Strategisch beleidsplan Om de kinderen

Strategisch beleidsplan 2015-2019 ‘Om de kinderen’

HAAL en Veluwe Plus Burg. de Beaufortweg 16 3833 AG Leusden 033-4324258 www.haal-veluweplus.nl

Inhoudsopgave Inhoud Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2 Inleiding ................................................................................................................................................... 3 Context & Visie .................................................................................................................................... 3 Actie..................................................................................................................................................... 4 Identiteit .................................................................................................................................................. 6 Context & Visie .................................................................................................................................... 6 Actie..................................................................................................................................................... 7 Kwaliteit................................................................................................................................................... 9 Context & Visie .................................................................................................................................... 9 Actie................................................................................................................................................... 10 Professionele lerende organisatie ......................................................................................................... 12 Context & Visie .................................................................................................................................. 12 Actie................................................................................................................................................... 13 Ondernemerschap................................................................................................................................. 17 Context & Visie .................................................................................................................................. 17 Actie................................................................................................................................................... 17 Een stevige basis.................................................................................................................................... 19 Context & Visie .................................................................................................................................. 19 Actie................................................................................................................................................... 19

2

Inleiding Context & Visie Hoe ziet de wereld er over 15 jaar uit, wanneer onze leerlingen volwassen zijn? Wie het precies weet mag het zeggen. Mooie initiatieven als het werken aan 21st century skills en werken met de Talentenarchipel voeren op dit moment de boventoon binnen onze organisatie als antwoord op de veranderende omgeving. Denken we daar over 5 of 10 jaar ook nog zo over? Eén ding is in ieder geval duidelijk: de dag van morgen brengt wat anders dan de dag van vandaag. Verandering is de constante factor, diversiteit kenmerkt onze samenleving en daar moeten we onze leerlingen op voorbereiden. Binnen onze organisatie zien we die diversiteit terug. VGPO HAAL en GS Veluwe Plus kenmerken zich door hun eigen cultuur. Binnen elke vereniging kenmerken de afzonderlijke scholen zich ook door hun eigen cultuur. De leerlingpopulatie van De Oase in Almere is qua identiteit, achtergrond en verwachtingen van ouders anders dan die van De Open Kring in Nijkerk. We hebben groeien krimpscholen, stads- en dorpsscholen. De Plantage is in Veenendaal een relatief kleine speler die veelal op zichzelf is aangewezen terwijl de Amersfoortse scholen een belangrijk marktaandeel hebben en intensief kunnen samenwerken in dezelfde stad. Daarnaast profileert de ene school zich met hoge opbrengsten en de andere school met een specifiek onderwijsconcept. Tegelijkertijd vallen de scholen onder één bestuur en biedt samenwerking kansen voor onze organisatie. De maatschappij en onze ouders hebben hoge verwachtingen van ons onderwijs en onze organisatie op het gebied van aanbod, kwaliteit en professionaliteit. Nieuwe wetenschappelijke inzichten over het leren van kinderen en ontwikkelingen in de IT volgen elkaar snel op. Tegelijkertijd is de werkdruk in het onderwijs hoog en valt het niet mee om aan de verwachtingen te voldoen en tegelijkertijd een heldere koers te varen. De couleur locale is typerend en waardevol voor ons onderwijs en organisatie. De scholen hebben de opdracht om dit uit te bouwen. Ondernemerschap en creativiteit is nodig om met beperkte middelen optimale resultaten te behalen. Dat kan de school niet alleen. Daarnaast hebben we meerdere kleine scholen die kwetsbaar zijn en waarvan het de vraag is of de overheid ze net zo blijft bekostigen als nu. Het bundelen van kennis, vaardigheden en middelen is noodzakelijk om onze ambities op al onze scholen te realiseren en ons onderwijs in de regio in stand te houden. WE GUNNEN DIT GOEDE, CHRISTELIJKE ONDERDaarom is de laatste jaren de samenWIJS DAN OOK AAN ZOVEEL MOGELIJK KINwerking tussen de scholen onderling DEREN VAN OUDERS DIE DEZE VISIE VAN HARTE en de beide verenigingen geïntensiONDERSTREPEN. veerd om de kwaliteit van ons onderwijs en onze organisatie te verhogen. Om de kinderen Om die reden kiest het College van Bestuur ook voor één strategische koers voor VGPO HAAL en Veluwe Plus1. Onze scholen zijn niet alleen aan elkaar verbonden om kwalitatief goed onderwijs te kunnen bieden. Ons bestaansrecht vinden we in onze duidelijke gemeenschappelijke basis: vanuit ons geloof in Christus mogen we nu en in de toekomst iets van de heerlijkheid van God laten zien in de wereld om ons 1

Naast het primair onderwijs is het College van Bestuur ook verantwoordelijk voor Stichting KOALAH dat voor ons op veel scholen de buitenschoolse opvang verzorgt. Hoewel KOALAH in dit plan wel wordt benoemd is de strategische koers van deze stichting apart van dit beleidsplan beschreven.

3

heen. Op onze scholen willen we met goed én christelijk onderwijs een betekenisvol verschil in het leven van leerlingen maken. Dit verschil vinden wij waardevol, juist in een samenleving waarin men God steeds minder kent. We gunnen dit goede, christelijke onderwijs dan ook aan zoveel mogelijk kinderen van ouders die deze visie van harte onderstrepen. Dat is de belangrijkste reden waarom wij met elkaar in deze organisatie verbonden zijn. Dat is ook onze motivatie om de komende vier jaar onze ambitie, een betekenisvol verschil maken in het leven van kinderen, in de praktijk te brengen. Onze ambitie geven we vorm aan de hand van vijf thema’s:     

Identiteit Zichtbaar door het samenspel van leerlingen, leerkrachten en ouders Onderwijs en kwaliteit Uitdagend, divers en gericht op de brede ontwikkeling Professionele lerende organisatie Ontwikkeling van de leerkracht van de leerling Ondernemerschap Verbinding, profilering en kansen benutten Een stevige basis De organisatie is op orde en ondersteunt ons onderwijs

Deze thema’s worden in dit strategisch beleidsplan verder uitgewerkt. Daarnaast wordt in het hoofdstuk ‘een stevige basis’ een aantal ambities rondom bestuur, management en organisatie beschreven.

Actie (werkwijze en besturingsfilosofie) Het College van Bestuur stelt in het strategisch beleidsplan de kaders en ambities vast waaraan de scholen invulling geven in hun schoolplan. Daar waar samenwerking tot een hogere kwaliteit van ons onderwijs en organisatie leidt, organiseren we dit. Denk daarbij bijvoorbeeld aan KOALAH dat voor veel scholen BSO verzorgt en bijvoorbeeld ook aan kennisdeling, gezamenlijke nascholing en kostenbesparingen door gezamenlijke inkoop. Daarnaast hebben scholen de ruimte om in het schoolplan eigen ambities aan te vullen. Dit kan een bepaalde spanning met zich mee brengen: op welke terreinen is het College van Bestuur kader stellend en specifiek in haar verwachtingen en op welke terreinen wordt alleen op hoofdlijnen ambities beschreven? Dat is afhankelijk van het onderwerp en vaak ook de beginsituatie van de school. Sommige ambities zijn duidelijk in meetbare (tussen)resultaten te verwoorden. Wanneer het aan komt op de zachte opbrengsten zoals bijvoorbeeld sociale vaardigheden dan is dit niet altijd mogelijk. Kortom: bij het formuleren van de ambities is rekening gehouden met de omstandigheden en mogelijkheden van de organisatie als geheel en de individuele scholen afzonderlijk. Verder wil het College van Bestuur in haar eigen werkwijze en handelen herkenbaar en transparant zijn zoals dat in de huidige samenleving van een organisatie mag worden verwacht. Het College van Bestuur laat zich in haar handelen leiden door de volgende principes2 en is hierop aanspreekbaar: 

2

Scheiding van bestuur en intern toezicht; onze activiteiten van besturen en toezien worden uitgeoefend door verschillende functionarissen of organen.

Conform de principes van de Code Goed Bestuur

4

 

 

   

Maatschappelijke opdracht; wij hebben niet alleen tot doel onze eigen missie en visie na te streven, maar hebben ook een maatschappelijke opdracht. Verantwoorde inrichting van de organisatie; de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen ons bevoegd gezag zijn doordacht met inachtneming van efficiëntie, doelmatigheid, subsidiariteit en adaptiviteit. Professionele ruimte; binnen onze onderwijsorganisatie wordt ruimte gegeven aan de autonomie van de professionals, in casu de onderwijsgevenden. Verantwoording en dialoog; de verschillende organen en functionarissen binnen onze onderwijsorganisatie verantwoorden zich tegenover elkaar en tegenover de maatschappelijke omgeving omtrent hun keuzes en willen met anderen in dialoog gaan over die keuzes. Strategische koers; het bevoegd gezag heeft doordachte en gedragen doelstellingen voor ogen en streeft die systematisch na. Transparantie; de organisatie is zowel intern als extern open en wil haar handelswijze toelichten. Integriteit; schoolbestuurders en intern toezichthouders functioneren eerlijk en oprecht zonder (bijvoorbeeld financieel) eigenbelang. Onafhankelijkheid; schoolbestuurders en intern toezichthouders oefenen hun taken en bevoegdheden uit gericht op het belang van het bevoegd gezag, dus zonder te worden beïnvloed door belangen die zij wellicht uit andere hoofde zouden willen behartigen.

Het College van Bestuur hoopt onder de zegen van God de komende vier jaar uitvoering te geven aan dit strategisch beleidsplan. Dit doen we samen met het personeel, de ouders, de medezeggenschapsraden, de schoolcommissies en de Raden van Toezicht voor al onze leerlingen die we dagelijks op onze scholen goed en christelijk onderwijs willen geven!

Marco van der Ploeg Arnoud Messelink College van Bestuur VGPO HAAL & Veluwe Plus

5

Identiteit Zichtbaar door het samenspel van leerlingen, leerkrachten en ouders

Context & Visie Onze levensbeschouwelijke identiteit vormt het bestaansrecht van onze scholen. Voor ons is goed onderwijs, christelijk onderwijs. Op onze gereformeerde en evangelische scholen vertellen we de kinderen uit de Bijbel opdat de kinderen God leren liefhebben en Jezus leren volgen. We helpen ze om zichzelf en elkaar te accepteren en waarderen als unieke door God geschapen kinderen: ieder met eigen talenten. We leren ze dat God met ons is begonnen en dat Hij wil dat we zijn liefde beantwoorden en zijn grootheid erkennen. Op school worden de kinderen zich ook bewust van hun plek en taak als christen in de maatschappij. Veel ouders van buiten de oorspronkelijk voedende kerken melden hun kinderen aan op onze scholen. Waar dit gebeurt, is veelal sprake van groei op onze scholen. Deze ouders zoeken een goede christelijke school. Ze zijn bij ons aan het juiste adres. De rijkdom van ons christelijk onderwijs delen we met christenen die dit ook graag voor hun kinderen wensen. Daarnaast draagt deze toestroom er aan bij dat onze scholen groot genoeg blijven om zelfstandig voort te bestaan. Het is onze verwachting dat onze scholen in stedelijke omgeving nog verder kunnen groeien omdat ze zich op het gebied van identiteit duidelijk onderscheiden van de andere scholen. In de dorpen is het aanbod van christelijke scholen vaak groot en is er op een aantal plekken ook sprake van krimp. De identiteit van de school vloeit niet automatisch voort uit onze grondslag. De identiteit wordt iedere dag ‘gemaakt’ door het samenspel van leerlingen, leerkrachten en ouders. Dat zie je, dat voel je, dat raakt je wanneer je op onze scholen rondloopt. Dat zie je niet alleen in het godsdienstonderwijs, maar ook in het pedagogisch en onderwijskundig handelen van het team. Het is onze ambitie om hier verder in te groeien, dat is waar we voor gaan. We vinden het belangrijk dat er een goede verbinding is tussen de (geloofs)opvoeding thuis, in de kerk en op school. We gaan daarom, voordat een kind wordt toegelaten, in gesprek met ouders of en hoe we de ‘klinkende triangel’ kunnen vormgeven. Samen met de ouders bouwen we aan een lokale gemeenschap waar we in verbondenheid werken aan goed, christelijk onderwijs.

WE VERTELLEN DE KINDEREN UIT DE BIJBEL OPDAT DE KINDEREN GOD LEREN LIEFHEBBEN EN JEZUS LEREN VOLGEN. WE HELPEN ZE OM ZICHZELF EN ELKAAR TE ACCEPTEREN EN WAARDEREN ALS UNIEKE DOOR GOD GESCHAPEN KINDEREN: IEDER MET EIGEN TA-

LENTEN. Binnen de kaders van de grondslag en een identiteitsdocument van de vereniOm de kinderen ging willen we dat de identiteit op iedere school een eigen invulling krijgt. We streven niet naar ‘dezelfde identiteit’ voor alle scholen. Onze scholen hebben veel gemeen op identiteitsgebied, dat verbindt ons ook aan elkaar. Maar het is geen doel op zich om steeds meer op elkaar te gaan lijken, omdat we dan geen recht doen aan de verschillen die er zijn. Verschillen tussen gereformeerd en evangelisch, tussen Almere en Barneveld. Onze leerkrachten zijn belangrijke identiteitsdragers. Het College van Bestuur is verantwoordelijk voor de wijze waarop leerkrachten hier invulling aangeven. Daarom verwoorden we zelf wat we van onze 6

medewerkers op dit punt verlangen. Directe afhankelijkheid van ontwikkelingen in kerkgenootschappen en kerkkeuzes die medewerkers maken, vinden we ongewenst. We ontwikkelen een aanbod om onze identiteitsdragers toe te rusten, individueel en in teamverband.

Actie Ambitie

Beginsituatie

Acties

Wat willen we?

Waar staan we?

De rijkdom van ons christelijk onderwijs delen wij met zo veel mogelijk christenen die dit voor hun kinderen wensen.

Gemiddeld 30% van de leerlingen op de gereformeerde scholen komt van buiten de 3G-kerken.

Wat gaan we doen? Wanneer zijn we tevreden? Open en uitnodiHet deelnamepercengend communicetage uit 3G-kerken miniren wat de rijkdom maal zelfde niveau. (pervan ons christelijk centage kinderen uit die onderwijs is. kerken dat op onze scholen zit)

Door een samenspel van team, directie en ouders vormt zich een gemeenschap die de identiteit van de school versterkt.

Per school verschillend

Alle scholen hebben een herkenbare pedagogische identiteit.


Onze identiteit is sterk en zichtbaar in identiteitsdragende medewerkers.


In de periode september – december 2015 vindt er een nulmeting plaats waarmee de startscore op het tevredenheidsonderzoek wordt vastgesteld.

In de periode september – december 2015 vindt er een nulmeting plaats waarmee de startscore op het tevredenheidsonderzoek wordt vastgesteld.

Gewenst resultaat

Percentage christelijke leerlingen van buiten 3G is met minimaal 20% toegenomen. (stel nu: 10%, dan 12%) Jaarlijks een gezaIn 2019 scoren ouders menlijke bezinen medewerkers op dit ningsactiviteit. Per punt minimaal goed in school wordt de tevredenheidsonderzoek ambitie verder inidentiteit. Het item “Op gevuld. deze school vormen we met ouders, team en directie een gemeenschap die de identiteit van de school versterkt.” krijgt een gemiddelde score van minstens 3,5. Alle scholen hebLeraren kunnen hun ben pedagogische handelen verklaren vanidentiteit (opnieuw) uit de identiteit van de verwoord. school. Ouders en kinderen herkennen dat. De inhoud van de Ouders en kinderen heridentiteitsverklakennen personeelsleden ring is bekend en als identiteitsdragers. wordt onderschreDit blijkt uit tevredenven door alle mede- heidsonderzoek. De werkers. items "Ik ben tevreden Identiteitsverklaover de mate waarin de ring wordt opgeno- identiteit zichtbaar en men in de sollicita- herkenbaar is in de metieprocedure en is dewerkers." (ouders) en een vast onderdeel “Ik kan aan mijn juf /meester merken dat zij/hij in God gelooft.” 7

We delen met en leren van andere christelijke scholen hoe we onze identiteit steeds krachtiger in ons onderwijs vormgeven. De kinderen leren op school praktisch vorm te geven aan het christen-zijn in de maatschappij.

in het functionerings- en beoordelingsgesprek

(leerlingen) krijgen een gemiddelde score van minstens 3,5.

Per school verschillend.

Participeren in landelijk project gereformeerde scholen: Christelijke identiteit als sterk merk.

Scholen hebben praktische handvatten gekregen om identiteit vorm te geven en doen inspiratie op bij ontmoetingen/voorbeelden.


Samenwerking, bijvoorbeeld in de wijk en met Stichting Present / acties voor goede doelen. Per school wordt de ambitie verder ingevuld.

8

Kwaliteit Uitdagend, divers en gericht op de brede ontwikkeling

Context & Visie Onze scholen bestaan omdat zij aan leerlingen christelijk onderwijs geven. Dit onderwijs wordt niet zomaar gegeven, we willen er wat mee bereiken. Wij hebben invloed op de kwaliteit van ons onderwijs en op de kwaliteit van de organisatie die ten dienste staat aan ons onderwijs. Terugkijkend op de afgelopen schooljaren kunnen we concluderen dat er groei zichtbaar is in de kwaliteit van ons onderwijs. Steeds meer scholen scoren structureel boven de inspectienorm en er wordt op veel scholen gewerkt aan een brede talentontwikkeling. Onze ouders zijn in de regel tevreden over het onderwijs wat hun kinderen ontvangen. Dat wil niet zeggen dat wij klaar zijn. De leerlingen die op onze scholen onderwijs krijgen, zijn te typeren als christelijk, WE WILLEN ALLE KINDEREN DE KANS GEVEN veelal blank, afkomstig uit relatief stabiele thuissituaties, vaak met hoogopgeOPTIMAAL HUN TALENTEN TE ONTWIKKEleide ouders met een vrij hoge mate van LEN, DOOR HEN HET BEST MOGELIJKE ONbetrokkenheid. Deze beginsituatie heeft DERWIJS IN BREEDSTE ZIN VAN HET WOORD een positieve invloed op het leren van kinderen. We vinden ook dat ouders TE BIEDEN. hoge verwachtingen mogen hebben van Om de kinderen de ontwikkeling die hun kind op school doormaakt. Ouders hebben zelf ook een belangrijke rol in het leren van kinderen. Educatief partnerschap krijgt daarom vorm in de scholen. Ouders en school werken samen aan de opvoeding en het leerproces. We willen alle kinderen de kans geven optimaal hun talenten te ontwikkelen door hen het best mogelijke onderwijs in breedste zin van het woord te bieden. Leerlingen ontdekken hun talent, het onderwijsaanbod is uitdagend, divers en gericht op de brede ontwikkeling inclusief de sociaal-emotionele ontwikkeling. Als we deze visie naast de huidige situatie leggen dan concluderen wij dat ondanks de groei die al zichtbaar is de lat omhoog mag. Op cognitief gebied betekent dit dat wij niet alleen verwachten dat onze scholen boven de inspectienorm presteren maar ook bovengemiddeld presteren. Gezien onze leerlingpopulatie moet dat mogelijk zijn. Naast het stimuleren van de cognitieve talenten verwachten we ook dat de brede talentontwikkeling, zoals die op een aantal scholen inmiddels wordt vorm gegeven, structureel en op onderscheidende wijze wordt ingebed op al onze scholen. Uiteindelijk wordt groei, oftewel het leren in de breedst mogelijke zin van het woord, zichtbaar in gedrag, processen of resultaten. Hieronder wordt onze ambitie en de gewenste resultaten beschreven. Het CvB voert hierover met directeuren vanuit vertrouwen een reflectieve dialoog op basis van data, gericht op groei en ontwikkeling. De directeuren doen hetzelfde met leerkrachten.

LEERLINGEN ONTDEKKEN HUN TALENT, HET ONDERWIJSAANBOD IS UITDAGEND, DIVERS EN GERICHT OP BREDE ONTWIKKELING INCLUSIEF SOCIAAL-EMOTIONELE ONTWIKKELING. Om de kinderen

9

Actie Ambitie

Beginsituatie

Acties

Gewenst resultaat

Wat willen we?

Waar staan we?

Wat gaan we doen?

Alle leerlingen stromen eind groep 8 minimaal uit op het niveau dat past bij hun uitstroomperspectief. ‘Er komt uit wat er in zit’.

Over het algemeen genomen hebben onze scholen een bovengemiddelde populatie. Ruim de helft van de scholen is er in 2014 in geslaagd om bovengemiddelde resultaten te behalen. Op alle HAAL-scholen wordt in gr6 de NSCCT afgenomen om het niveau van de kinderen in te schatten. Het gemiddelde deelnamepercentage sbo ligt onder de landelijke bekostigingsnorm van 2%. 7 van de 18 scholen zaten hier in 2014 boven.

Per kind, per groep en per school worden doelen gesteld die bij de populatie passen. Wanneer dat nog niet is gebeurd, wordt de populatie in kaart gebracht.

Wanneer zijn we tevreden? In 2019 heeft meer dan 75% van de scholen op de eindtoets t.o.v. hun eigen schoolgroep een bovengemiddeld resultaat.

Alle leerlingen krijgen passend onderwijs. Dit gebeurt zoveel als mogelijk op de eigen basisschool.

Alle scholen voldoen aan het niveau van basisondersteuning zoals dat in het eigen samenwerkingsverband staat beschreven in het ondersteuningsplan.

In 2019 hebben alle scholen een deelnamepercentage sbo dat lager is dan 2%.

Per school verschillend ZIEN (volgsysteem van ParnasSys) is in 2016 op alle scholen ingevoerd. Per school wordt de ambitie verder ingevuld.

De ontwikkeling van de kinderen wordt gevolgd door een pedagogisch leerlingvolgsysteem. Aan de hand hiervan wordt cyclisch gewerkt aan de ontwikkeling.

Kompas ondersteunt de scholen in de basisondersteuning.

De leerlingen ontwikkelen zich optimaal als democratisch burger en lid van de samenleving Alle leerlingen zijn betrokken en bevinden zich wel.

De doelen worden gemonitord met behulp van ParnasSys.


80 % van de hoogbegaafden leerlingen is vroegtijdig (eind groep 1 ) in beeld. Deze leerAlle scholen signaleren lingen laten consishoog- en meerbetente en duidelijke gaafde leerlingen en ontwikkelingsgroei in bieden hen een pashun vaardigheidsscosend aanbod. res zien. De ondersteuning van Kompas wordt geëvalueerd en geoptimaliseerd. Dit wordt per school Alle scholen realiseren ingevuld, samenwerde doelen zoals verking tussen scholen woord in het kernleerwaar mogelijk. plan van SLO.

10

Leerlingen en personeel werken in een veilige omgeving.

Per school verschillend. In de periode september – december 2015 vindt er een nulmeting plaats waarmee de startscore op het tevredenheidsonderzoek wordt vastgesteld.

Ouders en leerlingen zijn tevreden over onze scholen en de kwaliteit van ons onderwijs.

Educatief partnerschap krijgt vorm in de scholen: ouders en school werken samen aan de opvoeding en het leerproces.

Kinderen kunnen hun talenten breed ontwikkelen: naast de kernvakken is er veel ruimte voor onderzoek van wetenschap, technologie en cultuur.

Per school verschillend. In de periode september – december 2015 vindt er een nulmeting plaats waarmee de startscore op het tevredenheidsonderzoek wordt vastgesteld. Per school verschillend.

ParnasSys Integraal is in 15/16 op elke school ingevoerd conform de afspraken die hiervoor bovenschools zijn gemaakt.

Op het onderwerp ‘Leefklimaat op school’ scoren alle scholen in de tevredenheidspeiling op of boven het landelijk gemiddelde.

ParnasSys Integraal is in 15/16 op elke school ingevoerd conform de afspraken die hiervoor bovenschools zijn gemaakt.

Alle scholen voldoen aan de landelijke eisen voor een fysiek veilige omgeving. Alle scholen scoren op het onderwerp ‘Onderwijsleerproces’ in de tevredenheidspeiling op of boven het landelijk gemiddelde.

Per school wordt dit ingevuld, samenwerking tussen scholen waar mogelijk

In de periode september – december 2015 vindt er een nulmeting plaats waarmee de startscore op het tevredenheidsonderzoek wordt vastgesteld. Per school verschilPer school wordt dit lend. ingevuld, samenwerking tussen scholen waar mogelijk.

Het onderwerp ‘Samenwerking met ouders’ scoort op het tevredenheidsonderzoek bij ouders en personeel op alle scholen boven of op het landelijk gemiddelde.

De scholen stimuleren ondernemerschap en een “onderzoekende houding voor iedereen.” Er is een gevarieerd onderwijsaanbod rond wetenschap, techniek en cultuur.

11

Professionele lerende organisatie Ontwikkeling van de leerkracht van de leerling

Context & Visie Leerlingen, ouders, leraren, directeuren en besturen vormen samen de scholen. De kwaliteit van het onderwijs is afhankelijk van de inzet en vaardigheden van al deze betrokkenen, waarbij de kwaliteit van de leraar van doorslaggevend belang is. Een stimulerende werkomgeving waar professionele ontwikkeling prioriteit heeft, draagt bij aan de kwaliteit van leraren. Diversiteit in het onderwijsteam helpt bij het maximaal benutten van de capaciteiten en kwaliteiten van teamleden. We streven naar een professionele cultuur omdat daarin drie begrippen centraal staan: kwaliteit, betrokkenheid en groei. De volgende schets van een professionele cultuur noemt voor ons belangrijke kenmerken: Essentieel bij een professionele cultuur is de erkende ongelijkheid. Iedereen is gelijkwaardig maar er kunnen grote verschillen zijn in kwaliteit. De stelling bij een professionele cultuur is: de professional is volgend jaar beter dan nu. Een tweede kenmerk is dat kwaliteit er toe doet. Er wordt gemobiliseerd op kwaliteit en op affiniteit. Een derde kenmerk is dat er een regel is, dat 80% van degenen die er verstand van hebben, met het voorgenomen beleid eens moeten zijn. De andere betrokkenen worden goed geïnformeerd. Een vierde kenmerk is dat in een professionele cultuur op zoek gegaan wordt naar de kwaliteit die iemand heeft en de wijze waarop deze ingezet kan worden. Een vijfde kenmerk is dat in een professionele cultuur sprake is van het hebben en bieden van kansen, maar ook het stellen van eisen. Tot slot is een kenmerk dat in een professionele cultuur er uit gegaan wordt van een gemeenschappelijke visie op kwaliteit. Dit vraagt het nodige van directeuren en van het College van Bestuur in het kader van HRM-beleid. Het ziekteverzuim daalt de laatste jaren. We zitten onder het INVESTEREN IN DE KWALITEIT VAN landelijk gemiddelde van het PO. Door het stimuleren van een professionele cultuur in combinatie met proONZE DIRECTEUREN, DAAR WORactief verzuimbeleid streven we naar verdere daling. DEN DE KINDEREN UITEINDELIJK De gemiddelde betrekkingsomvang is de afgelopen jaBETER VAN. ren gedaald tot minder dan een ‘halve baan’. We ervaOm de kinderen . ren dat dit leidt tot versnippering en planningsproblematiek. Om effectief en efficiënt te werken als een professionele lerende organisatie moet de gemiddelde betrekkingsomvang omhoog. In algemene zin is het onze ambitie om kenmerken van een professionele lerende organisatie congruent toe te passen op alle niveaus in de organisatie. Voor de komende periode noemen we een aantal concrete ambities. Cruciale rol voor schoolleider Onze directeuren vervullen een cruciale rol in de school; de directeur is bij uitstek degene die ervoor zorgt dat het team een gezamenlijk beeld heeft van wat het verstaat onder onderwijskwaliteit, verbonden met de identiteit van de school. Dat de kwaliteit van directeuren ertoe doet, is opnieuw vastgesteld: er is een aantoonbaar verband tussen de kwaliteit van de directeuren en de kwaliteit van de lessen die op een school worden gegeven. In de gesprekkencyclus maakt het College van Bestuur afspraken met de schoolleiders over hun professionele ontwikkeling en de inzet van tijd en geld daarvoor. Registratie in het schoolleidersregister zien we als een logisch vervolg op het proces van de voortdurende professionele ontwikkeling en niet als doel op zich. Investeren in de kwaliteit van onze directeuren, daar worden de kinderen uiteindelijk beter van. 12

Feedback en peer-review Een goede werkgever zorgt ervoor dat de leraar in de praktijk wordt geobserveerd, en dat op basis van deze observatie het gesprek wordt gevoerd over gerichte professionalisering van de leraar. Feedback door coaches en leren van elkaar door peer review zijn hier effectief. Voor de observatie willen we gebruik maken van een gevalideerd observatie-instrument. Het gebruik van zo’n instrument biedt inzicht in de vaardigheden van individuele leraren, maar het biedt op bestuursniveau ook overzicht over de stand van zaken van de kwaliteit van de gehele lerarengeleding. Zo’n overzicht maakt het mogelijk een koppeling te maken tussen onderwijsresultaten en de kwaliteit van de leraren. Professionele ontwikkeling In de gesprekkencyclus maken schoolleiders afspraken met leraren over hun professionele ontwikkeling en de inzet van tijd en geld daarvoor. Een aantal leerkrachten heeft een masteropleiding gevolgd of is daar mee bezig. Daar wordt de leerkracht en dus het onderwijs beter van. Daarom stimuleren we dat nog veel meer leerkrachten een master gaan halen. Registratie in het lerarenregister zien we als een logisch vervolg op het proces van de voortdurende professionele ontwikkeling en niet als doel op zich. Onderdeel van de gesprekkencyclus is een beoordeling van het professionele handelen van de leerkracht. We nemen afscheid van leerkrachten die niet goed les kunnen geven. De reden is simpel: de kinderen hebben recht op goed onderwijs. We doen dit zorgvuldig en professioneel met aandacht voor de persoon in het belang van de leerling. Startende leraren De dagelijkse lespraktijk vraagt van leraren om talloze vaardigheden tegelijkertijd in te zetten: klassenmanagement, vakdidactiek, pedagogische vaardigheden, enzovoort. Startende leraren komen veelal met een pabo-diploma voor de klas en zijn daarmee startbekwaam. Maar ze moeten dan ook groeien in het beroep en vooral in de eerste jaren moeten ze zich al die vaardigheden in de klas eigen maken. We willen de begeleiding die leerkrachten hierbij ontvangen professionaliseren. De begeleiding die leerkrachten momenteel ontvangen is vooral gericht op het welzijn van leraren en minder op het stimuleren van hun professionele ontwikkeling. Door een planmatige begeleiding op te zetten, waarbij de startende leraar zich verder kan bekwamen op basis van feedback van een geschoolde coach, willen we hierin winst boeken. Begeleiding en beoordeling van de startende leraar worden gescheiden. Om de kwaliteit van ons leerkrachtenkorps te verbeteren, gaan we gericht academisch opgeleide paboleerkrachten werven.

Actie Ambitie

Beginsituatie

Acties

Gewenst resultaat

Wat willen we?

Waar staan we?

Wat gaan we doen?

Leerkrachten leren samen en delen kennis binnen de school en de vereniging.


Expertise/talenten van leerkrachten worden in beeld gebracht en waar mogelijk meerschools ingezet. Personeelsleden leren van elkaar door middel van schoolbezoeken & collegiale visitatie

Wanneer zijn we tevreden? In 2019 participeren alle leerkrachten in 1 of meer leeractiviteiten met collega’s van andere scholen. Professionals leren structureel van elkaar in een cyclisch proces, er zijn competentiekringen gestart. 13

Onze directeuren zijn de dragers en aanjagers van de professionele lerende organisatie.

Per school verschillend. In de periode september – december 2015 vindt er een nulmeting plaats waarmee de startscore op het tevredenheidsonderzoek wordt vastgesteld.

Per school wordt de ambitie verder ingevuld. Vaststellen competenties die hiervoor nodig zijn Alle directeuren zijn gecertificeerd schoolleider en staan geregistreerd in het schoolleidersregister. Van elk schoolteam wordt m.b.v. School aan zet de beginsituatie van de school als lerende organisatie in kaart gebracht.

Academisch opgeleide leerkrachten aannemen Onze leerkrachten zijn professionals, ze zijn goed en gemotiveerd om het nog beter te doen. De organisatie faciliteert hun professionele ontwikkeling.

Slechts enkele academisch opgeleide leerkrachten in dienst Per school verschillend.

Gerichte werving

Ongeveer 15 leerkrachten zijn in het bezit van een master-

Bekwaam personeel wordt gestimuleerd om hun expertise door te ontwikkelen en

Per school wordt inzichtelijk gemaakt wat de kwaliteit van de In de periode septem- leerkrachten is. Met ber – december 2015 iedere leerkracht worvindt er een nulmeting den afspraken geplaats waarmee de maakt over zijn/haar startscore op het teprofessionele ontwikvredenheidsonderzoek keling. Leerkrachten wordt vastgesteld. die onvoldoende kwaliteit leveren zijn er niet of zitten in een verbetertraject.

In 2019 scoren alle directeuren minimaal ruim voldoende in het medewerkersonderzoek / op een te ontwikkelen kader waaruit blijkt dat de directie de organisatie professioneel heeft aangestuurd. Dit is zichtbaar in de items “Ik ben tevreden over de manier waarop de schoolleiding ons stimuleert om professional in een lerende organisatie te zijn.” en “Ik ben tevreden over de manier waarop de schoolleiding veranderingen aanstuurt.” 10% van de vacatures vervuld door academisch opgeleiden. Leerkrachten voelen zich professional in een professionele lerende organisatie. Dit blijkt uit een score van minimaal 3,5 op het item: "Ik ben tevreden over de manier waarop we als professionals in een professionele lerende organisatie werken.” Het thema ‘Werkklimaat op school’ scoort op alle scholen op of boven het landelijk gemiddelde. In 2020 zijn minimaal 45 leerkrachten (= 15%) in het bezit van een master. 14

diploma en 8 leerkrachten zijn bezig met een master.

kunnen andere scholen van dienst zijn. Voor startende leerkrachten ontwikkelen we een specifiek begeleidingstraject.

Minimaal 80% van de startende leerkrachten ontwikkelt zich binnen drie jaar tot vakbekwaam.

Iedere school stelt een professioneel statuut op waarin staat verwoord wat leerkrachten en directie verstaan onder professioneel handelen. In onze scholen wordt geleerd door onderzoek te doen.


Onderzoekende houding wordt gestimuleerd en onderzoeksvaardigheden worden aangeleerd. Waar mogelijk in samenwerking met de lerarenopleiding.

Samenwerking tussen de scholen verhoogt de kwaliteit van ons onderwijs en/of organisatie. Elke school heeft iets te bieden aan andere school.


Vrouwen zijn evenredig vertegenwoordigd in de schoolleiding.

Op dit moment zijn 8 van de 18 directeuren vrouw (44%).

Per school wordt inzichtelijk gemaakt hoe men invulling geeft aan de ambities en het gewenste resultaat. Waar we goed in zijn, stellen we ook beschikbaar aan andere scholen. Er wordt onderzocht of een HAAL Veluwe Plus academie kan worden gestart. Bij gelijke geschiktheid krijgt een vrouw voorrang bij het invullen van een managementvacature.

Elke leerkracht is in staat vanuit de data van zijn haar groep zich te verantwoorden en verbetervoorstellen te doen voor de groep en de school / vakgebied, d.m.v. onderzoek. Schoolteams kennen elkaars kwaliteiten en werken volop samen om goed en christelijk onderwijs te realiseren.

We willen in de komende beleidsperiode de verhouding man/vrouw in de directie minimaal gelijk trekken (50%).

In scholing en tijdens functioneringsgesprekken worden vrouwen gestimuleerd hun leidinggevende kwaliteiten te ontwikkelen. 15

16

Ondernemerschap Verbinding, profilering en kansen benutten

Context & Visie Onze scholen kennen een gemiddelde schoolgrootte van 160 leerlingen en zijn verdeeld over 13 gemeenten en 7 samenwerkingsverbanden rondom Passend Onderwijs. Daarbij zijn de scholen over een groot gebied verspreid, van Almere tot Arnhem. Dat houdt in dat wij relatief veel kleine scholen hebben waar alle werkzaamheden over een aantal schouders moeten worden verdeeld. Het houdt ook in dat de meeste scholen de enige van hun richting zijn in hun gemeente en in het samenwerkingsverband veelal een kleine speler zijn. Schoolteams kennen hun school, populatie, wijk, gemeente en omgeving het beste en geven in grote mate zelfstandig vorm aan het goede en christelijke onderwijs met een eigen ‘couleur locale’. In de inleiding is benoemd dat we deze ‘couleur locale’ typerend én waardevol vinden om onze ambitie van goed en christelijk onderwijs aan onze leerlingen te kunnen realiseren. Om dit in de komende vier jaar verder uit te bouwen en tegelijkertijd te werken aan de strategische doelen vraagt veel van de teams, de directeuren en de organisatie. Ondernemerschap is nodig om iedere school in de eigen context onze gezamenlijke ambities te laten realiseren.

ZE LEREN HOE ZE VANUIT HUN CHRISTEN ZIJN HUN ROL IN DE MAATSCHAPPIJ KUNNEN VERVULLEN Om de kinderen

Ondernemerschap heeft voor ons in de komende vier jaar het volgende tot doel: 1. Verbinding zoeken met maatschappij om je heen vanuit christen zijn We vinden het belangrijk dat onze leerlingen in contact komen met de maatschappij waarin ze leven en willen ze leren hoe ze vanuit hun christen zijn hun rol in de maatschappij kunnen vervullen. Daarom zoeken we verbinding met de wijk en de gemeente waar de school in staat. Samenwerking met partners om ons heen levert waarde op voor de school en de leerlingen en wij voegen vanuit ons christelijk perspectief waarde toe aan onze omgeving. 2. Profilering – geef kleur aan de school We zijn herkenbaar in de plaats waar onze scholen staan. We onderscheiden ons in het scholenveld niet alleen op onze identiteit maar ook op de brede talentontwikkeling. 3. Met dezelfde middelen meer kwaliteit realiseren & kansen benutten voor het onderwijs Geld en tijd zijn in het primair onderwijs beperkt voor handen. Samenwerking (intern/extern) en creatief handelen zijn noodzakelijk om onze ambities te verwezenlijken.

Actie Ambitie

Beginsituatie

Acties

Gewenst resultaat

Wat willen we?

Waar staan we?

Wat gaan we doen?

Onze scholen zijn herkenbaar in de wijk en een trefpunt voor leren


Per school wordt inzichtelijk gemaakt hoe men invulling geeft

Wanneer zijn we tevreden? De wijk is zichtbaar in de school en de school is zichtbaar in de wijk. 17

en ondersteunen. Directeuren hebben een proactieve houding in de realisatie hiervan.

aan de ambitie en het gewenste resultaat.

Onze scholen zijn duur- Per school verschilzame scholen. Leerlend. lingen zijn bekend met dit begrip en weten zich verantwoordelijk voor de wereld waarin zij leven.

Voor kinderen op onze scholen is er een ononderbroken en samenhangende leer- en ontwikkelingslijn voor kinderen van 0 t/m 12 jaar. Dit vindt plaats in een herkenbaar integraal christelijk Kindcentrum (IKC)


Alle scholen leggen horizontale verantwoording af aan hun partners.


Per school wordt inzichtelijk gemaakt hoe men invulling geeft aan de ambitie en het gewenste resultaat.

De school kan de meerwaarde van de school in de wijk aantonen. De schoolgebouwen staan open voor wijkfuncties. Leerlingen worden actief betrokken bij de verduurzaming van de school. In 2019 is 75% van onze scholen voorzien van zonnepanelen.

Elke school onderzoekt de mogelijkheden om hier met KOALAH en evt. in samenwerking met andere scholen invulling aan te geven. Waar dit niet met KOALAH mogelijk is wordt er een ‘next best’ partner gezocht. In het schooljaar 15/16 wordt hier een projectgroep voor gevormd. Per school wordt dit ingevuld.

75% van onze scholen voldoet aan het label ‘groene school’. Minimaal 3 scholen zijn voor 2019 tot IKC gevormd. Leerlingen en ouders ervaren een soepele overgang en samenwerking van en met de kinderopvang/peuterspeelzaal en bso naar de school en vice versa.

In juli 2016 zijn de Vensters PO door alle scholen ingevuld en wordt de informatie jaarlijks bij gehouden.

18

Een stevige basis De organisatie is op orde en ondersteunt ons onderwijs

Context & Visie Goed bestuur, management en een goede organisatie zijn voorwaardelijk om de beschreven ambities te kunnen realiseren. In dit hoofdstuk beschrijven we onze ambities voor onze organisatie op deze gebieden. Omdat er binnen HAAL & Veluwe Plus relatief veel kleine scholen zijn beschrijven we eerst de ontwikkelingen en mogelijke risico’s die dit met zich meebrengt. Kleine scholen De 18 scholen van HAAL & Veluwe Plus staan verdeeld over meerdere provincies. Gemiddeld zitten er 160 leerlingen op een school. Een aantal scholen groeit, een klein aantal scholen krimpt. Drie scholen bevinden zich onder de opheffingsnorm van de eigen gemeente. Deze scholen mogen blijven bestaan omdat ze de laatste school van hun richting in die gemeente zijn. Het mag duidelijk zijn dat het onderwijs op kleine scholen meer kosten met zich meebrengt dan het onderwijs op grote scholen. Daarnaast wordt er op kleine scholen met combinatiegroepen gewerkt waardoor het voor een leerkracht niet makkelijk is om kwalitatief goed onderwijs te bieden. Vanuit de overheid wordt het in stand houden van kleine scholen dan ook ontmoedigd. Tot nu toe zijn voornemens om kleinschaligheidstoeslagen aan te passen of af te schaffen niet door gevoerd. Hoe zich dat in de toekomst zal ontwikkelen is niet duidelijk. Voor ons is het zaak om dit goed in de gaten te houden en ook zelf de banden met landelijke politiek warm te houden. We willen graag onze ambities op al onze scholen realiseren, inclusief op de kleine scholen. Om die reden is samenwerking nodig en ondernemerschap onmisbaar. Zo valt te denken aan meerschoolse directeuren en interne begeleiders. Het kan ook op sommige plekken inhouden dat we, met behoud van onze eigen identiteit, onderzoeken of samenwerking met andere scholen dan die van onze vereniging van meerwaarde kan zijn. Bijvoorbeeld bij het vormen van een kindcentrum of in het uiterste geval een samenwerkingsschool waarbij 2 scholen met een verschillende identiteit 1 school gaan vormen. Op dit moment is dit niet aan de orde en nemen we er ook geen concrete ambities over op in dit beleidsplan. Het kan echter zijn dat we er in de nabije toekomst wel toe worden gedwongen en dan willen we deze vormen van samenwerking niet op voorhand al uitsluiten. Samenwerking HAAL & Veluwe Plus De samenwerking tussen HAAL en Veluwe Plus krijgt zoals gezegd in dit beleidsplan een gezicht. De beide verenigingen werken nu enige jaren onder eenzelfde College van Bestuur intensief samen. Deze samenwerking wordt door het College van Bestuur en de directeuren over het algemeen als positief ervaren. Dat roept dan ook de vraag op of de tijd rijp is om beide verenigingen met elkaar te laten fuseren. Op deze manier zou wellicht de basis van al onze scholen nog verder kunnen worden verstevigd. In het schooljaar 2015/2016 willen we dit nader onderzoeken en samen met alle geledingen die hier over gaan een goed besluit over nemen.

Actie Ambitie

Beginsituatie

Acties

Gewenst resultaat

Wat willen we?

Waar staan we?

Wat gaan we doen?

De principes van de code goed bestuur

De code goed bestuur heeft op dit moment geen

Het CvB stelt een actieplan op waarin de principes worden

Wanneer zijn we tevreden? Als uit het 2-jaarlijkse tevredenheidsonderzoek

19

zijn ingebed in de organisatie

De samenwerking tussen HAAL en Veluwe Plus draagt bij aan beter onderwijs en een betere organisatie.

Dienstverlening van het bestuursbureau is efficiënt ingericht en werkt naar tevredenheid van de directeuren

De vereniging is financieel gezond, bestedingen dragen bij aan het primaire proces, vereniging kan risico’s opvangen en voldoende investeren in ontwikkelingen.

bewuste rol in onze organisatie

uitgewerkt voor onze organisatie. Uiterlijk 2017 wordt dit plan uitgevoerd. Er is een personele In 2015/2016 wordt unie. Er is 1 onder begeleiding van gezamenlijke Verus onderzocht hoe strategische koers. de huidige Directeuren werken samenwerking verder volop samen. kan worden uitgebouwd RvT/GMR werken en of de fusie een goed gescheiden van middel is om de ambitie elkaar. Verkenning te verwezenlijken. Dit fusie is gestart. wordt samengevat in een onderzoeksrapport. Op basis hiervan wordt wel of niet een besluit tot fusie genomen. Wanneer dat niet het geval is dan dient er in 16/17 een visie te worden ontwikkeld mbt de samenwerking tussen HAAL en Veluwe Plus. Er is een benchmark Onze interne processen beschikbaar van Be- worden doorgelicht. Aan renschot en er is een de hand van de evaluainterne evaluatie ge- tiegegevens stelt het daan. De AO/IC en CvB in 15/16 een actiehet inkoop/aanbeplan op om de dienststedingsbeleid is on- verlening te verbeteren voldoende op orde. en de AO/IB en het inkoop/aanbestedingsbeleid vast te stellen. Dit actieplan wordt in de looptijd van het SBP uitgevoerd. Alle kengetallen be- We onderzoeken hoe vinden zich boven we de gemeenschappede signaleringsgren- lijke overhead efficiënzen. Uit de benchter kunnen inrichten zomark 2015 blijkt dat dat er meer geld beonze gemeenschap- schikbaar is voor het pripelijke overhead maire proces en beleidsmeer kost dan geontwikkelingen. Daar middeld genomen. waar we dit op een verDit wordt voor een antwoorde manier kungroot deel veroornen toepassen zullen we zaakt door een rela- dat binnen de periode tief laag aantal leer- van het SBP uitvoeren. lingen per locatie (160). In 2015 is een

blijkt dat de RvT en directeuren hier een 8 op geven. Als in 2019 blijkt dat de samenwerking tussen HAAL en Veluwe Plus ook daadwerkelijk heeft bijgedragen tot een betere organisatie.

Als uit het 2-jaarlijkse tevredenheidsonderzoek blijkt dat de directeuren hier een 8 op geven.

Wanneer er door het CvB en directeuren volgens het financieel kader wordt gewerkt en het zodoende bijdraagt aan de realisaties van onze ambities. De gemeenschappelijke overhead efficiënt is ingericht en niet in negatieve zin afwijkt van de benchmark.

20

Een helder functieboek voor de totale organisatie

Onze gebouwen ondersteunen ons onderwijsaanbod en bieden een veilig, schoon en gezond leef-, werken leerklimaat.

nieuw financieel kader ontwikkeld waarin richtlijnen staan beschreven voor CvB en directeuren. HAAL en Veluwe Plus hebben elk eigen functieboeken met individuele aanpassingen daarin Per school verschillend.

In 2016 een nieuw/herzien functieboek opstellen in het perspectief van de nieuwe organisatie De schoolgebouwen worden eenduidig in kaart gebracht. Aan de hand hiervan wordt een actie- en investeringplan opgesteld en uitgevoerd.

Als alle functies in de organisatie helder en eenduidig beschreven zijn Als uit 2-jaarlijkse tevredenheidsonderzoek blijkt dat ouders en personeel hier een ruim voldoende voor geven.

21

Strategisch beleidsplan Om de kinderen

Recommend Documents