Een strategisch model voor de ouderenzorg

HOOFDARTIKEL door Lucie Boonekamp en Harry Woldendorp

Een strategisch model voor de ouderenzorg

Inleiding Instellingen in de ouderenzorg zien zich op dit moment geconfronteerd met een groot aantal ontwikkelingen en trends waarop zij een antwoord moeten zien te vinden. Op alle fronten is er beweging: het zorgstelsel verandert ingrijpend, de visie op zorg- en dienstverlening wordt gedomineerd door ‘vraagsturing’, cliënten stellen steeds meer eisen en langzaam wordt duidelijk dat de cliënt van straks een ander type zorgvrager zal zijn dan die van nu (zie figuur 1). De turbulentie in het veld is groot: er gaat geen week voorbij of er worden nieuwe (mega)fusies aangekondigd tussen zorginstellingen en hetzelfde verschijnsel doet zich voor bij verzekeraars. Nieuwe toetreders komen op de markt en er ontstaat een scala aan private initiatieven....... De context voor zorginstellingen is dus complex en turbulent. Het tempo waarin de veranderingen zich voltrekken in combinatie met de onzekerheid over wat er nog gaat komen, dwingen tot bezinning op wezenlijke strategische vragen:

strategische marketingvisie, het maken van consistent marketingbeleid en marketingplannen én de realisatie ervan in de praktijk.

• Hoe gaan we om met ondernemerschap? • Hoe gaan we om met toenemende bedrijfs risico’s? • Hoe gaan we om met vraagsturing? • Hoe gaan we om met aanbestedingen (WMO)? • Hoe gaan we om met de spanning tussen ketenvorming en marktwerking?

Strategische marketing handelt in essentie over de volgende drie vragen:

Strategisch management en strategische marketing worden steeds belangrijker voor zorginstellingen. In Zorgspecial 8.5 (2006) hebben wij een businessmodel gepresenteerd dat zowel de strategische uitgangspunten van een organisatie omvat (wat gaan we doen voor wie en waarom?) als de inrichting van de uitvoerende en ondersteunende processen (hoe gaan we het doen). Dit model kan als kapstok dienen voor organisaties die op systematische wijze aan de slag willen gaan met hun strategische vragen. In dit artikel werken wij één van de vier domeinen van het businessmodel uit: strategische marketing ofwel de verschillende wijzen waarop bestuurders van instellingen sturing kunnen geven aan de ontwikkeling van een

4

Zorgspecial • 2006 - nr. 7

Strategische marketing en maatschappelijk ondernemerschap

1. Legitimeringsvraag: mag ik er zijn; wat is mijn meerwaarde, bestaansrecht? 2. Positoneringsvraag: hoe verwerf/creëer ik een houdbare positie te midden van anderen? Hoe creëer ik duurzaam onderscheidend vermogen 3. Profileringsvraag: hoe zorg ik voor herkenning en erkenning? —>�Identiteit en imago Zorginstellingen zijn geen gewone ondernemingen waarop marketingconcepten uit het bedrijfsleven rechtstreeks kunnen worden losgelaten. Het zijn ‘maatschappelijke ondernemingen’ (zie kader op pagina 6) met een aantal wezenlijke verschillen ten opzichte van gewone bedrijven: het begint al met de vraag ‘wie is de klant?’. Aangezien beslissen–genieten–betalen bij zorgverlening verspreid zijn over diverse partijen (patiënt, hulpverlener, indicatiesteller, zorgkantoor/verzekeraar/gemeente) zijn er

HOOFDARTIKEL

� �

� ��

� ��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Figuur 1 Trends in de ouderenzorg Zorgspecial • 2006 - nr. 7

5

HOOFDARTIKEL Kenmerken van een maatschappelijke onderneming zijn (De Waal e.a., 2003, p. 39):

• Een juridisch en bestuurlijk autonome organisatie • Met de core business in het publieke domein • Met als basisdoelstelling het dekkend beantwoorden van maatschappelijke hulpvragen. • Met als strategische hulpbronnen: de overheid c.q. door de overheid gemachtigden (zoals het zorgkantoor), burgers en bedrijven. • Met aandacht voor marktactiviteiten vanwege: - goed rentmeesterschap over publieke middelen; - het scheppen van financiële ruimte voor het beantwoorden van maatschappelijke vragen

Zorginstellingen krijgen dubbele signalen van regelgevers en financiers: zij moeten concurreren maar ook aantoonbaar samenwerken. Zij bevinden zich daarmee continu in het spanningsveld tussen consensus, zoeken en concurreren. Dit spanningsveld leidt tot hybride gedrag (zie figuur 2).

• Met sturing op maatschappelijk rendement, dus met een streven naar zowel effectiviteit als efficiëntie. • Onder aflegging van verantwoording aan zowel de interne als de externe omgeving. • Met een zowel gewetensvolle als initiatiefrijke mentaliteit.

��

even zovele stakeholders met wie rekening dient te worden gehouden en op wie marketinginspanningen zich moeten richten. Een tweede belangrijk verschil is de relatie met concurrenten: de maatschappelijke opdracht van instellingen vereist samenwerking of – meer modieus – ‘ketenzorg’.

Een groot risico van dit hybride gedrag is dat zorginstellingen ‘stuck in the middle’ raken of in gewoon Nederlands ‘vlees noch visch’ worden: men kijkt vooral naar elkaar en niet naar de klant. Niet de wensen van de klant noch de eigen mogelijkheden en competenties zijn het vertrekpunt. Kopiëren van anderen wordt de dominante strategie. Aldus worden kansen gemist in zowel positionering als profilering.

��

��

Figuur 2 Consensus versus concurrentie

6


HOOFDARTIKEL Vissen in een blauwe oceaan

Organisaties kunnen zich op twee manieren verhouden tot hun omgeving: zij kunnen deze als een gegeven accepteren waarop zij nauwelijks invloed hebben. Van daaruit kiezen zij dan meestal voor een strategie waarbij zoveel mogelijk aanpassen teneinde te overleven centraal staat. Tegenover deze Darwinistische c.q. deterministische opvatting staat de constructivistische opvatting dat organisaties zelf mede-vormgevers zijn van hun context. Deze benadering ligt ten grondslag aan de ‘blue ocean strategy’ (Kim en Mauborgne, 2005) met als uitgangspunten: • De context bepaal je mede zèlf • Uitgaan van je eigen kracht • Op zoek naar relevante klantwaarden • Op zoek naar de vraag àchter de vraag van klanten en stakeholders • Innoveren • Keuzes maken: - wat ga je creëren? - wat ga je versterken? - wat ga je schrappen? - wat ga je afzwakken? Kern van de benadering is het maken van verbinding tussen de eigen kracht en de fundamentele behoeften en kernwaarden van klanten (en stakeholders) en van daaruit op zoek gaan naar creatieve oplossingen. Die oplossingen, daarin moet het onderscheid ten opzichte van anderen naar voren komen. De blauwe oceaan is dan de metafoor voor creativiteit en ongekende mogelijkheden. Deze staat

tegenover de rode oceaan waarin organisaties zich blindstaren op concurrentie ten opzichte van elkaar en op het kopiëren van elkaar. Nu kan men terecht aanvoeren dat de oceaan van de zorg vergeven is van zandbanken, ijsbergen en wellicht zelfs mijnen in de vorm van regelgeving, bureaucratie, macrobudgetten e.d. Het loont echter de moeite om ook hier op zoek te gaan naar vergezichten. Met laveren en stuurmanskunst moet dit lukken. Daarvoor zijn wel navigatie-instrumenten nodig. Een aantal van die navigatie-instrumenten voor strategische marketing werken we nu verder uit:

Kernpropositie

“Je kunt niet alles zijn voor iedereen” is een uitspraak van Michael Porter (1985) die vaak wordt aangehaald als het gaat om strategische keuzes van organisaties. Voor zorginstellingen is deze uitspraak buitengewoon relevant. Juist in deze sector is er – mede onder invloed van professionals - een neiging tot uitbreiding van doelgroepen en diensten zonder dat er kritisch wordt afgevraagd of dit a) past in de strategische koers en b) of men over de vereiste competenties beschikt. Voor de positionering en profilering van een zorginstelling is focussen een absolute vereiste. Alleen dan krijgt de organisatie een eigen herkenbaar gezicht. Strategische marketing begint met het zoeken naar focus via het stellen en beantwoorden van een aantal essentiële vragen. De antwoorden erop laten zich samenvatten in de ‘kernpropositie’ – letterlijk de kernbelofte – van de organisatie (figuur 3).

��

��

��

��

��


7

HOOFDARTIKEL

Vragen die beantwoord moeten worden, zijn ondermeer: • Wie behoren wel en wie zeker niet tot onze doelgroepen? •Waarop zitten (potentiële) cliënten te wachten; wat is hun vraag àchter de vraag? •Wat verwachten cliënten van onze organisatie?

Wat je belooft, moet je waarmaken!

• Wat is de essentie van het onderscheid van onze organisatie ten opzichte van concurrenten?

Het ontwikkelen van een (bij voorkeur door marktonderzoek) gefundeerde en heldere kernpropositie is de eerste stap in strategisch marketingmanagement. De volgende stap is minstens zo essentieel: beloften moeten immers ook worden waargemaakt. De geloofwaardigheid van een organisatie staat of valt hiermee. Waarmaken lukt alleen als de organisatie dit faciliteert c.q. mogelijk maakt.

Voor het beantwoorden van deze vragen is het nodig dat bestuur en management van een zorginstelling niet te gauw genoegen nemen met gemakkelijke antwoorden.

De driehoek op de rechterpagina (figuur 4) laat de drieledige essentie van strategische marketing bij dienstverlenende organisaties zien:

Om tot een gefundeerde kernpropositie te komen is marktonderzoek vereist. Dit kan bestaan uit kwantitatief en kwalitatief onderzoek naar:

1.

Externe marketing: beloften doen aan klanten/doelgroepen ofwel verwachtingen wekken ten aanzien van inhoud, proces en resultaat

¤ Doelgroepen/marktsegmenten: behoeften, wensen, tevredenheid en imago

2.

Medewerkers moeten de externe beloften kennen en gefaciliteerd worden om ze waar te maken. Dit is interne marketing.

3.

“The proof of the puddingh is in the eating”: tijdens de interactie tussen medewerker en klant moeten beloften worden waargemaakt. Dat is waar de klant de organisatie uiteindelijk op afrekent. We spreken hier van interactieve marketing.

• Wat beweegt hen om wel of niet met ons in zee te gaan? • Wat is de essentie van wat wij aan cliënten beloven?

¤ Concurrentieanalyse c.q. marktanalyse: onder andere relatieve marktaandelen* ¤ Stakeholders- en krachtenveldanalyse ¤ Relevante trends (politiek, economisch, sociaal-maatschappelijk, demografisch, technologisch), die de komende jaren van grote invloed zullen zijn op vraag en aanbod en het krachtenveld binnen de branche. *Een zeer bruikbaar instrument hierbij is het recent door Compliance Consult, ABF-Research en Z-org ontwikkelde LinkinCare Plus. Het systeem geeft zowel inzicht in de huidige marktpositie tegenover andere aanbieders als prognoses van de toekomstige positie. Dit alles op basis van (gevalideerde) statistische en geografische bronnen. Voor verdere informatie: Compliance Consult, tel. (0348) 49 30 00 of [email protected].

8

Van grote waarde is het toetsen van de concept-kernpropositie bij zowel cliënten als bij stakeholders. Bij dergelijk onderzoek, waarbij de veronderstelde kernpropositie door bij voorkeur onafhankelijke buitenstaanders wordt voorgelegd aan cliënten en stakeholders, valt steeds weer op hoe het zelfbeeld en het imago dat de instelling heeft bij anderen van elkaar kunnen verschillen.


Marketingplan Elke zijde van de driehoek kan niet zonder de andere, de driehoek dient in balans te zijn. Dit betekent dat na het marktonderzoek en het vaststellen van de kernpropositie er een marketingplan dient te worden ontwikkeld gericht op alle drie de zijden van de driehoek. Dit plan omvat dus activiteiten die uitwerking moet geven aan:

HOOFDARTIKEL

��

��

��

��

��

��

��

• keuzes voor dienst/doelgroepcombinaties • keuzes ten aanzien van de inrichting van dienstverlening: standaard, maatwerk of zelfbediening • idem ten aanzien van de plaats en de distributie van diensten • keuzes ten aanzien van communicatie en strategisch stakeholder management • keuzes ten aanzien van de inrichting van de werkprocessen en de ondersteunende processen • keuzes ten aanzien van de structuur van de organisatie • keuzes ten aanzien van de cultuur van de organisatie, bijvoorbeeld de gedragscode, de do’s en de don’ts in relatie tot de kernpropositie • keuzes ten aanzien van de benodigde competenties van medewerkers. Keuzes maken is dus het motto om focus te creëren en te realiseren. Nadrukkelijk moet de neiging worden onderdrukt om alles voor iedereen te willen doen en dan ook nog alles maximaal c.q. optimaal.

Aansluitend bij wat eerder bij de blauwe oceaan is gezegd, moet de bottom line bij alle keuzes zijn: - wat ga je creëren? - wat ga je versterken? - wat ga je schrappen? - wat ga je afzwakken?

Randvoorwaarden

In dit artikel schetsen we dus een model van strategische marketing voor de ouderenzorg. Iedere instelling zal, gebruikmakend van het model, een eigen invulling kunnen geven. Tempo en resultaat zullen ook variëren. In zijn algemeenheid kunnen we stellen dat een zorginstelling een strategische marketingstrategie kent als sprake is van: • klantgerichtheid die inherent is aan de hele organisatie • beschrijving van kwaliteit vanuit cliëntverwachtingen • gebruik van cliënteninformatie als strategische doelstelling


9

HOOFDARTIKEL • nadruk op marktsegmentatie, cliëntprofielen en resultaatgericht management • ontwikkeling en beschrijving van kerncompetenties • gerichtheid op ICT innovatie • vorming van strategische allianties Belangrijk voor het uiteindelijke succes is een aantal randvoorwaarden. Zo vergt strategisch marketingmanagement veelal een andere besturingsfilosofie die gericht is op: • flexibiliteit van de bedrijfsvoering (pro-actief anticiperen op externe ontwikkelingen) • klantgerichte bedrijfsvoering (pro-actief inspelen op nieuwe wensen en behoeften) • erkenning van differentiatie van cliëntbehoefte • gedifferentieerde dienstverlening (cliëntprofielen bepalend voor inrichting werkprocessen) • nadruk op dienstverlening en procesinnovatie • partnerschap met andere complementaire organisaties(realiseren van zorgketens)

Aanbeveling:

Een strategisch marketingmodel brengt de volgende aspecten van de bedrijfsvoering in samenhang bijeen: sturing: - strategische planning - accountmanagement - planning & control - strategische koers functies: - productie: planning en innovatie - marketing: onderzoek, mix, ontwikkeling - technologie: R & D, systeemintegratie, productontwikkeling integreren: - systemen: opleiding, informatie, financieel, kwaliteit - processen: communicatie (intern/extern), klachtenbehandeling, besluitvorming, teambuilding - structuur: adaptief, responsief - cultuur: leren voor volwassenen, resultaatgerichtheid, ondernemerschap, professioneel commitment

10


Over de auteurs: Lucie Boonekamp is partner Strategie & Marketing van Compliance Consult te Woerden Harry Woldendorp is partner van Virtuoos B.V. organisatieadviseurs en interimmanagers te Baarn en Groningen

Bronnen

Block, P. Stewardship. Choosing service over self-interest. Berret-Koehler, 1993 Gosselin, P., Strategisch accountmanagement: accountmanagement vanuit strategisch perspectief. Gent, proefschrift, 2002 Porter, M.E., Competitive Advantage, The Free Press, New York, 1985 Schagen, van B. en H. Woldendorp, Naar een all care marketing strategie voor zorginstellingen. Zorgspecial 5.8 (2003) pag. 12-13 Waal, S.P.M. de e.a., Maatschappelijk ondernemerschap in de zorg W. van Harten & R.W. Schuring (red.), “Ondernemen in de zorg”, Koninklijke van Gorcum, 2003, p. 39. Wilson,R.M.S. en C. Gilligan, Strategic marketing management. Planning, implementation and control. Elsevier, 2005. Woldendorp, H., Een businessmodel voor de ouderenzorg, Zorgspecial, 8.5 (2006) pag. 34- 39

Een strategisch model voor de ouderenzorg

Recommend Documents