30
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2007
TEKST HANS VELTMEIJER FOTOGRAFIE ROGIER ALLEBLAS
bel one doss adm n en ier ini sala str ati rise
31
Interesse, erkenning en keuzevrijheid
BELONEN KAN OOK ANDERS De traditionele bonus en regelmatige salarisverhogingen worden op grote schaal verdrongen door flexibele beloningssystemen. Vaak vastgelegd in cao’s of ingezet als middel om op een krappe arbeidsmarkt personeel te werven en binnenboord te houden. Veel werkgevers beseffen echter niet dat flexibel belonen onderdeel uitmaakt van een brede maatschappelijke verandering. “Ervoor zorgen dat mensen niet in de afvalbak komen van de organisatie, dát is belonen.” Andries Bongers kwam het laatst nog tegen: een bedrijf dat geen tevredenheidsonderzoek onder het personeel wilde laten doen omdat er dan ‘van alles naar boven zou komen’. Van de gekke, volgens de zelfstandig beloningsadviseur. “Zo’n onderzoek geeft namelijk aan dat je respect hebt voor je mensen. Bovendien haal je er dingen uit om een actieplan mee op te stellen. Zoals het verzorgen van een carrièrepad, waarin je beschrijft hoe iemand zich kan ontwikkelen van leerling tot superspecialist en alle mogelijkheden daartoe krijgt. Dát is belonen. In de praktijk gaan mensen weg omdat dit ontbreekt.”
‘Als je op een verjaardagsfeestje niet over je bedrijf wil praten, is het goed mis’ Flexibel belonen ontstond ruim een kwart eeuw geleden, maar sluit inmiddels helemaal aan bij de individuele wensen en omstandigheden van de werknemer. Veel organisaties hebben dan ook het zogeheten cafetariamodel omarmd. Daarin kiezen medewerkers uit een uitge-
breid pakket aan arbeidsvoorwaarden. Verlofuren, spaarloon, salaris, toeslagen en bonussen zijn verruilbaar tegen onder meer vakantiedagen, aanvullend pensioen, studiekosten, een fiets van de zaak, de leaseauto, fitness, ziektekosten en een telewerkplek.
Communiceer het héle beloningspakket Maar het cafetariamodel op zich is niet zaligmakend, vinden de beloningsadviseurs Loes de Cock en Arjen Fehr van organisatieadviesbureau Eprom in Den Haag. “Vooral meer bureaucratische organisaties willen alles aanbieden en regelen. Maar teveel keuzes kan een overkill bij het personeel teweegbrengen. En een controller zit niet te wachten op een leaseauto, maar een IT’er meestal weer wel.” Omdat ook de administratieve kostenpost fiks oploopt bij een collectieve regeling, adviseert De Cock kleinere organisaties om het beloningsbeleid per medewerker individueel te bespreken. “Een laptop, een fiets of liever vrije dagen, het moet allemaal kunnen. Zolang je als bedrijf je kostenpotje voor arbeidsvoorwaarden maar niet overschrijdt.” Het succes van de arbeidsvoorwaarden à la carte leunt in grote mate op een goede communicatie. En daar schort het ernstig aan, heeft Andries HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2007
32
Stappenplan voor flexibel belonen Voor de invoering van flexibele arbeidsvoorwaarden zoals een cafetariamodel kunt u als HR-afdeling de volgende stappen doorlopen. Let wel: voor een kleine organisatie brengt onderstaand plan een te hoge kostenpost met zich mee. In dat geval kunt u het beste de arbeidsvoorwaarden individueel per werknemer bespreken.
ONDERZOEKSFASE: 1. 2. 3. 4. 5.
6. 7.
Stel de inhoud vast van het huidige pakket arbeidsvoorwaarden. Inventariseer de mogelijke verbeteringen. Voer een benchmark uit naar arbeidsvoorwaarden en flexpakketten van vergelijkbare bedrijven in Nederland. Stel de strategische waarde vast van het flexpakket. Maak een eerste ontwerp van het ruilmodel en inventariseer de organisatorische, juridische, fiscale en administratieve gevolgen van de verandering. Kies de juiste software voor het flexpakket. Maak het definitieve ontwerp van het ruilmodel en stel een concept reglement op.
IMPLEMENTATIEFASE: 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Verkrijg de fiattering van de belastinginspecteur en het UWV. Stel het reglement op voor het personeel en pas het handboek voor het personeel en het procedureboek aan. Informeer de softwareleverancier over de arbeidsvoorwaarden, ruilcomponenten, afdelingen en functies en de gebruikers. Voer de gegevens in van onder meer de gebruikers, de AVcomponenten, het ruilmodel en de categorieën. Geef instructies aan de medewerkers van de financiële administratie, salarisadministratie en afdeling P&O. Houd voorlichtingsbijeenkomsten voor het personeel.
EVALUATIEFASE: 14. Behandel eventuele klachten en opmerkingen. 15. Evalueer het project en informeer het management,
personeel en de ondernemingsraad over de bevindingen.
procent van het loon aan pensioenpremie. Voor personeelsfunctionarissen ligt er dus een schone taak om medewerkers goed te informeren over de arbeidsvoorwaarden. Bongers: “Ik ken veel P&O’ers die hun eigen pensioenregeling niet kunnen uitleggen, terwijl dat wel een belangrijk deel van de beloning is. Dat vind ik schandalig.” Bongers pleit dan ook voor een Jip en Janneke-manier van informeren: zeer helder en in begrijpelijke taal.
Geef erkenning Beloning is maatwerk en vereist naast klare taal ook oprechte betrokkenheid van de werkgever. Bongers legt uit: “Bied bijvoorbeeld een elektromonteur tijdig cursussen aan nu zijn vakgebied verandert naar een elektronische omgeving. En doe dat in werkgeverstijd, voordat hij totaal ontevreden wordt. Dát is belonen, ervoor zorgen dat mensen niet in de afvalbak komen van de organisatie.” De Cock constateert dat er een flink gat gaapt tussen de opvattingen over succesvol belonen bij managers en bij medewerkers. “De managers denken vooral in geld, want dat is het gemakkelijkst. Maar voor de werknemers is betrokkenheid, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en vrijheid belangrijker.”
‘Er zijn veel P&O’ers die hun eigen pensioenregeling niet kunnen uitleggen’ Een kale salarisverhoging zal de relatie tussen werkgever en werknemer niet duurzaam verbeteren. “Geld went en motiveert op zich niet,” aldus Bongers. “Maar als die medewerker gecomplimenteerd wordt met zijn prestaties en naar aanleiding daarvan een financiële verbetering krijgt, werkt het wel. Dan komt de beloning voort uit waardering en belangstelling.” Toch is niet iedere aai over de bol voldoende volgens trainer Sarah Lee Ketner van communicatiebureau Het Laatste Woord. “Het gaat om erkenning, maar de vorm waarin die komt en van wie die komt zijn bepalend om het als erkenning te laten gelden. Complimenten geven en waardering uitspreken alleen is niet genoeg. Integendeel: zodra een medewerker in de gaten heeft dat hij wel wordt gecomplimenteerd maar niet wordt gezien, dan werkt het niet of heeft het zelfs een tegenovergesteld effect.”
16. Stel het flexpakket eventueel bij. 17. Informeer het personeel.
Bongers ervaren. “De meeste medewerkers hebben totaal geen idee wat hun beloning inhoudt en wat de waarde is van hun beloningspakket.” En zo kan het geburen dat iemand voor tien procent meer salaris een bedrijf verlaat, zonder dat hij of zij zich realiseert dat er bij het nieuwe bedrijf geen pensioenregeling bestaat. Bij de oude werkgever was hij bij nader inzien beter af geweest, want die betaalde vijftien HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2007
Maak individuele resultaatafspraken Het trekken van de beurs is dus niet genoeg. En dat geldt ook bij het aannemen van schaars vakpersoneel. De Cock: “Die ITspecialist die je heel graag wilt hebben, kun je een toeslag geven maar dan wel gekoppeld aan een individuele resultaatafspraak. De voldoening moet er zijn.” Dat prestatieloon dient geen papieren
33
tijger te zijn. Weliswaar schriftelijk vastgelegd, moet je de afspraken kunnen meten en tussentijds onder de loep nemen. Daarbij verdient die salesmanager die aan het einde van het jaar vijf nieuwe klanten moet binnenhalen alle steun en coaching van zijn manager. “En de manager moet de medewerker een duidelijk inzicht geven in de bijdrage die hij met vijf klanten levert aan het bedrijf.” De bonus die hij vervolgens krijgt bij het behalen van zijn doelen is volgens De Cock minder interessant. “Want die medewerker heeft dan al een ontwikkeling doorgemaakt en groeit daardoor automatisch door naar een hoger salarislevel. Hij ziet dat hij zijn creativiteit kan gebruiken om zelfstandig klanten te winnen en zo bijdraagt aan het succes van de organisatie. Dat is een beloning op zich.” Niets mooier dan een werknemer die trots is op zijn werkgever, weet Bongers. “Als je op een verjaardagsfeestje niet over je bedrijf wil praten, is het goed mis.”
succes. En daar moet je ze dan ook echt voor willen belonen. Als je veel investeert in de medewerkers gaan zij voelen alsof het bedrijf van hun is.” Dit wij-gevoel speelt ook een belangrijke rol bij het binnenhalen van geschikt personeel. De nieuwe medewerker moet namelijk wel passen binnen de bedrijfscultuur en de visie en doelstellingen van het bedrijf ondersteunen, anders loopt het snel mis. Hoe mooi en flexibel de beloning ook mag zijn. En ook al heeft de kandidaat alle nodige kwalificaties op zak. “Je moet geen jongen in een snelle auto bij een ideële stichting neerzetten,” waarschuwt Arjen Fehr van Eprom. De verwachtingen moeten sowieso klip en klaar zijn bij het in dienst nemen van een nieuwe medewerker. Dat kan door bij het aannemen een document te overleggen met verwachtingen en beloningen bij behaalde prestaties; en de verantwoordelijkheden te benoemen in de functiebeschrijving.
Geef het goede voorbeeld
Maak mensen verantwoordelijk
Oprechte interesse, ondersteuning, resultaatafspraken, een heldere communicatie, erkenning en bovenal zelfstandigheid zorgen er dus voor dat een medewerker gemotiveerd blijft. “Het meest bevredigend voor werknemers is dat ze onafhankelijk kunnen werken,” benadrukt Bongers. “Mensen hebben de grootste hekel aan een hijgende baas in de nek.” Tachtig procent van de werknemers kan volgens hem zelfstandig werken, maar de heersende gedachte bij het management is meestal: ‘Dat kunnen onze mensen niet.’ Bongers: “Werkgevers moeten ophouden te denigreren!” Bij wie het inderdaad niet lukt om zelfstandig te werken of wanneer een medewerker dat echt niet wil, dient dat gerespecteerd te worden. Met voldoende ondersteuning krijgt ook hij dan weer het gevoel: ‘als ik er niet ben, gaat het fout op de zaak’. Voor dat ‘wij-gevoel’ is vaak een cultuuromslag nodig binnen de organisatie, die top-down moet plaatsvinden. Hoe vaak zijn de zelfbenoemde mores van een bedrijf geen loze kreten? Bongers: “De directie parkeert vaak net zo gemakkelijk op de parkeerplaats van de bezoekers. Je moet die regels erin hameren door zelf het goede voorbeeld te geven. De baas moet voor zijn troepen staan en de bedrijfsvisie uitdragen. Als iedereen een badge moet dragen, hoort de algemeen directeur ook een badge te tonen aan de receptionist.”
Verantwoordelijkheid, nog zo’n prima beloningsvorm en voorwaarde voor een betrokken en gemotiveerde werknemer. Bongers: “Je moet de mensen keuzes laten maken en daar zelf verantwoordelijk voor laten zijn. Naarmate het zelfvertrouwen van de leidinggevende minder is, gaat hij meer controleren. De meeste werkgevers hebben last van een soort angstgevoel.” Dat wijt Bongers aan de hiërarchische structuur die niet alleen in ambtelijke organisaties maar ook bij veel bedrijven nog heerst. Zo hebben superspecialisten die onmisbaar zijn voor een organisatie gewoonlijk een lager salarisniveau dan de leidinggevende, de baas. En kunnen zij alleen vooruitkomen door ook ‘baas’ te worden. Maar daar is de specialist niet bekwaam voor, waardoor een ontevreden belangrijke werknemer overblijft. “Te veel energie wordt aange-
Zorg voor een wij-gevoel De beloningsvorm moet voortkomen uit de visie en missie van de organisatie. Maar bovenal moet het uiting geven aan de respectvolle manier waarop de organisatie met de medewerkers om wil gaan. “Die bedrijfsstrategie moet voor een ieder - tot op het laagste niveau - duidelijk zijn en tot cultuur worden,” betoogt Bongers. “Mensen moeten kunnen zeggen: ik lever die en die bijdrage aan het
‘Managers denken vooral in geld, want dat is het gemakkelijkst’ wend om baas boven baas te worden en dat gaat ook ten koste van de productie. De superspecialist moet dus een hoger salaris krijgen dan de leidinggevende.” Daarvoor dient hij wel meetbare goede resultaten te leveren. En datzelfde geldt voor de leerling-monteur en de medewerker van de postkamer. “Mensen met een laag salarislevel hebben vaak een hoog denkniveau, maar wij dagen ze niet uit om een carrière te maken en inzetbaar te blijven tot op hoge leeftijd,” besluit Bongers.
Winstdeling werkt als goede motivator om uw personeel te stimuleren tot betere prestaties. Via een van tevoren afgesproken winstdelingsregeling delen werknemers mee in de winst van het bedrijf. Op www.hrpraktijk.nl/magazine kunt u hiervoor een modelovereenkomst downloaden.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2007
34
BELONEN: DO’S & DON’TS Do’s 1. 2.
3. 4. 5. 6. 7.
8. 9.
Laat het beloningsysteem nauw aansluiten bij de strategie en de cultuur van het bedrijf. Toon aandacht, interesse en betrokkenheid. Beloon werknemers individueel, op maat. Geef werknemers een uitdaging. Ze moeten zelfstandig iets kunnen opleveren waar ze trots op zijn. Maak resultaatafspraken en kom die na, ook wanneer de doelen niet behaald zijn. Beschouw de band tussen werkgever en werknemer als klant-leverancier relatie en maak daarin helder wie wat levert. Trek nieuwe medewerkers aan die bij de cultuur van het bedrijf passen, zodat er verbinding is. Toets het beloningsbeleid door gesprekken, enquêtes en aan de markt wanneer er ontevredenheid heerst over de hoogte van het salaris. Communiceer! Leg de flexibele arbeidsvoorwaarden aan de werknemers uit in heldere, begrijpelijke taal. Spreek leidinggevenden erop aan wanneer medewerkers niet goed functioneren.
Don’ts 1.
2.
Los een mismatch niet op door een hogere beloning aan de functie toe te kennen, maar begeleidt de werknemer goed naar een andere functie. Zorg dat managers zo min mogelijk dwangmatige controle uitoefenen.
HRPRAKTIJK MAGAZINE NR.5 - 2007
3.
4.
5.
6.
Betaal niet zomaar meer want de ‘schaarste op de arbeidsmarkt’ wordt vaak gegeneraliseerd. Houd vast aan wat u kunt betalen. Spreek geen te korte termijn af waarin de omslag naar een nieuwe beloningsvorm moet plaatsvinden; het vergt tijd en aandacht. Gefaseerd invoeren is een goede optie. Geef geen minimale prestatiebeloning van een paar procent. Bij 20 tot 40 procent prestatieloon is er pas een uitdaging voor de werknemer. Verbind prestatieloon niet aan (jonge) leeftijd. Ook oudere werknemers motiveert het om een deel van hun salaris nog steeds te moeten verdienen.
Met een flexibel beloningssysteem kunt u iedere beloning afstemmen op de individuele behoefte van een medewerker. Het boek Flexibel belonen belicht de fiscale voordelen, de mogelijke logistieke knelpunten en administratieve organisatie rondom dit proces. Bestel hem via www. hrpraktijk.nl/magazine
