Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD

IV.20. Eredménykimutatás a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Második kötet

IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2005, 2010, 2015

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Turisztikai vállalkozások erőforrás igénye 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

2


Tartalomjegyzék IV. 20. Szállodák eredmény-kimutatása

4

1. Eredmény-kimutatás célja 2. Számviteli eredmény-kimutatás

5 7

2.1. Számviteli eredmény-kimutatás szerkezete

8

3. Eredmény-kimutatások szerkezete 3.1. Eredmény-kimutatások általános szerkezeti felépítése 3.2. Egyéb ráfordítások

10 10 14

4. Összköltség és forgalmi költség eljárás 4.1. Összköltség eljárással készülő eredmény-kimutatás 4.2. Egyszerű eredmény-kimutatás 4.3. Forgalmi költség eljárással készülő eredmény-kimutatás 4.4. Tevékenységek közvetlen eredménye 4.5. Szállodák eredmény-kimutatásának felhasználási területei 4.6. Eredményszintek

17 17 20 20 21 22 23

5. Szállodák eredményességének tényezői 5.1. Jövedelmezőség releváns tényezői 5.2. Átlagos eredményszintek 5.3. Szállodák piaci értéke

26 26 28 30

6. Inspiráció

32

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Virtuálisszállodánk eredmény-kimutatása 7.2. Eredmény-kimutatás és éves beszámoló 7.3. Elszámoltatási rendszer 7.4. Egy szállodavállat negyedéves gyorsjelentése

33 33 36 43 44

8. Ellenőrző kérdések

50

9. Összefoglaló

51

Szójegyzék

52

IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai összefoglaló

55

Referencia lista

56

Dr. Juhász László PhD.

3


IV. 20. Szállodák eredmény-kimutatása Cél, a költségek ismertetése után, bemutatni a költséggazdálkodással és tervezéssel összefüggő eredménykimutatás tartalmát, szintjeit és felépítését. Szállodavezetésnek az eredmény-kimutatások készítése, nem cél, hanem egyfelől vezetői eszköz másfelől tőrvényi kötelezettség.1 Két fajta eredmény-kimutatást használunk a hétköznapokban a kötelező számviteli kimutatást és a szálloda adottságait figyelembe vevő szakmait. A számviteli kimutatást a tőzsdei cégek negyedévente a többi vállalkozás évente egyszer évvégén készítik el, a mérleggel egy időben mert annak a melléklete. A számviteli eredmény-kimutatás tartalma és szerkezete tőrvényben rögzített, de több változat készíthető a könyvelő és a tulajdonos közös döntése alapján. A szakmai eredmény-kimutatást havonta készítjük el és tartalma illetve szerkezete a szállodavezetés és tulajdonosok közös döntése. A VIR szerves része a havi eredménykimutatás (Profit & Loss Report).

1. Dia. UAS és hazai számvitel kapcsolata. Szerző szerkesztése. 2008.

A hazai számvitelben 1992 óta van a nemzetközi közel azonos könyvelési és eredménykimutatási tőrvény. Korábban nagyon eltért a nemzetközi (International Accounting System) IAS módszerektől. A HAS Hungarian Accounting System már csak nagyon kismértékben, főleg a konszolidálásban tér el a nemzetközi rendszertől. Az Uniform Account System és a hazai számvitel előírásai azonosak.2 1 2

Számviteli Tőrvény 1992. előírásának megfelelőn Napjainkban nincs jelentősége a korábbi szakmai érdekességnek, hogy a szállodák UAS használták.


4


1. Eredmény-kimutatás célja Számviteli eredménykimutatás elkészítése nem cél, elkészítését a számviteli tőrvény írja elő. A mérleg elkészítése kötelező és ennek melléklete az eredmény-kimutatás, az eredmény levezetését bemutató számviteli okmány. 3 Számviteli kimutatás az eredmény levezetését mutatja be. A mérleg leadása a cégbíróságoknak kötelező. Nyílt részvénytársaság esetében a nyilvános közzététel is kötelező. Ezért ha valaki a szállodák vagy szállodavállalatok eredmény-kimutatásait szeretné elemezni, akkor utánajárással, hozzáférhet az éves mérlegekhez és azok mellékletéhez az eredmény-kimutatáshoz.

2. Dia. “Szállodák eredmény-kimutatása” 2000. Szerző szerkesztése.

Szakmai eredménykimutatás elkészítése sem cél. A szakmai eredménykimutatás egy vezetési eszköz. A tervek elkészítésével jelöljük ki a következő év céljait. Évközben a terveket havonta monitorozzuk és így kontrolláljuk, hogy a szálloda elérje a kitűzött célokat. Az elkészítések frekvenciáját és részletességét a szállodavezetés dönti el. Egy szakszerűen vezetett szálloda biztos, hogy havonta elkészíti a szakmai eredmény-kimutatását. A célok megfogalmazása éves szintre történik. A stratégiai célok középtávúak, de nem olyan konkrétak, mint az éves célkitűzések. Előfordul, hogy a szálloda piaci célja például a december hónapban a csoportos üzleti szegmensben 10 százalékkal növelni a bankett részleg bruttó eredményét. Ilyenkor a célok elérésének monitorozása miatt szükséges az eredményeket havi szinten kimutatni. A szakmai eredmény-kimutatás akkor hatékony, ha a vendégstatisztikai kimutatásokkal és a bevételi tervekkel együtt kerül kidolgozásra. A 3

Az eredmény levezetése a bevételekből a költségeken keresztül, az eredményig.


5


szakmai eredmény-kimutatás felépítésének alkalmasnak kell lenni a tervezési, a beszámoltatási, a felelőségi és a motivációs rendszerekkel való együttműködésre. A havonta elkészített szakmai eredmény-kimutatás a vezetői információs egyik alapeleme. A vendégstatisztikai kimutatás elkészül már a következő hónap első napján, addig az eredménykimutatás a hónapzárást4 követő napon lesz kész. Eredmény, egy adott időszak alatt realizált nettóbevételek és ráfordítások különbsége. Hosszabb távon kumulált eredmény felhasználásával készített átlagos valamint előrevetített eredményszint, a szálloda jövedelemtermelő képességét fejezi ki. Eredménykimutatás, számviteli okmány, az éves beszámoló része. Egy adott időszakra vonatkozóan, összevontan mutatja meg a vállalkozás bevételeit, ráfordításait, különböző eredményszintjeit valamint az adózott és a mérleg szerinti eredményét. Az éves beszámoló részeként beadott számviteli okmányban szerepelő eredmény-kimutatás szállodavállalat vagy tulajdonos döntése alapján kimutatható összköltség eljárással vagy forgalmi költség eljárással. A számviteli eredmény-kimutatás az adott év és az előző év adatait mutatja be, két oszlopban. Realizált bevétel, a ténylegesen teljesített szolgáltatások után realizált bruttó szállodai forgalom illetve bevétel, engedményekkel, sztornókkal, levonásokkal, javításokkal csökkentve. A bevétel a teljesített szolgáltatások ellenértéke, ha a vevő elismerte a teljesítést. A jövedelemgazdálkodásban mindig nettóbevétellel kell számolni. Az eredménykimutatás mindig nettóbevételeket tartalmaz. Ráfordítás, nem csak rendszeres üzletmenet és alaptevékenység ellátása érdekében felmerült költségeket tartalmazza, hanem például adókat és kötbéreket is. A költség a szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élő és holtmunka pénzértékben kifejezett összege. Az eredménykimutatás tartalmazza a nettóbevételeket, a költségeket és a ráfordításokat. Szállodavállalatok általában a forgalmi költség módszert alkalmazzák,5 bár a végeredmény az elért eredmény, az összköltség és forgalmi költség módszer kimutatásban azonos. A számítástechnikai rendszerek elterjedésével a könyvelési programok képesek a vendégfogadási, vendéglátás, bérszámfejtés és egyéb rendszereken keresztül bevitt alapadatokat felhasználni és különböző formákban kimutatni és abból jelentéseket, mérleget készíteni.

4 5

A hónapzárás lehet az ötödik vagy akár a tizedi napon is, a számvitel politikában leírtak alapján. Költség helyeket különítenek el és ezek eredmény-kimutatásait felhasználják a vezetői döntéseknél.


6


2. Számviteli eredmény-kimutatás A számvitelben használatos eredmény-kimutatás bemutatja egy adott időszak, jellemzően üzleti év6 bevételeit, ráfordításait, továbbá ezek különbözeteként a vállalkozás nyereségét, illetve veszteségét. A számviteli eredmény-kimutatás egyik oszlopában mindig szerepel az előző évi adatsor értéke a másik oszlopban az adott év eredmény-kimutatás sorai. Az eredmény-kimutatás dokumentumát felhasználva a tulajdonosok, befektetők, szállítók és hitelezők megismerik egy vállalkozás, könyvvizsgáló által záradékolt teljesítményét. Az éves beszámolóban az eredménykimutatás a tulajdonosi szint dokumentuma. Az eredmény-kimutatások több éves elemzése alapján következtetéseket lehet levonni a jövőbeli teljesítményre vonatkozóan. A vállalkozások jövőbeni kockázatát is fel lehet becsülni, felismerve az esetleges csőd lehetőségét az éves beszámolók elemzésével.

3. Dia „Szállodák számviteli eredmény-kimutatása modell” 2000. Szerző szerkesztése.

A dia szemlélteti a számviteli eredmény-kimutatás szerkezetét. A jobb oldalon szerepel kiemelve az öt eredményszint - üzleti tevékenységek eredménye, - szokásos vállalkozási eredmény, - adózás előtti eredmény, - adózott eredmény, - mérlegszerinti eredmény. Baloldalon az eredményszinteket módosító tényezők kerültek bemutatásra. Látható, hogy az értékcsökkenési leírás az üzleti tevékenység eredménye előtt szerepel az egyéb 6

Magyarországon és a szállodaiparban a naptári év (január 1 – december 31) és az üzleti év egybeesik. Az üzleti év ugyanakkor lehet például április 1 - március 31 időszakban. Dr. Juhász László PhD.

7


ráfordításokkal egy csoportban, de ennek a csoportnak az elemei a szakmai bruttó üzemeltetési eredmény (GOP) után kerülnek kimutatásra. Szállodavezetést befolyásoló tényezők lehetnek lehetőségek vagy korlátok. Az eredménykimutatásból szerzett információknak is vannak a lehetőségeken túl korlátai is. A számviteli eredmény-kimutatás statikus képet mutat egy időszak eseményeiről, utólag. Különösen a szállodaiparban és a szolgáltatásokban szükséges ismerni a cég piaci pozícióját. A szolgáltató szektor szempontjából lényeges a munkavállalók ismerete, az eredmény-kimutatás nem ismerteti piaci helyzetet és a létszámot, annak összetételét szakképzetségét. Ezért a mélyebb elemzéseknél az üzleti jelentés, a mérleg és az eredménykimutatás együttes vizsgálatát kell elvégezni.

2.1. Számviteli eredmény-kimutatás szerkezete A számviteli eredmény-kimutatásnak, mint minden eredmény-kimutatás első eleme a bevétel, ezt követően a költségek a nem szerinti hármas bontásban szerepelnek, - anyag, - bér, - egyéb ráfordítások.

4. Dia. “Virtuális szállodavállalat eredmény-kimutatása” 2008. Szerző szerkesztése.

A dia szemlélteti a hármas költség nem első két elemének sorait. Anyag és bérköltség szintjei a szakmai eredmény-kimutatásban az úgynevezett bruttó üzemeltetési eredmény, a Gross Operating Profit (GOP). Az egyéb ráfordítások számbavétele után jutunk el a szakmai nettó eredményig. A bevétel és kiadások különbsége a számvitel első szintjén az üzleti tevékenység eredménye, ez felel meg a szakmai kimutatás nettóüzemeltetési


8


eredmény, a Net Operation Profit szintjével. A pénzügyi műveletek eredményével korrigálva a szokásos vállalkozási eredményt kapjuk. A rendkívüli műveletek, az adózás és az osztalék kifizetése után kapjuk a mérleg szerinti eredményt. Számviteli eredmény-kimutatás sorai Összköltség eljárással készült mérleg „A” eredmény-kimutatás ezer Ft-ban. Látható, hogy az anyagi jellegű ráfordítások (IV.) és személyi jellegű ráfordítások (V.) valamint az üzleti tevékenység eredménye (A.) hasonló szinten vannak 24-23-23%. A kimutatás egy elképzelt szállodavállalat eredmény-kimutatása. Az üzleti tevékenység eredménye 23%. Az anyagjellegű ráfordítások (3.100 e Ft) 24% és a személyi jellegű (2.960 e Ft) 23%, egyéb költségek (3.000 e Ft). Az együttes érték (9.060 e Ft) 70%-a a bevételnek.

5. Dia. “Virtuális szállodavállalat eredmény-kimutatása” 2008. Szerző szerkesztése.

Az 1990-es végén nem volt kiemelkedő a 30%-os GOP szint. Külön elemzést érdemel az egyéb költségek összege, bár annak egyharmada a szállodaingatlanok bérleti díj. Az üzleti tevékenység eredménye (A.) felel meg a szakmai NOP szintnek 23% és ez meglehetősen magas a példa szállodánál. A mérlegszerinti eredmény a nettó bevétel 17%-a. A szokásos vállalkozási 24%. A példa szállodavállalat esetében sem a pénzügyi, sem a rendkívüli ráfordítások eredménye nem meghatározó nagyságú és így az eredményszintet nem befolyásolja csak összesen három százalékkal. A számviteli eredmény-kimutatás a mérlegbeszámoló melléklete. A könyvvizsgáló által audit kimutatás. A Cégbíróságon elérhető minden vállalkozás mérlege, mert május végéig kötelező leadni a mérleget.


9


3. Eredmény-kimutatások szerkezete Az eredmény-kimutatás lehet számviteli vagy szakmai. Megkülönböztetünk összköltség vagy forgalmi költség alapú kimutatást. Lehet az eredmény-kimutatás egyszerű vagy összetett. Minden eredmény-kimutatás alapját jól tükrözi az eredmény fogalma. A szolgáltatások ellenértéke, az elért bevételek és a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunka értékének, a különbsége az eredmény. Bevételek és ráfordítások különbsége. Ez alapján a szállodai eredmény-kimutatásoknak is van egy általános szerkezete és tartalma, - bevételek - ráfordítások - eredmény. A tartalom a bevételek, a költségek és a ráfordítások részletességén alapul. Egyszerű szervezetek, mint a családi-szállodák, esetében az eredmény-kimutatás általában a lehető legegyszerűbb. Szállodavállalatok a konszolidálás érdekében egységes kimutatást alkalmaznak. Ugyanakkor részletesebb eredmény-kimutatást készítenek, a gazdasági folyamatok részletes megismerése miatt. A szállodaláncok kialakulásának egyik tényezője a szakmai tudás. Ez elsősorban és kezdetben a piaci-gazdálkodásban elért kiemelkedő és folyamatszabályozásra is alkalmas „tőkésített tudást” jelentette. Napjainkra a több ezer szállodát is üzemeltetnek a szállodavállalatok, például a legtöbb szállodát a Wydham Hotel Group7 üzemelteti ez 7.000 szálloda. A több ezer szállodaüzemeltetése lehet tulajdonjog, használati jog alapján vagy üzemeltetési szerződéssel, de a névhasználati szerződés is a szállodavállalat szállodái közé sorolja az adott esetben a csalási-szállodát vagy önállószállodát. Ilyen nagyszámú egységek konszolidált eredmény-kimutatása csak egységes rendszer alapján készült tervek, jövedelmezőségi jelentések és eredmény-kimutatásokkal készülhet el.

3.1. Eredmény-kimutatások általános szerkezeti felépítése A szállodák és vállalkozások általános eredmény-kimutatása a bevételeket, költségeket, ráfordításokat veszi sorba és végül eljutunk az eredményig. A felsorolás követi a szakmai eredményszinteket. A bevételtől a közvetlen eredményszint után eljutunk a szakmailag legismertebb bruttó üzemeltetési eredményszintig. Majd a nettóüzemeltetési eredményszintig, amely megfelel a számviteli üzleti tevékenység eredményszintjével (A. sor), szakmai nevén a Net Operation Profit szintje. A mellékelt dia jól szemlélteti az általános eredményszinteket a bevétettől a nettóüzemeltetési eredményig. Szakmai eredményszintek három - a tevékenységek közvetlen eredménye, - a bruttó üzemeltetési eredmény (GOP) és - nettóüzemeltetési eredmény (NOP). 7

Wyndham Hotel Worldwide csoport tizenkét márkanevet foglal magába ezek közül a legismertebbek a Ramada, Days Inn, Travelodge , Wyndham Hotels & Resorts Dr. Juhász László PhD.

10


Számvitel szerint az eredményszintek száma hét - Üzleti tevékenységek eredménye (A), - Pénzügyi műveletek eredménye (B), - Szokásos vállalkozási eredmény (C), - Rendkívüli eredmény (D), - Adózás előtti eredmény (E), - Adózott eredmény (F), - Mérlegszerinti eredmény (G).

6. Dia „Szállodák üzemeltetési eredményszint kimutatás általános modellje.” 2000. Szerző szerkesztése.

3.1.1. Bevételek Az eredmény-kimutatás első elemei a bevételek. A nettóbevételek csoportosításnak egyik kötelező lehetőségét a számviteli tőrvény írja elő. Első elkülönítés, a belföldi bevételek és az export bevételek kimutatása. Ebből a szempontból export bevételnek minősül az, amikor a szerződést egy nem Magyarországon bejegyzett céggel kötötte a szálloda. Nem a fizetési eszköz forint vagy deviza az elkülönítés alapja, hanem a szerződött cég bejegyzési országa, - belföldi árbevétel, - export árbevétel. Második elkülönítés az ÁFA kulcsok szerint lehet. A bevételeket a könyvelés, számvitel és adózás is különcsoportosítja az általános forgalmi adó kulcs szerint. Rendszeresen eltér Dr. Juhász László PhD.

11


az ÁFA kulcs a szállás, az étel, az ital és egyéb szolgáltatások között. A 2006 évtől majd két évig egyforma adókulcs volt minden termékre és szolgáltatásra hazánkban. Jelenleg a szállás és vendéglátás általános forgalmi adó kulcsa eltérő, - szállás tevékenység (18%), - vendéglátás étel és ital, egyéb bevételek (25%).8 Harmadik elkülönítési, csoportosítási lehetőséget a szállodák esetében a tevékenységek szerinti bontás jelenti. Itt is alapvetően a szállodai szobakiadás jelenik meg külön. A szállodai szobaár bevételének további bontása nincs, mert csak a szobakiadás és pótágy szolgáltatás bevétele sorolható ide. Más bevételi tényező nincs a szállástevékenységben. Ezt követi a vendéglátás bevétele ahol már az ÁFA kulcsok miatt is, de általában az étel, ital és egyéb vendéglátási bevételeket külön jelenteti meg az eredmény-kimutatás. Specializációs és egyéb tevékenységek bevétele jeleníti meg ez a kimutatás a költségviselő szerinti megjelenítésben, - szállásdíj, - vendéglátás árbevétele - étel, - ital, - egyéb, - típusszolgáltatások - gyógyászat, - wellness kezelés, - bankett, - sport, - egyéb bevételek - szállás, - vendéglátás, - kommunikáció, - egyéb. Negyedik elkülönítés a bevétel kimutatási lehetőség csak azokra a szállodákra jellemző, ahol a költségviselő helyett a költséghely kerül megjelölésre. A szállodai vendéglátásra és típus tevékenységekre jellemző, hogy több üzlet is lehet, ilyenkor a bevétel és költségek kimutatását is üzletenként vagy szegmenseként jeleníti meg a szálloda. Ilyenkor az étterem, a lobby bár, a kávézó, a bankett üzlet kerül külön kimutatásra. Hasonlóan lehet a specializációkat külön kimutatni gyógyászat, wellness, konferencia. Amikor a szállodavezetés dönt a bevételek elkülönítésről, akkor a költségek elkülönült kimutatását is meg kell oldani. A bevétel és költség együttes elkülönített kimutatása adja meg a lehetőséget egyes üzletek vagy szegmensek teljesítmény értékelésének.

8

2009 év.


12


3.1.2. Közvetlen költségek Az adott tevékenységek ellátáshoz, a bevétel eléréséhez igénybe vett költségek. A közvetlen költségek követik a költségek nem szerinti csoportosítását, így a közvetlen költségek is lehetnek anyag, személyi és anyagi jellegű, működtetési költségek. Anyag költség A szállodai vendéglátásban, a gyógyászati kezeléseknél és a wellness szolgáltatásoknál felmerülő közvetlen anyag költségek közül kiemelkedő a vendéglátás anyag felhasználási költsége, más néven az eladott áruk beszerzési értéke. A bankett szolgáltatásokra a közvetített szolgáltatások díja a jellemző. Személyi költségek Minden tevékenység ellátáshoz a volumen ismeretében szükség van élőmunkára. Az élőmunka közvetlen személyi költségébe tartoznak a részleg munkatársai, akik a tevékenység ellátásában közvetlenül részt vesznek. Elsődleges költség (Prime Cost) A közvetlen költségeken belül a szállodai vendéglátás egyik speciális költsége a „primary cost”, az elsődleges költség. Magába foglalja a közvetlen anyagfelhasználás és személyi költséget. Anyagi költségek Az anyagi jellegű szolgáltatások ellenértéke a tevékenységek működtetésében felmerülő összes költséget tartalmazza. 3.1.3. Közvetlen eredmény A közvetlen tevékenység bevételeinek és költségeinek különbsége. A közvetlen eredményszint az első eredményszint. A szállodagazdálkodáson belül a szállás, a vendéglátás és a specializációs tevékenységeknek mutatjuk ki a közvetlen költség és eredményszintjeit. 3.1.4. Általános költségek A közvetett költségekre jellemző, hogy a tevékenység ellátása a szálloda üzemelését biztosítja, de közvetlenül, nem generál bevételt. Ugyanakkor nem rendelhető a költség egyik bevételképző tevékenységhez sem. Ezért közvetett a költség, általános vagy funkcionális költségnek azért nevezzük, mert ezeknek a tevékenységeknek az ellátását biztosítja. Általában három - négy szakirányú tevékenységet különbözet meg - az értékesítés, - az adminisztráció, - a karbantartás és - energiabiztosítás. A szálloda működtetésével kapcsolatos általános tevékenységeknek is elkülönítjük az anyag, személyi és anyagi költségeiket. A szállodagazdálkodás második költségszintje az általános vagy funkcionális költségszint.9 Ezen belül a funkcionális tevékenységek egyedi költségszintjeit is kimutatjuk a tervezési és beszámoltatási rendszer vezetői eszközeként.

9

Első költségszint a tevékenységek közvetlen költségeinek szintje.


13


3.1.5. Bruttó üzemeltetési eredmény Az összes (szállás, vendéglátás, specializáció, egyéb) közvetlen eredményből levonjuk, az általános költségeket akkor kapjuk az üzemegységi, bruttó üzemeltetési eredményt. Üzemegységi eredménynek is szokták nevezni, mert a szállodaláncok és csoportok esetében általában ez az eredmény-kimutatás lokális, szállodai, üzemegységi szintje. A bruttó működtetési eredmény elterjedt nevén a GOP (gross operating profit). Amennyiben és ha a szállodák a könyvelésük során valóban csak a közvetett és általános költségeket jelenítik eddig a szintig, akkor a tartalom egyforma. Ez az egységes tartalom ad lehetőséget arra, hogy a szállodák nemzetközi és hazai összehasonlításában a Gross Operating Profit, a bruttó működtetési eredményszintjét használja a szakma. Ez szakmailag a legismertebb és a folyamatciklus szerint a második eredményszint és harmadik költségszint. A GOP szint a versenyképesség és jövedelemteremtő képességnek is indikátora és állandó eleme a vezetői információs rendszernek. Nagyon alkalmas gazdasági célkitűzésnek és szállodaigazgatói prémium feladatnak. Előfordul, hogy a vezetők prémium feladatait meghatározza a szervezet vezetése, de a teljes prémium kifizetést a tervezett GOP eléréséhez köti.10

3.2. Egyéb ráfordítások A költség nem szerinti csoportban és a számviteli eredmény-kimutatásban is megjelennek az értékcsökkenés, az egyéb költségek és egyéb ráfordítások. A szállodai eredménykimutatásban az egyéb ráfordítások elemei - a helyi adók, - a tulajdonosi döntések, - az értékcsökkenés, Mivel ez a szint már a szakmai elemzéseken kívül esik így annak eldöntése, hogy milyen ráfordítás elemek kerülnek itt kimutatásra, tulajdonosi döntés. Az egyéb ráfordítások csoportba kerülhet, például a pénzügyi műveletek eredménye, vagy csak a szállodát közvetlenül érintő beruházási vagy forgóeszköz hitelek kamatfizetése. Szállodavállalatok esetében pénzügyi és eszközgazdálkodási döntések a központban vannak ezét a pénzügyi ráfordításokat és az értékcsökkenést is külön mutatják ki. Az egyéb ráfordításoknál a ténylegesen a szállodát érintő helyi adók és tulajdonosi döntések ráfordításai szerepelnek. Ez tekintjük a negyedik költség vagy első ráfordításszintnek. 3.1.7. Nettóüzemeltetési eredmény Ez az eredményszint felel meg általában, de nem teljes értékűen és nem mindig a számvitelben „üzleti tevékenység eredménye” szintjének. Amennyiben és ha az egyéb

10

A prémium feladatok a munkakörhöz kapcsolódó célokat tartalmazza, de lehet egy egységes kitétel, hogy amennyiben a szálloda nem éri a tervezett GOP összeget, akkor a prémiumok nem kerülnek kifizetése. Az értékesítési vezető hiába érte el turistacsoport tervezett átlagárát nem részesül prémiumba, ha a szálloda összességében nem éri el tervezet GOP összeget, ezt előre kell közölni a vezetéssel a feladatok kitűzésénél. Dr. Juhász László PhD.

14


ráfordítások pénzügyi bevételeket és ráfordításokat illetve azok eredményét tartalmazzák, akkor a két szint eltér egymástól. A szállodaiparban Nett Operating Profit néven ismert egyben a harmadik eredményszint, követve a közvetlen eredmény és a bruttó üzemeltetési eredményszintet. A nettóüzemeltetési eredményszint alatt már általában kizárólagosan tulajdonosi vagy vállalat központi döntések léteznek. Így a családi-szállodák és az egyszerű szervezetű önálló-szállodák igazgatóknak gyakrabban kell pénzgazdálkodási, egyéb ráfordítási és rendkívüli gazdálkodási döntésekkel találkozzanak rendszeresen. Szállodaláncok és szállodacsoportok egységigazgatói csak rendkívüli esetben dönthetnek ilyen jellegű kérdésekben. Ezért a szint a szakmai gazdálkodás utolsó eredmény illetve költségszintje.

7. Dia „Szállodák üzemeltetési eredmény-kimutatás egyéb ráfordítások.” Szerző szerkesztése. 2005.

A dia összefoglalva mutatja az egyéb ráfordítások elemeit kiemelve a helyi adókat, az szálloda ingatlanra vonatkozó és azt terhelő tulajdonosi döntéseken alapuló költségeket. Előfordul, hogy az értékcsökkenési leírást nem itt mutatják ki a szállodák, hanem egy következő lépésben. 3.1.8. Pénzügyi műveletek eredménye Szállodavállalatok ingatlan portfóliójának összetétele eltérő - helyszínű (Budapest, Balaton vidék, külföld), - eltérő specializációjú (üzleti, városi, gyógy, wellness, termál, sport) és - eltérő kategóriájú (1* vagy 5* csillagos). A pénzgazdálkodás, a készpénzkezelése, a Cash Management kiemelkedő pénzműveleti eredményeket jelenthet, a központosított pénzgazdálkodásnak köszönhetően


15


szállodacsoportoknál és klasszikus szállodalánc vállaltoknál. A szállodacsoport előnye értékelhető, hiszen eltérő időszakokban is kiegyenlítődött bevételi forrásuk van. Léteznek szállodaláncok és szállodacsoportok, ahol a lokális, helyi portfolió alul diverzifikált. Ilyenkor ez a szállodavállalatnak nem előnye, de hátránya lehet az ingatlanportfolió. A harmonikus ingatlanportfolió biztosítja a kiegyenlített volumen megoszlást és így a bevétel éves egyenletes megoszlása javítja a fizetőképességet. 3.1.9. Szokásos vállalkozási eredmény A szokásos vállalkozási eredménykimutatás, a nevében is benne van a szokásos vállalkozási eredményszint jelenti, az általános üzletviteli döntések szintjét. A nettóüzemeltetési eredmény és a pénzügyi műveletek eredményének különbsége. 3.1.10. Rendkívüli műveletek eredménye A rendkívüli műveletek eredménye például eszközgazdálkodási döntések eredménye lehet. Amikor nem használt vagy fejlesztéssel pótolt eszközöket ad el a vállalkozás. A rendkívüli bevételek és rendkívüli ráfordítások különbsége. 3.1.11. Adózás előtti eredmény Ezt követi a számvitelben az adózás előtti eredmény, majd az adók befizetése után (társasági adó 10%)11 kerül kimutatásra az adózott eredmény. 3.1.12. Adózott eredmény Ebből fizethető osztalék vagy feltölthető az eredménytartalék és ezzel növekszik a sajáttőke. Az eredménytartalékot osztalékfizetésre vagy az ingatlanfejlesztésre fordítják a tulajdonosok. 3.1.13. Mérlegszerinti eredmény Az osztalék vagy eredménytartalék levonásával kapjuk a vállalkozás, a szálloda tényleges könyvvizsgált mérlegszerinti eredményét. A szállodák általános eredmény-kimutatási szerkezete követhető minden típusú eredménykimutatás esetében és szakmai kimutatásoknál is. Ez az út, ahogy a diverzifikált bevételektől eljutunk a szokásos vállalkozási eredményen keresztül a mérlegszerinti eredményig

11

2010 évben.


16


4. Összköltség és forgalmi költség eljárás A számviteli eredmény-kimutatás szerkezete nem ad elégséges információt a szállodai eredményképződés folyamatáról a vezetői döntésekhez, ezért alkalmaznak szakmai eredmény-kimutatásokat. Elsődleges eltérés az idő intervallum. A szakmai kimutatás legalább havonta elkészül, a számviteli csak félévente illetve évente. A szakmai és számviteli eredménykimutatás közti különbséget jól szemlélteti a vezetői számvitel és számvitel összevetése.12 A szakmai kimutatásoknak összhangban kell lennie az általános eredménykimutatás felépítésének. A szakmai kimutatásnak meg kell felelnie a céljának. Vezetői eszközként használjuk, adott esetben cél lehet a szálloda összes eredményének egyszerű kimutatása, vagy lehet adott esetben a szálloda egy adott éttermének vagy szegmens eredménykimutatása. A szakmai eredmény-kimutatás is lehet összköltség alapú vagy forgalmi költségeljárású, lehet „A” vagy „B” típusú, lehet egyszerű vagy összetett, de minden esetben az előállítás céljának kell megfelelnie. A szakmai eredmény-kimutatás havonta elkészítjük, szakmában P&L Report elnevezés a megszokott (Profit and Loss Report). „Szálloda szakmai eredmény-kimutatás szerkezete” Bevételek a különböző tevékenységeké, az igényeknek megfelelő bontásban (tevékenységek, részlegek, üzletek, szegmensek, cikkcsoportok). Közvetlen anyag és közvetített szolgáltatási költségei, kiemelve az eladott áruk beszerzési értékét. Közvetlen személyi költség és primary cost követi az árrés kimutatást. Általános költségek részlegenként kerülnek kimutatásra. Bruttó üzemeltetési eredmény (GOP) az összes közvetlen eredmény és általános költségek különbsége. Egyéb ráfordítások levonása után kapjuk a nettóüzemeltetési eredményt, amely megfelel a számvitel „üzleti tevékenység eredmény” sorával, ha nem tartalmazza a pénzügyi és rendkívüli ráfordításokat. Pénzügyi műveletek eredménnyel korrigált eredményszintje a szokásos vállalkozási eredményszint a mérlegben.

4.1. Összköltség eljárással készülő eredmény-kimutatás „Az eredmény-kimutatás jellegétől függően a szállodai tevékenység eredményét, a Sztv. 71.§ (1)”13 bekezdése szerint kétféle módon állapíthatják meg, összköltség eljárással és forgalmi költség eljárással. Az összköltség eljárással készített eredmény-kimutatás főbb jellemzőit következőképpen foglalható össze.

12 13

Szállodavezetés és gazdálkodás VI.28.5. fejezet Vezetői számvitel. Számviteli Tőrvény 2000.


17


 Összköltség eljárással készülő eredmény-kimutatást az egyszerű szervezetű szállodák közül a családi-szállodák és önálló-szállodák használják.  Összköltség eljárással készülő eredmény-kimutatásban az adott időszak összes hozamát, állítjuk szembe az összes költséggel illetve ráfordítással.  Összköltség eljárás a „költség nem” (anyag, bér, egyéb) szerinti kimutatáson alapul. A szálloda által végzett résztevékenységek jövedelmezőségének elemzéséhez önmagában nem alkalmas. Ezért használják családi és kisebb önálló szállodák. 4.1.1. Egyszerű eredmény-kimutatás okai és jellemzői Az egyszerű eredmény-kimutatás alapja az összköltség eljárás. A családi-szállodák egyszerű szervezetek, ezért az eredménykimutatás is egyszerű. A közvetlen irányítás jellemzi az egyszerű szervezeteket a tulajdonos és vezetés egy személy általában és mindent egy kézben tart „zsebből vezetés”. Az információk és döntések egyszemélyes döntések. Amennyiben és ha a döntések egyszemélyesek, akkor a vezetés egyszerű „Pocket Management”, a zsebből vezetés a jellemző és elfogadott vezetési módszer. Szakértők sem várják el egy tizenegy szobás családi-szállodától, hogy a részletes eredmény-kimutatást készítsen. A szerző személyes tapasztalata, egy vidéki kis családi vállalkozás vezetői információs rendszere évente egy asztali naptár volt, amely tartalmazott minden szükséges információt. A vendégek adatait és vendégéjszakák számát, a számlákon keresztül a költségekig. Napi szinten rögzített információs rendszer alapja, ez az asztali naptár volt. Az éves naptárok eltéve adták az irattárat a tulajdonosnak és minden szükséges információja meg volt a döntésekhez. A számlákat ennek ellenére átadják a könyvelőjének, aki szakmai kötelezettségnek megfelelően elkészíti a cég, a szálloda könyvelését. Egyszerű szervezeti felépítés esetén alacsony az irányítási színt, vezetési szakemberek megfogalmazásával lapos a szervezeti piramis. Kevés munkatársat alkalmaznak. A keresztmunkakörök és az általános feladat ellátás elfogadott. A családtagok besegítése és részvétele a feladatok ellátásában szükséges. Egyszerű a szervezet, egyszerű az adminisztráció, egyszerű az eredmény-kimutatás. Bevétel kimutatás A számvitel 9. számla osztálya tartalmazza a bevételeket. Az egyszerű eredménykimutatásban is megjelenik az eltérő tevékenységek vagy ÁFA kulcsok szerinti bevételbontások. A mellékelt dián szereplő példa jól szemlélteti az egyszerű eredmény-kimutatás bevételi bontását. Természetesen csak azokat a bevételeket, amelyek az adott szállodában ténylegesen realizálódnak. Költségek kimutatása A számvitel 5. számlaosztálya tartalmazza a költségeket. 51 Anyag költség Az egyszerű összköltség eljárással készült eredmény-kimutatásban az 51. számlaszám alatt, megjelenik minden tevékenység anyag költsége. Kiemelten a vendéglátás anyag felhasználási, a karbantartó anyagok, a bekészítések és a fogyóeszközök is. Dr. Juhász László PhD.

18


52 Igénybevett szolgáltatások Az szálloda minden részlegének igénybevett szolgáltatása kimutatásra kerül, a telefon, bérleti díjak, a fenntartási költségek a bankett lebonyolítás költségei is. 53 Egyéb szolgáltatások Ide soroljuk be például a reklám, a szobafoglalás és banki költségeket. 54 Bér Az alapbér, pótlékok, pénzbeli motivációk. 55 Személyi jellegű egyéb kifizetések A tiszteletdíjak, ösztöndíjak és egyéb kifizetéseket soroljuk ide. 56 Bér járulékok Az 54-56 számlaosztály költségei együttesen adják a személyi költségeket, de elkülönülten kerülnek kimutatásra, a bérek és járulékok is. A bér költség az alapbérek, pótlékok, jutalmak, prémiumok összege adja a bérköltséget. Személyi jellegű egyéb kifizetések a tiszteletdíjak, a költségtérítések, a nem pénzbeli motiváció és saját személyzetet kiváltó költségeket tartalmazza. A bérjárulékok minden járulékot és hozzájárulást. 57 Értékcsökkenési leírás Végül, de nem utolsó sorban az értékcsökkenési leírás kerül kimutatásra ez egyszerű eredmény-kimutatásban.

8. Dia „Szállodák egyszerű eredmény-kimutatásának bevétel és költség csoportjai.” Szerző szerkesztése. 2005.

Ez az eljárás és felépítés jellemzi az családi és önálló szállodák által alkalmazott egyszerű, összköltség eljárással készült eredmény-kimutatást.


19


4.2. Egyszerű eredmény-kimutatás Az egyszerű szervezetek csoportjába tartozó szállodák, eredmény-kimutatása egyszerű eredménykimutatás. Az egyszerű eredmény-kimutatásban a költség nem szerinti bontást alkalmazva összköltség eljárással mutatják ki az eredményt. Egyszerű eredménykimutatás ismérvei, - összköltség eljárással készül, - egyszerű bontásban készül.14 A dián is látható, hogy például a személyi költségek (bér, személyi jellegű egyéb kifizetések és bérjárulékok) kimutatása összköltség eljárású. Az eredmény-kimutatás nem részletezi, hogy például a 15 fős személyzet milyen tevékenységi területeken van alkalmazva és így mely tevékenységnél, mint költségviselőnél jelenik meg a személyi költség. A családi-szállodák jellemzője, hogy a munkatársak szűkség szerint minden feladatot ellátnak a munkaköri besorolásuktól függetlenül. Hasonlóan a többi költséghez az anyag vagy egyéb szolgáltatások a szálloda összes költsége kerül kimutatásra.

9. Dia „Szállodák egyszerű eredmény-kimutatás összköltség eljárással.” Szerző szerkesztése. 2005.

4.3. Forgalmi költség eljárással készülő eredmény-kimutatás Az összköltség eljárással készült egyszerű eredmény-kimutatáshoz képest további tételsorok felvétele szükséges, ha azokat a különböző tevékenységek eredményének bemutatására hasznosnak vagy szükségesnek ítéli meg a vezetés. Amikor a szállodai tevékenységek kiterjedtek akkor szükség van a költséghelyek elemzésére. A forgalmi

14

Itt és most az egyszerű azt is jelenti, hogy nem részletes a kimutatás csak a fősorokat tartalmazza.


20


költség eljárás a költséghely szerinti csoportosítást alkalmazza. A forgalmi költség eljárás az értékesítés önköltségét figyelembe vevő módszer. Forgalmi eljárással készülő eredménykimutatás a bevételképző tevékenységek szerint, - a költségviselő vagy - a költséghely szerint mutatja be az eredményt, a tevékenység hozamát. Összeállításakor az egyéb ráfordításokkal növelt költséget kell szembeállítani a tevékenység árbevételével. Hatékonyabban szolgálja a vezetők információigényét, mivel többek között a tevékenység hozamainak és a közvetlen költségeinek szembeállításával alkalmas résztevékenységek részletes elemzésére. A közvetett költségek főbb funkciók szerinti részletezése többletinformációt jelent. Ezt önmagában nem a választott eredménykimutatási eljárás, hanem a mögöttes nyilvántartási rendszer és annak részletessége biztosítja.

4.4. Tevékenységek közvetlen eredménye A forgalmi eljárás választ ad arra a kérdésre, hogy egyes szolgáltatások milyen nagyságrendben és arányban járulnak hozzá a szálloda eredményéhez.

10. Dia. „Szállodák egyszerű eredmény-kimutatása forgalmi eljárással.” Szerző szerkesztése. 2005.

A dián egyszerű forgalmi eljárással készült kimutatás látható. A tevékenységek bevételei, költségei és eredményei megjelenek. Sem a bevétel sem a költségek nincsenek részletezve. Az eredmény megállapítás és kimutatás módszere alapján a bevételt és eredményt termelő tevékenységeknél, az elért közvetlen árbevételből levonjuk az eléréséhez szükséges közvetlen költségeket, a szolgáltatás teljesítése érdekében felmerült szellemi és anyagi


21


erőforrások pénzben kifejezett összegét és megkapjuk a tevékenység közvetlen eredményeit. Második szakaszban az általános költségek csoportosított felsorolása választ ad arra, hogy az üzemegységek által kitermelt eredményből mennyi és milyen arányú költség szükséges szálloda üzemeltetéséhez elengedhetetlenül szükséges általános funkciók elvégzésére. Az üzemegységek eredményéből levonva az általános költségeket megkapjuk a bruttó üzemeltetési eredményt. Harmadik szakaszban soroljuk fel azokat az egyéb ráfordításokat, amelynek alakulására a szállodai vezetésnek nincs vagy kevés a ráhatása, nem tudja befolyásolni őket, a vezetés számára ezek adottságok. Elnevezésük egyéb ráfordítások. Összköltség és forgalmi eljárás készített eredmény-kimutatás is lehet egyszerű vagy összetett. Egyszerű a kimutatás esetében például az összköltség eljárással készített eredmény-kimutatásban az élőmunka költsége úgy jelenik meg, hogy bérköltség, személyi egyéb kifizetések és bérjárulékok. Részletes kimutatásban az összetett bérköltség további egyszerű költségekre van bontva. A szállodavállalatok esetében a központi irányítás és a tervezés áttekinthetősége miatt szükséges a részletesebb kimutatások alkalmazása. Ebben az esetben az alapbér, a pótlékok, a XIII havi bér, a jutalmak, a prémiumok mind külön kerülnek kimutatásra. A bruttó üzemeltetési eredményből levonva az egyéb ráfordításokat kapjuk meg a szálloda nettó üzemeltetési eredményét.

4.5. Szállodák eredmény-kimutatásának felhasználási területei Az eredmény-kimutatások felhasználásának fő területe - az elemzés, - a tervezés, - a beszámoltatás. Elemzés a tényszámok összevetése egy adott időszakra, évre vagy hónapra a terv és vagy bázisidőszak adataival. A bázis az előző időszak adatait jelenti. A tervszámok a következő időszakra, hónapra, évre vagy évekre vonatkoznak. Úgy a bázis, mint a tervszámoknál az eltérés nagysága és mértéke jelenti az elemzés és a döntés előkészítés alapját. A statisztikai mutatószámok, a szintmutatók, a viszonyszámok és a szakmai mutatószámok mind mérvadóak és relevánsak az elemzésnél. A viszonyítandó az eredmény és költségszintek ezeket viszonyítjuk a bevételhez, amely lehet a tevékenység közvetlen bevétel vagy a szálloda teljes bevétele. Az elemzés csak az értékeléssel együtt használható hatékonyan. Tervezéshez az eredményszint és költségszint nagysága és alakulása elemzési lehetőséget biztosít a szállodavezetésnek. A bruttó üzemeltetési eredmény a bevételhez viszonyítva lehet 20–30%. Ebben az adott szálloda esetében, az eredményszint nem vagy csak nagyon kivételesen emelhető 30%-ról például 40%-ra. A gazdasági célok arra irányulnak, hogy 30 százalékot egy – két százalékponttal növelje a szállodavezetése. A tervhez való elemzés megmutatja, hogy az eredeti elképzelésünkhöz képest eltérünk a céloktól. Dr. Juhász László PhD.

22


Amennyiben nagyobb mértékben térünk el a céloktól akkor szükséges akcióterv készítése. Az akcióterv célja az eredeti cél elérése, például a 30%-os GOP szint elérése. Az akcióterv feladatait lépésről kidolgozzuk, hogy milyen lépéseket, cselekedeteket, akciókat, feladatokat kell megtenni a cél elérése érdekében. Beszámoltatás, egyik módszere a havi vezetői értekezletek megtartása, ahol a részlegvezetők beszámolnak a területek havi tevékenységéről és annak hasznosságáról valamint a célok elérésének szintjéről, ehhez használjuk az eredmény-kimutatást. A másik lehetőség a vezetőmunkatársak evés értékelése, amikor a prémium feladatok értékeléséhez használjuk az eredmény-kimutatást.

4.6. Eredményszintek A szállodák eredményszintje a folyamat ciklikusság szerint a következőképen alakulnak, - közvetlen tevékenységek eredmények szintje, szállás, vendéglátás, bankett, sport, gyógyászat, - bruttó üzemeltetési eredményszint, GOP, - nettóüzemeltetési eredményszint, NOP, üzleti tevékenység eredményszintje, - pénzügyi műveletek eredményszintje, - szokásos vállalkozási eredményszint.

11. Dia „Szállodák eredmény és felelőségi szintjei.” Szerző szerkesztése. 2000.

A dia összefoglalva mutatja az üzemeltetés négy eredményszintjét. Kiemelve a felelősségeket. Az általános költségek szintjén nem beszélhetünk eredményszintről, mert Dr. Juhász László PhD.

23


költséggazdálkodás van. Ezen a szinten a funkcionális részlegek vezetői felelnek a költségszintek betartásáért illetve a kitűzött célok elérésért. A szállodák költségszintjei hasonlóak. Ez alól kivétel a közvetlen eredményszint és a bruttó üzemeltetési eredményszint között elhelyezkedő általános költségek szintje, - közvetlen költségek szintje, - általános költségek szintje, - bruttó üzemeltetési költségek szintje, - egyéb ráfordítások szintje, - nettó üzemeltetés szintje, - pénzügyi műveletek ráfordítás szintje, - rendkívüli ráfordítások szintje. Közvetlen költségszintje a bevételképző tevékenységek és eredményszintje az első szakmai szint. Ezen a szinten a terveket a részlegvezetők közreműködésével alakítják ki. Miután a részlegvezetők15 aktívan részt vesznek a tervezésben és célok megfogalmazásában ezért a célok egy része megegyezhet a prémium célkitűzésekkel. A beszámoltatási rendszer pedig előírja a részlegvezetőnek, hogy havonta értékelje a részleg teljesítményét és készítsen beszámolókat, értékeléseket, és ha kell, akcióterveket dolgozzon ki a cél teljesítése érdekében. A felelősségi szint pedig úgy kapcsolódik az eredményszintekhez, hogy a részlegvezető nem csak erkölcsileg, de anyagilag is felel a célok teljesüléséért illetve a rábízott eszközök működőképességért és meglétért. A részlegvezetők anyagi felelőssége a leltár szerint rábízott áruk, forgóeszközök és állóeszközökre terjed ki. Bruttó üzemeltetési eredmény szintje, a GOP szint ahol a közvetlen költségek és az általános költségek integrálódnak. Ezen a szinten a szállodaigazgató felel a bevételért, a költségekért és az eredményét. A vezetés feladata, hogy a különböző tevékenységek, szintek és funkciók eltérő érdekeit koordinálja. A tervezésben megfogalmazza a szálloda a piaci, emberi, gazdasági céljainak harmonikus halmazát. Ezek egy része egyben a szállodaigazgató prémium feladatai is lehet. A szakmai és anyagi felelőssége a tervekben meghatározott célok elérése. Nettóüzemeltetési eredmény szint, az NOP szint ahol az egyéb ráfordításokkal csökkentjük a bruttó üzemeletetési eredményt. Ez a szint kapcsolható a mérleg üzleti eredményszintjéhez. Ezen a szinten már a tulajdonosok jelennek meg, mert a döntések is tulajdonosi vagy képviseleti szállodaláncok és szállodacsoportok esetében. Szokásos vállalkozási eredményszint már biztosan tartalmazza a pénzügyi műveletek eredményét is. Így a vállalkozások, a tulajdonosok illetve a szállodavállalatok központjai a 15

Vezetés elméleti szempontból eltérő képességeket igényelnek a csoportvezetés, amely inkább szakmai tudást és gyakorlatot igényel. A részlegvezetéshez már szükségesek a vezetői ismeretek. Lehet oktatásban vagy vállalati tréningeken megszerezni ezeket az ismereteket. A vezető szállodavállalatok ezért tartanak vezetőképző tréningeket, akadémiákat. Dr. Juhász László PhD.

24


döntéshozók. Ezáltal a felelősség egy szinttel feljebb jelenik meg a szervezet hierarchiai rendszerében, a vállalti központban, annak ellenére, hogy a szálloda eredménykimutatásában szerepelnek az adatok. Eredményszintek és felelősségi szintek összefüggése a tevékenységet befolyásoló döntéshozás szintjétől függ. Ahol a tevékenység hatékonyan befolyásolható oda kell vezetőket delegálni, kinevezni és akkor ott kapcsolódnak össze az eredmény és felelősségi szintek. A tervezési rendszer és többi rendszer úgy függ össze, hogy a tervezésben azok a részlegvezetők vesznek részt akik felelősséggel és beszámolással tartoznak a tevékenységért.


25


5. Szállodák eredményességének tényezői A szállodák jövedelemteremtő képességét az eredményesség határozza meg. A szálloda eredményességét elsődlegesen a szálloda helyszíne határozza meg. A szállodaigazgatók tapasztalatok szerint általában 10-15%-os mértékben tudják befolyásolni az eredmény nagyságát, a rendelkezésre álló vezetési eszközökkel, figyelembe véve, a szállodavezetést befolyásoló tényezőket úgy, mint - piaci helyzet alakulása, - szálloda adottságai, - tulajdonosi elvárások. Jövedelemteremtő képesség kiterjedtebb az eredményességnél, mert legalább öt évre visszamenőleg vesszük számba az elért eredményeket. További három - öt évre előre a piaci helyzetelemzéssel a szálloda jövőbeni potenciáljait vesszük számba. A múltban elért átlagos eredmények alapján kialakított trendeket a várható piaci helyzettel korrigáljuk és az így kapott hosszú távú eredményszint lesz a szálloda jövedelemteremtő képességének az egyik fontos mutatószáma.

5.1. Jövedelmezőség releváns tényezői A szálloda eredményességét a szálloda jövedelemteremtő képessége határozza meg. A jövedelemteremtési potenciált alapvetően meghatározza és befolyásolja - a helyszín.16 Azonos vagy közel azonos helyszínen lévő szállodák esetében további befolyásoló tényezők lehetnek - helyszín, - elhelyezkedés, - fekvés, - vezetés, - specializáció, - kategória, - üzemméret, - szálloda kora, - élőmunka minősége, - piaci elismertség, - eszközállomány. A releváns tényező közül mindegyik hatással lehet és van az eredményességére. A szálloda eredményességét valóban mi határozza meg, figyelembe kell venni az átlagárat, a kiadott szobákat, a revpar, a trevpar, az egy épített szobára jutó eredményt és az egy vendégéjszakára jutó bevételt (Gesper), amely nagyon fontos egyedi mutatószámok. A mutatószámok alakulását 5-10 éves időszakban, a mérték, az ütem és a fejlődés trendje együttesen adja a szálloda jövedelemteremtő képesség indikátorát.

16

Budapest, Prága és Bécs szállodáinak átlagár eltérése +20% és +39%. STR riport 2009. Nem csak a szállodapiac összetétele az ok, hiszen szállodalánc szállodáinak a kínálati ér különbsége hasonló eltéréseket mutat. Dr. Juhász László PhD.

26


A korábbi évek és a jövőbeni jövedelem alapja a szállodák esetében a bevétel. A bevétel az átlagár és a kiadott szobák szorzata. Specializálódott szállodáknál az egy vendégéjszakára jutó átlagos bevétel és a vendégéjszaka szorzata lesz a szálloda összes bevétele. 5.1.1. Átlagár vagy foglaltság A jövedelempotenciált az átlagár és szobakapacitás kihasználtsága, a foglaltság (kiadott szoba) determinálja. Az átlagár és szobafoglaltság meghatározóan függ a szálloda helyszínétől.17 Magas átlagár és vagy magas szobafoglaltság befolyásolja erősebben a jövedelmezőséget, válasz az átlagár. A szállodagazdálkodásban a volumen változásaira a változó költségek növekednek, ezért az átlagár növelési lehetőség van szignifikáns hatással a jövedelmezőségre. Amennyiben feltételezzük, hogy minden releváns tényező azonos akkor a szálloda helyszíne az elsődleges tényező mely hatással van az átlagárra. A korábbi fejezetekben már bizonyságot nyert, hogy az ország, a régió, a város és a városon belüli helyszín meghatározó hatással van a szállodák átlagárára. Azonos helyszín esetében a szálloda kategóriája majd specializációja befolyásolja az átlagárat. Elsődleges megközelítésben az átlagár determinál és így ez a meghatározó. Erős korrelációs összefüggés van az átlagár és eredményesség között erősebb, mint jövedelmezőség és foglaltság közt. 5.1.2. Egy vendégéjszakára jutó összes bevétel (Gesper) Az átlagár és foglaltság (kiadott szoba) vizsgálata nem ad megbízható és teljes képet a szálloda teljesítményéről. Megbízható és valós elemzés alapja, ha a szálloda összes bevételét vetítjük a vendégéjszakára. Ebben az esetben a vendéglátás, a specializáció és egyéb bevételeket is figyelembe vesszük nem csak a szállásdíjat. A trevpar is jobb megközelítést ad, mint a revpar vagy átlagár. A szálloda nettó üzemeltetési eredményét pedig az épített szobákra mutatjuk ki, akárcsak a bevételt. 5.1.3. Nettóüzemeltetési eredmény és üzemméret A hipotézis szerint a nettóüzemeltetési eredmény tartalmazza a szállodák pénzügyi ráfordításait és értékcsökkenési leírását. Tételezzük fel, hogy a szállodák esetében a szobaszámon kívül, minden más releváns tényező azonos. Ebben az esetben az üzemméret, a szállodai szobák száma és a nettó eredmény volumen között valós számszakilag kifejezve erős korreláció van. Minél több szobája van a szállodának annál nagyobb összegű a potenciális bevétel és az elérhető eredmény abszolút számban. Az eredményszint nagyságára százalékban kifejezve ez a feltételezés nem igaz. A szálloda jövedelmezőségi szintje nincs releváns összefüggésben a szálloda szobaszámaival.18 5.1.4. Specializáció és jövedelmezőségi szint Eltérő szálloda szakosodások, eltérő jövedelmezőségi szinten üzemelnek. A szálloda specializációja erős hatással van a jövedelmezőségi szintre. Átlagosan kimutatható, hogy a 17

Budapest, Prága és Bécs szállodáinak szobafoglaltsága közti eltérés +3.8 és +11.7 százalékpont. STR riport 2009. 18 Érdekes kutatási téma lehet a szállodai üzemméret és jövedelmezőség korrelációs elemzése. Dr. Juhász László PhD.

27


gyógy-, a termál-, a sport-, üdülő-, és a wellness-szállodák jövedelmezőségi szintje alacsonyabb, mint az üzleti, a butik és a városi szállodáké. A nagyobb üzemeltetési költségeket fedezi a magasabb kínálati csomagár és az egész éves kiegyenlített kereslet. „Szállodák jövedelemteremtő képessége” Minden szállodának a fejlődés során kialakul egy optimális piaci pozíciója. Ilyenkor a foglaltság és az átlagár harmóniában van, és ez biztosítja a szálloda jövedelemteremtő képességét, a több éves múlt és jövő elért és prognosztizált eredményei alapján.

5.2. Átlagos eredményszintek Bevételszázalékában a legmagasabb üzemeltetési eredményeket, GOP százalékokat a gazdaságos láncszállodák (Ibis, Econoldge, Etap, Motel 6) mutatják ki. Jellemzően a háromcsillagos, kevés vendéglátást lebonyolító, közepesen nagy, mintegy 100 szobás, fővárosi belterületi városi-szállodák jövedelemszintje a legmagasabb. A tapasztalat szerint a 100-150 szobás szállodák gazdálkodása minden erőforrás felhasználást figyelembe véve optimális. A városi-szállodának nincs hozzáadott specializálódási és szállodai vendéglátási költsége. A helyszín a turisztikai belváros javítja a piaci pozíciójukat. A legmagasabb árkapacitást és árkapacitást a szállodalánchoz tartozó szállodák érik el. Az önálló- városiszállodák átlagára magasabb, de foglaltságuk alacsonyabb. Naturális összegben a legnagyobb jövedelmeket, a felsőkategóriás négy és ötcsillagos, mintegy 200-300 szobás, belterületi, városi-konferencia szállodák mutatják ki. A csoportos üzleti és turista szegmens előnyei biztosítják a volument. A csoportos üzleti, az egyéni üzleti és egyéni turista szegmensek pedig a magasabb átlagáras szegmenseket. Üdülő és nagyobb szobaszámú üzleti-szállodák esetében nagyobb az eredmény valós értéken, abszolút számban kifejezve. Legalacsonyabb jövedelmezőségi szintet a külterületi, a reptéri és az autópálya szállodák esetében mutatnak ki. Kor szerint az új szállodai ingatlanok általában nyereségesebbek, mint a régiek. Bruttó üzemeltetési eredményszint átlagosan 25-30%, hazánkban és nemzetközi szállodaiparban is. A korábbi évtizedekben ez átlagosan 35-40% volt. Ezen a gazdasági területen a versenyképesség csökkent. A gazdaságos szállodaláncok szállodái elérik az 4550 százalékos eredményszintet is átlagosan, ezek a középkategóriás, három csillagos városi-szállodák. Évekkel ezelőtt nem volt ritka a 60 százalékos bruttó eredményszint sem. A felsőkategóriás szállodaláncok, és butik, valamint üzleti-szállodák átlagosan 40% eredményszintet érnek el. A közhiedelemmel ellentétében a szálloda kategóriája nem jelent egyértelmű magas eredményszintet, a kiemelt felsőkategóriás szállodák vendéglátás szolgáltatással hasonló eredményszintet érnek el, mint a közép kategóriás városi-szállodák. A középkategóriás szállodák átlagos eredményszintje 30 százalék. Hazánkban előfordulhat, hogy felső-középkategóriás szállodák vendéglátás szolgáltatás nélkül nyújtanak szolgáltatást. Így a felső és középkategóriában a szállodák ezzel Dr. Juhász László PhD.

28


eredményelőnyre tesznek szert. Ez ugyanakkor hosszabb távon piaci hátrányt jelenthet. A vendégelégedettség hatással van a szálloda elismertségére. Luxuskategóriában általában csak szállodaláncok üzemeltetnek szállodákat. A valódi luxus szállodaláncok eredményszintje meglepőn alacsony átlagosan, mintegy 20%. „Szálloda eredményességét meghatározó tényezők” Szállodák jövedelemteremtő képességét az elmúlt évek elért eredményei a jövőbeni eredménypotenciál befolyásolja. A jövedelem potenciált elsődlegesen az átlagár determinálja, másodsorban a foglaltság. Az átlagár és szobafoglaltság meghatározóan függ a szálloda helyszínétől. A bevétel százalékában a legmagasabb üzemeltetési eredményeket (GOP százalékokat) a gazdaságos láncszállodák szállodái mutatják ki. Jellemzően három csillagos, kevés vendéglátást és specializációt lebonyolító, közepesen nagy (100 szobás) belterületi, városi- és butik-szállodák jövedelemszintje a legmagasabb. Abszolút számban az eredményösszeg tekintetében az üzemméret determinációja erősödik. Naturális összegben a legnagyobb jövedelmeket, a felsőkategóriás 4-5 csillagos, nagy üzleti-szállodák (200-300 szobás) mutatják ki, függetlenül attól, hogy tradicionális vagy modern üzleti-szállodák és a nagyüzemméretű városi-konferencia szállodák hasonló magas eredményösszegeket mutatnak ki. Ennél alacsonyabb 15%-os jövedelmezőséget csak az alsó-középkategóriás vendéglátási tevékenységgel rendelkező városi-szállodák érnek el.19 Az önálló-szállodák és családiszállodák az esetek nagy többségében 2-5 százalékponttal alacsonyabb eredményszintet érnek el, a piaci-gazdálkodási gyakorlat hiánya miatt. A családi-szállodák esetében ebben szerepet játszik, hogy ezek a szállodák alsó-középkategóriásak és vendéglátási tevékenységgel rendelkeznek. Eredmény-kimutatás mutatószámai Az eredmény-kimutatás mutatószámainál a korábban megismert mutatószám típusokat használjuk, - statisztikai, - megoszlási, - szintmutatók, - szakmai mutatószámok. A ténylegesen elért eredmény nagysága abszolút számban kerül összevetésre az előző időszak és a tervszámokkal, eltéréseket és változási mértékeket számolunk. A leggyakrabban használt mutatószámok az eredményszintek. A célkitűzéseknél, a tervezésnél is ezek a tényleges teljesítmény mutatószámai illetve mérőszámai. A szakmai mutatószámok közül az épített, a kiadható és a kiadott szobára kimutatott eredmény jó viszonyítási alap a tervhez és bázishoz képest nyújtott eredményre. A szakmai átlagok ismerete jelzés értékűek a szállodához viszonyítva, de tudnunk kell, hogy nincs két

19

Az elmúlt évek különböző hazai és nemzetközi kiadványok, jelentések alapján tapasztalati tényezők.


29


egyforma szálloda és nincs két egyforma eredményszint sem. Különösen nincsenek eredményszint sztenderdek.20

5.3. Szállodák piaci értéke Egy ingatlan értékét a telek és az épület értéke határozza meg. A szállodák piaci értékét elsősorban a telek értéke és az épület újraelőállítási költsége határozza meg. Egy adott szálloda, adott helyszínen amennyiben most szeretnénk kialakítani menyibe, kerülne a létrehozása, a felépítése. Az ingatlan, a telek értéke, az építési költség, mai áron számolva az anyagokat és élőmunkát. Ezt az értéket befolyásolja a szálloda jövedelemteremtő képessége, mintegy ötven százalékkal. Szálloda valós piaci értékét befolyásoló tényező az egy épített szobára jutó hosszú távú átlageredmény és eredményszint. Ennek a mutatószámnak az értékét az átlagár és a kiadott szobák száma befolyásolja. A szállodák piaci értékelésének vannak egyszerű becslési módszerei. Ilyen például, hogy egy forint átlagos szobaár 200.000 szerese a szálloda piaci értéke. Így a 15.000 Ft-os átlagárral a szállodát 300 millió forintért kell létrehozni. Lehet becsülni az éves bevétel 2-4 szeresével vagy a GOP 7-14 szeresével egy szálloda értékét. Ez a becslés adja a legmagasabb értéket. A mini bárban egy üvegüdítő árának a 100.000 szerese szorozva a szobák számával ez is ad becslést. 600 Ft-os üdítővel és 60 szobával a becsült érték lehet 360 millió forint. Ilyen becslés, amikor a bruttó üzemeltetési eredményt elosztjuk az átlagárral és szorozzuk szobák számával és ezerrel. Egy 30%-os GOP, 15.000.- Ft átlagár, 60 szoba esetében ez az érték is 300 millió forint. Ezek a valóban csak előzetes becslések. Ugyanakkor figyeljük meg, hogy ezek az „urban legend” értékek 300 és 360 m Ft értékek közt voltak. Vagyonértékelés alapja a könyvszerinti érték. Ez a szállodák rendelkezésre áll a mérlegben vagy főkönyvben. Fontos szerepe van az eszközökkel való gazdálkodás elszámolásában, ellenőrzésében, de nem megbízható mutató üzleti értékelés szempontjából. Újra beszerzési, újra építési érték számításakor az eszközök jelenlegi piaci árát csökkentve az elszámolt értékcsökkenéssel kapjuk a szálloda újra telepítési értékét. Az üzleti érték meghatározásánál a szálloda jövedelemtermelő képességét veszik figyelembe, vagyis a várható eredmények jelenbeli értékét. Működő szálloda értékelésénél ez döntő jelentőségű. A likvidálási érték azt fejezi ki, mennyi lenne a nettó bevétel az eladással kapcsolatos tranzakciós költségek levonása után, ha a szállodát bezárnák, és minden eszközét értékesítenék, beleértve az épületet is. A különböző értékelési módszerek lehetnek eltérőek, sőt ellentétes előjelűek is. Mindig a célok, vagy a megoldásra váró problémák határozzák meg, melyiket érdemes figyelembe venni. Minden szállodának annyi a valós piaci értéke amennyit a vevő hajlandó fizetni érte. A piacon az értéket rendszerint a jövőben megszerezhető hasznok előrejelzésének tekintik." A szállodának a következő tíz év átlagában évente átlagosan mennyi eredmény kitermelésére van lehetősége. Ennek az összegnek a jelenértéke a szállodaingatlan értéke. 20

Vegyük példának az erős technikai és technológiai standard használatról ismert Ibis és Novotel szállodák, mindkettőből több van Budapesten, de az Ibis Centrum, Emke, Heroes Square vagy Aero mennyire eltérő szállodák, a sok azonosság ellenére, eltérnek a vendégszegmens összetételek és a tevékenységek. Dr. Juhász László PhD.

30


Az ingatlan értéke azt a valószínűsíthető értéket jelenti, melyet az ingatlan a piaci viszonyok között képvisel. Három főbb ingatlan értékelési módszer létezik.21 Piaci, forgalmi értékelés A már megvalósult, konkrét és jól ismert ügyletek árainak a vizsgált esetre való kiterjesztésével, összehasonlításával, illetve az adott piaci kínálati árak figyelembevételével történik. Az értékelés során, a piacon a közelmúltban eladott, illetve értékesítésre felkínált vagyontárgyakat elemezzük és összehasonlítjuk az értékelés tárgyát képező vagyontárggyal. Általában ez a megközelítés tükrözi legjobban a piaci viszonyokat. Hazánkban erre nem volt sok tapasztalati érték, mert kevés szállodaértékesítés volt. A szállodagazdálkodásban ezt tekintjük versenytárselemzésnek. Az internet felületen sok eladó ingatlan megjelenik, bár inkább a családi-szállodáknál és önálló-szállodáknál vannak értékek feltüntetve. Újraelőállítási költségalapú értékelés Az értékelés során az újraelőállítási költségből levonjuk a fizikai kopásból, funkcionális és gazdasági avulásból adódó értékcsökkenést, majd ingatlan esetében ehhez hozzáadjuk a földterület forgalmi értékelésen alapuló értékét. Hozadéki elvű értékmeghatározás Az értékelés során az ingatlan jövedelemtermelő képességét vizsgáljuk, tehát a jövőben várhatóan képződő, szabad rendelkezésű pénzmennyiség jelenértékét számszerűsítjük, amely kifejezi az ingatlannak, mint befektetésnek az értékét. A hozadéki érték a további hasznosítás várható hasznának az előrejelzése. A fenti három főbb ingatlan értékelési módszer mellett több egyéb korszerű ingatlan értékelési módszert alkalmaznak, továbbá speciális ingatlanok esetén akár ingatlanpiaci szektorban bevált mutatók is számításra kerülnek, mint - Piaci érték, - Nettópótlási érték, - Hozadéki érték.

21

Ingatlan értékelési kézikönyv (Az amerikai ingatlan értékelési intézet könyve: első magyar kiadása Kossuth Könyvkiadó, 1994.)


31


6. Inspiráció 6.1. Mi határozza meg a szálloda eredményességet A szálloda jövedelemteremtő képességét a szálloda helyszíne határozza meg elsődlegesen. Az árkapacitás az elért átlagár, a kínálati ár 60-70%-a, a kínálati ár nagyságát a helyszín határozza meg. Készítsünk számításokat, felméréseket, hogy az egyéb tényezők mekkora hatással vannak a jövedelemteremtő képességre. Hogyan mutatható egy optimális piaci pozíció adott szállodára. Mi lehet az oka, hogy egy jó helyszínen (város, városrész, fekvés) lévő szálloda jövedelemteremtő képessége elmarad egy kedvezőtlenebb helyszínű szállodától. A jövedelemteremtés abszolút számban vagy szintben kifejezve jelent-e kedvezőbb helyzetet. Ezekre a kérdésekre kell választ adni a szakembereknek.

6.2. Szálloda valós piaci értéke A szálloda alap értéke az újraépítési költség. Ugyanaz azt a szállodát, ugyanazon a helyszínen mennyiért lehet újra előállítani. A teljes értéket szobára és vagy négyzetméterre fejezzük ki. Egy épített szobára jutó eredmény befolyásolja a valós piaci értéket, akár csökkentheti is. A piaci értéket az átlagár és kapacitás valamint kapacitáskihasználtság befolyásolja. Az átlagárat viszont a helyszín, határozza meg. A kutatás célja lehet az alapértéket befolyásoló tényezők hatásainak vizsgálata.


32


7. Virtuális szálloda témaköre A szállodák eltérő szakmai eredmény-kimutatásokat használnak. Minden eredménykimutatás alapja a számviteli eredmény-kimutatás, a mérleg melléklete, mert annak kidolgozása kötelező. Az egyszerű eredmény-kimutatás, összköltség eljárással a számviteli költség nem szerinti bontását követi. Egyszerű szervezetek egyszerű eredménykimutatásara jellemző, hogy nem jelenítünk meg a költséghelyeket.

7.1. Virtuálisszállodánk eredmény-kimutatása A szállodaláncok és szállodacsoportok az összevonás, konszolidálás miatt egységes, forgalmi eljárású eredmény-kimutatást használnak. A szakmai eredmény-kimutatás részletessége már csak számítástechnikai feladat. Jellemző a tevékenységek mellett a költséghelyek megjelenése is. Kiemelt költséghelyek vagy költségviselők lehetnek, például - Bevételt képző alap és kiegészítő tevékenységek - szobakiadás közvetlen eredményszintje 70-80%, - szállodai vendéglátás közvetlen eredményszintje 20-30%, - specializációs tevékenység közvetlen eredményszintje 45-55% - Közvetlen üzemeltetés eredményszintje 50-60%. - általános költségek szintje 25-30%, - Bruttó üzemeltetési eredményszint, a GOP 20-30%. - egyéb vállalkozási ráfordítások, - pénzügyi ráfordítások, - rendkívüli ráfordítások, - Nettóüzemeltetési eredményszint, az NOP 5-10%. Cél, hogy megismerjük és képesek legyünk a tulajdonosi igényeknek és az üzemeltetés vezetési információs rendszerének megfelelő szakmai kimutatásokat készíteni. A különböző eredmény-kimutatások tartalmának ismeretében tudjunk elemzések elvégezni és az értékelés után következtetéseket levonni, ehhez a számszaki összefüggések ismerete szükséges. Az eredmény-kimutatás első része a közvetlen eredményszintig mutatja a szálloda gazdálkodási adatait. A második rész az általános költségektől a nettó üzemletetési eredményig mutatja ki a szállodagazdálkodás adatait. A virtuális szálloda kimutatásában egy oszlop szerepel a naturális számokkal.22 A megvalósíthatósági tervekben is csak egy számoszlop lehetséges, mert a szállodának nincs előző időszakra vonatkozó adata, nincs bázis (A-1) adata és nincs tény (A+1) adata sem. Az üzleti tervekben legalább három számoszlop van és a mérlegkimutatás is kétoszlopos, tény és bázis adatú. A szakmai kimutatásokban az eltérések százalékban és volumen

22

A gyakorlatban három oszlop jeleni meg bázis, a terv és a tényszámokkal. A legtöbb esetben a további három oszlopot is behelyeznek a szállodák és ez a három időszak szintmutatószámai. Számítógépes rendszer képes a variáció és differencia megjelenítésére, a használó által megadott igény szerint változathatók az oszlopok száma és a mutatószámok. Dr. Juhász László PhD.

33


különbségek is szerepelnek, nem ritka, hogy a megoszlási viszonyszámok illetve azok eltérései is szerepelnek a kimutatásban. Szálloda specifikáció számszaki kimutatások alapján Tegyünk kísérletet egy hiányosan kitöltött eredmény-kimutatásban a hiányzó adatokat kiszámolni a számszaki összefüggések alapján. Az eredmény-kimutatásban szereplő adatok értelmezésével felismerjük és következtetéseket tudunk levonni a szálloda egyedi jellemzőiről, mint például helyszín, kategória, specializáció és üzemméret. A nagyság adott 200 szoba, tehát valószínűleg nem családi-családi és nem butik-szálloda. A következtetéseket indokoljuk. Például a szobakapacitás kihasználtság 60% ez arra utal, hogy a szálloda budapesti vagy kiemelt turisztikai körzetben illetve gyógyhelyen lévő gyógy-szálloda.

Üzemelési napok száma - szoba szám 200 Kiadható szobák száma Kiadott szobák száma Éves szoba kihasználtság e Ft-ban - %-ban Kínálati ár Ft (reggeli és IFA nélkül) / és Rack Rtae Átlagár Ft / Árkapacitás Árkapacitás e Ft-ban - %-ban Vendégéjszaka - hányados Szállás tevékenység bruttó bevétele e Ft - kapacitás %-ban Revpar Ft Trevpar Ft Egy vendégéjszakára jutó bevétel Ft

A-1 Bázis 265

A+1 Terv 365

22 500 22 500 15 200 16 720

A szintmutató Tény A A-1 A+1 365 73 000 43 800 985 500 60,0 22 500 27 000 15 000 67 68 74 1 095 000 66,7 78 840 1,8 657 000 40,0 7 627 11 822 10 946

Szállás tevékenység nettó szoba árbevétele e Ft - ÁFA % Szállás személyi költsége e Ft - bevétel %-ban Szállás egyéb közvetlen költsége e Ft - bevétel %-ban Szállás összes közvetlen költsége e Ft - % ban Szállás üzemegység közvetlen eredménye e Ft - %ban

556 780 111 356 55 678 167 034 389 746

18,0 20,0 10,0 30,0 70,0

Vendéglátás nettó árbevétele e Ft - szállás bevétel %-ban Eladott étkezések száma db - vendégéjszaka %-ban Vendéglátás anyagfelhasználás költsége, e Ft - % Vendéglátás árrése e Ft - %-ban Vendéglátás személyi jellegű költsége e Ft - %-ban Vendéglátás prime költség e Ft Vendéglátás egyéb közvetlen költsége e Ft - %-ban Vendéglátás összes közvetlen költsége, e Ft - %-ban Vendéglátás közvetlen eredménye, e Ft

167 034 110 376 50 110 116 924 58 462 108 572 25 055 133 627 33 407

30,0 140,0 30,0 70,0 35,0 65,0 15,0 80,0 20,0

Egyéb tevékenység nettó árbevétele e Ft - szállás bevétel %-ban Egyéb tevékenység anyag és közvetített költsége - % ban Egyéb tevékenység személyi költsége e Ft - % ban Működtetési közvetlen költsége e Ft - % ban Egyéb tevékenység összes közvetlen költsége e Ft - % ban Egyéb tevékenység közvetlen eredménye e Ft

139 195 41 758 13 919 20 879 76 557 62 638

25,0 30,0 10,0 15,0 55,0 45,0

Összes árbevétel e Ft - % Összes közvetlen anyag költsége e Ft - bevétel %-ban Összes közvetlen személyi költsége e Ft - %-ban Összes közvetlen egyéb közvetlen költsége e Ft - %-ban Összes közvetlen összes követlen költség e Ft - %-ban Összes közvetlen közvetlen eredménye e Ft - %-ban

863 008 91 869 183 737 101 612 377 218 485 790

100,0 10,6 21,3 11,8 43,7 56,3

% % A/A-1 A/A+1

1. ábra. „Szállodai eredmény-kimutatás modell I. - Közvetlen üzemeltetési eredményszintig.” Szerző szerkesztés. 2006.

Az átlagár a hazai átlagos, tehát a szálloda színvonala négycsillagos, de annál alacsonyabb az átlagár így biztos nem budapesti üzleti-szálloda. Az átlagnál (24%) magasabb a szállodai vendéglátás részaránya (30%) és a vendégéjszakáknál 140%-kal több az


34


étkezések száma. Ez arra utal, hogy a vendégek több ellátását kapnak, mint egy városiszállodában. Tehát négycsillagos nem budapesti wellness-szálloda vagy gyógy-szálló, mert az egyéb bevétel részaránya is magasabb (25%), mint az átlag (19%). Relatíve magas a dolgozói létszám ez is erősíti a specializáció jelenlétét. A magas energia költségszint szintén ezt támasztja alá. A szállodavállalatok ennél részletesebb táblázatok használnak, míg a családiszállodák ennél egyszerűbb eredmény-kimutatásokkal dolgoznak. Azt nevezik összköltség eljárásunka, míg ezt a típust forgalmi eljárással készült eredmény-kimutatásnak nevezzük. Az eredmény-kimutatás is tükrözi a szálloda tulajdonosi formáját illetve körét. A magas egyéb ráfordítás feltehetően a pénzügyi műveletek eredménye miatt arra utal, hogy a szálloda kamatfizetési kötelezettsége magas. A következtetések levonása tovább folytatható. A saját virtuális szállodánkat hasonlítják össze egy másikkal és vonjunk le következtetéseket. Bázis Összes árbevétel e Ft - % Összes közvetlen anyag költsége e Ft - bevétel %-ban Összes közvetlen személyi költsége e Ft - %-ban Összes közvetlen egyéb közvetlen költsége e Ft - %-ban Összes közvetlen összes követlen költség e Ft - %-ban Összes közvetlen közvetlen eredménye e Ft - %-ban

Terv

Tény megoszl A/A-1 A/A+1 863 008 100,0 91 869 10,6 183 737 21,3 101 612 11,8 377 218 43,7 485 790 56,3

Igazgatás személyi költsége e Ft - bevétel %-ban Igazgatás egyéb általános költségei e Ft - %-ban Igazgatás összes általános költsége e Ft - %-ban

43 150 25 890 69 041

5,0 3,0 8,0

Értékesítés személyi költsége e Ft - bevétel %-ban Értékesítés egyéb általános költségei e Ft - bevétel %-ban Értékesítés összes általános költsége e Ft - %-ban

34 520 25 890 60 411

4,0 3,0 7,0

Karbantartás személyi költsége e Ft - bevétel %-ban Karbantartás egyéb általános költségei e Ft - %-ban Karbantartás összes általános költsége e Ft - %-ban

8 630 43 150 51 781

1,0 5,0 6,0

Energia általános költsége e Ft - %-ban

77 671

9,0

Összes általános költség e Ft - bevétel %-ban Összes üzemeltetési költség e Ft - bevétel %-ban GOP e Ft - bevétel %-ban

258 903 636 121 226 888

30,0 73,7 26,3

Egyéb (vállakozói) költségek és helyi adók e Ft - bvétel % Összes ráfordítás e Ft - bevétel %-ban NOP e Ft - bevétel %-ban

160 000 796 121 66 888

18,5 92,2 7,8

Dolgozói létszám (átlagos állományi) személy Összes személyi költség e Ft egy főre jutó havi személyi költség Ft

130 270 038 173 101

0,7 31,3

2. ábra „Szállodai eredmény-kimutatás modell II. - Nettóüzemeltetési eredményszintig.” Szerző szerkesztés. 2006.

Cél, hogy a mérleg és vagy egyéb szakmai eredmény-kimutatások alapján felismerjük a szálloda legáltalánosabb jellemzői alapján a ”Szállodát”. Továbbá, hogy képesek legyünk a „Virtuálisszálloda” eredmény-kimutatás összeállítására. A hiányosan kitöltött táblázat eredményeinek kiszámítására. A következő fejezetekben a tevékenységek eredménygazdálkodásának vezetői kérdéseit tekintjük át. Minden tevékenységre kidogozzuk az élőmunka igényt és szolgáltatások előállításához, szükséges anyagi erőforrások pénzben kifejezett értékét.


35


7.2. Eredmény-kimutatás és éves beszámoló Vállalatok havi rendszerességgel készítnek szakmai eredmény-kimutatást és időszakonként negyedévente illetve évente mérleget és annak mellékleteit, mint az éves beszámoló részei, - mérleg - eredmény-kimutatás - kiegészítő melléklet - üzleti jelentés. A számviteli törvény szerint a vállalkozásoknak és szervezeteknek évente egyszer a Cégbíróságon kötelezően le kell adni az éves beszámolót, amely a fentiek szerint is négy fő fejezete van. A kiegészítő melléklet tartalmi követelményeit a Számviteli törvény alapján a Számviteli politika határozza meg, a Számviteli politika minden vállalkozás számára kötelezően elkészítendő szabályzat. A kiegészítő mellékelt fejezetei lehetnek I. Általános kiegészítések II. Számviteli politika fő vonásai III. Számviteli alapelvektől való eltérés IV. Mérleghez kapcsolódó kiegészítések

I. Általános kiegészítések 1. A társaság cégneve és székhelye 1.1. A társaság cégneve: Hotel 2020 szállodai, turisztikai tanácsadó, oktató, szolgáltató és üzemeltető Kft 1.2. A társaság rövidített cégneve: Hotel 2022 1.3. A társaság székhelye: Valahol Európában 2. A társaság időtartama: A társaság határozatlan időtartamra alakult. 3. A társaság tevékenységi köre: Főtevékenység: 55.10 Szállodai szolgáltatás 47.29 Egyéb élelmiszer kiskereskedelem 55.20 Üdülés, egyéb átmeneti szálláshely szolgáltatás 56.10 Éttermi, mozgó vendéglátás 56.29 Egyéb vendéglátás 56.30 Italszolgáltatás 68.20 Saját tulajdonú, bérelt ingatlan bérbeadása, üzemeltetése 77.21 Szabadidő, sporteszköz kölcsönzése 84.12 Oktatási szolgáltatás 86.22 Szakorvosi járóbeteg-ellátás 86.90 Egyéb humán-egészségügyi ellátás 90.02 Előadó –művészet kiegészítő tevékenység Dr. Juhász László PhD.

36


92.61 Sportlétesítmény működtetése 96.04 Fizikai közérzetet javító szolgáltatás (szauna, szolárium ) 96.09 Máshova nem sorolt egyéb személyi szolgáltatás 4. A társaság tulajdonosai A társaság cégbírósági bejegyzésének száma: Cégbírósági bejegyzés időpontja: 5. A társaság működése Főtevékenysége a szállodai szolgáltatás, amelyhez szorosan kapcsolódik az éttermi vendéglátás. Jelentős a gyógy szolgáltatásból származó bevétel, az összbevétel 32% e tevékenységből származik. Az Országos Egészségbiztosítási Pénztárral együtt működve a biztosított belföldi vendégek részére gyógykezeléseket végezünk. A Kft tevékenységét ügyvezető-igazgató irányítja. Az ellenőrzési feladatokat a Tulajdonos által választott három főből álló felügyelő bizottság végzi, amely a Társasággal munkaviszonyban nem álló természetes személyekből áll. 6. A társaság vagyona, alaptőkéje Saját tőke 200.000 e Ft 6.1. A jegyzett tőke 2000. évi záró érték 100.000 e Ft 6.2. Eredménytartalék változása Nyitóérték 2000. január 1.-én -40.000 e Ft Az előző évi mérleg szerinti eredmény átvezetése 5.845 e Ft 2000. évi záró érték - 20.000 e Ft 6.3.Lekötötttartalék 2009. évi záró érték 40.000 e Ft 6.4. Mérleg szerinti eredmény 2000.év + 3.000 e Ft Az 1999. évi pozitív mérleg szerinti eredmény, az eredménytartalékba került (2.000 e Ft). A saját tők ez évben is gyarapodott. 7. A piaci helyzet rövid értékelése II. Számviteli politika fő vonásai 1. A számviteli politika céljai és az elszámolások alapjai A Számviteli törvény keretein belül - a szolgáltatási tevékenységek hozamai és ráfordításai pontosan körülhatárolhatok, megállapíthatók legyenek. Biztosítsa a gazdasági események, a számviteli munka egyértelmű végre hajtását és ellenőrizhetőségét. Megfelelő és megbízható vezetői információt szolgáltasson. Rendelkezünk a Számviteli törvénnyel összhangban elkészített pénzkezelési, leltározási, értékelési szabályzatokkal. Az értékcsökkenést a társasági adónak megfelelő leírási móddal számoljuk el. A számviteli politikánk szerint a cash - flow kimutatás az előző év, és a tárgyév adatait tartalmazza. Kft a kettős könyvvitel szabályai szerint vezeti könyveit, a számvitelről szóló 2000. évi C. törvény 9. §-a szerint éves beszámolót készít. A társaság az "A" (Összköltség eljárással készülő) eredmény-kimutatást, az „A” típusú mérleget választotta. Dr. Juhász László PhD.

37


Az 1997. évi CXLIV törvény 41. §(1) bek. a.) pontja által előírt kötelezettség alapján a az éves beszámolóját választott független könyvvizsgálóval felülvizsgáltatta. 2. Eszközök értékelése - Befektetett eszközök A Számviteli törvény előírásainak megfelelően egyedi beszerzési, illetve előállítási költségen történt. Az elhasználódott eszközeinket folyamatosan leselejteztük. A folyamatos vizsgálat eredményeként selejteztünk 1.000 e Ft nyilvántartási értékű immateriális javat és tárgyi eszközt, ezek: Az üzleti évben tárgyi eszközt nem értékesítettünk. A leselejtezett eszközök elszállításáról gondoskodtunk. Befektetett pénzügyi eszközzel nem rendelkezünk. A befektetett eszközöket könyv szerinti értéken mutattuk ki. - Forgóeszközök A készleteinket átlagos beszerzési áron tartjuk nyilván. A készletek számbavételekor - a Számviteli törvény 56.§-át figyelembe véve - 2000. évben értékvesztést nem számoltunk el. 2000. évben behajthatatlannak minősülő követelésünk 30 e Ft értékben egy vevővel szemben volt. 3. Értékcsökkenés meghatározása A tárgyi eszközök értékcsökkenését lineáris módszerrel határozzuk meg a társasági adónak megfelelően. Az értékcsökkenést az állományba vétel napjától számoljuk el havonta, kivéve a kis értékű tárgyi eszközöket. A 100 000.- Ft egyedi érték alatti kis értékű tárgyi eszközök értékcsökkenését aktiváláskor teljes összegben költségként elszámoljuk. 4. Külföldi pénzeszközökben felmerülő ügyletek elszámolása A külföldi pénzeszközben felmerülő ügyletek az ügylet napján, érvényes árfolyamon kerülnek elszámolásra. A pénzügyi teljesítés és az ügylet felmerülésének időpontjában érvényes árfolyam különbözetéből adódó árfolyamnyereség vagy veszteség az eredmény kimutatásban kerül taglalásra. 5. Rendkívüli tételek elkülönítésének szempontjai Rendkívüli bevételnek, ráfordításnak minősülnek azok a tételek, amelyek a vállalkozásszokásos üzletmenetén kívül esnek, eseti jellegűek, ritkán előfordulók vagy értékük miatt tekinthetők rendkívülinek. A káreseményekkel kapcsolatos tételek, értéküktől függetlenül rendkívülinek minősülnek. Kft jelentős összegűnek minősíti mindazon hibát, amelynél a különböző ellenőrzések során a megállapított hibák, hibahatások eredményt, saját tőkét növelő – csökkentő értékének előjeltől független együttes összege eléri, vagy meghaladja a mérleg főösszeg 2%-át, vagy a 2.000 e Ft-ot.

III. Számviteli alapelvektől való eltérés Dr. Juhász László PhD.

38


Az év során a számviteli alapelvektől nem tértünk el. IV. Mérleghez kapcsolódó kiegészítések Immateriális javak és tárgyi eszközök változásának a bemutatása Egy –két kiemelt változás indoklása. Az immateriális javak értéke év közben az alábbiak szerint alakult e Ft-ban Nyitó állomány – Növekedés – Csökkenés – Átsorolások – Záró-állomány Az immateriális javak, bruttó értékének változása: - növekedés: 6 db vírusirtó szoftver vásárlása - csökkenés: 2 db vírusirtó szoftver selejtezése. Tárgyi eszközök értéke év közben az alábbiak szerint alakult: Nyitó állomány – Növekedés – Csökkenés – Átsorolások – Záró-állomány Egy –két kiemelt változás indoklása, tárgyi eszközök bruttó értékének változásának bemutatására. Például, a befejezetlen beruházás év végén 48.000 e Ft értékben maradt. Ez a szállodai teljes nagy felújítás tervezését foglalja magába. 2. Forgóeszközök Készletek változásának bemutatása A készletek záró értéke az elmúlt évhez képest 8,6 %- l csökkent. Készletcsökkenés van az áruknál 29,5 %, míg 8,5 %-os mérték csökkenést mutatnak az anyagok. A zavartalan működéshez ez a készlet elégséges. A beszerzés a felhasználással szinkronban van, csak olyan anyagokkal, árukkal dolgozunk, amely azonnal beszerezhető. Elfekvő készletünk nincs. A szállítókkal megbízható stabil kapcsolatunk van, időben és megfelelő minőségben szállítanak. A nagyobb forgalmat lebonyolító szállítóknak 30 napos fizetési határidővel utalunk, így a készletek nem kötik le az alacsony likvid pénzeszközünket. Követelések Az összes követelés 6.000 e Ft. A vevőkövetelések összege: 4.000 e Ft. Pénzeszközök Készpénz állomány 700 e Ft Bankbetét állomány 100 e Ft Pénzeszközök 800 e Ft A készpénz állomány az elmúlt évhez képest kevesebb, azonban az év átlagos napjához viszonyítva még is magas.(napi záró maximum 500.000 Ft) Az év végi készpénzes forgalom miatt váltópénznek a szokásostól több lett kiadva. A bankszámlánk folyószámla hitellel zárta az évet, több éves gazdálkodásunk alatt először. A beruházásnak köszönhetően bevétel kiesést és kamat költségnövekedést éltünk át. 3. Aktív időbeli elhatárolás


39


A mérlegben szereplő értéke 5.000 e Ft, amely bevétel és költség jellegű tételek elhatárolásából áll. 4.Céltartalékok 2000. évi nyitó érték 2000. évi könyvelés csökkenés 2001. növekedés 2001. évi záró érték

14.000 e Ft 14.000 e Ft 4.500 e Ft 4.500 e Ft

5. Hosszúlejáratú kötelezettségek 2000. évben minden hosszú lejáratú kötelezettség kifutott. A Kft-nek 2001. év végén 82.537 e Ft, hosszú lejáratú kötelezettségünk van. 6. Rövid lejáratú kötelezettségek tételes bemutatása A rövid lejáratú kötelezettségeink az elmúlt évhez képest mintegy tíz millió forinttal nőtt. 7. Passzív időbeli elhatárolások bemutatása A passzív időbeli elhatárolás mérlegértéke 16.000 e Ft. Ebből – Bevétel jelegűek 7.000 e Ft, költség jellegű tételek 5.000 e Ft, halasztott bevételek 4.000 e Ft

V. Eredmény-kimutatás kiegészítése 1.1. Az értékesítés nettó árbevétele A teljesítés időpontjában kerül elszámolásra, és nem tartalmazza az általános forgalmi adót. Az értékesítés nettó árbevétele belföldi értékesítésből áll. Az árbevétel alakulása egységenként Szálloda 200.000 e Ft Vendéglátás 100.000 e Ft Gyógyászat, sport 90.000 e Ft Összesen : 390.000 e Ft 1..2. Egyéb bevételek bemutatása Céltartalék feloldása 10.000 e Ft és egyéb bevételek 500 e Ft 1.2. Egyéb ráfordítások bemutatása Helyi adók iparűzési adó: Építményadó Gépjármű adó: Vissza nem igényelhető ÁFA Selejtezett tárgyi eszköz Egyéb ráfordítások összesen Dr. Juhász László PhD.

5.000 e Ft 4.000 e Ft 20 e Ft 6.000 e Ft 260 e Ft 21.018 e Ft 40


1.3. Pénzügyi műveletek Pénzügyi műveletek bevételei Pénzügyi műveletek bevétele: Pénzügyi műveletek ráfordítása

8.000 e Ft 10.000 e Ft

1.4. Rendkívüli bevételek és ráfordítások Rendkívüli bevételek Pályázati támogatás (vízforgató) 500 e Ft Rendkívüli ráfordítások Alapítványi támogatást számoltunk el 5 e Ft értékben egy közalapítványnak. Társasági adófizetési kötelezettség Osztalékfizetésre a többszörös korlátok miatt nincs lehetőség.

VI. Tájékoztató kiegészítések Környezetvédelmi tevékenység Működés során, főleg a gyógyászaton keletkező veszélyes hulladékokat szerződés alapján havi rendszerességgel megsemmisítésre elszállíttatjuk. A környezetterhelési díjat a levegő és víz terhelés alapján bevalljuk és meg fizetjük, összege 2000. évben 125 e Ft. Minőségbiztosítás A vendéglátásban 2000. május 1.-vel bevezetésre került az un. HACCP minőségbiztosítási rendszer, azóta folyamatosan alkalmazzuk a konyhai munkák során. Jelentős hiányosság nem került felszínre. Kötelezettségvállalások A korengedményes nyugdíjazáshoz és a folyamatban levő munkaügyi perhez kapcsolódó céltartalék képzés 4.000 e Ft összege. A társaság vagyoni, jövedelmi és pénzügyi helyzetét lényegesen befolyásoló egyéb kötelezettség vállalásról tudomásunk nincs. Ellenőrzés, önellenőrzés során feltárt hibák bemutatása A Társaság önálló belső ellenőrt alkalmaz. Az „Üzemeltetési Kézikönyv” tartalmazza a működési folyamatba épített teendőket. A tulajdonos folyamatos beszámoltatással ellenőrzi a Kft működését, és célellenőrzéseket is végez. A „Tűzoltóság” is célellenőrzést tartott. A bejáráskor megállapított kisebb hibákat orvosoltuk. (helytelen raktározás, vészkijárat szabaddá tétele) Az ÁNTSZ folyamatos ellenőrzéseket végzett 2009. évben is szolgáltatási tevékenységünkből adódóan, kirívó hiányosságot nem állapított meg. A 2009. év végén a Keszthelyi Városi Ügyészség törvényességi vizsgálatot tartott a Munka törvénykönyv rendelkezéseinek érvényesülése a munkavállalók körében. Eredményt érintő önellenőrzés, adóellenőrzés a 2009. évben nem történt. Foglalkoztatott munkavállalók és javadalmazásuk


41


Az alkalmazottak átlagos statisztikai létszáma 70 fő. Az összjövedelem 90.000 e Ft. Egy főre jutó havi átlagkereset 107.140 Ft. Javadalmazások összetétele tevékenységenként, állománycsoportonként Részleg Létszám Éves jövedelem Havi jövedelem/fő Szálloda 20 fő 21.187 e Ft 90.123,- Ft Vendéglátás 19 fő 20.529 e Ft 93.123,- Ft Gyógyászat 23 fő 29.407 e Ft 110.123,- Ft Általános 8 fő 16.659 e Ft 200.123,- Ft Összesen 60 fő 87.782 e Ft 110.123,- Ft

Teljes munkaidőben foglalkoztatott fizikai Teljes munkaidőben foglalkoztatott szellemi Nem teljes munkaidőben foglalkoztatott Állományba nem tartozó Fizikai dolgozók 1 főre jutó havi átlagkeresete Szellemi dogozók 1 főre jutó havi átlagkeresete

43 fő 48.123 e Ft 14 fő 22.123 e Ft 12 fő 11.123 e Ft 7.123 e Ft 91.123 - Ft 143.123 - Ft

Szöveges összegzés Létszám és személyi költségek változásainak bemutatása.

VII. Általános értékelés Vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzet alakulása A mutató megnevezése számítása 2000. évi és 2001. évi értéke m Ft 1. Tárgyi eszközök aránya 90% Tárgyi eszközök értéke 2. Forgó eszközök aránya 10% Forgó eszközök értéke 3. Tőkeellátottság 75% Saját tőke 50 m Ft 4. Források aránya 17% 5. Likviditás % 6. Gyorsráta %, Forgóeszközök - Készletek 7. Árbevétel arányos jövedelmezőség Adózás előtti eredmény 8. Eszköz arányos jövedelmezőség Adózott eredmény Összes eszköz 9. Vagyoni jövedelmezőség Adózás előtti eredmény Saját tőke Dr. Juhász László PhD.

42


Szöveges értékelések, kiemelések A likviditás és a gyorsráta is természetesen a fentebb említett megállapításokat igazolja. A KFT jövedelmezőségi mutatói nagyon szerények, de a fent leírt tények ismeretében ennyi várható. Az utolsó évet 5.000 e Ft adózott eredménnyel, 1%-os nettóeredmény szinttel zárta a vállalkozás. A Tulajdonos felé magyarázkodásra nem szorul a vezetés, mivel a megvásárlás óta sikerült a több milliós veszteséget felszámolni. Igaz szerény mértékben, de az utolsó hat évben mindig pozitív eredményt érünk el. A szálloda általános állapota javult a beruházásoknak, felújításoknak köszönhetően. A vállalkozást folyamatosan üzemeltettük az elmúlt évben átlagosan, 70 főnek biztosítottunk munkát és a helyadók fizetésével hozzájárultunk környezetünk a város költségvetéséhez. A Kft jelenleg 100%-os önkormányzati tulajdonban van. Célunk a felújított szállodarész vendégkörének kiépítése, esetlegesen a külföldi vendégkör szélesítése, megnyerése. Szeretnénk a szállodát továbbra is úgy működtetni, hogy mind a Tulajdonosi elvárást, mind a dolgozók megélhetését szolgálja.

7.3. Elszámoltatási rendszer Elszámolásnak azt a rendszert nevezi a szakma, amelyben az egyes gazdálkodási területek kezelésével megbízott dolgozók, vezetők annak megőrzéséről, hasznosításáról, kezeléséről meghatározott időközönként, meghatározott módon és szabályok szerint köteles számot adni. Az elszámolás érinti a szolgáltatások ellenértékéből származó forgalmak nagyságrendjét, azok realizálását, a bevételeket. Az elszámolás és elszámoltatás zárt rendszerű kialakítását állami előírások is ösztönzik, hiszen azok biztosítják az adóbevételek megfelelő szintű realizálásának számon kérhetőségét. A rendszer kialakításánál a törvényi szabályozás előírásai meghatározóak. Folyamatszabályozás része a gazdasági esemény-bizonylatolás, ez az elszámolás alapja az analitikus nyilvántartás és elszámoltatás szállodán belül és kívül, például NAV, Fogyasztóvédelmi Szakhatóság felé. Vezetői teljesítmények mérése általában a szolgáltatási volumen ellátása érdekében felhasznált erőforrások hasznosítását, hatékonyságát, és a likviditás biztosításának megítélésével történhet. Ahhoz, hogy adott időszak üzemeltetésének sikeressége megállapítható legyen, szükség van a szálloda gazdasági eseményeinek mennyiségi és értékbeli rögzítése. Ez képzi a kontrolling alapját, és egyben a számviteli, és pénzügyi adatszolgáltatás bázisát jelenti. A gazdasági események rögzítő tevékenysége a könyvelés. Időbeli összehasonlításnál az egyes évek gazdasági és pénzügyi mutatóit a fogyasztói árindexek segítségével korrigálják, és az adatokat változatlan áron hasonlítják össze. Térbeli elemzésnél a szállodán belüli gazdasági események adatait, vagy szállodaláncoknál a szállodák adatait egymással hasonlítják össze. A legáltalánosabb eszköze a viszonyszámszámítás és a szintmutató számítás.


43


7.4. Egy szállodavállat negyedéves gyorsjelentése Üzleti jelentés A 2000 C. tőrvény a számvitelről 95. § (1) kimondja, hogy az üzleti jelentés célja, az éves beszámoló adatainak értékelésével úgy mutassa be a vállalkozó - vagyoni, - pénzügyi, - jövedelmi helyzetét, - az üzletmenetet a vállalkozó tevékenysége során felmerülő főbb kockázatokkal és bizonytalanságokkal együtt, hogy ezekről - a múltbeli tény- és a várható jövőbeni adatok alapján - a tényleges körülményeknek megfelelő, megbízható és valós képet adjon. (2) Az üzleti jelentésnek a vállalkozó üzletmenetének fejlődéséről, teljesítményéről, illetve helyzetéről átfogó, a vállalkozó méretével és összetettségével összhangban álló elemzést kell tartalmaznia. Példaként tekintsük meg egy tőzsdei cég negyedéves jelentését. Danubius Hotels Csoport 2010 évi. első negyedéves gyorsjelentése. A részvénytársaság éves és negyedéves jelentésit nyilvánosan közzéteszi. A Danubius Szálloda és Gyógyüdülő Nyilvánosan Működő Részvénytársaság a mai napon nyilvánosságra hozta 2010. I. negyedéves, nem auditált eredményeit. 23 A jelentés a társaság vezetése által az IFRS, Nemzetközi Pénzügyi Beszámolási Standardok szerint elkészített 2010. március 31-ével végződő időszakra vonatkozó konszolidált pénzügyi kimutatásait tartalmazza. A hagyományosan gyengébb első negyedévben az alacsony EUR árak valamint a forint és a korona erősödése az árbevétel csökkenését eredményezte, amelynek nagy részét ismételten sikerült a folyamatos költségcsökkentő intézkedésekkel kompenzálni. Áttekintés Danubius Hotels Csoport (IFRS) 2010. I. negyedév és 2009. I. negyedév adatai változások százalékban. Összes bevétel 7.481 m Ft és 8.769 m Ft, a változás mínusz -15%. Euróban kimutatva a bevételek 27,9 és 29,8 m EUR, a csökkenés mértéke -6%. A táblázat tartalmazza a következő indikátorokat: EBITDA, Működési eredmény, Pénzügyi eredmény, Adózás előtti eredmény, Működési cash flow, CAPEX24 és HUF/EUR átlagárfolyam, amely 268,6 Ft és 294,6 Ft, -9%-os csökkenést mutat. Szöveges értékelés Nem cél a teljes értékelés bemutatása, de kiemel a szerző egye – két tényezőt, csak érzékeltetésként.  Az összes működési és egyéb bevétel az első negyedévben 15%-os csökkenés mellett 7,5 milliárd Ft volt. A forint-euró és cseh korona-euró árfolyam változásának jelentős negatív hatása volt az első negyedévi árbevételre 2009. I. negyedévéhez viszonyítva és 23

A könyvvizsgáló által megtekintett, de záradékkal el nem látott jelentés. CAPEX Capital Expenditure , tárgyi eszközök épültek , gépek felújítására költött pénzösszeg eszközpótló, beruházás. 24


44


 

  

 

az euróban kimutatott bevétel viszont már 6%-os csökkenést mutat. A csoport foglaltság 2010 I. negyedévében 45,1% volt szemben a 2009. I. negyedévi 48,5%-kal. Az 1,3 mrd Ft-os bevétel kiesés ellenére az EBITDA25 0,4 mrd Ft-tal 0,9 mrd Ft-ra csökkent. A 2010. első negyedévi működési veszteség 2,0 milliárd Ft volt, amely 20%-os romlás a tavalyi 1,7 milliárd Ft-hoz képest, az alábbiak következtében: o A magyarországi szegmens bevétele 2010 I. negyedévében 4.4 milliárd Ft volt, ami 12%-os csökkenést jelent. Ezzel szemben az üzemi eredmény a tavalyi szinten maradt, mivel a bér- és egyéb működési költségeken történő megtakarítás ellensúlyozta a bevétel kiesést. o A cseh szegmens eredmény-hozzájárulása 2010 I. negyedévében 198 millió Ft veszteség volt, szemben a tavaly első negyedévi 126 millió Ft veszteséggel. o A szlovák szegmens működési vesztsége az első negyedévben 339 millió Ft volt, szemben a tavaly első negyedévi 144 millió Ft-tal. o A román szegmens bevétele 16%-ot csökkenve 200 millió Ft-ot tett ki 2010 I. negyedévében, aminek hatására működési eredmény 81 millió Ft veszteség volt szemben az előző év, hasonló időszakában elért 57 millió Ft veszteséggel. A pénzügyi eredmény 2010 I. negyedévében 0,3 milliárd Ft nyereség volt, szemben a tavalyi első negyedéves jelentős 3,5 milliárd Ft veszteséggel. Az adózás előtti veszteség 2010. I. negyedévben 1,7 milliárd Ft volt, szemben a 2009. I. negyedévi 5,1 milliárd Ft-tal. A működés során felhasznált nettó pénzeszköz 2010 I. negyedévében 1,2 milliárd Ft volt, amely jelentős javulás a 2009. I. negyedévi 1,7 milliárdhoz képest, a működő tőke, kedvező változása miatt. A beruházások és befektetések értéke 2010 I. negyedévében 0,4 milliárd Ft-ot tett ki szemben a 2009. I. negyedévi 0,7 milliárd Ft-tal. A Csoport átlagos létszáma 2010 első negyedévében 4 502 fő volt, szemben a tavalyi 4 816 munkavállalóval.26

Pénzügyi áttekintés Magyar szegmens Az összes működési és egyéb bevétel 12%-ot csökkenve 4,4 milliárd Ft-ot tett ki 2010 I. negyedévében főként a szállodai és vendéglátói szolgáltatásból valamint a Gundel étteremtől származó alacsonyabb bevételnek köszönhetően. A szállodák foglaltsága 2010 első negyedévében 41,8% volt, szemben a tavalyi év, hasonló időszakában elért 43,6%-kal. A magyarországi szállodák szobakiadási árbevétele az év első negyedévében 15%-kal csökkent és így 2,0 milliárd Ft volt, a foglaltság csökkenésének valamint az átlagos szoba 25

Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. A 15%-os forint bevételcsökkenés 20%os működési eredménycsökkenést okozott. 26 Átlagos állományi létszám csökkenés 16%. Dr. Juhász László PhD.

45


árak (ARR) csökkenésének együttes hatására, ez utóbbi 1 458 Ft-tal csökkent és 11 375 Ft volt.27 Az átlagos tartózkodási idő 2010 I. negyedévében 2,9 nap volt a tavalyi első negyedévvel megegyezően. A vendégéjszakák száma 2010 I. negyedévében 274 335-re csökkent 283 326-ról, melyből a belföldi vendégéjszakák 22,3%-ot tesznek ki szemben a tavalyi év, hasonló időszaki 24,2%-hoz képest.28 Az első negyedévben leginkább a belföldi piacról, illetve Angliából és Németországból érkezett kevesebb vendég; azonban Ukrajnából, Japánból és Svédországból több vendégünk érkezett. A szobakiadás eredménye az első negyedévben 19%-kal, azaz 322 millió Ft-tal csökkent 2009. I. negyedévéhez viszonyítva. A szállodák és éttermek vendéglátás bevétele 2010 I. negyedévében 1,5 milliárd Ft volt, amely 14%-kal kevesebb, mint az összehasonlító időszakban, az alacsonyabb foglaltság, a hiányzó rendezvény forgalom valamint az ÁFA növekedés kedvezőtlen hatása miatt. A jelentős bevételcsökkenés ellenére a vendéglátás eredménye 2010 első negyedévében csak 116 millió Ft-tal mérséklődött, a bérköltségek és az anyagköltségek jelentős csökkentése miatt. A gyógyászati bevétel 2010 I. negyedévében 301 millió Ft volt, amely csak 9%-os mérséklődést jelent 2009. I. negyedévéhez viszonyítva, az értékesített kezelések számának csökkenése miatt. A gyógyászat eredmény a tavalyi szinten maradt.29 A felhasznált alapanyagokat érintő magas infláció, a költségcsökkentő intézkedések valamint a foglaltság csökkenés együttes hatására az összes anyag jellegű ráfordítás 11%kal csökkent és 1,1 mrd Ft volt 2010 I. negyedévében, ezen belül az energia költség 21%kal mérséklődött és így 565 millió Ft-ot tett ki. Az igénybevett szolgáltatások értéke 2010 első negyedévében 8%-os csökkenés mellett 1,1 mrd Ft volt., ezen belül a karbantartási munkálatokra költött összeg viszont 6%-kal mérséklődve 116 millió Ft volt. A személyi jellegű ráfordítások összege 2010 I. negyedévében 2,5 mrd Ft volt, amely 8%-os csökkenést mutat, tükrözve az létszámleépítés hatását. A beruházások értéke jelentősen csökkenve 79 millió Ft-ot tett ki 2010. első negyedévben, szemben a már jelentős visszafogást tartalmazó 2009. I. negyedévi 252 millió Ft-tal. Összességében a magyarországi szegmens adózás előtti eredménye 2010 első negyedévében 1,2 milliárd Ft veszteség volt, szemben a 2009. I. negyedévi 4,7 milliárd Ft veszteséggel. Konszolidált mérleg Az összes konszolidált eszközállomány 86,6 milliárd Ft volt 2010. március 31-én, amely a 2009. első negyedév végi állományhoz képest 8%-os csökkenés. A forgóeszközök magukban foglalják az értékesítésre szánt eszközt, mely egy magyarországi szállodai ingatlant tartalmaz az értékesítés költségeivel csökkentett könyv 27

ARR 12.833.- Ft volt előző évben és csökkent 11%-kal. Ebben az időszakban a hazai szállodák átlagára 13.099 Ft volt és 11.5%-kal csökkent az előző időszakhoz képest. 28 A vendégéjszakák száma 6.3%-kal növekedett országosan, míg a bemutatott vállalatnál három százalékkal csökkent. 29 A bevételek csökkenése 12%-os csökkenése áll szembe az országos 1.1%-os bevételcsökkenéssel. Dr. Juhász László PhD.

46


szerinti értéken. Ezen eszközt a Csoport az elkövetkezendő tizenkettő hónapban kívánja értékesíteni. A vevő követelés állomány éves szinten 25%-kal alacsonyabb, amely tükrözi az alacsonyabb bevételeket, deviza árfolyamváltozásokat és az adósságkezelési lépéseink pozitív eredményeit. Cash flow A működés során felhasznált nettó pénzeszköz 2010 első negyedévében 1,2 mrd Ft volt, amely 2009. első negyedévi 1,7 mrd Ft-hoz képest jelentős javulást mutat a működő tőke, kedvező változásának hatására. A beruházások értéke 0,4 mrd Ft volt 2010 I. negyedévében, amely 40%-os csökkenést mutat 2009. hasonló időszakához viszonyítva, tükrözve a szigorú cash-flow javító intézkedéseinket. 2010. első negyedéve során 5 millió EUR összegben történt hitellehívás és 0,5 millió EUR értékben történt hosszú lejáratú hitel visszafizetés. 1. számú MELLÉKLET – Nem auditált KONSZOLIDÁLT MÉRLEG, IFRS SZERINT KÉSZÍTETT (millió Ft) Eszközök 3 537 1 372 824 78 984 6 795 76 795 3 208 72 201 80 276 87 071 Források 1 995 672 6 2 901 5 290 344 11 208 21 005 1 332

Pénzeszközök Követelések Készletek Értékesítésre tartott eszközök Egyéb követelések és forgóeszközök Forgóeszközök összesen Ingatlanok, gépek, berendezések Immateriális javak Egyéb befektetetések Halasztott adó követelések Befektetett eszközök összesen Eszközök összesen

Szállítók Kapott előlegek vendégektől Nyereségadó-kötelezettség Egyéb kötelezettségek és elhatárolások Kamatozó hitelek és kölcsönök Céltartalékok Rövid lejáratú kötelezettségek összege Kamatozó hitelek és kölcsönök Halasztott adó kötelezettségek

1%

8%

92% 100%30

13%

30

Egyértelmű bizonyíték a felhozott példa, hogy a szállodák esetében a befektetett eszközök és forgóeszközök aránya 92:8. Minden szállodában a hasonló az érték. Dr. Juhász László PhD.

47


1 033 23 370 34 578 Saját tőke 8 285 7 435 (1 162) 6 354 29 152 50 064 2 429 52 493 87 071

Céltartalékok Hosszú lejáratú kötelezettségek Források Jegyzett tőke Tőketartalék Saját részvények Átváltási tartalék Eredménytartalék Anyavállalat részesedése Kisebbségi részesedések Saját tőke összesen Források és Saját tőke összesen

27%

60% 100%31

2. számú MELLÉKLET – Nem auditált Konszolidált eredménykimutatás, IFRS32 szerint készített (millió ft) 2010 I. 2009.I. Szálloda bevétel 3 234 3 844 Vendéglátás bevétel 2 365 2 812 Gyógyászati bevétel 1 148 1 323 Egyéb üzemegységi bevétel 454 471 Borászati bevétel 15 14 Biztonsági szolgáltatások bevétele 196 176 Egyéb bevételek 69 129 Összes működési és egyéb bevétel 7 481 8 769 Eladott áruk beszerzési értéke 76 64 Anyag jellegű ráfordítások 1 956 2 365 Igénybe vett szolgáltatások 2 001 2 049 Anyagjellegű és igénybevett szolgáltatás 4 033 4 478 Bérköltség 2 717 3 008 Egyéb személyi jellegű ráfordítások 271 284 Bérjárulékok 952 1 020 Személyi jellegű ráfordítások 3 940 4 312 Értékcsökkenés és amortizáció 1 070 1 120 Egyéb ráfordítások 434 515

változás -16 -16 -13 -4 7 11 -47 -15 19 -17 -2 -10 -10 -5 -7 -8 -4 -16

% 43 32 15

100 3%33 26% 27% 54% 36% 13% 53%34 6%

31

A hosszú lejáratú, a rövidlejáratú kötelezettségek valamint a saját tőke harmonikus arányban vannak. A sajáttőke tőke részaránya magas 60%-os. 32 International Financial Reporting Standards (IFRS) are principles-based standards, interpretations and the framework (1989) adopted by the International by the International Accounting Standards Board (IASB). 33 Amennyiben a vendéglátás bevételhez viszonyítjuk akkor 3%, de ez irreálisan kevés. Ugyanakkor az igénybevett szolgáltatásokkal együtt a 30% már elfogadható. 34 Az egy főre jutó havi személyi ráfordítás 72.931.- Ft, ami irreális, mert negyven százalékkal kevesebb a szektor átlagnál és a minimál bér 73.500 Ft volt abban az évben. A létszám konszolidált, míg az eredmény kimutatás magyarországi portfolióra vonatkozik. A konszolidált személyi jellegű ráfordítás 161.853 m Ft, viszont akkor az főre jutó havi költség 2.997.278.- közel három millió forint. Dr. Juhász László PhD.

48


Saját termelésű készletek állománya 11 15 -27 Aktivált saját teljesítmények éréke -4 -6 -33 Összes működési ráfordítás 9 484 10 435 -9 127% Működési eredmény -2 003 -1 666 20 -27% Kamatbevételek 19 48 -60 Kamatráfordítások -204 -560 -64 Árfolyamnyereség/veszteség (-) 445 -2 971 -115 Pénzügyi eredmény 260 -3 483 n.a. 3% Adózás előtti eredmény -1 743 -5 149 -66 -23% A mellékelt két eredménykimutatás és éves beszámoló segít eligazodni a kimutatások értelmezésében és szerkesztésében. A számviteli tőrvény részletesen szabályozza, hogy milyen tényezőket kell ismertetni az éves üzleti jelentésekben. Természetesen a tulajdonosok és részvényesek valamint a Cégbíróság számára késszülő kimutatásokat a könyvvizsgáló záró jelentéssel látja el, hogy a bemutatott adatok tükrözi a valóságot. Ugyanakkor a leadott nyilvánosan elérhető mérlegek, eredmény-kimutatások és üzleti jelentések a konszolidálás miatt nehezen értelmezhetőek egy – egy szállodára vagy szálláshely szolgáltatásra. A mérlegelemzés és eredmény-kimutatások elemzését csak akkor tudjuk elvégezni, amennyiben magunk is létrehozunk ilyenek vagy részt veszünk a létrehozó team munkájában.


49


8. Ellenőrző kérdések „Eredmény-kimutatás” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse a szállodai eredmény-kimutatás fogalmát, célját és fajtáit 2. Ismertesse a szállodák számviteli eredmény-kimutatásának felépítését és tartalmát 3. Mutassa be a szállodák üzemeltetési eredmény-kimutatási szerkezetét és tartalmát 4. Mutassa be a számviteli és szakmai eredmény-kimutatás kapcsolódását 5. Mutassa be az összköltség alapú eredmény-kimutatást 6. Mutassa be a forgalmi alapú egyszerű eredmény-kimutatást 7. Ismertesse a szállodák eredményszintjeit összefüggésben a beszámoltatási és felelőségi rendszerekkel 8. Mutassa be a szállodák eredményességének tényezőit


50


9. Összefoglaló Cél, hogy megismerjük és képesek legyünk a tulajdonosi igényeknek és az üzemeltetés vezetési információs rendszerének megfelelő szakmai kimutatásokat készíteni. Vezetői Információs Rendszer meghatározó vezetési eszköz. Ismerjük fel, milyen kapcsolat van a VIR és a jövedelmezőségi kimutatás, a P&L között. Mutassuk be, a különbségeket az egyes üzletágak az eredmény-kimutatása közt, és ennek tükrében értékeljük az eredményességünket, jövedelmezőségünket. Vezetői Információs Rendszer kialakítása a szállodaigazgató feladata. Mutassuk be, a jövedelemgazdálkodás elemeit, vezetői döntéseit és a szállodákban használt eredmény és egyéb vezetői kimutatásokat, összefüggésben a tulajdonosi körökkel. Vezetői Információs Rendszer a számítógépes rendszerek használt és tárolt adataiból képzett mutatószámok halmaza. Gondoljuk át, tevékenységi területenként a döntéshez szükséges mutatószámok, tervezési mutatószámok monitorozási lehetőségeit, kritikus üzleti pontok mutatószámait. Vezető jelentések készülnek naponta, havonta, évente, állítsunk össze egy – egy ilyen kimutatást eltérő gazdálkodási területekre, a piaci részaránytól az NOP-ig. Ismernünk kell, a szállodai eredmény kimutatás fogalmát, célját és fajtáit, a szállodák számviteli eredmény kimutatásának felépítését és tartalmát. Összköltség alapú eredmény kimutatás, és a forgalmi alapú egyszerű eredmény kimutatás elemeit és felépítését ismerve állítsunk össze a saját szállodánkra. Fogalmazunk meg lehetséges konkrét gazdasági célokat a virtuális szállodánkra. Vezetés feladata az éves mérleg és mellékleteinek ismerte, hiszen a vezetői jelentést és összefoglalót a szállodavezetés állítja össze. A mérlegszerinti eredmény-kimutatás elkészítése a könyvelés és a felelős főkönyvelő feladta, de a vezetésnek ismerni kell, a kimutatások sorait és azok összefüggését, a mert a tulajdonosok felé a vezetés tartozik beszámolási kötelezettséggel. A fejezet segít átlátni a szállodavezetés és gazdálkodás Tisztában értelmezünk, olyan szakmai fogalmakkal, mint - eredmény, - összköltség eljárású eredmény-kimutatás, - való piaci érték,

eredmény-kimutatásának elmeit. - jövedelemteremtő képesség, - forgalmi eljárású kimutatás, - versenyképesség.

Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal és a tanulmányok megírásával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja. A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Jövedelemteremtő képesség és piaci érték nagyságát befolyásoló tényezők. - Szakmai eredmény-kimutatások tartalmának meghatározása Budapest, 1966. szeptember 1 – 2010. augusztus


51


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre. Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban Számviteli eredménykimutatás elkészítése szintén nem cél, elkészítését a számviteli tőrvény írja elő. A mérleg elkészítése kötelező és ennek melléklete az eredménykimutatás. Számviteli eredmény-kimutatás dokumentumát felhasználva a tulajdonosok, befektetők, szállítók és hitelezők feltudják, mérni egy vállalkozás, könyvvizsgáló által záradékolt teljesítményét. Az éves beszámolóban az eredmény-kimutatása a tulajdonosi szint dokumentuma. Szállodai eredmény-kimutatásoknak is van egy általános szerkezete és tartalma, - bevételek - ráfordítások - eredmény. Szakmai eredménykimutatás, alkalmazása szükséges, mert a számviteli eredménykimutatás szerkezete nem ad elégséges információt a szállodai eredményképződés folyamatáról a vezetői döntésekhez, ezért alkalmaznak szakmai eredménykimutatásokat. Számviteli eredményszintek - üzleti tevékenységek eredménye, - szokásos vállalkozási eredmény, - adózás előtti eredmény, - adózott eredmény, - mérlegszerinti eredmény. „Szálloda szakmai eredmény-kimutatás szerkezete” A különböző tevékenységek bevételei eltérő bontásban (tevékenységek, üzletek, cikkcsoportok). A tevékenységek közvetlen anyag és közvetített szolgáltatási költségei, kiemelve az eladott áruk beszerzési értékét. Az árrés kimutatást követi a közvetlen személyi költség és a primary cost. Az általános költségek tevékenységenként kerülnek kimutatásra. Ezt követi bruttó üzemeltetési eredmény. Az egyéb ráfordítások és nettóüzemeltetési eredmény, amely megfelel a számvitel üzleti tevékenység eredmény sorával, ha nem tartalmaz pénzügyi ráfordításokat. A pénzügyi Dr. Juhász László PhD.

52


műveletek eredménnyel korrigált eredményszintje a szokásos vállalkozási eredményszint a mérlegben. Egyszerű eredménykimutatás ismérvei, - összköltség eljárással készül, - egyszerű bontásban készül.35 Szakmai eredményszintek három - a tevékenységek közvetlen eredménye, - a bruttó üzemeltetési eredmény (GOP) és - nettóüzemeltetési eredmény (NOP). Számvitel szerint az eredményszintek száma hét - Üzleti tevékenységek eredménye (A), - Pénzügyi műveletek eredménye (B), - Szokásos vállalkozási eredmény (C), - Rendkívüli eredmény (D), - Adózás előtti eredmény (E), - Adózott eredmény (F), - Mérlegszerinti eredmény (G). Szállodák eredményszintje a folyamat ciklikusság szerint a következőképen alakulnak, - közvetlen tevékenységek eredmények szintje, szállás, vendéglátás, bankett, sport, gyógyászat, - bruttó üzemeltetési eredményszint, GOP, - nettóüzemeltetési eredményszint, NOP, üzleti tevékenység eredményszintje, - pénzügyi műveletek eredményszintje, - szokásos vállalkozási eredményszint. „Szállodák jövedelemteremtő képessége” minden szállodának a fejlődés során kialakul egy optimális piaci pozíciója. Ilyenkor a foglaltság és az átlagár harmóniában van, és ez biztosítja a szálloda jövedelemteremtő képességét, a több éves múlt és jövő elért és prognosztizált eredményei alapján. Bruttó üzemeltetési eredményszint átlagosan 25-30%, hazánkban és nemzetközi szállodaiparban is. A korábbi évtizedekben ez átlagosan 35-40% volt. A versenyképesség csökkent. „Szálloda eredményességét meghatározó tényezők” A szállodák jövedelemteremtő képességét az elmúlt évek eredményességei a jövőbeni eredménypotenciál befolyásolja. A jövedelem potenciált az átlagár determinálja, másodsorban a 35

Itt és most az egyszerű azt is jelenti, hogy nem részletes a kimutatás csak a fősorokat tartalmazza.


53


foglaltság. Az átlagár és szobafoglaltság meghatározóan függ a szálloda helyszínétől. Abszolút számok tekintetében az üzemméret determinációja erősödik. A bevétel százalékában a legmagasabb üzemeltetési eredményeket (GOP százalékokat) a gazdaságos láncszállodák szállodái mutatják ki. Jellemzően három csillagos, kevés vendéglátást és specializációt lebonyolító, közepesen nagy (100 szobás) fővárosi belterületi, szállodák jövedelemszintje a legmagasabb. Naturális összegben a legnagyobb jövedelmeket, a felsőkategóriás 4-5 csillagos, nagy üzleti-szállodák (200-300 szobás) mutatják ki, függetlenül attól, hogy tradicionális vagy modern üzleti-szállodák, valamint nagy üzemméretű városikonferencia szállodák hasonló eredményt mutatnak ki. Szálloda jövedelempotenciálját az átlagár és szobakapacitás kihasználtsága, a foglaltság (kiadott szoba) determinálja. Az átlagár és szobafoglaltság meghatározóan függ a szálloda helyszínétől. Szállodaingatlan értékét a telek és az épület értéke jelenti. A szállodák piaci értékét elsősorban a telek értéke és az újraelőállítási költség határozza meg. Egy adott szálloda, adott helyszínen amennyiben most szeretnénk kialakítani menyibe, kerülne a létrehozása, a felépítése. Az ingatlan, a telek értéke, az építési költség, mai áron számolva az anyagokat és élőmunkát. Ezt az értéket befolyásolja a szálloda jövedelemteremtő képessége, mintegy ötven százalékkal. Minden szállodának annyi a valós piaci értéke amennyit a vevő hajlandó fizetni érte.


54


IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai összefoglaló Az ismeretek áttanulmányozásával megismerjük a szállodavezetés és gazdálkodás erőforrásait. Az élőmunka igény és tevékenységek összefüggésének felismertetése a cél. Amikor azt mondjuk, hogy a szállodaipar élőmunka és tőke igényes akkor azt, tudjuk megindokolni. Amikor a szállodai létszámot és személyi ráfordításokat elemezzük, akkor tudjuk, hogy a létszám, a munkabér, a járulékok, a motiválás és a sajátszemélyzet kiváltásának költségeit vizsgáljuk. Ismerjük fel az erőforrás gazdálkodásban, hogy a változó és állandó költségek mit jelentenek. A változó költségek nem a bevételváltozást követi, mert amikor áremeléssel növelünk bevételt annak nincs változóköltség vonzata. Ugyanakkor a bevételnövelése, volumennöveléssel mindig változóköltség vonzatú. A válságok, keresletcsökkenések érzékelése és azokra adott vezetői válaszok hatásainak ismerte alapvető vezetési eszköz. A költséggazdálkodás relevancia és prioritás elméletének ismerete segíti a gyakorlatban a vezetői döntések előkészítését. A szakasz segít átlátni a szállodavezetés és gazdálkodás erőforrásainak elmeit. Tisztában értelmezünk, olyan szakmai fogalmakkal, mint - élőmunka gazdálkodás elmélete, - emberi célok, - szállodai élőmunka igény nagysága, - munkaerő szükséglet, - Emberi Erőforrásterv - saját személyzet kiváltás, - Munkabér felépítése, - bérjárulékok - motiválás elemei - költség és ráfordítás, - kiadás. - költségek csoportosítása, - fedezetpont számítás, - változó költségek, - állandó költség, - diszkrecionális költségek, - költségek szakmai rendszere, - költségszintek, - költséggazdálkodás prioritás elmélete, - válságmenedzsment, - eredmény, - jövedelemteremtő képesség, - összköltség eljárású eredmény-kimutatás, - forgalmi eljárású kimutatás, - való piaci érték, - átlagos jövedelemteremtő képesség. Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal és a tanulmányok megírásával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja. Az erőforrás igény és felhasználás valamint a hatásainak részletes leírása és gyakorlati példákkal történő szemléltetése mind olyan, témakörök melyek szakirodalmi leírása a szálláshely szolgáltatás és szállodaipar megismertetését segíti. A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Élőmunka igény és számítási módszerei. - Költséggazdálkodás a szállodákban. - Válságmenedzsment lépései a szállodákban, - Jövedelemteremtő képesség és piaci érték nagyságát befolyásoló tényezők. Budapest, 1966. szeptember 1 –


55


Referencia lista Könyvek Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek, OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József (2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest, p.22. Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49. Dr. Juhász László PhD.

56


Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11


57


Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE, Budapest Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest, Budapest

Budapest, 1966. szeptember 1 –


58

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 20. Eredménykimutatás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD

Recommend Documents