Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. VI.28. Pénzgazdálkodás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD

VI.28. Pénzgazdálkodás a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Második kötet


Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2005, 2010, 2015

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

2


Tartalomjegyzék VI. 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban

4

1.Pénzgazdálkodás ágai 1.1.Pénzgazdálkodás célja és szerepe 1.2. Pénzeszközök kezelése 1.3. Pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése

6 7 8 12

2. Pénzügyi eredmény elemei 2.1. Pénzügyi műveletek eredménye

13 13

3. Önfinanszírozás 3.1.Cash Flow szintjei 3.2. Cash flow szerepe a szállodagazdálkodásban 3.3. Pénzáramlás kimutatása

15 15 17 17

4. Likviditás vezetői döntései 4.1. Likviditási terv 4.2. Likviditás fogalma 4.3. Forgóeszközigény 4.4. Likviditás eltérései 4.5. Likviditás javításának vezetői döntései 4.6. A pénzügyi terv fogalma, felépítése, alkalmazása 4.7. Csődeljárás és felszámolás

19 19 20 21 21 24 26 29

5. Vezetői számvitel 5.1. Pénzgazdálkodás mutatószámai 5.2. Vezetői és az általános számvitel eltérései 5.3. Vezetői számvitel

30 30 30 32

6. Inspiráció

34

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Virtuális-szálloda pénzügyi terve

36 36

8. Ellenőrző kérdések

39

9.Összefoglaló

40

Szójegyzék

42

Referencia lista

43

Dr. Juhász László PhD.

3


VI. 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Cél, pénzgazdálkodás ágainak bemutatása és annak megismertetése, hogy a szállodaigazgató, milyen vezetői és szervezői feladatokat lát el a pénzgazdálkodás területén. A pénzeszközök kezelése és a pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése jelenti a kiívást a szállodavezetésnek. A jelenkorszak keresletcsökkenése hívta fel a figyelmet erre a gazdálkodási területre. Korábban különösen keresleti piac időszakában a szállodavezetőknek nem kellett sokat foglalkozni a pénzgazdálkodással. A könyvelők, a pénzügyesek vagy a tulajdonosok illetve a szállodavállalatok központjai ellátták ezt az esszenciális gazdálkodási területet.

1. Dia. „Szállodák pénzgazdálkodásának alapjai a pénzügyi kiadás és árbevétel.” Szerző szerkesztése. 1995.

A mellékelt dia is mutatja, hogy a költség és kiadás elkülönített, a kiadás egy pénzszemléletű fogalom. A forgalom, amely alapvetően gazdálkodási kategória nincs elkülönítve a bevételtől, amely a szerző véleménye szerint inkább pénzszemléletű fogalom. A dia jól szemlélteti, hogy a forgalom és bevétel esetében nincs meg az a megkülönböztetés. A szállodavezetésnek el, kell különíteni - a forgalmat a nyújtott szolgáltatások ellenértékét és - az árbevételt. Árbevétel a szálloda bankszámlájára vagy házi pénztárába beérkezett pénzeszköz. A pénzgazdálkodás kihat a bevételekre és a költségekre. A költséggazdálkodásban van csak különbség a kiadás, a kifizetés és a szolgáltatás előállítása érdekében felmerülő költség közt.


4


A szállodatulajdonos létesti a szállodát, de egyben a felelőssége biztosítani az üzemeltetéshez szükséges befektetett és forgóeszközöket, melynek része a pénzeszköz. A tulajdonos ennek a kötelezettségének egy részét átháríthatja a bérlő, lízingelő cégre. 1 Szállodagazdálkodás esszenciális területei - a piaci-gazdálkodás, - a bevétel-gazdálkodás, - az emberi erőforrás-gazdálkodás, - a jövedelmezőségi-gazdálkodás, - az eszköz-gazdálkodás, - a pénz-gazdálkodás. A szálloda jövedelmezősége illetve eredményes gazdálkodás nem szükségszerűen jár együtt a kiegyensúlyozott pénzügyi helyzettel, a likviditással. Ezért is jelenik meg a tervezési rendszerben a pénzügyi (likviditási) terv készítése éves szinten. A stratégiai vezetésben a sikertényezőket biztosító részstratégiák között az egyik fontos részstratégia, a pénzügyi. A gazdálkodás ciklusa szerint a piaci célokat tartalmazó marketingterv készül el elsőként kronológiai sorrendben. Miután már ismertek megcélzott szegmensek és kínálati árak, elkészülnek a bevételi tervek. A bevételi tervek, tartalmazzák a szolgáltatások volumenét és így az ellátásához szükséges emberi és anyagi erőforrás igény tervezhető. A szolgáltatások teljesítéshez szükséges eszközök megléte után következik a pénzügyi terv, ez alapján teljesedik ki a piaci, emberi és gazdasági célok finanszírozása. A pénz nélkülözhetetlen a szálláshely szolgáltató és környezete közötti kapcsolati rendszerekben, de ugyanígy aktív tényezője a szálloda célrendszerének megvalósításában. A pénzgazdálkodás fontos szerepet tölt be a szállodavezetés döntéseiben. A pénzgazdálkodás a tevékenységek szerves részeként a szolgáltatásokkal és a fejlesztésekkel összhangban és kölcsönhatásban van. A szolgáltatások jövedelmezőségét és a szálloda pénzügyi egyensúlyát rövid és hosszú távon egyaránt biztosítja és fenntartja a szállodák pénzügyi terve. A pénzgazdálkodás, cash management különösen a nemzetközi szállodavállalatok esetében jelenthet kiemelkedő hozzáadott jövedelmezőséget. A központosított pénzügy lehetőséget ad nagy összegű pénzeszközök hatékony kezelésére és a kockázati tényezők hatékony kezelésére. Az egyszerű szerveteknél, a hazai szállodák háromnegyedénél elfogadott és ismert jelenség ennek az ellenkezője a likviditásban és pénzgazdálkodásban felmerülhető hiányosságok és nehézségek.

1

A bérbeadó vagy lízingelő cég a forgóeszköz biztosításának egy részét háríthatja át az ingatlantulajdon ideiglenes használójának, ezek általában a készletek és pénzeszközök biztosítása. Dr. Juhász László PhD.

5


1.Pénzgazdálkodás ágai „Pénzgazdálkodás ágai” - a pénzeszközök kezelése, - a pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése, - kockázati tényezők kezelése, - tőkebefektetések, - államháztartás. A szállodavezetés munkájában napi gazdálkodási szinten jelen van az első két ág, - a pénzeszközök kezelése, - a pénzforgalom és pénzügyi folyamatok elemzése. A pénzgazdálkodás többi ágát nem mutatja be a szerző, mert nem része a szállodavezetés rendszeres munkájának. Az államháztartás, a tőkebefektetések és kockázati tényezők kezelése a pénzgazdálkodás részei, de nem szállodaigazgatói szinten. Gazdálkodási és pénzügyi vesztesség

2. Dia „Szállodák gazdálkodási és pénzügyi vesztesége.” Szerző szerkesztése. 2000.

A két veszteség jelentése és jelentősége letérő a gazdálkodásban. A szállodagazdálkodása lehet időszakosan2 veszteséges, de pénzgazdálkodásban nem, ezt érzékelteti a dia. Tipikus esetek a gazdálkodási veszteségekre a szállodanyitás utáni időszak és az alacsony keresletciklusok időszakai. A gazdálkodási veszteség a bevételek és kiadások illetve a hozamok és a ráfordítások különbsége. 2

Nem ritka az év elejei első két - három hónap negatív eredménye és a nyitó szállodától sem várható el, hogy az első évben már komoly eredményt termeljen a tulajdonosoknak. Dr. Juhász László PhD.

6


A tevékenységek és szolgáltatások ellenértékeként egy adott időszakban realizáljuk, ezt nevezhetjük forgalomnak és más időpontban érkeznek a bevételek. Kiadás az adott időszakban a ténylegesen átutalt, kifizetett összegek illetve az adott időszak alatt ténylegesen kibocsátott javak és szolgáltatások bekerülési értéke. A szolgáltatások előállítási költsége és a tevékenységek ellátása érdekében felmerülő élő és tárgyiasult munka pénzben kifejezett értéke. A jövedelmezőségi gazdálkodásban a veszteség illetve negatív eredmény a számviteli elszámolásban kimutatható. Bizonyos időszakok eseti vagy több éves göngyölített vesztesége a jövedelmező években beszámítható az eredménytartalék kimutatásban. Bevételek illetve hozamok, az adott időszak tevékenységeinek a piacon realizált „forgalom” ellenértéke.3 Pénzgazdálkodásban a veszteség, pénzhiányt jelent és így fizetésképtelenséget okoz. A fizetőképesség, a likviditás ilyen esetben csak akkor biztosítható, ha forgóeszköz hitelt vagy egyéb rövidlejáratú hitelt vesz fel a szálloda. A családi-szállodák vagy önállószállodák esetében lehetőség van tulajdonosi kölcsönnel megoldani a likviditási problémát. Tulajdonosi döntés lehet az alaptőke emelés részvények kibocsátása vagy üzletrészek eladása. Amennyiben és ha a likviditás, a fizetőképesség nem áll helyre akkor a szállítok, csődeljárást vagy felszámolást indíthatnak a szállodával szemben. 2009 évig nagyon ritka volt ez hazai szállodaiparban. A keresletcsökkenés hatására több szálloda megérezte a likviditási válság kezelésének problémáját egy olyan időszakban, amikor a pénzintézetek által gerjesztett hitelválság alakult ki. Ezért a hitelek átütemezése nehezen oldható meg.4

1.1.Pénzgazdálkodás célja és szerepe Szállodai pénzgazdálkodás elsődleges célja a szükséges pénzeszközök biztosítása, - a szállodaüzemeltetéséhez, (folyamatos működés) és - az eszközpótlások és szinten tartó beruházásokhoz (nem rendszeres, egyedi). Kiemelkedő feladat a pénzeszközök kezelése a bevételek, a követelések behajtása valamint a kötelezettségek időbeni teljesítése. A szállodai pénzgazdálkodás elsősorban a folyamatos működés pénzügyi feltételeit biztosítja. A finanszírozás, a pénzgazdálkodás másik részterülete. Ezek a célok családi-szállodák és önálló-szállodáknál szignifikáns feladatok. A pénzgazdálkodás családi-szállodákban és önálló-szállodákban a szállodavezetés és tulajdonosok közös feladata, de a tulajdonos felelőssége. Vannak esetek, amikor az önállószállodák esetében a pénzgazdálkodást a tulajdonosok vagy a tulajdonosi vállalat veszi át a szállodavezetéstől. Nagyobb üzemméretű önálló-szállodák és szállodavállalatoknál a pénzgazdálkodás kiterjed a megtermelt jövedelem, sajáttőke növelését eredményező befektetési lehetőségek felkutatására és kezelésére. Amikor a rendelkezésre álló 3

A gazdálkodási veszteség lehet, bruttó üzemeltetés vagy nettó üzemeletetési szinten. A nettó üzemeltetési szint már tartalmazza a pénzügyi műveletek eredményét is. 4 A pénzintézetek likviditás probléma esetében élhetnek a jelzálogjoggal és ezzel a kierőltetett döntéssel meghatározó nagyságú szállodaingatlan portfoliót hozhatnak létre az eredeti tulajdonosok kizárásával. Dr. Juhász László PhD.

7


pénzeszközök a keresletciklusok hatására nem kerülnek azonnali felhasználásra akkor a pénzgazdálkodás a befektetett pénzügyi eszközök kezelésével, részesedéssel más cégekben, értékpapírok vásárlásával és kölcsönök adásával növelheti a szervezet jövedelmezőségét, a realizált pénzügyi műveletek eredményével. A pénzgazdálkodó részleg, a ”pénzügy” feladata társaságoknál speciális pénzügyi akciók előkészítése és teljesítése ilyenek a tőkeemelés vagy leszállítás, az egyesülés vagy a csődeljárás. A szálloda vagy szállodacég pénzügyi részlege kezeli a költségvetési kapcsolatokat, az adók kiszámítását és utalását. Végül, de nem utolsó sorban a pénzügyi tevékenységek egyes területeinek tervezése, elemzése és ellenőrzése, valamint irányítása is a pénzgazdálkodás tevékenysége.

1.2. Pénzeszközök kezelése A pénzgazdálkodás egyik ága a pénzeszközök kezelése, ezen belül három jól elhatárolt területet tudunk megkülönböztetni. A pénzkezelési szabályzat egy kötelező elem a vállalkozások szervezetében. A készpénzes bevételek és kiadások szabályozása javasolt a szállodáknak, függetlenül a tulajdonosi formától, kivéve a családi-szállodák, ahol a „pocket management”5 elfogadott. Pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelésének egyik fő területe a pénzügyi terv elkészítése. - Pénzkezelési szabályzat,  Házi pénztárkezelés,  Váltó pénzek kezelése,  Műszak és pénzátadás szabályozása,  Pénztárolás szabályai,  Készpénzes vásárlások,  Kisköltségek kezelése. - Készpénzes bevételek kezelése  Bevételek leadása és elszámolása,  Banki beszolgáltatás előkészítése,  Banki pénzszállítás,  Banki beérkezések ellenőrzése,  Vevői és szállítói számlák kezelése,  Kintlévőségek kezelése. - Pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése  Pénzeszközök biztosítása,  Pénzügyi terv,  Cash flow,  Likviditás kezelése. 5

Pocket Management egyszerű szervezetek vezetési stílusa, zsebből való vezetés. A szállodatulajdonos egy kézben tartja a vezetési döntéseket, mert minden információval rendelkezik a személyes jelenlét miatt. Dr. Juhász László PhD.

8


Mint a dia is mutatja, ez a három terület jelent szervezési feladatot a szállodavezetésnek. A pénzkezelési szabályzat elkészítése kötelező. A készpénzes bevételek és kiadások szabályzata azért szükséges, mert a szállodagazdálkodás egyik kiemelt kockázati területe.

3. Dia „Szállodák három kiemelt pénzgazdálkodási területe.” Szerző szerkesztése. 2005.

1.2.1. Pénzkezelési szabályzat Pénzkezelési szabályzat elkészítése az adott szállodára vonatkoztatva kötelező dokumentum. A szállodavállalat csoportok és klasszikus szállodalánc vállalatok6 rendelkeznek központi szabályzattal, de szállodánként kell az adott helyszínre vonatkozó szabályzat, mert például eltérhetnek a váltópénzek nagyságai vagy a pénztárolásra vonatkozó rendelkezéseknél az összegek. Váltópénzt kell biztosítani a szállodának a készpénzzel dolgozó munkatársak részére. Az eladási pontoknál, mint például porta, bár, étterem és gyógyászat.7 A kiadott váltópénzekért a dolgozók felelnek. Műszakváltáskor a munkakör átadása mellett a váltópénz és bevétel átadást is formalizáltan rögzíteni kell. Pénztárolás szabályait a házi pénztár, a pénzkezelés szabályzata rögzíti. Szabályozni kell, hogy például a portán milyen összegű készpénz milyen feltételek között tárolható.

6

A franchise alapú szállodalánc vállalatoknak nem áll rendelkezésre ez a lehetőség, mert eltérőek a tulajdonosok. 7 A szállodák eladási pontjai, az üzletek. Az üzletek egyik hozzáadott jellemzője lehet a kötelező váltópénz biztosítás. Dr. Juhász László PhD.

9


Bizonyos összeg felett már a központi széfbe kell elhelyezni a bevételt, nem tartható a portán. Egy bizonyos készpénzösszeg felett pedig a banki beszállítás kötelező. Készpénzes vásárlás a szállodagazdálkodás egyik kiemelt gazdálkodáskockázati tényezője. A szállodalánc vállalatok és önálló-szállodák szabályzatba foglalják, hogy ki, mikor, mit és milyen összegben vásárolhat készpénzért. Családi-szállodáknál ahol a tulajdonos közvetlenül részt vesz a vezetésben ott a „zsebből vezetés” elmélete szó szerinti megfelelést jelent.8 Kisköltségek fedezésére készpénzt ad ki a szállodavezetés a váltópénzen kívül általában a porta, a beszerzés vagy például a műszaki részleg számára. A kisköltségek kezelésének a szabályzata a készpénzvásárlásokkal függ össze. A kisköltség elszámolása a házi pénztárban történik számlák ellenében. Rendszeres ellenőrzés szükséges minden területen és folyamatban ahol készpénzforgalom van, beleértve a házipénztárt és az eladási pontokat, az üzleteket is. A házipénztár pénzkezelésének általánoson szabályozott területei a teljeség igénye nélkül - a pénzkezeléssel kapcsolatos feladatkörök, - a készpénzkezelése a házipénztárban, - a pénztári bevételek és kiadások bizonylatolása, - a szigorú számadású nyomtatványok kezelése, - a valutakezelés és nyilvántartása, - a házipénztári keretösszegei, - a pénztárosi feladatkör összeférhetetlensége, - az utalványozásra jogosultak köre, - a pénztárellenőrzések, - a készpénzszállítás szabályai. Valutakezelés és nyilvántartás a külföldi fizetőeszközökre az érmékre vagy bankjegyekre vonatkoznak. Deviza az a valutára, külföldi pénznemre szóló követelés.9 1.2.2. Készpénzes bevételek kezelése Elsődleges szempont a készpénzes bevételek nyilvántartásának és leadásának kezelése. A számítógépes rendszerek, de legalább a kasszagépek használata a bevételi pontokon, az üzletekben elterjedt. A kasszagépek alkalmasak arra, hogy a bevételeket a kiegyenlítés módja szerint rögzítse. Általános fizetési módok - készpénzzel - forintban, - valutában, - készpénzkímélő eszközzel - üdülési csekk, - SZÉP kártya 8

Napjainkban nem jellemző, hogy az étteremvezető vagy a séf reggel a piacon vásárol és a friss áruk alapján alakul ki a napi étlap. 9 A szállodák szolgáltatási EUR pénznemben is fizethetők. Az átváltási árfolyama szolgáltatási árfolyam, amit ki kell függeszteni jól átható helyen, a portán. Ilyen esetben EUR váltópénzt is biztosítani kell. Dr. Juhász László PhD.

10


- utazási irodai voucher, - utazási csekk, - bankkártya, - hitelkártya, - egészségpénztári kártya, - banki átutalással. A fizetési mód szerinti nyilvántartás segíti követni a bevételáramlást és egyben lehetőséget ad statisztikai elemzésekre a pénzügyi terv elkészítéséhez. Az eltérő kiegyenlítési módok eltérően hatnak a szálloda fizetőképességére, mert eltérő idő alatt kerülnek a szállodabankszámlájára és vagy házipénztárába. Készpénzbevételek a bevételi pontokból, az üzletekből a házipénztárba kerülnek. A szállodavállalatoknál elterjedt, hogy a készpénz bevételeket naponta beszállítatják a bankba. A banki beszolgáltatás előkészítése általában a porta feladata. Banki pénzszállítást szakcégre bízzák. Ez lehet a banki folyószámla szerződés részszolgáltatása. A családiszállodák és önálló-szállodáknál a banki pénzbeszállítás szabályairól a pénzkezelési szabályzat rendelkezik. A pénzügyi részleg munkatársak munkaköri feladata, de a szállodaigazgatóé is a banki számla rendszeres ellenőrzése. Összeveti a kasszák porta, bár, étterem készpénzes bevételeit a banki készpénzes beérkezésekkel. Vevői és szállítói számlák kezelése, figyelemmel kisérése és ellenőrzése is a pénzügyi részleg vagy munkatárs feladata. Utalások előkészítése a pénzügy feladata, de általában a szállodaigazgató jóváhagyó kódja szükséges az utalás elindításához. A jóváírások és terhelések figyelemmel kisérése, hogy melyik vevő utalta a szolgáltatás ellenértékét szintén a pénzügyi munkatársa illetve igazgató feladata. Kintlévőségek tekintjük azt az összeget, melyet a fizetési határidőre nem érkezett meg a bankszámlánkra. A felszólító levelek megírása is része a kintlévőség kezelésnek. Legtöbb program automatikusan a beállítás alapján kinyomtatja a felszólító levelet. Természetesen az álírás és postázás a munkatársak feladata. Amennyiben a fizetési határidőn túli időszak eléri, a hatvan napot akkortól már céltartalékot kell képezni a szállodának. Az egy éven túli kintlévőség teljes összegére céltartalékot kell képezni, míg a 180 napos összegnek csak az ötven százalékára. A céltartalék képzés szabályait a „Számviteli Politika” szabályzat tartalmazza. A könyvvizsgáló ellenőrzi a céltartalék képzés betartását. Hitelezési politika tartalmazza a vendégeknek és különböző partnereknek esetében alkalmazott garancia kötelezettségeket, amelyeket vagy az értékesítés vagy a porta köteles követni. A Credit Manager10 a pénzügyi területe munkatársa és a kintlévőségek kezelése a munkaköri feladta. A hitelezési és garancia politika „Credit Policy” kidolgozásában az értékesítés és vendégfogadási részleg munkatársai is részt vesznek. Általános levárás, hogy bejelentkező vendég mögött mindig legyen megfelelő nagyságú garancia. Ez kitér az extra 10

A „Hitelezési Politika” a „Credit Policy” bár pénzgazdálkodási lapokon nyugszik, de elkészítésében részt vesznek a kapcsolódó részlegek vezetői értékesítés, front office, vendéglátás. Dr. Juhász László PhD.

11


fogyasztások garanciáira is. Különösen a turistacsoportok, diákcsoportok és konferencia szegmensek estében kell odafigyelni a portának a garanciákra. A szabályzat kitér a „no show” kezelésre és a céltartalék képzés rendszerére. A „Hitelezési Politika” szerint az értékesítés, foglalás vagy porta köteles meggyőződni a partner és vagy vendég hitelképességéről és ez alapján dönt a kötelező előleg mértékétől.

1.3. Pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése A harmadik terület egyik kiemelten fontos célja a szálloda működtetéséhez szükséges pénzeszközök biztosítása. A pénzeszköz, mint forgóeszköz biztosítás egyik vezetői eszköze a pénzügyi terv elkészítése. A cash flow elemzés alapozza meg a pénzügyi tervet és ezzel biztosítva fizetőképességet. A likviditás kezelése a pénzgazdálkodás terültéhez tartozik. A likviditás biztosítása a tulajdonos feladata, de a meglévő vezetői eszközökkel a szállodavezetés előrejelzi a rövid időszakok fizetőképtelenségi napjait és tervezéssel ezeket kezelheti. Stratégiai pénzgazdálkodásnak tekinthetjük a pénzforgalom folyamatainak kezelését. A következő fejezetekben részletesebben kerül ismertetésre  Cash flow kimutatás,11  Likviditás kezelése,  Pénzügyi terv készítése.

11

A 3. fejezet ismerteti a Cash flow kimutatás részleteit.


12


2. Pénzügyi eredmény elemei Számviteli eredmény kimutatásban a szállodai pénzgazdálkodás eredményének helye az üzleti tevékenységek eredménye után jelenik meg. Külön kimutatva pénzügyi műveletek bevételeit és kiadásait is. A bevételek és kiadások egyenlege a pénzügyi műveletek eredménye, mely lehet pozitív vagy negatív érték is. A pénzügyi egyenleggel korrigált üzleti eredmény adja a szokásos vállalkozási eredményt. Szakmai kimutatásokban szerepelhet a bruttó és nettóüzemeltetési eredmény közt. A bruttó üzemeltetési eredmény szintje a szálloda működtetési eredménye. A GOP korrigálásra kerül az egyéb ráfordításokkal, melynek elemei a helyi adók, a tulajdonosi döntések, az értékcsökkenési leírás. Amennyiben az egyéb ráfordítások nem tartalmaznak pénzügyi ráfordításokat akkor a nettóüzemeltetési eredmény megfelel az üzleti tevékenységek eredmény szintjének. Gyakran előfordul, hogy az egyéb ráfordítások nem tartalmazzák, az értékcsökkenési leírást viszont tartalmazzák a pénzügyi műveletek eredményét. Szakmai kimutatásokban szerepelhet a nettóüzemeltetési eredmény alatti sorokban. Ezért a szállodavállalatok mérlegelemzésénél a szokásos vállalkozási eredményt is be kell vonni az összehasonlításokba. Ilyenkor a szakmai eredmény-kimutatása sora, az adózás előtti eredmény megnevezéssel szerepel.

2.1. Pénzügyi műveletek eredménye A szállodagazdálkodásban a pénzügyi bevételek és kiadások kerülnek egymással szembeállításra. A szállodavállalatokra jellemző, hogy a jövedelmezőségére szignifikánsan hatnak a pénzügyi eredmények. Családi és önállószállodák az egyszerű szervezetekre jellemzően a finanszírozás jellegéből adódóan nem rendelkeznek meghatározó pénzügyi bevételekkel. IX. Pénzügyi bevételek a pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezeléséből keletkezik. Tipikus bevételek lehetnek a számviteli törvény felsorolása szerint a következők 12. Kapott kamatok és kamatjellegű bevételek, 12/a. Anya és leányvállalattól, 12/b. Közös vezetésű vállalattól, 12/c. Társult vállalkozástól, 12/d. Egyéb vállalkozóktól 13. Kapott osztalék, részesedés 13/a. Anya és leányvállalattól, 13/b. Közös vezetésű vállalattól, 13/c. Társult vállalkozástól, 13/d. Egyéb vállalkozóktól 14. Pénzügyi műveletek egyéb bevételei A felsorolást áttekintve egyértelmű, hogy a 13. sor nem lehet nagyon jellemző a családi szállodákra, hiszen kapott osztalék és vagy részesedés csak azoktól a vállalatoktól Dr. Juhász László PhD.

13


lehetséges, amelyikben részesedésünk van. Az eszközgazdálkodás fejezetben bemutatott szállodavállalati példában a teljes eszközérték 75.000 m Ft volt és a befektetett pénzügyi eszközök értéke ennek nem érte el fél százalékát. Ez is bizonyítja, hogy családi szállodáknál a pénzgazdálkodás alapvetően a pénzeszközök biztosítása és nem pénzgazdálkodás - a pénzfogalom kezelés -. Például az alaptőke emelés miatti részvénykibocsátás vagy egyéb tőkebevonási műveletek is pénzügyi bevételek, hasonlóan a szállodavállalati kötvénykibocsátás bevételével. Lehetséges bevételi forrás a más vállalkozásoktól véglegesen kapott pénzeszköz. Tipikus pénzügyi bevétel lehet, a felvett hitelek és vagy támogatások folyósításának beérkeztetése. X. Pénzügyi kiadások körébe tartozik, tipikusan a hiteltörlesztés legyen az tőke vagy kamatfizetés. Az alaptőke csökkentés, a részvények bevonása, a kibocsátott kötvények visszafizetése is pénzügyi műveletek kiadásai. A szállodák pénzügyi műveleteinek kiadásai a hiteltörlesztés legyen az beruházási vagy forgóeszközhitel. 15. Fizetett kamatok és kamatjellegű kifizetések, 15/a. Anya és leányvállalat felé, 15/b. Közös vezetésű vállalat felé, 15/c. Társult vállalkozás felé, 15/d. Egyéb vállalkozók felé. 16. Pénzügyi befektetések leírása 17. Pénzügyi műveletek egyéb ráfordításai. X. Pénzügyi műveletek ráfordításai B. Pénzügyi műveletek eredménye (IX-X).12 Szállodák gazdálkodásában a stratégiai pénzgazdálkodás nem jellemző, szállodaigazgatói tevékenység. A pénzügyi bevételek nem a szállodákban, hanem a szállodavállalatok központjaiban jelenik meg, a pénzgazdálkodás centralizált tevékenység.

12

„A” Eredmény-kimutatás, összköltség eljárással. Mérleg melléklet felhasználásával.

Dr. Juhász László, PhD.

14


3. Önfinanszírozás Pénzáramlás (Cash Flow), egy társaság pénzáramlásának mérlege. Egy adott időszakban megmutatja, a vállalkozás pénzállományának változását. Sokféle értelmezésben használatos megnevezés, mint pénzáram, pénzeszközváltozás, de leginkább az angol kifejezést használják a gyakorlatban is. A cash flow eltérően a szakmai és a számviteli eredmény kimutatástól, pénzforgalmi szemlélettel mutatja ki a valós pénzbevételeket, illetve a pénzkiadással járó ráfordításokat és költségeket valamint a pénzeszközöket csökkentő vagy növelő befektetési például eszközértékesítést, illetve finanszírozási törlesztési tételeket veszi figyelembe. Egy adott időszakban megmutatja, a vállalkozás pénzállományának változását, vagyis növekedés befizetéskor, illetve csökkenés kifizetéskor. Az önfinanszírozási képesség az adott időszakban rendelkezésre álló pénz, a realizált pénzösszeg. Cash Flow kimutatás megmutatja, hogy az adott pillanatban mennyi mozgatható pénzeszközzel rendelkezik a vállalkozás.

3.1.Cash Flow szintjei A pénzeszközváltozás a szállodagazdálkodásban négy szinten jelenik meg, - működési, - befektetési, - finanszírozási, - teljes. 3.1.1. Működési Cash Flow A szokásos operatív, üzleti, működési tevékenységek pénzeszközváltozása. Kimutatása követi a szakmai és számviteli eredmény kimutatás folyamatát. Pénzforgalmi szempontból számba vesszük az összes bevételt függetlenül a származási helyétől, legyen az tevékenység vagy üzlet. Itt vesszük számításba azokat a bevételeket, amelyek a tevékenységekkel kapcsolatosak, de nem az árbevétel részei, például a kapott kötbér vagy kapott késedelmi kamat. Az alap-, a specializációs- és az egyéb bevételek összegéből kivonjuk a működtetési kiadásokat. A működési cash flow tartalmazza az elszámolt értékcsökkenési leírást, az amortizációt. A fizetett adók és osztalékok is kerülnek levonásra és így elszámolásara. A bevételek és kiadások egyenlege a pénzforgalmi kimutatás, a cash flow. A pénzeszközök változására ez a szint van erőteljes hatással. Összegszerűen és frekvencia, gyakoriság szempontjából is. 3.1.2. Befektetési Cash Flow Bevételi oldalon jelenik meg a befektetési céllal vásárolt részesedések, üzletrészek, leányvállalatok, értékpapírok eladásából származó pénzösszegek, valamint a befektetett eszközök értékesítéséből származó bevétel. Dr. Juhász László, PhD.

15


A kiadási oldalt a befektetési célú részvények és értékpapírok vásárlásra fordított pénzösszegek értéke, illetve a tárgyi eszközök és immateriális javak beszerzésével összefüggő pénzkiáramlások alkotják. Befektetési tevékenységek pénzeszköz változása közül a fejlesztések és beruházások, a befektetett eszközök beszerzése és kis értékű eszközök pótlása van negatív hatással. Ugyanakkor a gyakoriság és tervezhetőség miatt ez a kiadás és a befektetési cash flow könnyen kezelhető, általában nem releváns a nagysága ennek a cash flow szintnek.

4. Dia „Szállodai cash flow négy szintje, modell.” Szerző szerkesztése. 2000.

3.1.3. Pénzügyi műveletek Cash Flow Pénzügyi tevékenységek pénzeszköz változása a finanszírozás biztosítása érdekében a tulajdonosi források megszerzését foglalja magába. A tőkegazdálkodás tulajdonosi döntései ezzel kapcsolatos beérkezések, befizetések és kiadások, visszafizetések is a pénzügyi pénzeszköz változás részei. A hitel és kölcsönfelvétellel valamint a törlesztéssel kapcsolatos pénzmozgásokat foglalja magában a cash flow harmadik szintje. 3.1.4. Teljes Cash Flow A negyedik szint a pénzeszközök minden változását összegzi. 3.1.5. Cash flow szintek összegzése Szállodavállalatok szállodaigazgatói általában csak a I. szinten megjelenő működési cash flow kezelése jelenthet feladatot. A központosított pénzgazdálkodás rendszerint minden feladatot ellát. Családi és önállószállodák igazgatói viszont rendszeresen szembesülnek különösen a pénzgazdálkodást jelentő pénzügyi műveletek cash flow kezelésével. A Dr. Juhász László, PhD.

16


rendszeresen visszatérő likviditási nehézség miatt állandóan monitorozni kell a cash flow kimutatást.

3.2. Cash flow szerepe a szállodagazdálkodásban A pénzeszköz jelenléte minden szervezet számára rendkívül fontos. A cash flow a pénz ki és beáramlását jelenti. Pozitív cash flow azt jelenti, hogy a cég rendelkezik megfelelő mennyiségű pénzeszközzel a napi működtetés fedezésére valamint, ha szükséges a tevékenységek bővítésére, újabb beruházásokra. Pozitív cash flow jele a biztonságos hosszú távú működésnek. Negatív cash flow ezzel szemben azt jelenti, hogy a szálloda készpénzállománya a zavartalan működés feltételeihez nem elegendő. Ilyen szállodáknál a pénzügyi bizonytalanság bármikor komolyabb financiális megingást is eredményezhet. Esetleges kölcsönfelvétellel vagy más úton történő pénzbevonással lehet enyhíteni ezen a problémán. Szállodák pénzeszközeinek nagysága, a bevételek és kiadások nagyága és az eredményesség sincs közvetlen hatással a cash flow-ra. Lehet pozitív cash flow állománnyal eredményes vagy veszteséges is a szálloda. Ugyanígy igaz, hogy egy milliárdos bevételt elérő szálloda esetében is lehet negatív cash flow, ép úgy, mint egy tízmilliós bevételű egységnél. A vezetés vagy a tulajdonosok számszerűsítve látják korábbi gazdasági döntéseiknek következményeit és hatását a pénzeszközök állományára, annak változására. A kimutatás rávilágít arra, hogy a szálloda működtetése során a pénzáramlása fedezetet biztosít-e a belső tőkeigényre, vagy részvény, esetleg kötvény kibocsátással, hitellel vagy üzletrész eladással biztosítandó a szükséges mértékű forrás. A cash flow így a szálloda önfinanszírozó képességét mutatja meg. A kötelezettség teljesítési képességét a pozitív cash flow erősíti meg.

3.3. Pénzáramlás kimutatása Az operatív cash flow meghatározására a hazai és nemzetközi gyakorlatban kétféle módszer alakult ki a direkt és indirekt módszer. A cash flow kimutatás kötelezőeleme az éves ületi jelentésnek. 3.3.1. Direkt módszer A tevékenységekből származó pénzbeáramlásból levonjuk mindazon üzleti ráfordításokat, amelyek a pénzállományt csökkentik. A bevételek és működtetési költségek és egyéb ráfordítások egyenlege a nettóüzemeltetési eredmény. Az eredményt korrigáljuk a pénzügyi műveletek eredményével és az értékcsökkenési leírással az így kapott összeg az adózás előtti eredmény. Társasági adó befizetése után rendelkezésre áll a teljes cash flow. 3.3.2. Indirekt módszer Az előző módszernél elterjedtebb a számviteli szabályozás által kötelezően elkészítendő, általánosan alkalmazott módszer. Az indirekt cash flow kimutatás kötelező eleme az éves beszámoló, kiegészítő mellékletének. Lényege, hogy a kiindulási alapnak az adózás előtti eredmény kategóriát tekintjük, amit korrigálunk azokkal a tételekkel, amelyek az eredmény Dr. Juhász László, PhD.

17


nagyságát ugyan befolyásolják, de nem járnak pénzmozgással. A pénzforgalmat nem érintő, az eredmény meghatározásánál figyelembe vett, azonban pénzkiáramlással nem járó, legismertebb üzemi jellegű ráfordítások - értékcsökkenési leírás, - elszámolt értékvesztések, - céltartalék képzés, - szállítói kötelezettségek változása, - céltartalék képzés és felhasználás különbözete, - vevőkövetelések változása, - forgóeszköz változása (vevő és pénzeszköz nélkül), - aktív időbeli elhatárolások változása, - fizetett adó (nyereség), - fizetett osztalék. „Cash flow kimutatás” Készpénzforgalomból származó mutató szám. Cash flow az adott időszakban a pénzforrások képződésének és felhasználásának folyamata. Pénzeszközök állományának változásai. Növekedés a befizetés. Csökkenés a kifizetés. Működési cash flow a tevékenységek bevételei kiadásai. Befektetési cash flow az eszközeladások, kölcsönök és értékpapírok bevételei és kiadásai. A finanszírozási cash flow a pénzügyi tevékenység bevételei és kiadásai. Teljes cash flow a három rész kimutatás összevonása. Direkt és indirekt módon lehet kimutatni. Fontos a tulajdonosok szempontjából, hogy a kiadások tervezett időpontjában legyen fedezett a kiadásra, fennálljon a fizetőképesség, ennek alapján tervezik meg az évet pénzgazdálkodási szempontból. A beruházási, megtérülési számításoknál alapvető hogy az adózási szolgálat teljesítésére keletkezik-e elég pénzügyi fedezet.

Dr. Juhász László, PhD.

18


4. Likviditás vezetői döntései A likviditás, a fizetőképesség, amely két szinten jelenik meg az üzemeltetési likviditás, amely a szállítói, adózási és munkatársi kiadásokat foglalja magába. A második szint a pénzügyi műveletek kiadásainak kötelezettség teljesítését jelenti. A likviditás az eszközök pénzértékre váltásának a szintjét is jelenti. 4.1. Likviditási terv A likviditást biztosító vezetői döntések, intézkedések megtervezése, vagyis a befolyó és kifizetendő pénzek közötti összhang megtervezése. Meg kell teremteni az összhangot a bevételek és a kifizetések között. A fizetőképesség (likviditás) megőrzésének terve. Az adott időszakban a jövedelmezőségtől függetlenül várható pénzügyi bevételek számba vétele és ezzel szembeállítva a várható illetve tényleges kiadásokkal, a különbség lehet hiány vagy többlet. Hiány esetén pénzeszközt kell biztosítani a kiadásokra vagy elhalasztani a kifizetést.

5. Dia „Szállodák likviditás elemzése, modell.” Szerző szerkesztése. 2005.

Likviditási mutató Rövidlejáratú kötelezettségek likvid, forgóeszközökkel történő teljesíthetőségének arányszáma. A vagyonmérlegben a forgóeszközök és a rövid lejáratú kötelezettségek különbözete. A forgótőkeigény a működéshez szükséges pénzeszköz. Igény kiszámításának módszere, hogy a forgóeszközöket, + a készletek (B. I.), + a követelések (B. II.), + értékpapírok (B. III.),


19


+ pénzeszközök (B. IV.), = összege szembeállításra kerül, - a céltartalék vevőkre (E), - rövid lejáratú kötelezettségek (F. III.), = az összegek különbsége, a hányadosa pedig a likviditási gyorsráta.

4.2. Likviditás fogalma Likviditás, a fizetőképesség fenntartása. Likviditás a szálloda vagy szállodavállalat folyamatos fizetőképességét jelenti és ezen keresztül a gazdálkodás stabilitását bizonyítja. A jövedelmező gazdálkodás nem szükségszerűen jár együtt jó likviditással. A szálloda pénzügyi teljesítőképessége a fizetési kötelezettségeinek határidőre történő teljesítésére. Likviditás, a pénzeszközök illetve egyéb eszközök gyors mozgósíthatóságát, eladhatóságát, pénzzé tételét jelenti és megmutatja, hogy az adott eszközök pénz vagy más eszközök milyen mértékben használható fel forgalmi eszközként, vagyis milyen mértékben és milyen gyorsan cserélhető el forgalmi eszközre. 4.2.1. Mérleg likviditás szintjei A mérlegben szereplő forgóeszközöket négy csoportba sorolja a számvitel készletek, pénzeszközök, értékpapírok és követelések. Ezen csoportok likviditása eltérő abból a szempontból, hogy milyen hatékonyan értékesíthetőek illetve válthatók át pénzzé. Első szinten van, a legerősebb likviditású a pénzeszköz beleértve a házipénztárt és bankszámlát. Természetes, hiszen már pénzként vannak jelen. Második szintet az eladásra, befektetésre vásárolt kötvények, részvények egyéb értékpapírok jelentik. Ezek gyorsan pénzre válthatóak, figyelembe véve, hogy az erőltetett eladás nem feltétlenül biztosítja, hogy vásárlási értéknél az eladási érték nagyobb legyen. Az értékpapírok közé nem sorolható be a szálloda vagy szállodavállalat saját kibocsátású részvényei. Harmadik szint a követelések a vevők és váltók. Azért került a harmadik szintre, mert előfordulhat, hogy a vevői követelések nem értékesíthetőek a vevő felszámolása vagy például csődje miatt. Negyedik szinten vannak az anyagok, az áruk és a késztermékek. Szállodákban nem jellemző, hogy ennek a csoportnak nagyértéke lenne. A bekészítések, a tisztítószerek, textília, fogyóeszköz és éttermi nyersanyag a jellemző elemei a készleteknek. A forgóeszközök értéke egy közepes szállodában eléri 15 -20 millió forintot. Figyelembe véve a hazai szállodák jövedelmi pozícióit az értékpapírok és a váltók sem jellemző forgóeszközök. 4.2.2. Likviditási gyorsráta Likviditás a fizetőképességet jelenti. Likvidnek tekintjük azt az eszközt, amely könnyen és gyorsan pénzre váltható. A likviditási gyorsráta megmutatja, hogy a szálloda elsődleges likviditású eszközeinek, mint pénzeszköz, vevői tartozások és értékpapírok összeg miként viszonyul a rövid lejáratú kötelezettségekhez. Amennyiben az eszközök értéke nagyobb akkor likviditási gyorsráta pozitív. Dr. Juhász László PhD.

20


„Likviditási gyorsráta” Pénzeszközök + vevők + értékpapírok / rövid idejű kötelezettségek „Likviditási mutató” Forgóeszközök / rövid idejű kötelezettségek A likviditási mutató pedig arra ad választ, hogy a szálloda összes forgó eszköze fedezetet nyújt vagy sem a rövid idejű kötelezettségekre. Hitel felvételnél és befektetés elemzésnél használt mutatószámok.

4.3. Forgóeszközigény A szálloda mérlegében az eszköz oldalon belüli kategória a forgóeszköz. Jellemzője, hogy a szervezet érdekeit rövidtávon, tehát egy éven belül szolgálja. Főbb részei - a készletek, - a követelések, - a rövid lejáratú értékpapírok, - a pénzeszközök. Ezek szintje, értéke időben változik, azonban a gazdálkodás biztonságossága érdekében mindig szükség van bizonyos mennyiségű forgóeszközre. Amennyiben a forgóeszközök értéke nagyobb, mint a mérlegben szereplő rövidlejáratú kötelezettségek összege akkor a szálloda likviditása megfelelő. Amennyiben a különbség negatív akkor forgótőke hiány van és azt hitel felvétellel vagy kölcsönnel lehet pozitívvá tenni. Forgóeszközigény számításnál a forrás oldal rövidlejáratú kötelezettségekre13 legyen elegendő a fedezet az eszköz oldalon szereplő forgóeszközökre. 4.3.1. Forgóeszköz díszharmónia Amikor befektetett eszközök egy része nem hosszú távú, hanem rövid lejáratú kötelezettségekkel van fedezve, vagy például nem fizeti ki a szállítói számlákat a szálloda, akkor a cég likviditása rossz, ilyenkor diszharmónia áll fenn. Harmónia áll fenn, amikor a befektetett eszközök forrása hosszú távú kötelezettség és a forgóeszközökét pedig rövid lejáratú kötelezettségek fedezik.

4.4. Likviditás eltérései Likviditás, a fizetőképesség rövid időszaki eltéréseit okozhatják - kiegyenlítési módok, - kereslet ciklikusság, - költségek és kiadások időbeli eltérései. 4.4.1.Eltérő kiegyenlítési módok 13

A mérleg 107-112 sorai vevőktől kapott előlegek, kötelezettségek áruszállításból, hitelek és kölcsönök és egyéb rövidlejáratú kötelezettségek. Dr. Juhász László PhD.

21


A szolgáltatások teljesítése és az ellenérték feletti rendelkezési jog időben eltér egymástól, az eltérő kiegyenlítési módok miatt. A szálloda specializációja befolyásolja a kiegyenlítési módok összetételét. Készpénzes kiegyenlítésnél azonnal rendelkezik a szálloda a szolgáltatás ellenértékével. Általában a szállodai bevételek között a bárok és éttermek bevétele készpénzes. A szállodák bevételeinek átlagosan nem több mint 10 – 30 % a készpénzes bevétel. Családi és önálló üdülő és wellness szállodáknál, ahol jellemző az egyéni rekreációs vendég, ott magasabb az bevételi részarány. Kártyával vagy kártyás rendszerű pénz helyettesítővel történő kiegyenlítés esetén 3 - 5 munkanap szükséges, hogy a szálloda bankszámláján megjelenjen a szolgáltatás ellenértéke és csak akkor rendelkezhet vele a szálloda. Az egyéni turisták és üzletemberek valamint a vállalati szegmens által kártyával fizetett szolgáltatások a szálloda összes bevételének mintegy 30-50 %, de elérheti akár 90 százalékot is.14 Ebbe a kiegyenlítési módba tartozik az Üdülési Csekk, az étkezési utalványok és egyéb kártyás fizetési lehetőségek, mint például az önkéntes egészségpénztárak kártyái. Hazai üdülő, wellness szállodák és családi szállodáknál az üdülési csekk részaránya miatt ennek a fizetési módnak magas a részaránya. A kártyakibocsátó vagy kezelő által felszámított jutalék megtérül, mert többen veszik igénybe a szolgáltatásokat. Banki átutalással csak azok a partnerek fizethetnek, akikkel szerződést kötött a szálloda. A hozzáférés és rendelkezési jog legkésőbb az átutalásos kiegyenlítéseknél figyelhető meg. A partnerek szolgáltatási szerződései nyolc napnál kevesebb időt nem határoznak meg, de a 15 és 30 napos fizetési határidő sem ritka. Utazási irodáknál előfordulhat, hogy 120 napra fizetnek. Ez az átlagos egy havi eltolódás komoly likviditás menedzsmentet igényel az üdülő és konferencia szállodáktól. A csoportos turista, a csoportos üzleti szegmens majd teljes mértékben átutalásos fizetési móddal egyenlíti ki a szolgáltatásokat. Részben az egyéni turista is idetartozik, ha utazási irodán vagy internet szolgáltatón vagy foglalási rendszeren keresztül érkezik a vendég a szállodába. A három kiemelt szegmens a szállodák átlagosan bevételének 40 - 70 százaléka. A csoportos üzleti szegmens a konferenciák, rendezvények és a turistacsoportok is meghatározóan magasabb értékű szolgáltatásokat vesznek igénybe, mint az egyéni vendégek. Így nem ritka a többszázezres vagy többmilliós számlák kiegyenlítésére 30 – 60 napot kell várni. 4.4.2. Eltérő keresletciklikusság Családi és kisebb önálló üdülőszállodáknál jelenthet komoly likviditási problémát a keresletciklikusság. A nyári szezonban kimagasló foglaltságot és bevételt elérő szálloda az utazási irodai bevételeit csak késő ősszel kapja meg. Holott a béreket, az adókat és a költségeket egész évben kell fizetni. A szállodák helyszíne nem csak a jövedelemteremtő képességet határozza meg, hanem a földrajzi helyzet a keresletciklusokra is hatással van. A 14

Nemzetközi corporate cégeknél jellemző, hogy a számlát vállalati kártyával egyenlítik ki. Például a rezidence, tartós vendégek esetében heti gyakorisággal. Dr. Juhász László PhD.

22


turista szezonban, nyáron a vízparti üdülő, wellness és sportszállodákra van kereslet. A tavaszi és őszi időszakban a városi, üzleti, butik, apartman és konferencia szállodák iránti kereslet nagyobb. Az évközi keresletingadozás mellett a heti és napi ciklusok is megfigyelhetők. Így amikor a szálloda egy-három szegmensre építi szolgáltatásait, de azonos vagy hasonló ciklusúak a szegmensek akkor a likviditás, a fizetőképesség biztosítása komoly pénzgazdálkodási feladatot jelent. Az földrészekre és országokra kiterjedő földrajzi elhelyezkedés a szállodaláncoknak jelent előnyt. A szállodacsoportok élvezik a specializáció és kategóriabeli eltérések előnyeit. Az eltérések kiegyenlítik a bevételeket térben és időben a szállodacsoportoknál. Amikor egy hazai szállodacsoport vállalat ingatlanportfoliójában van wellness, gyógy és üdülő szálloda vidéken és vannak konferencia, városi szállodái Budapesten akkor a beérkező pénzeszközök éves szinten kiegyenlítődnek, mert eltérnek a szállodák priorszegmenseinek a keresletciklusai. A dia szemlélteti a likviditási helyzet alakulását befolyásoló tényezőket, melynek az alapja, hogy a szolgáltatások ellenértéke a rögzített forgalom időben eltér az árbevétel felett való rendelkezési joggal.

6. Dia „Szállodák likviditását befolyásoló tényezők modellje.” Szerző szerkesztése. 2000.

4.4.3. Költség és kiadás eltérése A szállodáknak a szolgáltatásaik ellenértéke eltérő időpontokban áll rendelkezésre, a keresletciklusok további gyengíthetik a fizetőképességet. Harmadsorban a szálloda ténylegesen rendelkezésre álló bevételei és költségek kifizetésének időpontjai, kiadások is eltérnek egymástól. Közismert, hogy a munkabéreket minden hónap tízedik napjáig kell kifizetni, a járulékokat és adóelőlegeket pedig a hónap 15 napjáig utalni. Így minden hónap


23


9 és 15 között a munkabéreknek rendelkezésre kell állni, hogy utalható legyen. A közüzemi díjak hasonlóan minden hónap 24 napjáig az előző havi díjakat utalni kell. A két legnagyobb összegű, de jól tervezhető utaláson kívül vannak a kisebb rendszeres utalások, amiket a szállodának teljesítenie kell.

4.5. Likviditás javításának vezetői döntései Pénzügyi tervet kell készíteni a fizetőképesség, feltárása és átlátása érdekében. Amennyiben a szálloda képes a tényleges pénz beérkezéseket és kiadásokat megtervezni akkor a saját fizetőképességét folyamatossá tudja tenni. Figyelembe kell venni, hogy a szolgáltatások szegmensenként mikor válnak vevői utalásokká. Ugyanakkor tényleges szállítói szolgáltatások kifizetéseit is ütemezni kell. Meg kell tervezni, hogy a mikor válik a költség kiadássá, hasonlóan a fizetett és kapott kamatokat illetően is előre kell tervezni a likviditást. Ez az első lépés likviditás javításának, a likviditás tervezésének felismerése, a terv kimutatja, hogy mely időszakokban van negatív cash flow a szállodának. 4.5.1. Partnerszerződések Vevői oldalon a partnerekkel kötött szerződésekkel kezdődik a likviditás menedzsment. Az értékesítés megköti a szerződést és az már tartalmazza a fizetési határidőket és feltételeket. A foglalások beérkezése előtt kell a partnereket hitelképesség szerint besorolni és az alapján a garancia feltételeit rögzíteni. A szerződésben rögzített fizetési határidőt kell lerövidíteni amennyire csak lehetséges akár nyolc napos határidőkre, de az előlegek kérése is elfogadott módszer. Ez különösen segíthet a nagy értékű rendezvények és csoportok fogadásánál. Az előleg fokozatos befizetése a rendezvény megkezdésének időpontjára elérheti a 90%-os kiegyenlítést. Ugyanakkor ennek ellentmond a piaci keresletcsökkenési időszak, mert olyankor a vevők igényeit, hamarabb elfogadják a kínálat képviselői, a szolgáltatók. 4.5.2. Számla elküldés időszaka A rövididőn belül kiállított és elküldött számlák javítnak a likviditáson. A turistacsoportok és rendezvények esetében 24 órán belül kiküldésre kerüljön a formailag és tartalmilag is helyesen kiállított számla. A vevő a teljesítés ellen akár minőségi kifogással is élhet. Az utazási iroda jelzi, hogy a széria csoportjának egyik vendége nem találta megfelelő tisztaságúnak például a törölközőt. Egyeztetések és idő kell hozzá, hogy ad vagy sem a szálloda visszatérítést ez miatt a vendégnek vagy az irodának. Amíg nem tisztázódik, a helyzet addig a szériacsoport számlája nem kerül, kifizetésre vagy csak részben utalja át az utazási iroda. A készpénzes és kártyás fizetéseknél a számlakiállítás azonnali, csak az átutalásos fizetésnél állítunk ki számlákat utólagosan, az aláírt nyugták alapján. A másik lehetőség, amikor egyéni vendégek számláit összesítve úgynevezett gyűjtőszámlát állítunk ki utazási irodák felé. 4.5.3. Kintlévőségek kezelése Az időben ki nem fizetett számlák követése és kezelése különösen hosszú évtizedek óta üzemelő szállodánál lehetnek nagyobb összegű és hosszabb idejű kintlévőségek. Az első és Dr. Juhász László PhD.

24


legfontosabb, hogy a szolgáltatás teljesítését és a számlát elismerje a vevő. A rendszeres és folyamatos felszólítások, telefonos vagy személyes megkeresések elősegíthetik a még ki nem fizetett számlák hatékony kezelését. A mielőbbi átutalás, teljesítés csökkenti a számviteli politikában leírt céltartalék képzés összegét.15 A szállodákban a kintlévőségek kezelésére általában a pénzügyi területről neveznek felelős személyt. Kisebb családi szállodákban ez nem okoz releváns kezelést igénylő feladatot. 4.5.4. Szállítói és szolgáltatási szerződések A gyűjtőszámlák bevezetésével is javulhat illetve tervezhetőbb lesz a fizetőképesség. A napi vagy heti rendszerességgel szállított árukról a szállító levelek alapján kéthetente vagy havonta állít ki számlát a szállító. Javítható a likviditás, ha a vezető a hetente vagy kéthetente történő utalást vezet be. Szállítói szerződésekben a fizetési határidők hosszabbítása újabb eredményeket hozhat. A biztos és rendszeres fizetések javítják a szálloda elismertségét a szállítói közvéleményben.

7. Dia „Szállodák likviditásának javítási lehetőségei.” Szerző szerkesztése. 2000.

4.5.5. Pénzforgalmi lehetőség A szálloda vagy szállodavállalat a banki folyószámla vezetés részeként vagy egyéb szerződés alapján forgóeszköz hitelkerethez juthat, amelyet akkor használ, fel rövid lejáratú visszafizetéssel, amikor szüksége van rá. Amikor a szálloda rendszeresen használja a hitelkeretet, de időben visszafizeti a felvett hitelt akkor a bank növelheti a keretösszeget. 15

Hosszabb ideje üzemelő szállodáknál a kintlévőségek kezelésére, havonta tartanak csak ezzel a területtel foglalkozó megbeszélést, ahol jelen vannak a részlegvezetők, értékesítés, könyvelés és pénzügy vezető munkatársai. Dr. Juhász László PhD.

25


A rövidlejáratú pár napos vagy hetes hiteleket csak abban az időszakban vesszük igénybe, amíg a cash flow újra pozitív nem lesz. A pénzügyi terv egy vezetői eszköz a forgóeszköz hitel ütemezésére.

4.6. A pénzügyi terv fogalma, felépítése, alkalmazása Pénzügyi terv az éves üzleti terv egyik és egyben utolsó fejezete. Ugyanakkor a stratégiai és megvalósíthatósági tervben is szerepel. Ezekben a tervekben nem likviditási, hanem finanszírozási szemléletű a terv, és a forrásteremtést mutatja be. A finanszírozási stratégia, a szálloda pénzügyi egyensúlyának biztosítása érdekében szükséges pénzforrások biztosításának módját mutatja be. A pénzügyi tervben a szálloda egy adott jövőbeni időszakra megtervezi pénzforgalmi szemlélettel a bevételeit és kiadásait. Létezik a szállodának jövedelmezőségi terve, ami a forgalmakat és költségeket tartalmazza különböző bontás szerint, egy adott időszakra. Ettől tér el a pénzügyi terv, mégpedig azért, mert ebben a tényleges jóváírások és a tényleges kiadások, a tényleges teljesítéskori időpontban szerepelnek.

8. Dia „Szállodák pénzügyi tervezésének összefoglaló modellje.” Szerző szerkesztése. 2000.

A dia megmutatja, hogy például a decemberi személyi költség és energia januárban kerül kifizetésre, átutalásra azért a pénzügyi tervben januári kiadással szerepel. A mellékelt dia szemlélteti, hogy január első hetében 34 millió forint pozitív cash felett rendelkezünk, de a negyedik héten már -14 millió a készpénzáramlás. Akárcsak költségek és kiadások a forgalom és bevétel is eltér időben. A szálloda tapasztalati száma, hogy egyes hónapokban a fizetési módok összetétele minként alakul és ez lapján lehet a forgalmat elcsúsztatni


26


időben arra az időpontra egy héttel vagy egy hónappal későbbi időpontra. Egy adott hónapban lehet például a GOP pozitív és ugyanakkor a cash flow negatív, de ez fordítva is igaz. 4.6.1. Pénzügyi terv Bevétel összetétele, kiegyenlítési módok szerint már működő szállodák esetében a rögzített adatok, az előző évek alapján kialakul. Új beruházás esetében pedig a szállodai és a vendéglátási szegmensek összetétele alapján lehet hipotézist felállítani a bevételek jóváírási időpontjára. A hipotézisben megfogalmazza a szálloda, hogy a bevételek hány százaléka készpénzes, hány százaléka bankkártyás és az átutalásos. Ennek a hipotézisnek az alátámasztására a szakmai tapasztalat és a benchmarking eszközei használhatók. Heti bontásban a bevételekből a készpénz adott héten, kártyás következő héten jelenik a bevételben. Viszont az előző heti bevételek rácsúsznak az adott hétre. Az utalásos bevételek átlagos kiegyenlítési napja legyen átlagosan 60 nap, ebben az esetben a heti bevétel nyolc héttel később kerülhet kimutatásra és felhasználásra. Abban a szállodában, ahol a nyárvégi két hónap július és augusztus a legerősebb ott a likviditás, a fizetőképesség szeptember és október hónapokban a legerősebb. A cash flow ebben a két hónapban biztosan pozitív, így ekkor forgótőke felesleg van. Költségek esetében is hipotézist kell felállítani, hogy a releváns költségek esetében mikor esedékes a kiegyenlítés és milyen időeltolódással válik a költség, kiadássá. A szállodagazdálkodás releváns költségcsoportjai a következők - vendéglátás személyi költsége, - szállás személyi költsége, - energia, - karbantartás, - éttermi anyagfelhasználás, - szállodai bekészítések. A z előző melléklet dián szereplő táblázatban például az éves üzleti terv szerint januárban a tervezett nettóüzemeltetési eredmény, az NOP egymillió forint. Ugyanakkor a pénzügyi terv szerint az első héten 34 m Ft pozitív majd a harmadik héten már -28 m Ft cash flow van a szállodagazdálkodásban. A piaci eredmények szerint a szálloda januárban is eredményes 22 százalékos GOP szinttel. Annak ellenére, hogy január elején a házipénztárnyitó készlete 16 m Ft, a teljes cash flow +34 és -28 millió forint januárban. Ugyanakkor nem szabad elfeledkezni arról a működési cash flow szintje mellett, az egyéb ráfordítások a helyi és központi adók, tulajdonosi költségek kiadássá válnak. Továbbá a pénzügyi teljesítések is meghatározó hatással vannak a teljes pénzáramlásra. A költségcsoportok között biztosan a következő hónap kiadása a személyi költség, a januárban a decemberen ledolgozott időre számított bér kerül kifizetésre, és lesz belőle kiadás. Az energia költsége hasonlón jelenik meg. Az előző havi leolvasott mérőóra állások alapján kiküldött számlát kell az adott hónapban utalni, kiegyenlíteni. A karbantartási szerződések is előző havi teljesítések alapján kerül kiállításra. Az éttermi anyagfelhasználásnál a csúszás nem több pár hétnél illetve egy hónapnál.


27


A bevételek és a kiadások is csúsztatva vannak a szolgáltatások teljesítése és kiegyenlítése eltérő időpontban jelenik meg a jövedelmezőségi és pénzügyi tervben. A költségek egy részét a jövedelmezőségi tervben szereplő hónapban kell teljesíteni, másik részét következőben, így előfordulhat, hogy a pénzügyi kiadás nagyobb, mint a bevétel, vagyis a Cash Flow negatív, ezért rövid lejáratú hitelt kell felvennie a szállodának. Olyan eset is van, amikor a Cash Flow pozitív, ebben az esetben a többletet le lehet kötni. A pénzügyi terv egy előre tervezhető dokumentum, amely a vezetői döntések sora alapján biztosíthatja a szálloda likviditását. A szállodavezetés a következő évre kidolgozva, heti bontásban látja előre, hogy melyik héten van negatív vagy pozitív cash flow a szállodában. A fizetőképesség ismeretében lehet a bankkal megállapodni az áthidaló, forgóeszköz hitelek időszakairól és nagyságairól. A szállodai pénzeszközök a rendes üzletmenetben elegendők a rendszeresen megjelenő negatív cash flow kiegyenlítésére, a bankszámlán és vagy a házipénztárban van elegendő pénz a tervszerűen gazdálkodó szállodákban. 4.6.2. Tervezés elhatárolással A jövedelmezőség tervezésénél három módszer van - tervezés elhatárolással, - raktár létrehozása, - pénzforgalmi szemléletű tervezés. Tervezés elhatárolással, az első módszer elterjedt szállodavállalatok esetében. Tervezés elhatárolással, provizórikus, ideiglenes módszert alkalmazza, a felmerülő költségeket elhatárolja. Nagyon sok olyan költség van, amely nem csak az adott hónap működtetését biztosítja. A szállodai szobabekészítés, a fogyóeszköz és a textíliapótlás is ilyen költség. Az éves tervben szereplő összeg az éves pótlást tartalmazza. Ugyanakkor amennyiben egy vagy két alaklommal történik a beszerzés akkor az adott hónap jövedelmezőségét természetellenesen befolyásolja. Ezért az elhatárolással történő tervezés az éves költséget elosztja hónapokra. Így például minden hónapban egyforma összegben jelenik meg a március közepén fizetendő, éves építményadó összege. Amennyiben ezt márciusra tervezzük, egy összegben akkor a jövedelmezőség piaci elemzésénél megtévesztő lehet, hogy márciusban alacsony vagy negatív az eredményszint. Az elhatárolás kiegyenlíti a költségeket, viszont szükséges a kiadás időpontjának ismerete a pénzügyi tervben a likviditás biztosítása érdekében. Hasonló a személyi költségeknél az éves tervezett prémiumösszeget minden hónapra egyforma összegben elhatároljuk. Amikor a következő év márciusában kifizetjük, akkor visszafordítjuk a könyvelésben. Raktár kialakítása, megoldás lehet, hogy könyvelési vagy valós raktárt alakítunk ki, mint például az étteremi anyagfelhasználásnál. A beérkezett árukat a raktárból a tényleges felhasználás időpontjában könyveljük el költségként. Ez a módszer alkalmazható a bekészítéseknél, textíliánál és fogyóeszköz esetében is. Ebben az esetben a havi rendszeres leltározás megkerülhetetlen lesz. A raktármentesítéshez a tényleges felhasználásokat kell számba venni vagy a raktári kiadások alapján kell költségeket lekönyvelni.16 16

A raktár nem ad megoldást a személyi költségeknél például a prémiumok könyvelésére.


28


Az éves textíliapótlást két részletben szereztük be márciusban és júliusban. Ebben a két hónapban behelyezzük az éves költséget a raktárba és onnan például havonta egységes értékekben vesszük ki és helyezzük használatba és ekkor válik elszámolható költséggé a raktárkészlet. Pénzforgalmi szemléletű tervezés, harmadik megoldás, amikor a tényleges felmerülés a kiadás időpontjára tervezünk. Ez a megoldás pénzforgalmi szempontból segíti a szállodagazdálkodást. Viszont piaci és jövedelemgazdálkodási elemzésekre nem használható fel. Ezért ezt a módszert nem alkalmazzák tervezési módszerként, csak a pénzügyi tervkészítésben.

4.7. Csődeljárás és felszámolás Megoldhatatlan fizetési nehézség esetében javasolt először a csődeljárás lefolytatása, illetve a csődegyezség megkötésére irányuló cselekedett. Ha a csődegyesség, eredménytelen, vagy a reorganizáció17 teljesen reménytelen, csak akkor vegye fontolóra a cég felszámolását, azonban ekkor is javasoljuk, hogy várja meg a hitelezői kezdeményezést. Csődvédelem és csődeljárás során az adós csődegyezség megkötése érdekében fizetési haladékot kap. Felszámolási eljárás célja, hogy a fizetésképtelen adós jogutód nélküli megszüntetése során a hitelezők e törvényben meghatározott módon kielégítést nyerjenek. Bíróság rendeli, és el vagyonfelügyelőt nevez ki a felszámolás lebonyolítására. A felszámoló biztos a követelők érdekeit képviseli. A biztos veszi át a felső vezetési illetve tulajdonosi döntések meghozatalát. A hazai szállodaiparban a bankoknak lehetősége lehetne a csődegyezségre, különösen az EUR és CHF hitelek törlesztésének esetében. Egy átszervezés és vagy hitel átütemezés együttesen biztosan lehetőséget ad a szálloda piacon maradásának, úgy hogy a tulajdonosi jogok nem csorbulnak. Viszont a banknak érdeke lehet a tulajdonjog megszerzése, mert így az ingatlan piacon már saját érdekének megfelelő döntéseket hozhat egyeztetések nélkül. Ezt a folyamatot erősítheti egy stratégiai együttműködés egy közel álló erre célra alakult „szállodaüzemeltető céggel”. Olyan szállodaüzemeltető céggel akinek nincs erős hazai és nemzetközi piaci elismertsége, nincs márkaneve, nincs foglalási rendszere nincs az eltérő specializációknak megfelelő szállodaüzemeltetési gyakorlata, de van banki kapcsolata és ez a pénzügyi háttér elegendőnek látszik az üzemeltetése.

17

A csődegyesség lényege egy olyan rövidtávú akcióterv kidolgozása, amelybizonyságot ad a hitelezőknek, hogy a követeléseik kifizetésre kerülnek egy átszervezés vagy forgalom fellendülés eredményeként. Dr. Juhász László PhD.

29


5. Vezetői számvitel A fejezetben röviden bemutatásra kerülnek a legismertebb pénzgazdálkodási mutatószámok, a vezetői és általános számvitel szempontjai és eltérései.

5.1. Pénzgazdálkodás mutatószámai Vevők átlagos fizetési határideje (Kintlévőség ÷ bevétel × 360), a mutatószám alkalmazható egyes vevőkre vagy átlagosan. A kintlévőség tartalmazza a fizetési határidőig ki nem egyenlített vevői számlák összegét. A likviditási problémák felmerülésekor elsődleges elemzési mutatószám. Szállítók átlagos fizetési határideje (Szállítók ÷ (beszerzések + igénybe vett szolgáltatások összege) × 360), a rendezési idő azt mutatja meg, hogy a szálloda hány nappal lépi túl átlagosan a fizetési határidőket. Adósság visszafizetési képesség (Összes kötelezettség ÷ éves cash flow) megmutatja, hogy az éves pénzáramlás hányad része az összes kötelezettségnek. Likviditási gyorsráta ((Pénzeszközök + vevők + értékpapírok) ÷ rövid idejű kötelezettségek), a likviditási gyorsráta megmutatja, hogy a szálloda elsődleges likviditású eszközeinek, mint pénzeszköz, vevői tartozások és értékpapírok összeg miként viszonyul a rövid lejáratú kötelezettségekhez. Amennyiben az eszközök értéke nagyobb akkor likviditási gyorsráta pozitív. Likviditási mutató (Forgóeszközök ÷ rövid idejű kötelezettségek), a likviditási mutató pedig arra ad választ, hogy a szálloda összes forgóeszköze fedezetet nyújt vagy sem a rövid idejű kötelezettségekre. Hitel felvételnél és befektetés elemzésnél használt mutatószámok. Hitelképességi mutató (Összes eszköz ÷ kötelezettségek), a szálloda teljes eszköz értékéhez viszonyítja a kötelezettségeket. Tőke megtérülés (Mérlegszerinti eredmény ÷ saját tőke) tulajdonosi mutatószám.18

5.2. Vezetői és az általános számvitel eltérései Az általános számvitelt az előírások szerint kötelező alkalmazni. A vezetői számvitel kialakítása pedig vezetői döntésen alapul. A számvitel rendszere lehetőséget ad a szállodák 18

A mutatószámok a Számviteli Tőrvény és elkészített mérlegek felhasználásával kerültek ismertetésre.


30


vagy szállodavállalatok elemzésére. Minden szervezet elkészíti az éves beszámolót. A beszámoló tartalmazza - a mérlegkimutatást, - az eredmény-kimutatást, - a kiegészítő mellékletet és - az üzleti jelentést. Amennyiben ezt a négy dokumentumot összevetjük, az előző évek jelentéseivel akkor megismerhetjük a szállodaüzemeltetésnek nem csak a pénzügyi, jövedelmezőségi, hanem piaci helyzetének alakulását.19 A számvitel rendszere a könyvvezetést is szabályozza. Írott számviteli politika szükséges és kötelező szabályzat, amely leírja a könyvvezetést, és a bizonylatolást is. A szálloda vagy szállodavállalat a könyvvezetés helyességét és a bemutatott adatok valódiságát könyvvizsgálóval hitelesíti. Az auditálás, a könyvvizsgáló alkalmazása számviteli előírás. Az ellenőrzött kimutatásokat a könyvvizsgáló hitelesítő záradékkal látja el. A záradékolt beszámolót a szállodacég a cégbíróságnak nyújtja be. Nyílt részvénytársaságok a beszámolóikat közzéteszik, napi lapokban és tőzsdei kiadványokban. A letétbe helyezett beszámolókat évekre visszamenőleg ki lehet kérni a cégbíróságtól betekintésre.

9. Dia „Vezetői és általános számvitel összefüggésének modellje.” Szerző szerkesztése. 2000.

A melléket dián szereplő szempontok szerint hasonlítjuk vezetői és általános számvitel lehetőségeiket és felhasználásukat. Az itt felsorolt kilenc tényező nem a teljesség igényével

19

Az éves beszámoló kiegészítő melléklete tartalmaz részletezéseket, magyarázatokat, létszámokat és egyéb mutatószámokat azok indoklásával. A piaci helyzetre vonatkozó kitételeket az „Igazgatóság Jelentésében” találunk. Dr. Juhász László PhD.

31


került kiemelésre. A kiemelést orientációja a prioritás motiválta. Azokat emeltük ki, amelyeknél a valós eltérések jelentősek a vezetésben.

5.3. Vezetői számvitel Az általános számvitel célja az üzleti tevékenységek formalizált dokumentálása és a tőrvényi előírás szerinti mérlegkimutatás elkészítése évente egyszer, de leggyakrabban is csak negyedévente. Az alapadatok és bizonylatok kijelölése és a folyamatok szabályozása az első lépés. A létrehozott főkönyvi számlaszámok a bevételek és költségek elkülönítését teszi lehetővé. Az adatsorok rendszerezése és ellenőrzése teszi elfogadottá és megbízhatóvá a számviteli jelentéseket. A főkönyvi kivonatok felhasználásával eltérő egyenlegek kimutatására van lehetőség, ez a számítógépes könyvelési rendszer előnye. A rendszer akkor tekinthető tökéletesnek, ha szálloda egyéb számítógépes programok adatait is integrálni, összevezetni tudja. 5.3.1. Vezetői és általános számvitel összefüggése Az összehasonlításhoz különböző szempontokat veszünk figyelembe. Tőrvény szerint az általános számvitel alkalmazása kötelező, míg a vezetői számvitelt csak a nagyobb összetett tevékenységeket ellátó szállodák alkalmazzák. A szállodavállalatok az általános és vezetői számvitelben is egységes formalizált eljárásokat és kimutatásokat használnak, a konszolidációs folyamat egyszerűsítése miatt. Előfordul, hogy kisebb méretű 20–50 szobás szállodákban is van vezetői számvitel, mert szállodacsoporthoz tartózik a szálloda. Cél szempontjából a vezetői számvitel gazdasági szemléletű. Az általános számvitel pénzforgalmi szemléletű. A szállodavezetés a gazdálkodási folyamatokat kíséri figyelemmel és jelzi előre. Időtáv tekintetében a vezetői számvitel háromdimenziós a múlt folyamatainak ismeretében a jövő időtávjára kitűzött célok elérését a jelenben monitorozza. Az általános számvitel pedig értelemszerűen csak a múlt eseményeinek hatását mutatja be az n-1 időszak adataival együtt. Az általános számvitel időtávja így lesz múlt a múltban. Az előző év adatainak összevetése az azt megelőző évé adataival. Kép meglehetősen részletes a vezetői számvitelben. A szálloda minden tevékenységét bemutatja.20 Az általános számvitel mindig a társaságról a cégről mutat globális, átfogó képet mutat. A kép a részletességet szimbolizálja, a festményekben sem egész közelről kell gyönyörködni, de ha elemezni akarjuk, akkor nagyítót használunk. Költség nemek és a költséghelyek kerülnek bemutatásra a vezetői számvitelben bázis, terv és tényszámokkal. A tevékenységek és az üzletek szintjén lehet elemzéseket elvéhezni és az értékelések alapján döntéseket hozni. Az általános számvitel, mivel cégszintű ezért csak a szálloda vagy cég egészét reprezentáló adatok szerepelnek, ez pedig a költség neme szerinti megjelenítés.

20

A gyakorlatban a költséghelyek havi teljesítményét monitorozzuk, hogy megfelelő értékelés szerint ítéljük meg. Dr. Juhász László PhD.

32


Szabályozás, a vezetői számviteli felépítése és alkalmazása lehetőséget ad arra, hogy a vezetői információs rendszer rugalmas legyen. Folyamatosan szabályozható, fejleszthető formailag és tartalmilag. Az általános számvitel szabályozása merev a törvényi előírásokat kell követnie. Információ előállítása a vezetői számvitelben gyors. Ugyanakkor megbízható és érvényes információkat szolgáltat. Az általános számvitel hitelesített és formalizált információkat tartalmaz. Viszont ezek az információk csak az évzárása után, február közepe után érhetők el. Legkésőbb május végéig a beszámolót a cégbíróságnak le kell adni, tehát addigra minden társaság elkészíti a beszámolóját. Gyakoriság, a vezetői számvitel havi értékelésekre ad lehetőséget. Az általános számvitel pedig éves összevetésre ad lehetőséget.21 Vezetői számvitel a nevében is benne van a szálloda felső és középvezetőinek az információs rendszere. Ezek a kimutatások és információ nem publikusak. A formalizált és havi rendszerességgel vezetési eszközként használt információk kerülnek kimutatásra. Ezeket a gazdasági és pénzügyi információkat minden munkatárs és a vezetés is használja. Minden szálloda vagy szállodavállalat kereskedelmi titokként kezeli ezeket a „nyers” információkat, nem publikálhatók nem adhatók át harmadik személy részére. Pont ez a titkolózás nehezíti meg a szálloda gazdaságtan kialakulását illetve a szállodaipar hazai kutatását. Általános számvitel kimutatásai pedig a tulajdonosoknak nyújt információ a cég globális helyzetéről, ugyanakkor ezek a beszámolók nyilvánosak. Viszont amikor a cég tevékenysége nem csak szálláshely szolgáltatás és nem csak egy telephely van akkor szálloda-gazdaságtan szempontjából nem értékelhetők az adatok, mert például autókereskedés vagy magasépítés tevékenységévek van összevonva. Összegzés Nagyobb önálló és különösen szállodavállalatok szállodái használják vezető információs eszközként a vezetői számvitelt illetve annak azokat az adatait, melyek vezetési információként rendszer elemeiként használhatók a vezetésben. A családi szállodák egyszerű szervezeti nem igénylik és nem is fejlesztik ki ezeket a vezetési eszközöket.

21

A havonta elkészült eredmény-kimutatások a hónapzárást követő napokban elkészül. Az adatok megbízhatóak, valósak, de később kiigazításra kerülhetnek. Itt a gyorsaság adja a prioritást nem a könyvvizsgáló záradéka, mit az év végi mérlegnél. Dr. Juhász László PhD.

33


6. Inspiráció 6.1. Pénzgazdálkodás eltérő tulajdonosi körű szállodákban A szállodavállalatok klasszikus láncvállalatok22 és csoportok nagy előnyben vannak a pénzgazdálkodás és folyamatos működőképesség a „likviditás” fenntartásában. Az előny abból származhat, hogy több tíz, száz vagy ezer szállodát üzemeltetnek. Az előny különösen jelentős lehet a szállodacsoportok estében. Amennyiben és ha az ingatlanportfolió megfelelően tagolt. Eltérnek a szállodák helyszínei és típusai. Vannak wellness szállodáik Nyugat-Dunántúlon, Észak-Magyarországon és például városi és konferencia szállodáik Budapesten. Ebben az esetben a pénzbevétel éves szinten kiegyenlítődik, mert a szállodák iránti kereslet eltérő időszakokban van. A központi pénzgazdálkodás lehetővé teszi a Cash Management alkalmazását. A bevételek közös kezelése segíti az egyes szállodák pénzgazdálkodását. Családi-szállodák és önálló-szállodáknál ez az előny nem létezhet és nincs is lehetőség a gyakorlatban ilyen irányú klaszter vagy stratégiai szerződések megkötésére. Ezeknek a szállodáknak a fizetőképesség fenntartása komoly tulajdonosi kihívást jelenthet. A szerző is volt olyan helyzetben, hogy forgótőke díszharmónia miatt hetente kellett a likviditási kimutatást monitorozni. A likviditás a fizetőképesség fenntartása lehet a turizmus illetve a szálloda keresleti ciklikussága miatt időleges. Üdülőszálloda esetében a téli és kora tavaszi időszakban lehetnek fizetési nehézségek. Ezek kezelhetők a folyószámlahitel keretből. Tartós fizetésképtelenség, amikor a szálloda bevételei rendre hosszabb ideig, hónapokig kevesebbek, mint a kiadások és nem képes folyószámla vagy forgótőke hitelt felvenni, akkor már nagy a pénzgazdálkodási probléma. A 2008 évben kezdődött válság miatt több kisebb szálloda kerülhet ebbe a helyzetbe. Ez már meg is történt több szálloda ellen irányult felszámolási eljárás.23 Pénzgazdálkodási nehézség másik oka lehet a túlzott eladósodás. Amikor a szálloda létrehozása saját tőkerész nélkül valósul meg. Ilyenkor a hiteltörlesztés menedzselése jelent kihívást a tulajdonosnak. Egy szállodai szoba bekerülési költsége legyen 20 millió forint. A hitelből való felépítse, napi 6-8 ezer forintos törlesztő részletet jelent, ehhez 16.000.- Ft szobaárat kell elérni minimum. A hazai ötven százalékos foglaltság figyelembe vételével ez már 32.000 Ft-os átlagár, az árkapacitás ismeretében ez 60.000 Ft Rack Rate árat feltételez és ezek a szállodák családi vagy önálló négycsillagos szállodák ahol a kínálati ár Rack Rate nem 60.000.- Ft, de inkább 20.000.- vagy 24.000.- Ft. Merész és túlzottan optimista megvalósíthatósági tervekben kimutathatók a megtérülések. Legtöbb esetben a „golfütő” effektus ilyen tervekben megfigyelhető. Ilyenkor a tervidőszak második felében a felfelé tartó ív irreálisan meredeken emelkedik. Gyakran látni olyan terveket, ahol az átlagárak elrugaszkodnak a valóságtól. Amennyiben ezeket a tényezőket összességben az együttes hatás alapján vizsgáljuk, akkor válik megdöbbentően érthetővé a 22

A franchise alapú szállodalánc vállalatok nem tudják kihasználni ezt az előnyt mert ilyen szinten nincs ráhatás a franchise szállodáikra. 23 Az 500 milliárd forint hitel azt jelenti, hogy közel kétszáz szálloda tapasztalhatja meg a likviditási válság hatását, amire hazánkban még nem volt példa. Dr. Juhász László PhD.

34


szállodavezetés pénzgazdálkodási nehézsége. Különösen, ha mindehhez egy forgóeszköz díszharmónia is társul. Szálloda nagysága nincs direkt hatással a likviditásra, egy 20 szobás szálloda 7 millió forint havi bevétel mellett is lehet átmeneti pénzeszköz hiányban és egy 200 szobás szálloda a havi 70 millió forint bevétellel is. A likviditási probléma azt jelenti, hogy akkor, amikor fizetni kell például a béreket a hónap 10 napján akkor nincs elegendő pénzeszköz. Két nap múlva már lehet, hogy kétszer annyi van a számlánkon, de ép akkor 10-én nincs. Ugyanakkor a családi és az önálló-szállodák egyszerű szervezetek és ezért az azokra jellemző negatív hatásokat nehezebben képes kezelni. Alacsony a teljes eszközérték, alacsony a bevétel ezért a hitelképessége alacsonyabb potenciállal rendelkezik. Nehezebben kap beruházási és forgóeszközhitelt a pénzeszköz hiánya vagy alacsonyszintje jellemzője az egyszerű szervezeteknek. Csináljunk számításokat elemezzük az egy szobára jutó bevételeket, bruttó üzemeltetési eredményt és törlesztő részlet számítását, eltérő saját és idegentőke részarányokkal. A szimuláció érdekes eredményeket mutat az előbbi 60 ezer forintos kínálati ártól a teljesíthetetlen kamatfizetési kötelezettség vállalásig. A saját virtuális szállodánkra konkrétabb értékekkel számolhatjuk a saját és idegentőke részarány határküszöb értékét. A kapott, eredményeket felhasználhatjuk a szállodák értékelésénél, egybevetésénél.


35


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Virtuális-szálloda pénzügyi terve A virtuális szállodánk tizenkét fejezetét elkészítettük. Ismerjük a „Virtuálisszállodánk” piaci pozícióját, piaci céljait, bevételeit. A tevékenységek ellátáshoz szükséges élőmunka és eszköz igényét meghatároztuk. Az erőforrások pénzben kifejezett értéke a költségek is ismertek. A bevételek és költségek különbsége az forgalmi eljárással készült egyszerű eredmény-kimutatást elkészítettük. A szálloda pénzgazdálkodási tervének elkészítése a következő feladat. A pénzügyi tervet készítsük el éves szinten, mint a többi tervet. A gyakorlati pénzgazdálkodásban a részletesebb havi illetve a görgetett hetes - kéthetes pénzügyi előrejelzés jelenti a pontos pénzgazdálkodás alapját. A pénzügyi vezetésnek ismernie kell a hónap minden hetére vagy a kéthetes előrejelzésekben a napi pénzbeérkezéseket és kiadásokat.24 A pénzügyi terv abban tér az üzleti tervtől, hogy pénzgazdálkodási szemléletű, tehát a forgalom csak akkor bevétel, ha a bankszámlára vagy a házi pénztárba beérkezett a szolgáltatások ellenértéke és a költség, akkor kerül a terv adott hónapjához, amikor tényleges kiadás lesz. Ez különösen szembetűnő lehet a prémium kifizetéseknél, amikor a februári bér kerül átutalásra és kiadásra márciusban, de ehhez kacsolódik az előző év prémiuma amely a vezetőknél az éves alapbér 50%-a, tehát a februári költség így a márciusi kiadás hatszoros összeget jelent. Forgalom - bevétel A szálloda bevételi hipotézisének felállítása, az első lépés a pénzügyi tervkészítésében. A különböző fizetési módokkal kiegyenlítésre kerülő számlák, eltérő időben kerülnek be a szálloda pénzeszközei közé. A hipotézisünk szerint a készpénzes fizetés aznap, a kártyás fizetések egy hét, az átutalásos fizetések legyen átlagosan 30 nap. A bevételmegoszlás a három fizetési mód között a tapasztalatok és szálloda specifikációját figyelembe véve legyen 20-40-40%. Ez alapján a januári forgalom - 20%-a adott hónap realizálódik, - 40%-a egy hét eltéréssel - 40% pedig februárban esedékes, mint bevétel. Tehát a havi forgalom egyszer negyven százaléka és a másik negyven százalékának az egynegyede már február első heti bevétele. Ugyanakkor a az előző hónap forgalmának 40%-a a jelenlegi hónap bevétele. Ezzel az eltolással lehet a forgalomból pénzügyi bevétel előrejelzést generálni. A részletes kéthetes előrejelzés nem része a tervkészítésnek. A gyakorlatban heti szinten kell a pénzügyi bevételeket előjelezni a pénzügyi vezetésnek, hogy megfelelő időben tudják a pénzeszközöket biztosítani a kiadásokra illetve ezzel egy időben a pozitív pénzeszközök hatékony elhelyezésére. A bevételek és fizetési mód előrejelzéséhez, a vendégfogadás számítógépes rendszerét használhatjuk. Nevezzük forgalomnak a gazdálkodási szemlélet szerint a szolgáltatások ellenértékét és nevezzük bevételnek a pénzforgalmi szemlélet szerint a rendelkezésünkre álló árbevételt. 24

Gyakran a szállodavezetéstől csak azt kéri a tulajdonos vagy szállodavállalat központja, hogy a várhatóbevételeket és kiadásokat adja meg kéthétre előre. Ez a görgetett módszer lehetőséget ad a pénzügyi vezetésnek a pénzgazdálkodási folyamatok hatékony kezelésére. Dr. Juhász László PhD.

36


Költség - kiadás A pénzügyi terv másik szakasza a kiadások számbavétele. Az első lépés a költségek csoportosítása a kiegyenlítés időszaka szerint. A költséget vegyük a prioritás elmélete szerint a legnagyobb még egy csoportként kezelhető költségcsoportokat, mint személyi költségek, éttermi nyersanyag költsége, energia valamint egyéb anyag és anyagi jellegű szolgáltatások.

10. Dia. „Szálloda pénzügyi és üzleti tervének összehasonlítása.” Szerző szerkesztése. 2000.

A dia jól szemlélteti, hogy a pénzügyi árbevételek és a forgalom, a költségek, ráfordítások és kiadások valamint a GOP és Cash Flow időben eltérnek egymástól. Ez az eltérés fennáll akkor is, ha a gazdálkodási év végén a szálloda eredményt ér el vagy veszteséges. Az év négy hónapjában a bevétel kevesebb, mint a várható kiadás. Ennek a negatív hullámnak a kiegyenlítése miatt van szükség a szállodának külsőpénzeszközre. Az évközi gazdálkodás lehetőséget tartalékok képzésére. Azért, hogy az év végére, amikor a kiadások nagyobbak, mint a pénzügyi bevétel a tartalékokból tudjuk kiegyenlíteni a kötelezettségeket. A dián szereplő grafikon szerint az év első felében a kiadás alacsonyabb, mint a költségek, míg a második félév két hónapjában a kiadás nagyobb, mint költség. Személyi költségek a relevancia elmélet szerint ezt a költségcsoportot kell elemezni, ha releváns javulást szeretnénk elérni a teljesítményben. A legnagyobb összegű, priorköltség csoport, a költségek 40-50%-a személyi ráfordítás. A költség egy részét a munkatársak bankszámlájára és hasonló összegű részt különböző állami intézményekhez kell utalni adóhivatal, országos egészségpénztár, nyugdíjigazgatóság és magánnyugdíj pénztárak. Ezt a következő hónap 10 illetve 12 és 15 napig kell utalni. Így a január havi a bérköltség Dr. Juhász László PhD.

37


februárban lesz kiadás, és így tovább görgetve az év hónapjaiban. Ez akkor jelent kiemelkedő eltérést, amikor a XIII havi bér decemberben és például az előző évi prémiumok a következő év márciusában kerülnek kifizetésre. Ugyanakkor mindkét tétel a havi bérköltségben szerepel lebontva elhatárolással, egyenlőrészre osztva minden hónapban. Éttermi nyersanyag az összes költség 10-15%-a, általában az anyagköltségek szállítói számlái, a költségek többsége az adott hónapban kerül utalásra, ezért a kiadás és költség azonosnak tekinthető. Energia az összes költség 10-15%-a a következő hónap 24-ik napján kell utalni. Ezért minden hónap energia költsége a következő hónap kiadása. Ennek a csúszásnak jelentősége lehet, hogy a téli hónapok gázfogyasztása és a nyári hónapok magasabb vízfogyatása vagy légkondicionáló áramhasználata a következő hónapban jelenik meg. Anyag és anyagi jellegű szolgáltatások, a költségek 40-50%-a. Ennek a csoportnak fele anyagi jellegű szolgáltatás, így ezek a következő hónapban válnak kiadássá. Ilyenek például az általány díjas karbantartások, az ablaktisztítások és a mosatás. Ezért ennek a költségcsoportnak a fele adott hónapban kiadás, míg a másik fele a következő havi kiadásban jelenik. Forgalom-költség & bevétel-kiadás & GOP és cash flow A harmadik lépésben, ahogy az üzleti tervben a havi forgalmakból kivonjuk a költségeket és az egyenleg a bruttó üzemeltetési eredmény, a GOP. A pénzügyi tervben a havi bevételeket és a kiadásokat vesszük számba, és amikor az egyenleg negatív akkor lesz fizetésképtelenség. Ezeket az időszakokat kell a pénzügyi vezetésnek áthidalnia, hogy az esedékes kiadások kiegyenlítésre kerüljenek. A bruttó kimutatás után a következő szint a II. befektetési és III. pénzügyi cash flow kiegészítés és összesen a teljes cash flow. Ez a tulajdonosi szint az egyéb ráfordítások miatt. A szállodacég működtetése itt is eltér a szállodaüzemeltetéstől. Készítsünk el egy egyszerű pénzügyi tervet, megfelelő hipotézisekkel alátámasztva. Vegyük figyelembe az eddigi ismereteinket. Változtassunk a bevételek fizetési módszerinti összetételén gondoljuk el, hogy virtuálisszállodánk specializációja megváltoztatásával, miképp változik az összetétel és ez, hogy hat a cash flow alakulására és a virtuális szállodánk fizetőképessége.


38


8. Ellenőrző kérdések „Szállodák pénzgazdálkodása” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse a szállodai pénzgazdálkodás területeit és fogalmát 2. Ismertesse a szállodai pénzgazdálkodás eredményének helyét az eredmény kimutatásban 3. Ismertesse a cash flow fogalmát, kimutatásának folyamatát és szerkezetét 4. Ismertesse a cash flow szintjeit és direkt – indirekt kimutatását 5. Mutassa be a szállodák likviditásának fogalmát és a mérlegének likviditás szintjeit 6. Mutassa be a szállodai likviditás eltérés lehetséges okai és javítás vezetői döntési 7. Ismertesse a pénzügyi terv fogalmát, felépítését és alkalmazásának vezetői lépéseit 8. Mutassa be a szállodai pénzgazdálkodás mutatószámait és a vezetői és általános számvitel eltéréseit


39


9.Összefoglaló Vállalkozások üzemelésének egyik kiemelt eleme a pénzeszközök biztosítása. Ismertesse, a pénzeszköz biztosítását, a likviditás, a cash flow, a pénzügyi terv segítségével, az eltérő tulajdonosi körű és specializációjú szállodáknál. Hasonlítsuk össze, az utazásközvetítő, utazásszervező, szálláshely közvetítő irodák, családi-szállodák, önálló-szállodák, szállodacsoport és szállodalánc vállalatok likviditási problémáival. Ismertessen likviditást javító pénzgazdálkodási vezetői döntéseket. Szállodai pénzgazdálkodás területei és fogalma, szállodai pénzgazdálkodás eredményének helye az eredmény kimutatásban. Pénzgazdálkodás területei, a pénzügy ágai. Pénzforgalom és pénzügyi folyamatok elemzése. Pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése. Pénzeszközök biztosítása, pénzügyi terv, cash flow, likviditás kezelése. Cash flow fogalma, kimutatásának folyamata és szerkezete, szintjei, direkt és indirekt kimutatása. Forgótőke fogalma és igényének kiszámítása, az önfinanszírozás mutatószáma. Szálloda likviditásának fogalma és a mérlegének likviditás szintjei, a likviditás eltérés lehetséges okai és javítás vezetői döntései. Likviditás – fizetőképesség fenntartása. Pénzügyi terv fogalma, felépítése és alkalmazásának vezetői lépései. Pénzgazdálkodás elkerülhetetlen a szálloda és környezete közötti kapcsolatban. Mutassa be a vezetői számvitel sajátosságait. Ismertesse a forgóeszközigény, a készpénzpénzkezelés jelentőségét a szállodákban. Pénzeszközök kezelése, pénzkezelési szabályzat, házi pénztárkezelés, váltó pénzek, műszakváltás és pénz átadás, pénztárolás, készpénzes vásárlások, kisköltségek kezelése, készpénzes bevételek kezelése, bevétel leadása és elszámolása. Banki beszolgáltatás előkészítése. Banki pénzszállítás, banki beérkezések ellenőrzése, vevői és szállítói számlák kezelése, kintlévőségek kezelése. Forgóeszköz, pénzeszköz fogalma, tartalma, igénye, biztosítása, díszharmóniája. Szállodai pénzgazdálkodás mutatószámai, a vezetői és általános számvitel eltérései és összehasonlítása. Pénzügyi kontrolling kiemelt területei, lehetséges konkrét gazdasági célok, konkrét prémium feladatokat a vezető munkatársaknak. Fejezet segít megérteni, az elmélet és gyakorlat összefüggését. A gyakorlatban felismerjük, hogy milyen mozgatórúgók, motivációk és tevékenységek alapján áll össze a szállodánk napi pénzgazdálkodása. A szerző is tapasztalta, hogy a munkássága első három évtizedében a fizetőképesség, csőd és felszámolás fogalmait csak elméletben ismerte. A gyakorlatban sokáig nem volt szüksége pénzforgalmi terv elkészítésére. A válságmenedzsment első lépései kidolgozásnál az elméleti kutatásokról nem gondolta a kutató, hogy ezek a kutatási eredmények nyolc év múlva a valóságot jelenítik meg. Senki sem gondolta, hogy a szállodaigazgatók és cégvezetők egyik napi feladata lesz a likviditás monitorozása.


40


Hazai szállodaiparban összesen 455 alkalommal indult végrehajtás szállásadó társaságok ellen a múlt évben (2011), ez a szám 2012-ben már várhatóan nagyobb lesz. Sok tekintetben számít negatív rekordnak az elmúlt év a szálláshelyet biztosító cégek életében, hogy 143 társaság ellen indult felszámolás és 147 esetben végelszámolás, miközben mindössze 4.300 vállalkozás adta meg fő tevékenységnek a szállásadást. Idén már mostanáig 62 végelszámolást indítottak a szektorban, így a végleges adat vélhetően jócskán meghaladja a tavalyit. Az utolsó elérhető beszámoló szerint a szektor cégei együttesen 210 milliárd forgalmat termeltek 2010-ben, ami 6 százalékkal haladta meg egy évvel korábbit. Összesített eredményük mínusz 20 milliárd forint volt a 2009-es mínusz 31 milliárd után.25 Az idézet egyértelműn megmutatja, hogy mennyire fontos feladat lett a pénzgazdálkodás a szállodaiparban, kiemelve azt a tényt, hogy az elért eredmény -10% átlagosan. A gazdálkodás eredménye nincs közvetlen hatással a fizetőképességre, a veszteséges gazdálkodás esetén fokozott figyelmet kell fordítani az üzemeltetési fizetőképesség biztosítására, amely mint tudjuk a tulajdonos kötelezettsége. A szállodacsoportok és szállodavállalatok könnyebben oldják meg a fizetőképességet az eltérő földrajzi portfolió és a csoportok esetében az eltérő kategória és specializáció miatt. A fejezet tanulmányozása után az olvasó átlátja a szállodavezetés és gazdálkodás speciális elmeit. Tisztában lesz, olyan szakmai fogalmakkal, mint - pénzgazdálkodás ágai, - pénzügyi műveletek, - cash flow, - likviditás, - pénzügyi terv, - vezetői számvitel, Ajánlás Egyre több a szálláshely szolgáltatás minden tevékenységét részletesen bemutató szakkönyvekre, szakirodalomra van szükségünk minden szinten. A következő, témakörök melyek szakirodalmi leírása a szálláshely szolgáltatás és szállodaipar megismertetését segíti, a teljesség igénye nélkül - Pénzgazdálkodás gyakorlata a szállodákban - Pénzgazdálkodási szabályzatok a szállodákban

Budapest, 1966. szeptember 1 -

25

http://www.napi.hu/magyar_gazdasag/egyre_tobb_szallashely_dol_be.514068.html 2012.03.21


41


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre. Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Szállodai pénzgazdálkodás elsődleges célja, a szükséges pénzeszközök biztosítása, - a szállodaüzemeltetéséhez, (folyamatos működés), - az eszközpótlások és szinten tartó beruházásokhoz (nem rendszeres, egyedi). Pénzgazdálkodás öt ága, - a pénzeszközök kezelése, - a pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése, - kockázati tényezők kezelése, - tőkebefektetések, államháztartás. Pénzgazdálkodási veszteség, pénzhiányt jelent és így fizetésképtelenséget okoz. Cash flow kimutatás, készpénzforgalomból származó mutató szám. Cash flow az adott időszakban a pénzforrások képződésének és felhasználásának folyamata. Pénzeszközök állományának változásai. Növekedés a befizetés. Csökkenés a kifizetés. Működési cash flow a tevékenységek bevételei kiadásai. Befektetési cash flow az eszközeladások, kölcsönök és értékpapírok bevételei és kiadásai. A finanszírozási cash flow a pénzügyi tevékenység bevételei és kiadásai. Teljes cash flow a három rész kimutatás összevonása. Direkt és indirekt módon lehet kimutatni. Csődvédelem és csődeljárás során az adós csődegyezség megkötése érdekében fizetési haladékot kap (adósságátrendezés). Felszámolási eljárás célja, hogy a fizetésképtelen adós jogutód nélküli megszüntetése során a hitelezők e törvényben meghatározott módon kielégítést nyerjenek. Bíróság rendeli, és el vagyonfelügyelőt nevez ki a felszámolás lebonyolítására. A felszámoló biztos a követelők érdekeit képviseli. A biztos veszi át a felső vezetési illetve tulajdonosi döntések meghozatalát. Likviditás eltérés, a fizetőképesség rövid időszaki eltéréseit okozhatják - kiegyenlítési módok, - kereslet ciklikusság, - költségek és kiadások időbeli eltérései. Likviditási gyorsráta, pénzeszközök + vevők + értékpapírok / rövid idejű kötelezettségek. Likviditási mutató, forgóeszközök / rövid idejű kötelezettségek Dr. Juhász László PhD.

42


Referencia lista

Könyvek Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek , OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József (2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest, p.22. Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Dr. Juhász László PhD.

43


Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49. Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce

Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pd Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés:


44


Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH

Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma

Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com Dr. Juhász László PhD.

45


www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE, Budapest Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest, Budapest

Budapest, 1966. szeptember 1 -


46

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. VI.28. Pénzgazdálkodás a szállodákban. Dr. Juhász László PhD

Recommend Documents