Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. VI.29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban. Dr

VI. 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Második kötet

VI.29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2005, 2010, 2015

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

2


Tartalomjegyzék VI. 29. Kontroling gyakorlata a szállodában

4

1. Kontroling elmélet 1.1.Kontroling célja 1.2. A szállodai kontrolling feladata

4 5 6

2. Szállodai kontroling elmélete 2.1.A kontrolling tevékenység síkjai 2.2. Szállodai kontrolling tevékenységei 2.3. Kontrolling helye a szervezetben

7 7 9 11

3. Kontroling a gyakorlatban 3.1. Szállodaüzemeltetési kontrolling kritikus pontjai 3.2. Szobakiadási tevékenység kiemelt kontroling területei 3.4. Kontrolling a vendéglátásban 3.5. Szállodai kontrolling a szakosodási területeken

13 13 16 21 24

4. Kontrolling a speciális területei 4.1. Pénzgazdálkodás 4.2. Szállodai kontrolling tevékenység a munkaügyi területen

25 25 27

5. Kontrolling speciális területeken 5.2. Biztosítás 5.3. Beruházás 5.4. Szállodai kontrolling tevékenység a minőségbiztosítás területen

29 29 29 30

6. Inspiráció

34

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Virtuális szállodánk tervfejezeteinek áttekintése 7.2. Gazdálkodás esszenciája és szakmai kimutatások

36 36 36

8. Ellenőrző kérdések

39

9. Összefoglaló

40

Szójegyzék

42

Referencia lista

43

Dr. Juhász László PhD.

3


VI. 29. Kontroling gyakorlata a szállodában Cél, a szállodai kontrolling gyakorlati alkalmazásának ismertetése. A kontrolling elméleti szakirodalma igen kiterjedt. A szállodavállalatok kontrolling elméletéről is vannak kiterjedt szakirodalmak.1 A szállodai kontrolling bemutatásával a cél az, hogy az elméleti szakirodalmak mellett a szállodák rendszerén belüli gyakorlati alkalmazásokkal illetve alkalmazási lehetőségeket megismertesse a szerző. A Kontrolling szervezet kialakításához szükséges feltételek általában nem teljesülnek a családi-szállodák és önálló-szállodák esetében. A professzionális controlling a szállodavállalatok sajátja. Ugyanakkor a kontrolling tevékenység bizonyítottan csökkeneti a gazdálkodási kockázatot, ezért az alkalmazása előnyös minden tulajdonosi formájú szállodára.

1. Kontroling elmélet A kontrolling felöleli a célmeghatározás, tervezés és a kontroll, irányítási és szabályozási folyamatait a pénzügyek és a szolgáltatások előállítása területein. Ez alapján megkülönböztetünk stratégiai, pénzügyi és üzemeltetési kontroling gyakorlatát.

1. Dia. „Szállodai kontroling célja, modell.” Szerző szerkesztése. 2008.

Olyan tevékenységet is magában foglal, mint a döntés előkészítés, gazdasági és munkafolyamatok értelmezése és célok elérése érdekében bizonyos feladatokra való fókuszálás. Továbbá koordinálja az információt, ellenőrzést és a tervezést. Végül, de nem utolsó sorban a szervezet adaptációs készségét fenntartja. A dia mutatja, hogy mindezeket a tevékenységek a célok elérését szolgálják. A vezetésnek különböző készségei vannak. A 1

Dr. Szalók Csilla, 2003. „Kontrolling a szállodaiparban.” 2003 BGF KVIFK, Budapest Juhász Bernadett, 2010. „Controlling a szállodai vendéglátásban”, BGF, FSZF, Budapest Dr. Juhász László PhD.

4


kontrolling egyik célja, hogy a koordináló, reagáló és adaptációs készségeit fenntartsa a vezetésnek. Ezek a tulajdonságok segítenek a vezetésnek a kitűzött célok elérésében. Végül, de nem utolsó sorban a kontrolling tevékenység bevezetése csökkenti a gazdálkodás kockázatát. A szerző azt a véleményt támogatja, hogy a controlling egyik fő funkciója a szállodagazdálkodás kockázatainak csökkentése. Felmérni a kockázatos területeket és ahol szükséges ott munkafolyamat szabályozással, befolyásolni a tevékenységeket, annak érdekében, hogy a kockázatot csökkentsük.

1.1.Kontroling célja Elfogadjuk, hogy (J. Harris,1908; 1936) Fedezeti számítás alapgondolata az első között foglalkozott a controlling átfogó témájával. Ismert, hogy 1931-ben megalakult a Controllers Institute of America. Mindezek alapján a controlling születése Amerika. Hasonlóan a szállodaláncok azokban az időkben alakultak ki Amerikában. Európába a szállodaláncok az 1960-as évek közepén, míg a controlling öt - tíz évvel korábban az 1950es évek végén vált ismertté. A controlling szó eredete az angol „to control” irányít, ellenőriz. Ebből adódóan a controlling vezetési alrendszer, tehát olyan tevékenységeket átfogó irányítási eszköz, amelynek a feladata - gazdálkodási kockázatok csökkentése, - vezetés - reagáló, - adaptációs, - koordinációs készségeinek fenntartása. Ennek része az információ-ellátás összehangolása valamint a jövőbeli döntések támogatása. Ezek a készségek a szállodák üzemeltetésének szempontjából is fontos tényezők. A célok eléréséhez a szállodavezetésnek is szükséges az adaptáció. Az állandón változó környezet különböző vezetési és technológiai újdonságokat hoz létre. A szállodavezetésnek ezeket az ismereteket adaptálnia kell, hogy a piaci pozícióját fenntartsa. A számítástechnológiai fejlődések különösen a disztribúció és foglalás valamint a belső rendszerek tekintetében rendkívül gyorsan fejlődnek. Azok a szállodák, amelyek ezek alkalmazásából kimaradnak, nem rendelkeznek megfelelő számítástechnikai rendszerekkel, honlappal, elektronikus levelezési címmel biztosan hátrányosabb helyzetbe kerülnek a piacon, azokkal összevetve, akik ezeket képesek voltak alkalmazni. Hasonlóan a szállodavezetési és gazdálkodási tudomány elért eredményeivel. A számítástechnikai rendszerek globális elterjedése hatással volt a kontrolling tevékenység adaptálására. Már nem csak szállodavállalatok szállodái, hanem kiterjedt tevékenységeket ellátó önálló és családi szállodák is kezdik alkalmazni a kontrolling egyes résztevékenységét.2

2

A szerző a kontrolling tevékenység gyakorlati pontjait a diagnosztizáló orvos hasonlítja, aki a pulzust már évezredek óta a csuklón méri. A szállodákban is vannak ilyen „pulzusmérési” pontok, melyek segítenek a szállodaüzemeltetés eltéréseinek felismerésében és feltárásában. Dr. Juhász László PhD.

5


1.2. A szállodai kontrolling feladata A környezeti változások hatással vannak a szállodákra. Az eltérő hatások a szervezeten belül befolyásolhatják a szálloda eredeti célorientációját. A kontrolling egyik feladata a célorientáció fenntartása. Kontroling tevékenység és annak szervezete nem a családi és önálló-szállodák jellemzője. Kontroling szervezet létrehozása csak ott hatékony ahol a vezetői információs rendszerek már léteznek. A szállodai kontroling alapkövei a különböző alrendszerek, - vezetői számvitel, - tervezési, - beszámolási, - anyagi felelősség, - pénzügyi. Ezek azok az alapkövek, melyeket mindig először kell lerakni. Amikor ezek az alrendszerek egy szállodában kialakulnak, megvannak, akkor kezdődhet el a kontrolling tevékenység komplex kiépítése és alkalmazása. Ez is mutatja, hogy alapvetően csak szállodavállatok szállodáiban van rendszeresítve a kontroling szervezet és a kiterjedt komplex tevékenység. Annak ellenére, nem terjed el a kontrolling tevékenység a családi és önálló-szállodákban, hogy a szállodagazdálkodás kockázatát nagymértékben lecsökkenti. Ugyanakkor a „KKP” kontrolling kritikus pontjainak alkalmazása jobban elterjedtek, mint gondolnánk, hiszen minden szállodatulajdonos ösztönösen és gyakorlati tapasztalatai alapján tudja, hogy hol és mikor szükséges a személyes jelenléte az üzleti kockázat csökkentése érdekében.


6


2. Szállodai kontroling elmélete Generációs beidegződés a kontrolling ellen azon alapulhat, hogy az állami szállodavállalatoknál létezett ellenőrzési főosztály. Feladatuk a dolgozók és vezetők munkájának rendszeres ellenőrzése volt. A kimért italok mennyiségén, a blokkoláson keresztül a leltározás végrehajtásáig. Feladatuk volt a normásítás, a folyamatelemzés és szabályozás. A szállodacsoportok divízió rendszerű szervezeti felépítése, a decentralizációs hullám hatására az 1970-as évek közepétől a hazai szállodacsoport vállaltoknál a szállodai egységek vezetése megerősödött. A szállodaigazgatók ekkor élték aranykorukat egészen a kilencvenes évek elejéig, a privatizáció korszakáig. A hazai szállodavállalatok controlling tevékenysége csak az 1990-es évek második felétől alakult a nemzetközi kontrolling elméletnek megfelelően. Egyértelműen a pénzügyi kontroll tevékenységgel kezdődött és a 2000-es elején teljesedett ki az üzemeltetési kontrolling, köszönhetően a globalizáció hatásának. Így alakultak át a hazai szállodacsoportok ellenőrzési főosztályai kontrolling igazgatósággá, amelyek a gazdasági vezérigazgató (CEO) szervezeti egységéhez tartoznak. Hasonló átalakulás volt, amikor személyzeti főosztályok beolvadtak a munkaügyi főosztályokba és később a nemzetközi fejlődésben kialakult Emberi Erőforrás (Human Resources) Igazgatósággá fejlődtek.3 Jellemző, hogy egy 1990-es évek elejei szervezeti átalakításban az Üzemeltetési Igazgatóság létrehozása nem sikerült tökételesen a szállodaigazgatók ellenállása miatt. Majd négy év múlva a nemzetközi szállodavállalat tulajdonba kerülésével kialakult az üzemeltetési igazgatóság, igaz egy – két szállodaigazgató munkaviszonya megszűnt, mert a divízió szervezeti felépítésben megszokott szabadságot nem voltak képesek feladni. Ezek az átalakulások az évtizedek során is részei voltak a jelenkori modern, „Kontrolling” tevékenység és szervezetek megjelenésének a szállodaiparban.

2.1.A kontrolling tevékenység síkjai A kontrolling tevékenység három síkon jelenik meg a szervezetekben. A három sík, eltérő gyakoriságú és tartalmú feladatokat lát el a tulajdonosi, a vezetői és a dolgozói síkokat különbőztetjük meg. 2.1.1. Tulajdonosi sík Tulajdonosok felé történő információ és adatszolgáltatás. Az adatok és jelentések koordinálása és elkészítése. Az éves beszámolók és jelentések egyszerűek és érthetőek. A szálloda fő folyamatairól adnak áttekintő információt. Kevés, de ismert és jól értelmezhető adatokat kell megfelelő formában, táblázatokban vagy grafikusan bemutatni, általában több év viszonylatában. Szállodavezetésnek, a tulajdonosok kérésére az általuk feltett kérdésekre választ kell adni. Amennyiben egy részleg szolgáltatja az információt minden külső érdeklődő számára, akkor azok egységesek és koherensek lesznek. A tulajdonosi síkon éves adatszolgáltatás a jellemző. Ez jól érzékelhető a tőzsdén jegyzett nyílt részvénytársaságok esetében. A negyedéves beszámolás elfogadott a tőzsdei cégeknél.

3

A szerző egy ilyen átalakulásban részt vett, a nemzetközi szállodavállat hazai HR egységét alakította ki.


7


Önálló szállodáknál ahol több tulajdonos van érdemes kidolgozni egy havi jelentési rendszert, amely azonos tartalommal ad tájékoztatást minden tulajdonosnak. Javasolt a havi vagy negyedéves rendszeres vezetői beszámolók megtartása figyelembe véve az értekezletekkel szemben elvárt alapkövetelményeket. A vezetői beszámoló alapja legyen mindig az éves tervben megfogalmazott és havi bontásban készült indikátorok monitorozása. Családi-szállodák esetében a tulajdonjog a családé. A tulajdonos és családja egyben az üzemeltető így az éves tervek monitorozása a napi vendégstatisztikán és a havi könyvelői feldolgozáson alapul. Szállodavállalatoknál, a klasszikus szállodalánc és szállodacsoport vállaltoknál a létrehozott kontrolling szervetek segítik a központi vezetők irányító munkáját.

2. Dia „Szállodai kontrolling síkjai.” Szerző szerkesztése. 2008.

2.1.2. Vezető sík A következő sík a kontrolling magva. Elsődlegesen a szállodavállalat vezetői illetve a szállodavezetés részére ad részletes, kidolgozott információkat és jelentéseket. A Vezetői Információs Rendszer lényege hogy adott időszakokban rendszeresen jelentéseket szolgáltat a vezetés számára. Azokban a szállodákban ahol kontrolling4 van ott az információs rendszer kidolgozott. Az információs jelentések kezdve a napi jelentésektől, front office, vendéglátás és például gyógyászat területéről az eladott termékek vagy igénybe vett szolgáltatásokról, a szegmensek és a bevételek alakulásáról ad képet. Beleértve az átlagárakat és mindezeket egy táblázatban az előző év és terv adatival. A 4

A kontrolling teszi lehetővé, hogy a szállodavezetés a rendelkezésre álló VIR indikátorokra ne csak rátekintsen, hanem valóban elemezze és értékelje azokat. Hasonlóság, olyan mint a minőségellenőrzési lista és az ISO vagy CEN alkalmazása. Dr. Juhász László PhD.

8


vezetés felelőssége ezek áttekintése, elemzése, értékelése és annak felismerése, hogy szükséges vagy sem a vezetői beavatkozás. A kontrolling szervezet feladata ezeknek a jelentések felépítésének, tartalmának és alkalmazásának meghatározása. A vezetői sík részletes jelentései a tevékenységek, részlegek és üzletek szintjén olyan információkat tartalmaz, amely ezeket a jelentéseket bizalmas besorolásba helyezi. A vezetői szint például a napi jelentések, havi jelentések és a szakmai eredmény-kimutatás. A vezetői szinten olyan mélységű adatsorok állnak rendelkezésre, amelyek alkalmasak a döntés előkészítés felhasználására. 2.1.3. Dolgozói sík A középvezetői és dolgozói síkon egyedi, az adott részlegre vonatkozó információkra van szükség. A számítógépes vezetői információs rendszer napi használata segít abban, hogy a következő napok munkafolyamatai megtervezhetőek legyenek. A dolgozói szinten ez az előrejelzés. Idesorolható a készletgazdálkodás adata a pontos naprakész raktárkészlet. A kontrolling síkjai egymásra épülnek. A tulajdonosi szint a szálloda éves szobafoglaltságáról ad információt, esetleg szegmensenként. A vezetői szint havi szinten tájékoztatja a vezetést a különböző szegmensek havi illetve napi foglaltságáról. A középvezetői és dolgozói szinten pedig név szerint tájékoztatja a munkatársakat az utazó, érkező és maradó vendégekről. Ez jól szemlélteti a három szint eltérő célját és ez által a tartalmát.

2.2. Szállodai kontrolling tevékenységei A cél, a feladat és a szintek után rövid áttekintés a tevékenységekről. A controlling alaptevékenységei a következők - a normatívák kialakítása, - a mérések, - az elemzések. 2.2.1. Normatívák kialakítása A szállodaipar egységesen elhárítja például az európai és nemzetközi osztályba sorolási rendelet lehetőségét.5 Egyes országokban régiók és tartományok szintjén van a kategória szabályozása és nem országosan. A nemzetközileg is elismert ISO minősítés nem nyert osztatlan sikert a szakmában, még a szakmai szövetségek is úgy gondolják, hogy a nemzeti szintű minőségi díjak a megoldások. A Nemzetközi Egységesítési Szervezet (International Stadardatization Organization) ISO rendszerek elutasításának oka, hogy a szállodák egységesítésével homogenizálja a piacot. A szállodavállalatok rendszeresen kidolgoznak normákat, melyeket a nemzetközi piacon érvényesítenek. Léteznek monetáris és naturális normatívák.

5

Az elmúlt időszakban a HOTREC a nemzetközi szállodaszövetség a tagállamok szervezeteivel elkezdtek kidolgozni egy egységes európai rendszert. Dr. Juhász László PhD.

9


A normatívák kidolgozása Kontrolling Kritikus Pontjai meghatározásán alapul. Csak azokat a kritikus pontokat, folyamatokat normásítja a kontrolling, amely valóban releváns hatással van az üzleti kockázatok csökkentésére. Pénzügyi, gazdasági normatíva mérhető. Általában a következő normák kidolgozása jellemző a szállodavállalatok esetében például, a jövedelmezőségi szintek, a költségszintek, fejlesztés célú beruházások megtérülési mutatószámai (ROCE%), a likviditás illetve fizetőképesség vagy ilyen lehet például a kintlévőségi mutatószám is. Naturális normatívákat lehet kialakítani például, a fajlagos energia felhasználásra, egy szobára jutó mosatási költségre, egy vendégre jutó vízhasználatra és még több szakmai mutatószámra. Ilyen naturális mutatószám az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel alakulása. Normatívák felhasználása, lehet például a tervezésnél, a szállodavállalat egységes normát alakít ki az inflációra, az árfolyamokra vagy energia árak növekedésére, ilyenkor minden szálloda azonos normák alapján dolgozza ki a terveit. Nem az a mérvadó, hogy a HUF és EUR árfolyama 255 vagy 260, hanem hogy miden szálloda egyforma 260 árfolyammal tervezi a bevételeinek alakulását. Igaz az öt forint eltérés 100 EUR szobaárnál már ötszáz forint eltérést okozhat akár árfolyamnyereség akár árfolyamveszteség legyen az. Hasonló példa lehet a kintlévőség, rendelkezhet úgy a kontrolling részleg, hogy ha a kintlévőség a bevétel 2% felé emelkedik, azonnal jelenteni kell a vállalatközpont felé. A kintlévőségek havi alakulásának kimutatása a rendszer eleme és ezek alapján a szálloda akcióterveket dolgoz ki a hatékony, gyors behajtás érdekében. Az igai kontrolling tevékenység viszont az, amikor a „Hitelpolitikai Szabályzat” kidolgozásával a kintlévőség elkerülésére fókuszol a tevékenység. A fókuszpontok a kontrolling kritikus pontjai. Normatív előírás lehet, hogy a szállodaigazgatókat kötelezik arra, hogy a kedvezményes számlákat aláírásukkal igazolják. Egy vendégéjszakára jutó vízhasználat, több ezer szálloda adatait feldolgozva adhat egy elfogadható normát. Amikor a szálloda vízfogyasztása a norma felé emelkedik, például a 25%-kal akkor a vezetés ellenőrizi és elemzi az eltérés okát és annak megfelelő döntést hoz. 2.2.2. Mérések A normák létrehozásának akkor van értelme, ha a megállapított normatíváktól való esetleges eltéréseket rendszeresen mérik. A plusz vagy mínusz irányba történő eltéréseket kell monitorozni a szállodák és a részlegek szintjén rendszeresen, általában havonta. A kontrolling szervezet feladta nem a mérés, hanem a mérések frekvenciájának és módjának meghatározása. A mérések, a monitorozások az operatívvezetés feladata. A normatívák mérése lehet a VIR indikátorok rendszeres megjelenítése, napi vagy havi záráslistákon. Ugyanakkor a mérés lehet például a napi és havi leltárak elkészítése vagy egy egyedi mérés elrendelése. A mérés csak akkor jelent hatékony vezetői eszközt, ha az eredményeket elemzik és a kapott eredményeket értékelik. Az eltérések ismeretében a megfelelő javításra, teljesítménynövelésre irányuló döntéseket meghozzák.


10


2.2.3. Elemzés Elemezni kell az adatokat, és megkeresni az eltérések okait. Az eltérés lehet egyszeri, valamilyen ok miatt. Például a szálloda kiemelt nagyságú rendezvényt bonyolított le és ezért növekedett az adott hónapban a munkaerő kölcsönzés részaránya. Amennyiben trendek alakulnak ki, úgy azok elemzésével a normatívák tovább finomíthatók. A hozzáadott értékű vezetés a küldetését akkor képes teljesíteni, ha minden rezdülést észlelni képes és az elemzés alapján azokra választ ad. Az adott szálloda normatívái az elmúlt évek átlagán alapul, a szállodavezetés feladata a normák szinten tartásra a lehetőségek szerint. A havi elemzések a szállodavezetésnek is segítenek formalizálttá tenni a méréseket és elemzéseket. Az elemzés utolsó fázisa az értékelés, amely kiterjed az elhárítást biztosító akcióterv elkészítéséig. A családi és önálló-szállodák is végeznek rendszeres méréseket, elemzéseket és értékelik azokat. Az egyszerű szervezetek tevékenységei könnyebben áttekinthetők és a vezetés állandó jelenléte tovább csökkenti a kockázat szintjét.

2.3. Kontrolling helye a szervezetben Egyszerű szervezetekben nem alakulhatott ki a kontrolling szervezete, mert a funkcionális tevékenységek megjelenéséhez erős kiterjedt tevékenységeket ellátó, bürokratikus szervezetek szükséges. A kontrolling tevékenysége egy tipikus funkcionális tevékenység. Irányított alrendszer egy szálloda esetén a vendéglátás, a recepció, a housekeeping, a bankett igazgatóság vagy a wellness központ. Szállodaláncok és szállodacsoportok esetén pedig az egyes szállodák az irányított rendszerek. A funkcionális bürokrácia kialakulásakor a szerves, természetes fejlődés során az egyszerű szervezetben az irányítás és az irányított rendszer szétválik. Irányító rendszer tevékenységének része az információgyűjtés. A szervezet kialakítja, hogy a környezet változásainak információi rendszerezetten és értelmezhetően a vezetés tudomására jusson. Az információ lehet külső környezeti például napi árfolyam alakulása, lehet piaci például a versenytársak akcióiról. A válogatott információk alapján elkészülhetnek, amennyiben szükséges a döntés előkészítő tanulmányok, tervezetek, alternatívák. A döntéshozó és végrehajtató tevékenység is része az irányító rendszernek. Kontrolling, mint szervezet az információs és döntés előkészítés szintjén vesz részt a szervezet munkájában. A kontrolling nem döntéshozó szervezet. A szervezet vezetési döntéseit az irányító rendszer vezetői hozzák. A kontrolling döntés előkészítő és koordináló szerepet tölt be. Hatékonyan részt vesz a kommunikációs, az információs, a tervezési és az ellenőrzési feladatok ellátásában. Ezeket a tevékenységeket koordinálja és hangolja össze. Az információs feladata nem csak a vezetés felé irányul, hanem a tulajdonosok felé is. A részvénytársaságok és más társasági formákban, ha van kontrolling szervezet, akkor a felügyelő bizottság irányítása alá tartozik.


11


A mellékelt dia szemlélteti az irányító és irányított alrendszerek szerepét és helyét és abban a kontrolling szervezetét.6 A szervezetek irányító és irányított alrendszerekre bonthatók. A szállodavállalatoknál a szállodák az irányított szervezetek, míg szálloda szervezetén belül a részlegek. A kontrolling elterjedését a funkcionális bürokrácia és divízió típusú szervetek kialakulása tette és teszi dinamikussá.

3. Dia ”Szállodai kontrolling helye a szervezetben, modell.” Szerző szerkesztése. 2000.

A kontrolling szervezet normatívái, eljárásai és szabályzásai alapján a mérések és elemzések nem csak az irányító szervezettől az irányított felé fejti ki a hatását, hanem fordítva is. A szállodavállalatok egységes vendégszegmens, jövedelem kimutatási és tervezési dokumentumai lehetőséget adnak, a hatékony konszolidálásra. A szállodaláncok és csoportok egyik valós nagy előnye épen a nagy mennyiségű rendelkezésre álló adatból kinyert „tőkésített tudás és információ”.

6

Az irányító és irányított szervezet megítélése nézőpont kérdése egy szállodavállalatnál a szállodák az irányított szervezetek és a szállodán belül a részlegek, a részlegeken belül az al-részlegek. Dr. Juhász László PhD.

12


3. Kontroling a gyakorlatban A vállalati kontrolling hasznossága az elmúlt évtízesek gyakorlati példája alapján kedvező. A szállodán belüli gyakorlati alkalmazás elterjedését hazánkban hátráltatja korábbi évtizedek belső ellenőrzési rendszerének működtetési tapasztalatai. A kontrolling a szállodaiparban inkább felügyelet, mint ellenőrzés.

3.1. Szállodaüzemeltetési kontrolling kritikus pontjai A dia jól szemlélteti, a kiemelt releváns munkafolyamatokat, melyek a kontrolling szabályozásának a területei. A relevancia a gazdálkodási kockázat szintjeit jelenti ez alapján a következő négy terület emelhető ki - alaptevékenységek, - általános tevékenységek, - speciális területek, - kiemelt munkafolyamatok.

4. Dia „Szállodai kontrolling relevanciája.” Szerző szerkesztése. 2000.

A szállodai kontrolling gyakorlati alkalmazása az üzemeltetés gazdálkodási kockázatának csökkentésére irányul. A relevancia elmélet felhasználása mutatja meg a szállodavezetésnek, hogy az adott szálloda esetében hol vannak a releváns kontrolling kritikus pontok. Ezek a pontok ahol a kontrolling alkalmazása lehetővé teszi, hogy a teljes folyamatra rátekintése legyen a vezetésnek, az adott ponton keresztül. Meg kell tapasztalni és tanulni, hogy a szállodaüzemeltetésben hol kell rendszeres mérési pontokat kialakítani, annak érdekében, hogy a lehető legkisebb erőforrás ráfordítással a teljes folyamat üzemeltetési kockázata a lehető legalacsonyabb legyen.


13


A munkafolyamatok szabályozása, mint normatívák kialakítása csökkenti a kockázatot. A normatívák nem mutatószámok, hanem maga az eljárási rend a munkafolyamat leírása és annak betartása. Hasonlóan a szobatakarítási vagy akár gyógyászati kezelés protokolljára. 3.1.1. Alaptevékenységek A szobakiadás és a szállodai vendéglátás területe kiemelt, a nevéből is adódik, mert alaptevékenység. Ugyanakkor az elmúlt évek tapasztalata szerint a verseny átkerült a kiegészítő szolgáltatások területére. A specializáció erősödik ezért a típusszolgáltatások területén is érdemes kontrolling pontokat kialakítani. Előfordult, hogy a visszaélések ezen a területen a vezetés számára nem derült ki, mert másodlagosnak tekintette a területet. A bevételek ezeken az alaptevékenységi területen realizálódnak ezért is kiemelt ez a terület.7 Kiemelt továbbá, mert a vendég ezen a terülten találkozik rendszeresen a fontvonalbeli munkatársakkal, így a korrupció vagy vendégmegtévesztés közvetlenül hat a vendégelégedettségre és a hatóság általi megítélésre. 3.1.2. Általános tevékenységek Munkaügyi és bérszámfejtési folyamatok a funkcionális tevékenységek közül kiemelt kockázatokat rejtenek. Nem csak a tőrvényi előírások betartása miatt, hanem a személyiségi és esélyegyenlőségi jogok is előtérbe kerülhetnek. Ugyanakkor visszaélésekre is ad lehetőséget, például a munkaerő kölcsönzés elszámolása vagy nem kellő szabályozottság esetén túlórák vagy jutalmak elszámolása ad lehetőséget visszaélésekre és ez kockázati tényezőt jelent. Előfordulhat, hogy munkát nem végző személynek utalunk megbízási szerződés alapján kifizetést. Pénzgazdálkodásban egyértelmű a kockázat készpénzkezelések területe és az utalások szabályozására és ennek ellenőrzésére különös figyelmet kell fordítani. Az utalás mindig két személy együttes jelenlétét igényelje, a kódok használat miatt és így elkerülhető a rendszeres „téves” számlára történő utalás. Információs technológia veszélyei a munkaállomásokhoz és szerverekhez való hozzáférés szintén releváns kockázatot jelent. Elsősorban kereskedelmi titkok és személyi jogokat sértő hozzáférések okozhatnak problémát a szállodavezetésnek.

3.1.3. Speciális területek Minden szállodának vannak stratégiailag kiemelt speciális területei. Ezek a területek időnként változhatnak is attól függően, hogy a vezetés fókusza az adott időszakban mire irányul. Kiemelt gazdálkodási területek általában a szállodák többségében - a minőségbiztosítás, - a biztonságvédelem kezelése, - a tervezés. Minőségbiztosítás, a közzétett szolgáltatások és sugallt színvonal állandó szinten tartása, a szálloda szempontjából valóban kiemelt fontosságú terület.

7

A tevékenységek közvetlen költségei, az összes üzemeltetési költség 60%-át elérik.


14


Biztonságvédelem, a biztonság, a veszélytelenség „safety”, és biztonság, a zavartalanság „security” közül a veszélyes területek kezelése kiemelt. A tűzvédelem, a munkavédelem, az egészségvédelem mind olyan kockázati tényező, amely szabályozás a fontos a szállodának is és egyben tőrvényi szabályozások betartása is kötelező. Tervezés, a szálloda azon alrendszere, amely szabályozza, hogy mely részterveket mikor kell elkészíteni. A tervek elkészítéséért melyik részleg felel, és melyik részlegekkel közösen dolgoznak ki bizonyos tervfejezeteket. A tervezési rendszer tartalmazza a részlegek illetve a szállodák számára az irányvonalakat. A terv az a „compass”, amely megmutatja az irányt a célok eléréséhez. Ezért kiemelt terület a tervezés. A tervek felépítése, tartalma és monitorozása is része ennek a kiemelt területnek. A kockázatot a nem megalapozott tervek jelenthetik, de a tervtől való eltérés észlelésének hiánya is komoly gazdasági kockázatot jelent a szállodavezetés számára.8 A tervek készítése, tervezés azért fontos a szállodák számára, mert a különböző szintű tervek tartalmazzák a különböző szintű célokat. A piaci, emberi és gazdasági célok elérése jelenti a szállodák számára a sikert. 3.1.4. Kiemelt munkafolyamatok A kiemelt munkafolyamatok közé azokat a területeket soroljuk, amelyeknél a tevékenység ellátása különösen magas gazdálkodási kockázati tényezőket jelenthet. Árumozgások a szállodai vendéglátásban, a pénzforgalom és különösen a készpénzes forgalom kiemelt kockázati tényezőket tartalmaz. A vendéggel, áruval és pénzzel érintkező munkakörökre és munkafolyamatokra vonatkozóan fontos a munkafolyamat szabályozása. Árurendelések, az átvételek, a felhasználások és elszámolások munkafolyamatainak megfelelő zárt szabályozása nagymértékben csökkenti a gazdálkodási kockázatot. Kötelezettségvállalás, a szálloda életében a kötelezettségvállalás jelenti az elsődleges kockázatot. A kötelezettség vállalás, írásban történik a beszerzési és szolgáltatási szerződések letárgyalása a feltételek rögzítése komoly kockázatokat rejt és visszaélésekre adhat lehetőséget. A szállodák ezért időben, egy év és összegben is limitálják a kötelezettség vállalás mértékét eltérő munkaköri szintekre illetve adott munkakörökre. 3.1.5. Munkafolyamat szabályozás, mint normatíva Gyakorlati példa a munkafolyamatok normásítására, hogy például nem csak percben méri a takarítást, ami időnorma, hanem folyamatleírást ad a tevékenység elvégzésre. A folyamat protokoll, pontosan meghatározza a cselekedetet a kopogástól a szállodai szobaajtó bezárásáig például a szobatakarítási protokollban. Előírhatja a kontrolling az ellenőrzési eljárások kötelező formáit is. Ez az egyik legnagyobb értelmezési eltérés a folyamatszabványosítás (ISO) és a Magyar turizmus minőségi díja között. A szobaasszonynak mindig alá kell írnia a szobatakarítási vagy közös tér takarítási naplót. Előnye hogy a szállodai hall mosdója a normatíva szerinti 8

A stratégiai tervezés középtávú célkitűzéseket jelenti. A jövőkép alkotás szabadság foka magasabb, mint az éves tervekké. A futurisztikus jövőképalkotás bátrabban határozza meg a pozíciókat, mint az előrevetítés a trendalkotás. Dr. Juhász László PhD.

15


időszakokban takarítva van. A takarítási frekvencia húsz vagy hatvan perc ezt a Housekeeping Manager szabályozza. Nagy valószínűséggel a hall mosdója folyamatosan tiszta lesz. Ha kell, és a szálloda adottsága miatt, akkor tíz percre csökkenthetik a takarítási frekvenciát. Gyakorlati példa, amikor a biztonsági szolgálat munkatársa a szálloda bejárásakor rögzíti, hogy ott volt. Tevékenységi szinteken elő kell írni és el kell különíteni a munkafolyamatok kapcsolódási szintjeit, ezzel lehet csökkenteni a kockázatot. Ilyen terület a vendéglátásban, az italáru ciklusában a kiválasztás, a megrendelés, az átvevés, a raktározás, az eladás, az elszámolás, a leltározás és könyvelés. A ciklus a teljesség igénye nélkül is nyolc folyamatból áll. A szállodavezetés feladata, hogy a ciklusban résztvevő személyek jól elhatároltak legyenek. Lehetőleg ne egy vagy két személy bonyolítsa a teljes ciklust, ettől kivétel a családi szálloda ahol a családtag ellátja, mind a nyolc vagy több feladatot. A családi szállodákban egyszerű szerveteknél ez kehet egy személy akár a tulajdonos akár egyik családtag. Az egyszerű szervezet és a tevékenység egyszerűsége lehetőséget ad a folyamat átlátására.

3.2. Szobakiadási tevékenység kiemelt kontroling területei A kontroling egyik alkalmazási területe az üzletvitel kockázatának minimalizálása. A szállásszolgáltatásban a gyakorlati tapasztalat alapján amennyiben a következő három fő területen a kontrolling pontokat felálltjuk akkor a kockázat nagymértékben csökken.

5. Dia „Szállodai kontrolling a szobakiadás területén.” Szerző szerkesztés. 2005.

A dia átfogóan mutatja be az üzemeltetési kontrolling kockázati pontjait (bevétel, vendégadatok, reggeli) és a kritikus pontokhoz tartozó tevékenységeket (garanciakéréstől a vezetői jelentésekig). Kiemelve a kontrolling szabályozás (az aláírásoktól a Dr. Juhász László PhD.

16


jóváhagyásokig) lehetőségeit. A szállás tevékenység három kiemelt kockázatos területe a részterületekkel - a bevétel - fizetési garancia, - kedvezmények, - levonások, javítások, - a vendégadatok kezelése - vendég anyagok, - no show és credit policy, - szobatakarítási jelentések, - a reggelik elszámolásának egyezése - reggeli elszámolások, - napi vezetői jelentések. Szállodák alaptevékenysége a szállásszolgáltatás, a szobakiadás. A szálloda teljes bevételének 50 - 70 százaléka a szobakiadás ellenértéke. A közvetlen eredményszintje 70 – 80 százalék. Kontrolling szempontjából háromszorosan kiemelt kockázati tényezőket tartalmazó terület, mert - alaptevékenység, - kiemelt munkafolyamat, - vendéggel érintkező. 3.2.1. Bevétel A szállodagazdálkodásban a bevételek általában négy tevékenység szolgáltatásainak ellenértéke jelenik meg a szobakiadás, a vendéglátás, a specializáció és egyéb tevékenységeké. A bevételek nagy hányada a szállodaportán, mint eladási ponton és üzletben kerül kiegyenlítésre. A bevétel elszámolásnak és kezelésnek számtalan sok részterülete van. Három fő területet kiemelünk, hogy a lehető legjobban ellenőrzésünk alá vonjuk a szobakiadás bevételeit. Ez a három területe - fizetési garancia politika, - kedvezmények adásának rendszere, - levonások, javítások kezelése. Fizetési garancia Bevételgazdálkodás már a szolgáltatás megkezdése előtt elkezdődik. Forgalom az igénybevett szolgáltatások rögzített ellenértéke. A bruttó forgalom szerepel a szálloda statisztikai rendszerében. A prémium feladatok, a piaci célok, a beszámoltatási rendszer is a statisztikai rendszer indikátorait használja. Nettóbevétel szerepel a 9 jövedelemgazdálkodási rendszereinkben. A pénzforgalmi szemlélet szerint a költségfedezeti rész a „bevétel”, amikor a „forgalom” megjelenik a szálloda forgóeszköz kimutatásában a pénzeszközök között, bankszámlán vagy házipénztárban. Amikor a

9

Bruttó bevételt osztjuk egy plusz általános forgalmi adó értékével.


17


partner igénybe vette a szolgáltatásokat, azokat elismerte, de a kiküldött számlát az fizetési határidőre nem rendezte határidőre, az a kintlévőség.10 Fizetési garancia csökkenti a szálloda kockázatát. A vendégek vagy partnerek fizetőképességéről a szerződéskötéskor illetve legkésőbb a foglaláskor vagy a bejelentkezéskor kell meggyőződni. A szolgáltatások igénybe vétele előtt a szálloda már tudja, hogy a vendég készpénzzel, kártyával vagy átutalással fizet és milyen feltételekkel, hiszen a szolgáltatás árát adott esetben a fizetési feltételek, mód és időpont is befolyásolják. Amikor előre három hónappal lefoglalja és vissza nem téríthetően kifizeti a vendég a szolgáltatást akkor kedvezményeket kap. A kínálati ár azért is a legmagasabb, mert nincs feltételekhez kötve. Készpénzfizetésnél az előleg illetve előrefizetés a biztos garancia. Kártyás fizetési módnál a kártyaszám és előterhelés jelent nagy biztonságot. Az átutalásos fizetésnél a partner ismerete illetve a hitelképességi vizsgálat csökkenti a kockázatot. Léteznek cégek, amelyek a vállalkozásokat besorolják és az adatokat a szerződés szerint azonnal vagy rövid időn belül a szálloda rendelkezésére bocsátja. Ez alapján a szálloda belső garancia politikája, szabályzata szerint lehet előrefizetést kérni a várható számla értékének akár a teljes összegére. Előleg lehet 50% és 100% közötti érték. A garancia azt jelenti, hogy előleget kérünk vagy azt, hogy megbízható partnerrel van kapcsolata a szállodának. A garanciakezelése általában nem az értékesítés, hanem a foglalás vagy porta feladata. Értékesítés nagy kihívásai közé tartozik, hogy a szálloda marketingtervében megcélzott vendégeket elérje. Például egy üzleti, konferencia szálloda esetében az értékesítés ne széria turistacsoportra kössön szerződést. A másik kihívás, amellyel ritkában szembesülnek az értékesítők főleg a múltban, a fizetőképes partner. Fizetőképesség, a hitelképesség azt jelenti, hogy a szálloda meggyőződött arról, hogy a vendég illetve a partner a szolgáltatásokat képes kiegyenlíti.11 Szállodavállalatok hitelképesség elemző cégekkel köthetnek szerződét így naprakész információt kapnak a szerződés aláírása vagy a foglalás előtt. A fizetési garancia a kiegyenlítés módja szerint eltérő lehet. Készpénzzel és kártyával fizető vendégek esetében az előlegkérés és előrefizetés jelent megoldást. A szálloda tulajdonosi formájától függetlenül az egyéni vendégeknél alkalmazható. Átutalással csak olyan partner fizethet, amelyikkel a szállodának szolgáltatási szerződése van, akár csak egy rendezvényre vonatkozóan. Ilyen esetekben a szakmai tapasztalat vagy valós hitelképesség megkérése alapján dönthet a szállodafoglalási részlegének vezetője, hogy az előleg mértéke mekkora legyen 20 – 50 vagy 100%. A szállodavezetés dönt abban a kérdésen, hogy az értékesítés, a foglalás vagy a porta járjon el az előlegkezelésben. A befizetett előlegeket általában a porta tartja nyilván a foglalási fájl-ban. Amennyiben a szálloda rendelkezik fizetési garancia szabályzattal akkor egyszerűbb a megoldás, mert csak az abban leírtakat kell követnie a 10

A szerző értelmezése szerint a forgalom a szolgáltatások ellátásának ellenértéke. Az árbevétel pedig a szállodai pénzeszközei közt megjelenő ellenérték. 11 Fontos kitétel, nem azt jelenti a „Credit Policy” eljárás betartása, hogy a vendég vagy partner biztosan fizet. A kitétel azt mondja a partner fizetőképes, képes kifizetni a várható számla összeget. Dr. Juhász László PhD.

18


munkatársaknak. A fizetési garancia biztonságot jelent, hogy levesebb lesz a kintlévőség. Valós kockázat a nagyobb értékű turistacsoport és rendezvények, konferenciák előlegkezelése, mert ilyen esetekben egy számla lehet több tízmillió forint értékű. Kintlévőségek sajnos így is lesznek, mert az értékesítési csatornák és egyéb partnerek is csődbe mehetnek. Továbbá mindig is voltak és lesznek olyan vendégek és partnerek, akik azon vannak, hogy elkerüljék a fizetést. A fizetőképességi vizsgálat és a fizetési garancia kérése ezt a gazdálkodási kockázatot csökkenti. Kedvezmények, grátiszok Ismert és elfogadott, hogy a szolgáltatók a kínálati vagy úgynevezett listaárakból kedvezményeket adnak. Itt és most nem az árszegmensek kialakításáról van szó, és nem az adandó eseti kedvezményekről. A publikus árak is eltérhetnek a kínálati áraktól ennek a kedvezménynek a megadásáról a szállodavezetés és értékesítés dönt. A nem publikus, speciális árak kedvezményeit a szállodavezetés és a partnerek szerződésben rögzítik. Egyedi kedvezmények, a szokásos kedvezmények mellett léteznek egyedi kedvezmények. A szálloda belső szabályzata rögzíti, hogy ki adhat egyedi kedvezményt. Az eseti kedvezményt adó személy, lehet a portás például 10% erejéig, a szállodai földszinti üzletvezető adhat 20 százalékot, de kivételes esetben akár magasabb kedvezményt is. A szabályzat általában nem rögzíti, hogy kinek adható kedvezmény inkább az okokat sorolja fel, például vendégpanasz, késői érkezés. A szállodák, mint a szolgáltató szervezetek liberálisak a kedvezmények megadásában, a kockázatot az csökkenti, ha a kedvezmény adás folyamatát rögzítjük, a vendégszámláján aláírással erősítjük meg a kedvezmény tényét és ki adta és milyen indokkal. Ez összesen két szó és egy aláírás, a számlamásolaton. Léteznek szállodacsoportok ahol a minőségi észrevételek vagy vendégpanaszok kezelésére kinyilatkozott küldetés van, hogy nem kell fizetni a szobáért, ha a munkatársak nem oldják a panaszt például 15 perc alatt. Levonások, sztornók, javítások A számítógépes rendszerek segítik és egyszerűbbé teszik a munkavégzés folyamatait. Aki dolgozik, az tévedhet. Előfordulhat a téves terhelés, elírt összeg, helytelen mennyiség vagy egyéb számszaki vagy alaki hiba. Ezeket javítani kell. A javításokat, a levonásokat a portás állítja helyre, egyben aláírja és ráírja az okot. A front office manager is aláírja, egyfelől leigazolja a tévedést, másfelől a sokat tévedő munkatársait tréningre kötelezheti. Végül a rendszeres tévedések oka lehet folyamatszabályozatlanság vagy például téves árkód. A rendszerek a hozzáférési kódok szerint lehetőséget adnak a hibák javítására. A kontrolling feladata rögzíteni, hogy javítások esetére milyen formai követelményeit írja elő. A kockázatot csökkenti, ha munkatársak közül csak a műszakvezető portás, a Front Office Manager utólagos jóváhagyásával javíthat. A javítás legtöbbször a terhelések csökkentését jelent.

3.2.2. Vendéganyagok


19


Vendéganyagok és vendégadatok tekintetében nagyon fontos elvárás a kockázatcsökkentés miatt, hogy a vendég aláírása mindig szerepeljen a számlákon. A szobaszámlára terhelések esetében ez alapelvárás a vendéglátás és egyébszolgáltatások területeitől.12 Az érkezés utáni éjjel a night audit vagy porta minden esetben egyeztesse a bevitt árkódokat. Ez többnapos tartózkodás esetén segítséget jelent a porta munkájának és nagymértékben csökkenti a téves számlázást. A több napig használt hibás árkód utólagos javítása körülményesebb, mint az érkezés napi árkódok kötelező áttekintése a kontroling rendszer előírása szerint. A számla utazás előtti éjjel való ellenőrzése különösen egy wellness vagy üdülő-szálloda vasárnapi utazáskor nagyon meggyorsítja a kijelentkezést és relevánsan növeli a vendégelégedettséget, ezt a szerző személyesen tapasztalta. No-show politika a befoglalt, de meg nem érkezett vendégek esetében egységesíti a porta munkáját. Számláznak vagy nem a vendégnek vagy utazási irodának. Ez különösen egyéjszakás vendég foglalások esetében jelentős. Rekreációs szállodákban ahol a tartózkodás több napos vagy egy – két hetes ott az első napi meg nem érkezés, más megítélésben részesül. A szálloda honlapján a szerződés feltételei közt mindig szerepeltetni kell, hogy az első éjszaka az igénybe vételtől függetlenül számlázásra kerül. Természetesen a szállodák megadják annak a lehetőségét, hogy a vendég vagy partner az érkezés előtt időben lemondja a foglalást, díj fizetése nélkül, a szobaárát vagy csomagárat befolyásolják egyéb feltétele. Például egy szállodalánc feltételei a vendégnek meg kell adnia a hitelkártyája adatait csak akkor jogosultak az adott foglalásra. Például alacsonyabb az ár, de akkor nincs lehetőség lemondásra. A leírt feltételek szerint a vendég elfogadja, hogy meg kell fizetni a tartózkodás teljes, mivel ez az összeg vissza nem térítendő.13 jelen esetben nincs lemondási feltétel, a teljes foglaló nem téríthető vissza akkor sem, ha a foglalást lemondja vagy módosítja a vendég. Garanciakérés ebben az esetben az, hogy a tartózkodás teljes összegét előre kell fizetni bankkártyával a foglalás időben és nem visszatéríthető az utalás. Szobatakarítási jelentések valamint az emeleti és földszinti jelentések egyeztetése. Vannak-e eltérések, és ha vannak annak mi az oka. A Housekeeping szobatakarítási jelentés kimutatja, hogy mennyi szobát takarítottak ki a szobaasszonyok. Ez mutatja a munkakör adott napi és összesített munkaóra leterheltségét. Ez lapján kerül számlásra például a külsős bérelt munkaerő vagy a tevékenység ellátásra szerződött alvállalkozó elszámolása. A portai jelentés adatai kimutatják hány szoba volt kiadva, használva. Amennyiben és ha ezek nem egyeznek, akkor a szállodavezetésnek vizsgálni kell az eltérés okait. A kiadott, de a bevételben nem szereplő szobák kiszűrésére van így lehetőség. A szobatakarítás teljesítményének ellenőrzése a külsős munkaerők esetében a két jelentés összevetése. A szobatakarítási jelentés igazolja vissza a portának a ténylegesen elutazott, vagy hosszabbított vendégek tartózkodását.

12

Vendég kijelentkezéskor a portás képviseli a szállodát a szobaszerviz vagy drinkbár fogyasztás csak akkor megkérdőjelezhetetlen, ha a vendégaláírása szerepel a fogyasztási számlán vagy zárt a folyamatszabályozása. 13 Ez egy speciális „non refundable” ár. Dr. Juhász László PhD.

20


3.3.3. Reggeli Reggeli elszámolások ellenőrzése és egyeztetése mindennapos rutin feladatnak kell lenni. Kérdés, hogy kapcsolódik össze a szállodai vendéglátás egyik szegmense és tevékenysége a szobakiadás tevékenységével. Az szállodai alvólétszámának és a reggeli számának egyezni kell abban az esetben, ha minden ár tartalmazza a reggelit. Eltérés esetén a szállodavezetés kivizsgálja az okot és ezzel csökkentik a kockázatot. Napi egy adag reggeli hiány egy hónapban egy dolgozó alapbérét jelenti. Ezzel a módszerrel a napi szinten követjük, hogy az alvó létszám és a reggeli létszám egyezik vagy sem. Kétszeres a kontrolling, mert a szobakiadásokat, vendégéjszaka létszámot egyeztetünk a vendéglátás reggeli számával ás azok árával. Napi vezetői jelentések, záráskor a számítástechnikai rendszert beállítva napi vezetői jelentést ad ki automatikusan. Ennek akkor van értelme, ha a vezetés naponta minden reggel, elemzi és aláírással megerősíti, hogy az előírásoknak illetve elvárásoknak megfelel vagy sem az előző napi szobakiadás tevékenység. A kisebb hibák és eltérések napi kiszűrésével a nagyobb hibák és eltérések előzhetők meg. „Szállás tevékenység kiemelt kontroling területei” (bevétel, vendégadat, reggeli) Bevétel: Fizetési garancia, kedvezmény adása, levonás és sztornó igazolása Vendégadat: számla, aláírás, no-show, emeleti jelentések eltérései Reggeli: adag és áregyeztetés, eltérés indoklás, napi vezető jelentések aláírásának ellenőrzése

3.4. Kontrolling a vendéglátásban A szállodai vendéglátás egyik sajátossága, hogy a bevételek több értékesítési pontból kerülnek a szálloda házi pénztárába vagy bankszámlájára illetve a vendég szállodai számlájára. A kisebb összegű, de gyakori bevételek növelik a pénzforgalom és bevételgazdálkodás kockázatát. Ezért az itt a kiemelt területek a következők - bevételek - számlázás, - bárszámlázás, - levonások, - kedvezmények, - árukezelés - megrendelés és átvétel, - könyvelés, - leltározás - készletgazdálkodás, - leltározási szabályzat, Dr. Juhász László PhD.

21


- anyagfelhasználás, - napi vezetői jelentések.

6. Dia. „Szállodai kontrolling a szállodai vendéglátás területén.” Szerző szerkesztés. 2005.

A dia átfogóan mutatja be az üzemeltetési kontrolling kockázati pontjait (bevétel, árukezelés, leltározási szabályzat) és a kritikus pontokhoz tartozó tevékenységeket (számlázástól a vezetői jelentésekig). Kiemelve a kontrolling szabályozás (a kiválasztás és rendeléstől a selejtezésig és veszteség leírásig) lehetőségeit.

3.4.1. Bevételek A magas frekvenciájú, de alacsonyabb értékű fogyasztások miatt a szállodai vendéglátás kontroling tevékenysége különös figyelmet fordít a bevételkezelésre. Ezen belül is a készpénzes bevételekre. Számlázás illetve számlára történő terhelés, blokkolás az eladás előtt történik. Kiemelt figyelmet igényel a bárokban történő számlázás, a gyakori kis összegű készpénzes fogyasztások miatt. A szállodák a szobaszámlára történő fogyasztás lehetőségét biztosítják a vendégeik részére. A szobaszámok egyeztetése a terheléskor, a fogyasztáskor egyszerűbbé vált, az rádió és mágneskártyás kulcsrendszerekkel. A fogyasztóvédelmi felügyelőség és az adóellenőrzés a terhelést és számlázást vizsgálja leggyakrabban.14 14

A Lobby-bárban vagy teraszokon gyakran előfordul, hogy a vendégek csak egy kávét, teát vagy üdítőt fogyasztanak. Az adóhivatal vagy fogyasztóvédelmi felügyelet ellenőrzése esetén, ha a báros véletlen nem ad nyugtát vagy számlát a szálloda hírneve és megítélése kerülhet kedvezőtlen helyzetbe. Ezért is fontos a mindenkori számlaadás. Dr. Juhász László PhD.

22


Levonások és sztornók a szállodai vendéglátásban is előfordulnak, hogy tévedése miatt levonásokat kell végrehajtani a számlákon, javítani kell a számlát. Az étteremi igazgató és a szálloda engedményeket és kedvezményeket ad a szállodaszabályzata szerint. A szabályzat betartásával lehet csökkenteni a kockázatot. Reprezentációs fogyasztások és grátisz fogyasztásoknak is belső szabályzata van. Ki engedélyezheti és például milyen értékhatárig. A számlán történő aláírás és indoklás később is lehetőséget ad az elemzésekre.

3.4.2. Árukezelés Megrendelés és az árukezelés szintén eltérő a szálláshely szolgáltatástól. A kínálat meghatározása, a szállítók kiválasztása, a szállítói szerződések megkötése, a megrendelések, az áruátvétel és a beérkezett áru adat rögzítése egyben könyvelési funkciói. Ezért kell a lehető legtöbb szereplő között elosztani, hogy ne egy vagy két munkatárs kezében legyen az összes funkció, mert ez visszaélésekre adhat lehetőséget. Könyvelés a szállítói számlák likvidálása előtt ellenőrzi a szállítólevél és a szerződés szerinti egységárakat, a mennyiségeket és csak ezután utalja a számlát. A könyvelést általában külső cég végzi el, de a szálloda könyvelési anyagait előkészítő személy legyen elkülönült az árukezeléstől. 3.4.3. Leltár A vendéglátási tevékenység harmadik legnagyobb kockázati tényezője az áruk illetve annak kezelése, a készletgazdálkodás. Készletek a raktárakban, pultokban és hűtőkben lévő italok, nyersanyagok félkész termékek. Jelentőségük az érték és az eltarthatóság miatt is kockázatos. A fel nem használt termékeket szavatosság lejártával meg kell semmisíteni. Vezetői feladta, hogy a lehető legalacsonyabb értékű készlet legyen a szállodában. Igaz ez logisztikai feladatot jelent a megfelelő időbeni szállításhoz. Leltározási sajátosság, a bárban a kiadott készlet leltározása, standolása naponta illetve műszakváltások alkalmával történik. A pultosok vagy a felszolgálok, teljes anyagi felelősséggel bírnak a kiadott árukészlet tekintetében. A rendszeres havi áruleltárak felvételének szabályait és a leltározási időszakokat a leltározási szabályzatban rögzítjük. A leltározási szabályzat az árukon kívül a fogyóeszközök és állóeszközök leltározási rendjét is tartalmazza. A kontrolling részleg feladata az elemzési módszerek kidolgozása, annak meghatározása például, hogy százalékos eltérésnél kell akciótervet kidolgozni az eltérések jövőbeni csökkentésére. Illetve, hogy hány százalék vagy mekkora forintérték felett kell az n+1 felettest kötelezően tájékoztatni az eltérésről. 3.4.4. Anyagfelhasználás Dr. Juhász László PhD.

23


Anyagfelhasználás forintban és százalékban csak úgy mutatható ki, ha a leltározáskor a tényleges és könyvszerinti készletet összevetjük. A tényleges készlet a leltározáskor szemrevételezett áruk értékét jelenti. A könyvszerinti készlet a beérkeztetett árukból a számítógépes rendszer levonja a leblokkolt, eladott árumennyiséget. A leltározási szabályzat rendelkezik a hiányok és eltérések esetén a felelősségről is. A leltározás, a számbavétel akkor hatékony, ha megtörténik az elemzés és értékelés. A vizsgálatokkal bizonyítani kell az eltérések okait és amennyiben szükséges az eljárási rendet a készletgazdálkodás folyamtatát is szabályozni kell. 3.4.5. Napi vezetői jelentések, záráskor a vendéglátás számítástechnikai rendszert beállítva napi vezetői jelentéseket ad ki automatikusan. Ennek akkor van értelme, ha a vezetés naponta elemzi és aláírással megerősíti, hogy az előírásoknak illetve elvárásoknak megfelel vagy sem az előző napi tevékenység. A kisebb hibák és eltérések napi kiszűrésével a nagyobb hibák és eltérések előzhetők meg. A vezetés a napi forgalom, a fizetési módok, a cikkszerinti fogyások és anyagfelhasználás ismeretében az eltéréseket vagy kiemelkedő érdekességeket felismeri és dönt a további lépésekről.15 „Vendéglátás tevékenység kontroling feladatai” (bevétel, árukezelés, leltár) Bevételnél a fizetési garancia, kedvezmény adása, levonás és stornó igazolása, számlázás. Árukezelésnél a megrendelés, átvétel és könyvelés elkülönítése. Leltáraknál, a készletek napi leltára (bár, pultos), anyagfelhasználás leltár kiértékelése, leltározási szabályzat. Napi vezetői információs rendszerek és jelentések értékelése.

3.5. Szállodai kontrolling a szakosodási területeken A specializáció területén azokat a pontokat kell kiemelten kezelni, ahol bevétel képződik és ez nem része a szállodai csomagárnak. A szállodai specializáció kritikus kontrolling pontjai lehetnek a bevételek. Amennyiben a szállodavezetés lehetővé teszi, hogy a vendégek készpénzes fizetéssel egyenlítsék ki a szolgáltatások ellenértékét. Amennyiben és ha a specializációs tevékenység részleget és üzletet jelent, akkor hasonló kritikus kontrolling pontokat kell kiépíteni, mint a szállodai vendéglátás területén. Az egyik legegyszerűbb megoldás, amikor a szolgáltatásokat legyen az gyógy, wellness vagy konferencia a szállodai számlára terheltetjük, és a porta állítja össze a teljes számlát. Kockázatcsökkentés másik módszere a szolgáltatások, a kezelőhelységek és személyzet munkájának rendszeres figyelemmel kisérése.

15

A napi jelentések rendszeres áttekintése segíti a részlegvezetőt elmélyülni a gazdálkodási ismeretekben.


24


4. Kontrolling a speciális területei A kontrolling folyamat normatíváit az alaptevékenységeken kívül a speciális gazdálkodási területekre is kiterjeszteni a vezetés. A családi és önálló-szállodák a külső vállalkozó által elkészített könyvelésre készítik elő az anyagokat, míg a szállodaláncok a központ részére készítik elő a könyvelési anyagokat. Mindkét esetben fontos - a pénzgazdálkodás, - a munkaügy területén, hogy a munkafolyamatok szabályozott legyenek, akár csak a feldolgozás előkészítési szintjén.

4.1. Pénzgazdálkodás A pénzgazdálkodás üzemeltetési kontrolling tevékenységét három területre terjesszük ki a kockázat csökkentése érdekében. A mellékelt dia szemlélteti ezt a három területet - bank, - szállítok, - vevők.

7. Dia „Szállodai kontrolling a pénzgazdálkodás területén.” Szerző szerkesztés. 2005.

4.1.1.Bank Bevételkezelés folyamataira kiemelten kell figyelni. Egyfelől, hogy a bevétel a kasszába kerüljön, legyen az készpénzes vagy utalásos kiegyenlítés. A második szakasz, amikor a kasszáktól bekerül a házipénztárba illetve a bankba. Általában a napi bevételt az étterem és a bárok a portának adják le, majd a portáról kerül a házipénztárba és onnan a bankba. A


25


kasszagépek bevételeit egyeztetni kell a házipénztár bevételezésekkel illetve a banki jóváírásokkal. A pénztár, az ellátmány és a váltópénzek összegét is rendszeresen kell ellenőrizni. A személyzet a műszakátadáskor a szakmai átadáson kívül a pénzeszközöket is átadják egymásnak és azt bizonylattal dokumentálni kell. Az átadó és átvevő személyes felelőssége mindig követhető legyen.16 Banki beszolgáltatás tevékenysége és feladata, a házipénztárból a bevételeket a bankba eljutatni. Szállodaláncok és csoportok ezt pénzszállító cégekkel végezettik el. Önálló és családi szállodákban a személyzetre bízzák ezt a feladatot. A kockázat kezelés miatt fontos, hogy pénztáros, a könyvelő, az utalásokkal foglalkozó és bevétel beszállító lehetőleg ne egy személy legyen, hacsak nem a tulajdonos az egy személyben. Banki tételek a jóváírások és terhelések rendszeres áttekintése kiemelt feladat az előlegek és utalások monitorozása miatt. A függőtételek ellenőrzése, amikor nem egyértelmű, hogy ki az utaló és vagy mi az utalás oka ezeket is tisztázni kell rendszeresen. A beérkezett előlegeket átvezetjük a vendégfogadási rendszerbe. 4.1.2. Szállítók Szállítói utalások a banki utalások, kiadások és költségek fele. Családi és önállószállodákban bevált rendszer a heti egyszeri utalás. Szállítók és lejárati határidő szerint sorba állított számlákat heti egy alkalommal utalja a szálloda. Szabályozni kell a készpénzes vásárlásokat is, ki mikor milyen értékben és milyen beszerzéseket intézhet. A bérutalások határidejének betartása illetve maga az utalás a bérekkel és járulékokkal együtt a költségek másik felét képezik. Ezért ennek monitorozása is fontos. A bértervvel való összevetéssel azonnal látható, ha a bérszámfejtésben hiba történt. A szállodaigazgató aláírása nélkül a bér nem utalható át általában. Előfordulhatnak családi és kisebb szállodák ahol a bérfizetés a mai napig nem utalással, hanem készpénzzel történik. Az utalások elindításához az igazgatói jóváhagyó kódja, a későbbi kellemetlenségtől védi meg a szállodatulajdonosokat és vagy a szállodavállalat központi vezetését. Ez a kellemetlenség lehet akár 100-150 millió forint egy közepes szállodában, ahol a bevétel eléri a másfél – kétmilliárd forintot. Hitelkártyák kezelésének szabályait ki kell dolgozni és ismertetni a munkatársakkal. Ki jogosult bankkártyás fizetést lebonyolítani. A banki terminálon ellenőrizni, hogy a kártyás fizetések, beleértve az üdülési csekkes és önkéntes egészségpénztári időben megérkezzenek a számlánkra. Valutaváltás egyre inkább veszít a prioritásából. Évtizedeken keresztül szállodáknak meglehetősen jó eredményforrás volt a pénzváltás jutaléka. A külső környezet egyik napi szinten használt tényezője az árfolyam, amit napi érvényességgel kell a portán jól látható helyen kifüggeszteni. Akkor is, ha van valutaváltás és akkor is, ha csak a valutát elfogadja a szállodai szolgáltatások kiegyenlítésére, ez a szolgáltatási árfolyam. Amennyiben elfogad a szálloda valutát akkor a pénzzel dolgozó munkatársak részére valutában kell aprópénzt, váltópénzt biztosítani.

16

A munkatársak megbízhatóak, érvényes erkölcsi bizonyítvánnyal rendelkeznek. Nem vagy csak nagyon ritkán fordul elő, hogy mindezek ellenére a kasszában nincs annyi pénz, hogy a bevételt összeállítsák. Ilyenkor hasznos a bizonylatolt átadás és átvétel. A pénzhiány oka lehet egy téves visszaadás például. Dr. Juhász László PhD.

26


4.1.3. Vevők Hitelezési politika17 a szálloda egyik vezetői eszköze. Ha nincs, akkor kell, hogy legyen egyfajta irányelv a porta számára, annak érdekében, hogy a kintlévőség képződésének kockázata csökkenjen. Előlegek átvétele, könyvelése elszámolása általában a porta feladata. A vevői számlák monitorozása ugyancsak a porta feladata. Különösen mert a porta állítja ki a számlákat. Volt időszak, amikor külön személy vagy részleg volt a számlák kiállítására. A porta jelzi a szállodavezetésnek, hogyha valamelyik vevő nem fizeti időben a számlát. Ilyenkor üzleti szempontból nem az értékesítés, foglalás vagy porta, hanem egy harmadik személy általában a könyvelésről veszi át a szerepet és küldi ki a felszólító leveleket és telefonál a cégnek. A normatív szabályzások a határidők meghatározása, a felszólításokat időszakosságára vonatkoznak.

4.2. Szállodai kontrolling tevékenység a munkaügyi területen Az emberi erőforrás gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban több tényező miatt is fontos terület. Egyfelől a munkatársi elégedettség miatt. Másodsorban a költségek fele a munkaerő gazdálkodás területén van. Harmadsorban a munkatársak hasonlóan a vendégekhez nem biztos, hogy elégedett, ha nem jelzi az elégedetlenségét. A munkaerő alkalmazása időszakában elégedett, de amikor bármilyen okból az alkalmazása során elért pozícióját veszély fenyegeti, akkor könnyen fordul a munkaadója ellen. A Munka Tőrvénykönyv előírásainak be nem tartását hosszabb rövidebb távon a munkavállaló eltűri, bár ez helytelen magatartás a munkaadó részéről. Ugyanakkor a munkaviszony megszüntetése esetén a munkavállaló emlékezni fog a ki nem adott szabadságra vagy szabadnapokra esetleg túlórákra, még akkor is, ha az a heti munkaidő beosztás változása miatt esedékes. 4.2.1. Létszám A munkaviszonyra vonatkozó szerződések tartalma, jogi megfeleltetése és kötelező megkötése a folyamatszabályozás része. A MTk betartása, a dokumentumok elkészítése szükséges tevékenység. A szállodát ellenőrizni jogosult szervezetek közül az egyik a munkafelügyelet. Ellenőrzés alkalmával be kell mutatni a beosztásokat, szabadságterveket, munkaszerződéseket, jelenléti íveket és nem ritkán a bérjegyzéket is elkérhetik egyeztetésre. Az egységes munkaügyi rendszerbe már az alkalmazás előtt be kell online regisztrálni az új belépőt és ugyanúgy kijelenteni a kilépőket. A munkaügyi és bérszámfejtési rendszereket zártrendszerben kell üzemeltetni, tiszteletben tartva a személyiségi jogokat és az adatvédelmet. 4.2.2. Bér Az alapbérek megállapítása bizalmas csak a munkáltatóra és munkavállalóra tarozó adat. A bérszámfejtésben a pontosság és a bizalmasság elengedhetetlen. A munkavállaló a 17

A „Credit Policy” nem feltétlen szükséges, hogy 23 oldalas kiadvány legyen, de egy kifüggesztett tízpontos „Itinerary” hasznos segédeszköz a műszakos recepciósnak. Dr. Juhász László PhD.

27


bérutalási napon azonnal szembesül, ha a műszakjai, munkanapjai vagy órái, pótlékai nem pontosan vannak elszámolva. A bérlistát az utalás miatt is ellenőrizni kell, és össze kell vetni a könyvelésnek átadott adatokkal. Egyszerű kontrolling norma a bérjegyzéken szerepelő sorszámnak egyeznie kell az utalások számával, hacsak a dolgozók egy rész nem két bankszámlára utaltat. 4.2.3. Alvállalkozók Az alvállalkozói keretszerződések megkötése, a jogi szabályok betartása külön odafigyelést igényel. A munkaerő kölcsönzés vagy közvetítés alkalmával a szállodának kell meggyőződni, hogy a cég jogosult vagy sem erre a tevékenységre. Minden egyes kölcsönzött munkatárs esetében a szállodának kell ellenőrizni, a bejelentési kötelezettség meglétét. Általában a közvetítő cég küld egy nyomtatványt, amely igazolja a bejelentés tényét. Amennyiben ez nem történik meg akkor a szállodát vonhatja felelősségre a hatóság. Az alvállalkozói illetve a munkaerő bérlés vagy közvetítés esetében fennáll a lehetőség az esetleges visszaélésekre. Ez különösen figyelmet igényel a szállodavezetéstől a konferencia szállodákban, ahol nagy létszámú rendszeres rendezvényeket tartanak.

8. Dia. “Szállodai kontrolling a munkaügy, kockázat, biztosítás és beruházás területén.” Szerző szerkesztés. 2005.

A mellékelt dia szemlélteti a munkaügy, az Információ Technológia, biztosítás és a beruházás kontrolling pontjait. A különböző részterületeket, melyeket a következő részben fejt ki a szerző. A kontrolling pontok alkalmazása a szállodagazdálkodás minden esszenciális területére kiterjed.


28


5. Kontrolling speciális területeken 5.1. Számítástechnika A szállodák háromnegyede rendelkezik valamilyen számítástechnika rendszerrel. Ezen a területen nagy a kockázat. A legkisebb nem kívánatos beavatkozás nagy károkat tud okozni a szállodának. Felügyelet, napi 24 órában elérhető a telepített rendszereknek. Online, közvetlen hozzáférés miatt külső helyszínről is biztosítható a felügyelet. A szálloda tulajdonosi és üzemeltetési formától függetlenül, akkor jár el helyesen, ha kijelöl egy felelős személyt, aki kapcsolatot tart a rendszergazdával. Így lesz a szállodának belsős és külsős rendszergazdája, felelőse. A hiba esetén az eljárási rend előírásait követni kell. A belső rendszer koordinátor a kisebb leállásokat tudja indítani vagy telefonon kapott utasítások alapján tudja azt megtenni. Fizikai biztonság mellett a hozzáférési biztonság is fontos tényező. A szerverek zárt helyen tartása és a tűzfalak megfelelős biztonságot nyújtanak. Zárt rendszer azt jelenti, hogy csak a jogosult személyek férnek hozzá. A szállodai munkaállomások gépei minden bekapcsolásnál kérik a jelszavas belépést. A jelszavak biztosítják a hozzáférések utólagos megtekintését. Mentések, tűz esetén teendő eljárást ismeri a rendszerfelelősön kívül általában a porta személyzete. A számítástechnikai rendszerek egymáshoz is csatlakoznak ezért jó egy rendszercsaládot kiválasztani. A hálózathoz való csatlakozást külön biztosítják a szálloda és külön a vendégek részére. Az online rendszergazda felügyelet intézi a napi mentéseket, a szállodazárás után kimentik az adatokat, hogy hiba esetén könnyen tudják újraindítani a rendszert.

5.2. Biztosítás Tulajdonosi döntés, hogy a szállodára, milyen mélységű biztosítást köt. A természeti katasztrófák, a lopások, a tűz és a vízkárok ellen kötött biztosítás díja függ az önrésztől. A biztosítás kiterjeszthető az üvegkárokra, a felelősségre, gépjármű biztosításra és akár az dolgozók egészség vagy életbiztosítására is. Az üzletmenet biztosítás szerint, az okozott károkon túl a helyreállítás miatti eredmény kiesés is biztosítható. Az összeg mindig a tulajdonos döntésén alapszik. A biztosítási bróker mellett jó, ha a szálloda is kinevez valakit a biztosítások kezelésére. Ez a személy tudja kinek, mikor milyen jelentést kell leadni, ha véletlen kár éri a szállodát.

5.3. Beruházás A kontrolling kiterjed a kötelezettségvállalásoktól, a folyamat szabályzáson keresztül a kifizetések jóváhagyására. A beruházás és eszközpótlás kockázata nagyobb, mint a rendszeres beszerzéseké. Ezért külön figyelmet és munkafolyamat normásítást igényel ez a terület.


29


5.4. Szállodai kontrolling tevékenység a minőségbiztosítás területen A szállodagazdálkodásban a minőség évszázadok óta kritikus tényező. A közétett, a megígért, sugallt vagy a vendég által elvárt szolgáltatások betartása a minőség. A szolgáltatások területén nem kell többet adni csak annyit az ár, érték és szolgáltatás harmóniáját teljessé teszi, de azt állandósítani kell. A minőségbiztosítás kritikus kontrolling pontja.

9. Dia. „Szállodai kontrolling a minőségbiztosítás területén.” Szerző szerkesztés. 2005.

5.4.1. Minőség A dia mutatja, a minőség kritikus kontrolling pontjait, amely megegyezik a szállodaüzemeltetés területén, három síkon jelenő területekkel - felszereltség, - szolgáltatások, - munkafolyamatok. Felszereltség A szolgáltatás ellátásához szükséges eszközök jelentik az első szintet, ez a felszereltség. A felszereltség része az ingatlan, épület, gépek, berendezések. Az elvárásokat részben a szálloda kategóriája határozza meg részben pedig a szállodalánc vállalatok vezetésének előírásai. A minőségi elvárások kialakításának eszköze a kategorizálási vagy minőség díjak kiírásainak felhasznált listái. Ezek a listák több száz tételt neveznek meg. A családi és kisebb önállószállodák a saját felszereltségük tekintetében kell, hogy törekedjenek a használhatóságra18 és tisztaságra. A listák testesítik meg a kontrolling pontokat.

18

A felszereltség esetében megjelenik a funkcionális hatékonyság. Nem elég a szépség, kiállás és a dizájn a használhatóság kényelme a döntő a vendégek számára. Dr. Juhász László PhD.

30


Szolgáltatások Következő szint a szolgáltatás és a választék. Egyfelől az engedélyezési és üzemeltetési követelmények tartalmaznak minimális elvárt, kötelező szolgáltatásokat. 19 Szállodaláncok a saját rendszerüket kidolgozták és megkövetelik a szállodáiktól. A szállodaláncokra jellemző, hogy azonos szolgáltatásokat nyújtnak egy resort hotellánc szállodájában van animációs szolgáltatás, akkor minden szállodában van. A választék esetében is hasonló az elvárás nem az a lényeg, hogy három vagy négyfajta meleg étel legyen a reggeli büféasztalon, hanem az hogy az év minden napján a reggeliztetés időszakának minden percében annyi legyen. Munkafolyamatok Harmadik szint a munkafolyamat. A vendég szempontjából az elégedettségre és a minőség érzetre ható tényezők között szerepel a zökkenőmentesség. Ilyen például a ki és bejelentkezések alkalmával a várakozási idő. Az udvarias kapcsolattartás. A rendszeres jelenlét, a folyamatában követhető tisztaság, például az ellenőrzési illetve takarítási jelentés aláírása. A vendég látja a mosdóban, hogy 30 percenként takarítva van és megnyugtatja. Amennyiben és ha zökkenő van, akkor a vendég nem hibáztatja a szállodát, mert hiba bárhol és bármikor előfordulhat, legyen az fűtés vagy nem működő televízió. A vendég akkor elégedett, ha udvariasan gyorsan megoldják a kérését. Rendszeres ellenőrzések feltárják azokat a gyengepontokat, amiken javítani kell. Külső és belső ellenőrzést tartanak a teljesülések ellenőrzésére. Amikor eltérést észlelnek, a vezetés akkor azonnal kijavítja az eltérést az ígérettől. Amennyiben nincs lehetőség azonnali kijavításra akkor akciótervet dolgoznak ki a megoldásra. Lehet az tréning a munkatársak részére vagy a reggeli büféasztalra egy új müzli kínáló beállítása. Sajnos, amikor a bútorok kopottsága és például szőnyegek elhasználtsága az észrevétel oka vagy a legrosszabb az ételszag a szálloda emeletein akkor csak egy investment, beruházás segít megoldani a feltárt problémát megoldani. 5.4.2. Vendégészrevételek kezelése A szállodában dolgozó munkatársak és vezetők akkor válnak szállodássá, ha elfogadják azt a mondást, hogy a „minden vendégpanasz segíti munkánkat”. Ez azt jelenti, hogy a szálloda a vendégpanaszokat feldolgozza, kiértékeli, összegzi és nem csak egy vendégpanaszt old meg, hanem a panaszok okát szünteti meg. A vendégpanasz kezelés két szóban összefoglalható, válaszolni – értékelni. Válaszolni kell minden egyes vendégpanaszra. Lehetőleg 24 vagy legkésőbb 72 órán belül. A normatíva nem csak azt a válaszadás tényét és időtartamát, hanem azt is szabályozza, hogy ki válaszolhat. A területileg illetékes részlegvezető vagy a vendég kapcsolattartó személy, bár ilyen munkakör csak szállodaláncok nagy szállodáinál van,

19

239/2009. (X. 20.) Korm. rendelet, a szálláshely-szolgáltatási tevékenység folytatásának részletes feltételeiről és a szálláshely-üzemeltetési engedély kiadásának rendjéről.


31


illetve érdemes üdülő, gyógy és sportszállodáknál kialakítani, ha van rá erőforrás, mert megtérül a vendég elégedettség elérésében. Értékelések nélkül a vendégpanaszok nem vezetői eszközök csak kitöltött kérdőívek. Előfordult már, hogy a szállodaüzemeltető a vendégpanaszokat eltitkolta a tulajdonosok elöl. A kiértékelt vendégkérdőívek alapján lehet olyan tőkésített tudásra szert tenni, amely felhasználható a fejlesztésekben és az innovációban. Értékelésnél érzékelni kell, hogy ha sok panasz érkezik, egy területre, egy adott tényezőre, az egyértelművé teszi a probléma megközelítését és megoldását. Évi átlagban 1-40 panasz érkezik a szállodához átlagosan a panaszok orientációja a következő - szobafelszereltségére 35%, - számla tartalmi vagy formai eltérésére 25%, - személyzet hozzáállása miatti panaszok részaránya 20%, - szolgáltatásokra, munkafolyamatokra 10% - egyéb okok miatt 5% - szálloda külső környezete miatt 5%. A szálloda környezete miatt az ok lehet zaj, tisztaság esetleg a város turisztikai látványosságára vonatkozó. A panaszok száma és orientáltsága az európai unió fogyasztóvédelemben elért eredményének is köszönhető. A globalitás egyik trendje a fogyasztóvédelem tudatos vendég. Vendégpanasz az egy – egy vendég által írásban tett konkrét panasz vagy észrevétel. A dokumentuma, a rögzítése, lehet a vendégkérdőívben, levélpapíron, elektronikus levélben utólag vagy szóban a helyszínen. A panaszokat vagy még a portán leadják, vagy hazaérkezés után küldik el. Általában a szállodavezetés kapja meg a leveleket. Szállodavállalatok a borítékokat a lánc vagy csoport központjába küldetik. Napjainkban a hálózat lehetőséget ad arra, hogy felhelyezve nyilvánossá váljon a panasz. A szállodaszövetség is kezdeményezte egy „panaszfal” létrehozását.20 Estenként előfordul, hogy a panaszos a felügyeleti hatóságnak az önkormányzat jegyzőjének is megküldi a panaszát. Az esetek nagy többségében igaz, hogy ha a vendég valamelyik szolgáltatással vagy termékkel elégedetlen, például ágynemű vagy reggeli színvonala, akkor a minden szolgáltatásról egyedileg és összességében negatív véleménnyel lesz.

5.4.3. Vendégkérdőív A vendégkérdőív eltér a vendégpanasztól. A szerző is megtapasztalta, hogy a vendégek a kérdőívek esetében a pozitív észrevételek részarány magasabb. Ugyanakkor a javaslatok tekintetében sokszor használható észrevételek érkeznek a vendégektől. Eltérően a vendégpanaszotoktól ahol a nevéből is adódik a tényleges panaszokon és azt megjelenítő visszatérítésen van a hangsúly. Paradox helyzet, a családi és önállószállodában van 20

Érdekes kutatás téma a vendégpanaszok a hálózaton. A hazai és nemzetközi szállodákra vonatkozóan figyelemre méltó bejegyzéseket olvashatunk. Dr. Juhász László PhD.

32


lehetőség a vendéggel való beszélgetésre, egyfajta kikérdezésre, mit hiányol mivel elégedett és mivel nem. Viszont kevesebb a megkérdezett vendég és a pénzügyi lehetőség az esetleges innovatív fejlesztésekre nehezen biztosítható. A szállodavállalatok több száz szállodájában viszont a vezetőnek nincs elég ideje ezekre a tevékenységekre. Viszont ezeknél a szállodáknál van lehetőség az innovatív fejlesztésekre. A szállodavállalatoknál bevált szokás, hogy utazáskor a porta végezi el a személyes megkérdezéseket. A kérdőívek összegzése tapasztalat szerint komoly feladat. Ehhez nyújt, segítséget a kontrolling szervezet, amikor kidolgozza a feldolgozás módszertanát. Az innováció a fejlődés alapja. Az innovációt megalapozó döntések alapja a vendégkérdőívek és megkérdezések integrált adathalmaza. „Minőségbiztosítás kontroling feladatai” A feladat releváns tényező a vendéggel érintkező munkafolyamatok és speciális, kiemelt tevékenység miatt. Az ígéretekben és kiajánlásokban meglévő felszereltség, szolgáltatások, választékok és munkafolyamatok rendszeres összevetése a tényleges tapasztalatokkal, a szálloda minden területén. A felszereltség megléte, állapota tekintetében lista készül. A vendég elvárások alapján kialakított és munkafolyamat rendszeres felülvizsgálata a minőségbiztosítás egyik alappillére. A feltárt eltérések elemzése és azonnali megszüntetése vagy akciótervek elkészítése a megoldásokra, vagy ha szükséges eszközpótlásokkal kell az eltéréseket megszüntetni. Összegzés A kontrolling gyakorlati, üzemeltetési alkalmazásában az irányított rendszerek által összegyűjtött információkat, az irányítórendszer integrálja ez a „tőkésített tudás”. A döntések előkészítésével a kommunikációs, információs, tervezési és ellenőrzési feladatokon keresztül koordinálja és összehangolja az irányított rendszerek munkáját. A kontrolling koordinálja a tervezést, ellenőrzést és az információellátást, lehetővé teszi továbbá a vezetők számára, hogy a kitűzött célra orientáltan a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a szállodát. Elősegíti azoknak a koordinációs rendszereknek a megoldását, amelyekkel a szálloda környezet fokozódó dinamikája és komplexitása, valamint a gazdaság differenciáltsága révén szembe kell nézni. A kontrolling lehetővé teszi a szállodavállalatoknak, hogy rugalmasan alkalmazkodjanak a változásokhoz és a felmerülő problémákat új, kreatív úton oldják meg. A kontrolling célja, hogy fenntartsa a vezetés koordináló, reagáló és adaptációs készségét a szállodai piaci, emberi és gazdasági céljainak megvalósítása érdekében.


33


6. Inspiráció 6.1. Formalizált kontroling előnyei A szállodavezetésnek a tulajdonosi formától függetlenül arra kell törekednie, hogy csökkentse a gazdálkodás kockázati tényezőit. Családi szállodák esetében a kontrolling maga a tulajdonos, mert az egyszerű szervezetre jellemzően állandóan jelen van a szállodában. Alacsony a hierarchiai szint, mindenről tud, minden feladatot ő ad ki és ő számoltat el. A bevételek és kiadásokat a tulajdonos vagy családtagja kezeli, ez a „Pocket Management” kontrolling tevékenysége. Önállószállodák esetében a tevékenységek alapján alakul a szervezeti felépítés. A szállodavezetés üzemelteti a szállodát. Amennyiben a tevékenységek összetétele megkívánja, a funkcionális bürokratikus szervezeti felépítést, akkor a lehet és célszerű létrehozni a kontrolling szervezetet. Az önállószállodáknál gyakran előfordul, hogy a tulajdonosi forma, a tulajdonosi kör alapján és a márka függetlenség miatt önálló a szálloda, de szűk tevékenysége köre miatt a szervezeti felépítése közelebb áll az egyszerű szervezetekéhez, ilyen esetben a kontrolling tevékenység ellátása jelenti a megoldást. Az önálló-szállodáknál megfigyelhető a rendszeres tulajdonosi jelenlét és ez önmagában lehet egy kontrolling eszköz, de lehet hátráltató tényező. Klasszikus és csoport szállodavállalatok szállodái esetében kinevezett, képviseleti vezető felügyeli az általa kinevezett vezetőt. Ilyenkor a rendszeres, rögzített eljárások a szabályzatok világa segít csökkenteni a gazdálkodási kockázatot. A rendszeresség és a kötelező eljárási rendek, arra sarkalják a szállodavezetést, hogy rutinszerűen ellássa a számára előírt kontrolling feladatokat. Ezeket a szállodavállalat kontrolling szervezete a világ összes szállodavállalathoz tartozó szállodájában rendszeresen ellenőrzi. A vezetés (Management) és irányítás (Direction) feladatkörének elválása, amikor a szállodaigazgató a központi irányító szervezet elvárásainak megfelelően jól üzemelteti a szállodát. A jót, a helyesnek vélt stratégiai irányvonalat a központ határozza meg. Rendszeresség annak eszköze, hogy a szállodaigazgató az eljárások során megtekinti, mert meg kell tekintenie a napi jelentéseket vagy meg kell csinálnia az eljárási rend szerint az éves marketingtervet. Ehhez a kötelező elemeket megvizsgálja, és ez által megismeri. A szállodaüzemeltető igazgató a jóváhagyott tervtől a kontrolling által előírt mértékben vagy összegben eltér a tervtől, akkor automatikusan akciótervet készít az eltérések korrigálására, de közben tájékoztatja a felettesét. Franchise alapú szállodavállalatok, esetében különösen az első szinten nincs lehetőség kontrolling pontok közös kialakítására. Kiterjedtebb szerződések esetében természetesen a vezetői eszközök átadásra kerülhetnek, így a családi vagy önálló-szálloda a névhasználat, a lógó, a disztribúció, a foglalási rendszer használata mellet, a kontrolling pontokat is használhatják.


34


Tegyünk kísérletet arra, hogy összevessük a gyakorlati, üzemeltetési kontrolling elemeit és azok használatát, eltérő tulajdonosi formákban. A felmérés vagy kutatás célja feltárni és következtetést levonni, hogy az eltérő szervezetekben milyen kontrolling vagy kontrolling jellegű tevékenységet alkalmaz a szállodavezetés.

6.2. Monetáris és naturális normatívák Eltérő normatívák előnyei és hátrányai a gyakorlatban is követhetők. Családi és önálló szállodákban általában nincsenek leírt normatívák, szabályzatok. Ami létezik az a napi, heti, havi és éves rutinfeladatok ellátása és annak időszakos korrigálása. Szállodavállalatok esetében a láncoknál, ahol a színvonal és specializáció azonos, ott lehet normatívákat kidolgozni és azt elvárni, hogy egy budapesti vagy londoni szállodában is közel azonos legyen az elszámolás és a közös értékesítési stratégia miatt az adott kedvezmények mértéke is egyforma, ezért az árkapacitás is hasonló kell, hogy legyen. Szállodacsoportok esetében a szállodák eltérő helyszínen vannak, eltérő színvonalúak és eltérő típusúak is lehetnek, ezért csak bizonyos normatívák írhatók elő. A szállodacsoportokra jellemző az általános azon belül is az adminisztrációs részleg tevékenységeinek centralizálása. Alkossunk olyan monetáris és naturális normatívákat, amelyek egy adott specializációjú és kategóriájú, de eltérő tulajdonosi körű szállodákra vonatkozóan előírás lehet - családi szállodáknak, - önálló-szállodáknak, - klasszikus szállodalánc szállodáinak, - franchise alapú szállodalánc szállodáinak, - szállodacsoport szállodáinak. Írjunk elő normatívákat a gazdálkodás megismert esszenciális területeire és különböző szállodai részlegek számára.


35


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Virtuális szállodánk tervfejezeteinek áttekintése A virtuális szállodánk tervfejezetről készítsünk beszámolókat. A beszámolók tartása segít áttekinteni a tevékenységet. Gondoljunk arra, hogy a tulajdonos felé szeretnénk vezetés tevékenységeit érzékeltetni. Amennyiben tulajdonosok vagyunk, akkor a pénzintézet vagy pályázatkiíró szervezet számára készítsük el a beszámolókat. Az éves tervidőszakban kell a virtuális szállodánk éves gazdálkodásának kereteit jóváhagyatni. Beszámolók orientáció legyenek a következők I. Szállodák piaci helyzete az elmúlt öt évben II. Szálloda üzemeltetési forgatókönyve III. Szálloda marketing terve IV. Szállás tevékenység bevételi terve V. Szálloda vendéglátás bevételének terve VI. Szálloda szakosodott tevékenységeinek tervei VII. Szálloda emberi erőforrás terve VIII. Szállástevékenység jövedelmezőségi terve IX. Szállodai vendéglátás jövedelmezőségi terve X. Szálloda specializálódási tevékenységének jövedelmezőségi terve XI. Szálloda általános tevékenységének jövedelmezőségi terve XII. Szálloda jövedelmezőségi és eredmény terve XII+ Statisztikai és szakmai mutatószámok XII+ Eszközpótlási terv XII+ Pénzügyi terv A beszámolók megírásánál törekedjünk arra, hogy a tervek legfontosabb elemei, egyediségei kiemelésre kerüljenek és ezeket az elemeket mutassuk be a tulajdonosoknak. A prezentáció ne legyen hosszabb, mint öt percnél, ez kisszámú dia alkalmazását teszi lehetőveé. Próbáljunk a tulajdonos szemszögéből gondolkodni, melyek azok a tényezők, amelyek őket érdekli. A vállalkozó, illetve gazdálkodó saját nevében és kockázatára nyereség és vagyonszerzés céljából üzletszerűen, ellenérték fejében szolgáltató, vállalkozási tevékenységet végez.21 A szállodavezetés esszenciája értelmében a gazdálkodó, a tulajdonos elégedettségét a gazdasági célok határozzák meg, de nem kizárólagosan. Ez alapján fókuszoljunk a piaci, emberi és gazdasági célokra és azok elérésének bemutatására. 7.2. Gazdálkodás esszenciája és szakmai kimutatások A virtuális szálloda megvalósíthatósági tervének tizenkét szakasza elkészült. Kidolgoztunk és megismertünk legalább 30 releváns szakmai mutatószámot. A megismert szakmai mutatószámokból emeljük ki azokat, amelyek a saját virtuális szállodánkra jellemzőek és fontosak lehetnek, mint vezető információs rendszer elemei. Orientációnak használjuk szállodagazdálkodás esszenciájának elemeit. Az így kialakított szakmai mutatószámokra

21

Idézet a 2000. C. számviteli tőrvényből.


36


keressünk benchmark és versenytárs adatokat és azokkal vessük össze, értékeljük és indokoljuk az eltéréseket. Piaci-gazdálkodás orientáció A piac elemi a kereslet (vendégéjszaka) a kínálat (szállodai szobák száma) és az árak valamint a bevételek. - szállodai szegmensek kiadott szobaszáma és összetétele, - szállodai szegmensek vendégéjszaka száma és összetétele, - szállodai szegmensek átlagára és árkapacitása, - szállodai szegmensek bevétele és összetétele, - vendéglátás és specializációs tevékenységek, összetétel és részarány szálláshoz - volumenek (étkezések, szolgáltatások, kezelések, rendezvények), - átlagárak, - bevételek, - szállás kapacitásszámítások (szoba, ár, bevétel), - egyedi szakmai mutatószámokat, árak, volumenek, - egy kiadott szobára, - keresletciklus amplitúdó eltérés,22 - egy terítékre, - szolgáltatásra, kezelésekre. Bevétel-gazdálkodási mutatószámok - bevétel összetételek, - kínálati árak, - időszakos árak, - megosztott árak képzése (ársplitelések), - foglalás intenzitások, - volumen és bevétel forrásainak megoszlása. Emberi erőforrás gazdálkodás mutatószámai - részlegek létszámai és részaránya - létszámösszetételek különböző csoportosítások szerint - átlagok (alapbér, munkabér, bér, személyi költség), - kereset és létszám viszonyszámok részlegenként. Költséggazdálkodás mutatószámai - tevékenységenként, részlegek, üzletenként, költségcsoportok, eredménylépcső - költségszint, - költség volumen, - költség egységára, - a fedezetpont, 22

Az éves átlagoktól való eltérés nagysága. Minél alacsonyabb annál harmonikusabb a szálloda adottságai és a prior szegmensek. Dr. Juhász László PhD.

37


- önköltségi árak, - költség relevanciák kimutatása, - mérlegszerinti eredmény. Eszközgazdálkodás mutatószámai - mérleg főösszeg, - eszközök nagysága és összetétele, - források nagysága és összetétele, - eszköz és forráscsoportok egymáshoz viszonyított aránya, - befektetett eszközök fedezettsége, - eszköz elhasználódás, - készletek fordulat száma, - áru és készlet nagyságok, - raktárkészletek és szintjei, - értékcsökkenési leírás, - éves beruházások nagysága, - beruházás fedezete. Pénzgazdálkodás mutatószámai - pénzeszközök nagysága és összetétele, - pénzügyi műveletek bevétele, kiadása eredménye, - cash flow kimutatás szintjeinek alakulása, - likviditási gyorsráta, - kintlévőségek nagysága és szintje, - forgóeszközigény, - vevők átlagos fizetési ideje, - szállítókkal szembeni rendezési idő, - hitelképesség, - sajáttőke és kötelezettségek részaránya, - kötelezettség teljesítési mutató. A tevékenységek, részlegek bevételeinek, létszámának, személyi költségének, költségcsoportoknak és eredményviszonyszámainak összehasonlítása. Melyik részleg melyik költségcsoportja a legnagyobbak és miért. Melyik tevékenység vagy részleg milyen hozam és költség részarányt jelent. Szálloda teljesítményéhez való hozzájárulások vizsgálata, segít a stratégia döntések meghozatalában. A kimutatások közt dolgozzunk ki olyan gyakorlati mutatószámokat internetes lekérdezések segítségével, mint egy kiadott szobára jutó mosdatási költség, kilogramm és egységár bemutatásával. Például készítsük el a bekészítés költségét egy szobára és egy fürdőszobára konkrét termékekkel és árakkal. A tudatos vezetési információs rendszer kidolgozásnak alapja, annak megértése, hogy a mutatószám alapjait és hatásait ismerje a szállodavezetés.


38


8. Ellenőrző kérdések „Szállodai kontroling” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse a szállodai kontroling általános célját, feladatait és helyét a szervezetben 2. Ismertesse a szállodai kontroling síkjait és tevékenységeit 3. Indokolja a kontroling gyakorlati alkalmazásának területeit relevancia alapján 4. Mutassa be a szállodai kontroling gyakorlati tevékenységeit a szállás területén 5. Mutassa be a szállodai kontroling gyakorlati tevékenységeit a vendéglátásban 6. Mutassa be a szállodai kontroling gyakorlati tevékenységeit a pénzügy területén 7. Mutassa be a szállodai kontroling gyakorlati tevékenységeit a munkaügy és kockázat kezelés területén 8. Mutassa be a szállodai kontroling gyakorlati tevékenységeit a minőség, a vendégpanasz és vendég kérdőívek területén


39


9. Összefoglaló Egy vidéki, háromcsillagos, családi-, városi-szálloda felkéri Önt vezetési információs rendszerének és kontrolling rendszerének kialakítására, adjon tanácsot a rendszerek bevezetésének lehetőségeiről és hasznosságáról. Első lépés a szálloda specifikációja, keressen a piacon az internet segítségével. 23 Becsülje meg az üzemméretet és tevékenységeiket. Második lépés, ez alapján állapítsa meg a szállodagazdálkodás kritikus pontjait. Szállodai kontrolling elméletének és gyakorlatának felhasználásával. Mutassa be, a szállodai kontroling általános céljait, feladatait és helyét a szervezetben, a szállodai kontroling síkjait, tevékenységeit, a kontroling gyakorlati alkalmazásának területeit a megismert relevancia elmélet alapján. Harmadik lépés, vezetési információs rendszer elemei és számítástechnikai rendszerek kapcsolata. Vezetői Információs Rendszer a számítógépes rendszerek használt és tárolt adatai, képzett mutatószámok. Tevékenységi területenként a döntéshez szükséges mutatószámok, tervezési mutatószámok monitorozása, kritikus pontok mutatószámai. Vezető jelentések tartalma naponta, havonta, évente. Piaci részaránytól az NOP szintig. Mutassa be, egy budapesti, négycsillagos butikszálloda példáján, a kontrolling elméletét és gyakorlati alkalmazását a szállodagazdálkodás különböző területein. Első lépés a szálloda specifikációja butik-szálloda fogalma, jellemzői, szegmensei és tevékenységei és gazdálkodás lehetséges területei. Második lépés a szállodagazdálkodás kritikus pontjai. Szállodai kontrolling elmélete és gyakorlata. Szállodai kontroling gyakorlati tevékenységei a szállás, vendéglátás, pénzügy, munkaügy, a biztonságvédelem, a minőség, a vendégpanasz és a vendég kérdőívek területén. A szerző célja, hogy bemutassa az üzemeltetési kontroling alkalmazási lehetőségeit a szállodagazdálkodás esszenciális területein.24 A kontrolling eltérő értelmezési és alkalmazási területeiről a szerző kiemelten fontosnak tarja, hogy a kontrolling gyakorlati alkalmazásának a célja a gazdálkodási kockázatok csökkentése. Kiemelések tükrözik a kontrolling kritikus pontjait a szálláshely szolgáltatás, a szállodai vendéglátás, a specializáció tevékenységi területein. Kontroling gyakorlati tevékenységeit ismerteti a fejezet a pénzügy, a munkaügy, a kockázat kezelés valamint a minőségbiztosítás területeiről. A szállodavezetés egyik hatékony vezetési eszköze az üzemeltetési kontrolling függetlenül a szálloda tulajdonosi vagy üzemeltetési formájától. A fejezet tanulmányozása után az olvasó átlátja a szállodavezetés és gazdálkodás speciális elmeit. Tisztában lesz, olyan szakmai fogalmakkal, mint 23

Például Pécsett az első keresésre feljön Agaston Fórum, Bagolyvár, Arkadia, Central. Szállodagazdálkodás hat esszenciális területe: piaci-, bevétel-, emberi erőforrás-, jövedelmezőségi-, eszköz-, pénz-gazdálkodás. 24


40


- kontrolling síkja, - üzemeltetési kontrolling, - színvonal, megfelelés,

- kontrolling tevékenységei, - kontrolling kritikus pontjai, - minőség.

Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal és a tanulmányok megírásával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja. Ajánlás Egyre több a szálláshely szolgáltatás minden tevékenységét részletesen bemutató szakkönyvekre, szakirodalomra van szükségünk minden szinten. A következő,, témakörök melyek szakirodalmi leírása a szálláshely szolgáltatás és szállodaipar megismertetését segíti, a teljesség igénye nélkül: - Kontrolling a napi gyakorlatban eltérő tulajdonosi körű szállodákban. - Kontrolling kritikus pontjai a szállodákban.


41


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre. Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban Kontrolling vezetési alrendszer, olyan tevékenységeket átfogó irányítási eszköz, amelynek a feladata, - a gazdálkodási kockázatok csökkentése, - a vezetés reagáló, - adaptációs, - koordinációs készségeinek fenntartása. „Szállás tevékenység kiemelt kontroling területei”, (bevétel, vendégadat, reggeli). Bevétel: Fizetési garancia, kedvezmény adása, levonás és sztornó igazolása. Vendégadat: számla, aláírás, no-show, emeleti jelentések eltérései. Reggeli: adag és áregyeztetés, eltérés indoklás, napi vezető jelentések aláírásának ellenőrzése. „Vendéglátás tevékenység kontroling feladatai” (bevétel, árukezelés, leltár). Bevételnél a fizetési garancia, kedvezmény adása, levonás és stornó igazolása, számlázás. Árukezelésnél a megrendelés, átvétel és könyvelés elkülönítése. Leltáraknál, a készletek napi leltára (bár, pultos), anyagfelhasználás leltár kiértékelése, leltározási szabályzat. Napi vezetői információs rendszerek és jelentések értékelése. „Minőségbiztosítás kontroling feladatai”, a feladat releváns tényező a vendéggel érintkező munkafolyamatok és speciális, kiemelt tevékenység miatt. Az ígéretekben és kiajánlásokban meglévő felszereltség, szolgáltatások, választékok és munkafolyamatok rendszeres összevetése a tényleges tapasztalatokkal, a szálloda minden területén. A felszereltség megléte, állapota tekintetében lista készül. A vendég elvárások alapján kialakított és munkafolyamat rendszeres felülvizsgálata a minőségbiztosítás egyik alappillére. A feltárt eltérések elemzése és azonnali megszüntetése vagy akciótervek elkészítése a megoldásokra, vagy ha szükséges eszközpótlásokkal kell az eltéréseket megszüntetni.


42


Referencia lista Könyvek Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek, OKKFT Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University CF Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József (2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49. Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Dr. Juhász László PhD.

43


Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 08.11.13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel


44


Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE, Budapest Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest, Budapest

Budapest, 1966. szeptember 1 -


45

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. VI.29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban. Dr

Recommend Documents