Een strategisch beleidsplan voor. vzw en de personeelsdienst

Scriptie

Een strategisch beleidsplan voor de personeelsdienst Een garantie voor kwaliteit ? Evy François

K O R T

Evy François is sinds 2004 maatschappelijk assistent – afstudeerrichting personeelswerk. In haar scriptie onderzoekt ze of de kwaliteit van de dienstverlening vanuit de personeelsdienst gebaat is met een strategisch beleidsplan. Eerst worden de stageplaats Ateljee vzw en de personeelsdienst voorgesteld. Hoofdstuk 2 brengt een stand van zaken op vlak van kwaliteitsmanagment binnen de organisatie. Missiebepaling, SWOT-analyse en doelstellingen en actieplannen komen aan bod in de hoofdstukken 3, 4 en 5. François geeft daarbij telkens aan hoe deze elementen concreet kunnen bijdragen tot een meer kwaliteitsvolle dienstverlening vanuit de personeelsdienst.

In Ateljee vzw is het management momenteel bezig met Integrale Kwaliteitszorg (IKZ), wat betekent dat de organisatie op een grondige en gestructureerde wijze kwaliteit zal trachten waar te maken in elk segment van de organisatie. Een van die segmenten is de personeelsdienst en het personeelsbeleid: ook zij moeten de kwaliteit van hun werking trachten te waarborgen. In het kader van IKZ wordt vanaf 2004 het EFQM1 model geïmplementeerd in de organisatie. Het management wil dit model aan de hand van een concreet project binnen HRM toepassen. Samen met de adjunct-directeur en de personeelsdienst heb ik besloten de aanzet en een deel van de uitwerking van dit project op mij te nemen. Het moest dus een project zijn waarvan we meenden dat het een essentiële bijdrage aan de kwaliteit van de dienstverlening zou leveren. Onze keuze is gevallen op het ontwikkelen van een strategisch beleidsplan voor de personeelsdienst. Deze scriptie is dan ook een onderzoek naar de vraag of de kwaliteit van de dienstverlening vanuit de personeelsdienst werkelijk is gebaat met dit strategische beleidsplan. Voor mij is dit project een uitdaging omdat ik graag beleidsmatig werk. Het is een kans om mijn vaardigheden op dit gebied te oefenen. Bovendien heeft het een zeer grote praktische relevantie voor de organisatie. Dit maakt de uitdaging om het project tot een goed einde te brengen nog groter. Natuurlijk stond ik er niet alleen voor. Het strategische beleidsplan is een verwezenlijking van de volledige personeelsdienst en de adjunct-directeur. Als procesbegeleider had ik de taak de vergaderingen te organiseren, deze vergaderingen voor te bereiden, ze te leiden en de verslagen te schrijven. Ik heb mij dus niet inhoudelijk met het proces beziggehouden. Het gaf mij de mogelijkheid op een meer objectieve, kritische manier naar het proces te kijken. Bovendien kon ik in mijn rol als procesbegeleider een goed zicht behouden op wat er eventueel nog kon gebeuren in functie van het strategische beleidsplan wanneer ik niet meer op de stageplaats aanwezig zou zijn. Gezien het specifieke sociale karakter van de organisatie – Ateljee vzw is een sociale werkplaats – vertrek ik vanuit het kader van stakeholdermanagement. Ateljee vzw heeft geen aandeelhouders maar er zijn zeker en vast mensen en groepen van mensen die belang(en) hebben in en bij de organisatie. Deze groepen van mensen zijn de stakeholders.

Socia-cahier nr. 2

februari 2005

[ 173 ]

OVER EEN STRATEGISCH BELEIDSPLAN VOOR DE PERSONEELSDIENST

Dit perspectief geeft ook dadelijk een specifieke betekenis aan wat kwaliteit van de dienstverlening betekent: de personeelsdienst zal moeten vertrekken vanuit de noden van haar stakeholders. Dit past trouwens perfect binnen IKZ want naast kwaliteit van processen, producten en diensten omvat het ook inspelen op de noden van de klant of cliënt.2 Fundamenteel bij de ontwikkeling van een IKZ-proces is ook de aandacht die besteed wordt aan de missie en de strategie van de organisatie.3 Het strategische beleidsplan zal hierop worden getoetst. Als de personeelsdienst namelijk iets wil bereiken maar er is geen breed draagvlak voor in de organisatie, zullen zijn acties niet veel zin hebben. Ik definieer kwaliteit dus tweeledig: vertrekken uit en tegemoetkomen aan de noden van de stakeholders of belangengroepen; en het strategische beleidsplan kaderen in de missie en strategie van de organisatie. Bij een antwoord op de uitgangsvraag zullen deze twee aspecten aan bod komen. Hoe heb ik dit project nu aangepakt? Gezien het belang van de doelgroep binnen een sociale werkplaats – een zeer belangrijke stakeholder – heb ik voor een bottom up benadering gekozen. Ik ben begonnen met wat men in het pastoraal werk ‘presentiewerk’4 noemt: het aanwezig zijn tussen de doelgroep die men wil bereiken. Ik heb op verschillende locaties meegewerkt om te polsen wat er leeft bij de mensen en hoe zij hun relatie met de personeelsdienst ervaren. Op elke locatie heb ik een ideeënbus laten zetten om tips voor de personeelsdienst te verzamelen. De resultaten ervan heb ik teruggekoppeld naar de personeelsdienst. Na literatuur5 te hebben doorgenomen over strategiebepaling en kwaliteitsmanagement heb ik beslist welke onderdelen van strategiebepaling we zouden uitwerken. Ik heb gekozen voor de missie van de personeelsdienst, een SWOT-analyse, en actieplannen en doelstellingen. We hebben drie vergaderingen gehad. De eerste vergadering hebben we de missie van de personeelsdienst bepaald.

[ 174 ]

Socia-cahier nr. 2

Tijdens de tweede vergadering hebben we een SWOT-analyse van de personeelsdienst gemaakt. Hier zijn ook de tips besproken die ik uit de ideeënbussen en uit gesprekken tijdens mijn presentiewerk heb gehaald, omdat ze zwakke punten van de personeelsdienst tot uiting kunnen brengen. Tijdens de derde vergadering hebben we prioritaire doelstellingen en actieplannen van de personeelsdienst opgesteld, op basis van de SWOT-analyse. Ateljee vzw was op dat moment ook bezig met een social audit van de gehele organisatie. Ik heb de bijeenkomsten over deze audit eveneens bijgewoond om een goed zicht te houden op de missie, doelstellingen en actieplannen van de organisatie als geheel omdat de personeelsdienst als onderdeel van de organisatie haar eigen strategie in de organisatiestrategie moet kaderen. Zoals hierboven gezegd, is dit fundamenteel in het kader van IKZ. Het materiaal dat ik verzameld heb, wordt in mijn scriptie kritisch bekeken in functie van de probleemstelling: biedt het strategische beleidsplan een garantie voor een kwaliteitsvolle dienstverlening door de personeelsdienst? Op welke wijze? Wat moet er nog gebeuren om kwaliteit waar te maken. Dit zijn allemaal vragen waarop ik een antwoord zal geven doorheen de verschillende hoofdstukken.

Hoofdstuk 1: Voorstelling van de stageorganisatie en de personeelsdienst 1

Ateljee vzw6

Mijn stageplaats is Ateljee vzw. Ze is gegroeid uit Oikonde, een opvangtehuis voor thuisloze mannen waar ze begeleiding kregen om opnieuw een plaats te verwerven in de maatschappij. Het grootste struikelblok om deze integratie te realiseren bleek het vinden van werk. De hulpverleners stelden vast dat deze mensen, omwille van een uiteenlopende combinatie van factoren, niet zo gemakkelijk een plaats konden verwerven op de reguliere arbeidsmarkt. Vanuit deze problematiek is in 1984 Ateljee vzw gegroeid. Haar doelstelling was een nutfebruari 2005


tige dagbezigheid bieden aan de mensen die in het opvangtehuis wonen. Ook nu nog werken er mensen van Oikonde binnen Ateljee vzw maar het doelpubliek is wel uitgebreid tot iedereen die het sociaal-economisch moeilijk heeft in onze maatschappij en daardoor niet mee kan draaien in de ‘gewone’ economie. Ateljee startte met een kleinschalig tewerkstellingsproject: één winkeltje in de Zandpoortstraat, een werkplaats en tien medewerkers die op volledig vrijwillige basis werkten. In 1986 werd Ateljee omgevormd tot een zelfstandige vzw. Van dan af komt alles in een stroomversnelling. Nu is Ateljee vzw een grote organisatie met om en bij de 250 werknemers (omkadering meegerekend) en met drie tewerkstellingsprojecten: een sociale werkplaats, een werkervarings- en opleidingsproject en arbeidszorgprojecten. Er is ook nog een vierde tewerkstellingsproject vanuit het OCMW, namelijk artikel 60&7 van de organieke wet van het OCMW. Mensen die via deze wet in Ateljee vzw tewerkgesteld zijn, werken gewoon tussen de andere doelgroepmedewerkers. Ateljee vzw is in 1995 door het Ministerie van Tewerkstelling erkend als sociale werkplaats voor 109 VTE7 doelgroepmedewerkers. Deze zijn geplaatst in verschillende projecten: de zeven kringwinkels, het textielsorteercentrum, het hergebruikcentrum (Revisie), de fietsherstelwerkplaats, het meeneemmaaltijdproject, de sociale restaurants, het klussenteam en het vervoer. Het werkervarings- en opleidingsproject (Wep+) is gesitueerd in het sociaal restaurant ‘Het Kaaihuis’ en is eigenlijk een Oikondeproject. Tenslotte is Ateljee vzw door het Ministerie van Tewerkstelling, het provinciebestuur Oost-Vlaanderen en het OCMW erkend als arbeidszorgproject voor 21 VTE doelgroepmedewerkers. Deze zijn geplaatst in de Factorij (meubelherstelwerkplaats), het sociaal restaurant ‘Het Poorthuis’, Amandla (geïntegreerd in Revisie), Het Landhuis (een biologisch land- en tuinbouwbedrijfje) en het uitleendienstproject ‘De Werkbak’ waar mensen tegen een goedkoop tarief elektrisch gereedschap en handgereedschap kunnen huren.

Socia-cahier nr. 2

Ateljee vzw is één van de grootste organisaties in de sector van de sociale werkplaatsen. Deze groei kon enkel worden bewerkstelligd door het ontwikkelen van belangrijke samenwerkingsverbanden en het verwerven van essentiële erkenningen. Op die manier neemt de organisatie actief deel aan beleidsvoorbereidend werk en probeert ze invloed uit te oefenen op de beleidsmakers. Hiertoe onderhoudt ze veelvuldige contacten met hulpverlenings- en welzijnsorganisaties zoals de OCMW’s uit de regio Gent, Deinze en Evergem. Ze engageert zich in allerlei koepelorganisaties: Ateljee vzw is lid van SST8 en SLN9. Verder heeft ze tevens een erkenning als kringloopcentrum door KVK10, wat een aantal gestandaardiseerde en geüniformiseerde huisregels en een huisstijl met zich meebrengt. Wie lid is van KVK is namelijk verplicht zich aan bepaalde kwaliteitsnormen te houden en het nieuwe concept ‘kringwinkel’ met eigen logo’s en dergelijke volledig te volgen. Verder maakt Ateljee vzw deel uit van allerlei overlegstructuren en onderhoudt ze een structurele samenwerking met het OTC11, met CAW Artevelde, met OVAM, met vzw studentENmobiliteit en met de Stad Gent. Van een kleinschalig project is dus nu geen sprake meer en Ateljee vzw begint meer en meer te functioneren als een echt bedrijf. Door haar grootte voelt men ook veel meer de nood aan een degelijk personeelsbeleid en een professioneel management.

2

De personeelsdienst12

2.1

Wie zijn ze?

De personeelsdienst bestaat uit vijf mensen: drie arbeidsbegeleiders, een vormingsmedewerkster en een diensthoofd. De keuze voor deze samenstelling vindt haar oorsprong in de jaarlijkse teamtweedaagse van de omkadering van Ateljee vzw. Deze teamtweedaagse heeft de bedoeling een licht te werpen op belangrijke thema’s of problematieken waarmee de organisatie te maken krijgt. Tijdens de voorbije teamtweedaagse (14 en 15 november 2003) is de structuur van de HRafdeling van Ateljee vzw besproken.13

februari 2005

[ 175 ]


2.2

Wat doen ze?

De taken van de HR-afdeling zijn onder te verdelen in een aantal hoofdtaken met daaronder een aantal subtaken. 2.2.1 Beleid Het beleid wordt voornamelijk waargenomen door het diensthoofd. Ik maak een onderscheid tussen twee vormen van beleid: intern beleid en extern beleid. Intern beleid Onder intern beleid valt allereerst de coördinatie van de personeelsdienst en het verzorgen van de interne communicatie. Concreet gebeurt dit in een tweewekelijkse vergadering met de arbeidsbegeleiders en een maandelijkse vergadering met de vormingsmedewerkster. Een andere taak van intern beleid is preventie en veiligheid. Ateljee vzw heeft nog geen CPBW14 maar het diensthoofd neemt wel de taak van contactpersoon waar op het gebied van pesten en seksuele intimidatie op het werk. Het opmaken van het arbeidsreglement en huishoudelijk reglement is eveneens een manier om preventie en veiligheid concreet te maken. Een derde belangrijke opdracht is het op de voet volgen van de sociale wetgeving zowel om de doelgroep als de organisatie op zich te beschermen. Ten slotte valt ook algemeen personeelsbeleid onder haar bevoegdheid. Algemeen personeelsbeleid wordt concreet gemaakt in allerlei projecten zoals ziekteverzuim, alcoholbeleid, etc. die deels of volledig gedelegeerd kunnen worden naar de arbeidsbegeleiders en/of de vormingsmedewerkster. Extern beleid Met extern beleid bedoel ik de contacten met allerlei overheden, koepelorganisaties en intercommunales. Een aantal van de belangrijkste samenwerkingsverbanden zijn deze met het OCMW, de VDAB, het SST en de KVK. 2.2.2 Selectie en rekrutering Onder selectie en rekrutering vallen uiteraard sollicitatiegesprekken. Sollicitatiegesprekken met kandidaten voor doelgroepmedewerkers zijn volledig de verantwoordelijkheid van de arbeidsbegeleiders. Zij moeten de criteria controleren in verband met mogelijke tewerk[ 176 ]

Socia-cahier nr. 2

stellingsstatuten, gesprekken voeren en beslissingen nemen. Sollicitaties voor omkadering gebeuren door de Raad van Bestuur, deze laat ik bijgevolg buiten beschouwing. Vervolgens verzorgen de arbeidsbegeleiders de interne communicatie over selectie en rekrutering. Concreet maken zij een tweewekelijks overzicht met de ingevulde plaatsen en de openstaande plaatsen. Deze worden doorgestuurd naar de instructeurs. Vacante betrekkingen worden doorgestuurd naar de PR-verantwoordelijke die de lay-out van advertenties verzorgt. Er is dus een intensief contact met andere mensen van de omkadering. Naast interne communicatie verzorgen zij ook de externe communicatie die nodig is om de vacante plaatsen in te vullen. Concreet betekent dit de contacten met VDAB, OCMW, psychiatrische dienstencentra en andere dienstverlenende organisaties. 2.2.3 Begeleiding De belangrijkste subtaak is loopbaanbegeleiding van doelgroepmedewerkers. Deze taak is voornamelijk de verantwoordelijkheid van de arbeidsbegeleiders maar vaak gebeurt dit in samenspraak met het diensthoofd. Gezien de sociale doelstellingen van Ateljee vzw neemt de personeelsdienst in deze een zeer speciale rol waar in functie van de sociale reïntegratie van de doelgroep in de maatschappij. Zowel informele als formele evaluatiemomenten zijn uitermate belangrijk. Ook de begeleiding bij crisissituaties op en naast de werkvloer neemt hier een aparte plaats in. Daarnaast zorgen de arbeidsbegeleiders in samenspraak met het diensthoofd voor ondersteuning van de instructeurs die leiding geven aan de doelgroep. Externe communicatie is in bepaalde gevallen ook onderdeel van begeleiding. Sommige van de doelgroepmedewerkers komen bij Ateljee vzw terecht via een begeleid(st)er van het OCMW (OTC), de VDAB of een andere sociale dienst. Bij probleemsituaties moeten zij ook in de begeleiding worden betrokken waardoor regelmatig contact met de arbeidsbegeleiders noodzakelijk is. Ook de individuele begeleidingsplannen en evaluaties moeten naar de betreffende actoren worden doorgespeeld.

februari 2005


2.2.1 Administratie Administratie wordt zowel door de arbeidsbegeleiders als door het diensthoofd opgenomen, vaak in samenwerking met de directiesecretaresse. Ik wil de secretaresse echter niet bij de personeelsdienst rekenen omdat zij alle informatie van de personeelsdienst doorkrijgt en deze enkel verwerkt. Ze heeft echter weinig of geen contact met de doelgroepmedewerkers en heeft geen begeleidende functie. Er zijn drie vormen van administratie: algemene, loonadministratie en verzekeringen. Algemene administratie omvat contracten opmaken, dimona aangifte en persoonlijke gegevens van de werknemers opvolgen; met andere woorden alle documenten nodig om de werknemer te laten starten en aan het werk te houden. Loonadministratie concentreert zich vooral op het samenstellen en opvolgen van prestatiestaten en deze doorsturen naar het sociaal secretariaat of het OCMW15. Administratie betreffende verzekeringen omvat zicht hebben op de verschillende polissen en ervoor zorgen dat elke werknemer verzekerd is. 2.2.5 Vorming Vorming behoorde tot op heden nog niet op een expliciete, gestructureerde manier bij de personeelsdienst. Met het strategische beleidsplan willen ze daar echter verandering in brengen. Vorming en opleiding maken namelijk een deel uit van een algemene taak van de personeelsdienst: begeleiding in functie van het optimaal functioneren op de werkvloer. De arbeidsbegeleiding heeft zicht op mensen en zij kunnen vormingsvragen of noden beter plaatsen en inschakelen in het volledige tewerkstellingstraject. Er moet meer overleg zijn tussen vormingsmedewerkster en arbeidsbegeleiding op een structurele manier, zowel rond vragen over, effecten van en opvolging rond vorming. Beiden kunnen informatie van elkaar gebruiken. Het komt er eigenlijk op neer dat er visievorming moet zijn betreffende het doel van vorming en deze visievorming kan niet enkel vanuit één persoon komen maar vanuit een uitwisseling van gedachten binnen de organisatie.

Socia-cahier nr. 2

Het opbouwen van een strategisch beleidsplan – en meer bepaald het opstellen van een missie – moet een antwoord kunnen bieden op een aantal vragen omtrent vorming: kiezen ze om het volgen van vorming actief te stimuleren of gaan ze een antwoord zoeken als er vragen zijn? Richt het zich op het optimaliseren van de werking van Ateljee of richt het zich ook op de persoon zelf en op het ontwikkelen van zijn/haar capaciteiten met mogelijks doorstroming tot gevolg? Hoever gaat vorming voor de instructeurs die de doelgroep begeleiden? Een structurele samenwerking met de personeelsdienst in het kader van een strategisch beleidsplan moet op deze vragen een antwoord kunnen geven.

2.3

Situering van de personeelsdienst in de organisatie

De personeelsdienst is een vrij onafhankelijke dienst. Ze staat hiërarchisch onder de directeur en de adjunct-directeur. Het diensthoofd staat hiërarchisch op dezelfde hoogte als de andere coördinatoren. Zij staat hiërarchisch ook duidelijk boven de instructeurs. Het is echter niet gemakkelijk om de vormingsmedewerkster en de arbeidsbegeleiders in de hiërarchie te plaatsen. Ze staan onder het diensthoofd en naast elkaar maar waar ze staan ten opzichte van de andere coördinatoren en de instructeurs is niet onmiddellijk duidelijk als we afgaan op het organogram. Ze stellen zich onafhankelijk op van instructeurs en coördinatoren en vervullen ten opzichte van hen voornamelijk een ondersteunende rol. Open communicatie wordt hoog in het vaandel gedragen bij Ateljee vzw en de gehele organisatie probeert dan ook een samenhangend geheel te vormen waar de personeelsdienst de spil van is. In praktijk staat de personeelsdienst eerder in het centrum van de organisatie en niet bovenaan. De personeelsdienst is een centraal communicatiepunt voor doelgroep, instructeurs en coördinatoren en probeert dit in de praktijk om te zetten door regelmatige formele overlegmomenten en dagelijkse informele contacten. Arbeidsbegeleiders gaan ook regelmatig ter plaatse op de verschillende projecten want het feit dat Ateljee vzw wel tien verschillende locaties heeft, maakt de communicatie er niet gemakkelijker op. februari 2005

[ 177 ]


Hoofdstuk 2: Kwaliteitsmanagement binnen Ateljee vzw Dit hoofdstuk handelt over de projecten binnen IKZ die in Ateljee vzw zijn uitgevoerd of die nog steeds lopen. Ik kader het thema van mijn scriptie binnen IKZ, en meer bepaald binnen EFQM en stakeholdermanagement.

1

Een stand van zaken

In Ateljee vzw is men sinds 2003 bezig met IKZ. Een beschrijving van de stand van zaken is nuttig in functie van mijn scriptie omdat de resultaten van de projecten binnen IKZ een invloed kunnen hebben op de werking van de personeelsdienst en op eventuele actieplannen die hij zal vooropstellen. Hiermee moeten ze rekening houden bij het opstellen van het strategische beleidsplan. Welke invloed werkzaam kan zijn, zal ik bij de verschillende projecten afzonderlijk bespreken.

1.1

Kwaliteit van de arbeid

In februari 2003 heeft de organisatie Febecoop Adviesbureau Vlaanderen in Ateljee vzw een onderzoek gedaan naar de tevredenheid van de werknemers over hun werkomstandigheden en werkomgeving; kortom over de kwaliteit van hun arbeid. Dit onderzoek is gebeurd in de vorm van een enquête bij 40 werknemers (19 mannen, 21 vrouwen). In april 2003 zijn groepsgesprekken gevolgd over de resultaten van de enquête met dezelfde werknemers zonder aanwezigheid van staf of management. De resultaten van deze enquête zijn dan uiteindelijk gebundeld door de vormingsmedewerkster en teruggekoppeld naar het management en ook naar de instructeurs en de doelgroep. Met de resultaten probeert men ook werkelijk iets te doen naar de pijnpunten van de kwaliteit van de arbeid toe. Dit project bevindt zich op het domein van de arbeidsomstandigheden en de arbeidsvoorwaarden. Dat zijn twee domeinen waar de personeelsdienst in haar functie van spilfiguur signalen kan geven naar het beleid over waar het misloopt. Ik denk hier ook aan zeer concrete actieplannen zoals een verzuimbeleid. Tijdens mijn stage ben ik volop bezig geweest met het uitwerken van een verzuimbeleid en ik heb daar resultaten van de enquête in ver[ 178 ]

Socia-cahier nr. 2

werkt. Er is echter nog zeer veel werk aan de winkel en het verzuimbeleid zal op termijn ook worden opgenomen in de actieplannen van de personeelsdienst.

1.2

Kwazi-normen

Kwazi-normen zijn normen die worden opgelegd aan alle kringloopwinkels die door KVK erkend zijn als ‘kringwinkel’. Deze normen zijn vooral productgericht. Ze hebben betrekking op de winkel en haar uitzicht, op de producten, op het klantencontact, op de intake van de goederen, op de verkoop, en op het communicatiemateriaal naar de klanten toe. De invalshoek is economisch, meer gericht op het behalen van een goede verkoop en winst. Kwazi-normen kunnen een extra druk leggen op de instructeurs en de doelgroep. De instructeurs moeten nu, naast de begeleiding van de doelgroep ook rekening houden met de wijze waarop de producten en de dienstverlening naar klanten toe gepresenteerd wordt. Om dit te bereiken moeten zij een extra inspanning vragen van de doelgroep, wat voor sommigen de werkdruk kan verhogen. De arbeidsbegeleiding moet hier rekening mee houden omdat het kan zorgen voor spanningen, verzuim … Bovendien moeten de arbeidsbegeleiders bij het selecteren van winkelpersoneel rekening houden met competenties als klantvriendelijkheid.

1.3

ISO 9001: 200016

De implementatie van de ISO-normen wordt binnen de organisatie ondersteund door het project Revisie, het hergebruikcentrum voor elektrische en elektronische apparaten. ISO 9001 is een model voor de kwaliteitswaarborging bij het ontwerpen, ontwikkelen, vervaardigen en installeren van de productie; en de nazorg. Het is een sterk klantgericht instrument waarbij men probeert de beloftes die men aan de klant doet, waar te maken. Binnen Revisie heeft men de klanten gedefinieerd als ‘kringwinkelklanten’ en de kringwinkels waarvoor ze herstellen.17 Er is een kwaliteitshandboek opgesteld en in januari hebben de doelgroepwerknemers intensief vorming gekregen waarop interne audits werden gedaan. De implementatie is dus bottom up gebeurd. De coördinator van Revisie is tevens de kwaliteitscoördinator.

februari 2005


Ook de ISO-normering legt een extra druk op instructeurs en doelgroep, voornamelijk omdat de klanten externe klanten zijn en niet de doelgroep. Zo verwachten de klanten een toestel dat werkt en dit vergt bepaalde competenties van de doelgroep. Dit kan voor een zekere spanning zorgen met de algemene doelstelling van Ateljee om sociale tewerkstelling te garanderen. De personeelsdienst moet met deze spanning rekening houden.

1.4

Social audit

De social audit is, net zoals het onderzoek naar de kwaliteit van de arbeid, opgestart door het Febecoop Adviesbureau Vlaanderen. De bedoeling van de social audit is meten in hoeverre Ateljee vzw haar maatschappelijke doelstellingen waarmaakt. Het proces is gestart in februari 2003 met een projectaanvraag en het contacteren van het Adviesbureau. Het project is goedgekeurd, er is een introductieworkshop geweest en het projectteam is samengesteld in juni en juli. In september is de missie van Ateljee herwerkt en in oktober was er een eerste afbakening van de doelstellingen van de organisatie en van de stakeholders. Stakeholders zijn alle betrokken partijen die belangen hebben bij en in Ateljee vzw. Het is zeer belangrijk dat het strategische beleidsplan van de personeelsdienst gekaderd wordt in deze social audit omdat een bepaalde afdeling of dienst van de organisatie haar eigen missie moet afstemmen op het groter geheel. De personeelsdienst kan niet onafhankelijk van de rest van de organisatie werken en moet dezelfde visie volgen. Binnen de social audit van Ateljee vzw is een goed personeelsbeleid en de actieplannen om dit waar te maken een belangrijk element om de maatschappelijke doelstellingen van de organisatie te realiseren.18

2

EFQM binnen Human Resources Management: een strategisch beleidsplan voor de personeelsdienst

Vanaf 2004 wordt het EFQM-kwaliteitsmodel in Ateljee vzw geïmplementeerd, ondersteund vanuit KVK. Belangrijk in dit model is zelfevaluatie: men beoordeelt systematisch de eigen Socia-cahier nr. 2

manier van werken en de resultaten die dit oplevert.19 Personeelsmanagement is één van de organisatievelden die geëvalueerd moeten worden. Ateljee vzw legt bij personeelsmanagement zelfs de prioriteit: de organisatie wil EFQM aan de hand van een concreet project binnen HRM toepassen.20 Samen met de adjunctdirecteur en de personeelsdienst hebben we besloten dit concrete project uit te werken in de vorm van een strategisch beleidsplan voor de personeelsdienst. Een uitdaging hierbij is de personele doelstellingen koppelen aan de kwaliteitsdoelstellingen. Dit is een gevolg van het speciale sociale karakter van de organisatie en de personeelsdienst. De personeelsdienst is er voor een belangrijk deel ter wille van de ondersteuning en begeleiding van de doelgroep en heeft dus sociale doelstellingen. Het bereiken van de sociale doelstellingen en het leveren van kwaliteit hebben direct verband met de doelgroep. De doelgroep zit hier in het concept ‘kwaliteit’ vervat. Wil de personeelsdienst kwaliteit leveren, kan ze dus niet anders dan de doelgroep expliciet in rekening brengen.

3

Meerwaarde van een strategisch beleidsplan voor de personeelsdienst binnen IKZ

Fundamenteel bij de ontwikkeling van een IKZ-proces is de aandacht die aan de missie en de strategie van de organisatie wordt besteed.21 Een strategisch beleidsplan voor de personeelsdienst zal hieraan beantwoorden door haar kadering in de social audit. Het beleid van de personeelsdienst zal vanuit haar functie als spil van de organisatie invloed hebben op de werking van de rest van de organisatie. Op die manier kan de personeelsdienst dus actief meewerken aan de missie en de strategie van de organisatie. IKZ stimuleert een lerende organisatie.22 Zelfevaluatie is een middel bij uitstek om het leren, om de ontwikkeling te bevorderen. Een strategisch beleidsplan is een middel om aan zelfevaluatie te doen. Het zorgt voor transparantie: een langetermijnvisie wordt duidelijk, de doelstellingen worden zichtbaar gemaakt, men bekijkt hoe men deze doelstellingen kan bereiken, de resultaten worden meetbaar februari 2005

[ 179 ]


gemaakt en op die manier krijgt men zicht op wat men al goed doet maar ook op de blinde vlekken. Wil men zijn doelstellingen realiseren, dan is dit op zijn beurt weer een stimulans voor verbetering en groei. Een strategisch beleidsplan kan op die manier ook een stimulans zijn voor een lerende organisatie. Ik kan een verband leggen met de leercyclus van Deming.23 Deze cyclus omvat vier stappen: ‘plan’, ‘do’, ‘check’, ‘act’. Het proces van leren is een voortdurende afwisseling van acties uitdenken op basis van inzichten, deze acties uitvoeren, de resultaten evalueren en op basis van nieuwe inzichten andere acties uitdenken. De uitwerking van het strategische beleidsplan verloopt op een gelijkaardige manier: er worden actieplannen uitgevoerd die later geëvalueerd worden op hun effectiviteit en kwaliteit en op basis daarvan bijgestuurd kunnen worden.

4

Stakeholdermanagement als kader

Ateljee is een vzw, een vereniging zonder winstoogmerk. Ateljee vzw heeft dus geen aandeelhouders. Dit betekent echter niet dat de organisatie geen belanghebbenden heeft. Deze belanghebbenden noemt men stakeholders. Stakeholders worden gedefinieerd als mensen en groepen die een belang hebben in de onderneming, een invloed kunnen uitoefenen op de activiteiten van de onderneming of er zelf de invloed van ondergaan.24 Binnen de social audit zijn deze stakeholders en hun betrokkenheid de kern van de zaak. Het opstellen van de missie, doelstellingen en actieplannen van de organisatie gebeurt dan ook in functie van deze stakeholders. De personeelsdienst als spil van de organisatie zal dezelfde visie volgen bij het opstellen van een strategisch beleidsplan. De stakeholders van de personeelsdienst zullen dus een belangrijk richtpunt zijn voor de doelstellingen en actieplannen. Vanuit de sociale doelstellingen van de organisatie en de personeelsdienst zullen de doelgroepmedewerkers zeer belangrijke stakeholders zijn. Wil de personeelsdienst met een strategisch beleidsplan de kwaliteit van haar werking garanderen en verbeteren, zal dit beleidsplan moeten tegemoetkomen aan de behoeften van de doelgroep. Er moet natuurlijk rekening mee [ 180 ]

Socia-cahier nr. 2

worden gehouden dat de doelgroep niet de enige stakeholder is. Ook de instructeurs, het management en de externe organisaties waarmee de personeelsdienst samen werkt moeten in rekening worden gebracht. De personeelsdienst moet dus een evenwicht vinden in het tegemoetkomen aan de noden van al deze belanghebbenden. EFQM streeft via het ondernemingsproces naar tevredenheid van de klanten en het personeel, en naar een positieve impact op de maatschappij. Dit is eveneens de opzet van stakeholdermanagement.25

Hoofdstuk 3: Missie van de personeelsdienst Hoofdstuk 3 tot en met hoofdstuk 5 beschrijft concreet het doorlopen proces en geeft inzicht in de manier waarop de personeelsdienst het beleidsplan heeft opgebouwd. In dit hoofdstuk bespreek ik de bepaling van de missie. Ik formuleer ook een antwoord op de vraag hoe missiebepaling kan bijdragen tot meer kwaliteit in de dienstverlening van de personeelsdienst.

1

Wat is een missie?26

Een missie is een opdrachtverklaring. Het is de basis, de kapstok waar alle verdere doelstellingen en acties worden aan opgehangen. Een missie beschrijft de essentie en de identiteit van een organisatie; of in dit geval, van de personeelsdienst. Ze beschrijft hoe de organisatie (de personeelsdienst) gezien wil worden door de omgeving, de stakeholders, concurrenten … Ze geeft de globale doelstellingen aan. Samenvattend omschrijft de missie het ‘wat’, ‘waar’, ‘voor wie’ en ‘met welke middelen’.

2

Wat is de functie van een missie?27

Een missie is kadergevend: ze geeft richting aan het beleid, de taken, de procedures en bevordert de interne samenhang. Een missie is onderscheidend: ze bepaalt de identiteit en de essentie. Een missie is evaluerend: het beleid, de beslissingen kunnen aan de hand van de opdrachtverklaring worden geëvalueerd. februari 2005


Een missie is motiverend: ze moet de medewerkers motiveren deze waar te maken. Volgens mij hangt dit ook samen met haar richtinggevend karakter. Als het duidelijk is waar men naartoe moet werken, kan deze transparantie een motivatie zijn. Ten slotte is een missie ook cultuurvormend: ze zegt iets over het klimaat en de waarden.

3

De missie van de personeelsdienst

3.1

Het proces

We hebben de missie van de personeelsdienst bepaald tijdens een vergadering waarop arbeidsbegeleiding, vormingsmedewerkster, diensthoofd, adjunct-directeur en ikzelf als procesbegeleider28 aanwezig waren. Zoals in hoofdstuk 1 is verduidelijkt,29 is de personeelsdienst samengesteld uit de arbeidsbegeleiding, de vormingsmedewerkster en het diensthoofd. Het is noodzakelijk dat zij bij de vergaderingen aanwezig zijn aangezien het strategische beleid van hun dienst wordt bepaald. Om kwaliteit te leveren moet het door iedereen gedragen zijn zodat iedereen er ook ten volle voor kan gaan. De adjunct-directeur was bij de vergaderingen aanwezig omdat hij in de organisatie de meeste expertise heeft betreffende strategisch management en om de link met het groter geheel van de organisatie te bewaren. Deze samenstelling is gedurende het gehele proces behouden en ik zal daar bij het bespreken van het verdere verloop dan ook niet meer op terugkomen. Ter voorbereiding van de vergadering heb ik aan de deelnemers gevraagd eerst zelf na te denken over hun visie op de opdrachtverklaring van de personeelsdienst. Ter verduidelijking heb ik het concept ‘missie’ opgesplitst in 3 onderdelen: 1- Waar (Op welke terreinen zijn ze actief?); 2- Doel (Wat is hun kerndoel? / Wat willen ze bereiken?); 3- Hoe (Hoe willen ze als dienst met elkaar en met mensen omgaan?). Ik heb voor deze indeling gekozen omdat ze ook gebruikt werd in de social audit en ik het

Socia-cahier nr. 2

belangrijk vind de continuïteit te behouden. Op die manier blijft het herkenbaar. De indeling komt eveneens overeen met het ‘wat’, ‘waar’, ‘voor wie’ en ‘met welke middelen’.30 Daarnaast heb ik de deelnemers de missie van Ateljee vzw voorgelegd als richtlijn, opdat de missie van de personeelsdienst gekaderd zou zijn in de missie van de organisatie: Ateljee vzw voorziet in sociale tewerkstelling van en materiële hulpverlening aan mensen met verminderde kansen, met als doel het functioneren van het individu te verbeteren. We doen dit door het opzetten van economisch verantwoorde projecten waarbij wederzijds respect tussen mensen onderling en respect voor milieu en maatschappij centraal staan. Vanuit deze ervaringen willen we actief beleidsbeïnvloedend werk leveren. Op de vergadering zelf zijn hun ideeën per onderdeel (waar, doel, hoe) besproken en visueel gemaakt op het bord. Over het ‘waar’ bestond al informatie in de vorm van een organogram dat de taken van de personeelsdienst weergeeft.31 De taken die erin beschreven staan, zijn allesomvattend en beslaan de vijf taakgebieden van een personeelswerker: personeelsplanning, personeelsontwikkeling, arbeidsvoorwaarden, arbeidsrelaties en organisatieontwikkeling. Er moest nu dus enkel worden bekeken of iedereen zich daar achter kon stellen.

3.2

Het resultaat

Op basis van de ideeënronde is de eigenlijke missie bepaald. Dit was geen eenvoudige opdracht omdat ze in enkele zinnen alles moet omvatten. Na veel schrappen en herformuleren, is dit het resultaat: “De personeelsdienst voorziet inschakeling van werknemers binnen het tewerkstellingskader van Ateljee vzw met als doel het optimaal functioneren op de werkvloer. We doen dit door een individuele begeleiding gericht op maximale ontplooiing van de persoon. De personeelsdienst heeft een signaalfunctie naar het beleid en de werking van Ateljee vzw.”32

februari 2005

[ 181 ]


4

Hoe kan missiebepaling bijdragen tot kwaliteit van de dienstverlening?

Zowel het proces als het resultaat – de missie zelf – kan bijdragen tot kwaliteit. Ik begin met het proces. Door samen na te denken over waar je als personeelsdienst nu eigenlijk mee bezig bent en waar je naartoe wilt, sta je stil bij je handelen als dienst en sta je als medewerker eveneens stil bij je eigen handelen binnen de dienst. Op dat moment ben je dus kritisch aan het reflecteren over de kern van de zaak. Je krijgt beter zicht op vragen als: ‘Wat willen we als dienst bereiken?’ ‘Doen we werkelijk wat we pretenderen te doen?’ ‘Passen onze beslissingen binnen het beleid en de cultuur van de organisatie?’ ‘Hebben we een voldoende breed draagvlak voor onze beslissingen?’ ‘Maken we onze beloftes waar?’ Deze laatste vraag is zeker belangrijk binnen het kader van stakeholdermanagement. Concreet zijn ze tot de volgende kritische bedenkingen gekomen.33 De personeelsdienst heeft vrij lang gediscussieerd over de ondersteuning van de instructeurs. Is dit een taak op zich of een taak in functie van een andere, belangrijkere taak? Eerst zijn ze tot het besluit gekomen dat dit een taak op zich is en dat ze naast het ondersteunen en begeleiden van de doelgroep staat. Als ze echter tot de uiteindelijke formulering van de missie kwamen, hebben ze moeten concluderen dat ondersteuning van de instructeurs geen kernopdracht van de personeelsdienst is; het is dus geen hoofddoel. Het is echter ook geen middel om de doelgroep te begeleiden (een kerndoel) omdat Ateljee vzw het niet zelf als middel kan aanwenden; ze zijn afhankelijk van subsidies. Ateljee vzw kan het aantal instructeurs niet zelf bepalen: voor vijf doelgroepmedewerkers krijgen ze één instructeur. Is het doel enkel toeleiding van de doelgroep en enkel plaatsen invullen om subsidies te behouden of is er meer? Houdt men rekening met de persoon en zijn gehele levenssfeer of niet? Het diensthoofd is tot de conclusie gekomen dat ze wel idealistisch bezig kunnen zijn maar dat ze ook de realiteit niet uit het oog mogen verliezen: de plaatsen moeten worden ingevuld om de subsidies te behou[ 182 ]

Socia-cahier nr. 2

den en dit kan af en toe wel eens ten koste gaan van de sollicitant of de werking van de groep als er iemand op een plaats komt die daar eigenlijk niet thuishoort. Maar aan de andere kant realiseren ze zo ook een algemeen doel van Ateljee vzw, het verzekeren van sociale tewerkstelling, want door de subsidies te behouden, blijft de plaats behouden. Er zijn dus 2 zijden aan de medaille. Hoever gaat begeleiding? Enkel in functie van het werk of ook in functie van de persoonlijke levenssfeer? Ze zijn tot de conclusie gekomen dat dit eigenlijk zeer subjectief is en zowel afhankelijk van de arbeidsbegeleider als van de persoon die begeleid wordt. Gaat het om een goede werknemer die er al jaren werkt, zullen ze wel iets meer inspanning doen om die persoon te helpen dan iemand die altijd voor problemen zorgt. Ook de draagkracht van de arbeidsbegeleider speelt hier een rol: ze gaan niet dweilen met de kraan open; er wordt ook gekeken hoeveel hulpverlening die persoon al gekregen heeft en hoe hij daarmee is omgegaan. Het is dus een beetje werken ‘à la carte’. Ze proberen trouwens ook te bewaken dat begeleiding steeds in functie van het functioneren op de werkvloer blijft. Ze moeten de beschikbare plaatsen kunnen blijven invullen en proberen dus zo weinig mogelijk mensen te verliezen. Maar als het slecht gaat privé, gaat het ook vaak slecht op de werkvloer. Vanuit die optiek helpen ze mensen tot op bepaalde hoogte in hun persoonlijke levenssfeer. Het diensthoofd heeft de taak te bewaken dat de arbeidsbegeleiding niet te veel (verloren) tijd steekt in één persoon. Deze kritische bedenkingen zijn een katalysator voor een bewustwordingsproces. Ze verduidelijken het huidige gedrag en in welk opzicht dit moet veranderen als ze rekening houden met de missie van Ateljee vzw en de missie van hun dienst; en met de verschillende stakeholders (doelgroep, instructeurs). De bedenkingen maken ook duidelijk dat het soms een moeilijke evenwichtsoefening is van afwegen van belangen. Dit noopt de personeelsdienst dus tot voorzichtigheid en regelmatige reflectie; een eerste stap naar kwaliteit. Het resultaat – de missie zelf – kan de kwaliteit bewaken omdat ze een richtlijn is voor het handelen en een evaluatie-instrument: februari 2005


maakt de personeelsdienst haar beloftes waar? Het zorgt ervoor dat de dienst effectief (doelgericht) en efficiënt kan werken omdat snel kan worden bepaald of een actie de doelstellingen dient. Er gaat dus minder tijd verloren.

Hoofdstuk 4: De SWOT-analyse van de personeelsdienst In dit hoofdstuk bespreek ik de sterktezwakte analyse van de personeelsdienst. Ik geef de criteria voor een praktisch relevante analyse en maak duidelijk hoe ze kan bijdragen tot meer kwaliteit in de werking van de personeelsdienst.

1

Wat is een SWOT-analyse?34

Een SWOT-analyse brengt de interne sterke en zwakke punten van een organisatie – of in dit geval de personeelsdienst – en de omgevingsvariabelen in kaart. De personeelsdienst zal andere omgevingsvariabelen hebben dan de organisatie als geheel aangezien personen en diensten binnen de organisatie eveneens omgevingsvariabelen kunnen zijn. De letters ‘SWOT’ staan voor het volgende: S = Strengths (sterkten): brengt de interne sterke punten van de personeelsdienst in beeld die de dienst in staat moeten stellen om mogelijke bedreigingen vanuit de omgeving te kunnen opvangen en kansen te benutten. W = Weaknesses (zwakten): brengt de interne zwakke en te verbeteren punten van de personeelsdienst in beeld die het moeilijker kunnen maken om te voldoen aan nieuwe eisen en om bedreigingen vanuit de omgeving te counteren. O = Opportunities (kansen): identificeert de externe factoren die kansrijk zijn om tot een opbouw of verbetering van de positie van de personeelsdienst te komen. T = Threats (bedreigingen): identificeert de externe factoren die de positie van de personeelsdienst kunnen verzwakken of die bedreigend zijn voor het voortbestaan van de personeelsdienst.

Socia-cahier nr. 2

Een SWOT-analyse kan een bijdrage leveren aan het bepalen van de doelstellingen van de personeelsdienst.

2

Wat is een bruikbare SWOTanalyse?

Om concreet met een SWOT-analyse te kunnen werken moet ze aan een aantal criteria voldoen. Dit is belangrijk om kwaliteit te waarborgen. Er moet een link zijn met de missie. Een SWOT-analyse kan enkel een werkelijke bijdrage leveren aan de doelstellingen van de personeelsdienst als ze gekaderd is in de missie. De missie bevat de kerndoelstellingen, het vertrekpunt van het strategische beleidsplan. De doelstellingen en actieplannen die later opgesteld worden, moeten vanuit deze kerndoelstellingen vertrekken want in de missie toon je aan je stakeholders wat je wilt bereiken. Sterke en zwakke punten, bedreigingen en kansen maken dat de missie al dan niet kan worden gerealiseerd. De analyse moet concreet zijn, niet vaag en abstract. Zo niet is het moeilijker er concrete doelstellingen aan vast te koppelen. Er moet een duidelijk onderscheid zijn tussen de interne en externe factoren: sterkten en zwakten zijn intern; kansen en bedreigingen extern. Als men deze twee gaat verwarren, is het moeilijker te zien op welk vlak men actie moet ondernemen. De interne factoren zijn ook makkelijker hanteerbaar dan de externe factoren. Wees objectief! Het is niet de bedoeling rekening te houden met sociale wenselijkheid. Eerlijkheid en voldoende zelfkritiek tegenover de eigen dienst zijn belangrijk, anders heeft de analyse geen zin. Probeer de zaak ook eens vanuit de ogen van de stakeholders te bekijken want dit is het perspectief waarin het beleidsplan gekaderd wordt. Probeer tot de kern van de zaak te komen. Het dwingt om na te denken over wat prioritair is.

februari 2005

[ 183 ]


Bij een SWOT-analyse moeten de verschillende factoren ook op elkaar betrokken worden op de volgende wijze: Kansen

Bedreigingen

Sterkten

Nieuwe kansen sluiten aan op Het succes wordt bedreigd sterke punten dus die kansen maar de sterkten bieden de kan men benutten. mogelijkheid plannen te maken om de bedreiging te counteren.

Zwakten

Mogelijkheden en kansen worden De dienst wordt bedreigd waar onvoldoende benut, men moet ze ze zwak is en dit kan leiden tot trachten te verbeteren. een crisis.

Als dit concreet wordt gemaakt, kan de personeelsdienst zeer duidelijk zien waar hij goed bezig is en waar verandering nodig is. Op basis daarvan is het makkelijker actieplannen te formuleren.

3

De SWOT-analyse van de personeelsdienst

3.1

Het proces

Ter voorbereiding van deze vergadering heb ik aan de deelnemers gevraagd na te denken over hoe de analyse er volgens hen zou moeten uitzien: wat zijn de sterke en zwakke kanten van de personeelsdienst? Met welke kansen en bedreigingen uit de omgeving krijgt de dienst te maken? Wegens tijdsgebrek hebben zij dit echter niet kunnen doen. Op de vergadering zelf heb ik eerst nog wat theoretische achtergrond gegeven over een SWOT-analyse, net zoals ik hierboven35 heb gedaan. Ik heb hen eveneens gewezen op de elementen van een bruikbare SWOT.36 Op basis van die informatie zijn de deelnemers een 10-tal minuutjes individueel aan de slag gegaan om een eigen analyse te maken. Vervolgens heeft iedereen zijn ideeën naar voor gebracht, terwijl ik noteerde op het bord.

3.2

Het resultaat37

Vanuit de idee dat een SWOT-analyse vanuit de missie moet vertrekken, zal ik hier enkel de resultaten weergeven die er rechtstreeks verband mee houden. Er zijn nog andere resultaten uit de bus gekomen maar deze zijn minder prioritair. [ 184 ]

Socia-cahier nr. 2

Dit zijn de resultaten voor ‘sterkten’: • sterke verwevenheid met het algemene beleid; • individuele begeleiding; • signaalfunctie; • objectiviteit / neutrale houding; • gedrevenheid; • goede onderlinge samenwerking; • laagdrempeligheid; • flexibiliteit. Dit zijn de resultaten voor ‘zwakten’: • weinig beleidswerk; • constante opvolging van missie en visie gebeurt niet, er wordt onvoldoende in vraag gesteld; • te weinig structureel overleg met externen zoals VDAB en OTC; • laagdrempeligheid; • grensbewaking op vlak van taakafbakening; • structureel overleg tussen de vormingsmedewerkster en de arbeidsbegeleiding. Zoals u kunt zien, is ‘laagdrempeligheid’ zowel een sterkte als een zwakte. Dit is natuurlijk mogelijk. Het is een kwestie van een evenwicht te vinden op het vlak van laagdrempeligheid; zo kan het vooral als sterk punt naar voor komen. Dit zijn de resultaten voor ‘kansen’: • imago van de personeelsdienst; • externe organisaties zorgen voor instroom van medewerkers (het netwerk dat de personeelsdienst heeft); • de groei van de organisatie; februari 2005


•

•

de sociale verkiezingen (ondernemingsraad, Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk); de verschillende tewerkstellingsstatuten.38

Dit zijn de resultaten voor ‘bedreigingen’: • werkdruk / werkhoeveelheid; • administratie en het gebrek aan een goede administratieve kracht; • de wetgeving betreffende sociale werkplaatsen, waaronder subsidies; • de afhankelijkheid van doorverwijzers voor goede kandidaten (VDAB, OTC, psychiatrische centra …); • de groei van de organisatie op korte termijn; • budgetmogelijkheden; • de druk van de productie; • gebrek aan vertrouwen in taakafbakening en beslissingen vanuit de personeelsdienst. Zwakten en bedreigingen zijn de factoren waar de personeelsdienst moet voor opletten. Om een goede vertrekbasis te hebben bij het opstellen van doelstellingen en actieplannen van de personeelsdienst, hebben ze vanuit de verbinding van zwakten en bedreigingen de werkpunten van de personeelsdienst bepaald. Ze hebben beslist zich daarop te concentreren omdat de zwakten en bedreigingen de kwaliteit van de dienstverlening het meest in gevaar kunnen brengen; zeker de combinatie van de twee. Ze bemoeilijken het verwezenlijken van de missie. Uit de combinatie van zwakten en bedreigingen komt de personeelsdienst tot vier cruciale werkpunten: • beleidsmatig werken en visievorming; • taakafbakening waaronder: ∼ vertrouwen in deze taakafbakening naar collega’s toe, ∼ opletten met overdreven laagdrempeligheid; • structureel overleg tussen: ∼ vormingsmedewerkster en arbeidsbegeleiding, ∼ diensthoofd en coördinatoren, ∼ VDAB / OTC en arbeidsbegeleiders; • administratie. De tips voor de personeelsdienst die ik via de ideeënbussen verzameld heb,39 zijn eveneens onder de loep genomen. Deze tips bleken Socia-cahier nr. 2

voornamelijk vanuit de instructeurs te komen, wat jammer is aangezien de doelgroepmedewerkers de belangrijkste stakeholders zijn. De personeelsdienst zal zeker rekening houden met de tips maar ze zijn niet altijd bruikbaar. Dit is te wijten aan het feit dat instructeurs en doelgroep niet altijd een even goed zicht hebben op de werking van de personeelsdienst. We belanden hier dus weerom bij het werkpunt ‘taakafbakening’ en vooral bekendheid van en vertrouwen in deze taakafbakening. Blijkbaar is dit niet enkel een werkpunt van de personeelsdienst maar van de gehele organisatie.

4

Hoe kan een SWOT-analyse bijdragen tot kwaliteit van de dienstverlening?

Naar mijn mening is een SWOT-analyse cruciaal tijdens het opstellen van een strategisch beleidsplan omdat het dwingt tot zelfreflectie en zelfkritiek. Tijdens de dagelijkse werking van de personeelsdienst is er eigenlijk bitter weinig tijd om stil te staan bij de dienstverlening. Op die manier kunnen ze het doel (missie) wel eens voorbij lopen. Bij een SWOTanalyse die vertrekt vanuit de missie, sta je hier expliciet bij stil. Het is eveneens een manier om zicht te krijgen op de werking van de gehele personeelsdienst. In Ateljee vzw zitten de arbeidsbegeleiders samen in één bureel.40 De vormingsmedewerkster en het diensthoofd zitten apart. Tijdens de vergadering hadden ze de kans om hun gezamenlijke werking onder de loep te nemen. Iedereen heeft bij de individuele oefening aan het begin van de vergadering vanuit zijn of haar eigen standpunt de sterkten en zwakten bekeken en dit in de groep besproken. Zo kregen ze zicht op elkaars sterkten en zwakten en algemene werking, wat de onderlinge samenwerking en afstemming alleen maar kan bevorderen. Tijdens de dagelijkse werking staan ze ook niet altijd stil bij het perspectief van de stakeholders. Bij de SWOT-analyse heeft de personeelsdienst getracht hier extra aandacht aan te besteden. Het feit dat de adjunctdirecteur deelnam aan de vergadering maakte het gemakkelijker om de brug naar de februari 2005

[ 185 ]


omgeving en de rest van de organisatie te maken. Hij heeft vanuit zijn positie een goed overzicht op de gehele werking van de organisatie en op de manier waarop naar de werking van de personeelsdienst wordt gekeken. Naast adjunct-directeur is hij namelijk ook algemeen coördinator en (officieus) intern preventieadviseur. Hij heeft een algemener zicht op de behoeften van de stakeholders. Uit de verbinding van zwakten en bedreigingen hebben ze een aantal belangrijke werkpunten kunnen afleiden, hierbij vertrekkend vanuit de missie. De werkpunten zijn deze aspecten waarop de personeelsdienst momenteel minder kwaliteit levert, minder efficient en effectief werkt. Deze werkpunten zijn de basis van waaruit de personeelsdienst doelstellingen en actieplannen zal opmaken. Door de SWOT-analyse heeft de dienst dus een zicht op de zaken die voor verbetering vatbaar zijn. Ik heb tijdens de vergadering gemerkt dat de medewerkers van de personeelsdienst tevreden waren met deze duidelijkheid. Het geeft hen de motivatie om eraan te werken.

Hoofdstuk 5: De doelstellingen en actieplannen van de personeelsdienst In dit hoofdstuk ga ik dieper in op de resultaten van het voorbije proces: de doelstellingen en actieplannen van de personeelsdienst. Ik vertrek hierbij van de SWOT-analyse die op haar beurt gekaderd is in de missie. Er zit dus continuïteit in het proces. Ik leg eveneens de link met kwaliteit.

1

Wat zijn doelstellingen en actieplannen?41

Een missie of opdrachtverklaring bevat zeer globale doelstellingen. Het is echter moeilijk om met algemene en abstracte doelen aan het werk te gaan. Daarom moet de missie nog werkbaar of operationeel worden gemaakt. “Bij doelstellingen gaat het om de concrete omschrijving van het gewenste eindresultaat van een handeling of proces.”42 Er bestaan 3 soorten doelstellingen: strategische, tactische en operationele. [ 186 ]

Socia-cahier nr. 2

Strategische doelstellingen moeten op lange termijn worden gerealiseerd, namelijk binnen een termijn van 2 tot 3 jaar. Zij zijn vooral gericht op de ontwikkeling van een organisatie of een dienst binnen die organisatie. Tactische doelstellingen moeten op middellange termijn worden gerealiseerd, namelijk binnen een termijn van 3 tot 9 maanden. Het zijn concretiseringen van de strategische doelstellingen maar ze zijn wel nog vrij complex. Operationele doelstellingen ten slotte moeten op korte termijn worden gerealiseerd, namelijk binnen een termijn van 3 maanden. Het gaat hier om eenvoudige opdrachten die ook eenvoudig kunnen worden uitgevoerd. Doelstellingen moeten ook werkelijk ergens toe leiden; ze moeten de missie helpen realiseren. Om dit te kunnen waarmaken, om hanteerbaar te zijn, moeten doelstellingen voldoen aan het SMART-principe: S = Specifiek: doelstellingen moeten zeer concreet zijn en een opdracht exact omschrijven opdat er geen misverstanden ontstaan over de gemaakte afspraken. M = Meetbaar: de realisatie van de doelstelling moet kunnen worden waargenomen en gemeten; anders is het niet mogelijk om precies te weten of ze op de juiste manier gerealiseerd is. Er moet dus op voorhand een meetbaar criterium aan worden gekoppeld. A = Aanvaardbaar: alle betrokkenen moeten achter de doelstelling staan; er moet dus voldoende draagvlak zijn. Dit verhoogt de motivatie en de kans dat de doelstelling ook werkelijk gerealiseerd zal worden. R = Relevant: de doelstelling moet passen binnen het organisatieklimaat, binnen de globale waarden en visie van de organisatie. T = Tijdsgebonden: de timing moet realistisch zijn, er moeten deadlines worden opgesteld en deze moeten dan ook worden opgevolgd. Actieplannen zijn eveneens doelstellingen die aan bovenstaande voorwaarden moeten voldoen. Ze kunnen ook middelen zijn om doelstellingen van een hoger niveau te realiseren. Dit geldt trouwens voor alle doelstellingen: ze zijn ook altijd een middel in functie van een hoger doel.

februari 2005


2

Doelstellingen en actieplannen van de personeelsdienst

2.1

Het proces

Ter voorbereiding van deze vergadering heb ik enkele bruikbare bronnen samen gelegd: de werkpunten43 uit de SWOT-analyse, de taken van de personeelsdienst44 en de doelstellingen van Ateljee vzw uit de social audit. Vanuit deze bronnen heb ik zelf een document met mogelijke doelstellingen gefilterd. Dit document was een richtlijn om het denkwerk te vergemakkelijken en te versnellen, gezien het korte tijdsbestek voor de vergaderingen. De personeelsdienst heeft besloten zich vooral te concentreren op de werkpunten die op basis van de SWOT-analyse naar voor zijn gekomen. Ze vonden het prioritair in functie van de werkpunten actieplannen uit te denken. Andere doelen zullen op een later moment onder de loep worden genomen.

2.2

∼

∼ ∼

•

Taakafbakening: ∼ het diensthoofd herbekijkt de taken van de personeelsdienst tegen de vergadering van 17 maart 2004; ∼ het diensthoofd zet namen bij deze taken, eveneens tegen 17 maart 2004; ∼ de voorbereidingen van het diensthoofd worden samen met de arbeidsbegeleiding, de vormingsmedewerkster en de adjunct-directeur geëvalueerd op de beleidsvergadering van 17 maart 2004. Er wordt vastgelegd wie wat zal opnemen; ∼ om overdreven laagdrempeligheid te vermijden, wordt op deze eerstvolgende vergadering concreet besproken hoever gegaan wordt in de uitvoering van de taken; ∼ het diensthoofd communiceert de afbakening van taken naar de andere coördinatoren en de directeur op het eerstvolgende sturingsteam na 17 maart 2004; ∼ de vormingsmedewerkster communiceert dit naar de instructeurs. Het tijdstip wordt vastgelegd tijdens de vergadering van 17 maart 2004;

•

Structureel overleg: ∼ tussen arbeidsbegeleiding en vormingsmedewerkster: de vormingsmedewerkster neemt elke personeelsvergadering49 de eerste 30 minuten deel om zaken in verband met vorming te bespreken met de arbeidsbegeleiding en het diensthoofd. De eerstvolgende vergadering vindt plaats op 17 februari 2004; ∼ tussen het diensthoofd en de coördinatoren: het diensthoofd maakt op het eerstvolgende sturingsteam in

Het resultaat45

Ik geef de resultaten hier volledig weer. Ze zijn namelijk de uitkomst van het voorbije proces46 en een middel om de kwaliteit van de werking te verbeteren. Bij elk werkpunt zijn er verschillende actieplannen geformuleerd. •

Beleidsmatig werken en visievorming: ∼ de personeelsdienst en de adjunctdirecteur komen één maal per maand samen om over de beleidsmatige werking van de personeelsdienst na te denken, te discussiëren en plannen op te stellen voor een verdere uitwerking van het beleid; ∼ hierna volgt telkens een etentje. Dit informele moment bevordert de sfeer in de groep; ∼ de eerste vergadering vindt plaats op 17 maart 2004 om 9 uur; ∼ op vergaderingen moet telkens gericht worden gewerkt met een agenda. Iedereen kan punten op deze agenda zetten en in elke vergadering wordt afgesproken welke punten op de volgende vergadering aan bod komen; ∼ de vormingsmedewerkster coördineert het geheel en houdt de agenda bij; Socia-cahier nr. 2

de vormingsmedewerkster doet een terugkoppeling van het beleidswerk naar de instructeurs en naar de doelgroep tijdens het werkoverleg47. Wanneer dit gebeurt, wordt op de vergaderingen afgesproken; het diensthoofd doet deze terugkoppeling op het sturingsteam48; het diensthoofd stelt op het eerstvolgende sturingsteam voor om de interne preventieadviseur officieel aan te stellen;

februari 2005

[ 187 ]


∼

∼

•

3

overleg met de andere coördinatoren een planning op voor verder overleg. Ze communiceert deze planning naar de arbeidsbegeleiding, de vormingsmedewerkster en de adjunct-directeur op 17 maart 2004; tussen arbeidsbegeleiding en externe toeleiders: * er is een plan voor een jaarlijkse bijeenkomst met VDAB en OCMW (wel apart) waar deze organisaties nieuwe zaken kunnen voorstellen en waar de samenwerking wordt besproken; op de vergadering van 17 maart 2004 is het plannen van deze bijeenkomsten een agendapunt: er zal een structuur worden opgesteld; * er komen rondleidingen binnen Ateljee vzw voor de externe toeleiders. De arbeidsbegeleiders zullen deze rondleidingen geven;

Administratie: ∼ allereerst moet duidelijk worden wat administratie is. Op de teamtweedaagse (14 en 15 november 2003) zijn de verantwoordelijkheden rond administratie besproken. Het diensthoofd vraagt op het eerstvolgende sturingsteam duidelijkheid: is dit nu het definitieve model? Wie doet wat? ∼ het diensthoofd koppelt dit terug op de vergadering van 17 maart 2004 bij het thema ‘taakafbakening’.

Hoe kunnen doelstellingen en actieplannen bijdragen tot kwaliteit van de dienstverlening?

Op het vlak van beleidsmatig werken en visievorming spelen de maandelijkse vergaderingen een cruciale rol. De bedoeling van deze vergaderingen is de integratie van de werking van de personeelsdienst in een breder kader, in een visie. Een langetermijnvisie wordt ontwikkeld en uitgewerkt en de acties worden daarop afgestemd; het blijven geen losse flodders. Op die manier krijgen ze een kwaliteitspersoneelsbeleid, wat positief is voor hun imago. Het imago is een kans tot uitbouw en verbetering van de personeelsdienst.50 [ 188 ]

Socia-cahier nr. 2

Taakafbakening schept duidelijkheid, zowel voor de personeelsdienst zelf als naar buiten toe (coördinatoren, instructeurs, doelgroep, externe organisaties). Duidelijkheid kan het gevoel van werkdruk, wat gecatalogeerd is als bedreiging51, verminderen hoewel de werkdruk zelf natuurlijk blijft. Duidelijkheid werkt wel vaak stressreducerend. Dergelijke negatieve stress kan best worden gemist omdat ze ten koste kan gaan van een kwalitatieve begeleiding van doelgroep en instructeurs. Verwarring en daarmee gepaard gaande stress stralen ook uit naar de rest van de organisatie aangezien de personeelsdienst de spil52 van de organisatie is. Als de personeelsdienst duidelijkheid op vlak van taakafbakening ook naar buiten toe kan overbrengen, weet iedereen waar hij aan toe is en kan op dezelfde lijn worden gekomen. De vormingsmedewerkster speelt hierin een belangrijke rol aangezien zij de communicatie naar instructeurs en doelgroep toe opneemt. Samen met de adjunct-directeur maakt zij ook duidelijk dat het beleid van de personeelsdienst niet enkel een zaak is van de arbeidsbegeleiding maar dat het ruimer wordt bekeken. Dit is eveneens een reden waarom vorming expliciet bij de personeelsdienst wordt ondergebracht; naast een betere structurele samenwerking om vormingsvragen efficiënter op te vangen. Structureel overleg met externe toeleiders helpt de inschakeling van werknemers te realiseren. Deze inschakeling is een eerste luik van de missie van de personeelsdienst. Op het vlak van administratie doet de personeelsdienst met de opgestelde actieplannen het mogelijke. Administratie is een bedreiging omdat een goede administratieve kracht ontbreekt. Het ligt echter niet in de macht van de personeelsdienst hieraan iets te veranderen gezien de redenen voor het ontbreken van een goede kracht budgettair zijn. Het enige wat de personeelsdienst hier kan doen is haar signaalfunctie53 benutten en hopen dat ze gehoor vindt. Op de vergadering over doelstellingen en actieplannen heb ik de vraag gesteld hoe zij een strategisch beleidsplan zien in functie van de kwaliteit van hun dienstverlening. De antwoorden zijn hierboven al voor het grootste stuk weergegeven maar ik wil toch nog even iets citeren uit het vergaderverslag: februari 2005


“Kwaliteit brengen betekent in de eerste plaats voldoen aan je missie aangezien je missie je kernopdracht verwoordt, de rechtvaardiging van wat je doet. Dankzij een strategisch beleidsplan kan je alles wat je doet kaderen in een groter geheel, een doel dat je samen met je dienst hebt opgesteld. Er is dus ook een grotere draagkracht voor wat je doet en de acties zijn niet meer fragmentarisch. Kwaliteit is ook een continu proces en pas binnen een jaar zal duidelijk worden of onze inspanningen ook vruchten hebben afgeworpen. Bovendien is er continu bijsturing nodig."54 Om efficiënt met de doelstellingen / actieplannen te kunnen werken, moeten ze voldoen aan het SMART-principe55. Zo zegt Pareto dat je met 20 % van je tijd 80 % van je resultaten kunt bereiken als je vertrekt vanuit SMART-doelstellingen.56 Voldoen de doelstellingen / actieplannen van de personeelsdienst hieraan? Als we de 4 algemene werkpunten57 bekijken, voldoen deze nog onvoldoende aan SMART, vooral omdat ze zeer algemeen, globaal geformuleerd zijn. Dit komt mede omdat er geen werkwoorden gebruikt worden; het zijn eerder items waarrond de personeelsdienst wil werken. Gezien echter het proces van de voorgaande vergaderingen, weten de betrokkenen wel wat ermee bedoeld wordt en wat ze ermee willen bereiken. Om werkelijk meetbaar te zijn, zou nog meer concreet geformuleerd moeten worden wat de items betekenen, wat ze inhouden. Weerom kan ik zeggen dat de personeelsdienst zelf wel weet wat er bedoeld wordt maar voor andere medewerkers van Ateljee vzw en de externe omgeving kan dit onduidelijk zijn. De items zijn aanvaardbaar gezien het feit dat ze met alle betrokkenen zijn besproken en opgesteld; iedereen kan er zich achterstellen. Ze zijn relevant omdat ze gekaderd zijn in de missie van de personeelsdienst. Voor ‘administratie’ is deze link misschien niet meteen duidelijk. Administratie is echter een probleem dat voor zeer veel werkdruk zorgt en ervoor kan zorgen dat andere taken, zoals individuele begeleiding, in gedrang komen. Socia-cahier nr. 2

Daarnaast maakt administratie ook deel uit van andere taken: inschakeling van medewerkers brengt administratie met zich mee. Veel van de problemen waarmee doelgroepmedewerkers naar de personeelsdienst komen, zijn administratieve problemen. Administratie kan dus niet worden losgekoppeld van begeleiding. De doelstellingen zijn ook relevant ten opzichte van de missie en het beleid van Ateljee vzw. Dit is belangrijk aangezien de personeelsdienst als spil van de organisatie de dienst bij uitstek is om de organisatiedoelen te realiseren. Zo wil Ateljee vzw voorzien in sociale tewerkstelling. Dit maakt de personeelsdienst waar door inschakeling van medewerkers. Taakafbakening, structureel overleg met toeleiders en administratie zijn hierbij belangrijke instrumenten. Ateljee vzw wil het functioneren van het individu verbeteren. Structureel overleg tussen arbeidsbegeleiders en vormingsmedewerkster is een stap in de goede richting. Ateljee vzw wil actief beleidsbeïnvloedend werk leveren. Als de personeelsdienst meer beleidsmatig gaat werken en hieraan haar signaalfunctie naar het beleid van Ateljee vzw koppelt, kunnen pijnpunten worden blootgelegd. Ik denk hier bijvoorbeeld aan de oorzaken van ziekteverzuim. De algemene items zijn niet tijdsgebonden. Er staat geen enkele tijdsaanduiding of deadline bij die in die richting wijst. De actieplannen, die middelen zijn om de algemene items te verwezenlijken, voldoen echter wel voldoende aan het SMARTprincipe. Ze zijn zeer specifiek omschreven: wie doet wat, wanneer en hoe. Gezien deze specificiteit zijn ze ook meetbaar. Zo kan op de vergadering van 17 maart 2004 worden gemeten of bepaalde acties gerealiseerd zijn. Op deze vergadering zelf worden dan nieuwe plannen gemaakt die eveneens aan SMART moeten voldoen. Ze zijn door alle betrokkenen samen vastgelegd en dus ook algemeen aanvaard. Het was duidelijk te merken aan de sfeer tijdens de vergaderingen dat alle betrokkenen zich engageren in het project. februari 2005

[ 189 ]


De acties zijn relevant. Het zijn middelen om de werkpunten van de personeelsdienst naar een positieve balans te doen overslaan; en op die wijze ook middelen om de missie van de personeelsdienst te verwezenlijken. De missie van de personeelsdienst verwezenlijken is dan weer een stap om de missie van de organisatie te verwezenlijken. Tenslotte zijn de acties ook tijdsgebonden. Zeer veel gebeurt tegen de vergadering van 17 maart 2004. Andere vergaderingen, zoals het sturingsteam en de personeelsvergaderingen, worden geplaatst in de tijd. Tijdens de vergadering van 17 maart 2004 wordt dan een verdere planning opgesteld waaraan eveneens data gekoppeld worden. Het tijdsbestek waarin bovenstaande acties zijn geplaatst, is zeer kort maar het is ook nog maar het begin. Alles zal stapsgewijs gaan.

Hoofdstuk 6: Voorstellen In dit hoofdstuk wil ik nog enkele voorstellen doen die naar mijn mening het kwaliteitsvol werken van de personeelsdienst kunnen verbeteren. Vanuit het kader van stakeholdermanagement heeft de personeelsdienst zich tot nu toe nog te weinig expliciet geconcentreerd op de stakeholders. Deze kunnen worden geïdentificeerd en er kan een stakeholderdialoog worden opgesteld. Daarnaast moet kwaliteit ook kunnen worden gemeten. De resultaten van de actieplannen moeten kunnen worden geëvalueerd. Om te meten en te evalueren zijn indicatoren een mogelijke oplossing.

1

De stakeholderdialoog

1.1

Bepalen van de stakeholders

Bij het bepalen van deze mensen en groepen moet de personeelsdienst verder gaan dan enkel de voor de hand liggende stakeholders. De stakeholders waar ik onmiddellijk aan denk zijn de doelgroepmedewerkers, de instructeurs, de coördinatoren, de externe toeleiders, de directie, de boekhouding … Om echter alle stakeholders te bepalen is het nodig dat de gehele personeelsdienst op één van de maandelijkse vergaderingen dit eens grondig bekijkt. Ik denk dat eerst ieder voor zich de stakeholders moet bepalen omdat iedereen met andere mensen samenwerkt. Daarna kan alles naast elkaar worden gelegd. Als er zeer veel stakeholders blijken te zijn, wordt het praktisch onmogelijk met allemaal rekening te houden; er moeten dus prioriteiten worden bepaald. De methode die in de social audit van Ateljee vzw is gebruikt, is een methode waarbij men stakeholders groepeert naargelang het belang en de macht die ze hebben in de organisatie, en dit volgens het schema onderaan deze bladzijde.59 Ik weet niet of deze methode uiteindelijk met alle stakeholders voldoende rekening zal houden aangezien men voor degenen met weinig macht en weinig belang slechts weinig inspanning zal doen (minimal effort). Er moeten prioriteiten worden gesteld maar uiteindelijk is het wel de bedoeling in opeenvolgende cycli alle stakeholders te betrekken in de evaluatie en verdere planning van acties. Daarom stel ik voor ook eens een andere methode te proberen: de Concentrische Stakeholder Analyse60. Deze methode werkt met de volgende categorieën van stakeholders: • interne stakeholders, • klanten, • concurrenten, • leveranciers, • geldverschaffers, • maatschappij.

Stakeholders van de personeelsdienst zijn mensen en groepen die een belang hebben in de personeelsdienst, een invloed kunnen uitoefenen op de activiteiten van de personeelsdienst of er zelf de invloed van ondergaan.58 Weinig macht

Veel macht

Veel belang

Keep informed

Key players

Weinig belang

Minimal efforts

Keep informed / keep satisfied

[ 190 ]

Socia-cahier nr. 2

februari 2005


De klanten van de personeelsdienst kunnen worden gedefinieerd als de doelgroep en de instructeurs aangezien de personeelsdienst geen klanten heeft in de commerciële zin van het woord. Bepaalde mensen en groepen van mensen kunnen in meerdere categorieën voorkomen. Om de prioriteiten te bepalen worden al deze mensen en groepen van mensen onderverdeeld in 3 concentrische cirkels op basis van de directheid en intensiteit van hun relatie met de personeelsdienst. De personeelsdienst staat dus in het middelpunt van de cirkel. De groepen van elke categorie die zich in de eerste concentrische cirkel bevinden, zullen dan het eerst worden betrokken bij het proces. De volgende cirkels komen later aan bod. Om dit te realiseren kan men een meerjarenplanning opstellen. Op deze manier komen alle stakeholders van alle categorieën aan bod en is elke categorie gelijk vertegenwoordigd. Dit is niet het geval bij de methode die de social audit van Ateljee heeft gebruikt want het is mogelijk dat alle instanties van een categorie zowel weinig belang als weinig macht worden toebedeeld, waardoor zij ook de laagste prioriteit krijgen. Vanuit de rol van de personeelsdienst als spil van de organisatie en vanuit het opstellen van een strategisch beleidsplan met als uitgangspunt de missie van de personeelsdienst, meen ik dat er twee criteria61 zijn om de stakeholders onder te verdelen in de drie concentrische cirkels: zij die de meeste invloed van de organisatie ondergaan en zij die het nauwst aanleunen bij de missie van de personeelsdienst.

1.2

Opzetten van een stakeholderdialoog

Om een dialoog tussen de personeelsdienst en haar stakeholders op te zetten, hoeft men niet van nul te beginnen. Meestal bestaan er al bepaalde vormen van communicatie en daarop kan verder worden gebouwd. Ik denk dat het dan wel belangrijk is eerst na te gaan of deze communicatie efficiënt en effectief verloopt. Om het maximum te halen uit de dialoog met de stakeholders zijn een aantal zaken belangSocia-cahier nr. 2

rijk.62 De methode van bevraging is cruciaal: niet alle stakeholders kunnen op dezelfde manier worden bevraagd. Zo is er binnen Ateljee vzw een groot verschil tussen de doelgroep en de Raad van Beheer. Ikzelf heb een eerste poging gedaan met de doelgroep in dialoog te treden via het presentiewerk en een ideeënbus om tips voor de personeelsdienst te verzamelen.63 Er is echter niet zoveel uit de bus gekomen wat betekent dat dit niet de meest effectieve methode is. Er moet dus iets anders worden gezocht. Ik denk dat de arbeidsbegeleiders de meest geschikte partij zijn om de doelgroep te bevragen en dit tijdens individuele begeleidingsgesprekken omdat deze meestal gebeuren in een klimaat van vertrouwen. Het kan interessant zijn de stakeholders mee te laten bepalen waarover zij bevraagd willen worden omdat zij vanuit hun eigen perspectief vaak beter weten wat hun belangen en behoeften zijn: welke aspecten van de personeelsdienst willen zij evalueren? Ik kan hier een link leggen met de SWOT-analyse. Tijdens het voorbije proces heeft de personeelsdienst zichzelf geëvalueerd via een SWOTanalyse. Door er de stakeholders bij te betrekken, maken zij eigenlijk deze SWOTanalyse. Gezien het feit dat de personeelsdienst een dienstverlenende instantie is, lijkt mij dit geen slechte zaak. Ten slotte is het ook zeer belangrijk de resultaten van de dialoog te communiceren naar de betrokkenen. Dit is binnen Ateljee vzw al eens gebeurd naar aanleiding van het onderzoek naar de kwaliteit van de arbeid.64 De vormingsmedewerkster heeft de resultaten van dit onderzoek op de verschillende werkoverleggen gecommuniceerd en deze terugkoppeling is positief ontvangen. Het gaf trouwens aanleiding tot verdere discussie. Op die manier zou de personeelsdienst ook bij doelgroep, instructeurs, coördinatoren kunnen onderzoeken wat de invloed is van de andere projecten binnen IKZ, zoals de implementatie van de ISO-normen en de kwazinormen.65 Binnen de opzet van het strategische beleidsplan is daaraan nog geen aandacht besteed. In de inleiding heb ik echter geopperd deze invloed wel in rekening te brengen.66 Via een stakeholderdialoog kan daar ruimte voor worden gemaakt. februari 2005

[ 191 ]


De meest gebruikte methoden om in dialoog te treden zijn:67 • individuele interviews, • gesprek in een focusgroep68 of workshop, • vragenlijsten. Ik meen dat de vormingsmedewerkster van Ateljee vzw kan fungeren als begeleider van een focusgroep omdat zij dit al eens heeft gedaan in het kader van het onderzoek naar de kwaliteit van de arbeid. Wil de stakeholderdialoog bijdragen aan kwaliteit van de dienstverlening van de personeelsdienst, moet ze in elk geval toelaten dat doelstellingen en actieplannen van de personeelsdienst op basis van deze dialoog kunnen worden bijgestuurd. Kwaliteit van de dienstverlening houdt namelijk ook in dat aan de noden van de stakeholders tegemoet wordt gekomen.

2

Prestatie-indicatoren69

2.1

Wat is een prestatie-indicator?

Prestatie-indicatoren meten een gerealiseerde prestatie.70 Het is een manier om na te gaan of actieplannen die men heeft uitgevoerd, voldoen aan vooropgestelde criteria. Een indicator maakt het gemakkelijk resultaten te communiceren, iets wat zeer belangrijk is binnen de optiek van stakeholdermanagement. Er bestaan twee soorten indicatoren: kwalitatieve en kwantitatieve.71 2.1.1 Kwalitatieve indicatoren Een kwalitatieve indicator zegt iets over de manier waarop de stakeholders bepaalde acties hebben ervaren. Dit kan de personeelsdienst te weten komen door een dialoog. Als de personeelsdienst bijvoorbeeld beslist om in het kader van een alcoholbeleid de werknemers van het vervoer elke morgen te laten testen op alcoholgebruik, kan de personeelsdienst door middel van een interview nagaan hoe zij dat ervaren. Men kan hetzelfde doen bij de instructeurs. Dit is dan een kwalitatieve indicator. Het is echter niet evident een kwalitatieve indicator te objectiveren. Er zit steeds een subjectief aspect in omdat het moment van [ 192 ]

Socia-cahier nr. 2

de bevraging ook slechts een momentopname is waarop de personen die ondervraagd worden zich in een bepaalde gemoedstoestand bevinden en op een bepaalde wijze tegen de ondervrager aankijken. Dit kan het beeld vertekenen. Als een werknemer bijvoorbeeld onlangs een aanvaring heeft gehad met een arbeidsbegeleider en deze vraagt hem naar de tevredenheid over het gevoerde alcoholbeleid, kan deze werknemer gewoon uit frustratie een negatieve beoordeling geven, terwijl hij er over het algemeen wel tevreden over is. 2.1.2 Kwantitatieve indicatoren Omwille van het subjectieve aspect meen ik dat het belangrijk is, naast kwalitatieve indicatoren, ook kwantitatieve indicatoren te hanteren. Een kwantitatieve indicator kan worden opgesteld via de Methode Ken- en Stuurgetallen72. Ken- en stuurgetallen maken het gemakkelijk verantwoording af te leggen over het gevoerde sociaal beleid aan interne en externe belanghebbenden of stakeholders. Kengetallen maken het mogelijk een diagnose te maken van de huidige toestand. Het zijn verhoudingsgetallen die de actuele of historische relatie weergeven tussen twee of meer absolute waarden.73 Stuurgetallen zijn getallen voor besturing die de toestand aangeven waarnaar gestreefd moet worden. Bereikt men deze nagestreefde waarde dan zijn de doelstellingen bereikt en de acties geslaagd. Dit is een rechtvaardiging voor het gevoerde beleid. Stuurgetallen zijn eveneens verhoudingsgetallen die de gewenste relatie tussen 2 of meer absolute waarden weergeven. Ik kan hier een voorbeeld geven van Ateljee vzw. Tijdens mijn stage heb ik een verzuimbeleid opgestart. De eerste stap was het bepalen van de verzuimpercentages. Het algemene verzuimpercentage74 bij de arbeiders is 13 %. Dit is een kengetal. Een stuurgetal is dan het streefpercentage dat de personeelsdienst wil bereiken. Dit is in het kader van het verzuimbeleid echter nog niet opgesteld. De Methode Ken- en Stuurgetallen voor Personeelsmanagement bestaat uit 5 stappen die leiden tot een set van kengetallen of stuurgetallen:75 1

benoemen van dominante thema’s: de beleidsterreinen die kritisch zijn voor het

februari 2005


succes van het personeelsbeleid, voor het realiseren van de doelstellingen. In het kader van het opgestelde beleidsplan denk ik hier aan de vier items die de personeelsdienst heeft bepaald als belangrijke werkpunten;76 2

bepalen van personeelscategorieën: bij welke personeelscategorieën zijn veranderingen noodzakelijk voor het realiseren van de dominante thema’s? Als ik bij het beleidsplan blijf, denk ik hier aan arbeidsbegeleiders, coördinatoren, het diensthoofd …

3

bepalen van de werkterreinen: welke werkterreinen of instrumenten hebben op de dominante thema’s betrekking? De vier items hebben vooral betrekking op de inrichting van taken en functies (taakafbakening), personeelsadministratie, personeelsbeleid en communicatie (structureel overleg);

4

bepalen van de bijdrage van de personeelsfunctie: wat is de inspanning die nodig is ten aanzien van het dominante thema? Hier denk ik bijvoorbeeld aan de maandelijkse beleidsvergaderingen;

5

samenstellen van een set ken- of stuurgetallen op basis van de informatie die in de vorige stappen is verzameld.

Een kengetal leidt dus tot een diagnose van de situatie. Ze dienen als hulpmiddel om de doelbepaling door het management een concrete basis te geven. Op basis hiervan zal men actieplannen opstellen waarbij men telkens bepaalt welke personeelscategorieën, welke werkterreinen erbij betrokken zijn; en hoeveel tijd en kosten men zal investeren. Deze actieplannen moeten voldoen aan het SMART-principe. Op basis van deze actieplannen (doelen) worden dan stuurgetallen vastgelegd die eigenlijk door middel van de actieplannen bereikt moeten worden. Actieplannen en stuurgetallen gaan hand in hand.77 Allereerst moet worden aangegeven wat het doel is en daar wordt dan een stuurgetal bij gezocht. Stuurgetallen zijn eigenlijk gekwantificeerde operationaliseringen van de doelstellingen.78 Hoe concreter het doel wordt omschreven, hoe gemakkelijker het is om de actieplannen die nodig zijn om het doel te realiseren, te bepalen. In de verdere toeSocia-cahier nr. 2

komst kan de personeelsdienst dit in acht nemen bij het opstellen van verdere acties. Achteraf kan dan ook gemakkelijker worden getoetst of de doelstellingen daadwerkelijk zijn bereikt. Niemand kan echter in de toekomst kijken waardoor enige voorzichtigheid geboden is bij het opstellen van stuurgetallen voor een lange termijn, omdat er ondertussen veel kan veranderen. Het is dus mogelijk dat er regelmatig bijsturing nodig is. Een van de methoden om op basis van kengetallen tot stuurgetallen te komen is de Delphi-methode.79 Ik bespreek deze methode omdat ze volgens mij goed past in het kader van stakeholdermanagement. Bij de Delphimethode wordt allereerst een panel van interne en externe deskundigen gekozen. Deze deskundigen kunnen ook gewoon werknemers zijn. Ik leg de link met stakeholders omdat het de bedoeling is dat er verschillende mensen die op een verschillende manier met de organisatie verbonden zijn in het panel zetelen. Aangezien ook gewone werknemers vertegenwoordigd kunnen zijn, wordt de doelgroep van Ateljee vzw niet uitgesloten. Er worden kengetallen verzameld en de beschikbare gegevens worden in het panel besproken. Op basis hiervan formuleert men concept-stuurgetallen die dan ter toetsing aan het panel worden voorgelegd. Als laatste stap worden definitieve stuurgetallen vastgesteld die aan de uiteindelijke beslissers in de organisatie worden voorgelegd. Het is van het allergrootste belang dat er voldoende gegevens beschikbaar zijn om betrouwbare getallen te kunnen produceren.80 Het personeelsinformatiesysteem binnen de organisatie moet dus ook op punt staan. In Ateljee vzw is deze randvoorwaarde vervuld. De personeelsdienst beschikt over een computerbestand met algemene personeelsgegevens dat regelmatig up-to-date gehouden wordt. Ze beschikken over gegevens betreffende productiviteit en kwaliteit van de werknemers via de verslagen van functioneringsgesprekken die in het dossier worden bijgehouden. Gegevens over kosten kunnen altijd worden opgevraagd bij het sociaal secretariaat. In de functieomschrijving ten slotte staan gegevens met betrekking tot de structuur van de afdeling en de functie.

februari 2005

[ 193 ]


2.2

Prestatie-indicatoren in het kader van stakeholdermanagement

De keuze van prestatie-indicatoren voor de personeelsdienst komt idealiter voort uit drie domeinen: de kerndoelstellingen en waarden van de personeelsdienst (missie), de dialoog met de stakeholders en de maatschappelijke normen en waarden (is ook terug te brengen tot de categorie ‘maatschappij’ als stakeholder).81 In het kader van stakeholdermanagement wil ik de dialoog met de stakeholders nader bekijken. De indicatoren of evaluatiecriteria worden in samenwerking met de stakeholders opgesteld in bijvoorbeeld individuele interviews, een focusgroep of een enquête.82 Dit kan op een zeer open manier gebeuren door te vragen welke aspecten zij geëvalueerd willen zien; of de personeelsdienst kan al een aantal indicatoren zelf aanbrengen waarbij de stakeholders een prioriteitenlijstje maken. Deze methode is wel suggestiever en kan de dialoog al in een bepaalde richting sturen. Ik opteer dus voor de open manier maar eigenlijk is dit afhankelijk van het soort stakeholder waarmee men op dat moment in dialoog treedt.

2.3

Wat zijn goede prestatieindicatoren?83

Een indicator moet iets meetbaars betreffen. Dit betekent echter niet dat het in cijfers moet kunnen worden uitgedrukt. Indicatoren kunnen ook kwalitatief zijn. Een indicator moet relevant zijn: er moet een link zijn met de dominante thema’s, met de doelstellingen, de missie en er moet rekening gehouden worden met de stakeholders. Een indicator moet gemakkelijk te interpreteren zijn, wat hem tevens makkelijker communiceerbaar maakt. Een indicator moet gebaseerd zijn op relevante gegevens en feitelijke informatie. Er mag niet te veel tijd zijn tussen het moment waarop de indicator beschikbaar is en het moment waarop deze kan worden geëvalueerd. [ 194 ]

Socia-cahier nr. 2

Hoofdstuk 7: Evaluatie van het proces en besluiten In dit laatste hoofdstuk wil ik nagaan in welke mate het voorbije proces en de resultaten van dit proces een antwoord geven op de vragen die ik mij naar aanleiding van deze scriptie heb gesteld, op bepaalde probleemstellingen; en natuurlijk op de uitgangsvraag: is het strategische beleidsplan voor de personeelsdienst een garantie voor kwaliteit?

1

Vorming

In hoofdstuk 1 heb ik uitgelegd dat het strategische beleidsplan verandering moest brengen in de verhouding arbeidsbegeleiding – vorming: de samenwerking moest meer structureel worden in functie van een betere begeleiding van de doelgroep.84 In dit opzet is de personeelsdienst geslaagd. De vormingsmedewerkster neemt deel aan de tweewekelijkse personeelsvergaderingen om zaken in verband met vorming te bespreken. Bovendien maakt zij als lid van de personeelsdienst ook deel uit van het team dat elke maand vergadert over het beleid van de personeelsdienst. Ze zal dus mee het beleid vormgeven en van hieruit ook kunnen anticiperen op vormingsvragen. Het opbouwen van een strategisch beleidsplan moet een antwoord kunnen bieden op vragen over het doel en de functie van vorming.85 Een antwoord op deze vragen kan worden afgeleid uit de missie maar ik meen dat deze antwoorden ook expliciet moeten worden geformuleerd. Dit is nog niet gebeurd. In de kritische reflecties naar aanleiding van de bepaling van de missie zijn vooral bedenkingen in verband met begeleiding naar voor gekomen.86 Voor een goede taakafbakening zal dit eveneens voor de vorming moeten gebeuren op een van de structurele overlegmomenten.

2

De resultaten van de projecten binnen IKZ

In hoofdstuk 2 heb ik uitgelegd hoe de resultaten van de andere projecten binnen IKZ een invloed kunnen hebben op de werking van de personeelsdienst. 87 Ik heb ook geopperd deze invloed te bekijken in functie van het beleidsplan. Deze projecten hebben nafebruari 2005


melijk gevolgen voor de instructeurs en de doelgroep en de personeelsdienst zou hier rekening mee moeten houden. Deze gevolgen kunnen een aanleiding zijn voor het opstellen van bepaalde actieplannen. Het bekijken van de resultaten van de andere projecten komt slechts traag op gang. Dit is natuurlijk ook te wijten aan het feit dat al deze projecten maar zeer recent zijn uitgevoerd waardoor hun invloed nog moeilijk is in te schatten. Het project ‘Kwaliteit van de arbeid’ heeft wel als hulpmiddel gediend bij het opstellen van een verzuimbeleid. Tijdens de maandelijkse beleidsvergaderingen wordt dit beleid verder onder de loep genomen, verfijnd en gecommuniceerd. Het strategische beleidsplan is wel expliciet gekoppeld aan de social audit. De doelstellingen van de personeelsdienst zijn gekaderd in de doelstellingen van de organisatie. Dit is nodig om kwaliteit te kunnen leveren. Een beleid moet een groot draagvlak hebben als het wil slagen; het management moet er kunnen achterstaan. Dit kan enkel gebeuren als het beleid bijdraagt tot het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Hier was de personeelsdienst zich sterk van bewust.

3

EFQM

Het strategische beleidsplan is een concreet project binnen EFQM.88 Binnen dit model is zelfevaluatie belangrijk. Ik meen dat het project binnen de opzet van dit kwaliteitsmodel geslaagd is omdat het proces voortdurend een proces van zelfevaluatie was. Zeker de SWOT-analyse heeft in belangrijke mate bijgedragen tot een evaluatie van de werking van de personeelsdienst en van de omgeving van deze dienst. EFQM verlangt echter nog meer. Zelfevaluatie maakt namelijk deel uit van een kwaliteitsplan waarin een kwaliteitszorgtraject moet worden uitgetekend.89 Het uittekenen van dit traject kan gebeuren in de maandelijkse beleidsvergaderingen (één van de actieplannen).

4

stakeholdermanagement en EFQM;91 en door het feit dat ook in de social audit een centrale plaats aan stakeholders wordt toegewezen. Bovendien is stakeholdermanagement een logische keuze in een socio-profit organisatie die geen aandeelhouders heeft maar wel veel belanghebbenden. Ateljee vzw verleent een vorm van maatschappelijke dienstverlening. In haar missie is duidelijk dat de personeelsdienst zich richt naar een aantal van haar stakeholders zoals de werknemers en de ruimere organisatie. De discussie heeft ook de plaats van de instructeurs binnen de groep van stakeholders duidelijk gemaakt. Het structurele overleg met externe toeleiders en coördinatoren is een doelstelling die zich naar deze stakeholders richt. Ook de doelstelling ‘interne visievorming en beleid’ en de concrete uitwerking ervan in de maandelijkse beleidsvergaderingen heeft de bedoeling een beleid op te stellen dat het mogelijk maakt de missie waar te maken, een missie die zich voornamelijk richt op de stakeholders ‘werknemers’ en ‘organisatie’. Toch is er nog veel werk aan de winkel in functie van kwaliteit. De personeelsdienst houdt rekening met haar belangengroepen maar deze zijn nog niet expliciet bepaald en er is nog geen stakeholderdialoog opgezet. Daarom heb ik dit ook als voorstel naar voor gebracht. Bij het opstellen van de doelstellingen en actieplannen is vooral uitgegaan van de interne werking van de personeelsdienst. Vanuit de SWOT-analyse zijn enkele belangrijke werkpunten bepaald en van daaruit een aantal doelstellingen en actieplannen uitgetekend. Ik meen dat dit een zeer goede aanzet is omdat de personeelsdienst bij zichzelf begint. De personeelsdienst wil eerst zijn interne werking meer kwaliteitsvol maken en dit is een voorwaarde, een basis om op verder te werken.

Stakeholdermanagement

Ik heb het strategische beleidsplan willen kaderen in stakeholdermanagement.90 Dit wordt gerechtvaardigd door de link tussen Socia-cahier nr. 2

februari 2005

[ 195 ]


Algemeen besluit Is het strategische beleidsplan voor de personeelsdienst een garantie voor kwaliteit? Wat ze tot nu toe hebben verwezenlijkt in een zo korte tijdsspanne is in elk geval een goede aanzet maar het werk is nog niet af. In de inleiding heb ik kwaliteit tweeledig gedefinieerd.92 Kwaliteit betekent dat de personeelsdienst haar missie, doelstellingen en actieplannen kadert in het algemene beleid van Ateljee vzw; dat haar eigen strategie gekoppeld wordt aan de strategie van de organisatie. Kwaliteit betekent vanuit het stakeholderperspectief ook dat de dienstverlening van de personeelsdienst tracht tegemoet te komen aan de noden van haar belangengroepen of stakeholders. Ik meen dat het strategische beleidsplan uitgegaan is van de missie van de organisatie en helpt haar sociale doelstellingen waar te maken. Tijdens het proces heb ik er steeds expliciet op gewezen dat de missie van Ateljee vzw niet uit het oog mocht worden verloren. Bij het bepalen van de missie van de personeelsdienst is ze nogmaals uitdrukkelijk aan bod gekomen. Ook de doelstellingen en actieplannen zijn relevant ten opzichte van het algemene beleid. Ateljee vzw wil voorzien in sociale tewerkstelling en daarbij het functioneren van het individu verbeteren. De personeelsdienst als spil van de organisatie tracht deze doelstellingen te realiseren via een gezamenlijke werking van arbeidsbegeleiding, externe toeleiders en vorming. Op welke manier dit zou moeten gebeuren, is voor een belangrijk deel bepaald door verschillende actieplannen.

Toch zijn ze tijdens het proces niet expliciet bezig geweest met stakeholdermanagement. Ik vind echter dat de sociale doelstellingen ertoe uitnodigen dit perspectief nader onder de loep te nemen. Daarom heb ik in hoofdstuk 6 voorstellen gedaan tot het bepalen van de stakeholders en het opzetten van een stakeholderdialoog.93 Ik hoop dat dit in de toekomst op de beleidsvergaderingen aan bod zal kunnen komen. Ten slotte meen ik dat het enkel mogelijk is te weten of je dienstverlening kwaliteitsvol is als je de resultaten van je acties kunt meten. Je stelt bepaalde doelstellingen voorop en na verloop van tijd moet je kunnen meten of deze doelstellingen ook werkelijk bereikt zijn. Daarom heb ik in hoofdstuk 6 voorgesteld om prestatie-indicatoren te ontwikkelen wanneer de personeelsdienst in de toekomst actieplannen uitwerkt.94 Ook hier heb ik deze indicatoren gekoppeld aan het stakeholderperspectief. Ik heb zowel voor het ontwikkelen van kwalitatieve als kwantitatieve indicatoren geopperd. Een strategisch beleidsplan op zich is eigenlijk nooit een garantie voor kwaliteit. Het hangt er vooral vanaf op welke wijze het uitgewerkt en aangewend wordt. Het is eveneens belangrijk de dienstverlening permanent te blijven bevragen, de zelfevaluatie te blijven handhaven. Ik meen in elk geval dat de personeelsdienst van Ateljee vzw dit ook zal doen, gezien hun bedenking die ik in hoofdstuk 5 heb geciteerd95: de personeelsdienst ziet kwaliteit als een continu proces dat continu bijsturing vraagt.

Tijdens het proces heeft de personeelsdienst het stakeholderperspectief in het achterhoofd gehouden. Gezien het sociale karakter van de organisatie is dit logisch. De organisatie - en de personeelsdienst – levert een dienst aan een bepaalde doelgroep, namelijk het verzekeren van sociale tewerkstelling. Er is dus steeds een uitgesproken gerichtheid op deze doelgroep.

[ 196 ]

Socia-cahier nr. 2

februari 2005


Eindnoten 1

EFQM: European Foundation for Quality Management Vrij naar: VAN DEN BOSSCHE, M., Organisatiesociologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2002-2003, hoofdstuk 10, blz. 7. 3 Vrij naar: Ibid., hoofdstuk 10, blz. 7. 4 Vrij naar: BAART, A., Inleiding: Een beknopte schets van de presentietheorie. Sociale Interventie, nr. 2, 2003, blz. 5-8. 5 Vrij naar: MUNTINGA, M.A. en LAGERFELD, C.J., Instrumenten voor modern kwaliteitsmanagement. Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998, blz. 21-41 en blz. 89-100. JURAN, J.M., Kwaliteitsmanagement: plannen – besturen – verbeteren. Deventer, Kluwer Technische Boeken, 1992, blz. 260-314. CUYVERS, G., Integrale kwaliteitszorg. Werken aan kwaliteit in profit en non-profit sector. Leuven, Acco, 1991, blz. 19-24. VAN ZOEST, C., Strategische beleidsvoering voor non-profitorganisaties. Baarn, Nelissen, 1995, blz. 11-86. 6 Vrij naar: DERUYCK, G., Jaarverslag 2002. niet-gepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2003, blz. 1-6. 7 VTE: voltijds equivalenten 8 SST: Samenwerkingsverband Sociale Tewerkstelling 9 SLN: Samenwerkingsverband Lokale Netwerken 10 KVK: Koepel van Vlaamse Kringloopcentra 11 OTC: Opleidings- en Tewerkstellingscentrum 12 Vrij naar: DERUYCK, G., Teamtweedaagse 2003. informatiemap bij de studiedag van 14 november 2003, Gent, Ateljee vzw, 2003, blz. 23-27. 13 Vrij naar: Ibid., blz. 23-27. 14 CPBW: Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk 15 Enkel de prestatiestaten voor de werknemers die als artikel 60&7 van de organieke wet van het OCMW werken, worden naar het OCMW doorgestuurd. 16 Vrij naar: MAES, C., ([email protected]), Re: ISO. e-mail aan FRANCOIS, E., ([email protected]), 31 december 2003. 17 Klanten kunnen binnen ISO zelf worden gedefinieerd. Het zou dus perfect mogelijk geweest zijn de doelgroepwerknemers als klanten te beschouwen. 18 Vrij naar: VANPARIJS, G., Van missie naar actieplannen. Vergadering van 12 januari 2004. nietgepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2004, blz. 1. 19 Vrij naar: MUNTINGA, M.A. en LAGERFELD, C.J., op.cit., blz. 26. 20 Vrij naar: VANPARIJS, G., Integrale kwaliteitszorg (IKZ). Projecten binnen Ateljee. interne nota, Gent, Ateljee vzw, 2003, blz. 9. 21 Vrij naar: VAN DEN BOSSCHE, M., op.cit., hoofdstuk 10, blz. 7. 22 Vrij naar: Ibid., blz. 4. 23 Vrij naar: LEFEVRE, J., Personeelsontwikkeling (doorgedreven). niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, blz. 26. 24 Vrij naar: REYNAERT, E., Handleiding social auditing. Een stapsgewijze ontwikkeling naar duurzaam ondernemen. Leuven, Acco, 1998, blz. 52. 25 Vrij naar: Ibid., blz. 59. 26 Vrij naar: VAN DEN BOSSCHE, M., op.cit, hoofdstuk 3, blz. 3-4. 27 Vrij naar: Ibid., hoofdstuk 3, blz. 4. 28 Zie: Inleiding. blz. 173. 29 Zie: Wie zijn ze? blz. 175. 30 Zie: Wat is een missie? blz. 180. 31 Zie: Wie zijn ze? blz. 175. 32 FRANCOIS, E., Vergadering missie van de personeelsdienst van 7 januari 2004. niet-gepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2004, blz. 2. 33 Vrij naar: FRANCOIS, E., op.cit., blz. 2-3. 34 Vrij naar: LEFEVRE, J., Organisatie en Management. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, hoofdstuk 6, blz. 4-5. ROTTERDAMSE COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS, Inhoud en resultaten 12e collegeprogramma: P12 verbetering bedrijfsvoering raadsperiode 1998-2002. internet, 2003. 35 Zie: Wat is een SWOT-analyse? blz. 183. 36 Zie: Wat is een bruikbare SWOT-analyse? blz. 183. 37 Vrij naar: FRANCOIS, E., Vergadering SWOT-analyse van de personeelsdienst van 16 januari 2004. nietgepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2004, blz. 1-3. 38 Binnen Ateljee bestaan er 4 verschillende statuten, 4 verschillende contracten waaronder de doelgroep kan worden tewerkgesteld: 1. contract sociale werkplaats, 2. wep+ contract of het werkervaringsproject, 3. artikel 60§7 van de organieke wet van het OCMW, 4. arbeidszorgovereenkomst of een vrijwilligersovereenkomst. 39 Zie: Inleiding. blz. 173. 40 Dit was in elk geval zo tijdens mijn stageperiode. In maart 2004 heeft elke arbeidsbegeleider een eigen bureel gekregen. 41 Vrij naar: VAN DEN BOSSCHE, M., op.cit., hoofdstuk 3, blz. 5-8. 42 Ibid., hoofdstuk 3, blz. 5. 2

[ 197 ]

Socia-cahier nr. 2

februari 2005


43 44 45

46

47

48

49

50 51 52 53 54 55 56

57

58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68

69

70 71 72

73

74

75

76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88

89 90 91 92 93 94 95

Zie: Het resultaat. blz. 184. Zie: Wat doen ze? blz. 176. Vrij naar: FRANCOIS, E., Vergadering doelstellingen en actieplannen van de personeelsdienst van 6 februari 2004. niet-gepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2004, blz. 1-3. Ik ben bij dit proces aanwezig geweest tot 6 februari 2004. Data die u hieronder terugvindt zijn op 6 februari 2004 vastgelegd. Ondertussen is er natuurlijk nog een verdere evolutie gebeurd. Werkoverleg: elke instructeur houdt wekelijks met zijn/haar team van doelgroepmedewerkers een werkoverleg. De structuur van dit werkoverleg is door de vormingsmedewerkster opgesteld en geëvalueerd. Sturingsteam: maandelijkse vergadering van de coördinatoren en de directeur. Het diensthoofd is coördinator van de personeelsdienst. Personeelsvergadering: deze vergaderingen vinden om de twee weken plaats. De arbeidsbegeleiding en het diensthoofd bespreken personeelszaken. Zie: Het resultaat. blz. 184. Ibid., blz. 184 Zie: Situering van de personeelsdienst in de organisatie. blz. 177. Zie: Het resultaat. blz. 181. FRANCOIS, E., Vergadering doelstellingen en actieplannen … , blz. 3. Zie: Wat zijn doelstellingen en actieplannen? blz. 186. Vrij naar: WATTEEUW, F., Human Resources Review. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, blz. 1 (het gaat hier om notities bij de cursus). De vier algemene werkpunten zijn: beleidsmatig werken en visievorming, taakafbakening, structureel overleg en administratie. Vrij naar: REYNAERT, E., op.cit., blz. 52. BOSMANS, P., Social audit Ateljee. Sessie 12/01/2004. interne nota, Gent, Ateljee vzw, 2004, blz. 6. Vrij naar: REYNAERT, E., op.cit., blz. 54-55. Voor alle criteria: Vrij naar: Ibid., blz. 53. Vrij naar: Ibid., blz. 56. Zie: Inleiding. blz. 173. Zie: Kwaliteit van de arbeid. blz. 178. Zie: Een stand van zaken. blz. 178. Zie: Inleiding. blz. 173. Vrij naar: REYNAERT, E., op.cit., blz. 57. Focusgroep: groep mensen die vanuit een bepaalde stakeholdersgroep samenkomen voor een dialoogsessie. Een dialoogdeskundige begeleidt het gesprek en houdt de dialoog op het goede spoor. Er wordt een verslag van het gesprek opgesteld. Vrij naar: REYNAERT, E., op.cit., blz. 70-73. MUNTINGA, M.A. en LAGERFELD, C.J., op.cit., blz. 89-101. Vrij naar: REYNAERT, E., op.cit., blz. 70. Vrij naar: Ibid., blz. 70. Vrij naar: BAARDA, P.R., KOUWENHOVEN, C.P.M. en WERKHOVEN, J.A., Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement. Cijfers voor diagnose en besturing. Deventer, Kluwer, 2001, 144 blz. Vrij naar: DIJKSTRA, J., Ken- en stuurgetallen. Personeel en Organisatie. Praktische informatie rond personeelsmanagement, jrg. 6, nr. 60 bis, 1997, blz. 2. Algemeen verzuimpercentage: alle mogelijke vormen van verzuim (ziekte, zwangerschapsverlof, onwettig afwezig …) samen gerekend. Vrij naar: BAARDA, P.R., KOUWENHOVEN, C.P.M. en WERKHOVEN, J.A., op.cit., blz. 21-35. DIJKSTRA, J., op.cit., blz. 3. Zie: Het resultaat. blz. 181. Vrij naar: BAARDA, P.R., KOUWENHOVEN, C.P.M. en WERKHOVEN, J.A., op.cit., blz. 75. Vrij naar: DIJKSTRA, J., op.cit., blz. 3. Vrij naar: Ibid., blz. 5-6. Vrij naar: Ibid., blz. 6. Vrij naar: REYNAERT, E., op.cit., blz. 71. Vrij naar: Ibid., blz. 72. Vrij naar: Ibid., blz. 73. Zie: Vorming. blz. 177. Ibid., blz. 177. Zie: Hoe kan missiebepaling bijdragen tot kwaliteit van de dienstverlening? blz. 182. Zie: Een stand van zaken. blz. 178. Zie: EFQM binnen Human Resources Management: een strategisch beleidsplan voor de personeelsdienst. blz. 179. Vrij naar: VAN DEN BOSSCHE, M., op.cit., hoofdstuk 10, blz. 8. Zie: Stakeholdermanagement als kader. blz. 180. Ibid., blz. 180. Zie: Inleiding. blz. 173. Zie: De stakeholderdialoog. blz. 190. Zie: Prestatie-indicatoren. blz. 192. Zie: Hoe kunnen doelstellingen en actieplannen bijdragen tot kwaliteit van de dienstverlening? blz. 188.

[ 198 ]

Socia-cahier nr. 2

februari 2005


Bronnenlijst Schriftelijke bronnen Boeken BAARDA, P.R., KOUWENHOVEN, C.P.M. en WERKHOVEN, J.A., Ken- en stuurgetallen voor personeelsmanagement. Cijfers voor diagnose en besturing. Deventer, Kluwer, 2001, 144 blz. CUYVERS, G., Integrale kwaliteitszorg. Werken aan kwaliteit in profit en non-profit sector. Leuven, Acco, 1991, 130 blz. JURAN, J.M., Kwaliteitsmanagement: plannen – besturen – verbeteren. vertaald door Hulsegge, J.G., Deventer, Kluwer Technische Boeken, 1992, 368 blz. MUNTINGA, M.A. en LAGERFELD, C.J., Instrumenten voor modern kwaliteitsmanagement. Deventer, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1998, 160 blz. REYNAERT, E., Handleiding social auditing. Een stapsgewijze ontwikkeling naar duurzaam ondernemen. Leuven, Acco, 1998, 118 blz. VAN ZOEST, C., Strategische beleidsvoering voor non-profitorganisaties. 2de druk, Baarn, Nelissen, 1995, 121 blz. Cursussen LEFEVRE, J., Organisatie en Management. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, 42 blz. LEFEVRE, J., Personeelsontwikkeling (doorgedreven). niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, 150 blz. VAN DEN BOSSCHE, M., Organisatiesociologie. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2002-2003, 181 blz. WATTEEUW, F., Human Resources Review. niet-gepubliceerde cursus, Gent, Arteveldehogeschool – Opleiding Sociaal werk, 2003-2004, 56 blz. Tijdschriftartikelen BAART, A., Inleiding: Een beknopte schets van de presentietheorie. Sociale Interventie, nr. 2, 2003, blz. 5-8. DIJKSTRA, J., Ken- en stuurgetallen. Personeel en Organisatie. Praktische informatie rond personeelsmanagement, jrg. 6, nr. 60 bis, 1997, blz. 1-12. Andere bronnen BOSMANS, P., Social audit Ateljee. Sessie 12/01/2004. interne nota, Gent, Ateljee vzw, 2004, 19 blz. DERUYCK, G., Jaarverslag 2002. niet-gepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2003, 42 blz. DERUYCK, G., Teamtweedaagse 2003. informatiemap bij de studiedag van 14 november 2003, Gent, Ateljee vzw, 2003, 30 blz. FRANCOIS, E., Vergadering missie van de personeelsdienst van 7 januari 2004. niet-gepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2004, 3 blz. FRANCOIS, E., Vergadering SWOT-analyse van de personeelsdienst van 16 januari 2004. niet-gepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2004, 6 blz. FRANCOIS, E., Vergadering doelstellingen en actieplannen van de personeelsdienst van 6 februari 2004. nietgepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2004, 3 blz. VANPARIJS, G., Van missie naar actieplannen. Vergadering van 12 januari 2004. niet-gepubliceerd verslag, Gent, Ateljee vzw, 2004, 5 blz. VANPARIJS, G., Integrale kwaliteitszorg (IKZ). Projecten binnen Ateljee. interne nota, Gent, Ateljee vzw, 2003, 12 blz.

Elektronische bronnen

MAES, C., ([email protected]), Re: ISO. e-mail aan FRANCOIS, E., ([email protected]), 31 december 2003. ROTTERDAMSE COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS, Inhoud en resultaten 12e collegeprogramma: P12 verbetering bedrijfsvoering raadsperiode 1998-2002. internet, 2003.

Socia-cahier nr. 2

februari 2005

[ 199 ]


[ 200 ]

Socia-cahier nr. 2

februari 2005

Een strategisch beleidsplan voor. vzw en de personeelsdienst

Recommend Documents