Regie voeren doe je zo!

Regie voeren doe je zo!

3122-1

Regie voeren doe je zo! R. van Veen 1. Inleiding 2. Wat is regie en wat maakt het zo complex? 3. Kan het niet eenvoudiger? 3.1 Wat komt er kijken bij regie 3.2 Regie vanuit ondernemerschap 3.3 Regie vanuit opdrachtgeverschap 4. Waar kan het een tandje eenvoudiger? 5. Literatuur Bijlage 1 Schema Besturing van de relatie

2 3 6 6 7 8 9 13 14

Samenvatting Regie voeren is complex. Dit blijkt uit de publicaties die beschrijven waar regie uit bestaat en wat er komt kijken om een goede regieorganisatie in te voeren. Tevens blijkt dit uit de praktijk waar veel organisaties worstelen met de definities, worstelen met de gelijkgezindheid binnen de organisatie over regie (waardoor bijvoorbeeld besluitvorming achterwege blijft) of worstelen met implementatievraagstukken. Het zou mooi zijn indien de oplossing kan worden gevonden in het vereenvoudigen van regievraagstukken. In dit artikel beschrijf ik een viertal adviezen die leiden tot vereenvoudiging. Voorafgaand natuurlijk een verhandeling over wat regie is en wat erbij komt kijken. Echter, het voert te ver om dit hier samen te vatten en daarbij is dat ook niet de essentie van dit artikel. De adviezen zijn dat echter wel: 1. Richt je besturingsinstrumentarium zo eenvoudig mogelijk in. Stuur dus niet op alles, maar op de dingen die ertoe doen. 2. Beperk het aantal verantwoordelijken die sturen richting medewerkers om een proces tot resultaat te brengen. Voorkom zo veel mogelijk matrixsturing (functioneel en hiërarchisch gescheiden). 3. Het invoeren van een regieorganisatie is een organisatiebrede verandering, die je dus ook zo breed moet oppakken. Besteed daarbij dus naast de verandering bij de leverancier ook veel aandacht aan de verandering van de integrale managers van het primaire proces (opdrachtgevers).

2009 – www.factomediabase.nl

3122

3122-2


4. Het vierde advies is een vervolg op het eerste advies. Durf als organisatie ook bepaalde zaken te stoppen als blijkt dat ze er niet toe doen. Je leest het al: geen nieuwe zaken in dit artikel, maar een samenvatting die als leidraad kan worden opgepakt. Dit sterk geschreven vanuit mijn overtuiging dat we het vaak vanuit de theorie te mooi en te goed willen doen, waardoor we het uiteindelijk niet meer tot resultaat brengen doordat we het praktisch niet uitvoerbaar krijgen. 1. Inleiding Er wordt veel geschreven en gesproken over regie voeren: waar leg je de knip tussen regie en uitvoering, welke niveaus van regie hebben we nodig en hoe organiseren we die ten opzichte van elkaar, etc. De mooiste beschouwingen kom je daarbij tegen. Prachtige modellen over bijvoorbeeld de positionering en daarbij behorende vormen en werkwijzen van regie bij shared service centers behandeld door prof. dr. J. Strikwerda in zijn boek Shared Service Centers ‘Van kostenbesparing naar waardecreatie’, of bijvoorbeeld Shared Services ‘Nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten’ van A.F.A. Korsten c.s., die theoretisch natuurlijk geheel kloppen. Op zich niets tegen de modellen, maar de vraag die ik erbij heb is of ze ook helpen om het goed te doen. Zijn ze toepasbaar, kunnen een manager en zijn organisatie ermee uit de voeten? De organisaties die ik ken, zie ik in ieder geval al tijden worstelen met dit thema, zonder dat ze tot een afdoende oplossing komen. De uitvoerende medewerkers zie ik steeds meer afstand nemen van de problematiek en bijpassende agenda van de managers. De medewerkers proberen daarbij zelf tot de oplossing te komen van de vraagstukken die ze elke dag weer hebben. Niets op tegen dat de medewerkers zelf tot oplossingen komen, mits dit in het belang en binnen de kaders van de organisatie gebeurt. De borging tussen de organisatieontwikkeling (agenda manager) en de daadwerkelijke uitvoering is daarbij wel een belangrijk aandachtspunt. Al met al roept het de vraag op of de mooie theoretische modellen een bijdrage hebben geleverd aan het komen tot resultaat. Volgens mij niet! De oplossing kan wat mij betreft niet anders dan gevonden worden in ‘Keep it simple’. In dit artikel omschrijf ik waar regie uit bestaat, de problemen die ik in de praktijk tegenkom en hoe het invoeren van regie eenvoudiger kan plaatsvinden.


3122


3122-3

2. Wat is regie en wat maakt het zo complex? Eerst maar eens de definitie. Van Dale zegt: regie is spelleiding, artistieke leiding. Als ik goed kijk naar organisatiemodellen dan zie ik feitelijk ook niets meer dan invulling van deze definitie. Binnen organisaties is regie onder andere vertaald naar: Tabel 1. Overzicht van processen binnen regie. De organisatie

Het spel

Contract- en leveranciersmanagement

De spelregels en andere afspraken met de externe spelers zijn gemaakt en worden bewaakt

Account- en/of relatiemanagement met de interne organisatie

De spelleiding begeleidt het proces zodat gedurende het spel de sfeer goed en constructief blijft

Bedrijfsbureaufunctie waar onder andere managementinformatie en kostprijsbepaling plaatsvinden, kortom de harde kant van het besturingsmodel wordt ingevuld

De score wordt bijgehouden, evenals alle tussentijdse verdiensten, fouten, etc. Kortom, het volledige spelverloop wordt in cijfers uitgedrukt. Met de informatie wordt de tactiek zo nodig bijgesteld.

Procescoördinatoren en projectleiding waar integraal werken wordt geborgd

De coach/trainer aan de kant die niet alleen de opstelling bepaalt, maar ook stuurt op effectiviteit, samenwerking, etc.

Kaders en vernieuwing door beleidsfunctiona- De technische staf die ervoor zorgt dat spelers rissen en adviseurs en trainers vanuit andere inzichten tot de optimale prestatie komen

Vaak is de regieorganisatie de opmaat naar (totale) uitbesteding. De regisseur van zo’n (volledig) uitbestede organisatie zal de hierboven vermelde onderdelen van regisseren goed moeten beheersen. In dit artikel kom ik verder niet meer terug op de uitbestedingsvraag, aangezien de regieorganisatie theoretisch prima kan worden ingevoerd zonder antwoord te geven op de uitbestedingsvraag. Je komt regie overal tegen. De hierboven geschetste onderdelen zijn bij grote organisaties zelfs op functie- en organisatieniveau herkenbare entiteiten. Bij grote organisaties en samenwerkingsverbanden ontstaat daarbij de behoefte/drang om regie en uitvoering meer op afstand van elkaar te plaatsen. Veelal gebeurt dit in een poging efficiency te organiseren en daarmee te realiseren. Ontwikkeling van shared service-organisaties en gehele of gedeeltelijke uitbesteding passen daar bij. Daarmee ontstaat dus niet alleen een onderscheid tussen regie en uitvoering, maar ook de vraag welk deel van de regie bij uitvoering hoort en wat we beter kunnen loskoppelen.


3122

3122-4


Zakelijk geformuleerd kom ik tot de volgende definitie van regie: ‘het spel van het invullen van goed opdrachtgeverschap en goed opdrachtnemerschap, zodat beide tot resultaat komen’. – De opdrachtgever (manager primair proces) moet vanuit organisatiebelang komen met een heldere vraag die men zich ook kan en wil veroorloven. – De opdrachtnemer (manager bedrijfsvoering/FM) moet als vakbekwame (hoeft geen superspecialist te zijn, echter wel weten waar hij het over heeft) eindverantwoordelijke zorg dragen voor het goed ontvangen en vervolgens vertalen van die vraag naar uitvoering. Die uitvoering is goed herkenbaar en aansluitend op het verwachtingspatroon van de opdrachtgever en de volledige klantorganisatie. Dit betekent gedefinieerd en geleverd in herkenbare resultaten (integrale procesresultaten). In dit artikel beperk ik me tot deze twee rollen van opdrachtnemer en opdrachtgever. Natuurlijk is het zo dat de manager FM naast opdrachtnemer ook opdrachtgever is richting leveranciers en dergelijke, echter voor mijn beschouwing in dit artikel heeft het geen toegevoegde waarde om die rol ook apart te behandelen. Daar waar in dit artikel wordt gesproken over opdrachtgever, richt zich dat dus op de manager van het primaire proces. Als je leest wat er zoal bij komt kijken, is het logisch/vanzelfsprekend dat organisaties de oplossing vinden in uitgebreide en daarmee ingewikkelde werkwijzen. Zeker wanneer je je realiseert dat dit een groeiproces is van vele jaren waarin de ingewikkelde werkwijze ontstaat. Je start met het inrichten van een Facility Management Informatie Systeem (FMIS), aangezien je de processen wilt beheersen, één loket wilt, managementinformatie wilt opbouwen, etc. Vervolgens ga je aan de slag met de kostprijsberekeningen, tariefstelling, toerekenen en/of verrekenen en ga je de begroting vanuit de productie opbouwen. Daarna kunnen Service Level Agreements (SLA’s) en een goede producten-en-dienstencatalogus (PDC) niet ontbreken en ga je starten met account- en/of relatiemanagement. De volgorde van deze opsomming kan natuurlijk anders en ook is de opsomming niet volledig. Zij geeft echter wel weer hoe in de afgelopen jaren we gegroeid zijn naar een goed ingericht besturingsmodel en dat dit model complex is geworden. Als je echter bij organisaties gaat kijken hoe het ingevoerde werkt en tot welk resultaat het heeft geleid, dan ontdek je tot je schrik dat veel organisaties de weg zijn kwijtgeraakt in de complexiteit. De aansluiting met de uitvoering is losgeraakt en de medewerkers van de uitvoering vullen naar eer en geweten het ontstane gat zo goed mogelijk in. 2009 – www.factomediabase.nl

3122


3122-5

De grip op de organisatie om tot echte efficiency te komen, is diffuus. Kortom, een regelrechte bedreiging voor effectiviteit en efficiëntie. Op delen denken we het te weten, waardoor versnipperd allerlei acties op touw worden gezet, maar van een integrale afweging is onvoldoende of geen sprake. De vraag daarbij is: is er dan nog wel sprake van echte regie? Of is het zo dat een goede spits toevallig scoort en dat de coach net zo verbaasd is als de toeschouwer en de commentator? Recent was ik in gesprek met een directeur P&O/HRM die mij trots vertelde dat binnen zijn organisatie het functiehuis (alle functieprofielen/beschrijvingen) was teruggebracht van ruim duizend naar minder dan vijftig. Vanuit het perspectief van de manager een grote prestatie die zeker het overzicht terugbrengt en veel discussies eenvoudiger maakt. Vanuit de beheerorganisatie natuurlijk een vereenvoudiging die bij oplevering zijn weerga niet kent. Echter, de vraag is of de betrokken medewerkers überhaupt nog wat hebben aan de functiedocumenten. Meer dan een inschaling zit er vanuit zo’n generiek document niet in. De vraag die zich daarbij voordoet, is of wanneer complexiteit vraagt om vereenvoudiging, niet vaker de vraag moet worden gesteld of afschaffen niet de oplossing is.

Bij een groot facilitair bedrijf waar ik recent aan het werk was, is de knip gelegd tussen beleid, advies en uitvoering. Deze onderdelen behoren tot dezelfde directie. Voor een groot project kreeg Beleid de opdracht om de financiën te organiseren, zodat Uitvoering de opdracht kon gaan uitvoeren. Deze onlogische verdeling van taken en verantwoordelijkheid heeft het proces enkele maanden vertraagd doordat van effectief regievoeren geen sprake meer was. De basishelderheid – wie is waarvoor verantwoordelijk en wat verwachten we van elkaar – werd niet geboden. Het organisatiemodel (met regie voeren) was volgens iedereen echter zeer helder. Bij een andere grote organisatie waar ik heb gewerkt, werd een model ingevoerd waarbij naast de leidinggevenden ook relatiemanagers en concernadviseurs aan de slag gaan. Iedereen heeft zijn rol en verantwoordelijkheid in de communicatie met de klant. Waar je elkaar gaat en moet gaan vinden, is echter de vraag. Zeker wanneer je je realiseert dat de klant ook op basis van persoonlijkheidskenmerken functionarissen wel of niet actief gaat benaderen.


3122

3122-6


De afgelopen week sprak ik met een facility manager in de zorg over regie en complexiteit. Hij maakte de mooie vergelijking met een technische installatie. Het zorgcomplex waar hij, met zijn team, voor verantwoordelijk is, stond voor de vraag van uitbreiding van de huisvesting. Het gebouw bestond uit een aaneenschakeling van bouwdelen die in de loop van decennia was ontstaan. Men was nu tegen de grens aan gelopen van wat de technische installatie, qua uitbreiding, aankon. Er lagen geldverslindende offertes om het systeem geschikt te maken voor verdere uitbreiding en niemand had tot op dat moment gedacht aan het neerzetten van een nieuwe installatie voor het nieuwbouwdeel. In het gesprek gaf de facility manager aan dat dit zich ook binnen organisaties voordoet, waarbij de oplossing vaak niet meer zit in het groter organiseren en daarmee complexer maken. Een organisatie heeft soms haar maximale omvang en complexiteit bereikt en groei vraagt daarna om een andere oplossing. Dit is zijn oplossing om niet te verzanden in complexiteit en om de maximale efficiency voor zijn organisatie te realiseren.

3. Kan het niet eenvoudiger? Zodra je een spelletjeswinkel binnenloopt, zie je heel mooie maar ook heel ingewikkelde spellen en ook heel eenvoudige die erg uitdagend zijn. Stel dat je binnen organisaties een ‘Sudoku-oplossing’ weet te vinden: een erg prikkelend en uitdagend spel met minimale regels en slechts een paar heel heldere kaders. Zou dit niet een verademing zijn om bij te werken en zou dit niet tot het meest fraaie resultaat leiden? Wellicht dat iemand tegenwerpt dat Sudoku slechts een spel is voor één speler en daarom weinig regels heeft. Klopt, ik zie daar ook de parallel naar zelfcontrole. 3.1 Wat komt er kijken bij regie Om de vraag van eenvoud te kunnen beantwoorden, moeten we eerst meer stilstaan bij hoe regie werkt binnen organisaties. In een eerdere publicatie heb ik samen met een collega (zie paragraaf 5 onder Belgraver en Van Veen) omschreven waaruit de besturing van een facilitaire organisatie bestaat in een frontoffice-backofficemodel. Het overgrote deel van de organisaties is volgens dat principe ingericht, vandaar dat ik dit als uitgangsprincipe neem. 2009 – www.factomediabase.nl

3122


3122-7

In bijlage 1 is schematisch weergegeven wat er heden ten dage zoal bij komt kijken om het regie voeren gestalte te geven. Dit schema is niet volledig, maar geeft wel een uitgebreid beeld hoe een en ander verloopt en zich tot elkaar verhoudt. In het schema vind je veel instrumenten die worden ingezet om de facilitaire organisatie intern te besturen (bijvoorbeeld prestatie-indicatoren, FMIS, etc.) en het spel met de klant te kunnen spelen (bijvoorbeeld SLA, PDC en kostenverrekening). Daarnaast is opgenomen wat over het algemeen binnen de spelregels van de organisatie is vastgelegd (P&C-cyclus). Hoe de opdrachtgever tot opdrachtverstrekking komt, is in dit schema niet verder uitgewerkt. Juist dit onderdeel is momenteel een hot issue, aangezien deze vraag zich bij iedere shared service-organisatie voordoet. De opdrachtgever ziet de uitvoering meer op afstand geplaatst en zal zeer bewust zijn vraag (opdrachtverstrekking) moeten stellen. Dit betekent dat integraal management wordt doorontwikkeld naar integrale verantwoordelijkheid vanuit organisatieperspectief in plaats vanuit de beperktere scope van een manager (bijvoorbeeld businessunit, sector of directie). De opdrachtnemer zal zakelijk sturen om de vraag te verkrijgen. Hieronder staat uitgewerkt hoe vanuit opdrachtnemerschap en vervolgens vanuit opdrachtgeverschap de regie wordt ingevuld. 3.2 Regie vanuit ondernemerschap De opdrachtnemer wil met zijn uitvoerende organisatie succesvol zijn en vanuit dit succesvol zijn een solide relatie met de opdrachtgever/ klant opbouwen. De facility manager bouwt een succesvolle organisatie onder meer op door leiderschap, personeelsbeleid, goed ingerichte werkprocessen en heldere communicatie. Dit leidt tot een organisatie die als alles goed gaat, klaar staat voor hetgeen van haar wordt verwacht. Men is proactief en de afnemer is tevreden over de kwaliteit en betrouwbaarheid van de dienstverlening. Naast dit sturen op tevredenheid door de opdrachtnemer, heeft de opdrachtgever zich ontwikkeld op het vlak van formuleren van de vraag/opdracht aan de facilitaire organisatie. Dit laatste is door de facility manager actief opgepakt en die heeft een heel instrumentarium ingericht om dat spel van vraagsturing te kunnen spelen. Er zijn SLA’s, een PDC en kostenverrekening of kostentoerekening. Periodiek wordt verantwoording afgelegd en vooruitgeblikt door middel van managementrapportages, jaarplannen, etc. De communicatie wordt verzorgd via een goed ingerichte servicebalie (fysiek, telefonisch en elektronisch) en accountmanagement. Om meer integraal te werken, is naast projectmanagement ook procescoördinatie ingevoerd. Kortom, zeer veel zaken die vanuit de professi2009 – www.factomediabase.nl

3122

3122-8


onalisering de afgelopen jaren zijn doorgevoerd of waar organisaties nu volop mee bezig zijn om in te voeren. Naast de dingen waar men mee bezig is, brengt de procescoördinatie in de praktijk behoorlijk wat implementatielast met zich mee. De organisatie wordt vanuit integrale processen gedwongen om afdelingsoverstijgend te werken. Dit klinkt eenvoudig, maar in de praktijk betekent dit dat medewerkers naast hun leidinggevende andere personen toegewezen krijgen die functioneel sturen om gezamenlijk tot resultaat te komen. Daar waar veel organisaties zijn teruggekomen van matrixsturing (hiërarchische en functionele sturing losgekoppeld), zie je dat juist matrixwerken bij facilitaire organisaties wordt georganiseerd rondom het integraal werken. Vanuit medewerkerperspectief betekent dit dat er minimaal drie personen zijn aan wie een vorm van verantwoording moet worden afgelegd: de klant vanuit vraagsturing, de procesverantwoordelijke vanuit functionele sturing en de leidinggevende vanuit hiërarchische sturing. Maak dan maar eens duidelijk naar wie je moet luisteren en hoe je tot prioriteitstelling komt. 3.3 Regie vanuit opdrachtgeverschap De intrede van integraal management met zelfstandige bedrijfsonderdelen wordt momenteel gevolgd door die van shared services en andere vormen van bundeling. In plaats van sturing vanuit decentrale belangen ontstaat daarmee de drang naar sturing vanuit organisatiebelang. Vanuit centrale sturing worden essentiële zaken vastgelegd. Dit was voorheen tijdens integraal management vaak ook al zo (zo konden de meeste integrale managers voorheen ook niet kiezen voor de huisvesting, want die was centraal bepaald), echter de mate waarin verschuift aanzienlijk. In plaats van decentrale verantwoording die kenmerkend is voor integraal management zie je nu dat in ieder geval de bedrijfsvoering steeds meer centraal wordt bepaald door het hoger management. Op zich geen verkeerde ontwikkeling voor een integraal manager, aangezien centralisatie een hogere mate van efficiency met zich meebrengt. Het knelpunt zit met name in het feit dat de ruimte voor het beïnvloeden van zijn bedrijfsresultaat afneemt. Het niveau van de dienstverlening en het bijbehorende prijspeil liggen aardig vast; wat overblijft is het volume. Dit betekent dat de integraal manager bewust moet omgaan met zijn vraagstelling als het gaat om dit volume en samen met zijn collega integrale managers tot het benoemen van het dienstverleningsniveau moet komen. Juist dit laatste is lastig. Voorheen kon hij vaak vanuit zeer dichtbij heel praktisch en pragmatisch tot een vraagstelling komen. Dit veelal als een soort maat2009 – www.factomediabase.nl

3122


3122-9

werkdienst geleverde proces werd doorgaans door een functionaris van dichtbij geadviseerd en uitgevoerd. Denk daarbij aan functies als secretariële ondersteuning, P&O-adviseurs en communicatieadviseurs. Dit bewust vragen moet dan ook nog eens gezamenlijk worden opgesteld met collega-integrale managers, die met ditzelfde probleem kampen. Terwijl deze verandering plaatsvindt, gaat het werk gewoon door en zijn er over het algemeen geen programma’s/projecten om die verandering te structureren. Daar waar de aanbieders van diensten massaal aan het veranderen zijn via projecten en dergelijke, is deze verandering bij opdrachtgevers (de integrale manager) dus nog een braakliggend terrein. Kortom, het doorontwikkelen van de voormalige integrale managers naar de nieuwe generatie integrale managers is een lastig te besturen proces, dat nog veel aandacht behoeft. 4. Waar kan het een tandje eenvoudiger? Dit artikel gaat over een eenvoudig spel dat gespeeld moet worden, wil je het overzicht behouden. Met het oog daarop volgt nu de omschrijving van een breed instrumentarium dat nodig is in de praktijk. Een oplossing vinden om de eenvoud in het spel te krijgen, zou dus al een belangrijke bijdrage zijn voor het effectiever en daarmee beter implementeerbaar krijgen van de regie. Dus advies 1 is: vereenvoudig waar mogelijk het besturingsinstrumentarium. Naast dit besturingsinstrumentarium is het matrixwerken voor de medewerker erg lastig. Als hij moet kiezen, zal wellicht het feit dat de leidinggevende hem onder meer gaat beoordelen de doorslag geven. Dus advies 2 is: een beperking van het aantal verantwoordelijken die sturen richting de medewerker. Het derde punt dat ik heb beschreven, is het feit dat de integrale managers meer op afstand komen te staan van de uitvoerende ondersteuners en dat daarmee de beïnvloedingsruimte afneemt. Hierbij is advies 3 dat het goed is indien integrale managers niet uitsluitend op hun afdelingsresultaat worden beoordeeld. Beoordeel ze tevens op hun bijdrage aan het organisatieresultaat. Dit sluit tevens aan op het feit dat de mate van beïnvloeden van het bedrijfsresultaat verschuift van met name de eigen afdeling naar de afdeling en de totale organisatie. Advies 4 is dat bij vereenvoudiging (advies 1) de oplossing soms niet zozeer vereenvoudiging is, maar wellicht ermee stoppen/afschaffen. 2009 – www.factomediabase.nl

3122

3122-10


In het kader over de directeur P&O die het aantal functiedocumenten drastisch terugschroefde, stipte ik dit al aan. Per advies zal ik een korte omschrijving geven. Advies 1: Vereenvoudig waar mogelijk het besturingsinstrumentarium Met de invoering van frontoffice-backoffice qua werkwijze is een besturingsinstrumentarium ontstaan waarbij vraagsturing centraal staat. De drang ontstaat om dit instrumentarium steeds gedetailleerder te maken. Vanuit leveranciersperspectief ontstaat deze drang teneinde steeds beter verantwoording te kunnen afleggen naar de contractmanager/opdrachtgever. Deze drang naar meer gedetailleerdheid vanuit het perspectief van de integraal manager ontstaat door de behoefte om meer te sturen op efficiency vanuit een bezuinigingsdoelstelling. Voorheen kon deze manager sturen op efficiency vanuit zijn eigen hiërarchie en nu moet hij dit doen vanuit opdrachtgeverschap. Het effect is dat soms kostprijsmodellen zeer integraal en complex tot ver achter de komma worden uitgewerkt (in de kostprijs van de koffie zit een deel van de automatiseringskosten verwerkt). Ook heb ik eens in een gesprek met een opdrachtgever een SLA-document te zien gekregen dat dezelfde dikte had als een Gouden Gids. Om nog maar niet te spreken van managementrapportages met prestatie-indicatoren waarvan iedere buitenstaander zich alleen maar kan afvragen waarom je dat wilt weten. De eerste opdrachtgevers zijn gelukkig al bezig om het roer om te gooien en te kiezen voor vereenvoudiging. Voor een bedrijfsrestaurant is de gemiddelde besteding en het bezettingspercentage toereikend om te weten, of het wel of niet goed gaat. Dat de cateringmanager meer wil weten, is vanzelfsprekend. Echter, ga niet mee in de verleiding om als facility manager dit ook allemaal te willen weten. Kortom, richt een dashboard in dat snel via enkele parameters laat zien waar je staat en weersta de verleiding om alles te willen weten. Dit geldt natuurlijk ook voor de klantzijde, die ook op enkele parameters moet worden gevoed. Een beknopte en overzichtelijke SLA en maandrapportages zeggen meer dan wetenschappelijke beschouwingen in zeer dikke SLA’s en verrekeningen tot ver achter de komma. Vergeet niet dat bij het invoeren van een verrekenmodel het doel is om de vervuiler te laten betalen, zodat die zijn gedrag aanpast en zijn integrale verantwoordelijkheid kan dragen. Daar levert mijns inziens een hoge mate van gedetailleerdheid geen bijdrage aan.


3122


3122-11

Advies 2: Beperk het aantal verantwoordelijken die sturen richting de medewerker De kern van facility management blijft dat medewerkers op een adequate manier hun dienstverlening leveren, waardoor de medewerkers van het primaire proces tot hun recht komen en resultaat boeken. Dit lijkt de laatste jaren steeds meer op de achtergrond te zijn geraakt aangezien managers bezig zijn met het invoeren van complexe veranderingen (frontoffice-backoffice, dynamisch werken, etc.). Managers zullen weer naar de werkvloer moeten en gaan luisteren naar de vragen en bijbehorende behoeften van de medewerkers. Ze zullen merken dat veel van de medewerkers het overzicht zijn kwijtgeraakt en niet weten wat ze waarom moeten doen. Vervolgens zijn ze teruggeworpen op hun eigen inzichten en werkwijze. De oplossing van het integraal werken ligt mijns inziens niet in het creëren van nieuwe functies als procescoördinatoren, maar in het integraal verantwoordelijk maken van medewerkers. Hiërarchische sturing Hiërarchische sturing

Functionele sturing MedeͲ werker

Vraagsturing

Integraal verantwoordelijke medewerkers

Vraagsturing

Figuur 1. Schematische weergave van het verschil tussen werken in een matrixorganisatie (links) en een vraaggestuurde organisatie (rechts) voor een medewerker.

Natuurlijk wil een verhuizer dat de totale verhuizing goed loopt. Indien hij dit niet voor elkaar krijgt, ligt dit niet aan onwil of iets dergelijks. Zo’n houding kan hooguit in de loop der jaren zijn ontstaan vanuit andere problematiek. Manager, laat je dus niet afleiden als het gaat om het vinden van de daadwerkelijke oplossing. Met de invoering van functionele sturing ben je wellicht bezig met symptoombestrijding. De oplossing ligt mogelijk in het delegeren van verantwoordelijkheden en/of communicatie of het doorbreken van mismanagement. Advies 3: Hanteer een gestructureerde aanpak voor de doorontwikkeling van integraal management Invoering van prachtige regiemodellen is vaak onderdeel van bredere veranderingen als het invoeren van bijvoorbeeld shared services. De aandacht richt zich vaak op de ondersteunende dienstverleningspro-


3122

3122-12


cessen. Het hogere management stelt zijn eisen en neemt beslissingen, maar realiseert zich vaak niet wat het voor zijn eigen verantwoordingslijn betekent. Juist daar ligt een belangrijk deel van het bereiken van het eindresultaat van de organisatiebrede verandering. Indien de invoering van opdrachtgeverschap niet goed verloopt, zal daardoor een drang ontstaan om de ontwikkeling van de ondersteunende processen aan te passen, meer gedetailleerd te sturen, etc. Oftewel, de vereenvoudiging via advies 1 en 2 kan zomaar verzanden. Voor deze complexe verandering is geen standaard leverbaar. In algemene zin kan worden gesteld dat een gestructureerde aanpak zeker noodzakelijk is. Hoe het veranderproces te structureren, zal echter per organisatie en situatie verschillen. Ik ken succesvolle processen waarin behalve aan projectmatig werken ook veel aandacht werd besteed aan het groepsproces. Tevens werd veel geïnvesteerd in het betrekken van deskundigheid bij de meningsvorming van de integrale managers (bijvoorbeeld met interactieve bijeenkomsten onder leiding van prof. dr. J.Strikwerda om de organisatiespecifieke vraagstukken te toetsen aan theorie en aan andere praktijkervaringen). Advies 4: Kies soms niet voor vereenvoudigen, maar voor afschaffen We leven in een tijdperk waarin informatie en het verwerken ervan in een zeer hoog tempo gaan. We kunnen en willen vaak alles weten. Dat heeft een werkwijze met zich meegebracht waarbij er een enorme drang is ontstaan om alles vast te leggen. Tevens zien we vanuit de verharding/verzakelijking dat ook steeds meer vanuit een oogpunt van juridisch indekken/organiseren het een en ander wordt vastgelegd. In het kader gaf ik het voorbeeld van het terugbrengen van het aantal functiedocumenten van over de duizend naar minder dan vijftig. Hier betrof het een overheidsorganisatie, dus van afschaffen kan geen sprake zijn. Je zou daarmee de volledige rechtspositie onderuithalen. Juist die rechtspositie was ook het antwoord toen ik in een gesprek met de directeur P&O mij afvroeg wat nu nog het nut van deze vijftig documenten is. Inderdaad: je basis van inschaling en formatieplannen. Toen ik vroeg waarom het dan nodig was om deze vijftig documenten te implementeren in de organisatie, kreeg ik geen heldere uitleg meer. Kortom, vanuit mijn beleving prima om te streven naar eenvoud, echter plaats het dan in het juiste perspectief en bespaar je de moeite om met alle medewerkers uit de organisatie in gesprek te gaan waarom zij dit nieuwe, nietszeggende functiedocument krijgen. Juist van dit soort projecten raken medewerkers volledig het zicht kwijt op waar het management mee bezig is en wat er van hen wordt verwacht.


3122


3122-13

Een eenvoudiger voorbeeld kwam ik tegen in het begin van mijn loopbaan, waarbij een hele grote organisatie exact registreerde hoeveel toiletpapier verbruikt werd. Deze informatie werd ingezet bij een nieuwe aanbesteding sanitaire benodigdheden. Zo kon in het PVE exact worden opgegeven waar het toiletpapier aan moest voldoen, aangezien het effect van minderlaagspapier kon worden doorgerekend naar het verbruik. Prachtig zag het eruit en gezien het volume was de besparing vanuit de aanbesteding substantieel. Echter, deze informatie had ook vanuit de facturatie en leverancier geboden kunnen worden. Afschaffen bespaarde dus veel administratieve inspanning. Neem van mij aan dat ik dit soort gedetailleerde registraties daarna nog zeer frequent ben tegengekomen. Het voorbeeld staat dus zeker niet op zich! Een werkwijze om overbodige registratie eenvoudig uit je organisatie te krijgen, is regelmatig (liefst altijd) de ‘waarom’-vraag te stellen. Zo’n vraag roept soms irritatie op, echter dat is gewenning aangezien iedereen graag het resultaat van vereenvoudiging wil. Tevens helpt het om regelmatig de frisse blik van een buitenstaander te organiseren. Zo heb ik in organisaties altijd regelmatig bijeenkomsten belegd om met nieuwe medewerkers (na drie maanden) de verwonderingen te delen. Als we de eenvoud weten in te voeren, dan zal het resultaat zijn dat we weer van elkaar weten wie wat waarom doet en wie wat wil weten. Met dit overzicht bij eenieder (natuurlijk bezien vanuit eenieders perspectief) zal de regie een vanzelfsprekend iets worden dat niet die speciale aandacht vraagt die het de laatste tijd heeft gekregen. 5. Literatuur J. Strikwerda, ‘Shared service centers, van kostenbesparing naar waardecreatie’, Koninklijke Van Gorcum/Stichting Management Studies, 2004. A.F.A. Korsten, L. Schaepkens en L.J.M.J. Sonnenschein, ‘Shared Services, nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten’, InAxis 2004. M. Belgraver en R. van Veen, ‘Service Level Agreement als bedrijfsvoeringsinstrument, “match tussen vraag en aanbod”’, Facto nr. 9, p. 14-16, 2003.


3122

3122-14


Over de auteur Rob van Veen is als managementadviseur werkzaam bij Promundo BV. Rob houdt zich, na een lange en brede ervaringsperiode als lijnmanager, de laatste negen jaar bezig met het begeleiden en uitvoeren van complexe organisatieveranderopdrachten binnen bedrijfsvoering/ facilitaire organisaties. www.promundo.nl Bijlage 1 Schema Besturing van de relatie

Besturing van de relatie F A C I L I T A I R B E D R IJ F

Vertrouwen (transparantie): Inzicht prestatie (managementinfo) Inzicht in kosten (doorbelasten) Inzicht in afspraken (SLA, PDC, offertes) Monitoring tevredenheid (prestatie, rendement, beleving) en kwaliteit Jaarplannen, werkplannen, etc. Interne bedrijfsvoering: Missie, visie, doelen,doelstelling, middelen Competenties KSF/PI/procedures INK-model / BSC

Bedrijfsvoeringsprocessen

VRAAG


Managen verwachting en behoefte: Bewaking voortgang Afstemming bij uitvoering Vastleggen klantcontacten

P&C-cyclus, contractmanagement, etc. Verleiden (communicatie): Managen relatie (relatiebeheer op meerdere niveaus) Managen vraag-aanbod (loket, procescoördinatie, projectmanagement) Imago Innovatie

O P D R A C H T G E V E R K L A N T

VRAAG

3122

Regie voeren doe je zo!

Recommend Documents