ontwikkel het talent tool ³ [competentieontwikkeling] in je team ¹ [competentieanalyse] verwoord het talent in je team

¹ [competentieanalyse] verwoord het talent in je team ² [werving en selectie] zoek het juiste talent voor je team

tool ³ [competentieOntwikkeling]

ontwikkel het talent in je team

TOOL ³ [competentieontwikkeling] ontwikkel het talent in je team > introboekje > 15 basisfiches en 6 verdiepingsfiches fiche 01 > loopbaanankers fiche 02 > selfassessment fiche 03 > 360° feedback fiche 03+ > gebruik 360° feedbackinstrument fiche 04 > ontwikkelingsgesprekken fiche 04+ > stappenplan ontwikkelingsgesprek fiche 05 > leerklimaten in teams fiche 06 > GROW-model fiche 07 > portfolio als leerinstrument fiche 08 > STARRT: van praktijk naar leren fiche 08+ > STARRT: stappenplan fiche 09 > werken met T-profielen fiche 10 > Persoonlijke Ontwikkelings Plannen fiche 10+ > aan de slag met POP's fiche 11 > meerwaarde van werkplekleren fiche > aan de slag met werkplekleren fiche 12 > werken met een referentiepersoon fiche 13 > community of practice fiche 13+ > aspecten van leren in een CoP fiche 14 > peter/meterschap fiche 15 > duoleren

[p.3]

[p.5]

01

Hoe bepalend is een loopbaananker voor je verdere groei?

tool [competentieontwikkeling] fiche 01 > loopbaanankers


[p.6]

[p.7] Een loopbaananker bied je de mogelijkheid om inzicht te krijgen in talenten en vaardigheden van jezelf of van je medewerkers. Deze methodiek, ontwikkeld door E. Schein, gaat uit van iemands drijfveren en aanwezige talenten en laat duidelijk de prioriteiten voor ontwikkeling van een medewerker zien. Het moedigt medewerkers ook aan om na te denken over hun functie en hun loopbaan en daarvoor de verantwoordelijkheid op zich te nemen. Eenmaal mensen inzicht hebben verworven in zichzelf kunnen ze een richting geven aan hun verdere ontwikkeling. Een loopbaananker is een combinatie van competenties, drijfveren en waarden die je niet wilt opgeven. Het staat voor je werkelijke zelf. Als je weet wat je loopbaananker is, dan kun je bepalen wat voor soort werk en werkomgeving bij je past. Werken met loopbaanankers is geen test, en brengt dus ook geen verborgen talenten aan het licht. Het staat eerder voor een systematische manier om je activiteiten uit het verleden en aspiraties voor de toekomst te onderzoeken. Zo krijg je

een duidelijker beeld van jezelf en de kwaliteiten, waaraan je nooit veel aandacht hebt geschonken of die je vanzelfsprekend vindt. De methodiek gaat als volgt: • vul de vragenlijst voor loopbaanankers in en geef een score aan de antwoorden; • interview elkaar om patronen,thema’s in gebeurtenissen te herkennen en de redenen ervoor te achterhalen. Hiervoor kun je ook gebruik maken van de voorbereide vragenlijst. Misschien komt deze nogal therapeutisch over. Volg ze daarom niet al te strak, maar gebruik ze gewoon als inspiratiebron of globale leidraad; • stel je persoonlijke loopbaanankers vast; • vergelijk de scores op de vragenlijst met de gerangschikte loopbaanankers; • bespreek de resultaten en het bepaal op welke manier je ze kunt vertalen naar een ontwikkelingsproces.


[p.8]

[p.9] Je vindt de volledige vragenlijst en interviewleidraad terug in het boek ‘loopbaanankers’ van Schein. Door enkel de vragenlijsten te gebruiken, krijg je al een beeld op je loopbaananker. De interviewvragen kunnen daarna zorgen voor verdere uitdieping. Je voelt zelf best aan wat er op dit moment binnen jouw organisatie mogelijk is, afhankelijk van de sfeer, de cultuur en de relatie tussen teamleider en medewerker. Aan de slag gaan met loopbaanankers betekent dat je gaat nadenken en praten over je loopbaan en de gebeurtenissen in je leven. Zo kom je tot een beter zicht op je eigen prioriteiten en waarden. Tijdens het interview neemt de teamleider de rol van gesprekspartner op ten opzichte van zijn medewerker. Een absolute voorwaarde is wel dat de medewerker zich op zijn gemak voelt bij de gesprekspartner. Het is dus belangrijk om bij deze voorwaarde stil te staan vooraleer je die rol opneemt. Iedereen ontwikkelt in de loop van zijn carrière een zelfbeeld dat een antwoord geeft op deze vragen:

• wat zijn mijn talenten, vaardigheden en competentieterreinen? • wat zijn mijn sterke en zwakke punten? • wat zijn mijn belangrijkste drijfveren, behoeften en doelen in het leven? • wat wil ik en wat wil ik niet? En waarom? • wat zijn mijn waarden, de belangrijkste criteria aan de hand waarvan ik beoordeel wat ik doe? • komt mijn job of de organisatie waarvoor ik werk overeen met mijn waarden? • hoe trots ben ik op mijn werk? • hoe goed voel ik me over wat ik doe? Doorheen hun loopbaan leren mensen beter te zijn in de dingen waar ze waarde aan hechten. Ze worden ook gemotiveerd door de dingen die ze toevallig goed doen en leren als het ware automatisch de taken te vermijden waar ze niet goed in zijn. Een gezonde feedbackcultuur is hier een belangrijke factor. Want zonder duidelijke feedback kunnen mensen zich vastklampen aan illusies over zichzelf waardoor ze regelmatig falen.


[p.10]

[p.11] Talenten zonder motivatie kwijnen weg en nieuwe uitdagingen kunnen verborgen talenten aan het licht brengen. Wanneer iemand geconfronteerd wordt met een dilemma, dan kiest hij voor wat echt belangrijk voor hem is. Het loopbaananker is dat ene element in iemands zelfbeeld dat hij niet wil opgeven, ook niet bij moeilijke keuzes. Deze definitie brengt met zich mee dat iedereen slechts 1 anker heeft dat bepalend is. Je loopbaananker drijft je keuzes, bewust of onbewust. Het geeft je aan wat belangrijk is om prettig en effectief te functioneren. De acht loopbaanankers die we onderscheiden zijn: • • • • • • • •

Technische/functionele competentie Algemeen-management competentie Autonomie/onafhankelijkheid Zekerheid/stabiliteit Ondernemingsgerichte creativiteit Dienstverlening/toewijding aan een zaak Zuivere uitdaging Levensstijl

Persoonlijke ontwikkelplannen richten zich vooral op het ‘kunnen’ en het verder ontwikkelen van de persoonlijke competenties. Waar iemands diepere drijfveren liggen en wat iemand nu echt motiveert, krijgt vaak minder aandacht. Voor ontwikkeling is het dus van belang om niet alleen te onderzoeken hoeveel potentieel iemand heeft maar ook waar zijn passies liggen. Zo kun je een persoonlijk ontwikkelplan veel meer betekenis geven.

Wil je even proeven van deze methodiek? Een beperkte versie van de loopbaanankervragenlijst is online terug te vinden op deze website: http://www.loopbaan.nl/site/Test%20jezelf/De%20Loopbaanankerstest.aspx

[p.13]

02

wAt heb je AAn SelfASSeSSment?

tool [competentieontwikkeling] fiche 02 > selfassessment

Wat heb je aan selfassessment?

[p.12] Als je weet wat belangrijk is in je werk, dan helpt je dat om je werk ook goed te doen en om jezelf te blijven verbeteren. De methodiek van zelfbeoordeling of selfassessment helpt je om de betekenis van competenties voor het eigen functioneren beter te begrijpen. Het gaat over de competenties en vaardigheden waarover een medewerker beschikt en hoe deze talenten worden ingezet op het werk. Maar het gaat evenzeer over de competenties die een medewerker kan verwerven of die noodzakelijk zijn voor de invulling van de job. werkwijze • Zorg ervoor dat de medewerker een duidelijk beeld heeft van zijn functie-inhoud en van de competenties die daar tegenover staan. • Geef de medewerker een gestructureerde vragenlijst die op maat van de organisatie is ontwikkeld of ga samen met hem op zoek naar een selfassessment die aansluit bij de organisatie.

[p.14]

[p.15] • Het verhoogt de acceptatie van feedback of van een externe beoordeling.

• Laat de medewerker aan de hand van de gestructureerde vragenlijst zelf in kaart brengen welke gedragscompetenties voldoende ontwikkeld zijn en welke verdere ontwikkeling vragen.

Voordelen VAn een SelfASSeSSment • Het maakt duidelijk hoe een medewerker kijkt naar de eigen competenties die van belang zijn voor zijn werkgedrag. • Het is een goede voorbereiding voor een planningsof ontwikkelingsgesprek. • Het geeft de medewerker een houvast in beoordelingsgesprekken.

Wat heb je aan selfassessment?

Het spreekt voor zich dat deze methodiek gecombineerd kan worden met andere instrumenten zoals een 360° feedback of een competentiegericht interview als STARR of GROW. Door die combinatie te maken kom je ook te weten welk beeld de omgeving van jou heeft. Want bij een selfassessment gaat het natuurlijk enkel om de eigen visie.

VAlkuilen Zelfbeoordelingen worden over het algemeen als minder betrouwbaar gezien dan beoordelingen door de omgeving of een expert. De medewerker kan geneigd zijn om een zo positief mogelijk beeld van zichzelf te schetsen. Daarnaast kan hij ook de neiging voelen om zijn zelfbeeld aan te passen aan de wensen van de omgeving, het zogenaamde sociaal wenselijk antwoordgedrag. Beide mechanismen resulteren in een positiever zelfbeeld dan het beeld van de omgeving. Uit onderzoek blijkt wel dat het verschil tussen het zelfbeeld en het beeld van de omgeving afneemt naarmate een persoon succesvoller is in zijn functie. Medewerkers die uitstekend presteren in hun functie hebben dus een zelfbeeld dat beter overeenkomt met het beeld dat de omgeving van hen heeft.

[p.17]

03

wat is 360° Feedback?

Wat is 360° feedback?

[p.16] Om je ten volle te kunnen ontwikkelen, is het belangrijk om zicht te krijgen op je eigen functioneren. een 360° feedback-instrument kan je daarbij helpen. Dit is een methodiek waarbij het functioneren van een individu wordt beoordeeld door meerdere personen rondom de persoon zelf. Het gaat daarbij natuurlijk om mensen die een goed zicht hebben op het functioneren van dit individu. in deze fiche gaan we de centrale persoon vanaf nu ‘de kandidaat’ noemen. De beoordelaars noemen we de ‘respondenten’. Dat zijn overkoepelende termen waarmee we verwarring willen vermijden. Want ook als leidinggevende of teamleider ben je ‘kandidaat’ binnen een organisatie. De respondenten kunnen collega’s zijn op hetzelfde niveau, maar ook de eigen medewerkers, de leidinggevende, en in sommige gevallen ook de (interne) klant. naast een beoordeling van meerdere mensen uit de directe (werk)omgeving, is het kenmerkend voor de 360° feedback methode dat de kandidaat ook zichzelf beoordeelt. Op die manier kan de eigen perceptie over het functioneren tegenover die van de (werk)omgeving worden geplaatst. tool [competentieontwikkeling] fiche 03 > 360° feedback

[p.18]

[p.19] 3. 4. 5. 6.

Tegelijk bestaat hier ook het risico dat er verwarring ontstaat. Goed functioneren krijgt een andere invulling vanuit het perspectief van de klant dan vanuit de positie van de leidinggevende. Het is dan ook belangrijk dat het beoordelingsproces zoveel mogelijk gestandaardiseerd wordt door het instrument op te bouwen op basis van duidelijk omschreven en observeerbaar gedrag. Bij het opstellen van een 360° feedbackinstrument grijpen we terug naar het functie- en competentieprofiel. We gebruiken zoveel mogelijk de gedragscriteria uit het competentieprofiel, want die zijn zowel voor de respondent als de medewerker duidelijk.

Deze methodiek heeft op het gebied van persoonlijke ontwikkeling zeker een toegevoegde waarde. Hoewel zelfbeoordeling sterk verbonden is met 360° feedback, is het voordeel van dit instrument dat het verschil tussen zelfperceptie en omgevingsperceptie duidelijk wordt. Voorwaarde is wel dat er duidelijke gedragsindicatoren worden geformuleerd waarop een kandidaat beoordeeld kan worden.

stappenplan 1. besluit tot deelname 2. selecteren van respondenten

meer over het stappenplan _fiche 3+ TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]

Wat is 360° feedback?

Door meerdere personen vanuit een verschillend perspectief bij de beoordeling te betrekken , verkrijg je een minder eenzijdig beeld van de kandidaat. Dit beïnvloedt ook de acceptatie van het instrument door de medewerker zelf.

invullen van de vragenlijst het rapport het nagesprek opstellen en uitvoeren van persoonlijk ontwikkelplan

Wil je meer informatie en concrete instrumenten, contacteer dan de projectmedewerkers via [email protected]

[p.20]

[p.21] Als een 360° feedbackinstrument eenmaal ontwikkeld is op maat van de medewerker, gelden volgende stappen:

03

Hoe gebruik je 360° Feedback?

tool [competentieontwikkeling] fiche 03+ > gebruik 360° feedbackinstrument

Hoe gebruik je 360° feedback?

stap 1: besluit tot deelname Het besluit om kandidaat te worden voor ‘360° feedback’ kan op verschillende manieren tot stand komen. Belangrijk is dat het een eigen en weloverwogen keuze is. 360° feedback vraagt tijd en openheid van jezelf en de respondenten, daarom zet je dit proces beter niet onbezonnen op. stap 2: selecteren van respondenten De ‘kandidaat’ benadert een aantal respondenten met de vraag of zij de vragenlijsten willen invullen. We raden aan om slechts een beperkte responstijd voorop te stellen, zodat dit proces niet te lang duurt. De kandidaat bepaalt zelf wie hij benadert als respondent. Hoe meer mensen met verschillende taken en rollen in de organisatie deelnemen, hoe meer er daadwerkelijk sprake is van ‘360-graden-feedback’. Als de respondentengroep

[p.22]

[p.23]

De ‘kandidaat’ bepaalt zelf wie hij uitnodigt vanuit het criterium: ‘deze persoon kan mij relevante informatie geven over mijn functioneren’. Voor een betrouwbaar resultaat, dat bovendien de anonimiteit van de respondenten garandeert, is het aangewezen om per categorie minimum 3 en maximum 6 tot 8 respondenten te selecteren. Voor de categorie leidinggevenden geldt dit uiteraard niet.

stap 3: invullen van de vragenlijst


alleen maar bestaat uit collega’s is er minder sprake van een ‘panoramaview’, dan wanneer ook eigen medewerkers, klanten, leidinggevenden of relevante ‘anderen’ hun mening geven. Meestal worden de respondenten uit de volgende categorieën gehaald: • leidinggevenden • collega’s op eigen niveau • ondergeschikten • anderen: dit kunnen cliënten zijn, maar ook leden van de raad van bestuur, ouders, leden van een adviesgroep,…

De kandidaat en de respondenten vullen de vragenlijsten in. Daarbij geven zij per item aan hoe frequent dat gedrag zich stelt bij de bevraagde kandidaat. Al deze items zijn indicatoren die specifiek gedrag voor een bepaalde competentie aangeven. Op deze manier kan een inschatting worden gemaakt van de vooropgestelde competenties. Het zelf invullen van de vragenlijst leidt al tot zelfreflectie. De items van de vragenlijst zetten de ‘kandidaat’ aan het denken. Heel systematisch passeren allerlei facetten van het werk de revue. Tijdens het invullen komen medewerkers vanzelf op het spoor van hun sterke kanten en de aspecten die ze nog verder willen ontwikkelen. De respondenten hebben vaak meer tijd nodig voor het invullen van de vragenlijst. Want per item moeten ze zich een beeld proberen te vormen van de kandidaat. Over het algemeen geldt:hoe groter de ‘afstand’ tussen de respon-

[p.24]

[p.25] vaak een positief gevoel van zelfbevestiging en trots. Vooral de feedback van eigen ondergeschikten wordt als heel waarderend ervaren.

dent en de ‘kandidaat’, hoe meer tijd en moeite het kost om de vragenlijst in te vullen.

Als het minimum aantal respondenten per categorie niet gehaald wordt, is het veiliger om deze categorie niet te verwerken in de rapportering. Want anders krijgt het rapport een onvolledig, vaak vertekend beeld van deze categorie. De sympathie die één of twee respondenten hebben voor de betreffende medewerker kan hier namelijk teveel invloed hebben. Bovendien kan de anonimiteit van de respondenten niet meer gegarandeerd worden. Het is niet de bedoeling dat alle respondenten inzage krijgen in de resultaten, tenzij de medewerker hier zelf voor kiest. Wat zo’n rapport met de kandidaat doet is heel verschillend en natuurlijk ook afhankelijk van de scores. Als het rapport overwegend positieve punten naar voren brengt, overheerst


stap 4: Het rapport Als er veel verschil zit tussen de eigen perceptie en die van de respondenten, leidt dat soms tot weerstand of ontkenning. Veelal heeft een 360° feedbackrapport de functie van ‘eye-opener’. De kandidaat wordt op een nieuw spoor gezet. stap 5: nagesprek Het rapport krijgt meer betekenis door erover te praten met anderen. Dit kan op verschillende manieren gebeuren. Het rapport kan besproken worden tussen de kandidaat en zijn leidinggevende of coach. Het doel is om van hieruit te komen tot het uitstippelen van een vervolgtraject met een ontwikkelingsplan. We focussen daarbij niet alleen op wat slecht gaat of ontbreekt, maar ook op wat heel goed loopt en waar de kandidaat in uitblinkt. Een andere mogelijkheid is dat de kandidaat bepaalde opvallende scores kan doorspreken met een deskundige, al dan niet binnen de eigen

meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]

[p.26]

[p.27] organisatie. Voorzie als teamleider dat deze vraag kan komen en overweeg voor je met 360°feedback van start gaat of jouw organisatie deze mogelijkheid kan en wil aanbieden. De kandidaat kan ook behoefte hebben aan een nagesprek met een of meerdere groepen respondenten, bijvoorbeeld wanneer hij zich niet herkent in bepaalde scores. Een gesprek daarover kan dan voor beide partijen zeer verhelderend zijn. Uiteraard kan dit alleen maar als de respondenten het ook zelf willen, gezien het anonieme karakter van dit instrument. stap 6: aan de slag nadenken en concretiseren wat je met de feedback uit het rapport gaat doen, is een belangrijke stap. Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan is een mogelijkheid. Daarmee maak je duidelijk wat je nu precies gaat doen.

meer over opstellen van POP’s > fiche 10 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng] meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]

04

wat is een ontwikkelingsgesprek?

tool [competentieontwikkeling] fiche 04 > ontwikkelingsgesprekken

[p.28]

[p.29]

Wat is een ontwikkelgesprek?

Het ondersteuningsgesprek, functioneringsgesprek, afstemmingsgesprek, loopbaangesprek, perspectiefgesprek, competentiegesprek, coachinggesprek, ontwikkelingsgesprek, … Zowat elke organisatie heeft er een eigen naam voor, maar in principe hebben we het hier over gesprekken waarbij :

Ter illustratie maken we hier eerst even het verschil duidelijk tussen een ‘evaluatiegesprek’ en een ‘ontwikkelingsgesprek’. Bij een evaluatiegesprek gaat het vooral over de taken en de prestaties. In ontwikkelingsgesprekken ligt de focus meer op de mens en zijn ontwikkeling. enkele accentverschillen:

• het de bedoeling is om inspiratie en motivatie bij de medewerker te ontdekken; • de teamleider naast het sturen van de medewerker ook in open dialoog gaat over het steunen van de medewerker in zijn (persoonlijke en professionele) ontwikkeling. • de focus gericht is op de toekomst en niet op het verleden. We hebben gekozen voor de term ‘ontwikkelingsgesprek’ omdat die als de meest overkoepelende term wordt beschouwd in de context van ‘ontwikkelen van competenties’.

[p.30]

[p.31]

Ter illustratie maken we hier eerst even het verschil duidelijk tussen een ‘evaluatiegesprek’ en een ‘ontwikkelings-evaluatiegesprek evaluatiegesprek ontwikkelingsgesprek ontwikkelingsgesprek evaluatiegesprek gesprek’. Bij een evaluatiegesprek gaat het vooral over de tijdsaspect tijdsaspect tijdsaspect Gericht op het verleden. Gaat Gericht het functioneren op het verleden. van deGaat me-overGericht het functioneren van deWat me-kunnen Gericht verleden. Gaat van deinmeop de toekomst. Gericht we doen opop dehet om toekomst. de zaken Wat in kunnen de over het we functioneren doen om de zaken de e taken en de prestaties. In ontwikkelingsgesprekken ligtover de dewerker tijdens de afgelopen periode. dewerker tijdens de afgelopen periode. toekomst beter te laten draaien of toekomst aangenamer dewerker beter tijdens tetemaken? laten de afgelopen draaien ? ofperiode. aangenamer te maken? ? focus meer op de mens en zijn ontwikkeling. machtsaspect

on

Ge toe

machtsaspect Er ismachtsaspect sprake van een hiërarchische Erverhouding is sprake van tussen een hiërarchische de teamEr verhouding is sprake van tussen eende gelijkwaardige teamErEr isverhouding is sprake sprakevan van tussen een eengelijkwaardige hiërarchische de gespreks- verhouding verhouding tussen tussen de de gespreksteamEr pa Wat is een ontwikkelgesprek?

Wat is een ontwikkelgesprek?

medewerker. die het gesprek leidt en de medewerker. partners, vanuit een samenwerkingsrelatie. partners, leider die vanuit het gesprek een samenwerkingsrelatie. leidt en de medewerker. enkele accentverschillen: leider die het gesprek leidt en deleider Verantwoordelijkheid

Verantwoordelijkheidvoor hetDe Verantwoordelijkheid De verantwoordelijkheid slagen verantwoordelijkheid van het gesprek ligt voor bijhet Je slagen neemt van samen het gesprek de verantwoordelijkheid ligt bij JeDe neemt verantwoordelijkheid op samen voor de hetverantwoordelijkheid slagenvoor van het slagenop van voor hethet gesprek slagenligt vanbijhet Je de beoordelingsbenadering die de deteamleider beoordelingsbenadering hanteert. die degesprek. teamleider hanteert. gesprek. de beoordelingsbenadering die de teamleider hanteert. ge

inhoud

inhoud inhoud Doelstellingen worden geëvalueerd. Doelstellingen worden geëvalueerd. De weg naar het doel wordt geëxploreerd DeDoelstellingen weg naar en uitgestippeld. het doel worden wordt geëvalueerd. geëxploreerd en uitgestippeld.

communicatie

De

communicatie Hetcommunicatie gaat over een tweegesprek, met Het gaat nadruk over opeen de communicatweegesprek, met Duidelijke nadruk op tweezijdige de communicacommunicatie, Duidelijke Het we gaat kijken tweezijdige over ‘samen’ een tweegesprek, communicatie, naar oplosmet we nadruk kijken op‘samen’ de communicanaar oplos- Du tie van boven naar beneden. De teamleider tie van boven geeft naar zijnbeneden. beoor- De teamleider singen en geeft mogelijkheden zijn beoor-voor desingen toekomst. tie van enboven mogelijkheden naar beneden. voor de De toekomst. teamleider geeft zijn beoorsin deling mee aan de medewerker. Discussie deling meedaarover aan de medewerker. is niet de Discussie daarover is niet de deling mee aan de medewerker. Discussie daarover is niet de bedoeling. bedoeling. bedoeling.

Focus

Focus en de taakuitvoering. De functie en de taakuitvoering. Het functioneren Focus De functie vanuit het standpunt Het Defunctioneren functie van deen medewerker devanuit taakuitvoering. het enstandpunt zijn van de medewerker en zijn ontwikkeling. ontwikkeling.

rol van de leidinggevende

rol van de leidinggevende rol van de De teamleider is een ‘jurylid’ die De zijnteamleider momentgebonden is een ‘jurylid’ oordeel die zijn De teamleider momentgebonden isleidinggevende een ‘coach’ oordeel die de DeDe medewerker teamleider teamleider ishelpt is een een ‘coach’ op‘jurylid’ weg die naar die dezijn medewerker momentgebonden helpt op weg oordeel naar De meedeelt. meedeelt. het doel. het meedeelt. doel. he

afsluiten

afsluiten afsluiten Er worden (nieuwe) taakafspraken Ergemaakt, worden (nieuwe) Deze zijntaakafspraken SMART Ergemaakt, worden afspraken Deze zijn SMART gemaakt in verband ErEr worden worden met afspraken (nieuwe) de ontwikkeling gemaakt taakafspraken van in verband gemaakt, met de Deze ontwikkeling zijn SMARTvan Er (Specifiek, meetbaar, acceptabel,(Specifiek, realistischmeetbaar, en tijdsgebonden) acceptabel,de realistisch medewerker. en tijdsgebonden) De teamleider maakt de(Specifiek, medewerker. duidelijkmeetbaar, hoe Dehij teamleider deacceptabel, medewermaakt realistisch duidelijk en hoetijdsgebonden) hij de medewer- de geformuleerd geformuleerd ker hierin zal ondersteunen. ker geformuleerd hierin zal ondersteunen. ke

He on

[p.32]

[p.33]

04

Hoe gebruik je Het ontwikkelingsgesprek om te evolueren?

tool [competentieontwikkeling] fiche 04+ > verdieping bij fiche 4 stappenplan ontwikkelingsgesprek

Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evO-lueren?

Het ontwikkelingsgesprek Als leidinggevende geef je medewerkers elke dag ontwikkelingsgerichte feedback, of niet soms? In een ‘ideale context’ kan elk formeel en informeel gesprek tussen teamleider en medewerker op ontwikkeling gericht zijn. Maar toch is het wenselijk om regelmatig eens rustig rond de tafel te gaan zitten voor een echt ontwikkelingsgesprek. Om op basis van de afgelopen periode en de manier waarop de medewerker vandaag ‘in zijn job staat’, samen vooruit te kijken naar de (nabije) toekomst. Ontwikkelingsgesprekken leveren een bijdrage aan de organisatie want ze geven teamleiders een zicht op de kwaliteit van het functioneren van hun medewerkers. Deze informatie kan ingezet worden voor beheersmatige beslissingen: wie komt in aanmerking voor andere functies of nieuwe opdrachten? Welke competenties heb ik in huis? Het ontwikkelingsgesprek is ook dé gelegenheid om met de medewerker van gedachten te wisselen over zijn opleiding

[p.34]

[p.35]

De zin van een ontwikkelingsgesprek kun je dus als volgt samenvatten: beHeersmatige doelen: je krijgt een beter zicht op • beloning (in al zijn vormen); • bezetting /personeelsplanning; • doorstroom; • kwaliteit van het functioneren. ontwikkelingsdoelen: • detectie en ontwikkelen van potentieel; • peilen naar behoefte aan ontwikkeling;

• peilen naar behoefte aan ontwikkelingsaanbod; • opstellen van opleidingsplannen. Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evO-lueren?

en ontwikkeling, over zijn wensen qua taakinhoud. Of over zijn visie op de ontwikkeling van de afdeling in de komende periode, de sfeer op de afdeling, de relatie met collega’s en leidinggevende. Bovendien werkt een ontwikkelingsgesprek motiverend. Want je geeft aandacht aan een medewerker en staat even stil bij zijn talenten.

motivatiedoelen: • stimuleren van medewerkers door het geven van persoonlijke aandacht; • feedback geven over het functioneren; • koppelen van het organisatiedoel aan het doel van de medewerker. Ontwikkelingsgesprekken kaderen binnen de cultuur en zijn ’eigen’ aan elke organisatie. Hierbij schetsen we een ‘mogelijke’ benadering waarbij het loopbaangesprek wordt opbouwen vanuit 3 hoofdblokken.

deel 1 Als teamleider zet je de toon van het gesprek , waarin je zicht wil krijgen op hoe de medewerker zichzelf en zijn mogelijkheden ziet.

[p.37] • Wat is belangrijk voor de medewerker om zijn werk goed te kunnen doen? • Wie of wat speelt daarbij een rol? • Waarin vindt de medewerker zichzelf bekwaam/ onbekwaam? • Is de huidige functie nog uitdagend genoeg?

deel 2 Teamleider en medewerker overlopen samen een aantal groeithema’s die richting kunnen geven aan de toekomstige ontwikkeling. Mogelijke hulpvragen kunnen zijn: wat wil de medewerker? (talentgerichte benadering) • Wat drijft de medewerker? • Wat ziet de medewerker als een uitdaging? • Op welke termijn wil hij deze uitdaging oppakken? • Op welke manier zou de dienst hiermee gebaat kunnen zijn?

Hoe gebruik je het ontwikkelingsgesprek om te evO-lueren?

[p.36] • Hoe ziet de medewerker de eigen verantwoordelijkheid? • Wat zijn de perspectieven of persoonlijke uitdagingen voor de medewerker? wat zou er moeten aanwezig zijn voor een performante uitvoering van de functie? (gap benadering) • Heeft de medewerker een realistisch beeld op zijn eigen functie? • Wat zijn de absolute talenten of competenties die nodig zijn om deze functie te kunnen uitoefenen? wat kan de medewerker aan? waar ligt de grens van zijn kunnen? • Welk beeld heeft de medewerker over zichzelf? • Welk beeld heb jij als teamleider? • Waar heeft de medewerker zichzelf overtroffen? • Hoe gaat de medewerker om met complexiteit? (Deze informatie kun je halen uit de evaluatiegesprekken. Ze wordt hier wel alleen maar positief aangewend.)

[p.38]

[p.39] wat is er mogelijk binnen de organisatie? • Waarvoor is er ruimte in tijd en (financiële) middelen? • Wat heeft de medewerker zelf al geïnvesteerd of is hij bereid om te investeren in persoonlijke ontwikkeling? • Wie kan welke acties ondernemen? En in hoeverre laat de dagelijkse werking dit toe? deel 3 Afrondingsfase: Mogelijkheden worden concreet gemaakt en afspraken worden vastgelegd. Maak als teamleider duidelijk dat je de medewerker ondersteunt en wat deze ondersteuning concreet inhoudt. Bekrachtig het engagement van de medewerker. Maak een schriftelijke neerslag van de afspraken en het ontwikkeltraject (een persoonlijk ontwikkelingsplan of een POP).

meer over opstellen van POP’s > fiche 10 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]

05

wat bepaalt het leerklimaat in je team?

tool [competentieontwikkeling] fiche 05 > het leerklimaat in teams

[p.40]

[p.41]

Wat bepaalt het leerklimaat in je team?

het leerklimaat - achtergrond en uitgangspunten Als mensen hun kennis in een organisatie effectief kunnen gebruiken, dan heerst er een goed leerklimaat. met behulp van concrete procesindicatoren kun je een leerklimaat analyseren en beoordelen. en eventueel kun je daarna acties ondernemen om ook het kennisproces beter te laten verlopen.

3. vergroten van invloed 4. openstaan voor nieuwe ideeën Door in de organisatie aandacht te besteden aan deze vier aspecten zal er gaandeweg een beter leerklimaat ontstaan.

het leerklimaat in kaart-spel

Bij het creëren van zo’n leerklimaat ligt de focus op het voldoen aan de voorwaarden die nodig zijn om informatie voor mensen nuttig te maken. Want alleen als informatie het vermogen tot handelen versterkt, wordt het voor de gebruiker ‘kennis’. mensen die geen leermotivatie bezitten, zullen niet op zoek gaan naar kennis en er ook niet naar streven om het eigen gedrag te veranderen. er zijn vier aspecten belangrijk bij het creëren van een leerklimaat:

elke organisatie heeft te maken met verandering en innovatie en staat voortdurend onder druk om zichzelf bij te sturen. De mate waarin medewerkers tegen deze aanpassing weerstand bieden of getuigen van veranderingsbereidheid, hangt van meerdere factoren af. Want medewerkers moeten niet enkel weten welke kennis en vaardigheden ze te ontwikkelen hebben, de voorwaarden om tot leren te komen moeten ook zo optimaal mogelijk zijn.

1. identificatie met de organisatie 2. omgaan met verschillen

We gaan ervan uit dat bij leren binnen organisaties niet alleen de individuele mogelijkheden aandacht krijgen, maar

onderzoek het leerklimaat in jouw team met het spel in deze box

[p.42]

[p.43]


ook de elementen waarop allerlei sociale constructies invloed hebben. De globale context en hoe binnen de organisatie naar ‘leren’ wordt gekeken, is dus belangrijk. Voor het ontwikkelen van een gunstig leerklimaat spelen zowel structurele elementen als cultuurelementen een rol. met andere woorden, zowel de aanwezigheid van leerondersteunende organisatiestructuren als een leerondersteunende organisatiecultuur beïnvloeden het leerklimaat. Bovendien kan gesteld worden dat in een organisatie naargelang de gerichtheid een viertal ideaaltypische culturen zichtbaar worden: de resultaatsgerichte, de beheersgerichte, de innovatiegerichte en de mensgerichte cultuur. De hypothese is dat het leerklimaat optimaler is wanneer deze vier culturen tegelijk aanwezig zijn in de organisatie. in deze BOx zit ook een spel waarmee , wordt gepeild naar de aanwezigheid van de verschillende elementen. met dit spel krijg je een zicht op de manier waarop het leerklimaat binnen een team of afdeling wordt ervaren.

We gaan ervan uit dat het leerklimaat optimaal is als vier culturen tegelijk en voldoende aanwezig zijn: De mensgerichte cultuur scoort hoog op interne gerichtheid en flexibiliteit. Belangrijke kenmerken zijn: vriendelijke werkomgeving, onderlinge verbondenheid, loyaliteit en betrokkenheid, teamwerk en participatie. De innovatiegerichte cultuur ontstaat uit de gerichtheid naar buiten en een hoge mate van flexibiliteit. een dynamisch en ondernemend werkklimaat zijn typerend. initiatief nemen, innovatie en durven experimenteren staan centraal. Beheersbaarheid en externe gerichtheid scheppen een resultaatgerichte cultuur. een productieve en doelgerichte instelling wordt gewaardeerd. Reputatie en succes zijn belangrijke criteria. De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en beheersbaarheid is de beheersgerichte cultuur. Leiders

[p.44]

[p.45] bewaken de bestaande procedures en houden de organisatie in stand. Voorspelbaarheid en betrouwbaarheid zijn centrale waarden.

De mensgerichte cultuur scoort hoog op interne gerichtheid en flexibiliteit. Belangrijke kenmerken zijn: vriendelijke werkomgeving, onderlinge verbondenheid, loyaliteit en betrokkenheid, teamwerk en participatie. De innovatiegerichte cultuur ontstaat uit de gerichtheid naar buiten en een hoge mate van flexibiliteit. een dynamisch en ondernemend werkklimaat zijn typerend. initiatief nemen, innovatie en durven experimenteren staan centraal. Beheersbaarheid en externe gerichtheid scheppen een resultaatgerichte cultuur. een productieve en doelgerichte instelling wordt gewaardeerd. Reputatie en succes zijn belangrijke criteria. De cultuur die hoog scoort op interne gerichtheid en beheersbaarheid is de beheersgerichte cultuur. Leiders


We gaan ervan uit dat het leerklimaat optimaal is als vier culturen tegelijk en voldoende aanwezig zijn:

na de analyse van het leerklimaat aan de hand van de voorgelegde stellingen, is het de bedoeling om te komen tot het formuleren van verbeteracties. Deze kunnen dan, al dan niet in projectgroepen, verder uitgewerkt worden.

[p.47]

06

staat het grow-model synoniem voor ‘groei’?

tool [competentieontwikkeling] fiche 6 > het GROW-model

Staat het GROW-model synoniem voor ‘groei’?

[p.46] Het grow-model wordt gebruikt als basis voor de ontwikkeling van medewerkers. Van een teamleider wordt verwacht dat hij zijn medewerkers zo aanstuurt dat ze het beste uit zichzelf halen. Samen met het team zorg je voor een werkklimaat waarin mensen geïnspireerd en gestimuleerd worden. Bovendien moeten de medewerkers zich ook aangesproken voelen op hun talenten. Ook op diegene waarvan ze zelf nog niet beseffen dat ze erover beschikken. Geen evidente opdracht voor een teamleider. Voor het coachen van medewerkers of teams kun je gebruik maken van het GROW-model. Dit staat voor: goals : We vragen ons af wat de gewenste resultaten zijn en welke leerdoelen we zien op de korte en op de lange termijn. mogelijke vragen zijn: • Waar wil de medewerker naartoe? • Wat wil hij bereiken? • Hoe zou het zijn als…?

[p.49] reality : We onderzoeken de werkelijkheid en we evalueren de huidige situatie. We analyseren het probleem en herformuleren de vraag. mogelijke vragen zijn: • Hoe ziet het er vandaag dan uit? • Wat maakt vandaag dat de situatie niet is zoals je het zou willen? options : We onderzoeken de verschillende mogelijkheden en oplossingen. We bekijken opties en alternatieve handelwijzen. mogelijke vragen zijn: • Hoe kunnen we dit oplossen? • Welke mogelijkheden zie je zelf om hieruit te komen? • Wat kan ik als teamleider hierin betekenen voor jou? will : in deze fase gaat het om het engagement en de wil om tot een gedragsverandering te komen in de praktijk. We


[p.48] concretiseren wat er gedaan kan worden, wanneer en door wie. De verantwoordelijkheid ligt vooral bij de medewerker zelf. mogelijke vragen zijn: • Wat gaan we nu uiteindelijk doen? • Welke keuze maken we om tot gedragsverandering te komen? • in hoeverre is de medewerker gemotiveerd om stappen te zetten? ‘coachen is veel meer dan een techniek toepassen onder bepaalde voorgeschreven omstandigheden. Het is een manier van omgaan met mensen, een manier van denken en zijn, waardoor je de potentiële kwaliteiten in anderen naar boven kunt brengen en hen zo optimaal mogelijk laat functioneren. Het coachinggesprek kan zowel een kort informeel gespreksmoment zijn als een formeel en gepland gesprek waarvoor een bepaalde tijd in de agenda’s is uitgetrokken. Het gaat vooral over een attitude die je als leidinggevende aanneemt.

[p.51] coachen vanuit het grow-model is een ontwikkelingsproces met als doel om potentiële kwaliteiten vrij te maken en vervolgens heldere keuzes te maken die gericht zijn op gedrags- en kwaliteitsverbetering. Tijdens dit proces worden medewerkers uitgenodigd om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun leerproces. Door de gewenste leerdoelen en –resultaten als uitgangsbasis te nemen, al dan niet op basis van feedback uit de omgeving. in een sfeer van vertrouwen en veiligheid, gaan we samen met de medewerker op zoek naar de perspectieven die aansluiten bij de werkcontext of de persoonlijke aspiraties van de medewerker. in een werkcontext kunnen we bijvoorbeeld vertrekken vanuit moeilijke werksituaties en onderzoeken hoe we deze kunnen verbeteren. men raakt er steeds meer van overtuigd dat coachen positiever, effectiever en krachtiger is dan het geven van instructies. Het is de bedoeling dat de medewerker betere prestaties behaalt en zich verder ontwikkelt door innerlijke of onderlinge blokkades bespreekbaar te maken. Hierdoor


[p.50] worden competenties én prestaties versterkt. Whitmore, de grondlegger van het GROW-model, omschrijft de doelstelling van coaching als: ‘zelfinzicht, verantwoordelijkheidsgevoel en geloof in jezelf.’ Als teamleider ben je dus niet alleen iemand die problemen oplost, advies of instructies geeft of vakinhoudelijk deskundig is. Je bent in de eerste plaats een klankbord, een begeleider, iemand die de medewerker bewuster maakt. Daarvoor moet een coach vooral de juiste vragen kunnen stellen, waardoor mensen zelf moeten gaan nadenken.

[p.53]

07

hoe gebruik je een portFolio als leerinstrument?

tool [competentieontwikkeling] fiche 07 > portfolio als leerinstrument

Hoe gebruik je een portfolio als leerinstrument?

[p.52] een portfolio wordt gezien als een verzameling van relevante bewijsstukken voor verworven competenties. De bedoeling is om hiermee een zicht te krijgen op iemands persoonlijke ontwikkeling op een bepaald terrein. Het is een verzamelmap waarin je alle documenten verzamelt die je eigen leerproces in beeld brengen. Het aanleggen van een portfolio is een proces van verzamelen, selecteren en reflecteren, dat vaak uitmondt in presenteren. Het portfolio-instrument kan dus gebruikt worden als begeleidings- en beoordelingsinstrument. in deze fiche gaan we dieper in op de mogelijkheden die zo’n portfolio biedt in functie van leren. een portfolio vraagt een aantal engagementen van de gebruiker: het vraagt verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces en een competentiegerichte visie op leren. Door het verhaal van je groeiproces in beeld te brengen, word je geholpen om je eigen leerproces systematisch aan te pakken. Het laat je ook toe om met anderen daarover te communiceren.

[p.55] er bestaan verschillende soorten portfolio’s. Als de verzamelmap vooral bedoeld is voor evaluatie, wordt het een assessmentportfolio. Zo’n portfolio bestaat dan vooral uit opdrachten en documenten (verslagen, evaluaties) die er verplicht moeten inzitten. Daarom wordt het ook wel eens een dossierportfolio genoemd. in dit verband kiezen we voor een portfolio dat kan helpen bij het leren en ontwikkelen. We noemen het dan ook een ontwikkelingsportfolio. daarmee hebben we volgende bedoelingen: Als eigenaar van het eigen leren ben je verantwoordelijk voor wat je met aangeboden leerkansen doet. Omdat dit in grote mate afhangt van wat je reeds weet en kan, neem je zelf de verantwoordelijkheid om concrete leerdoelen te formuleren bij de competenties die je wilt bereiken. Je beslist waar je accenten legt en waar je meest op doorgaat. De competenties die je verder ontwikkelt zijn daarbij bepalend. De focus die je legt, de acties die je onderneemt


[p.54] om je competenties te verhogen, kan je verzamelen in een portfolio. in die verzamelmap neem je de bewijsstukken op. Het zijn resultaten van‘leeractiviteiten, waarmee je in kaart brengt wat je gedaan hebt om je competenties te verhogen. Bewijsstukken zijn het resultaat van al dan niet zelfgekozen activiteiten of persoonlijke reflecties over je competentieniveau of je leerdoelen. in je portfolio blik je op een systematische manier terug op je eigen handelen. Door te antwoorden op vragen bij elk van de competenties analyseer je hoever je staat en geef je aan welke stappen je nog zult zetten om er verder in te groeien. een ontwikkelingsportfolio kan evolueren tot een reflectieportfolio waarin de nadruk ligt op je eigen groeiproces. in leergesprekken met collega’s, een leidinggevende of coach word je begeleid en ondersteund in je ervaringen en in de reflectie over wat je meemaakt binnen je professionele praktijk.

[p.57] Dit instrument biedt kansen op vlak van actief leren, het zichtbaar maken van je competenties en leerweg voor anderen en de keuze en sturing van het eigen leertraject. Deze metacompetentie is een belangrijke voorwaarde voor het succesvol doorlopen van een portfoliotraject. Het portfolio dwingt een gebruiker na te denken over zijn leren en hierin prioriteiten te stellen. Daarom kan een persoonlijk Ontwikkelings plan (kortweg pOp) deel uitmaken van een portfoliotraject. in een pOp wordt aangegeven hoe er concreet aan competentieontwikkeling gewerkt wordt. als teamleider krijg je via de portfolio’s van je medewerker een helder zicht op de eigen kijk naar zijn functioneren. Je kan je eigen inzichten hieraan aftoetsen en bespreken. De opmaak van een portfolio leert je ook veel over de metaleervaardigheden van medewerkers: in welke mate is hij in staat zijn eigen leren te sturen en hierover te reflecteren? opgelet! Het aanmaken van een portfolio is een tijdsintensief project. Het is pas zinvol in het kader van langdurige leertra-

meer over opstellen van pOp’s > fiche 10 TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]


[p.56] jecten, zoals bijvoorbeeld een meerjarenopleiding. Je moet het vooral voor jezelf en je eigen leerproces opmaken, niet zozeer voor de organisatie. in principe is een portfolio overdraagbaar naar andere leer- en werkcontexten, en dus contextonafhankelijk. Dit betekent ook dat er maar een beperkte integratie van organisatiegerichte competenties in het portfolio zullen zitten. er bestaan intussen al veel digitale versies van een portfolio. Dit maakt het gemakkelijker om bij te werken en om het beschikbaar te stellen aan anderen. Anderzijds vraagt het vaak wel wat iT-vaardigheden en creëer je een zekere vorm van platformafhankelijkheid. een portfolio kan een vertekend beeld van de werkelijkheid geven. Want mensen zijn vaak geneigd om in een portfolio een positiever beeld van zichzelf te schetsen. Of ze focussen te veel op ‘quick wins’ en gaan grotere leeruitdagingen uit de weg. Het moet voor medewerkers dus heel duidelijk zijn wat de functie van een portfolio is: puur als educatief instrument? Of zit er ook een evaluatief luik aan?

[p.59]

08

kan je een brug slaan Van de praktijk naar leren? (starrt)

Kan je een brug slaan van de praktijk naar leren?

[p.58] De STARR(t)-methodiek wordt in het hoofdstuk werving en selectie uitvoerig besproken in het kader van competentiegerichte selectiegesprekken. Daarbij is het de bedoeling om competenties en talenten van sollicitanten helder te krijgen op basis van de analyse van ervaringen uit het verleden. We gaan er van uit dat het gedrag dat tijdens eerdere ervaringen gesteld werd een voorspellende waarde heeft voor gedrag in de toekomst. Het spreekt voor zich dat aan de hand van deze methodiek ook de competenties en de ontwikkelbehoeften van medewerkers in kaart kunnen gebracht worden. We overlopen hierbij de verschillende stappen van het STARR-proces, uitgebreid met een bijkomende fase, de transferfase (t). Het verschil met het selectie-interview zit hem in de doelstelling waarmee het gesprek wordt gevoerd. Dit brengt automatisch een ander soort vragen met zich mee. vanuit de focus op sterke punten willen we hier vooral in kaart brengen wat de reeds aanwezige talenten en vaardigtool [competentieontwikkeling] fiche 8 > STARRT: van praktijk naar leren

meer over STARR in selectiegesprekken > fiche 15 TOOL [WERvInG En SELEcTIE]

[p.61] heden van medewerkers zijn, welke soms niet eens gekend zijn door de medewerker zelf. Daarnaast kunnen we met deze methodiek de focus leggen op tekorten en wat nog ontwikkeld kan worden. Maar we kunnen ook de nadruk leggen op het reflecteren om zo het innovatief denken bij medewerkers te stimuleren en de eventueel latent aanwezige competenties aan de oppervlakte te brengen. starr(t)-methodiek S = Situatie T = Taak A = Aktie R = Resultaat R = Reflectie (t) = Transfer Het is belangrijk dat de leidinggevende zich voor aanvang van het gesprek degelijk voorbereidt en een aantal concrete situaties voor ogen heeft die hij met de medewerker wil bespreken. Deze situaties kunnen ook op voorhand afgesproken worden met de medewerker.

STARR(t) mét transferfase > fiche 8+ TOOL [cOMpETEnTIEOnTWIkkELInG]


[p.60] Ook in deze context is het belangrijk dat de teamleider tijdens het gesprek de STARRT-draad goed vasthoudt en gestructureerd kan blijven werken. Als het gesprek zijn structuur verliest, is de verleiding groot om de medewerker te weinig aan het woord te laten over een bepaalde stap. Want doordat de teamleider de situatie kent, is het gevaar reëel dat hij te gemakkelijk zelf invulling geeft en te weinig informatie verkrijgt vanuit het standpunt van de medewerker. Doorvragen is dus ook hier een must.

Een hulpmiddel om het overzicht te houden, is het gesprek opdelen in drie grote stukken. • De wij-fase. (s TARRT) • Het gedeelte waarin de medewerker vanuit de ik-persoon vertelt over zijn taak, zijn actie en zijn resultaat. (S tar RT) Hier moet vooral informatie gevraagd worden die betrekking heeft op de medewerker zelf.

[p.63] • Tenslotte de duo-metafase, waarin de medewerker en de leidinggevende afstand nemen van het gebeurde en zij samen reflecteren over de ervaring. Hier maak je ook de Transfer naar toekomstige leerkansen. (STAR rt) verdere uitdieping van de verschillende stappen vind je in de volgende fiche 8+.


[p.62]

08

hoe sla je een brug van de praktijk naar leren? (starrt)

tool [competentieontwikkeling] fiche 08+ > verdieping bij fiche 8 stappenplan STARR(t)-methodiek

Hoe sla je een brug van de praktijk naar leren?

[p.64]

[p.65] starr(t)-methodiek

t = taak

s = situatie

Bij het bevragen van de taak of opdracht die de medewerker in deze situatie had, vertrekken we vanuit dezelfde ingesteldheid. Laat de medewerker opnieuw duidelijk formuleren wat in deze situatie werd verwacht. Het is de bedoeling een duidelijk beeld te krijgen van hoe de medewerker de taak heeft begrepen of wat zijn intentie was.

Tijdens het selectie-interview vraagt de gespreksleider naar een ervaring in het recente verleden, waarbij de kandidaat een bepaalde competentie nodig had. Hier gaan we samen op zoek naar een recente ervaring op de werkvloer, waarbij de teamleider zelf ook vaak aanwezig was. Hoewel beide gesprekspartners de gebeurtenis kennen, is het toch belangrijk de medewerker de kans te geven om deze situatie opnieuw kort te schetsen. Dit gedeelte geeft belangrijke informatie over hoe de medewerker naar de realiteit keek op het moment van deze gebeurtenis. Bijvoorbeeld: • Hoe was de werkomgeving voor jou op dat moment? • Was het een fysiek of psychisch belastende situatie? • Was er sprake van hoge werkdruk of waren er spanningen van een andere aard? • Was het een uitdagende situatie? Wat maakt dit zo?

meer over STARR in selectiegesprekken > fiche 15 TOOL [WeRVinG en SeLecTie]

Bijvoorbeeld: • Welke verantwoordelijkheid heb je toen ervaren? • Welke verantwoordelijkheid heb je aanvaard? • Waaruit bleek dat? • Wat waren de feitelijk opgedragen taken? • Welke rol heb jij gespeeld? a = actie Bij het bevragen van de acties evolueren we sterk in de richting van ‘reflecteren’ .


[p.66]

[p.67] in principe zijn zowel de medewerker als de teamleider op de hoogte van de acties die werden ondernomen. Het gaat er hier vooral om af te toetsen of beide gesprekspartners werkelijk hetzelfde beeld hebben over de uitgevoerde acties. Bijvoorbeeld: • Hoe werd de activiteit uitgevoerd? • Wat deed of zei jij in die situatie precies? • Hoe heb je je gedragen? • Waarom zo, en niet anders? r = resultaat Deze fase is normaalgesproken door beide gesprekspartners gekend. Hier kun je ook even aftoetsen of beiden hetzelfde beeld hebben over het resultaat. Bijvoorbeeld: • Wat was het effect van de acties die genomen zijn? • Was het resultaat geslaagd of niet geslaagd?

• Spreken we hier nog over het oorspronkelijke doel of werd dit ondertussen bijgestuurd? r = reflectie in het kader van ontwikkelingsgesprekken is deze fase samen met de Transferfase het belangrijkste deel van het gesprek. Anders dan bij selectiegesprek kun je hier samen met de medewerker over de gebeurtenis reflecteren, in functie van de ontwikkeling van de medewerker. Bijvoorbeeld: • Was dit een goede werkwijze? • Ben je tevreden? • Denk je dat we naar het beoogde resultaat hebben toegewerkt? • Zijn er omgevingsfactoren die jou een verschil zouden maken? • Wat zou je een volgende keer anders aanpakken?

[p.68]

[p.69]


t = transfer De mate waarin de gespreksdeelnemer in staat is een leertransfer te maken van de ene naar een andere situatie, wordt in deze laatste stap besproken. De focus ligt hier op de ruimte die gecreëerd wordt of de tijd die ter beschikking gesteld wordt om talenten of competenties bij de medewerker verder te ontwikkelen. Bijvoorbeeld: • Hoe kun je wat je in een vorige situatie ervaren of geleerd hebt, ook in volgende situaties gaan gebruiken? • Welke rol of taak zal je bij een volgende gelegenheid proberen op te nemen? • Wat heb je nodig om dit op een zinvolle manier te doe? • Op welke ondersteuning wil je kunnen rekenen? • Welke doelen stel je voorop? • Hoe ga je je hierop voorbereiden?

09

Hoe ga je aan de slag met t-proFielen?

tool [competentieontwikkeling] fiche 09 > T-profielen

[p.70]

[p.71]

Hoe ga je aan de slag met T-profielen?

Je kunt niet in alles even goed zijn. net zoals een organisatie kunnen ook mensen een ‘core business’ voor zichzelf bepalen. Het concept van T-profielen, ontwikkeld door Hans Wijers, kan daarbij helpen. een t-profiel opmaken met een medewerker betekent dat je samen op zoek gaat naar: • Waar iemand nu echt wil in uitmunten. • Welke stappen hij daarvoor wil ondernemen. • Welke ondersteuning jij en anderen daarbij kunnen bieden. Een T-profiel kadert in een lange termijnverhaal. Misschien botsen op een bepaald moment de leerwegen van een organisatie met de leerweg van een medewerker. Op dat ogenblik kun je T-profielen ook aanwenden om over loopbanen te spreken. De kern van het werken met T-profielen is dat iedereen zich tijdens zijn loopbaan in een bepaalde materie verdiept. In onze studies worden we vrij algemeen opgeleid, maar in

een werkcontext wordt leren wel vaak iets praktisch. Het moet direct inzetbaar zijn op de werkplek. Het is vaak ook de wens van zowel medewerkers als organisaties om expertise op te bouwen binnen een deelgebied van hun werking. Het ‘T-profieldenken’ gaat uit van dit streven naar experts. Er wordt wel niet enkel op die ene specialisatie gefocust, ook de omliggende domeinen krijgen aandacht. We moeten er namelijk over waken dat specialisten ook in de breedte kunnen communiceren en samenwerken met collega’s die over andere expertises beschikken. • De poot van de T vereist dat je een specialistisch gebied kiest dat smal genoeg is om daar langdurig specialist in te blijven. Het moet ook zinvol zijn voor je ontwikkeling en die van de organisatie. • De dwarsbalk van de T zorgt ervoor dat je geen oogkleppen creëert. Je moet in staat blijven om vanuit je specialisatie verbanden te leggen. • In de dwarsbalk plaats je de competenties, disciplines en interessevelden die je boeien en die hier relevant zijn. Dit kan je helpen om je specialisatie te


[p.72]

[p.73] kaderen, in overleg te treden met collega’s en niet in de valkuil van de overspecialisatie te trappen. • Je moet keuzes maken. Je helpt jezelf en je organisatie door te focussen op je sterktes. Voor een organisatie is het ook goed om te weten welke competenties ‘in huis zijn’ en hoe die met elkaar kunnen communiceren. Want creatieve ideeën en concepten komen vaak tot stand vanuit verschillende invalshoeken. er zijn verschillende types van t-profielen mogelijk. Hoe langer de poot, hoe gespecialiseerder. Hoe breder de dwarsbalk, hoe generieker. standaard t-profiel

superspecialist

generalist

t-profielen zijn eenvoudig en bieden vooral mogelijkheden als je van meerdere medewerkers hun T-profielen opmaakt. Of zelfs van verschillende teams. t-profielen hebben echter ook hun beperkingen. De methodiek vraagt om duidelijke keuzes en werkt vooral goed in kennisgedreven organisaties. De T-profielen vragen ook om een voldoende grote leerautonomie binnen de organisatie. Als leidinggevende moet je aanvaarden dat je niet alles kan weten en dat je geen expert kunt zijn op alle domeinen van je verantwoordelijkheid. Het leiden van een team kan dan misschien wel jouw ‘pootcompetentie’ zijn. werkwijze voor Het opstellen van t-proFielen in teamverband stap 1 Maak voor jezelf of samen met je medewerker een ideaal T-profiel op. Dit betekent dat je in kaart brengt wat de gewenste kennis en vaardigheden zijn.

[p.74]

[p.75]


Beperk je bij het opmaken van dit T-profiel tot maximum 4 generalisaties en 2 specialisaties. Visualiseer dit T-profiel. Het zou er bijvoorbeeld als volgt kunnen uitzien:

stap 3 Maak op basis van de ontvangen feedback een nieuw Tprofiel op. stap 4 geef aan welke leerinspanningen je wil leveren om je gewenste T-profiel in de toekomst waar te maken of te behouden.

standaard t

4 generalisaties 2 specialisaties

2 smallere generalisaties 2 specialisaties

2 generalisaties 1 ondiepe en 1 superspecialisatie

En alle mogelijke combinaties en varianten. stap 2 Maak groepjes van 3 collega’s, leg aan de anderen jouw Tprofiel uit en geef hen de mogelijkheid om kritische vragen te stellen en constructieve feedback te geven. Herhaal deze oefening voor elke deelnemer en dus voor elk T-profiel.

Op basis hiervan kunnen teamleider en medewerker samen een concreet ontwikkelingsof opleidingsplan opmaken voor de toekomst. Opmerking: T-profielen focussen voornamelijk op vaktechnische kennis en vaardigheden en minder op gedragscompetenties.

[p.76]

[p.77]

wat is een pop?

Wat is een POP?

10

bescHrijving Een POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan), zorgt voor het concreet en bespreekbaar maken van leerobjectieven die relevant zijn voor medewerkers en organisatie. In een persoonlijk ontwikkelingsplan worden afspraken gemaakt tussen de teamleider en de medewerker om zich in te spannen voor elkaars ontwikkeling, binnen de doelstellingen van de organisatie. Bij het opmaken van een POP vertrek je vanuit wederzijdse afspraken, zowel vanuit een denken in tekorten als bij de ondersteuning van sterke punten. Het POP geeft concreet aan wat er kan ontwikkeld worden en wat je zelf wil. Het succes van het vooropgestelde ontwikkelingstraject kan versneld of vertraagd worden door de aan of afwezigheid van opvolging door de teamleider. werkwijze Een POP is geen eenmalig feit, maar een constant en cyclisch proces. Want eens alle ontwikkelingsdoelen bereikt zijn, begint de cyclus gewoon opnieuw. na de evaluatie in stap 5 is

tool [competentieontwikkeling] fiche10 > Persoonlijk Ontwikkelings Plan

[p.78]

[p.79]

Wat is een POP?

bescHrijving Een POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan), zorgt voor het concreet en bespreekbaar maken van leerobjectieven die relevant zijn voor medewerkers en organisatie. In een persoonlijk ontwikkelingsplan worden afspraken gemaakt tussen de teamleider en de medewerker om zich in te spannen voor elkaars ontwikkeling, binnen de doelstellingen van de organisatie. Bij het opmaken van een POP vertrek je vanuit wederzijdse afspraken, zowel vanuit een denken in tekorten als bij de ondersteuning van sterke punten. Het POP geeft concreet aan wat er kan ontwikkeld worden en wat je zelf wil. Het succes van het vooropgestelde ontwikkelingstraject kan versneld of vertraagd worden door de aan of afwezigheid van opvolging door de teamleider. werkwijze Een POP is geen eenmalig feit, maar een constant en cyclisch proces. Want eens alle ontwikkelingsdoelen bereikt zijn, begint de cyclus gewoon opnieuw. na de evaluatie in stap 5 is

het logisch om eens te bekijken welke ontwikkelingsbehoeften er nog meer zijn en begin je terug aan stap 1. Afhankelijk van de gestelde doelen, gaat een POP wel al gauw over verschillende jaren. Maar het plan komt wel minstens één keer per jaar aan de orde en kan regelmatig ook geactualiseerd worden. een pop opstellen stap 1: Richting bepalen stap 2: Het onderzoeken van de ontwikkelbehoeften stap 3: Het opstellen van een POP samen met de medewerker stap 4: Het ontwikkeltraject stap 5: Evalueren

top of team ontwikkelings plan. net zoals een POP, zorgt een Team Ontwikkelings Plan (TOP) voor het concreet en bespreekbaar maken van leerobjectieven die relevant zijn voor de medewerkers en de organisatie.

een POP opstellen in detail > fiche 10+ TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]

[p.80]

[p.81]

Wat is een POP?

Als je voldoende zicht hebt op de verschillende POP’s in je team, kun je op basis van ‘de grootste gemene deler’ komen tot een TOP. Van hieruit kun je initiatieven nemen in de richting van werkplekleren, coP’s, Duoleren, werken met referentiepersonen,… Maar je kan ook vertrekken vanuit de vraag wat je team als geheel nodig heeft om de doelstellingen te bereiken. Door de nodige competenties hiervoor op teamniveau te bespreken, kunnen individuele medewerkers zich laten inspireren voor hun POP. De evaluatie van de ontwikkeltrajecten wordt dan zowel op individueel als op teamniveau gemaakt. Wat heeft de medewerker dankzij zijn persoonlijk ontwikkelingstraject bijgedragen aan de groei en ontwikkeling van het team(evaluatie op individueel niveau)? Maar evenzeer : is de bijdrage van individuele medewerkers dankzij hun ontwikkeling toereikend voor het bereiken van de doelstellingen? Waar moeten we als team eventueel een tandje bijsteken of gericht op zoek gaan naar deze vaardigheden?

voordelen van een pop en een top • Individuele of teamgebonden ontwikkeling wordt gekaderd in de organisatie, terwijl je nog altijd kan vertrekken vanuit de sterktes of ambities van individuele medewerkers. • Door in het besprekingsproces zowel de teamleider als de medewerker te betrekken en hun engagementen schriftelijk vast te leggen is er een hogere kans op betrokkenheid. gedeeld eigenaarschap zorgt voor een beter draagvlak binnen de organisatie. • Een POP kan zinvol zijn als hulpmiddel bij ontwikkelgesprekken. Maar ook bij de dagelijkse ondersteuning van medewerkers kan een POP kansen creëren. valkuilen • Wanneer de organisatie stagneert in het ontwikkelen van zichzelf en de medewerkers, dreigt een POP niets meer te worden dan een stukje papier dat veel tijd en energie heeft gekost om op te stellen, maar dat uiteindelijk ergens in een kast belandt.

Wat is een POP?

[p.82]

[p.83] • Bewaak het evenwicht tussen de richting van de organisatie en de richting van de medewerker. Zorg dat het bij de medewerker niet overkomt als ‘moeten’ . • Een POP blijft een papieren verhaal als je er niets mee dóet. Medewerkers zijn daar zelf verantwoordelijk voor maar hebben ook wel de steun van de organisatie nodig. Sta voldoende stil bij de reële kansen en mogelijkheden die een organisatie biedt in het ontwikkelproces van medewerkers en teams. Het vraagt een behoorlijke investering van middelen en tijd . Wanneer de doelstellingen niet in evenwicht zijn met de beschikbare middelen, dreigt het risico van ‘over-bevraging’ bij de medewerkers. • Zelfs wanneer voldoende tijd en middelen ter beschikking zijn, blijf het toch belangrijk om stil te staan bij de mogelijkheden van medewerkers. Sommige competenties en talenten zijn nu eenmaal moeilijker te ontwikkelen. Soms heeft de medewerker ook gewoon de grens van zijn ‘kunnen’ bereikt.

Ondanks de goede bedoelingen van alle partijen dienen we er rekening mee te houden dat leren een discontinue proces is. Sommige gebeurtenissen in het professioneel of privéleven van de medewerker kunnen het leerproces even een halt toeroepen. Het zijn periodes waarin men niet wil of kan leren. Een te strak opgemaakte timing voor een POP kan dan extra belastend overkomen. Wees er dus alert voor dat de overeenkomst niet al te statisch wordt opgesteld. Een POP is niet voor iedereen zaligmakend. kenniswerkers of medewerkers die gewend zijn aan veel autonomie, laat je misschien beter hun eigen leren en leerwegen organiseren. Een POP zou door hen ervaren kunnen worden als te sturend, waardoor het weerstand opwekt of een administratief vehikel wordt.

[p.85]

10 tool [competentieontwikkeling] fiche 10+ > aan de slag met POP’s

Hoe maak je een pop op?

Hoe maak je een POP op?

[p.84] stap 1: richting bepalen De organisatiestrategie vormt het kader voor de POP’s. Bepaal de richting van de organisatie: • Waar wil de organisatie naartoe? • Wat zijn de doelstellingen op korte en lange termijn? • Welke drives, talenten, competenties hebben we nodig om dit doel te bereiken? Maar bepaal ook de richting van de medewerker(s): • Waar wil de medewerker naartoe? • Welke ambities, perspectieven stelt de medewerker voorop? stap 2: Het onderzoeken van de ontwikkelbehoeften Zet de organisatiedoelstellingen om in concrete afdelingsdoelstellingen. koppel hier als teamleider meteen een onderzoek aan naar de mogelijkheden en de middelen. Hoeveel tijd, ruimte en budget heb je ter beschikking? De medewerker gaat in deze fase onderzoeken welke talenten hij verder wil ontwikkelen. Hij formuleert zijn eigen verbeter- of ontwikkelpunten. Dit is geen evidente opgave, want vaak hebben mensen geen goed zicht op hun eigen

[p.86]

[p.87] Met andere woorden: wat zal er ‘anders’ zijn op het moment dat de gewenste talenten en vaardigheden ontwikkeld zijn.

stap 3: Het opstellen van een pop samen met de medewerker duidelijke communicatie Een Persoonlijk ontwikkelplan is een document waarin de afspraken over wederzijdse inspanningen zijn vastgelegd. communiceer als teamleider duidelijk de gewenste doelstellingen, ontwikkelingen en resultaten op individueel niveau en leg deze schriftelijk vast. Maak concrete afspraken rond opvolging. Dit betekent dat voor elk van de betrokkenen duidelijk moet zijn: • wat er ontwikkeld zal worden; • op welke manier je hiertoe zal komen; • en wat het uiteindelijk resultaat zal zijn.

meer over selfassessment > fiche 2 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWkkELIng] meer over 360° feedback > fiche 3 en 3+ TOOL [cOMPETEnTIEOnTWkkELIng]


vaardigheden. Je kan hiervoor gebruik maken van reflectievragenlijsten of een selfassessment. Het is ook zeker zinvol om feedback van anderen te gebruiken. Daarvoor kun je gebruik maken van een 360° feedback instrument op medewerkerniveau of van de informatie uit functioneringsen feedbackgesprekken.

de praktische afspraken Het is bijvoorbeeld heel belangrijk om afspraken te maken rond de tijd die beschikbaar zal zijn om te leren. En dan spreken we zowel over de eigen tijd van de medewerker als de tijdsbesteding van een interne of externe coach. Als je dan toch externe opleidingen of cursussen incalculeert, leg dan ook hier de afspraken schriftelijk vast. Dit document mag niet de sfeer van ‘moeten leren’ uitstralen. Het is een verzameling van wederzijdse afspraken, waarvoor beide partijen in de eerste plaats gemotiveerd zijn. de beheersmatige aspecten Informeel evalueren en reflecteren rond het leertraject kan je doorheen de dagelijkse werking doen. Maar leg daarnaast ook data vast om ‘formeel’ te evalueren. Op deze momenten moet vooral bijsturing van het traject mogelijk zijn. • Met wie kan het leertraject besproken en geëvalueerd worden?

[p.88]

[p.89] tie ben je verantwoordelijk om het klimaat voor leren zo optimaal mogelijk te maken en het ontwikkelen van talenten te stimuleren en te ondersteunen.

Het financiële aspect Je kan de kostprijs van bepaalde externe opleidingen in een POP aanhalen en afzetten tegenover het opleidingsbudget per medewerker. Maar evengoed kan bepaald worden hoeveel tijd de medewerker krijgt voor leren en hoeveel werktijd hij van zijn externe of interne coach of mentor mag vragen. geen verwarring Zorg ervoor dat alle betrokken partijen over de schriftelijke afspraken beschikken, zodat er geen verwarring mogelijk is over ode gemaakte afspraken en de engagementen die iedereen opneemt. stap 4: Het ontwikkeltraject De belangrijkste fase blijft het leertraject zelf en het voortdurend alert blijven voor de talenten, mogelijkheden en eventueel beperkingen van de medewerkers. In deze fase heb je als teamleider een ondersteunende rol. Als organisa-


• Welke informele en formele ruimte wordt hiervoor gecreëerd?

Het leertraject is echter een gedeelde verantwoordelijkheid, waar de medewerker zelf inhoud moet aan geven. Opvolging en ondersteuning kunnen dit proces enkel ten goede komen. gras groeit nu eenmaal niet door eraan te trekken, maar wel door het te voeden en te verzorgen in een vruchtbaar klimaat. Wees ook geduldig. Een ontwikkeltraject is vaak gespreid over meerdere jaren of over een volledige loopbaan. stap 5: evalueren Als teamleider blik je in deze fase terug op het ontwikkelingsproces van de voorbije periode. Wat heeft de medewerker dankzij zijn POP bijgedragen aan de groei en ontwikkeling van het team of de organisatie? Spreek dit uit, plaats het in een kader en waardeer het. Hoe gemotiveerd mensen ook zijn om hun talenten verder te ontplooien of hoe enthousiast ze ook in een ontwikkeltraject stappen, het is niet

[p.90]

[p.91] uitzonderlijk dat ze onderweg even de pedalen verliezen. Maak van de formele en informele evaluatiemomenten gebruik om te reflecteren over de onderweg geboekte vooruitgang of resultaten. En stuur bij, zowel naar boven als naar beneden toe. Misschien was het plan iets te ambitieus? Of hebben wijzigingen in de context een belemmerende invloed? Bouw zeker om de 6 maand een formeel moment in, waarbij het de bedoeling is om bij te sturen.

11

wat is de meerwaarde van werkplekleren?

tool [competentieontwikkeling] fiche 11 > de meerwaarde werkplekleren

Wat is de meerwaarde van werkplekleren?

[p.92]

[p.93] werkplekleren is een ruim begrip voor alles wat te maken heeft met het doorgeven van kennis en vaardigheden op de werkvloer. Het is een vorm van communiceren op de werkplek waarbij de noodzakelijke expertise onder elkaar wordt gedeeld. Leren op de werkplek kan via allerlei leerwerkvormen in de praktijk gebracht worden. Op zich is werkplekleren slechts één element in een breed gamma van initiatieven die een organisatie kan nemen om de talenten van medewerkers te ontwikkelen. leren op de werkplek rendeert als: • het is ingebed in een doordacht opleidingsbeleid; • het past binnen de leercultuur; • een breed draagvlak heeft bij werknemers en hun vertegenwoordigers. we kunnen werkplekleren best omschrijven als: • een proces van duurzame verandering van kennis, vaardigheden en attitudes • van werknemers en groepen van werknemers • in situaties op of nabij de werkplek.

in organisaties kan men het leren bevorderen door de leermogelijkheden in de werkomgeving (beleidsmatig) te verbeteren. naast het overbrengen van kennis, heeft werkplekleren ook impact op het gedrag en de werkhouding. Want onder leren verstaan we: het proces waarbij wat iemand kent en kan, zijn/haar attitudes (bij de werknemers of een groep werknemers) op een duurzame manier verandert. Daarnaast weten we dat leren op de werkplek geen schools leren is. Het gaat hier om leerprocessen zoals het verzamelen, uitwisselen en productief toepassen van kennis. • Het komt de organisatie ten goede omdat het resulteert in een verbetering of vernieuwing van de werkprocessen, producten of diensten. • Het komt de werknemer ten goede komt, omdat het onmiddellijk toepasbaar is op het werk. de rol van de teamleider in de ontwikkeling van medewerkers mag geenszins onderschat worden.


[p.94]

[p.95] • Het is voor de teamleider belangrijk de aanwezige en te ontwikkelen competenties van medewerkers te kennen om zo het werkplekleren hier maximaal op af te kunnen stemmen. • De coachvaardigheden van de leidinggevenden kunnen het werkplekleren versterken en draagvlak creëren voor veranderingen. • Daarnaast heeft de leidinggevende ook ruimte en tijd nodig. met andere woorden, het begeleiden en ondersteunen van ontwikkeling van medewerkers moet deel uitmaken van de opdracht van de leidinggevende. Je moet hier vanuit de organisatie de ruimte voor krijgen. • De leidinggevende moet ook kunnen aanvaarden dat niet elke medewerker op elk moment wil of kan leren. Zoals eerder gesteld is werkplekleren een ruim begrip en kennen we er verschillende benaderingen voor: • informeel leren Toevallig karakter, ongeorganiseerd.

•

• • •

niet gepland, gestructureerd noch gestuurd. De lerende heeft een belangrijke rol in de sturing van het leerproces. leren door te doen De organisatie van het arbeidsproces en de sociale omgeving spelen een belangrijke rol. Samenwerking, communicatie en reflectie zorgen ervoor dat de lerende zijn werk in een ruimer geheel kan plaatsen. de lerende organisatie leren van en met elkaar combinatie met andere vormen van leren Hoe geleerd wordt verschilt per organisatie. Klassieke opleidingen sluiten werkplekleren niet uit.

beïnvloedende factoren voor het leren op de werkplek Op elke werkplek wordt niet op elk moment evenveel geleerd. Leren op de werkplek is niet enkel gericht op het uitvoeren van een functie. Het heeft ook te maken met de ontwikkeling van competenties en de ontwikkeling van de organisatie als geheel.

[p.96]

[p.97]

• • • •

Autonomie in de taakuitvoering. Afwisseling in het werk. Oplossen van problemen. Samenwerking en overleg, zowel formeel als informeel. • Feedback en informatie, belangrijk met het oog op ‘leren van gemaakte fouten’ en bekrachtigen van hoe kAn je AAn geslaagd gedrag. de SlAg met • Het leervermogen en de leerbereidheid van de werkplekleren? medewerker, waarbij de leerbereidheid sterk beïnvloed wordt door het leerklimaat in de organisatie.

11

Je vindt toepassingen van werkplekleren in een volgende fiche 11+.

tool [competentieontwikkeling] fiche 11+ > vervolg van fiche 11 aan de slag met werkplekleren

toepassingen van leren op de werkplek

Hoe kan je aan de slag met werkplekleren?


een aantal elementen die invloed hebben op het leeraanbod op de werkplek zijn onder andere:

1. de introductie van nieuwkomers. een goed onthaalbeleid rendeert onmiddellijk. Zo vermijd je dat nieuwe medewerkers op korte termijn opnieuw vertrekken en het laat toe om nieuwkomers sneller rendabel in te zetten. een goed onthaalbeleid • zorgt ervoor dat nieuwkomers * De juiste vaardigheden aanleren. * Dezelfde kwaliteitseisen hanteren * Zich makkelijker integreren in een team * Zich sneller thuis zullen voelen in de organisatie • waardeert ervaren medewerkers in hun begeleidende rol en zorgt ervoor dat ze hun kennis willen delen. 2. peterschap 3. Veilig stellen van kennis en ervaring.

meer over peterschap > fiche 14 TOOL [COMPeTenTieOnTWikkeLinG]

[p.98]

[p.99]

• Oefenen op de werkplek via stages, omscholingsprogramma’s of werkervaringstrajecten onder begeleiding van een ervaren collega. • Werkplekinstructie, gebaseerd op gedetailleerde taakanalyse die door experts ter zake werd vastgelegd. Deze methodiek wordt vaak gebruikt als het belangrijk is dat iedereen op dezelfde manier het werk uitvoert om een bepaalde kwaliteit of veiligheid te garanderen. • Zelfsturend leren op de werkplek. Waarbij een werkproces wordt opgesplitst in opeenvolgende

opdrachten, maar waar de lerende wel zelf het leerproces in handen neemt.

Hoe kan je aan de slag met werkplekleren?

kennis en ervaring van medewerkers kan voor een organisatie vandaag een concurrentievoordeel zijn en de competenties voor morgen inhouden. Diezelfde kennis kan echter ook verdwijnen als mensen voor een andere organisatie gaan werken of als de organisatie zelf verandert ( en dus andere kennis en ervaring nodig heeft). in het behoud van deze kennis en ervaring speelt opleiden op de werkplek een belangrijke rol. Dit kan volgende vormen aannemen:

4. kennis delen en nieuwe ideeën genereren. Leren in een netwerk is een vorm van werkplekleren om het innoverend vermogen van organisaties te versterken. in zo’n al dan niet virtueel netwerk wordt kennis uitgewisseld en worden nieuwe inzichten, mogelijkheden en oplossingen kritisch besproken. Op deze manier worden medewerkers aangezet om innovatief te denken. een leernetwerk in een organisatie overstijgt afdelingen en teams. een leernetwerk tussen verschillende organisaties bestaat meestal uit deelnemers die allemaal dezelfde functie uitoefenen. cop’s of Communities of Practice netwerken.

zijn een vorm van leer-

meer over CoP > fiche 13 TOOL [COMPeTenTieOnTWikkeLinG]

[p.100]

[p.101]

12

wat brengt een reFerentiepersoon bij in je organisatie?

tool [competentieontwikkeling] fiche 12 > werken met een referentiepersoon

Wat brengt een referentiepersoon bij in je organisatie?

beschrijving. (bron. vZw de heide – merelbeke) middelen zijn schaars in de social profit maar de noodzaak om kennis door te geven binnen de organisatie en de sector is groot. Daarom is het werken met referentiepersonen een haalbare en vooral betaalbare methodiek voor vorming en ontwikkeling. er gaat veel kennis verloren omdat ze niet goed wordt verspreid. We staan allemaal voor de uitdaging om nieuwe medewerkers zo vlug mogelijk de noodzakelijke kennis bij te brengen. Daarnaast willen we ook de andere medewerkers blijven boeien. Daarvoor kun je als teamleider een vorm van jobverdieping of jobverbreding aanbieden waar ook een waardering aan vast hangt. een referentiepersoon is een medewerker die een bepaalde expertise heeft opgebouwd (door ervaring of door middel van externe leerprocessen) en dit binnen de organisatie verspreidt.

[p.102]

[p.103]

• Kennis die intern aanwezig is, halen we niet buitenshuis. • elke medewerker heeft wederzijds meesterschap, waar we mee bedoelen dat iedere medewerker een andere medewerker of stagiair iets kan leren. De referentiepersonen worden intern gecoacht door bijvoorbeeld de VTO-coördinator. elke vorming wordt door de deelnemers achteraf geëvalueerd. Dat houdt de referentiepersoon alert voor vernieuwing. Bij vzw De Heide krijgen de referentiepersonen een aparte taak- en functieomschrijving. Wanneer er aan voldoende collega’s vorming wordt gegeven is daar een extra waardering voor voorzien in het breder waarderingsbeleid. Dit daagt de medewerkers uit om hun expertise ook extern te delen.

meer over competentieprofiel van referentie personen op www.complead.be


We hanteren bepaalde richtlijnen:

procedure Tijdens de introductiedagen laat je de nieuwe medewerkers een enquête invullen. De resultaten van die enquête kun je gebruiken om een persoonlijk leerplan samen te stellen. Dit leerplan kun je ook gebruiken in de persoonlijke coachingsgesprekken. Voorzie in de enquête ook de mogelijkheid om aan te duiden in welk werkgebied de medewerker een persoonlijk meesterschap heeft. Op basis van de gegenereerde of aanwezige vormingsvragen kun je interne vormingen organiseren die gegeven worden door de referentiepersonen. Binnen de sector kunnen sommige vormingen verplicht zijn, bij aanvang van de job of op de langere termijn. met de verkregen informatie uit de enquêtes kan je deze vormingen efficiënt inplannen. Andere vormingen zijn optioneel en kunnen gevolgd worden naar interesse of naar aanbod.

meer over ontwikkelgesprekken > fiche 4 en 4+ TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]

[p.104]

[p.105]

werkwijze stap 1: Binnen de organisatie worden kennis, vaardigheden en talenten in kaart gebracht. Beperk je hierbij niet enkel tot de reeds aanwezige of verworven competenties. maar probeer ook eens af te toetsen voor welke onderwerpen, vaardigheden of technieken de medewerkers interesse hebben. met andere woorden, wie beschikt over een sterke motivatie om zich bepaalde competenties eigen te maken? en om dus later als referentiepersoon te fungeren. naast het beschikken over de competentie of het beheersen van functiegebonden technieken, worden van de referentiepersoon nog heel wat bijkomende competenties gevraagd. stap 2: De referentiepersoon is verantwoordelijk voor het doorgeven en levendig houden van de kennis of de materie waarvoor hij als referentiepersoon werd aangewezen.


knelpunten Het beheren van al die personeelsgegevens is niet eenvoudig en mag niet onderschat worden.

stap 3: naast de enquête bij de introductie, kun je tijdens de functioneringsgesprekken of loopbaangesprekken ook nog eens peilen naar de vormingsbehoeften en de vormingsaspiraties van alle medewerkers. De teamleider maakt dan samen met de medewerker het ontwikkelingsof VTO-plan op. Daarbij hou je in de eerste plaats rekening met de noodzakelijke vormingen. Zo kan het zijn dat bepaalde taken niet kunnen of mogen uitgevoerd worden zonder de noodzakelijke opleiding, zoals bijvoorbeeld maaltijdbegeleiding bij personen met slikproblemen. Ook zijn sommige opleidingen een basisvereiste om in kritieke situaties doelmatig te kunnen handelen, bijvoorbeeld de noodzakelijke basisopleiding eHBO voor het werken met kinderen. stap 4: Ook buiten de VTO-planning kun je alle medewerkers op de hoogte brengen van wie de referentiepersonen zijn en waar ze expert in zijn. Op die manier zijn je medewerkers vrij om tijdens het werk raad of ondersteuning te vragen bij deze referentiepersonen.

[p.107]

13

community oF practice kan je leren door te netwerken?

tool [competentieontwikkeling] fiche 13 > leren door netwerken

Community of Practice? Kan je leren door te netwerken?

[p.106] Wat je vandaag leert is morgen al verouderd. We gaan naar studiedagen en lezingen, zoeken elkaar op in netwerken om op de hoogte te blijven van de laatste ontwikkelingen in ons vakgebied. maar hoe haal je nu een reële meerwaarde uit al deze initiatieven? en hoe vertaal je die naar de eigen dagdagelijkse praktijk? Hoe kom je erachter wat bruikbaar is en wat niet? Hoe vermijd je om fouten te maken? Of hoe kan je leren uit de fouten, maar vooral uit de successen van anderen, zonder alles zelf te moeten uitproberen? ieder moment van de dag zijn wij en onze medewerkers bezig met het oplossen van problemen. Dezelfde problemen die iemand anders een dag later opnieuw tracht op te lossen. het begrip community-of-practice (cop) ziet het verwerven van kennis als een sociaal proces. mensen leren door bij elkaar in de buurt te zijn en met elkaar te praten over het werk. Leren is onlosmakelijk verbonden met de praktijk.

[p.109] cop’s zijn veel ruimer dan een relatienetwerk van praktijkmensen. De definitie van een cop volgens Lave en Wenger is: iedere vorm van communicatief samenzijn van mensen, die naar eigen kunnen bereid en in staat zijn om in onderlinge verbondenheid, hun kennis en ervaring op een bepaald interesse- of kennisgebied voortdurend en interactief met elkaar te delen om hun kennis op het betreffende gebied verder te ontwikkelen of te vernieuwen met name op het vlak van de wijze van praktijkuitoefening. Of met andere woorden: een Community-of-Practice is een groep mensen die een belang, een vraagstuk of een passie voor een bepaald onderwerp deelt en die kennis en expertise op dit gebied verdiept door voortdurend met elkaar in dialoog te gaan. er zijn drie dimensies aan de ontwikkeling van een community of practice. • wat is het? een gemeenschappelijke onderneming die voortdurend heroverwogen wordt door dedeelnemers.

Community of Practice? Kan je leren door te netwerken?

[p.108] • hoe functioneert het? Wederzijdse betrokkenheid verbindt de deelnemers tot een sociale configuratie. • wat produceert het? een gedeeld repertoire van gemeenschappelijke bronnen die de deelnemers mettertijd ontwikkelen. communities of practice reduceren de leertijd van een (nieuwe) werknemer, zorgen dat sneller tegemoet wordt gekomen aan de wensen van klanten, verminderen dubbel werk, voorkomen dat het wiel opnieuw wordt uitgevonden en zorgen voor de ontwikkeling van nieuwe ideeën voor producten en diensten. We gaan dieper in op een aantal aspecten van leren in een community of practice in fiche 13+.

[p.110]

[p.111] Vanuit ondersteunend denken. (Talentbenadering)

traditionele leerarrangementen Vanuit het denken in tekorten (GAp-benadering)

participatiestructuur

Volwaardige samenwerking, horizontaal partnerschap, complementaire rollen, verschuivende verantwoordelijkheden.

Hiërarchische structuur met gefixeerde rollen, waarin iemand leiding geeft aan de participatie van anderen.

rollen

De meest ervaren deelnemers zijn hooguit gids, nieuwkomers nemen initiatieven.

Diegene met de meeste ervaring geven leiding en sturen de communicatie. Ze delen subtaken uit, maar participeren niet.

motivatie

Authentieke situatie met begrijpelijke doelen en activiteiten, gedeelde belangen en belangstellingen.

Beloningen (en bedreigingen)

communities of practice Vanuit ondersteunend denken. (Talentbenadering) Community of Practice? Kan je leren door te netwerken?

communities of practice

traditionele leerarrangementen Vanuit het denken in tekorten (GAp-benadering)

leren

Gezamenlijke inspanningen, aanwijzingen, conversatie, uitwisseling van kennis en ervaring.

Frontale lessen

communicatie

een variatie aan communicatiemiddelen in dienst van gezamenlijke activiteit. Hypothesen, verklaringen, dialoog, discussie, verhalen, cases en reflectie.

Woorden zijn bedoeld om geïsoleerd van de context relevante informatie te omschrijven. er wordt les gegeven.

beoordeling

interesse, vrijwilligheid, betrokkenheid, participatie

inspectie van de ontvangst(test) en het verankeren van overgedragen kennis.

meer over community of practice > fiche 13+ TOOL [cOmpeTenTieOnTWiKKeLinG]

[p.112]

[p.113]

13

Hoe start je met een community oF practice?

tool [competentieontwikkeling] fiche 13+ > verdieping fiche 13 aspecten van leren in community of practice

Hoe start je met een Community of Practice?

We gaan dieper in op een aantal aspecten van leren in een community of practice. Het is daarom handig om fiche 13 er eerst bij te halen.

aanloopFase rol van de deelnemers (inclusief begeleider) • Deelnemers kunnen het initiatief nemen of anderen motiveren rond een bepaald thema. • Deelnemers omschrijven hun rol, positie en verwachtingen. • Deelnemers bespreken individuele en collectieve interesses en leerdoelen. • Deelnemers maken een gezamenlijke leeragenda. rol van de begeleider of teamleider • Introductie van de deelnemers in de manier van werken. startFase rol van de deelnemers (inclusief begeleider) • Deelnemers geven vorm aan leertaken.

[p.114]

[p.115]

middenFase rol van de deelnemers (inclusief begeleider) • Deelnemers werken aan leertaken. • Deelnemers reflecteren op de werkwijze om eventueel aanpassingen te kunnen maken gebaseerd op participatie en interactie, aard van leeractiviteiten, wenselijke strategieën van deelnemers en de nodige rollen om het gezamenlijk leren gemakkelijker te maken. rol van de begeleider of teamleider • De begeleider kan participeren als deelnemer. eindFase rol van de deelnemers (inclusief begeleider)


rol van de begeleider of teamleider • Ondersteuning bij het vormgeven van taken engroepsprocessen. • De competentie van de groep om dit al zelfstandig te doen bepaalt of de begeleider zich terugtrekt of niet.

• Aandacht verschuift van het werken aan leertaken naar kritische reflectie. • Afronding van werkzaamheden. rol van de begeleider of teamleider • Actieve deelname om de groep te begeleiden en te informeren over de wijze waarop de leertaak kan worden afgerond en opgeleverd.

basisprincipes voor het functioneren van een cop: • eigenaarschap. De deelnemers moeten zich eigenaar voelen van de leervraag en zich ook gemotiveerd voelen om ermee aan de slag te gaan. Met het ontdekken en uitwerken van effectieve aanpakken en processen groeit de onderlinge verbondenheid en vinden de leden betere manieren om kennis uit te wisselen en te combineren. • wederzijdse aantrekkelijkheid. Een coP kan zich binnen een organisatie situeren maar ook organisatieoverstijgend zijn. Samenwerking en kennisuitwisseling gebeurt niet vanzelf. Om te kunnen


[p.116]

[p.117] • Aandacht verschuift van het werken aan leertaken naar kritische reflectie. • Afronding van werkzaamheden. rol van de begeleider of teamleider • Actieve deelname om de groep te begeleiden en te informeren over de wijze waarop de leertaak kan worden afgerond en opgeleverd.

basisprincipes voor het functioneren van een cop: • eigenaarschap. De deelnemers moeten zich eigenaar voelen van de leervraag en zich ook gemotiveerd voelen om ermee aan de slag te gaan. Met het ontdekken en uitwerken van effectieve aanpakken en processen groeit de onderlinge verbondenheid en vinden de leden betere manieren om kennis uit te wisselen en te combineren. • wederzijdse aantrekkelijkheid. Een coP kan zich binnen een organisatie situeren maar ook organisatieoverstijgend zijn. Samenwerking en kennisuitwisseling gebeurt niet vanzelf. Om te kunnen

participeren in een coP moeten de deelnemers aan hun aantrekkelijkheid werken. Deelname aan een coP is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Engagement is noodzakelijk voor het overleven van de coP. Het is ook aangewezen om de levensduur van een coP te beperken in de tijd. Je kan geen oneindig engagement vragen van de deelnemers. • zelfsturing. Een coP kent geen leider, de deelnemers dragen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het verloop . Wel kan er een facilitator zijn die de leergemeenschap op weg helpt. • ontwikkelingsgerichtheid. Voor de deelnemers kunnen coP’s op verschillende terreinen winst opleveren: kenniswerk (intellectueel), arbeidsvreugde en samenwerking (emotioneel) en efficiëntie en tijdwinst (economisch). • Bij een goede samenstelling van een coP kom je in contact met collega’s uit jouw en andere organisaties, die jou kunnen helpen bij je werk en je ontwikkeling. Een coP kan ook heel concreet aan

[p.118]

[p.119]


een bepaald product werken en direct bruikbare oplossingen genereren. coP’s leren gelijktijdig op drie terreinen: • inhoudelijk • sociaal • procesmatig

tips en aanbevelingen om de ontwikkeling van een cop te stimuleren. 1. Benoem een duidelijk domein waar deelnemers zich aan verbinden 2. ga op zoek naar een onderscheidende praktijk 3. Ontwikkel een gevoel van eigenaarschap en identiteit bij deelnemers 4. geef ruimte en richting zodat het initiatief zichzelf kan sturen 5. Ontwikkel een gevoel van wederzijdse aantrekkelijkheid en betrokkenheid

6. Focus op effectieve overdracht van kennis, niet op maximale opslag van kennis 7. Werk ontwikkelingsgericht 8. Focus op verbinden en communiceren 9. Stimuleer hergebruik van kennis en kritische reflectie 10. Blijf evalueren en continu vernieuwen

[p.120]

[p.121]

kun je een peter oF meter inscHakelen?

tool [competentieontwikkeling] fiche 14 > peter/meterschap

Kun je een peter of een meter inschakelen?

14

peterschap wordt beschouwd als een vorm van werkplekleren. Werkplekleren staat voor alles wat te maken heeft met het doorgeven van kennis en vaardigheden op de werkvloer. Het is een vorm van communiceren op de werkplek waarbij de noodzakelijke expertise onder elkaar wordt gedeeld. Het systeem van peterschap ontstaat wanneer iemand van het team uitdrukkelijk de opdracht krijgt om binnen dat leren op de werkvloer één of meerdere collega’s tijdelijk en systematisch te begeleiden. Peterschap is een manier om werkplekleren formeel en gestructureerd te maken. Het inwerken van nieuwe medewerkers of het helpen van collega’s bij hun ontwikkeling is belangrijk in elke organisatie. De teamleider is in principe de ‘coach’. Hij is verantwoordelijk voor de resultaten van een (nieuwe) medewerker en voor het ondersteunen van hunontwikkeling. Als teamleider ben je echter vaak geselecteerd op basis van technische kennis, vaardigheden en expertise en toch minder op je coaching- of begeleidingsvaardigheden. Dan kan het Peterschap dus een oplossing bieden, een systeem dat appèl doet op de talenten

[p.123] en vaardigheden van uw ervaren medewerkers. Peterschap is ‘horizontaal leren’. Het is ook een manier om aan oudere werknemers een nieuwe uitdaging te geven. Zij krijgen als peter erkenning én waardering voor hun know how en vakmanschap. Uit onderzoek blijkt dat dit de factoren zijn die de motivatie van oudere werknemers bepalen. Spontaan denken we bij peterschap aan begeleiding van jonge, nieuwe medewerkers. Maar het peter- of meterconcept kan ook bijzonder effectief zijn tijdens een intensieve (beroeps)opleiding, een leertraject, of om een bestaande collega te helpen met de ontwikkeling van de gewenste competenties. Peterschap kan daarnaast ook nog helpen bij de re-integratie van medewerkers na langdurige afwezigheid of bij de overgang naar een nieuwe job bij een herstructurering. Ook in het kader van diversiteitzorg kan het een optie zijn om een peter in te schakelen. Denk maar aan de introductie en begeleiding van allochtonen, herintreders of mensen met een ander beroepsverleden…


[p.122] De rol van een peter of meter komt meestal bovenop de dagelijkse taken. Je kunt dus maar best duidelijke afspraken maken over ieders rol en verantwoordelijkheden in het ontwikkelingsproces. Een Peter kan meerdere rollen op zich nemen, zoals instructeur, vraagbaak, raadgever, beschermer, netwerker, organisatietolk, collega of zelfs vriend. Het is belangrijk dat voor alle partijen duidelijk is wat de wederzijdse engagementen zijn. Een Peter wordt ook best door de leidinggevende erkend in zijn rol. Toch blijft de Peter meestal nevengeschikt en gaat het dus niet om de direct leidinggevende. mogelijke taken van een peter 1. onthaal van nieuwe medewerkers. Het eerste beeld dat iemand krijgt van een organisatie, zal in grote mate zijn ingesteldheid en motivatie bepalen. Deze oriëntatie gebeurt op verschillende niveaus. • op organisatieniveau: missie, doelstellingen, grootte, organogram, klanten, procedures, ondernemingsorganen,…

[p.124]

[p.125]

2. gestructureerd opleiden op de werkplek. Voordelen: • geen vertaalslag nodig van opleidingssituatie naar werksituatie • opleiding is to the point • reële, vertrouwde werkomgeving (je kan meteen focussen op het leren) • grotere betrokkenheid van chefs en collega’s • nieuwe medewerker is sneller inzetbaar • hogere leermotivatie • grotere flexibiliteit • differentiatie mogelijk door individuele aanpak • actievere betrokkenheid van de lerende

• de medewerker kan zelf de verantwoordelijkheid nemen voor zijn ‘leren’.


• op afdelingsniveau : Wat doet deze afdeling, wat is de missie, wat is de toegevoegde waarde, wie zijn de klanten, wie zijn de leidinggevenden, wat zijn de unieke procedures voor deze afdeling,… • op teamniveau: doel, structuur, de inhoud van de job van de nieuwe medewerker, afspraken, collega’s, opleiding,…

Valkuilen : • onvoldoende voorbereidingstijd • weerstand over het doorgeven van kennis en knowhow door de Peter • Op een bepaald moment moet de Peter kunnen loslaten. Het Peterschap is afgebakend en duidelijk beperkt in tijd en in opdracht. • weerstand tegen verandering (de cursist wil de nieuwe werkwijze niet aanleren.) • geen motivatie om te leren bij de cursist • weerstand bij de chefs ‘opleiding is tijdsverlies’ • onvoldoende steun en feedback van collega’s vanuit het gevoel ‘ wij hebben vroeger alles zelf moeten ontdekken.’ • voortdurend gestoord worden tijdens de opleiding • De opleider beschikt niet over didactische vaardigheden of wordt niet aanvaard. • slechte gewoonten worden doorgegeven

[p.126]

[p.127] • te beperkt theoretisch kader of de keuze van de Peter is onvoldoende doordacht. opgelet! Belangrijk is dat de matching langs beide kanten op vrijwillige basis kan gebeuren. Peter-meterschap is een voorbeeld van ‘warm leren’, waar de persoonlijke klik tussen mensen het leren sterker bepaalt dan procedures en uitgeschreven concepten. Hou er ook rekening mee dat het gaat om een leerproces onder volwassenen. He petekind is medeverantwoordelijk voor zijn eigen leerproces en vraagt dat het leren aansluit bij de ervaring en de voorkennis. Een Peter kan inspelen op die eigen leerstijl.

15

leren doe je samen duoleren

Tips om het proces efficiënt en rendabel te houden: • Maak een analyse van de opdracht van de Peter (helder en afgebakend) • Bepaal de leerdoelen (SMART) • Leg de wijze van evalueren vast • Stel een duidelijk actieplan en tijdsplanning op • Stel de nodige tijd en middelen ter beschikking tool [competentieontwikkeling] fiche 15 > duoleren

[p.128]

[p.129]

Leren doe je samen: duoleren.

Een vorming of opleiding volgen is nog steeds een belangrijke en vaak voorkomende vorm van leren. Je doet nieuwe kennis op, die je al dan niet in praktijk omzet. Het vertalen van wat je leert naar jouw organisatie is niet altijd evident. De methodiek van duoleren is een eenvoudige, maar goede manier om dit ‘vertaalwerk’ krachtiger te maken. Met duoleren bedoelen we samen met een andere collega in een opleiding stappen en hiermee het eigen leerproces verbinden aan dat van een collega. Op die manier verhoog je het leerresultaat voor jou en je collega, maar ook voor de organisatie. Ook als opleidingsbudgetten beperkt zijn, kan het toch zinvol zijn 2 collega’s te motiveren naar eenzelfde opleiding te gaan. niet vrijblijvend, maar om elkaars leerproces te versterken. Vanuit organisatieperspectief verhoogt de ‘return on investment’. Eén plus één is alweer eens meer dan twee! Vier V’s geven aan hoe je te werk kan gaan.

1. verbinden Als teamleider heb je zicht op de leerdoelen van jouw medewerkers. Misschien zijn er POP’s of leerafspraken gemaakt. Stel aan medewerkers die dezelfde leerdoelen hebben, het idee van duoleren voor. Dit kunnen medewerkers uit jouw team zijn, maar ook uit andere teams van jouw organisatie. Overleg dus met je collega-teamleiders. Duoleren kan per twee, maar ook met meer. Belangrijk is dat medewerkers er expliciet voor kiezen om samen te leren. Het is dus een bewuste keuze, niet louter gebaseerd op toevalligheid of praktische overwegingen, al is dat ook vaak meegenomen. Leren vraagt uitdaging, maar vraagt ook altijd een voldoende veilige omgeving. Als je van mensen verwacht dat ze samen gaan leren, wees er dan alert voor dat mensen elkaar die veiligheid kunnen of willen bieden. Een duo waar enige vorm van concurrentie een rol speelt, is geen goede start voor duoleren

[p.130]

[p.131] Duo-opleidingen zijn zinvol als dezelfde (vaak open) opleiding gevolgd wordt, eventueel zelfs op een ander tijdstip. De inhoud bindt elkaar.


2. voorbereiden Vraag aan de ‘duoleerders’ om hun leerdoelen met elkaar te delen. Wat willen ze leren, en waarom? Wat zijn de verwachtingen van de opleiding? Zorg dat leervragen helder zijn voor elkaar, en dat duoleerders ook aangeven waarin ze elkaar gaan ondersteunen. Dit kan bij het toepassen van wat geleerd is in de praktijk, bij de verwerking van de theorie… Eventueel kan nu al afgesproken worden wat op de werkvloer het resultaat van de opleiding zal zijn, en hoe daar naar toe gewerkt wordt. Je kan ook praktische afspraken maken (carpooling, backup bij onverwachte afwezigheid, …)

3. vorming Met twee ga je tijdens de opleiding ook sneller leren. Omdat elk vanuit zijn eigen context kijkt, pikt de één misschien andere informatie op dan de ander. Dit maakt dat je complementair kan leren. Met twee blijft de informatie langer en beter aanwezig. Je gaat de informatie nabespreken, je kan erover van gedachten wisselen, op die manier kom je vaak tot andere, betere inzichten in de verkregen informatie. En zo kan je sneller de kennis en vaardigheden vertalen naar jullie organisatie: wat zou kunnen werken, en wat minder? Hou elkaar scherp en alert: met twee leg je ongemerkt een’ lichte sociale druk’ op de ander om fysiek en mentaal aanwezig te zijn bij de opleiding. tips • Vertel de begeleider van de vorming over het ‘duoleren’. Maak duidelijk wat voor jullie de meerwaarde is.


[p.132]

[p.133] • Wees geen Siamese tweeling. ga beter niet naast elkaar zitten, maar verspreid je in de groep, op die manier haal je meer uit het delen van ervaringen met anderen. • Vat wat je leerde samen voor je collega, dit verankert de kennis van de ene en versnelt het leren van de andere. • Als je de training op verschillende momenten volgt : neem dan ook de praktijkvragen van de ander mee naar je eigen training. • Wissel je persoonlijke nota’s met elkaar uit. Zo ontdek je andere klemtonen en andere nuances. • Duoleren kan een duw in de rug zijn, maar de verantwoordelijkheid voor leren blijft toch bij de medewerker zelf. Als jouw partner afhaakt, betekent dit niet dat ook jouw leerproces stopt. • Laat na elke sessie nog even wat stoom af bij elkaar: doe een korte nabespreking (de rit naar huis kan heel leerrijk zijn).

4. verankeren Tijdens en na de opleiding sta je samen ook sterker bij het toepassen van nieuwe kennis en vaardigheden in je eigen praktijk. Je vindt elkaar bij problemen, en houdt elkaar alert bij de implementatie. kom kort na de opleiding terug samen. Overloop je leerdoelen, en ga na of je ze bereikt hebt. geef ook aan waar de meerwaarde van het duoleren zat. Bespreek met elkaar hoe je het geleerde gaat implementeren in het team of de organisatie. Bespreek waar de kansen liggen, en hoe je hiermee aan de slag zal gaan. Onderzoek hoe je elkaar hier bij gaat helpen om te implementeren. Als teamleider kan je het duoleren ook continueren op de werkplek: creëer contexten waar de duoleerders samen kunnen werken en leerervaringen kunnen delen. Duoleren kan ook uitmonden in twee nieuwe referentiepersonen in de organisatie.

meer over referentiepersonen > fiche 12 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng]

Met dank aan Deze toolbox is gebaseerd op de input en leervragen van

[p.134]

50 leidinggevenden en een expertengroep. Voor meer info en bronverwijzingen:

4. verankeren

zie www.complead.be

Tijdens en na de opleiding sta je samen ook sterker bij het toepassen van nieuwe kennis en vaardigheden in je eigen praktijk. Je vindt elkaar bij problemen, en houdt elkaar alert bij de implementatie.

© Alle rechten voorbehouden. Dit materiaal wordt uitsluitend aangeboden voor persoonlijk gebruik. Niets uit deze publicatie mag worden verveelvoudigd of openbaar gemaakt zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs.

Project comPlead

kom kort na de opleiding terug samen. Overloop je leerdoelen, en ga na of je ze bereikt hebt. geef ook aan waar de meerwaarde van het duoleren zat. Bespreek met elkaar hoe je het geleerde gaat implementeren in het team of de organisatie. Bespreek waar de kansen liggen, en hoe je hiermee aan de slag zal gaan. Onderzoek hoe je elkaar hier bij gaat helpen om te implementeren. Als teamleider kan je het duoleren ook continueren op de werkplek: creëer contexten waar de duoleerders samen kunnen werken en leerervaringen kunnen delen. Duoleren kan ook uitmonden in twee nieuwe referentiepersonen in de organisatie.

Kattenberg 9 - 9000 Gent tel. 09/269 98 23 [email protected] - www.complead.be

Dit vormingsaanbod kadert in het ESF-project COMPLEAD, met als focus competentie- en talentgericht leidinggeven voor (team)leiders uit social profit organisaties. Complead is een ESF project met als promotor de Arteveldehogeschool, in partnerschap met VCOK vzw.

Project comPlead Kattenberg 9 - 9000 Gent tel. 09/269 98 23 [email protected] - www.complead.be

meer over referentiepersonen > fiche 12 TOOL [cOMPETEnTIEOnTWIkkELIng] Dit vormingsaanbod kadert in het ESF-project

Innovatie

ontwikkel het talent tool ³ [competentieontwikkeling] in je team ¹ [competentieanalyse] verwoord het talent in je team

Recommend Documents