Strategisch beleidsplan 2012-2016
‘Continuïteit en zelfstandigheid…’
juli 2012
Voorwoord Aan alle in- en extern betrokkenen bij Het Retraitehuis, Al vele tientallen jaren vervult Het Retraitehuis een gewaardeerde zorgfunctie voor ouderen, aanvankelijk voor uitsluitend de kloostergemeenschap van de zusters Dienaressen van de Heilige Geest. Sinds geruime tijd ook voor niet-kloostergebonden ouderen. Sfeer en karakter - in een relatief kleinschalige setting - blijken van grote waarde voor het welbevinden van bewoners en al degenen die in Het Retraitehuis functioneren. Het waarborgen van de continuïteit van deze kenmerkende dienstverlening beschouwen de Raad van Beheer en het Management van de organisatie als belangrijkste opdracht voor de naaste toekomst. Daarbij bestaat de overtuiging, dat alleen en uitsluitend op basis van zelfstandigheid, met gebruikmaking uiteraard van allerlei vormen van samenwerking, de toekomst in de hiervoor bedoelde zin veilig gesteld kan worden. Voor onze opvattingen over kleinschaligheid én continuïteit vinden wij brede maatschappelijke steun bij de rijksoverheid, de zorgverzekeraars en de lokale overheid. Wij zijn daar gelukkig mee. Ons beleidsplan "Continuïteit en Zelfstandigheid 2012-2016" dat wij u aanbieden, is de leidraad die de basis vormt voor ons werk in de naaste toekomst. Wij nodigen u graag uit daarvan kennis te nemen en uiteraard zijn uw reacties welkom. Met vriendelijke groet, namens de Raad van Beheer J.A.M. (Jan) van Homelen, voorzitter
Inhoudsopgave 1.
Inleiding.................................................................................................... 1
2.
Het Retraitehuis 2.1 Missie.................................................................................................. 2 2.2 Visie .................................................................................................... 2 2.3 Kernwaarden ...................................................................................... 2, 3 2.4 De verzorgingsfilosofie ....................................................................... 3 2.5 Organisatiestructuur .......................................................................... 4 2.6 Bedrijfsactiviteiten ............................................................................. 4, 5 2.7 Werkgebied......................................................................................... 5 2.8 Kwaliteit ............................................................................................. 5 2.9 Medewerkers en vrijwilligers ............................................................. 6 2.10 Imago .................................................................................................. 6 2.11 Samenwerking en betrokkenheid in de samenleving ........................ 6, 7 2.12 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen .................................... 7
2
Strategische verkenning 3.1 Externe analyse: bedreigende- en kansrijke ontwikkelingen............ 8 - 12 3.2 Interne analyse: zwakke- en sterke factoren ..................................... 13 - 16
3
Strategische koers 4.1 Continuïteit ........................................................................................ 17 - 20 4.2 Kwaliteit van zorg ............................................................................... 20 - 22 4.3 Personeelsmanagement ..................................................................... 22 - 24
4
Afsluiting .................................................................................................. 25
1.
Inleiding
De Zorg is in beweging. Het Retraitehuis staat midden in een veranderingstraject, waarin marktwerking en het voeren van een zorgonderneming steeds belangrijker worden. De veranderende wetgeving en het stellen van bepaalde taakstellende eisen van overheidswege leiden tot een omschakeling in het denken. De afgelopen jaren zijn er belangrijke ontwikkelingen geweest die het noodzakelijk maken om het meerjarenbeleid van Het Retraitehuis bij te stellen en de strategische koers opnieuw te bepalen. De omslag naar vraaggerichte financiering op basis van zorgzwaartepakketten (ZZP's) is een belangrijke ontwikkeling geweest. Ook zijn de demografische ontwikkelingen voor Het Retraitehuis van groot belang. Het aantal 75-plussers binnen het werkgebied stijgt sterk en dit doet de vraag rijzen op welke wijze Het Retraitehuis hierop wil inspelen, gezien haar maatschappelijke missie. Ook veranderingen op het gebied van zorgvraag en zelfredzaamheid van ouderen vormt een uitdaging. Senioren stellen tegenwoordig andere eisen aan zorg- en dienstverlening. Ze verwachten dat er maatwerk wordt geboden. Zorg die aansluit bij de persoonlijke situatie van de persoon. Daarnaast stuurt de rijksoverheid op het bevorderen van zelfredzaamheid van ouderen. De betekenis van ouderdom en de positie van ouderen zijn de laatste jaren sterk veranderd. Ouderen zijn gezonder en langer vitaal maar ook welvarender en zelfbewuster. Het zo lang mogelijk in stand houden van de zelfredzaamheid draagt bij aan de kwaliteit van leven. We realiseren ons dat zelfredzaamheid steeds belangrijker wordt. De vergrijzing brengt daarnaast gevolgen voor de arbeidsmarkt met zich mee. Het aanbod op de arbeidsmarkt is beperkt, terwijl de vraag naar mensen die in de zorg werken stijgt. De druk van veel vraag naar zorg en minder werkenden wordt financieel voelbaar in de maatschappij. Voor veel zorginstellingen is de betaalbaarheid van de zorg een belangrijke ontwikkeling, die van grote invloed is. Met onze ogen gericht op de toekomst gaat Het Retraitehuis de uitdaging aan en de strategische koers varen. Het uitgangspunt tijdens onze reis is de missie en visie van onze organisatie. Het Retraitehuis is een verpleeg- en verzorgingshuis met een bijzonder karakter. De stichting werd door de Nederlandse Provincie van de Congregatie Missiezusters Dienaressen van de Heilige Geest in 1987 opgericht en was in het verleden een categoriaal verzorgingshuis voor voornamelijk oudere religieuzen. Het Retraitehuis blijft, vanuit haar voorgeschiedenis, haar speciale verantwoordelijkheid voor religieuzen waarmaken. Het strategisch beleidsplan zet voor de komende jaren de grote lijnen uit. Van hieruit worden de jaarplannen opgesteld. De sleutel voor het beleid ligt vooral bij het opzetten van een toekomstbestendige organisatie, waarbij zelfstandigheid hoog in het vaandel staat. De titel van dit beleidsplan krijgt daarmee ook meteen inhoud, ‘continuïteit en zelfstandigheid’. Het zoeken naar balans tussen de vraag van de bewoners, de financiën die ter beschikking staan en de inzet van personeel en middelen hebben prioriteit.
1
2.
Het Retraitehuis
Het welbevinden van bewoners, medewerkers en vrijwilligers staat centraal bij Het Retraitehuis. Het Retraitehuis biedt een totaalpakket van wonen, zorg en welzijn. Kwaliteit van zorg en kwaliteit van leven staan op de eerste plaats. Om onze strategische koers te kunnen bepalen is het belangrijk te weten wie we zijn en waar we voor staan, wat is de identiteit van de organisatie? Vragen waar we niet dagelijks bij stil staan, maar die wel van belang zijn. Het Retraitehuis is een verpleeg- en verzorgingshuis, gelegen in een parkachtige omgeving aan de rand van Uden. Het Retraitehuis is gevestigd in een monumentaal gebouw met een rijke historie. In een religieuze, sfeervolle ambiance bieden wij een thuis aan senioren die vanwege lichamelijke, geestelijke en/of sociale situatie niet meer zelfstandig kunnen wonen. 2.1
Missie
Het Retraitehuis is een organisatie voor en door mensen. Deskundigheid in werk en respect voor de bewoner zijn kenmerken van onze organisatie. Wij ondersteunen mensen op sociaal - psychisch - somatisch terrein, waar de zelfredzaamheid ontoereikend is. In samenwerking met partners op het terrein van wonen – welzijn – zorg voldoen wij aan de door bewoners gevraagde ondersteuning. 2.2
Visie
Onze organisatie wil wonen – welzijn – zorg bieden in Uden en in de regio. De vraag is bepalend voor de inhoud van zorg- en dienstverlening en waar dit geleverd wordt. Wij streven ernaar de zorgvragers, volgens hun wensen, te helpen om zo lang mogelijk thuis te kunnen blijven wonen. 2.3
Kernwaarden
Het Retraitehuis biedt een breed pakket van wonen, zorg en welzijnsproducten aan ouderen. Het Retraitehuis heeft de ambitie om diensten aan te bieden die professioneel en bij de tijd zijn en voorzien van een goede kwaliteit. Wij streven ernaar om op een juiste manier in te springen op de wensen, behoeften en omstandigheden van ouderen, een en ander binnen de financieringsmogelijkheden. De kernbegrippen met betrekking tot onze missie en visie zijn: professionele verantwoordelijkheid; zelfbeschikkingsrecht van de zorgvrager; zorg op maat; klant centraal; flexibel en vraaggestuurde zorgrelatie. Doelen Een organisatie die een medebepalende rol vervult op het terrein van wonen – welzijn – zorg in Uden en omgeving en die in het netwerk van organisaties een duidelijke positie wil innemen. Een organisatie die servicegerichte en flexibele zorg- en dienstverlening weet waar te maken, gericht op het totale welzijn van de zorgvrager. 2
Een organisatie die op een effectieve en efficiënte wijze medewerkers en middelen inzet, wat wordt nagestreefd in concrete acties (jaarplannen). Een organisatie die, vanuit haar voorgeschiedenis (categorale status), ook haar speciale verantwoordelijkheid voor religieuzen blijft waarmaken.
2.4
De verzorgingsfilosofie
Ouderdom is de geleidelijke voltooiing van een lang levensverhaal. Ouderen zijn niet aan elkaar gelijk. Voor een goed begrip van de ouder wordende mens dus ook voor het omgaan ermee, vindt Het Retraitehuis het van belang oog te hebben voor de wijze waarop de ouder wordende mens met zijn levensloop en geschiedenis is omgegaan. Een en ander is te verstaan als een proces van zingeving dat tot stand komt in de wisselwerking tussen de afzonderlijke mens en zijn sociale omgeving. Zingeving Ouderen kunnen hun door het leven verworven inzichten en vaardigheden benutten voor het bevorderen van het welzijn van anderen. Van belang is in dit verband dat er ruimte en gelegenheid wordt gegeven eigen initiatieven te ontplooien en bepaalde taken op zich te nemen. Individualiteit en zorg op maat De geboden zorg is er primair op gericht de ouder wordende mens in staat te stellen zo lang mogelijk voor zichzelf te zorgen en zeggenschap te houden over het door hem gekozen leefpatroon. Het betekent dat binnen Het Retraitehuis de bewoner zelf wordt betrokken bij het overleg over wat hij aan concrete ondersteuning nodig denkt te hebben. In de praktijk wordt de zorg voor alle bewoners van Het Retraitehuis persoonlijk en met eerbied voor hun eigen persoonlijkheid geboden. Dit dient tot uiting te komen in: de acceptatie van bewoners zoals ze zijn, ook met hun lichamelijke en geestelijke beperkingen; de handhaving en stimulering van de eigen mogelijkheden van de bewoners; het respect voor de karaktereigenschappen, levenswijze en levensovertuiging van alle bewoners, ook in kwetsbare en ontluisterende situaties; het rekeninghouden met de persoonlijke ervaringen c.q. levensgeschiedenis van de bewoners; het begrip voor het ziek zijn; het begrip tonen voor wat ziekte en ouderdom met zich meebrengen aan angst, onzekerheid, identiteitsverlies, isolement, eenzaamheid en onvermogen tot communicatie; het invoelen en respecteren van religieuze levens- en geloofsovertuiging van de bewoners en hun beleving daarvan; het overtuigen van de bewoners dat het menselijk bestaan ook in ouderdom zinvol en waardevol is. Mensopvatting Ieder mens is in principe een zelfstandig wezen met eigen verantwoordelijkheid en zelfbeschikking, uniek door eigen identiteit en levensloop en tot het eind van zijn leven in staat tot ontwikkeling en zelfontplooiing. Voorwaarden voor het individueel en gemeenschappelijk welzijn zijn: mogelijkheid tot zelfinstandhouding, zelfontplooiing en zingeving. 3
2.5
Organisatiestructuur
Het Retraitehuis is een professioneel verpleeg- en verzorgingshuis. De stichting werd door de Nederlandse Provincie van de congregatie Missiezusters Dienaressen van de Heilige Geest opgericht op 9 februari 1987. Op 17 december 2007 zijn de statuten gewijzigd. Vanaf deze datum draagt de organisatie de naam: Stichting Kloosterverzorgingshuis Dienaressen van de Heilige Geest. De locatie waar vanuit men exploiteert wordt Het Retraitehuis genoemd en is gevestigd aan de Volkelseweg in Uden. Als zelfstandig onderdeel van het Rooms Katholiek Kerkgenootschap in Nederland bezit de stichting rechtspersoonlijkheid volgens het burgerlijk recht. De stichting heeft geen winstoogmerk. Het Retraitehuis blijft, vanuit haar voorgeschiedenis, haar speciale verantwoordelijkheid voor religieuzen waarmaken. Een basisovereenkomst is aangegaan tussen Het Retraitehuis en de congregatie missiezusters Dienaressen van de Heilige Geest en ondertekend op 19 mei 2009. In deze overeenkomst zijn afspraken gemaakt betreffende de zorg en overige dienstverlening. Geschiedenis Het Retraitehuis is in 1912 in gebruik genomen door de congregatie missiezusters Dienaressen van de Heilige Geest. Zij gebruikten het huis voor bezinning en gebed. Tussen 1987 en 1997 had het huis drie functies, namelijk verzorgingshuis voor oudere religieuzen van de congregatie, retraitehuis en klooster. In 1998 is Het Retraitehuis ingrijpend gerenoveerd. Het is een zorginstelling die voldoet aan alle kwaliteitsnormen van deze tijd. Raad van Beheer Volgens de Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) opereert vanaf 1 januari 2006 Het Retraitehuis in de vorm van een Raad van Beheer-model. In dit model wordt de stichting bestuurd door de Raad van Beheer en draagt daarmee ook de bestuurlijke eindverantwoordelijkheid. De Raad van Beheer heeft de dagelijkse leiding gedelegeerd aan de directeur. 2.6
Bedrijfsactiviteiten
Het Retraitehuis richt zich op ouderen die op grond van een indicatie in aanmerking komen voor zorg- en dienstverlening volgens de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Zij biedt zorg aan bewoners met een somatische en/of psychogeriatrische aandoening of beperking en heeft de toelating voor: persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, huishoudelijke verzorging, behandeling en verblijf. Het Retraitehuis biedt een thuis aan 55 bewoners die vanwege lichamelijke, geestelijke en/of sociale situatie niet meer zelfstandig kunnen wonen. Daarnaast zijn er twee bedden beschikbaar voor tijdelijke opname. Intramurale zorg- en dienstverlening De kern van het intramurale zorg- en dienstenaanbod bestaat uit de elementen wonen, welzijn en zorg. In algemene termen kan het aanbod omschreven worden als complexgebonden wonen, waaraan 24-uurs beschikbaarheid en aanwezigheid van 4
zorg- en dienstverlening gekoppeld wordt. De zorg- en dienstverlening zijn gericht op het bevorderen van welzijn van ouderen. De intramurale dienstverlening bestaat uit verpleeg- en verzorgingshuiszorg voor bewoners met somatische problematiek en uit verpleeghuiszorg voor bewoners met psychogeriatrische problematiek. Zowel bewoners met somatische problematiek als bewoners met psychogeriatrische problematiek worden middels de groepsverzorging verzorgd. Extramurale zorg- en dienstverlening Het Retraitehuis levert extramurale zorg- en dienstverlening aan het aangrenzende Arnoldusklooster. In het Arnoldusklooster wonen religieuzen van de congregatie Missiezusters Dienaressen van de Heilige Geest zelfstandig. Het Retraitehuis biedt diensten in de vorm van huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging en maaltijdverstrekking. Ook levert Het Retraitehuis huishoudelijke verzorging en maaltijden aan de zusters Birgittinessen in Uden. Dagverzorging en dagbehandeling Een sterk punt van Het Retraitehuis is dat zij welzijnsactiviteiten rekent tot kernactiviteiten. Begin 2010 is Het Retraitehuis gestart met dagverzorging en dagbehandeling. Mensen, met een indicatie, kunnen voor één of meer dagdelen terecht in Het Retraitehuis. 2.7
Werkgebied
Het werkgebied van Het Retraitehuis strekt zich uit over regio Noordoost-Brabant. Door de ligging van de locatie is vooral de gemeente Uden en omgeving als thuisbasis aan te merken. Verblijf in Het Retraitehuis kent ten aanzien van de relatie tot het gebied geen beperkingen. Natuurlijk is het blikveld veel ruimer, want organisaties waarmee wordt samengewerkt komen uit een bredere straal. 2.8
Kwaliteit
Het Retraitehuis is in het trotse bezit van het HKZ-certificaat. Het bieden van goede kwaliteit is een belangrijke sleutel voor het succes en de continuïteit van de organisatie. Certificering is voor Het Retraitehuis dé manier om zichtbaar te maken dat zij intern de zaken goed op orde heeft, dat de bewoner altijd centraal staat en dat de organisatie voortdurend en systematisch werkt aan verbetering. Kwaliteitszorg is een continue zorg die door alle medewerkers en vrijwilligers van Het Retraitehuis, volgens de afgesproken werkwijze, geleverd wordt. Inspanningen ten behoeve van de kwaliteitszorg zijn gebaseerd op het continue willen verbeteren. Voor het leveren van kwaliteitszorg is een goed functionerend kwaliteitssysteem noodzakelijk. Het kwaliteitsbeleid is geformuleerd en alle procedures zijn opgenomen in het kwaliteitshandboek. Tevredenheid Behalve het meten van kwaliteitsindicatoren, is het meten van de tevredenheid van bewoners een belangrijk onderdeel van kwaliteitszorg. In 2010 zijn de bewoners in de gelegenheid gesteld om deel te nemen aan het landelijk project “Uw mening, onze zorg”. De gemiddelde score is 8,6.
5
2.9
Medewerkers en vrijwilligers
Er werken circa 90 medewerkers bij Het Retraitehuis, totaal betreft dit ongeveer 42 FTE. Van de medewerkers wordt 75% rechtstreeks voor zorgverlening ingezet (inclusief huishoudelijke verzorging). De overige 25% houdt zich bezig met ondersteunende diensten. Ook werken er circa 60 vrijwilligers, die voor diverse ondersteunende taken worden ingezet. Medewerkers werken graag bij Het Retraitehuis en hebben hoge waardering voor de organisatie. Ook vrijwilligers hebben een vaste en evenwaardige positie binnen de instelling. 2.10 Imago Het Retraitehuis heeft zich door de jaren heen gehecht aan zelfstandigheid en kleinschaligheid. Dat blijkt in de praktijk door bewoners, medewerkers en vrijwilligers gewaardeerd te worden. Wij streven er niet naar de grootste te zijn, maar streven naar goed, of eigenlijk de beste te zijn. Het Retraitehuis staat bekend om haar bijzondere karakter. De kleinschaligheid onderscheidt Het Retraitehuis van andere zorginstellingen in de regio. De sfeer en betrokkenheid zijn open en prettig. De kleinschaligheid is terug te zien in de persoonlijke aandacht voor elkaar. Ook de bijzondere locatie telt mee. De organisatie heeft een grote tuin van bijna elf hectare waardoor de bewoners zich direct in een bosrijke omgeving bevinden. Het Retraitehuis staat in de regio bekend als een betrouwbare zorgaanbieder. De organisatie besteedt veel tijd en aandacht aan het welzijn van bewoners en gasten van de dagverzorging en dagbehandeling. In onze visie geven wij aan wonen – welzijn – zorg te willen bieden in de gemeente Uden en in de regio. Het Retraitehuis vindt het van belang aansluiting te vinden met de Udense maatschappij en omgeving. Wij hebben de ambitie ons te profileren in de omgeving, zodat mensen weten dat ze bij ons terecht kunnen en waarvoor. We willen meer naar buiten treden en openheid creëren. 2.11
Samenwerking en betrokkenheid in de samenleving
Het Retraitehuis werkt op diverse terreinen met andere organisaties samen. Onder andere samenwerking met andere regionale zorginstellingen zoals Zorggroep Dorus, Sint-Jozefoord, Bernezorg en Pantein. Deze samenwerking gaat uit van behoud van eenieders identiteit, zelfstandigheid en juridische positie en heeft voornamelijk een dienstverlenend karakter. Samenwerking is gebaseerd op wederzijdse dienstverlening. Ook op het gebied van opleidingen wordt gekeken of gezamenlijke activiteiten opgezet kunnen worden. Verder is er veelvuldig contact met Area, huisartsen in gemeente Uden en GGZ. Om de onderlinge samenhang van zorg tussen verschillende zorgaanbieders te verbeteren, neemt Het Retraitehuis deel aan een samenwerkingsverband met andere zorgaanbieders uit de regio. ‘Samen in Zorg’ is een vereniging die bestaat uit vijftien zorgpartners in de regio Oss-Uden-Veghel. Tot slot zijn er contacten met diverse belangenorganisaties zoals Senioren Belang Uden en de Katholieke Bond voor Ouderen uit de omgeving. 6
Het Retraitehuis werkt samen met de gemeente Uden. Samenwerking geschiedt op diverse terreinen onder andere ontwikkelingen op het gebied van zorg en welzijn, WMO, de zorgbehoefte in het werkgebied. In de nabije toekomst worden meer AWBZ-taken gedecentraliseerd naar gemeenten. Samenwerking tussen beide partijen is daarom van belang. 2.12 Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is een breed begrip en strekt zich uit van een goed personeelsbeleid tot en met verminderen van CO2-uitstoot. Het betreft het zoeken naar balans tussen financieel economische resultaten, sociale belangen en het milieu oftewel de drie P’s: people, planet en profit. Voor Het Retraitehuis speelt MVO een belangrijke rol gezien haar maatschappelijke missie en haar publieke functie. People Wij vinden het belangrijk om onze medewerkers een goede en gezonde werkomgeving te bieden. Wij voldoen aan alle wet- en regelgeving op het gebied van arbo en arbeidsomstandigheden. Ook de eisen die de CAO VVT stelt worden gevolgd. Door te zorgen voor een fijne en veilige werkplek kunnen medewerkers goede prestaties leveren en met plezier gaan werken. Onze medewerkers blijven gemotiveerd om zich vakinhoudelijk en persoonlijk te ontwikkelen. Planet Het Retraitehuis heeft respect voor het milieu en voldoet aan alle wet- en regelgeving op dit gebied. Bij de verwerking van afval zorgen wij dat van bron tot eindbestemming de wettelijke eisen worden gevolgd. Ook het scheiden van afval behoort hiertoe, waardoor wij recycling mogelijk maken. Daarnaast werken wij actief aan het besparen van energie en andere duurzaamheidsaspecten. Ook stimuleren wij medewerkers de fiets voor woon-werkverkeer te gebruiken door middel van een fietsplan. Profit Profit ziet Het Retraitehuis vooral in perspectief van bredere welvaart. Duurzaamheid: - verbetert het imago van onze zorginstelling. Dit bevordert weer de continuïteit van de organisatie; - zorgt dat medewerkers trots zijn op de organisatie. Medewerkers ervaren betrokkenheid en zijn minder vaak ziek, dit komt ten goede voor de kwaliteit van de dienstverlening. Daarnaast maakt het ons aantrekkelijk voor nieuwe medewerkers; - draagt bij aan kostenreductie. Door energiebesparende maatregelen door te voeren dalen energiekosten van Het Retraitehuis.
7
3.
Strategische verkenning
De beschrijving van de organisatie betreft slechts een gedeelte van het verhaal. De omgeving waarbinnen Het Retraitehuis werkzaam is, is turbulent en blijft onderhevig aan veranderingen. Om het verhaal compleet te maken is een externe analyse gedaan om de belangrijkste ontwikkelingen die zich in de omgeving van Het Retraitehuis afspelen in kaart te brengen. Ook is een interne analyse gehouden, hierbij is de organisatie kritisch tegen het licht gehouden. Gekeken is welke eigenschappen van de organisatie een belemmering vormen en welke eigenschappen een positieve bijdrage leveren aan het realiseren van de strategische plannen. 3.1
Externe analyse: bedreigende- en kansrijke ontwikkelingen
Bedreigende ontwikkelingen Beperkingen vanuit de overheid Binnen de externe beleidsomgeving neemt Het Retraitehuis geen uitzonderingspositie in ten opzichte van andere zorginstellingen. De komende jaren groeit de vraag naar zorg, gezien de demografische ontwikkelingen. De financiële middelen om die vraaggroei op te vangen, komen er niet of in onvoldoende mate. Bezuinigingen worden gerealiseerd door beperking van onder andere de aanspraken en budgetkortingen, beperking van indicaties of door systemen met persoonsvolgende financiering. Voor Het Retraitehuis biedt dit minstens zo veel kansen en risico's als voor collegae-instellingen. Inkrimping AWBZ Beleidsmakers willen met de AWBZ terug naar de basisgedachte waarvoor de AWBZ is ingevoerd, namelijk het financieren van niet te verzekeren risico’s. Ook voor de ouderenzorg heeft dit gevolgen. De meeste mensen worden immers oud. Dus dit is te verzekeren risico. Alleen langdurige verpleging komt nog ten laste van de AWBZ en de rest voor rekening van de verzekeraars. Verzekeraars verzekeren echter alleen medische risico’s. Verblijf en ondersteuning vallen hier niet onder. Het “ouderwetse” verzorgingshuis gaat verdwijnen. De vraag naar psychogeriatrische zorg blijft bestaan (verpleeghuis). Somatische zorg verdwijnt binnen zorginstellingen De ontwikkeling is dat er steeds meer somatische zorg vanuit de wijkverpleging in al dan niet in aangepaste woningen geleverd gaat worden. Op termijn wordt het moeilijker een goede bezetting op de somatische bedden te realiseren. Revalidatiezorg uit AWBZ De revalidatiezorg voor ouderen wordt in 2013 overgeheveld van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet. Overheveling naar de Zorgverzekeringswet (ZVW) moet leiden tot een betere aansluiting met de ziekenhuiszorg die al onder de ZVW valt. Door de financieringssystematiek van de AWBZ blijven ouderen regelmatig te lang in het ziekenhuis. Ook worden korte intensieve revalidatieprogramma’s ontmoedigd, terwijl patiënten daar juist baat bij hebben. De overheveling leidt tot meer risico’s bij zorginstellingen en zorgverzekeraars. Met de overheveling vervalt de contracteerplicht die zorgkantoren in de AWBZ hebben. Zorgaanbieders hebben dan niet meer de garantie dat zorgverzekeraars bij hen de zorg inkopen. 8
Scheiden wonen en zorg/normatieve huisvestingscomponent (NHC) Beleidsmakers praten al jarenlang om wonen en zorg van elkaar te scheiden. In 2012 start het scheiden van wonen en zorg. Met het scheiden van wonen en zorg wordt bij de intramurale zorgvoorziening de componenten wonen en zorg gescheiden, zodanig dat de cliënt zelf zorgdraagt voor het wonen. Dit scheiden van wonen en zorg kon op verschillende manieren worden gerealiseerd. Onder andere door het terugbrengen van de intramurale capaciteit van de gezondheidszorg en de zorg te extramuraliseren tot zorg thuis bij de verzekerde. Daarnaast door de intramurale zorg zodanig financieel te scheiden in wonen en zorg, dat de verzekerde zelf voor zijn verblijf betaalt, in de vorm van bijvoorbeeld huur. Een zorgaanbieder die over verouderde gebouwen beschikt, krijgt moeite om de huurprijs te legitimeren. De AWBZ gaat niet langer uit van het ‘goochelen met’ intramurale capaciteit. Op basis van de zorgbehoefte van de cliënt moet duidelijk zijn of iemand voor een verblijfsplaats in aanmerking komt. Cliënten zonder verblijfsindicatie zijn aangewezen op extramurale zorgarrangementen en kunnen zelfstandig een woning huren of kopen. Naar verwachting komt een deel van de huidige intramurale populatie niet langer voor verblijf in aanmerking. Dit vormt voor vele partijen een grote uitdaging. Zelfredzaamheid Zelf grip houden en zoveel mogelijk doen wat men zelf nog kan. Wie afhankelijk raakt van zorg, loopt kans om daarop flink te moeten inleveren. Het in stand houden van de zelfredzaamheid voorkomt onnodige en steeds grotere afhankelijkheid van zorg die ook op een andere manier ingezet kan worden. Bevorderen dat mensen zolang mogelijk zelfredzaam zijn, is dan ook een kerndoelstelling van zorg verlenen. De rijksoverheid stuurt op het bevorderen van zelfredzaamheid van ouderen. De betekenis van ouderdom en de positie van ouderen zijn de laatste jaren sterk veranderd. Ouderen zijn gezonder en langer vitaal maar ook welvarender en zelfbewuster. Het zo lang mogelijk in stand houden van de zelfredzaamheid draagt bij aan de kwaliteit van leven. Zelfredzaamheid wordt steeds belangrijker en er staat nog veel te gebeuren op dit terrein. Hier ligt een uitdaging voor zorgaanbieders. Verandering in zorgvraag Senioren stellen tegenwoordig andere eisen aan zorg- en dienstverlening. Ze verwachten dat er maatwerk wordt geboden. Zorg die aansluit bij de persoonlijke situatie van de persoon. Vanuit marketingoogpunt moet Het Retraitehuis een goed beeld vormen van de beleving die bewoners en hun familie hebben en speelt in op de wensen en behoeftes, rekeninghoudend met de mogelijkheden van de organisatie. Externe regelgeving De rijksoverheid hevelt meer taken over naar lokale overheden of semipublieke organen. Dit stelt hogere eisen aan organisaties en vraagt voor correcte toepassing om hogere deskundigheid. Vooral het bestuderen en implementeren van nieuwe beleidsregels vormt voor een kleine organisatie een grote uitdaging. Krimpende arbeidsmarkt Voor de komende jaren wordt spanning op de arbeidsmarkt verwacht in die zin, dat er minder mensen voor arbeid beschikbaar zijn en dat minder mensen kiezen voor de zorg. 9
Acute problemen op de arbeidsmarkt beperken zich tot branches waar verzorgenden werkzaam zijn namelijk de verpleeg- en verzorgingshuizen en de thuiszorg. In mindere mate kunnen zich problemen voordoen bij sociaalpedagogen en mogelijk bij gespecialiseerde verpleegkundigen en agogen die werken met specifieke groepen (bv. jongeren). Figuur 1: Ontwikkeling van vraag naar zorg en welzijn (op grond van demografische gegevens) en beroepsbevolking in de provincie Noord-Brabant 2010-2025.
Bron: Transvorm (bewerking gegevens Derks, en Kiwa Prismant), 2011. De vraag naar zorg neemt als gevolg van de vergrijzing jaar op jaar toe. Dit geldt in het bijzonder voor de provincie Noord-Brabant. Hier is het tempo van de vergrijzing veel sterker dan elders in het land. Daar staat tegenover dat de beroepsbevolking nauwelijks meer groeit en op termijn zelfs gaat dalen. Kansrijke ontwikkelingen Vergrijzing De komende dertig jaar krijgt Nederland te maken met een sterke vergrijzing. In alle delen van Nederland neemt het aandeel ouderen toe. Meer ouderen, die tegelijkertijd ook ouder worden. Volgens de bevolkings- en woningbehoefteprognose Noord-Brabant bedraagt het aantal 75-plussers in de gemeente Uden in 2012 circa 2.800. In 2020 zijn er 3.960 75-plussers en in 2025 en 2030 respectievelijk 5.045 en 5.825.
10
Figuur 2: Bevolkingsprognose gemeente Uden (absoluut) Gemeente Uden - Leeftijdsspecifieke bevolkingsontwikkelingen 2012 t/m 54 jr
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
28.390 28.335 28.185 28.065 27.940 27.790 27.615 27.410 27.230
2025
2030
26.490 25.990
55-64 jr
5.685
5.615
5.610
5.570
5.570
5.600
5.630
5.775
5.875
6.200
6.055
65-74 jr
4.070
4.290
4.485
4.690
4.820
4.955
5.095
5.155
5.245
5.230
5.555
75-84 jr
2.220
2.350
2.445
2.550
2.680
2.785
2.875
2.985
3.080
3.950
4.455
85-94 jr
560
560
600
625
660
705
765
810
845
1.050
1.315
95+
20
25
25
35
30
35
30
35
35
45
55
Totaal
40.950 41.160 41.355 41.530 41.700 41.855 42.010 42.160 42.305
42.965 43.430
Bron: bevolkings- en woningbehoefteprognose Noord-Brabant, vastgesteld jan. 2012. Figuur 3: Bevolkingsprognose gemeente Uden (procentueel) Gemeente Uden - Leeftijdsspecifieke bevolkingsontwikkelingen 2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2025
2030
Leeftijd % t/m 54 jr
69,4
68,8
68,1
67,7
67,1
66,4
65,8
65,1
64,3
61,7
59,9
55-64 jr
13,9
13,6
13,6
13,4
13,4
13,4
13,4
13,7
13,9
14,4
13,9
65- 74 jr
9,9
10,4
10,8
11,3
11,6
11,8
12,1
12,2
12,4
12,2
12,8
75+
6,8
7,1
7,4
7,7
8,1
8,4
8,7
9,1
9,4
11,7
13,4
100,0
99,9
99,9
100,1
100,2
100,0
100,0
100,1
100,0
100,0
100,0
Totaal
Bron: bevolkings- en woningbehoefteprognose Noord-Brabant, vastgesteld jan. 2012. Vergelijking bevolkingsprognose Uden vs. Noord-Brabant De bevolkingsprognose Noord-Brabant verloopt iets anders. Het aantal 75-plussers in Noord-Brabant bedraagt in 2012 circa 7,1% van de Brabantse bevolking, dit betreft in Uden circa 6,8%. In 2020 zijn circa 8,9% van de Brabanders boven de 75 jaar, in Uden betreft dit circa 9,4%. In 2025 en 2030 zijn in Noord-Brabant respectievelijk 10,9% en 12,3% van de bevolking 75-plussers. In Uden bedraagt in 2025 het percentage 75-plussers 11,7% en 13,4% in 2030. Geconcludeerd kan worden dat het aantal 75-plussers in Uden meer toeneemt ten opzichte van de totale bevolking in Noord-Brabant. Figuur 4: Bevolkingsprognose Noord-Brabant (procentueel) NOORD-BRABANT - Leeftijdsspecifieke bevolkingsontwikkelingen 2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2025
2030
t/m 54 jr
69,9
69,4
68,8
68,1
67,6
67,0
66,3
65,8
65,2
62,4
61,2
55-64 jr
13,4
13,3
13,3
13,4
13,5
13,7
13,8
14,0
14,2
14,6
13,7
65-74 jr
9,6
10,0
10,4
10,7
11,0
11,2
11,5
11,6
11,8
12,0
12,8
75+
7,1
7,3
7,5
7,7
8,0
8,2
8,4
8,6
8,9
10,9
12,3
Totaal
100,0
100,0
100,0
99,9
100,1
100,1
100,0
100,0
100,1
99,9
100,0
Leeftijd (%)
Bron: bevolkings- en woningbehoefteprognose Noord-Brabant, vastgesteld jan. 2012. 11
Figuur 5: Bevolkingsprognose Noord-Brabant (absoluut) NOORD-BRABANT - Leeftijdsspecifieke bevolkingsontwikkelingen 2012
2013
2014
2015
2020
2025
2030
1.640.750
1.590.800
1.564.075
Leeftijd t/m 54 jr
1.722.590 1.715.200 1.706.880 1.696.890
55-64 jr
329.690
329.600
330.605
333.350
358.660
372.045
350.310
65-74 jr
236.120
247.625
257.635
266.450
296.220
304.325
328.415
75-84 jr
133.945
137.530
141.200
145.015
165.930
208.240
232.500
85-94 jr
39.590
41.210
43.135
45.030
55.185
64.915
76.965
95+
2.295
2.395
2.480
2.645
3.915
5.055
6.315
Totaal
2.464.225 2.473.570 2.481.935 2.489.385
2.520.665
2.545.385
2.558.585
Bron: bevolkings- en woningbehoefteprognose Noord-Brabant, vastgesteld jan. 2012. Aanbod speciale woonvormen Uden Door de gemeente Uden is in een woningmarktonderzoek in 2009 het aanbod van speciale woonvormen in de gemeente Uden in kaart gebracht. Het merendeel van de speciale woonvormen is in Uden geconcentreerd, waarbij ouderenzorg bijna de helft van de speciale woonvormen inneemt. Ook de speciale woonvormen gericht op psychische zorg nemen een groot deel in. In Odiliapeel bevindt zich geen speciale woonvorm. Figuur 4: Speciale woonvormen in de gemeente Uden (2009) Woonvorm
Absoluut
Percentage
Ouderenzorg (Uden)
240
49%
Ouderenzorg (Volkel)
40
8%
Psychische zorg
180
37%
Fysieke zorg
30
7%
Totaal
490
100%
Bron: woningmarktonderzoek 2009, gemeente Uden. Het Retraitehuis heeft een capaciteit van 55 zorgplaatsen en 2 plaatsen voor tijdelijke opname, waardoor zij circa 20% van het zorgaanbod voor haar rekening neemt. Bij een vergelijking van het aantal zorgplaatsen in Uden met de sterke stijging van het aantal senioren biedt dit kansen. Bebouwing terrein Volkelseweg Al langere tijd werkt de wooncorporatie Area samen met de congregatie Dienaressen van de Heilige Geest, Het Retraitehuis en de gemeente Uden aan de herontwikkeling van het gebied rondom Het Retraitehuis aan de Volkelseweg in Uden. Medio september 2009 kocht Area grond van de missiezusters. Area gaat verschillende typen woningen realiseren, zowel huur als koop. Naast starterswoningen, bestaat een belangrijk deel uit levensloopgeschikte woningen. Door de aanwezigheid van Het Retraitehuis is zorg op afroep in dit gebied relatief makkelijk te realiseren. Met de bouw van de circa 150 woningen wordt waarschijnlijk in 2013 gestart. Deze ontwikkeling biedt kansen voor Het Retraitehuis.
12
3.2
Interne analyse: zwakke- en sterke factoren
Zwakke factoren Organisatorische beperkingen Met 55 zorgplaatsen en 2 plaatsen voor tijdelijke opname is Het Retraitehuis een kleine speler. Voor het leveren van de directe zorgbehoefte is dit geen bezwaar; het is misschien zelfs een voordeel. Een adequate automatisering, het implementeren van nieuwe wet- en regelgeving, het invoeren van een kwaliteitssysteem, inkoop, het ontwikkelen van nieuwe functies et cetera vergen in verhouding tot grote zorgaanbieders veel energie. Deels wordt dit opgevangen door samenwerking, maar hierdoor ontstaat weer een afhankelijkheid. Ook met betrekking tot kennis en expertise is Het Retraitehuis kwetsbaar. Het Retraitehuis heeft op dit moment binnen diverse disciplines onvoldoende capaciteit en onvoldoende competenties in huis om veranderingen op vele beleidsterreinen te volgen en te implementeren. Het heeft prioriteit ervoor te zorgen dat deze kennis en expertise wel aanwezig zijn. Vermogenspositie De vermogenspositie van Het Retraitehuis toont een stabiele positie in 2009 en 2010 en ligt boven het gemiddelde van de sector. Het absolute niveau van het eigen vermogen is echter beperkt, gelet op de ontwikkelingen binnen de financiering van de AWBZ. Figuur 5: Eigen vermogen/totale opbrengsten Het Retraitehuis Eigen vermogen/totale opbrengsten
25
Het Retraitehuis Benchmark VVT
Percentage
20 15 10 5 0 2010
2009
2008
Jaartal
Bron: Financiële- en logistieke barometer gezondheidszorg 2011, Ernst & Young. Het vermogen van Het Retraitehuis dient van voldoende omvang te zijn om financiële risico’s op te kunnen vangen. Risico’s voor Het Retraitehuis zijn onder andere bezuinigingen in de zorg, strategische keuzes op het gebied van vastgoed en zorgverlening en dekking van toekomstige kapitaallasten. 13
De solvabiliteit geeft in vergelijking met andere zorgaanbieders enigszins een vertekend beeld. Aangezien Het Retraitehuis geen eigen onroerend goed en hiermee samenhangende financiering heeft, met uitzondering van de in 2010 geactiveerde multifunctionele ruimte. Hierdoor is het balanstotaal laag en het aandeel eigen vermogen relatief hoog. Figuur 6: Eigen vermogen/totaal vermogen Het Retraitehuis Eigen vermogen/totaal vermogen
50
Het Retraitehuis
45
Benchmark VVT
Percentage
40 35 30 25 20 15 10 5 0 2010
2009
2008
Jaartal
Bron: Financiële- en logistieke barometer gezondheidszorg 2011, Ernst & Young. Specialistische kennis beperkt De kwetsbaarheid van Het Retraitehuis is op sommige bedrijfsonderdelen groot, omdat specialistische kennis bij slechts één of enkele personen aanwezig is. Vaak wordt een beroep gedaan op het management en de stafmedewerkers. Bij grotere projecten is externe ondersteuning noodzakelijk. Door de omvang van Het Retraitehuis is doorgroei binnen de organisatie beperkt en zijn er weinig carrièremogelijkheden voor hoger opgeleiden. Vergrijzing personeelsbestand In alle delen van Nederland neemt het aandeel ouderen toe. Ook binnen het personeelsbestand van Het Retraitehuis is dit merkbaar. Bij Het Retraitehuis zijn circa 90 medewerkers werkzaam, totaal bedraagt dit 41 fte. Ongeveer 34 medewerkers (19 fte) hebben een leeftijd bereikt tussen de 50 en 59 jaar, dit betreft bijna de helft van het totale personeelsbestand. Circa 30 medewerkers (13 fte) hebben een leeftijd tussen de 40 en 49 jaar. 10 medewerkers (5,8 fte) vallen in de leeftijdscategorie 30 t/m 39 jaar. Tot slot hebben 15 medewerkers (1 fte) een leeftijd tussen 16 en 29 jaar. Dit betreffen voornamelijk oproep-/weekendkrachten. De vergrijzing van het personeelsbestand is een risico voor Het Retraitehuis.
14
Figuur 7: Opbouw personeelsbestand Leeftijdsopbouw per 31-12-2011
20
Het Retraitehuis
18
Aantal Fte
16 14 12 10 8 6 4 2 0 t/m 29
30 - 39
40 - 49
50 - 59
60 - 65
Leeftijdscategorieën (in jaren)
Moeilijk in te vullen vacatures Het Retraitehuis merkt sinds medio 2011 dat vacatures verzorgende niveau 3 moeilijker zijn in te vullen. Verzorgende niveau 3 is de meest voorkomende functie. Spanning op de arbeidsmarkt wordt verwacht. Deze ontwikkeling vormt een risico. Sterke factoren Kleinschaligheid De kleinschaligheid is zowel een zwakke plek als een sterke kant van de organisatie. Enerzijds maakt de kleinschaligheid Het Retraitehuis kwetsbaar voor ontwikkelingen. Anderzijds onderscheidt kleinschaligheid Het Retraitehuis van andere zorginstellingen in de regio. Bewoners, medewerkers en vrijwilligers waarderen de kleinschaligheid en voelen zich met Het Retraitehuis verbonden. De sfeer is open en prettig. Er heerst een positieve bedrijfscultuur, de visie wordt gedragen en ook in de praktijk gebracht. Het Retraitehuis is een plek waar bewoners zich thuis voelen. Wij bieden veiligheid en geborgenheid in een vertrouwde omgeving. De kleinschaligheid is ook terug te zien in de persoonlijke aandacht voor elkaar. Daarnaast zorgt het voor flexibiliteit. De organisatie is in staat om adequaat te reageren op omgevingseisen door direct de juiste maatregelen te treffen. Bijzondere locatie Wie kiest voor Het Retraitehuis, kiest voor wonen in een rustige en parkachtige leefomgeving aan de rand van Uden. Een omgeving waarin de bewoner zich thuis voelt door de gastvrijheid en de vriendelijke en warme sfeer. De organisatie heeft een grote tuin van bijna elf hectare waardoor de bewoners zich direct in een bosrijke omgeving bevinden. Ook grenst Het Retraitehuis aan het Udense sportpark, waar sport-, natuur- en dierenliefhebbers elkaar ontmoeten.
15
Sterk imago Het Retraitehuis is in de regio bekend als een betrouwbare zorginstelling. De organisatie staat bekend om de persoonlijke aandacht die zij heeft voor bewoners en hun familie, medewerkers en vrijwilligers. Binnen de organisatie staat respect voor de verschillende levensopvattingen centraal. Het Retraitehuis streeft ernaar tegemoet te komen aan de wensen van bewoners. Medewerkers zijn oprecht geïnteresseerd en bieden graag een luisterend oor. De organisatie besteedt veel tijd en aandacht aan het welzijn van bewoners en gasten van de dagverzorging en dagbehandeling. Kwaliteit Het bieden van goede kwaliteit is een belangrijke sleutel voor het succes en de continuïteit van onze organisatie. Certificering is voor Het Retraitehuis dé manier om zichtbaar te maken dat zij intern de zaken goed op orde heeft, dat de bewoner altijd centraal staat en dat de organisatie voortdurend en systematisch werkt aan verbetering. Het Retraitehuis is in bezit van het HKZ-certificaat. Hoge waardering medewerkers, vrijwilligers en bewoners Medewerkers werken graag bij Het Retraitehuis en hebben hoge waardering voor de organisatie. Ook vrijwilligers hebben een vaste en evenwaardige positie binnen de organisatie. De hoge waardering door medewerkers, vrijwilliger en bewoners is een sterke kant. In het medewerkerstevredenheidsonderzoek, dat plaats heeft gevonden in het voorjaar van 2011, komt dit tot uiting. Medewerkers beoordeelden de werkbeleving met het cijfer 7,8. Ook de respons was erg hoog, ongeveer 85% van de medewerkers heeft de vragenlijst ingevuld. Dit zorgt voor betrouwbare gegevens. In 2010 zijn de bewoners in de gelegenheid gesteld om deel te nemen aan het landelijk project “Uw mening, onze zorg”. Een gemiddelde score van 8,6 is een geweldig resultaat. Groot aanbod vrijwilligers Bij Het Retraitehuis zijn circa 60 vrijwilligers werkzaam, die voor een veelheid van ondersteunende taken worden ingezet. Vrijwilligers dragen met plezier een steentje bij aan de organisatie. Het Retraitehuis heeft tot op heden geen beperkingen ten aanzien van het werven van vrijwilligers. Via mond-tot-mond reclame maken de meeste vrijwilligers veelal kennis met de organisatie. Vrijwilligers worden gewaardeerd door de organisatie en dit is merkbaar in sfeer en betrokkenheid. Vrijwilligers worden ingezet voor directe zorg- en dienstverlenende taken (sociaal contact, psychische steun, praktische steun) maar ook bij organisatorische taken. Het Retraitehuis bespreekt met de vrijwilliger waar hij affiniteit mee heeft, zodat de juiste personen op de juiste plek werkzaam zijn. Het aanbod en de inzet van vrijwilligers zijn een sterke kant van Het Retraitehuis. Kennis medewerkers Het Retraitehuis investeert veel in haar medewerkers door een beleid te voeren dat is afgestemd op de wensen en behoeftes van medewerkers en door middel van trainingen en scholing. Scholing is voornamelijk gericht op deskundigheid en persoonlijke groei, maar ook op gedrag en cultuur.
16
4.
Strategische koers
Het Retraitehuis is een kleinschalige, betrouwbare zorginstelling werkzaam in een turbulente omgeving. Wij zijn ons bewust van de risico's, echter zien ook voldoende kansen om onze positie te versterken. Kansen worden in dit hoofdstuk vertaald naar strategische keuzes. Er is onderscheid gemaakt in keuzes die bijdragen aan continuïteit van de organisatie, kwaliteit van zorg en personeelsmanagement. 4.1
Continuïteit
Als organisatie hebben wij kleinschaligheid en zelfstandigheid van ons verpleeg-en verzorgingshuis hoog in het vaandel en wij willen dit behouden. De rijksoverheid en lokale overheden stimuleren kleinschalige zorgverlening. Het is natuurlijk de vraag hoe wij dit financieel kunnen realiseren. Het antwoord hierop moet onder andere gezocht worden in de uitvoering van het bedrijfsmanagement. Het budget AWBZ komt steeds meer onder druk te staan, terwijl de kosten in de gezondheidszorg verder toenemen. Het is noodzakelijk balans te vinden tussen kosten en opbrengsten, dan kan het weerstandsvermogen groeien naar een aanvaardbaar niveau. Vermogenspositie Het weerstandsvermogen van Het Retraitehuis moet zich ontwikkelen tot een “gezond” weerstandsvermogen. Dit om de financiële risico’s in de toekomst te kunnen opvangen en een mogelijke groei/uitbreiding van Het Retraitehuis te kunnen realiseren. De overheid verwacht van bestuurders in zorginstellingen dat zij steeds meer de rol van ondernemer op zich gaan nemen. Risico’s en ondernemerschap zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Waar voorheen de nadruk lag op de kostenbewaking in relatie tot een vast zorgbudget, moeten zorginstellingen nu de kosten beheersen in relatie tot een variabel zorgbudget. Door het vasthouden aan contracteerruimte door zorgverzekeraars en de beperkte realisatie van de marktwerking in de zorg, leidt een groei van Het Retraitehuis in eerste instantie mogelijk tot een daling van het weerstandsvermogen. Het AWBZbudget komt immers steeds meer onder druk te staan. Overproductie wordt niet automatisch door zorgverzekeraars vergoed, terwijl onderproductie wel direct terugbetaald dient te worden. Daarnaast worden bepaalde AWBZ-functies overgeheveld naar gemeenten en/of zorgverzekeringswet. Het solvabiliteitspercentage (eigen vermogen/ totale opbrengsten) bedraagt ultimo 2010: 21%. Gezien de kleinschaligheid/kwetsbaarheid van Het Retraitehuis, moet het solvabiliteitspercentage stijgen. Het waarborgfonds voor de zorgsector, maar ook banken eisen dit ook van zorginstellingen. De doelstelling van Het Retraitehuis is binnen vijf jaar een solvabiliteitspercentage te hebben bereikt van 30%-35%. Financiële sturing Het Retraitehuis opereert in een omgeving die steeds complexer en dynamischer wordt. Externe ontwikkelingen dwingen Het Retraitehuis bedrijfsmatiger te werken. Een goed functionerende planning- en controlcyclus verhoogt het bewustzijn van belangrijke ontwikkelingen, die invloed hebben op de continuïteit en kwaliteit. Dit zorgt voor het tijdig kunnen nemen van maatregelen. Ook zorgt een goede planning17
en controlcyclus voor het beter benutten van kansen voor groei, ontwikkeling, professionalisering en effectief gebruik van overhead(-kosten). Het beschikbaar hebben van relevante managementinformatie is noodzakelijk om op basis daarvan belangrijke beslissingen te nemen. Hier ligt een belangrijke taak voor het hoofd economische- en administratieve dienst (HEAD). Risicomanagement De financiële risico’s in de AWBZ-sector zijn de afgelopen jaren toegenomen. De outputfinanciering van de zorgzwaartepakketten, de overgang van producten naar de zorgverzekeringswet/WMO, maar ook de wijziging in de vergoeding van de kapitaallasten (NHC’s) zijn hier enkele voorbeelden van. Steeds meer (risicodragend) ondernemerschap wordt verwacht om in te spelen op de veranderende wet- en regelgeving. Die risico’s moeten in kaart worden gebracht en beheerd/beheerst met passende maatregelen. Prestatiemanagement Prestatiemanagement heeft als doel prestaties te verbeteren door de prestaties te meten en af te zetten tegenover de doelstellingen. Om de ontwikkeling van prestaties te kunnen volgen, moeten managementoverzichten juist, tijdig en volledig zijn. Het betreft zowel financiële overzichten maar ook overzichten met kwantitatieve- en kwalitatieve gegevens zoals ziekteverzuim, productiegegevens, productiviteit, cliënttevredenheid, formatie et cetera. De verschillende softwarepakketten dienen goed te zijn ingericht op de informatiebehoefte van het management en de planningen controlcyclus dient hierop te zijn afgestemd. De bespreking van actuele resultaten is van essentieel belang voor tijdige (bij)sturing. Ombouw naar verpleeghuis Door overheidsbeslissingen verdwijnt de vraag naar verzorgingshuisplaatsen en halveert de vraag naar somatische verpleging. Alleen voor zware somatische verpleging blijft er vraag. Daar staat tegenover dat het aantal 75-plussers in het werkgebied van Het Retraitehuis sterkt toeneemt wat een enorme druk op de psychogeriatrische verpleging legt. Het Retraitehuis heeft gezien deze ontwikkelingen de keuze gemaakt om verzorgingshuisplaatsen om te zetten naar verpleeghuisplaatsen. In 2009 heeft het Zorgkantoor hiermee ingestemd. Dit kan natuurlijk niet in een keer gebeuren. Na overlijden of ontslag van een bewoner wordt een zorgplaats omgezet. De aangevraagde ombouw past uitstekend in de huidige ontwikkelingen. Het Retraitehuis verwacht jaarlijks 5 zorgplaatsen om te kunnen zetten naar verpleeghuisplaatsen. Uitbreiding zorgplaatsen Het Retraitehuis is een kleine speler. Voor het leveren van de directe zorgbehoefte is dit geen bezwaar. Echter maakt de kleinschaligheid Het Retraitehuis kwetsbaar voor ontwikkelingen. De capaciteit dient groter te zijn om financiële risico’s op te kunnen vangen. Het Retraitehuis heeft besloten om door middel van uitbreiding van zorgplaatsen haar positie te versterken. Gezien de demografische ontwikkelingen en het huidige zorgaanbod in het werkgebied is dit wenselijk. In een onderzoek, dat Het Retraitehuis in 2011 heeft laten uitvoeren door de heer J. Rutten, wordt uitbreiding ook sterk geadviseerd. Het Retraitehuis wil uitbreiden met minimaal 55 zorgplaatsen.
18
Uitbreiding extramurale zorg De ontwikkelingen op overheidsniveau bieden op het gebied van extramurale zorg kansen voor Het Retraitehuis. Het verzorgingshuis gaat verdwijnen en steeds meer somatische zorg wordt vanuit wijkverpleging in al dan niet aangepaste woningen geleverd. Daarnaast zorgt de scheiding van wonen en zorg ook voor extramuralisering. Met enerzijds het oog op deze ontwikkelingen en anderzijds het versterken van de positie van Het Retraitehuis is besloten de extramurale zorg uit te breiden. Op dit moment leveren wij alleen extramurale zorg aan het grenzende Arnoldusklooster. Ook de ontwikkeling van het terrein door Area biedt perspectieven voor Het Retraitehuis. Naast starterswoningen, bestaat een belangrijk deel uit levensloopgeschikte woningen. Door de aanwezigheid van Het Retraitehuis is zorg, maaltijdservice, huishoudelijke verzorging, alarmering et cetera in dit gebied relatief makkelijk te realiseren. Het Retraitehuis wil extramurale zorg uitbreiden. Wijzigen opnamebeleid Het opnamebeleid dient aangepast te worden, om de huidige capaciteit aan intramurale zorgplaatsen beter te benutten en de groeiende vraag naar zware zorg op te kunnen vangen. Ook hangt dit samen met de overheidsontwikkelingen dat cliënten met een laag ZZP (1, 2 en mogelijk 3) een extramuraal aanbod krijgen. Het Retraitehuis blijft haar speciale verantwoordelijkheid voor religieuzen waarmaken zoals vastgelegd in de basisovereenkomst. Het wijzigen van het opnamebeleid brengt een aantal gevolgen met zich mee. Allereerst kan de wijziging leiden tot vergroting van de afzet van extramurale zorg voor Het Retraitehuis. Een ander gevolg van de wijziging in het opnamebeleid is dat in de toekomst intramurale zorgplaatsen alleen nog maar bewoond worden door zwaarder zorgbehoevenden. Ook heeft de wijziging van het opnamebeleid gevolgen voor de wachtlijst van Het Retraitehuis. Mensen die op de wachtlijst staan voor opname in het verzorgingshuis worden niet meer opgenomen. Een belangrijk aandachtspunt is dat er correcte informatie wordt gegeven aan degenen die op de wachtlijst staan en voor wie de verwachting niet meer uitkomt. Het opnamebeleid dient goed gecommuniceerd te worden naar de congregatie. Het Retraitehuis heeft immers een zorgplicht voor de missiezusters. Ook het zorgkantoor, CIZ, ziekenhuis, huisartsen en andere verwijzers moeten goed op de hoogte zijn van de mogelijkheden bij Het Retraitehuis. Het opnamebeleid wordt gewijzigd als gevolg van actuele wet- en regelgeving. Formatie afstemmen op ZZP’s Door de komst van cliëntvolgende financiering is een omslag van aanbodgerichte bedrijfsprocessen naar inkomensgerichte bedrijfsprocessen van belang. Dit vraagt om een verandering van de cultuur binnen Het Retraitehuis, waarbij de nadruk steeds meer komt te liggen op de zakelijkheid. De vergoeding die Het Retraitehuis voor een zorgzwaartepakket ontvangt ten opzichte van de kosten van de zorgafspraken met bewoners is hierbij leidend. Door een volledige outputfinanciering van de zorgzwaartepakketten (ZZP’s) is het van belang om de inkomsten en uitgaven op 19
elkaar af te stemmen. Een van de succesfactoren voor een zorginstelling in de toekomst is een nauwgezette bewaking van de capaciteit, zowel van de bezetting van de intra- en extramurale plaatsen, als van de personeelsinformatie. Het is van belang dat bij de inzet van personeel zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de zorgzwaarte van de op een afdeling aanwezige bewoners, zodat de werkelijke bezetting niet uitgaat boven de in de ZZP’s vergoede personele kosten. De kwaliteit van de zorg en de cliënttevredenheid moeten bewaakt worden, terwijl aan de andere kant gevraagd wordt effectief en efficiënt te werken om het rendement van de zorg te beïnvloeden. Uiteraard moeten alle afdelingen een bijdrage leveren in de uitvoering van het zorgmanagement. Extra aandacht voor duurzaamheid Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen blijft een continu proces waar wij dagelijks mee bezig zijn. De komende beleidsperiode gaat extra aandacht naar duurzaamheid met betrekking tot investeringen in energiezuinige oplossingen. Hierdoor gaan wij op verantwoorde wijze om met het milieu. 4.2
Kwaliteit van zorg
Systematisch werken aan de kwaliteit van zorg is noodzakelijk. Aan het einde van de beleidsperiode zijn de volgende doelstellingen en beoogde resultaten gerealiseerd. Hier ligt een belangrijke taak voor de zorgmanager. Zorgleefplan centraal Het zorgleefplan gaat een centrale functie in de bedrijfsvoering van onze organisatie vervullen. Het zorgleefplan beschrijft hoe met behulp van de levensdomeinen ondersteuning wordt geboden en welke afspraken hierover tussen de bewoner en organisatie zijn gemaakt. Op basis van de zorgleefplannen kan zowel inhoudelijk als kwantitatief bepaald worden hoeveel personeelsinzet van welke kwaliteit op welk tijdstip nodig is om de afspraken na te komen. Van groot belang is daarom dat de organisatie oog houdt op de balans tussen afspraak en aanspraak (financiering) en personeelsinzet (kosten). Ook is het zorgleefplan een belangrijk communicatiemiddel met de bewoner. Door juiste toepassing kan het de basis bieden voor verwachtingen van de bewoner. Als de verwachtingen overeenkomen met wat feitelijk wordt geboden, beïnvloedt dit de tevredenheid positief. Daarnaast helpt het zorgleefplan bij het opbouwen van een goede functionele relatie met de bewoner. Het Retraitehuis wil binnen twee jaar bereiken dat het zorgleefplan een centrale functie in de bedrijfsvoering van Het Retraitehuis vervult. De invulling van de vier domeinen is gestart in 2012 en wordt naar verwachting in 2013 geïmplementeerd. Vraaggericht werken Kenmerkend voor een vraaggerichte cultuur is samenwerking tussen bewoner en verzorgende. Het betekent dat de bewoner actief betrokken wordt bij het zorgproces. Dat varieert van enerzijds wensen kenbaar maken tot zelf meewerken met schoonmaken. Bewoner en verzorgende geven samen inhoud aan de zorg. In een vraaggerichte organisatie liggen de verantwoordelijkheden voor het maken van afspraken over de zorg op de werkvloer, bij de verzorgende. Een vraaggerichte organisatie werkt met kleine, zelfsturende teams en de medewerkers hebben een breed takenpakket. Leidinggevenden hebben een coachende rol. Zij motiveren, stimuleren verzorgenden en bewoners tot samenwerken. 20
Het Retraitehuis wil in deze beleidsperiode ombuigen naar vraaggericht werken. Dit gebeurt door middel van gerichte scholing waarbij specifiek aandacht is voor verantwoordelijkheden en het takenpakket van medewerkers én het opstarten met zelfsturende teams. Ook wordt gekeken of organisatorisch aanpassingen noodzakelijk zijn om dit te verwezenlijken. Zelfredzaamheid bevorderen Het Retraitehuis heeft oog voor de toekomst en signaleert de overheidsontwikkelingen op het gebied van zelfredzaamheid. Onze organisatie wil meer aandacht schenken aan zelfredzaamheid van ouderen en dit bevorderen. Om zelfredzaamheid te verbeteren is het belangrijk de oudere zelf centraal te stellen. Een vraaggerichte en activerende houding van medewerkers en vrijwilligers is hiervoor nodig. Zo worden bewoners gestimuleerd om capaciteiten in te zetten, te onderhouden en waar mogelijk te vergroten. Ook is het vroegtijdig signaleren van kwetsbaarheid van belang om eventuele achteruitgang af te remmen of te compenseren. Goede informatie over mogelijkheden van ondersteuning en aanpassingen van de leefomgeving is hierbij van belang. Tot slot speelt de sociale omgeving een belangrijke rol bij het behouden van de regie, door aan te blijven sluiten bij de wensen en de gedachten van de oudere. Meer aandacht voor zelfredzaamheid vraagt van professionals, vrijwilligers en organisaties: - een omslag te maken van “zorgen voor” de bewoner naar “zorgen dat”; - een betere afstemming tussen professionals en vrijwilligers op het gebied van zorg, welzijn en wonen. Om de hiervoor genoemde gewenste samenwerking ook op lange termijn op uitvoerend niveau goed vorm te kunnen geven, dient de organisatie op managementniveau hiervoor de juiste voorwaarden en competenties te creëren. Vakbekwaam mensenwerk Professionaliteit in de langdurige zorg is gericht op de kwaliteit van leven. Elke bewoner wil het leven kunnen leiden dat voor hem van waarde is, in de eigen context en mét eventuele ouderdoms- en gezondheidsproblemen. Daarom is het ‘specialisme’ van professionals in de langdurige zorg het leggen van de verbinding tussen het gewone leven en gezondheidsproblematiek. Dat vereist een vakbekwaamheid die alleen effectief kan zijn door persoonlijke betrokkenheid bij de bewoner en diens naasten. De ‘professional van de toekomst’ doet veel meer dan vakkundig zorg verlenen. Hij beschikt over een breed arsenaal aan kennis, kunde, vaardigheden, maar vooral ook over persoonlijk commitment. Hoe beter zorgprofessionals de vragen en behoeften van een bewoner aanvoelen en begrijpen in relatie tot iemands context, hoe doeltreffender zij hun vakbekwaamheid inzetten. Het Retraitehuis wil meer aandacht besteden aan de zorgprofessional van de toekomst. Ook dit gebeurt door middel van gerichte scholing waarbij specifiek aandacht is voor deskundigheid en persoonlijke groei van medewerkers, maar ook op gedrag en cultuur.
21
Aansluiten op wensen bewoners Er ligt voor Het Retraitehuis een blijvende taak om aan te sluiten bij de vraag en wensen van bewoners naar een scala van mogelijkheden. Daarnaast vraagt verantwoorde bedrijfsvoering en het willen bieden van kwaliteit dat er duidelijke afwegingen worden gemaakt welke producten passen binnen het dienstverleningspakket. De kernkwaliteit van Het Retraitehuis is het bieden van zorg. Daarnaast dienen we uit te zoeken welke diensten we aan bewoners kunnen bieden rekeninghoudend met de wensen en behoeften en mogelijkheden van de organisatie. Het Retraitehuis gaat van start met het opzetten van plus- en servicepakketten. Optimaliseren ketenzorg Onder ketenzorg verstaan we integrale samenwerking tussen verschillende aanbieders van zorg in de eerste en tweede lijn, welzijn en wonen. Integrale zorg en ketensamenwerking bieden een mogelijkheid om de zorgvraag van een bewoner centraal te stellen. Die zorgvraag verandert gedurende het leven. Dat vereist dat de professionals hierin meebewegen, zowel inhoudelijk als organisatorisch. Het opzetten en onderhouden van succesvolle ketensamenwerking met vaak een veelheid aan ketenpartners is dan van wezenlijk belang om de bewoner optimaal van dienst te zijn. Het Retraitehuis wil zich, samen met de vijftien zorgpartners van ‘Samen in Zorg,’ inzetten om de onderlinge samenhang van zorg tussen verschillende zorgaanbieders te optimaliseren. Betere afstemming leidt tot effectievere en efficiëntere inzet van middelen en capaciteit in de zorg, en daarmee ook tot een betere zorg voor de bewoners. Kleinschalige zorgverlening Het Retraitehuis biedt kleinschalige zorgverlening binnen een intramurale omgeving. In een kleinschalige setting leeft een groep bewoners met elkaar samen in een huiselijke omgeving. Het Retraitehuis biedt momenteel op twee plekken kleinschalige zorg aan psychogeriatrische bewoners. In 2012/2013 wil Het Retraitehuis dit verder uitbreiden. 4.3
Personeelsmanagement
De kwaliteit van dienstverlening die Het Retraitehuis aan bewoners wil bieden valt of staat met de inzet van geschikt personeel. Het Retraitehuis wil medewerkers ‘binden, boeien en behouden’. Scholing Een gedegen scholingsbeleid maakt het voor mensen aantrekkelijk om bij Het Retraitehuis te werken. De ontwikkeling van medewerkers zie je uiteindelijk terug in de kwaliteit van dienstverlening van onze organisatie. Daarnaast zorgt het ervoor dat medewerkers gemotiveerd blijven in hun functie. Wij willen een organisatie zijn waar leren en ontwikkelen hoog in het vaandel staan. Een organisatie die het opleiden van eigen medewerkers en leerlingen belangrijk vindt. Ook de krappe arbeidsmarkt onderstreept de noodzaak voor scholing. Het scholingsbeleid is om die reden een belangrijk thema binnen het personeelsbeleid van onze zorginstelling.
22
Het Retraitehuis wil vooral aandacht besteden aan: - de zorgprofessional van de toekomst; - zelfsturende teams; - zorgleefplan en levensdomeinen; - scholing waarbij specifiek aandacht is voor verantwoordelijkheden en het takenpakket van medewerkers. Duurzame inzetbaarheid Er komen verhoudingsgewijs steeds minder jongeren op de arbeidsmarkt, hierdoor wordt het behouden en efficiënt inzetten van werknemers een steeds grotere uitdaging. Ook de vergrijzing van het personeelsbestand van Het Retraitehuis geeft de noodzaak van duurzame inzetbaarheid van het personeel weer. De inzetbaarheid van onze medewerkers is van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. Onder duurzame inzetbaarheid verstaat onze organisatie de mate waarin mensen in verschillende levensfases productief, gezond en gemotiveerd willen en kúnnen werken. Gedurende de beleidsperiode wordt een beleid voor duurzame inzetbaarheid van medewerkers opgesteld en geïmplementeerd binnen de organisatie. Voor een optimale inzetbaarheid van medewerker wordt er onder andere gekeken naar gezondheid, competenties, waarden en normen, werkomstandigheden en management. Werving en selectie: krappe arbeidsmarkt Het Retraitehuis heeft te maken met een krappe arbeidsmarkt. Het wordt een grote uitdaging voor onze organisatie om kwalitatief goede medewerkers te behouden en aan te trekken. Het Retraitehuis moet de arbeidsmarkt laten zien waarom zij een aantrekkelijke werkgever is. Het Retraitehuis zet in op: - het opbouwen van regionale samenwerkingen met andere zorginstellingen op het gebied van werving, selectie en opleiden van medewerkers. Werkgevers moeten zich gezamenlijk inspannen om mensen te interesseren voor de zorg; - het binnen de regio samenwerken met uitkeringsinstanties en reintegratiebedrijven om het arbeidspotentieel uit te breiden; - het bekijken van nieuwe mogelijkheden en trends, zoals online-solliciteren, twitter en facebook als media die groepen jongeren bereiken. Eigentijdse communicatie met doelgroepen is medebepalend voor het succes van wervingsacties. Rol vrijwilliger In de toekomst wordt een groeiend beroep op vrijwilligers gedaan. De rol van de vrijwilliger wordt nog belangrijker voor Het Retraitehuis. Een gedegen vrijwilligersbeleid is daarom van belang. Het gaat daarbij niet alleen om het aantal vrijwilligers te vergroten, maar ook om het verkrijgen van mensen met de juiste kwaliteiten. Ook het zorgen voor samenhang en afstemming met de inzet van medewerkers, het mogelijk uitbreiden van de taken en verantwoordelijkheden is noodzakelijk. De rechtspositie van de vrijwilliger dient verder verankerd te worden binnen de organisatie.
23
Kennis maken met de zorg In 2011 is Het Retraitehuis opgestart met het bieden van maatschappelijke stages, momenteel worden er circa 5 leerlingen per jaar ingezet. Het Retraitehuis streeft er na 10 leerlingen per jaar een maatschappelijke stage te bieden. Wij willen ons open stellen om anderen ervaringen/kennis op te laten doen van wat zorg, welzijn en maatschappelijke dienstverlening nu eigenlijk zijn. Ook biedt Het Retraitehuis de mogelijkheid aan leerlingen van het voortgezet middelbaar beroepsonderwijs (VMBO) in de regio via een ‘snuffelstage’ kennis te maken met zorg- en welzijn. Leerlingen aantrekken en opleiden In het kader van het rijksbeleid is besloten extra investeringen te doen in de langdurige zorg door middel van intensiveringsmiddelen. Met het oog op de beschikbare gestelde intensiveringsmiddelen wil Het Retraitehuis in 2012 en 2013 meer BOL- en BLL-leerlingen opleiden. Momenteel heeft Het Retraitehuis jaarlijks circa vijf BOL-leerlingen meelopen in de zorg. BBL-leerlingen heeft Het Retraitehuis het afgelopen jaar niet geplaatst. Ook schakelt Het Retraitehuis steeds vaker studenten van hogescholen in om gericht onderzoek te doen. In 2011 hebben er twee onderzoeken plaatsgevonden. Dit gaat op dezelfde voet verder.
24
5.
Afsluiting
Aan de slag! Zoals u leest, staat er de komende jaren een belangrijke taak op ons te wachten, namelijk de strategische koers varen. Het uitgangspunt tijdens onze reis is de missie en visie van de organisatie. Wat moeten wij vandaag en morgen doen om dit te realiseren? Zoals eerder in dit beleidsdocument aangegeven, heeft Het Retraitehuis niet de ambitie de grootste te worden. Wij willen een toekomstbestendige, zelfstandige organisatie zijn, die met persoonlijke aandacht wonen, welzijn en zorg biedt aan senioren in Uden en omgeving. Wij verwachten dat dit beleidsdocument een inspiratiebron is voor alle medewerkers en vrijwilligers van Het Retraitehuis. Ieders inzet is nodig om onze plannen tot een succes te maken!
25
