Strategisch Beleidsplan 2015- 2019 Een schets van de toekomst Christelijk College de Noordgouw april 2015 J.M. de Vries locatiedirecteur Heerde
Voorwoord In dit strategisch beleidsplan beogen we de ontwikkelingen voor de komende vier jaren in kaart te brengen. Het plan bevat vooral denkrichtingen en ruime kaders. De concrete uitwerking daarvan zal binnen de school en vooral binnen de afdelingen brugklas, mavo, havo en atheneum(+) plaatsvinden. De school stelt zich tot doel de leerlingen de kennis en vaardigheden aan te leren, die nodig zijn om op een passende plaats te functioneren in de huidige maatschappij. Aan die opdracht willen we voortvarend, enthousiast en vooral in gezamenlijkheid vorm en inhoud geven.
Stichting voor Christelijk Voortgezet Onderwijs te Heerde Christelijk College de Noordgouw (CC de Noordgouw) mavo, havo, atheneum(+)
Eperweg 34A 8181 EW Heerde Postbus 178 8182 AD Heerde 0578– 693411 IBAN NL57 RABO 03965454 08
[email protected] www.noordgouw.nl
pagina -2- van 21
Inhoud Voorwoord ............................................................................................................................................... 2 Samenvatting ........................................................................................................................................... 4 1.0 Uitgangspunten ................................................................................................................................. 6 1.1 Missie: De Noordgouw werkt met jouw talent! ............................................................................... 6 1.2 Visie ............................................................................................................................................... 6 1.3 Identiteit.......................................................................................................................................... 6 2.0 Organisatie ........................................................................................................................................ 7 2.1 Lerende organisatie ....................................................................................................................... 7 2.2 Schoolleiding .................................................................................................................................. 7 2.3 Afdelingen ...................................................................................................................................... 7 2.4 Verantwoordelijkheden van afdelingen en secties ........................................................................ 8 2.5 Inspraak- en overlegstructuur ........................................................................................................ 8 3.0 Pedagogisch en didactisch onderwijsbeleid ...................................................................................... 9 3.1 Leerlingen centraal ........................................................................................................................ 9 3.2 Leren in de 21
ste
eeuw .................................................................................................................. 9
3.3 Onderwijsambitie ......................................................................................................................... 10 3.4 ICT en onderwijs .......................................................................................................................... 10 4.0 Personeel......................................................................................................................................... 11 4.1 Strategische personeelsplanning ................................................................................................. 11 4.2 Professionaliteit ............................................................................................................................ 11 5.0 Profilering en marktpositie ............................................................................................................... 12 5.1 Marktpositie .................................................................................................................................. 12 5.2 Passend onderwijs ....................................................................................................................... 12 5.3 Krimp ............................................................................................................................................ 12 5.4 Veranderende omgeving.............................................................................................................. 12 5.5 Aanpassing bekostiging ............................................................................................................... 13 6.0 Financiën ......................................................................................................................................... 14 7.0 Kwaliteitszorg .................................................................................................................................. 15 7.1 Doet de school de goede dingen? ............................................................................................... 15 7.2 Doet de school de dingen goed? ................................................................................................. 15 7.3 Hoe weet de school dat? ............................................................................................................. 15 7.4 Vinden anderen dat ook? ............................................................................................................ 15 7.5 Wat doet de school met die wetenschap? ................................................................................... 15 8.0 Bestuursfilosofie .............................................................................................................................. 16 8.1 Bevoegd gezag ............................................................................................................................ 16 Tot slot ................................................................................................................................................... 17 Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 18 Bijlagen .................................................................................................................................................. 19 Bijlage 1 Verantwoordelijkheden schoolbreed, afdeling en sectie..................................................... 20 Bijlage 2 Leerlingenontwikkeling en –prognose 2006 - 2021 ............................................................ 21
pagina -3- van 21
Samenvatting Visie/missie We bieden gedegen onderwijs waarin de leerling breed gevormd wordt. We streven naar optimale talentontwikkeling en goede prestaties op kernvakken. Respect, structuur en christelijke waarden en normen zijn basisvoorwaarden op onze school. Organisatie Lerende organisatie: voortdurend werken aan het vergroten van de eigen competenties en die van collega’s om de gewenste resultaten te behalen. Afdelingen Hernieuwde structuur brugklas-mavo-havo-atheneum. Elke afdeling ontwikkelt een aanbod en aanpak gericht op de competenties van de doelgroep. De kerndocenten leren de leerlingen in de afdeling goed kennen en bouwen een band op. Inspraak en overleg Naast bestaande structuren komt er een nieuw vakgroepvoorzittersoverleg waarin schoolleiding en sectievoorzitters praten over onderwijskundige en organisatorische schoolbrede zaken. Pedagogisch/didactisch Talent- en ambitiegedreven onderwijspraktijk. Uitdagen tot zelfkennis, zelfsturing, verantwoordelijkheid. We worden geïnspireerd door recente inzichten van onderwijskundigen en onderzoekers. De nadruk leggen we op: verantwoordelijkheid, talent, moreel kompas. ICT en onderwijs Er zal opnieuw worden geïnvesteerd in goede ict-voorzieningen in de lokalen. Verder scholen en stimuleren van personeel in gebruik van ict; optimaal benutten om leerrendement te verhogen. Meer mediawijsheid en ict-geletterdheid meegeven aan leerlingen. Innoverende projecten op dit gebied worden toegejuicht. Personeel/Personeelsplanning Nieuwe docenten worden de eerste twee schooljaren structureel en intensief begeleid. Het bestuur stimuleert personeel hun talenten te ontwikkelen. Elke docent wordt gestimuleerd door te groeien naar excellent docentschap e/o management- o.a. functies. Functiemix blijft gehandhaafd (ca. 27% LC en 29%LD). We streven naar een evenwichtige leeftijdsopbouw van het team, houden daar rekening mee met aannamebeleid. Passend onderwijs VIP-room neemt belangrijke rol in. Blijft gehandhaafd en afhankelijk van de vraag zo nodig uitgebreid. Streven naar meer kennis over zorg in het hele team, zodat zorg een onderdeel wordt van onze dagelijkse praktijk. Krimp Verwachte krimp van 12-18% is na 2018 te verwachten. Organiseerbaarheid zal onder druk komen te staan. De komende jaren zal met partners in de omgeving een regiovisie ontwikkeld worden om kwaliteit en organiseerbaarheid van VO in de regio te behouden. Veranderende omgeving De omgeving verandert sterk en snel. Het onderwijs heeft moeite om bij te blijven. Komende jaren zullen we voortdurend de discussie voeren over wat relevant en effectief is voor ons onderwijs. Implementatie en gebruik van ict staan in dienst van de gekozen onderwijsvisie.
pagina -4- van 21
Bekostiging Lagere bekostiging dan voorheen, nu we een school zijn zonder vmbo-opleiding. De uitdaging is, oplossingen te ontwikkelen die de werkdruk acceptabel houden en betaalbaar zijn, maar de kwaliteit van het onderwijs handhaven. Financiën We willen een financieel gezonde school zijn en blijven. De exploitatie komt zoveel mogelijk ten goede aan het primaire proces: onderwijs. In de begroting is ruimte voor innovatie in het onderwijs. Kwaliteitszorg De school wil zich voortdurend verbeteren. Het model van een ‘lerende organisatie’, gericht op ontwikkeling, is daarin leidend. Door monitoring en toetsing worden veel gegevens –datagegenereerd. Die maken het mogelijk data-gestuurd, planmatig en systematisch te werken. De school investeert in gebruiksvriendelijke systemen. We streven ernaar dat lesbezoek en planmatig werken als middelen worden ingezet om de effectiviteit en de kwaliteit van de les te verbeteren. Ten aanzien van de norm van de Inspectie hebben we de ambitie bovengemiddeld te scoren op alle kwaliteitsdomeinen.
Ambities Eigenschappen van onze school Gedegen, gestructureerd, modern, veilig, uitdagend, betrokken, opbrengstgericht, christelijke waarden en normen, open, vertrouwen, respect, aandacht voor individuele leerlingen, duidelijk, kwaliteit, goede zorg, goede band met leerlingen, aansprekende activiteiten, actief, kleinschalig, persoonlijk, ambitie gedreven, maatschappelijk betrokken in de regio. Cultuur Groeien naar: gericht zijn op ontwikkeling, denken in oplossingen, reflectie, transparantie, samen, vanuit passie bouwen aan het onderwijs. Leerlingen Werken aan: optimale ontwikkeling van talent, assertiviteit, zelfvertrouwen, verantwoordelijkheid, doorzettingsvermogen, samenwerking, goede prestaties op kernvakken, brede vorming, gezonde leefstijl, excellentie, eigenaarschap van het leerproces door leerlingen, vaardigheden, doorzettingsvermogen, conflict-oplossend vermogen, zelfkennis, zelfsturing. Personeel Werken aan: talentontwikkeling, doorgroeien naar excellent docentschap e/o managementfuncties, meer ict-vaardigheden, meer eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid, professionaliteit. Schoolleiding Werken aan: opbouwen van sterke afdelingen, onderwijskundig leiderschap, implementeren aspecten ‘lerende organisatie’ (School aan Zet), professionaliteit.
pagina -5- van 21
1.0 Uitgangspunten 1.1 Missie: De Noordgouw werkt met jouw talent! Christelijk College de Noordgouw is een scholengemeenschap voor leerlingen uit de regio Noordoost-Veluwe en biedt mavo-, havo- en atheneum(+)onderwijs. De Noordgouw is een open, christelijke school, met ruimte voor verschil in beleving van het christelijk geloof en respect voor andere levensovertuigingen. Ieder mens is uniek en beschikt over gaven en talenten. We hebben oog voor het unieke van elk mens en respecteren ieders eigenheid. Christelijk College de Noordgouw is een plek waar leerlingen kennis verwerven en waar zij zich veelzijdig kunnen ontplooien. Wij bieden gedegen onderwijs waarbij levensbeschouwelijke, culturele en sportieve vorming een duidelijke plaats hebben. Vanuit een duidelijk gestructureerde samenleving op school willen we de leerlingen goed voorbereiden op een vervolgstudie en op hun verdere leven, zodat zij aan de samenleving van morgen kunnen deelnemen als kritische burgers. (Bron: Schoolplan 2011-2015, bewerkt)
1.2 Visie Het doel van ons onderwijs is dat elke individuele leerling een optimale ontwikkeling van zijn of haar talent weet te bereiken op het gebied van kennis, vaardigheden en competenties. Dat gebeurt binnen een setting waarin veiligheid, uitdagend en modern onderwijs, betrokkenheid, goede begeleiding en een gezonde leefstijl samengaan. Naast aandacht voor leerstof wordt er veel zorg besteed aan life skills, zoals werken aan assertiviteit, zelfvertrouwen, verantwoordelijkheidsbesef, doorzettingsvermogen en samenwerking. Dat betekent dat respect voor jezelf, de ander, de omgeving en de identiteit centraal staan. Er zijn duidelijke regels en omgangsvormen die we met elkaar bewaken. Verder werken we aan goede prestaties op de kernvakken én brede vorming van leerlingen, werken we opbrengstgericht, signaleren leraren verschillen tussen leerlingen en acteren daarop, maken we deel uit van een ambitieuze leercultuur waar iedere leerling wordt geholpen, gestimuleerd en uitgedaagd. We streven ernaar om in alle opzichten een ‘lerende organisatie’ te zijn. (Bron: Schoolplan 2011-2015, bewerkt)
1.3 Identiteit Als christelijke school willen we meer bieden dan alleen de voorbereiding op een diploma. Vanuit onze christelijke identiteit vormt de Bijbel een bron van inspiratie. De uitingen van deze inspiratie moeten herkenbaar en voelbaar zijn in de omgang met elkaar. We kiezen voor een voor leerlingen en medewerkers aansprekende uitwerking van onze identiteit in de dagelijkse schoolpraktijk. Medewerkers en leerlingen van onze school hebben zowel een christelijke als een nietchristelijke achtergrond. We willen recht doen aan deze veelkleurige verscheidenheid door de verbinding te zoeken. We willen een gemeenschap zijn waarin het gesprek over geloofsbeleving als verrijkend wordt ervaren. Zo willen we in de komende jaren doorgroeien naar een situatie waarin er vanuit vertrouwen en binnen een veilige sfeer zelfbewust en positief wordt gesproken over het geloof dat ons inspireert in ons leven en in ons werk op school. Binnen de school borgt de identiteitscommissie het gesprek over de invulling. Van werknemers vragen we dat zij achter de christelijke identiteit staan en daarom de christelijke waarden en normen die daarmee verbonden zijn uitdragen in dagopeningen, de dagelijkse omgang met elkaar en in voorkomende gevallen hun medewerking verlenen aan vieringen. (tot stand gekomen in overleg met de identiteitscommissie 2014-2015)
pagina -6- van 21
2.0 Organisatie 2.1 Lerende organisatie In een lerende organisatie werken medewerkers voortdurend aan het vergroten van hun eigen competenties en aan die van hun collega’s om de gewenste resultaten te behalen. Een lerende organisatie speelt flexibel in op veranderingen in de omgeving en behoeftes van de school. Zo’n aanpassing vereist, naast het aanleren van nieuwe vaardigheden, ook het afstand nemen van alles wat ons daarbij in de weg staat. Het management heeft in een lerende organisatie een ondersteunende en sturende taak. De mate waarin een organisatie leert hangt in hoge mate af van haar organisatiecultuur. In wezen is er binnen een lerende organisatie een gezond spanningsveld tussen autonomie en autoriteit noodzakelijk. Daarom moet er vanuit veiligheid ruimte zijn om de dialoog over de inhoud te voeren. Van daaruit kan een breed inzicht in het probleem ontstaan en kan weloverwogen een beslissing worden genomen. (Bron: project ‘Lerende organisatie’ van School aan Zet; Uitleg ‘veiligheid, dialoog’ aangegeven in de teamvergaderingen middenbouw en havo/vwo maart 2015)
2.2 Schoolleiding De schoolleiding wordt de komende jaren gevormd door de rector-bestuurder, een conrector (tevens waarnemend rector) en drie afdelingsleiders. De directie bestaat dus uit de rectorbestuurder en de conrector. De conrector geeft tevens leiding aan een afdeling. (Bron: Managementstatuut, geaccordeerd door bestuur en MR april 2015)
2.3 Afdelingen Om de havo- en vwo-afdeling duidelijker te profileren is ingezet op een hernieuwde afdelingsstructuur. De brugklas- en mavo-afdeling blijft zoals voorheen. Het doel is dat elke afdeling een aanbod en aanpak ontwikkelt gericht op de competenties van de doelgroep.
Brugklas: Opleiden voor een goede instroom in de afdelingen mavo, havo en atheneum. Dat doen we door leerlingen een thuis te geven op hun nieuwe school en ze studievaardigheden en een goede werkhouding aan te leren. Mavo 2- 4: Opleiden voor het mbo-niveau 4 (en havo-4) (zesjarige havo-lijn garanderen en promoten). Dat doen we door leerlingen structuur te bieden, veel begeleiding te geven en door eigenaarschap te creëren. Havo 2 – 5: Opleiden voor het hbo (en mbo-niveau 4). Dat doen we door aandacht te hebben voor het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden op middenkaderniveau en leerlingen verantwoordelijkheid te geven onder begeleiding van volwassenen. Vwo 2 – 6: Opleiden voor de universiteit (en hbo). Dat doen we door aandacht te hebben voor wetenschappelijke en leiderschapsvaardigheden op eindverantwoordelijkheidsniveau, leerlingen veel verantwoordelijkheid te geven en ze ook schoolse zaken zelfstandig laten regelen. De (plus)leerlingen dagen we uit om excellent te worden. We bieden een aantrekkelijk alternatief voor de gymnasiumopleiding, door de ‘plus’ een brede invulling te geven, zonder Latijn en Grieks aan te bieden.
Iedere afdeling werkt toe naar een eigen pedagogisch en didactisch klimaat toegesneden op de leerlingen in de betreffende afdeling. Het einddoel is naast het behalen van een diploma en het goed voorbereiden op het vervolgonderwijs, het ontwikkelen van de competenties die daarvoor nodig zijn en excellentie en optimale talentontwikkeling te bereiken. Daarnaast geven we leerlingen waarden en normen mee die hem of haar helpen als mens en als burger te kunnen functioneren in de 21ste eeuw. (besproken in de teams feb-apr 2015, besluit nieuwe afdelingsstructuur geaccordeerd door bestuur en MR april 2015)
pagina -7- van 21
2.4 Verantwoordelijkheden van afdelingen en secties Primaire verantwoordelijkheid voor de afdeling wordt het vormgeven van het pedagogisch en didactisch klimaat van de afdeling. Na de brugklas gaan de leerlingen in de mavo, havo of vwo-afdeling verder. De kerndocenten van zo’n afdeling leren de leerlingen goed kennen, bouwen een band met ze op en verdiepen die door de leerjaren heen. Zij bepalen het klimaat in de afdeling en dragen zorg dat de algehele kwaliteit van de afdeling voor alle vakken van voldoende niveau is. Primaire verantwoordelijkheid van de secties is de vakinhoud, de doorgaande leerlijnen en het opbrengstgericht werken door de talenten van leerlingen te ontdekken en verder te ontwikkelen. De afspraken worden jaarlijks vastgelegd in het vakwerkplan en besproken met de schoolleiding. In bijlage 1 is een overzicht opgenomen van de verantwoordelijkheden van de afdelingen en secties. (Bron: Managementstatuut, geaccordeerd door bestuur en MR april 2015)
2.5 Inspraak- en overlegstructuur De formele inspraak blijft gehandhaafd in de structuur van MR, ouderraad en leerlingenraad. Ouderpanels vormen de denktank van elke afdeling, waar ouders feedback geven. Afdelingsoverleg en sectieoverleg worden in gelijke mate ingepland, zodat er balans is. De afdelingsvergaderingen zijn primair de verantwoordelijkheid van de afdelingsleiders/conrector. De sectievergaderingen worden geleid door de sectievoorzitters. Zij worden aangestuurd door en gevoed op inhoud vanuit de directie. Er komt een nieuw vakgroepvoorzittersoverleg waarin de schoolleiding en sectievoorzitters van gedachten wisselen over onderwijskundige en organisatorische schoolbrede zaken. (Bron: Managementstatuut, geaccordeerd door bestuur en MR april 2015)
pagina -8- van 21
3.0 Pedagogisch en didactisch onderwijsbeleid De focus zal de komende jaren liggen op het realiseren van een onderwijsconcept dat is gebaseerd op de recente inzichten van vele onderwijskundigen en onderzoekers. Bekende namen daarbij zijn Andy Hargreaves, Michael Fullan, Robert Marzano, John Hattie, Stephen R. Covey, Carol Dweck en ontwikkelingspsycholoog Eveline Crone. We achten het zinvol kennis te nemen van deze inzichten en ze toe te passen in ons onderwijs.
3.1 Leerlingen centraal Op de Noordgouw staat de leerling centraal. De komende jaren zal meer verantwoordelijkheid voor het leren bij de leerlingen worden gelegd. We streven naar meer eigenaarschap van het leerproces door leerlingen. Leren voor het leven! Zowel kennis en vaardigheden zijn nodig, maar ook doorzettingsvermogen, het vermogen om conflicten op te lossen, het verantwoordelijk voelen voor een ander mens en de omgeving; kortom de brede ontwikkeling tot mondige burger.
3.2 Leren in de 21ste eeuw Goed onderwijs vormgeven impliceert dat we voortdurend in ontwikkeling blijven om het onderwijs zo goed mogelijk bij elke afdeling en daarna ook bij elk individu te laten aansluiten. Waarom hebben we in de 21ste eeuw dan eigenlijk nieuwe vaardigheden nodig? Ken Kay(2010) geeft er twee belangrijke redenen voor: De wereld verandert en doet dat nog veel meer in de 21ste eeuw Het onderwijs houdt geen gelijke tred met deze veranderingen. Er zijn vijf categorieën die in de 20ste eeuw zijn ontwikkeld en uitvoerig onderzocht, waarvan verwacht wordt dat ze in de 21ste eeuw nog steeds zullen worden gebruikt (Marzano, 2012) Het zijn: Analyseren en gebruik maken van informatie Aanpakken van complexe problemen en zaken Creëren van patronen en mentale modellen Jezelf kennen & beheersen Begrijpen van & interactie met anderen Wat moeten jongeren nu leren om optimaal voorbereid te zijn op de samenleving in de 21ste eeuw? Wereldwijd hebben organisaties daarvoor verschillende modellen ontwikkeld. Kennisnet heeft deze modellen vertaald naar de Nederlandse situatie. Naast taal en rekenen en de kernvakken, zijn de competenties samenwerken, creativiteit, ict-geletterdheid, communiceren, probleemoplossend vermogen, kritisch denken en sociale en culturele vaardigheden van belang. Ook een betrokken, ondernemende en nieuwsgierige houding komt goed van pas in de 21ste eeuw.
pagina -9- van 21
We sluiten aan bij recent onderzoek (Het Kind, Jaarboek, Verhalen over goed onderwijs, 2014) waaruit blijkt dat goed onderwijs vanuit zeven principes wordt vormgegeven: 1. Talent Goede onderwijspraktijk is talent en ambitie gedreven 2. Verantwoordelijkheid Goede onderwijspraktijk daagt uit tot zelfkennis, zelfsturing en verantwoordelijkheid 3. Partnerschap Leraar en leerling zijn volwaardige partners in het leren 4. Opvoeding Onderwijs en opvoeding zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden 5. Moreel kompas De cultuur in de groep en school verbindt en biedt een moreel kompas. De cultuur is open en veilig en kent een toon van respect en vertrouwen. 6. Samenleving Goede onderwijspraktijk is een deel van de samenleving, maar kenmerkt zich tegelijk door een zekere afstand en reflectie. 7. Legitimering De onderwijspraktijk en zijn uitgangspunten en resultaten worden getoetst en gelegitimeerd, in de eerste plaats ten dienste van leerlingen en school. We (h)erkennen de samenhang tussen de 7 punten van goed onderwijs en ook de noodzaak om leerlingen breder te ontwikkelen dan alleen de kennis en vaardigheden. Uit de gesprekken met ouders en medewerkers (najaar 2014) blijkt dat we de nadruk willen leggen op verantwoordelijkheid, talent en het moreel kompas. (onderwijsstudiemiddag okt 2014)
Bij de bouwstenen voor goed onderwijs moeten we rekening houden met het leerproces (Hoe effectief is elke les?), aandacht voor individuele leerlingen (differentiatie, talentontwikkeling, passend onderwijs, gepersonaliseerd leren) en de werkwijze voor leraren (ontwikkelings- en onderzoeksgericht werken, feedback geven en ontvangen, invulling van de professionele ruimte, sectie- en afdelingsgericht werken).
3.3 Onderwijsambitie De Noordgouw wil bovenstaande inzichten de komende jaren centraal stellen en per afdeling (brugklas, mavo, havo en atheneum(+)) gaan uitwerken. De aansturing van dat proces vraagt om onderwijskundig leiderschap bij alle leden van de schoolleiding. Naast het versterken van de afdelingen is er ook de meerwaarde van een scholengemeenschap. Samen vormen we één samenhangend geheel, waarbinnen tevens duidelijke afdelingen en secties herkenbaar zijn. Het onderwijs op De Noordgouw krijgt op deze manier een eigen kleur en een kwaliteitsimpuls. Duidelijkheid, structuur en kwaliteit vormen de kaders om ons werk optimaal te kunnen doen. Een goede band met de leerlingen, goede zorg en aansprekende (buitenschoolse) activiteiten zijn daarin katalysatoren. De gekozen profilering met Sport, Expressie en Research sluit goed aan bij de behoefte van de leerlingen en de capaciteiten van de medewerkers. Deze profilering zullen we in de komende jaren handhaven, waarbij de inhoud steeds wordt geactualiseerd. (Sluit aan op Schoolplan 2011-2015)
3.4 ICT en onderwijs Modern onderwijs betekent ook investeren in goede ict-voorzieningen in de lokalen. De komende jaren zal opnieuw worden geïnvesteerd in het moderniseren van de ictvoorzieningen. Tegelijkertijd investeren we in het verder scholen en stimuleren van het personeel. We leren de nieuwe ict-mogelijkheden optimaal te benutten om het leerrendement te verhogen. We leren van en met elkaar. Innoverende projecten op dit gebied kunnen op ondersteuning rekenen. Vooral waar het gaat om ict zo te integreren dat
pagina -10- van 21
gepersonaliseerd leren steeds beter mogelijk wordt. Leerlingen willen we in de lessen meer mediawijsheid en ict-geletterdheid meegeven.
4.0 Personeel Het bestuur stimuleert het personeel hun talenten te ontplooien, dat geldt voor de schoolleiding, het onderwijzend en het onderwijs ondersteunend personeel. In een lerende organisatie wordt van een ieder verwacht dat hij/zij zich inzet om planmatig te werken aan de eigen ontwikkeling. De gesprekkencyclus wordt ingezet als instrument om voortdurend met elkaar in gesprek te zijn over de kwaliteit van het werk en de gewenste deskundigheidsontwikkeling. Daarnaast zijn er de informele contacten waarin we elkaar op de hoogte houden van ons welbevinden en onze professionele ontwikkeling.
4.1 Strategische personeelsplanning Professionele en persoonlijke groei voor alle personeelsleden wordt gestimuleerd. Nieuwe docenten worden de eerste twee schooljaren structureel en intensief begeleid. We gaan collega’s in vaste dienst kansen bieden door te groeien naar excellent docentschap en/of zich te oriënteren op management- of andere functies. Dat doen we door ze opleidingstrajecten binnen en buiten de school aan te bieden. We zien dit als een investering in het onderwijs als geheel. De functiemix is conform de norm uit Convenant Leerkracht en willen we op die percentages (ca. 27% LC en ca. 29% LD) handhaven. We streven naar een evenwichtige leeftijdsopbouw van het team en houden daar rekening mee bij de aanname van nieuwe personeelsleden. Er komt meer aandacht voor leeftijdsbewust personeelsbeleid.
4.2 Professionaliteit Lesgeven op profniveau is moeilijk en tegelijkertijd inspirerend. Het is een voortdurend streven naar verbetering, maar wel met behulp van de kracht en vindingrijkheid van professionele collega’s. Dit betekent drie dingen: 1. Lesgeven op profniveau is de eigen manier van lesgeven onderzoeken en verbeteren. 2. Lesgeven op profniveau betekent de lessen plannen, de manier van lesgeven verbeteren en het vak niet zelfstandig uitoefenen, maar als onderdeel van een goed presterend team. 3. Lesgeven op profniveau betekent verbonden zijn met de beroepsgroep en bijdragen aan de ontwikkeling daarvan. (Hargreaves & Fullan, 2012)
De cultuur bepaalt de mate van professionaliteit. In een professionele cultuur gaat het vooral om gerichtheid op ontwikkeling, het denken in oplossingen, reflectie, transparantie en het besef dat iedereen vanuit zijn eigen rol een positieve bijdrage levert aan het totaal. Samen pakken we de verantwoordelijkheid op om te groeien naar die professionele cultuur.
pagina -11- van 21
5.0 Profilering en marktpositie Er staan drie belangrijke veranderingen op stapel, waar wij als school op in moeten spelen: De leerlingenpopulatie wijzigt (passend onderwijs, krimp) De omgeving verandert (de maatschappij van morgen stelt andere eisen aan haar deelnemers) De financiering verandert (aanpassing financieringsgrondslag) (aangegeven op de personeelsbijeenkomst april 2015)
5.1 Marktpositie De Noordgouw heeft een sterke marktpositie in het mhv-segment in de regio NoordoostVeluwe. De kansen liggen vooral in het aanbieden van kwalitatief goed onderwijs met aantrekkelijke activiteiten en het kleinschalige, persoonlijke karakter van de school. De profilering met sport, expressie en research spreekt zowel leerlingen als ouders aan. De contacten met het basisonderwijs zijn goed en daarin wordt blijvend veel geïnvesteerd. De Noordgouw streeft naar een consistent beeld als actieve, moderne en gestructureerde kwaliteitsschool. (Schoolplan 2011-2015)
5.2 Passend onderwijs Elke leerling die van het basisonderwijs naar het voorgezet onderwijs gaat moet een passende plek krijgen die het beste aansluit bij zijn/haar mogelijkheden en wensen. Er zijn grenzen aan de zorg en extra aandacht die we kunnen geven binnen ons reguliere onderwijs. Daarom werken we met andere scholen in de regio samen in het samenwerkingsverband ‘Stichting VO2305-IJssel-Vecht’. Zo is er voor elk kind een passende plek in de regio. Voor leerlingen die voor korte of langere tijd ondersteuning nodig hebben op zowel cognitief als psycho-sociaal gebied, is er het VIP-roomtraject als aanvulling op het reguliere onderwijs. De VIP-room (‘Very Interesting Persons-room) is een veilige en rustige ruimte in de school, waar de hele dag speciaal daarvoor opgeleide begeleiders aanwezig zijn. Deze faciliteit zullen we de komende jaren in stand houden en afhankelijk van de vraag zo nodig uitbreiden. Tegelijkertijd streven we naar meer kennis over zorg bij het hele team, zodat de zorg vooral plaats kan vinden binnen het primaire proces en een normaal onderdeel wordt van ons dagelijks handelen. (Bron: Schoolondersteuningsprofiel 2014-2015)
5.3 Krimp Verus geeft in haar thema-uitgave “Keuzes bij krimp” (2014, p. 63) aan dat een krimp van ca. 12 -18% voor onze regio te verwachten is na 2018. Na een aanvankelijke groei in de komende twee schooljaren zal uiteindelijk de daling van leerlingenaantallen naar verwachting geleidelijk vanaf schooljaar 2018-2019 inzetten. Daardoor zal de organiseerbaarheid van het onderwijs van met name de bovenbouw havo-atheneum op den duur onder druk komen te staan. Geleidelijk is er ook een verlies aan arbeidsplaatsen te verwachten dat niet alleen via natuurlijk verloop op te vangen zal zijn en waar we beleid op gaan ontwikkelen. De Noordgouw neemt het initiatief om de komende jaren met partners in de omgeving gezamenlijk een regiovisie te ontwikkelen zodat de kwaliteit en de organiseerbaarheid van het voortgezet onderwijs in de regio behouden blijft. (aangegeven personeelsbijeenkomst april 2015)
5.4 Veranderende omgeving De maatschappij waarvoor wij leerlingen opleiden verandert sterk. Dat vraagt van de school een herbezinning op effectief leren, zoals al eerder genoemd. Technologische ontwikkelingen volgen elkaar snel op en deze ontwikkelingen hebben veel invloed op ons leven en ons werk. Veel traditionele beroepen verdwijnen en daar komen nieuwe, op die technologie gebaseerde beroepen, voor in de plaats. Het onderwijs kan en mag zijn ogen pagina -12- van 21
niet sluiten voor deze ingrijpende veranderingen in de maatschappij. De wereld waarin leerlingen straks gaan werken is fundamenteel anders geworden. Binnen het onderwijs wordt al jaren geprobeerd om enigszins bij te blijven. Toch verandert de inhoud van de les maar langzaam. Van docenten wordt daarom gevraagd mee te bewegen met de leerbehoefte van de leerlingen. De komende jaren zal de discussie over wat relevant en effectief is voor ons onderwijs gevoerd worden. De implementatie en gebruik van ICT-mogelijkheden staan daarbij ten dienste aan de gekozen onderwijsvisie. (aangegeven op de onderwijsstudiemiddag okt 2014)
5.5 Aanpassing bekostiging De school zal vanaf 1 januari 2016 worden geconfronteerd met een lagere bekostiging dan voorheen. Een school voor mavo-havo-vwo krijgt per leerling nu eenmaal minder geld dan een brede scholengemeenschap. Deze problematiek biedt ons de uitdaging om innovatieve oplossingen te ontwikkelen die enerzijds de werkdruk acceptabel houden en de kwaliteit van het onderwijs handhaven en anderzijds betaalbaar zijn. (aangegeven in de personeelsbijeenkomst april 2015)
pagina -13- van 21
6.0 Financiën De ambitie is om een financieel gezonde school te zijn waarbij de inkomsten zijn bedoeld om goed onderwijs te bieden in een aantrekkelijke omgeving. De belangrijkste doelstellingen voor het strategisch financieel beleid zijn:
Een financieel gezonde school, waarbij we proberen te voldoen aan de door de Inspectie gegeven richtlijnen op het gebied van kapitalisatiefactor, solvabiliteit, rentabiliteit en liquiditeit. Een jaarlijks sluitende begroting. Een resultaat dat meerjarig positief is. Een exploitatie die zoveel mogelijk ten goede komt aan het primaire proces. Er is geen winstoogmerk. Personele en materiële reserves die overeenkomstig het risicoprofiel van de school zijn. Een totaal aan jaarlijkse investeringen dat niet groter is dan de normale afschrijving. Er financiële ruimte in de begroting is voor innovatie van het onderwijs.
De financiën worden schoolbreed geregeld en verantwoord. (In overeenstemming met de geldende afspraken met het bestuur)
pagina -14- van 21
7.0 Kwaliteitszorg De kern van kwaliteitszorg zijn de vijf vragen:
Doet de school de goede dingen? Doet de school de dingen goed? Hoe weet de school dat? Vinden anderen dat ook? Wat doet de school met die wetenschap?
(Bron: project Q5, VO-raad, 2008)
7.1 Doet de school de goede dingen? Kwaliteitszorg kent een zogenaamde PDCA-cyclus, die staat voor Plan, Do, Check, Act. Deze cyclus zal in de school op verschillende niveaus doorlopen worden. Dat geldt voor processen die het onderwijs mogelijk maken in de randvoorwaarden, maar ook in de klas als het gaat om bijvoorbeeld opbrengstgericht werken. Belangrijk is dat er planmatig, systematisch en data-gestuurd wordt gewerkt, vooral door de betrokkenen zelf.
7.2 Doet de school de dingen goed? Veel data kan worden gegenereerd door monitoring en toetsing. De school investeert in gebruikersvriendelijke systemen om die monitoring en toetsing mogelijk te maken. De data wordt zoveel mogelijk door de gebruiker verzameld en in overleg met elkaar en de schoolleiding geïnterpreteerd. Zo streven we naar meer eigenaarschap. Datateams (schoolbrede werkgroepen rondom een thema) worden ingezet om bepaalde onderwerpen te onderzoeken en daarover te rapporteren, voorzien van een advies aan de schoolleiding.
7.3 Hoe weet de school dat? De schoolleiding zit met grote regelmaat met ouderpanels, de ouderraad, de leerlingenraad en de MR aan tafel en daar spreken we elkaar over hoe het gaat in de school. Ook op afdelingsvergaderingen, bij rapportbesprekingen en onderwijsstudiemiddagen wordt de kwaliteit en ontwikkeling van ons onderwijs en het behaalde resultaat besproken. Daarnaast zijn er lesbezoeken door leden van de schoolleiding. We willen ons gaan ontwikkelen naar een school waarin onderling lesbezoek en planmatig werken als natuurlijk middel wordt ingezet om de effectiviteit en de kwaliteit van de les te verbeteren.
7.4 Vinden anderen dat ook? De norm van de Inspectie is een eerste graadmeter. Het doel is dat alle kwaliteitsdomeinen tenminste voldoende zijn. We hebben de ambitie om voor bovengemiddeld te gaan. Binnen ons samenwerkingsverband VIA (Veluwse Interne Arbeidsmarkt) is afgesproken dat we een collegiale visitatiecommissie elke vier jaar de school doorlicht als ‘critical friend’. De laatste visitatie was in het najaar van 2013. Het jaar 2017 zal opnieuw een visitatie plaatsvinden. We hebben de ambitie dat er dan een duidelijke verbetering in de organisatie, de cultuur en de leerprestaties van de school valt te constateren.
7.5 Wat doet de school met die wetenschap? De school heeft de ambitie om zich voortdurend te verbeteren en werkt daar planmatig aan. Het model van een ‘lerende organisatie’ is daarin leidend voor de komende jaren. (project ‘Lerende organisatie’ van School aan Zet)
pagina -15- van 21
8.0 Bestuursfilosofie De bestuursfilosofie kenmerkt zich door het betrokken besturen op afstand. De menselijke maat, vertrouwen en verbinding zijn daarin kernwaarden. Het bestuur en directie stimuleren initiatieven die de kwaliteit van het onderwijs versterken door de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Verbinding maken geldt ook voor het contact zoeken en onderhouden met de omgeving: we voelen ons maatschappelijk betrokken bij initiatieven in Heerde en Epe, we stimuleren contacten met sportverenigingen, vrijwilligerscentrales en organisaties die zich inzetten voor goede doelen. Ook onderhouden we contacten met werkgeversorganisaties en ondernemersverenigingen, politieke partijen en de gemeente. Verder onderhouden we proactief contacten met de basisscholen, het voortgezet onderwijs en mbo/hbo en universitair onderwijs. (geaccordeerd door het bestuur mei 2015)
8.1 Bevoegd gezag Binnen CC de Noordgouw wordt het bevoegd gezag gevormd door het bestuur van de Stichting voor Christelijk Voortgezet Onderwijs te Heerde. Het besturen beperkt zich tot de wettelijke kerntaken: vaststellen van beleid en uitoefenen van toezicht. De bepalingen van de Code Goed Onderwijsbestuur (VO-raad, 2010) zijn leidend. Het bestuur is georganiseerd volgens het Raad van Beheer-model en bestaat uit één uitvoerend bestuurder (de rectorbestuurder) en uit tenminste vier toezichthoudende bestuurders. Het Raad van Beheermodel wordt gehandhaafd voor de komende jaren. Bij werving van nieuwe bestuursleden streven we naar betrokken mensen met ervaring op bestuurlijk niveau en met een brede kennis van het onderwijs en/of kennis van de bedrijfsmatige processen die in de school een rol spelen. Verbinding maken met zowel het primair onderwijs als het middelbaar en/of hoger beroepsonderwijs is daarnaast ook één van de doelen bij de werving. (geaccordeerd door het bestuur mei 2015)
pagina -16- van 21
Tot slot De bedoeling van dit plan is dat het richting geeft aan onze toekomst en uitnodigt en verleidt om daaraan bij te dragen. Van ieder personeelslid wordt verwacht dat het talenten inzet en verder ontwikkelt, verantwoordelijkheid neemt voor het proces én de inhoud. Kortom: werken vanuit passie voor leerlingen en voor het onderwijs! Goed lesgeven is tenslotte een gezamenlijke verantwoordelijkheid en verdienste. Zo willen we samen bouwen aan onze mooie school!
pagina -17- van 21
Literatuurlijst Bakker, D. den. (2013). Scholen met lef, Tien noties bij christelijk geïnspireerd onderwijs in een seculiere tijd. Woerden: Besturenraad. Benodigde vaardigheden voor de 21ste eeuw. (2010). Geraadpleegd van http://www.kennisnet.nl/themas/21st-century-skills/vaardigheden/benodigdevaardigheden-voor-de-21ste-eeuw/ Covey, S. R. (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact. Dweck, C. S.. (2008). Mindset, De weg naar een succesvol leven. New York: Ballantine Books. Fullan, M. (2007). Leiderschap in een cultuur van verandering. \'s-Gravenhage: Reed business. Hargraeves, A., & Fullan, M. (2013). Professioneel kapitaal, de transformatie van het onderwijs in elke school. Amsterdam: Duurzaam leren. Hart, W. (2012). Verdraaide organisaties, Terug naar de bedoeling. Deventer: Kluwer. Hattie, J. (2012). Visible Learning for Teachers, Maximizing impact on learning. London and New York: Routledge. Hattie, J. (2015). Leren zichtbaar maken, Beknopte uitgave. Rotterdam: Bazalt. Het Kind, Jaarboek, Verhalen over goed onderwijs. (2014). Geraadpleegd van http://hetkind.org/wp-content/uploads/2010/04/jaarboek-2014-Luc-Stevens-het-ankervan-het-schip.pdf Kay, K. (2010). 21st century skills:, Why they matter, what they are, and how we get there.. Bloomington: Solution Tree Press. Marzano, R. J., & Heflebower, T. (2012). Klaar voor de 21e eeuw, Vaardigheden voor een veranderende wereld. Rotterdam: Bazalt Educatieve Uitgaven. Verus. (2014). Keuzes bij krimp, Omgaan met dalende leerlingenaantallen in het voortgezet onderwijs. Den Haag: Vereniging voor christelijk onderwijs. Voogt, J., & Pareja Roblin, N. (2010). 21ste Century skills, Discussienota. Geraadpleegd van http://www.kennisnet.nl/fileadmin/contentelementen/kennisnet/21st_century_skills/21 _st_century_skills__discussie_paperNL__def.pdf William, D. (2011). Cijfers geven werkt niet. Amsterdam: Didactief.
pagina -18- van 21
Bijlagen Bijlage 1 Verantwoordelijkheden schoolbreed, afdeling en sectie Bijlage 2 Leerlingenontwikkeling en –prognose 2006 - 2021
pagina -19- van 21
Bijlage 1 Verantwoordelijkheden schoolbreed, afdeling en sectie Schoolbreed Aansturing: directie Kaderdocument: Strategisch beleidsplan en het Schoolplan Hoofdlijn: schoolbrede zaken, zoals: Administratie en Open Leer Centrum Arbozaken, RI&E, BHV, veiligheidsplan Beheer van het gebouw, ICT-voorzieningen Externe contacten Financiën Kwaliteitszorg Medezeggenschap: MR, OR en LLR Onderwijsontwikkeling schoolbreed Personeelszaken algemeen: personeelsbeleidsplan, arbeidsvoorwaarden, jaartaak, taakbeleid, lessentabel, lessenverdeling Organisatorische zaken zoals procedures, jaarplanning, rooster, regels met betrekking tot de orde en netheid in het gebouw, het Leerlingenstatuut PR & Communicatie bij calamiteiten Zorg (VIPROOM) Overleg: bestuur, MR, schoolleidersoverleg(wekelijks), schoolbrede werkgroepen sectievoorzittersoverleg
Afdeling Aansturing: afdelingsleider Kaderdocument: Afdelingsplan (visie voor de afdeling) Hoofdlijn: afdelingseigen zaken, zoals: Didactisch klimaat (regels en sfeer) Kwaliteitszorg voor de afdeling Leerlingenzorg in de afdeling, mentoraat, leerlingvolgsysteem, decanaat Onderwijsontwikkeling in de afdeling, zoals activerende werkvormen, differentiatie, vaardigheden 21ste eeuw. Onderwijsorganisatie van de afdeling Ouderpanels Pedagogisch klimaat (regels en sfeer) Personeelsontwikkeling van en personeelszorg voor de afdelingsleden Overleg: afdelingsvergaderingen, werkgroepen binnen de afdeling
Sectie Aansturing: sectievoorzitter Kaderdocument: Vakwerkplan Hoofdlijn: sectie-eigen zaken, zoals: Kwaliteit lessen, lesplan, toetsen (RTTI), examenresultaten Lessenverdeling binnen de vakgroep (voorstel aan de schoolleiding) Methodekeuze (voorstel aan de schoolleiding) Vertaling en initiatieven van onderwijsontwikkeling op sectieniveau o Doorgaande leerlijn o Activerende werkvormen o Differentiatie o Vaardigheden 21ste eeuw Overleg: sectievergadering, werkgroepen binnen de sectie (Bron: Managementstatuut, versie 2015)
pagina -20- van 21
Bijlage 2 Leerlingenontwikkeling en –prognose 2006 - 2021
(Bron: Prognoses in Foleta, ‘Keuzes bij Krimp’, Verus 2015)
pagina -21- van 21
