Talent in het spinnenweb

Talent in het spinnenweb Kwantitatief onderzoek naar de rol van employer branding en werkgeversaantrekkelijkheid bij het ‘vangen’ van talent met behulp van het World Wide Web

MASTERTHESIS ELLEN SNUVERINK

Talent in het spinnenweb Kwantitatief onderzoek naar de rol van employer branding en werkgeversaantrekkelijkheid bij het ‘vangen’ van talent met behulp van het World Wide Web

Student: Ellen Snuverink Studentennummer: 6209777 Begeleider: Mevr. S. de Bakker Datum: 28 juni 2013 Versie: Eindversie Graduate School of Communication Faculty of Communication Science Masterthesis Corporate Communication Universiteit van Amsterdam

INHOUDSOPGAVE

ABSTRACT

2

1. INTRODUCTIE

4

2. THEORETISCH KADER

6

2.1. Werkgeversaantrekkelijkheid

6

2.2. Employer branding

8

2.3. Uses & Gratifications benadering

10

2.4. World Wide Web

11

2.4.1. Corporate websites

11

2.4.2. Facebook

13

2.5. Conceptueel model

15

3. METHODE

15

15

3.1. Operationaliseren van variabelen

3.1.1. Employer branding

16

3.1.2. Stimulusmateriaal

17

3.1.3. Werkgeversaantrekkelijkheid

18

3.2. Procedure

19

3.3. Steekproef

20

4. RESULTATEN

21

5. CONCLUSIE EN DISCUSSIE

23

23

5.1. Belangrijkste bevindingen

5.2. Verklaringen

24

LITERATUURLIJST 28 BIJLAGEN

33

Bijlage 1. Personeelsadvertentie met employer branding

34

Bijlage 2. Personeelsadvertentie zonder employer branding

35

Bijlage 3. Stimulusmateriaal corporate website

36

Bijlage 4. Stimulusmateriaal Facebook

37

Bijlage 5. Stimulusmateriaal corporate website/Facebook

38

1

‘Talent in het spinnenweb’: Het vangen van talent met behulp van het World Wide Web

ABSTRACT Steeds meer organisaties opereren tegenwoordig wereldwijd, waarbij de omgeving veeleisend, competitief, vluchtig, complex en dynamisch is. Om als organisatie succesvol te kunnen functioneren in deze omgeving, is men sterk afhankelijk van werknemers. Het is echter gebleken dat er een tekort aan talent is en dat organisaties moeite hebben om passend talent aan te trekken die beschikken over de juiste vaardigheden die passen bij openstaande vacatures. Organisaties proberen daarom een sterk employer brand te creëren om zich te onderscheiden van de concurrentie en uit te groeien tot een aantrekkelijke werkgever. Steeds meer organisaties maken gebruik van deze manier van branding om nieuw talent aan te trekken. Uit onderzoek blijkt dat employer branding in personeelsadvertenties een positieve invloed heeft op de werkgeversaantrekkelijkheid van een organisatie (Elving, Westhoff, Meeuwsen & Schoonderbeek, 2012; Schoonderbeek, Westhoff, Meeusen & Elving, 2010). Maar de rol van nieuwe media wordt in deze onderzoeken echter achterwege gelaten. De corporate website en Facebookpagina van een organisatie kunnen naast een personeelsadvertentie goede media zijn om het employer brand extra te promoten bij potentieel talent. Door middel dit onderzoek is met behulp van een online experiment achterhaald of het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid wordt versterkt, wanneer potentiële medewerkers worden blootgesteld aan de zichtbare instrumentele kenmerken van een organisatie op de corporate website of Facebook gedurende het sollicitatieproces. Met de zichtbare instrumentele kenmerken van een organisatie worden de waarden en normen van de organisatie, de organisatiecultuur, carrièremogelijkheden, secundaire arbeidsvoorwaarden, baankenmerken en ervaringen van huidige werknemers bedoeld. Tegen de verwachtingen in komt naar voren dat in dit onderzoek employer branding geen positieve invloed heeft op werkgeversaantrekkelijkheid. Ook wordt het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid niet versterkt wanneer potentiële medewerkers worden blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van de organisatie op de corporate website of Facebook. De gemiddelden van de onderzoeksgroepen verschilden niet significant van elkaar en bleven nagenoeg gelijk. Ahold is voor dit onderzoek gebruikt als casestudie, aangezien ze dit jaar het Top Employer certificaat ontvingen van het CRF Institute. Een mogelijke verklaring voor het gegeven dat employer branding in dit onderzoek geen positief effect heeft op werkgeversaantrekkelijkheid kan zijn dat de respondenten al een positief beeld hadden bij Ahold als werkgever, waardoor de stijging van werkgeversaantrekkelijkheid nihil is gebleven. Voor organisaties met een goed imago is er wellicht maar weinig employer branding nodig om hoog te scoren op werkgeversaantrekkelijkheid. Het toepassen van employer branding zal hierbij dan voornamelijk dienen voor de instandhouding van het brand van de organisatie, zodat de aantrekkelijkheid van de organisatie niet daalt. Het groeipotentieel van organisaties met een slechter imago kan veel sterker zijn, aangezien zij in het beginsel veel lager scoren op werkgeversaantrekkelijkheid. Het gebruik van

2


employer branding kan in dit geval juist dienen om de aantrekkelijkheid van organisaties te vergroten. Voor het bevestigen van deze verwachting zal echter meer onderzoek gedaan moeten worden, waarmee de theorie rondom employer branding verder aangescherpt kan worden.

3


1. INTRODUCTIE Steeds meer organisaties opereren tegenwoordig wereldwijd, waarbij de omgeving veeleisend, competitief, vluchtig, complex en dynamisch is (Beechler & Woodward, 2009). Om succesvol te functioneren in deze omgeving, zijn organisaties sterk afhankelijk van hun werknemers. Daarnaast is het werk van deze werknemers meer gebaseerd op basis van kennis, wat steeds meer bekwamere werknemers vereist (Ployhart, 2006). Organisaties proberen hierdoor hooggekwalificeerd talent aan te trekken, die in staat is om in deze complexe en dynamische wereld te werken (Beechler & Woodward, 2009). Deze werknemers zijn een belangrijke schakel voor organisatieprestatie, toekomstig succes, competitief voordeel, maar ook voor het aantrekken, behouden en het uitbreiden van talent, aangezien een organisatie zo sterk is als zijn medewerkers (Michaels, Handfield-Jones & Axelrod, 2001). Het is echter gebleken dat er een tekort aan talent is en dat organisaties moeite hebben om passend talent aan te trekken die beschikken over de juiste vaardigheden die passen bij openstaande vacatures (Ployhart, 2006). Wereldwijde competitie voor talent is en blijft een kritisch punt op de agenda van organisaties (Tarique & Schuler, 2010). Ondanks dat organisaties hun personeelsbestand flink afslanken vanwege de aanhoudende crisis, is er geen overschot aan talent aanwezig (Farndale, Scullion & Sparrow, 2010). In tijden van crisis bestaat dus hetzelfde probleem dat door human resource management (HRM) opgelost moet worden met een kleiner budget. Om deze strijd te kunnen ‘winnen’ zijn de principes van brand management geïntroduceerd in het werkveld van HRM (Backhaus & Tikoo, 2004). Organisaties proberen een sterk employer brand te creëren om zich te onderscheiden van de concurrentie en uit te groeien tot een aantrekkelijke werkgever. Verondersteld wordt dat organisaties met een sterk employer brand toekomstige HRM-kosten kunnen reduceren, relaties met medewerkers kunnen verbeteren en het behoud van personeel kunnen verhogen (Ritson, 2002). Dit concept, employer branding genoemd, is bedacht door Ambler en Barrow (1996, p 187), die het omschrijven als “the package of functional, economic, and psychological benefits provided by employment, and identified with the employing company”. Backhaus en Tikoo (2004) worden vaak gezien als de eerste auteurs die de verandering van branding met betrekking tot HRM hebben erkend. Ze stellen dat employer branding is gebaseerd op de veronderstelling dat menselijk kapitaal waarde toevoegt aan organisaties. Uit onderzoek is gebleken dat het toepassen van employer branding een positief effect heeft op de werkgeversaantrekkelijkheid (Elving, Westhoff, Meeuwsen & Schoonderbeek, 2012; Schoonderbeek, Westhoff, Meeusen & Elving, 2010). Maar de rol van nieuwe media wordt hierbij echter achterwege gelaten. Door middel van dit onderzoek wordt het gebruik van nieuwe media geïntegreerd in het employer branding concept, om te achterhalen of het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid hierdoor positief wordt beïnvloed. In deze scriptie staat het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid dus centraal en welke rol nieuwe media hierin spelen.

4


Vandaag de dag zijn er snelle technologische ontwikkelingen gaande, die kunnen zorgen voor een veranderend effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid. De mediabronnen waarmee men tegenwoordig informatie vergaart over organisaties veranderen. Het gebruik van het internet en sociale netwerksites is de laatste jaren drastisch gegroeid. Uit onderzoek blijkt dat Nederlanders gemiddeld 31,5 uur per maand online zijn, waarvan 34% van de tijd wordt besteed aan het bezoeken van sociale netwerk sites (Bondarouk, Ruel & Weekhout, 2012). Bovendien laat onderzoek zien dat in Europa 84% van alle internetactiviteiten gerelateerd is aan sociale netwerk activiteiten (Bondarouk, et al., 2012). Daarnaast is gebleken dat in 2001 al meer dan 90% van alle grote Amerikaanse bedrijven hun corporate website gebruiken om informatie te verstrekken aan mensen buiten de organisatie (Cappelli, 2001). Dit kan informatie betreffen over de cultuur van de organisatie, normen en waarden of locatie, maar ook baankenmerken, salaris en verhalen van medewerkers die al werken binnen de organisatie. Dit zijn de zichtbare instrumentele kenmerken van een organisatie die voor potentiele medewerkers gemakkelijk online te vinden zijn (Lievens & Highhouse, 2003). De praktijk laat dus zien dat er twee grote internetkanalen zijn voor organisaties om het employer brand te verspreiden, namelijk via op maat gemaakte corporate websites en sociale netwerk sites (Kim, Jeong & Lee, 2010). De populariteit van sociale media pagina’s verschilt echter wel per continent, regio en land (Kim, et al., 2010). De populariteit van Facebook daartegen is meer constant, aangezien dit sociale media netwerk maandelijks door meer dan een miljard actieve gebruikers wereldwijd wordt gebruikt (Facebook, 2013). Aangezien in dit onderzoek de focus ligt op het aantrekken van talent voor organisaties die wereldwijd opereren, zal Facebook worden opgenomen als proxy voor sociale media en wordt daarnaast onderzocht welke invloed de corporate website heeft bij het aantrekken van talent. Met de achterliggende gedachte dat er wereldwijd sprake is van een toename in het sociale mediagebruik, is het voor organisaties interessant om sociale media in te zetten als communicatie-instrumenten om het employer brand extra te promoten, met als doel om hooggekwalificeerde talenten aan te trekken. Het communiceren van de zichtbare instrumentele kenmerken van een organisatie via media bevordert de waarschijnlijkheid dat werkzoekenden een voorkeursbeeld creëren bij deze organisatie (Walker, Field, Giles, Bernerth & Short, 2011). Onderzoek (Barber, 2006) wijst uit dat organisaties al gebruik maken van hun corporate website om het brand en zichzelf te promoten als goede werkgever bij het aantrekken van talent. Verschillende types van sociale media, in dit onderzoek Facebook, kunnen het employer brand daarbij extra bekendheid geven. Het stelt potentiële werknemers in staat om specifiekere kennis over de organisatie op te doen (Strobel, Tumasjan & Welpe, 2010), aangezien ze hier worden blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van de organisatie. Er vanuit gaande dat employer branding bijdraagt aan het winnen van de ‘war of talent’ en potentiële werknemers informatie van organisaties grotendeels ophalen van het internet zoals de corporate website of Facebook, is het van belang om te achterhalen welke invloed blootstelling aan de zichtbare instrumentele kenmerken van een organisatie daadwerkelijk heeft op de relatie van employer branding op werkgevers-

5


aantrekkelijkheid. Daarnaast wordt onderzocht welke blootstelling aan de twee verschillende media, oftewel de corporate website of Facebook, leidt tot het sterkste effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid. Door middel van kwantitatief onderzoek wordt antwoord gezocht op de onderstaande onderzoeksvraag:

Wordt het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid versterkt, wanneer potentiële medewerkers worden blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van een organisatie op de corporate website of Facebook gedurende het sollicitatieproces?

2. THEORETISCH KADER Uit onderzoek blijkt dat het toepassen van employer branding invloed heeft op de aantrekkelijkheid van een organisatie (Elving, et al., 2013; Schoonderbeek, et al., 2010). In het eerste deel van het theoretisch kader worden de begrippen employer branding en werkgeversaantrekkelijkheid gedetailleerder besproken en wordt het hoofdeffect van dit onderzoek in kaart gebracht. Met de wereldwijde adoptie van nieuwe media, zoals sociale media sites, is informatievergaring van individuen veranderd (Quan-Haase & Young, 2010). Dit kan uitgelegd worden aan de hand van de Uses & Gratification benadering (U&G), die stelt dat elk medium andere behoeften bevredigt. De benadering zal na de begrippen employer branding en werkgeversaantrekkelijkheid worden uitgelegd en dient als basis voor de opgestelde hypothesen. In het laatste deel van het theoretisch kader wordt de relevantie van de twee media corporate website en Facebook besproken en op welke manier deze media momenteel worden gebruikt door individuen (U&G). Daarnaast wordt in dit deel uitgelegd op welke manier bedrijven deze media kunnen inzetten om ‘the war of talent’ te winnen. Afsluitend zullen de hoofd- en moderatie-effecten schematisch worden weergegeven in een conceptueel model.

2.1. Werkgeversaantrekkelijkheid De aantrekkelijkheid van een organisatie is belangrijk om verschillende redenen. De eerste reden hangt samen met de sociale identiteitstheorie (SIT) van Tajfel en Turner (1979). Bij deze theorie ligt de nadruk op het zelfconcept van de individu (Hogg & Terry, 2000). De sociale identiteitstheorie beschrijft het individu in zijn sociale context door gebruik te maken van het zelfconcept, dat gevormd wordt door verschillende identiteiten. Men definieert zichzelf op basis van de kenmerken van sociale categorieën (geslacht, afkomst, beroep, lidmaatschap van een vereniging, ect.) waartoe men zichzelf rekent en waarmee men zich verbonden voelt. Deze definities zijn onderdeel van het zelfconcept, waarbij de verschillende groepsmaatschappen, oftewel de verschillende identiteiten variëren in belangrijkheid (Hogg & Terry, 2000). Wanneer welke identiteit optreedt hangt ook af van de situatie (Hogg, Terry & White, 1995). Op de universiteit zal men

6


zich een ‘student’ noemen, op het hockeyveld een ‘hockeyer’ en in het buitenland een ‘Hollander’. Sociale identificatie leidt tot activiteiten die overeenkomen met die identiteit, tot stereotypische percepties van zichzelf en anderen, en tot uitkomsten (zoals gevoelens, gedrag of attitudes) die groepsvorming bekrachtigen (Ashfort & Mael, 1989). Gezien de tijd die men gedurende het leven spendeert op het werk, is het plausibel om aan te nemen dat een baan voorziet in de behoeften van mensen om zichzelf te identificeren met een groep, team of organisatie (Ashfort & Mael, 1989). Een baan is dus meer dan alleen een middel om geld te verdienen, aangezien het net als alle andere groepslidmaatschappen onderdeel is van het zelfconcept (Van Dick, Ullrich & Tissington, 2006). Dat mensen zich graag identificeren met een organisatie waar ze voor (willen) werken wordt bevestigd door onderzoek van Lievens, Hoye & Anseel (2007) en geven hiermee een eerste verklaring waarom de aantrekkelijkheid van een organisatie belangrijk is. Individuen ontwikkelen namelijk een voorkeur voor organisaties die ze zien als positief en aantrekkelijkheid (Lievens, Hoye & Anseel, 2007). Ten tweede geldt hoe positiever potentiële werknemers zijn over de organisatie en de kenmerken van een potentiële baan, hoe meer ze onderdeel willen zijn van deze organisatie (Ehrhart & Ziegert, 2005; Elving, et al., 2013; Judge & Cable, 1997; Love & Singh, 2011). Als laatste zullen organisaties met een positieve reputatie meer potentiële kandidaten aantrekken en behouden (Joo & McLean, 2006). Voor organisaties is het dus van belang om een sterk en positief imago te creëren dat potentiële talenten aantrekt, waar deze talenten zich mee verbonden voelen, ze trots op zijn en zich mee kunnen identificeren. Highhouse, Lievens en Sinar (2003, p. 989) omschrijven werkgeversaantrekkelijkheid als “reflected in individuals’ affective and attitudinal thoughts about particular companies as potential places for employment”. Berthon, Ewing en Hah (2005, p. 151) stemmen in met deze omschrijving en definiëren werkgeversaantrekkelijkheid als “the envisioned benefits that a potential employee sees in working for a specific organization”. Werkgeversaantrekkelijkheid betreft dus hoe potentiële werknemers de organisatie zien, hoe het zal zijn om voor de organisatie te werken, wat hun overtuigingen en gedachten zijn met betrekking tot de organisatie en tenslotte de beslissing of ze wel of niet voor de organisatie willen werken. Het is voor organisaties belangrijk om te begrijpen met welke waarden men de beoogde talenten kan aantrekken. Dit is de reden dat marketingprincipes van brand management zijn geïntroduceerd in het werkveld van HRM (Backhaus & Tikoo, 2004). Via een merknaam worden organisaties herkend en erkend en het vertegenwoordigt een belangrijke immateriële troef, namelijk de brand equity. In de marketing zorgt brand equity voor merkkennis en merkkennis biedt belangrijke voordelen voor consumenten (Berthon, et al., 2005). Bedrijven proberen om mensen te laten geven om hun merk, waardoor ze loyaal worden en ermee geassocieerd willen worden (Aaker, 1991). Dit kan ervoor zorgen dat ze het ene merk (gaan) prefereren boven een ander onbekend merk (Aaker, 1991). Dit zelfde principe gaat op voor organisaties bij het aantrekken van talent. Het is van belang dat organisaties informatie beschikbaar stellen voor potentiele talenten zodat ze kennis krijgen van de organisatie. Met deze organisatiekennis kunnen potentiele talenten bepalen of ze zich kunnen identificeren met de organisatie, zoals dat in de

7


sociale identiteitstheorie is beschreven. Wanneer dit het geval is zullen ze, net als bij een merk, de ene organisatie prefereren boven een andere organisatie. Geconcludeerd kan worden dat een merk of organisatie dus een belofte is van toewijding en prestatie, het verzekert consumenten of potentiele talenten dat ze de juiste beslissing hebben genomen en verhoogt de tevredenheid van consumenten of potentiele talenten nadat ze een keuze hebben gemaakt (Berthon, et al., 2005).

2.2. Employer branding Het creëren van een aantrekkelijk imago van een organisatie als een onderscheidende en prettige werkgever en dus aantrekkelijk voor werkzoekenden, wordt mogelijk gemaakt door middel van employer branding (Backhaus & Tikoo, 2004). Hierbij is de eerste indruk van de organisatie erg belangrijk (Cober, Brown, Blumenthal, Doverspike & Levy, 2000). Bij employer branding draait het daarom om het opbouwen van een imago dat de organisatie een geweldige en gewenste plek is om te werken en kan daarnaast ingezet worden door organisaties om zichzelf te kunnen differentiëren van de directe concurrentie. De grote vraag voor organisaties is echter hoe ze een krachtig employer brand kunnen ontwikkelen, dat kan bijdragen aan het aantrekken van nieuwe potentiële medewerkers. Uit onderzoek (Maroko & Uncles, 2008) blijkt dat drie elementen belangrijk zijn voor het creëren van een sterk employer brand: 1) Herkend worden en zichtbaar zijn. Het opbouwen van brand awareness is een belangrijke doelstelling voor brand managers. Zonder bewustzijn bij consumenten is het onwaarschijnlijk dat een organisatie een spoor achterlaat of er aankopen worden gedaan door de consument. Dit denkproces geldt ook voor employer brands. Succesvolle organisaties worden door huidige en potentiële medewerkers gekarakteriseerd als ‘bekend’ en ‘zichtbaar’, maar dit gebeurt eveneens door mensen die het sollicitatieproces kunnen beïnvloeden zoals recruiters (Maroko & Uncles, 2008). De link dat ‘bekende werkgevers’ veelal succesvol zijn, is consistent met de bevindingen van voorgaande studies, die bijvoorbeeld stellen dat de attitude ten opzichte van een organisatie een grotere impact heeft op mensen die werk zoeken dan de specifieke baankenmerken (Collins & Stevens, 2002) en dat een sterke brand identiteit en positieve reputatie belangrijke factoren zijn bij het aantrekken van sollicitanten (Cable & Turban, 2003). 2) Gezien worden als relevant en resonant. In de context van consumer branding zal men herhaaldelijke aankopen doen wanneer de waardepropositie van de organisatie door de consument wordt gezien als relevant. Beter gezegd, relevante waardeproposities kunnen bijdragen aan het formeren van een relatie tussen de consument en het merk (Maroko & Uncles, 2008). Dit principe gaat ook op voor employer branding, waarbij de werkgever als het merk en de potentiele medewerker als de consument wordt gezien. De waardeproposities geven organisaties namelijk de mogelijkheid om helder te communiceren over de waarden van de organisatie, waarden van de medewerkers en wat er wordt verwacht van potentieel talent (Wilden, et al., 2010). Om dit te achterhalen wordt er door de organisatie informatie verzameld over de organisatiecultuur, managementstijlen, het huidige imago onder

8


de werknemers en het beeld dat er bestaat over de producten of diensten van de organisatie. Op basis van deze verzamelde informatie kan men een waardepropositie ontwikkelen en dit uitdragen in het employer brand (Martin, Baumont, Doig & Pate, 2005). Wanneer organisaties echter gebruik maken van arbeidsmarktcommunicatie wordt er meer gecommuniceerd dan alleen de gecreëerde waardepropositie. Arbeidsmarktcommunicatie betreft namelijk alle communicatie die een organisatie gebruikt om mensen te overtuigen dat ze voor de organisatie moeten komen werken (Klinvex, 2001). Salaris, promotiemogelijkheden, secundaire arbeidsvoorwaarden, carrièreprogramma’s, baankenmerken en ervaringen van huidige medewerkers zijn daarnaast belangrijke kenmerken die invloed hebben op hoe aantrekkelijk potentiele talenten een organisatie vinden (Lievens & Highhouse, 2003). Deze kenmerken worden ook wel de zichtbare instrumentele kenmerken van een organisatie genoemd en zijn tastbaar en objectief (Lievens & Highhouse, 2003). Om in dit onderzoek zo volledig mogelijk te zijn wordt ook organisatiecultuur van de waardepropositie opgenomen als instrumenteel kenmerk in dit onderzoek. Wanneer er dus wordt gesproken over de zichtbare instrumentele kenmerken betreft dit de waarden en normen van de organisatie, de organisatiecultuur, carrièremogelijkheden, secundaire arbeidsvoorwaarden, baankenmerken en ervaringen van huidige werknemers. 3) Onderscheidend zijn van concurrentie: Het hebben van een onderscheidend employer brand wordt gezien als een belangrijk element voor het winnen van de ‘war of talent’ (Chambers, Foulon, Handfield-Jones, Hankin & Michaels, 1998). Uit onderzoek (Maroko & Uncles, 2008) blijkt dat wanneer men praat over de onderscheidenheid van organisaties, men vooral praat over organisaties die zichzelf niet onderscheiden, zoals de volgende twee voorbeelden: “Unsuccessful employer brands are completely soulless and tell you nothing about the identity or character of the organization. There’s no differentiation.” (Maroko & Uncles, 2008, p 165) en “… it’s a bad employer brand because it doesn’t say what’s unique about joining the company” (Maroko & Uncles, 2008, p 165). In het onderzoek van Maroko & Uncles (2008) wordt dan ook geconcludeerd dat de meeste employer brands in de praktijk nog niet onderscheidend genoeg zijn (Maroko & Uncles, 2008). Concluderend kan dus gesteld worden dat een goed employer brand zichtbaar moet zijn en herkend moet worden, de waarden van de organisatie zichtbaar naar voren moeten komen en het employer brand onderscheidend moet zijn van directe concurrentie om te zorgen dat potentiele talenten een organisatie aantrekkelijk vinden. Beter gezegd: “A good employer brand makes people want to work for the organization and provides them with a reasonably accurate idea of what the joint is all about. So, from a company’s perspective, you attract the kind of candidate that you want and, from a potential employee’s perspective, it gives them the information that they want - so it doesn’t make false promises. Employer brand actually reflects what the place is all about.” (Moroko & Uncles, 2008, p 165).

9


Personeelsadvertenties kunnen een basis creëren voor de link tussen een organisatie en potentiële werknemer (Backhaus, 2004), waarbij de organisatie de aandacht probeert te trekken van gewenste potentiële werknemers (Backhaus, 2004). De employer brandsignalen kunnen potentiële werknemers richting geven gedurende het selectieproces (Wilden, Gudergan, & Lings, 2010). Het functioneert als een kwaliteitsindicatie en geeft de organisatie het imago van ‘employer of choice’ (Wilden, et al., 2010), wat potentiële werknemers moet stimuleren om te solliciteren voor de betreffende baan.

2.3. Uses & Gratifications benadering In dit onderzoek wordt de Uses & Gratification benadering (U&G) gebruikt als verklaring waarom blootstelling aan het World Wide Web het hoofdeffect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid kan versterken. Vroegere massacommunicatietheorieën (zoals de injectietheorie) gingen er vanuit dat massamedia een directe invloed uitoefenden op individuen, waarbij de mensen gemakkelijk te beïnvloeden waren en ze geen eigen mening hadden (Quan-Haase & Young, 2010). De U&G benadering onderscheidde zich door het publiek te karakteriseren als actieve, veeleisende en gemotiveerde gebruikers die zelf beslissingen maken over hun mediagebruik. De focus van de U&G benadering ligt dan ook op wat mensen doen met media in plaats van welke invloed media hebben op individuen. In het verleden lag de focus van veel U&G onderzoek op televisie (Bantz, 1982; Bryant & Zillmann, 1984; Dobos, 1992; Eastman, 1979; Mcilwraith, 1998; Rubin, 1983;) en andere traditionele media (Armstrong & Rubin, 1989; Dimmick, Sikand, & Patterson, 1994; O’Keefe & Sulanowski, 1995). Met de wereldwijde adoptie van nieuwe media, zoals sociale media sites, komt belangrijk nieuw onderzoek naar voren (Quan-Haase & Young, 2010). Deze literatuur geeft inzichten in de motivatie waarom individuen omschakelen van traditionele media naar nieuwe media en welke behoeften deze nieuwe media bevredigen (LaRose, Mastro & Eastin, 2001; Papacharissi & Rubin, 2000; Stafford, Stafford, & Schkade, 2004). Volgens McQuail (1983) zijn er vier motieven om traditionele media te gebruiken, namelijk: individuen hebben behoefte aan informatie, entertainment, persoonlijke identiteit en sociale interactie. Allereerst hebben individuen behoefte aan informatie omdat men op de hoogte wil blijven van activiteiten en evenementen. Ze bevredigen hun behoefte met informatie uit interesse en nieuwsgierigheid. Ten tweede willen individuen hun zelfbeeld ontwikkelen en zijn ze opzoek naar identificatie. Ze zoeken voorbeelden in de media die overeenkomen met hun persoonlijke normen en waarden. Ten derde voelen individuen zich graag verbonden met de samenleving, waarbij de traditionele media dienen als basis voor het voeren van gesprekken. Individuen blijven hierdoor op de hoogte van gebeurtenissen in de samenleving en creëren sociale empathie. Als laatste hebben individuen behoefte aan ontspanning. Media voorzien in deze behoefte door het aanbieden van entertainment in de vorm van culturele activiteiten waarbij individuen hun emoties kunnen uiten. De vier motieven van McQuail (1983) zijn behalve op traditionele media ook toepasbaar op nieuwe media (Raacke & Bonds-Raacke, 2008), waarbij zoeken naar informatie

10


en entertainment de twee belangrijkste motieven zijn om online organisaties te volgen. Wanneer individuen echter op zoek zijn naar een baan is het motief om nieuwe media te gebruiken vooral het opzoeken van informatie over organisaties. Men is nieuwsgierig naar een organisatie en gebruikt nieuwe media om de informatiebehoefte te bevredigen. Uit de sociale identiteitstheorie blijkt daarnaast dat sociale identificatie een belangrijk proces is wanneer men op zoek gaat naar een baan, aangezien de potentiele organisatie net als alle andere groepslidmaatschappen onderdeel wordt van het zelfconcept van het individu (Van Dick, et al. , 2006). De twee motieven informatie zoeken en persoonlijke identificatie worden in dit onderzoek meegenomen als verklaring waarom individuen gebruik maken van het World Wide Web gedurende het sollicitatieproces en dienen als basis voor de hypothesen die later in het hoofdstuk worden geformuleerd. In de U&G benadering wordt er een belangrijk onderscheid gemaakt tussen de gezochte bevrediging en de verkregen bevrediging van gebruikers (Katz, Gurevitch & Haas, 1973; Palmgreen, Wenner, & Rayburn, 1980). De gezochte bevrediging (zoals behoeften of motieven) verwijst naar de bevrediging die individuen denken te krijgen van een medium voordat ze er daadwerkelijk mee in contact komen. Daarentegen verwijst de verkregen bevrediging naar de daadwerkelijke bevrediging wanneer ze een bepaald medium hebben gebruikt. Hierdoor kan er een kloof ontstaan tussen de gezochte en verkregen bevrediging van een medium, wat kan zorgen voor ontevredenheid over een medium (Palmgreen et al., 1980; Palmgreen & Rayburn, 1979). Wanneer een medium de gezochte behoeften bevredigt of overtreft, zal dit leiden tot herhaaldelijk gedrag wat uiteindelijk zelfs kan zorgen voor voorspelbaar gedrag (Palmgreen & Rayburn, 1979). Wanneer een medium niet voldoet aan de gezochte wensen, zal dit leiden tot teleurstelling bij de gebruiker. Als gevolg hiervan zal een individu een ander medium kiezen die wel de gezochte behoeften kan bevredigen. Het begrijpen van de kloof tussen gezochte en verkregen bevrediging is belangrijk voor de analyse waarom verschillende mensen verschillende media gebruiken, voor de verwachtingen die ze van verschillende media hebben en de bevrediging die ze daadwerkelijk ervaren/krijgen van het gebruik van deze verschillende media (Palmgreen & Rayburn, 1979).

2.4. World Wide Web Het doel van dit onderzoek is om te achterhalen of het World Wide Web een positieve invloed heeft op het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid bij het aantrekken van talent. Naast het toepassen van employer branding in personeelsadvertenties is het ook mogelijk om via de corporate website of Facebook het employer brand extra te promoten (door middel van zichtbare instrumentele kenmerken). Maar voordat dit wordt onderzocht, wordt eerst in kaart gebracht op welke manier de corporate website en Facebook momenteel worden gebruikt door individuen (U&G) en op welke manier organisaties deze media kunnen inzetten om ‘the war of talent’ te winnen. 2.4.1. Corporate websites De populariteit van het internet heeft de manier waarop mensen werk zoeken en organisaties medewerkers werven veranderd (Young & Foot, 2005). Werkzoekenden kunnen de

11


meeste stappen van het proces, zoals het opstellen van een cv, zoeken naar een opening en het versturen van een sollicitatie, online doen (Young & Foot, 2005). Organisaties hebben hun recruitmentpraktijken bijgesteld, om aan te kunnen sluiten bij deze trend. In plaats van de traditionele vacature in de krant, gebruiken de meeste grote organisaties vandaag de dag het internet om potentieel talent te werven, een fenomeen dat ook wel ‘e-cruiting’ wordt genoemd (Koong, Liu, & Williams, 2002; Peters, 2001; Piturro, 2000). 90% van alle grote Amerikaanse bedrijven communiceren hun wervingsinformatie vandaag de dag via de corporate website (Capelli, 2001). Veel van deze bedrijven posten niet enkel personeelsadvertenties, maar plaatsen subtiel ook strategische content op hun corporate website om potentiële medewerkers aan te trekken (Cober, et al., 2003; Pearce & Tuten, 2001). Zo presenteren organisaties overtuigende beschrijvingen van de organisatie, voordelen voor de werknemers, de cultuur op de werkvloer en daarnaast overige informatie die ervoor moet zorgen dat individuen een positief beeld krijgen bij de organisatie waardoor ze willen solliciteren (Barber, 2006; Maurer & Liu, 2007; Young & Foot, 2005). E-recruiting is de laatste jaren steeds populairder geworden (Koong, et al., 2002). Dit kan verklaard worden door een aantal redenen. Allereerst zijn de kosten voor online recruitment via de corporate website over het algemeen aanzienlijk lager dan andere recruitementmethoden, zoals het gebruik van de grote kranten, headhunters of online vacaturebanken (Cober, et al., 2000). Dit betekent niet dat bedrijven niet nog steeds veelal gebruik maken van een combinatie van media om talenten aan te trekken. Maar wanneer het budget van een organisatie gering is, kan de corporate website een laagdrempelige manier zijn om alsnog talenten aan te kunnen trekken. Een organisatie kan op dit medium namelijk onbeperkt vacatures plaatsen, waarmee een grote groep sollicitanten gegenereerd kan worden tegen minimale kosten (Peters, 2001). Ten tweede behouden organisaties, in tegenstelling tot wanneer men gebruik maakt van vacaturebanken die worden bestuurd door derden, de vrijheid om informatie en wervingsstrategieën te plaatsen zoals de organisatie zelf prefereert (Young & Foot, 2005). Als laatste bespaart e-recruiting via de corporate website de organisatie veel tijd, omdat de wervingsprocedure kan worden gereduceerd aangezien er geen tussenpersonen (zoals headhunters) zich met het proces bezighouden (Capelli, 2001). Omdat de corporate website van een organisaties belangrijk is voor het aantrekken van talent, is het niet verwonderlijk dat organisaties gebruik maken van goed ontwikkelde pagina’s met krachtige teksten, afbeeldingen, audiovisuele presentaties en gebruiksvriendelijke manieren om interactie te stimuleren. De corporate website is een belangrijk element geworden voor organisaties wanneer men via het web wil communiceren. Onderzoek (Barber, 2006) wijst uit dat veel organisaties gebruik maken van hun corporate website om hun instrumentele kenmerken extra te promoten bij potentieel talent om hierdoor gezien te worden als goede en aantrekkelijke werkgever. Behalve het promoten van het employer brand in personeelsadvertenties kan de corporate website dus dienen als extra promotiemiddel, waardoor het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid sterker zal stijgen, dan wanneer men alleen wordt blootgesteld aan een personeelsadvertentie met employer branding.

12


Vanuit het U&G perspectief gezien, is het motief van iemand die op zoek is naar een baan om zoveel mogelijk informatie over de organisatie te vinden zodat men een helder beeld kan vormen bij de organisatie. Hoe meer zichtbare instrumentele kenmerken (zoals de cultuur, waarden en normen, secundaire arbeidsvoorwaarden, carrièremogelijkheden etc.) er over de organisatie beschikbaar zijn op de corporate website, hoe kleiner het gat zal zijn tussen de gezochte en verkregen informatiebevrediging. De verwachting voor dit onderzoek is dan ook dat hoe meer informatie men zal opzoeken over een organisatie op de corporate website (dit wordt door de organisatie aangeboden door middel van de instrumentele kenmerken), hoe beter potentiele talenten een beeld kunnen vormen bij de organisatie. Wanneer men gedurende het sollicitatieproces dan wordt blootgesteld aan de personeelsadvertentie van de betreffende organisatie zal het beeld in hun hoofd (dat ze eerder hebben kunnen vormen door de blootstelling aan de corporate website) worden versterkt en zal men de organisatie aantrekkelijker beoordelen. De eerste hypothese die hieruit voortkomt is:

H1: Employer branding heeft een positief effect op werkgeversaantrekkelijkheid wanneer potentiele talenten worden blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van een organisatie op de corporate website. 2.4.2. Facebook De populariteit van sociale media is niet onopgemerkt gebleven door organisaties. Ze worden gezien als een krachtig instrument en worden ingezet om producten of services op de markt te brengen, consumentenrelaties te onderhouden en/of om nieuwe producten aan te kondigen (Kim, Jeong, & Lee, 2010). Sociale media kunnen echter ook worden gebruikt om informatie over de organisatie te communiceren, waardoor bewustzijn gecreëerd kan worden en mensen vertrouwd raken met de organisatie. Door de toename en het wereldwijde gebruik van sociale media, kunnen organisaties gebruik maken van sociale media om wereldwijd hooggekwalificeerde talenten aan te trekken. Ook sociale media kunnen net als de corporate website ingezet worden als communicatie-instrument om het employer brand extra te promoten. Het communiceren van organisatie-informatie via sociale media bevordert de waarschijnlijkheid dat werkzoekenden een voorkeursbeeld creëren bij een organisatie (Walker et al., 2011) met als gevolg dat ze worden gezien als een aantrekkelijk plek om te werken (Backhaus & Tikoo, 2004). Facebook, dat in dit onderzoek als proxy wordt gebruikt voor sociale media, kan naast een personeelsadvertentie dienen als ideaal medium om het employer brand door middel van de instrumentele kenmerken extra te promoten bij potentieel talent. Het stelt potentiële talenten in staat om extra kennis over de organisatie op te doen, zoals de cultuur, de medewerkers en de normen en waarden (Strobel, et al., 2010). Met behulp van deze informatie op Facebook kunnen ze achterhalen of ze zich kunnen identificeren met de organisatie en of het een aantrekkelijke plek voor ze is om te werken. Net als bij de blootstelling aan de corporate website wordt in dit onderzoek verondersteld dat hoe meer informatie men zal opzoeken over een organisatie op Facebook, hoe beter

13


potentiele talenten een beeld kunnen vormen bij deze organisatie. Wanneer men gedurende het sollicitatieproces dan wordt blootgesteld aan de personeelsadvertentie van de betreffende organisatie, zal het beeld in hun hoofd (dat ze eerder hebben kunnen vormen door de blootstelling aan Facebook) worden versterkt en zal men de organisatie aantrekkelijker beoordelen. De tweede hypothese is als volgt:

H2: Employer branding heeft een positief effect op werkgeversaantrekkelijkheid wanneer potentiele talenten worden blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van een organisatie op Facebook. Met de U&G theorie in het achterhoofd, wordt verondersteld dat wanneer potentiele talenten op zoek zijn naar informatie over een organisatie ze eerst de corporate website gebruiken, aangezien ze hier de meeste zichtbare instrumentele kenmerken van de organisatie kunnen vinden waarmee ze hun informatiebehoeften kunnen bevredigen. Als potentiele talenten vervolgens nog behoefte hebben aan meer informatie zal men er wellicht ook een ander medium bij raadplegen zoals Facebook. De U&G theorie stelt namelijk dat mensen de ene mediavorm niet helemaal vervangen door een ander medium, aangezien elk medium bepaalde wensen kan vervullen die andere media weer niet volledig ondersteunen. Facebook is bijvoorbeeld een toegankelijk medium voor talenten om ervaringen/verhalen van medewerkers te kunnen lezen, waarmee ze zichzelf kunnen identificeren. Op de corporate website zal men meer informatie lezen over de organisatiecultuur, waarden/normen en carrièremogelijkheden. Verondersteld wordt dan ook dat wanneer potentiele talenten informatie opzoeken op de corporate website, dit zal zorgen voor een sterker positief effect op werkgeversaantrekkelijkheid dan wanneer men informatie opzoekt op Facebook, aangezien de informatiebehoefte van potentiële talenten op de corporate website beter wordt bevredigd. Wanneer potentiele talenten echter informatie opzoeken op zowel de corporate website als Facebook wordt verwacht dat het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid het sterkste zal zijn, aangezien potentiele talenten dan het meest complete beeld van de organisatie kunnen vormen. Door blootstelling aan beide media wordt daarnaast zowel de informatie- als identificatie behoefte van het potentieel talent bevredigd. Met deze informatie zijn de twee laatste hypothesen als volgt:

H3: Employer branding heeft een sterker positief effect op werkgeversaantrekkelijkheid wanneer men wordt blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van de corporate website dan wanneer men wordt blootgesteld aan de instrumentele kenmerken op Facebook. H4: Employer branding heeft het sterkste positief effect op werkgeversaantrekkelijkheid wanneer men wordt blootgesteld aan zowel de instrumentele kenmerken van een organisatie op de corporate website als de instrumentele kenmerken op Facebook.

14


2.5. Conceptueel model Door middel van de opgestelde hypothesen wordt het onderstaande conceptueel model getoetst. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat de blootstelling aan het World Wide Web een positief effect heeft op werkgeversaantrekkelijkheid wanneer men employer branding toepast in personeelsadvertenties, ongeacht aan welk medium men wordt blootgesteld (corporate website of Facebook). Het effect op werkgeversaantrekkelijkheid zal sterker zijn voor de corporate websites dan voor Facebook (zoals te zien aan de grootte van de vakken in het conceptueel model). En het sterkste effect op werkgeversaantrekkelijkheid zal echter, zoals verondersteld in hypothese 4, ontstaan wanneer potentiele talenten worden blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van de organisatie op zowel de corporate website als Facebook.

Employer branding

Werkgeversaantrekkelijkheid

H1 Corporate

H2 Facebook

website

H4 Corporate website en Facebook

3. METHODE 3.1. Operationaliseren van de begrippen Door middel van een online experiment wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag of het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid wordt versterkt, wanneer potentiële medewerkers worden blootgesteld aan de zichtbare instrumentele kenmerken van een organisatie op de corporate website en/of Facebook gedurende het sollicitatieproces. Employer branding is in dit experiment de onafhankelijke variabele (waarbij een personeelsadvertentie wordt gemanipuleerd) en werkgeversaantrekkelijkheid dient als afhankelijke variabele. De zichtbare instrumentele kenmerken van een organisatie op de corporate website of Facebook dienen als stimulusmateriaal.

15


Ahold is voor dit onderzoek gebruikt als casestudie, aangezien ze dit jaar het Top Employer certificaat ontvingen van het CRF Institute. Het CRF identificeert elk jaar koplopers in HR en het Top Employers certificaat wordt dan ook enkel uitgereikt aan organisaties die het hoogst vereiste niveau halen in HR. In het onderzoek, dat door CRF werd uitgevoerd, werden alle kritieke gebieden van het HR management van Ahold Europe beoordeeld. De waardering van CRF liet zien dat Ahold Europe een uitzonderlijk goed personeelsbeleid bezit en zich daarmee gekwalificeerd heeft voor het exclusieve Top Employers certificaat 2013. 3.1.1. Employer branding Tijdens het experiment zijn de respondenten blootgesteld aan een personeelsadvertentie van Ahold, waarin een management traineeship werd aangeboden. Om te controleren of employer branding een positief effect heeft op werkgeversaantrekkelijkheid is een van de twee personeelsadvertentie gemanipuleerd met employer branding signalen. De twee personeelsadvertenties (met en zonder employer branding) die voor dit onderzoek zijn gebruikt, komen uit bestaand onderzoek naar employer branding (Van Acquoy, 2012). In de personeelsadvertentie die werd gemanipuleerd met employer branding (zie Bijlage 1) zijn de standaard functie-eisen van Ahold (Heneman & Judge, 2003) door Van Acquoy (2012) gemanipuleerd. Om Ahold als een sterk employer brand naar voren te laten komen, is daarnaast in de gemanipuleerde advertentie informatie gegeven over de cultuur, waarden/normen, baankenmerken en dat Ahold haar medewerkers erg waardeert. De personeelsadvertentie die niet werd gemanipuleerd (zie Bijlage 2) bestaat uit de standaard functie-eisen van Ahold en zijn dus niet gemanipuleerd. De informatie in de personeelsadvertentie is gebaseerd op een bestaande personeelsadvertentie van Ahold die verworven is op de corporate website van de organisatie (Van Acquoy, 2012). In de niet gemanipuleerde advertentie lag de focus vooral op de formele baankarakteristieken en niet zoals bij de gemanipuleerde advertentie op de identiteit, waarden/normen en persoonlijkheid van de organisatie. Om te controleren of de manipulatie als realistisch wordt beschouwd is een manipulatiecheck uitgevoerd. Het item ‘Ik vind de personeelsadvertentie van Ahold realistisch’ werd opgenomen in de vragenlijst. Dit item is gemeten op een zeven-punts Likertschaal (1= zeer mee oneens en 7= zeer mee eens). Tabel 1 geeft weer in hoeverre de verschillende groepen de personeelsadvertentie realistisch vonden. Hoe hoger een groep scoorde, hoe realistischer men de personeelsadvertentie vond. Geconcludeerd kan worden dat de groepen het eens zijn dat de personeelsadvertentie realistisch is, ongeacht of de personeelsadvertentie werd manipuleerd of niet.

16


Tabel 1

Score vijf groepen op controle item ‘Ik vind de personeelsadvertenties realistisch’. M*

SD*

Groep 1

5,40

1,16

Groep 2

4,93

1,03

Groep 3

5,33

1,07

Groep 4

5,24

0,88

5,12

1,25

Met Employer branding

Zonder Employer branding Groep 5 * score 1= zeer mee oneens en 7= zeer mee eens

3.1.2. Stimulusmateriaal Drie van de vijf onderzoeksgroepen zijn blootgesteld aan stimulusmateriaal voordat ze de personeelsadvertentie met employer branding te zien kregen, waarbij onderscheid werd gemaakt in drie soorten stimulusmateriaal. Groep 1 en 5 dienden als controlegroep en kregen geen stimulusmateriaal te zien. Groep 2 daarentegen is blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van de corporate website van Ahold (zie Bijlage 3). Groep 3 kreeg de instrumentele kenmerken van Facebook te zien (zie Bijlage 4) en de vierde groep kreeg een combinatie van zowel de instrumentele kenmerken van de corporate website van Ahold als de instrumentele kenmerken van de Facebookpagina ‘Ahold Europe Graduates’ (zie Bijlage 5) te zien. Het stimulusmateriaal dat is geselecteerd voor de drie condities, zijn bestaande gegevens van de corporate website van Ahold en een speciale Facebookpagina voor afgestudeerden genaamd ‘Ahold Europe Graduates’. Net als in de manipulatie van de personeelsadvertentie door Van Acquoy (2012) is bij het stimulusmateriaal geprobeerd de cultuur, carrièremogelijkheden en waarden/ normen van Ahold naar voren te brengen. Daarnaast kwam in het stimulusmateriaal sterk naar voren dat Ahold haar medewerkers waardeert en de organisatie een aantrekkelijke werkgever is om voor te werken. Als manipulatiecheck is het item ‘Uit de voorgaande tekst komt naar voren dat personeel belangrijk voor Ahold is’ opgenomen in de vragenlijst. Het item werd gemeten met behulp van een zeven-punts Likertschaal (1= zeer mee oneens en 7= zeer mee eens). In Tabel 2 zijn de gemiddelde scores van de condities weergegeven. Hoe hoger de groepen gemiddeld scoorden, hoe beter zij de controlevraag beantwoordden. De drie groepen scoren echter maar iets boven gemiddeld, wat kan betekenen dat het stimulusmateriaal niet erg zorgvuldig door de respondenten gelezen is, het niet sterk genoeg naar voren is gekomen in het stimulusmateriaal of dat het niet opvalt omdat de informatie als vanzelfsprekend wordt gezien door de respondenten.

17


Tabel 2

Score op controlevraag na blootstelling aan stimulusmateriaal. M*

SD*

Groep 2 (corporate website)

4,93

1,03

Groep 3 (Facebook)

5,33

1,07

Groep 4 corporate website en Facebook)

5,24

0,88

* score 1= zeer mee oneens en 7= zeer mee eens

Na het beantwoorden van de controlevraag hebben de respondenten die zijn blootgesteld aan het stimulusmateriaal een zestal vragen beantwoord met betrekking tot het employer brand van Ahold. Ze moesten op een zeven-punts Likertschaal (1= zeer mee oneens en 7= zeer mee eens) aangeven in hoeverre ze het oneens of eens zijn met de volgende stellingen: ‘Ahold is naar mijn mening zichtbaar in de media’, ‘Naar mijn mening komen de waarden en normen van Ahold in de voorgaande tekst naar voren’, ‘Ik vind Ahold een toegevoegde waarde voor mijn dagelijkse leven’ en ‘Ik vind Ahold onderscheidend van directe concurrentie’. Deze items zijn gebaseerd op onderzoek van Maroko & Uncles (2008), waarin de onderzoekers aangeven welke drie elementen belangrijk zijn voor het creëren van een sterk employer brand, namelijk dat een organisatie zichtbaar, relevant en onderscheidend is van directe concurrentie. Hoe hoger de respondenten scoorden op de vier bovenstaande items, hoe positiever zij het employer brand van Ahold beoordeelden. Uit de betrouwbaarheidsanalyse bleek de schaal, die het employer brand van Ahold meet, zeer betrouwbaar (groep 2: α = 0,81), (groep 3: α = 0,79) en (groep 4: α = 0,79). 3.1.3. Werkgeversaantrekkelijkheid Werkgeversaantrekkelijkheid is in dit onderzoek gedefinieerd als de voordelen die potentiële werknemers zien in het werken voor een specifieke organisatie (Berthon, et al., 2005). Deze afhankelijke variabele werd voor alle vijf onderzoeksgroepen apart gemeten aan de hand van een bestaande schaal van Highouse, Lievens & Sinar (2003). De respondenten gaven op een zeven-punts Likertschaal aan (1= zeer mee oneens en 7= zeer mee eens) in hoeverre ze het oneens of eens waren met de volgende vijf items: ‘Voor mij zou deze organisatie een goede plek zijn om voor te werken’, ‘Ik ben niet geïnteresseerd in deze organisatie tenzij dit mijn laatste optie is’, ‘Deze organisatie is aantrekkelijk voor mij om voor te werken’, ‘Ik zou graag meer willen weten over deze organisatie’ en ‘Een baan bij deze organisatie spreekt mij erg aan’. Daarnaast werd er een zesde item toegevoegd aan het construct werkgeversaantrekkelijk, gebaseerd op het onderzoek van Van Acquoy (2012), namelijk ‘Ik zou deze vacature van Ahold aanraden aan een vriend of vriendin’. Uit de betrouwbaarheidsanalyse bleek de schaal voor werkgeversaantrekkelijkheid zeer betrouwbaar te zijn (groep 1: α = 0,90), (groep 2: α = 0,90), (groep 3: α = 0,86), (groep 4: α = 0,94) en (groep 5: α = 0,93).

18


3.2. Procedure De respondenten in de drie experimentele groepen (zie Figuur 1) werden eerst blootgesteld aan het stimulusmateriaal. Zij werden random toegewezen aan de instrumentele kenmerken van de corporate website, de instrumentele kenmerken van Facebook of een combinatie van de instrumentele kenmerken van de corporate website en Facebook. Na het zien van het stimulusmateriaal werd er een controlevraag aan de groepen 2, 3 en 4 gesteld om te controleren of het stimulusmateriaal zorgvuldig werd gelezen. Ook werd gevraagd of men het na het lezen van het stimulusmateriaal leuk zou lijken om voor de organisatie te werken. Vervolgens moesten de drie groepen (elk na het bloostelling aan ander stimulusmateriaal) vragen beantwoorden over Ahold als organisatie. In het tweede deel van het onderzoek werden de drie experimentele groepen blootgesteld aan de gemanipuleerde personeelsadvertentie van Ahold met employer branding. Na het lezen van de personeelsadvertentie kregen de drie groepen een controlevraag of ze de personeelsadvertentie van Ahold realistisch vonden. Vervolgens hebben de respondenten vragen moeten beantwoorden over de werkgeversaantrekkelijk van Ahold. Als laatste is er naar de demografische kenmerken geslacht, leeftijd en opleiding gevraagd. De twee controlegroepen (zie Figuur 1) kregen geen stimulusmateriaal te zien en werden enkel blootgesteld aan de personeelsadvertentie van Ahold. Groep 1 kreeg de gemanipuleerde personeelsadvertentie met employer branding te zien en groep 5 kreeg de niet gemanipuleerde personeelsadvertentie van Ahold te zien (zonder employer branding). Vervolgens kregen deze twee groepen net als de andere drie condities een vraag over hoe realistisch zij de personeelsadvertentie van Ahold vonden en meerdere vragen met betrekking tot de werkgeversaantrekkelijkheid van de organisatie. Groep 5 is meegenomen in het onderzoek om te controleren of het toepassen van employer branding in personeelsadvertenties zorgt voor een stijging van werkgeversaantrekkelijkheid. Door middel van groep 1 kon worden achterhaald of blootstelling aan stimulusmateriaal voorafgaand aan de gemanipuleerde personeelsadvertentie zorgt voor een stijging van werkgeversaantrekkelijkheid.

19


In Figuur 1 wordt het experimenteel design van dit onderzoek schematisch weergegeven. T1 Groep 1*

R

Y1

O1

Controle groep

Groep 2**

R

X2

Y2

O2

Experimentele groep

Groep 3***

R

X3

Y3

O3

Experimentele groep

Groep 4****

R

X4

Y4

O4

Experimentele groep

Groep 5*****

R

Y5

O5

Controle groep

R = Randomisatie X2 = Blootstelling aan instrumentele kenmerken corporate website X3 = Blootstelling aan instrumentele kenmerken Facebook X4 = Blootstelling aan instrumentele kenmerken corporate website en Facebook Y1 = Personeelsadvertentie met employer branding Y2 = Personeelsadvertentie met employer branding Y3 = Personeelsadvertentie met employer branding Y4 = Personeelsadvertentie met employer branding Y5 = Personeelsadvertentie zonder employer branding O = Meting werkgeversaantrekkelijkheid T1 = Meting van afhankelijke variabele na bloostelling experimentele stimulus * Eenheden groep 1; N= 30 * *Eenheden groep 2; N= 29 * **Eenheden groep 3; N= 27 * ***Eenheden groep 4; N= 25 * ****Eenheden groep 5; N=41.

Figuur 1

Experimenteel design.

3.3. Steekproef In beide personeelsadvertenties van Ahold (met of zonder employer branding) werd een management traineeship aangeboden voor hoogopgeleide afgestudeerden en HBO/WO starters. Hierdoor zijn in dit experiment zowel afgestudeerden als starters meegenomen. Een bijkomend voordeel is dat mensen met verschillende HBO en WO opleidingen in aanmerking kwamen voor de traineeship van Ahold, waardoor de range van respondenten niet werd beperkt. Ook werden HBO/WO studenten die zich in de laatste fase van hun studie bevonden meegenomen in dit onderzoek, omdat zij binnen een of twee jaar in aanmerking zouden komen voor de management traineeship en voor de organisatie kunnen fungeren als potentieel talent. Het online experiment, dat middels Qualtrics werd opgesteld, is verspreid via het social medium Facebook. Via Facebook zijn 97 persoonlijke berichten uitgestuurd naar vrienden van de onderzoeker. Daarnaast werd het Amsterdamse recruitementbureau Sterk benaderd, dat zich richt op het verbinden van starters en professionals met opdrachtgevers. De online link van het onderzoek is op hun Facebookpagina geplaatst

20


en daarnaast heeft het recruitementbureau het onderzoek gemaild naar een poule van 300 starters. De universitaire studenten (uit het netwerk van de onderzoeker) zijn door middel van een e-mail benaderd via de Universiteit van Amsterdam. In totaal hebben 192 respondenten de link naar het experiment geopend, waarvan 152 mensen de vragenlijst volledig hebben afgemaakt. Van de 152 respondenten was 59% vrouw en 41% man. In Tabel 3 wordt weergegeven hoe de respondenten over de groepen zijn verdeeld. De leeftijd van de respondenten ligt tussen de 20 en 56 jaar met een gemiddelde leeftijd van 27 jaar. 46% van de respondenten gaf aan Universiteit (Master) als hoogst genoten opleiding te hebben, 18% Universiteit (Bachelor), 30% HBO en een kleine 6% MBO. Van de 152 respondenten is 52% werkend en 34% student. De overige 10% is afgestudeerd en op zoek naar een baan. Tabel 3

Verdeling respondenten per conditie. Man

Vrouw

Totaal

Groep 1 (geen stimulus)

11

19

30

Groep 2 (corporate website stimulus)

10

19

29

Groep 3 (Facebook stimulus)

11

16

27

Groep 4 (corporate website en Facebook stimulus)

15

10

25


15

26

41

Totaal

62

90

152

4. RESULTATEN Uit de literatuur komt naar voren dat employer branding een positieve invloed heeft op werkgeversaantrekkelijkheid (Elving et al., 2012; Schoonderbeek et al., 2010). Om dit te controleren is gekeken of er een verschil bestaat in de beoordeling van werkgeversaantrekkelijkheid tussen de onderzoeksgroep die wel werd blootgesteld aan de gemanipuleerde personeelsadvertentie (groep 1) en de groep die de personeelsadvertentie zonder employer branding te zien kreeg (groep 5). Uit Tabel 4 komt naar voren dat het verschil tussen de beoordeling van werkgeversaantrekkelijkheid tussen beide groepen nihil is. Tegen de verwachtingen in scoort onderzoekgroep 1, die een gemanipuleerde personeelsadvertentie met employer branding te zien kreeg, gemiddeld niet hoger dan onderzoeksgroep 5 die werd blootgesteld aan een personeelsadvertentie zonder employer branding. De uitgevoerde t-toets bevestigd bovenstaand resultaat dat tegen de verwachting in employer branding geen significant effect heeft op werkgeversaantrekkelijkheid (F = 0,02 = 1,69, p = 0,90). Het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid wordt door middel van dit onderzoek gefalsificeerd.

21


Tabel 4

Gemiddelde scores op werkgeversaantrekkelijkheid van groepen zonder stimulusmateriaal. M*

SD*

Groep 1 (met employer branding)

4,59

1,17

Groep 5 (zonder employer branding)

4,55

1,43

*Score 1= zeer mee oneens en 7= zeer mee eens Tabel 5 geeft een overzicht van de gemiddelden van de vier groepen die werden blootgesteld aan de gemanipuleerde personeelsadvertentie met employer branding. Het betreft onderzoeksgroep 1 tot en met 4. De gemiddelde scores op werkgeversaantrekkelijkheid van de drie groepen die wel werden blootgesteld aan het stimulusmateriaal van Ahold liggen iets hoger dan groep 1 die niet werd blootgesteld aan het stimulusmateriaal. Op een schaal van 1= zeer mee oneens tot en met 7= zeer mee eens, is dit verschil echter weer nihil. Om de vier hypothesen te toetsen, is er een Anovatoets uitgevoerd met post-hoc Scheffe om te achterhalen of de beoordeling van werkgeversaantrekkelijkheid van de verschillende onderzoeksgroepen significant verschillen. Uit de analyse komen geen significante verschillen tussen de groepen naar voren (F = 0,21 = 3,107, p = 0,90). De vier hypothesen worden hierdoor verworpen. Tabel 5

Gemiddelde scores van employer branding groepen op werkgeversaantrekkelijkheid. M*

SD*


4,59

1,17


4,79

1,11


4,82

1,12


4,72

1,38

*Score 1= zeer mee oneens en 7= zeer mee eens Aan de drie experimentele groepen werd na de blootstelling aan het stimulusmateriaal gevraagd om het employer brand van Ahold te beoordelen op een zevenpuntsschaal (1= zeer mee oneens tot en met 7= zeer mee eens). Tabel 6 geeft een overzicht van de gemiddelde scores van de drie onderzoeksgroepen. Het employer brand van Ahold wordt iets boven gemiddeld beoordeeld door de verschillende onderzoeksgroepen.

22


Tabel 6

Gemiddelde scores employer brand Ahold. M*

SD*


4,71

1,11


4,76

1,12


4,85

1,38

*Score 1= zeer mee oneens en 7= zeer mee eens Ook werd aan de drie experimentele groepen gevraagd in hoeverre ze het interessant leek om voor Ahold te werken. Op het item ‘Na het lezen van de voorgaande tekst lijkt het me aantrekkelijk om voor Ahold te werken’ scoorden de drie conditie gemiddeld een 4,5 op een zeven-puntsschaal (groep 2 (M = 4,59; SD = 1,27), groep 3 (M = 4,41; SD = 1,42) en groep 4 (M = 4,64; SD = 1,50). Gesteld kan worden dat de respondenten die blootgesteld werden aan de verschillende soorten stimulusmateriaal, het na het lezen van de tekst enigszins aantrekkelijk vinden om voor Ahold te werken.

5. CONCLUSIE EN DISCUSSIE 5.1. Belangrijkste bevindingen Het is opmerkelijk te noemen dat de respondenten het employer brand van Ahold gemiddeld hebben beoordeeld en daarnaast het maar enigszins aantrekkelijk vinden om voor de organisatie te werken. Ahold heeft dit jaar namelijk een certificaat ontvangen als Top Employer voor 2013. Uit de gemiddelde scores op beide items, blijkt dat er een gat bestaat tussen hoe aantrekkelijk een organisatie als Ahold voor potentieel talent daadwerkelijk is en hoe aantrekkelijk een organisatie als Ahold door potentieel talent wordt beoordeeld. Daarnaast komt uit het onderzoek naar voren gekomen dat employer branding zoals getest niet bepalend is voor werkgeversaantrekkelijkheid. Er is geen significant verschil gevonden in de beoordeling van werkgeversaantrekkelijkheid tussen de onderzoeksgroepen die wel werden blootgesteld aan een personeelsadvertentie met employer branding en de controlegroep die niet werd blootgesteld aan de personeelsadvertentie met employer branding. De beoordeling van Ahold’s werkgeversaantrekkelijkheid bleef voor de twee groepen nagenoeg gelijk. Dit is tegenstrijdig met de literatuur waarin naar voren komt dat employer branding in personeelsadvertenties wel degelijk invloed heeft op de werkgeversaantrekkelijkheid van een organisatie (Elving, et al., 2012; Schoonderbeek, et al., 2010). Een verklaring voor deze tegenstrijdigheid kan zijn dat in deze twee onderzoeken ook de persoon-organisatie (P-O) fit als variabele werd opgenomen. De fit tussen een persoon en organisatie verhoogt de aantrekkelijkheid van de organisatie en zorgt er daarnaast voor dat het proces van sociale identificatie met de organisatie wordt versneld (Cable & Turban, 2003).

23


Als laatste blijkt dat blootstelling aan het World Wide Web geen invloed op het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid. Er zijn geen significante resultaten gevonden dat blootstelling aan de instrumentele kenmerken van de corporate website en/of Facebook van Ahold zorgt voor een hogere beoordeling van Ahold’s werkgeversaantrekkelijkheid. Ook zijn er geen significante verschillen gevonden tussen de onderzoeksgroepen waaruit blijkt welke conditie het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid het meest versterkt. Geconcludeerd kan worden, dat het voor de werkgeversaantrekkelijkheid van Ahold niet uitmaakt of potentieel talent een personeelsadvertentie te zien krijgt met of zonder employer branding en daarnaast of men voordat ze in contact komen met een personeelsadvertentie informatie lezen over de organisatie op de corporate website en/of Facebook. De beoordeling van Ahold als werkgevers blijft voor alle condities nagenoeg gelijk. Met deze conclusie wordt de onderzoeksvraag “Wordt het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid versterkt, wanneer potentiële medewerkers worden blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van een organisatie op de corporate website of Facebook gedurende het sollicitatieproces” verworpen.

5.2. Verklaringen Om antwoord te krijgen op de onderzoeksvraag is geprobeerd een sollicitatieproces na te bootsen, waarbij de respondenten stimulusmateriaal en een personeelsadvertentie van Ahold te zien kregen. Het stimulusmateriaal en de personeelsadvertentie waaraan de respondenten werden blootgesteld, werd de respondenten voorgelegd zonder dat ze hierom hadden gevraagd en/of interesse hadden getoond in de organisatie. In de werkelijkheid zal een sollicitatieproces anders verlopen. Dan zoeken talenten zelf naar personeelsadvertenties en eventueel extra informatie in plaats van dat het ‘geforceerd’ wordt aangeboden zoals in dit experiment. De onderzoeksomgeving moet in vervolgonderzoek nog meer de werkelijkheid weerspiegelen, waardoor de validiteit van het onderzoek gewaarborgd kan blijven. Een mogelijke verklaring waarom employer branding geen significant effect heeft op werkgeversaantrekkelijkheid kan liggen aan de gemaakte keuze om Ahold met hun huidige imago te kiezen als onderzoekscasus. Imago betreft het directe mentale beeld dat personen hebben bij een organisatie (Gray & Balmer, 1998). Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat het imago van een organisatie een bijdrage kan leveren aan werkgeversaantrekkelijkheid (Gatewood, Gowan & Lautenschlager, 1993; Turban, 2001). Het imago is zelfs zo belangrijk dat het de aantrekkelijkheid van de werkgever kan maken of breken (Turban, 2001). Potentiële talenten geven door middel van het corporate imago betekenis aan organisaties. Door deze interpretaties vormen zij positieve of negatieve meningen (Aiman-Smith, Bauer & Cable, 2001). Potentiële medewerkers voelen zich eerder aangetrokken tot een organisatie met een positief imago dan een negatief imago (Belt & Paolillo, 1982), aangezien het de eigenwaarde en trots van (potentiële) medewerkers kan vergroten (Ashforth & Mael, 1989). Aangezien Ahold voor dit onderzoek juist is gekozen omdat zij een certificaat voor Top Employer 2013 hebben ontvangen, bestaat de mogelijkheid dat de respondenten

24


voor het onderzoek al een positief beeld hadden bij Ahold, waardoor de stijging van werkgeversaantrekkelijk door het gebruik van employer branding nihil is gebleven. Voor een organisatie als Ahold kan employer branding wellicht beter dienen voor de instandhouding van het brand in plaats van het versterken van de werkgeversaantrekkelijkheid. Voor organisaties met een slechter imago daarentegen is er wellicht meer ruimte om de percepties van potentiële medewerkers te veranderen door middel van employer branding, waardoor er een grotere stijging kan ontstaan wanneer zij de aantrekkelijkheid van een organisatie moeten beoordelen. Met deze veronderstelling kan voorzichtig geconcludeerd worden dat er een verzadiging plaatsvindt van de employer branding theorie wanneer het imago van een organisatie punt X bereikt zoals te zien in Figuur 2 (voor de inzichtelijkheid is deze door de onderzoeker zelf ontworpen). Voor organisaties met een goed imago is er weinig employer branding nodig om hoog te scoren op werkgeversaantrekkelijkheid, wat wel betekent dat er weinig sprake zal zijn van groeipotentieel. Het toepassen van employer branding zal hierbij voornamelijk dienen voor de instandhouding van het brand van de organisatie, zodat er geen daling van werkgeversaantrekkelijkheid zal plaatsvinden. Het groeipotentieel van organisaties met een slechter imago kan veel sterker zijn, aangezien zij in het beginsel veel lager scoren op werkgeversaantrekkelijkheid. Het gebruik van employer branding kan in dit geval juist dienen om de aantrekkelijkheid van organisaties te vergroten. Score werkgeversaantrekkelijkheid 7

X

6

X

5

- Goed imago - Slecht imago

4 3 2 1

Toepassen Employer Branding

0 0% Geen

Figuur 2

100% Wel

Effect employer branding – werkgeversaantrekkelijkheid: verschil in imago

Een mogelijk verklaring waarom het stimulusmateriaal geen invloed heeft op werkgeversaantrekkelijkheid kan liggen aan het feit dat de respondenten de teksten van de corporate website en/of Facebook niet zorgvuldig hebben gelezen. Dit wordt bevestigd door de gemiddelde score (M = 4,5 op een zeven-puntsschaal) van de respondenten op de controlevraag of Ahold zijn personeel belangrijk vindt. In het stimulusmateriaal

25


wat bewust door de onderzoeker werd gemanipuleerd op dit punt, kwam duidelijk naar voren dat personeel erg belangrijk is voor Ahold. De score op de controlevraag had dus hoger moeten liggen dan gemiddeld om te laten zien dat ze de tekst zorgvuldig hebben gelezen. Een andere mogelijke verklaring voor de gemiddelde score is dat de manipulatie niet is opgevallen bij de respondenten, omdat het als normaal wordt gezien dat een werkgever zijn medewerkers waardeert. Een kritische noot bij dit onderzoek zijn de manipulatiechecks. Aan de personeelsadvertentie en het stimulusmateriaal zijn employer brandsignalen toegevoegd om Ahold als aantrekkelijke werkgever naar voren te laten komen. In dit onderzoek is echter niet gecontroleerd of de respondenten deze signalen daadwerkelijk hebben gelezen en/of onthouden. Door aan de respondenten te vragen welke instrumentele kenmerken van de organisatie ze in de tekst hebben gelezen, had beter achterhaald kunnen worden wie de tekst zorgvuldig had gelezen. Dat Ahold zijn personeel belangrijk vind is maar één van de instrumentele kenmerken van de organisatie. De manipulatiecheck die door middel van deze vraag in dit onderzoek is uitgevoerd, is dus niet volledig. Een ander factor die invloed kan hebben gehad op de score van werkgeversaantrekkelijkheid is de snelheid waarin men in dit onderzoek blootgesteld werd aan het stimulusmateriaal. Soms heeft informatie enige tijd nodig om in te zinken, voordat er een mening kan worden gevormd door mensen. De tijd om de informatie in te laten zinken was beperkt, aangezien de daarop volgende vragen direct volgden. Wanneer het onderzoek in een lab omgeving had plaatsgevonden, waarbij er een mogelijkheid tot dialoog was geweest met de onderzoeker en/of respondenten, had de informatie op betere/ rustigere wijze verwerkt kunnen worden in de hersenen van de respondenten. Spoed zal het proces van employer branding dus geen goed doen. Dit wordt bevestigd door Barrow, House, Housely, Jenner en Martin (2007, p. 6) die stellen dat: “Employer branding is not a project or a program. Nor is it a rush to freshen up your recruitment advertising. It’s a way of business life. Understanding what engages people and being clear about what an organization offers and does not, means that you are more likely to recruit and therefore retain the right people”. Dat respondenten in dit onderzoek vluchtig werden blootgesteld aan de instrumentele kenmerken van de corporate website en/of Facebook is blijkbaar niet genoeg geweest om de werkgeversaantrekkelijkheid van Ahold te verhogen. Hiervoor is wellicht meer impact noodzakelijk. Wat wellicht voor enige verwarring bij de respondenten heeft gezorgd, is dat de taal van het stimulusmateriaal en de personeelsadvertentie niet overeenkwam. Het stimulusmateriaal is gegenereerd van de corporate website en “Europe Graduates” Facebookpagina van Ahold, die Engelstalig zijn. De personeelsadvertentie komt uit eerder onderzoek naar employer branding (Van Acquoy, 2012) en is Nederlandstalig. Aangezien in dit onderzoek het aantrekken van wereldwijd talent centraal stond, had de personeelsadvertenties beter vertaald kunnen worden naar het Engels, waardoor er geen verwarring had kunnen ontstaan over het internationale karakter van de functie. De personeelsadvertentie, die nu in het Nederlands werd aangeboden, kan impliceren dat de functie zich tot Nederland beperkt in plaats van wereldwijd. Een ander kritisch punt bij dit onderzoek is het onderzoeksdesign. In het huidige

26


onderzoeksdesign heeft geen voormeting plaatsgevonden waarbij werkgeversaantrekkelijkheid is gemeten voordat de respondenten werden blootgesteld aan het stimulusmateriaal en/of personeelsadvertentie. Wanneer er wel gebruik zou zijn gemaakt van een pretest, had achterhaalt kunnen worden wat de stijging van werkgeversaantrekkelijkheid zou zijn geweest voor en na de blootstelling aan het stimulusmateriaal. Door middel van dit onderzoek is wel achterhaald dat de verschillende onderzoeksgroepen op werkgeversaantrekkelijkheid niet significant van elkaar verschillen, maar wellicht is er wel sprake van een verschil in stijging van werkgeversaantrekkelijkheid tussen de verschillende groepen wanneer men de voor en nameting met elkaar vergelijkt. Een andere mogelijke verklaring waarom er geen significante verschillen zijn gevonden op werkgeversaantrekkelijkheid betreft de steekproef. Door beperkte tijd en vijf verschillende onderzoeksgroepen is het aantal onderzoekseenheden relatief klein, waardoor minder snel significante resultaten naar voren komen. Om te controleren of employer branding invloed heeft op werkgeversaantrekkelijkheid, zijn in dit onderzoek twee controlecondities meegenomen. Voor vervolgonderzoek kan men kiezen om het aantal condities terug te dringen, waardoor er meer focus komt te liggen bij de experimentele groepen. Echter, door het opnemen van deze controleconditie in dit onderzoek, kon de veronderstelling dat employer branding een positief effect heeft op werkgeversaantrekkelijkheid wel worden gefalsificeerd. Daarnaast is het interessant om te zien dat door middel van dit onderzoek juist een falsificatie van de hypothesen is gevonden, wat betekent dat de employer branding theorie verder aangescherpt kan worden op het gebied van social media en in hoeverre er sprake is van een verzadiging van de employer branding theorie bij organisaties met een goed imago. Er moet wel een kanttekening worden gezet bij sociale media aangezien in dit onderzoek Facebook als proxy is gebruikt. Wellicht kan vervolgonderzoek in kaart brengen dat andere media wellicht wel invloed hebben op het effect van employer branding op werkgeversaantrekkelijkheid.

27


LITERATUURLIJST Aaker, D. A. (1991). Managing Brand Equity: Capitalizing on the value of a brand name.

New York: The Free Press.

Aiman-Smith, L., Bauer, T. N., & Cable, D. M. (2001). Are you attracted? Do you intend to

pursue? A recruiting policy-capturing study. Journal of Business and Psychology,

16(2), 219-237.

Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management,

4(3), 185-206. Armstrong, C. B., & Rubin, A. M. (1989). Talk radio as interpersonal communication.

Journal of Communication, 39(2), 84-94.

Ashforth, B. E., & Mael, F. (1989). Social identity theory and the organization. The

Academy of Management Review, 14(1), 20-39.

Backhaus, K. (2004). An exploration of corporate recruitment descriptions on monster. com. Journal of Business Communication. 41(2), 115-136. Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding.

Career Development International, 9(5), 501-517.

Bantz, C. (1982). Exploring uses and gratifications: A comparison of reported uses of

television and reported uses of favourite program type. Communication

Research, 9(3), 352-379.

Barber, L. (2006). E-recruitment developments. Retrieved 02/20, 2013, from

http://www.employment-studies.co.uk/pdflibrary/mp63.pdf

Barrow, S., House, G., Housely, S., Jenner, S., & Martin, G. (2007). Employer branding.

The latest fad or the future for HR? Retrieved 01/10, 2013, from

http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/56C8377F-256B-4556-8650-

8408B0E07576/0/empbrandlatfad.pdf

Beechler, S., & Woodward, I. C. (2009). The global “war for talent”. Journal of

International Management, 15(3), 273-285.

Belt, J. A., & Paolillo, J. G. P. (1982). The influence of corporate image and specificity of

candidate qualifications on response to recruitment advertisement. Journal of

Management, 8(1), 105-112.

Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L. L. (2005). Captivating company: dimensions of

attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24(2), 151- 172.

Bondarouk, T., Ruel, H., & Weekhout, W. (2012). Employer branding and its effect on

organizational attractiveness via the world wide web: Results of quantitative and

qualitative studies combined. Paper presented at the 4th International e-HRM

Conference “Innovation, Creativity and e-HRM”, Nottingham Trent University, UK.

Bryant, J., & Zillmann, D. (1984). Using television to alleviate boredom and stress.

Selective exposure as a function of induced excitation states. Journal of

Broadcasting, 28(1), 1- 20.

Cable, D. M., & Turban, D. B. (2003). The value of organizational reputation in the

28


recruitment context: A brand-equity perspective, Journal of Applied Social

Psychology, 33(11), 2244-2266.

Cappelli, P. (2001). Making the most of on-line recruiting. Harvard Business Review. Chambers, E. G., Foulon, M., Handfield-Jones, H., Hankin, S. M., & Michaels, E. G. (1998).

The war for talent, The McKinsey Quarterly, 1(3), 44-58.

Cober, R. T., Brown, D. J., Blumenthal, A. J., Doverspike, D., & Levy, P. (2000). The quest

for the qualified job surfer: It’s time the public sector catches the wave. Public

Personnel Management. 29(4), 479-494.

Dimmick, J., Sikand, J., & Patterson, S. J. (1994). The gratifications of the household

telephone: Sociability, instrumentality, and reassurance. Communication

Research, 21(5), 643-663.

Dobos, J. (1992). Gratification models of satisfaction and choice of communication channels in organizations. Communication Research, 19(1), 29-51.

Eastman, S. (1979). Uses of television viewing and consumer life styles: A multivariate

analysis. Journal of Broadcasting, 23(4), 491-500.

Ehrhart, K. H., & Ziegert, J. C. (2005) .Why are individuals attracted to organizations?

Journal of Management. 31(6), 901- 919.

Elving, W. J., Westhoff, J. J. C., Meeusen, K., & Schoonderbeek, J. (2013). The war for

talent? The relevance of employer branding in job advertisements for becoming an employer of choice. Journal of Brand Management. 20, 355-373.

Facebook. (2012). Key facts. Retrieved 02/21, 2013, from

http://newsroom.fb.com/content/default.aspx?NewsAreaId=22

Farndale, E., Scullion, H., & Sparrow, P. (2010). The role of the corporate HR function in

global talent management. Journal of World Business, 45(2), 161-168.

Gatewood, R. D., Gowan, M. A., & Lautenschlager, G. J. (1993). Corporate image,

recruitment image and initial job choice decisions. The Academy of Management

Journal, 36(2), 414-427.

Gray, E. R., & Balmer, J. M. T. (1998). Managing corporate image and corporate reputation.

Long Rang Planning, 31(5), 695-702.

Heneman, H. G. & Judge, T. A. (2003). Staffing Organisations. Middleton: Mendota House. Highouse, S., Lievens, F., & Sinar, E. F. (2003). Measuring attraction to organizations.

Educational and Psychological Measurement, 63(6), 986-1001.

Hogg, M. A., & Terry, D. J. (2000). Social identity and self-categorization processes in

organizational contexts. Academy of Management Review, 25(1), 121-140.

Hogg, M. A., Terry, D. J., & White, K. M. (1995). A tale of two theories: A critical

comparison of identity theory with social identity theory. Social Psychology

Quarterly, 58(4), 255-269.

Joo, B., & McLean, G. N. (2006). Best employer studies: A conceptual model from a

literature review and a case study. Human Resource Development Review, 5(2), 228- 257.

Judge, T. A., & Cable, D. M. (1997). Applicant personality, organizational culture, and

organizational attraction . Personnel Psychology. 50(2), 359 – 394.

29


Katz, E., Gurevitch, M., & Haas, H. (1973). On the use of mass media for important things.

American Sociological Review, 38(2), 164-181.

Kim, W., Jeong, O., & Lee, S. (2010). On social web sites. Information Systems, 35(2),

215- 236.

Klinvex, K. C. (2001). Het werven van goede medewerkers. Schoonhoven: Academic Service. Koong, K., Liu, L., & Williams, D. L. (2002). An identification of Internet job board

attributes. Human Systems Management, 21(2), 129-135.

LaRose, R., Mastro, D., & Eastin, M. S. (2001). Understanding internet usage: A social

cognitive approach to uses and gratifications. Social Science Review, 19(4),

395-413. Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes

to a company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1),

75-102. Lievens, F., Hoye, van, G., & Anseel, F. (2007). Organizational identity and employer image: Towards a unifying framework. British Journal of Management, 18(1),

45-59. Love, L. F., & Singh, P. (2011). Workplace branding: Leveraging human resource

management practices for competitive advantage through ‘’Best Employer’’

surveys. Journal Business Psychology, 26(2), 175-181. Maroko, L., & Uncles, M. D. (2008). Characteristics of successful employer brands.

Journal of Brand Management. 16(3), 160-175.

Martin, G., Beaumont, P., Doig, R., & Pate, J. (2005). Branding: A new performance

discourse for HR? European Management Journal, 23(1), 76-88.

Maurer, S. D., & Liu, Y. (2007). Developing effective e-recruiting websites: Insights for

managers from marketers. Business Horizons, 50(4), 305-314.

Mcilwraith, R. (1998). “I’m, addicted to television”: The personality, imagination, and TV

watching patterns of self-identified TV addicts. Journal of Broadcasting &

Electronic Media, 42(3), 371-387.

McQuail, D. (1983). Mass communication theory (1st ed.). London: Sage. Michaels, E., Handfield-Jones, H., & Axelrod, B. (2001). The war for talent. Boston:

Harvard Business School Publishing. Retrieved 02/18, 2013, from

http://books.google.nl/books?hl=nl&lr=&id=simZCd_YUC4C&oi=fnd&pg=PR9&dq =war+for+talent+michaels&ots=NjUeGkuSbh&sig=qLQc9f6fkJen9jKWucVZr9uG Ob0#v=onepage&q=war%20for%20talent%20michaels&f=false O’Keefe, G. J., & Sulanowski, B. (1995). More than just talk: Uses, gratifications, and the

telephone. Journalism & Mass Communication Quarterly, 72(4), 922-933.

Palmgreen, P., & Rayburn, J. D. (1979). Uses and gratifications and exposure to public

television: A discrepancy approach. Communication Research, 6(2), 155-189.

Palmgreen, P., Wenner, L. A., & Rayburn, J. D. (1980). Relations between gratifications

sought and obtained: A study of television news. Communication Research, 7(2),

161-192.

Papacharissi, Z., & Rubin, A. M. (2000). Predictors of internet use. Journal of Broadcasting

30


& Electronic Media, 44(2), 175-196.

Pearce, C. G., & Tuten, T. L. (2001). Internet recruiting in the banking industry. Business

Communication Quarterly, 64(1), 9-18.

Peters, K. (2001). Five keys to effective e-cruiting. Ivey Business Journal, 65(3), 8-10. Piturro, M. (2000). The power of e-cruiting. Management Review, 89(1), 33-37. Ployhart, R. E. (2006). Staffing in the 21st century: New challenges and strategic

opportunities. Journal of Management, 32(6), 868-897.

Quan-Haase, A., & Young, A. L. (2010). Uses and gratifications of social media: A

comparison of Facebook and Instant Messaging. Bulletin of Science, Technology &

Society, 30(5), 350-361.

Raacke, J., & Bonds-Raacke, J. (2008). MySpace and Facebook: Applying the uses

and gratifications theory to exploring friend-networking sites. CyberPsychology &

Behavior, 11(2), 169-174.

Ritson, M. (2002). Marketing and HR collaborate to harness employer brand power.

Retrieved 3/13, 2013, from http://www.marketingmagazine.co.uk/article/162068/

opinion-marketing-hr-collaborate-harness-employer-brand-power. Rubin, A. M. (1983). Television uses and gratifications: The interactions of viewing patterns and motivations. Journal of Broadcasting, 27(1), 37-51.

Schoonderbeek, J., Westhoff, J., Meeusen, K, Elving, W.J.L. (2010). Holland’s got talent?:

The relevance of employer branding in job advertisements for becoming an employer of choice. Contemplating corporate marketing, identity and

communication. 91-117. Stafford, T., Stafford, M., & Schkade, L. (2004). Determining uses and gratifications for the Internet. Decision Sciences, 35(2), 259-288.

Strobel, M., Tumasjan, A., & Welpe, I. (2010). Do business ethics pay off? The influence

of ethical leadership on organizational attractiveness. Journal of Psychology, 218

(4), 213-224.

Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). An Integrative Theory of Intergroup Conflict. Monterey,

CA: Brooks-Cole.

Tarique, I., & Schuler, R. S. (2010). Global talent management: Literature review,

integrative framework, and suggestions for further research. Journal of World

Business, 45(2), 122- 133.

Turban, D. B. (2001). Organizational attractiveness as an employer on college campuses:

An examination of the applicant population. Journal of Vocational Behavior,

58(2), 293-312. Van Acquoy, F. (2012). Becoming the employer of choice. Invloed van imago en employer

branding in recruitment op de percepties van werkgeversaantrekkelijkheid.

Masterscriptie, 1-37.

Van Dick, R., Ullrich, J., & Tissington, P. A. (2006). Working under a black cloud: How to

sustain organizational identification after a merger. British Journal of

Management, 17(1), 69-79.

Wilden, R., Gudergan, S., & Lings, I. (2010). Employer branding: strategic implications for

staff recruitment. Journal of Marketing Management, 26(1), 56-73.

31


Young, J., & Foot, K. (2006). Corporate e-cruiting: The construction of work in Fortune 500 recruiting web sites. Journal of Computer-Mediated Communication, 11(1),

44-71. Walker, H.J., Field, H.S., Giles, W.F., Bernerth, J.B., & Short, J.C. (2011). So what do you

think of the organization? A contextual priming explanation for recruitement web

site characteristics as antecedents of job seekers’organizational image

perceptions. Organizational Behavior and Human Decision Processes. 114(2), 165-178.

32


BIJLAGEN Bijlage 1. Personeelsadvertentie met employer branding Bijlage 2. Personeelsadvertentie zonder employer branding Bijlage 3. Stimulusmateriaal corporate website Bijlage 4. Stimulusmateriaal Facebook Bijlage 5. Stimulusmateriaal corporate website/Facebook

33


Bijlage 1. Personeelsadvertentie met employer branding

34


Bijlage 2. Personeelsadvertentie zonder employer branding

35


Bijlage 3. Stimulusmateriaal corporate website

36


Bijlage 4. Stimulusmateriaal Facebook

37


Bijlage 5. Stimulusmateriaal corporate website/Facebook

38

Talent in het spinnenweb

Recommend Documents