Stoekeplein 8a 7902 HM Hoogeveen tel.: 0528-234494
Groei en Vitaliteit
[email protected] www.pricoh.nl
PricoH heeft acht prima(ir) christelijke basisscholen onder haar beheer. Binnen deze acht scholen werken ruim 200 medewerkers, in diverse functies met verschillende verantwoordelijkheden. Bij PricoH staat de kwaliteit van het onderwijs centraal; dit moet leiden tot optimale ontwikkeling van elk kind in een veilige, stimulerende omgeving, met aandacht voor Hoofd, Hart en Handen.
Strategisch Beleidsplan 2011-2015
Het financieel beleid maakt stimulerend en kwalitatief sterk onderwijs mogelijk. Samen zoeken wij bij voortduring naar afstemming en inspiratie voor het christelijk onderwijs dat altijd in beweging is en blijft.
PRICOH: Een lerende organisatie!
advies DO instemming GMR vaststelling AD goedkeuring bestuur
d.d. 13 d.d. 13 d.d. 17 d.d. 14
januari ‘11 januari ‘11 januari ‘11 maart ‘11
1
Voorwoord van de algemene directie bij de aanbieding van het strategisch beleidsplan 2011/2015 Het plan is bedoeld om richting te geven aan de koers die we de komende 4 jaar gaan varen. Het plan zal worden gebruikt om ons te inspireren, herinneren aan de gekozen weg, beslissingen te nemen en bij te sturen. Het bevat de grote lijn van de organisatie. Voor belanghebbenden van PricoH maakt het duidelijk welke kant we op willen. Daarom zijn we duidelijk in onze ambities: in wat we willen, maar ook in wat we niet willen. We doen dat vanuit onze opdracht en onze mogelijkheden, maar ook vanuit onze verantwoordelijkheid. PricoH realiseert zich, als grootste aanbieder van primair onderwijs in Hoogeveen, dat zij een verantwoordelijkheid heeft. Om processen te trekken, soms uit een leidende rol, soms door een bescheiden opstelling en soms door plaats te maken. Goed onderwijs in de regio Hoogeveen maken we samen. Vandaar de ketenpartners, die in onze missie staan. Dat zijn bijvoorbeeld ouders, gemeente, maar ook collega-scholen. Uiteindelijk willen we een bijdrage leveren aan de Hoogeveense regio, zowel op het gebied van de kenniseconomie, maar ook op het gebied van de sociale infrastructuur. Wij sluiten daarbij aan op het plan van de PO raad, dat nastreeft om Nederland in de top 5 van het wereldwijde onderwijs te loodsen. Top primair Christelijk onderwijs in Hoogeveen, dat is onze visie. Onze missie is om, in samenwerking met onze ketenpartners, voor alle kinderen in Hoogeveen passend toponderwijs vanuit de Christelijke traditie te bieden. Dat is een forse, maar ook noodzakelijke ambitie. We leggen de lat hoog en realiseren ons dat dit niet in een paar dagen, paar maanden of zelfs een paar jaar is gerealiseerd. We zullen de ambitie stap voor stap nastreven, soms lastige keuzes moeten maken en jaarlijks ontwikkeling moeten laten zien. Het is ook een prachtige ambitie. Het biedt voor onze leerlingen, ouders en medewerkers een perspectief van groei en vitaliteit. Deze begrippen vragen om een naderende toelichting. Hoe zien wij deze begrippen in het licht van krimp? Wel, in kwantitatieve zin zal het niet eenvoudig zijn om in de komende jaren te groeien. De cijfers zijn daarin helder. Anders ligt dit begrip groei in kwalitatieve zin. PricoH wil graag een Toporganisatie zijn waar kinderen en medewerkers in staat worden gesteld te groeien. Waar iedereen de lat hoog heeft liggen, waar dromen werkelijkheid kunnen worden, waar uitdagingen en kansen gegrepen worden. Dat is groei! En dat is tevens vitaliteit! Als een vitale organisatie tegenslag moet verwerken, zijn daar ook mogelijkheden toe, krijgt de leerling, de medewerker die kans ook daadwerkelijk om zich te herstellen. In de metafoor die ons bekend moet zijn, bewerkt en zaait de boer op het juiste moment, verzorgt zijn gewassen met volle aandacht en doet zijn best om een zo goed mogelijke oogst binnen te halen. Wat de boer in 4 seizoenen doet, doet de school in 4 jaar. Actief, professioneel en in relatie tot het gewas. Zo wil dit strategisch beleidsplan voor de komende jaren een actief en zichtbaar document zijn voor leerlingen, ouders, medewerkers en bestuurders van PricoH, Prima Christelijk Onderwijs Hoogeveen. Annelies Brouwer, Albert-Jan van Klaveren -januari 2011-
2
Inhoudsopgave 1
2
3
Ontwikkelingen
4
1.1
In Nederland
4
1.2
In Hoogeveen en omgeving
4
1.3
In en rond PricoH
4
Onze waarden, visie en missie
5
2.1
Onze waarden
5
2.2
Onze visie
5
2.3
Onze missie
5
2.4
Algemene randvoorwaarden
5
Beleidsterreinen: ambities, doelen en resultaten
6
3.1
Uitgangspunten
6
3.2
Onderwijs en Identiteit
7
3.3
Personeel
8
3.4
Financiën en Beheer
9
3.5
Organisatie en Communicatie
10
4
Onderliggende succesfactoren, prestatie-indicatoren en acties
11
5
Verantwoordelijkheden en Planning en controlcyclus
12
3
1
Ontwikkelingen
Na een eeuw groei krimpt het onderwijs. Waar tot nu toe het aantal leerlingen bepalend was voor de status van onze scholen, wordt dat nu de positie op de ranglijsten. Het palet aan keuzes zal kleiner worden, de kwaliteit beter. Vroeger bepaalde vooral de denominatie en/of de ‘school op de hoek’ de schoolkeuze van ouders voor hun kind. Tegenwoordig zijn de onderwijskwaliteit, het schoolklimaat en (in toenemende mate) de opvangmogelijkheden naast of in de school doorslaggevende factoren in het keuzeproces. Daarnaast komt vanuit buurtbewoners en de lokale overheid de vraag of scholen van toegevoegde waarde willen zijn voor de gehele wijk. Zeven van de tien medewerkers in het onderwijs zitten er over 10 jaar niet meer. Nieuwe medewerkers zullen professionaliteit boven relatie plaatsen en meer tevreden zijn over hun werkomgeving. Bestuur en management zullen keuzes zelf gaan maken. Geld wordt straks verdeeld op basis van het hoogste verwachte rendement, in plaats van op basis vaste verdeelsleutels. Om maatwerk te kunnen bieden (individuele aandacht en Passend Onderwijs) en dit betaalbaar te houden is het nodig om op andere plaatsen een efficiencyslag te maken en processen te standaardiseren.
1.1
In Nederland
Kijkend naar de ontwikkelingen binnen Nederland vallen een aantal zaken op die van invloed zijn op PricoH. De samenleving heeft zich de afgelopen 30 jaar ontwikkeld tot een kenniseconomie. In de mondiale concurrentie is het van belang dat elk kind in Nederland kwalitatief goed onderwijs geniet. PricoH ziet in deze ambitie een inspiratie voor de eigen ontwikkeling, om ons zelf continu te verbeteren en vooruit te gaan. Tevens zien wij een trend richting kwaliteit. Het resultaat (wat leveren onze inspanningen en die van de kinderen daadwerkelijk op) wordt steeds belangrijker. Mede ten gevolge van de economische crisis wordt door de overheid op vrijwel elk beleidsterrein scherp op de uitgaven gelet. Zelfs als er niet daadwerkelijk op onderwijs bezuinigd wordt, mag verwacht worden dat in de komende periode nieuw beleid uit eigen middelen betaald zal moeten worden. Dit vereist een verhoging van efficiëntie gecombineerd met het nemen van een breder aandeel in de eigen verantwoordelijkheid. Ook op het gebied van toezicht door het bestuur is er in de afgelopen periode veel veranderd. De wijze waarop de Governance geregeld is (verdeling van bevoegdheden en de wijze van toezicht) moet passen binnen de code goed bestuur. Technologische ontwikkelingen maken het mogelijk om diverse aspecten te standaardiseren, dit is niet alleen goedkoper, het levert ook winst op binnen het primair proces. Daarnaast maken ICT-toepassingen het onderwijs leuker en uitdagender via nieuwe mogelijkheden voor communicatie en de vormgeving van het onderwijs. Binnen het onderwijs zelf is mede ten gevolge van het maatschappelijk debat over de reken en taalvaardigheden van Hbo-studenten er extra aandacht voor de taal-, lees- en rekenontwikkeling.
1.2
In Hoogeveen en omgeving
Binnen Hoogeveen en omgeving valt een dalend leerlingenaantal te constateren. Dit heeft als gevolg een verhoogde concurrentie. Via betere PR wordt de eigen kwaliteit gepresenteerd. Naast concurrentie is het ook noodzakelijk om meer de samenwerking te zoeken. Wij zien meer invloed van en op het samenwerkingsverband, ouders & buurt en onderwijspartners. Daarnaast speelt in onze gemeente de verzelfstandiging openbaar onderwijs en signaleren wij de opkomst van de Evangelische School als nieuwkomer binnen het Primair Onderwijs.
1.3
In en rond PricoH
Inzoomend op onze eigen organisatie zien we helaas een licht dalend marktaandeel. Van bijna 57% in 2004-2005 naar 55% in 2008-2009. Toch is PricoH nog steeds de grootste speler in PO van Hoogeveen e.o. De krimp in omringende dorpen is groot.
4
2
Onze waarden, visie en missie
2.1
Onze waarden
PricoH heeft een viertal waarden namelijk respect, verantwoordelijkheid, transparantie en effectiviteit. Vanuit onze christelijke identiteit vinden wij respect voor de ander zeer belangrijk. Ieder mens is een uniek schepsel die het verdient om gerespecteerd te worden. Een tweede waarde is verantwoordelijkheid. Wij nemen onze verantwoordelijkheid, niet alleen voor de kinderen die op onze scholen ingeschreven staan maar ook voor de instandhouding van kwalitatief hoogstaand christelijk primair onderwijs. De organisatie streeft naar openheid en duidelijkheid. Dit betekent het maken van heldere keuzes en deze transparant communiceren. Tot slot maar daar mee niet minder belangrijk is de waarde effectiviteit. Ons handelen wordt bepaald door een vooraf gesteld (zinvol) doel. Als zaken slimmer geregeld kunnen worden, juichen wij dat toe.
2.2
Onze visie
PricoH levert een bijdrage aan de ontwikkeling van Hoogeveen door hoogwaardig primair onderwijs vanuit de christelijke traditie aan te bieden.
2.3
Onze missie
PricoH heeft de ambitie om in 2015 elk kind passend toponderwijs te kunnen bieden van hoogwaardige kwaliteit in samenwerking met alle ketenpartners in de regio.
2.4
Algemene randvoorwaarden
De hiervoor beschreven visie en missie wil PricoH realiseren door op alle niveaus een lerende organisatie te zijn. Dit betekent dat de kwaliteitszorg sterk en efficiënt is. Op alle beleidsterreinen is de Plan-Do-Check-Act (PDCA)cyclus zichtbaar en wordt consequent doorlopen. Over de inhoud van het beleid maar ook over de uitvoering ervan wordt op duidelijke, transparante en open communicatie gecommuniceerd.
5
3
Beleidsterreinen: ambities, doelen en resultaten
Het strategisch beleid moet recht moeten doen aan de krachtenbundeling en onderlinge solidariteit. Dit beleid biedt de scholen als (decentrale) organisatorische eenheden een eigen plek binnen de organisatie als geheel, zodat binnen kaders ruimte is voor decentraal beleid. Het financieel beleid van PricoH is in principe gekoppeld aan het realiseren van de basisdoelen van de organisatie als geheel. Op deze wijze kunnen additionele middelen projectmatig worden ingezet ten behoeve van kwaliteitsimpulsen of het oplossen van knelpunten op een specifiek beleidsonderdeel of op een van de afzonderlijke scholen. Om onze missie uit te voeren heeft PricoH een aantal beleidsterreinen benoemd waarbinnen doelen, acties en resultaten worden geïdentificeerd: Onderwijs en Identiteit Personeel Financiën en Beheer Organisatie en Communicatie
3.1
Uitgangspunten
PricoH hanteert voor deze beleidsplanperiode de volgende uitgangspunten: Van aanbodgericht naar vraaggestuurd Het onderwijs wordt aangeboden aan een groot aantal, zeer verschillende individuen. PricoH stelt zich luisterend op: wat willen de verschillende ‘klanten’ (kinderen, ouders, vervolgonderwijs, gemeente). Van inspanningsgericht naar resultaatgericht Het gaat er niet om ‘hoe hard wij werken’ maar om de resultaten die wij hiermee boeken. Van leerkracht naar leerling Waar de focus in een aanbodgerichte organisatie ligt op de leerkracht verschuift de focus bij een vraaggerichte organisatie naar de leerling. Leerkracht is een professional inclusief verantwoordelijkheden Onze leerkrachten zijn professionals, dat betekent dat zij aangesproken kunnen worden op hun professionele expertise maar ook op hun professionele verantwoordelijkheden (wijze van onderwijsuitvoering, onderwijsontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling en bijdrage aan de schoolorganisatie). Van intern naar extern: Ontwikkelingen in de omgeving meenemen in de strategische keuzes en stappen van de scholen. De school is een onlosmakelijk onderdeel van de omgeving. Bij alle stappen die we zetten, betrekken we de omgeving. Een gezonde financiële positie PricoH wil ook in de komende jaren investeren in goed onderwijs. Dit kan alleen als voortdurend afwegingen worden gemaakt wat wel en wat niet wordt gedaan. PricoH streeft naar een gezonde financiële positie. Middelen daar in zetten waar het hoogste onderwijsrendement te behalen is Afwegingen leiden tot het maken van keuzes. Als er twee alternatieven zijn, kiezen wij voor het middel met het hoogste onderwijsrendement. Autonome scholen met meer gezamenlijkheid Scholen hebben veel vrijheid waardoor zij datgene kunnen doen dat hun omgeving vraagt. Wel streeft PricoH naar gezamenlijkheid. Samen staan we niet alleen sterker, het is vaak ook effectiever en kost minder tijd. Van management naar leiderschap Dat is door krachtig leiderschap zo goed mogelijk invulling aan alle taken en verantwoordelijkheden en medewerkers inspireren om iedere dag zo goed mogelijk les te geven.
6
3.2
Onderwijs en Identiteit
Ambities Centraal staat de kwaliteit van het onderwijs, die moet leiden tot optimale ontwikkeling van elk kind in een veilige, stimulerende omgeving. In de school als ontmoetingsplaats passen zelfstandigheid, ontwikkeling van eigen verantwoordelijkheid, samenwerking, waardering en aandacht voor verschillen tussen kinderen en verscheidenheid in de samenleving. De belangrijkste pijler is het kind. PricoH biedt een diversiteit aan onderwijsconcepten voor kinderen in de leeftijd van 4 tot en met 12 jaar. Ouders moeten een passende keuze kunnen maken en scholen moeten zich richten op het aanbieden van onderwijs waar ouders voor hun kind om vragen. Om ouders te helpen bij het maken van de juiste keuze is een herkenbaar profiel voor alle scholen noodzakelijk. Het aanbieden van voor-, tussen- en naschoolse opvang wordt steeds belangrijker. Ouders vragen ook vaker om een breder aanbod dan alleen onderwijs van half 9 tot 3 uur. Niet iedere school hoeft een ‘dagarrangement’ (van 7 tot 7) aan te bieden, de school gaat met de ouders in gesprek en zo wordt bepaald welk aanbod gewenst is. Dan kan er sprake zijn of opvang vanaf 3 jaar gewenst is en/of andere schooltijden nodig/wenselijk/mogelijk en/of haalbaar zijn Indien dit kan worden gerealiseerd, bijvoorbeeld in samenwerking met een opvangorganisatie, zal er sprake moeten zijn van een gelijkgestemde pedagogische visie. Dit draagt bij aan het veilige schoolklimaat. In sommige gevallen biedt de directe omgeving bijzondere mogelijkheden voor het verzorgen van dagarrangementen. Scholen worden gestimuleerd hier gebruik van te maken en hebben de vrijheid op eigen wijze invulling te geven aan dagarrangementen. Onze visie laat zich samenvatten in de volgende punten: Doel 1:
Onderwijsaanbod en voorzieningen van PricoH afstemmen op behoefte van kinderen, ouders, VO, S.W.V., en andere stakeholders.
Acties:
Behoeften inventariseren en onderwijs en voorzieningen daarop afstemmen
Resultaat:
De ouder- en leerling-tevredenheidsenquête (indicator) laat in 2014 een positieve beoordeling zien die boven het landelijk gemiddelde ligt. Elke school scoort op alle items een voldoende (groen) Elke school beschikt over voorzieningen (indicator), afgestemd op de behoefte van de ouders en de buurt (waarde).
Doel 2:
Thuisnabij passend toponderwijs voor alle kinderen door een gevarieerd aanbod van scholen
Acties:
Per school het onderwijsaanbod inzichtelijk maken, o.a. met gebruikmaking van het op te stellen zorgprofiel zoals dat wordt aangereikt vanuit het SWV. Elke school werkt met behulp van de jaarplannen gericht aan verhoging van onderwijskwaliteit en deelt de resultaten met haar stakeholders.
Resultaat:
Er is in 2012 van elke school een helder en concreet zorgprofiel, conform de eisen van de overheid/inspectie De inspectiebeoordeling (indicator) van alle scholen over de onderwijskwaliteit zijn positief, waarbij in 2015 minimaal 3 scholen excellent scoren (streefwaarde) PricoH publiceert deze inspectiebeoordelingen (indicator) openlijk naar haar stakeholders (waarde)
Doel 3:
Continu aandacht voor de christelijke identiteit op de scholen
Acties:
Samen met andere verenigingen/stichtingen zoeken naar afstemming en inspiratie voor het christelijk onderwijs, met respect voor onderwijsaanbod vanuit andere tradities
Resultaat:
Goede samenwerking met andere verenigingen/stichtingen voor christelijk onderwijs, die zowel intern als extern positief zichtbaar is in de media (indicator) van de Hoogeveense samenleving (waarde).
7
3.3
Personeel
Ambities Dit strategisch beleidsplan beschrijft de strategie waarmee verbetering van de prestaties van de organisatie duidelijk wordt. Het bestuur van PricoH en de directies van de scholen kent de visie en missie. Iedere school heeft een schoolplan, waarin duidelijk wordt naar welke resultaten gestreefd wordt. Op deze wijze is het mogelijk organisatiedoelen in samenhang te brengen met de ontwikkeling van mensen. Leren en ontwikkelen worden bewust gepland om die doelen te bereiken. Uiteraard voldoet PricoH aan de wet BIO. Directies zijn in staat te bepalen wat de leer- en ontwikkelingsbehoeften van hun schoolteams zijn, welke activiteiten moeten worden ondernomen en hoe het effect geëvalueerd wordt. Medewerkers kunnen uitleggen wat ze door persoonlijke ontwikkeling moeten bereiken voor zichzelf, het team en de organisatie. Dit alles vindt plaats in een cultuur waarin aandacht is voor erkenning, waardering en tevens voor aanmoediging om prestaties te verbeteren. Schooldirecties dienen te beschikken over vaardigheden om daadwerkelijk mensen te helpen zich planmatig te ontwikkelen. Zo krijgen medewerkers de overtuiging dat hun bijdrage van wezenlijk belang is voor de ontwikkeling van de organisatie en dat hun ontwikkelingsactiviteiten in dat kader betekenis vol zijn. Vanuit deze visie gaan medewerkers zichzelf zien als ‘regisseur’ van hun eigen ontwikkeling. Binnen PricoH wordt werkdruk verlaagd door de interne bureaucratie tot het uiterste minimum terug te brengen. De medewerkers worden gezien als professionals die voldoende ruimte moeten hebben om aan de klantvraag te voldoen. Continu moeten we kijken hoeveel autonomie een ieder heeft waarbij het principe is dat de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie wordt gelegd. Als wij verantwoordelijkheden laag leggen, geven wij uiteraard ook de bijbehorende bevoegdheid. Bij verantwoordelijkheid hoort ook de bereidheid om verantwoording af te leggen. Wij zullen ons bekwamen in het voeren van de dialoog hierover, met de collega’s, de directie maar vooral ook met de buitenwereld. Om effectief en efficiënt samen te kunnen werken, stelt PricoH professionaliteit boven relatie. Hiermee bedoelen wij dat tijdens discussies niet langer bepalend is wie het zegt maar wat de argumentatie is. Het geven van professionele feedback wordt gestimuleerd. De organisatie is gefocust op het verhogen van het rendement. Doel 1:
Deskundigheidsbevordering ten gunste van de verhoging van de onderwijskwaliteit.
Acties:
Nulmeting uitvoeren naar huidige competenties onder leerkrachten met behulp van een onafhankelijk onderzoek. Vanuit deze meting worden behoeften geïnventariseerd naar te ontwikkelen competenties afgestemd op de schoolontwikkelingen.
Resultaat:
Jaarlijks wordt een scholingsparagraaf (indicator)opgesteld waarin zowel individuele scholing als voor teamscholing wordt gepland en geëvalueerd. Dit wordt aan de algemene directie verantwoord tijdens de schoolbezoeken. In 2015 zijn de scholingsplannen uitgevoerd (waarde). In 2014 vindt een herijking plaats van de competenties bij leerkrachten middels een onafhankelijk onderzoek (indicator). Er moet 10% vooruitgang worden behaald bij alle leerkrachten (waarde).
Doel 2:
Leerkrachten weten zich medeverantwoordelijk voor de behaalde onderwijsresultaten.
Acties:
Directeuren bespreken met alle leerkrachten de behaalde toets resultaten van zowel de eigen groep als van de gehele school. Samen analyseren zij wat de noodzaak is van verbetering en stellen gezamenlijk een verbeterplan op dat wordt uitgevoerd.
Resultaten: Elke school hanteert minimaal (waarde) de door de overheid vastgestelde toetsen (indicator)en 75% van de leerkrachten beschikken over een ‘goed’ (waarde) op de beoordelingscriteria (indicator) van hun directeur. Doel 3:
Ontwikkelingsgerichte en flexibel inzetbare medewerkers dienen de belangen van het onderwijs.
Actie:
Het personeelsbeleid van PricoH wordt geëvalueerd en gescand of ontwikkeling en flexibiliteit van medewerkers voldoende aandacht krijgt. Waar nodig wordt het beleid aangepast en vastgesteld.
Resultaat:
Vanaf 2011 wordt jaarlijks in kaart gebracht (indicator) hoeveel medewerkers zijn veranderd van groep of taak of functie of school. Jaarlijks is een verhoging van mobiliteit te zien van 5% (waarde).
8
3.4
Financiën en Beheer
Ambitie Het financieel beleid van PricoH is er op gericht de beschikbare middelen dusdanig in te zetten dat aan de schooldoelen en verenigingsdoelen wordt voldaan en de continuïteit van de vereniging op lange termijn gewaarborgd blijft. PricoH streeft naar kostenbeheersing, welke moet leiden tot een evenwichtige inkomsten- en uitgavenpatroon met verantwoorde investeringen. Dit moet stimulerend en kwalitatief sterk onderwijs mogelijk maken. Scholen krijgen allemaal dezelfde basisvoorziening. Waar nodig vindt (financiële) ondersteuning plaats op maat. Bij innovatieve ideeën komen financiële middelen vrij op projectbasis. Scholen worden gebouwd dan wel aangepast aan de eisen van de toekomst. Alle verbouw/nieuwbouwplannen zijn gebaseerd op de principes van duurzaam bouwen. Hoewel PricoH veel vrijheid aan de scholen laat, dienen processen waar mogelijk gestandaardiseerd te zijn. Het gaat dan in ieder geval om ondersteunende processen zoals inkoop, schoonmaak en administratie. Waar mogelijk, wordt slim gebruik gemaakt van technologie. Doel 1: Actie:
Resultaat:
Doel 2: Actie: Resultaat:
Verantwoorde financiële verdeling van middelen: iedere school krijgt een basisbekostiging en daarnaast komt ruimte vrij voor vernieuwingsprojecten ter versterking van de onderwijskwaliteit. Het financieel beleid van PricoH wordt geëvalueerd en aangepast aan de nieuwe strategische beleidsuitspraken. Jaarlijks zal de normering van de basisbekostiging worden vastgesteld, geëvalueerd en bijgesteld. Er zal worden gewerkt met een meerjarenbegroting, afgestemd op te verwachten krimp van het leerlingenaantal. Vernieuwingsprojecten worden planmatig uitgevoerd en getoetst op resultaat en kwaliteit. In 2015 zijn minimaal 3 vernieuwingsprojecten (indicator) uitgevoerd die geleid hebben tot onderwijsverbetering voor de gehele vereniging (waarde). Zie resultaten van 3 excellente scholen. Jaarlijks wordt in het jaarverslag (indicator) verantwoord dat de vereniging de financiën evenwichtig beheren. De solvabiliteit, liquiditeit en rentabiliteit voldoet aan de waarden van de commissie Don. Sturing op resultaat en kwaliteit om te komen tot evenwichtig inkomsten- en uitgavenpatroon met verantwoorde investeringen. Maken van kosten/batenanalyses en gebruikmaken van nuttige kengetallen voor benchmarking. Ontwerpen van een managementrapportagesysteem met gebruikmaking van meetbare indicatoren. zie tekst over jaarverslag bij doel 1.
Doel 3: Acties:
Inrichten van een (meer) effectieve bedrijfsvoering op gebied van materiële- en immateriële zaken. Standaardiseren van afspraken voor o.a. inkoop, administratie, technologie, beheer en onderhoud. Inrichten van een gezamenlijke bedrijfsvoering, door ondersteunende processen op één lijn te brengen. Resultaten: Vermindering van (on)kosten die zichtbaar worden in de financiële jaarverslagen van de scholen (indicator) in vergelijking met voorgaand boekjaar (waarde) en in de periodieke bestuursverslagen. Zie verder de tekst over het jaarverslag bij doel 1.
9
3.5
Organisatie en Communicatie
Ambitie Het onderwijs maakt een verandering door van traditioneel klassiek zendend onderwijs, met een leraar die alles weet voor de klas naar modern onderwijs, vraaggestuurd, competentiegericht, ontvangend en coachend. PricoH wil ook meer vanuit deze ‘klantgedachte’ gaan werken. Vanuit dit uitgangspunt gaan we de komende jaren aan de slag om de organisatie servicegerichter, efficiënter en transparanter te maken. Voor een verantwoord kwaliteitswaarborg worden voor alle doelen van dit beleidsplan prestatie-indicatoren vastgesteld. Per jaar worden aan deze doelen streefcijfers gekoppeld welke via de prestatie-indicator afgelezen kunnen worden. De administratieve procedures en systemen worden zodanig ingericht dat managementinformatie over personele, financiële, onderwijskundige en beleidszaken betrouwbaar, accuraat, adequaat en tijdig beschikbaar zijn. Jaarlijks rapporteren wij op verenigings-en schoolniveau aan interne en aan externe belanghebbenden over de behaalde resultaten en de voortgang van de beleidsplannen. Tevens voeren wij proactief de horizontale dialoog. Wij communiceren niet slechts via het verzenden van ons jaarverslag maar ook door het houden van klantenpanels. Verder enquêteren we regelmatig ouders, kinderen en medewerkers. Ook houden wij onszelf een spiegel voor door interne audits te doen. We doen interne benchmarks waarin we de PricoH-scholen onderling vergelijken en doen mee aan extern benchmarkonderzoek waardoor wij ons kunnen vergelijken met hoe anderen het doen. Doel 1:
Komen tot heldere en effectieve communicatie, zowel in de teams om werkdruk te verlichten als extern om PricoH neer te zetten als grootste regionale speler Acties: Ontwikkelen van een communicatieplan per school en op verenigingsniveau. Naast ouder- en leerlingenpanels ook andere ‘klantenpanels’ raadplegen om meer inzicht te krijgen in de behoefte en de tevredenheid van medewerkers, stakeholders en anderen. Dus ook interne audits houden om PricoH een spiegel voor te houden. Resultaten: Elke school beschikt over een door de MR goedgekeurd (waarde) communicatieplan (indicator). In de personeelstevredenheidsenquête van 2014 (indicator) wordt zichtbaar dat medewerkers voor 70% tevreden (waarde) zijn over de interne communicatie. In de oudertevredenheidsenquête van 2014 (indicator) wordt zichtbaar dat ouders voor 75 % tevreden (waarde) zijn over het contact met school. De positieve bekendheid van PricoH wordt afgemeten aan reactie klantenpanels (waarde) Doel 2:
Komen tot heldere en doelgerichte afstemming van taken en bevoegdheden en verantwoordelijkheden en controle door alle geledingen in de organisatie, om te voldoen aan de regels van goed bestuur. Acties: Herijking van de organisatie door onderzoek, evaluatie en bijstelling afgestemd op wet en regelgeving van goed bestuur. Inrichten van nieuw bestuur en managementstatuut en uitbreiding en vernieuwing van functiegebouw. Resultaten: In 2015 wordt binnen de tevredenheidsenquêtes (indicator) het bestuur en managementstatuut door bestuur en medewerkers gewaardeerd op ‘goed’ (waarde). Doel 3: Acties:
Hanteren van procedures en managementsystemen om gestelde doelen te behalen. Herinrichten van procedures en systemen, waarbij een gezamenlijke bedrijfsvoering leidend is. Per strategisch doel wordt minimaal één prestatie-indicator vastgesteld. Per doel worden concrete, meetbare doelen en kengetallen opgesteld en vastgelegd. Jaarlijks worden de activiteiten geëvalueerd en getoetst op resultaat. Op basis daarvan worden nieuwe acties in gang gezet. Resultaten: Jaarlijks is een vooruitgang (waarde) van de kwaliteit zichtbaar en meetbaar (indicator) voor relevante medewerkers.
10
4
Onderliggende succesfactoren, prestatie-indicatoren en acties
Om de vastgestelde beleidsdoelen te bereiken, zijn een aantal onderliggende succesfactoren bepaald. Deze factoren geven richting aan de voorgestelde activiteiten en gewenste resultaten. PricoH zorgt voor toponderwijs in de regio Hoogeveen: - Alle scholen worden door de Onderwijsinspectie als goed beoordeeld. Op elke school is een basisarrangement van kracht en het streven is naar excellentie - Op elke school is een efficiënt werkend systeem om de kwaliteit te monitoren en te sturen - Uitstekend taal- en rekenonderwijs - Passend onderwijs voor ieder kind PricoH zorgt voor sterke scholen door in samenwerking met andere partijen via: - Een doelgerichte samenwerking met ketenpartners. Hiervoor wordt het ketendenken binnen de scholen gestimuleerd. Samenwerking is mogelijk met kinderopvang, VVE, VO, peuterspeelzalen, naschoolse opvang, sportverenigingen, andere scholen. Door te participeren in de regionale en lokale omgeving en door het doen van onderzoek wordt duidelijk wat de behoefte van stakeholders is. Tevens wordt ook duidelijk wat de behoefte is van toeleveranciers. - Het partnerschap met ouders Ouders en leerkrachten zijn partners in de gezamenlijke zorg voor de optimale condities waaronder kinderen zich ontwikkelen en leren, met inachtneming van ieders verantwoordelijkheid. Ouders hebben de eindverantwoordelijkheid en de regie over de opvoeding van hun kind, de school is verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs en de opvoeding op school. Het bereiken van ons doel dat onze kinderen en hun ouders tevreden tot zeer tevreden zijn over het onderwijs en de begeleiding. Door regelmatig en systematisch hun tevredenheid te peilen houden wij onszelf een spiegel voor. - Een effectieve PR- en marketingaanpak Door de vergroting van de bekendheid van PricoH als belangrijke speler op de markt (netwerk, marketing, e.d.) kan het verhoogd worden. Hiertoe worden nieuwe initiatieven ontplooid. - Optimale communicatie met de omgeving PricoH sluit haar manier van communiceren aan bij de behoefte van betrokken en samenwerkende partijen en personen in regio Hoogeveen. Ook wordt een communicatieplan ontwikkeld met aandacht voor externe communicatie. Daarnaast wordt een intensieve dialoog opgezet met de ouders en met andere direct betrokkenen in de eigen wijk of het dorp zodat zij zich herkennen in de identiteit van de school - Servicegerichtheid: nauwe band opbouwen met ouders en kinderen en uitgaan van hun specifieke wensen. Maatwerk en flexibiliteit zijn hierbij kernbegrippen PricoH is innovatief en ondernemend, gericht op een steeds betere onderwijskwaliteit door: - Het creëren van ruimte voor groei en innovatieve projecten door het ruimte geven aan nieuwe ideeën, het opzetten en te participeren in innovatieve onderwijsprojecten kan de organisatie ‘bij de tijd blijven’. - Structureel kennisdelen. Kennis opgedaan in de ene school, moet beschikbaar zijn voor andere scholen - Het werken met een planning & control cyclus gericht op kwaliteitsverbetering en –borging - Kwaliteit: interne en externe processen worden optimaal gestroomlijnd om kosten te minimaliseren, activiteiten worden zo veel mogelijk gestandaardiseerd, streven naar efficiëntie wordt beloond. Bespaarde kosten kunnen worden geïnvesteerd in verhoging van het rendement. PricoH streeft naar een prettig en sociaal werkklimaat met betrokken medewerkers door het uitvoeren van competentiegericht personeelsbeleid. Medewerkers worden uitgedaagd om zich continu te ontwikkelen op de verschillende competenties (die mede in de Wet BIO genoemd zijn). Medewerkers worden gefaciliteerd om zich te ontwikkelen maar worden tevens aangesproken op hun functioneren als professional. Dat betekent dat een ieder resultaatverantwoordelijkheid is en dat is niet alleen als individuele medewerker maar ook als teamlid binnen een schoolteam.
11
5
Verantwoordelijkheden en Planning en control cyclus
Inleiding PricoH werkt vanuit een gezamenlijke visie en strategie die elke school weer uitvoert binnen de situatie van haar eigen school. Deze doelen worden geëvalueerd en bekeken of ze het gewenste resultaat hebben gehad om zodoende aan het eind van een evaluatieperiode in gezamenlijkheid bij te stellen of te continueren. In deze evaluatie wordt rekening gehouden met de reacties en feedback van ouders, samenwerkende organisatie, besturen etc. De verantwoordelijkheden van PricoH Een schoolorganisatie heeft een aantal fundamentele verantwoordelijkheden richting haar (interne en externe) stakeholders. Allereerst is zij verantwoordelijk voor de kwaliteit van het onderwijs en van haar leerlingen en medewerkers. PricoH kan als organisatie alleen maar succesvol worden als alle medewerkers zich voor de volle 100% inzetten om de doelen te behalen. In dit strategisch beleidsplan staat de algemene lijn van onze organisatie. Per jaar wordt vervolgens een jaarplan gemaakt op verenigingsniveau. Hierin wordt veel concreter beschreven wat de doelen voor het komende jaar zijn. Dit jaarplan wordt geschreven onder verantwoordelijkheid van de algemeen directeur met inbreng van de directeuren van de scholen. Als dit jaarplan klaar is, wordt van elke school een eigen jaarplan verwacht. Uiteraard is dit jaarplan mede afgeleid van het schoolplan. Elk jaar schrijft de algemene directie onder verantwoordelijkheid van het bestuur een jaarverslag. Daarnaast voert elke school een evaluatie uit wat de school heeft bereikt ten aanzien van de verschillende doelen. PricoH wil de Planning en Control cyclus op alle niveaus continu zichtbaar maken. Met het maken en uitvoeren van een plan eindigt het niet! Gecheckt moet worden wat er in de praktijk terecht is gekomen van de doelen, waar ging het goed en waar zat het tegen. Als dit bekend is kan er worden bijgestuurd. In alle gevallen leidt een dergelijke evaluatie tot een rapportage aan de hogere managementlaag (leerkracht rapporteert aan schooldirectie, schooldirectie aan algemeen directeur, algemeen directeur rapporteert aan bestuur).
PricoH is een lerende organisatie!
12
