² [werving EN selectie] zoek het juiste talent voor je team ³ [competentieontwikkeling] ontwikkel het talent in je team
tool ¹ [competentieanalyse]
Verwoord de COMPETENTIES voor je team
TOOL ¹ [competentieanalyse] verwoord het talent voor je team > introboekje > 12 basisfiches : fiche 01 > van functieprofiel naar competentieprofiel fiche 02 > classificatie: fiche 02 > van basis tot excellent fiche 03 > classificatie: fiche 03 > niveau gekoppeld aan een bepaalde functie fiche 04 > classificatie: fiche 04 > niveaus met hiërarchische volgorde en cumulatief fiche 05 > overzicht methodieken fiche 06 > methodiek: fiche 06 > kerncompetenties vanuit missie bepalen fiche 07 > methodiek: fiche 07 > knip- en plakmethode fiche 08 > methodiek: fiche 08 > competentiekaarten fiche 09 > methodiek: fiche 09 > differentiële analyse fiche 10 > methodiek: fiche 11 > mood boards fiche 11 > methodiek: fiche 12 > vanuit sterke punten naar kern/functiegebonden competenties
[p.5]
01
van functie- naar competentieprofiel voorbeeld paramedicus rc sint-lievenspoort
tool [competentieanalyse] fiche 01 > van functie- naar competentieprofiel
Van functieprofiel naar competentieprofiel. Voorbeeld RC Sint-LIevenspoort.
Van functieprofiel naar competentieprofiel. Voorbeeld RC Sint-LIevenspoort.
[p.6]
[p.7] 1/ Hoofddoel van devan functie: zorgt voor kwaliteitsvolle 1/ Hoofddoel de functie: zorgteen voor een kwaliteitsvolle therapeutische invulling van devan interdisciplinaire werking, ka- katherapeutische invulling de interdisciplinaire werking, derendderend binnenbinnen de visie, en waarden van devan organisatie. demissie visie, missie en waarden de organisatie. 2/ Plaats in het in organigram: zie organigram 2/ Plaats het organigram: zie organigram 3/ Functie-inhoud: functieprofiel paramedicus 3/ Functie-inhoud: functieprofiel paramedicus sint-Lievenspoort zie zie sint-Lievenspoort
in dit voorbeeld, namelijk de functiekaart van Paramedicus in dit voorbeeld, namelijk de functiekaart van Paramedicus bij hetbij revalidatiecentrum sint-Lievenspoort, krijg jekrijg eenje een het revalidatiecentrum sint-Lievenspoort, beeld beeld van hoe competentieprofiel er kaner uitzien. vaneen hoe een competentieprofiel kan uitzien. Kerncompetenties >> Kerncompetenties >> communicatieve communicatieve vaardigheden vaardigheden
cliëntgerichtheid cliëntgerichtheid
integriteit integriteit
functiegericHte functiegericHte competenties >> competenties >>
besluitvaardigheid besluitvaardigheid initiatief nemen initiatief nemen
probleem- probleemanalyse analyse
inlevingsvermogen inlevingsvermogen
verantwoordelijkheid verantwoordelijkheid
kwaliteitsgerichtheid kwaliteitsgerichtheid
prioriteitenprioriteiten stellen stellen
luisteren luisteren
samenwerken samenwerken
resultaatgerichtheid resultaatgerichtheid
plannen enplannen organiseren en organiseren
Deze inhoud je uitgewerkt in fiche in 03fiche > TOOL en seLecTie] Deze vind inhoud vind je uitgewerkt 03[werving > TOOL [werving en seLecTie]
Van functieprofiel naar competentieprofiel. Voorbeeld RC Sint-LIevenspoort.
[p.8]
[p.9] vaKtecHniscHe competenties algemene basiskennis inhoudelijk: Heeft kennis van de verschillende doelgroepen aanwezig in het revalidatiecentrum (definiëring en basisinzicht in de behandeling): 1 | 2 | 3 | 4 praktisch: • Heeft kennis van Pc gebruik : word, netwerk/internet/ educatieve software: 1 | 2 | 3 | 4 • Heeft kennis van het gebruik van apparatuur/ hulpmiddelen (hoorapparaten, installaties...): 1 | 2 | 3 | 4
nen van het eigen vakgebied en dit zowel wat betreft de afname, scoring als interpretatie: 1 | 2 | 3 | 4 • Kan de verkregen testresultaten en observaties implementeren in het iHP, formuleert behandelingsdoelen op korte en lange termijn in samenspraak met het interdisciplinair team: 1 | 2 | 3 | 4 • Kent de verschillende behandelingsmethoden van de eigen vakspecifieke therapie en kan deze aanpassen en bijsturen aan de individuele hulpvraag: : 1 | 2 | 3 | 4 praktisch: • Maakt aangepast, creatief en veilig gebruik van het aanwezige didactische materiaal: 1 | 2 | 3 | 4
beroepspecifieke kennis :
definities Kerncompetenties:
inhoudelijk (ifv de verschillende te behandelen doelgroepen): • Heeft grondige kennis van de te behandelen doelgroepen: 1 | 2 | 3 | 4 • Kent de verschillende recente en/of courant gebruikte test- en observatieschalen mbt de ontwikkelingsdomei-
cliëntgerichtheid: in staat zijn om diverse vragen van clienten in kaart te brengen, in te spelen op behoeften van de cliënt en professionele dienstverlening aan te bieden. integriteit: Handhaven van sociale en ethische normen in het werk, ook als de druk om het minder nauw te nemen
Van functieprofiel naar competentieprofiel. Voorbeeld RC Sint-LIevenspoort.
[p.10]
[p.11] groot is. Handelen vanuit de opdrachtverklaring of de organisatiewaarden. Kwaliteitsgerichtheid: Hoge eisen stellen aan de kwaliteit van eigen werk en dat van anderen. voortdurend verbeteringen nastreven. resultaatgerichtheid: Handelingen en besluiten richten op het daadwerkelijk realiseren van beoogde resultaten. samenwerken: Actief bijdragen aan samenwerking voor gemeenschappelijke doelen, ook wanneer dat geen direct persoonlijk belang dient. verantwoordelijkheid: nakomen van gemaakte afspraken en de consequenties ervan aanvaarden. communicatieve vaardigheden: Boodschappen, ideeën en informatie op een gerichte wijze en in heldere en correcte taal kunnen overbrengen, zodanig dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen. definities functiegericHte competenties: besluitvaardigheid: na het vergaren van voldoende informatie, tot een besluit komen.
initiatief nemen: Kansen zoeken en onderkennen en uit eigen beweging acties voorstellen en/of ondernemen. inlevingsvermogen: in het contact laten merken de gevoelens, houding en motivatie van anderen te onderkennen en daarvoor open te staan. De eigen invloed op anderen begrijpen en er rekening mee houden. luisteren: Belangrijke boodschappen oppikken uit mondelinge communicatie; aandacht en ruimte geven aan gesprekspartners, op reacties ingaan en waar nodig doorvragen. plannen en organiseren: Op effectieve en doelgerichte wijze prioriteiten stellen en de nodige acties, tijd en middelen plannen om gestelde doelen te kunnen bereiken. prioriteiten stellen: Mogelijke handelswijzen tegen elkaar afwegen op basis van relevante criteria om zo tot realistische beoordelingen en keuzes te komen. probleemanalyse: een probleem ontleden in componenten, de herkomst ervan en de interne samenhang beschrijven. Op zoek gaan naar bijkomende relevante informatie.
02
classificatie van competenties: voorbeeld bast soc de Hagewinde. van basis tot excellent
tool [competentieanalyse] fiche 02 > classificatie: basis tot excellent
Classificatie van competenties: van basis tot excellent. Voorbeeld Voorbeeld SOC De Hagewinde.
[p.12]
[p.13] Dit voorbeeld bast, waarbij niveaus ingedeeld worden van zwak tot excellent, is gebaseerd op een model dat vroeger bij Volvo Gent werd gebruikt. Binnen SOC De Hagewinde in Lokeren heeft men hier de metafoor ‘Bast van een boom’ aan toegevoegd, het kanaal waarlangs de voedingsstoffen worden vervoerd. b staat voor de Basis van deze competentie die nodig is voor een bepaalde functie. (niveau 1) a staat voor Aangepast. De medewerker is reeds doorgegroeid in deze competentie. (niveau 2) s staat voor Specialist. (niveau 3) t staat voor Trainer. Iemand die deze competentie overbrengt naar collega’s en zo bijdraagt aan de lerende organisatie. (niveau 4)
voorbeeld van bast voor de competentie samenwerken SOC De Hagewinde omschrijft deze competentie als: ‘gemeenschappelijk aan een taak werken, ook wanneer dit niet meteen van persoonlijk belang is. Daartoe de onderlinge communicatie bevorderen.’ b • Werkt mee, informeert en helpt anderen en pleegt overleg. • Gedraagt zich als een teamplayer: werkt collegiaal samen en neemt actief deel aan de werking van het team. • Houdt rekening met de mening van anderen. • Vervult taken gedelegeerd door het team en komt afspraken na. • Geeft nuttige en noodzakelijke informatie en kennis door. • Komt binnen het team op voor de eigen mening, maar legt zich loyaal neer bij de groepsbeslissing.
Classificatie van competenties: van basis tot excellent. Voorbeeld Voorbeeld SOC De Hagewinde.
[p.14]
[p.15] • Steunt de voorstellen van anderen en bouwt daarop voort om tot een gezamenlijk resultaat te komen. • Onderkent de verschillende individuele gevoeligheden van de teamleden en pleegt overleg. • Geeft steun en erkenning voor verdiensten of inzet van anderen. • Biedt hulp aan bij problemen, ook al valt de taak niet onder de eigen opdracht. a • Stimuleert de samenwerking • Komt met ideeën om het gezamenlijk resultaat te verbeteren. • Moedigt anderen aan om samen te werken en hun ideeën te uiten. • Betrekt anderen bij de besluitvorming. • Bevordert de goede verstandhouding en de teamgeest. • Geeft opbouwende kritiek en feedback aan anderen. • Staat open voor feedback van anderen en integreert dit.
[p.16]
[p.17] s • Creëert samenwerkingsverbanden binnen de eigen en/of tussen andere diensten. • Draagt samenwerking uit als belangrijke waarde en spreekt anderen daarop aan. • Bespreekt conflicten openlijk. • Kan als tussenpersoon optreden wanneer communicatie of interactie moeilijk ligt. • Stimuleert de samenwerking binnen eenzelfde discipline of tussen verschillende disciplines. • Deelt het groepssucces met andere leden. t • De omschrijving van trainer is voor elke competentie dezelfde: iemand die deze competentie ook overbrengt naar collega’s en zo bijdraagt aan de lerende organisatie.
03
classificatie van competenties : vlaamse overHeid: niveau gekoppeld aan een bepaalde functie
tool [competentieanalyse] fiche 03 > classificatie: niveau gekoppeld aan functie
Classificatie van competenties: Niveau gekoppeld aan een bepaalde functie. Voorbeeld Vlaamse overheid.
[p.18]
[p.19] Dit voorbeeld van classificatie wordt gebruikt bij de Vlaamse Overheid, waarbij ze de gedragsindicatoren koppelen aan een bepaalde functiegroep. De verwachte gedragsindicatoren die typisch zijn voor een welbepaalde functie worden geformuleerd. Deze gedragsindicatoren zijn allemaal positief geformuleerd. Bij een competentiemeting (evaluatie) stelt men dan vast in welke mate bepaald gedrag geobserveerd werd. Bij meting van een bepaald niveau gaat men er bij deze classificatie van uit dat een onderliggend niveau beheerst is.
niveau 1: werkt mee en informeert anderen • Houdt rekening met de mening van anderen • Behandelt anderen met respect, ongeacht hun positie, achtergrond of opvattingen. • Geeft informatie en kennis door die voor anderen nuttig of belangrijk kan zijn. • Aanvaardt groepsbeslissingen. • Toont respect voor de verscheidenheid van mensen. niveau 2: Helpt anderen en pleegt overleg
voorbeeld competentiewoordenboek vlaamse overHeid voor de competentie samenwerken De Vlaamse Overheid omschrijft deze competentie als: ‘Met het oog op het algemeen belang een bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat op niveau van een team, entiteit of de organisatie, ook als dat niet onmiddellijk van persoonlijk belang is.’
• Steunt de voorstellen van anderen en bouwt daarop voort om tot een gezamenlijk resultaat te komen. • Stemt de eigen inbreng/prioriteiten/aanpak af op de behoeften van de groep. • Houdt rekening met de gevoeligheden en met de verscheidenheid van mensen. • Biedt hulp aan bij problemen, ook al valt de taak niet onder de eigen opdracht. • Vraagt spontaan en proactief de mening van anderen.
Classificatie van competenties: Niveau gekoppeld aan een bepaalde functie. Voorbeeld Vlaamse overheid.
[p.20]
[p.21] niveau 3: stimuleert de samenwerking binnen de eigen entiteit, werkgroepen of projectgroepen • Komt met ideeën om het gezamenlijke resultaat te verbeteren. • Moedigt anderen aan om samen te werken, hun ideeen te uiten en onderling van gedachten te wisselen. • Moedigt anderen aan om onderling te overleggen over zaken die het eigen werk overstijgen. • Betrekt anderen bij het nemen van beslissingen die op hen een impact hebben. • Bevordert de goede verstandhouding, de teamgeest en het respect voor de verscheidenheid van mensen. • Geeft opbouwende kritiek en feedback. • Moedigt anderen aan om gezamenlijk oplossingen te vinden. niveau 4: creëert gedragen samenwerkingsverbanden • Creëert structuren om de samenwerking met anderen te verbeteren.
• Neemt ook informele initiatieven om de samenwerking te verstevigen. • Draagt samenwerking uit als belangrijke waarde in de organisatie en daarbuiten en spreekt anderen daarop aan. • Creëert een draagvlak voor problemen, beslissingen en acties die de eigen werking overstijgen. • Creëert en benut de gepaste communicatiekanalen en stimuleert het overleg rond aangelegenheden die de eigen werking overstijgen. • Werkt actief aan het scheppen van een goede vertrouwensband met andere organisaties.
04
classificatie van competenties: voorbeeld rc sint-lievenspoort niveaus met hiërarchische volgorde en cumulatief
tool [competentieanalyse] fiche 04 > classificatie: niveaus met hiërarchische volgorde en cumulatief
Classificatie van competenties: niveaus met hiërarchische volgorde en cumulatief. RC Sint-Lievenspoort.
[p.22]
[p.23] Met hiërarchische volgorde bedoelen we: de verwachtingen op niveau 1 zijn lager gesteld dan deze op niveau 3. Met cumulatief bedoelen we: als je beantwoordt aan de verwachtingen van niveau 2, impliceert dat meteen ook dat je niveau 1 beheerst.
voorbeeld voor de competentie samenwerken Bij RC Sint-Lievenspoort wordt deze competentie omschreven als: ‘Actief bijdragen aan gemeenschappelijke doelen, ook wanneer dit geen direct persoonlijk belang dient.’ niveau 1 werkt mee en informeert anderen. • Gedraagt zich als een teamspeler, werkt collegiaal samen en neemt actief deel aan de werking van het team. • Staat open voor meningen en ervaringen van anderen. • Geeft nuttige en noodzakelijke informatie en kennis door. • Stelt het gezamenlijk resultaat boven het eigen resultaat.
[p.24]
[p.25] niveau 2 samenwerking actief ondersteunen en overleggen. • Steunt de voorstellen van anderen en komt zelf met ideeën om het gezamenlijk resultaat te verbeteren • Biedt hulp aan bij problemen, ook al valt de taak niet onder de eigen opdracht. • Geeft steun en erkenning voor verdiensten of inzet van anderen. • Probeert in groepsverband steeds gemeenschappelijke noemers te formuleren en de groepsbinding te versterken. • Betrekt anderen bij de besluitvorming. niveau 3 samenwerkingsverbanden stimuleren.
05
op welke manier stellen we de verschillende methodieken aan je voor?
• Neemt initiatieven om te overleggen met andere diensten binnen de organisatie, heeft geen last van ‘wij-zij denken’. • Toont een goed inzicht in waar de eigen sterke punten liggen en waar die van de partnergroepen. tool [competentieanalyse] fiche 05 > overzicht methodieken
Op welke manier stellen we de verschillende methodieken aan je voor?
[p.26]
[p.27] Van elke methodiek hebben we een beknopte omschrijving gemaakt. Op basis van die samenvattingen kun je een methodiek kiezen die bruikbaar is binnen jouw organisatie en werkomgeving. Op elke fiche worden met pictogrammen een aantal kenmerken weergegeven die je in overweging kan nemen bij je keuze. De verklaring van deze pictogrammen vind je hiernaast. Een stappenplan ondersteunt je vervolgens om actief aan de slag te gaan. We geven je aan welke stappen genomen kunnen worden om te eindigen met een aantal tips of knelpunten. Misschien zal je de nood ervaren aan meer begeleiding. Zet de stap naar een expert dan liefst zo vroeg mogelijk, zodat er niet eerst competentiemoeheid wordt opgebouwd bij je medewerkers.
methodiek om individueel aan de slag te gaan
deze methodiek is tijdsintensief
soc
methodiek waarbij je sociale partners betrekt
methodiek waarbij extra ondersteuning van een expert aangewezen is
methodiek die redelijk snel uitgevoerd kan worden
top down methodiek
spelmethodiek
Bottom Up methodiek
methodiek voor een hiërarchisch en homogeen team > teamleider met team
in Between methodiek: er is inspraak voorzien van zowel de basis als het beleid
methodiek voor een heterogeen team > medewerkers uit verschillende afdelingen
[p.29]
fiche 6: bepalen kerncompetenties fiche 7: knip- en plakmethode fiche 8: competentiekaarten fiche 9: differentiële analyse fiche 10: mood boards fiche 11: sterke punten van medewerkers
redelijk snel
spelmethodiek
homogeen team
heterogeen team
soc
sterke punten
fUnctiecompetenties
tijdsintensief
kerncompetenties individueel
Hoe kan observatie helpen bij het selecteren van de juiste kandidaat?
sterke punten
schematisch overzicht methodieken en parameters
fUnctiecompetenties
kerncompetenties
Op welke manier stellen we de verschillende methodieken aan je voor?
[p.28]
sociale partners
expertindividueel Top Down tijdsintensief Bottom UpredelijkIn Between spelsnel methodiek
[p.31]
individueel
tijdsintensief
fiche 6: bepalen kerncompetenties fiche 7: knip- en plakmethode fiche 8: competentiekaarten fiche 9: differentiële analyse fiche 10: mood boards fiche 11: sterke punten van medewerkers
redelijk snel
spelmethodiek
homogeen team
heterogeen team
soc
sterke punten
fUnctiecompetenties
sterke punten
competenties
Hoe kan observatie helpen bij het selecteren van kernde juiste kandidaat?
schematisch overzicht methodieken en parameters
fUnctiecompetenties
kerncompetenties
Op welke manier stellen we de verschillende methodieken aan je voor?
[p.30]
sociale partners
expertindividueel Top Down tijdsintensief Bottom Upredelijk In Between spelsnel methodiek
[p.33]
06
Hoe bepaal je Kerncompetenties vanuit de missie, visie en waarden van je organisatie?
tool [competentieanalyse] fiche 06 > methodiek: kerncompetenties bepalen vanuit missie, visie, waarden van je organisatie
Hoe bepaal je kerncompetenties vanuit de missie, visie en waarden van je organisatie?
[p.32] soc
tijdsintensief
heterogeen team
sociale partners
expert
in Between
bescHrijving: De missie geeft de bestaansreden van je organisatie weer en vormt het kader voor het formuleren van competenties die je organisatie vandaag en in de toekomst nodig heeft om haar doelstellingen te realiseren. welke dienstverlening bieden we? voor welke doelgroep? waarom bestaan we? Kerncompetenties zijn algemene gedragskenmerken die van iedere werknemer in de organisatie verwacht worden, ongeacht hun niveau of functie. Ze vloeien voort uit de waarden en de visie van de organisatie. De waarden zijn de hoekstenen waarbinnen medewerkers aangemoedigd of gecorrigeerd worden en waaraan de organisatie haar identiteit ontleent.
[p.35] De visie geeft aan waar de organisatie naartoe wil. Het is een vertaling van de organisatiefilosofie.
werKwijze: vooraleer aan deze oefening te beginnen moeten een aantal zaken minstens voor het beleid duidelijk zijn. Op welke manier willen wij onze missie volbrengen, vanuit welke filosofie? Zijn de vereiste kwaliteiten bekend die nodig zijn om die doelstellingen te bereiken? is de organisatie bereid om de competenties van medewerkers te helpen ontwikkelen? stap 1: stel een groep samen met mensen waarvan je wenst dat ze participeren. in principe is een combinatie van leidinggevenden en medewerkers wenselijk, eventueel op basis van vrijwillige deelname. voor de analyse van de missie, de strategische visie en de waarden van een organisatie is een redelijke vertegenwoordiging (of klankbordfunctie) van het management wenselijk.
Hoe bepaal je kerncompetenties vanuit de missie, visie en waarden van je organisatie?
[p.34] stap 2: Bespreek met de groep de missie en visie van de organisatie. Mogelijke vragen zijn: • genereert de organisatie voldoende engagement bij leiding en medewerkers? • is de strategie en doelstelling van onze organisatie duidelijk? • is er een consensus over onze reden van bestaan, wat we wel doen en wat niet? • Op welke manier willen wij onze missie volbrengen, vanuit welke filosofie? • Kennen we de kwaliteiten die nodig zijn om die doelstellingen te behalen? • is de organisatie bereid om de competenties van individuen te helpen ontwikkelen? Als blijkt dat de groep geen duidelijk beeld heeft, dan kun je een tussenstap maken met een swOT-analyse van de huidige context. swOT staat voor:
[p.37] strenghts of sterktes: waar zijn we goed in? waarin blinken we uit tegenover andere organisaties uit onze sector? weaknesses of zwaktes: waarin kunnen we nog groeien? Aan welke verwachtingen van onze klanten, medewerkers en het bestuur zouden we beter kunnen beantwoorden? Bij de sterktes en Zwaktes maken we vooral een interne analyse van de organisatie in de huidige context. opportunities of kansen: welke positie nemen we in binnen de sector? Binnen de regio? welke nieuwe ontwikkelingen zijn er in de omgeving? welke nieuwe noden of vragen bieden er zich aan? threats of bedreigingen: Moeten we snel zijn om actie ondernemen? Zijn er andere organisaties die dezelfde doelstellingen hebben en is dit in ons nadeel? Zijn er wettelijke of financiële beperkingen waarmee we rekening moeten houden? Bij de Kansen en Bedreigingen richten we ons vooral naar de omgeving, naar aspecten buiten de organisatie.
Hoe bepaal je kerncompetenties vanuit de missie, visie en waarden van je organisatie?
[p.36] stap 3: Distilleer de fundamentele waarden van je organisatie uit de discussie. Het zijn die ‘waarden‘ waaraan de organisatie haar ‘identiteit’ ontleent. Dit kan afzonderlijk voorbereid worden om dan achteraf voor te leggen aan een bredere groep. stap 4: vertaal deze fundamentele waarden in kerncompetenties. Ook hier is het wenselijk dat de vertaling die in de analysegroep gebeurt naar de andere medewerkers wordt gecommuniceerd. Zodat alle teamleden de vertaling (h)erkennen. stap 5: Definieer de kerncompetenties. Baseer je hiervoor op de verkregen informatie uit de discussie en maak eventueel gebruik van bestaande competentiewoordenboeken. Zorg
[p.38]
[p.39] ervoor dat je de competentie omschrijft zoals die past bij de organisatie en zoals die door de teamleden wordt aanvaard. stap 6: vertaal de kerncompetenties in een vijftal gedragsindicatoren.
tip Om effectief te komen tot de definiëring van de kerncompetenties en het vertalen in gedragscriteria(stap 5 en stap 6), kan ook nog een combinatie gemaakt worden met andere technieken. Zoals bijvoorbeeld het gebruik van competentiekaartjes.
meer over competentiekaarten in fiche 8 > TOOL [cOMPeTenTieAnALyse]
07
Hoe kom je van Het functieprofiel tot een volwaardig competentieprofiel? (de knip- en plakmetHode)
tool [competentieanalyse] fiche 07 > methodiek: knip- en plakmethode
Hoe kom je van het functieprofiel tot een volwaardig competentieprofiel? (de knip- en plakmethode)
[p.40]
[p.41] stap 2: verzamel bestaande competentiewoordenboeken of gebruik de competentielijst van je organisatie.
soc
redelijk snel
homogeen team
heterogeen team
sociale partners
Bottom Up
BescHrijving: Met deze methodiek maken we gebruik van de bestaande functie- en taakbeschrijvingen. Op basis van deze beschrijvingen kun je uit competentiewoordenboeken een selectie maken van de competenties die voor jouw organisatie belangrijk zijn. Als jullie al over een eigen competentiewoordenboek beschikken, dan kun je natuurlijk daarmee aan de slag. werkwijze: stap 1: verzamel bestaande bronnen binnen de organisatie (functiebeschrijvingen, taakbeschrijvingen,…).
meer over functieprofielen fiche 03 > TOOL [werving en seLecTie]
stap 3: Maak een eerste selectie uit het competentiewoordenboek door een match te maken tussen bestaande functieprofielen en competentiebeschrijvingen. reken ruim genoeg zodat er nog inspraak mogelijk is van de andere betrokkenen in de volgende stap. stap 4: stel een groep medewerkers samen (directie, teamleiders, uitvoerders,…). Hoe diverser de deelnemers, hoe groter de kans op een realiteitsgetrouw resultaat en hoe groter ook de kans op een breed draagvlak binnen de organisatie. vergeet hier niet om een vertegenwoordiging van de sociale partners binnen de organisatie uit te nodigen. Zij kunnen een belangrijke rol spelen bij het verkrijgen van dit draagvlak voor de bekomen competentieprofielen.
Hoe kom je van het functieprofiel tot een volwaardig competentieprofiel? (de knip- en plakmethode)
[p.42]
[p.43] stap 5: Overloop met de groep elke competentie die je geselecteerd hebt in fase 3 en bespreek die inhoudelijk totdat er een consensus bestaat over de betekenis ervan. Zelfs bij gebruik van het eigen competentiewoordenboek is het veiliger om kort af te toetsen of iedereen hetzelfde begrijpt onder de genoemde competenties.
stap 8: Toets de gemaakte keuzes bij de medewerkers en uitvoerders om gedragsindicatoren helder te krijgen en de (h) erkenning ervan door de teamleden zoveel mogelijk te garanderen.
aandacHtspunten : stap 6: selecteer op basis van een gesprek met de groep de competenties die nodig zijn om een taak of functie uit te voeren. Dit kan bijvoorbeeld door kaartjes, waarop een bepaalde competentie omschreven staat, te koppelen aan de functieprofielen. stap 7: Maak de competentielijsten op per functie. Denk eraan om minimum 7 en maximum 12 competenties per profiel te behouden, de kerncompetenties inbegrepen.
• Afhankelijk van de bestaande functiebeschrijvingen en de consensus die hierover bestaat zal deze methodiek vlotter of minder vlot verlopen. • De tijdsbesteding die nodig is om tot een eigen competentielijst of competentiewoordenboek te komen, mag niet onderschat worden.
[p.44]
[p.45] competentiewoordenBoeken :
geninzetbaarheid/competentiemanagement/002. aspx?mid=926
• http://www.van-osch.com/ • Quintessence: competentie-wiel http://www.quintessence.be/index.php?id=257 • iedereen competent: gedragsmatig competentiewoordenboek voor kortgeschoolden: http://www.resockempen.be/uploads/iedereen%20competent/ic_Prod_gedragsmatigwoordenboekKortgeschoolden.pdf • competentiewoordenboek van de federale overheid, januari 2010: http://www.fedweb.belgium. be/nl/binaries/dictionnaire_woordenboek_tcm12095283.pdf • competentiewoordenboek vlaamse Overheid, september 2005: http://www.agoweb.be/ontwikkelin-
• Kerncompetenties vlaamse Overheid: http://www2.vlaanderen.be/personeelsbeleid/ competentiemanagement/index.htm • competentiewoordenboek Borgenstein vzw: www.competentindesocialprofit.be • competentiewoordenboek voor Laaggeschoolden (realisatie en druk: cursisten vDAB opleidingscentrum Turnhout, mei 2007; project ‘napoleon revised’) : www.resockempen.be • competentiewoordenboek: competenties van doelgroepwerknemers in beschutte werkplaatsen; http://www.vlab.be/downloads/2010%2012%20 vLAB%20competentiewoordenboek.pdf
[p.46]
[p.47] soc
08
Hoe kun je aan de slag met competentiekaarten?
tool [competentieanalyse] fiche 08 > methodiek competentiekaarten
Hoe kun je aan de slag met competentiekaarten?
tijdsintensief
spelmethodiek
heterogeen team
sociale partners
In Between
bescHrijving: Op basis van een set competentiekaarten worden een aantal ervan geselecteerd die relevant zijn voor de organisatie. Deze worden besproken met de groep die bij de oefening betrokken is. Op deze manier kom je tot karakteristieke competentieprofielen voor de organisatie. werkwijze: stap 1: Stel de groep samen waarmee je het profiel wil vormgeven. Beperk je niet tot medewerkers die de functie uitoefenen, maar betrek ook diegene die ermee moeten samenwerken
[p.49] stap 2: Zorg ervoor dat alle deelnemers beschikken over voldoende basisinformatie zoals een functiebeschrijving en taakanalyse. Bekijk een aantal situaties en voorbeelden van uitmuntende en zeer slechte prestaties. Bepaal daarbij ook welke elementen in het functioneren van de medewerkers daarbij van belang waren. De deelnemers staan vooraf even stil bij de volgende vragen: • Is de functie voor alle betrokkenen duidelijk genoeg? • Is de groep zo samengesteld dat we een volledig beeld van de functie krijgen? • Wat is het doel van de functie? • Wat zijn de belangrijkste verantwoordelijkheden? • Onder welke omstandigheden moet de persoon werken? • Wat zijn de belangrijkste resultaatgebieden? • Is onze blik voldoende neutraal? (als we over functies praten, vervallen we gemakkelijk en vaak ongemerkt in de beoordeling van de persoon die de functie toevallig invult of ingevuld heeft)
Hoe kun je aan de slag met competentiekaarten?
[p.48] stap 3: Maak het profiel op van één functie. De deelnemers worden verdeeld in groepjes van 2 tot 5 personen. elk groepje krijgt een set competentiekaartjes en de volgende opdracht: • rangschik de competentiekaarten in 4 categorieën: essentieel / belangrijk / nuttig maar niet essentieel / minder relevant voor de functie. • er mogen samen maximum 8 competenties gerangschikt zijn als ‘belangrijk’ en ‘essentieel’. • Probeer op basis van deze selecties binnen de kleine groepjes tot een akkoord te komen over de competenties voor de functie. elk subgroepje presenteert zijn keuzes aan de groep, de overeenkomsten en verschillen worden besproken en beargumenteert. Noteer het finale resultaat bij de functie. stap 4: Schrijf bij de verschillende competenties een definitie die past bij je eigen organisatie op basis van het bereikte akkoord.
Hoe kun je aan de slag met competentiekaarten?
[p.50]
[p.51] stap 3: Maak het profiel op van één functie. De deelnemers worden verdeeld in groepjes van 2 tot 5 personen. elk groepje krijgt een set competentiekaartjes en de volgende opdracht: • rangschik de competentiekaarten in 4 categorieën: essentieel / belangrijk / nuttig maar niet essentieel / minder relevant voor de functie. • er mogen samen maximum 8 competenties gerangschikt zijn als ‘belangrijk’ en ‘essentieel’. • Probeer op basis van deze selecties binnen de kleine groepjes tot een akkoord te komen over de competenties voor de functie. elk subgroepje presenteert zijn keuzes aan de groep, de overeenkomsten en verschillen worden besproken en beargumenteert. Noteer het finale resultaat bij de functie. stap 4: Schrijf bij de verschillende competenties een definitie die past bij je eigen organisatie op basis van het bereikte akkoord.
stap 5: Formuleer de geschikte gedragsindicatoren die passen bij de competentie op basis van bestaande woordenboeken of op basis van de bespreking in de groep. stap 6: Bespreek opnieuw in de groep en consolideer het resultaat.
tip: Het materiaal voor deze oefening is vrij gemakkelijk beschikbaar. Deze werkvorm is door verschillende organisaties uitgewerkt in een spelvorm. Afhankelijk van de organisatie zijn de competentiekaarten soms uitgewerkt in functie van een bepaalde sector (vb. WIVO – Publieke sector) of gebaseerd op een bepaalde visie rond het indelen van de competentiekaarten.
[p.52]
[p.53]
09
Hoe bepaal je competentieprofielen met de differentiële analyse?
tool [competentieanalyse] fiche 09 > methodiek: differentiële analyse
Hoe bepaal je competentieprofielen met de differentiële analyse ?
soc
tijdsintensief
heterogeen team
sociale partners
Bottom Up
In Between
bescHrijving: Deze methode is gebaseerd op het zoeken naar die competenties die een efficiënt medewerker onderscheiden van een minder efficiënte medewerker. WerkWijze: stap 1: Stel de groep samen waarmee je aan de slag gaat. De deelnemers moeten personen zijn die sterk vertrouwd zijn met de functie of rol. Ga zorgvuldig te werk bij het samenstellen van de groep, maar kies hierbij zowel voor leidinggevenden als medewerkers. Hoe meer verschillende mensen deelnemen, hoe groter de kans op een realiteitsgetrouw resultaat dat gedragen wordt binnen de organisatie. Vergeet niet om
[p.54]
[p.55]
stap 2: Beschrijf wat de functie precies inhoudt (of gebruik de bestaande functie- en taakprofielen) en zorg dat je hierover op dezelfde lijn zit. stap 3: Beschrijf op basis van observaties op de werkvloer wat een efficiënt medewerker is. Hou daarbij rekening met de taken, activiteiten of eventuele rollen: • Welke plaats heeft de functie in de organisatie? • Wat zijn de criteria voor een succesvolle uitoefening? • Wat maakt dat de medewerker effectief en succesvol is? • Welke gedrags- of persoonseigenschappen hebben hier precies het verschil gemaakt? stap 4: Doe hetzelfde voor een minder efficiënte medewerker. Identieke werkwijze als stap 3, tegenovergesteld uitgangspunt.
Hoe bepaal je competentieprofielen met de differentiële analyse ?
een vertegenwoordiging van de sociale partners binnen de organisatie uit te nodigen.
stap 5: Beschrijf het verschil in aanpak om zo het succesvol gedrag te kunnen determineren. Maak hier een tabel met twee kolommen, één die alle mislukkingen weergeeft en één die alle successen opsomt. stap 6: Verzamel de goede gedragsindicatoren in competenties. Je kan hierbij gebruik maken van een (eigen) competentiewoordenboek. stap 7: Probeer van hieruit opnieuw een selectie te maken van de gedragsindicatoren die voor jouw organisatie het verschil maken.
tip: Als de teamleden de eerste 4 stappen individueel voorbereiden, dan zal de groepsbijeenkomst wat minder tijd in beslag zal nemen.
[p.57]
10
Hoe gebruik je mood boards om te komen tot competenties?
tool [competentieanalyse] fiche 10 > methodiek: mood boards
Hoe gebruik je mood boards om te komen tot competenties?
[p.56]
individueel
tijdsintensief
heterogeen team
Bottom Up
in Between
bescHrijving: een mood board is een visualisatie van een concept, idee, gedachte of gevoel. Deze methodiek is bruikbaar om zowel kerncompetenties als functiegebonden competenties in gedragscriteria uit te werken. WerkWijze: stap 1: stel de groep samen waarmee je aan de slag gaat. maak de groep niet te groot, maar streef wel naar diversiteit. Hoe meer verschillende functies de deelnemers vertegenwoordigen, hoe groter de kans dat het resultaat realiteitsgetrouw
voorbeelden van moodboards op www.complead.be
[p.58]
[p.59]
stap 2: Bereid een aantal collages (= mood boards) voor met beelden of foto’s die direct of misschien minder direct verwijzen naar de competenties. Zorg voor 1 mood board per competentie. Dit zijn dus beelden die illustreren wat uitingen kunnen zijn van een bepaalde competentie. stap 3: presenteer de verschillende mood boards aan de groep, naast een lijstje met de competenties waarover het gaat. Bijvoorbeeld flexibiliteit, luisteren, communicatie… Laat de deelnemers uitzoeken welke mood board voor welke competentie staat. stap 4: Verdeel de groep in subgroepjes van 2 of 3 personen en laat elk subgroepje op basis van de moodboards enkele competenties uitwerken in een omschrijving die past bij de eigen
Hoe gebruik je mood boards om te komen tot competenties?
wordt en hoe groter de kans dat het achteraf gedragen wordt door de verschillende medewerkers.
organisatie. Het resultaat wordt achteraf aan de groep gepresenteerd om zo tot een algemeen aanvaardde definitie te komen. als de groep groot genoeg is om elke competentie in meerdere subgroepen uit te werken, kan men op basis van verschillende definities tot een consensus komen. stap 5: in een volgende fase krijgt elke subgroep de opdracht om 1 of meerdere competenties te omschrijven in gedragscriteria, vertrekkend vanuit de eigen werkcontext. Het voor de geest halen van excellente medewerkers in elke functie is hierbij een hulpmiddel.
tip De rijkdom van een mood board is dat men competenties leert (h)erkennen in verschillende contexten. Bovendien is deze methodiek voor iedereen toegankelijk. Beelden geven op een non-verbale maar goed te begrijpen manier uiting aan competenties.
[p.60]
[p.61] De vertaling naar competentiedefinities en de bijhorende gedragscriteria vraagt hier toch enige ondersteuning van iemand die vertrouwd is met competentiedenken en competentieanalyse. Het simultaan inzetten van een andere methodiek voor competentieanalyse, waarbij beide elkaar ondersteunen is eveneens een mogelijkheid. Deze methodiek laat zich bijvoorbeeld goed combineren met de differentiële analyse.
Je vindt deze methodiek op fiche 9 > TOOL [cOmpeTenTieanaLyse]
11
Hoe vanuit sterke punten komen tot (kern)competenties en functiegebonden competenties
tool [competentieanalyse] fiche 11 > methodiek: vanuit sterke punten naar kern/functiegebonden competenties
Hoe geef je ruimte aan sterke punten van medewerkers?
[p.62]
[p.63]
tijdsintensief
spelmethodiek
homogeen team
In Between
bescHrijving: Met deze methodiek stellen we competentieprofielen op vanuit de aanwezige sterktes in het team. Daarvoor moet je situaties, belevingen en concrete ervaringen bespreekbaar maken waar medewerkers hun sterke punten hebben ingezet. Zo kom je tot competentieprofielen. Afhankelijk van de grootte van de groep is een tijdsbesteding van twee tot drie uur hier wel noodzakelijk. Collega’s hebben best een goed zicht op elkaars functioneren. Je kunt verschillende functiehouders samen meerdere competentieprofielen laten ontwikkelen. WerkWijze:
stap 1: introductie. Maak een uitnodiging voor het overleg waarin je duidelijk uitlegt wat het doel is van de activiteit en van het werken met competenties. Geef expliciet aan dat je wil werken vanuit aanwezige sterktes in het team. Het is zinvol een ‘waarderende sfeer’ te creëren. Ga op zoek naar een filmpje, een sterk verhaal, of breng een eigen getuigenis waarin je zelf op je best was. Maak het levendig. Een andere mogelijkheid is dat je ‘huiswerk’ meegeeft: elke deelnemer krijgt een brief/mail waar bovenstaande aspecten in vervat zitten. Je kan hen ook al laten nadenken over waar ze zelf erg goed in zijn stap 2: met twee kan je meer dan alleen. Laat de groep zich in duo’s verdelen. Bedoeling is dat ze elkaar gaan interviewen. De interviewer moet tijdens dit gesprek een duidelijk zicht krijgen op een drietal situaties waar de ander naar uit kijkt, erg goed in is en graag doet. Zoek dus naar succesverhalen en laat de ander uitspreken welke talenten, sterktes, passies hij daarvoor inzet. Je houdt als het ware de ander een
[p.64]
[p.65]
Hoe geef je ruimte aan sterke punten van medewerkers?
spiegel voor waarin hij zichzelf van zijn beste kant kan zien. Draai daarna de rollen om. Richtinggevende vragen: • Waar ben je op het werk erg goed in? Meestal herken je talenten op de volgende manier: Het zijn situaties waar je naar uitkijkt. Het zijn situaties waar je van geniet. Je krijgt er complimenten over door collega’s. Meestal vind je zelf niet dat je iets bijzonders laat zien in deze situaties. Ook onder stress of in moeilijke situaties lever je een goede prestatie. Tijdens dit soort situaties vliegt de tijd voorbij. Voor je het weet is er een uur om. Als het voorbij is ben je misschien fysiek moe, maar mentaal heb je meer energie dan daarvoor. • Wat zie jij als je sterke punten en kwaliteiten die je inzet in je werk? • Als iemand je een compliment geeft, over welke van je kwaliteiten gaat het dan vaak? Wat zeggen
mensen dan over je? Noteer een paar citaten van anderen (werk of privé). • Wat doe je/ welk gedrag laat je zien dat voortkomt uit deze sterke punten? stap 3: Zet de groep terug samen. Nodig iedereen uit om één van zijn sterke puntenverhalen kort te vertellen. Vraag door zodat het heel duidelijk wordt wàt hij nu precies inzet als sterk punt. Vraag of dit sterk punt ook in andere situaties wordt ingezet. Terwijl iemand zijn sterke puntenverhaal vertelt, hebben de andere deelnemers post-its ter beschikking. Hierop schrijven ze tijdens het verhaal nog andere sterke punten op van de persoon die aan het woord is. Nodig deelnemers uit om ook aan niet-alledaagse dingen te denken. Op het eind van elk verhaal wordt de verteller als het ware overladen met deze positieve post-its. Hij houdt deze bij.
[p.66]
[p.67]
Hoe geef je ruimte aan sterke punten van medewerkers?
Doe dit voor elke medewerker. Dit lijkt intensief, maar het heeft een sterk effect en verhoogt de betrokkenheid van elke medewerker. stap 4. Elke deelnemer heeft nu een stapeltje ‘sterke punten’ van zichzelf. Vraag hen om ze te groeperen volgens een logica die ze er zelf in zien. Dit kan visueel gemaakt worden door de post-its te groeperen op een bord of muur. Eventueel kun je bij een groep post-its een nieuwe naam toevoegen. Het is niet verboden om elkaar te helpen, maar het is wel de bedoeling dat iedereen persoonlijk aan de slag gaat. Zo krijg je een overzicht van de aanwezige sterktes in het team. stap 5: tentoonstelling. Collega’s gaan bij elkaar kijken naar hun ‘sterkepunten’-collage en gaan hierover met elkaar in gesprek. stap 6: Zet mensen met een gelijkaardige functie nu samen en laat hen hun sterke punten onderverdelen in categorieën:
categorie 1: ‘kerncompetenties’ die elke medewerker, onafhankelijk van zijn rol of functie binnen de organisatie zou moeten hebben. categorie 2: functiegebonden competenties die cruciaal zijn voor de functie of rol. categorie 3: eigen sterke punten die ervoor zorgen dat elke medewerker andere competenties en talenten in het team inzet. stap 7: De begeleider en de leidinggevende of het gehele team vertalen de resultaten van categorie 1 en 2 in heldere competenties en gedragscriteria. Je kunt daarna nog aftoetsen of de volledige taakomschrijving gedekt is. Dit resultaat wordt teruggekoppeld naar alle deelnemers, eventueel in een volgende teambijeenkomst. Met de sterke punten (categorie 3) kan je verder aan de slag om medewerkers te motiveren.
Met dank aan Deze toolbox is gebaseerd op de input en leervragen van
[p.68]
50 leidinggevenden en een expertengroep. Voor meer info en bronverwijzingen:
bronmateriaal: Kwaliteitenkaarten: kwaliteitenspel, Peter Gerrickens, Torhout, Creare, 2000; handleiding kwaliteitenspel, cop. 1998. - 51p. - ISBN 90-74123-031
zie www.complead.be
© Alle rechten voorbehouden. Dit materiaal wordt uitsluitend aangeboden voor persoonlijk gebruik. Niets uit deze publicatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs.
Project comPlead Kattenberg 9 - 9000 Gent tel. 09/269 98 23
[email protected] - www.complead.be
Dit vormingsaanbod kadert in het ESF-project COMPLEAD, met als focus competentie- en talentgericht leidinggeven voor (team)leiders uit social profit organisaties. Complead is een ESF project met als promotor de Arteveldehogeschool, in partnerschap met VCOK vzw.
Project comPlead Kattenberg 9 - 9000 Gent tel. 09/269 98 23
[email protected] - www.complead.be
Dit vormingsaanbod kadert in het ESF-project
Innovatie
