Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V. 20. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. Dr

V.21. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Második kötet

V. 20. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2005, 2010, 2015

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

2


Tartalomjegyzék V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban

4

V.21. Szobakiadás gazdálkodása

6

1. Szobakiadás tevékenysége 1.1.Szállás tevékenység volumene 1.2. Szobakiadás közvetlen eredménygazdálkodása

7 7 8

2. Szállásszolgáltatás közvetlen személyi költségei 2.1. Létszám terv 2.2. Alapbérek megállapítás 2.3. Személyi ráfordítás Terv

10 12 17 18

3. Szállásszolgáltatás közvetlen anyagi költségei 3.1. Üzemeltetési anyag és anyagi jellegű költségei 3.2. Szállás működtetési költségeinek csoportjai 3.3. Szobakiadás közvetlen költségeinek relevanciája 3.4. Fedezetszámítás – volumenváltozás szerint

21 21 24 25 25

4. Szobakiadás jövedelmezőségi gazdálkodása 4.1.Személyi költségek gazdálkodásának vezetői döntései 4.2. Anyagi költségek gazdálkodásának vezetői döntései

31 31 34

5. Szállásgazdálkodás mutatószámai 5.1. Statisztikai mutatószámok 5.2. Költségszint mutatók 5.3. Szállás tevékenység tervezés alapelvei

36 36 36 38

6. Inspiráció

40

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Szobakiadás jövedelmezőségi terve 7.2. Boutique szálloda szállástevékenységének áttekintése 7.3. Szállástevékenység emberi és gazdasági célja 7.4. Bekészítési koncepció megváltoztatása

43 43 46 50 51

8. Ellenőrző kérdések

53

9. Összefoglaló

54

Szójegyzék

55

Referencia lista

57

Dr. Juhász László PhD.

3


V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban Az eredménygazdálkodást,1 az egyes tevékenységek gazdálkodását ismerteti a fejezet. A szolgáltatások ellátásához szükséges élőmunka (munkatársak) és holt-, tárgyiasult munka (eszközök, anyagi szolgáltatások) nagyságát mutatja be a fejezet. Az ismertek birtokában képesek leszünk átfogóan, értelmezni a különböző tevékenységeket és azok hatásait a szállodagazdálkodásra. A jövedelmezőségi terv kidolgozása a részletek ismeretét igényli. Az eredményesség kimutatása és a jövedelemteremtő képesség megítélésére is képesek leszünk a fejezet megismerése után.

1. ábra. Eredménygazdálkodás a szállodákban. Szerző szerkesztése. 2007.

Az eredménygazdálkodás ismertetése követi a szállodák tevékenységeit - szobakiadás gazdálkodása, - szállodai vendéglátás gazdálkodása, - specializáció gazdálkodása, - általános tevékenységek gazdálkodása. Minden tevékenységi területen a volumenek figyelembe vételével kerül meghatározásra a szolgáltatás előállításához szükséges élőmunka és az anyagi költségek pénzben kifejezet értéke. A fejezet bemutatja a szállodai tevékenységek eredménygazdálkodásának vezetői döntéseit, kiemelve a termelékenység, hatékonyság és jövedelemteremtő képesség ismereteit. Az eredménygazdálkodás az adott tevékenységi területek vagy részlegek adott volumenű működtetéséhez illetve üzemeltetéséhez szükséges erőforrás felhasználás megszervezését 1

Az eredmény a tevékenység egy munkafolyamat végső következménye. Forrás: Értelmező kéziszótár. Itt és most az eredmény elérésének bemutatása a cél. A szerző rendszeresen használja a jövedelmezőségi gazdálkodás kifejezést párhuzamosan. Dr. Juhász László PhD.

4


jelenti, figyelembe véve a szálloda misszióját, jövőképét, stratégiáját és piaci, emberi valamint gazdasági céljait. Virtuális szálloda megvalósíthatósági terve - témakörei A gyakorlatiasságot támasztja alá egy virtuális szálloda tervének elkészítése. Biztosítani szeretnénk, hogy a nélkülözhetetlen elméleti ismeretek elsajátításán túl a szállodavezetés gyakorlatából is adjunk betekintő ízelítőt. Elkészíthetjük egy kigondolt szálloda egyszerűsített megvalósíthatósági tanulmány tervét. Megismertetjük a megvalósíthatósági tanulmány terv fejezeteit. Az elkészítendő szállodafejlesztési tanulmánynak a fejezetei igazodnak az elmélet menetéhez. A virtuális szálloda témái szorosan kapcsolódnak az ismeretanyaghoz. A témakörök elsajátítása és a javasolt feladatok, kutatások elvégzése hozzájárul az anyag teljes megismeréséhez.

Virtuális szálloda témakörei VIII. Szállás tevékenység jövedelmezőségi terve IX. Szállodai vendéglátás jövedelmezőségi terve X.

Szálloda specializációinak jövedelmezőségi terve

XI

Szálloda általános tevékenységeinek költségterve

XII Szálloda jövedelmezőségi tervének összegzése XII+ Szálloda eszközpótlási terve XII+ Szálloda pénzügyi terve Cél, hogy megismerjük a megvalósíthatósági terv fejezeteit és ezeken keresztül a létrehozandó, virtuális szállodánkat. A tervezés folyamata és az tervek valamint az akciótervek biztosítják, hogy minden esszenciális gazdálkodási tevékenység ismertetésre kerüljön. A tevékenységek jövedelmezőségi gazdálkodását ismerteti a fejezet. A szolgáltatások ellátásához szükséges élőmunka és holtmunka nagyságát ismerik meg az olvasók. A szobakiadás, a szállodai vendéglátás, a specializáció eredménygazdálkodási elmélete, az akcióterv készítés segítik a költséggazdálkodás vezetői döntéseinek megismerését.


5


V.21. Szobakiadás gazdálkodása Cél, a szobakiadás gazdálkodásának ismertetése. Gazdálkodás a szolgáltatások megszervezése a célkitűzések elérése érdekében. A szállásszolgáltatás a szállodai bevételek 55-60%-át és az üzemeltetési költségek 25-át teszik ki. A szobakiadás rendelkezik a szállodagazdálkodás területein belül a legmagasabb eredményszinttel 70-80%. A szállásszolgáltatás költségeinek kétharmada személyi és egyharmada anyagi költség. Az eredménygazdálkodás kiinduló pontja a nettó árbevétel, amihez mindig egy adott volumen tartozik, legyen az tervezett vagy tényleges. A gazdálkodási döntések arra irányulnak, hogy mennyi élőmunka (szellemi erőforrás) és anyagi költség (anyagi erőforrás) szükséges a szolgáltatás ellátásához, a felvállalt tevékenységek elvégzéséhez. A gyakorlatot követve a közvetlen személyi (payroll) és közvetlen üzemeltetési (others)2 költségeket kell maghatározni, majd a szálláshely szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élő és holtmunka pénzértékben kifejezett összegét számszerűsítjük és ez a költségterv. A fejezetben a gazdálkodás lehetséges vezetői döntéseit és a szálláshely közvetlen költséggazdálkodásának mutatószámai kerülnek ismertetésre.

2

Nemzetközi szakirodalom által használt kifejezések.


6


1. Szobakiadás tevékenysége A szálláshely szolgáltatás, a szállodák alaptevékenysége a szobakiadás (Lodging). Az alaptevékenység két főterületre osztható szálloda földszinti üzlet (Front Office) és emeleti üzlet (Housekeping) tevékenységekre, a két részterület együttes megfogalmazása a szállodaüzlet (Room Division).

1.1.Szállás tevékenység volumene A szálloda szállástevékenységének az eredménygazdálkodásához ismerni kell a tevékenység épített kapacitásait és várható kapacitás kihasználtságot (volumen) és ez alapján lehet csak a személyi és működtetési költségeket meghatározni. Egy adott illetve várható volumenű szolgáltatás ellátáshoz rendelünk erőforrásokat. Az előrejelzések segítik a vezetés munkáját. Napokra, hetekre és hónapokra előre nagy biztonsággal valószínűsíthető a volumen és így a munkaerő és eszköz is nagy biztonsággal megszervezhető. Szállás tevékenység vendégstatisztikai rendszere A mellékelt dián szereplő példa szerint egy 135 szobás szálloda, éves üzemeléssel működik, így a kiadható szobák száma 49.275. A szállodában a kiadott szobák száma 29.565 az adott évben, ez havi 2.463, és napi 82 kiadott szállodai szobát jelent, ennyi szobát kell például naponta takarítani. A szobakapacitás kihasználtsága 60%. Átlagos vendég frekvenciával (1.90), napi 156 vendégre kell számolni a szobabekészítést ás például a reggelit. Az átlagár éves szinten bruttó 15.000.- Ft és ez évi 444 millió bruttó szoba árbevételt, szállásdíjat jelent. Az általános forgalmi adó (18%) leszámításával a nettó szoba árbevétel évi 376.000 e Ft, átlagosan havi 33,3 millió és napi 1.112 ezer forint. A szállodagazdálkodási döntéseket teszi egyszerűbbé és alátámasztottá, ha a különböző szolgáltatások, a tevékenységek, az üzletek, a szervezeti egységek, de akár a szegmensek is vizsgálhatóak gazdálkodási szempontból. A „Virtuális” példaszálloda esetében a szegmensek nem képeznek, olyan tényezőket, amelyek meghatározóan befolyásolnák a szállodai szobakiadás gazdálkodását. A szegmensek között nincs olyan, amely a szobakiadás gazdálkodást nagymértékben befolyásolná.3 Nincsenek turistacsoportok, nem nagy a Kínálati Ár szegmens aránya. Nem jellemző a tartós vendégszegmens az átlagos tartózkodás két nap, de kevés az öt napot maghaladó tartózkodás. A kereslet frekvencia a nyári hónapokban eléri a 85%-ot és a téli hónapok 20%. A heti frekvencia a hétvégi 80-90% és hétköznapi 20-50% között van. Így nincs a szállodagazdálkodásra nincs kiemelkedően kezelendő költséghatás, - munkaerő igényre, - bekészítésre, - mosatásra, - takarítószerekre. 3

A szobakiadásban vannak olyan szegmensek például csoportos turista, amely bekészítése bizonyos költség megtakarításokat jelenthet. Általában a 3-5 éjszakás vendégéjszakára jutó költséghányad alacsonyabb. Dr. Juhász László PhD.

7


A bevétel, költség és eredmény, viszonya a jövedelmezőség. Ehhez a bevételeket és költségeket is elkülönítve kell nyilvántartani. Így elemezhető, hogy az egyes tevékenységeknek vagy részterületeknek milyen a közvetlen üzemeltetési eredményszintje, a jövedelmezősége. A vendégfogadási számítástechnikai rendszer biztosítja, hogy például az egyéni turista szegmensen belül a családi szegmensben, a német és magyar nemzetiségű családok költéseit és fogyasztási szokásait elemezni tudjuk. Az így elkülönítve felvitt adatok teszik lehetővé a pontos vendégigény elemzéseket.

1. Dia. „Szállástevékenység közvetlen költségeinek modellje” 1995. Szerző szerkesztése.

A dia egyértelműen kimutatja a vendégstatisztikai rendszer táblázatos összefoglalását és szemlélteti, a gazdálkodás kérdését, hogy az évi 376 millió forint bevételhez, a napi 82 kiadott szobához mennyi élő és holtmunkára van szükség. A fejezet célja erre választ adni.

1.2. Szobakiadás közvetlen eredménygazdálkodása A kiadott szoba és vendégéjszaka, a kapacitás4 és a volumen ismeretében az elkülönített nettó szoba árbevétel volumenéhez rendeljük az ellátáshoz szükséges élőmunkát. A közvetlen létszám és személyi költség valamint az anyag és anyagi jelegű szolgáltatások pénzben kifejezet ellenértéke a szállástevékenység közvetlen költsége. A nettóbevétel és közvetlen összes költség különbsége a közvetleneredmény. 4

Épített szoba.


8


„Szállás tevékenység közvetlen költségei” A szobakiadás tevékenység ellátásához közvetlenül szükséges és elkülönítve kimutatható személyi és működtetési költségek pénzben kifejezet értéke. A tevékenységek közvetlen költség és eredményszintje az első elemzési szint. Bevételek fogalma A szállodai szobaár bevétel, a szállásdíj a ténylegesen kiadott szobák után realizált bruttó szállodai szoba árbevétel csökkentve - az engedményekkel (utazási iroda 21-dik fő), - a sztornókkal (téves terhelések, rossz kódok használata), - a javításokkal (elütés, rossz áthozat).5 A szállodai szoba árbevétel tartalma csak a ”szálláshely”, a szobakiadás és a pótágy ellenértéke. Minden egyéb forgalom legyen az kis állatdíj, mozi tévé vagy piperemosatás a szállás egyéb bevételnek könyveljük el. Közvetlen személyi költségek A közvetlen eredménygazdálkodás része a közvetlen személyi költség, csak azoknak a munkatársaknak költsége, akik az emelet vagy földszint részlegekhez vannak rendelve és így a szállásszolgáltatás tevékenységét látják el. Anyagi, működtetési költségek A harmadik elem az anyagi költségek, illetve anyagi szolgáltatások, melyek a közvetlenül a szobakiadás érdekében merülnek fel. Legyen az irodaszer vagy telefon. A szálloda nettó szoba árbevételét csökkentjük a közvetlen személyi és közvetlen működtetési költségekkel akkor a tevékenység közvetlen eredményét kapjuk meg.

5

Engedmény lehet az utazási irodai, de lehet törzsvendég kedvezmény. Sztornó és javítás köz a különbség alapvetően időbeli elhatárolás van. A sztornó azonnal korrigálható az adat bevivő veszi észre a hibát a folyamat lezárása előtt, például számlázáskor. A javítás már a kontrolling által észrevett hibák utólagos korrigálása. Dr. Juhász László PhD.

9


2. Szállásszolgáltatás közvetlen személyi költségei A szobakiadás a szálláshely szolgáltatás alaptevékenysége a szállodai vendéglátással. A szolgáltatás ellátása érdekében anyagi jellegű és élőmunka költség is felmerül. A szállás tevékenység közvetlen személyi költsége a szállás területén dolgozó munkatársak személyi költsége. A terület áttekinthető megértését segíti a szálloda szervezeti felépítése. A szállásterület létszám meghatározásának módszerét az emberi erőforrás terv, élőmunka gazdálkodási terv fejezete tartalmazza. A létszám tervhez meg kell határozni a terület részlegeit, a feladatait és munkaköreit. A szálloda bürokratikus szervezeti felépítése alapján a szállás tevékenység szervezeti részlege, a szállodai üzlet (Room Division). A szállodaföldszint (Front Office) és szállodaemelet, (House Keeping). Közvetlen a szállodaigazgatónak van alárendelve a részleg. A szervezeti egység munkakörei az alábbiak szerint sorolható be. Szállodavezetés és gazdálkodás II. „Szállás tevékenység jövedelemgazdálkodása”

Szállodai üzlet szervezeti felépítési modellje Szállodaigazgató Szállodai üzletvezető

Szálloda Földszint Üzletvezető Portás Londiner Night Auditor

Szálloda Emeleti Üzletvezető Szobalányok

Mosodavezető

Szerző is alkalmazott Guest Relation Managert Dr. Juhász László PhD, BGF – KVIFK – Turizmus Intézet

General Manager Room Division Manager Guest Service Manager Senior Concierge Bell Captain ?? Parking & Transportation Front Office Manager Front Desk Manager Front Desk Supervisor Reservation Manager ?? Chief PBX Operator Housekeeping Director Housekeeping Manager Guestrooms Supervisor Public Area Supervisor Laundry Manager Retail Manager Outlet Managers PBX Public Branch Exchange (GR Manager) Dana Tesone, Principle of management of hospitality indsutry, 2010 Cl. University Central Florida

2. Dia. “Szállodai üzlet szervezeti felépítés modellje” 2010. Szerző szerkesztése.

Room Division Manager (Szállodai üzletvezető)6 felel a szállásszolgáltatás tevékenységének megszervezésért. A Reservation Manager (Szobafoglalás vezető)7 tartozhat az értékesítéshez vagy a vendégfogadáshoz. Chief PBX8 Operator (Vendégkapcsolat Vezető). Retail Manager (Kereskedelmi Vezető) és Outlet Manager (Fióküzlet Vezető) csak nagy üzemméretű szállodákban jellemző. Családi vagy önálló szálloda, de a hazai szállodák esetében a szállodavállalatok szállodáinak halljában bérbe adott egy – egy ajándékbolt nem kíván meg a kereskedelmi üzletvezető munkakört. Ezt a tevékenységet a szállodai üzletvezető látja el. 6

Principles of Management for the Hospitality Industry. Dana Tenose. 2010. 83. oldal. University of CF. A foglalás mindig az Értékesítésnek jelent, ritkán tartozhat a vendégfogadáshoz egyszerű szervezetknél. 8 Public Branch Exchange 7


10


A felsorolt 25 munkakört csak nagy kiterjedésű tevékenységeket ellátó szállodákban töltik be. Önálló-szállodákban és családi szállodákban, legtöbb esetben csak három elkülönült munkakör kerül kialakításra, a vezetői munkakörökön kívül. Ilyenkor a foglalási tevékenységet az értékesítés látja el.9  Receptionist (Szállodaportás)  Bell Boy (Londiner)  Chambermaid (Szobaasszony). A Room Division Manager fontos szerepet tölt be egy szálloda életében. Közvetlenül ő felel a teljes Front Office és a Housekeeping munkájáért. Legfőbb tevékenysége az egyes munkakörökben a megfelelő mennyiségű és színvonalú élőmunka megszervezése. A Room Division Manager alárendelve a Front Office Manager és House Keeping Manager felel a szállodaföldszint és emelet megfelelő színvonalú és zökkenőmentes működéséért. A szálloda földszint ahol a vendégelégedettség a leghatékonyabban érzéklehető és az eltérések kijavíthatók a minőség, az ígéretek betartása érdekében. A szálloda földszinti részleg közvetlen feladatai, közé tartozik a teljesség igénye nélkül, például a vendégfogadás, a regisztráció, a csomaghordás, az árkezelés, a terhelések, a számlázás, a vendéginformálás és például a számlázás. Az szálloda emeleti részleg feladatai a takarítás, bekészítés, eszköz és anyagrendelések, a mosatás elvégeztetése. A szállásszolgáltatás eszközeiért a Housekeeping Manager a felelős. Az ő dolga szerződésekben megállapodni az egyes szolgáltatókkal illetve szállítókkal. Ő felügyeli a bekészítéseket valamint ő gondoskodik arról, hogy a tisztítószerek, textíliák, szállodai fogyóeszközök, takarítóeszközök, irodaszerek és a dekoráció, rendelkezésre álljanak a megfelelő időben és helyen. A szálloda emelet teljes álló, fogyó és kis értékű eszközei valamint az anyagok leltárban rögzítve kerülnek átadása a területe vezetőjének. A szállástevékenységei feloszthatók a vendégciklusok időszakának megfelelően - vendégérkezése előtt, - vendég érkezésekor, - a vendégtartózkodás alatt, - vendég távozásakor.10 Az üzemegységek vezetői a felelősek - a részleg célkitűzéseiben részt vétel (irányító vezetés), - a részleg kitűzött céljainak elérésért (piaci, emberi, gazdasági), - a szálloda színvonalának megfelelő, zökkenőmentes üzemeltetéséért. A részlegvezető Fölszinti és Emeleti Üzletvezető dolgozza ki az éves üzleti terv fejezeteit. Részt vesz a Marketingterv elkészítésében is. 9

A szálloda tevékenysége megkívánja a részletes magas piramisú szervezeti felépítést. Egy amerikai Casino Hotel teljes szolgáltatással (éttermek, kaszinó, szórakoztatás, golf, wellness, rendezvény) és 6.000 szobával összetettebb szervezeti felépítésű mint egy 30 szobás butik-szálloda. 10 A vendég és vagy gazdálkodási ciklusok alkalmazása segíti a tevékenység átfogó megértését. A vendégciklus szerinti megoldást alkalmazta Michael L. Kasavana, Managing Front Office Operation 1991ben és ennek fordítása terjedt el a hazai szakirodalomban. Dr. Juhász László PhD.

11


2.1. Létszám terv A szervezeti felépítés szerint három releváns, alapmunkakör van a szállástevékenység területén. Természetesen minden vezetőnek, szállodaigazgatónak vagy tulajdonosnak lehetősége van akár 25 vagy még több munkakört meghatározni. A három alapvető munkakörből kettő a Front Office Manager és egy a Housekeeping Manager irányítása alé tartózik. A vezetésnek három releváns munkakörben kell dönteni létszám igényről. Ez a három munkakör ahol a feladatok ellátáshoz egynél több munkaerőre van szükség, relevancia sorrendben - a szobaasszony - a portás, - a londiner. Hipotézis egy önálló-szálloda esetében tételezzük fel, hogy - a Front Office Manager ad műszakot, de csak szükség esetén, - délelőtt, délután, éjjel két portás van műszakban három nyelv miatt, - londinerek napi 16 órában állnak rendelkezésre, - a foglalásokat az értékesítés kezeli, - a szálloda rendelkezik mosodával, - az év minden napján egy szobaasszony van este 10 óráig, - emeleti gondokság takarítja a közös tereket. FEOR számok szerinti besorolásban „A foglalkozási osztályozás négy számjegyes rendszeres jegyzéke” szerint a következő munkakörök vannak megjelölve, - 1311 Gazdasági szervezet vezetője (igazgató, elnök, ügyvezető igazgató, menedzser) - 1324 Kereskedelmi tevékenységet folytató részegység vezetője - 3643 Szállodai portás, recepciós, - 3644 Hostess, - 5399 Egyéb szolgáltatási foglalkozások (londiner), - 9115 Szobalány - 9116 Mosónő, vasalónő.11 (ISCO-08), Foglalkozások Nemzetközi Osztályozási Rendszere A ISCO-08 kategóriák meghatározásai a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (ILO) által Genfben, 2007 decemberében elfogadott nómenklatúra és az egyes kategóriák tervezett leírásai. Szállodai fogadóportások (4224) az ügyfélforgalmi szolgáltatási foglalkozások közé van sorolva, Idetartozó munkakörök az ügyfélszolgálatos, szálloda és a recepciós, szálloda. Ugyanakkor a recepciós (általános) (4226) munkakör külön került meghatározásra és ott egészségügyi orvos írnok a megfogalmazás. 11

Létezik a hazai FEOR, de Európai munkakör besorolás (ISCO -08) is van és létezik Europass Competence Passport, ahol a munkavégző által betöltött munkakörök kompetenciája kerül rögzítésre. Dr. Juhász László PhD.

12


2.1.1. Portások A portások esetében egyértelmű az műszakóra számításon alapuló, élőmunka számítási módszer. A korábban ismertetett számítás alapján, a szálloda portán a legkevesebb 5 portást, kell alkalmaznunk, hogy mind a három műszakban, huszonnégy órában, egy portás legyen a pult mögött. Ez a minimum portai létszám ezt már csak akkor tudjuk csökkenteni, ha a Front Office Manager is ad rendszeresen portásműszakot. Műszakonként eltérő létszám alapján a műszakóraszám lehet 8.760 vagy 29.200 óra, és ez hány fő alkalmazását igényli. Amikor a londiner alkalmas az elmaradó portaműszakok pótlására akkor lehetnek összesen öten, a londinerrel. A legtöbb, amikor délelőtt és délután is négyen vannak, egy műszakban valamint éjjel ketten ilyenkor kell összesen 16 portást alkalmazni. Ennél több portást ritkán alkalmaznak a hazai szállodák. A portai feladatok ellátása egy munkakörbe integrálódott. Elvétve luxus szállodákban lehet csak találni feliratozottan elkülönült munkaköröket. Ne feledjük 24 órában három idegen nyelv ismerete és használata kötelező előírás volt a négy és ötcsillagos szállodák esetében. Franciaországban egy idegen nyelv ismerete előírt, az angol nyelvé. A háromcsillagos szállodáknál két idegen nyelv ismerete volt kötelező napi 16 órában. Általában a négycsillagos szállodákban a 2-2-2 elfogadott porta munkarend, ez 10 portás alkalmazását igényli. Családi-szállodákban és önálló-szállodákban, ahol számíthatunk a Front Office Manager és esetleg a londiner vagy gyakornok segítségére, akkor kevesebb portás is elég lehet a tevékenység ellátására, de három csak akkor lehet, ha van londiner, aki rendelkezik kompetenciával portás feladat ellátására. Családi-szállodáknál a társaság tagja vagy vállalkozó a munkaidejével saját maga rendelkezik, eltérően az alkalmazottaktól, ezért is fordulhat elő, hogy megbízási szerződéssel látatják el a szállodai portás munkakört. A kapacitás hatása kifejeződik a portáspult hosszával és a kiépített munkaállomások számával. A vendég számára kedvezőtlen benyomást nyújthat egy nagy pult öt munkaállomással és egy vagy két portással. Ezt az elégedetlenséget növelheti, amennyiben ebben az esetben hosszú be- vagy kijelentkezéshez szükséges várakozásai idő. Ugyanakkor egy kisebb pultban van két munkaállomás és két portás a várakozás ellenére nem feltétlen alakul ki az elégedetlenség.12 A portás tevékenység ellátásán „Front Office” kívül a „Back Office” tevékenységek is igényelhetnek munkaerőt. A foglalás rögzítése, az online foglalási rendszerek kezelése, a vendégpanaszok és kérdőívek feldolgozása és egyéb adminisztrációs feladatok ellátására, például kimenőszámlák ellenőrzése és esetleg a kiállítása is élőmunkát igényelhet. A back office, terület a tevékenységektől és azok szervezésétől függően újabb létszám igényt jelenthetnek. A példa esetében két munkatárs foglalkozik a foglalások és egyéb feladatokkal, de ők az értékesítés részlegéhez tartoznak, mert a foglalást az értékesítés felügyeli. Egy 30 szobás butik-szálloda példája legyen a számított nyolc helyett csak négy portás, ilyenkor a Front Office Manager is lát el portásműszakot.

12

A szerző tapasztalata, hogy inkább egy portással több az évi 2.5. - 3.0 m Ft költség ezzel egyenértékű 150 160 kiadott szoba és ez napi félszoba elmaradás ez könnyen lehetséges a várakozás miatt. Dr. Juhász László PhD.

13


2.1.2. Londiner A háromcsillagos szállodában a csomagszállítást a vendég kívánságára a szálloda munkatársa köteles ellátni. Négycsillagos szállodában a csomagszolgálatot legalább napi 16 órában és ötcsillagos szállodában a csomagszolgálatot napi 24 órán kell biztosítani londiner által. Ez azt jelenti, hogy öt csillagos, felső kategóriás színvonalú szállodában legalább öt, de nem ritkán hét londinert kell alkalmazni. A négy csillagos szállodában pedig legalább három londinert kell alkalmazni, hogy az év minden napjában 16 órában egy londiner készen álljon a vendég csomagjainak szállítására. A szálloda színvonalát tükrözi a londiner illetve felső kategóriás szállodában a doorman, aki a bejárati ajtóban áll, segít ajtót nyitni, taxit hívni és rendben tartja az utcai frontot. A legfontosabb küldetése a szálloda luxusának a megjelenítése. Amikor több londiner van, akkor már Bell Capitain munkakör is szükséges. A „harang kapitány” a portás pulton lévő londiner hívó kezelőjét szimbolizálja. További létszám igényt jelenthet a kocsi rendező, aki a vendég gépkocsiját a garázsba vagy parkolóba elhelyezi, illetve kihozza azt onnan. Látható, hogy a tevékenységek határozzák meg a létszámot.13 A tevékenységek felvállalása és ellátása pedig vezetői döntés. Egy három vagy négycsillagos szállodának is lehet garázsa és akkor ott is szükség lehet beállítani a kocsi rendezői munkakört. Adott esetben inkább egy kocsi rendező, mint a vendégpanaszok sokassága, a nehéz garázs behajtás miatt. Az emeleti londiner a house boy a szobaasszonyok munkáját segíti. A nehezebb fizikai feladatok elvégzésében segítettek, de a szakmai teljes látókör miatt is volt ilyen beosztás. A kezdő szállodások a földszint után így ismerték meg az emeleti tevékenységeket. Ma már elvétve találni, olyan szállodát ahol a vendég a folyosóra kitett cipőjét éjjel az éjszakás emeleti londiner kipucolja. Erre ma a lifteknél gépeket teszünk ki és a szobákba cipőtisztító készletet helyezünk el. A négycsillagos szállodák esetében minimálisan elfogadott, így a példa szállodánkban legyen három londiner. Ebben a kategóriában letűnt munkakör a liftes és az emeleti londiner. 2.1.3. Szobalány A szállodai emeleti tevékenységek biztosítják a tisztaságot, a rendezettséget. A Housekeeping, a gondnokság a szálloda teljes tisztaságáért felel. Amennyiben és ha van mosoda, akkor is az emeleti részleg irányítása alá tartozik. Nagyobb szállodákban a szobatakarítás és a közös tér takarítás külön vezetés és részleg alá tartozhat. A szállodai szobák emeleti folyosók, emeleti közös terek például különtermek vagy raktárak tisztántartása is szobaasszonyi feladat. A szállodai szobák takarításánál napi hét óra takarítási időt szálunk általában egy szobaasszonyra, mert félóra kell a munkafelvételre, a felkészülésre és félóra a munkaleadásra. Ebédidő itt és most nem része a munkaidőnek, tehát 8.5 órát tartozódik a munkavégzés helyén a szobalány illetve szobaasszony. Egy átlagos szállodai szobát 20 perc alatt tud kitakarítani egy munkatárs. Nagyobb szobák, apartmanok, lakosztályok, suitek vagy takarítás szempontjából igényesebb szobáknál lehet 13

Üdülő, Kaszinó, Rendezvényszállodák esetében alkalmaznak Transportation Managert. Aki a vendég elutaztatásban segít kijutni a repülőtérre vagy kikötőbe. Dr. Juhász László PhD.

14


ettől eltérés. A sok üveg és tükör felület ép úgy növeli takarítási időt, mint az el nem mozdítható ágy. További számításokat és normázást igényel, hogy az eltérő típusú vendégszoba utazó, maradó vagy nem használt üres. A nem használt szobákat is kell takarítani és ne feledkezünk meg a nagytakarításokról, a szőnyegtisztításokról vagy a függönycseréről. Egy évben 230 napot és egy hónapban átlagosan 19 napot dolgozik egy munkavállaló. A pihenőnapokat, a fizetett ünnepeket és a szabadságot figyelembe véve, betegállomány nincs számba véve. Ez a tényleges munkaidő éves szinten 96.600 perc. A dia táblázat jól mutatja, a 135 szobás szálloda 60 százalékos éves kapacitáskihasználtságát és a keresletciklikusságát figyelembe véve, a 20 perces norma alapján a példa esetében 6 szobaasszony alkalmazása szükséges szobatakarításra.

3. Dia. „Szállodai létszámítás tevékenység ellátás időtartama alapján.” Szerző szerkesztése 1995.

A dia kimutatatás arra is választ ad, hogy keresletciklusok alapján hat vagy hét fő alkalmazása a reális. Nem valószínű. hogy a szálloda kilenc szobalányt alkalmazna. Viszont lehet, hogy csak öt főt. A legoptimálisabb lenne a számított értékek alapján öt - hat főt alkalmazni határozott idejű szerződéses munkaviszonnyal. A szobalány munkaköre illetve az emeleti tevékenységek közé tartozik - szobatakarítás, - szobaasszonyi ügyelet, - délután, - éjjel, - közös tér takarítás, - hall takarítás, - közös tér takarítás ügyelet, - délután, - éjjel, Dr. Juhász László PhD.

15


- mosoda ellátása, ha van a szállodában - nagytakarítások elvégzése. Amennyiben az év minden napján egy délutános szobaasszony műszakban van akkor további 1,6 asszonyt kell alkalmazni. Továbbá, ha napi egy órában minden asszony közös teret takarít, akkor a napi munkaidő egy órával kevesebb és a havi munkaidő 6.840 perc és így már 1,1 fővel több, azaz 7,3 szobaasszonyra van szükség. Minden tevékenység számba vételével 9 szobaasszonyra van szükségünk. A mosoda üzemeltetése, két sorgéppel a hét minden napján, egy műszakban nyolc órában, két fővel számolva, 3,2 munkatársat igényel, ez összesen 12 szobaasszony alkalmazását jelenti. A szálloda emeleti tevékenységei és munkakörei alapján a virtuális szállodában a következő 13 fős létszámmal lehet számolni, - Executive Housekeeper 1 fő, - szobatakarítás 6 fő, - délutáni ügyelet 2 fő, - közös tér takarítás 1 fő, - mosoda 3 fő.

4. Dia „Szálloda szobakiadási tevékenység, részlegének szervezeti felépítése.” Szerző szerkesztése. 1995.

A dián szereplő szálloda egy modell. A létszám függ a tevékenységektől és leterheltségtől. A szállástevékenység éves munkaerő szükséglete a tervezett 60% volumen alapján vezetőkkel együtt 27 fő. Ez lehet sokkal több is ahol a tevékenységek ellátására több élőmunka igény van, de lehet kevesebb is egy 30 szobás városi-szállodában akár a fele is összesen 13 fő, öt portás és két szobalány az hét fő alkalmazott ennél kevesebbel csak


16


akkor oldható meg az üzemeltetés, ha a szállodatulajdonosa és vagy a családtagjai üzemeltetik a szállodát. Élőmunka igénynövelő tevékenység lehet például az esti ágyazás. A példaszállodánkban 135 szobás szállodában 60%-os foglalatságnál naponta átlagosan 81 szobát adnak ki. Az esti ágyazás legyen csak 2 perc, ez akkor 162 perc. Ehhez a volumenhez tartozó tevékenység ellátásához tehát két óra munkaidőre van szükség a délutános szobaasszony munkaidőkeretéből. A tevékenység csak a késő délután 18.00 óra és kora este 20.00 között látható el. Ugyanakkor egy 30 szobás városi szállodában az éves foglaltság figyelembevételével a napi 18 szoba kitakarítására akár 2 szobaasszony is elég lehet. Ilyenkor nincs szükség emeleti üzletvezetőre sem. Kialakult a tevékenység ellátáshoz szükséges élőmunka igény itt és most 27 fő, a mellékelt szervezeti felépítés szerint. Következő feladat a létszám személyi költségének meghatározása, amelyet az alapbér megállapítással kezdünk.

2.2. Alapbérek megállapítás A létszám csoportosítása felelőségi szint szerint hasznos vezetői eszköz. Első hierarchiai szintbe tartoznak a londiner, szobaasszony, mosodás és gyakornok munkakörben 17 fő, ez a munkatársak 63%-a, alapbérük 1.0-1.4 szerese a minimálbérnek, ez legyen most a példában 100.000.- Ft. Második szintbe a portás munkakörben 8 személy dolgozik, ez 30%-a a létszámnak, ebbe a szintbe az alapbért 1.8-2.4 szeres szorzóval állapítjuk meg, legyen az átlagos alapbér 160.000.- Ft. Végül a harmadik szintben, a vezetői munkakörökben dolgozik 2 fő, ez 7%-a teljes létszámnak és 2.8-3.0 szorzóval számított alapbér, lehet így ennek a szintnek az átlagos személyi alapbére lehet 220.000.- Ft. A számított havi alapbérek összege (1.700 + 1.280 + 440 = 3.420 e Ft, ez évesen 41.040 ezer forint. A számított összes személyi költség 58.000.000.- Ft. A 13. havi, a prémium és a cafeteria költségek családi és kisebb önálló szállodákban nem jellemzőek, mivel nincs kialakított emberi erőforrás szervezet, amely kezelné ezeket az alrendszereket. Így költség 12.200 ezer forinttal, akár 21 százalékkal is kevesebb. Ebben az esetben a személyi költség nagysága 45.800 e Ft. A családi és kisebb önálló szállodák inkább az estei jutalmazást alkalmazzák, mint a prémium rendszert. Átlagosan a szoba árbevétel 15-20 százaléka a közvetlen személyi költség. Az átlagos alapbér nagysága 110-130 e Ft. Míg az egy főre jutó személyi költség 2.4 – 3.0 millió forint évente és havonta 200-250 e Ft. Az alapbérek nagysága a szálloda helyszínétől függ. Turisztikai régiókban, gyógyhelyeken és Budapesten magasabb alapbért kell megállapítani, mint Kelet-Magyarországon. A munkaerő és a munkakör kereslete, hatással van az alapbérek nagyságára.


17


2.3. Személyi ráfordítás Terv A terv fejezetei egyben azok a tényezők, amelyek a személyi ráfordítás nagyságát meghatározzák, a létszám, a munkabér, a járulékok, a motivációk és a saját személyzetet kiváltó költségek. Szobakiadás közvetlen személyi költségének elemei - a létszám, - a munkabér, - a járulékok, - a motiváció, - a saját személyzetet kiváltó költségek.

5. Dia „Szállodai létszámszükséglet modell szobalányok” Szerző szerkesztése. 1995.

A dia érzékelteti, hogyan jutunk el a tevékenységektől a létszámig. Egy adott tevékenységben a szobatakarításban, a munkakör a szobalány és tevékenység időintervalluma függ a szobatakarítás időtől. 2.3.1. Létszám terv A létszám terv alapját az ellátandó tevékenységek és feladatok alapján a munkakörökben kialakított üzemeltetési idő adja. Az élőmunka igény tevékenységenként és munkakörönként kerül meghatározásra. A létszám nagysága, az átlagos állományi létszám és az összetétele befolyásolja a személyi ráfordítások nagyságát. Az összetétel a hierarchiai szintek szerinti megoszlást jelenti. A számítások szerint a „Virtuális Szálloda” létszám 27


18


fő. A földszinti területen 14 és emeleten 13 fő. A létszám összetételére jellemző, hogy 63% betanított munkakör. Így az első felelőségi szintbe tartozik. 2.3.2. Munkabér elemei A munkaerő biztosítás ismeretében a létszám alapján a személyi ráfordításokat megtervezzük. A tervezés során figyelembe vesszük létszámokat, alapbéreket, pótlékokat. Alapbérek számított havi összege (1.700 + 1.280 + 440 = 3.420 e Ft, ez évesen 41.040 ezer forint a 27 főre számítva. 2.3.3. Munkabér rendszere A szálloda személyi költségeit a munkatársak személyi alapbére nagymértékben befolyásolja. A munkakör besorolás alapján általában négy felelőségi szinthez rendelhetünk alapbéreket. Az alapbér és a munkarend együttesen befolyásolják a pótlékok számítását. Tőrvény szerint jár a pótlék. Ezek összege a teljes alapbér 10-15 százaléka átlagosan. Adott rendszer ismeretében kell a pótlékokat munkakörönként kiszámolni. Egyes munkakörök és létszámok alapján a havi és éves munkabér kiszámolható. A részlegek összessége adja a szálloda teljes alapbér összegét. Pótlékok átlagos nagysága legyen 15%, 6.156 e Ft. Pénzbeli motiváció XIII. havi juttatás és a vezetői prémiumok együttesen 5.500.000 Ft. Munkabér a pótlékkal és egyéb kifizetéssekkel növelt alapbér 52.700 e Ft. 2.3.4. Bérköltség számítása A bérköltség a munkabér és bér jellegű kifizetések járulékkal növelt összege. Minden járulék beszámításával ez összesen 27%-a, a kifizetéseknek. Ezt növeljük a szakképzési 1.5% és rehabilitációs hozzájárulással így a végleges százalék legyen 30%. Járulékok a munkabér 27%-a és a hozzájárulásokkal legyen 30%, az 15.800 e Ft. Bérköltség tartalmazza a munkabért és járulékokat 68.500 e Ft.

2.3.5. Motivációk A gyakorlati tapasztalat azt mutatja, hogy jellemzően szállodaláncok és szállodacsoportok sem alkalmaznak „Cafeteria Rendszert”. A havi juttatás 12.500 Ft / fő lehet nyugdíjpénztári vagy egészségpénztári befizetés. A családi szállodákban általában nincs motiválási rendszer. Ennek összeg a példa szállodánál személyenként és évente 150.000 Ft, ez 95 fős átlagos állományi létszámmal számolva 14.250.000 Ft. A virtuális szállodánál a pénzbeli motivációból a prémiumot és 13 havi bért a munkabérek között szerepeltettük. A prémium a kiemelt munkakörök ismeretében került százalékos meghatározásra az alapbérek ismeretében. Egyszerű szervezetek, így a családi-szállodák jellemzően nem használnak motivációs rendszereket. További természetbeni és egyéb juttatások számítását a házi dolgozat szintje nem kívánja meg. Béren kívüli természetbeni juttatások, Cafeteria 150.000 / fő az 4.050.000 Ft, legyen a kalkulált összeg a virtuális szállodánknál.


19


2.3.6. A személyzet kiváltó költségek A számítás megkívánja a hipotézis felállítását. Elegendő a tevékenységek felsorolása például ablaktisztítás és ez alapján az összeg meghatározása. Üzemórák és frekvenciák ismeretében a költség megtervezhető.14 Személyzetkiválásra számítsunk 2.450.000 forintot évente. 2.3.7. A személyi jellegű ráfordítások összesítése A személyi költséghez tartozó mutatószámok ismerete és szakmai átlaghoz hasonlítása segíti a szállodavezetést eligazodni. A szállodák egyfelől az éles verseny miatt, másfelől a Versenyhivatal miatt a mutatószámaikat üzleti titoknak nyilvánítják. Nem szívesen adják ki. A KSH jelentési kötelezettség adatszolgáltatást jelent, de ehhez a szakma csak késve és nem minden eleméhez juthat hozzá. A szállodák közötti információcserét pedig a versenyhivatal tekinti rendszerint kartell tevékenységnek ezért nem engedélyezett. Gazdasági adatok benchmark alkalmazása még nem megoldott.15 Szállásszolgáltatás közvetlen személyi költsége 75.000.000 Ft. Éves átlagos személyi költség 2.778 e Ft. Havi átlagos személyi költség 231.480 Ft Havi átlagos alapbér 126.700 Ft. A SZJA előleg és munkavállalói járulék levonás után a dolgozók átlagosan 80.000 forint átutalt pénzösszeget kapnak, ez évente 25.920 kiadást jelent és ez a teljes személyi költség 35%-a. A szállás személyi költsége a szállásdíj 20%-a.

14

A számítások kiterjedhetnek a szobaasszonyok, a nagytakarítások kiváltására de az kölcsönzési órabéreket ismerni kell a kalkuláció elkészítéséhez. 15 A szakszövetségek vagy a MSzÉSz a KSH-val közösen a Felsőoktatás bevonásával végezhet kutatásokat az hazai szállodák versenyképességéről. Ezek publikálása valós értékeken nyújtani segítséget a befektetőknek és szálloda tulajdonosoknak. Dr. Juhász László PhD.

20


3. Szállásszolgáltatás közvetlen anyagi költségei Közvetlen költségeknek a tervezés és elszámolhatóság szerinti csoportosítás szerint nevezzük a költségek azon csoportját, amely adott nyereségorientált tevékenység ellátásához és a bevétel eléréséhez igénybe vett költség. Más szóval adott nyereségorientált tevékenység, a szállás, a szobakiadás ellátásához, a szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élő és holtmunka pénzértékben kifejezett összege, vagyis azok a költségek tartoznak ide, amelyek kizárólag egy adott vendégszolgáltatás, szobakiadás végzésével összefüggésben merülnek fel. Ilyen többek között az adott szolgáltatással foglalkozók élőmunka költsége illetve az egyéb közvetlen anyagi jelegű költségek, az üzemeltetési anyagok és eszközök költségei. A nemzetközi szakirodalom használja az egyéb költségek megnevezést erre a költségcsoportra.

6. Dia „Szálláshely szolgáltatás közvetlen működtetési költségei.” Szerző szerkesztése. 2000.

A mellékelt dia összefoglalja a szobakiadás működtetési, anyagi jellegű költségeit. Az üzemeltetés költségeit jól elhatárolható öt csoportokba tudjuk sorolni, - Üzemeltetési anyagok, - Üzemeltetési eszközei, - Üzemeltetés anyagi jellegű szolgáltatásai, - Szobafoglalás anyagi jellegű szolgáltatásai, - Kommunikációs anyagi jellegű szolgáltatási, - Üzemeltetési eszközei.

3.1. Üzemeltetési anyag és anyagi jellegű költségei 3.1.1. Üzemeltetési anyagok Dr. Juhász László PhD.

21


A megnevezésből adódik, hogy az idesorolt anyagokat a tevékenység ellátása során teljes mértékben felhasználásra kerülnek. Vendéganyagok, bekészítések Az információs anyagok, brosúrák, mappák, levélpapírok és minden anyag, amit a vendég komfort érzése fokozása érdekében használunk (WC papír, törlőkendők). A szállodáról és a településről adott információk, a szolgáltatásokról és a település attrakcióiról, tájékoztatás a fogyasztó által a szobáért valamint a szolgáltatásokért fizetendő árakról, illetve díjakról a Magyar Köztársaság területén törvényes fizetőeszköz szerint meghatározva, de ilyen kötelező tájékoztatás a menekülési útvonal bemutatása. A telefon és televízió használatának tájékoztatása valamint a jegyzettömb íróeszközzel elengedhetetlen feltétele a négycsillagos szállodáknak. A bekészítések, a szobai és fürdőszobai bekészítés összes anyaga szappan, sampon, varrókészlet, higiéniai kendő, a fürdőszobákban csomagolt zuhanysapka, egészségügyi tasak. Átlagosan a szállodai szoba árbevétel 4-6 százalékát költségként. Egy bekészítés 600-2.000 Ft között változhat. Tisztítószerek Minden takarításhoz vendégszoba, vendégfürdőszoba, szállodai közös területek és a területek minden felületeire használt tisztítószer, legyen a padló, kő, csempe, üveg, tükör vagy bútor. Átlagosan a szállodai szoba árbevétel 1-2 százaléka. A szállodák koncentrátumokat használnak, a veszélyes anyagok raktárába tárolják és a szobalányok csak higított állapotú szereket kapnak kisméretű flakonokban, felhasználásra. Irodaszer Nyomtatványok, számítástechnikai anyagok, a szállodai üzlet üzemeltetésének anyagai. A nyomtatványok a bejelentőlap, a számlák, a leltárívek, irodaszer minden papír, fénymásoló patron, toll, ceruza, összeadó gép. A számítástechnikai anyagok a pendrive, az egér, a képernyőtisztító, kisebb kábelek és összekötök. Átlagosan a szállodai szoba árbevétel 0.10.5 százaléka. 3.1.2. Üzemeltetési eszközök Ide tartoznak az egy évnél hosszabb ideig használható vagy több vendég ciklust is kiszolgáló eszközök. Szállodai textília Lepedő, paplanhuzat, párnahuzat, kispárna huzat és fürdőszobai textília kéztörlő, fürdőtörülköző, fürdőlepedő, kádélő, a strandtörölköző és a fürdőköpeny. Egy szobában 11-13 fajta textíliafajta van bekészítve.16 A háromszoros váltás azért kell, mert egy váltás van a szobában felhúzva. A második váltás úton van mosodába vagy a mosodából. A harmadik váltás raktárban van. Negyedik váltás lehet még a mosodában vagy tartalékban illetve azokban a szállodákban javasolt ahol rendszeres teljes vendégváltás. Így egy átlagos nagyságú szállodában 60×12×4 azaz közel háromezer darab (2.880) textília kell csak az emeleten. Ennek bekerülési értéke 5-6 millió forint, a textília minőségétől függően. A kopás miatt a négyes váltást legalább négyévente kell pótolni. Így a textíliapótlás költsége

16

Vannak szállodák ahol több párna, mint kettő és vannak ahol a vendégnek a „párnalap” áll rendelkezésére, hogy kiválassza a 15-20 párnafajtából a neki megfelelőt. Vannak, szállodák ahol a díszpárnak halmaza jeleníti a funkcionális kényelmet. Dr. Juhász László PhD.

22


ebben az esetben évente 1,3-1,5 millió forint. Ez pedig átlagosan a szállodai szoba árbevétel 0,5-2,0 százaléka. Szállodai fogyóeszközök Üvegáruk, porcelánok, fogmosó pohár, mini bár poharak, mini bár kis tálca, mini bár üvegnyitó, hamutál,17 virágváza. Átlagosan a szállodai szoba árbevétel 0,1-0,5 százaléka. Jellemzően csökkenő trendű ez a költségcsoport. Munkaruha és védőruha Formaruha biztosítása szükséges a vendéggel érintkező dolgozók számára, mint portás, londiner. A szobaasszony védőruhát kap és kötelező a védőcipő biztosítása. Átlagosan a szállodai szoba árbevétel 0,1-0,2 százaléka. Egyéb eszközök Hajszárító, WC-kefe tartóval, szeméttároló, varrókészlet, cipőtisztító, ruhakefe, bőröndtartó vagy bőröndtároló, mini bár üvegnyitók, legalább nyolc darab egyforma vállfa, amely vegyesen női és férfi, papírkosár. Ezeknek az eszközöknek az éves illetve rendszeres pótlása a költség. Ezek kis értékű eszközök nem képeznek értékcsökkenési leírást ezért a pótlások költségként kell elszámolni. Ez pedig átlagosan a szállodai szoba árbevétel 0,51,0 százaléka. 3.1.3. Üzemeltetés anyagi jellegű szolgáltatásai A szállodai bérelt virágok, a bérelt eszközök díja belépőszőnyeg, fénymásoló, fax. Az egyedi díszítések karácsonyi vagy általános díszítés valamint az alvállalkozók számlázott költsége rágcsálóirtás, fertőtlenítés, ablaktisztítás, takarítás és mosatás mind jellemző anyagi jellegű szolgáltatások a szobakiadásban és nagyságuk is meghatározó. 3.1.4. Szobafoglalás anyagi jellegű szolgáltatásai A fizetett jutalékok és a szobafoglalási díjak általában az értékesítés költségei közé soroljuk be, de tartozhatnak ide amennyiben nincs értékesítési szervezet. Különösen családi és önállószállodákban, ahol az egyszerű, összköltség eljárással készült eredmény kimutatást alkalmazzák. Az értékesítési csatornák szerint lehet differenciálni utazási irodáknál külföldi vagy belföldi, elektronikus foglalási díjnál a weboldal szolgáltatója számít fel foglalási díjat. A disztribúció világhálón való, megjelenése nagyon sok előnyt jelent, de van egy hátránya, hogy már az egyéni üzleti és turistafoglalások után is jutalékot kell fizetni. Korábban csak a csoportos üzleti és csoportos valamint egyéni turista szegmens foglalásai után kellett jutalékot fizetni. 3.1.5. Egyéb anyagi jellegű és kommunikációs szolgáltatások A vendégszállítás, a transzferek, a munkatársak hivatalos üzleti utjainak utazási költsége. Amikor a szálloda alkalmazottjai üzleti tevékenység miatt kiállításon vesznek részt annak az utazási költségeit is ide soroljuk. Az egyéb szállítási költségek is ide sorolandók.

17

Már nincs a szobákba bekészítve, volt idő amikor az olvasó asztal kötelező felszerelése volt a hamutál és benne a szállodalógójával ellátott gyufalevél. Dr. Juhász László PhD.

23


Az alkalmi műsor szolgáltatások díjai, valamint a rádió, a televízió, a zeneszolgáltatás jogdíjai mind anyagi jellegű kommunikációs szolgáltatások valamint a televízió előfizetési díj. A kommunikációs díjak csoportjának elemei között lehet a szoftver felügyelet díjak, a szakkönyvek, folyóirat és napilapok előfizetései. Valamint a távközlési költségek vezetékes telefon, mobil telefon, fax, e-mail és postadíjak. Az anyagi jellegű szolgálatásókat természetesen egy önálló vagy családi szálloda kevesebb csoportra is bonthatja. Általában egy főkönyvi számon, soron jelenítik meg. Ugyanakkor egy szállodalánchoz vagy szállodacsoporthoz tartozó szálloda ennél részletesebb és ettől eltérő csoportosítást alkalmazhat.

3.2. Szállás működtetési költségeinek csoportjai Az alapelv az, hogy nem túl sok, de jól elkülönített és elemezhető csoportokat állítsunk össze, annak érdekében, hogy egyszerű és áttekinthetőek legyen a különböző költség fajták. A vezetési információs rendszer elemei a szállástevékenység közvetlen anyagai jellegű költségei. Szállás tevékenység üzemeltetési költségei a költséggazdálkodás elméleti csoportosítását alkalmazva az alábbi következtetést vonhatjuk le. Tervezés és elszámolhatóság szerint a költségviselő a szobakiadás, szállásszolgáltatás a tevékenység. A szállásszolgáltatás minden költsége a közvetlen költségek csoportjába tartozik. Költséghely, a költségek felmerülési helye, a szálloda szervezeti felépítésétől függ. Az önálló és családi szállodák többségében a költséghely nincs külön megjelölve, mert a költségviselő a költséghely egy. Ez azt mutatja, hogy egy szervezeti részleg a szállodai üzlet nincs külön földszinti és emeleti részleg. Szállodacsoporthoz és szállodalánchoz tartozó szállodáknál a földszint és emelet külön költséghelyet képvisel és így külön kinevezett felelős vezetője, van mindkét egységeknek, de csak az egyik bevételt képző a földszint ezért az tekintjük üzletnek, ezt erősíti meg a portán lévő kasszagép. Költség jellege szerint a költségek összetettek nincs köztük egyszerű költség, csak az egyediek. Az egyszerű költségek kisebb nagyobb csoportjai alkotják az összetett költség fogalmát. Egyszerű, egyedi költségeket csak a szállítói szerződések megkötésekor vagy eseti elemzésnél használjuk. A mosatási költségnél eltérő a textília és a frottír kilogrammonkénti mosatási díja. A mosodák használják az egy darabra vetített mosatási költséget is, ilyenkor az lesz az egységár. Költség neme alapján, a szálláshely szolgáltatás nettóbevételének 16-20 százaléka a szolgáltatás ellátása érdekében felmerült közvetlen személyi költség. Az anyagi (anyag és anyagi jellegű szolgáltatások) a közvetlen árbevétel 12-15 százalékát teszik ki. A szálláshely szolgáltatás esetében a személyi és anyagi költségek részaránya 60-40 %. Az összes közvetlen költségszintje a bevétel 25-30 százaléka.


24


Fedezetszámítás szerint a költségeknek mind a három csoportja megjelenik a szállás közvetlen költségei között. A költségek - 53%-a változó, - 47%-a állandó. Általában a szobakiadásban az állandó anyagi költségek részaránya relatíve alacsony 1020%. A szállástevékenység költséggazdálkodása meghatározóan volumen érzékeny. A kiadott szobák változásait követik a bevételek és a költségek változásai. A személyi költség 60-70%-át tekintsük állandó költségnek. Így lesz az állandó költségszint a szállásszolgáltatásban 10-20%.

3.3. Szobakiadás közvetlen költségeinek relevanciája Szállástevékenység közvetlen költségei releváns és abszolút nagyság szerint is eltérő minden szálloda esetében. Azonban létezik egy szakmai átlag, benchmark. A relevancia azt jelenti, hogy a gazdálkodás szempontjából melyek azok a meghatározó költségek, amelyek változtatása nagy hatással van a hasznosságára. Személyi költség kiemelkedő relevanciája szembetűnő, a közvetlen költségek 55-60 százaléka személyi költség és ez a bevétel 15-20 százalékát jelenti. Egyértelműen látható, hogy a szálláshely szolgáltató egységeknél meghatározó a személyi költség. A személyi költségen belül a három fő munkakör a releváns létszám szempontjából szobaasszonyok, portások és londinerek, ezen munkakörök személyi költségei jelentik a relevanciát létszám és költség szempontjából. A két vezető földszinti és emeleti üzletvezető bére is jelentős nem véletlen, hogy családi szállodákban a housekeeping vezető munkakör, nincs betöltve általában. Költséggazdálkodáskor először a szobaasszonyi munkakör kerül elemzésre. Ezt követi a portás munkakör. Nagyon ritkán kerül sor a front Office Management munkakör megszüntetésére illetve az egy személyes felelősök és a kevés valamint alacsony alapbérű londinerek elbocsátására. Anyagi költségek relevanciája a szobakiadás tevékenység ellátására a bevétel 12-15 százalékát használjuk fel, az anyagi jellegű szolgáltatásokkal együtt. Az anyagi költségeknél az általános relevancia a következő, - bekészítés, - mosatás, - tisztítószerek, - textíliapótlás. Amennyiben és ha a szobakiadás tevékenységénél anyagi jellegű költségek gazdálkodásában vezetői döntéseket hozunk, akkor ebben a sorrendben kell a költségeket elemezni, természetesen a volumen ismeretében. Javasolt a szálloda szobakiadási tevékenységének legnagyobb anyagi költségeit kiemelni. A vezetői döntések hatása így lesz releváns és mutat értékelhető javulást a gazdálkodásban.

3.4. Fedezetszámítás – volumenváltozás szerint Dr. Juhász László PhD.

25


A költségek egyik csoportosítási lehetősége ahol a költségeket a bevételvolumen változáshoz való viszony alapján csoportosítottuk. A képzet csoportok a változó, állandó és diszkrecionális költségek. Ezeket elemezzük a szobakiadás tevékenység területén.

7. Dia „Szállodák szállástevékenység költségeinek csoportjai” Szerző szerkesztése. 2000.

A dia jól szemlélteti a szobakiadás költségeinek és a költségek csoportosítási lehetőségeinek összefüggését. A szobakiadásban is megjelenik mindkét költség nem a személyi és az anyagi. Az összetétel szerint a gazdálkodásban a költségek általában összetettek. Az egyszerű költségek a beszerzési folyamatok tényezői és az összetett költségek halmazképzői. Tervezés és elszámolhatóság szerint a szobakiadás költségei közvetlen költségek. A költségviselő a szállás tevékenység. Egyszerű eredmény kimutatásnál a költséghely a szállodai részleg, míg részletes kimutatás esetén megjelenik a szálloda földszint (front office) és szálloda emelet (housekeeping). A szobakiadásnál is szükséges a közvetlen költségeket a fedezeti pont és önköltségszámítás miatt a költségeket megkülönböztetjük, hogy a bevételvolumenhez való viszonya alapján változó vagy állandó. 3.4.1. Változó költségek A költségek között a fedezetszámítás illetve volumenváltozás szerinti csoportosításban a szállás közvetlen anyagi jellegű költségeinek 90%-a lineárisan változó költség és ez a szobakiadási tevékenység összes közvetlen költségének 30 százaléka. Amennyiben és ha személyi költséget teljes értékben állandó költségnek tekintjük, akkor a változó és állandó költségek részaránya 40:60% a szállás közvetlen költségein belül. A változó költségek közül releváns a négy költségcsoport a következő, - bekészítési költségek,


26


- tisztítószerek, - mosatás. Bekészítési költség, felbontható - a szobabekészítés, - a fürdőszoba bekészítés, - a VIP bekészítésekre. A bekészítési költség nem eszközpótlás. Amennyiben a szállodai szoba eszközei közül például a hajszárítót vagy szemetest pótolni kell azt az eszközpótlási tervben, a kis értékű eszközök között szerepeltetjük. Szobabekészítés részei a vendéganyagok, mappák, levélpapírok, borítékok, jegyzettömb, írószer, vendégkérdőív. Ide soroljuk a kis értékű eszközök közül a mini bár üvegnyitót, a varrókészletet, a ruhakefét és a cipőtisztító felszerelést is. Ezeket az eszközöket és anyagokat a vendég felhasználja vagy elviszi. A bekészítések megjelölésével a szálloda egyik marketing eszközévé válik a bekészítés. Fürdőszobai alapbekészítés a szappan, a sampon, a WC papír. A higiéniai kendő, a zuhanysapka és az egészségügyi tasak kiegészítő bekészítés, mert csak négy és öt csillagos szállodákban kötelező. A fogmosó pohár lehet, fogyóeszköz akkor üvegpohár felső kategóriás szállodában vagy lehet csomagolt műanyag pohár középkategóriás szállodában.18 VIP bekészítéseknek több szintje van. További kiegészítők is lehetnek a szálláshely színvonalától és típusától függően fürdősók, szappan választékok, kozmetikai arzenál, fogselyem, körömreszelő, papucs, hajkefe, fésű. Üzleti szállodákban, irattartó, egérpad, összeadó gép vagy esernyő és még lehet sorolni a bekészítések lehetséges elemeit. A kiegészítő elemek általában VIP bekészítés szintjétől függenek. A törzsvendégek besorolásától függően bronz, ezüst, arany vagy gyémánt lehet. Az átlagos bekészítéseket szobában és fürdőszobában kiegészíthetik újabb tárgyakkal, valamint gasztronómiai finomságokkal. A kiegészítő VIP bekészítés lehet egyszerű gyümölcskosár, üveg bor, pezsgő, mini pálinka vagy papucs, de egy tájjellegű kisbaba is megfelel ennek a célnak. A szálloda a VIP bekészítésen keresztül a szálloda tematikáját tudatosítja a vendégekkel. A bekészítések költségei a minimális 100 Ft/szoba költségtől folyékony szappan, a több ezer forintos költségekig terjedhetnek. A példa szállodában a bekészítés értéke 686 Ft/szoba. Készítsünk különböző bekészítési összeállításokat költségvetéssel, a szálloda helyét, kategóriáját és szakosodását figyelembe véve. A bekészítés az egyik legnagyobb

18

Előfordult, hogy szálloda elhagyta egy négycsillagos szállodában a fürdőszoba bekészítéseket. újonnan kinevezett igazgató ezzel bizonyította a tulajdonosnak, hogy képes költségmegtakarításokra. Dr. Juhász László PhD.

Az

27


költség a szobakiadás közvetlen anyagi költségei között. A bekészítések és vendéganyagok teljes költsége a szobakiadás nettó árbevételének 2-4 % százalékát is eléri.19 Mosatási költség A szálláshely szolgáltatás második legnagyobb költsége. A mosatási költség nem a vendég piperemosatási költsége, hanem a szállodai textíliamosási és tisztítási költsége. Azoknak a szállodáknak is van tisztítási költsége, amelyiknek van saját mosodája, mert bizonyos textíliákat függöny, ágytakaró munkaruhákat, öltönyöket, kosztümöket csak tisztítani lehet, mert nem moshatóak. Ma már nagyon ritka, hogy szállodák vegytisztító részlege lenne. A budapesti 1980-as elején az osztrák hitel program keretében épült szállodák közül többnek volt vegytisztító műhelye, részlege a mosoda mellett. A mosási költség kilogrammonként 200-300 forint, de darabárral is dolgoznak a mosodák. Egy kiadott szoba esetében a teljes garnitúra lepedő, paplanok és párnahuzatok, kádélő, törölközők, fürdőlepedők, és ha vannak, fürdőköpenyek lehetnek több kilósak, egy adott szállodánál a textília minőségének függvényében lehet akár 8-9 kilógramm is, de általában 2-5 kilogramm. Az egy kiadott szobára jutó mosatási és tisztítási költség lehet a szobakiadás nettóbevétel 3-6%-a. Tisztítószerek Általában a szálloda teljes igényét az emeleti gondnokság raktározza a kötelezően létrehozandó veszélyes anyagok raktárában. Itt lehetnek a takarítószerek és mosószerek. A készletgazdálkodás a gondnokság feladata. A medencetér vegyszereit általában a termál vagy karbantartási részleg kezeli, és medencetechnológia térben helyezzük el. A vezető gondnoknő rendeli meg és raktározza például a vendéglátás tisztítószereit is. A tisztítószer is az egyik legnagyobb költség a szálláshely szolgáltatás területén. A tisztítószerek nem csak a különböző felületeket tisztító vegyi anyagokat jelentik, hanem a kis értékű tisztítóeszközök is ide vannak sorolva, seprűk, vödrök, rongyok és minden más használatos eszköz. Egy eladott szobára jutó értéke itt és most 150 Ft, és a szállásbevétel 1-2%-a. Kiemelt három változó költség összesen 1-2 százaléka a bevételnek és egyenként a bevétel fél százalékát érik el, együttesen sem érik el a tisztítószerek költségének összegét ezek - az alvállalkozói, - a dekorációs, - az irodaszerek. A kiemelt költségeken túl, ablakot is tisztítani kell, a karácsonyi és a napi virágdíszítésre is szükség van. Valamint a számítógépes rendszerek esetében is szükség van irodaszerekre, a papírokra és nyomtató patronokra. Ezek a változó költségek, amelyek a bevételvolumen, a kiadott szobák számának változásával lineárisan változnak. A bevétel változás lehet csak árnövelés hatására, ilyenkor a változó költségek nem követik a bevételváltozást.

19

A bekészítéseknél mindig számolni kell a felhasználási rátával. A vendég nem mindig és nem minden bekészítést vesz igénybe. Egy gyakorlott HK Manager minden egyes bekészítési elemre kimutatja, hogy mekkora a felhasználási rátája. Dr. Juhász László PhD.

28


3.4.2. Állandó költségek A szobakiadás tevékenység közvetlen működtetési, üzemeltetési anyagi költségei között vannak állandó költségek. Ilyen például a bérlések költsége. A szálloda adott esetben eszközöket bérelhet és ez ennek a költsége. Ilyen eszköz lehet tipikusan, a belépőszőnyeg, a szennyfogó szőnyeg a szálloda hallban és a bejáratnál. További lehetőség nővények, fák bérleti díja és előfordul, hogy fénymásolót vagy egyéb számítástechnikai eszközöket vagy számítástechnikai programokat bérel a szállás tevékenység. A szakértői díjak és egyéb költségekkel együtt az állandó költségek összege nem éri el az anyagi költségek 5-6 százalékát és a bevétel egy százalékát. Meglehetősen alacsony az állandó anyagi költségek részaránya. Az anyagi költségek 5-10 százaléka, állandó költség. 3.4.3. Viszonylag állandó anyagi költségek A viszonylag állandó költségek között három költségfajta van jellemzően. A fedezetpont számításkor ezeket állandó költségnek tekinti a szerző, - a szállodai textília, - a kommunikáció, - az utazás költségei. E három költség az üzemeltetés anyagi költségeinek a 11%-a, és a bevétel 1.3 %-a. Viszonylag állandó költségek, mert a volumennövekedéssel a szállodai textili pótlási költsége nem változik lineárisan. Textíliapótlás A négyszeres készletet figyelembe véve azt az eljárást követjük, hogy körülbelül négyévente a teljes készletet lecseréljük. Egy 135 szobás szálloda szobánkénti készlete 1 lepedő, 2 paplan, 4 párna, 1 kád elő, 2 törölköző, 2 fürdőlepedő, 2 strandtörököző, 2 fürdőköpeny, ez összesen 17 darab textília. Ez 2.295 darab, négyszeres váltásban 9.180 darab textíliát és plusz a munkaruhát jelenti, 6-10 millió forintértékben. Amennyiben ennek az egynegyede kerül évente pótlásra akkor az évenkénti összeg 1.7 millió forint, és ez a szállás bevétel 0.5 %-a. A szállodai textília ugyanakkor diszkrecionális költség, mert a pótlások a textília minőségétől függően halaszthatóak a következő évekre. Kommunikáció Hasonlóan viszonylag állandó, mert az alapdíjak nem változnak, a vezetékes telefon, az internet előfizetési díjai állandóak. Másfelől a volumen növekedés sem automatikusan növeli a szálloda üzemletetési telefon beszélgetések számát. A vendégek hívások száma és értéke növekedhet de, ez sem jellemző, mert a vendégek többsége mobiltelefont vagy internet kapcsolatot használ. Az éves költség 2 millió forint és az a bevétel 0,6 %-a. Utazási költség A szállástevékenység munkatársainak utaztatási és üzemanyag költségét fedezi itt és most ebben a példában. Az évi egy millió forint, a bevétel 1,3%-a. A havi átlagos bontásban ez 83 ezer forint. 3.4.4. Személyi költségek felosztása fedezetszámításhoz A személyi költségek felosztása a fedezetszámításhoz számított értéket jelent. Az alapbéreket és az utánuk fizetendő járulékok összege a teljes személyi költségnek átlagosan 70 százaléka. Amikor kalkulált költséggel számolunk, akkor ez lehet a Dr. Juhász László PhD.

29


fedezetpont számításhoz a megosztási százalék. A fennmaradó 30 százalékot változó, hiszen a kifizetése függhet a volumenváltozástól. A többségi részt csak akkor tudjuk változtatni, ha a létszámmal vagy a bérezéssel kapcsolatba hozunk döntéseket. A személyi költségek viszonylag állandónak tekintett részével együtt a változó költségek már 74 százalékát teszik ki a szállás közvetlen költségeknek és 26 százalékát a szoba árbevételnek. A fennmaradó egyharmad a változó költség. Költségcsoportok százalékos megoszlása - anyagi jellegű állandó 10% - személyi állandó 70% - anyagi jellegű változó 90 % - személyi változó 30% - anyagi összes 20% - személyi összes 80%. - változó költségek 53 % - állandó költségek 47%. Ezért is alacsony a szállástevékenység elsődleges fedezetpontja, és elsődleges önköltségi szobaára, mert alacsony az állandó költségek részaránya. Azért magas az eredményszint, mert a változó költségek szintje magas.


30


4. Szobakiadás jövedelmezőségi gazdálkodása Az eredménygazdálkodás és a költséggazdálkodás területén csak a kapacitások és volumen ismeretében szabad elemzéseket elkezdeni. A szállás tevékenység közvetlen költség struktúrájának ismeretében a szállás eredménygazdálkodását a releváns költség fajták elemzésénél érdemes elkezdeni. A szállás közvetlen költségeinek nagyon magas részaránya a személyi költség, mintegy 70-80 százalék. Az anyagi és anyagi szolgáltatások 20-30 százalékot képviselnek. A relevancia a személyi költségek területén van, tehát az elemzéseket ott lehet és kell elkezdeni. Ez a nettó szállásbevétel 15-20%-a.

8. Dia „Szállástevékenység személyi ráfordítás gazdálkodási modell.” Szerző szerkesztése. 1995.

4.1.Személyi költségek gazdálkodásának vezetői döntései A szállás közvetlen személyi költség tényezőinek első vizsgálandó területe a létszám nagysága és összetétele. Relevancia elmélet szerint munkakörönként a room division manager, front office manager és a housekeeping manager egy fő vezető esetében általában nem, gondolkodunk létszám gazdálkodási kérdésben. Azaz nagyon ritkán változtatunk ezeknek a munkaköröknek az összetételén, mert ekkor már szervezetfejlesztési, átszervezési feladatok is szükségesek. Annak ellenére, hogy a HK Manager személyi költsége három – négy szobaasszony költségével egyenlő. Londinerek létszáma alacsony három – öt fő, amennyiben ezekben a munkakörökben akarunk döntést hozni, akkor csak azt tudjuk felülvizsgálni, hogy esetleg egy fő londiner


31


hiányolható-e a zökkenőmentes szolgáltatás ellátásból alacsony keresletciklusban. Esetleg lehetőség van diákmunkával a pótolásra a kiemelt keresleti időszakokban. Szobaasszonyok a szállás tevékenység területén egyértelmű, hogy a létszámot a szobaasszonyok (9 fő), a portások (5 fő) képviselik. Jelen példa esetében a létszám elemzése nem mutat egyértelmű megoldást. A létszámszámítási módszerek felhasználásával ugyanakkor megalapozhatjuk a vezetői döntéseinket. A kapacitáskihasználtság ismertében, legfeljebb két szobaasszony, egy londiner és egy portás munkaviszonya lehet a döntés tárgya vagy ezen öt munkakör munkaidő csökkentési döntése. A döntés munkafolyamat szervezést igényel viszont, közel 20 százalékos költségcsökkentést jelenthet, a 27 fős állományi létszám mellett. Portaszolgálat létszámszükséglete a már bemutatott példa alapján attól függ, hogy a három nyolc órás műszakban délelőtt, délután és éjszaka hány portás tartózkodik a pult mögött. Ez alapján a portás létszám igen változás skálán mozoghat. Természetesen lehet több vagy kevesebb portás egy műszakban, de mindenképpen figyelembe kell, vegyük a leterheltség, ellátandó feladatok és a színvonal harmóniáját, hogy a vendég ne várakozzon a pultnál és itt és most nem hivatkozunk az egy műszakban beszélt idegen nyelvek elvárt számáról és a színvonal összefüggésére. További vezetői döntés létszám területén, hogy szükségünk van doorman és kocsi-rendező feladat ellátására vagy sem. A szállodában alkalmazunk vagy sem főportást, emeleti gondnoknőket és általában supervisorokat, kinevezett felügyelőket.20 Munkakörök hierarchiai szintjeinek változtatása, a létszám ismeretében lehetséges. Minél alacsonyabb a szint annál közelebb van az alapbérek sávja a minimálbérhez. A szobaasszonyi munkakör az egyik legalacsonyabb szint, míg a portás munkakör legalább eggyel feljebb a második szinten van. A munkakörök besorolását és értékelését nem havonta, de még csak nem is évente szoktuk elvégezni, hanem ritkábban, vagy amikor valamilyen változás áll be a munkaköri leírásban. A szinten belül is van mozgástér, bár a trend szerint azonos alapbért igyekszünk adni a portásoknak és a szobaasszonyok is azonos alapbért kapnak. Motivációs rendszerek bevezetése vagy elhagyása komoly vezetői döntés. Lehetséges cafeteria rendszer egy főre jutó csökkentése 150.000 forintról akár a felére vagy megszűntetése. A 27 fős létszám és 75.000 e Ft személyi költség csökkenthető 52.000 e Ft-ra és 18 fős létszámra válságkezelő lépésenként. További csökkentés lehetséges családi szállodai szervezetben, ahol a létszám csak két fővel csökken és a költség már az eredetihez képest 26 százalékkal kevesebb 49.000 e Ft. Igaz elmarad a 13 havi bér, prémium és motivációs rendszer.

20

Ilyenkor az egy munkakörben, egy műszakban, egy időben műszakban, lévő dolgozókat kell figyelembe venni, és azt a vetéselméleti alaptézist, hogy kilenc dolgozó irányításához kell egy vezető. Dr. Juhász László PhD.

32


Szállás személyi jellegű költségeinél a létszám és alapbér maghatározza a személyi költséget. A motivációs juttatásoknál a szálloda teljes létszámára vonatkozó döntéseket kell hozni. Ilyen a cafeteria rendszer nagysága és elemei is. A két vezető esetében a prémium feladatok meghatározása a szállodavezetés döntése, de nagymértékben befolyásolja az éves célkitűzések elérését a két terület szálloda földszint és szálloda emelet célkitűzéseit. A részlegek piaci, gazdasági és emberi céljai lehetnek a vezetők prémium feladatai, mindkét munkakörben ez lehet 40%-a az éves alapbérnek. További vezetői döntések lehetnek a műszak létszámon kívül, a londinerek száma és egyáltalán szükség van rájuk vagy sem. Ez egyfelől a szálloda kategóriájától másfelől a vendégszegmensektől függ. Általánosan elfogadott szokás hogy a közös terek takarításán és a negyedéves nagytakarításon, kívül a szobák takarításnak egy részét is külső munkavállalókkal látják el a szállodák a saját személyzet kiváltás előnyeit és hátrányait is figyelembe véve. A külső homlokzati ablakok tisztántartásához alpinista technika szükséges és ezt külső alvállalkozóval végezteti el a szálloda.

9. Dia. „Szállodák szálláshely szolgáltatási tevékenységeinek anyagi költségei.” Szerző szerkesztése. 2008.

Vezetői döntések széles skáláját alkalmazhatja a vezetés, a szállástevékenység területén. Ilyen lehet a mosoda kialakítása vagy ellenkezőleg a mosoda megszüntetése, de lehet akár a textília bérlését is számba venni. Mosoda esetén a mosatási költségeket állítjuk szembe - személyi költségekkel, - tisztítószerek költségeivel, - textília készletben alacsonyabb váltási számával,


33


- textíliakészlet érték különbözetének a forint időértéke,21 - mosodai berendezések értékével, - mosodagépek forint időértékével, - textíliapótlás költségével, - víz és áramfelhasználás költségeivel. További ehhez kapcsolódó döntés lehet textília bérlése. Ilyenkor a textíliapótlás költsége is csökkenthető. A textília beszerzése is elkerülhető és ez áll szembe egy komplex igény szerinti tiszta, megfelelő színvonalú és mennyiségű biztosításával. A textíliabérlés esetében a mosatási költséget kell összevetni a - textíliakészlet bekerülési értékének a forint időértékével. A dia jól szemlélteti a költségek relevancia elméletének alapjait és jól mutatja a priorköltségeket. Ebben az esetben személyi költség eltérés nem jellemző. Ugyanakkor a mosoda és mosatás esetében a személyi ráfordítása nagysága relatíve magas. Legalább három fő kell a legkisebb kétsoros mosodához ennek személyi költsége eléri a 3-4 millió forintot. Egy egyszerű mosoda felszerelése pedig eléri a 15-20 millió forintot.

4.2. Anyagi költségek gazdálkodásának vezetői döntései A szobakiadás közvetlen működtetési költség elemei fedezetszámítás szerint változó, viszonylagosan változó és állandó költségekre sorolhatók. A gazdálkodás vezetői döntései a relevancia elmélet szerint a legnagyobb összegű és szintű költség fajták vizsgálatával kezdjük. A változó költségek között a legnagyobb a bekészítés, a mosatás majd a tisztítószerek költsége volt. Bekészítés Költségeinek nagyon sok eleme és több beszállítója van. A vizsgálat elsősorban arra irányul, hogy mit tartalmazzon a szoba, a fürdőszoba vagy a VIP bekészítés. Amennyiben a szálláshely színvonala és típusa valamint a szegmensek alapján ezt eldöntöttük akkor dönthetünk a termékről. Eldöntjük, hogy csak folyékony szappanadagolót használunk vagy sem. Eldöntjük, hogy szappant és sampont helyezünk el a fürdőben. Kérdés hogy, milyen nagyságú illetve űrtartalmú legyen 15 milliliter vagy 75 ml. Alapkérdés, hogy milyen márkájú vagy csomagolású legyen a termék. Lehet papírba csomagolt vagy műanyag flakonba vagy a drágábbak kis üvegcsékben. A folyamat része, hogy a termékkel együtt a szállítókat is kiválasztjuk. A egyes bekészítési elemek itt mint egyszerű költségek jelenek meg. A termékek árai természetesen a márkák, a nagyságok és csomagolások alapján nagyon eltérő. Ugyanakkor a szállodai bekészítések sugallják a szállodai színvonalát és egyben marketing eszközök is. Egy márka drágább lehet, de erősíti a szálloda és márka színvonalát, mindkét fél számára marketing eszközt jelent. A bekészítések területén a variációs lehetőségek száma határtalan a döntések halmazában. Nagy a termékek száma és sok szállító közül választhatunk. A nemzetközi szállítókat is beleértve. A dia szemlélteti, hogy egy egyszerűbb bekészítés 686.- Ft értékben, amikor a kiadott szobák száma 29.600, akkor a bekészítés költsége eléri 20.300.000 forintot. 21

A bekerülési érték kamatait kell figyelembe venni, mert lekötött pénzeszköz a textíliakészlet.


34


Tisztítószerek A bekészítési döntéshez állnak közelebb, több fajta szert kell használni eltérő felületekre és ezek általában egy márkatermékek. A szétszórtságot erősíti, hogy sok fajta terméket kell rendelni, de lehet kevesebb szállítótól. Itt érdemes termékcsaládra koncentrálni, mert árelőnyt és munkafolyamat egyszerűsítést jelentheti. A tisztítószer gyártók és forgalmazók a szereket és eszközöket, gépeket együttesen ajánlják használni. Adott eszközhöz megfelelő szert és természetesen a használati eljárás betanítása is része az ajánlatoknak. Mosatás A színvonal megtartása miatt a mosási költség csökkentése nem javasolt az ágynemű váltások ritkításával. A váltás alacsonyszáma intenzív kihasználtságot feltételez és ez gyorsabb elhasználódást jelent. A mosási költség ellentétes a bekészítéssel ahol sok apró termék és több szállító van. A mosatásnál egy a szolgáltatás a mosás és tisztítás és általában egy a szolgáltató. Ritkán fordul elő, hogy az ágyneműt és fürdőszobai dörzsárut külön szolgáltatóval mosatjuk.22 Ismerve a mosási egységárat, a szolgáltató szállítási frekvenciáját valamint a mosoda munkájának színvonalát aránylag könnyen tudunk dönteni a szállító kiválasztásáról. A saját mosoda megszűntetése és vagy létrehozása komoly megtérülési és költségszámításokat igényel. Mivel ez beruházási döntés így tulajdonosi és megvalósíthatósági tanulmány elkészítését igényli. Kiemelt három költségcsoport átvizsgálásával a közvetlen anyagi költségek 73 százalékát éttekintettük. A bekészítésnél egy szappan lehet 25 forint vagy 600 forint is. A hatvan forintos szappanból tíz százalék kedvezményt kapunk vagy ennyivel olcsóbb szappant alkalmazunk akkor 29 ezer kiadott szobánál már kétszáz ezer forint előnyt jelent egy évben. Ennyi előnyt érünk el éves szinten 0.3 tized százalékos, egyharmad százalékos személyi költségcsökkentéssel, ez 225 ezer forintos tételt jelent. Szállodavezetés és a Housekeeping Manager állandóan monitorozza a vendég elvárásokat a szegmensek ciklikusságát is figyelembe véve. A különböző piaci helyzetekre reagálva változtatja a szállás közvetlen eredménygazdálkodásának vezetői döntéseit. A szállodában csoportos turista vendégek vannak szériában három éjszakát akkor más bekészítés és ágyneműváltási ciklust lehet használni, mint az üzleti vagy rack rate szegmens vendégei esetében.

22

Jellemző lehet, hogy kisebb közelebbi mosodát alkalmazunk a nagy mosoda mellet, a gyorsreagálású igények kielégítése miatt. Dr. Juhász László PhD.

35


5. Szállásgazdálkodás mutatószámai A szállás tevékenység mutatószámai is, mint minden mutatószámot vezetői eszközként is használunk. Segít a vezetésnek a célok eléréséhez, az irányvonal megtartásához.

5.1. Statisztikai mutatószámok Statisztikai mutatószámok a szokásos elemzéseket teszik lehetővé. Az előző évhez (bázis), a jövő céljaihoz (terv) viszonyítjuk a tényleges (tény) adatainkat. Viszonyítás lehet természetes számok összevetése, kivonás vagy a változás mértékét kifejező osztás. Amikor a tényszámot (létszám 27 fő) összevetjük a bázissal (28 fő). Egy fővel kevesebb a létszám és ez 3.5%-os létszámcsökkenés. Vagy összehasonlítjuk a tervvel (27 fő), amihez képest nincs eltérés. Ilyen elemzéseket végezhetünk minden adattal. A szoba árbevételtől a közvetleneredményig. Az adatok összevetése és a mutatószámok elemzése akkor válnak vezetői eszközzé, ha értelmezzük őket és az eltérésekre, ütemekre, különbségekre magyarázatot tudunk adni.

5.2. Költségszint mutatók Tervezésnél és célkitűzéseknél is a leggyakrabban alkalmazott mutatószám a költségszint. Egy adott költség és a nettóbevétel hányadosa. A költségszintnél egyes szállodák esetében a közvetlen személyi költség lehet a szállás bevétel 15-20 vagy akár 25 százaléka is. A mi példa szállodánk esetében ez a szám 18.0%, de ez akkor jelent valamit, ha tudom, hogy tavalyi év, hasonló időszakában 18.5 százalék volt és a tervben 18.2 százalékot határoztunk meg. A költségszint átlagokat jól szemlélteti a mellékelt dia, ebből is látható, hogy a szálláshelyek átlagai illetve a példa szálloda költség szintjei hogyan alakulnak egy adott időszakban. Szállás bevételek a szállodák összes bevételének 60 százalékát generálják. A bevételi részarány a 45 vagy akár 80 százalékot is elérhetik. A bevétel összetétel függ a szálloda egyéb tevékenységeitől. Egy garni hotel ahol csak reggeli, vagy lobby bár üzemel, ott lehet 80% vagy több, a szállásbevétel részaránya a szálloda összes bevételéhez. A hazai szállodáknál a szállásdíj a szálloda összes bevételének 57%-át éri el és ez a megoszlási viszonyszám évek óta növekszik. Az egyéb tevékenységek bevételének részarány csökkenése mellett. A személyi költségek 15-25 % között változnak. Luxus szállodákban ahol a porta személyzetnél még tartják a kassza, portás, concierge megosztást és fizetni csak a kasszásnál lehet, ott nappal és délután és éjjel legalább három - négy portás van a pult mögött, és így a létszám elérheti a 14 vagy 16 főt. Luxus szállodáknál elvárt, hogy a lefekvés előtt késő délután a szállodai szobát éjszakai állapotba hozzuk. Ilyenkor az ágysálat vagy ágytakarót és a paplant is felhatjuk. „Jó éjszaka” ajándékot helyezünk a párnára és a fürdőszobát is, előkészítjük. Az ágy elé helyezzük az ágyelő szőnyeget a papuccsal. A vendég kérésének megfelelő időpontban a megfelelő hőfokú fürdővizet előkészítjük, a kért időpontra. Ezek a tevékenységek egy 135 szobás szállodában, hatvan százalékos a fogaltságnál, akkor 81 szoba felkészítését jelenti. Dr. Juhász László PhD.

36


Öt perc feladat idővel számolva ez egy embernek 7 óra munkát jelent. Mivel ezt 18-20 óra között kell elkészíteni ezért ez 2 délutános szobaasszonyi jelenlétet, igényelheti. Luxus szállodák sajátja a doorman és kocsi-rendező, a műszakórák ismeretében növelheti a létszámot 10-15 fővel is. Ezeket a tevékenységet, szolgáltatásokat, munkafolyamatokat nem építik be a szolgáltatásaikba az alacsonyabb kategóriájú szállodák ezért kevesebb munkaerő is elegendő. Ez is reprezentálja, hogy a 15-25 százalék személyi költségszóródás nem igényel különösebb szakmai magyarázatot.

10. Dia „Szállástevékenység közvetlen költségszint mutatószámai” Szerző szerkesztése 2009.

Az anyagi költségek 5-15 %-os szintje a bevételhez szintén elfogadott, mert a nem keményítéses mosás egységára más, mint a nem appertált mosásé. A két mosatás közötti különbséget a három csillagos és az öt csillagos szálloda vendégei érzik az ágyba bujáskor. Nem tér ki a szerző újra a bekészítések 100 és több ezer forintos eltéréseire. A közvetlen költségek szintje mind ezek alapján a 15-40% közti skálán mozog. A szállás tevékenységének van a legalacsonyabb költségszintje hasonlítva a szállodai vendéglátáshoz vagy akár a szakosodott tevékenységek többségéhez. Ez alapján a szállodák, szállásszolgáltatási általános eredményszintje magas 60-80%. Egy adott szálloda esetében az eredménygazdálkodás vezetői döntéseitől nem szabad kiemelkedő nagy hatásokat várni. A példaszálloda esetében a személyi költség négy százalékos csökkentéséhez egy fővel, kevesebb létszámmal kell ellátni a feladatokat. Ne feledjük 9 szobaasszony és 5 portás a létszám, ez a négyszázalékos csökkentés (1.800 e Ft) összeget jelent.


37


Az anyagi költségek (44.000 ezer Ft) négyszázalékos csökkentésének eléréséhez (1.800 e Ft) ezt több költségfajta teljes nagysága eléri. A mosatást 50 százalékkal vagy a bekészítést 9 %-kal kellene, csökkenti. Belátható hogy a költségcsökkentés vezetői döntéseinek végrehajtása nem oldható meg egyszerűen. Ezért akár ötszázalékos változtatáshoz komoly előkészítő elemzéseket kell elkészíteni és az alapján meghozni a vezetői döntést. Ez is bizonyítja a szobakiadás tevékenység esetében is a személyi költségek relevanciáját.

5.3. Szállás tevékenység tervezés alapelvei A szállás tevékenység eredménygazdálkodásának egyik munkafolyamata a tervezés. Marketing tervkészítéssel és a tervben maghatározott piaci célok kitűzésével kezdődik a tervezés. A példa szálloda esetében ez két piaci cél. A szálloda átlagárának növelése (+10,0%) úgy hogy a csoportos üzleti szegmens átlagára nem változik. Valamint a szobafoglaltság növelése (+1,2) százalék ponttal, úgy hogy a növekedés a csoportos üzleti szegmensben van több tréning és szeminárium tartásával. Bevételi terv és Vendégstatisztikai tervet a marketing terv alapján készítjük el. A tervezésnek ebben a szakaszában már számszerűsítve vannak szegmensenként és összesen a volumen (kiadott szobák), a kínálati átlagárak (ARR), a vendégéjszakák és a szoba árbevétel. A piaci célok alapján a szállodai szoba árbevétel 12,2 százalékkal növekszik. Ez a hatása a marketing terv piaci céljainak. Emberi erőforrás terv készül el a vendég statisztikai és bevételi terv után, mert a volumenek és a kapacitások ismerete szükséges az élőmunka igény meghatározásához. Emberi erőforrás tervben a humáncélokat határozzuk meg ezeknek, a célkitűzéseknek egy része a szálloda minden egységére azonos. Ilyen az egy munkatársra jutó személyi költség növelése az inflációt meghaladó két százalékponttal, ez például itt és most nyolc százalék. De specifikusak is mert a szállás tevékenység illetve a szállodai részleg személyi költségszintjének 0,49 százalék ponttal való csökkentése is emberi cél. A szállástevékenység élőmunka igénye (létszám), a személyi költségek valamint a motivációs rendszer kerül részletesen rögzítésre az emberi erőforrás tervben. A személyi költségszint csökkentése az árbevétel növekedése (12,2%) és a személyi költségek növekedésének (8%) valamint a létszám stabilitásának együttes hatása. Így egy cél elérése három tényező menedzselését követeli meg. Jövedelmezőségi tervben a gazdálkodási célokat határozzuk meg. Már ismerjük a piaci és emberi célkitűzéseket így a gazdasági célok már harmonikusan, illeszkednek a hármas cél halmazba. A gazdásági célok jelen esetben négy célt tartalmaznak. Kettő a költséggazdálkodás és kettő az eredmény területéről.23 23

A Profit and Loss Statement a jövedelmezőségi terv modellje. Tartalmazza a bázis, terv és tény adatokat három oszlopban. Továbbá minden esetben tartalmazza a az adatok költségszint mutatószámát. A P&L Report mindig a nettóbevételekkel kezdődik, de nem tartalmazza vendégstatisztikai mutatószámokat, mint foglaltság, átlagár vagy vendégéjszaka. Dr. Juhász László PhD.

38


Költséggazdálkodási tervben a célkitűzés hogy, a költségszintet csökkentsük 1,49 százalékponttal. Itt az árbevétel és a költség együttes hatása kell, hogy érvényesüljön. Az árbevétel, ha volumennövekedéssel jár, akkor a változó költségek is nagyobbak lesznek. Eredménygazdálkodási terv egy célt tartalmaz a hatékonyság növelését 14,38 százalékkal. Ennek eléréséhez a szállás tevékenység közvetlen eredmény összegét és vagy a létszámot kell kezelni, mert a hányados a növelése a cél. Komplex tervezés ennél részletesebb kimutatásokat és táblázatokat igényel. A szállás tevékenység eredménygazdálkodásának főbb tényezőinek és vezetői döntéseinek valamint azok hatásának és alkalmazási lehetőségeinek megismertetése és integrálása volt a cél.


39


6. Inspiráció 6.1. Szállodai szoba elsődleges önköltsége Egységnyi termék, egy kiadott szoba értékesítése érdekében felmerült költség, beszámíthatók a közvetlen költségek anyag, bér, bérjárulék, előállítási külön költségek és egyéb közvetlen költségek. Számított vetített önköltség nem egyenértékű a termelési önköltség fogalmával. Vezetői eszközként használjuk és a legalacsonyabb alkalmazható árról ad vezetői információt. A mellékelt dia segítségével könnyebben megérthetők a számított értékek.

11. Dia „Szállodai szobák önköltsége. Szerző szerkesztése 1995.

Az első lehetséges módszer szerint a szobakiadás tevékenység közvetlen költségét vesszük figyelembe. A kiadott szobák számával történő viszonyítás alapján az önköltségi ár 3.680 Ft. Ennek hétszerese a főszezoni kínálati ár és az átlagár is a négyszerese. Ezzel a számítással alkalmazott önköltségi ár csak a szállás tevékenység költségeit veszi figyelembe és ez által csak arra nyújt fedezetet. Sem a funkcionális sem az egyéb ráfordításokra nincs fedezet ezen elsődleges számítás szerint. Szálloda összes üzemeltetési ráfordítása tartalmazza az üzemeletetési költségeket és az egyéb ráfordításokat is. Ennek összeg a példaszállodában 620.000.000 Ft az egy kiadott szobára jutó értéke pedig 20.900 Ft. Ez minden ráfordításra nyújt fedezetet. A kínálati ártól ez 15%-kal alacsonyabb, így az időszakos árképzés vezetői döntése nagyon szűk határok között van. Ugyanakkor nagyobb, mint az átlagár.


40


Amennyiben a szálloda összes bruttó műkötetési (GOP) költségét vesszük figyelembe akkor a kapott önköltségi ár 13.500 Ft. Ennél is majd kétszer nagyobb a reggeli és ÁFA nélküli kínálati ár és 11 százalékkal nagyobb az átlagár, mint a számított önköltségi ár. Ez a számított ár van legközelebb a valósághoz, viszont a szálloda minden tevékenységének a költségét tartalmazza. Ugyanakkor ez tulajdonosi döntésekre és a helyi adókra az egyéb ráfordításokra nem nyújt fedezetet. Viszont fedezi a vendéglátás és típus valamint általános tevékenységek költségeit is. A szerző által javasolt megoldás elmélete és hipotézise az, hogy minden nyereség orientált tevékenység a saját költségeit fedezi. Ezért a következő költségeket vegyük figyelembe a számításoknál, - szállás tevékenység közvetlen költségei 109.000 e Ft, 3.680 Ft, - az általános költségek 55 százalékával 68.000 e Ft 2.370 Ft, - szállás + 55% általános 179.000 e Ft 6.050 Ft, - egyéb ráfordításokkal 120.000 e Ft 4.050 Ft, - szállás 100% + általános 55% + egyéb 100% = 299.000 e Ft 10.100 Ft. A szállástevékenység összes közvetlen költsége, a funkcionális költségek szállásbevételi részarányával számított értéke és az egyéb ráfordítások teljes összegének és a kiadandó szobák hányadosa adja az önköltségi árat 10.100 Ft. „Szállodai szoba önköltsége” A szállástevékenység összes közvetlen költsége és az általános költségek bevétel részarányos értéke valamint az egyéb ráfordítások összeg vetítve az kiadandó szobákra. Számított önköltség nem egyenértékű a termelési önköltség számviteli fogalmával. Vezetői eszközként használjuk és a legalacsonyabb alkalmazható árról ad információt. A számítási variációkból látszik, hogy az elsődleges önköltségi ár mindig meghatározóan alacsonyabb, mint az átlagár és a kínálati ár. Ezért ezek a számítások inkább a legalacsonyabb áron még kiadható szobák tekintetében ad információt. A szállodai kínálati árak árképzése a helyszín függvénye és versenytárselemzésen alapul minden esetben. Ugyanakkor a szállodai szoba önköltségi árszámításának elemei az év minden hónapjában eltérőek. Ezért amennyiben havi szinten számítunk önköltségi árat akkor további csökkenést érünk el alacsony keresletciklus esetében, viszont a magasabb keresleti időszakokban magasabb önköltségi árakat kapunk.24

6.2. Szállástevékenység működtetési költségei A személyi, az anyag és anyagi jellegű szolgáltatások nagysága a szállás tevékenységben. A szállásszolgáltatás közvetlen költségei között releváns a személyi költség, mert a bevétel 16 és a közvetlen költségek 57 százaléka. Még akkor is, ha a 13 havi bért elhagyjuk

24

Ehhez a módszerhez a költségtervet „elhatárolásos” módszerrel kell elkészíteni.


41


(önálló szálloda) vagy a motivációs rendszert is elhagyjuk, családi szálloda (150 e Ft / fő) ez újabb csökkenés. Az anyagköltségeknél a bekészítés nagysága kiemelkedő, a szállás árbevétel 5.5 százaléka, és ezzel a második legnagyobb közvetlenköltség általában. Ezt követi a mosatás, amely a bevétel 2 százaléka és végül a tisztítószerek költsége, amely mintegy 1 százaléka, a szállásbevételnek. A következő költségfajta a sorrendben a textilpótlás, a kommunikáció és vagy az alvállalkozói költségek. Ezek a költségek fele akkora összeget képviselnek, mint az előző csoport. A szálláshely színvonala és specializációja a közvetlen anyag vagy anyagi szolgáltatások költségét befolyásolhatják, de a releváns (bekészítés, mosatás, tisztítószer) költségek minden szállodánál az első helyeken lesznek, ha nem is ebben a sorrendben. Egy szállodaüzemeltetőnek nevezett cég kinevezett igazgatója, a négycsillagos gyógyszállodában elhagyta a bekészítést, mondván azt csak elviszi a vendég. Megszegve ezzel akkor még érvényes besorolási rendeletet és az általános vendégigényt valamint minden íratlan szabályt és ezzel csalódást okozott a vendégeknek. A szolgáltatási színvonal csökkenése miatti vendégelégedetlenség érezhetőbb volt, mint a költségcsökkenés hatása. Szálláshely szolgáltatás eredménygazdálkodásánál is igaz az a tétel, hogy a költségeket lehet csökkenteni egy szintig, de az eredménygazdálkodás határvonalai igen szűk sávban nyújtanak lehetőséget a vezetői döntéseknek. Keresletcsökkenés esetében a szállás közvetlen költségeinek a (80-90%) a példa szállodánál 80%-a lineárisan változó, így a bevetél csökkenést, követik egy bizonyos szintig. Költséggazdálkodást mindig a bevételgazdálkodás kell, hogy megelőzze. A költségek csökkentése helyett a bevételnövelés lehetőségeit kell előtérbe helyezni. A válság egy újabb fokozatában pedig sajnos a színvonalcsökkenést jelentő döntések meghozatalára van csak lehetőségünk például a likviditás biztosítása érdekében.


42


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Szobakiadás jövedelmezőségi terve Cél az, hogy megismerjük az emberi és gazdasági célok jelentőségét, a szállás tevékenységének eredménygazdálkodásának vezetői döntéseit, a jövedelmezőségi terv felépítését valamint megalkotásának folyamatát. 1.Kapacitások Piaci cél, marketing terv, vendégstatisztika, bevételi terv alapján Szegmensek, havi és napi vendégszáma táblázatban Szervezeti felépítés, tevékenységek, részlegek és munkakörök 2. Szervezeti egység felépítése és létszáma Indoklással minden egyes munkakör létszáma) Számítási módszer bemutatása a kiemelt munkaköröknél (szobalány, portás) 3. Személyi költségek Létszám, alapbérek, pótlékok, járulékok, motivációk, személyzet kiváltás Alapbérszintek és munkakörszintek Minden egyes tényező indoklása 4. Anyagi és anyagi jellegű költségek - üzemeltetési anyagok, - üzemeltetési szolgáltatások, - üzemeltetés eszközei - üzemeltetés kommunikációs költségei - szobafoglalás költségei (kiadott szobára, bevétel arányában, hipotézisekkel és indoklásokkal alátámasztva) 5. Mutatószámok ismertetése, statisztikai elemzések Fedezeti pont, önköltség számítás, bevétel, ár és szobakapacitás Minden egyes költség besorolása változó és állandó csoportba. Fedezetpont és elsődleges önköltség kiszámítása.25 Személyi és anyagi költségszintek bemutatása. Termelékenységi és hatékonysági mutatószámok kiszámítása. Bekészítés, mosatás és textíliapótlás számításának részletes bemutatása. Egyszerű jövedelmezőségi táblázat összeállítása Bevétel ár és szobakapacitás számítások bemutatása. 6. Szállás emberi és gazdasági célja, prémium feladatok Szálloda földszinti üzletvezető (Front Office Manager) és szálloda emeleti üzletvezető (Housekeeping Manager) alapbérének ismeretében konkrét prémium feladtok 25

Itt és most csak a szállástevékenység közvetlenköltségeivel tudunk önköltséget számolni.


43


meghatározása. Legyen legalább munkakörönként 6-7 százalékokkal, érzékeltetve célok a súlyozásának fontosságát. Akciótervek bemutatása.

prémium

feladat

eltérő

7. Számszaki terv, jövedelmezőségi táblázat (Departmental Profit)26 Hipotézisek A jövedelmezőségi tervnél és általában a tervkészítésnél, de különösen a megvalósíthatósági terv elkészítésénél szükséges a hipotézisek felállítása és a szóbeli indoklása és ezek leírása valamint értelmezése. Azért, mert a szálláshely még nem működik így a költségeket csak feltételezni, valószínűsíteni tudjuk. Nem az a meghatározó, hogy a szálloda bekészítési költsége 5 vagy 20 millió forint, és nem is az a meghatározó, hogy egy szobára jutó bekészítés 100 vagy 700 vagy, akár 2.200 forint, hanem az, hogy tudjuk indokolni miért annyi. Lényeges, hogy a tervekben szerepeltett számokat és indikátorokat szakmailag tudjuk alátámasztani.

12. Dia Szállodák szállástevékenységének közvetlen költségterv modell.” Szerző szerkesztése. 2001.

A mellékelt dia zsúfoltnak látszik, de csak így érzékelteti a havi bontásban elkészített szállásszolgáltatás jövedelmezőségi terv sorait. A vendégstatisztikai sorok akapacitás és volumenösszegzést mutatják. Meglehetősen összetettnek tűnő dia a terv struktúrát 26

A megnevezés lehet „Tevékenységek közvetlen eredménye”, részleg eredménye, tevékenység vagy részleg üzemeltetési eredménye a nemzetközi szakirodalomban. Dr. Juhász László PhD.

44


szemlélteti. Ne feledjük kapacitás és volumen ismerete szükséges a költségek meghatározásához. Csak akkor lehet megalapozott költség terv, ha ismerjük az ellátandó szolgáltatásokat, kiadott szobákat és vendégéjszakák számát, összességben és szegmensenként és ehhez rendeljük az élőmunka és anyagi eszköz igényt. A volumen itt és most a kiadott szoba reprezentálja. Ez elegendő a szobatakarítás élő és holt munka igényének kiszámításához. A vendég frekvencia illetve a vendégéjszaka pedig a porta napi leterheltségére ad iránymutatást. Ez alapján 138 vendég tartózkodik átlagosan a szállodában minden nap. Az átlagos tartózkodási idő (vidéki, négy csillag, gyógy, wellness hotel) 2.8 nap. A létszám és a személyi költségek alakulásánál vegyük figyelembe a kereslet ciklikusságot. A személyi költségek bontásában, ebben a táblázatban megjelenik az alapbér, a prémium, a járulékok, a motiváció és a saját személyzetet kiváltó költségek valamint az összes személyi költség. Az anyagi költségek is mutatnak ciklikusságot, követik a szálloda havi eltéréseit. Szállás tevékenységnél anyagi költségei az ellátáshoz szükséges anyagokat és igénybevett szolgáltatásokat tartalmazza. Négy ilyen költség fajtát sorol be a példa szálloda. Az anyagi költségekből kettő releváns (bekészítés, tisztítószer), a nagysága miatt. Az irodaszer minden üzemeltetési nyomtatványt és kelléket magába foglal. A kis értékű eszközpótlás közé tartozik a textília. Az anyagi szolgáltatások, közé tartozik minden költség, ami nem anyag, eszköz vagy élőmunka. A szálláshely szolgáltatás közvetlen anyagi jellegű szolgáltatási költségének egyik releváns eleme a mosatás. A kommunikációs, az alvállalkozói, a dekoráció, az eszközbérlés és az utaztatás hasonló nagyságot képviselnek.

13. Dia. „Szállodák egyszerű vendégstatisztikai és jövedelmezőségi tábla modellje.” Szerző szerkesztése. 2008.

Az fenti dia egy egyszerű összefoglaló tábla, egyszerű eredmény-kimutatás, mert a részleteket nem tartalmazza. Csak a személyi és anyagi költségeket valamint az eredményt


45


mutatatja és azok szintjeit a szállás nettóbevételéhez. A dia az előadások anyagát képezi és a számítások az elvégzendő feladatok részei. Feladat a Virtuális szálloda tervének elkészítése, a megadott struktúra követésével és szakmailag alátámasztott hipotézisekkel. Az ellátandó feladatok és költségek, összevezetése mutatja meg a szakértelmet és elméleti alapokat, melyek a gyakorlat teljesít ki.

7.2. Boutique szálloda szállástevékenységének áttekintése Szálloda céljai Boutique Hotel Budapest egy 30 szobás négycsillagos szálloda, amely Buda belvárosában található. Központi elhelyezkedése miatt rendkívül könnyen megközelíthető, és ebből adódóan a főváros bármely pontja könnyen elérhető. A kerület, melyben szállodánk található, rendkívül jó adottságokkal rendelkezik, éppen ezért lehetővé teszi, hogy a vendégkör kialakításánál egy magasabb jövedelemmel rendelkező réteget célozzunk meg. Boutique szállodaként mind a szálloda kialakításánál, mind pedig a szolgáltatásink meghatározásánál erre törekedtünk, ezt tartottuk szem előtt. A magasabb jövedelemmel rendelkező vendégkörön belül elsősorban a külföldi vendégek érkezésére számítunk egyéni üzleti és turista szegmensben valamint kiemelt hangsúlyt fektetünk a corporate szegmens igényeinek kielégítésére. Ez a három prior szegmens keresletciklusban harmonizál és mindhármon belül megcélozható egy felső közép kategória. Szegmensek vendégszáma kapacitás és volumen Egyéni turisták szegmense A szálloda szobái, szolgáltatásainak széles kínálata és színvonala elsősorban az egyéni turisták igényeihez illeszkedik. Ebből adódóan prior szegmensünket a 20 és 50 év közötti egyéni turisták alkotják. Ennek a szegmensnek a legfontosabb keresletciklus jellemzője, hogy tavasztól őszig kiemelkedő a városnézés és programlátogatás, mint utazási cél, Nyáron ez a hét minden napjára igaz, de az év többi időszakában ez háromnegyed részben a hétvégékre koncentrálódik. Az üdülő turistákra ugyanis a nyári hónapokban, így tehát a június - augusztusi időszakban lehet a legnagyobb számban számítani. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy ez a szegmens az évnek csak ebben az a szakában jellemző. Az viszont igaz, hogy az európai kultúrkörben a nyári időszak a szabadságolások időszaka, az időjárási adottságok is ilyenkor a legkedvezőbbek, valamint az sem elhanyagolható, hogy a hosszabb iskolai szünetek is ilyenkor jellemzőek. A KSH jelentései szerint a négycsillagos szállodák négy három hónapos ciklust mutat a nyári hónapokban 60% feletti a foglaltság, kora nyáron és ősszel 55% a foglaltság, a harmadik ciklus tavasz és késő ősz ilyenkor 45% a foglaltság valamint az utolsó ciklusban télen a foglaltság közel 40%. Ezek az adatok is alátámasztják a szegmensekkel szemben támasztott elvárásainkat. Az egyéni turisták szegmensei középkorosztályú párokat céloz meg. A várható volumen részaránya 30%. Disztribúció és foglalás elsődleges vezetői eszköze a honlap és elektronikus szálláshely közvetítők, a foglalási szervezetek valamint beutaztató és belföldi utaztatásban érdekelt utazási irodák. Egy budapesti butik-szálloda a saját honlapján és OTA rendszereken keresztül egyéni turisták szegmensben a volumen közel egyharmadát biztosítani tudja.


46


Egyéni üzleti utazók üzletemberek szegmense Szálloda célszegmensei között az egyéni üzleti utazó üzletemberek csoportja kap kiemelkedő szerepet. Tervek szerint a volumen részarány 30%. Az egyéni üzletemberek csoportjának legnagyobb előnye, hogy képes kiegyensúlyozni a nyári turista kereslet magasabb foglaltságát. Ennek köszönhetően a tavaszi és az őszi időszakban is képes lesz a szálloda az átlagnál magasabb foglaltságot elérni. Nyár a szabadságolások, az iskolaszünet, a jó idő, a turistaszezon időszaka. Ennek köszönhetően ilyenkor kevesebb az üzleti célú utazás. Disztribúció és foglalás elsődleges vezetői eszköze a honlap és elektronikus foglalási szervezetek ebben a szegmensben. Egyéni vállalati utazó üzletemberek szegmense A nagyobb cégek ősszel készítik a következő évi költségvetéseket, ilyenkor készülnek a jövő évi tervek, módosítási javaslatok. Ebben az időszakban megszaporodnak az üzleti célú utazások, több a megbeszélés, a tárgyalás és a cégek közötti egyeztetés. Ezt lehet megcélozni a vállalati üzleti célú vendégszegmenssel, a megkötött corporate szerződések által. Mindebben segítségünkre van a szálloda központi elhelyezkedése, jó előnyt nyújt a közeli mélygarázs, valamint a kisebb méretű konferencia termeink, amelyekben lehet egyszerre több, de kisebb tárgyalásokat tartani. A környéken lévő szállodákkal szemben előny lehet, hogy még szobáink funkcionális hatékonysága. A megcélzott részarány 30%. Disztribúció és foglalás elsődleges vezetői eszköze a vállalati lekérések, de azt megelőzi a vállalatok felkeresése és a „Corporate” szerződések megkötése. Csoportos üzleti szegmens A fennmaradó 10% volumen a csoportos üzleti célú utazások keresletére alapozza a szálloda. Ennek oka a csoportos turistákhoz hasonlóan az egész éves kihasználtság egyenletesebbé tétele. A csoportos üzleti célú utazókra ugyanúgy elmondható, mint az egyéni utazókra, hogy az év minden hónapjában van kereslet, de kiemelkedő a tavasz és ősz és kiesnek a nyári hónapok. Ennek is szakmai jellegű oka van, a legtöbb konferenciát, kongresszust, a különböző szakmai kiállításokat ugyanis ezekben az időszakokban rendezik meg. A corporate szerződéstípussal, illetve a hozzátartozó kedvezményekkel biztosabb vendégszámot sikerülhet elérni a MICE szegmens alacsony létszámú, de magas színvonalú rendezvények lebonyolításában. Szervezeti egység felépítése és létszáma Boutique Hotel szervezeti felépítése igazodik az általános, szállodai szervezeti egységes felépítéshez, viszont a szálloda nem rendelkezik specializációval, így csak öt részleg jelenik meg a szervezetben, amelyek a következőek.  Értékesítés,  Room Division,  Food & Beverage,  Karbantartás,  Igazgatás.


47


Értékesítéshez tartozik a szobák, szolgáltatások, rendezvények értékesítése (corporate, bankett, egyéni turista, egyéni üzleti utazó és web), a reklámtevékenység, megjelenés, arculat érvényesítése. Vezetője a Sales Manager. Szállodánk nem rendelkezik külön Room Division vezetővel a kisméretéből adódóan, így helyette a Front Office részleg (recepció, londinerek) alátartozik a Housekeeping (emelet, közös terek, mosoda) és a Wellness tevékenység. A részlegvezetője, a Front Office Manager. Food & Beverage részleg további három részlegre oszlik, szolgáltatás (étterem, bár, bankett), termelés, konyha (mosogatás), és beszerzés, adminisztráció. A Boutique szállodában ebből a reggeliztetés kiemelkedik és bár jeleni meg. Műszak két részre tagolódik, a karbantartás (javítások, eszközpótlások), a biztonsági szolgálat (biztonsági őrök). A Műszak külön vezetővel nem rendelkezik, a karbantartást és a biztonsági cég vállalkozói szerződéssel van jelen a szállodában, akikkel a szálloda igazgatójának asszisztense foglalkozik. Igazgatáshoz tartozik a könyvelés és pénzügy, valamint az IT. Az igazgatási részlegvezetője az Igazgatói Asszisztens. A részlegeket pedig a szállodaigazgatója, a General Manager fogja össze, aki a tulajdonosnak tartozik beszámolással. A szállodában a munkaerővel kapcsolatos ügyeket és pénzügyeket külsős cég látja el és a Hotel Manager asszisztense koordinálja, így arra külön nincs felelős személy. Munkakörök Szálloda a tulajdonos megbízásából a szálloda igazgatója vezeti, aki alatt a részlegek vezetői találhatóak,  Sales Manager + 1 fő,  Front Office Manager + 8 fő,  Food & Beverage Manager + 4 fő,  Műszaki vezető,  Főkönyvelő és Igazgató. Összesen 16 fő. Sales Manager és egy értékesítési munkatárs közösen látják el az értékesítési és rezervációs tevékenységeket, összesen két fő. Front Office Manager beosztottjai négy portás, és két londiner, valamint két szobaasszony, összesen kilenc fő. Food & Beverage Manager alatt dolgozik két felszolgáló, két szakács, összesen öt fő. Műszaki Vezető koordinálja a karbantartás, a biztonság irányítását és a beszerzési feladatokat. Igazgatói Asszisztens felel a kapcsolattartásért a könyvelő céggel. Számítógépes rendszerek karbantartást és felügyeletét, a biztonsági szolgálatot külsős cég látja el. Így összesen 19 fő alkalmazottja van a szállodának. Személyi költségek Szállástevékenység létszáma a fenti bemutatás alapján kilenc fő, amelyből egy fő a III. szinten, hat fő a II. szinten két fő az I. szinten. Személyi ráfordítás tényezői (alapbér, pótlék, járulék, motiváció, személyzet kiváltás). A személyi költségek meghatároztuk a bruttó alapbéreket legyen átlagosan 145.000 Ft, ez


48


havonta 9 fős átlagos állományi létszámmal 1.300 e Ft alapbér, és éves szinten 17.200 e Ft bérköltséget jelent, együttesen a Munka törvénykönyvében meghatározottak szerint műszakpótlékokkal. A munkáltatói járulékokkal, a munkabér 24.000 e Ft. Egyéb kifizetésekkel, motivációkkal és sajátszemélyzet kiváltással együttesen eléri az 25.000 e Ft a személyi ráfordítást. Szállástevékenység anyagi és anyagi jellegű ráfordítások A Boutique szálloda anyagi és anyagi jellegű ráfordításai. A nettó szállásdíj bevétele 110.000 e Ft.27 Kiemelkedő 22%-ot képviselő személyi költségek és a második helyen álló üzemeltetési költségek 18%-kal. A szállodában Magyarországon, egyedülálló módon igénybe vehető Women Manager szoba várja, az üzletasszonyokat. Mindezek érdekében elengedhetetlen feladata a szállodának a megfelelő minőség és színvonal biztosítása, ehhez pedig szükségesek a célirányú ráfordítások. A bekészítés 7%-át követi, a mosatás, valamint jelentős százalékot képvisel a tisztítószerek és textíliapótlás költsége és említésre méltó a gyakran egyéni kérés alapján elkészített dekoráció. Mindezek alapján a szállástevékenység 40% költségszinttel és ezzel 60% eredményszinttel működik. Mutatószámok ismertetése, statisztikai elemzések Elsődleges fedezeti pontszámítás A fedezeti pont a mikro-ökonómia fogalomtárában az ár-mennyiség kombináció, amely mellett a vizsgált vállalat eredménye adott távon éppen zérus, vagyis az optimális döntés meghozatala után bevételeivel, a vállalat a termelés során felmerülő minden költségét éppen fedezni tudja. E pont „fölött” a vállalat pozitív profitot ér el, a pont „alatt” pedig veszteséges. A szállodával kapcsolatban azért van szükség fedezeti pontszámításra, hogy megtudjuk, mennyi szobát kell kiadnunk ahhoz, hogy fedezni tudjuk a szálloda illetve szállástevékenység költségeit. Összes éves szállásdíjból származó bevétel, 110.000 e Ft. Ez 7.118 kiadott szoba (65% foglaltság) szoba és 12.100 vendégéjszakával éri el, az átlagár 18.000 Ft. Összes éves szállásadással kapcsolatos költség 44.800 e Ft. A szállástevékenység közvetlen költségének 25% állandó és 75%-a változó költség. A változóköltség összege 33.600 e Ft. Az egy kiadott szobára jutó változó költség 4.720 Ft. Az átlagár és változó költség különbsége, a hozzájárulási költség 13.280 Ft. A szállástevékenység közvetlen állandóköltsége 11.200 e Ft, osztva a kiadott szobákkal 1.573 szoba a fedezetvolumen és ez osztva a kiadható szobákkal 14% a fedezetpont. Elsődleges önköltségszámítás Szállodai szoba elsődleges önköltsége, a szállástevékenység közvetlen költsége osztva a kiadott szobák számával. Szállástevékenység közvetlen költsége: 44.800 e Ft Kiadott szobák száma: 7.118 szoba Szállodai szoba elsődleges önköltsége: 6.293 Ft.

27

A szobaszám 30, a szobakapacitás kihasználtság 65% és az átlagár 18.000 Ft.


49


Az elsődleges önköltségi szobaár egyharmada az átlagárnak és egynegyede a reggelivel csökkentett kínálati árnak. Bevétel kapacitásszámítás A bevétel kapacitást kétféleképpen lehet számolni, forintban és százalékban. Bevétel kapacitás forintban, az eladott szobák tényleges átlagáron, az eladott szoba és az átlagár szorzata. (7.118 × 18.000 = 128.124 e Ft.) Bevétel kapacitás százalékban, a rendelkezésre álló erőforrások kihasználtságát mutatja. Bevétel forintban 128.1214 e Ft. Maximális bevétel, 10.950 * 24.000 = 262.800 e Ft. Bevétel kapacitás százalékban, a számítási módja, bevétel forintban ÷ maximális bevétellel. (128.124 ÷ 262.800 = 49%) Bevétel kapacitás százalékban kiszámítható az árkapacitás százalék és a szobakapacitás százalék szorzatával. (0.75 × 0.65 = 49%) Árkapacitás százalékban az átlagár és reggeli és IFA nélküli kínálati ár hányadosa. (18.000 ÷ 24.000 = 75%. Árkapacitás Az árkapacitás számítása is két módon végezhető el forintban és százalékban. Az adott ténylegesen adott árkedvezmények kimutatására szolgál. Árkapacitás forintban, az kiadható szobákat vesszük átlagáron. (10.950 × 18.000 = 197.100 e Ft). Árkapacitás százalékban, Átlagár ÷ Rack Rate Árkapacitás százalékban, 18.000 / 24.000 = 75 %. Szobakapacitás A szobakapacitást szintén két mérőszámmal fejezhetjük ki, forintban és százalékban. A szobakapacitás a kiadható szobák kihasználtságát és hatékonyságát mutatja forintban és százalékban. Szobakapacitás forintban kifejezve: a kiadott szobák szorzata Rack Rate áron. 7.118 × 24.000 = 170.832 e Ft. Szobakapacitás százalékban: kiadott szobák száma ÷ kiadható szobák számával. 7.118 ÷ 10.950 = 65%. Maximális bevétel: kiadható szobák száma szorozva kínálati árral. 10.950 × 24.000 = 262.800 e Ft. Szobakapacitás százalékban: szobakapacitás forintban ÷ maximális szállásdíjjal. 170.832 ÷ 262.800 = 65%.

7.3. Szállástevékenység emberi és gazdasági célja A Front Office Manager prémium feladatait összességében az alapbér 40%-ában határoztuk meg. A Front Office Manager prémium feladatai  20% vendégpanasz-szám csökkentése, a kérdőívek száma nem változik a kiadott szobák 2%-a, a szállásra vonatkozó panaszok részarány a tavalyi 28-ról 20-ra


50


csökken ezen belül a bejelentkezés várakozási idejére érkező panaszok száma öt vagy annál kevesebb.  10% bekészítési költségszint csökkentése a nettóbevétel 4.5%-ról 4%-ra.  5% a saját mosógépes mosatással a mosási költség csökkentése 5 %-kal,  5% éves átlagos létszámterv betartása kilenc fő, a zökkenőmenetes üzemeltetés biztosításával.

7.4. Bekészítési koncepció megváltoztatása 1) Jelenlegi koncepció áttekintése bekészítések száma, költségei Szoba Fürdőszoba VIP 2) Bekészítések felhasználásának mérése Használati százalék kiadott szoba és bekészítési elem darabszám hányadosa Bekészítés elemei százalékosan Bekészítés elemei összegszerűen 3) A vendég által felhasznált termékek mennyisége és azok árai közötti összefüggés vizsgálata 4) Átfogó elégedettségi kérdőív kitöltetése a vendégekkel, a bekészítéssel kapcsolatban Lekérdezések időtartama Kérdőív összeállítása 5) Az ebből származó információk pontos feldolgozása Kérdőívek értéklelése Következtetések levonása 6) Vezetői döntés a változtatásokról Különös tekintettel a kérdőívek elemzésére Költségek alakulás vizsgálata Kínálat kialakítása 7) Minőségi termékek beszerzése a lehető legkedvezőbb áron Szállítói tárgyalások Új beszállítói szerződések kötése Költségszint megtartása 8) Bekészítés lecserélése Bekészítések behelyezése, átrendezése 9) Adott idő után új elégedettségi felmérés végzése Visszacsatolás 10) A változtatások következményeinek értékelése Vendégelégedettség változás és költségek mértéke közötti kapcsolat értékelése

Összegzés A virtuális szállodánk témaköreiben áttekintettük a következő négy kérdéskört. 7.1. Szobakiadás jövedelmezőségi terve Dr. Juhász László PhD.

51


Egy konkrét jövedelmezőségi terv elkészítése a élőmunka és anyagi költségek felhasználásnak megszervezése egy adott volumenű szolgáltatás ellátására. 7.2. Boutique szálloda szállástevékenységének áttekintése A specializálódás hatásának értelmezése a szobakiadásra egy olyan szállodában, ahol szakosodás nem nyújt direkt közvetlen bevételt. A célok és szegmensek hatása a szervezeti felépítés kialakításra és munkakörökre valamint az anyagi költségek bemutatása egy virtuális butik szálloda esetében. 7.3. Szállástevékenység emberi és gazdasági célja Bemutatásra került, hogy egy vezető munkatárs prémium feladatai és a szálloda illetve Szállodaüzlet28 emberi és gazdasági hogy lehet harmonikus egységbe foglalni. 7.4. Bekészítési koncepció megváltoztatása Az utolsó esetben a tanulmány egy szálloda bekészítési koncepciójának átgondolására ad útmutatást. A négy eset segít megérteni a szállodavezetés és gazdálkodás, a szobakiadás üzemeltetésének vezetői döntéseinek összetettségét.

28

Szállodai Üzlet a Room Division , a Szálloda földszinti Üzletvezető a Front Office Manager, a Szállodaemeleti Vezető a Housekeeping Manager. Dr. Juhász László PhD.

52


8. Ellenőrző kérdések

„Szállás tevékenység eredménygazdálkodása” 1. Ismertesse a szállás tevékenység feladatait, szervezeti egységeit és vezetői információs rendszerét 2. Mutassa be a szállás statisztikai rendszerét és költséggazdálkodással való összefüggését 3. Mutassa be a szállás közvetlen személyi költség tényezőit és létszám számítási módszereket valamint vezetői döntéseit 4. Ismertesse a szállás közvetlen személyi költség gazdálkodás vezetői döntéseit 5. Mutassa be a szobakiadás anyagi költségeit, releváns és abszolút nagyság szerint 6. Ismertesse a szállás közvetlen működtetési költség elemeit fedezet számítás szerint és a gazdálkodás vezetői döntéseit 7. Mutassa be a szállás költség gazdálkodás mutatószámait, azok szakmai átlagait és vezető eszközként való alkalmazásukat 8. Ismertesse a szállás tevékenység tervezésének alap tervei (elemeit) és kapcsolati rendszerüket és a tervezés folyamatát


53


9. Összefoglaló Cél, a szobakiadási tevékenység ismertetése, a vezetés képes legyen értékelni a szobakiadási tevékenységet. Tudjuk, hogy az audit első lépése mindig a volumen vizsgálatával kezdődik és nem elég annak ismerte, hogy a mennyi a napi, heti, havi és éves átlagos volumen, hanem szegmensenként mennyi a kiadott szoba és a vendégéjszaka. Közvetlen személyi költségek elemzésénél, auditálásánál a létszám nagysága, a létszám összetétele, az alapbérek nagysága, a járulékok mértéke, a motiválás költségei és a saját személyzet kiváltásának költségeit kell vizsgálni. A vizsgálat térjen ki a tervekhez és bázishoz való viszonyra, úgy az összegek, mint a költségszintek területén. Anyag és anyagi szolgáltatások elemzésénél hasonló módon járunk el a prior költségcsoportok vizsgálatával, hogy releváns javulásokat érjünk el. Tevékenységek gazdálkodási összefüggésének megismertetése a cél. A szobakiadás kapacitásainak és volumenének ismeretében meghatározható a személyi, az anyag és a működtetés költségei. Az erőforrások felhasználása a mindenkori volumen ellátására van megszervezve. Fejezet áttanulmányozása után átlátjuk a szállodavezetés és gazdálkodás környezeti elmeit. Tisztában leszünk a szobakiadás területén olyan szakmai fogalmakkal a szállás tevékenység területén, mint - közvetlen személyi költségek, - közvetlen anyagi költségek, - közvetlen költségszint, - közvetlen eredmény és eredményszint, - szakmai mutatószámok, - költségterv elkészítése, - a szobakiadás tartalma, - önköltség és fedezetpont. Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal és a tanulmányok megírásával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja. Ajánlás Egyre több a szálláshely szolgáltatás minden tevékenységét részletesen bemutató szakkönyvekre, szakirodalomra van szükségünk minden szinten. A következő, témakörök melyek szakirodalmi leírása a szálláshely szolgáltatás és szállodaipar megismertetését segíti, a teljesség igénye nélkül - Szobakiadás költséggazdálkodása esettanulmányokkal - Kapacitás, üzemméret hatása az elérhető közvetlen eredményszintre - Kapacitás kihasználtság, volumen és az elérhető eredmények összefüggése - Szállástevékenység közvetlen fedezetpont számítása és felhasználhatósága - Szobakiadás folyamatszabályozása - Szobakiadás releváns költségei és minőségi elvárások harmóniája Budapest, 1966. szeptember 1 -


54


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre. Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása Eredménygazdálkodás az adott tevékenységi területek vagy részlegek adott volumenű működtetéséhez illetve üzemeltetéséhez szükséges erőforrás felhasználás megszervezését jelenti, figyelembe véve a szálloda misszióját, jövőképét, stratégiáját és piaci, emberi valamint gazdasági céljait. Szállás tevékenység közvetlen költségei, a szobakiadás tevékenység ellátásához közvetlenül szükséges és elkülönítve kimutatható személyi és működtetési költségek pénzben kifejezet értéke. A tevékenységek közvetlen költség és eredményszintje az első elemzési szint. Szállodai szoba első szintű önköltsége, a szállástevékenység összes közvetlen költsége vetítve a kiadandó szobákra. Szállodai szoba második szintű önköltsége, az általános költségek bevétel részarányoson vetítve a kiadandó szobákra. Szállodai szoba harmadik szintű önköltsége, az egyéb ráfordítások összeg vetítve a kiadandó szobákra. Szállodai szoba teljes önköltsége, a háromszintű költséges együttes összege. Számított önköltség nem egyenértékű a termelési önköltség számviteli fogalmával. Vezetői eszközként használjuk és a legalacsonyabb alkalmazható árról ad információt. Szállodai szoba önköltsége, a szállástevékenység összes közvetlen költsége és az általános költségek bevétel részarányos értéke valamint az egyéb ráfordítások összeg vetítve az kiadandó szobák számára. Számított önköltség nem egyenértékű a termelési önköltség számviteli fogalmával, vezetői eszközként használjuk. Közvetlen személyi költségek, a közvetlen eredménygazdálkodás része a közvetlen személyi költség, csak azoknak a munkatársaknak költsége, akik az emelet vagy földszint részlegekhez vannak rendelve és így a szállásszolgáltatás tevékenységét látják el. Releváns munkakör a szobalány, mert a legnagyobb létszámot ők jelentik. Anyagi, működtetési költségek, anyagi költségek, illetve anyagi szolgáltatások, melyek a közvetlenül a szobakiadás érdekében merülnek fel. Legyen az irodaszer vagy


55


telefon. A három legnagyobb prior költség a bekészítés, mosatás, textíliapótlás ezt követi a tisztítószerek költsége. Elsődleges fedezeti pontszámítás, a mikró-gazdaság fogalomtárában az ár-mennyiség kombináció, amely mellett a vizsgált vállalat eredménye adott távon éppen zéró, vagyis az optimális döntés meghozatala után bevételeivel, a vállalat a termelés során felmerülő minden költségét éppen fedezni tudja. E pont „fölött” a vállalat pozitív profitot ér el, a pont „alatt” pedig veszteséges. Bevétel kapacitásszámítás, kétféleképpen lehet számolni, forintban és százalékban. Bevétel kapacitás forintban, az eladott szobák a tényleges átlagáron, az eladott szoba és az átlagár szorzata. Bevétel kapacitás százalékban, a rendelkezésre álló erőforrások kihasználtságát mutatja, bevétel osztva a maximális bevétellel. Bevétel kapacitás százalékban kiszámítható az árkapacitás százalék és a szobakapacitás százalék szorzatával. Árkapacitás, számítása is két módon végezhető el forintban és százalékban. A ténylegesen adott árkedvezmények kimutatására szolgál, és ezzel mutatja az értékesítés hatékonyságát. Árkapacitás forintban, az kiadható szobákat vesszük átlagáron. Árkapacitás százalékban, Átlagár és kínálati ár hányadosa. Árkapacitás százalékban kifejezve, a bevétel kapacitás százalékban osztva a szobakapacitás százalékkal. Szobakapacitás, két mérőszámmal fejezhetjük ki, forintban és százalékban. A szobakapacitás a kiadható szobák kihasználtságát és hatékonyságát mutatja forintban és százalékban. Szobakapacitás forintban kifejezve: a kiadott szobák szorzata Rack Rate áron. Szobakapacitás százalékban, a kiadott szobák száma osztva kiadható szobák számával. Maximális bevétel, a kiadható szobák száma szorozva kínálati árral.


56


Referencia lista Könyvek Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek , OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József (2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest, p.22. Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49. Dr. Juhász László PhD.

57


Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11


58


Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE, Budapest Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest, Budapest

Budapest, 1966. szeptember 1 –


59

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V. 20. Szobakiadási tevékenység gazdálkodása. Dr

Recommend Documents