Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei. Dr. Juhász László PhD

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Első kötet

II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2005 - 2010 - 2014

Dr. Juhász László PhD.

1

Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodák szobaára 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban


2

„Piaci-gazdálkodás tevékenységei”

Tartalomjegyzék II.10. Szállodák piaci-gazdálkodás tevékenységei

4

1. Marketingterv célja 1.1 Szálloda éves marketingterve 1.2. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban

6 6 7

2. Marketingterv felépítése 2.1 Jelenlegi helyzet felülvizsgálata 2.2 Környezet helyzetelemzése 2.3 A szálloda adottságainak elemzése 2.4. Árstruktúra elemzés 2.5. Jövőkép kialakítás 2.6. Akciótervek 2.7. Piaci célok

9 10 11 14 16 17 19 22

3. Szálláshelyek értékesítése 3.1. Az értékesítés célja 3.2. Értékesítés szervezeti egysége 3.3. Értékesítés tárgya, mit vesz a vendég? 3.4. Értékestés módszere, eszközei 3.5. Értékesítés rendszere 3.6. Közvetett értékesítés partnerei, értékesítési csatornák 3.7. Szállodai szegmensek és értékesítési csatornák 3.8. Követlen és közvetett értékesítés

24 24 25 29 31 32 33 37 41

4. Disztribúció 4.1. Disztribúció, közvetítés, elosztás 4.2. Disztribúció napjainkban 4.3. Online disztribúció 4.4. Global Distribution System

43 43 43 45 47

5. Szobafoglalás 5.1. Szobafoglalás szervezete 5.2. Szobafoglalás módszere és folyamata 5.3. Revenue Management 5.4. Rezervációs menedzsment 5.5. Számítógépes programmal támogatott időszakos árképzés 5.6. Szobafoglalási tévhitek

49 51 51 53 56 57 58

6. Inspiráció 7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. „Marketingterv” elkészítése

60 61 61

8. Ellenőrző kérdések Összefoglaló Szójegyzék Összefoglaló - Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Referencia lista

66 68 71 75 76


3


II.10. Szállodák piaci-gazdálkodás tevékenységei Cél, a piaci-gazdálkodás tevékenységeinek integrált, összefogott ismertetése. A piac elemei (kereslet, kínálat, ár), és a termék ismereteinek felhasználásával a tevékenység bemutatása után a piaci-gazdálkodás magva kerül felvezetésre. A szállodától elvárt, hogy időszakonként áttekintsék marketingstratégiájukat és azzal összhangban évente elkészítsék az éves marketingtervüket. Egy ilyen, lehetséges marketingterv fejezeteit és elkészítését mutatja be a fejezet. Továbbá az értékesítés, a disztribúció és a foglalás vezetői döntéseit tekintjük át. A minőségbiztosítási és vendégpanasz kezelési témakörök a második kötet 30. fejezetben kerülnek bemutatásra. Piaci-gazdálkodás, a vendég érkezése előtti gazdálkodási ciklus tevékenységei. A szakmai tapasztalat alapján, a piaci-gazdálkodás négy fő gazdálkodási területre csoportosítható, ezek a piaci-gazdálkodás tevékenységei koncepció és marketingterv készítés, értékesítés, közvetítés, foglalás, vendégkapcsolatok és minőségbiztosítás.

1. Dia. “Szállodák célrendszere és marketingterv késztése.” 2007. Szerző szerkesztése.

A dia szemlélteti a szállodavezetés egyik elismert vezetői eszközének a marketingterv elkészítésének összefüggését a célrendszerben, amely egyben biztosítja a fenntartható gazdálkodást a szállodákban.1 A piaci-gazdálkodás az első gazdálkodási ciklus, de szerepe 1

A fenntartható szállodagazdálkodást biztosítja a hármas célrendszer piaci, emberi és gazdasági célok harmonikus halmaza. Dr. Juhász László PhD.

4


összefügg a többi gazdálkodási területtel. A gazdálkodás esszenciális területei lefedik azokat a gazdálkodási területeket (piaci, bevétel, emberi erőforrás, költség, eszköz, pénz), amelyek nélkül a szállodavezetés nem lehet sikeres. Az ismertetésben azért van elől, mert a rendes üzletmenetben ez az első gazdálkodási ciklus. Marketingterv Piaci célok meghatározására és elérési módja tevékenységenként. Az éves (1 év) és középtávú (5-7 év), stratégiai piaci célokat és a jövőképet fogalmazzuk meg a marketingtervben, minden tevékenységi területre, jelen helyzet ismereteit felhasználva. Marketingterv a szállodavezetés eszköze, a piaci célok meghatározásának és elérési módjának dokumentálására. A vezetés nem képes ellátni a piaci-gazdálkodás tevékenységeit a piaci elemeinek, a versenytársak, a környezet, a szálloda adottságainak és a potenciális vendégek és azok igényeinek ismerete nélkül, mindezek az ismeretek szükségesek a marketingtervet alkotáshoz. A marketingterv a piaci-gazdálkodás második tevékenysége. A koncepcióalkotás2 előzi meg a marketingtervet, amelyben a szálloda egyediségét dolgozzuk ki. Értékesítés A marketingtervben megfogalmazott piaci célok elérése az értékesítés feadata. Szállodavezetés értékesítési tevékenysége arra irányul, hogy milyen módszerekkel, eszközökkel és milyen közvetítők igénybevételével szerezzünk a marketingtervben megcélzott vendégeket az ott meghatározott árakon, a szállodáknak. A szálloda potenciális vendégeinek felkutatása, elérése partnereken keresztül, szerződések kötésével, azaz az értékesítési csatornák kiépítésével, ez az értékesítés napi feladatai közé tartozik. Disztribúció Közvetítési rendszer a vendégek informálására és a figyelmének a szálloda felé irányítására. Közvetítjük a piacnak a szálloda jelenlétét. Elhelyezzük a piacon a termékünket. A szállodai honlapot a marketingtervben megfogalmazott web felületeken és egyéb felületekre irányítjuk. A megcélzott vendégkör által használt disztribúciós csatornák jól strukturált kiválasztása az értékesítés feladata. Átláthatóság és kezelhetőség figyelembe vételével minél több helyen kell a szállodát megjeleníteni. A jelenkor disztribúciós eszköze a világhálóra kapcsolódva, a kihelyezett honlap. A disztribúció a szállodáról megad minden információt, de a konkrét időpontra az elérhető volumeneket és az akkori árakat, csak a foglalási rendszer tartalmazza. Szobafoglalás A rezervációs csatornák teszik lehetővé a foglalást a vendégnek.

2

Koncepció, elgondolás elképzelés a szálloda holisztikus összességét meghatározó felfogás. Amikor egy koncepció koncepciózus, akkor egyéni, egyedi az elképzelés és ez megalapozza a szálloda sikerét. Koncepcióalkotás öt alapeleme a helyszín, név, specializáció, tematizáció és kategória. Dr. Juhász László PhD.

5


A foglalási csatorna információt nyújt, a szolgáltatás igénybevételének tervezett időpontjában3 elérhető szolgáltatásairól, árakról és termékekről. Rezervációs csatornák alkalmazása lehet a szálloda web honlapja (booking engine használattal), internetes foglalási cégek (ezek általában csak szálláshely közvetítők), szállodaláncok saját rendszerrel rendelkeznek és használnak call centert, központi foglalási irodát. Utazási irodák használják komplex szolgáltatások, nem csak szállások foglalásra a GDS4 rendszereket. A foglalások kiterjednek csomagok és például „Corporate Segment” lehetőségére. 1. Marketingterv célja Cél, hogy ismerjük marketingterv elemeit és elkészítésének módszerét és ezen keresztül a piaci-gazdálkodás egyik tevékenységét, a marketingterv készítést. Marketingterv célja a az éves piaci célok meghatározása. Marketingterv megjelenik hosszú távú a megvalósíthatósági terv részeként, középtávú terv részeként a stratégiai tervezésben is külön fejezet a marketingstratégia, éves üzleti terv első fejezete a marketingterv, minden évben készítenek a szállodák éves üzleti tervet, és ennek az egyik és egyben kiinduló fejezete a marketingterv. A marketingelmélet és marketingkommunikáció valamint a szállodák marketingterve között szerves összefüggés van. Ennek a fejezetnek csak a célirányos marketingterv elkészítésének megismertetése a cél. A marketingterv lehet a szálloda egyik sikertényezője, amilyen megalapozottak a marketingtervben megfogalmazott piaci célok és akciótervek, olyan sikeres lesz a szállodaüzemeltetése. A marketing „M-4P”5 alapjai, a termék (Product), az árak (Price), az elosztási csatornák (Place) és az értékesítés ösztönzés (Promotion). Elterjedt a kiterjesztett „M-7P” rendszer és az „M-9P”. Szemináriumi órákon eljutottunk „M-25P” rendszerig. Meghatároztunk huszonöt tényezőt, amely „P” betűvel kezdődik és szorosan összefügg a szállodák piaci-gazdálkodásával, a marketinggel.

1.1 Szálloda éves marketingterve Marketingterv a szállodavezetés eszköze a piaci célok meghatározására és azok elérési módjára. A jelen helyzet ismereteit felhasználva a marketingtervben fogalmazzuk meg a jövő céljait. A célkitűzések meghatározása és azok teljesítése, a tudatos tevékenységek alapja, ami egyben a sikeralapjait jelenti. Megvalósíthatósági tervek elkészítésénél tanácsadó cégeket alkalmaznak a befektetők, annak az egyik fejezete a piaci helyzetelemzés és a marketingterv. A marketing stratégia 5-7 évre előre vetíti a szálloda jövőbeni elvárásait illetve stratégiaváltáskor vagy tulajdonos illetve vezetőváltáskor készítünk marketingstratégiai tervet. Az éves marketingterv az adott évre vonatkozó 3

A tervezett érkezés időpontja. Global Distribution System legismertebbek Sabre, Fidelio, Amadeus, Galileo, Worldspan 5 M-4P a marketing klasszikus négy eleme a helyszín, termék, ár, promóció. 4


6


számszerűsített vagy számszerűsíthető piaci célokat tervben megfogalmazva tartalmazza. A szálloda marketingterve kitér minden tevékenységre nem csak a szobakiadásra. Az éves marketingterv készül elsőként az éves üzleti terv fejezeteiből. Javasolt, hogy egy tervezési időszakra Gannt diagram készítése, határidőkkel és felelősökkel, mert a szálloda minden részlege részt vesz a tervezési folyamatban.6 A marketingterv elkészítéséért az értékesítés felelős, de minden részlegvezető szakértelem megjelenik a tervben. A koordinálás és a végső összegzés a szállodaigazgató feladata. Az elkészült Marketingtervet a tulajdonosok vagy a képviseleti vezetés előzetesen jóváhagyja, ezért van szükség több tervtárgyalása. Gyakran előfordul, hogy átdolgozásra van szükség, ez általában nem koncepcióváltás és nem volumen vagy árcsökkentés, hanem tulajdonosi elvárásra volumen vagy árnövelése általánosan vagy egyes szegmensekben. A terv elkészítésének felelőse a szálloda illetve szállodavállalat értékesítési szervezete. A marketingterv elkészítésének ideje minden évben szeptember – október közepe. Az adott év január – augusztus tényadatainak felhasználásával és az utolsó három - négy hónap előrejelzésének az elkészítése az első lépés. Így rendelkezésre áll az adott év várható piaci teljesítménye. A nyolc havi tényadat, a négyhavi előrejelzés alapján kialakított piaci trendek a következő évi marketingterv elkészítésének alapja. Annak érdekében, hogy az év utolsó hónapjában az éves terv elfogadásra kerüljön, kora ősszel el kell kezdeni a tervezés folyamatát.

1.2. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban „Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban” Marketingterv a szállodavezetés eszköze a piaci célok meghatározására és azok elérési módjára, tevékenységenként. A jelen helyzet ismereteit felhasználva a marketingtervben fogalmazzuk meg a jövő céljait. A marketingterv határozza meg a szállodagazdálkodás alapjait. A marketingtervben a jelen állapotból egy általában kedvezőbb jövőbeni, piaci helyzet elérését fogalmazzuk meg. Szállodaláncok központjai a tervezéshez, így a marketingtervhez is irányelveket ad ki, az egységes tervezés érdekében. Várható trendek tekintetében egy adott országra vagy desztinációra lehet például, valutaárfolyam nagysága EUR – HUF forintban, kereslet vendégéjszaka alakulása százalékban, infláció mértéke százalékban, árváltozások alakulása, százalékban.

6

Szeptemberben a marketingtervvel kezdődik a tervezési időszak, a bevételi tervekkel folytatjuk, ezt követi az emberi erőforrás, majd a költségterv és így összeáll november végig az eredményterv. Az eszközpótlási és pénzügyi tervek zárják le a „Budget Time” időszakot. Dr. Juhász László PhD.

7


Ez biztosítja, hogy a szállodalánc minden egyes tagja, szállodája azonos információk alapján dolgozza ki a tervet.7 A terv elkészítésébe a társrészlegek - szobakiadás (priorszegmensek), - szállodai vendéglátás (négy alapszegmens), - specializációs tevékenység, o üdülő, termál, sport, o wellness, gyógyászat, orvosi, o konferencia vezetői részt vesznek. A marketingterv részterületeit a szakterületek vezetői készítek el. Az értékesítési vezető és a szálláshely igazgató koordinálásával harmonizálják, véglegesítik a tervet. A marketingterv elkészítésének a felelőse az értékesítési vezető. Az elkészült tervet a szállodavállalatok központi marketing igazgatóságával illetve önállószállodáknál a tulajdonosok érvényesítik, mert majd ez alapján készülnek el a vendégstatisztikai és a bevételi tervek. Az előzetes jóváhagyás már szeptembervégén megtörténik, akkor sok felesleges, például bevételi tervek átdolgozástól mentesül a vezetést. Szállodavállalatok esetében az integrált marketingterv miatt szükséges az egységesítés. Az éves marketingtervek készítését az öt – tíz oldalon elhelyezett táblázatok kitöltése jelenti és egyben egyszerűsíti.

7

Például ne használjon az egyik szálloda 280.- HUF míg a másik akárcsak 300.- HUF árfolyamot. Illetve, ha a piaci trend háromszázalékos inflációnövekedést jelez, akkor a szálloda tervében ezt meghaladó ADR növekedésre kell akciótervek kidolgozni. Dr. Juhász László PhD.

8


2. Marketingterv felépítése Minden szálláshely szolgáltató önállóan határozza, meg hogy milyen struktúrában és mélységbe alkotja meg az éves marketingtervét. Ettől csak a szállodaláncokhoz és szállodacsoportokhoz tartozó szállodák térnek el ahol a központi irányítás által meghatározott formát használják egységesen minden szállodájukban, legyen az öt egység vagy hétezer szálloda. Az egységesség a konszolidáció alapja, csak azonos formákat és tartalmakat lehet hibamentesen és gyorsan, akár online kapcsolattal összevonni. A marketingterv felépítése eltérhet az itt ismertet struktúrától, nem ez az egyetlen alkalmazható rendszer. A szakmai tapasztalat és az elméleti alapok alapján egy jól strukturált marketingterv fejezetei 1. jelenhelyzet felülvizsgálata, 2. környezetelemzése, 3. priorszegmensek elemzése, 4. árelemzés, 5. jövőkép alakítás.

2. Dia „Szállodai marketingterv felépítése és elkészítése. 2005. Szerző szerkesztése.

A terv felépítésének alapja, hogy a jelen állapotból egy kedvezőbb jövőbeni piaci helyzetbe kerüljön a szálláshely, ez a jövőkép. A szálloda küldetésének helyzetfelmérésével kezdődik a terv elkészítése. A környezetelemzésnek része a piaci helyzetelemzés, a lokális környezet gazdasági elemzése és a versenytárselemzés. Ezt követi a szálloda belső adottságainak elemzése áttekintése a vendégszegmens igényei szempontjából. Külön fejezet az alkalmazott kínálati és elért átlagárak elemzése. Az előző időszak eseményeinek ismeretében szegmensenként elemezve az alkalmazott árakat és


9


árakat befolyásoló értékesítési feltételeket. A marketingterv része a piaci célok és jövőkép meghatározása, az éves akcióterv elkészítése.

2.1 Jelenlegi helyzet felülvizsgálata Az éves rendszeres áttekintésnek az a szerepe, hogy meggyőződjünk arról, hogy jó úton haladunk-e. Észlelhető-e eltérés a meghatározott célok és a tényleges állapot között vagy sem. Eltérést okozhat a szálloda szervezeti kultúrájának változása vagy a piaci helyzet változása, de akár egy tematika elavulása vagy érdektelensége is. Jelenlegi helyzet felülvizsgálata során a szállodavezetés az előző időszakban meghatározott elemeket vizsgálja felül, mint koncepció, küldetés, specializáció, tematizáció, közvéleményi elfogadottság. 2.1.1 Küldetés, filozófia, a vizsgálatba vont tényezők. A szűk környezetben vizsgált versenytárselemzés mátrixban ott van a szálloda ahova terveztük vagy máshol helyezkedik el. A szállodafejlődés vektora iránya megfelelő vagy sem. Hasonló elemzés, mint a versenytársak elemzési módszere. Itt kiemelt figyelmet kell fordítani az irányvektorokra, mert mutatják a pozíció elmozdulási irányát. Nem csak tényadatok, hanem a minőségi adatok elemzése is felhasználható. 2.1.2. Specializációk minden szálláshely törekszik a két vagy három specializációra. A szállodaipar kezdete óta létező folyamat a specializálásra, szakosodásra való törekvés. A vendégigények kielégítése okán a szállodák a különféle irányokba elkülönülnek. Az adott tevékenységekben különleges ismereteket szereznek, és e területekre specializálták magukat. Így alakult ki a gyógy-szálloda, a wellness-szálloda és egyéb speciálisszolgáltatás nyújtó szálloda. Nem létezik tiszta specializáció, a vendégszegmensek kombinációját alkalmazzák a szállodák. A vendégszegmens kombinációknak vannak harmonikus és lehetséges diszharmonikus szegmens összetétel kialakulása. Áttekintést igényel a vendégigény kielégítésére irányuló szakosodás. Vizsgáljuk, hogy a szálloda megfelel-e az előző időszak óta esetleg megváltozott vendégelvárásoknak. A piaci trendek alakulását, a speciális szolgáltatások változásait elemezzük. A vendégelvárások változásainak való megfelelés áttekintése a cél, amennyiben szükséges akkor változtatni szükséges a specializáción. Ilyen ismérv lehet a szolgáltatások részarányának csökkenése a vendégéjszakákhoz viszonyítva és vagy csökkenés sz előző évi részarányhoz képest. 2.1.3 Tematizáció, témásítás, tematika, tárgykör a szálloda alapgondolata, eszméje melyet a szálloda helyszíne, neve vagy egyéb tárgykörben jelenítjük meg. A szálloda belső arculata, a képek, a színek, a művészeti alkotások, a nyomtatványok, de akár a menü és a


10


program ajánlatok is kifejezik a szálloda tematikáját. Ez jellemzi és teszi a szállodát egyedivé8 megkülönböztethetővé. A termék egyediségét nyújtó témakör számbavétele esetleg újra pozicionálása is szükséges lehet a piaci változások miatt. 2.1.4 Elfogadottság, kifejezi a szálloda szűk lokális környezetében a közvélemény a lakosság, település, partnerek, hatóságok, média, szakmai szerveztek viszonyát a szállodánkhoz. A számbavétel alapján meggyőződünk, hogy a piaci közvélemény és a szálloda kapcsolati rendszere megfelelő és az imázs valamint az elismertség nem változott. Ha meghatározó változást észlelünk, akkor cselekvési programot alakítunk ki a javításra.

2.2 Környezet helyzetelemzése A szálláshely szolgáltatás tevékenységének kereslete általában nem a közvetlen környezetéből generálódik. A turisták több száz vagy több ezer kilométer távolságból érkeznek a szállodákba. A szállodák keresletének egy részét a település generálja. Vannak középkategóriás üzleti-szállodák, ahol a kereslet meghatározó része a település vállalkozásai és vagy intézményei generálják. A település társadalmi, piaci és gazdasági helyzete kifejezi a turizmus dinamizmusának potenciálját, a település általános helyzete pedig erősíti vagy gyengíti a lokális turisztikai piacot. Kiemelten vizsgáljuk a rendezvények helyzetét a településen. Végül, de nem utolsó sorban a szálláshelyek esetében a közvetlen környezetben működő versenytársak helyzetének ismerete fontos vezetési eszköz. A környezet helyzetelemzése három fő terültre koncentrál, - turisztikapiaci helyzetelemzés - kereslet, - kínálat, - ár, - egyéb indikátorok, - környezet helyzetelemzése - környezetvédelmi, - társadalmi, - gazdasági, - turisztikai vonzerők, - rendezvény piac, - versenytársak helyzetelemzése - piaci részarány, - SWOT, - rangsoroló, - pozicionáló. 8

A nemzetközi szállodapiacon több a témásítást alkalmazó szálloda, például Elvis, Beatles. Hazánkban is megjelent az első „Vámpírszoba” a film ötletén. A tematizáció Magyarországon még nem terjedt el, még olyan szállodákban sem, mint Korona, Parlament, Lánchíd. A londoni Parlament közelében a falak és vitrinek tele vannak fényképekkel és PM-k használati eszközeivel, több száz évre visszamenőleg. Dr. Juhász László PhD.

11


2.2.1. Piaci helyzetelemzés elemeit és az elemzés szerkezetét, az előző fejezetekben részletesen ismertette a szerző. Piaci helyzetelemzés a település turisztikai determináltságát támasztja alá, a helyszín részarányát szálláshely szolgáltatás kínálatban és keresletében. A vizsgált elemek általánosan a kereslet, a kínálat, az átlagárak, a bevételek és kiemelt szakmai mutatószámok a múltban, a jelenben és a jövő trendjeit figyelembe véve. A piaci pozíció, részarány szerinti vizsgálatok hasznosak a helyzet meghatározásánál. Az éves üzleti tervben, a marketingterv piaci helyzetelemzése egyszerűbb, mint a megvalósíthatósági tervhez kapcsolódóan. A több éve működő szállodák, a korábbi évek adatsorait kiegészítve és felhasználva megalapozott piaci helyzetkép értékeléshez juthatnak. A szállodák éves marketingtervében a piaci helyzetelemzés lehet formalizált, jól megszerkesztett táblázatok bemutatása és értelmezése. Az előző évek ismert adatait minden évben kiegészítjük, a táblázatban. Az adatsorok megadják az elemzés alapjait. A szálloda helyszíne, kategóriája, specializációja alapján kialakított mutatószámok alakulásából trendeket és korrelációkat lehet számolni és így a piaci környezet jövőbeni helyzetére vonatkoztatni. 2.2.2. Gazdaság helyzetelemzése, a település gazdasági helyzete és fejlődési dinamikája befolyással van a lokális turizmusra. Társadalmi helyzetelemzés, az alábbi tényezők vizsgálata megszokott a lakosság száma, életkor megoszlása, szociális helyzete. Gazdasági helyzetelemzésnél a gazdaságstruktúrája, az infrastruktúra, a közlekedés, az intézmények száma, iskolák, felsőoktatási vagy kutatási intézmények száma és ezek fejlődése a vizsgálandó. A vállalkozások száma, típusa fejlődési potenciálja hatással van a szállodai keresletre, különösen a vállalati9 szegmensben. Általánosan a szállodagazdálkodást befolyásolja a település helyzete. A szálloda jövőképe miatt fontos tényező, hogy dinamikusan fejlődik, fejlődik, stagnál vagy csökken a település gazdasági helyzete. Vállalkozások száma, a típusai és cégek nagysága nemzetközisége hatással van a szálloda piaci helyzetére, egyéni és csoportos üzleti szegmensek. A település gazdasági helyzetelemzésénél a fejlesztési terveket a folyamatban levő és tervezet beruházásokat számba vesszük, különös tekintettel a szálláshely szolgáltatás, a kereskedelmi vagy a kulturális beruházásokra. Turisztikai vonzerők szempontból vizsgálni kell a kultúra, a természeti adottságok, a történelemi emlékek és minden olyan elemet, amely a turizmusra hatással van. Ezek a tényezők voltak és vannak a területen. A vizsgálat célja, hogy a vonzerő iránti kereslet változik vagy nem, fennáll vagy sem a jövőben a kereslet.

9

Az egyéni üzletember szegmens egyik része a vállalati üzleti utazók, a „corporate” szegmens.


12


Rendezvények elemzését kiemelten kell kezelni. A településen tartott vagy tartandó rendezvények, a szálláshely szolgáltatóra vonatkozó hatása ismert. A rendezvényeket a nagyság, típus, látogatottság, időpont, időtartam, vonzáskörzet és ismertség szempontjaiból tekintjük át és használjuk fel a szálloda keresletelemzéséhez valamint termékek kialakításhoz és az árképzéshez. 2.2.3 Versenytárselemzés A dia jól érzékelteti a marketingterv második fejezetét a környezet helyzetelemzésének elemeit és azok összefüggéseit. A környezetelemzés harmadik eleme a versenytárselemzés. A piaci helyzetelemzés során megismerjük az ország, régió vagy a város piaci elemeinek (kínálat, kereslet, ár, bevétel, piaci mutatószámok) alakulását a szálláshelyekre és egyes szállodai típusokra is. A versenytárselemzés kiterjed a közvetlen környék összes szálláshely szolgáltató egységére, a szűk piaci környezet versenytársaira és az országos versenytársakra, hogy „benchmark” alapján vegyük figyelembe a változásokat. A meglévő előző évek elemzése kiegészítve felhasználhatók az adott év értékeléséhez.

3. Dia „Szállodai marketingterv - környezet helyzetelemzés” 2006. Szerző szerkesztése.

A szállodák piaci helyzetelemzésénél az európai és hazai általános trendek ismeretén kívül fontos a szálloda közvetlen, szűk környezetének részletes elemzése. Amikor a kínálat helyzetelemzését vizsgáljuk, akkor kimutatjuk, hogy például a négy és ötcsillagos szállodák piaci helyzete kedvezőbb, mint a többi kategóriába tartozó szállodáké. Szükséges megismerni a „szűkpiaci lokális környezet” helyzetét, a település gazdasági helyzetét és a versenytársakat. A versenytárselemzés részletes ismertetése az előző fejezetben található.10 10

A versenytárselemzés első lépése a kiválasztás majd az objektív indikátorok kialakítása elemzésekkel és végül a pozicionálás. Dr. Juhász László PhD.

13


A helyzetelemzéseknél, legyen az piaci, környezeti vagy versenytárs a tartalom és a részletesség függ az elemzés felhasználástól. Egy országos vagy regionális turizmus fejlesztési stratégia helyzetelemzései nagyon részletesek. A terjedelme 150-200 oldal is lehet. Javasolt a regionális fejlesztési stratégiák helyzetelemzéseit megismerni a tartalom és a forma szempontjából is. A szállodák éves marketingterveinél nem kell több százoldalas tanulmányokat létrehozni évente. A táblázatos módszer alkalmazása elfogadott és jól áttekinthető. A szálloda számára releváns 8-10 tényezőt felsorolunk mindhárom csoportban és évente a tényezők mutatószámait beírva a szállodavezetés könnyen áttekinti a változásokat.

2.3 A szálloda adottságainak elemzése A szálláshely szolgáltató létesítmények belső adottságainak elemzése a marketingterv készítői azt vizsgálják, hogy - megcélzott szegmensek elvárásainak megfelel-e a szálloda, - a prior szegmensek pozícióit, - belsőpozíciójukat, - volumenűket, - részarányukat, - szegmensek változásait, - vannak-e dinamikusan fejlődő szegmensek, - vannak-e erősen csökkenő keresletű szegmensek, - szállás, - szállodai vendéglátás, - specializáció területén. 2.3.1 Szegmensek vizsgálata Kiterjed a prior és a kiegészítő szegmensekre. Vizsgáljuk az kiadott szobák számát (volumen), a bevételeket, a szobafoglaltság százalékos mutatószámát, figyelembe véve a kereslet ciklikusságot éves szinten, havonta és a hét napjain is. Vizsgálat és elemzés célja a lehetséges potenciális szegmensek feltárása. Szegmensenként SWOT analízis elkészítése, hogy lássuk melyik szegmensek milyen erősségei és lehetőségei vannak és szükséges-e azt továbberősíteni vagy esetleg visszafejleszteni. Vizsgáljuk a szegmensek volumen összetételét nemzetiség, tartozódás idő és vendégéjszaka frekvencia alapján. Szállásszolgáltatás mellett a szállodai vendéglátás és egyéb szolgáltatások szegmenseit is vizsgálni kell. Cél a potenciális lehetőségek feltárása, ennek jele a részarány dinamikus és főleg évek óta tartó növekedése. Például a természetgyógyászati kezelések részarányának növekedése a wellness kezeléseken belül. Különös figyelemmel kell a szegmens erősségeinek és lehetőségeinek tényezői felhasználni a jövőkép kialakításban. Feladat a csökkenő volumenű szegmensek áttekintése, a csökkenés okának megállapítása. Az éves rendszeres elemzések lehetőséget adnak a vezetésnek az átszegmentálás döntéseihez.


14


A SWOT elemzés csak akkor hasznos, ha az eredményeket értékeli az elemző. A szegmensek estében alkalmazott a SWOT elemzés, értékelése alapján hozzuk meg cselekvési programunkat a szegmensek kezelésére, a lehetőségek és erősséget stratégia megalkotása lehetséges kiutat jelez a vezetésnek.

2.3.2 Partnerek értékelése A dia szemlélteti, hogy a szállodai adottságait a prior szegmensekkel kell megfeleltetni, a felszereltségek, a szolgáltatások és az élőmunka tekintetében. Az áttekintés az elmúlt időszak teljesítménye alapján a belső elemzés része. Elemezzük az értékesítés csatornáit, áttekintjük, hogy az előző időszakban mely partnerek erősödtek meg és melyek vesztettek piacot legyenek azok - klasszikus, - üzleti, - elektronikus partnerek. ű

4. Dia. „Szállodai marketingterv szegmens – belső adottság helyzetelemzése” 2006. Szerző szerkesztése.

A partnerek által realizált átlagár, volumen és bevételváltozásokat kell elemezni szegmensenként. A kialakított árak és az értékesítés feltételei valóban megalapozottak voltak, vagy sem. Egyes partnereknek adott vagy nem adott kedvezmények felülvizsgálata. Az elmúlt év árdifferenciálási munkánk felülvizsgálata. Az elmaradt és az újpartnerek kezelése és elemzése. A dinamikusan fejlődő partnerek beemelése a kiemelt „kulcspartnerek” közé. Illetve lehetséges, hogy partnerek esnek ki a


15


TOP 2011 teljesítők közül. Ebben az időszakban kell megvizsgálni, hogy az év során kötött értékesítési szerződések közül melyik az, amelyik nem teljesített vagy nem az elvárásnak megfelelően teljesített és meg kell ismerni az eltérés okait. Az elemzések, SWOT, pozícionálás, rangsoroló összevetés csak akkor hasznos, ha az eredményeket értékeli az elemző. A partnerek esetében is alkalmazható a SWOT elemzés vagy a rangsorolás (TOP 10) és ez alapján hozzuk meg cselekvési programunkat külön partnerenként.

2.4. Árstruktúra elemzés 2.4.1 Szegmensek A kínálati és realizált áraikat összevetjük és elemezzük, ahogy a dia is szemlélteti, amilyen részletesen lehet.

5. Dia „Szállodai marketingterv - árstruktúra elemzése” 2006. Szerző szerkesztése.

A vendégfogadás számítógépes rendszerének alkalmazása lehetővé teszi, hogy sok információt és adatot tároljunk és azokat különböző szempontok alapján csoportosítva lekérdezzük. Amennyiben az értékesítés, foglalás és recepció megfelelően viszi be az adatokat úgy a múlt és a jelen minden egyes adata rendelkezésünkre áll, erre a bevételgazdálkodásnál is szűkségünk van. Akár napi bontásban is megtekinthetjük egyes szegmensek és partnerek árait a rendszerben, legyen az kínálati ár vagy realizált átlagár.

11

TOP 20 ismert a Parreto elv, hogy a volumen a vendégéjszakák számának 80%-át a partnerek 20%-a generálja. Dr. Juhász László PhD.

16


2.4.2 Partnerek Az elemzés célja, hogy meggyőződjünk az elmúlt időszakban megfelelő árstratégiát és árpolitikát alkalmaztunk vagy sem. Az elemzés kiterjed arra, hogy adott időszakban, adott szegmensben, adott partnernél megfelelő árakat alkalmaztunk-e. Továbbá, hogy a web oldalon megjelenített árainkat is megfelelően alkalmaztuk vagy sem. Amennyiben eltéréséket vagy kiemelkedő ellentmondásokat tapasztalunk, mert például a piac változott akkor nekünk is változtatni kell az alkalmazott árpolitikán a jövőben. Lehet az árszegmensek átstrukturálása vagy partnerek árainak megváltozatása.

2.4.3 Időszakok A szálloda szegmenseinek ismerjük a keresletciklusait.12 Az elmúlt időszak kínálati és realizált áraikat összevetjük és elemezzük különböző időszakokra. Például a hétvégék vagy az év kiemelt rendezvényeire, esetleg hosszú hétvégékre. Szembe állítjuk a környezet helyzetelemzés rendezvényeinek rangsorát a tényleges áralakulásokkal azokra az időszakra.

2.4.4 Árkapacitás mutatószáma A ténylegesen elért átlagár és a kínálati ára hányadosa. Amennyiben egy adott szegmensben vagy partnernél az árkapacitás mutatószáma nagyon alacsony 50% vagy az alatti akkor a vezetésnek döntést kell hozni. Az átlagár kevesebb, mint a kínálati ár fele akkor a szálloda, a szegmens, a szolgáltatás, a termék árpozícionálása nem megfelelő vagy az értékesítés nem kellően hatékony ezen a területen. Az árelemzés kiterjed az alkalmazott árakra minden tevékenységben. A szállodai vendéglátásban lehetőség van gyakrabban elemezni a kínálati árak a fogyasztási átlagárak összefüggését. A termék főcsoportján belül a cikket változtatjuk meg kedvezőbb árkapacitás vagy árrés hatékonyság növelése érdekében. Nem egyszerűen árat változatunk, hanem más terméket helyezünk el az itallapon, például a kávé vagy sör márkáját változtatjuk, akár drágább akár olcsóbb terméket szeretnénk. Hasonló módszereket alkalmazunk a specializációs tevékenységek szolgáltatásainál.

2.5. Jövőkép kialakítás A küldetésben alapvető célokat, a filozófiát alakítunk ki. Ilyenek lehetnek a „gyerekbarát” szálloda vagy, hogy a vendégpanaszt 15 percen belül megoldjuk. 2.5.1 Jövőkép

12

Például, hogy a rendezvények tavasszal és ősszel vannak és a turistaszezon az nyáron van, a városnéző szegmens ciklusa kora nyáron és kora ősszel jellemző. Dr. Juhász László PhD.

17


A szálloda stratégiai céljait fogalmazza meg a piaci-gazdálkodásban. Például a régióvezető üdülő szállodája, minden évben új szolgáltatást vezetünk be. A jövőkép a piaci, az emberi és gazdasági célok harmonikus együttesén alapszik és egyéb környezeti elemeket, a közvélemény elemeit is tartalmazza. A jövőkép alapja a tevékenységenként és vagy szegmensenként elkészített SWOT analízis ”SO mátrix” negyedében található tényezők kombinációja. Piaci célok meghatározásának a helye a marketingterv és annak is ez a fejezete. Már ismerjük a tényezők helyzetének változásait az elmúlt időszakokban, - a piaci elemeinek, - gazdasági környezet, - szegmensek, - árak. Ezen ismeretek birtokában a jövő piaci helyzete megfogalmazható.

2.5.2 Szegmens prioritások a jövőképben Piaci cél lehetőség szerint a szálláshely szolgáltató létesítmény egy adott szegmensére meghatározott konkrét piaci vagy szakmai mutatószám legyen. A szállodavezetés meghatározza az adott évre, az adott prior szegmensek részarányát és az ott elérendő célokat. Szegmens prioritások kijelölő döntéseit kell meghoznia a szállodavezetésnek, minden tevékenységi területen. Itt kerülnek véglegesítésre a releváns priorszegmensek, amelyek a specializálódás alapjait jelentik. Javasolt, a priorszegmensek írásbeli indoklása, hogy miért azokat a szegmenseket emelte ki és mit tesz a szálloda annak érdekében, hogy az is maradjon. Például a konferencia szegmensen belül az 50 fő alatti a tréningek számának részarányát öt százalékponttal emeljük, a vállalati szegmensben az új cégekkel kötött szerződésekkel a bevétel 10 százalékkal növelése, a vendéglátás italforgalmának növelése öt százalékkal, az étteremben és bárban, wellness-bevétel növelése 10%-kal, nem csomagárba helyezett kezelésekkel. A szálloda célja, hogy szegmensenként, szolgáltatásonként konkrét célokat fogalmazzunk meg, pontosan, mekkora részarányt vagy milyen volument szeretnék az adott prior szegmensben. A piaci célok lehetnek a minőségre vonatkozóak vagy például az extra vendégköltés növelése 10%-kal, a befizetett csomagáron felül. Ehhez a bárok, kávézok kínálatát, nyitva tartását és az árakat kell felülvizsgálni. Egy wellness-szállodában a vezetés emelte a kiegészítő szolgáltatások árait. A kezelések árainak növelése ellentétes hatást ért el, lecsökkent a kiegészítő szolgáltatások forgalma. Ez egy vezetőváltás után az újvezetés egyik első döntése volt ez. Szegmensenként az eladott termékek száma vagy részaránya is lehet piaci cél. A szoba vagy árkapacitás adott százalékponttal növelése is előremutató piaci cél.


18


2.5.3 Árstruktúra kialakítása A piaci célok, a priorszegmensek és partnerek ismeretében a korábban elvégzett árelemzés felhasználásával határozzuk meg a kínálati árakat. A kínálati árakat szegmensekre, keresletciklusokra és partnerekre alakítjuk ki. Itt alakul ki, hogy melyik partnernek milyen szegmensekben, mely hónapokra milyen árakat adunk meg. A szegmensek után a partnereken a sor, hogy a priorszegmensek ismeretében melyek azok a partnerek, akik ezekbe a szegmensekbe tartozó vendégeket elérik. Hasonlóan kijelöljük a disztribúciós és foglalási csatornák felületeit és az ismertebb partnereket.

6. Dia “Szállodai marketingterv - jövőkép alakítás” 2006. Szerző szerkesztése.

A prior vendégcsoportokra kell összpontosítani. Ne feledjük, a 3-5 prior szegmens adja a teljes bevétel 80 százalékát. Ezért fontos a kiemelt szegmensek helyes kiválasztása és pozicionálása. Az árstruktúra elemzést felhasználva a kínálati árak meghatározásával teljessé válnak a marketingterv piac céljai. A dia szemlélteti a jövőkép alakítás folyamatát, ahogy a különböző piaci célokból kialakul a marketing költségvetés és így szálloda értékesítési részlegének az anyagi költségei.

2.6. Akciótervek A piaci célokat meghatározott cselekvésekkel, akciókkal érhetjük el, ezek sorrendje az akcióterv. Minden egyes piaci cél eléréséhez egy cselevés sorozat tartozik. Ismeri a szálloda a célt, a csoportos üzleti szegmensben, a tréningszegmensben a megtartott tréningek számának növelése. Tudjuk, mi a feladat, mit akarunk elérni öt százalékkal növelni a szegmens bevételét, új partner volumennövelésével. Tudjuk, hogy a csoportos


19


üzleti szegmensben a tréningszervező, a rendezvényszervező és a meglévő vállalati partnereink a potenciális értékesítési csatornák, a partnerek. Azt is tudjuk, hogy a tréningszegmens keresletciklusa szeptember és április között van, kivétel december hónap. Az akciótervben meghatározzuk, hogy feladat a kiemelt partnerek meglátogatása. Hat hónapon keresztül heti 8-10 partnert látogatunk meg. A honlapunkon kiemeljük a tréning programok megtartásának ismertetését és lehetőségét. A partnereknek küldünk elektronikus levelet a tréning akciónkról, kiemelve az újdonságainkat. Szűkség esetén nyomtatatunk úgynevezett értékesítési csomagot, tájékoztatókat, leírásokat és fényképes brosúrákat, amiket az értékesítési munkatárs magával visz a látogatásokra. Bemutatva és érzékeltetve a szálloda felkészültségét ennek a szegmensnek a szakszerű lebonyolítása. Vannak más megoldások, amikor különböző eszközökkel, médiákban hirdetünk, vagy például részt veszünk az oktatási kiállításokon. A különböző szegmensekre kidolgozott akcióterv oszlopai között szerepel a cél, a dátum, a számszerűsített összeg, az adott akció megvalósítási költsége és felelős személy neve is. Cél a rendezvény szegmens volumen növelése 5%-kal. Feladat: Nyomtatott anyagok előállítása. Akciók 1. Értékesítési segédanyag nyomtatása Időpont január 15-ig. Felelős Corporate Sales Manager Költség: 150.000 Ft.

7. Dia “Szállodai marketingterv, akciótervének kivonata” 2006. Szerző szerkesztése.

2. Corporate partnerek látogatása Dr. Juhász László PhD.

20


Időpont június 15-ig. Felelős Corporate Sales Manager Költség: 50.000 Ft. Az így kialakított akció terv számszerűsített összege például 1.400.000 Ft. A szálloda egyéb piaci céljait is pontosítani kell, akciótervekkel és azok összegével, felelősökkel és határidőkkel. Az összes akcióterv költségeinek összege, a szálloda marketingtervének költségvetése és az értékesítés anyagi költségeinek az alapja. Az értékesítés költségterve egyéb felhasznált erőforrásokat is tartalmaz személyi ráfordítások, kommunikáció költsége, utazási költségek, de az alapot a marketingtervben megfogalmazott piaci célok elérése érdekében végrehajtandó tevékenységek, akciótervek és azok költségei alkotják.

2.6.1 Akcióterv és értékesítés költsége A költségvetés nem úgy készül, hogy a bevétel öt százalékát megállapítjuk és ezt valamilyen marketing eszközökre elköltjük, hanem az akciótervben meghatározott programok végrehajtásához szükséges eszközök és élőmunka igényt számszerűsítjük. A szállodák átlagosan az éves nettóbevételeiknek az 5-10 százalékát fordítják az értékesítésre. Adott esetben ez lehet több a dinamikus piaci célok elérése érdekében vagy kevesebb egy kedvezőbb piaci helyzet esetén. A tulajdonos nem azt mondja, hogy van egymillió forint a piaci bevezetésre és erre dolgozzunk ki akciótervet. Általában a tulajdonos kéri az piaci bevezetés vagy az éves marketingterv akciótervét és jóváhagyja vagy töröl belőle elemeket vagy hozzáírat akciókat. Az éves tervnél hasonló az eljárás a vezetés kidolgozza a piaci-gazdálkodás akcióterveit, ezt jóváhagyja a tulajdonos vagy a szállodavállalat értékesítési igazgatója, ez a marketingterv egyik fejezete, így azzal együtt kerül elfogadásra. A környezeti változások hatására a szálloda a marketingtervében megfogalmazott célok újrafogalmazására is szükség lehet. Ilyen esetekben a célok változásával, az akciótervek is változnak és ezzel a költségvetés is változik.

2.6.2 „Küldetés, jövőkép, stratégia, specializáció, tematika, piaci célok” Küldetésben meghatározzuk a szálloda lényeges, alapvető célját, a szálloda filozófiáját, misszióját.13 Jövőkép egy írott nyilatkozat, a szálloda ambícióinak leírása, a stratégiai célokkal összhangban (nem kell pontos és határozott adatokkal alátámasztani). Stratégiai célok (piaci, gazdasági, emberi) a szálloda fejlődésének 5-7 évre irányt mutató elképzelései, a küldetés és jövőkép alapján.

13

Például a „A mosoly négy csillaga” ez egy wellness-szállodáé. „Csend pihetető varázsa” ez egy Alpokban lévő hegyi szállodáé. Dr. Juhász László PhD.

21


Éves célok, (piaci, gazdasági, emberi) a szálloda adott évre irányt mutató elképzelései, a küldetés és jövőkép alapján, pontosan számszerűsítve. Specializáció, a szállodaipar kezdete óta létező folyamat. A vendég igények kielégítése érdekében speciálistudásra tesznek szert. Az adott területen szerzett különleges ismereteket alapján szakosítják magukat. Nem létezik tiszta specializáció, ezért vendégszegmensek kombinációját alkalmazzák a szállodák, vezető prior szegmensek meghatározásával. Tematizáció, tematika, tárgykör a szálloda alapgondolata, eszméje melyet a szálloda helyszíne, neve vagy egyéb tárgykörében jelenítünk meg. A szálloda belső arculata, a képek, a színek, a művészeti alkotások, a nyomtatványok, de akár a menü és a programajánlatok is kifejezik a szálloda témásítását. Hazánkban még nem erősödött meg ez a folyamat.

2.7. Piaci célok A szálloda jövőkép része lehet pozíció, részarány, vendégköltés, növekedés a benchmarkhoz képest, SzÁÁ (szállodai átlagár) versenytársakhoz képest. Egyes szegmensekhez kötött célok elérését segíti, ha a célok a vezetők prémium feladatában szerepelnek. Piaci célok helyes meghatározása és teljesítése alapozza meg a szálloda bevételgazdálkodás alapjait, a vendégstatisztikai tervet és végül bevételi tervet és így a bevételeket. A tervezett bevételek elérése nélkül a tervezett emberi és gazdálkodási célok sem érhető el, így a szálloda nem lesz sikeres. Acélok meghatározásánál törekedjünk arra, hogy a piaci, emberi és gazdasági célok halmazában három – öt cél legyen csak, mert ez könnyen követhető, monitorozható és egyértelmű minden munkatárs számára. A kitűzött piaci célok közt legyen mindig objektív, lehet speciális piaci célt kitűzni és lehetnek szubjektív piaci célok is a célrendszerben. Objektív piaci célok A szálloda kitűzhet objektív, mérhető egyértelműen meghatározható piaci célokat. Ilyenek például a piaci mutatószámok, mint a statikus és a dinamikus piaci részarány, meghatározott két tényezőn alapuló piaci pozíció, a szobafoglaltság, a tartozódási idő, a kiadott szobák száma, kiadott szobák részarány mutatója. Az árak tekintetében sok piaci céllehetőség van szállodai és szegmens szinten is az átlagárak, a revpar, a trevpar, a gesper, az árkapacitás. A bevétel viszonylatában a bevétel, a tevékenységek bevétele és azok részaránya, a szobakiadás bevétel összetétele, vendégéjszaka bevétel, az egy vendégre jutó költések, egy kiadott szobára teljes bevétel, bevételek szegmensenként szobakiadásban, vendéglátásban és specializációban


22


Minőségbiztosítási rendszerben lehet a törzsvendégek száma, a minőségi panaszok száma, a környezetvédelem, a vendégpanaszok száma, a minőségi kontroll pontszáma, a törzsvendégek növelése, a vendégkérdőívek száma. Speciális piaci célok A szállodavezetés döntése alapján lehetnek a speciális célok, mint az évente új kezelésék bevezetése, a régió vagy kistérség, vagy akár az ország legmodernebb konferencia terme, csatlakozás a butik-szállodák szövetséghez, minőségi díjak (hazai, európai, speciális, szervezeti) elérése, a zöldszálloda program teljesítése, ISO minősítés, kategória minősítés elérése. Ezek a célok egy – egy projekthez kapcsolódik. Szubjektív piaci célok A leggyakrabban alkalmazott szubjektív piaci célok lehetnek például a családbarátszálloda, a barátságos-szálloda, a gyerekbarát-szálloda vagy üzletasszonyok-szállodája szlogeneknek valómegfelelés.


23


3. Szálláshelyek értékesítése A szállodavezetés értékesítési tevékenysége arra irányul, hogy milyen módszerekkel és milyen közvetítők igénybe vételével szerezzünk a marketingtervben meghatározott vendégeket a szállodáknak, a marketingtervben meghatározott kínálati árszinten. A szálloda potenciális vendégeinek elérése partnereken, értékesítési csatornákon keresztül történik. Az értékesítés az értékesítési csatornák kiépítése a partnerek felkutatása és a szerződések megkötése az értékesítés tevékenységének feladatai. Az értékesítés a marketingterven meghatározott vendégszegmensek részére az ott meghatározott árakon értékesíti a szálloda minden szolgáltatását. Ezért ritka és anomáliákat okozhat, hogy például és általában rendezvényszegmensre külön értékesítési szervezetet hozunk létre. Szakirodalom általános megfogalmazása szerint az értékesítés tevékenysége, a szállodai szolgáltatások eljutatása a végfogyasztónak, a vendégeknek. A szálláshely szolgáltató szervezetek gazdálkodási tevékenységei közül a piacigazdálkodás egyik tevékenysége és területe az értékesítés. Minden gazdálkodási terület és tevékenység egyformán fontos a sikeres üzemeltetéshez. Az éves üzleti tervezés első szakasza a marketingterv elkészítése, ahol a piaci célokat meghatároztuk. Az értékesítés a marketingtervben meghatározott célok elérése érdekében tevékenykedik. Az értékesítés munkatársai azokat a potenciális partnereket keresik fel, akik segíthetnek a célok elérésében például a tréningszervező cégeket. Azokat a cégeket, akik segítenek eljutathatni a terméket a végfogyasztóhoz, a vendégekhez. Ilyen értékesítési csatornák az utazási irodák, vállalatok és elektronikus foglalási cégek. Az értékesítés egyfelől a tevékenység másfelől a szálloda egyik szervezeti egysége, részlege. A szervezeti részleg felépítése, nagysága, létszáma és költségvetése függ a marketingtervben meghatározott céloktól. A szervezet kialakítását a tevékenységek és a szegmensek száma befolyásolja. Egy butik szálloda értékesítési részlege meghatározóan kisebb és egyszerűbb felépítésű, mint például egy wellness – konferencia – üdülő vagy városi - gyógy – konferencia szállodáé. A szállodák értékesítési szervezetének létszáma a szálloda specializálódásával van összefüggésben.

3.1. Az értékesítés célja Az értékesítési tevékenységének célja a marketingtervben meghatározott vendégeknek a szálloda szolgáltatásainak értékesítése, kínálati árszinten. Értékesítés feladata Az értékesítés tevékenységeinek és feladatainak fő elemei, a marketingterv elkészítéséhez szükséges piackutatások és piacelemzések elvégzése, a marketingterv összeállítása,


24


web site, honlap szerkesztése és karbantartása, disztribúciós csatornák felkutatása és alkalmazása, értékesítési csatornák kiválasztása és együttműködés, szerződési feltételek kialakítása, foglalási csatornák kiválasztása és szerződések kötése, csatlakozások végrehajtása, foglalások kezelése, Revenue Management tevékenység ellátása a dinamikus árképzés kezelése, eladásösztönzés promóció, marketingkommunikáció. A marketingtervben például a rendezvény szegmensben meghatározzuk, a tréningek számát és a lehetséges értékesítési csatornákat. Ezek lehetnek rendezvényszervezők, oktatási cégek, tréningcégek, vállalati partnereink vagy egyéb potenciális cégek. A marketingtervben nem konkrét névszerinti partnerek kerülnek megfogalmazásra, hanem értékesítési csatornák főcsoportjai. A potenciális cégek beazonosítása és újpartnerek kijelölése az értékesítés feladata. Az értékesítés feladata a megcélzott vendégkör elérése. A célok alapján felkutatja azokat a csatornákat, amelyeken keresztül tudja biztosítani, hogy a célokban meghatározott vendég elérje a szállodát. „Értékesítés” Az a tevékenység, hogy hogyan és honnan szerezzünk a piaci célcsoportnak megfelelő vendéget a szállodának, a marketingtervben rögzített árszinten. A megcélzott vendégkör elérése és beazonosítása, új partnerek kijelölése a célok alapján. Annak meghatározása, hogy milyen partnereken keresztül tudjuk biztosítani, hogy vendég elérje a szállodát. Az értékesítés, mint szervezet kezeli, menedzseli, koordinálja, karbantartja az éves marketingterv elemeit. Célja a szálloda minden tevékenységének és teljes kapacitásainak értékesítése a megcélzott vendégköröknek. Tartja a kapcsolatot a partnerekkel és részt vesz az időszakos, dinamikus árképzésben. Az értékesítés kijelöli és szerződik a disztribúciós és foglalási csatornákkal. Az értékesítés rögzíti és karbantartja a foglalásokat.

3.2. Értékesítés szervezeti egysége Az értékesítés szervezeti egységénél meg kell különbőztetni a szállodaláncokhoz és szállodacsoportokhoz tartozó szállodákat a családi-szállodáktól és az önálló-szállodáktól. Külön érdekesség a klasszikus és a franchise alapú szállodaláncok esete attól függően, hogy milyen szintű a franchise szerződés a franchise alapú szállodalánc vállalatoknál, mint például Best Western, Ecolodge.


25


Szerves (organikus) fejlődés14 során alakultak ki a szállodaláncok és ennek a tulajdonosi körű struktúrának az eredete és a kialakulásának gyökere a piaci-gazdálkodás szakismerete, az értékesítés. Napjainkban a szállodaláncok saját tulajdonú és fejlesztésű foglalási rendszerei és márka-honlap rendszerei vették át ezt a szerepet, a nyomdai alapú disztribúciós eszközöktől. A szállodaláncok és szállodacsoportok egyik értékét a saját disztribúciós és foglalási rendszereik jelentik, amelyeknek feltétele az ismert márkanév. A foglalási rendszer értékét mutatja, hogy hány százaléka a volumennek érkezik a márka saját foglalási rendszerén vagy a márka-honlapon keresztül. Szállodaláncok és szállodacsoportoknak van központi értékesítési szervezete. A vállalatok szállodáinak értékesítési szervezete azonos szervezeti felépítésű, mint a központé egyszerűsített helyi szállodai képviselettel. A szállodavállalatok „Értékesítési Igazgatóság”, igazgatója irányítja az értékesítés tevékenységét és minden értékesítési részleget legyen az központi vagy szállodai. A szállodák értékesítési szervezetei a központi értékesítési igazgatóság szakmai irányításával végzik tevékenységeiket. A franchise szerződés első szintjén még nem jelenik meg az érétkesítés csak a disztribúció és foglalás. Amikor a márkanevet adó szállodavállalat az értékesítésben is részt vesz az már a második szintű franchise szerződési szint.15 Családi-szállodák és önálló-szállodák egyszerűszervezetek és így a szervezeti felépítésük hierarchiai szintje alacsony, ezért az értékesítési szervezetük is egyszerű. Általában a tulajdonos vagy a „Front Office Manager” vagy inkább „Főportás” látja el az értékesítési feladatokat és ez által nem alakítanak ki értékesítési részleget. A funkcionális bürokrácia kifejlődéséhez a szállodáknak illetve a fejlődő szállodavállalatoknak el kell érni egy szintet és ez nem determinált szint, ezt a szerves fejlődés alakítja. Az értékesítés, mint funkcionális tevékenység fejlődése volt a szállodaláncok kialakulásának első lépcsője. A funkcionális bürokratikus szervezetek első funkcionális részlege az értékesítés volt, egységes arculatkialakítása, egységes lógó használata, egységes nyomtatványok kiadása, egységes kampányokban való részvétel és központi áralakítás volt alapja a szállodaláncok kialakulásának. Értékesítés szervezete Az értékesítési részleg vezetője a szálloda, „Értékesítési Igazgató”. A szervezet első tagozódása általában a két legismertebb utazási motivációra az üzleti és szabadidős turizmus. A vezetők megbíznak egy munkatársat az üzleti szegmensek és egy munkatársat a szabadidős szegmensek értékesítésére. A szálloda vendégeit külön kezeljük a szegmensek és például küldő országok vagy az utazásmódja szerint. A turista és üzleti szegmenseknek önálló vezetője lehet, ők irányítják az adott értékesítési csoportot, az értékesítés részlegen belül. Az egyéni és csoportos vendégek valamint a különböző nemzetiségűek, nyelvterületek szerint lehet további értékesítési csoportokat kialakítani. Az 14

A szervezetek szerves, organikus fejlődés elmélete, amely követi a szervezetek organikus fejlődését az egyszerű szervezetektől, a funkcionális és adhokratikus szerveteken keresztül a divízió rendszerű szervezetig. 15 Értékesítésben való részvétel, az áralakítást, a dinamikus árképzési elvek meghatározását a SEO megírásba való besegítést jelenti. Dr. Juhász László PhD.

26


értékesítés valamelyik részlegének egyik munkatársa ellátja a web site napi karbantartását és kezelését, valamint a dinamikus árképzést, ö megnevezése „Revenue Manager”. Az értékesítési szervezet belső felépítése a szálloda priorszegmenseit követi és a kiegészítő szegmensek figyelembe vételével lehet különböző értékesítési csoportokat (Sales Team) létrehozni. Értékesítési részleg nagyságát, létszámát a tevékenységek és szegmensek határozzák meg. A tevékenység, mert minél szerteágazóbb annál több személyre vagy értékesítési csoportra van szükségünk. A szegmentáció pedig azért, mert az eltérő szegmensek eltérő foglalási módszert alkalmaznak, az eltérő szegmenseknek eltérő az értékesítési módszere és ez meghatározó hatással van a szervezet kialakításra. Egy egyéni üzleti utazó a web oldalak használatával foglalja le a szobáját. Egy egyéni vállalati üzleti utazónak a cég foglalja le a szobát, ebben az esetben már van szerződés a cég és a szálloda közt ez pedig céglátogatásokat és személyes jelenlétet igényel. A gyógyászati vendégek értékesítése újabb feladatokat jelent és ez megint befolyásolja a szervezet belső felépítését és ezzel a létszámot. A rendezvény, illetve konferenciaszegmens értékesítése pedig az árajánlat kiadással kezdődik és többszöri helyszíni bejárást és egyeztetést igényel, a lebonyolításnál a „Conference Service” jelenléte elvárt.

8. Dia “Szállodák értékesítési szervezete és tevékenysége” 2006. Szerző szerkesztése.

A mellékelt dia jól szemlélteti az értékesítés tevékenységét és a szervezetéi felépítését. Látható, hogy a tevékenység és részleg eltérő fogalmat jelnet bár mindkettő megnevezése „értékesítés”. Napjainkban már a nyelv szerinti és a külső országok szerinti megbízatások nem jellemzőek. Az értékesítés, mint szervezet célja a szálloda minden elérhető kapacitásainak értékesítése, ehhez folyamatosan kell kutatni új partnereket úgy, hogy közben a szálloda vagy szállodalánc hírnevét erősítsék. Az értékesítés további feladata a piackutatások és elemzések elvégzése havi rendszerességgel piaci részarányok és piaci pozíciók kimutatása. Dr. Juhász László PhD.

27


A szolgáltatások fejlesztésének előterjesztése valamint a szállodavállalat meglévő központi foglalási irodájával vagy call centerével is a sales tartja a kapcsolatot. Az értékesítés szervezete a szállodán belül sokrétű tevékenységet lát el. Önálló és családi szállodák esetében a tulajdonos illetve szállodavezető vagy Front Office Manager látja el a feladatot. Szállodaláncok és szállodacsoportok szállodáiban, különösen nagy kiterjedésű tevékenységek konferencia, wellness, üdülő, sport tevékenységek esetén, akár 8-12 fő is dolgozik az értékesítési részlegen. Az értékesítés szervezeti felépítését a szálloda tevékenységeinek összetettsége és priorszegmenseinek száma határozza meg. Az összetettséget a szakosodott tevékenységek jelentik, egy „városi–gyógy” vagy „üdülő– konferencia” szálloda esetében több értékesítő kell, mint egy jó pozíciójú belvárosi „butikszálloda vagy „városi-szálloda” esetében. Amennyiben a foglalás tevékenysége is ide van rendelve, akkor a foglalások intenzitása is hatással van az értékesítési részleg nagyságára. A szobaszámok hatással vannak a foglalások gyakoriságára és intenzitására és így az értékesítési részleg nagyságát is befolyásolja másodlagosan. Örök és megoldatlan kérdés, hogy melyik megoldás a jobb a szállodavállalatok esetében, az erős nagy létszámú központi „Sales” szervezet és a szállodákban csak kevés 1-3 fő látja el a koordinációs feladatot vagy az ellentéte. Ez a probléma minden funkcionális tevékenység esetében felmerül. Amikor keresleti piac van akkor 1-3 fős sales team értékesíti a szállodát és szállodavállalat központ erős létszámmal végzi el a szállodák koordinálását és az összhang, a harmónia megteremtését valamint az értékesítést. keresletcsökkenés és válság estében a visszarendeződés jellemző. Az organikus szervezetfejlődésben is a válság a szervezeti szinteket visszarendezi. Funkcionális bürokratikus szervezet az egyszerű szervezet felé tendál, ez megjelenhet egyes tevékenységek decentralizálásában. A szállodavállalatok értékesítési igazgatóságai koordinálják az értékesítést, mert szállodáik erős koordinálás hiányában egymás árainak ismeretében, alacsonyabb árakat is kiajánlhatnak lekérésekre, ezzel rontva a szálloda és a szállodavállalat piaci pozícióját is. Értékesítés tevékenységei Az értékesítési stratégia a következő alapokra épülhet fel. Mit? A szállodavezetés kialakítja a szolgáltatáskínálatot, amely része a brand-építésnek. Kinek? Kiválasztjuk a célpiaci vendégkört, a prior szegmenseket, ennek része a piackutatás, a koncepcióterv készítés. Hol? Kiválasztjuk, hogy mely disztribúciós és értékesítési csatornákon keresztül érdemes a szolgáltatást a piacra eljutatni. Hogyan? Kiválasztjuk az értékesítésre használt technikát, módszereket. Mivel? Az értékesítéshez hozzárendeljük a marketing eszközöket, és megadjuk a marketingstratégia alapjait. Az értékesítés szervezeti részlege felelős a marketingterv elkészítéséért a szálloda többi részlegét bevonva a folyamatba. A reklám, az arculat, a web oldalak, a különböző megjelenések a közvélemény kezelése mind az


28


értékesítési szervezet feladata.16 A partnerek felkutatása, a szerződések megkötése, a szerződés feltételeinek kialakítása és elfogadtatása is a szervezet feladata. Értékesítési szerződés elemei az árak, partnerek, ciklusidőpontok, lemondási időpontok, fizetési feltételek, garanciák, kötbérek naprakész követése is az értékesítési szervezet feladata. Végül, de nem utolsó sorban általában az értékesítéshez tartozik a foglalás szervezete és a revenue (yield) management, a bevételgazdálkodás tevékenységeinek és feladatainak ellátása.

3.3. Értékesítés tárgya, mit vesz a vendég? Az értékesítés tárgya nem más, mint a szálloda szolgáltatásai. A vendégigényeknek megfelelő szolgáltatásokat kell kínálni. Az értékesítés számára fontos, hogy felismerje, és tudja, mit vesz a vendég. A vendég nem csak szállást, szállodaágy használatot és ellátást vásárol. Ezzel egy időben az alapterméken, vagyis a szállodai szobahasználaton és szállodai vendéglátáson kívül kísérő termékeket is vesz. Ezeket is megfelelő színvonalon kell biztosítani, mint például a rendezvények lebonyolításokat, wellness, gyógyászati, sportszolgáltatásokat vagy a parkolást. A vendég a szolgáltatásokon kívül mást tényezőket is vásárol, amikor a szállodát igénybe veszi például, földrajzi környezet, színvonalat, hangulat, vendégközösség, kiegészítő szolgáltatások. Földrajzi környezet A vendég a földrajzi környezetet és ezen belül a helyszint is megvásárolja. Ha nem azt kapja, amit elvárt akkor elégedetlen lesz. Legyen az tóranéző szoba vagy Duna parti kilátás. Amikor a célállomás attrakciójában csalódik a vendég, az kihat a szállodái elégedettségére és ez fordítva is igaz. Minél erősebb az attrakció, annál magasabb árakat tud a szálloda alkalmazni. Színvonal A vendég a szolgáltatás árában színvonalat vásárol.17 Egy italnak legyen a beszerzési ár 100.- Ft, ezt ellehet adni 200.- vagy 1.000.- forintért. A színvonalat a kristálypohár használata, és a megfelelő hőmérsékleten felszolgált ital jelenti. Amennyiben a szálloda nem nyújtja az ígéretekben vagy sugallatokban megjelenő színvonalat akkor a vendég elégedetlen lesz, mert a színvonal része volt a csomagárának. A színvonal megjelenik a kategóriában, a márkában és a szálloda nevében. A szálláshely kiválasztás lehet 16

Az értékesítés vezetőjét ezért is illetik gyakran Sales and Marketing Manager elnevezéssel és ez az oka, hogy a főiskolai hallgatók sokan választják a sales részleget szakmai gyakorlati helynek. 17 A színvonal, a kategóriához viszonyított állapot azonos halmazon belüli fejlettség mértéke. Dr. Juhász László PhD.

29


presztízsvásárlás alapú, de mindenképen színvonalat vásárol a vendég. Még akkor is színvonalat vásárol, amikor három vagy négycsillagos illetve panzióban száll meg. Hangulat Minden szállodának „hangulata”18, amit a vendég a szálláshely választáskor figyelembe vesz és elfogad az árban. A szálloda arculata, berendezése, tematikája tükröz egy hangulatot és vendég számára ez is az ár része. A hangulat az illatban és a megjelenésben is megnyilvánul.

9. Dia “Szállodai értékesítés tárgya – mit vesz a vendég. 2007. Szerző szerkesztése.

A dia jól szemlélteti, hogy mit vesz a vendég, miért fizet. Látható, hogy a helyszín, az attrakció, a vendégközösség kiemelkedő hatással van az áralakításra. A specializáció a sportág és a temetika a mez. A verseny nem a szállodai szoba szintjén mozog, hanem a szakosodott és kiegészítő szolgáltatások és az egyediségek szintjén. Vendégközösség A szálloda környezete, kategóriája, színvonala, specializációja, tematizációja hangulata feltételez egy vendégközösséget. A turistaszálló és az ifjúsági szálló közösségi szálláshely, a családbarát üdülőszálloda és az üzleti vagy a városi szálloda is más vendégközösséget képvisel. A vendég a szolgáltatással együtt ezt is megvásárolja, azaz fizet érte egy árat. A gyógy-szállodamedencéjében ugráló gyerekek éppúgy megtévesztőek a vendégközösség elvárásoknál, mint az üzleti szállodában a turistacsoport vagy az üdülő-szállodában az ifjúsági csoport. Sajnos volt rá példa, hogy négycsillagos városi, konferencia szálloda 18

Ezen keresztül befolyásoljuk a vendég tudatát és viselkedését, hozzáállását a szállodához. A derűt, békességet sugárzó szállodában a vendég érzelmi állapota áteszi a környezet kisugárzását és ez hozzájárul az elégedettségéhez. Dr. Juhász László PhD.

30


széria csoportokat fogadott, mert a vezető ismerősének utazási irodája volt és annak ez volt az egyik szegmense. Vagy hasonló eset, amikor úszótábort szerveznek egy négycsillagos gyógy-szállodában, gyerekeknek. Ezek az esetek riasztják el a vendégeket és teszik bizonytalanná a szálláshely kiválasztást, a csillagoktól függetlenül. Ezek az esetek miatt van az, hogy az érdeklődéskor telefonon vagy írásban a vendég hosszasan faggatja az értékesítési munkatársat a lehető legfurcsább kérdésekkel és így hosszabbodik meg a foglalás lebonyolítására fordított idő. A vendégközösség felvállalásakor gondolkodjunk el a vendégközösség magatartásáról. Négycsillagos balatoni wellness-szállodában történt meg, hogy a gyerek a hallban biciklizett vagy a vendégek a teraszon hangoskodnak, és ezzel zavarják a többi vendéget. Történhetne egy családbarát-üdülőszállodában is a vendégek általános reakciója az, hogy kifizettem az itt tartózkodást jogomban áll így viselkedni. A közösség nem tisztelése a szállodán kívüli életből adódik. Ilyenkor a válasz az lehet, igen kifizette, de még százan kifizetették, akkor engedheti meg a hangoskodást, ha a szálloda összes szobáját egyedül foglalja le. Kiegészítő szolgáltatások A szálláshely szolgáltatás alapterméke a szállodai szoba, ez a kínálat alapja és nem az ágy. A szoba, mint alaptermék a kategória szerint is behatárolt a nagyság és a berendezés tekintetében.19 Épen ezért a verseny a kísérő, kiegészítő termékek, a kiegészítő szolgáltatások szintjén mozog. Milyen funkcionálisan használható extrákat helyezünk el a szobában. Milyen a szállodai ellátás, a vendéglátás szolgáltatás megjelenése és kínálata és milyen a rendezvénytermek fekvése, berendezése vagy berendezhetősége, vagy a termálvíz illetve melegített csapvíz különbsége és a medencék méretei, döntenek a versenyben. Értékesítés kihívása Az értékesítés nagy kihívása, hogy a termék legyen specializálódott, de egyben egyedi is legyen wellness, de törökfürdős. Tematizált is legyen, legyen keleties, de egyedi is legyen. Az egyedi, a testreszabott szolgáltatások, termékek jelentenek előnyt különösen akkor, ha ez egy valóban egyedi megjelenéssel vagy figyelemfelkeltő tematízációval párosul. Végül a specializációban csak az adott szállodában megtalálható szolgáltatások jelentenek piaci előnyt. Mi már tapasztaltuk és tudjuk, hogy nem csak a szállodai szoba és az ágyhasználatát vásárolja a vendég, hanem sok egyéb tényezőt is.

3.4. Értékestés módszere, eszközei A marketingtervben rögzített piaci célok és célcsoportok alapján a potenciális és a kritériumoknak megfelelő vendégek és partnerek megszerzése az értékesítés nagy kihívása és egyben feladata.

19

Ugyanakkor a szállodai szoba és a fürdőszoba berendezési és felszerelési adhatnak egy egyedi értéket a szállodának. Dr. Juhász László PhD.

31


Értékesítés eszközei Értékesítés eszköze lehet, a levél, fax, telefon, e-mail, kiállítás, internet. Ezekkel az eszközökkel tud kommunikálni és ezeket használja fel, hogy a céljait elérje. Az eszközök nem értékesítési csatornák. A televízió és egyéb reklám felületek a marketing kommunikáció és a public relation a reklám az értékesítés ösztönzés eszközei, ezek sem értékesítési csatornák. Az értékesítés eszközei közé tartoznak a korábbi évtizedekben használt levél, a telex, a telefax és a telefon ép úgy, mint az email, internet online vagy offline lehetőségeivel. Ezeket az eszközöket bármely értékesítési csatorna használhatja utazási iroda elektronikus levelet küldhet, a lekérés közlésére vagy közvetlenül online kéri le a szerződésben rögzített feltételekkel a szobákat. Nem szabad össze téveszteni az eszközöket az értékesítés csatornáival, a partnerekkel. Értékesítés módszere Megmutatja, hogy milyen eszközzel érjük el a partnereket levélben, telefon vagy személyes látogatással. Módszer az is, hogy milyen helyszínen éri el a partnereket kiállításokon, partnerpartin vagy a saját illetve a partner irodájában esetleg kiállításon vagy vásáron. Ezért ez sem értékesítési csatorna. A különféle eszközökkel és módszerekkel elért és megismert partnerekkel az értékesítés megállapodik az együttműködésről. Szerződést kötnek, mely szerződés feltételei szerint a partnerek vendéget küldenek a szállodába. Ezért a partnerek a szerződésben rögzített jutalékot kapják. Ez az értékesítési csatorna.

3.5. Értékesítés rendszere Marketingtervben meghatározzuk, a piaci célokat és hogy milyen priorszegmenseket, célcsoportokat szeretnénk megszerezni a szállodának. Ehhez ki kell választanunk, majd meg kell szereznünk a potenciális és a kritériumoknak megfelelő segítőpartnereket, az értékesítési csatornákat. Ezeken az értékesítési csatornákon keresztül jutunk el a vendéghez, partnerek a szerződés feltételei szerint vendéget küldenek a szállodába. Az értékesítés során olyan vállalkozásokat, partnereket vonunk be a folyamatba, amelyek relatíve nagy mennyiségben hozhatnak vendéget a szállodába. Nem közvetlenül a vendégekhez, a végfogyasztókhoz jutunk el, hanem harmadik fél bevonásával, az értékesítési csatornákon keresztül, közvetetten jutunk el a vendégekhez. A partnereknek van kiépített kapcsolatrendszere eljutatni a terméket a szálloda potenciális vendégeinkhez. Közvetlenértékesítés Ennek a hasznosságát és lehetőségét vizsgáljuk egy átlagos nagyságú szálloda esetében. A szobaszám (60 szoba) alapján egy év alatt az eladható szobák száma 21.900. A hazai átlagos szállodai szobafoglaltság legyen 48%,20 akkor a kiadott szobák száma 10.512. Az átlagos vendég frekvencia 1.77, ennyi vendég alszik egy kiadott szobában, átlagosan. 20

2010 évi szállodai átlag, KSH gyorsjelentése.


32


Figyelembe véve az átlagos tartózkodási időt, ez évente 6 ezer vendéget jelent. Nagyobb szállodában a vendégek száma éves szinten eléri az 50 ezret is. A szállodaértékesítési részlegen 3-8 értékesítő dolgozik. Egy értékesítőre 2-8 ezer vendég jutna évente, ez naponta 22 vendéget jelentene. Az értékesítés csapat egyetlen tagja sem tud felkeresni napi 22 vendéget és a szolgáltatásokat eladni. Napi 22 vendéghez legalább 220 vendéget kell felkeresni és akkor a 10 százalékos a vásárlási meggyőzés. Elismerve az értékesítők ambíciót ez a feladat megoldhatatlan, teljesíthetetlen misszió, különösen nagyobb szálloda esetében. A diakép is jól érzékelteti közvetlen és közvetett értékesítés ellentmondásait. Amikor a szálloda a honlapján keresztüléri a vendégeket és azon keresztül foglalnak szolgáltatást az közvetlen értékesítés.

10. Dia “Szállodai értékesítés rendszere. 2005. Szerző szerkesztése.

3.6. Közvetett értékesítés partnerei, értékesítési csatornák A családi-szállodák, de a szállodavállalatokhoz tartozó szállodák sem érik el piaci végfogyasztóikat közvetlenül. Ezért keresünk értékesítési partnereket, akik segítenek eladni a turisztikai terméket a végfogyasztó részére. Az értékesítési partnereket a szálloda szegmensei determinálják. Értékesítési partnerek lehetnek - Klasszikus turisztikai - Utazásszervező iroda - Utazásközvetítő iroda - Nagykereskedő - Turisztikai szolgáltatók Dr. Juhász László PhD.

33


- Klasszikus üzleti - Cégek nemzetközi vagy helyi - Rendezvényszervezők Konferenciaszervezők Kulturális rendezvények szervezői Sportrendezvény szervezők Egyéb rendezvényszervezők - Oktatás szervezők - Egyéb partnerek szakorvos, OEP, ÖEP, házasságkötő hivatalok. - Elektronikus szolgáltatók, - Nem szakmai web üzemeltetők (ISP) - kapcsolatszolgáltató (Access Providers) - levelezési szolgáltató (Mailbox Providers) - szerverszolgáltató (hosting providers, tranzit providers) - Egyéb turisztikai szolgáltatók (szakmai web üzemeltetők)21 - keresőmotorok Search Engine, (google.com, yahoo.com, bing.com) - web utazási irodák OTA, (Expedia.com, Booking.com, Hotel.com)22 - áttekintő oldalak Review sites, (tripadvisor.com, holidaycheck.de) - ár összehasonlító oldalak (Trivago, kayak, hotelscombined.com) „Értékesítési csatorna” A marketingtervben megcélzott vendégkör elérése az értékesítés feladata. Hogyan és honnan szerezzük a megcélzott vendégkört a szállodáknak tervezett árakon. Ezen vendégek közvetítői a szerződéses értékesítési partnerei, az értékesítés csatornák. A partnerek ismerik és elérik a vendégkört. A partnerekkel szerződést kötve biztosítjuk, hogy vendég elérje a szállodát. Értékesítési csatorna fogalma a szakirodalmi megfogalmazások szerint, az önálló szervezetek olyan csoportjai, amelyek abban a folyamatban vesznek részt, amelynek eredményeként a szolgáltatás eljut a végfogyasztóhoz, a vendéghez. 3.6.1 Klasszikus turisztikai szervezetek Korábbi évtizedekben 1990-es évek előtt az utazási irodák keresték fel a szállodákat, hogy a vendégeiknek szállást biztosítsanak. Napjainkban a szálloda értékesítési csapata keresi fel a klasszikus partnereket a volumen biztosítása érdekében. Nem elhanyagolható szegmens, mert a teljes volumen többségét adja még ma is, különösen városi és 21

Az elektronikus web hálózatot használó foglalási rendszerek. Az OTA megnevezést a szerző fenntartással kezeli, mert ezek a szervezetek nem utazásszervezők, nem utazási ügynökségek, hanem turisztikai szolgáltató irodák, „foglalási irodák”. Begyűjtött adatok alapján szálláshelyeket helyeznek el web felületeken, amelyekből az utazást tervezők szálláshelyeket foglalhatnak le. Amennyiben a szálloda programot, vagy turisztikai terméket helyez el a web oldalakon, akkor terméket értékesít. 22


34


üdülőszállodák esetében és kiemelten a csoportos turizmusban, az egyéni turistaszegmensben. Vannak utaztatási irodák, amelyek az egyéni és csoportos üzleti szegmensben is jelen vannak a piacon. 1. Utazásszervezők (Tour Operator) A legjelentősebb szervezetek, amelyek utazási csomagokat szerveznek és kínálnak továbbértékesítésre és végértékesítésre. A szállodák és egyéb tevékenységekkel foglalkozó cégek szolgáltatásait egyesíti és állítja össze turisztikai termékké. Az utazásszervező, utazási katalógusokat is kiad, de foglalásra alkalmas honlapot is üzemeltet. Utazásközvetítő irodáknak adja el útjait vagy saját maga értékesíti, például Farm, Look Voyage, Pacha Tour, Kuoni, Jet Tours, TUI, Neckerman, Carlson Vagon Lit. 2. Utazásközvetítő irodák (Travel Agancy) Utazással kapcsolatos szolgáltatásokat biztosít az érdeklődő személyek és vállalatok számára. Például Havas, Agora, Agape és még sorolható, mert a legtöbb iroda ebbe a kategóriába tartozik, ezek ehetnek hazai vagy nemzetközi irodák. Utazásszervezők termékeit árusítják. 3. Utazási nagykereskedők, (Wholesaler) Az a szolgáltató, aki nagytételben vásárol szállást, és felárral továbbadja az utazásszervezőknek, például Gulliver, Trafalgar, Thomas Cook. 4. Turisztikai szolgáltató irodák „Bármely, a turizmussal összefüggő, utazásszervezésnek, illetve közvetítésnek nem minősülő tevékenységet végző szolgáltatók. Ilyenek különösen, a szálláshely közvetítése, értékesítése, fizető-vendéglátás (egyéb szálláshely szolgáltatás 239/2009) üzletszerű szervezése és értékesítése, menetjegy-értékesítés, idegenvezetői és tolmácsszolgálat, jegyértékesítés, ajándék- és értékcikk-árusítás, gépkocsi-kölcsönzés, információszolgálat, vízumbeszerzés, személyszállítás, pénzváltási tevékenység a Magyar Nemzeti Bank engedélyével, a turisták utazási tájékoztatókkal, tanácsokkal, útitervekkel való ellátása, szálláshelyfoglalás”.23

3.6.2. Klasszikus üzleti partnerek cégek (Corporate partnerek) 1. Cégek nemzetközi vagy helyi Magas részarányt képviselnek, mert az egyéni vállalati utazók piacát fedik le és a rendezvényszervezésben is jelentős potenciált jelentenek. 2. Rendezvényszervezők Konferenciaszervezők Kulturális rendezvények szervezői Sportrendezvény szervezők 23

133/2007. (VI. 13.) Korm. rendelet az üzletek működésének rendjéről, valamint az egyes üzlet nélkül folytatható kereskedelmi tevékenységek végzésének feltételeiről Dr. Juhász László PhD.

35


Egyéb rendezvényszervezők 3. Oktatás szervezők 4. Egyéb partnerek szakorvos, OEP, EP, házasságkötő hivatalok. A klasszikus üzleti partnereket a szálloda értékesítési csoportja kutatja fel, köt velük szerződést. A legtöbb szállodában van corporate szegmens, ez különösen igaz a városiszállodákra, butik-szállodákra és üzleti-szállodákra, de a gyógy-szálloda és wellnessszállodákban is eléri 6 illetve 13 százalékot az egyéni üzleti szegmens részaránya. Az üzleti szegmens országos részarány átlaga 23%, ezek illetve negyede a gyógy és wellness szállodákban realizálódik. A kategória szerint is minden szálloda rendelkezik egyéni üzleti szegmenssel, 21% részesedéssel a négycsillagos,24 a legalacsonyabb és 34 százalékos részesedéssel az egycsillagos szállodáké a legnagyobb részesedés. Az ötcsillagos szállodák meglehetősen magas 28% részarányban fogadnak egyéni üzleti szegmens vendégeket. Azoknak a szállodákban ahol a corporate - vállalati és a csoportos üzleti szegmens meghatározó ott ez az értékesítési csatorna elengedhetetlen.

3.6.3. Elektronikus partnerek 1. Elektronikus nem szakmai üzleti partnerek, ISP – Internet Service Provider, (Internet Szolgáltató), biztosítja a megjelenést, a piacelérését, a kapcsolatteremtést illetve a disztribúció a honlap elhelyezés lehetőségét a szállodáknak. A szolgáltató különböző felületeken helyezi el a szálloda honlapját annak kérésére (webmester.com). Nem szakmai web üzemeltetők (ISP) szervezetek lehet csak kapcsolatszolgáltató (Access Providers) szolgáltatók, ezen keresztül éri el a szálloda az internethálózatot. A levelezési szolgáltatók (Mailbox Providers) már domain címet regisztráltat a szállodának. A szerverszolgáltatók (hosting providers, tranzit providers) adattárolási lehetőséget biztosít, a tranzit szolgáltató a helyi hálózatot (invitel, interout) köti össze gerinchálózatokkal. Szálloda a megcélzott vendégkör által gyakran használt oldalakra helyezteti fel magát a szolgáltatóval. A földrajzi és szakmai felületek kijelölését a szálloda teszi meg, a nem szakmai szolgáltató csak kezeli a honlapot. A disztribúciós csatorna kezelése ebben az esetben is lehet online vagy offline, attól függően, hogy a szálloda eléri átírás céljából közvetlenül a honlapját vagy sem. Szállodavállalatoknak van saját IT igazgatóságuk, amelyek kezelik a cég honlapját, foglalási rendszerét, a belső és külső levelezési rendszereket. Ilyenkor a szállodavállat belső részlege látja el az ISP cég tevékenységét. 2. Elektronikus szakmai partnerek (Internet Service Provider) Internet Szolgáltató szakmai partnerek a hálózathoz való csatlakozáson és honlap elhelyezésen, a disztribúción kívül biztosítják a foglalás lehetőségét a rendszerükön keresztül. Az Internet szolgáltató (ISP) vagy hozzáférést biztosító cég az előfizetői díj ellenében lehetővé teszi a világhálóhoz való hozzáférést. A 24

Az üzleti-szállodák felső kategóriásak, a négycsillagos szállodákban a részarány alacsonyabb, mert Magyarországon relatíve magas 16 százalékos a wellness-szállodák kínálati részaránya és itt alacsonyabb az üzleti szegmens kereslete, mert vidéken vannak. Dr. Juhász László PhD.

36


szakmai ISP foglalási rendszereket üzemeltet, amelyekhez családi-szállodák és önállószállodák is csatlakozhatnak. Az elektronikus honlap minden szálloda elsődleges, de elegendő eszköze a piacra jutáshoz. Az egyéb turisztikai szolgáltatók (szakmai web üzemeltetők) közül legismertebb, legelterjedtebb szolgáltatások a keresőmotorok Search Engine, (google.com, yahoo.com, bing.com), a szállodai honlapokra írathatunk SEO (Search Engine Optimalization) programot. A weboldal tartalmának optimalizálása. A megfelelő tartalom kialakítása speciális szakmai tudást igényel, mert nem a kulcsszavak elhelyezésével a megtalálhatóság csak technikailag biztosítható.25 Keresőoptimalizálás, a SEO (Search Engine Optimization). Tartalmak, amelyeket a keresőmotorok kiemelten kezelnek, például Domain név, Weboldal felépítése, ULR kód, Web és SEO cím, Oldal leírás 70 karakter, SEO leírás 150 karakter, SEO kulcsszavak, Meta elem, az adott oldalak kulcsszavai, maximum 10-12 db, Címsorok használata, Hivatkozások és linképítés, Nyitólap lesz a page rank alapja, Képeknek legyen címe és leírása, Oldalak nem kiemelt szövege. Kereső optimalizálást segítő eszközök lehetnek, Meta tag Generáló és Ellenőrző, Tört linkek keresője, Page Rank lekérdező, Kulcsszó ajánló, Kulcsszó sűrűség vizsgáló, Helyezés vizsgáló, Viszont linkek vizsgáló, Indexelt oldalak vizsgálata.26 A szállodák munkáját segítik a web utazási irodák OTA, (Expedia.com, Booking.com, Hotel.com) a vendégek szállodakeresését segítik az áttekintő oldalak Review sites, (tripadvisor.com, holidaycheck.de), de egyben a Revenue Manager egyik fontos vezetői eszközei ezek a felületek. Az ár összehasonlító oldalak (Trivago, kayak, hotelscombined.com), a vendégeknek és a szállodavezetésnek összegyűjtve mutatja meg az árparitást.27

3.7. Szállodai szegmensek és értékesítési csatornák A legfontosabb, hogy pontosan tudjuk, hogy a megcélzott vendégszegmens hogyan érhető el. Milyen partneren, értékesítési csatornákon keresztül érhetők el a különböző célpiaci szegmensek. Minden vendégszegmensnek megvan a maga tipikus, jellemző értékesítési 25

Az elektronikus nem szakmai és vagy szakmai partnerei biztosítják a szállodáknak a hálózatok elérést. LAN, Local Area Network egy intézmény, vállalat saját belső hálózata. MAN Metropoliten Area Network, kábeltelevíziós, telefon vagy ISDN – Integrated Services Digital Network hálózat, vonallal összekötött nagyvárosi hálózat kiterjedése meghaladhatja egy város méretét, hasonló a LAN-hoz. WAN, Wide Area Network nagy területeket nagy adatátviteli sebességre képes kábellel (optikai) nagy távolságokat áthidaló hálózat, itt már a műholdas átvitel is megjelenik. Internet: az egész földet átfogó hálózat. Intranet: internetes technológiákat alkalmazó zárt, kisebb kiterjedésű hálózat. Extranet: az intranethez hasonló méretű, de korlátozott mértékben külső használó által is elérhető hálózat. 26 http://online-poker-affiliate.com/seo-cikkiras/ 27 Szakmai tapasztalat szerint Budapesten a szállodaláncokhoz és szállodacsoportokhoz tartozó szállodákon kívül nem több mint húsz szálloda alkalmazza a Revenue Management, dinamikus árképzési módszerét, a butik-szállodákkal együtt. Dr. Juhász László PhD.

37


csatornája vagy csatornái. Az ISP szervezetek tanácsokat és eszközöket javasolnak a szállodáknak a honlap hatékony kihasználása érdekében. A szálloda szegmensei és az értékesítési csatornák meghatározzák egymást. Minden szegmensnek meg vannak a megfelelő értékesítési csatornái. Felelevenítjük az utazási motiváció és az utazási mód összevonásából származtatott négy fő szállodai szegmenshez tartozó értékesítési csatornákat Üzleti utazók - egyéni (egyéni üzleti utazó, vállalati üzleti utazó, Rack Rate) - csoportos (MICE, légitársaságok) Szabadidős utazók - egyéni turisták (párok, család, specializáció,28 utazási irodai) - turistacsoportok (egyedi, széria, diák, sport, nyugdíjas). 3.7.1. Egyéni üzletember szegmens érékesítési csatornái. Az egyéni üzletember szegmens legismertebb alanyai az egyéni üzleti utazók és az egyéni vállalati üzleti utazók. E két alcsoportnak az értékesítési csatornái - üzleti partnerek a vállalatok - elektronikus partnerek. Vállalatok, az üzleti partnerek, a corporate szegmens az üzleti- szálloda, konferenciaszálloda és a városi-szállodáknak is meghatározó szegmense lehet. Az értékesítési szerződésben foglaltak alapján a vállalathoz érkező munkatársakat hosszabb rövidebb ideig a szerződött szállodában szállásolják el. Kedvezményes árakat kapnak, de nem jellemző a jutalék, de motivációként előfordul, hogy a cég munkatársát motiválja a szálloda. Meghatározó értékesítési csatorna. A kiemelt vállalatokat „key account” megnevezéssel illetik, és külön eljárással kezelik ezeket a cégeket az értékesítési részleg munkatársának megnevezése „Key Account Manager”. Nem szakmai internetszolgáltatók, a disztribúciós lehetőséget biztosítják, hogy a szálloda honlapja, a világhálón fent legyen és elérhető legyen. Általában a szerződésben biztosítják a megjelenést, ennek költsége a legkisebb szállodák részére is elérhetők. Az ISP szolgáltatók is tudják biztosítani a szakmai foglalási szervezetek rendszeréhez való csatlakozást és részt vesznek a SEO írásban. Szakmai internet foglalási cégek, itt válik az egyéni, nem corporate üzletember szegmens jutalékos foglalássá. A nem budapesti szabadidős üdülő, wellness, sport, gyógy és orvosiszállodák esetében az egyéni üzleti utazó nem jellemző szegmens.29 A turisztikai szolgáltatásokat nyújtó foglalás irodákat (OTA) a szabadidős turizmusban is kihasználják az egyéni turista szegmensben, kiemelten a városnéző, city break utazásokban. Ezek azok a tipikus értékesítési csatornák, amelyeket az egyéni hivatás turizmus ellátásra szakosodott üzleti-szállodák, butik-szállodák és apartman-szállodák használnak, ezeknek a szállodáknak a priorszegmense az egyéni üzletember. 28

Városnéző, gyógyászati, orvosi, wellness, sport, termál, nyaraló szegmensek. Ezek a szállodák nem városokban vannak általában, hanem természeti környezetben vízparton vagy hegyen és ilyen helyeken nem jellemző az egyéni üzleti szegmens. 29


38


3.7.2. Csoportos üzleti szegmens értékesítési csatornái Csoportos üzleti szegmensben tartozik minden rendezvény, szómozaikban a MICE és repülőtársaságok személyzete. Utazási vállalkozások, amelyek a rendezvényszervezést felvették egyik üzletáguknak. Vállalatok, repülőtársaságok, a szálloda rendelkezik egy vállalati partneri állománnyal az egyéni üzletember szegmensben. Ezek a vállaltok egy része tart vagy szervez rendezvényeket, partner partikat, tréningeket, megbeszéléseket, kiállításokat, de akár konferenciákat is. A corporate partnerek tehát egyben potenciális rendezvényszegmens partnerek is. Rendezvényszervezők, azok a cégek, amelyek specializálódtak kiállítások, esküvők, konferenciák, rendezvények szervezésére. Hasonló tevékenységet látnak el, mint az utazási irodák a konferencia szervezői üzletágukban csak nem kell hozzá külön engedély és garancia. A szakmai konferenciaszervezők (Professional Congress Organizer) megbízható nemzetközi rendezvényszervező cégek. A kulturális, sport, családi bankett és egyéb fesztiválok szervezői mind potenciális értékesítési partnerek. A konferencia, a rendezvény szegmens értékesítése és lebonyolítása személyes jelenlétet igényel, az elektronikus rendszerek nem tudnak elterjedni csak az első árlekérés szintjéig.

3.7.3. Egyéni turisták értékesítési csatornái Egyéni szabadidős turisták alanyai, a párok, a csalások és például a specializálódást igénybe vevők szegmense. Utazásközvetítő irodák, a legismertebb klasszikus értékesítési csatornák, különösen egyéni turisták számára. A hazai szobafoglalások 70%-a egyéni foglalás és ennek 30%-a elektronikus. Tehát az összes foglalás 21%-a elektronikus. A nem egyéni (30%) foglalás fele (15%) hazai és fele nemzetközi utazási irodán keresztül érkezik a szállodába. Az irodák lehetnek utazásszervezők, utazásközvetítők és lehetnek, hazaiak vagy nemzetköziek illetve multinacionálisak. Továbbá lehetnek beutaztatók, kiutaztatók vagy belföldi utaztatók a szállodáknak csak a beutaztatási és a belföldi üzletággal rendelkező utazási vállalkozás a potenciális partnere. Az egyéni szabadidős turizmusban a klasszikus partnerek komoly szerepet kapnak még napjainkban is a szállodatöltés biztosítása érdekében. Mint minden klasszikus értékesítési csatorna esetében itt is 8-15% jutalékkal kell számolni. Ugyanakkor az utazási irodák és szálloda kapcsolattartásában megjelennek az elektronikus eszközök e-mail vagy akér online lekérési kapcsolatban. Utazásszervezők, hasonló szerepel és jelentőséggel bírnak, mint az utazási irodák, bár nagyobbak, erősebbek így potenciálisan kiemelkedő partnerei lehetnek a szállodáknak. Különösen fontos elérni, hogy a szállodánkat beépítsék a programjukba. Ugyanakkor a kontingens kihasználtságuk nem túl magas különösen elő és utószezonban. Viszont a turistaszezonban magas töltést érhet a szálloda átlagár közelében vagy ahhoz közeli, de alacsonyabb áron.


39


Nagykereskedők, a szállodai férőhelyeket általában nagy mennyiségben vásárolják fel és adják tovább utazásszervezőknek. Internetszolgáltatók, a nem szakmai szolgáltatók szerepe kiemelkedő. A disztribúció biztosítása, a honlapok szerkesztése, megfelelő helyeken való elhelyezése segít a szállodának abban, hogy a 70%-os egyéni foglaló nagy része megismerte és elérte a szállodát. Online internet foglalási cégek, szerepe évről évre nő. A szállodavállalatok saját foglalási rendszerekkel dolgoznak. A családi-szállodák és önálló-szállodák esetében az online rendszerhez való kapcsolódás nagyobb egyszeri költséget jelent és a webes foglalásoknak mindig van foglalási jutalék költsége. Különböző foglalási rendszerek, hasonlóan az egyéni üzletemberekhez a call centerek, központosított foglalási irodák jöhetnek szóba az egyéni turista szegmensben. ezeket az irodákat szállodavállalatok és vagy TDM szervezetek hoznak létre. Speciális csatornák, is megjelenek bár ezek mindegyike vagy vállalat, vagy valamilyen szervezet, egyesület. A gyógy-szállodák esetében a szakorvosokkal, az Országos Egészségpénztárral és az Önkéntes Egészségpénztárakkal kötött szerződések jelentenek értékesítési csatornákat. Wellness-szállodák és üdülő-szállodák esetében a cégek jelentenek potenciális lehetőséget az üdülési csekk felhasználási ajánlatban. Ehhez az ÜCS30 szolgálattal kell szerződét kötni. Sport-szállodák esetében a sportszövetségek vagy egyesületek jelentek potenciális értékesítési csatornát. Egy – egy országos vagy nemzetközi verseny nem rendezhető a szövetségek nélkül. A versenyek növelik a szálloda elismertségét és későbbi kihasználtságát is. A sportoló vendégek megismerték a golfszállodát és ők is odamennek pihenni és gyakorolni vagy játszani.

3.7.4. Csoportos turisták értékesítési csatornái Utazásközvetítők, szerepe alacsonyabb szintű. mert nem jellemző, hogy utazásszervezők turistacsoport programokat átadnának tovább értékesítésre. Utazásszervezők, a csoportos utaztatásban nagy a szerepűk, a saját szervezésű utjaikat értékesítik. Nagykereskedők nem jellemző turistacsoport szervezők, de vannak olyanok, akik ebben az üzletágban is érdekeltek. A hazai szállodák a külföldi és hazai beutaztató irodákkal, szervezőkkel kötnek szerződéseket. A belföldi csoportos turizmus csak a diák és nyugdíjas területen mutat aktivitást. A tapasztalat szerint nő az egyéni és ezen belül az elektronikus foglalások száma, de a szállodákban a telefonos érdeklődések nem csökkennek. Az e-mailben írt levelek száma a világhálón történő disztribúció és elérhetőség feltüntetése miatt erősödik. A családi-szállodák és önálló-szállodák egyik kiemelt, releváns értékesítési eszköze a szájhagyomány és a törzsvendégek lesznek.

30

ÜCS Üdülési Csekk. A hazai belföldi turizmus egyik eszköze.


40


A dia összefoglaltan szemlélteti a szállodák jellemző értékesítési csatornáit. A baloldalon szerepel a négy fő szegmensek, egyéni és csoportos üzleti, szabadidős vendégcsoportok. Kiegészítve a gyógy, wellness és sport szegmensekkel. A jobb oldali ellipszisekben a kilenc fő értékesítési csatorna típus került összekötésre a rá jellemző szegmensekkel. A csoportos turista és csoportos üzleti szegmenseknek jellemzően kevés három fő értékesítési csatorna típussal köthet szerződést. Mindkét egyéni szegmensnek van öt – öt fő értékesítési csatorna típusa.

11. Dia “Szállodák szegmensei és értékesítési csatornái” 2007. Szerző szerkesztése.

A dia is jól mutatja, hogy a klasszikus értékesítési csatornák szerepe jelentős, bár az elektronikus partnerek előretörése megállíthatatlan. Ugyanakkor a turistacsoport és üzleti csoport szegmensekben a klasszikus és corporate partnerek szerepe megmarad.

3.8. Követlen és közvetett értékesítés Közvetlen értékesítés, amikor a szálloda értékesíti a szolgáltatásait partnerek bevonása nélkül látja el. Saját honlap és azon offline vagy online foglalási lehetőség is közvetlen értékesítést jelent. Amikor a vendég felhívja a szállodát telefonon, vagy e-mailt küld az elektronikus címre és úgy foglal szolgáltatást az is közvetlen értékesítés. Ha saját honlapon, de foglalási rendszeren keresztül érkezik a foglalás, akkor már közvetett az értékesítés, mert igénybe vettünk egy partnert, aki biztosítja a foglalási rendszerének használatát vagy ahhoz való kapcsolódást. Az interneten való megjelenést egy ISP cég biztosítja és ez nem turisztikai szakmai cég. Online, valós időbeli, azonnali foglalás, ha élőmunka beavatkozás nélküli visszajelzéssel tud a vendég magának szobát foglalni, a felkínált kontingensből és ezzel egy időben a


41


kiadható szobák számát lecsökkenti a rendszer. A vendég real time, valós időben lája az elérhető szolgáltatások volumenét valamint azok árait és képes azokat lefoglalni. Of line a foglalás, amikor a vendég nem látja a kínálat elérhetőségét, a volument. A disztribúción keresztül ismeri a terméket és annak árat. E-mailt ír, és a szálloda visszaigazolja az elérhetőséget és az árat, a foglalást. Álljon itt példának a 2005. évi CLXIV. tőrvény a Kereskedelemről. A törvény alkotóinak megfogalmazás a közvetlen értékesítés fogalmáról a következő: „Közvetlen értékesítés az a kiskereskedelmi tevékenység, amely keretében termék forgalmazása közvetlenül az előállítás helyén történik”. Ettől eltér a személyes értékesítés fogalma, amikor a munkatársunk személyes jelenlétével vesz részt az értékesítés tevékenységében a partnerek felkeresésében, kiállítások látogatásával. Közvetett és közvetlen értékesítés közti érdemi és valós különbség Kérdés, hogy, a szálloda hogyan érheti el a vendéget, ez a disztribúció. Kérdés, hogy a vendég hogyan érheti el a szálloda Front Office rendszerét, ez a foglalás. Kérdés, hogy ehhez milyen értékesítési csatornákat, eszközöket és módszereket használ a szálloda értékesítési szervezete. Vendégek foglalás nélkül is elérhetik a szállodát, ezt nevezzük „walk in” szegmensnek vagy „Rack Rate” szegmensnek, mert a legmagasabb kínálati árat fizeti meg foglalás nélkül. Ez nem jellemző, ez az összes vendégéjszaka 1-2 százaléka. A Rack Rate szegmens illetve walk in vendégeknél nincs jutalék. Közvetlen (direkt) úton érheti el a szállodát a vendég, bármilyen eszköz igénybe vételével. Amikor a szállodát felhívja, vagy elektronikus levelet küld azok az eszközük. A szálloda létéről a vendég vagy a disztribúciós csatornán keresztül vagy szájhagyomány útján értesült illetve már volt a szállodában és ezért ismeri a hotelt vagy hirdetésben hallott róla. Elfogadott és jellemző az elektronikus levélben érkezett egyéni foglalás. A közvetlen értékestésnél nincs jutalék, ezért kell a szállodának arra törekednie, hogy a kiadott szobák minél nagyobb részaránya a szálloda honlapján keresztül foglaljon. Közvetett, (indirekt), ha a szálloda és a végfogyasztó (vendég) között bármilyen köztes szervezet megjelenik, akkor közvetett értékesítésről, értékesítési csatorna használatról beszélünk. A szállodai volumen többsége, vendégéjszakák 50-60 százaléka közvetett úton érkezik a szállodába. A köztes szervezet lehet minden olyan a szervezet, amely értékesítési csatornája a szállodának. Ilyenek az utazási irodák, az utazásszervezők, nagykereskedők, a vállalatok, szervezők, a konferenciaszervezők, a foglalási szolgáltatók vagy a szakmai internet szolgáltatók.


42


4. Disztribúció A disztribúció az közvetítés, elosztás. A szálloda tudatja a piaccal, hogy jelen van. A disztribúciós tevékenység történeti fejlődését akkor értjük meg, ha visszatekintünk a múltba. A szálláshelyek létükről és szolgáltatásaikról a vendégeket csak a korszak eszközeivel tájékoztathatták. Kezdeti időszakban csak a szájhagyomány volt. Az utazók főleg kereskedők ismerték a szálláshelyeket és ezekről egymást tájékoztatták. A futár, a postagalamb, a levél és távíró később volt a jellemző. Az 1930-as évek közepétől húsz évig a nyomtatott brosúrák, szórólapok, képeslapok voltak a jellemzőek és a vendég levélben értesítette a szállodát érkezési szándékáról. Az 1960-as években a telefon és telex generációs korszakot éltük, de disztribúciós eszköz az utazási irodák és szállodavállalatok kiadványa voltak. A vendég vagy a partnerek faxon jelezték a szállodáknak a telefonon lebeszélt foglalásokat. Az 1980-as években a terjedtek el az utazási irodák kiadványai, amikben a szállodák és programjaik szerepeltek, az utas az irodában ismerte meg a szállodát és ott foglalta le az utazást. Az utazási irodák kiadtak a vendégnek vouchert és az utazási csekket ezek a nyolcvanas évek elejének jellemzői. A kilencvenes évek elejétől hódít az email és az utolsó tíz évben terjedt el a web site, a honlap, de már a facebook is a szálloda disztribúciós eszközének elhelyezésére alkalmas felület lett.

4.1. Disztribúció, közvetítés, elosztás „Disztribúció” Rendszer a vendégek a szálloda felé irányítására, információs csatorna. Lehetővé teszi, hogy szolgáltatásainkat a vendégek rendelkezésére bocsássuk (tájékoztatás) és illetve azokat a vendég igénybe vegye (vásárlás). A disztribúciós csatornák a szálloda és a vendégek közötti közvetítenek. Napjainkban az elektronikus internetet használó csatornák terjedtek el. A web generáció már a XXI századra jellemző és meghatározó disztribúciós rendszer, a szálloda disztribúciós eszköze a honlap. A disztribúció tevékenysége, ahogy szálloda honlapját elhelyezzük különböző web felületeken illetve karbantartjuk a honlapot. (Distribution) a termék közvetítése, a piacon elosztása, közvetítő rendszer és termékterítő, de nem értékesítési csatorna.

4.2. Disztribúció napjainkban A disztribúciós jelentősége megnövekedett, nagyon sokat jelent napjaink disztribúciója a vendégnek és a szállodának egyaránt. A disztribúció világhálós elterjedése a globális folyamatok hatása. A vendégek valamint a partnerek ma is kérik a nyomtatott


43


kiadványokat, de egyre nagyobb az elektronikus disztribúció térhódítása. A vendég szempontjából a vásárlási szokások fejlődése és a globalizáció hatására egyaránt fontos információs eszköz lett az elektronikus disztribúció. Szálloda szempontjából egyértelmű, hogy a disztribúció szíve illetve motorja a szálloda honlapja. A XXI században elképzelhetetlen, hogy szálláshelyek internetes disztribúció (saját honlap) nélkül a piacon, hosszútávon sikeresek legyenek. A legegyszerűbb falusi turizmusban érdekelt szálláshelyek is saját honlapon közvetítik szolgáltatásaikat, áraikat és újdonságaikat nem beszélve az akciókról. A közösségi szálláshelyeknek és egyébszálláshelyeknek a kistérség vagy a szakszövetség ad lehetőséget közös honlapon való megjelenésre. Napjaink kiemelkedő feladata Hotel Web Site rendszeres karbantartása, mert a napról napra rohamosan változnak a technikai eszközök, lehetőségek és a vendégelvárások is. A szálloda teljes adatbázisát árak és szolgáltatások megismerhetővé válnak a disztribúciós csatornákon keresztül. Ezért nagyon fontos, hogy gondolkodjunk előre, és csak azután cselekedjünk. A korábbi információk elemzése nélkül ne tegyünk fel újabb árakat és vagy szolgáltatásokat. A pro aktivitás, az előre gondolkodás azért is fontos, mert mindenki mindent lát, nem csak a vendég, hanem a versenytársak is és a piac minden résztvevője. Előfordulhat, hogy korábbi időszakban feltett árak vagy partnerekkel kötött szerződéses árak ütközhetnek vagy ellentmondhatnak a jelen tartalmával. Könnyen elveszthetjük az árparitást,31 ha nem figyelünk oda. Az átláthatóság egyfelől előny, de ha nem kezeljük akkurátusan, akkor hátrányunk is származhat belőle. E-marketing elsődleges eszköze az online disztribúció. Megelőzte a nyomtatott brosúrákat és katalógusokat. Disztribúció eszköze a honlap, a szállodáról és minden termékről általános információt ad. Tartalmazza a szálloda leírását, elérhetőséget, minden szolgáltatás leírását és kínálati árait, a csomagok és programok komponenseit, híreket, információkat, képgalériát, elért díjakat és lehetőséget a vendégészrevételek megírására. A kirakatba helyezzük a kínálati árakat, legyen az szobaár vagy más szolgáltatások árai. Tartalmazza a foglalási maszkot, offline vagy online használatra. A hírlevélre való fel és leiratkozás lehetőségét is általánosan közéteszik a szállodák. Vannak szállodák, amelyek ét és itallapot is kihelyezik a honlapra. Elsődleges és napi feladat lett, a web oldal karbantartása a „kirakatrendezés”, az adataink naprakész kezelése. A szálloda elhelyezése különböző web felületeken is átgondolt döntést igényel. A szállodák kijelölik a WEB felelőst, aki a disztribúciós eszközt a „honlapot” kezeli. Fontos különbséget tenni az internet és a web fogalmai között, ugyanis a World Wide Web (www) az internet része. Az internet lehetőséget ad elektronikus levelek, azaz e-mailek küldésére, fájlmegosztásra, chatelésre valamint weblapok megtekintésére. ,,A weben színes, tetszetős formátumban jelennek meg az információk. A címekből, szövegekből és képekből weblapok (vagy lapok, más szóval weboldalak vagy oldalak) állíthatók össze. Az eredmény nagyon hasonlít az újságok megjelenéséhez, de hangeffektusokkal, zenével és 31

Paritás tőzsdei kifejezés a részvény árfolyamértékének és névértékének egyezősségét jelenti, így tágabban csoportok közötti egyenlőséget jelent. Konkrétan a szálloda árainak azonossága eltérő web felületeken. Dr. Juhász László PhD.

44


animációkkal is kiegészíthetők. A web-helyek (honlapok) egymáshoz kapcsolódó weblapok gyűjteményei.'' (www.windows.microsoft.com, 2012). A World Wide Weben jelenleg milliárdos nagyságrendbe találhatóak weblapok, melyek internetes böngésző programokkal tekinthetőek meg, mint Microsoft Windows Explorer, Mozzila Firefox, Safari, Opera, Google Chrome. Szállodavezetés és gazdálkodás I. „Piacgazdálkodás – Disztribúció – Foglalás”

Disztribúció feladata és munkafolyamata Disztribúció napjainkban

Vendég szempontjából Vásárlási szokások fejlődése A szálloda szempontjából A disztribúció szíve az Internet Hotel Web Site rendre átdolgozni változnak az eszközök és az elvárások

szálloda adatbázisa a rezervációs csatornák számára hozzáférhető vált a disztribúciós csatornákon keresztül Gondolkodjunk előre, azután cselekedjünk poraktivitás, mindenki mindent lát, ütközések, átláthatóság

Feladat a „kirakatrendezés” „ablak” adatainak a kezelése és karbantartása vált elsődleges marketing eszközökké

Dr. Juhász László PhD Docens – Szállodaigazgató – BGF – KVIFK – Turizmus Intézet

12. Dia “Szálloda disztribúciós feladatai” 2008. Szerző szerkesztése.

A dián látható, hogy az egyik kiemelt feladat a „kirakatrendezés”, mert ez az elsődleges marketingeszköz. Az előregondolkodás az elhamarkodott cselekedetekre hívja fel a figyelmet. A rendszeres átdolgozás és karbantartás a vendégelvárások és a számítástechnika fejlődése miatt rendszeres feladat lett. Egy hatékony, minden igényt kielégítő honlap létrehozása esetén a funkcióktól és a ’flash’ elemektől függően akár egy-másfél millió forintos induló költséggel lehet számolni.32

4.3. Online disztribúció Online disztribúciós rendszerről akkor beszélünk, ha a szálloda külső partner (internet szolgáltató) nélkül is képes a szálloda honlapján az információkat megváltoztatni. Offline, ha a szálloda a honlapot csak a szolgáltatón keresztüléri el. Például lejárt az egyik akciós program a szálloda leveszi a honlapról, és ha kell, feltesz egy másik akciós programot. Az offline rendszerben e-mailben megírja a „ISP” szolgáltatónak, hogy ezt tegye meg. Online az naprakész jelenlét a piacon, bármikor lehet a szolgáltatásokat, árakat és bármilyen információt változtatni. Csomagárakat, programokat feltenni vagy levenni a kereslet intenzitását figyelembe véve. Nagy autonómia, minden szálloda saját hatáskörében 32

BDO Magyarország Hotel és Ingatlan Tanácsadás 2011.


45


és felelősségére változtathat a kínálatán és ez nagy önállóságot jelent. Ellentétben a korábbi brosúráknál ahol a megjelent információkon nem lehetet egy vagy két évig változtatni. Kedvezőbb megjelenés, eltűnnek a tájékoztatás eltérő költségei. Minden szálloda családi-, önálló-, szállodalánchoz vagy szállodacsoporthoz tartozó lehetőséget kap a megjelenésre ott és akkor, és amikor a szálloda akarja. Minden szállodának a tulajdonosi körtől függetlenül megadja a lehetőséget a honlap elhelyezése különböző web felületeken. Interaktivitás miatt az árak és a programok valamint az akciók felhelyezése vagy visszavonása valós időben, azonnal megtörténik. „Piacgazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban” – Értékesítés -

4

http://www.danubiushotels.hu/hu/szallodak/szallodalista

szállodák

Szállodák országonként

Dr. Juhász László PhD - Szállodaigazgató – BGF – KVIK – Turizmus Intézet

13. dia. Danubius Hotels Group honlapjának szállodalista leírása.

A szállodavállalatok szállodái nem mindig jogosultak a honlap módosításra, amennyiben változtatni akarnak, akkor a vállalat értékesítési igazgatósága jogosult a tartalomátírására. A családi-szállodák és önálló-szállodák esetében pedig az Internet Service Provider nem adja meg a lehetőséget a közvetlen hozzáféréshez. Van lehetőség, hogy a honlap felület egyes sorait tudja a szálloda módosítani egy jelszavas hozzáféréssel. Pontosság nagyon fontos tényező lett, a megjelentetett információk, árak és minden ígéret azonnal „valós időben” megjelenik és mindenki számára elérhetővé válik, ez a globalizáció illetve a világháló egyik hatása is. Ez piaci előnyt jelent, de egyben nagy felelősséget is. A megjelenített árak és programok azok fényképei, a valóságot kell, hogy mutassák, mert közvetlen számon kérhető a partnerek és vendégek által egyaránt. A mellékelt képen egy fürdőszobai mosdó képe van, telehintve rózsaszirommal, amennyiben és ha minden bekészítés mindig, mindennap így néz ki akkor elfogadott a kép felhelyezése a honlapra. Ugyanakkor


1. kép. Butik Hotel Bristol Budapest. Forrás szálloda honlapja

46


megtévesztő is lehet, ha ez csak a fotós kreativitása miatt készült így a kép. A hármas tagoltság értékesítés, disztribúció és foglalás tevékenységei összefonódnak, mint a vendégfogadásban a recepció, cassa és concierge feladatok. Értékesítés szerződést kötött klasszikus partnerekkel, ez volt az értékesítés. Disztribúció egyik eszköze volt, hogy az utazási irodák behelyezték az éves kiadványukba a szállodát, ez volt a közvetítés. Foglalás tevékenysége, az utazási iroda faxon, e-mailben elküldte a foglalást, ez volt a foglalás. A szállodai honlap elkészítésével beléptünk az internetes korszakba. A marketingterv sok eleme megjelenik a honlapon misszió, szoláltatások, árak, termék leírások. Minden honlapon van foglalási maszk, ezzel a disztribúció eszköze értékesítési és foglalási eszköz is lett. A honlapokat átveszik a keresők és foglalási szervezetek és behelyezik a saját foglalási rendszerükbe, így a vendég azon keresztül foglal. A variációk széles lehetőségét használják a szállodák így az egyértelmű megfogalmazások egyre nehezebben érthetők és láthatók át.

4.4. Global Distribution System Az első nagy elterjedt komplex disztribúciós (GDS) és foglalási rendszereket a repülő társaságoknál hozták létre. Több szolgáltatás közvetítésére illetve foglalására képesek ezek a rendszerek például repülőjegy, szállás, autókölcsönzés. Elektronikus rendszer, amely lehetővé teszi, hogy az utazási irodák és légitársaságok lefoglalják egy út valamennyi összetevőjét, szállás, repülő, vonat, autókölcsönzés, közlekedés, étkezés és egyéb programok. „Global Distribution System” Elektronikus rendszer, amely lehetővé teszi, hogy az utazási irodák és légitársaságok lefoglalják egy út valamennyi összetevőjét: szállás, repülő, vonat, autókölcsönzés. A négy legismertebb GDS az Amadeus, Sabre, Galileo / Apollo és Worldspan. A GDS hálózati összekötetésben van a szállodavállalatok és a szakmai internet szolgáltatók saját foglalási rendszereivel és ez kapcsolódik a szálloda Front Office rendszeréhez. GDS rendszereket azoknak az utazási irodáknak telepítik, akik rendelkeznek IATA jegyértékesítési engedéllyel. GDS rendszerekkel a szállodák nincsenek, és nem lehetnek összekötetésben, ezeket a foglalási pont elején helyezik el. A szállodavállalatok és az foglalási cégek (OTA) foglalási rendszerei kapcsolódhatnak a GDS rendszerekhez. Ilyen foglalásoknál a foglalási jutalék vagy díj összege közel kétszerese csak az internetes


47


hálózat rendszeren keresztül érkező foglalásoknál. Legolcsóbbak, jutalék szempontjából a saját honlapokon keresztül érkező foglalások. Amadeus Európa szerte, használt GDS. 1987 az Air France, Lufthansa és Iberia alapította meg, majd Continental is résztulajdonos lett. Vezető GDS, 48.000 utazási irodában van jelen 200.000 képernyőn keresztül. Galileo United Airlines, British Airways, Alitalia és Swissair által létrehozott GDS. 40.000 utazási irodában található, 160.000 képernyőn. 2001 júniusában megvásárolta a Cendent. Sabre Az USA-ban elterjedt GDS, amelyet az United Airlines hozott létre. 42.000 utazási irodában van jelen, 210.000 képernyőn. Worldspan Az USA-ban elterjedt GDS, amelyet a Delta Airlines, TWA és Northwest Airlines hozott létre. Csaknem 18.000 utazási irodában található meg. Látható, hogy mind a négy ismert GDS rendszert légitársaságok alapították. Ebből adódóan van Európában és van Amerikában elterjedt rendszer.


48


5. Szobafoglalás A piaci-gazdálkodás, a vendég szállodába érkezése előtti tevékenység. Ennek egyik utolsó tevékenysége a szobafoglalás. A marketingtervben rögzített piaci célokat, az értékesítés munkáján keresztül teljesíti a szálloda. A disztribúciós csatornák felhasználásával a potenciális vendégeket tájékoztatjuk, a vendégek vételi illetve utazási szándéka esetében a foglalás az utolsó tevékenység, az érkezés előtt. A szobafoglalás lehet az értékesítés vagy a vendégfogadási területéhez tartozó tevékenység önálló vezetővel. A foglalás további feltétele a vételi szándék esetében, hogy a szálloda rendelkezzék elérhető szolgáltatással. Foglalási rendszer Van kiadható szoba a szállodában vagy nincs, erre ad választ a kiépített foglalási rendszer felülete, mely részben információs csatorna szerepét is betölti. Globális fejlődés hatása, hogy a disztribúciós és foglalási rendszerek integrálodnak. Ennek egyik jel, hogy mindkét funkciót képesek betölteni a rendszerek és ehhez kapcsolódik a honlap, így ez a hármas rendszer elválaszthatatlan lett. A szállodák nem rendelkeznek, és nem rendelkezhetnek foglalási rendszerrel, kivéve egy – egy esetet, amikor egy turisztikai szolgáltatást végző szervezet tulajdonosa egyben a szálloda tulajdonosa is. A szállodai vendégfogadási rendszer képes kezelni a foglalásokat, mint a többi modult. Foglalási csatorna jellemzője, - lehetővé teszik a foglalást, - az elérhető termékekről és árakról ad információt. A disztribúció ezzel ellentétben, minden szolgáltatásról és a szállodáról általánosan ad információt. A foglalási rendszerben valóban a rendelkezésre álló készletekről kap a vendég információt ezzel is biztosítva vagy elutasítva a foglalását. Rezervációs, foglalási csatornák kiépítése történhet, - saját web oldalon, - internetes foglaló cégek közbeiktatásával, - szállodavállalatok saját rendszerein, - Call Centereken, - központi foglalási irodákon (CRS). Nagyon fontos, hogy foglalási rendszer létrehozása és tulajdonlása komoly piacigazdálkodási előnyt jelent. A szállodaláncok és szállodacsoportok ezért is lehetnek potenciális franchise vagy management szállodák. A szállodák vendégfogadási „Front Office” rendszere bár rögzíti, kezeli a foglalásokat nem foglalási rendszerek. Egy egyszerű foglalási rendszer kialakítása több tíz millió forint tőkeigényt jelent és az éves fejlesztések33 is milliós nagyságrendűek valamint kell legalább egy – két év, hogy a nagyszámú versenytársak közt piaci elismertségre tegyen szert.

33

Az Információs Technológia dinamikus fejlődése miatt rendszeresen kell fejlesztéseket végrehajtani egy ilyen foglalási rendszeren akárcsak a szállodai honlapon, de annak a fejlesztési költsége kevesebb. Dr. Juhász László PhD.

49


World Res foglalási rendszer A GDS alternatívája is lehet és leginkább a független szállodák (családi vagy önálló) számára nyújt kedvező lehetőséget, globális rendszerhez való csatlakozásra. A World Res valós időben (real time) kapcsolódhat szállodai foglalási rendszerekhez, interface, puffer beiktatásával. A családi és önállószállodák előtt is nyitva áll a világ turisztikai piaca, nem csak disztribúció, hanem világfoglalási rendszer felhasználásával. Utell Inkább egy általános rezervációs központ, mint szállodalánc a szerző véleménye szerint és ugyanez elmondható a Best Western rezervációs rendszerről, amely inkább szállodaláncként jelenteti meg magát. Központi foglalási iroda Central Reservation Office (CRO). A szállodaláncok és szállodacsoportok által használt globális foglalási rendszer lokális irodái. Előnyei a szállodacsoportok esetében érzékelhető, mert az eltérő kategóriájú szállodánál a foglaltság függvényében tudnak a vendégeknek ajánlatot tenni alacsonyabb vagy magasabb színvonalú elhelyezésre. Hatékony vezetői eszköz a szállodák túltöltésének34 kezelésére és kiemelt időszakokban35 a vállalat szállodáinak maximális kihasználására. Turisztikai Kistérségi Menedzsment lehetséges eszközeke is lehet a CRO, de még nem ismerték fel a turisztikai vállalkozók a rendszerben rejlő lehetőségeket. A vendég telefonál, elektromos levelet küld, vagy bármilyen eszközzel eléri a központot. A szállodák egy egyszerű PC segítségével adják meg a velük kapcsolatos információkat például fényképek, leírás, árak, elérhető szobák. Ez az adatbázis minden elektronikus rendszer számára hozzáférhetővé válik web felületek, a kistérség központi foglalási rendszerének segítségével. Rezervációs központ Reservation Center, a rezervációs központ vagy foglalási iroda, amely a foglalásokat telefonon vagy elektronikusan kezeli. A Rezervációs központok szállodavállalatokba integrált rezervációs központok, például Holidex, illetve általánosak valamennyi szálloda számára, ilyen a Utell. Call Center A hívóközpont, szállodavállalat foglalásait kezeli. A foglalások érkezhetnek telefonon vagy e-mailben. Vannak szállodaláncokba integrált rezervációs központok, Holidex, Resintern illetve általánosak valamennyi szálloda számára, például Utell.

34

A szállodák a foglalások előtti korai időszakokban 60 nappal korábban, még rendszeresen felvesznek foglalásokat a kapacitást meghaladóan. Ez lehet tíz akár huszonöt százalékos túltöltés. A lemondások és tentatíve foglalások elmaradásával az adott nap előtt két – három héttel véglegesítjük a ténylegesen elfogadott foglalásokat. 35 Kiemelt időszak, amikor a foglaltság eléri vagy meghaladja a 95%-ot. Dr. Juhász László PhD.

50


Call Center (hívóközpont) illetve CRO Central Reservation Office Központi Rezervációs Iroda, amely szállodavállalat foglalásait kezeli. A foglalások érkezhetnek telefonon, faxon, vagy elektronikusan. „Central Reservation Office” Központi foglalási iroda, amely a foglalásokat különböző eszközökkel kezeli, általában szállodavállalatok vagy térségek alakítják ki. World Res amerikai szállodai rezervációs központ, amely hozzáférhetővé teszi az adatbázisát az önálló-szállodák számára. A szállodák egy egyszerű PC segítségével adják meg a velük kapcsolatos információkat (fényképek, leírás, árak, szabad szobák). Ez az adatbázis minden elektronikus rendszer számára hozzáférhető. A World Res a GDS alternatívája és leginkább a független szállodák számára jelent lehetőséget. A World Res valósidőben kapcsolódhat szállodai foglalási rendszerekhez.

5.1. Szobafoglalás szervezete Szállodákban a foglalás, a rezerváció, egy külön szakértelmet igénylő piaci-gazdálkodási tevékenység. Szervezési szempontból lehet önálló szervezet a foglalás, de lehet az értékesítéshez vagy a vendégfogadási részleghez rendelni. Általában az értékesítési részleghez tartózik a foglalás. A bevétel-gazdálkodás szervezete a Revenue vagy Yield Management is hasonló a foglaláshoz tartozhatnak egymással együtt vagy külön a földszinthez vagy értékesítéshez, de általában az értékesítés részleghez tartozik. „Szobafoglalás” A rezervációs csatornák teszik lehetővé az információ áramlását a vendégek és a szálloda között az elérhető szolgáltatásokról az aktuális árakon. A szobafoglalási rendszerek biztosítják az online vagy offline foglalásokat. A szállodaláncok és szállodacsoportok, saját foglalási rendszerrel rendelkeznek, ez az egyik kiemelt értékes és eladható eleme a névhasználati illetve üzemeltetési szerződésnek.

5.2. Szobafoglalás módszere és folyamata A szobafoglalás folyamata annak bemutatása, hogy a vendég milyen csatornákon és eszközökkel tud szállodai szobát foglalni. A vendég, szálláshelyet csak akkor tud foglalni, ha ismeri a szállodát. A disztribúciós rendszer segítségével ismeri meg a szállodát a vendég. Ami lehet internetes, nyomtatot megjelenítés.


51


Közvetlen foglalás telefon, fax, levél vagy e-mail eszközöket használva értesíti a szállodát a foglalási szándékáról a vendég. Amennyiben van elérhető szoba az adott időpontra, akkor a szálloda visszaigazolja a foglalást, bármely eszköz használatával. Közvetlen módón, de az internet36 felhasználásával tud szobát foglalni vendég a szálloda honlapján keresztül foglalási űrlap kitöltésével és elküldésével, melyet a szálloda munkatársa értékel, hogy van-e szabad kapacitás, ha van, akkor elküldi a visszagazolást, a foglalás megerősítését. Közvetett foglalások csatornája lehet utazási iroda, internet szolgáltató, vállalatok, rendezvényszervezők, call centerek vagy CRO irodák és végül a szállodavállalatok saját foglalási rendszerei. A partnerek foglalhatnak offline vagy online módszerrel. Offline, amikor a portán dolgozó munkatársak küldenek visszaigazolást, illetve amikor az elérhető szolgáltatásról a vendégnek külön értesítést kell küldeni, azt nevezzük offline rendszernek. A munkatársak használhatnak bármilyen eszközt a visszaigazolásra például telefon, e-mail. Meggyőződnek, hogy van-e elérhető termék, ha van, visszaigazolják a foglalást megfelelő garanciák kérése mellett. Bármilyen eszközt használhatnak, de napjainkban az e-mail a meghatározó. Szállodavezetés és gazdálkodás I. „Piacgazdálkodás – Disztribúció – Foglalás”

Szobafoglalás folyamata közvetlen

Vendég utazási iroda

internet

vállalat

szervező

call center CRO

Honlap, Internet Service Provider (Internet Szolgáltató szakmai foglalási és nem szakmai) GDS Galileo - Sabre Amadeus – WorldSpan IATA licence

Telefon E-mail E-mail Hotel szobafoglalás Reservation Office

csatorna Online Online distribution rendszer Offline Foglalási rendszer

Foglalási rendszer (lánc saját, szolgáltatók saját) Front Office Rendszer Hostware, Fidelio, HotelGuestPartner, Opera

Dr. Juhász László PhD Docens – Szállodaigazgató – BGF – KVIFK – Turizmus Intézet

14. Dia “Szállodák foglalási folyamatábrája” 2007. Szerző szerkesztése.

A melléklet dia mutatja, a vendég legalább hét csatornán tud foglalni, azaz elérni a szálloda front office rendszerét. Leghatékonyabb a saját honlap alkalmassá tétele a foglalások online kezelésére.

36

Internet a világháló, a net, web ez egy hálózat nem értékesítési, nem disztribúciós és nem foglalási csatorna. Az internet az eszköz, amit használunk a tevékenység ellátására. Az internettel nincs szerződésünk az internet szolgáltatókkal (IPS) van. Dr. Juhász László PhD.

52


Online foglalásról beszélünk, ha a vendég vagy a partner a szállodaláncok vagy internetes foglalási szolgáltatók rendszerein keresztül elérik a Front Office rendszer pufferét, és élőmunka beavatkozás nélkül megtörténik a foglalás. A szobakészletből levonásra kerül a lefoglalt szoba a rendszer által. Fontos megjegyezni, hogy a szálloda vendégfogadási rendszere (Fidelio, Hostware, Flexsys, GeustPartner, Opera) képesek a foglalásokat kezelni, de nem foglalási rendszerek. Kell egy köztes kapcsolat, puffer, amivel a foglalási rendszer és a front office rendszer összekötetésbe kerül.

5.3. Revenue Management Fogalom az Egyesült Államokból, a légitársaságoktól származik, ésszerű, hogy az szómagyarázathoz a Webster’s angol online szótár megoldását hívjuk segítségül. Eszerint a „Revenue”37 jelentése egy jövedelmi eszköz vagy jövedelemforrás, a „Management”38 kapcsán pedig a következő kifejezéseket sorolja fel a szótár: vezetés művészete, kezelés, kontrollálás, igazgatás. További definícióként olvashatjuk a tudatos vezetés, megfontolt, taktikus alkalmazás fogalmait. Keresésünk eredményeként a két szót összekombinálva a következő fogalmi meghatározásra juthatunk: A „Revenue Management” nem más, mint a bevételforrások tudatos, megfontolt és taktikus alkalmazásának, gazdálkodásának művészete. Ennek ellenére ez a definíció nem teljes, hiszen a bevétel alakulására ezen felül három további szempont gyakorol hatást, melyek a kapacitás, a kínálat és a kereslet. Három szempont figyelembevételével a fenti definíció kiegészül a rendelkezésre álló kapacitással való optimális gazdálkodással figyelembe véve a kereslet és a kínálat aktuális alakulását. Revenue Management egy mondatban a következő módon fogalmazható meg. A priorszegmens vendégeinek, megfelelő szolgáltatás, megfelelő áron, megfelelő időben és csatornán keresztüli értékesítése, rövidebben bevétel-optimalizálás. Yield Management megfelelő szolgáltatás nyújtása a megfelelő vendégnek, a megfelelő időben, a szállodai szobaárak rugalmas kezelésével, akár napi szinten. YM korábban került a köztudatba, mint a revenue management. A kifejezés lefedi egy részét a revenue managementnek, és ugyan először ez a terület fejlődött ki, de a bevétel optimalizálás fogalma alatt egy bővebb tevékenységet értünk. Revenue és Yield management különbsége az előre gondolkodás időtávjában jelenik meg. A Revenue Management évekre, évre, hónapokra, hetekre, napokra, órákra, percekre előre tervez, míg a Yield Management egy utolsó időszakos árképzési taktika. 37

Revenue is a money which comes to a personfronm any source (propoerty or share). Sorce: Nokai E66 phone dictionary. 38 Management is art of managing. Dr. Juhász László PhD.

53


„Vendég elutasítás művészete” arra törekszik, hogy a szálloda a még rendelkezésre álló szobáit a lehető legmagasabb áron tudja a potenciális vendégeinek értékesíteni. Aktív yield managementet folytató szálloda az árait alakítja eltérő szegmensekben a következő szempontok figyelembevételével, szálloda várható foglaltsága, történelmi adatok az adott nap foglaltságára, rendezvények események a városban, ünnepek, szabadságok és iskolaszünet ideje a küldő országok piacain, foglalások beérkezésének intenzitása (pick-up). A revenue management a hosszabb időtáv mellett is túlmutat ezen, további feladatai közé tartozik például, hogy két bejövő üzlet közül különböző szempontok alapján felmérje, hogy melyik hoz több bevételt, melyik törlésre kerülő foglalás mivel helyettesíthető. Leegyszerűsítve a revenue manager feladata, hogy napi szinten megtalálja a megfelelő egyensúlyt a kiadott szobák mennyisége és a megfelelő ára között, és ezáltal biztosítsa, hogy minden lehetőséget kiaknázott a bevétel növelésére.

Bevétel-gazdálkodás célja a bevételek optimalizálása. A foglalásoknál a kínálat, a foglalási időszakra elérhető szobát jelenti. A különböző szegmensek eltérő időpontban kezdik el a szobákat lefoglalni. A turistacsoportok már két hónappal az érkezés előtt, a konferenciák akár egy évvel az érkezés előtt, míg a rack rate szegmens csak egy-két nappal az érkezés előtt foglal szobát. Az utazásszervezők is legalább egy évvel korábban biztosítják maguknak az árualapot. A foglalási idő és az érkezési idő közt eltelt idő csökken az egyéni vendégek esetében. A csökkenés szembetűnő a hétvégi foglalások esetében. Foglalási érték A mellékelt dia a foglalási érték áttekintést segíti. Látható, hogy a csoportos turistaszegmens 30%-os kedvezmény mellet is nagyobb egy szobára jutó foglalási értéket képvisel, mint a kínálati áron foglalt vendég a tartózkodási idő hossza miatt. A különböző szegmensekre eltérő árakat, használunk. Az eltérő szegmensek eltérő időben jelzik a foglalásaikat. Az eltérő szegmensek eltérő tartózkodási időre foglalnak szobákat. Rack Rate esetében nincs árkedvezmény, a szobaára így 100 egység, a tartózkodási ideje általában rövid egy nap, foglalási ideje általában három nappal korábban történik, foglalási értéke 100 egység. Turistacsoport, csoportfoglalást egy - két hónappal az érkezés előtt kapunk és van az érkezés előtt két hétig lemondási lehetősége. A csoportnak ad a szálloda 30% kedvezményt, így a szobaár 70 egység. A csoport tartózkodási ideje 7 nap. A foglalási érték 490 egység, a mintapéldában a legmagasabb.


54


Egyéni turista vendég 14 nappal korábban foglal, 20% kedvezménnyel 80 egység a szobaár, tartózkodási idő 4 nap, foglalási érték 320 egység. Foglalhat utazási irodán keresztül vagy web felhasználással. Az elektronikus foglalási eszközt használó turisták foglalási idejét alapvetően az utazás eszköze határozza meg. A repülőgéppel utazók a jegyet egy – három hónappal korábban is lefoglalják, Yield Management miatt így olcsóbb lesz a jegy, de akkor már a szobát is lefoglalja. Az autóval utazók sokkal rövidebb idő előtt foglalnak, egy – három hét, de legrövidebb a belföldi hétvége szegmens itt a foglalási idő négy – öt nappal van korábban az érkezésnél. Szállodavezetés és gazdálkodás I. „Piacgazdálkodás – Disztribúció – Foglalás”

Szobafoglalási érték

Tartózkodási idő intervallum és ár ár % ár nap érték

egyéni RR

100 100

1 100

foglalási nap 1 2

egyéni üzlet

90

90

2 180

3

csoport üzlet

85

85

4 340

30 300

egyéni turista

80

80

5 400

7

30

csoport turista

70

70

7 490

14

90

nap

1

2

3

4

7

5

Tartózkodási idő x ár = érték Revenue (Yield) Management, a bevételgazdálkodás célja minél magasabb foglalási érték elérése. Dr. Juhász László PhD – Szállodaigazgató – BGF – KVIFK – Turizmus Intézet

15. Dia “Szobafoglalási érték” 2008. Szerző szerkesztése.

A fenti egyszerű példán három különböző foglalást mutatunk be. A foglalási értékek 100 és 490 egység között van. Időben eltérnek a foglalási időtartamok. A rezervációs munkatárs feladata eldönteni, hogy 30 nappal előre befoglalja a csoportot egy hétre 490 egységért vagy vár és elméletileg arra a hétre lehet, hogy lesz hét Rack Rate foglalása 700 foglalási értéken. Amennyiben a várható Rack Rate foglalás több mint öt lesz, akkor már érdemes várni. Amennyiben öt alatt lesz a várható RR foglalás akkor már a biztos, de olcsóbb és alacsonyabb foglalási értékű csoport többet ér ma. A várható Rack Rate foglalások mértékét egy hónappal későbbi időpontra a foglalási szakember a korábbi időszak eseményeiből következteti ki. A variációs lehetőségek száma korlátlan, a foglalások folyamatosan érkeznek, eltérő árszegmensekben és partnerektől. A foglalási munkatársnak az optimális megoldást kell megtalálnia. Ennek érdekében időnként vissza kell utasítani foglalásokat. Léteznek olyan számítógépes programok, amelyek a portai személyzet munkáját segítik és a teljes folyamatot automatikusan elvégzik, és ajánlati javaslatot adnak a megfelelő


55


foglalási árra. Kalkulál, de nem dönt a szoftver ajánlásai alapján a foglalás vagy portaszemélyzete dönt, hogy közli a vendéggel az árat vagy sem. A Front Office rendszerben van naprakész adatbázis. Ez tartalmazza az elmúlt időszak összes tényleges és nem teljesült39 foglalásait is. Az összehasonlítás viszonyszámai a múlt adatai és jelenlegi kereslet, a foglalások intenzitása. A foglalási kollégának dönteni kell, egy vagy akár három hónappal korábban beérkező foglalásról, hogy definitív vagy tentatív foglalásként kezeli. Amikor érkezik egy lekérés százszobás szállodába, hogy három hónap múlva 60 szobára van szüksége egy utazásközvetítő irodának, a szerződéses ár 40 százalékos kedvezménnyel van aláírva. A kollégának dönteni kell, bár a kötbérmenetes lemondás mindkét fél számára 21 nap. A foglalást visszaigazoljuk, de az érkezés előtt négy héttel meg kell erősíteni, konfirmálni a foglalást. Dönteni kell, hogy biztos kevesebb vagy kissé bizonytalan, de adatokkal alátámasztott kockázatot válasza és így több bevétele legyen a szállodának. Ez csak egy példa, és a befolyásoló tényezők száma szinte végtelen.

5.4. Rezervációs menedzsment A szállodaláncok és csoportok foglalási rendszerei a szálloda munkatársai részére online elérhetők. A foglalási szakemberek látják a következőkét - három év időszakának foglalásait. A keresletet a beérkező foglalások jelentik. Amikor a foglalás intenzitása alacsony, ez azt jelenti, hogy kevés foglalás érkezik egy adott időszakra, akkor több alacsonyabb árkódot hagyunk nyitva a rendszerbe. Adott esetben akciós termékeket helyezünk el. Amikor a foglalás intenzitása erős sok foglalás érkezik, egy adott időszakra legyen az hétvége vagy kiemelt időszak, akkor az alacsonyabb árkódokat megfelelő időben le kell zárnunk a rendszerben. Adott esetben kiemelt árkódra is váltunk, amely magasabb a kínálati árnál. Ahogy közelebb kerülünk az adott időponthoz, egyre kevesebb és végül már semmi esélye annak, hogy csoportos üzleti vagy turistacsoport foglalásunk érkezzen. Az előző dia jól szemlélteti a foglalási időszakok sorrendjét is. Egyéni turistaszegmensben, utazási irodán keresztül az adott időszak előtt 14 nappal már nem kapunk foglalást. Ugyanakkor egyéni belföldi, hétvégi szegmensben a foglalások 20-30%-a érkezhet az utolsó kéthétben. A wellness, termál és üdülőszállodák hétvégi foglalásainak intenzitása különösen erősödhet vagy gyengülhet az időjárás előrejelzés ismeretében. Nagyon sok adatot és azok nagyon összetett egymásra hatását kell felismerni és ez alapján dönteni az árakról és a foglalásokról. Ezért mondjuk, hogy a bevételgazdálkodás szakértelmet és gyakorlatot igényel, de hasznos egy számítógépes program telepítése is.

39

A portai rendszerbe rögzítünk minden foglalást, azokat is, amelyeket lemondunk, vagy lemondanak illetve csak érdeklődés volt. Dr. Juhász László PhD.

56


5.5. Számítógépes programmal támogatott időszakos árképzés A számítógépes rendszer az összehasonlításoknál az évszakokat, hónapokat, napokat valamint a rendezvényeket is figyelembe veszi. A program egyben összeveti a foglalási értékeket is. A program nem tesz mást, mint az ember tenne csak gyorsabban és objektíven hasonlítja össze a rendelkezésére álló adatokat. A kínálat, a foglalás napján rendelkezésre álló szoba és ezt a lekérés időpontjára kell értelmezni. A foglalások intenzitása, azt jelenti, hogy az adott időszakra, milyen az érdeklődés van hány foglalás érkezett. A keresletet és a kínálatot a foglalás pillanatában kell értelmezni, egy későbbi érkezésre40 és ez percről percre illetve napról napra változhat. A két piaci elem egymásra való hatását nagyon sok tényező befolyásolja, és ez függ még a foglalt szegmenstől jellemzőitől. A múlt eseményeit kell rávetíteni a jelenre, ehhez naprakész és minél részletesebb adatbázisra van szüksége a szállodának. A portai rendszerek alkalmasak ennek a kezelésére. Szállodavezetés és gazdálkodás I. „Piacgazdálkodás – Disztribúció – Foglalás”

Yield, Revenue, Distribution, Hozam Management tartalma és folyamata

Kínálat Jelenleg kiadható szobák száma Foglalás időpontjáig a napok száma

összehasonlítás a múlt eseményeivel foglalási intenzitás Naprakész adatbázis

évszak - hónap nap - rendezvények

Kereslet

Szoftver hasonlítja

Foglalás kevés több olcsóbb szoba elérhető rendszerbe

foglalási értékeket

Foglalás erős több szoba elérhető rendszerbe

Szoftver felajánlja a legalacsonyabb árat ami még nyereséges

összevetésre kialakul ár

Szoftver tanácsot ad a portán dolgozónak Legyen „Ár 3”

Munkaerő kereslet porta 2 havonta cserélődik (USA) (EU) Dr. Juhász László PhD – Szállodaigazgató – BGF – KVIFK – Turizmus Intézet

16. Dia “Szállodai időszakos árképzés folyamata” 2008. Szerző szerkesztése.

Minden tényezőt figyelembe véve a program megállapítja és felajánlja a legalacsonyabb árat, amely még nyereséget generál. A program tanácsot ad az alkalmazható árkódra és munkatárs dönt, hogy ezt megadja a foglalási időszakra vagy sem. Ezen az árszinten kínálja a szobákat, amíg újabb változás nincs a kereslet intenzitásában. A program akkor javasol elfogadható árakat, ha az adatbázisa hibamentesen és részletesen van kitöltve. A tényezők között figyelembe veheti a program az időjárási helyzetet is, de akkor fel kell tölteni minden nap, hogy milyen idő volt, legalább azt, hogy esős, napos vagy viharos.

40

Általánosan az adott nap előtt négy – öt nappal már nem változik a foglalás előrejelzése. Az adott nap és előtte kéthéttel már jellemzően csak egyéni foglalások érkeznek. Természetesen mind lehetnek eltérések az átlagtól, a szerző is befogadott már négyszáz fős csoportot az érkezés előtt hat órával, életében egyszer. Dr. Juhász László PhD.

57


A program különösen alkalmazható az amerikai piacon ahol a portai személyzet átlagosan kéthavonta lecserélődik és magas a foglaltság, keresleti piac működik. A program kifejlesztése Amerikában indult. Magyarországon a szállodák nem alkalmazzák azt a programot. A nemzetközi szállodaláncok hazai szállodáiban van csak telepítve egy – egy szállodában. A legtöbb hazai szállodában a szobafoglalási munkatársak végzik el az összehasonlítást percek alatt rutinosan. A rendszer alkalmazása segítséget és biztonságérzetet ad a szálloda munkatársának. A számítógépes program csak azokat az adatokat tudja felhasználni és összehasonlítani, amelyek a rendszerbe bekerülnek. A szállodai szobák vagy csomagok árának időszakos, dinamikus árképzéskor ismerni kell az elsődleges önköltségárat, ilyenkor nemcsak a szállástevékenység közvetlen költségeivel számolunk. Az önköltségi ár a funkcionális és egyéb ráfordításokat is tartalmazza részarányosan. Erős keresletcsökkenés esetében a szálloda akár piaci önköltségi ár alatt is kiad szobákat a likviditás fenntartása érdekében. A munkaerőre is hatással van a hazai szállodaipar fejlődése. A szállodák számának növekedésével a szállodaportások feladatai is koncentrálódnak, már nincs külön kasszás és egyre gyakoribb, a foglalási feladatokat vagy azok egy részét a porta látja el. Ez hatással lehet a program hazai elterjedésére, különösen azokban a szállodákban ahol már működnek számítógépes portai rendszerek és ezekhez kapcsolható a program.

5.6. Szobafoglalási tévhitek A foglalási rendszer használata a szállodavállalat szállodáinak a tulajdonjog alapján biztosított, függetlenül annak módjától. A franchise szállodák estében a foglalási rendszer használatát, a névhasználati szerződés első szintje tartalmazza, ezért a szállásdíj bevétel 15 százalékát fizeti a szálloda. Hasonló díjjal kell számolni a rendszer használatáért, az üzemeletetési szerződés esetében, mert annak is része a márkanév, disztribúció és foglalás használata. A konkrét lefoglalt szobák után a rendszerek jutalékot számolnak fel, amely lehet 8-15%. További a szerződésben rögzített, fix díjat kell fizetni a foglalási rendszerek működtetésének hozzájárulásához, ha ezt szerződés rögzíti. Minden foglalási rendszert működtető és annak használatát átadó szervezet, legyen az szállodaláncok vagy egyéb foglalási cég, felszámol jutalékot. Az ISP foglalási felületeket működtető cégek egyéni foglalásokat kezelnek és így lett az egyéni turista és üzleti vendégszegmens is jutalékos, ezzel csökkentve a szálloda jövedelmezőségét. A turistacsoportok szervezésével foglalkozó klasszikus értékesítési csatornák mindig is jutalék ellenében dolgoztak. A másik tévhit, hogy az utazási irodák jutalékai magasak, a forgalom 8% de akár 15 százaléka is lehet. A szakmai internetes szolgáltató, turisztikai szolgáltató irodák a web oldalon való kedvezőhelyre kerülésnél a jutalék kulcs is indikátor, tehát elérheti 25%-os


58


vagy magasabb mértéket a jutalék.41 Igen egyfelől ezeket lehet magasnak tekinteni különösen egy nagyobb volumenű iroda éves jutalékát ismerve és figyelembe véve. A szállodák többségének legfőbb piacát még napjainkban is az utazási irodák jelentik. A bevételek 60-80 százaléka is partnereken keresztül érkezhet, legyen az klasszikus, üzleti vagy elektronikus. Az internetes foglalások elterjedése dinamikus, de ennek nagyobb része jutalékos lett, az elektronikus partnerek által. Inkább legyen a szállodában magasabb foglaltság (90%) az irodák jutalékával, az 70 százalékos egységnyáron ez 63 egységnyi bevétel, mint 50% az utazási irodák költsége nélkül, mert az 50 egységnyi bevételt jelent a szállodának. A különbség 13 bevétel-egység. Ez lehet egy átlagos hazai szállodánál 50 millió forint elmaradt bevétel. A harmadik tévhit arra irányul, hogy a közvetlenül érkező vendégek a foglalási vagy közvetítői jutalék tekintetében költségmentesek. Valamennyi vendégre vonatkoztatva készítjük el a marketingtervet és annak akcióterve alapján a költségvetését és a teljes tervezett vendégéjszakának van disztribúciós költsége. Az értékesítési szervezet fenntartása, működtetése a szálloda egészét szolgálja. Ebből nem lehet kivenni a „walk in”, betérő vagy Rack Rate szegmens vendégéjszakáit. A honlap kilakatása és karbantartása, a hirdetések, az értékesítés részleg személyi ráfordításai valamint a hűségakciók költségeit a teljes várható vendégforgalomra tervezik a szállodák és ebben minden szegmens benne van, tehát rájuk is jut költség. Figyelembe véve azt a tényt is, hogy ennek a szegmensnek a részaránya meglehetősen alacsony 1-3%, minden vendégéjszakának van értékesítési költsége.

41

A szerző 32 százalékosnál magasabb jutalékkal még nem fizetett.


59


6. Inspiráció 6.1. Marketingterv, értékesítés, disztribúció, szobafoglalás, minőségbiztosítás Szerepük a szállodavezetés munkájában valamint a globalizáció hatása. A különböző piacigazdálkodási tevékenységek koordinálása a szállodavezetés feladata. A hallgatóknak el kell tudni különíteni a fogalmak mögötti tevékenységeket, a feladatokat, a munkaköröket valamint az ezzel járó munkatársi felelősségeket is. 6.2. Közvetett és közvetlen értékesítés A szálloda és a végfogyasztó (vendég) között bármilyen köztes szervezet megjelenik akkor közvetett értékesítésről és értékesítési csatornáról beszélünk. Ez jelenti az érdemi és valós különbséget. A kutatás és elemzés, egy tanulmány megírása bizonyíthatja a két eltérő módszer arányát és a mögötte lévő tevékenységek potenciálját. Tegyünk különbséget a közvetlenértékesítés és személyes értékesítés közt. A konferencia-szálloda, a gyógyszálloda és amennyiben lenne valódi wellness-szálloda esetében a személyes jelenlét az értékesítésben elkerülhetetlen. 6.3. Disztribúció A tévhitekkel ellentétben az eltérő tulajdonosi-körök konstrukciók esetében már nincs meghatározó piaci előnye a szállodavállalatoknak. Minden szálláshely számára függetlenül a tulajdonosi formától vagy üzemeltetéstől elérthető az internetes világháló ahol a honlap a disztribúció eszköze és ez a szálloda piaci megjelenítésének a legfőbb eszközévé vált. Egy elemzés rámutathat arra, hogy a szállodák hány százaléka rendelkezik, e-mail címmel, honlapos e-mail címmel, honlappal és csatlakozott foglalási rendszerrel. Természetesen a szállodavállalatok szállodái idetartoznak, de mennyi a családi-szállodák részaránya, amelyek ezekkel a piaci-gazdálkodási eszközökkel rendelkeznek és ez milyen előnyt jelent nekik. A szálláshely szolgáltatók42 elektronikus lefedettsége egy másik kutatás eredménye lehet. 6.4. Central Reservation Office A szállodaláncok a szerves fejlődésük során létrehozták a központi sales and marketing egységüket,43 majd saját utazási irodáikat. A regionális foglalási irodák azoknál a szállodacsoportoknál terjednek el, amelyek egy régióban több szállodát üzemeltetnek. Ezt a folyamatot erősíti, amikor az egységek kategóriája eltérő. Ilyenkor a potenciális vendégnek egy városon vagy üdülőkörzeten belül több lehetőséget tudnak biztosítani a vendégigényeknek megfelelően. A Turizmus Kistérségi Menedzsmentben is alkalmazható lehetne ez a lehetőség, hogy több turisztikai szolgáltató közösen üzemeltet egy foglalási irodát és egy közös honlapot.

42

Panziók száma 1.067 és 13.785 szoba-átlagos szobaszám 13 és 5 alkalmazott. Üdülő-ház 326 - 7.100 – 22 5. Ifjúsági-szálló 114 - 4.213- 37 – 6. Turista-szálló 201 – 5.913 – 29 – 4. Kemping 227 – 29.792 – 131 – 4. Szálláshely 2.813 – 113.385 szoba – 40 szoba átlagosan – 11 fő átlagos alkalmazotti létszám. 43 Ez a szerves fejlődésben a funkcionalitás kialakulása és ezzel a funkcionális bürokrácia megjelenése. Dr. Juhász László PhD.

60


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. „Marketingterv” elkészítése Az előző fejezetekben megismertük a piaci helyzetelemzést és az eltérő szálláshely szolgáltató egységek piaci pozíciót és trendjeit. Ez alapján elkészítettük ”Virtuális szállodák piaci helyzete az elmúlt öt évben” tanulmányunkat. A két ismérv alapján megalapozott döntést lehet hozni a megalakítandó szállodánk szolgáltatásaira és üzemeltetésére. Ez alapján meghatároztuk a „Virtuális szálloda üzemeltetési forgatókönyvét”. Az előző fejezet ismereteit felhasználva a virtuális szálloda marketingtervének a létrehozása a feladat. Az éves üzleti terv a „Budget”44 egyik meghatározó és első fejezete a marketingterv. A szállodavállalatok és szállodák eltérő szerkezetű, terjedelmű és részletességű marketingterveket alkotnak az éves áttekintés időszakában. Nincs, kötelező formai vagy tartalmi elvárás ugyanakkor az itt szereplő marketingterv minta meglehetősen jól szemlélteti azokat a tényezőket, melyeket számításba kell venni. Virtuális Szálloda Marketingterve A marketingtervet minden évben elkészíti a szálloda. A jelen állapot áttekintésétől eljutunk a piaci célokig, a jövőképig. Ez egy konkrét példa, egy virtuális szálloda piacbevezető középtávú marketingtervére. A belső elemzés és az árelemzés hiányzik, mert újonnan nyitó szálloda. 1. Jelenlegi helyzet bemutatása, hol vagyunk Helyzetelemzés küldetés, specializáció, tematizáció, közvéleményi elfogadottság. 2. Környezetelemzés A környezet helyzetelemzése három fő terültre koncentrál, - turisztikapiaci helyzetelemzés - kereslet, - kínálat, - ár, - egyéb indikátorok, - környezet helyzetelemzése - környezetvédelmi, - társadalmi, - gazdasági, - turisztikai vonzerők, 44

Marketingterv, Bevételi-terv, Emberi erőforrásterv, Eredményterv, Eszközpótlási terv, Pénzügyi terv.


61


- rendezvény piaci, - versenytársak helyzetelemzése - piaci részarány, - SWOT, - rangsoroló, - pozicionáló. 3. Adottságok elemzése - megcélzott szegmensek elvárásainak megfelel-e a szálloda, - a prior szegmensek pozícióit, - belsőpozíciójukat, - volumenűket, - részarányukat, - szegmensek változásait, - vannak-e dinamikusan fejlődő szegmensek, - vannak-e erősen csökkenő keresletű szegmensek, - szállás, - szállodai vendéglátás, - specializáció területén. 4. Árstruktúra elemzése Szegmensek Időszakok Partnerek Program-, csomag-, és akciós árak Szállás, vendéglátás, specializáció 5. Jövőkép kialakítása Prior és kiegészítő szegmensek, árak Szállás, vendéglátás, specializáció Piaci célok véglegesítése Küldetés megerősítése 6. Értékesítési akció terve Disztribúciós csatornák Értékesítési csatornák, partnerek Foglalási csatornák Szállás, Vendéglátás, Specializáció 7. Összegzés

Küldetés „Egészségturizmus kiterjesztése egy magas színvonalú gyógy-szállodában a vendégek elégedettségére.” A hazai ezer szállodából a 32-dik OGYFI minősítést elérni. Innovatív és színvonalas gyógyászati kezelések nyújtása és ezzel a gyógy-turizmuson keresztül a szálloda elismertségének növelése.


62


„Mikro térségi stratégiai egyesüléssel a terület gyógyhellyé nyilvánítása.” A hazai több mint háromezer településből, a 14-dik bejegyzett gyógyhely legyen. Mind a négy alapfeltétel adott a gyógyhelyi elismeréshez. A stratégiai egyesülés célja, hogy a társult vállalkozások a gyógyhellyé nyilvánítás minden előnyét kihasználják és ezzel a település és a szálloda elismertségének növelése. Filozófia „Gyógyítás - Kényeztetés - Pihenés - Komfort.” „Balneo - Wellness - Thermal – Vitalitás” Szolgáltatások teljessége biztosítja, hogy a vendégek elégedetten, testileg és szellemileg felfrissülve, kipihenve és gyógyulva távoznak. A szálloda egyedisége a szolgáltatások, a programok, az étkezések és a szabadidő eltöltés harmonikus összhangját biztosítja. Gyógyítás és rehabilitáció, kényeztető körülmények között. A szálloda a pihenés és kényelem egységét biztosítja. A gyógyászat, a rekreáció, a fürdőzés és életerő feltöltés négyes egységét jelenti a szálloda. Jelenlegi helyzet bemutatása Piaci helyzetelemzés a hazai négycsillagos, gyógy-szállodák kínálata, kereslet, átlagár, bevétel és egyéb mutatószámok elemzése, öt év távlatában. Hasonlító elemzések más szállodatípusokhoz az eltérések feltárása és az ebből származtatható előnyök és hátrányok kiemelése. Kistérség A komplex elemzés kitér a térség gazdasági szociális fejlődőképességére. Kiemelten elemezve a meglévő turisztikai vonzerők intenzitását és megtartó képességét. A város rendezvényeinek számbavétele és jellemzése időpont, időtartam, látogatottság, típus elismertség szerint. Fókuszolva a szálloda adottságainak és a rendezvények összekapcsolási lehetőségeire. Versenytársak kiválasztása Országos benchmark versenytársak kijelölése és elemzése. Lokális piaci versenytársak 25 - 50 km körzetben felmérése és elemzése. Település összes szálláshely szolgáltatójának felmérése és elemzése. Versenytársak kijelölése és elemzése 5-8 szálloda azonos, típus és kategória. SWOT elemzés, rangsoroló elemzés, pozícióelemzés elkészítése. Az elemzésnél vizsgált tényezők alapján a szálloda piaci adottságának lehetőségiet vesszük számba. A versenytárs szállodáinak és a saját szállodánk bizonyos a vendég által fokozottan fontosnak tartott elemeit rangsorba állítva, megkapjuk a termék versenytársi pozícióját. A dia megmutatja a gyakorlati alkalmazás lehetőségét. Látható, hogy a virtuális szálloda átlaga 38 míg a versenytársak átlaga 32, tehát 6 százalékponttal vagyunk erősebbek az átlagnál. A térség vezetőszállodája lehet a virtuális szállodánk. Szállodánk és vagy szegmensek erősségeink harmonizálása Dr. Juhász László PhD.

63


Szállodára, tevékenységekre felmérjük adottságainkat a különböző területeken megcélzott vendégszegmensek elvárásaival összevetve. Ismerjük fel, hogy egyes szegmensek vendégei milyen igényeket támasztanak és annak a szállodánk adottságai milyen szinten felelnek meg. Prior és kiegészítő vendégszegmensek A szálloda kiemelt szegmenseinek meghatározása tevékenységi területenként, például Balneo gyógyászat elsődleges szegmens a gyógyvízre és kezelésekre alapozva. Programok kínálatok a második prior szegmens. Ez lehet wellness és természetgyógyászat vagy kirándulásokra és egyéb szabadidős programokra alapozott csomagáras kínálatok. Termálszegmens a fürdőző és nyaraló vendégeket célozza meg. Minden szegmens a lehetőség szerint teljes ellátásban részesül, így a szállodai vendéglátás kiemelt tevékenység a gyógyászat mellett. Negyedik priorszegmens a rendezvény azon belül a kisebb létszámú 10-100 fős vállalati, intézményi rendezvények. Árstratégia A szálloda csomagár alapú árképzést alkalmaz. Árakat a továbbiakban csak csomagárban adja meg a szálloda, ez az árképzés alapja. Mindig több napos csomag tartalmaz különböző szolgáltatásokat. A kínálati Rack Rate ár meghatározásra kerül árpozicionálás alkalmazásával. A versenytársi árelemzések az egy főre és egy napra jutó azonos komponensű csomagárak összehasonlításán alapul. Oda kell figyelni arra, hogy azonos időszakra vonatkozóan végezzük az adatgyűjtést, hétvége vagy hétköznap, ünnepnap vagy hosszúhétvége és január közepe vagy július közepe. Így lesznek összehasonlíthatóak a kínálati árak. Árpolitika A piaci pozíció alapján 7.000 – 12.000 – 24.000 forintos napi csomagár elfogadtatása lehetséges, különböző szegmensekben és időszakokban valamint eltérő programokban. Kelet magyarországi 4-5 csillagos szállodák átlagára 2007 évben 15.500 Ft. A szálloda tervezett átlagára 14.000 Ft. Vendéglátás prior szegmensei A szállodai vendéglátás három kiemelt szegmense a reggeli, bankett és bár. Szálloda nem tekinti elsődleges célcsoportnak a helyi keresletet és így az étlapszerinti fogyasztást. Filozófia „Színvonal – Minőség – Egyediség – Vitalitás” A szállodai vendégek igényeinek kielégítése állandó színvonalon és minőséggel. A vendéglátás kínálatának változatossága, a kiszolgálás és a csatlakozó egyedi látványos gasztronómiai események azt a célt szolgálják, hogy az étkezések élményt adjanak. A Balneo és a Wellness természetes kúráival teljes összhangban áll a vitális étel és ital kínálat, bele értve a tálalás és a fogyasztás harmóniáját is. Balneo és Wellness Centrum Filozófia „Balneo – Thermal – Wellness – Vitalitás” Dr. Juhász László PhD.

64


Szegmensek Balneo Terápia Startkúra 2 nap Kiskúra 7 nap Klasszikuskúra 14 nap Nagykúra 21 nap Természet gyógyászati kezelések Wellness kezelések Szépségápolás. Akció tervek és marketing költségvetés A szálloda marketingterve elkészítésének utolsó fázisa a célok elérésének bemutatása akciótervekben. Az akcióterv tartalmazza a célt, a feladatot, időtartamot, felelős személyt és a költséget is. Az akcióterv éves kidolgozása a főfeladatokat mutatja be. Negyedéves vagy havi bontásban részletesebb cselekvési tervek leírására van lehetőség. Az akcióterv lényege, hogy a vezetés pontosítja a feladatokat valamint az megvalósítás költségét is magába foglalja. Összegzés A szálloda marketingstratégiai teve 2008 – 2014 megalapozza a szálloda szolgáltatását és piaci pozícióját. A piaci célok elérésével a volumen összetétel alakulása a következő években változik. Kimutatva a prior szegmensek összetételének esetleges változtatási szándékát a következő években. A Thermal & Wellness a nevében is kifejezi sokszínűségét, amely egyben a szálloda egyediségét is jelenti. Több funkciós tartózkodás a nyaralások, a vállalati rendezvények, a rehabilitációs kezelések és a stressz oldó hétvégék egyaránt kellemes élményt jelentenek a vendégeknek. A szálloda fekvése biztosítja a rövid kirándulási lehetőségek széles választékát. Gyakorlat célja A virtuális szállodánknak ismert a piaci helyzete és az üzemeltetési forgatókönyve. Erre alapozva megalkottuk a virtuális szállodánk marketingtervét. Cél, hogy megismerjük, átlássuk a szállodák marketingtervének és piaci-gazdálkodásának elvárásait és képesek legyünk megérteni a tervezés és a gazdálkodás területeinek összefüggéseit. Legyünk képesek a virtuális szálloda küldetésének és piaci helyzetének ismeretében, különböző elemzések felhasználásával a jövő évi piaci célok meghatározására.


65

8. Ellenőrző kérdések

8.1.„Marketingterv” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse, a marketingterv, az értékesítés, a disztribúció és a szobafoglalás tartalmát, helyét és szerepét a szállodagazdálkodásban 2. Ismertese a szállodai éves marketingterv fejezeteinek céljait és marketingterv kidolgozásának módszerét, folyamatát, 3. Mutassa a piaci célok és marketingterv összefüggését konkrét szállodai példákkal 4. Ismertesse a marketingterv, küldetés elemzésének tényezőit, 5. Mutassa be a környezet elemzés, a piaci helyzet elemzés és a versenytárs elemzés elemeit, ismertessen legalább hat tényezőt, amelyet a versenytárselemzésnél felhasznál 6. Ismertesse a marketingterv a szálloda belső elemzésére vonatkozó elemeit és SWOT elemzés felhasználását valamint mutassa az árelemzésnél felhasznált tényezőket 7. Mutassa be a marketingterv jövőkép kialakításának folyamatát összefüggésben a szálloda marketing költségvetésének meghatározásával 8. Mutassa be a szállás, a vendéglátás, a wellness, a gyógyászat és a konferencia szegmenseit és mondjon példát a SWOT elemzésekre

8.2. „Értékesítés” ellenőrző kérdései 1. Ismertese a szálloda értékesítési szervezetének felépítését és az egységen belüli munkamegosztási lehetőségeket és indokolja meg 2. Ismertesse az értékesítés célját, folyamatát, tárgyát, eszközeit, módszereit 3. Ismertese az értékesítés lehetséges közvetett partnereit (turisztikai, üzleti, elektronikus) és jellemzőiket valamint különbségeiket 4. Ismertesse az értékesítés potenciális vendégkörének fogalmát és elérési lehetőségeit az értékesítési csatornákat 5. Jellemezze, a klasszikus és elektromos érétkesítés előnyeit, hátrányait, lehetőségeit 6. Rendeljen legalább több különböző vendégszegmensekhez értékesítési csatornákat 7. Mutassa be az közvetett és közvetlen értékesítés közti érdemi és valós különbséget 8. Mutassa be, hogy a szálloda hogyan érheti el a vendéget illetve a vendég a szálloda front office rendszerét


66


8.3. „Distribution – Reservation” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse, a disztribúció és a szobafoglalás tartalmát, helyét és szerepét a szállodagazdálkodásban 2. Ismertesse az on-line disztribúció előnyeit, veszélyeit valamint a disztribúciós tevékenység történeti fejlődését 3. Ismertesse a disztribúciós feladatokat és azok jelentőségét, mit jelent napjaink disztribúciója a vendégnek és a szállodának 4. Ismertesse a Revenue (Yield) Management tartalmát és folyamatát és a szobafoglalási érték fogalmát és használatát 5. Ismertesse a szobafoglalási rendszerek működtetésének alapelvét, elemeit, annak módszereit, ahogy a vendégszobát tud foglalni 6. Ismertesse a világ legnagyobb GDS szobafoglalási rendszereit 7. Ismertesse a CRO szerepét és feladatát a szállodaláncok szervezetében és a Turizmus Kistérségi Menedzsment lehetséges eszközeként 8. Ismertesse a szállodai szobafoglalásról elterjedt hiedelmeket


67

Összefoglaló Cél, felismertetni a szállodai marketingterv szerepét a piaci-gazdálkodásban és az időszakos, dinamikus árképzésben. Marketingterv jelen ismeretében jövőkép kialakítása, piaci célok meghatározása, küldetés elemzése, környezet elemzése, adottságok és szegmensek harmonizálása, kínálati árak kialakítása és akciótervek a célok eléréséhez. Időszakos árképzés irányvonala a marketingtervben, árkódok nyitása – zárása, csomagárak képzése, akciós árak szerepe a gazdálkodásban, előnyei és hátrányai. Például, egy ismert márkanévvel rendelkező klasszikus szállodaláncnál a foglaltság, a bevétel, az átlagár és a „Revpar” is jelentősen csökkent. Mint a szállodalánc marketing és értékesítési igazgatója milyen stratégiai és taktikai lépéseket tenne és milyen árpolitikai döntéseket hozna. Itt is különböző stratégiák vehetők figyelembe, Versenytársak kínálatának, árainak vizsgálata. Saját helyzetünk lehetőségeink elemzése. Vendégeink igényeinek, ár érzékenyégének vizsgálata. Bízva imázsunkban és brandjeinkben nem csökkentünk árat. Nem csökkentünk árat, de növeljük a szolgáltatások tartalmát például ingyenes wellness és egyéb kedvezmények. Versenytársaink árszintjére, vagy alá csökkentjük árainkat, de ehhez komoly költségcsökkentés szükséges. Az új árnál, önköltségi ár, fedezetpont és minimális haszon kalkulálását hajtsuk végre. A yield illetve revenue management alkalmazása ilyenkor elkerülhetetlen. Bizonyos esetekben még az önköltség alatti árat is engedélyezünk a Cash flow problémák megoldása céljából. Az Internetes árainkat az Online Irodák árszínvonalára csökkentenénk, árparitás. A közvetlen értékesítés fokozása, fejlett IT rendszerrel, saját honlapon. Új csomagok kidolgozása, árukapcsolás (bundling) alkalmazása, célzott kampánnyal történő értékesítés. Vonzóbb hűségprogramok. Új szegmensekből új vendégek szerzése és külön ár promóció kezdeményezése, mind olyan lépés, amit egy értékesítési igazgató megtehet. Figyelembe kell venni, hogy mennyi szállodáról és milyen helyszíni ingatlan portfolió koncentrációról van szó. Szállodai marketingterv, egyik fontos feladata a szolgáltatás szempontjából potenciálisan figyelembe vehető piaci szegmensek és célcsoportok meghatározására. Egy Budapest vonzáskörzetében épült 150 szobás, konferenciatermekkel rendelkező négycsillagos, termál-szálloda részére a piaci szegmentálás ismérvei alapján határozzuk meg a szálloda számára számba vehető célpiacokat. Ez segít megérteni a szegmentálás jelentőségét és meghatározását. A piaci résztvevők csoportosítása bizonyos jellemzők szerint, amely lehet földrajzi, demográfiai, pszicho-gráfiai és a legismertebb az utazási motivációk szerinti szegmentálás, amely specializáció alapja. Dolgozzunk ki a szálloda pozicionálására vonatkozó stratégiát és gondoljuk át, milyen piaci kommunikációt valósítanánk meg. A célcsoportok igényeinek elemzése és kiválasztása a szálloda szempontjainak és adottságainak figyelembevételével. Koncentrált (USP)45 vagy differenciált stratégiával. Célcsoport lehet, például hétköznapokon MICE és hétvégén, ünnepeken párok vagy középosztálybeli nyugdíjasok. Külföldi csoportok részére 45

USP Unique selling point, egyedi termék tulajdonság, amely kiemeli a többi termék közül a mienket.


68


csomag-kúrák egy gyógy-szállodában. Pozicionálás szempontjai, lehetnek a szálloda környezete, a speciális gyógyvíz, a minőség és ár – értékarány. Promóciós eszközök, bevezető TV reklám, prospektusok, packagek hirdetése a napilapokban, direkt marketing, honlapon feltűnő elhelyezés, on-line értékesítés erősítése, személyes eladás a vállalatok felé. Néhány kiválasztott külföldi országban megfelelő utazás szervező felkutatása. Marketing tanácsadóként egy budapesti, kiemelt helyszínen lévő, önálló, üzletikonferencia szálloda felkéri, hogy adjon tanácsot az értékesítés teljesítményének javítására. Elsődleges szempont legyen a fogalmak tisztázása, ilyen kulcsszavak értelmezése, mint kiemelt helyszín ami lehet belváros illetve turisztikai attrakció közelség. Kérdés, hogy lehet-e egy szálloda üzleti felsőkategóriás és egyben konferencia-szálloda. Más a konferencia –szálloda és más a felsőkategóriás nem ritkán luxus üzleti-szálloda, ahol van lehetőség rendezvények lebonyolítására. Értékesítés hatékonysága mit jelent, hogy mérhető, mit tartalmaz egy érétkesítés audit tevékenység. Mindezek alapján, mutassuk be a piacelemzés lehetőségeit és a versenytársak piaci hatását. Ismertessük a szálloda marketing stratégiáját és adjunk tanácsot az árkapacitás javítására.46 Jellemezzük és értékeljük a piaci-gazdálkodást eltérő tulajdonosi körű szállodáknál. Piac elemei és fogalmai, elemzéshez használható adatok, piaci pozíció, piaci kereslet és kínálat részarányának fogalma és tartalma, felhasználási lehetőségeik, a szállodavezetés és a piaci helyzet összefüggésének bemutatása. Kínálati árak és ténylegesen realizált átlagárak eltérésének az okai és az árkapacitás javításának vezetői döntései. Értékesítési szervezet felépítése és a rendszeren belüli munkamegosztási lehetőségek, az értékesítés célja, folyamata, tárgya és módszerei. Értékesítés lehetséges közvetett partnerei (turisztikai, üzleti, elektronikus), jellemzőik valamint különbségeik, az értékesítés potenciális vendégkörének fogalma és elérési lehetőségei az értékesítési csatornák, különböző vendégszegmensekhez tartozó értékesítési csatornák ismerete. Közvetett és közvetlen értékesítés közti érdemi és valós különbség, a szálloda hogyan érheti el a vendéget illetve a vendég a szálloda front Office rendszerét, az on-line és off-line szobafoglalás közötti különbség. Szállodai honlap, gondoljuk át a honlapunk felépítését szerkezetét hasonlítsuk össze más hasonló „példakép szálloda” honlapjával. A SEO megfelelését és helyezését ellenőrizzük a kereső oldalakon. Bizonyosodjunk meg, hogy naprakész a szállodánk kirakata. Tegyünk meg, hogy az összehasonlító oldalakon ellenőrizzük a szálloda helyzetét és árparitását. Ne legyünk restek felhelyezni szállodánkat a social media felületekre, és ha már fenn vagyunk, akkor legalább hetente egyszer tegyünk közé felhívást. Továbbá nagyon fontos, hogy a guest comment, a vendég megjegyzésekre rendszeresen válaszoljunk. Minőségbiztosítás egyik rendszere az elektronikus szálláshely közvetítők értékelésének követése. Ne elégedjünk meg, a megtekintéssel csináljunk statisztikákat, hogy pontosan 46

Árkapacitás ADR / RR, értékesítés hatékonyságénak egyik mérőszáma, bázishoz és tervhez viszonyítva.


69


tudjuk az év, a hónap, a hét mely napjain milyen szegmensű vendégek milyen megjegyzéseket tettek közzé. Ezzel a módszerrel látjuk az értékelések alakulását és valós következtetéseket tudunk levonni. Revenue (Yield) Management tartalma és folyamata és a szobafoglalási érték fogalma és használata, a szobafoglalási rendszerek működtetésének alapelve, elemei, vendég szobafoglalási folyamata, a világ legnagyobb GDS rendszerei. OTA rendszerek ismerete a szállodai értékesítés és foglalás rendszereiben. Cél, hogy az ismeretanyag áttanulmányozása után az olvasók megismerjék a piacigazdálkodás elméletéből azokat a kiemelt részeket, amelyekre a szálláshelyvezetés gyakorlatában szükségük lehet. A piaci-gazdálkodás tevékenységek rövid összefoglalása a feleleveníti és összefoglalja a szállodai tevékenységeket. A szerző célja rámutatni, hogy a siker a tervekben megfogalmazott piaci, emberi és gazdasági célok elérése. Alkalmazni tudjuk az ismereteinket a piaci-gazdálkodás vezetői döntésekben. Rávilágítunk, a marketingterv és akciótervek készítésének fontosságára és az elkészítés folyamatára. Integráljuk a piaci-gazdálkodás alapjait a szállodaüzemeltetéssel és a megismert tevékenységekkel. A fejezet átolvasása után a piaci-gazdálkodás elméletének ismeretében, tisztábban átlátunk, olyan szakmai fogalmakat, mint - marketingterv elkészítése, - marketingterv tartalma, - versenytárselemzés, - akcióterv készítése, - értékesítés részlege, - értékesítés tevékenysége, - disztribúció tevékenysége, - foglalás folyamata, - foglalás tevékenysége, - foglalás részlege.

Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Értékesítés folyamata és szervezetének kialakítása - Értékesítés fejlődési szakaszai - @-sales - @-distribution - @-reservation - Értékesítés hatékonyságának mérése

Budapest, 1966. szeptember 1 - 2010. június47

47

Kiegészítésekkel 2010 évében


70

Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerülnek ismertetésre. II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei Piaci-gazdálkodás, a vendég érkezése előtti gazdálkodási ciklus tevékenységei. A szakmai tapasztalat alapján, a piaci-gazdálkodás fő gazdálkodási területekre csoportosíthatók, ezek a piaci-gazdálkodás tevékenységei koncepcióalkotás, marketingterv készítés, értékesítés, disztribúció, foglalás, minőségbiztosítás. Marketingterv fejezetei, szakmai tapasztalat és az elméleti alapok alapján egy jól strukturált marketingterv fejezeti, 1. jelenhelyzet felülvizsgálata, 2. környezetelemzés, 3. szegmenselemzés, 4. árelemzés, 5. jövőkép alakítás. Marketingterv szerepe a szállodagazdálkodásban, marketingterv a szállodavezetés eszköze a piaci célok meghatározására és azok elérési módjára, tevékenységenként. A jelen helyzet ismereteit felhasználva a marketingtervben fogalmazzuk meg a jövő céljait. A marketingterv határozza meg a szállodagazdálkodás alapjait. A marketingtervben a jelen állapotból egy kedvezőbb jövőbeni piaci helyzetbe kerülést fogalmazzuk meg. Jelenlegi helyzet felülvizsgálata során a szállodavezetés az előző időszakban meghatározott marketingterv elemeket vizsgálja felül, mint küldetés, specializáció, tematizáció, közvéleményi elfogadottság. Környezet helyzetelemzése a marketingterv második szakasza és három fő terültre koncentrál, - turisztikapiaci helyzetelemzés


71


- környezet helyzetelemzése - versenytársak helyzetelemzése. Piaci célok helyes meghatározása és teljesítése alapozza meg a szálloda bevételgazdálkodás alapjait, a vendégstatisztikai tervet és végül bevételi tervet és így a bevételeket. A tervezett bevételek elérése nélkül a tervezett emberi és gazdálkodási célok sem érhető el, így a szálloda nem lesz sikeres. Értékesítés, az a tevékenység, hogy hogyan és honnan szerezzünk a piaci célcsoportnak megfelelő vendéget a szállodának, a tervekben rögzített árszinten. Értékesítés, az a tevékenység, a szakirodalom általános megfogalmazása szerint, ahogy a szállodai szolgáltatások eljutnak a végfogyasztóhoz, a vendégekhez. Értékesítési részleg nagyságát, létszámát a tevékenységek és szegmensek határozzák meg. A tevékenység, mert minél szerteágazóbb annál több személyre vagy csoportra van szükségünk. Értékesítési csatorna, a marketingtervben megcélzott vendégkör elérése az értékesítés feladata. Hogyan és honnan szerezzük a megcélzott vendégkört a szállodáknak tervezett árakon. Ezen vendégek közvetítői a szerződéses értékesítési partnerek, az értékesítési csatornák. A partnerek ismerik és elérik a vendégkört, a végfogyasztót. A partnerekkel szerződést kötve biztosítjuk, hogy vendég elérje a szállodát. Értékesítési csatorna fogalma a szakirodalmi megfogalmazások szerint, az önálló szervezetek olyan csoportjai, amelyek abban a folyamatban vesznek részt, amelynek eredményeként a szolgáltatás eljut a végfogyasztóhoz, a vendéghez. Értékesítési szerződés elemei az árak, partnerek, ciklusidőpontok, lemondási időpontok, fizetési feltételek, garanciák, kötbérek naprakész követése is az értékesítési szervezet feladata. Mit vesz a vendég, vendég a szolgáltatásokon kívül mást tényezőket is vásárol, amikor a szállodát igénybe veszi például, földrajzi környezet, színvonalat, hangulat, vendégközösség, kiegészítő szolgáltatások. Disztribúció, Rendszer a vendégek a szálloda felé irányítására, információs csatorna. Lehetővé teszi, hogy szolgáltatásainkat a vendégek rendelkezésére bocsássuk (tájékoztatás) és illetve azokat a vendég igénybe vegye (vásárlás). A disztribúciós


72


csatornák a szálloda és a vendégek közötti közvetítenek. Napjainkban az elektronikus internet csatornák terjedtek el. Internet: az egész földet átfogó hálózat. Intranet: internetes technológiákat alkalmazó zárt, kisebb kiterjedésű hálózat. Extranet, intranet az intranethez hasonló méretű, de korlátozott mértékben külső használó által is elérhető hálózat. World Wide Web „A weben színes, tetszetős formátumban jelennek meg az információk. A címekből, szövegekből és képekből weblapok, weboldalak állíthatók össze. Az eredmény nagyon hasonlít az újságok megjelenéséhez, de hangeffektusokkal, zenével és animációkkal is kiegészíthetők. A web-helyek (honlapok) egymáshoz kapcsolódó weblapok gyűjteményei.'' A World Wide Weben jelenleg milliárdos nagyságrendbe találhatóak weblapok, melyek internetes böngésző, kereső programokkal tekinthetőek meg, mint Microsoft Windows Explorer, Mozzila Firefox, Safari, Opera, Google Chrome. Global Distribution System, Elektronikus rendszer, amely lehetővé teszi, hogy az utazási irodák és légitársaságok lefoglalják egy út valamennyi összetevőjét: szállás, repülő, vonat, autókölcsönzés. A négy legismertebb GDS az Amadeus, Sabre, Galileo / Apollo illetve a Worldspan. A GDS internet összekötetésben van a szállodalánc vállalatok saját foglalási rendszerével és ez közvetve a szálloda Front Office rendszerével. GDS rendszereket azoknak az utazási irodáknak telepítik, akik rendelkeznek IATA jegyértékesítési engedéllyel. GDS rendszerekkel a szállodák nincsenek, és nem lehetnek összekötetésben, ezeket a foglalási pont elején helyezik el. A szállodavállalatok és az foglalási cégek (OTA) foglalási rendszerei kapcsolódhatnak a GDS rendszerekhez. Central Reservation Office, Központi foglalási iroda, amely a foglalásokat különböző eszközökkel kezeli, általában szállodavállalatok vagy térségek alakítják ki. Szobafoglalás, A rezervációs csatornák teszik lehetővé az információ áramlását a vendégek és a szálloda között az elérhető termékekről az aktuális árakon. A szobafoglalási rendszerek biztosítják az online vagy offline foglalásokat. A szállodaláncok és szállodacsoportok, saját foglalási rendszerrel rendelkeznek, ez az egyik kiemelt értékes és eladható eleme a névhasználati illetve üzemeltetési szerződésnek. Foglalási rendszer, van kiadható szoba a szállodában vagy nincs, erre ad választ a kiépített foglalási rendszer felülete, mely részben információs csatorna szerepét is betölti. Dr. Juhász László PhD.

73


Foglalási csatorna jellemzője, - lehetővé teszik a foglalást, - az elérhető termékekről és árakról ad információt. Online foglalásról beszélünk, ha a vendég vagy a partner a szállodaláncok vagy internetes foglalási szolgáltatók rendszerein keresztül elérik a Front Office rendszer pufferét, és élőmunka beavatkozás nélkül megtörténik a foglalás. Revenue Management a priorszegmens vendégeinek, megfelelő szolgáltatás, megfelelő áron, megfelelő időben és csatornán keresztüli értékesítése, rövidebben bevételoptimalizálás. Yield Management megfelelő szolgáltatás nyújtása a megfelelő vendégnek, a megfelelő időben, a szállodai szobaárak rugalmas kezelésével, akár napi szinten. Revenue és Yield management különbsége az előre gondolkodás időtávjában jelenik meg. A Revenue Management évekre, évre, hónapokra, hetekre, napokra, órákra, percekre előre tervez, míg a Yield Management egy utolsó időszakos árképzési taktika. „Vendég elutasítás művészete” arra törekszik, hogy a szálloda a még rendelkezésre álló szobáit a lehető legmagasabb áron tudja a potenciális vendégeinek értékesíteni. Aktív yield managementet folytató szálloda az árait alakítja eltérő szegmensekben a következő szempontok figyelembevételével, szálloda várható foglaltsága, történelmi adatok az adott nap foglaltságára, rendezvények események a városban, ünnepek, szabadságok és iskolaszünet ideje a küldő országok piacain, foglalások beérkezésének intenzitása (pick-up).


74

Összefoglaló - Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban Fejezet célja, hogy az ismeretanyag áttanulmányozása után az olvasók megismerjék a piaci-gazdálkodás elméletéből azokat a kiemelt részeket, amelyekre a szálláshelyvezetés gyakorlatában szükségük lehet. A piaci-gazdálkodás tevékenységek rövid összefoglalása a feleleveníti és összefoglalja a szállodai tevékenységeket. Szerző célja, hogy megismerjük a piaci-gazdálkodás alapjait és integrálódását. Megértésük az összefüggéseket a célhalmazok és a piac elemei között. Átlássuk, hogy a siker a tervekben megfogalmazott piaci, emberi és gazdasági célok elérése. Alkalmazni tudjuk az ismereteinket a piaci-gazdálkodás vezetői döntésekben. Rávilágítunk, a marketingterv és akciótervek készítésének fontosságára és az elkészítés folyamatára. Integráljuk a piacigazdálkodás alapjait a szállodaüzemeltetéssel és a megismert tevékenységekkel. A tevékenységeken keresztül az alapító okirattól eljutunk a bevételek főkönyvi elkülönítéséig, megalkotva a szálloda szervezeti felépítését és a szálloda számítógépes rendszerét, azok kapcsolat rendszerét valamint a megismerjük Vezetői Információs Rendszert. A fejezet átolvasása után a piaci-gazdálkodás elméletének ismeretében, tisztábban átlátunk, olyan szakmai fogalmakat, mint - szállodák tevékenységei, - szállodák részlegei, - szállodák üzletei, - szállodák szegmensei, - bevételképző tevékenységek, - funkcionális tevékenységek, - piac elemei, - szállodai termék, - működési engedélyek, - szegmentáció, - specializáció, - tematizáció, - szállodák szakmai csoportjai, - turizmus alanyai, - szállodai szobaárak tartalma, - piaci célok, - marketingterv elkészítése, - kínálati árak alakítása, - versenytárselemzés, - akcióterv készítése, - értékesítés részlege, - értékesítés tevékenysége, - disztribúció tevékenysége, - foglalás folyamata. Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja.


75


Referencia lista Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Dr. Juhász László PhD.

76


Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szalloda piac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet


77


HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://vallalkozas.hulladekboltermek.hu/zold_vallalat/okologiai_labnyom/ WWF: Living Planet Riport 2010),

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László: Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, Budapest, 1990 Juhász László: Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest 1990

Budapest, 1966. szeptember 1 -


78

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Első kötet. II.10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei. Dr. Juhász László PhD

Recommend Documents