, telefonie, domoticaoplossingen (lampen, zonwering etc.), en deur openen.
22
Bestelservice; Door in te loggen met een eigen unieke pas, kunnen klanten inloggen in de bestelservice en hun eigen brood- en banket en boodschappen bestellen.
ECD voor medewerker
23
