Strategisch beleidsplan RIBW Groep Overijssel. zelfstandigheid voorop

Strategisch beleidsplan 2012-2015

RIBW Groep Overijssel

Strategisch beleidsplan 2012 – 2015 RIBW Groep Overijssel

“zelfstandigheid voorop”

EINDVERSIE

Raad van Bestuur RIBW Groep Overijssel Egbert Gritter Bart Verpalen Mei 2012

1



Inhoud 1.

MANAGEMENTSAMENVATTING ........................................................................................... 4

2.

INLEIDING................................................................................................................................ 5 2.1. 2.2.

3.

ANALYSES ............................................................................................................................... 7 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.

4.

S.W.O.T. ANALYSE (STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS) ..................... 12 CONCLUSIES EN STRATEGISCHE INTENTIES ........................................................................... 13

VISIE, MISSIE EN KERNWAARDEN ..................................................................................... 14 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5.

7.

WAAR STAAN WE ............................................................................................................... 10 WAT ZIJN DE RESULTATEN UIT DE ACHTERLIGGENDE PERIODE .............................................. 10

SAMENVATTING ANALYSES ............................................................................................... 12 5.1. 5.2.

6.

EXTERNE ANALYSE: BELEID EN FINANCIERING ........................................................................ 7 EXTERNE ANALYSE: SOCIAAL CULTUREEL............................................................................... 8 EXTERNE ANALYSE: TECHNOLOGISCHE EN KENNISONTWIKKELINGEN....................................... 8 EXTERNE ANALYSE: ARBEIDSMARKT ....................................................................................... 9 EXTERNE ANALYSE: CONCURRENTIE ...................................................................................... 9

INTERNE ANALYSE .............................................................................................................. 10 4.1. 4.2.

5.

ALGEMEEN .......................................................................................................................... 5 VERANTWOORDING .............................................................................................................. 6

VISIE OP DE ZORG .............................................................................................................. 14 VISIE OP DE ORGANISATIE EN DE MEDEWERKERS ................................................................... 14 VISIE OP SAMENWERKING ................................................................................................... 15 MISSIE .............................................................................................................................. 15 KERNPRINCIPES EN CULTUURKENMERKEN ............................................................................ 16

VERANDERINGEN IN ORGANISATIE .................................................................................. 17 7.1. ZELFORGANISERENDE TEAMS .............................................................................................. 17 7.2. ONTWIKKELEND LEIDERSCHAP, WAT VERSTAAN WE DAARONDER ........................................... 20 7.3. MEDEZEGGENSCHAP VAN CLIËNTEN EN MEDEWERKERS ......................................................... 21 7.4. ORGANISATIESTRUCTUUR ................................................................................................... 22 7.4.1. Basis voor de structuur.............................................................................................. 22 7.4.2. Samenstelling teams in licht van integraal aanbod ............................................. 23 7.4.3. Structuur ...................................................................................................................... 23 7.4.4. Structuur en werkwijze van de ondersteunende diensten: ................................ 25 7.4.5. JURIDISCHE STRUCTUUR ................................................................................................ 26 7.5. COMMUNICATIESTRUCTUUR ................................................................................................ 26

8.

NETWERKORGANISATIE EN MARKT ................................................................................. 29 8.1. ONDERSCHEIDEND VERMOGEN ............................................................................................ 29 8.2. MARKTBEWERKING, RELATIEBEHEER EN AANBESTEDING ....................................................... 29 8.2.1. Marktbewerkingsplan ................................................................................................. 29 8.2.2. Welke relaties ............................................................................................................. 29 8.2.3. Wie zijn de betrokkenen bij relatiebeheer en welke niveaus onderscheiden we ....................................................................................................................... 30 8.2.4. Marktontwikkelingen en concurrentie ........................................................................ 31 8.3. INNOVATIE EN ONDERZOEK ................................................................................................. 31 8.4. SAMENWERKING MET ANDERE ORGANISATIES ....................................................................... 32

Mei 2012

2

Strategisch beleidsplan 2012-2015 8.5. 9.


BEÏNVLOEDING VAN BELEID ................................................................................................ 32

RESULTATEN IN 2015 ........................................................................................................ 33 9.1. RESULTATEN VOOR DE CLIËNTEN ............................................................................................ 33 9.2. RESULTATEN VOOR DE INHOUD............................................................................................... 33 9.3. RESULTATEN VOOR DE MEDEWERKERS ..................................................................................... 33 9.4. RESULTATEN VOOR HET NETWERK .......................................................................................... 33 9.5. RESULTATEN VOOR DE ORGANISATIE ....................................................................................... 34

TOT SLOT...................................................................................................................................... 34 BIJLAGE 1. ORGANIGRAM RIBW GROEP OVERIJSSEL............................................................ 35 BIJLAGE 2. RELATIEBEHEERSCHEMA ....................................................................................... 36

Mei 2012

3



1. Managementsamenvatting Voor u ligt het strategisch beleidsplan voor de periode 2012- 2015 van de RIBW Groep Overijssel. De RIBW Groep Overijssel is een innoverende netwerkorganisatie die, in het gebied Oost Nederland, mensen met psychiatrische en/of psychosociale problemen methodisch en deskundig ondersteunt in hun dagelijks leven opdat zij daaraan zoveel mogelijk zelf vorm kunnen geven. Kernprincipes die binnen de organisatie gehanteerd worden zijn:  Zuiver in denken en doen  Mens centraal  Toekomstgericht Uitgangspunten van de RIBW Groep Overijssel:  Zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid staan voorop  Lokale presentie en lokaal belang zijn vertrekpunt  Innoveren en continu verbeteren  Verbinding hanteren als werkbegrip zowel m.b.t. cliënten, alsook medewerkers en de samenleving  Toekomstbestendig zijn. Wij willen consistent en consequent doorredeneren op de basisopvatting dat mensen zoveel mogelijk zelfstandig de regie op het eigen leven willen. Vanuit de visie van onze organisatie betekent dit dan ook dat de medewerkers zelf ook de competentie én de omgeving moeten hebben om zelf regie op het eigen leven en werken te kunnen uitoefenen. In dat kader past zelforganisatie als centraal begrip in de structuur van de organisatie van de RIBW Groep Overijssel Gegeven de turbulentie in de ontwikkelingen in de samenleving, vinden we het van groot belang om middenin die samenleving te staan en te werken; kortom in verbinding met de omgeving te staan. Alleen op die manier kunnen we optimaal aan blijven sluiten, anticiperen en antwoorden geven op vragen en behoeften van cliënten in het bijzonder en van andere partijen en organisaties in het algemeen. Vanuit zelfstandigheid van de organisatie volop samenwerking met anderen zoeken en ontwikkelen is daarbij noodzakelijk. In het voorliggend plan leest u op welke wijze en met welke middelen de RIBW Groep Overijssel de nieuwe kansen wil pakken en uitdagingen wil aangaan, om in 2015 stevige en concrete resultaten bereikt te hebben.

Mei 2012

4


2.

Inleiding

2.1.

Algemeen


Deze notitie vormt het Strategisch Beleidsplan 2012-2015 van de RIBW Groep Overijssel, waarin naast analyses, missie, visie en structuur ook doelstellingen en activiteiten worden beschreven waarmee de RIBW Groep Overijssel voor de komende vier jaar aan de slag gaat. De bedoeling van dit strategisch beleidsplan is, dat we helder willen zijn wat cliënten en andere belanghebbenden van ons kunnen verwachten, in welke richting de RIBW Groep Overijssel zich gaat ontwikkelen, welke doelen we willen bereiken in de komende planperiode en welke activiteiten daartoe gepland worden en ook zeker: welke visie steeds ten grondslag ligt aan alles wat we doen. Er zijn meerdere aanleidingen om het strategisch beleid van de RIBW Groep Overijssel opnieuw te bezien en vervolgens op te stellen. Allereerst loopt het bestaande meerjarenbeleidsplan af in 2012. Daarnaast hebben de afgelopen jaren veel groei en ontwikkelingen in de interne organisatie plaatsgehad die leiden tot noodzaak van bezinning. Dat geldt bijvoorbeeld voor het ontstaan van wijkgerichte werkmodellen, allerlei innovatieprojecten en aanbod voor “nieuwe” doelgroepen (Ouder-kindzorg, enz.). De omvang van de organisatie is fors toegenomen; van ruim 500 plaatsen beschermd wonen in 2008 naar 750; van ruim 2100 cliënten in 2008 naar bijna 3000 cliënten in 2011 en van 350 fte medewerkers in 2008 naar ruim 510 fte ( december 2011). De omzet verdubbelde van 26 miljoen euro in 2008 naar 51 miljoen in 2012. In de omgeving van de RIBW Groep Overijssel is er natuurlijk ook veel veranderd en zijn er allerlei ontwikkelingen gaande die zeker forse impact op de organisatie (zullen) hebben. Het gaat om overheidsmaatregelen m.b.t. kanteling van de AWBZ, extramurale zorg naar WMO, scheiding van huisvesting en zorg, bezuinigingen in de GGZ-sector, etc. Maar ook sociaal-culturele ontwikkelingen in de samenleving geven aanleiding tot herbezinning en anticiperen. De algemene tendensen naar vereenvoudiging van zorg, burgerparticipatie, van institutionele zorg naar sociale zorg en de technologische ontwikkelingen op gebied van e-health en sociale media bieden nieuwe kansen en mogelijkheden. Al met al voldoende aanleiding èn noodzaak om nieuw beleid te formuleren waarbij zeker ook behoud van het goede wordt meegenomen teneinde het werk van de organisatie toekomstbestendig te houden. Deze notitie is richtinggevend voor ons en is daarmee de basis voor onze plannen in de komende vier jaren. Het plan wil echter ook vooral ruimte geven aan ontwikkeling, immers de samenleving verandert voortdurend en daarmee kunnen ook de eisen die aan ons worden gesteld wijzigen. Onze visie op zorg en ondersteuning blijft steeds leidend, ingegeven door de overtuiging dat het succes van RIBW Groep Overijssel in belangrijke mate wordt bepaald door haar flexibiliteit èn door het daadwerkelijk centraal stellen van de vraag van de cliënten.

Mei 2012

5


2.2.


Verantwoording

In de achterliggende jaren heeft de RIBW Groep Overijssel zich ontwikkeld van twee met elkaar samenwerkende- werkmaatschappijen naar één groepsorganisatie. De bestuurlijke fusie, die in oktober 2008 plaatsvond, heeft tot resultaat gehad dat er een “organische” samenhang en samenwerking is ontstaan tussen de twee werkmaatschappijen (RIBW IJssel-Vecht en RIBW Twente). De krachten van beide organisaties zijn gebundeld vooral op bestuurlijk en innovatief gebied. Ook de positionering van de RIBW organisatie in de provincie Overijssel en in netwerken binnen de keten is fors versterkt. De interne structuur is van binnen uit de organisatie veranderd: er wordt inmiddels met één O.R.; één Centrale Cliëntenraad en één managementteam gewerkt. Het laatstgehouden (2011) kwaliteitsonderzoek onder cliënten toont een verbetering van de organisatie aan in de beleving van de cliënt. Op onderwerpen als “bejegening” en “ervaren verbetering in eigen functioneren” werd door gemiddeld 95 % positief gescoord. Ook op “informed consent” werd rond 90% positief gescoord. Het rapportcijfer dat cliënten gaven was 7,8 (op schaal van 0-10) daarmee fors hoger dan in 2008. Het imago-onderzoek uit 2009/2010 dat onder externe stakeholders werd gehouden gaf een positief beeld. Op de punten “betrouwbaarheid” en “deskundigheid” werd hoog gescoord, marktgerichtheid en profilering scoorden minder goed daarentegen. (in 2012 zal dit onderzoek opnieuw gehouden worden) Steeds is het principe “de cliënt centraal” gehanteerd in beleid en werkwijze van de RIBW Groep Overijssel. Cliënten participeerden dan ook volop in beleidsvorming en uitvoering en dat gold ook voor medewerkers. In diezelfde gedachtengang is ook bij de totstandkoming van dit strategisch beleidsplan aan de inbreng en het meedenken van cliënten en medewerkers veel ruimte geboden en groot belang gehecht. Er zijn twee bestuurlijke werkgroepen ingericht die aan de voorbereiding van dit plan hebben meegewerkt. In beide werkgroepen namen cliënten, medewerkers en managers deel. Daarnaast zijn ook de zg. “sandwich-bijeenkomsten” (van zowel medewerkers/cliënten als van team coördinatoren als van regiomanagers met de Raad van Bestuur) in 2011 steeds gebruikt als discussie- en toets-forum. Bovendien is in de maand oktober 2011 op het medewerkersportaal een speciaal forum geopend waarop alle medewerkers hun vragen, suggesties en discussiepunten konden stellen met betrekking tot de voorgenomen organisatieontwikkeling. Ook van deze mogelijkheid werd flink gebruik gemaakt. In de maanden januari en februari 2012 heeft de Raad van Bestuur alle teams bezocht en met hen gesproken over het beleidsplan. Ook de Raad van Toezicht is geconsulteerd. Hiermee is draagvlak en een gemeenschappelijk gevoel voor de toekomstrichting ontstaan

Mei 2012

6



3. Analyses 3.1.

Externe analyse: beleid en financiering

De samenleving verandert voortdurend en dat zal ook zo blijven oftewel, anders gezegd, één ding is zeker en dat is dat alles verandert. Gegeven de economische crisis, wordt er de komende tijd stevig bezuinigd in allerlei sectoren, maar ook zeker in de zorg en zelfs specifiek in de GGZ. Deels zal deze bezuiniging plaatsvinden d.m.v. verschraling of rem op de toestroom en de vraag naar zorg door heffingen van eigen bijdragen en door wijzigingen in indicatiestelling waarbij minder het principe van “recht op zorg” zal gelden maar eerder het compensatiebeginsel toegepast wordt. Dit betekent vervolgens ook dat er minder individuele zorg en meer collectieve/maatschappelijke voorzieningen geboden moeten worden. De kanteling van de AWBZ die al enige tijd aan de gang is, zal vooral vanaf 2013 stevig doorgevoerd worden waarbij in eerste instantie de zgn. extramurale begeleiding niet langer uit deze voorziening gefinancierd wordt. Verwacht mag worden dat deze ontmanteling van de AWBZ ook daarna verder zal plaatsvinden waarbij andere financieringsdomeinen zoals de WMO en Zorgverzekeringswet van toepassing zijn. De consequenties daarvan zijn onder meer dat er meer verantwoordelijkheden bij de gemeentes komen te liggen en dat er meerdere financieringsstromen met daarbij horende registratie- en verantwoordingssystemen voor de RIBW organisatie van toepassing zijn. Natuurlijk betekent e.e.a. ook dat er veel meer verschillende financieringsrelaties zijn hetgeen effecten heeft op relatiebeheer en accountmanagement. Een ander effect van de krimp en wijziging van zorgfinanciering is dat er komende jaren niet of nauwelijks groei aan de orde zal zijn. Juist in de GGZ is er dan ook sprake van beddenreductie. Tot nu toe was er specifiek in de RIBW sector sprake van forse groei; in 2008 waren er in Nederland 17.700 mensen die door een RIBW werden begeleid, eind 2010 bedroeg dat aantal bijna 19.500 personen.. Anderzijds wordt echter wel voortzetting van groei aan de vraagkant voorzien; gegeven de vergrijzing en daarbij stijgende kans op psychosociale problemen als eenzaamheid, rouwproblematiek e.d. Ook is er sprake van toenemende psychiatrische en psychosociale problematiek onder jongeren (aan autisme-verwante stoornissen, depressie, borderline-problematiek e.d.) . Scheiding van huisvesting en zorg zal vanaf 2014 aan de orde zijn. In dat kader is in het Strategisch Meerjarenplan Huisvesting 2010-2015 hierop geanticipeerd. Zoals eerder gezegd lijkt groei van verblijfscapaciteit en daaraan gerelateerde huisvesting minder voor de hand te liggen voor de komende beleidsperiode. Er zal voor de RIBW Groep Overijssel echter wel de noodzaak blijven bestaan voor het ter beschikking kunnen stellen van voldoende, flexibele en kwalitatief-hoogwaardige huisvesting die betaalbaar is binnen de sociale woningbouwnorm.

Mei 2012

7


3.2.


Externe analyse: sociaal cultureel

Burgers worden mondiger en willen dat de overheid ingrijpt en optreedt wanneer er overlast of afwijkend gedrag aan de orde is. Participatie van burgers op (vooral) gemeentelijke niveaus wordt steeds belangrijker en wordt meer gefaciliteerd. Aan de andere kant is er ook sprake van individualisering waardoor meer burgers op informatie achterstand komen en er meer zorgvragen ontstaan, terwijl het solidariteitsbeginsel steeds minder opgeld doet. In het kader van de WMO komt dit probleem steeds meer “op het bord” van de gemeentes te liggen. Vaak wordt getracht om problematiek ook meer terug te leggen bij de eigen omgeving (mantelzorg) maar deze richting lijkt haaks te staan op de eerdergenoemde individualisering maar ook op de ingezette bezuiniging en beperking van PGB-financiering. Tevens zal de cliënt/burger steeds meer regie willen en moeten nemen. Het begrip ‘zelfmanagement’ is door de beleidsmakers hiertoe ook geïntroduceerd. Bovendien wordt daarmee ook beoogd dat de burger minder snel een beroep doet op professionele zorg. In het algemeen is er een duidelijke trend naar vereenvoudiging van organisatie en aanpak van zorg en naar een verschuiving van institutionele, professionele zorg naar meer sociale en informele zorg. De “wijkzuster” weer terug in de wijk staat hiervoor symbool annex de opkomst van organisaties als Buurtzorg Nederland. De focus ligt (weer) op de wijk, de buurt of het dorp waar de mensen wonen en de problemen en zorgvragen moeten op dat niveau opgelost en aangepakt worden.

3.3.

Externe analyse: Technologische en kennisontwikkelingen

De ontwikkelingen op het gebied van technologie en vooral informatie- en communicatietechnologie volgen elkaar in hoog tempo op. Ook voor toepassingen en mogelijkheden binnen de zorgsector wordt hiervan in toenemende mate gebruik gemaakt en dat geldt óók voor de GGZ. Ondersteuning en facilitering van medewerkers met ICT-hulpmiddelen (ECD, Intranet/Internet, etc.) vindt volop plaats en wordt steeds verder verbeterd. Ook E-health en E-support toepassingen zoals screen-to-screen hulpverlening vergroten de verschillende mogelijkheden om alternatieve vormen van hulp toe te passen tegen de achtergrond van een krimpende arbeidsmarkt. Domotica in gebouwen en woningen vervullen ook de nodige ondersteuning aan het primair zorgproces. Zoals ook beschreven staat in “Gezondheid 2.0”van de Raad voor de Volksgezondheid & Zorg, zal de zorgconsument steeds meer mogelijkheden krijgen om actief partner in de zorg te worden. Daardoor krijgt de zorgverlener steeds meer te maken met een beterge ïnformeerde patiënt/cliënt. Bij een toenemende druk op verantwoording van activiteiten door zorgorganisaties, is een optimale ICT voorziening onontbeerlijk; de verfijning en voortdurende verbetering van deze systemen zal verlichting van werk betekenen. Sociale media en het gebruik daarvan neemt toe en geeft nieuwe, brede communicatiemogelijkheden. Ook hiervan kan geprofiteerd worden bijv. in het kader van profilering en toegankelijkheid van de RIBW Groep. Steeds meer is er behoefte aan onderbouwing van wat zorgorganisaties doen en wat het effect is van de geleverde zorg. Bestpractice en evidence-based zijn inmiddels bekende begrippen ook in RIBW-land. In dat kader is het ook van groot belang om

Mei 2012

8



hierin samen te werken met onderzoeken opleidingsinstituten en hierin ook in RIBW alliantieverband op te trekken.

3.4.

Externe analyse: arbeidsmarkt

De arbeidsmarkt staat onder druk, specifiek voor de zorgsector. Door vergrijzing zal er een stijgende zorgvraag ontstaan; het aantrekken en behouden van voldoende en vakbekwame medewerkers wordt moeilijker. Hierin lijkt samenwerken tussen zorgorganisaties en beroepsonderwijs absoluut noodzakelijk maar ook het vergroten van de mogelijkheid voor vrijwilligerswerk in de organisatie. Juist onder de groeiende groep ouderen in de samenleving zijn daarvoor mogelijkheden. Natuurlijk kunnen de ICT voorzieningen ook verlichting en soms gedeeltelijke vervanging van inzet van medewerkers betekenen, zoals hierboven onder 4.3. genoemd. De Wet “werken naar vermogen” zal ook effecten hebben op de arbeidsmarkt, niet in de laatste plaats ook voor cliënten en hun arbeid- en dagbestedingsmogelijkheden.

3.5.

Externe analyse: concurrentie

Door de hierboven beschreven beleidsmaatregelen van de overheid, zoals de kanteling van de AWBZ naar WMO en de gedeeltelijke opheffing van PGB-financiering, maar ook bezuinigingen in de GGZ sector en beddenreductie, neemt de marktdruk bij zorgorganisaties toe. Verwacht mag worden dat daardoor meer concurrentie tussen zorgaanbieders zal ontstaan. In het werkgebied Overijssel is vooralsnog vooral sprake het verbeteren en ontwikkelen van brede samenwerking. Specifiek binnen de GGZ zijn hierin goede samenwerkingsverbanden met Dimence, Mediant en TACTUS.

Mei 2012

9



4. Interne analyse 4.1.

Waar staan we

In het Meerjarenbeleidsplan 2008-2012 stond “Verbetering van positionering en van productie” als één van de vier hoofddoelstellingen geformuleerd. Wat is daarin bereikt eind 2011? De RIBW Groep Overijssel heeft een duidelijke positie in het veld in Overijssel. Destijds in 2008, op het moment van de bestuurlijke fusie van RIBW Twente en RIBW IJssel-Vecht, was de RIBW Groep nog niet actief in het gebied rond Deventer. Inmiddels is daar een werkplaats opgezet waar cliënten uit die regio een werkplek en dagbesteding hebben gevonden, waarin uiteraard ook met GGZ-partner Dimence wordt samengewerkt. Bovendien zijn plannen voor woonlocaties in Deventer volop in ontwikkeling. Er zijn de afgelopen jaren overeenkomsten gesloten met vijf gemeentes en productieafspraken gemaakt met drie zorgverzekeraars. Met GGZ-instelling Dimence is een zgn. preferred-partner overeenkomst gesloten en met vele andere instellingen op gebied van GGZ; verslavingszorg, ouderenzorg, maatschappelijke opvang; jeugdzorg, woningcorporaties wordt samengewerkt. Ook worden de relaties met welzijnsinstellingen steeds intensiever. De RIBW Groep Overijssel is goed op de hoogte van de intenties van de belangrijkste partijen binnen het toekomstige WMO-domein en goed voorbereid op de mogelijke consequenties van de kanteling van de AWBZ en invoering van WMO. De RIBW Groep heeft de afgelopen jaren haar netwerk dan ook zeer fors uitgebreid De productportfolio werd verder uitgebreid en vernieuwd; naast uitbreiding van nieuwe vestigingen beschermd wonen in onder andere Steenwijk, Oldenzaal, Vriezenveen, Lemelerveld, Haaksbergen etc., werd een project gestart op het gebied van Screen-to-screen hulpverlening en werden Ouder-kindzorgprojecten gestart. In Zwolle is er in samenwerking met lokale partners een sociaal pension (De Herberg) opgezet. Het wijkgericht werken als model wordt ook meer en meer toegepast; specifiek in Zwolle Zuid, Vriezenveen en in Enschede. Bovendien werden twee overbruggingshuizen opgezet om de wachtlijstproblematiek te bestrijden en soepeler instroom te bewerkstelligen. De ontwikkeling van zogeheten ‘werkstations’, samen met andere partijen, kreeg ook een impuls. Het aantal cliënten dat door de RIBW Groep begeleid wordt is gestegen van ruim 2100 cliënten in 2008 naar bijna 3000 cliënten in 2011. Het aantal plaatsen Beschermd wonen steeg van ruim 500 in 2008 naar 760 eind 2011, mede op basis van het vigerende Lange Termijn Huisvestings Plan. Desondanks zijn de wachtlijsten nog te groot en de wachttijden te lang en zal er nadrukkelijk meer doorstroom moeten plaatsvinden.

4.2.

Wat zijn de resultaten uit de achterliggende periode

Hoe heeft de RIBW Groep Overijssel gepresteerd in de afgelopen jaren, niet alleen door de eigen bril bekeken maar ook door die van de externe partijen en onderzoeksbureaus? De financiële positie van de RIBW Groep Overijssel is goed en gezond, zo staat in het accountantsverslag 2010 te lezen. (Ultimo 2011 was de solvabiliteit 41 %; eigen vermogen 20 miljoen). Mei 2012

10



Uit de meest recente managementletter blijkt dat de RIBW de toetsings- en verantwoordingsprocessen geheel op orde heeft. Om de twee jaar wordt er zowel een kwaliteitsonderzoek onder cliënten gehouden alsook een tevredenheidsonderzoek onder medewerkers van de RIBW Groep Overijssel. Het laatstgehouden (2011) kwaliteitsonderzoek onder cliënten toont een positieve ontwikkeling van de organisatie aan in de beleving van de cliënt. Op onderwerpen als “bejegening” en “ervaren verbetering in eigen functioneren” werd door gemiddeld 95 % positief gescoord. Ook op “informed consent” werd rond 90% positief gescoord. Het rapportcijfer dat cliënten gaven was 7,8 (op schaal van 0-10) en daarmee fors hoger dan in 2008. In 2011 werd ook het medewerkersonderzoek gehouden door bureau Effectory. De uitkomsten hiervan tonen ook een positieve ontwikkeling van de organisatie aan. Zo steeg het rapportcijfer dat medewerkers gaven aan de organisatie van 7,1 (in 2009) naar 7,5. De beoogde score van 7,8 op het punt van engagement onder de medewerkers werd gehaald. Ook op onderwerpen als “veranderingsbereidheid”(7,6) en betrokkenheid (8,1) blijkt een zeer positief oordeel. Er is een forse inhaalslag gerealiseerd op het gebied van het verbeteren van het huisvestingsaanbod voor beschermd wonen . Ruim 70% voldoet aan het programma van eisen. Het imago-onderzoek uit 2009/2010 dat onder externe stakeholders werd gehouden door bureau Character gaf een positief beeld. Op de punten “betrouwbaarheid” en “deskundigheid” werd hoog gescoord, marktgerichtheid en profilering scoorden minder goed daarentegen. ( in 2012 zal dit onderzoek opnieuw gehouden worden) In 2009/2010 werd in het kader van Risicomanagement een aantal projecten uitgevoerd met begeleiding van KPMG-advies. Eén van de projecten betrof het onderwerp “klantgerichte overhead”. Hoewel een aantal verbeteringen werd gerealiseerd, blijkt de ondersteunende functie van overhead onvoldoende. Op het punt van implementatie van nieuwe projecten en plannen moet keer op keer geconstateerd worden dat dit vaak veel te traag en te weinig effectief verloopt. In een benchmarkonderzoek dat in 2011 binnen de vereniging van RIBW-en in Nederland (RIBW Alliantie) werd verricht door bureau Berenschot, bleek dat de RIBW Groep Overijssel (op basis van de jaarrekening 2010) ruim 22% overhead (kosten en formatie) heeft en daarmee een stuk hoger ligt dan het gemiddelde binnen de 22 RIBW-en. Dit percentage kwam overeen met de startpositie in 2008. In ons meerjarenbeleidsplan 2008-2012 werd maximaal 20% overhead als doel gesteld voor 2012. Inmiddels hebben maatregelen geleid tot een begroot percentage voor 2012 van 17.5%. Een organisatie die sterk in ontwikkeling is heeft ook voldoende ondersteuningskracht en -kwaliteit nodig en daarom zullen we vooral kritisch blijven kijken naar de kwaliteit van de overhead.

Mei 2012

11



5. Samenvatting analyses 5.1.

S.W.O.T. analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)

Uit de voorgaande analyses kan samenvattend de volgende SWOT-analyse gemaakt worden: Grootste kansen (opportunities): 1. Toename vraag naar meer eigen regelruimte; participatie en zelfstandigheid voor burgers in de samenleving. 2. Groei in de vraag naar zorg en ondersteuning t.g.v. vergrijzing, toename eenzaamheidsproblemen en toename psychosociale/psychiatrische problematiek bij jongeren. 3. Verschuiving van institutionele naar wijkgerichte/sociale zorg: focus op de wijk/buurt. 4. Toename technologische mogelijkheden bijv. e-health en e-support toepassingen. Grootste bedreigingen(threats): 1. Toename regeldruk en registratieplichten t.g.v. meer verschillende financieringsstromen. 2. Beddenreductie, c.q. stop op groei van verblijfscapaciteit. 3. Toename concurrentie onder andere tgv reductie en bezuinigingen in GGZinstellingen, deels opheffen van PGB-financiering en kanteling van AWBZ naar WMO. 4. Druk op de (zorg) arbeidsmarkt Sterktes (strengths): 1. Goede spreiding, innovatie, sterke cliëntgerichtheid en brede differentiatie van het aanbod 2. Netwerkpositie en samenwerking met vele partijen 3. Sterke financiële positie en kwalitatief hoogwaardige ICT faciliteiten en adequaat risicobeheer. 4. Betrokken, deskundige en geëngageerde medewerkers die bereid zijn te veranderen Zwaktes (weaknesses): 1. Bescheiden en onvoldoende profilering 2. Trage implementatie van vernieuwingen en onvoldoende ondernemerschap. 3. Te hoge overhead(kosten), te hoge overheadformatie. 4. Organisatiestructuur/cultuur is teveel gericht op controle en beheer

Mei 2012

12



Confrontatiematrix: Gebruik van sterkte om bedreiging te voorkomen  Betrokkenheid van medewerkers behouden/verhogen om arbeidsmarktdruk te verkleinen en aantrekkelijkheid als werkgever te profileren  Financieel sterke positie en risicobeheer gebruiken om toekomstige krimp op te kunnen vangen

Verkleinen van zwaktes om bedreigingen te vermijden  Verbetering en stimulering van profilering om verlies aan de concurrentie te voorkomen  Efficiency van overhead verbeteren om toename regeldruk en administratieve last aan te kunnen

Gebruik sterkte om kansen te benutten  Gebruik maken van spreiding, innovatie en differentiatie van aanbod om in te spelen op wijk/buurtfocus  Gebruik maken van hoogwaardige ICT voorzieningen om E-health en Esupport te ontwikkelen en breed toe te passen

Overwinnen van zwakte om kansen te benutten  Organisatiestructuur aanpassen om meer ruimte te geven aan zelfstandigheid en participatie voor zowel cliënten als medewerkers  Verbeteren van ondernemerschap om snel in te kunnen spelen op groeiende vragen.

5.2.   



  

Conclusies en strategische intenties

De RIBW Groep Overijssel zal zich nadrukkelijk manifesteren binnen het domein van de langerdurende GGZ (AWBZ/ZVW), de WMO en de MO waarbij vooralsnog de kwaliteit gelegen ligt op begeleiding en/of ondersteuning. De focus blijft daarbij liggen op burgers met beperkingen ten gevolge van psychiatrische of psychosociale problemen. De RIBW Groep Overijssel zal zich, nog meer dan voorheen, sterk moeten focussen op de wijken, buurten, dorpen in Overijssel en daarbij de relaties met vooral gemeentes, maar ook met andere instellingen en organisaties, versterken en verbreden en hierin gezamenlijk aanbod en arrangementen ontwikkelen De RIBW Groep Overijssel zal, gelet haar visie, het motto “zelfstandigheid voorop” consequent moeten toepassen in allereerst de methodiek van ondersteuning van de cliënt; maar ook in de werkwijze en inrichting van de organisatie. Kortere en slagvaardige (communicatie)lijnen, zelforganiserende teams, coachend leiderschap en lokaal ondersteunende diensten zijn daarin voorwaardelijk. De RIBW Groep Overijssel zal ondernemerschap en innoverend vermogen verhogen door middel van de inrichting van zelforganiserende teams die in hun wijk/buurt snel kunnen inspelen op nieuwe vragen. De RIBW Groep Overijssel zal haar hoogwaardige ICT voorzieningen en administratieve organisatie maximaal en slim inzetten om de teams optimaal te ondersteunen en te faciliteren, opdat zij zich kunnen richten op de zorg. De RIBW Groep Overijssel zal zich duidelijk profileren op alle niveaus als een innoverende, op samenwerking gerichte, professionele organisatie d.m.v. sterk en transparant relatiebeheer.

Mei 2012

13



6. Visie, missie en kernwaarden 6.1.

Visie op de zorg

De RIBW Groep Overijssel is er voor mensen met een psychosociale en/of psychiatrische beperking: medeburgers met een beperking die recht hebben op ondersteuning om als gelijkwaardig mens zo zelfstandig mogelijk in de samenleving te kunnen participeren en om zijn eigen leven vorm te geven. In onze visie is het dan ook niet aan de orde of mensen met een beperking met ondersteuning in staat zijn in de samenleving te wonen, maar veel meer hoe we dat samen mogelijk kunnen maken. Daarbij hanteren we het zgn. “Herstelprincipe” (oftewel Empowerment) als leidraad. Daarmee wordt bedoeld: het vinden en vergroten van de eigen kracht. Iedereen heeft ervaringen, wensen en talenten. En iedereen heeft de mogelijkheid om in het dagelijks leven keuzes te maken. Maar hoe doe je recht aan deze wensen en hoe kom je tot die keuzes? Dit kan door jezelf te empoweren: een proces doormaken maken waarbij je (weer) de regie neemt over je eigen leven. Wij zien “verbinding” als het sterkste antwoord; verbinding gaan we aan voor zelfstandigheid en herstel van de cliënt, maar ook voor goede samenwerking. Dat betekent dat de ondersteuning zich niet alleen richt op de cliënt maar ook zo nodig op de omgeving van de cliënt, zoals familie en naastbetrokkenen. Voor de cliënt wil de RIBW Groep Overijssel de beste kwaliteit op het gebied van woonbegeleiding, dagbesteding en welzijn garanderen. Maatschappelijk georiënteerde zorg betekent concreet dat we lokaal, waar de cliënt woont, werkt, leert, recreëert, de zorg en begeleiding op een “gewone” manier en speciaal waar het moet, aanbieden. Daarbij betrekken en benutten we de samenleving bij het realiseren van ondersteuning van zowel individuele als groepen cliënten. Het kunnen rekenen op betrouwbare en, zo nodig, langdurige ondersteuning is voor de grootste groep cliënten een absolute voorwaarde om maatschappelijk te kunnen functioneren en hun eigen leven vorm te kunnen geven. Het betekent ook dat we de samenleving onze inzet bieden bij het beantwoorden van sociale vraagstukken waarin onze expertise een meerwaarde betekent.

6.2.

Visie op de organisatie en de medewerkers

De visie op zelfstandigheid van de cliënt beperkt zich niet uitsluitend tot de zorg en ondersteuning die we bieden; het vertaalt zich ook in de visie op de inrichting en in de werkwijze van de organisatie. Ook de medewerker zal zo zelfstandig mogelijk moeten kunnen werken waarbij er erkenning is voor, en gebruik gemaakt wordt van, de kennis, deskundigheid en verantwoordelijkheid van de individuele medewerker. Hiermee wordt enerzijds geappelleerd, anderzijds ruimte gegeven, aan de professionele ruimte en autonomie van de hulpverleners binnen de RIBW Groep Overijssel. Daardoor wordt een cultuur bewerkstelligd waarin empowerment/herstel optimaal gedragen en uitgevoerd wordt en wordt verwacht dat enerzijds de cliënt meer nog dan nu gestimuleerd wordt tot het verruimen van de eigen zelfstandigheid en anderzijds de professionele zorgconsumptie lager kan uitvallen. De inrichting van de organisatie is dan ook “plat”, d.w.z. verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen zo laag mogelijk. De teams zullen dan ook zo zelfstandig mogelijk Mei 2012

14



moeten kunnen opereren en daarvoor verantwoordelijk zijn, hetgeen in consistentie is met de visie en opvattingen m.b.t. de zorg en ondersteuning. Daarbij past een coachende en ontwikkelingsgerichte manier van leiderschap waarnaast medezeggenschap van medewerkers in het organisatiebeleid uiteraard zeer serieus wordt genomen. Het vraagt om een cultuur waarin zuiver wordt omgegaan met de visie, missie en middelen en resultaatgericht wordt gewerkt. Ook betekent dit dat we ons beleid en handelen zowel intern als extern laten toetsen en we “in de keuken laten kijken”. Vanzelfsprekend worden cliënten ook betrokken bij het beleid van de organisatie en wordt medezeggenschap van cliënten evenzeer serieus genomen. In dat kader neemt een vertegenwoordiging van de cliënten deel aan het strategieberaad dat elk kwartaal plaatsvindt met de raad van bestuur, de managers en de centrale staf. Ook participeren cliënten in allerlei andere overleg- en conferentievormen binnen de organisatie en geldt ook hierbij dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden van medezeggenschapsorganen zo laag mogelijk in de organisatie worden neergelegd. Waar dat kan en waar dat nodig is willen wij als organisatie deze visie op participatie en gelijkwaardig burgerschap in het maatschappelijk debat profileren en uitdragen. Dit betekent ook dat onze medewerkers zich in allerlei opzichten gedragen als ambassadeurs van deze visie, anderzijds open oog en oor hebben voor signalen uit de samenleving.

6.3.

Visie op samenwerking

De RIBW Groep Overijssel opereert middenin de samenleving en positioneert zich als netwerkorganisatie die vooral actief is in de lokale en regionale keten van de geestelijke gezondheidzorg (GGZ), maatschappelijke opvang, verslavingszorg en het WMO-domein. In toenemende mate zijn er ook daarbuiten steeds meer samenwerkingsverbanden ontstaan bijvoorbeeld met gemeenten, woningcorporaties, maatschappelijke instellingen, opleidingsinstituten en welzijnswerk. Deze verbanden worden verder verdiept en kunnen lokaal qua samenstelling en vormgeving verschillen. De RIBW helpt cliënten bij een goede integratie en participatie in de samenleving. Dat doen wij door te kiezen voor een wijkgerichte benadering waarbij een maximale aansluiting en verbinding wordt gezocht tussen individuen, groepen en organisaties. Juist in het kader van de ontwikkelingen rond de WMO willen we nadrukkelijk een samenhangend aanbod met onze samenwerkingsrelaties creëren waarmee we met de gemeentes in ons werkgebied optimaal invulling kunnen geven aan de doelstellingen van de WMO. Daarbij kiezen wij steeds voor heldere afspraken en verantwoordelijkheidsverdeling waarbij de mate van autonomie kan variëren. Wij vinden het van groot belang om voortdurend te innoveren en flexibel in te kunnen spelen op de voortdurende veranderingen in de maatschappij en daarin steeds continuïteit van kwaliteit en betrouwbaarheid te waarborgen.

6.4.

Missie

De RIBW Groep Overijssel is een innoverende netwerkorganisatie die, in het gebied Oost Nederland, mensen met psychiatrische en/of psychosociale problemen methodisch en deskundig ondersteunt in hun dagelijks leven opdat zij daaraan zoveel mogelijk zelf vorm kunnen geven. Mei 2012

15



Hierbij gaan wij steeds uit van de wens en de mogelijkheden van de cliënt en bieden wij de ondersteuning daar waar de cliënt woont, werkt, leert en recreëert.

6.5.

Kernprincipes en cultuurkenmerken

Kernprincipes die binnen de organisatie gehanteerd worden zijn: 1. Zuiver in denken en doen Kenmerken van de daarbij passende cultuur We zijn zuiver in datgene waar we goed in zijn, namelijk methodisch en deskundig ondersteunen in het dagelijks leven van mensen met psychiatrische en/of psychosociale problemen. Daarin stellen we consequent zelfstandigheid voorop. We blijven trouw aan dat principe en we stellen ons open op voor toetsing en beoordeling. We durven en willen in onze keuken laten kijken en zijn ons bewust van de maatschappelijke verantwoordelijkheid om zuiver met de ons-toegewezen-middelen om te gaan. 2. Mens centraal Kenmerken van de daarbij passende cultuur Alles wat we doen gaat over mensen. Om andere mensen goed te ondersteunen, naar ze te luisteren en met ze te verbinden, moet je als hulpverlener goed met jezelf in verbinding zijn. Anders gezegd: je moet jezelf kennen, goed voor jezelf kunnen zorgen en naar jezelf kunnen reflecteren om goed voor een ander te kunnen zorgen. Daarin is zorgvuldig en gewetensvol handelen de basis. 3. Toekomstgericht Kenmerken van de daarbij passende cultuur We houden steeds focus op de stip op de horizon ofwel op realisatie van de missie en visie van de organisatie. Dat betekent dat we bereid en in staat zijn om te veranderen en in beweging te blijven, om te ondernemen en kansen te zien en zekerheden durven los te laten. Onze uitgangspunten en werkwijzen zijn: :  Zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid staan voorop  Lokale presentie en lokaal belang zijn vertrekpunt  Innoveren en continu verbeteren  Verbinding hanteren als werkbegrip  Vorm volgt en stimuleert de inhoud

Mei 2012

16



7. Veranderingen in organisatie Om de organisatie toekomstbestendig haar missie uit te kunnen laten voeren en invulling te kunnen geven aan de strategische intenties, zal de structuur aangepast moeten worden. Basis voor de organisatieverandering vormt het concept van Wijkgericht Werken. Een WIJK is een deel van een grote stad of het geheel van een kleinere stad/dorp of van een deel van het werkgebied. De veranderingen moeten een meer slagvaardige organisatie opleveren waar de lijnen tussen Raad van Bestuur en de begeleidingsteams korter worden en er binnen het primaire proces optimaal gereageerd kan worden op veranderingen. Kern van die organisatieverandering vormt de inrichting van zelforganiserende teams waarmee consequent én consistent wordt doorgeredeneerd op het principe van “Zelfstandigheid voorop”. Immers, wil je als begeleider een cliënt goed en professioneel ondersteunen naar meer zelfstandigheid in zijn leven, dan zal je zelf ook zo zelfstandig mogelijk moeten kunnen functioneren en opereren. “Zelfstandigheid voorop” betekent dan ook dat de medewerker zelfstandig dat onderneemt wat nodig is om de route met de cliënt te kunnen lopen en de cliënt ontwikkelt zelfstandigheid en inzet om de stappen te kunnen nemen. Het betekent ook een verschuiving in het denken over aansturing en leiderschap nl. loslaten van controle en het geven van vertrouwen.

7.1.

Zelforganiserende teams

Wat is een zelforganiserend team (algemene definitie) ‘een relatief vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk is voor het totale proces waarin diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of op de ondersteunende diensten.’ Binnen de RIBW Groep Overijssel ligt voor de zelforganiserende teams natuurlijk de focus op het primair proces, i.c. de begeleiding van cliënten. Met het construct van zelforganisatie wordt beoogd dat de hulpverlener zo optimaal mogelijk zijn professie kan uitoefenen en zo min mogelijk neventaken heeft. Zelforganisatie betekent het stellen van doelen, besluiten wat te doen en hoe dat gedaan moet worden, en stappen zetten om de discrepantie tussen de huidige en gewenste situatie te verkleinen. Anders gezegd: zelf de regie nemen binnen de eigen cirkel van invloed. Persoonlijke effectiviteit en zelfbepaling zijn hierbij begrippen die hierbij samenkomen. Een medewerker is zelforganiserend wanneer hij/zij optimaal gebruik maakt van de speelruimte die het werk biedt, en eigen initiatief neemt. De zelfstandigheid vindt plaats binnen kaders en is gekoppeld aan het behalen van doelstellingen; complete vrijheid is dan ook niet aan de orde. Ook binnen de diensten zijn de teams en de medewerkers zelf organiserend. Voor zelforganiserende teams zijn een aantal principes geformuleerd die uitgangspunt zijn voor het ontwerpen van de teams.

Mei 2012

17



Principe 1 De team taak is een afgerond geheel van samenhangende activiteiten en kan gekoppeld worden aan een meetbaar resultaat. Teamtaken horen logisch bij elkaar en er zijn geen schimmige overgangsgebieden met andere teams of afdelingen zodat problemen niet elders neergelegd kunnen worden. Tussen teams is er sprake van een tijdsonafhankelijkheid, kennisonafhankelijkheid en materiaal- en/middelen-onafhankelijkheid. Principe 2 Taken van teamleden vullen elkaar aan Elk teamlid heeft eigen en soms/gedeeltelijk verschillende taken maar er is een gemeenschappelijk belang. Teamleden hebben elkaar nodig om het eindresultaat van het team te realiseren. Teamleden maken maximaal gebruik van elkaars competenties en spelen op een dynamische, oplossingsgerichte manier in op zorgbehoefte en begeleidingsvragen. Principe 3 De omvang van het team is dusdanig dat eenieder een herkenbare bijdrage kan leveren aan het teamresultaat, dat er voldoende beslissingen genomen kunnen worden en dat het niet te kwetsbaar is. Een teamgrootte van 8 tot 13 personen blijkt voor het functioneren van het team optimaal te zijn. Principe 4 Het team heeft voldoende regelmogelijkheden, bevoegdheden en eigen middelen om de taken zelfstandig uit te voeren. Wil een team slagvaardig op onvoorspelbare situaties kunnen reageren dan zal een team voldoende regelmogelijkheden gegeven moeten worden. Regelmogelijkheden zijn bijvoorbeeld het plannen en bijsturen van het proces, het oplossen van problemen en het bewaken, handhaven en verbeteren van de teamprestatie. Hier horen ook zaken thuis zoals budget, personeelsbezetting, werkomstandigheden en opleiding. Informatiesystemen vervullen hieraan een belangrijke, faciliterende bijdrage. Dit principe werkt alleen wanneer de principes 1, 2 en 3 zijn toegepast. Door de combinatie van de eerste vier principes kan het team verantwoordelijk gesteld worden voor haar werkresultaten. De mate van zelfstandigheid bepaalt wat de mate van regelmogelijkheden. In de praktijk komt de mate van zelfstandigheid via een ontwikkelingsproces tot stand. Het team beschikt over een eigen budget. Werkruimtes zullen zoveel mogelijk in de wijk zelf bij bestaande voorzieningen (dus ook bij de buren) gebruikt moeten worden. Het hebben van ‘eigen’ middelen vergroot in veel gevallen het eigenaarschap en verantwoordelijkheid ten opzichte van deze middelen. Ook het hebben van eigen informatie is belangrijk zoals informatie over groepsprestaties zoals productiegegevens, ziekteverzuim, effecten van verbeteringen, tevredenheid van cliënten en mogelijk ook vergelijkingen met andere teams of andere organisaties of landelijke normen. De informatiesystemen moeten het werken van een team ondersteunen door feedback te geven op prestaties en zelfstandige beslissingen mogelijk te maken.

Mei 2012

18



Principe 5 Het team heeft duidelijke aanspreekpunten, zowel voor de eigen teamleden als voor externen waarbij erop verschillende onderwerpen verschillende aanspreekpunten kunnen zijn. Deze teamvertegenwoordiger heeft alleen een spreekbuisfunctie en geen hiërarchische bevoegdheden. Bij een zelforganiserend team kan door de korte lijnen de afstemming tussen teamleden en tussen teams rechtstreeks plaatsvinden. Wel is het belangrijk afspraken te maken over wie namens het team aanspreekpunt is voor welke onderwerpen zoals bijv. op facilitaire zaken of op personeelszaken etc. Er moet gelegenheid zijn de extra teamtaken uit te voeren. Bij de normering van de omvang van de teamformatie wordt rekening gehouden met dit principe. Nb: een aanspreekpunt is geen functie en kent ook geen aparte honorering. Principe 6 Teamleden zijn voor meerdere taken binnen het team inzetbaar, zodat het werk in alle voorkomende situaties doorgang vindt. Er is een flexibele werkverdeling die niet verstoord wordt door interne statusverschillen. Zonder hulp van buitenaf zou een zelforganiserend team alle voorkomende werkzaamheden moeten kunnen uitvoeren. Een compleet takenpakket (principe 1) betekent ook dat er werkzaamheden van verschillende disciplines in het werkpakket zitten. Teamleden zullen daarom breed inzetbaar moeten zijn zodat de kwetsbaarheid van het team voor wisselingen in het werkaanbod minimaal is. Ook de afwezigheid van teamleden moet door het team zelf opgevangen worden. Dit betekent echter niet dat elk teamlid alle taken moet beheersen; dat zou alleen maar ten koste gaan van de prestaties van het team. Op elke taak zullen wel voldoende mensen inzetbaar moeten zijn om als team flexibel te kunnen zijn waarbij opgemerkt dat die taken passen binnen de professionele kwalificaties van de teamleden. De inzetbaarheid van de teams kan ook worden verhoogd door ‘hulp’ te vragen aan andere teams, in wijk of gebied, als dat nodig is; ‘noaberschap’ tussen teams. Hiermee wordt voorkomen dat er gesloten bolwerkjes ontstaan die alleen voor zichzelf zorgen. Er zal snel zicht op beschikbare capaciteit elders voorhanden moeten zijn. Principe 7 Besturings- en informatiesystemen moeten de zelfstandigheid en resultaatverantwoordelijkheid van het team optimaal faciliteren door er op aan te sluiten. Zelforganisatie en eigenaarschap in de teams gaan samen met financiële- en resultaatverantwoordelijkheid. De informatie, maar ook de mogelijkheid om er iets mee te doen (beheersing en besturing) moet passen bij de zelfstandigheid en resultaatverantwoordelijkheid van het team. Besturingssystemen, zoals planningssystemen, kwaliteitsprocedures en budgetteringsmethodiek, moeten aansluiten bij het werken met zelforganiserende teams en van hoog kwaliteitsniveau zijn. Dit houdt in dat ze voldoende speelruimte aan het team moeten bieden. De besturingssystemen moeten een minimale kritische specificatie aan het team opleggen opdat de teams zelf hun teamresultaten goed kunnen toetsen en kunnen aantonen. De door het team beïnvloedbare aspecten zullen aan het team overgelaten moeten worden, binnen de kaders die in samenspraak met het bestuur gesteld zijn. Het team is dus zelfstandig in ‘hoe’ processen plaatsvinden. De ‘wat’- vraag, dus de doelen en normen (c.q. de kaders)worden in overleg met de raad van bestuur afgesproken. Mei 2012

19



Bij prestatiesturing is het van groot belang een snelle en juiste terugkoppeling te geven aan het team en de individuele teamleden. Hierbij geldt steeds het ‘KISSprincipe’: ‘keep it smart & simple’. Hoe duidelijker de resultaten, des te sterker zal het team de prestaties bewaken op afwijkingen. Met behulp van zgn. “wijkdashboards” zal elk team op een snelle en simpele manier inzicht in- en overzicht van de resultaten krijgen. Principe 8. Om zelforganisatie te realiseren is “ontwikkelend leiderschap” en een platte organisatiestructuur nodig. Bij consistent en consequent doorredeneren vanuit “zelfstandigheid voorop” zal er ook een andere vorm van leiderschap plaats moeten vinden. De teams hebben in dit concept de regie en niet langer het management. De aandacht en energie gaan niet meer primair naar het (beheers)systeem, maar richten zich veel eerder op ondersteuning/facilitering van de begeleider om het werk zelf in te richten.

7.2.

Ontwikkelend leiderschap, wat verstaan we daaronder

Om zelforganiserende teams succesvol te laten werken zal, zoals eerder gezegd, de regie op eigen werk a.h.w. weer teruggegeven worden aan de medewerkers. Hiervoor zal er een proces plaats moeten vinden van loslaten van controle en het geven van vertrouwen; ofwel een verschuiving van de macht van het management naar de kracht van leiderschap. Verantwoordelijkheden worden laag in de organisatie gelegd waardoor er uiteindelijk minder “tussenlagen” nodig zullen zijn. Consequentie daarvan is dat binnen het primair proces de functie van regiomanager en de functie van team coördinator opgeheven zullen worden. In de plaats daarvan wordt de functie “Teamadviseur” geïntroduceerd. Om deze zelforganisatie maximaal te laten renderen is “ontwikkelend leiderschap” nodig. Onder leiderschap verstaan we : het geheel van inspireren, faciliteren en aansturen van (mensen in) organisaties. Bij “ontwikkelend leiderschap” hebben we het dan over het adviseren, coachen en begeleiden van medewerkers en teams naar (meer) zelfstandigheid en zelforganisatie Binnen het wijkconcept én het concept van zelforganisatie zal de functie van teamadviseur geïntroduceerd worden; deze teamadviseur ondersteunt, faciliteert en “coacht” een aantal teams en ontwikkelt teams op weg naar zelforganisatie. De adviseur is nadrukkelijk niet hiërarchisch leidinggevend maar verantwoordelijk voor het goed laten draaien van de teams, voor het overbrengen van de kaders en de werkwijze op de teams en voor de ondersteuning en het terugleggen op het strategische niveau van team overstijgende vraagstukken. Het zelforganiserende team functioneert het beste wanneer zij een adviseur heeft die het team in de (nieuwe) rol laat groeien; visie ventileert, inspireert, stuurt op output, vertrouwen wekt en verbinding legt en ook status loslaat. Er worden hoge eisen gesteld aan coachingsvaardigheden en aan vaardigheden m.b.t. situationeel leiderschap. De teamadviseur heeft daarnaast een signalerende functie richting de RvB m.b.t. de ontwikkelingen van de teams, e.e.a. natuurlijk wel in afstemming met de teams. De teamadviseur is mede drager van de beleidsvisie van de organisatie. De teamadviseur functioneert zoveel mogelijk binnen één wijk. Naast praktische ondersteuning van de teams zal deze teamadviseur ook met de teams reflecteren op hun samenwerking om het teamproces te versterken. Ook het ondersteunen in de Mei 2012

20



vertaalslag van de visie op wijkgericht werken naar begeleiden in de dagelijkse praktijk is een taak van de teamadviseur. Autonomie en vertrouwen zijn belangrijke elementen. Inherent aan het principe van outputsturing is dat het nemen van besluiten in het primaire proces in de teams zelf wordt neergelegd. Het slagen van deze vorm van leiderschap begint bij de top, de Raad van Bestuur. De teamadviseurs vormen zelf binnen de nieuwe gebiedsindeling ook een team per gebied; binnen dit team wordt ook weer zelforganiserend gewerkt en zijn er complementaire taken en competenties. De verschillende kwaliteiten en competenties van de teamadviseurs worden hierbij ingezet en gebruikt. Net zoals dat het geval is bij de zelforganiserende wijkteams zal er ook binnen de teams van teamadviseurs gewerkt worden met aanspreekpunten (vertegenwoordigers) . Deze nieuwe vorm van leiderschap zal in deze beleidsperiode gefaseerd ingevoerd en ontwikkeld worden. Daarbij zal het gehele proces goed gefaciliteerd worden met bijv. trainingsprogramma’s, opleidingen en extra inzet van menskracht. In de aanloop zal, afhankelijk van het zelforganiserend vermogen van elk team, de teamadviseur op basis van situationeel leiderschap meer zelf initiatieven en besluiten moeten nemen. Dit betekent ook in de beginfase bijvoorbeeld een leidende rol bij jaargesprekken hebben of bij een niet-goed lopende begeleidingsrelatie ingrijpen.De ‘nieuwe’ teamadviseur binnen de RIBW heeft een competentieprofiel dat aansluit op de bovenstaande uitgangspunten. Medio 2012 zullen de eerste teamadviseurs aangesteld worden. Daarbij is het ook een zeer belangrijk aandachtspunt dat de organisatie over voldoende denken ontwikkelkracht op strategisch en tactisch niveau blijft beschikken.n dit kader maar vooral ook in het belang van de continuïteit in het relatiebeheer zal er per deelgebied een zgn. relatiemanager worden aangesteld. Deze relatiemanagers hebben géén leidinggevende rol of functie maar houden zich bezig met het onderhouden en verbeteren van de externe relaties (waaronder specifiek de gemeenten in het kader van de Wmo) en met uitbouwen en innoveren van zorgproducten. Natuurlijk werken zij nauw samen met wijkteams en met de dienst Ontwikkeling. Vooralsnog is dit een tijdelijke functie voor de komende beleidsperiode.

7.3.

Medezeggenschap van cliënten en medewerkers

Cliënten Om recht te doen aan de zelfstandigheid en ook het zelforganiserend vermogen van cliënten is het goed om ook de inbreng en betrokkenheid van cliënten op wijkniveau te organiseren en ook de overlegstructuur hierin te volgen. Op deze manier is het een vanzelfsprekendheid om ervaringsdeskundigheid te stimuleren en ook daarmee de cliënt te stimuleren in zijn/haar proces naar herstel. In de gehele organisatie wordt het zgn. “partnerberaad” ingevoerd (overlegvorm tussen clienten en medewerkers). Op deelgebiedsniveau functioneert een deelraad; welke vooral is gericht op regionale zaken en onderwerpen. Op organisatieniveau blijft de Centrale Cliëntenraad functioneren; deze raad houdt zich vooral met strategische hoofdlijnen van beleid bezig. Daarnaast participeren clienten in allerlei organisatieoverlegvormen zoals het Wijkoverleg; (Deel)-Gebiedsoverleg; ; Bestuur- Gebiedsoverleg en Strategisch Beraad. Mei 2012

21



De toekomstige vaststelling van de gewijzigde Wet Medezeggenschap Zorginstellingen wordt afgewacht voordat verdere veranderingen ingevoerd worden. Medewerkers Ook deze medezeggenschap zal vanuit de teams of gebieden geborgd moeten worden. (Er is momenteel een werkgroep bezig om de medezeggenschap van medewerkers lager in de organisatie te brengen. De uitkomsten van deze werkgroep kunnen gebruikt worden in de verdere ontwikkeling van dit punt.) Uiteraard functioneert er een Centrale Ondernemingsraad conform de W.O.R.

7.4.

Organisatiestructuur

7.4.1. Basis voor de structuur Vertrekpunt bij de inrichting van de organisatie is de cliënt en de relatie van de cliënt en de medewerker. Die relatie vormt in wezen de essentie van ons bestaan en van de maatschappelijke rol die de RIBW Groep Overijssel heeft. De medewerker moet door de organisatie optimaal gefaciliteerd en in staat gesteld worden om zijn/haar vak op een goede manier uit te oefenen in plaats van dat hij last heeft van de (bureaucratie van de) organisatie. Als dat niet goed (genoeg) gebeurt, wordt de cliënt te kort gedaan en krijgt deze niet de zorg en begeleiding die zij/hij nodig heeft. Het kan dus niet (meer) zo zijn dat cliënt van de een naar de ander gestuurd wordt om te halen wat hij nodig heeft. De begeleider en cliënt zullen samen een route uitstippelen om het doel wat de cliënt voor ogen heeft, te bereiken. Zelfstandigheid voorop’ betekent dan dat de medewerker zelfstandig onderneemt dat wat nodig is om de route met cliënt te kunnen lopen en de cliënt zelfstandigheid ontwikkelt en inzet om de stappen te kunnen zetten. Alles moet er dus op gericht zijn om de kwaliteit van relatie cliënt-begeleider optimaal te laten zijn. Dat betekent dat er zo min mogelijk wisselingen in begeleiders voor de cliënt moeten zijn en dat er een vertrouwensband opgebouwd wordt en stabiliteit is in de relatie. Daarbij hoort ook een (jaarlijkse) objectieve beoordeling van deze relatie; hierbij zal de teamadviseur een rol spelen. Bij de invoering van kleine, zelforganiserende teams zullen dan ook zeker niet alle teams overhoop gehaald worden of alle bestaande begeleider- cliëntrelaties “op de schop genomen worden”. Er zal daarvoor een duidelijk plan van aanpak gemaakt worden waarin de mogelijkheid wordt geboden om, indien nodig en gewenst, een begeleidingsrelatie tijdelijk ter overbrugging of uitstel van wisseling in stand te houden. Hierbij is het continuïteitsprincipe bovenliggend aan het teamordeningsprincipe. Kleinschalige teams in een wijk zijn (samen) verantwoordelijk voor het tot stand komen en uitvoeren van de ondersteuning zoals beschreven in ‘de missie (zowel AWBZ/ZVW-zorg als WMO-begeleiding). De begeleider zal in het proces van de begeleiding een brede basis aan kennis op het gebied van psychiatrie, psychopathologie én van de sociale kaart van de wijk in moeten kunnen zetten om cliënt op alle fronten van het dagelijks leven bij te kunnen staan. Hiertoe zal hij/zij zich ook meer richten op het organiseren van dat wat nodig is in het begeleidingstraject en overige betrokkenen verbinden met hun aanbod met de cliënt. Hierbij kan het gaan om het aanbod van andere ketenpartners, een bedrijf ivm arbeid en dagbesteding, maar vooral ook het netwerk van de cliënt als familie en vrienden. Er wordt niet meer gedacht in doelgroepen, maar in aanbod in de wijk. Expertise op bepaalde gebieden wordt in-, maar ook uitgevlogen naar andere teams of andere ketenpartners. Dat betekent ook dat in het team een breed scala aan kennis en Mei 2012

22



expertise aanwezig is. Specifieke expertise als Autisme Spectrum Stoornissen, Korsakov, dubbeldiagnose e.d. zal bijgehouden moeten worden vanuit kennispunten/centra waar de kwaliteit van de expertise geborgd is en niet versnipperd raakt. Er zal extra aandacht geschonken worden aan het thema arbeid, ook in kader van WWNV, waar dit uitstijgt boven het wijkniveau en waarbij samenwerking met andere partijen geboden is. 7.4.2. Samenstelling teams in licht van integraal aanbod Het team in het primair proces bestaat uit verschillende disciplines afhankelijk van de accenten van het team in de wijk. Wanneer het accent van het team meer ligt op dagbesteding, dan zullen vooral activiteitenbegeleiders onderdeel uitmaken van het team. Wanneer het accent op wonen ligt, zullen het vooral woonbegeleiders en assistenten zijn. Voorwaarde voor elke medewerker is wel dat men alle aspecten die van belang zijn om cliënt te leren vorm te geven aan zijn/haar leven op het netvlies heeft en hierin actief/proactief acteert. Het is niet noodzakelijk dat elk team alles zelf in huis heeft, maar wel weet waar het te halen valt wanneer cliënt dit nodig heeft. In ieder geval zal ervaringsdeskundigheid in de teams aanwezig zijn door deelname van cliënten aan elk wijkteam. Ook is het van belang om per team vrijwilligers toe te voegen, waardoor er meer mensen betrokken zijn bij een goede maatschappelijke participatie van de cliënten. Er is in principe geen onderscheid meer in beschermd wonen-, ambulante woonbegeleiding- of dagbesteding- teams. Nieuwe aanduiding WIJKTEAM. Een wijkteam is een team binnen een wijk. Vaak bedient één team de wijk maar soms zijn er in een wijk meerdere teams die in onderlinge afstemming dan een wijk bedienen. Met betrekking tot bijvoorbeeld een werkstation kan een andere afweging gemaakt worden omdat deze een functie heeft die de wijk overstijgt. Een wijkteam (= kernteam van begeleiders) bestaat idealiter uit ca. 8 à 9 fte c.q. 12 á 14 medewerkers. Waar dat logisch is kan daarvan gemotiveerd afgeweken worden, maar dan als uitzondering. Elk teamlid zal een eigen aandachtsgebied hebben om gezamenlijk de resultaatverantwoordelijkheid te kunnen dragen. Vanuit dit wijkteam zullen er op operationeel niveau contacten zijn met ketenpartners en gemeentelijke organen in de betreffende wijk/buurt. Indien de omvang van het team (door bijv. groeiende vraag) groter wordt dan 12 à 14 medewerkers wordt er een nieuw team gevormd op basis van het cellenstructuurprincipe. De kwalitatieve en kwantitatieve samenstelling van teams wordt versterkt door verschuiving van middelen van overhead naar primair proces. 7.4.3. Structuur De Raad van Bestuur zal anders dan nu het geval is meer richtinggevend leiding geven.. Zij doet dat mede op basis van sterk feeling te houden met de organisatie en natuurlijk het omgevingsveld. Formeel is de RvB in directe lijn verbonden met de wijkteams en maakt met hen ook resultaatsafspraken waarbij de betrokken teamadviseur mede ondertekent en zich daardoor committeert aan deze afspraken. Mede om reden van de grote span of control blijft de RvB in de komend beleidsperiode tweehoofdig. De Raad van Bestuur stelt de kaders vast (o.a. door het Strategisch Beleidsplan) en zal steeds over optimale, snelle en adequate informatie moeten beschikken waarbij vooral businesscontrol en de dienst informatievoorziening/facilitair uiterst belangrijke rollen Mei 2012

23



vervullen. De kaders dienen niet te knellend te zijn en vooral aan te sluiten bij de ontwikkelmogelijkheden van de teams. Daarnaast wordt in de communicatiestructuur voorzien in efficiënte vertegenwoordigingsafspraken en –overleg waarin vooral het onderwerp “voortgang” aan de orde is. Ook worden nieuwe media optimaal benut voor onderlinge communicatie. Door de constructie van relatiemanagers zal een deel van de werkbelasting m.b.t. relatiebeheer bij Raad van Bestuur opgevangen worden. De besluitvorming vindt plaats op teamniveau (m.a.w. elk team is een besluitvormend orgaan op dat niveau). Op organisatieniveau is de Raad van Bestuur het besluitvormend orgaan. Uiteraard worden op dat niveau en conform de Governancecode besluiten getoetst door de Raad van Toezicht. Om de scope van de RvB niet te breed te laten zijn en om de wijkteams te coachen en te ondersteunen zullen er teamadviseurs geïntroduceerd worden (zie onder 7.2). Uitgaande van het principe van een plat organisatiemodel t.b.v. optimaal zelforganiserend vermogen op teamniveau, zal er in de startfase (d.w.z. 2012 en 2013) 1 fte teamadviseur op 3 teams (totaal 24 à 27 fte teamleden) ingezet worden. Daar waar het aantal teams binnen een wijk groter is dan 3 wordt een pragmatische oplossing gekozen die recht doet aan het principe van wijkgericht werken( zoals het samenvoegen van kleine teams). Voorstelbaar is dat deze verhouding van 1:3 in een latere fase, wanneer de nieuwe vorm van leiderschap en zelforganisatie van teams goed loopt en meer geïntegreerd is, wordt gewijzigd naar bijvoorbeeld 1: 5. Afhankelijk van de lokale, geografische en demografische situatie zullen deze teamadviseurs ook (zelforganiserende) teams vormen en taken/aandachtsgebieden verdelen. Het werkgebied (=provincie Overijssel) van de RIBW Groep wordt opnieuw ingericht. Er wordt enerzijds meer aangesloten aan indelingen van collega-organisaties (met name de GGZ-instellingen Mediant en Dimence); anderzijds ook een meer logische indeling naar verstedelijkte gebieden en plattelandsregio’s. Er zullen drie deelwerkgebieden zijn nl. Zuidoost Overijssel Enschede, Oldenzaal, Hengelo, Losser, Borne, Dinkelland, Hof van Twente, Haaksbergen . ca. 11/12 teams en 4 teamadviseurs. Noordwest Overijssel Zwolle, Kampen, Steenwijkerland, Zwartewaterland, Dalfsen en Staphorst. ca. 15 teams en 4 á 5 teamadviseurs. Binnen dit gebied neemt De Herberg een nog nader te bepalen positie in. Midden Overijssel Almelo, Twenterand, Hellendoorn, Rijssen-Holten, Tubbergen, Wierden, Hardenberg, Raalte, Deventer, Ommen, Olst-Wijhe. ca. 12 teams en 3 à 4 teamadviseurs. Activiteiten buiten de provinciegrenzen worden gekoppeld aan het dichtstbijzijnde deelwerkgebied. De lijnen tussen wijkteams en Raad van Bestuur zijn kort. De Raad van Bestuur overlegt rechtstreeks met de afgevaardigden van de gebiedsteams en teamadviseurs.

Mei 2012

24



7.4.4. Structuur en werkwijze van de ondersteunende diensten: In het concept van zelforganiserende teams vervullen de ondersteunende diensten een belangrijke functie vanuit hun faciliterende rol. De diensten moeten zodanig opereren dat de zorgprofessionals zoveel mogelijk met hun eigenlijke werk bezig kunnen zijn. Door bijvoorbeeld optimale, slimme ICT toepassingen en door toegankelijke informatievoorziening zullen zoveel mogelijk administratieve taken weggenomen kunnen worden bij de zorgprofessionals. Diensten zullen een concept van klantgerichte dienstverlening moeten ontwikkelen waarbij de vraag van de klant (de teams binnen de organisatie) uitgangspunt is. De dienst moet de vraag proberen altijd goed helder te krijgen (= de kunst van het doorvragen als het niet duidelijk is). Het gaat uiteindelijk om een attitude die zelforganiserende teams maximaal faciliteert, natuurlijk binnen kaders, maar waarbij er altijd getracht wordt de meest wenselijke oplossing aan te bieden. Ook dient er meer nadruk gelegd te worden op het leveren van een compleet afgewerkte dienst c.q. te regelen dat dit gebeurt, zodat de klant zich optimaal gefaciliteerd voelt. In principe zijn de medewerkers binnen de diensten ook ‘zelf organiserend’; ook hier wordt het principe van “ontwikkelend leiderschap” en teamadviseurs ingevoerd. De verdeelsleutel 1 fte teamadviseur op minimaal 25 fte medewerkers geldt ook voor de teams binnen de diensten. Elke dienst (samenstelling van meerdere activiteiten/afdelingen) is intern servicegericht en heeft een servicemanager die zelf een deel van de taken binnen de dienst op zich neemt (= persoonsgebonden activiteit) en die tevens als teamadviseur opereert binnen (een deel van) de dienst. ‘Gebieden’ en de ‘wijkteams’ binnen die gebieden krijgen van de diensten aanspreekpunten toegewezen (omgekeerd gebeurt dat ook) waardoor de diensten meer decentrale binding krijgen. Er dient voor gewaakt te worden dat diensten te veel aanspreekpunten voor allerlei afdelingen ten behoeve van een gebid aanwijzen. Diensten onderling zullen hiertoe ook waar nodig koppelingen moeten maken om te voorkómen dat teams in het primaire proces te veel aanspreekpunten op centraal niveau krijgen. Herkenbaarheid moet voorop staan. Van aanspreekpunten van diensten wordt verwacht dat zij de vragen vanuit het primair proces terugleggen binnen de dienst waar dan binnen de overeengekomen tijdsperiode de dienst wordt geleverd c.q. een antwoord wordt gegeven. Er zullen geen aparte coördinatiefuncties binnen diensten meer zijn. Vraagstukken die een gebied overstijgen worden binnen de dienst behandeld c.q. op centraal niveau in bespreking gebracht. De huidige functie van manager van diensten wordt opgeheven. Daarvoor in de plaats worden de reeds genoemde servicemanagers aangesteld. Het functioneren van de diensten op basis van ‘servicegerichtheid’ is voorwaardelijk voor het kunnen stimuleren van zelforganisatie in het primair proces. Daarom zullen de diensten als eersten heringericht worden. De structuur van de diensten en taakgebieden wordt als volgt: 1. Dienst HRM (personeelsaangelegenheden en organisatieontwikkeling) - personeelsadministratie (waaronder personeelsfunctionarissen) - opleidingen en stages -salarisadministratie - arbobeleid betreffende gezondheid en welzijn - organisatieontwikkeling (inrichting organisatiestructuur) Taak van organisatieontwikkeling ligt bij de servicemanager HRM die tevens teamadviseur is van de dienst. Mei 2012

25



2. Dienst Informatievoorziening en Facilitaire aangelegenheden (I en F) -Informatievoorziening: I & A (=ICT. incl. applicatiebeheer, data warehouse, help- en Servicedesk) Cliëntservicebureau (=frontoffice) en cliëntenadministratie (= backoffice) Huisvesting: huisvestingszaken (waaronder Arbo m.b.t. veiligheid’), centrale receptie, inkoop materiële middelen Contractenbeheer (waaronder beheer verzekeringen) Taak van Informatievoorziening (ICT-beleid en informatiebeleid) ligt bij de servicemanager I en F die tevens teamadviseur is voor een deel van de dienst. Daarnaast functioneert gezien de omvang van de dienst een tweede parttime team adviseur welke geen inhoudelijke taken heeft. 3. Dienst Ontwikkeling (Innovatie, Marketing, Kwaliteitszorg en Communicatie) innovaties marketing, ondersteuning van relatiebeheer kwaliteitszorg:  methodiekontwikkeling waaronder ‘herstel’ (incl. methodiekondersteuning)  zorgarrangementen  zorg gerelateerde wet- en regelgeving  kwaliteitssysteem -incidentenmelding en informele klachtenbehandeling uitvoering communicatie en PR-beleid voorlichting cliënten Taak van innovatie en marketing ligt bij servicemanager Ontwikkeling die tevens teamadviseur is van de dienst. Overige diensten en taken (rechtstreeks gekoppeld aan Raad van Bestuur): bestuurssecretariaat business control, waaronder zorgverkoop, aanbesteding, subsidies, financiële zaken ( ook afsluiten van daaraan gelieerde contracten) ondersteuner(s) Centrale Cliënten Raad cliëntvertrouwenspersoon klachtencommissie Rechtstreeks onder verantwoordelijkheid van RvB: - communicatiebeleid en PR

7.4.5. Juridische structuur De twee werkmaatschappijen zullen per 1 januari 2013 worden opgeheven en opgaan in de RIBW Groep Overijssel. Binnen de groep kunnen al naar gelang de ontwikkelingen en in het kader van risicospreiding eventuele nieuwe entiteiten opgericht worden.

7.5.

Communicatiestructuur

Uitgangspunt is dat de vergaderdrukte wordt teruggedrongen en dat er alleen vergaderd wordt waar dit strikt noodzakelijk is. Veel waarde wordt toegekend aan het bilaterale overleg tussen professionals/medewerkers. Bureaucratische en vertragende structuren moeten voorkomen worden (bijv. door middel van het werken met besluitenlijsten). Nieuwe hulpmiddelen (videoconference, etc.) zullen zoveel mogelijk benut worden waardoor reistijden verminderd worden en efficiënter overleg plaatsvindt.. Mei 2012

26



De Raad van Bestuur dient er voor te zorgen dat er voldoende denkkracht in de organisatie aanwezig blijft en aangeboord wordt. Inherent aan zelforganiserend werken is dat, wanneer dit nodig is, er zorginhoudelijk met collega’s, zowel in- als extern overleg gezocht wordt. Het zorginhoudelijk overleg wordt dus uit de formele overlegstructuur gehaald. Dit vindt plaats wanneer en waar dat noodzakelijk/wenselijk is voor betreffende cliënt/cliëntgroep. Ook voor overig teamoverleg geldt dat het team dit zelf invult naar behoefte. Uitgangspunt; zo min mogelijk collectief overleg. Binnen elk team dient wel een vorm van intervisie geregeld te zijn. Het overleg op meer overstijgend en samenwerkend niveau zal op wijkniveau plaatsvinden. Hieraan kunnen ook ketenpartners deelnemen of begeleiders uit andere wijkteams wanneer van daaruit specialisme ingevlogen moet worden. Een cliënt met ervaringsdeskundigheid zal ook deelnemer zijn aan dit overleg Doel van het overleg is steeds: wordt er voldoende wijkgericht gedacht en gewerkt, welke nieuwe ontwikkelingen zijn er in de wijk en kunnen we de cliënten nog beter ondersteunen in het weer zelf vorm geven aan hun leven. Frequentie: 1 x per maand. Aanwezig een afgevaardigde van de teams in die wijk en de teamadviseur van die wijk. Nieuwe naam is WIJKOVERLEG In onderling overleg wordt bepaald wie hierin de (periodieke) kartrekker is met betrekking tot agenda en verslaglegging. Wanneer er meerdere wijkteams in een stad/gebied zijn, is het wenselijk om ook op stad/gebiedsniveau overstijgend overleg te hebben tussen afgevaardigden van de wijkteams. Dit is dan een aandachtsgebied van 1 van de teamleden en van 1 van het team teamadviseurs. Ook hieraan zal een vertegenwoordiging van de cliënten deelnemen. De relatiemanager is ook aanwezig. Frequentie: 1 x per kwartaal Naam is GEBIEDSOVERLEG In onderling overleg wordt bepaald wie hierin de (periodieke) kartrekker is met betrekking tot agenda en verslaglegging. Vanuit het gebiedsoverleg zal een afvaarding (waaronder de relatiemanager) deelnemen aan het organisatieoverleg van de gebiedsvertegenwoordigers met de Raad van Bestuur. In dit overleg zal de actualiteit van de verschillende gebieden binnen de RIBW Groep aan de orde komen en zal de wisselwerking tussen strategisch en operationeel beleid centraal staan. Hier worden ook de resultaten in brede zin van de gebieden besproken. De organisatie kan zich op deze manier blijven ontwikkelen parallel aan de maatschappelijke ontwikkelingen. De Raad van Bestuur zal ook vanuit dit gremium gevoed worden in het opstellen c.q. bijstellen van het strategisch beleid. Uiteraard is ook hier de cliëntenvertegenwoordiging in geborgd. In dit overleg ligt de nadruk op afstemming. O.a. kan afgestemd worden wie welke rol in het extern strategisch overleg op zich neemt. Incidenteel bilateraal overleg van de gebiedsafvaardiging of de relatiemanager met de RVB blijft mogelijk. Frequentie: 1 x per kwartaal. Naam is BESTUUR GEBIEDS OVERLEG (BGO) De Raad van Bestuur is hierin kartrekker met betrekking tot agenda en verslaglegging. Het is van belang de relatiemanagers vanaf het begin in de stafpositie te houden en niet te belasten met allerlei regelzaken als voorzitterschappen, agendabeheer, etc. Communicatie met diensten De RvB, de 3 servicemanagers diensten en de controller overleggen in het zogeheten BESTUUR DIENSTEN OVERLEG (BDO). Frequentie 1 x per maand. Er zijn geen bilaterale Mei 2012

27



overleggen tussen servicemanager dienst en RVB. Ook daar geldt het principe van mogelijkheid tot kort incidenteel overleg met de RvB. Communicatie tussen diensten Regelt men onderling. Communicatie tussen diensten, gebieden en wijkteams Regelt men onderling. Overleg met betrekking tot strategisch beleid Dit blijft vorm krijgen in het STRATEGISCH BERAAD. Daarin zijn vertegenwoordigd: een afvaardiging van de deelwerkgebieden, een afgevaardigde van de teamadviseurs per deelwerkgebied, de relatiemanagers, de servicemanagers diensten, businesscontroller, afvaardiging OR en afvaardiging CCR. Dit overleg krijgt meer gewicht m.b.t. de strategische keuzes die gemaakt moeten worden, de rode draad die bewaakt moet worden en de beleids- en jaarplannen die ontwikkeld en geëvalueerd moeten worden. In dit gremium wordt de denken ontwikkelkracht van de organisatie verzameld. Op onderdelen kunnen deskundigen uit de organisatie of van extern aanwezig zijn. Het strategisch beraad bespreekt in principe alleen beleidsvoorstellen indien die in de voorfase voldoende uitgewerkt zijn op basis van nog nader vast te stellen kaders. Frequentie: 1 x per kwartaal. Informeel overleg RvB met organisatie Dit blijft plaatsvinden middels werkbezoeken en in sandwichbijeenkomsten met medewerkers en cliënten in wijkteams, met teamadviseurs en met cliëntenraden.

Mei 2012

28



8. Netwerkorganisatie en markt 8.1.

Onderscheidend vermogen

In de “zorgmarkt” zal het steeds meer nodig zijn om voldoende onderscheidend vermogen te hebben, om daarmee voldoende te kunnen profileren èn aan te kunnen tonen wat de toegevoegde waarde voor de samenleving is. Alleen dan is er bestaansgrond aanwezig; is financiering mogelijk en kan de waarde en positie in de keten aangetoond worden waardoor de organisatie aantrekkelijk is voor andere partners t.b.v. de samenwerking en het netwerk. De volgende formulering geeft aan wat het onderscheidend vermogen van de RIBW Groep Overijssel is: “De RIBW Groep is expert in het methodisch en deskundig ondersteunen in het dagelijks leven van mensen met psychiatrische en/of psychosociale problemen en we excelleren daarin door consequent en consistent zelfstandigheid voorop te stellen”.

8.2.

Marktbewerking, relatiebeheer en aanbesteding

In toenemende mate onder de druk van de veranderende omstandigheden in het zorglandschap en financiering geldt het belang van marktbewerking en goed relatiebeheer. In de context van de stip op de horizon en de daarmee gepaard gaande organisatieverandering zal de vorm en werkwijze van relatiebeheer gewijzigd moeten worden. 8.2.1. Marktbewerkingsplan Relatiebeheer is een hulpmiddel om de “commerciële” doelstellingen van de organisatie in de markt te kunnen realiseren. De basis voor succesvol relatiebeheer wordt gevormd door een goed uitgewerkt markbewerkingsplan op organisatieniveau. Daarnaast zal er gebruik gemaakt worden van een slim ICT relatiebeheersysteem ter ondersteuning hiervan. Tevens zullen communicatiemiddelen worden ingezet om onze resultaten over het voetlicht te brengen. De verdere uitwerking hiervan volgt waarbij actueel lopende onderzoeken (extern imago-onderzoek en “Wij doen ertoe”) worden meegenomen en verwerkt. 8.2.2. Welke relaties Het is allereerst belangrijk om vast te stellen wie de klanten of opdrachtgevers zijn van onze organisatie. Er kunnen verschillende doelmarkten onderkend worden zoals een zakelijke markt en een particuliere markt. In de zakelijke markt bevinden zich cliënten en potentiële opdrachtgevers zoals zorgkantoren, gemeenten, zorgverzekeraars en wooncorporaties, projectontwikkelaars. In de particuliere markt kunnen ook verschillende soorten cliënten onderscheiden worden. Door de kanteling van de AWBZ en toepassing van de WMO moeten we ons niet meer beperken tot de traditionele doelgroepen. Hierop wordt reeds geanticipeerd binnen de RIBW Groep (bijv. ouder-kind projecten; ouderenzorginitiatieven etc.).

Mei 2012

29



8.2.3. Wie zijn de betrokkenen bij relatiebeheer en welke niveaus onderscheiden we De RIBW Groep kiest ervoor om vooralsnog tijdelijk op het niveau van de Gebieden (nl. Zuidoost Overijssel, Midden Overijssel en Noordwest Overijssel) aparte functionarissen te benoemen voor relatiebeheer, namelijk relatiemanagers. Hierbij gaat het om het tactisch/strategisch niveau. Op strategisch niveau c.q. niveau van de RIBW Groep is de Raad van Bestuur actief. Op operationeel c.q. wijkniveau: 1 aandacht functionaris per wijkteam De dienst Ontwikkeling en het team Communicatie zullen daarnaast een faciliterende en coördinerende rol hebben voor de uitvoering van de activiteiten in het kader van relatiebeheer. Relatiebeheer binnen de RIBW Groep Overijssel wordt belegd bij verschillende medewerkers en op verschillende niveaus. Door de rol, verantwoordelijkheid en het niveau van contacten vast te stellen, kunnen relaties planmatiger en doelgerichter beheerd worden. De externe relaties worden ingedeeld in de drie niveaus namelijk: strategisch niveau, tactisch niveau en uitvoerend /operationeel niveau. Hieronder staan de niveaus beschreven met de laag van medewerkers die op dit niveau actief zullen zijn. Daaronder staan de doelen waarop de contacten zich zouden moeten richten.(zie ook bijlage 2.) Strategisch niveau Op strategisch niveau zijn de leden van de raad van bestuur van de RIBW Groep Overijssel actief. Doelstellingen van het relatiebeheer zijn:  Creëren en onderhouden van goede (samenwerkings)relatie en samenwerkingsafspraken.  Zichtbaarheid van de organisatie in de markt vergroten, partij aan de organisatie binden.  Veranderingen en mogelijkheden in de markt en bij (keten)partners/stakeholders vroegtijdig signaleren en inkaderen.  Voorwaardenscheppend: (rand)voorwaarden in de samenwerking bepalen en bewaken.  Evalueren samenwerkingsrelatie op topniveau en tactisch niveau. Voorwaarden in relaties  Betrokkenheid tonen en de andere partij betrekken en erkennen.  Actief onderhoud van zakelijke en ook informele contacten.  Present zijn op relevante gelegenheden en momenten.  Communicatie (samenwerking en terugkoppeling) naar tactisch niveau over de contacten en de voortgang daarin.  Goede verstandhouding. Tactisch niveau Op dit niveau is per deelwerkgebied een relatiemanager actief. In nauwe afstemming met servicemanager Ontwikkeling. Doelstellingen van het relatiebeheer zijn:  Creëren, verbeteren en onderhouden goede samenwerkingsrelaties.  Samenwerking concreet vorm geven in beleid: zorgaanbod/verwijzingsafspraken en vernieuwing en verbetering van zorgproducten Mei 2012

30

Strategisch beleidsplan 2012-2015  


De partij aan de regionale activiteiten van de RIBW binden. Evalueren kwaliteit samenwerkingsrelatie tactisch niveau en uitvoerende niveau.

Voorwaarden in relaties  Goede communicatie met intern strategisch en operationeel niveau waaronder ook met cliënten(raden) en met de wijkteams  Betrokkenheid tonen en de andere partij betrekken en erkennen.  Present zijn in overlegvormen/samenwerkingsverbanden.  Goede verstandhouding.  Actief onderhoud van zakelijke en ook informele contacten Uitvoerende niveau Op dit niveau is (een aandachtfunctionaris van ) het wijkteam actief. Hierin zal ook een rol zijn weggelegd voor cliënten. Doelstellingen van het relatiebeheer zijn:  

Samenwerking ten behoeve van een goede uitvoering van ketenzorg. Evalueren werkwijze en inhoudelijke samenwerking/afstemming binnen de wijk en de keten, eventuele stagnaties signaleren.

Voorwaarden  Goede verstandhouding en frequente samenwerking .  Intern goede communicatie en afstemming met name met de relatiemanager  Present zijn in daartoe geëigende overlegvormen 8.2.4. Marktontwikkelingen en concurrentie Het monitoren, bewaken en analyseren van marktontwikkelingen en het onderzoeken van marktaandeel van de RIBW Groep en dit vertalen naar strategie en beleid zal hier een onderdeel van zijn. De diensten Innovatie/Marketing en Communicatie zijn hiervoor verantwoordelijk en zullen dit jaarlijks in voorstellen voor de raad van bestuur uitwerken. In dit kader zullen de tweejaarlijkse imago-onderzoeken bij externe stakeholders ook voortgezet worden en zal er over de conclusies en intenties die daaruit voortkomen ook consequent gecommuniceerd worden met deze belanghebbenden. Daarnaast wordt ook regelmatig een concurrentieanalyse gemaakt op basis waarvan strategie en beleid wordt geformuleerd. Om zo goed mogelijk marktaandeel te behouden of uit te breiden is het ook van groot belang om onze diensten en ons aanbod te “verkopen”. Dit vindt plaats op centraal niveau. Zorgverkoop onder anderen middels aanbestedingstrajecten , vraagt specifieke deskundigheid waarvoor een nieuwe functie wordt ingericht binnen de afdeling business control.

8.3.

Innovatie en onderzoek

De RIBW Groep Overijssel speelt steeds in op ontwikkelingen in de samenleving en signaleert nieuwe vragen op basis waarvan er voortdurend geïnnoveerd wordt. Steeds wordt daarbij ook gekeken naar aansluiting bij bestaande voorzieningen en mogelijkheden voor samenwerking met andere partijen. Bovendien staat innovatie ook hoog op de agenda bij beoordeling van bestaande diensten, producten en werkwijzen. Waar dat nodig en zinvol is, wordt dan vernieuwing en verbetering daarvan nagestreefd. Mei 2012

31



Onderzoek is een belangrijk hulpmiddel waar het gaat om opsporen en signaleren van innovatiebehoefte én om toetsing van in praktijk brengen en toepassen van innovaties. Bij dit onderzoek maken we gebruik van opleidingsinstituten als de Universiteit Twente en de hogescholen in het werkgebied. De RIBW Groep zal ook volop gebruik maken van de mogelijkheden tot benchmarken en participeren in onderzoek c.q. dit zelf organiseren. Daarbij wordt ook invulling gegeven aan de doelstellingen die in het kader van de RIBW alliantie (waarvan de RIBW Groep Overijssel lid is) zijn afgesproken m.b.t. evidence based of op praktijkervaringsonderzoek gebaseerde methodieken en werkwijzen. De afstemming en samenwerking tussen de dienst Ontwikkeling en de relatiemanagers in deze is cruciaal. Zij stellen gezamenlijk een agenda op.

8.4.

Samenwerking met andere organisaties

De RIBW Groep Overijssel opereert als een netwerkorganisatie, vanuit het principe dat, gegeven de missie, samenwerking met partijen in de samenleving onontbeerlijk is en vanzelfsprekend is. Wij hanteren daarbij duidelijke afstemming met onze samenwerkingspartners en een heldere verbinding van de verschillende taken en verantwoordelijkheden waarbij de mate van autonomie kan variëren. Daar waar onze specifieke expertise gevraagd wordt, zien we een leidende rol voor ons weggelegd. Hierbij gaat het om specifieke deskundigheid op het gebied van begeleiding in het dagelijks leven van mensen met psychiatrische en/of psychosociale problemen.

8.5.

Beïnvloeding van beleid

De RIBW zal enerzijds invloed willen uitoefenen op beleidsontwikkelingen op macroniveau en anderzijds haar eigen countervailing power moeten organiseren. Zij doet dat onder anderen door actief te participeren in regionale en landelijke overlegorganen en door stakeholders-bijeenkomsten te organiseren.

Mei 2012

32



9. Resultaten in 2015 9.1. Resultaten voor de cliënten In 2015 willen we bereikt hebben dat de cliënt:      

tevreden is over zijn mate van zelfstandigheid participeert naar vermogen in de samenleving zich thuis voelt in zijn woonomgeving en voldoende privacy heeft deskundige en methodische ondersteuning en begeleiding krijgt verbetering van regie op zijn eigen leven ervaart voldoende inspraak en medezeggenschap m.b.t. het beleid van de RIBW Groep Overijssel kan uitoefenen

9.2. Resultaten voor de inhoud In 2015 hebben we bereikt dat:     

de kwaliteit van de zorg positief wordt beoordeeld door cliënten, naastbetrokkenen en financiers met minimaal rapportcijfer 8. 70% van de zorg die door ons wordt geboden wetenschappelijk of met systematische praktijkevaluatie is onderbouwd herstelgerichte zorg, integraal (wonen, werken, welzijn) en wijkgericht werken de kern van ons ondersteuningsaanbod vormen. we substantiële innovaties in het aanbod hebben gerealiseerd en aantoonbaar innovatiekracht hebben alle huisvesting voor Beschermd Wonen voldoet aan het programma van eisen

9.3. Resultaten voor de medewerkers In 2015 hebben we bereikt dat de medewerker        

zelforganiserend werkt binnen een zelforganiserend team voldoende regelruimte in zijn werk ervaart en daardoor werk en privé goed kan combineren meer flexibel inzetbaar is een gezonde werkdruk ervaart en in hoge mate tevreden is over de advisering en coaching die hij krijgt zijn professie goed kan uitoefenen en zijn deskundigheid kan ontwikkelen (als zorgprofessional) adequaat ondersteund wordt door stafdiensten/middelen voldoende inspraak en medezeggenschap m.b.t. het beleid van de RIBW Groep Overijssel kan uitoefenen zich voldoende gewaardeerd vindt voor de inzet.

9.4. Resultaten voor het netwerk In 2015 hebben we bereikt dat: 

de RIBW Groep Overijssel bekend staat als een innovatieve, betrouwbare en deskundige samenwerkingspartner

Mei 2012

33

Strategisch beleidsplan 2012-2015   


we in ons werkgebied een stevige positie hebben in zowel de wijken en buurten, als in de gemeentes en in de provincie en in de lokale samenwerkingsverbanden we met relevante partners verkoopcombinaties hebben ontwikkeld financiers van zorg graag zorg bij ons inkopen, vanwege de hoge kwaliteit van ons aanbod.

9.5. Resultaten voor de organisatie In 2015 hebben we bereikt dat:  we een gezonde, financiële positie hebben  risico’s inzichtelijk en in control zijn, zowel op het gebied van personeel, als financieel beheer en huisvesting  een kleine maar effectieve en efficiënte overhead hebben waarvan de servicegerichtheid hoog gewaardeerd wordt  we in staat zijn om duurzame en kwalitatief-hoogwaardige producten en diensten aan te bieden  coachend leiderschap en zelforganisatie zijn gaan floreren  de slagkracht is verhoogd.  we in staat zijn om voldoende en goede medewerkers te boeien en te binden aan de RIBW Groep Overijssel en we een aantrekkelijke werkgever zijn ook voor mensen met cliëntervaring c.q. ervaringsdeskundigheid.

Tot slot Dit strategisch beleidsplan zal verder uitgewerkt worden in een meerjarenactieplan waarbij per jaar tussenresultaten geboekt moeten worden op weg naar de einddoelen in 2015.

Egbert Gritter en Bart Verpalen Raad van Bestuur RIBW Groep Overijssel. Mei 2012

Mei 2012

34



Bijlage 1. Organigram RIBW Groep Overijssel

CLIENT

Begeleider

Begeleider

Begeleider

Wijkteam

Teamadviseur

Teamadviseur

Ondersteunende diensten: -H.R.M. Informatievoorziening & Fac.zaken Ontwikkeling

Teamadviseur

Relatiemanager

Team teamadviseurs

-Businesscontroll; -communicatie Clientenraad

Ondernemingsraad

Raad van Bestuur

Raad van Toezicht

Mei 2012

35



Bijlage 2. Relatiebeheerschema

1. Uitvoering relatiebeheer strategisch niveau Raad van Bestuur Partner Zorgvoorwaardelijk Gemeenten

Niveau

Relatiefase

Doel

Methode en planning

Wethouders Directies

Relaties verder uitbreiden (opbouwen) en behouden.

Periodiek contact: 1x per jaar, standaard in te plannen door secretariaat rvb. Contacten in niet-zakelijke setting.

Burgemeester

Relatie opbouwen en behouden.

Zorgkantoren

Contractmanager

Relaties behouden.

Instituten voor arbeid en opleiding

Bestuurders/ Directieleden van grote, relevante partijen

Relaties opbouwen en behouden.

WGV

Bestuur/ Directieleden Bestuurders/ Directieleden

Relaties behouden.

Organisatiebrede strategie in zorgontwikkeling bespreken en toetsen, afstemmen visie/missie en langetermijnverwachtingen. Organisatiebrede strategie in zorgontwikkeling bespreken en toetsen, afstemmen visie/missie en langetermijnverwachtingen. Voorwaardenscheppend voor managementniveau: contacten met de controller. Gericht op financieringscontracten. Voorwaardenscheppend voor managementniveau: contacten met de HRM-medewerker. Gericht op aansluiting van het opleidingsaanbod op de zorg/werkinhoud. Strategie.

Relaties verder uitbreiden (opbouwen) en behouden.

Voorwaardenscheppend voor managementniveau: contacten met manager Facilitaire zaken Gericht op strategie in langetermijnhuisvesting.

Periodiek overleg: 1x per jaar, standaard in te plannen door secretariaat rvb. Periodiek overleg: 2x per jaar, standaard in te plannen door secretariaat rvb. Introductie, samen met de manager Facilitaire zaken, in te plannen door secretariaat rvb.

Partijleden, raadsleden

Opbouwen relaties en behoud daarvan.

De organisatie profileren, inbreng in mogelijkheden en consequenties van (nieuwe) wetgeving.

Aanwezigheid bij werkbezoeken van partijen bij de RIBW .Deelname aan debatten en discussies in de regio en landelijk.

Woningcorporaties

Politiek Politieke partijen en beslissers

Mei 2012

Periodiek contact: 1x per jaar, standaard in te plannen door secretariaat rvb. Contacten in niet-zakelijke setting. Periodiek overleg: 1x per jaar, standaard in te plannen door secretariaat rvb. Introductie, samen met de controller, in te plannen door secretariaat rvb. Periodiek overleg: 1x per jaar, standaard in te plannen door secretariaat rvb. Introductie, samen met de HRM-medewerker (bijvoorbeeld de opleidingscoördinator), in te plannen door secretariaat rvb.

36


Zorg- en welzijninstellingen

Bestuurders/ Directieleden

Relaties behouden en nieuwe aantrekken, opbouwen en behouden.


Elkaar informeren over ontwikkelingen en mogelijkheden voor samenwerking. Onderhoud en opbouw van contacten en samenwerkingsrelaties.

Periodiek overleg: 1x per jaar, standaard in te plannen door secretariaat rvb. Contacten in niet-zakelijke setting.

2. Uitvoering relatiebeheer tactisch niveau Relatiemanagers per deelwerkgebied onderhouden de contacten binnen deze gebieden. Bij overlap in gemeenten wordt voor die gemeenten één relatiebeheerder benoemd. Afstemming met servicemanager Ontwikkeling. T.a.v. woningcorporaties heeft Facilitaire zaken eveneens een belangrijke rol Partij Niveau Relatiefase Zorgvoorwaardelijk Gemeenten Wethouders Opbouwen en behouden van relaties.

Woningcorporaties Zorg Zorg- en welzijninstellingen Politiek Politiek

Mei 2012

in relatiebeheer. Doel Gericht op draagvlak en samenwerking voor realisatie van (nieuwe) vestigingen in de betreffende gemeente. Aan kunnen sluiten bij doelstellingen van gemeente t.b.v. zorg. Actieve deelname aan overleggen en werkgroepen waarbij naast gemeente ook andere partijen aan tafel zitten, zoals politie en maatschappelijk werk.

Methode en planning Deelname periodiek overleg. Contacten in niet-zakelijke setting.

Ambtenaren

Opbouwen en behouden van relaties.

Directieleden en management

Behouden relaties en verder uitbouwen.

Draagvlak voor nieuwe huisvesting en zorg en samenwerking bij de realisatie daarvan.

Deelname periodiek overleg afhankelijk van relevantie van het thema. Individuele gesprekken met partijen waarmee nog niet werd samengewerkt. Contacten in niet-zakelijke setting (openingen, recepties). Periodiek overleg.

Management/regiodirectie

Behoud relaties en verder uitbouwen.

Samenwerking, kennisdeling en de eigen concurrentiepositie in het oog houden.

Periodiek overleg. Contacten in niet-zakelijke setting (openingen, recepties).

Partijleden, raadsleden

Opbouwen relaties en behoud daarvan.

De organisatie profileren,

Aanwezigheid bij werkbezoeken van partijen bij de RIBW, i.o.m. rvb. Deelname aan debatten en discussies in de eigen regio.

37



3. Uitvoering relatiebeheer operationeel niveau Begeleiders/wijkteams i.s.m. clienten(=wijkbewoners) Partij Wijk

Niveau Wijk- buurtoverleg

Relatiefase Doel Opbouw en Afstemming, behoud signaalfunctie Goede verstandhouding

Methode en planning Aanwezig in buurt- wijkoverleg

Zorg Zorginstellingen

Medewerkers/wijkteams

Behoud en uitbouw

Goede verstandhouding, signaalfunctie. Afstemming zorgtaken

Periodiek afstemmen

Overig Zorgzoekers

wijkteams

Contact leggen, behoud en verder uitbouwen.

Goed contact met de cliënt.

Actief contact leggen in bijv. buurtcentra

Mei 2012

38

Strategisch beleidsplan RIBW Groep Overijssel. zelfstandigheid voorop

Recommend Documents