samenwerken in een team doe je zo Teams zijn een belangrijke motor van organisaties. De kwaliteit van samenwerken bepaalt voor een groot deel de effectiviteit van teams. Dat klinkt makkelijker dan het is. Samenwerking vraagt duidelijke doelen en vooral vertrouwen. Dat weet ook iedere trekvogel.
Ieder najaar en voorjaar is het weer raak. Met ferme slagen vliegen vogels in v-formatie naar betere oorden. Alleen de tocht maken, is te gevaarlijk en te vermoeiend. Door samen te vliegen sparen de dieren hun krachten. Op kop wisselen ze elkaar af. Wie moe is, sluit achteraan aan, net als een ‘treintje’ wielrenners in de Tour de France. En zo ‘trekken’ ze elkaar mee. Bij een succesvol team is er een goede match tussen gezamenlijk doel en individuele belangen. Zo werkt dat bij dieren, in de Tour en in organisaties. Als een team goed functioneer t, stijgen de individuele teamleden boven zichzelf uit en wordt de uitkomst van één plus één vanzelf drie. Het is dus de moeite waard om na te gaan hoe de effectiviteit van teams kan worden vergroot. Want deze flow ontstaat niet vanzelf. Althans, niet bij mensen. Het begint bij het antwoord op een vraag die nog vaak wordt overgeslagen: is er per se een team nodig om het werk te doen? Mensen op teamwerk aanspreken, terwijl een ieder prima zijn werkzaamheden in zijn eentje kan doen, leidt vaak tot frustraties. Zodra er sprake is van onderlinge afhankelijkheid (‘ik kan mijn werk niet doen zonder dat jij je werk doet’) gaat het om teamwerk. Inzicht in sociale dynamiek De mens is een sociaal dier en toch valt samenwerking niet altijd mee. Binnen elk team bestaat een groepsdynamiek die geen deelnemer ongemoeid laat. Deze dynamiek staat onder invloed van een drietal basisbehoeften van mensen: ergens toe behoren, controle en affectie. 1 Ze hebben grote invloed op de wijze waarop mensen met elkaar omgaan in een team.
1
Will Schutz, A three-dimensional theor y of interpersonal behaviour, 1958.
Samenwerken in een team doe je zo
01
De volgende drie praktische instrumenten geven snel inzicht in wat er speelt in een team: bouwstenen voor teams, het model teameffectiviteit en het creëren van verbinding. Tuckman 2 en Gibb 3 hebben het over fasen in groepsontwikkeling in relatie tot effectiviteit en productiviteit. 1. Bouwstenen voor teams Er is veel onderzoek gedaan naar wat samenwerkingsverbanden effectief maakt en juist niet. Waardoor leidt samenwerken vaak tot spanningen, frustraties en minder goede resultaten? Meestal komt het neer op botsende culturen en personen, maar ook ongeschreven regels, verwachtingen en behoeften die onder de opper vlakte blijven. Om tot goed teamwerk te komen, is het daarom in de eerste plaats voor deel nemers belangrijk van elkaar te weten wat er speelt. Onderstaand lijstje kan helpen de dialoog op gang te brengen. Elk teamlid vinkt aan wat hem of haar opvalt aan het team en gaat ver volgens daarover met elkaar in gesprek. Het gaat er daarbij niet om één bepaalde zienswijze dominant te verklaren. 4 BOUWSTENEN voor teams Evenwichtige rolverdeling Duidelijke, geaccepteerde doelstelling Openheid en confrontatie Ondersteuning en ver trouwen Samenwerking en conflicten Goede procedures Juiste stijl van leidinggeven Geregelde evaluatie Individuele ontwikkeling Goede relaties tussen teams onderling Effectieve communicatie De onvermijdelijk verschillende inzichten bieden aanknopingspunten voor teamleden om te reflecteren op hun eigen functioneren. Dat vereist natuurlijk wel dat er tijd is en dat deelnemers bereid zijn om te luisteren. 5 Zo worden de ongeschreven regels van de groepsdynamiek en ingesleten interactiepatronen zichtbaar en bespreekbaar. 6 Hiermee is een eerste stap naar meer teameffectiviteit gemaakt.
Bruce Tuckman en Mar y Ann Jensen, Stages of Small Group Development Revisited in Groups & Organization Studies (2, 419-427), 1977. 3 Jack Gibb, Stages of Small Group Development, 1977. 4 Joel Barker, The Paradigm Shift, 1986. 5 Zie ook de ORMIT whitepaper Emotionele intelligentie, over persoonlijk leiderschap. 6 Peter Scott-Morgan, The Unwritten Rules of the Game, 1994. 2
Samenwerken in een team doe je zo
02
Frisse lucht geeft teamwerk een zetje Om goede samenwerking binnen een team te stimuleren, is soms een extra zetje nodig. Wij merken bij ORMIT dat teamontwikkeling vaak positief wordt beïnvloed door te star ten in de buitenlucht. Door samen te werken aan kor te opdrachten en daarop te reflecteren ontstaat meer inzicht in de wijze van samenwerken, interactiepatronen en de effectiviteit er van. Een dergelijke inter ventie kan het groepsproces helpen te verdiepen of juist versnellen. Het breekt mogelijke spanningen. Het gaat om het gedrag in het hier en nu, maar ook over wat in de teampraktijk gebeur t. De teams doen gezamenlijk nieuwe er varingen op. Steeds weer blijkt dat deze combinatie leidt tot grotere verbinding en meer ver trouwen. 2. Model Teameffectiviteit Na de eerste verkenning, is het tijd voor verdieping. Aan de hand van het zogenoemde Teameffectiviteitsmodel 7 kunnen teamleden grondig nagaan wat hen verbindt en verdeelt. Het model omvat ‘zachte’ aspecten zoals onderlinge relaties en besluitvorming, en ‘harde’ aspecten als doelen, werkwijzen, procedures en rolverdeling.
DOELEN ROL- EN TAAKVERDELING
WERKWIJZEN/PROCEDURES
BESLUITVORMING
ONDERLINGE RELATIES
OMGEVING
Gebaseerd op HET TEAMAFFECTIVITEITSMODEL
De piramide verbeeldt de hiërarchie tussen de belangrijkste stappen om tot optimale samenwerking te komen. Bovenaan figureren de gezamenlijke doelen. Dit houdt in dat deze niet alleen met de mond worden beleden, maar ook echt worden gevoeld. Ook moet er een duidelijke en geaccepteerde verdeling van taken en rollen bestaan, zichtbaar in de laag er onder. Dit leidt ver volgens tot concrete afspraken over de manier waarop werk wordt uitgevoerd en over besluitvorming.
7
Irwin Rubin, Mark Plovnick en Ronald Fr y, Task Oriented Team Development, 1977.
Samenwerken in een team doe je zo
03
Opmerkelijk is wellicht dat slechte persoonlijke verhoudingen onderin dit model staan. Vaak worden wrijvingen aangevoerd als verklaring voor slechte samenwerking. Uit de praktijk blijkt echter dat onderlinge relaties meestal pas verslechteren wanneer de aspecten hoger in de piramide niet of onvoldoende zijn uitgewerkt.
3. Het belang van verbinding Elk team heeft een gezamenlijke bestemming – denk even terug aan de trekvogels en de wielrenners. Hoe beter individuele leden samenwerken, hoe meer kans van slagen hun gedeelde doel heeft. Om dit voor elkaar te krijgen, ontstaat in het ideale geval een gemeenschappelijke taal. Dit helpt teamleden om elkaar scherp houden in de dagelijkse praktijk.
“ V ertrouwen ontstaat door ervaringen met elkaar te delen. ” De effectiviteit van een team zit ‘m namelijk in de verbinding tussen de leden onderling en de verbinding met de gemeenschappelijke doelen van het team en de organisatie. Die verbinding komt er niet zomaar. De Amerikaanse teamexper t Patrick Lencioni stelt in zijn boek over frustraties in teams dat de oplossing onderaan begint, bij ver trouwen.
te weinig aandacht voor teamresultaten Geen persoonlijke verantwoordelijkheid nemen
Gebrek aan betrokkenheid
angst voor conflicten
gebrek aan vertrouwen
Gebaseerd op de vijf frustraties van teamwork van Patrick Lencioni
Samenwerken in een team doe je zo
04
Ver trouwen ontstaat door er varingen met elkaar te delen. Zo ontstaat er inzicht en begrip voor elkaars standpunten en gevoelens. Denk bijvoorbeeld aan het maken van een persoonlijkheidstest en het uitwisselen van de resultaten daar van of het gezamenlijk vaststellen van teambijdragen. Hierdoor ontstaat meer inzicht in elkaars gedrag en drijfveren. Als het onderlinge ver trouwen binnen een team groot is, maakt het gezonde en productieve conflicten mogelijk, een stap hoger in de piramide van Lencioni. Conflicten zijn vaak nodig om te groeien. De verschillende perspectieven en standpunten van teamleden kunnen zo worden benut. Wrijving geeft immers glans. Voorwaarde voor constructieve conflicten is dat teamleden inzicht hebben in elkaars conflictstijlen. Om elkaar aan te spreken, moet ook duidelijk zijn wat van wie wordt verwacht. Onzekerheid en gebrek aan consensus over de te volgen koers zijn funest voor de effectiviteit van een team. Dit valt te voorkomen door met elkaar besluitenlijsten na te gaan en reële deadlines te hanteren. Zo krijgen teamleden de kans zich te committeren aan het doel van het team, de derde laag in het model van Lencioni. Weinig ver trouwen, conflictvermijdend gedrag en gebrekkige betrokkenheid zijn het recept voor een falend team. Als teamleden zich niet hoeven te verantwoorden, zullen zij geneigd zijn om zich op hun eigen behoeften en belangen te concentreren. Elkaar ter verantwoording roepen is dus van wezenlijk belang. Wat daarbij helpt, is individuele KPI’s (kritieke prestatie-indicatoren) en groepsbeloningen af te spreken, en regelmatige voor tgangsgesprekken te voeren. Voor succesvol teamwerk is een cultuur van verantwoording afleggen nodig, maar vooral ook ver trouwen in gedeelde belangen en doelen.
Meer informatie vindt u op www.ormit.nl of neem contact met ons op via 030 - 298 43 00.
Samenwerken in een team doe je zo
05
