Dr. Gyökér Irén
MENEDZSMENT KG OKTATÁSI SEGÉDANYAG
Közgazdász hallgatók számára
2003
1
Tartalomjegyzék 11
A menedzserek, a menedzsment és a menedzsment elmélet ....................... 6 1.1
Bevezetés .................................................................................................................... 6
1.2 A szervezet.................................................................................................................. 7 1.2.1 A menedzsment fogalma ............................................................................................ 7
22
1.3
Menedzseri szerepek ................................................................................................ 10
1.4
A menedzsment szintjei ........................................................................................... 11
1.5
Menedzseri képességek............................................................................................ 11
A menedzsment elmélet fejlődése ................................................................. 12 2.1 A munka és a szervezetek menedzsmentje .............................................................. 12 2.1.1 A klasszikus irányzat ............................................................................................... 12 2.1.1.1 A munkafolyamatok menedzsmentje (Scientific Management) ...................... 13 2.1.1.2 Szervezetek menedzsmentje (klasszikus szervezetelmélet) ............................. 15 2.2 Emberek menedzselése a szervezetben.................................................................... 18 2.2.1 Az emberi kapcsolatok irányzata............................................................................. 18 2.2.2 A magatartástudományi irányzat ............................................................................ 20 2.3
A termelés és a műveletek menedzsmentje ............................................................. 21
2.4 Integratív irányzatok ............................................................................................... 22 2.4.1 Rendszerszemléleti irányzat .................................................................................... 22 2.4.2 Szituációelméleti irányzat (Contingency Approach)............................................... 22 33
Tervezés, mint menedzsment funkció ........................................................... 23 3.1 A tervezés lépései ..................................................................................................... 23 3.1.1 A célok kitűzése és a prioritások meghatározása.................................................... 24 3.1.2 Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása .................................................. 25 3.1.3 Az erőforrások allokációja ...................................................................................... 25 3.1.4 Az implementálás..................................................................................................... 26 3.2 A tervezés kulcskérdései .......................................................................................... 26 3.2.1 Az egyes lépések során megválaszolandó kérdések ................................................ 26
44
Szervezetek, szervezeti struktúra, szervezeti kultúra .................................. 28 4.1 A szervezetek kialakítása ......................................................................................... 28 4.1.1 A szervezetek jellemzői ............................................................................................ 28 4.1.2 A szervezetek fontos dimenziói ................................................................................ 29 4.2 Irányzatok a szervezetek kialakításában................................................................. 29 4.2.1 Klasszikus irányzat.................................................................................................. 29 4.2.2 Magatartástudományi irányzat ............................................................................... 30 4.2.3 Szociotechnikai rendszerek irányzata ..................................................................... 30 4.2.4 Kontingenciaelméleti irányzat................................................................................. 30 4.3 Tipikus szervezeti formák........................................................................................ 30 4.3.1 A lineáris szervezeti forma ...................................................................................... 30 4.3.2 A törzsegységi szervezeti forma............................................................................... 31 4.3.3 A funkcionális szervezeti forma............................................................................... 32 4.3.4 A divizionális szervezeti forma................................................................................ 33 2
4.3.5 A mátrix szervezetek ................................................................................................ 34 4.4
A szervezeti struktúrák fejlődése............................................................................. 35
4.5 A szervezet és a környezet viszonya......................................................................... 35 4.5.1 Piaci környezet – a vállalat mikrokörnyezete ......................................................... 36 4.5.2 A vállalat makrokörnyezete..................................................................................... 37 4.5.2.1 Tudományos-technikai-technológiai környezet ............................................... 37 4.5.2.2 Jogi-politikai környezet.................................................................................... 38 4.5.2.3 Demográfiai környezet..................................................................................... 38 4.5.2.4 Gazdasági környezet ........................................................................................ 38 4.5.2.5 Társadalmi-kulturális környezet....................................................................... 38 4.5.2.6 Nemzetközi környezet...................................................................................... 38 4.5.3 A technológia és a stratégia hatása a szervezetre................................................... 39 4.5.4 A szervezet belső adottságai.................................................................................... 39 4.5.4.1 A szervezet mérete, nagysága .......................................................................... 39 4.5.4.2 A profil, a tevékenységi kör ............................................................................. 39 4.5.4.3 A technológia ................................................................................................... 40 4.5.4.4 Az eredet .......................................................................................................... 40 4.5.4.5 Telepítési helyzet.............................................................................................. 40 4.5.4.6 Szervezeti kultúra (lásd következő alfejezet)................................................... 41 4.6 A szervezeti kultúra ................................................................................................. 41 4.6.1 A szervezeti kultúra, a kultúra összetevői................................................................ 41 4.6.2 A kultúra és a stratégia összefüggései..................................................................... 42 4.6.3 A szervezeti kultúra dimenziói (Hofstede)............................................................... 42 55
A stratégiai menedzsment .............................................................................. 43 5.1
A stratégia fogalma ................................................................................................. 43
5.2 A vállalati stratégiák szintjei ................................................................................... 44 5.2.1 Vállalati szintű stratégiák........................................................................................ 45 5.2.2 Üzletági szintű stratégiák ........................................................................................ 45 5.2.3 Mezzo szintű stratégiák ........................................................................................... 46 5.2.4 A funkcionális stratégiák szintje.............................................................................. 46 5.3 A vállalati stratégiák típusai.................................................................................... 47 5.3.1 Versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok ................................................................. 47 5.3.2 A vállalati működési kör alakítása szerinti stratégia típusok ................................. 49 5.3.3 A működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint stratégiák .............. 50 5.3.4 A környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok................................. 51 66
A stratégiai menedzsment rendszere ............................................................ 52 6.1
A stratégiai tervezés kialakulása............................................................................. 52
6.2
A stratégiai menedzsment fogalma ......................................................................... 52
6.3 A stratégiai pozíció elemzése................................................................................... 53 6.3.1 A külső környezet elemzése ..................................................................................... 53 6.3.2 A STEP elemzés....................................................................................................... 56 6.3.3 A vállalat kompetitív környezetének elemzése, a Porter-féle erőtérelemzés ........... 57 6.3.3.1 Az iparágon belüli vállalatok közötti verseny.................................................. 58 6.3.3.2 A helyettesítő termékek fenyegetése................................................................ 59 6.3.3.3 Az új versenytársak lehetséges belépése .......................................................... 59
3
6.3.3.4 A vevők alkupozíciója, üzleti ereje .................................................................. 60 6.3.3.5 A beszállítók üzleti ereje .................................................................................. 61 6.4 A belső adottságok elemzése.................................................................................... 61 6.4.1 A marketing tevékenység, mint erőforrás................................................................ 61 6.4.2 A pénzügyi erőforrások ........................................................................................... 61 6.4.3 A technológiai-innovációs erőforrás....................................................................... 62 6.4.4 Termelési funkció .................................................................................................... 62 6.4.5 Emberi erőforrások ................................................................................................. 62 6.4.6 Információrendszerek.............................................................................................. 62 6.4.7 A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok ............................... 63 6.4.8 A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése ............................. 63 6.5 A portfolió-elemzés .................................................................................................. 64 6.5.1 A BCG-mátrix.......................................................................................................... 65 6.5.2 A McKinsey-féle elemzés (GE modell) .................................................................... 66 77
A motiváció ...................................................................................................... 68 7.1
A motiváció alapjai.................................................................................................. 68
7.2
A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell................................................... 68
7.3 Motivációelméletek.................................................................................................. 70 7.3.1 Tartalomelméleti modellek:..................................................................................... 70 7.3.1.1 Maslow féle szükségleti hierarchia modell ...................................................... 70 7.3.1.2 Herzberg kéttényezős elmélete......................................................................... 71 7.3.1.3 McClelland féle motivációs modell ................................................................. 73 7.3.1.4 Alderfer ERG elmélete..................................................................................... 74 7.3.2 Folyamatelméleti modellek ..................................................................................... 74 7.3.2.1 Elváráselméleti modell ..................................................................................... 74 7.3.2.2 Méltányosság elméleti modell.......................................................................... 75 7.3.2.3 Célkitűzéselméleti modell ................................................................................ 76 7.3.2.4 Szociális tanuláselméleti modell ...................................................................... 77 7.3.2.5 Porter-Lawler modell ....................................................................................... 77 7.4 Az alkalmazottak motivációjának növelése ............................................................ 79 7.4.1 Jutalmazás............................................................................................................... 79 7.4.2 Célkitűzés ................................................................................................................ 79 7.4.3 Munkakör átalakítás................................................................................................ 79 88
Bérezés és ösztönzés a szervezetekben ....................................................... 81 8.1 A bérezés stratégiai aspektusai................................................................................ 81 8.1.1 Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén ................................................... 81 8.1.2 A javadalmazás összetevői, formái.......................................................................... 82 8.1.2.1 A pénzjövedelmek............................................................................................ 82 8.1.2.2 A egyéb járandóságok ...................................................................................... 82 8.2 Bérezési rendszerek ................................................................................................. 82 8.2.1 Az időbér ................................................................................................................. 82 8.2.1.1 A teljesítményhez kötött időbér ....................................................................... 83 8.2.1.2 Munkakör értékelési rendszerek: ..................................................................... 83 8.2.2 A teljesítménybérezés .............................................................................................. 83 8.2.2.1 Az egyéni teljesítménybér ................................................................................ 84 8.2.2.2 A csoportos teljesítménybér ............................................................................. 84 4
8.2.3 Minősítő fizetési rendszerek .................................................................................... 84 8.2.4 A bónuszok............................................................................................................... 84 8.2.4.1 Az egyéni bónusz ............................................................................................. 84 8.2.4.2 A csoportos bónuszok rendszere ...................................................................... 85 8.2.4.3 Szervezet szintű rendszerek ............................................................................. 85 8.2.4.4 A nyereségrészesedés ....................................................................................... 85 8.3 99
A bérezési, anyagi ösztönzési rendszerek folyamatos „karbantartása”,................ 86
A hatékony vezetési stílus.............................................................................. 87 9.1
Tulajdonságelméleti közelítés ................................................................................. 87
9.2 Magatartástudományi közelítés .............................................................................. 89 9.2.1 A vezetői akarat érvényesítése (Lewin) ................................................................... 89 9.2.2 Tannenbaum-Schmidt modellje ............................................................................... 89 9.2.3 Ohio State University vezetési modellje .................................................................. 90 9.2.4 Vezetői mátrix (Blake - Mouton) ............................................................................. 91 9.3 Kontingenciaelméleti közelítés................................................................................ 92 9.3.1 Fiedler féle szituációs elméleti modell .................................................................... 93 9.3.2 Hersey - Blanchard szituációs modell..................................................................... 94 9.3.3 Vroom - Yetton féle modell...................................................................................... 95 9.3.4 Evans - House út- cél elmélete ............................................................................... 96 1100
A változásmenedzsment alapjai ................................................................. 97
10.1
A változásmenedzsment alapfogalmai .................................................................... 97
10.2
A szakaszos egyensúly paradigma .......................................................................... 98
10.3
Kongruencia modell ................................................................................................ 99
10.4 Változásmenedzselési alapproblémák és teendők................................................. 102 10.4.1 A változtatás motiválásának teendői ................................................................... 103 10.4.2 Az átmenet menedzselésének teendői .................................................................. 103 10.4.3 A változás politikai dinamikája formálásának teendői ....................................... 104 10.5 1111
A változásmenedzsment elvi hibalehetőségei........................................................ 105 A csoportmunka jelentősége, csoportok természete, működése ..........106
11.1
A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz................................................ 106
11.2
A kohézió alapja, hatásai ...................................................................................... 106
11.3
A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők......................................................... 107
11.4
Csoporttípusok ....................................................................................................... 109
11.5
Csoportszerepek ..................................................................................................... 109
11.6
Státusz a csoportban.............................................................................................. 110
11.7
A csoportok fejlődése............................................................................................. 111
1122
Szolgáltatásmenedzsment .........................................................................113
5
11
1.1
A menedzserek, a menedzsment és a menedzsment elmélet Bevezetés
A gazdasági szervezetek az évezred első évtizedében új kihívásokkal szembesülnek. A globalizálódott világgazdaság korszakát éljük, kis túlzással egyetlen, a világot átfogó piac a küzdőtér. A főbb szereplők ezen a piacon az észak-amerikai arany háromszög (USA, Kanada, Mexikó), a kelet ázsiai térség fejlett és fejlődő gazdaságai (Japán, Korea, Tajvan, Hong Kong és Szingapúr) és az Európai Unió országai. Ezek mellett egyre jelentősebb teret nyernek olyan ázsiai országok, mint Tájföld, India, Kína is. Magyarország az Európai Unióhoz történő csatlakozása révén új esélyekhez juthat. A legnagyobb kihívás a menedzsment számára ebben az évtizedben a globális versenyképesség kiépítése és fenntartása lesz. A második legjelentősebb kihívás abból fakad, hogy beléptünk az információs forradalom második fázisába. Az első fázist az elektronikus adatfeldolgozás jellemezte, a második fázis az automatizált döntés-előkészítés és a telekommunikáció révén jelent új minőséget. A döntéstámogató és szakértői rendszerek, az e-mail, az Internet és intranet rohamosan terjedő felhasználása információs és kommunikációs minták megváltoztatását kényszeríti ki, és ezzel új feladatok elé állítja a menedzsereket is. A harmadik – a szervezetek életét, így a menedzsmentet érintő – legjelentősebb követelmény a termékek és szolgáltatások kiváló minőségének biztosítása és folyamatos fejlesztése. A termékek és szolgáltatások ára, vonzó kialakítása, a műszaki innováció továbbra is fontos tényező a fogyasztók szempontjából, mégis a világpiaci versenyképesség kulcstényezőjévé a minőség vált. A szervezetek számára világszerte megoldandó feladatot jelent az emberi erőforrások olyan irányítása, melynek révén minőségi termékeket és főként szolgáltatásokat nyújtanak egymásnak (belső vevők) és ügyfeleiknek (külső vevők). Hogyan tud a menedzsment megfelelni ezeknek a kihívásoknak? Természetesen úgy, hogy fejleszti mindhárom, a munkájában döntő szerepet játszó készségét, a szakmai, a koncepcionális és a humán eszköztárát. A szakmai ismeretek fejlesztése, a koncepcióalkotás képességének és eszköztárának elsajátítása a könnyebben megoldható feladat, legnagyobb nehézséget az emberek magatartásának, beállítódásának befolyásolása, megváltoztatása jelenti. Véglegesen el kell szakadni attól a hagyományos menedzsment felfogástól, amely az ember szervezeti szerepét alulértékelte. Ennek egyik oka az volt, hogy a természettudományok rohamos fejlődésének korszakában még nem álltak rendelkezésre tudományos eszközök az emberi viselkedés vizsgálatához. Az okok közé sorolható a valóságban nem létező "gazdasági ember modell" feltételezése, és a korszak azon hatása, hogy az alkalmazottak nagy része "figyelemre nem érdemes", igénytelen, műveletlen, képzetlen, egyszerű kétkezi munkás volt.
6
Mindezek következtében az ember, mint szervezeti tényező, nem tartozott a lényegesek közé, szerepe csak a racionális vezetői elképzelések feltétel nélküli megvalósítására korlátozódott. Ez a menedzsment felfogás az alkalmazottakat lustának, döntésképtelennek gondolta, a motiváció forrását csak az anyagi javadalmazásban látta, és meg volt győződve arról, hogy az elégedett alkalmazott jelentős teljesítményeket produkál. Az elmúlt évtizedek bebizonyították, hogy ez a túlságosan leegyszerűsített közelítés nem nyújt sikeres eszközöket a menedzsment egyre komplexebbé váló feladatainak megoldásához. Az emberek munkahelyen tanúsított magatartása sokkal bonyolultabb és szerteágazóbb, mint azt ez az irányzat feltételezte.
1.2
A szervezet
Szervezetnek nevezünk - legtágabb értelmezésben – bármely, emberek közös tevékenysége révén kialakult társadalmi formációt. A több ember együttműködésére, így a szervezet létrejöttére azért van szükség, mert a kitűzött cél megvalósítása, vagy a feladat elvégzése meghaladja az egyén lehetőségeit, kapacitását. Ebben az értelemben szervezet a BAYER gyógyszergyár és a középiskolai színjátszó kör is. Minden szervezet legfontosabb jellemzője azon túl, hogy több emberből áll, az, hogy rendelkezik valamilyen céllal. A szervezet a rendelkezésre álló eszközeit, embereit a cél elérése érdekében mozgósítja. A legtöbb szervezet törekszik arra is, hogy hosszabb időn keresztül fennmaradjon, többnyire az alapítók kiválása után is. A közepes és nagy szervezetek általában tovább élnek, mint a legtöbb ember. A szervezeteknek hatékonyan kell működniük, ez pedig magával hozza legalább az irányítás (controlling) szükségességét, amelyben vizsgáljuk, hogy a célelérés és a fennmaradás biztosítható-e. Az ellenőrzésből visszacsatolás lesz, információit a következő időszak tervezése során felhasználjuk, de nem csak azt, hogy mit értünk el, hanem azt is hogy, hogyan és mivel. Az irányítás kiterjed a szervezetben dolgozó emberek hatékonyságát érintő kérdésekre is, ezek a dolgok képezik a szervezeti viselkedés magját. Egy üzleti iskola keretein belül a szervezeteknek azon szűkebb csoportját vizsgáljuk, amelyben az emberek elsősorban gazdasági célok elérése érdekében tevékenykednek. Ezekben a szervezetekben általában elkülönül a végrehajtó és az irányító munka, az alkalmazottak és menedzserek szerepe.
1.2.1 A menedzsment fogalma A menedzsment egy olyan társadalmilag elkülönült funkció, amely egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntéseknek, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, a szervezet céljai eredményes és hatékony megvalósítása érdekében. A menedzsment funkciói: •
Tervezés;
•
Szervezés;
•
Irányítás;
•
Vezetés.
Ez lényegében egy folyamatot képez, amelyet a következő ábrával is szemléltethetünk:
7
Visszacsatolás Vezetés
Tervezés
Szervezés
Irányítás
1. ábra A menedzsment funkciói A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd az irányítás követ. Az egész folyamatot összefogja a vezetés. Az egyes funkciók között a fenti leegyszerűsített folyamatszemléletű ábrán nehezen szemléltethető kölcsönhatások állnak fenn. Az egyes funkciók részletesebb tartalma röviden a következő. Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie. A tervezés további logikailag egymást követő tevékenységekre bontható: •
Előrejelzés: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi fog bekövetkezni.
•
Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez.
•
Célkitűzés: egy megadott időre elérendő cél.
•
Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendő fő tevékenységek meghatározása.
•
Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében.
•
Költségvetés kidolgozása: a cél eléréséhez szükséges kiadások megtervezése.
•
Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes lépések, módszerek meghatározása.
Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti, annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további részekre bontható: •
Munkakörök kialakítása: feladatok elosztása, a felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kifejthessék.
•
Erőforrások biztosítása: a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek, berendezéseknek, anyagoknak, információknak stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában, a megfelelő helyen való rendelkezésre állásának biztosítása.
•
Kapcsolatok létrehozása: az emberek közötti együttműködéshez szükséges feltételek megteremtése.
8
•
Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok tartalom és fontosság szerinti csoportosítása, azaz egységek és azok kapcsolatainak létrehozása annak érdekében, hogy a munkafolyamatokat minimális konfliktussal lehessen végrehajtani.
Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a szervezeti célok megvalósítását, és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában: •
Követelmények megfogalmazása: az teljesítményszintjének meghatározása.
•
Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat.
•
Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása.
•
Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat kihasználása.
egyén
vagy
csoport
elfogadható
Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok elérése érdekében tevékenykedjenek. Ilyen módon a vezetés közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége: •
Munkaerő biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelően képzett személy kerüljön.
•
Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó követelmények mellett, fokozott eredményességgel tudják elvégezni.
•
Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek.
•
Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételéről.
•
Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével.
•
Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is.
•
Kommunikáció: eszmecsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és más környezeti kapcsolatokkal.
A menedzsment, a vezetés és az irányítás tehát nem szinonimák, bármennyire is összekeverik ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Ha valakit vezetőnek nevezünk, akkor ezzel azt hangsúlyozzuk, hogy beosztottjai vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. A vezető lehet informális is, aki informális hatalomforrások (pl. szaktudás, tekintély) alapján mások tevékenységét, magatartását befolyásolja. A menedzser ennél jóval többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is. Ha tehát valakit menedzsernek nevezünk, akkor tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a részét, amely közvetlenül beosztottjai viselkedését befolyásolja.
9
1.3
Menedzseri szerepek
Henry Mintzberg csoportosítása szerint a jellemző vezetői szerepek a következők: •
Interperszonális szerepek
Képviselő (Figurehead): a menedzser a szervezetben a formális hatalom birtokosa, s így a menedzseri beosztás számos kötelezettséggel jár együtt, pl. ünnepségeken vesz részt, dokumentumokat ír alá, látogatókat fogad stb. Vezető (Leadership role): a legszélesebben értelmezhető menedzseri szerep a vezetés, amely kifejezi a menedzserek és a beosztottak közötti viszonyt, magába foglalja az emberek motiválását és a munkakörnyezet javítására vonatkozó törekvéseket. Az ezzel kapcsolatos tevékenységek áthatják az egész menedzseri munkát, erre a beosztottak valamilyen módon reagálnak, így jelentősen visszahatnak a menedzser munkájára. Kapcsolattartó (Liason): a menedzsereknek széles kapcsolatrendszert kell kialakítaniuk, és mindezt azért teszik, hogy szervezeti egységük részére információkat tudjanak szerezni. Ugyanakkor a menedzser beosztásánál fogva kapcsolatban van a szervezet tagjaival, információt és szolgáltatásokat nyújt, s viszonzásul ő is ugyanezt kapja másoktól. •
Információs szerepek
Információgyűjtő (Monitor): a menedzserek csomópontként funkcionálnak a szervezet mind belső, mind külső információáramlásában, ugyanakkor általános információhordozó is, hiszen a teljes szervezetről többet tud, mint bármelyik csoporttag. Így a menedzseri szerep egyfajta információgyűjtő, megfigyelő szerep. Információ elosztó (Dissimilator): a menedzsernek az információk nagy részét továbbítania kell a beosztottjai felé, ezek egy része tényeket, más része értékeléseket tartalmaz. Szóvivő (Spokesperson): ebben a szerepben a menedzser feladata az információ továbbítása a kívülállók felé, tájékoztatják a felettes szerveket és más érdekelteket a szervezet teljesítményéről, üzletpolitikájáról és terveiről. •
Döntési szerepek
Kezdeményező, vállalkozó (Entrepreneur): a szervezetben végrehajtandó változtatások nagy részét a menedzser kezdeményezi és dolgozza ki. Ő kutatja fel a lehetőségeket és tárja fel a potenciális problémákat, melyek arra késztetik, hogy kezdeményezzen. Ilyen szituáció lehet pl. egy új termék bevezetése a piacra, egy részleg megerősítése, új berendezések vásárlása, a szervezeti felépítés átszervezése. Zavarelhárító (Disturbance handler): ebben a szerepben korrekciókat kell végrehajtania, a menedzsernek az a feladata, hogy a zavart okozó helyzetekben a zavarokat felvállalja, kezelje. Erőforrás-elosztó (Resource allocator): az erőforrások elhelyezésével, átcsoportosításával a menedzser döntően befolyásolja a stratégiakészítő rendszert. Azáltal, hogy eldönti, hogy ki mit kap, és ki mit fog csinálni, az egész működési folyamatot irányítja. Tárgyaló (Negiotiator): a menedzser a tárgyalások résztvevője. Olyan csoportokkal tárgyalnak, amelyek munkájuk normáit meghatározzák és amelyek segítik őket a munkájukban.
10
1.4
A menedzsment szintjei
A menedzsment három szintjét különböztetjük meg: •
Felsőszintű menedzsment (stratégiai szint, az egész rendszer –elsősorban jövőbeni – működését határozza meg)
•
Középszintű menedzsment (a részrendszerek, folyamatok, egységek irányítása)
•
Alsó szintű menedzsment (a működés operatív irányítása)
1.5
Menedzseri képességek
Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság. Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet megteremtésének képessége. Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különböző szintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.
11
22
A menedzsment elmélet fejlődése
A menedzsment elmélet megalapozói három fő csoporthoz tartoznak: •
Gyakorló menedzserek, akik leírják saját gyakorlatukat, és általános elveket fogalmaznak meg, melyek véleményük szerint hasonló szituációkban alkalmazhatók.
•
Társadalomtudósok, szociológusok és magatartástudományi szakemberek, akik a menedzsmentet, mint társadalmi jelenséget tudományos módszerekkel vizsgálják.
•
Mérnökök, pszichológusok, antropológusok, jogászok, közgazdászok, számviteli szakemberek, matematikusok, politika tudományi szakemberek és filozófusok, akik a menedzsment elmélet és gyakorlat kettősségében gondolkoznak.
A menedzsment elmélet fő irányzatai Három alapvető irányzat bontakozott ki a történelem folyamán: •
A klasszikus,
•
A magatartástudományi,
•
Menedzsmenttudományi irányzat.
Integrálásra törekvő irányzatok: •
A rendszertani,
•
A szituációelméleti iskola.
A menedzsment tevékenységei nagyon sokrétűek, ezért számos szempont szerint csoportosíthatók. A tevékenységeket a továbbiakban három fő csoportba sorolva vizsgáljuk:
2.1
•
A munkavégzés és a szervezetek menedzsmentje
•
Emberek menedzsmentje
•
A működés és a termelés menedzsmentje.
A munka és a szervezetek menedzsmentje
2.1.1 A klasszikus irányzat Az 1900-as évek elején keletkezett irányzat két alapvető iskolát foglal magában: A tudományos menedzsment (Scientific Management) iskolát: elsősorban a munkavégzés hatékonyságának növelésére koncentrál. Arra a feltételezésre épül, hogy a leghatékonyabb munkavégzés alapja a munkafolyamatok megfigyelése, mérési eljárások alkalmazása, adatok elemzése. A klasszikus szervezéselmélet iskoláját: az iskola képviselői (akik elsősorban gyakorló menedzserek voltak) úgy vélték, hogy a szervezeteket sikeresen lehet működtetni termelékenység és hatékonyság növelő elvek gyakorlata révén.
12
2.1.1.1 A munkafolyamatok menedzsmentje (Scientific Management) A, Munkafolyamatok menedzsmentje A menedzsment fejlődése a századforduló időszakában gyorsult fel és innen datálható, mint önálló diszciplína. A munkafolyamatok menedzsmentjének elvei: •
A munkavégzés minden elemére tudományosan megalapozott módszereket kell kidolgozni.
•
Megfelelő kiválasztási módszerekkel kell a legalkalmasabb munkást felvenni, majd fejleszteni és tanítani.
•
A dolgozókkal együttműködve el kell érni, hogy a tudományosan megalapozott módszereket alkalmazzák.
•
A munkát és a felelősséget egyaránt meg kell osztani a munkások és a menedzserek között.
Frederick Taylor (a tudományos menedzsment „atyja”) más tudományágak ismeretanyagát szisztematikusan alkalmazva •
A munkaszervezésben,
•
A termelés szervezésében és irányításában,
•
A racionalizálásban,
•
A funkciók szervezeti elkülönítésében,
•
Az időtanulmányok kialakításában,
•
A bérezési és ösztönzési rendszerek kidolgozásában
elvileg alátámasztott, az ipari gyakorlatban azonnal alkalmazható megoldásokat dolgozott ki és vezetett be. Taylor alapvetően a fizikai munka megszervezését és irányítását igyekezett tudományos alapokra helyezni. Főbb alapelvei: •
A szellemi és a fizikai munkát szét kell választani, a fizikai munkás csak az előírt feladatok végrehajtója legyen. A munkás nem több mint a gép tartozéka, eszköz a végrehajtásban.
•
A feladatra a megfelelő munkásokat pályaalkalmassági vizsgálattal kell kiválasztani, és a legracionálisabb munkavégzésre kell őket betanítani. Ezen racionális munkavégzést fiziológiai kísérletek, elemzések alapján, az emberi kifáradást alapul véve kell előírni.
•
A teljesítményt egyénileg kell előírni, ezek teljesítésétől függ a munkások differenciált bére. Mindenféle csoportmunka eltörlendő, mivel a munkások sokkal kevésbé hatékonyak csoportok tagjaiként, mintha egyéni ambícióikat tápláljuk, ösztönözzük.
•
Fontos az egységesítés, a szabványosítás. Egységesítik a szerszámokat, a készülékeket, a munka előírásokat. A gyártást műszakilag tervezni kell, ezt írásba szükséges foglalni, így alakul ki a technológia és a technológus munkaköre.
13
•
Sem a munkások, sem a művezetők felkészültsége és tapasztalata nem elegendő, hogy a termelés előkészítésével, koordinációjával és ellenőrzésével kapcsolatos feladatokat az elvárt tudományos szintű megalapozottsággal ellássák. Munkairodákat szükséges létrehozni, amelyekben a következő funkcionális vezetők dolgoznak: a programozó, a technológus, a munkanormás, a fegyelmi ügyek felelőse.
A Midvale Steel Company menedzsereként tudományosan megalapozott módszereket és standardokat dolgozott ki a mindennapi munka végzés menetére vonatkozóan. B, A munkafolyamatok egyszerűsítése Taylor követői, Frank és Lillian Gilbrecht folytatták a munkatanulmányozási módszereket és továbbfejlesztették a mozdulatelemzést. A kőművesek munkájában 200 %-os teljesítmény javulást értek el a folyamatok egyszerűsítésével, a felesleges mozdulatok kiküszöbölésével, a mozdulatok újszerű kombinációjával. A taylori munkaszervezési elvet Ford ültette át a legteljesebb mértékben a gyakorlatba. Tevékenységének világszerte ismertté vált eredménye a futószalagszerű gyártás. A termelésszervezésben 1909-tól valósította meg a futószalagos gyártást. •
A futószalag sebességének meghatározása feleslegessé tette az addigi teljesítménybérezést, és így Ford a szalag mellet dolgozóknak időbért (óra-, ill. napibért) fizetett.
•
A korábban elterjedt rendkívül hosszú munkanapok helyett napi 8 órai munkát írt elő.
•
A futószalagok szervezése során alkalmazta Taylor munkaszervezési módszereit a szerelési műveletek racionalizálására.
•
Új elveket érvényesített a futószalag szervezésében. A hagyományos, azaz műhelyrendszerű termelésben a munkadarabot viszik a gépekhez. Ford fordítva gondolkodott: a gépeket vitte a munkadarabokhoz a futószalag mellé, azaz a szalagszerű munkának megfelelően helyezte el a berendezéseket.
•
A hagyományos üzemben az „elhozatal” anyagmozgatási rendszere dominál: a munkás megy a munkadarab után. A futószalag esetében ez nem alkalmazható, ezért Ford általánosan bevezette az „odavitel” rendszerét.
1906-ban kifejleszti a tömeggyártásra szánt T-modellt. A gépkocsikhoz sokféle anyag és alkatrész szükséges. Ford arra törekedett, hogy a konstrukciós munkán keresztül szűkítse az anyag- és alkatrészválasztékot, vagyis kevesebb fajta anyaggal és alkatrésszel kelljen dolgozni. Ford felismerte az időtényező fontosságát, hiszen a futószalag bevezetése az átfutási idő radikális csökkentését is szolgálta. Pontos kooperációs beszállítást és alkatrészgyártási határidőket írt elő. Ezzel lehetővé vált a termelési készletek számottevő csökkentése és alacsony szinten tartása. A klasszikus irányzat képviselői között ő volt az első, aki a nagyüzemi termelés szervezésének kérdéseivel foglalkozott. C, Tervezési módszerek Henry Gantt mérnök, Taylor közeli munkatársa, kialakított egy ábrázolási és tervezési technikát, a Gantt diagramot, amely szemléletesen mutatja meg a tervezett munkafolyamatok és az egyes lépések elvégzéséhez szükséges idők közötti összefüggést. Ez a technika mindmáig használatos a tevékenységek tervezésében és ellenőrzésében.
14
D, A hatékonyság elvei Harrington Emerson az erőforrások hatékony felhasználására vonatkozó elveket fogalmazott meg. A menedzserek tevékenységében ajánlatos: •
a tudományos, objektív és tényszerű elemzések használata,
•
célok megfogalmazása,
•
a részek és az egész összhangjának figyelemmel kísérése,
•
standardizált módszerek és eljárások használata,
•
a sikeres feladatmegoldáshoz jutalmak társítása.
E, A menedzsment általános funkcióinak meghatározása Tervezés
Szervezés,
Irányítás,
Vezetés.
2.1.1.2 Szervezetek menedzsmentje (klasszikus szervezetelmélet) A, Henri Fayol féle szervezési alapelvek „ a józan ész és a helyes munkarend” szellemében A tayloristákkal ellentétben nem a termelés, ill. a végrehajtó munka megszervezésével foglalkozott, hanem a vállalatok vezetésével, elsősorban a vállalati felső szintű vezetés kérdéseivel. Egyetértett Taylorral abban, hogy a vezetés területén szükséges a specialista vezetők alkalmazása, de nem fogadta el az egyszemélyi vezetés elvének tagadását. Az egyszemélyi vezetés elve Fayol szerint: egy meghatározott cselekvésre a beosztott csak egyetlen vezetőtől kaphat utasításokat. Ha ezt megsértik, csorbát szenved a vezetői tekintély, megbomlik a fegyelem és a rend, meginog a szervezeti stabilitás. Úgy véli, hogy a funkcionális vezetőkből, azok szakértőiből álló törzskarnak az egyszemélyi vezető munkáját kell támogatnia. Szerinte a következő tevékenységi körök találhatóak meg minden vállalatnál: •
műszaki tevékenységek (termelés, megmunkálás, feldolgozás),
•
kereskedelemi tevékenységek (beszerzés, értékesítés),
•
pénzügyi tevékenységek,
•
biztonsági tevékenységek (javak és személyek védelme),
•
számviteli tevékenységek,
•
vezetési tevékenységek.
A vezetést úgy helyezi el a vállalati funkciók között, hogy megállapítja: az első öt funkciók egyikének sem feladata, hogy meghatározza a vállalat átfogó cselekvési tervét, kialakítsa a vállalat társadalmi szervezetét, koordinálja és összehangolja erőfeszítéseit. A vezetési funkció nála tehát világosan elkülönül a többi öt, lényeges vállalati tevékenységtől. Ugyanakkor hangsúlyozza, hogy a vezetési funkció gyakorlása megoszlik a vállalat felső és alsó szintjei között. A vállalat legfelső vezetője mind a hat funkció ellátást biztosítja, ezt nevezi Fayol a szervezet kormányzásának. Fayol szerint vezetni annyit jelent, mint tervezni, szervezni, közvetlenül irányítani, koordinálni, ellenőrizni. A vezetés összetevői:
15
•
tervezés: a jövő kutatása és a cselekvés részletes programtervének meghatározása,
•
szervezés: a vállalat szervezetének kialakítása,
•
közvetlen irányítás: a feladatok végrehajtása rendelkezésekkel, utasításokkal,
•
koordinálás: a munkák és az erőfeszítések összefogása és összehangolása,
•
ellenőrzés: a kiadott szabályok és utasítások betartásának felügyelete.
Fayol hierarchiáról vallott nézetei fontosak. Véleménye szerint a hierarchia a vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó szintig terjedően, és a hierarchikus út betartását az egyszemélyi vezetés elve indokolja. Felismerte ugyanakkor, hogy a szolgálati út betartása nem mindig célravezető, hiszen a nagyvállalatoknál esetenként igen hosszú az utasítások, közlések áramlásának útja. Abban látta a feladatot, hogy összebékítse a hierarchikus út elvét a gyors cselekvés követelményével. A problémát úgy oldotta meg, hogy egy híd alkalmazását javasolta a szolgálati út rövidre zárása érdekében. A hierarchia elve ugyanis megőrizhető Fayol szerint, ha az azonos szinten levő vezetők felhatalmazzák a nekik alárendelt részlegek vezetőit, ill. beosztottait a közvetlen kapcsolatteremtésre. Szervezési „principiumok” (Fayol) •
Munkamegosztás – specializáció;
•
Hatáskör – felelősség megfeleltetés;
•
Fegyelem – a megállapodott szabályok betartása és betartatása;
•
Egyszemélyi vezetés –egy dolgozó csak egy menedzsertől kapjon utasítást, és csak neki számoljon be;
•
Az irányítás egysége, mindenki, aki egy feladaton dolgozik egységes irányítás alatt dolgozzon;
•
Az egyéni érdek alárendelése az egésznek;
•
Az alkalmazottak bérezése legyen igazságos, a teljesítménnyel arányos;
•
Centralizáció, a hatásköröket a felelősségnek megfelelően delegáljuk;
•
Egységes szolgálati út, amelyen az utasítások és a kommunikáció történik;
•
Rend, minden munkakör tartalma és kapcsolata más munkakörökkel egyértelműen legyen leírva;
•
Méltányosság a szabályok kialakításában és betartatásában;
•
Stabilitás a munkaerő állományban, a lojalitás fontossága;
•
Kezdeményezések bátorítása az adott munkakör keretein belül;
•
Az érdekek harmóniájára való törekvés.
B, James Mooney a menedzsmentet az emberek irányításának és a befolyásolásának művészeteként értelmezte: •
A szervezés olyan technika, amely az egyes feladatokat és funkciókat koordinálja az egész működése érdekében.
•
A menedzsment elsődleges feladata a megfelelő szervezet kialakítása.
•
A szervezésnek logikus belső törvényszerűségei vannak.
16
C, A szociológia tudományának kiemelkedő német személyisége volt Max Weber. Sokoldalú tudós, aki a filozófia, a politika, a jog, a lélektan, a valláselmélet területén fejtett ki meghatározó gondolatokat. A menedzsment tudomány számára elsősorban a weberi szervezetfelfogás bír jelentősséggel. Vizsgálódásai döntően a centralizált porosz államhatalom közigazgatási viszonyaira irányultak, de esetenként foglalkozott a kibontakozó tőkés nagyüzem belső strukturális vonásaival is. Szerinte a bürokratikus szervezet a társadalmi élet különböző területein jelenik meg és hat igazi szervezőerőként. Azt mondja a mindenütt fellelhető bürokráciáról, hogy a lehető legjobb szervezeti forma. Ez a felfogás gyökeresen eltér a bürokrácia pejoratív értelmezésétől. Arról van szó, hogy a bürokratikus szervezet biztosítja a legjobb lehetőséget a racionális, az ésszerű alkotó tevékenységhez. A bürokrácia alkalmas arra, hogy stabilitásban, fegyelemben, megbízhatóságban felülmúljon minden más szervezeti formációt. A bürokratikus szervezetek nélkül megoldhatatlan a tömegméretű igazgatás, általuk viszont olcsón, tehát gazdaságosan biztosítható a pontos és gyors ügyintézés. A Weber által racionálisnak tekintett „ideális szervezetet” az alábbi ismérvek jellemzik: •
Munkamegosztás: a lehető legteljesebben kialakított specializáció meghatározza a szervezet tagjainak feladatait és kötelességeit. A feladatokat és kötelességeket általánosan és személytől függetlenül rögzítik.
•
Szabályozottság: a szervezetben végzett tevékenységek alapját különféle szabályok jelentik, amelyek kimerítő és megtanulható előírásokat tartalmaznak a hatáskörre, a feladatteljesítésre, a szolgálati útra vonatkozóan.
•
Hierarchia: a bürokrácia az alá- és fölérendeltség szigorúan rögzített rendszerét építi ki, amelyben minden hatóság felett ellenőrző és felügyeleti hatóságok vannak, s a beosztottaknak ugyanakkor minden szinten fellebbezési és panasztételi joguk van felfelé.
•
Aktaszerűség, írásbeliség: a bürokratikus igazgatási testület tagjai a feladatok egyöntetű végzése érdekében írásban rögzített szabályok és instrukciók szerint, akták útján érintkeznek.
•
Szakmai hozzáértés: a bürokratikus szervezet tagjai szakképzett hivatalnokok, akik kinevezés útján kerülnek beosztásukba. A kinevezés –a kompetencia elve szerint- a megkívánt technikai képzettségen vagy a diploma felmutatásán alapul, egyéb szempontok nem jöhetnek szóba. A bürokratikus irányító apparátus élethivatásszerűen végzi munkáját, azaz kizárólagosan, főfoglalkozásként. Tagjai személyükben szabadok, csak a hivatali kötelezettségeknek tesznek eleget, rendszeres pénzbeli juttatásban részesülnek. A bürokratikus szervezettel szembeni lojalitást, a „testületi szellem” kialakítását szolgálja az előléptetési rendszer, amely a hivatalban eltöltött szolgálati időn, vagy teljesítményen, esetleg mindkettő figyelembevételén alapul.
•
Személytelenség, tárgyilagosság: a bürokratikus apparátus tagja száműzi tevékenységéből a személyes érzelmeket és a részrehajló megfontolásokat. Munkáját a személytelenség és tárgyilagosság jellemzi.
17
2.2
Emberek menedzselése a szervezetben
Ezek az irányzatok megkérdőjelezték a klasszikus elmélet egyes „antihumánus” alapelveit. Az emberek menedzselésére vonatkozóan két irányzat alakult ki: •
Az emberi kapcsolatok irányzata (Human Relations Approach)
•
A magatartástudományi irányzat (Behavioral Science Approach)
2.2.1 Az emberi kapcsolatok irányzata A gyorsan és széles körben terjedő „tudományos menedzsment” elméletek nem adtak magyarázatot a való élet minden problémájára. A gyáripari fejlődés viharos ütemben változó feltételei között számos új megközelítés is teret kapott. Ezek közül talán a legfontosabb az, amely a szervezetekben tevékenykedő embert állította a vizsgálatok fókuszába, a Human Relations, azaz az emberi viszonyok tana. •
Az emberi kapcsolatok irányzat képviselői felhívták a figyelmet az egyének meghatározó szerepére a szervezet sikereiben vagy bukásában.
•
Elfogadták a klasszikus irányzat elveit, de javasolták az egyének magatartásbeli különbségeinek és a csoportok egyénekre gyakorolt hatásainak figyelembe vételét.
•
A munkavégzés társadalmi környezetére koncentráltak.
•
Az irányzat alapja: a Hawthorne-i kísérletek, melynek során megállapították a pszichológiai és szociológiai tényezők fontosságát a munkahelyen.
Ellenvetéseik a klasszikus irányzattal szemben: •
A szervezet leszűkítése a formális szervezeti tényezőkre.
•
A racionális, természettudományos szemléletmód eluralkodása.
•
Az ember szerepének alulértékelése.
•
Az emberi viszonyok tanának kialakulása – a Hawthorne-i kísérletek
•
Az embert középpontba állító első vezetéselméleti irányzat kialakulása egy tudományos kísérletsorozathoz kötődik. A kísérletek az ATT Western Electric Company Hawthorne-i üzemében folytak 1927 és 1932 között. Vezetője Elton Mayo, a Harvard Business School kutatója.
A vizsgálatok részei: •
Üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek,
•
Mélyinterjúk,
•
Csoportbefolyások elemzése.
A Hawthorne-i kísérlet négy fázisból állt: Megvilágítási kísérletek: A kísérleti csoport változó megvilágításban, a kontrolcsoport állandó megvilágítás mellett dolgozott. Ha a kísérleti csoport megvilágítási szintjén változtattak, bármilyen irányban, mindkét csoport teljesítménye nőtt. A kutatók következtetése: a világításnak nincs, vagy csak jelentéktelen hatása van a teljesítményre.
18
A relé szereldei kísérletek: Vizsgálták a munkakörülmények változtatásának hatását a termelékenységre. Az elszigetelt csoport esetén a munkakörülmények (hőmérséklet, frissítők, stb.) változtatásai kevés hatást gyakoroltak a termelékenységre, a speciális csoportösztönzők javították a termelékenységet. Alkalmazottakkal folytatott interjúk: Vizsgálták az alkalmazottak beállítottságát, feltételezve, hogy a humán tényező jobban befolyásolja a termelékenységet, mint a munkavégzés technikai és fizikai jellemzői. Megállapították, hogy a munkacsoport, mint egész, meghatározza a csoporttagokra vonatkozó teljesítményelvárásokat, kialakítva egy csoportnormát a „tisztességes napi munka” mennyiségére. Munkacsoportok megfigyelése: A telefon alállomások huzalozását végzők munkacsoportjánál végeztek megfigyeléses kísérleteket, feltételezve, hogy a csoportos darabbér eredményeképpen maximális teljesítményre fog törekedni a csapat. Megfigyelték, hogy a „csoportnormát” a csoportos darabbér nem befolyásolta, ugyancsak nem találtak összefüggést a teljesítmény és az intelligencia, vagy más egyéni tulajdonság között. Megállapították, hogy a csoporthoz tarozás által nyújtott biztonság, és elfogadás sokkal meghatározóbb a teljesítményszint kialakításában, mint a fizetés. A kísérleteket számos kritika érte, de ráirányította a figyelmet az emberi tényező szerepére a munkahelyeken. A többéves kutatások következtetései: •
A növekvő teljesítmények általában nem a munkakörülmények megváltoztatására, hanem a társas kapcsolatokban, a motivációban és a felügyelet módjában bekövetkezett változtatásokra vezethetők vissza.
•
A munkateljesítmény erősen függ a munkások érzelmi beállítottságától.
•
A munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó fontosságú.
•
Nyilvánvaló lett, hogy a munkafeltételek és a munkaszervezet racionális kialakításán túl igen komoly emberi és társas tényezői is vannak a termelés fokozásának.
Az irányzat eredményei: A gazdálkodó szervezet társadalmi és technikai-gazdasági rendszer is. •
Az egyéneket nemcsak gazdasági ösztönzőkkel, hanem különböző társas és pszichológiai tényezőkkel is motiválni lehet.
•
Az informális munkacsoport szervezeti tényező.
•
A menedzseri módszereket a pszichoszociális megfontolások bekapcsolásával jelentősen át kell alakítani. A Human Relations irányzatának a demokratikus vezetési stílus jobban megfelel, mint az autokratikus.
•
A munkások teljesítménye szorosan összefügg munkahelyi megelégedettségükkel. Minél nagyobb az elégedettség, annál nagyobb lesz a munkás teljesítménye.
•
Működőképes kommunikációs csatornák épüljenek ki a szervezet különböző hierarchikus szintjei között, és ezáltal javuljon az információáramlás. A részvétel, vagyis a participáció segíti a szervezet vezetését.
19
•
A menedzsmentnek technikai és szociális képzettségre egyaránt szüksége van.
•
A szervezeti tagok nagyobb teljesítményre serkenthetőek azáltal, hogy lehetővé teszik számukra bizonyos szociálpszichológiai szükségletek kielégítését.
2.2.2 A magatartástudományi irányzat A XX. század eleje a pszichológia nagy évtizedeit hozta magával. A szervezeti életben is felhasználható alkalmazott pszichológiai eredmények nem sokáig várattak magukra. A 30-as, 40-es években látványos eredmények születtek az emberi viselkedés megértése, a csoportdinamika és a szervezeti személyközi viszonyok leírása területén. A szociológia, pszichológia és a menedzsment ismeretek fejlődése révén a II. világháborút követő időszakban egyre határozottabban körvonalazódott egy szervezeti tudományág, a szervezeti magatartástudomány, amely célul tűzte ki az egyéni-, csoport- és szervezet szintű magatartás vizsgálatát a szervezeti lét feltételei között. Tudományos eszközök, és módszerek segítségével tanulmányozta az emberek viselkedését a szervezetben (Szervezeti viselkedés tanai) és ennek alapján következtetéseket, alkalmazási javaslatokat dolgozott ki a menedzsment számára (Emberi erőforrások menedzsmentje). Az irányzat képviselői úgy vélték, hogy a menedzsment funkcionális vizsgálata leírásokat eredményez, nem igazán járul hozzá annak elemzéséhez és megértéséhez, hogy mit tesznek valójában a menedzserek. A klasszikus irányzat és az emberi kapcsolatok irányzata túlságosan leegyszerűsítve kezeli az embereket. Interdiszciplináris eszközöket alkalmazott, amelyek számos tudományágra építettek, de legfőképpen a következőkre: •
Pszichológia, az emberi viselkedés vizsgálata, ezen belül az egyének, az interperszonális kapcsolatok és a szervezeteken belüli viselkedés és attitűdök tanulmányozása.
•
Szociológia, az emberek csoportviselkedésének elemzése. Ezen belül elsősorban a formális és informális csoportok kialakulására, a bürokratikus magatartásra és a strukturális kapcsolatokra koncentrálva.
•
Antropológia, a tanult magatartás vizsgálata kulturális hatások függvényében. E terület vizsgálata különösen felértékelődik a mai globalizálódó világban, a multinacionális vállalatok korszakában.
Kurt Lewin, Chester Barnard és Herbert Simon munkássága jól reprezentálta a szervezeti magatartástudomány változatos területeit. Kurt Lewin
Az egyéneket úgy tekintette, mint akiknek a cselekedetét meghatározott térben és időben egymással szembekerülő külső és belső hatóerők határozzák meg. Az adott pillanatban követett magatartás ezen erők egymásra hatásának eredménye lesz. Valamilyen új magatartás akkor következik be, ha az egyén viselkedését meghatározó erőknek megváltozik a nagysága és/vagy az iránya, és kialakul az „erőtér” egyensúlyi állapota. Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban a legfontosabb tényezőt a csoport és a kulturális normák jelentik. Máig ható jelentőségűek voltak azok a kísérletek, amelynek során azt vizsgálta, hogy a formális vezető vezetési stílusa hogyan befolyásolja a vezetett csoport magatartását és teljesítményét. Három vezetési stílust különített el: az autokratikus, a demokratikus és a laissez faire stílusokat.
20
Kutatásokat végzett az egyének magatartásváltozásával kapcsolatban, kimutatta, hogy az eredményes magatartási változások 3 fázisból tevődnek össze: (1) a meglévő szokások, rutinok, működési sémák felolvasztása, azaz a megrögzült állandóságának felszámolása, (2) az új magatartás felé való elmozdulás, azaz a változás megvalósítása, (3) a megváltozott magatartás rögzítése, azaz befagyasztása. Chester Barnard A szervezetet szociális, társas rendszernek tekinti. A szervezetben résztvevők együttműködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként létrejön a kívánatos működés. A szervezetek léte azon múlik, hogy milyen mértékben valósul meg a tagok szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya. A szervezeti együttműködés alapjául szolgáló közös szervezeti célok akkor érhetőek el, ha e közös célt mindenki elismeri és hajlandó annak érdekében tevékenykedni. A menedzsment feladata tehát az, hogy a dolgozók megteremtsék a szervezeti cél elérésének feltételeit. Kiemelt jelentőséget tulajdonít a szervezeten belüli kommunikációnak, hiszen a kommunikációs rendszer eszköz, amely lehetővé teszi a szervezeti tagok együttműködésének koordinálását. Szerinte az első számú menedzsment funkció a szervezet kommunikációs rendszerének kifejlesztése és fenntartása. A hatékony kommunikáció megvalósításában kiemelt szerep jut az informális szervezetnek is. Herbert Simon Véleménye szerint a döntéshozók úgy követik a megelégedésre törekvés elvét, hogy optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített világban, vagy pedig úgy, hogy elfogadható megoldásokat keresnek egy realisztikusabb világban. Az utóbbi döntési szituáció az, amellyel a legtöbbször találkozunk, az ily módon hozott döntéseket nevezi Simon korlátozottan racionális döntéseknek. A döntés kimenetel nem az objektív optimum, hanem a döntéshozó elvárásai, észlelései alapján kielégítőnek ítélt eredmény lesz. E modellben a döntés nem egyszeri mozzanat, hanem alternatíva, ill. megoldás keresési folyamat eredménye. A szervezet a maga eszközeivel képes az egyéni döntéshozók döntéseit az optimumot jobban közelítő irányba módosítani.
2.3
A termelés és a műveletek menedzsmentje
A menedzsment-tudományi megközelítés (Management Sciences) célja, hogy kvantitatív módszereket dolgozzon ki a döntések megalapozására és a termelési folyamatok irányítására. A tudomány feladata, hogy leírja, megértse, és előre jelezze a bonyolult ember – gép rendszerek működését természetes körülmények között. A menedzsment-tudományi közelítés az 50-es években jelent meg, gyakran operációkutatásnak nevezték. Elsősorban a matematikai módszerek alkalmazására tették a hangsúlyt. A menedzsment-tudományok jellemzői: •
a döntésre koncentrál;
•
gazdasági hatékonysági kritériumok alapján javasol dönteni (jellemző célfüggvények: minimális költségek, megtérülési ráták);
•
formális matematikai modelleket alkalmaz;
•
erősen támaszkodik a számítástechnikára;
21
•
2.4
technikái: lineáris programozás, PERT/CPM, szimulációk, sorállási modellek, korreláció és regresszió elemzés, valószínűségi modellek, készletezési, elosztási modellek, döntés és játékelméleti modellek.
Integratív irányzatok
Az elmúlt 30 évben számos kísérlet történt a menedzsment három alapvető irányzatának integrálására, ezek közül a legjelentősebbek a rendszerelméleti és a szituációelméleti közelítés.
2.4.1 Rendszerszemléleti irányzat •
A szervezetet komplex rendszernek tekinti, amely egymással kölcsönhatásban álló elemek halmaza, működését egy közös cél irányítja.
•
Egy elem tevékenysége hatással van a többiekre is, a menedzsereknek komplex módon kell gondolkodniuk, a szervezetet dinamikus egészként kell, hogy kezeljék.
•
Az inputok (fizikai, pénzügyi, információs és emberi), a transzformációs folyamatok (szállítás, termelés, raktározás, stb.) és az outputok (termékek, szolgáltatások) szoros kölcsönkapcsolatban állnak, a visszacsatolások és az irányítási mechanizmusok befolyásolják működésüket, jellemzőiket.
•
Az egyes részek céljainak összhangban kell állnia az egész céljaival.
2.4.2 Szituációelméleti irányzat (Contingency Approach) Azt állítja, hogy nincs egyetlen „legjobb” megoldás, a legjobb menedzsment módszer függ a szituációs tényezőktől. Az irányzat a feltételekből, a szituációkból kívánja levezetni a megfelelő megoldást. Az elmélet szerint a szervezet teljesítménye attól függ, hogy struktúráját miként tudja a meghatározó környezeti feltételrendszer kihívásainak megfeleltetni. Tehát nincsenek minden szervezetre érvényes általános struktúraalakítási elvek, más feltételrendszerben más megoldás lehet eredményes: a menedzsmentnek nincs egyetlen legjobb útja, és a menedzsment különböző útjai nem egyformán hatékonyak. A menedzsment módszerek és a tipikus szituációk megfeleltetésére törekszik. Az elmúlt 20 évben vált népszerűvé. Ma növekszik a jelentősége, mert •
a globalizáció erősödik
•
az etikai és társadalmi felelősség vállalásának fontossága is ezt erősíti,
•
a munkaerő állomány összetétele és képzettsége változik,
•
új szervezeti struktúrák alakulnak ki, amelyek képessé teszik őket a környezeti változásokra való reagálásra
•
az alkalmazottak elvárásai, szükségletei, preferenciái változnak
•
A XXI. századra készülve sokféle módszerre van szükség a verseny, az innováció kihívásai közepette.
22
33
Tervezés, mint menedzsment funkció
A tervezés fókusza A menedzsment tervezési tevékenységei magukban foglalják a célok kitűzését és a célok megvalósításához vezető út kialakítását. A jövőre koncentrál, meghatározza, hogy a szervezetnek mit kell elérnie a jövőben, és felkészíti azt a jövőre. A tervezés eredménye írott terv, amely leírja a jövőbeli tevékenységek mikéntjét. Sokan elsődleges menedzsment funkciónak tekintik.
3.1
A tervezés lépései
1. Célok kitűzése: a jövőben elérendő körülmények megfogalmazása, pl. 8 % piaci részesedés növelése a következő év második felében. 2. Tevékenységek vagy cselekvési változatok kidolgozása: annak meghatározása, hogy milyen utak, tevékenységek lehetségesek, amelyek a cél elérését biztosítják, pl. a piaci részesedés növelése a meglévő vevőknek történő eladások fokozása révén. 3. Erőforrások allokációja: az erőforrások korlátjai meghatározzák a lehetséges cselekvési terünket. Pl.a az eladások növeléséhez szükséges személyi ráfordítások nem növelhetők többel, mint az elmúlt évi költségek maximum 10 %-ával. A költségvetés készítés során meghatározzák a finanszírozás forrásait és az erőforrások korlátjait. 4. Implementáció: a terv megvalósítása érdekében a feladatokra embereket jelölünk ki, és munkájukat előírjuk. A tervezési folyamat elemei között erős kölcsönhatások állnak fenn. A tervezés fontossága A tervezési folyamat igen különböző komplexitású tevékenységeket jelent, és a menedzsment minden szintjén van tervezés. A tervezés fontossága a belőle származó előnyökre vezethető vissza: •
Koordinációs hatás: az egész szervezet számára célokat jelöl ki, majd az egész szervezet valamennyi részének mozgását összefogja a célok megvalósítása érdekében.
•
Felkészíti a szervezetet a változásra: a tervezés során minden szervezeti egység rákényszerül arra, hogy a saját részét átgondolja, és arra felkészüljön.
•
Megfogalmazza a teljesítmény elvárásokat: a célok kijelölése és a kiválasztott cselekvési változat lehetőséget nyújt a személyes teljesítmény célok meghatározására. Pl. a menedzser teljesítményértékelése alapulhat azon, hogy a vezetett egység elérte-e a célt, vagy elvégezte-e az előírt tevékenységeket.
•
Menedzsment fejlesztése: a tervezés révén növekszik a menedzserek azon képessége, hogy kezelni tudja az absztrakt gondolatokat, a bizonytalanságot, és tudjon szisztematikusan gondolkodni a jelenről és jövőről.
23
3.1.1 A célok kitűzése és a prioritások meghatározása A tervezési folyamat első lépése magában foglalja: •
A prioritások meghatározását;
•
A célok időbeliségét;
•
A célok közötti konfliktusok kezelését;
•
A célok mérését;
A prioritások meghatározása: adott célok fontosságának meghatározása, célhierarchia felállítása; A célok időbelisége •
Rövidtávú célok: egy évnél rövidebb időtartamra vonatkoznak, a közép és hosszú távú célokkal esetenként ellentmondásban vannak, a középtávú célokkal együtt a hosszú távú célokat szolgálják.
•
Középtávú célok: egy - öt éves időtartamot ölelnek fel.
•
Hosszú távú célok: A szervezet túlélését biztosítják, öt éven túli időszakot ölelnek fel.
•
Stratégiai tervezés: A meghatározására irányul.
szervezet
hosszú
távú
céljainak
és
stratégiájának
A célok közötti konfliktusok kezelése A menedzserek gyakran szembesülnek az érdekcsoportok egymásnak ellentmondó céljaival, pl. részvénytulajdonosok, alkalmazottak, önkormányzat, kormányzati szervek között. Jellemző ellentmondás a profitmaximalizálás és a tulajdonosi érdekek ütközése. A célok mérése •
Meg kell határozni, hogy hogyan kell a célokat mérni, és milyen mérésekre van szükség a célok megvalósítása érdekében.
•
A specifikus mérhető célok javítják az alkalmazottak és a szervezet teljesítő képességét.
•
A magasabb szintű célok nagyobb teljesítményre inspirálnak.
A célkitűzés területei: - Piaci helyzet
- Innováció - Termelékenység - Fizikai és pénzügyi erőforrások - Nyereségesség - A menedzsment teljesítményei és felelősségei - Az alkalmazottak teljesítménye és attitűdje - Társadalmi felelősség
24
Tipikus mérőszámok Nyereségesség mérőszámai, forrása a mérleg és/vagy az eredménykimutatás. Pl. nyereség/árbevétel, nyereség/összes eszköz, nyereség/saját tőke Marketing, a termékekre, a piacra, az értékesítési lánc, a vevőszolgálat teljesítményére vonatkozó mérőszámok. Pl. piaci részarány, értékesítési mennyiség, értékesítési helyek száma, új termékek innovációs rátája, a vevői elégedettség mérése. Termelékenységi mutatók, az input és az output arányait méri, pl. hozzáadott érték/árbevétel, hozzáadott érték/nyereség, értékesítés/munkaerő költség, értékesítés/tőkeköltség. Fizikai és pénzügyi célok mérése megmutatja, hogy a vállalat mennyire képes megszerezni a szükséges erőforrásokat. Pl. idegen források/mérlegfőösszeg, működő tőke megtérülési rátája, a készletek forgási sebessége.
3.1.2 Cselekvési módok, tevékenységek meghatározása A tervek megvalósítását szolgáló tevékenységek lehetnek stratégiák (hosszú távú, az egész szervezetet érintő) vagy taktikák (rövidtávú, egy részegységet érintő). A célok és a tevékenységek között ok-kozati összefüggés van, a tevékenység eredménye a célok elérése. A tevékenységek hatása előrejelző módszerekkel meghatározható. A négy legfontosabb előrejelző módszer •
Becslések, a jövőbeni eladások meghatározása a múlt eladási adatai, az értékesítésben résztvevők, a vevők visszajelzése alapján.
•
Piackutatás, a vevői magatartás elemzése mintavételes eljárás segítségével.
•
Idősor elemzés, a jövőbeli értékesítések előrejelzése hosszabb időszak adatainak elemzése alapján.
•
Ökonometriai modellek, amelyben egy modell segítségével megvizsgálhatjuk a különböző tényezők befolyásoló hatását.
3.1.3 Az erőforrások allokációja A tevékenységek nagymértékben függnek a rendelkezésre álló erőforrásoktól. A költségvetés készítése a leggyakrabban alkalmazott eszköz. A pénzügyi kalkuláció haszna nagymértékben függ attól, hogy mennyire rugalmasan tud alkalmazkodni a változó körülményekhez. A rugalmasságot biztosító két alapvető módszer: •
Variábilis költségvetés, különféle szcenáriókat dolgoz ki arra az esetre, ha az eredmények elmaradnak a tervezettől, vagy meghaladják azokat (a fix és a változó költségeket külön kezeli).
•
Gördülő költségvetés, egy adott időszakra elkészített terveket rendszeres időközönként, jellemzően havonta felülvizsgálják. A gördülő tervezés előnyös, mert a tervek módszeres újragondolására késztet rendszeresen, de hátránya, hogy igen költséges.
A költségvetés kritikája: •
A cégek túlságosan koncentrálnak a számokra, elhanyagolva olyan fontos tényezőket, mint a minőség és a szolgáltatás.
25
•
A költségvetés rövidtávú intézkedésekre ösztönöz, pl. árcsökkentés drasztikus kereslet csökkenés esetén, nem pedig hosszú távú változtatásokra, mint a minőség javítására, amely hosszabb távon ösztönzi a kereslet növekedését.
Ezen potenciális hibák elkerülését szolgálják a következő elvek: •
Először tervet kell készíteni, csak utána költségvetést.
•
A költségvetés a menedzsment számára készüljön, ne a könyvelés számára.
•
Az outputok mérése legyen az elsődleges, ne az inputoké.
•
A költségvetés segítsen a kockázatos helyzetek elkerülésében.
3.1.4 Az implementálás A tervek implementálása erőforrások felhasználását, és tevékenységek kidolgozását igényli. Az implementáció eszközei: •
Hatáskör, a jog mások befolyásolására, a menedzsment pozíción alapuló hatalma, amely lehetővé teszi az alkalmazottak célkövetésének elérését. A hatáskör egyszerűbb, rutin feladatok elvégzéséhez elégséges. Bonyolultabb feladatok esetén másra is szükség van.
•
Meggyőzés, egy olyan folyamat, melyben a tervet "eladják" a végrehajtó alkalmazottaknak. Várható eredménye, hogy az alkalmazott magáénak érzi a feladatot. Magasabb szintű lojalitás esetén ez az eszköz hatásosabb.
•
Politika, gyakran ismétlődő feladatok implementálására írott eljárási szabály. A politika legyen: rugalmas, körültekintő, koordinatív, etikus, egyértelmű és logikus.
3.2
A tervezés kulcskérdései
A tervezés előnye a cégek számára: •
komplexebb tudást eredményez, a környezet jobb megértését segíti;
•
alternatív stratégiák kidolgozását teszi lehetővé;
•
új termékek kifejlesztését segíti elő;
•
más cégekkel való együttműködésre késztet;
•
biztonságosabbá teszi a beruházásokat.
3.2.1 Az egyes lépések során megválaszolandó kérdések Célkitűzés •
Milyen célokat kívánunk elérni?
•
Mi a célok relatív fontossága?
•
Milyen kapcsolat van a célok között?
•
Mikor érjük el az egyes célokat?
•
Hogyan mérhetjük a célok teljesülését?
•
Ki a felelős a célok eléréséért?
26
Tevékenységek •
Milyen tevékenységek szolgálják a célok megvalósítását?
•
Milyen információk vannak a tevékenységekről?
•
Melyik a megfelelő technika a tevékenységekkel kapcsolatos előrejelzésekre?
•
Ki felelős a tevékenységek végrehajtásáért?
Erőforrások •
Milyen erőforrásokat kell a tervezésben figyelembe venni?
•
Mi az egyes források kapcsolata?
•
Melyik költségvetési technikát alkalmazzuk?
Implementáció •
A terv megvalósítása hatáskört vagy meggyőzést igényel?
•
Mely politikák szükségesek az implementálás során?
•
Mennyire felelnek meg a politikák a követelményeknek?
•
Kit vagy milyen szervezeti egységet érintenek a politikák?
27
44
Szervezetek, szervezeti szervezeti kultúra
struktúra,
Ebben a fejezetben a szervezeti élet olyan jellemzőivel foglalkozunk, amelyek strukturális indíttatásúak. Vizsgáljuk a szervezetek kialakításának jellemzőit, a tipikus szervezeti formákat, a kommunikációt és a szervezet kultúrájának kérdését. A szervezet strukturális jellemzői alkotják a szervezeti teljesítmény létrehozásának egyik fontos bemeneti (képességoldali) tényezőjét.
4.1
A szervezetek kialakítása
4.1.1 A szervezetek jellemzői Egy-egy szervezeti forma jellemzéséhez ki kell térni a következőkre: Munkamegosztás A munkamegosztás a szervezetek tagolásának alapja. A munkamegosztás alatt a folyamatok feladatokra bontását és a feladatok egységekhez rendelését értjük. A munkamegosztás alapvetően három elv szerint szerveződik: feladatok, termékek vagy területek szerint. Ha ezek közül egyidejűleg egyet alkalmaznak: a szervezet egydimenziós, ha egyidejűleg többet alkalmaznak a szervezet többdimenziós. Hatáskörmegosztás A hatáskör döntési, utasítási jogot és egyéb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat elvégzéséhez szükségesek. A hatáskör megosztás egységek és személyek kompetenciájának meghatározását jelenti. Egyvonalas irányításról akkor beszélünk, ha az alárendelt szervezeti egységek csak egy felsőbb egységtől kaphatnak utasítást. A többvonalas szervezetek esetében az alárendelt egységek több felsőbb szervezeti egységtől is kaphatnak utasítást. Koordinációs eszközök A koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti a szervezeti célok megvalósítása érdekében. A koordináció megoldható: technokratikus, strukturális és személyorientált eszközökkel, ill. eljárásokkal. •
A technokratikus koordinációs eszközök pl. a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, a rögzített programok.
•
Strukturális eszközöknek tekinthetőek a felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások, mint pl. a szolgálati útnak megfelelő jelentések vagy utasítások, a projekt teamek, termékmenedzserek, illetve ezeknek a szervezethez illeszkedő tevékenysége.
•
Személyorientált koordinációs eszközök az egyéni vagy csoportos ösztönzések, motiválások, a pszichológiai, esetenként ideológiai befolyásolások.
28
4.1.2 A szervezetek fontos dimenziói A szervezet szerkezetének, egyes elemeinek összekapcsolására több lehetőség van. A lehetőségek közötti választást bizonyos elvekre építik. Ezek megjelenési formája a szervezet fontos dimenziója. Centralizáció - decentralizáció A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntések a szervezet melyik szintjén jelennek meg. A decentralizáció, vagyis a hatáskörök leadása előnyös a munkával való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás elkötelezettség szempontjából, ugyanakkor fokozza a “rövidlátás” veszélyét, együttműködési nehézségeket és belső konfliktusokat okozhat. A hierarchia nagysága A hierarchia nagysága variálható, lapos vagy soklépcsős szervezeteket hozhatunk létre (lásd 1. ábra). A lapos szervezetek könnyebben decentralizálhatók, hierarchikus szervezetek centralizációra hajlamosak.
...
Lapos szervezet
Hierarchikus szervezet
1.ábra Hierarchikus és lapos szervezeti felépítés Az utasítások egységessége Az utasítások egységessége azt jelenti, hogy mindenkinek csak egy fölérendeltje lehet. Ez a legtöbb szervezetben érvényesül, mert nagyon hatékony megoldás. A szolgálati út biztosítja, hogy az utasítások lefelé, ill. az információk felfelé (esetenként lefelé is) haladva minden egységet elérjenek.
4.2
Irányzatok a szervezetek kialakításában
4.2.1 Klasszikus irányzat A klasszikus irányzat a Max Weber féle “bürokratikus” szervezet elveire építve alakította a struktúrát. Ennek hét lényeges összetevője van, ezek •
racionális szabályok és folyamatok;
•
szigorú alá- és fölérendeltségi viszonyok;
29
•
egyértelmű munkamegosztás a maximális specializációra építve,
•
tárgyilagos,
•
érzelmektől független működési mód;
•
a szakmai hozzáértés a felvétel és előléptetés alapja, és
•
az írásbeliség megkövetelése.
4.2.2 Magatartástudományi irányzat A technológiai fejlődés, a növekvő innováció és képzettség kreatívabb szervezeteket igényelt. A javasolt struktúrák figyelembe veszik a magatartás változását a szervezetek fejlődésében. Likert osztályozási rendszere pl. 6 fejlődési szinten különített el. (0, 1, 2, 3, 4, 4T). Az egyes fejlődési szintekhez különböző strukturális jellemzőket rendelt.
4.2.3 Szociotechnikai rendszerek irányzata Ez az irányzat a technológia és a társadalmi szerkezet egymásra hatását vizsgálta. A technológiaváltással járó negatív társadalmi hatások (munkacsoportok szétválasztása, szaktudások, képességek leértékelődése, frusztráció) veszélyeztetik az új technológiából származó előnyök érvényesülését. Ezen irányzatnak képviselői a technológia és a szociális rendszerek együttes kezelését lehetővé tevő szociotechnikai szervezetek létrehozását szorgalmazták. (A munkakörök átalakítása kérdéskörében különösen sok hasznos elvet és módszert fogalmazott meg.)
4.2.4 Kontingenciaelméleti irányzat A kontingenciaelméleti irányzat olyan szervezeti formák kialakítására törekszik, amelyek a környezet kritikus elemeinek való megfelelést leginkább elősegítik. Azaz azt vizsgálja, hogy milyen körülmények között, milyen struktúrák felelnek meg leginkább. Vizsgálatának fő területei funkcionális, a termék-divizionális, a hibrid (funkcionális és termékközpontú) és a mátrix szervezetek.
4.3
Tipikus szervezeti formák
Az alábbiakban röviden, a teljesség igénye nélkül mutatjuk be a legjellemzőbb szervezeti struktúrákat, hiszen a változatok száma igen nagy.
4.3.1 A lineáris szervezeti forma Lineárisnak nevezzük azokat a szervezeteket, ahol egyvonalas irányítás valósul meg, azaz egyértelmű alá- és fölérendeltség van, a szolgálati út az utasítások és információk továbbításának csatornája (lásd 2. ábra). Vezetõ
Szolgálati út
Horizontális bõvítés
Vertikális bõvítés
2. ábra Lineáris szervezeti forma
30
Egyszerű, jól áttekinthető forma. Egyszerű és homogén feladatok esetén sikerrel alkalmazható. Hátránya a rugalmatlansága, a felsőszintű vezetés túlterheltsége és az információ torzulásának veszélye. •
Alkalmazhatóságának feltétele: kisméretű szervezetek esetén, környezetben, ahol minimális a változás, az innovációs kényszer.
•
A munkamegosztás jellemzői: az elvégzendő feladatok szerint vagy a menedzser határozza meg.
•
A hatáskörmegosztás jellemzői: a szolgálati utaknak megfelelően csak operatív ügyekben, az első közös főnökön keresztül, a döntési jogkör centralizált, egyvonalas szervezet (minden beosztottnak egy főnöke van, ettől kaphat utasítást, és ennek tartozik beszámolási kötelezettséggel).
•
A koordináció jellemzői: vertikális jellegű koordináció, a szolgálati úton, hatalmi eszközökkel koordinál.
•
Előnye: egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszony, a feladatok mennyiségének változása esetén a szervezet szélességi és mélységi tagozódása változtatható, egyszerű, jól áttekinthető struktúra, viszonylag egyszerű és homogén feladatok esetén nagyszámú ember irányítható.
•
Hátránya: a felső szintű vezető tevékenysége rendkívül összetett; a szervezet az új feladathoz nehezen alkalmazkodik, rendszerint új szervezeti egységgel reagál, így nem rugalmas; a szervezeten belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely bizonytalannál és lassúvá teheti az együttműködést, így fennáll az információ torzulásának veszélye.
vagy
olyan
4.3.2 A törzsegységi szervezeti forma A törzsegységi szervezeti forma a lineáris szervezet egy hátrányának kiküszöbölésére jött létre, nevezetesen a vezetők túlterheltségének elkerülésére. Vezetõ Szolgálati út Törzs
Információk
3. ábra A törzsegységi szervezeti forma Amint azt a 3. ábra mutatja, a törzsegység a vezetési tevékenység támogatója, mely különböző szakterületek képviselőit foglalja magában. Feladata, hogy információkat szerezzen a szervezetről, a vezetőnek tanácsot adjon. Utasítási joga nincs, ez itt is csak a szolgálati út mentén történik. Nagyobb szervezetekben több vezetési szinten is létrejöhetnek ilyen szerepű egységek, így egy párhuzamos törzsegységi hierarchia jöhet létre. A törzsegység nemcsak a lineáris szervezetekben fordul elő, gyakran társul a funkcionális szervezeti formához is.
31
4.3.3 A funkcionális szervezeti forma A funkcionális szervezetekben a szakterületek (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az alapvető szervezési elv (lásd 4. ábra). Vezetõ
MÜSZ.
GAZD.
TERM.
KER.
HR
4. ábra Funkcionális szervezeti struktúra Az egyes szakterületek (pl. termelés, pénzügyek, fejlesztés) önálló szervezeti egységben jelennek meg. Ez a forma akkor előnyös, ha a feladatok megoldásához a speciális szakértelem szükséges. Miközben a funkcionális egységeken belül az együttműködés igen szoros, problémát jelent a más egységekkel való együttműködés. A végrehajtás szintjén lévők többszörös irányítás alatt dolgoznak, a vonalbeli vezetés és a funkcionális vezetés egyaránt jogosult utasítások adására. A többvonalas irányítás pedig koordináció problémáját veti fel. A funkcionális szervezetekben ezt sok esetben bürokratikus szabályozással oldják meg. •
Alkalmazhatóságának feltétele: stabil környezet esetén, ahol nem jellemzők a piaci, technikai, technológiai változások;
•
A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás funkciók szerint történik; munkaköri leírások vannak; jellemző a szabályozottság.
•
A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntési jogkörök a funkcióknak megfelelően centralizáltak; a szabályozottság magas fokú, többvonalas szervezet (egy beosztottat egyidejűleg többen is irányíthatnak)
•
A koordináció jellemzői: a vertikális koordináció szabályozott, kiépített úton; a horizontális koordináció azonos hierarchikus szinteken intézményesített; szabályzatok, formalizált előírások vannak, technokratikus; eszközei: tervek, költségvetések segítségével oldja meg a koordinálást.
•
Előnyei: a specializáció a szakértelem és a termelékenység növekedését eredményezi az egységköltségek csökkenése mellett; a szabályozottság egyértelmű, azonos színvonalú feladatvégzést eredményez, bonyolult, nagy erők koncentrálását igénylő feladatok végrehajtását teszi lehetővé.
•
Hátrányai: a változó környezethez kevéssé tud alkalmazkodni az erőteljes szabályozottság miatt, így a szükséges válaszok csak lassan születnek meg, veszélyezteti a szervezet adaptációs képességét; növekvő diverzifikáció esetén a különböző kapcsolatok nehezen tekinthetőek át, felesleges tartalékok keletkeznek; a kommunikációs nehézségek miatt a horizontális koordináció a szabályzatok ellenére háttérbe szorul, számos esetben elmarad.
32
4.3.4 A divizionális szervezeti forma A divizionális szervezeti forma jellemzője, hogy fő alkotóelemei nagy önállósággal rendelkeznek, a működéshez szükséges hatáskörök többsége a divíziók kezében van (lásd 5. ábra) Vezetõ
1. szint Tervezés
Pénzügy
K+F
....
2. szint DIVIZIÓ1
D2
D3
3. szint TERV
PÜ
5. ábra Divizionális szervezeti forma Divíziók általában olyan cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik. A divízió szervezésének alapelvei: a termék, a piac és a területi elv. A divíziók önállósága különböző szintű lehet, az önállóság függvényében, költségközpontokként, vagy nyereségközpontként, és investment (beruházási) központként is működhetnek. A divizionális szervezeti forma sajátossága az is, hogy mivel a stratégiai szintű döntések a központ kezében vannak, az operatív pedig a divíziókéban, a stratégiai és az operatív irányítás elválik. A divíziók a vállalat elsőszintű vezetője irányítása alá tartoznak, irányításukban a kivételek alapján történő kezelési elv valósul meg. •
Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatóak ki.
•
A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek, vevők, régiók szerinti divíziók alakíthatóak ki; a divíziókon belül a funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül; a stratégiai irányítás a központban van; a taktikai feladatok teljesen, a stratégia meghatározásának csak egy része van a divíziók kezében.
•
A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak, a divízión belüli döntések centralizáltak.
•
A koordináció jellemzői: horizontális koordináció a divíziók között nincs; az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző; technokratikus eszközök: tervek, költségvetések, pályázatok segítségével koordinál.
•
Előnyei: a stratégiai és az operatív feladatok jól elkülöníthetőek; a divíziók részére egyértelmű célok határozhatóak meg; a divíziók és a vállalati célok között egyértelmű kapcsolat teremthető; erőteljesen érvényesülhet a piaci orientáció; teljesítményre ösztönző motivációs rendszer alakítható ki.
•
Hátrányai: párhuzamos funkciók megléte; a decentralizáció létszámnövekedést okoz; a divíziók önállósága érzéketlenné, önzővé teszi a különálló divíziókat.
33
4.3.5 A mátrix szervezetek A mátrix szervezetekben az alapvető munkamegosztásból adódó tagoltság két fajtája együtt, azonos vezetési munka jelenik meg. Míg a funkcionális szervezet ebben a funkció, a divizionális szervezetekben pl. a termék, a mátrix szervezetben a kettő együtt jelenik meg. FELSŐ SZINTÜ VEZETŐ
TERMÉK IGAZGATÓ
FUNKCIONÁLIS VEZETŐ
ALKALMAZOTT
6. ábra: Mátrix szervezet A szervezetben tehát többvonalas irányítás valósul meg. Ez pedig együttes döntéseket igényel, ezért a konfliktuskezelés hatásos módszerét igényli. A konfliktusok természetes velejárója a mátrix szervezetnek, ezek kifejezetten pozitív szerepet játszhatnak a problémák megoldásában. A mátrix szervezetek egy része stabil, más része dinamikus. A stabil szervezetek jellemző struktúrájában a funkcionális irányítás, a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetekben a funkcionális irányításhoz projektvezetés párosul, amely a változó projektek miatt dinamikusan változik. •
Alkalmazhatóságának feltétele: dinamikusan változó környezet esetén; összetett, jelentős innovációs igénnyel jellemezhető feladatok esetén; tárgyi elvű elkülöníthetőség; konfliktuskezelési készség és képesség a szervezeten belül.
•
A munkamegosztás jellemzői: egyszerre érvényesül a funkciók szerinti és a tárgyi szemléletű munkamegosztás (többdimenziós); a szabályozottság dominanciája nem teljes, az egyeztetések, a konfliktuskezelés elvárt.
•
A hatáskörmegosztás jellemzői: a funkcionális és a tárgyi szemléletű vezetők együtt döntenek, azonos kompetenciával rendelkeznek; a döntések decentralizáltak; a szabályozottság, formalizáltság viszonylag alacsony mértékű.
•
A koordináció jellemzői: a horizontális és a vertikális koordináció a strukturális megoldás alapján biztosított; a személyorientált koordinációs eszközök a meghatározóak.
•
Előnyei: adaptív, alkalmazkodik a kihívásokhoz; innovatív szemlélet érvényesíthető; kevert struktúrák alakíthatóak ki; a konfliktuskezelés egyben tanulási folyamat.
•
Hátrányai: a konfliktus helyzet állandó jelenléte; a vezetők rivalizálása; a döntések és a felelősségvállalás elhárítása.
34
4.4
A szervezeti struktúrák fejlődése
A struktúrák alapvetően a tevékenység leképzéséből keletkeznek. A tevékenységek változásának tendenciái: a bonyolultság fokozódása, a verseny élesedése, a globalizáció és a gazdaságossági követelmény strukturális változásokhoz vezet. A tevékenységek bonyolultabbá válásával bonyolult kombinációk jönnek létre. A vállalatokon belüli kombinációk hibrid struktúrák kialakulásához vezetnek. A verseny élesedése a teljesítmény drámai emelését követelheti meg. A reengineering folyamán a szervezeti struktúrákban a korábbi struktúrákhoz képest jelentős változások történnek, nagy a funkcionális tagolás, helyébe vagy mellé tevékenységközpontú tagolás lép, projektteamek, rendszergazdák kerülnek kinevezésre. A korábban magas hierarchikus rendszerek laposodnak, egyes vezetési szintek eltűnnek, mások sokkal komplexebbekké válnak. A globalizáció vállalati szövetségek létrejöttéhez vezethet. A vállalati szövetségek lehetnek egészen szorosak, pl. tulajdonosi és igazgatási jogok megszerzése más cégeknél, vagy laza, amely csak bizonyos közös tevékenységekre vonatkozó szerződésen alapul. Így az ezeknek megfelelő struktúrák is igen változatosak. A gazdasági hatékonyság növelése olyan megoldásokhoz is vezet, amelyben a vállalatok az eddig saját körben nem túl gazdaságosan végzett tevékenységet önálló vállalkozóknak adják ki, azt remélve, hogy azok motiváltságuknál fogva azt hatékonyabban oldják meg (outsourcing). Ez a későbbi működés során az ún. “virtuális vállalati” struktúrához vezet. A vállalati szövetségek működése nem egyszerű és különösen nehéz integrációs problémákkal jár az önérdek és a szövetségi érdek ütközőpontjain.
4.5
A szervezet és a környezet viszonya
A vállalat egy adott környezetben létezik, amely különböző összetevőkkel írható le. A tágabb környezet elemei, mint pl. jogi szabályozás, kormányzat, a technológiai fejlődés és a szűkebb környezet elemei, mint a vevők és a szállítók, egyaránt hatással vannak a szervezetre. A környezet számos fontos tulajdonsággal jellemezhető. A környezeti jellemzők közül Thompson és Duncan1 a következőket emelte ki, mint a legfontosabb környezeti dimenziókat: Egyszerűség - komplexitás Az egyszerű környezet kevés elemet tartalmaz, így viszonylag kevéssé változtatja a szervezetet, a komplex környezet sokféle és különböző erősségű hatást gyakorolhat rá. Statikus - dinamikus A statikus környezetben kevés, a dinamikus környezetben gyakori változások várhatók, ezért az előbbi kiszámíthatóbb, mint az utóbbi. Bizonytalanság Duncan definíciója szerint a környezeti bizonytalanság abból fakad, hogy nem tudjuk megbecsülni a környezeti tényezők hatását, nincs elegendő információnk a döntés szempontjából fontos tényezőkről és arról sem, hogy mi lesz a rossz döntés következménye. A vizsgálatok azt mutatták, hogy a komplex és dinamikus környezetek bizonytalansági foka is nagy, az egyszerű-statikus környezet alacsony bizonytalansággal társul.
35
A szervezetek reagálnak a környezet hatásaira. Azok a szervezetek képesek fennmaradni, amelyek kialakítják a környezeti hatásoknak legmegfelelőbb struktúrát, célrendszert, emberi erőforrásokat, termékeket és technológiákat. A szervezetek alakítólag hathatnak a környezetre két stratégia révén: •
Az egyik lényege az előnyös kapcsolatok ápolása a környezet meghatározó elemeivel. Ilyen például a vállalati szövetségek létrehozása a vertikális integráció céljából, amely az erőforrás függőségeket szűnteti meg.
•
Másik lehetséges út, olyan emberek felvétele, tanácsadóként való alkalmazása, akik a kritikus környezettel való kapcsolatok ápolásában segíthetnek.
További lehetséges stratégia saját cselekedeteink révén irányító hatást gyakorolni a környezetre. Ilyen például a termékszerkezet, a vállalati forma átalakítása, így bizonyos környezeti hatások, pl. törvények, versenytársak hatása kiküszöbölhető. Lehetséges megoldás az is, hogy hasonló szervezetekkel szövetkezzünk, hogy együtt erősebben lobbyzhassunk a közös érdekekért. Végül megfelelő PR munkával a vállalatról alkotott pozitív kép kialakításával is befolyásolhatjuk a környezet szervezettel szembeni magatartását. A vállalatok szervezeti struktúrája a vállalaton belüli formális szervezeti egységeket foglalja magában, amely jellemezhető az egységek elrendezésével, a hierarchián belüli helyzetükkel, kapcsolataikkal, függőségük, illetve relatív önállóságuk és felelősségük tartalmával, valamint mértékével. A szervezeti egységek nagysága, kialakításuk szempontjai, elrendezésük meghatározzák a vállalati szervezeti struktúra szélességi és mélységi tagozódását, valamint az utóbbival összefüggésben a vezetési, döntési szintek számát és részben a különféle szintű vezetők döntési kompetenciáját is. Mindezek alapján a szervezeti struktúra jelentősen befolyásolja a vállalat működését. A történelem folyamán kialakult sokféle szervezeti struktúra szoros összefüggésben volt a szervezet, illetve a vezetés céljával, és a vezetők jogosítványaival. Ha a szervezet, illetve a menedzsment célja, vagy alkalmazott módszerei bármilyen okból változtak, akkor ez általában kihatással volt a szervezet struktúrájára is. Új célok és módszerek kialakulását nemcsak alapvető társadalmi változások idéztek elő, hanem a tudomány és technika új vívmányai is. A sikeres menedzserek jó eredményeiket gyakran éppen annak köszönhették, hogy a változó környezetbe való illeszkedés érdekében hasznosítani tudtak olyan tudományos-technikai újdonságokat, amelyek a szervezeti struktúra módosítását is igényelték. Más esetekben vállalati kudarcok éppen arra vezethetők vissza, hogy a vállalati menedzsment nem ismerte fel a struktúra változtatásának szükségességét vagy olyan módosításokat hajtott végre, amely nem biztosította •
a környezetei körülmények;
•
a saját szervezet, főleg az emberi erőforrások sajátosságainak
•
és a realizálható tudományos-technikai vívmányok alkalmazásának összehangolását.
4.5.1 Piaci környezet – a vállalat mikrokörnyezete A piac szűkebben értelmezve a vállalat tényleges és potenciális vevőinek köre, tágabban értelmezve magába foglalja valamennyi piaci szereplőt, a köztük fennálló kapcsolatokat, viszonyokat. A vállalat számára elsősorban az iparági piac a mérvadó. A piac folyamatosan változó működési közeg, amelyhez a vállalat alkalmazkodik, és amelyet alakít is egyben. A vállalatok vevőként és eladóként egyaránt közvetlen kapcsolatban vannak a piaccal. Ha a vállalat biztosítani akarja a működéséhez szükséges berendezéseket, anyagokat, munkaerőt, akkor alkalmazkodnia kell a beszerzési piachoz. 36
Az értékesítési piac követelményeihez való igazodás szintén a vállalat versenyképességének alapvető feltétele. A piaci szereplők a vállalat mikrokörnyezetének főszereplői, akik a vállalat piaci szereplésének feltételeit közvetlenül befolyásolják: a szállítók, a piaci közvetítők (viszonteladók, kereskedelmi ügynökök, fuvarozók, raktározók, pénzügyi szolgáltatók, marketing-szolgáltatók), a vevők, a versenytársak. A piaci környezet változékonysága a piaci partnerek változásának gyakoriságából, a változások intenzitásának mértékéből és azok szabálytalan jellegéből adódik. Ezek alapján dinamikus és statikus piaci környezetet különböztetünk meg. •
Egyszerű és statikus környezetben a szervezet működésével szembeni követelmények áttekinthetők, viszonylag stabil tervek készíthetőek, a struktúrák jól szabályozhatóak, e feltételek mellett az ún. mechanikus szervezet eredményesen alkalmazható.
•
Az összetett és dinamikus környezetben a bizonytalanság kezelésére alkalmas organikus jellegű szervezet kialakítására van szükség. Előtérbe kerül a beosztottak részvételére építő participatív vezetési stílus, a döntéshozatal decentralizálása, a szervezeti egységek tevékenységének koordinációját biztosító mechanizmusok alkalmazása.
4.5.2 A vállalat makrokörnyezete A makrokörnyezeti feltételek a vállalat piacára és az általános üzleti feltételekre gyakorolnak hatást. 4.5.2.1 Tudományos-technikai-technológiai környezet Ezen környezet szervezetalakító hatása a 60-as évektől kezdve került a figyelem előterébe, mert a gazdálkodó szervezetek számára nélkülözhetetlenné vált a fejlődés eredményeivel való lépéstartás, a termékek és szolgáltatások, valamint azok előállítási folyamatának megújítása a legújabb tudományos ismeretek felhasználásával. A tudományos-technikai környezet jellemzői: •
Új tudományos eredmények megjelenésének gyakorisága;
•
A tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme;
•
A tudományos-technikai fejlődés irányának kiszámíthatósága;
•
A technika komplexitása.
A gyors tudományos-technikai fejlődés szükségessé teszi, hogy a vállalat felkészüljön a jövőre, tehát a vezetésben a hosszú távú előretekintés érvényesítendő, a fejlődés irányának és ütemének kiszámíthatatlansága ugyanakkor akadályozza a hosszú távú szemlélet érvényesítését. Megnő az innovativitást lehetővé tevő rugalmas szervezeti formákra és a beosztottak részvételére építő vezetés jelentősége. Amennyiben a piaci és tudományos-technikai környezetet eltérő változékonyság és bizonytalanság jellemzi, akkor a vállalaton belül az egyes funkcionális területeken eltérő struktúra alkalmazása indokolt annak érdekében, hogy minden funkcionális terület alkalmazkodni tudjon a vele közvetlen kapcsolatban álló környezet követelményeihez. A technológiai környezet fontos jellemzői a következők: a technológiai fejlődés sebessége, a termékek lecserélődése, a technológia bonyolultsága és szerepe a vállalatok közötti versenyben. A technológia a vállalat termelési tényezőinek olyan eleme, amely gyorsan változik, és a fejlődés adta lehetőségek kihasználása a vállalatok közötti versengés egyik alapvető területe. A technológiai fejlődés következtében gyakoribb lesz az új termékek
37
létrehozása és a régiek lecserélése. Egy új technológia alkalmazása, új termékek gyártása a vállalat számára versenykihívás és nagy beruházási költség is egyben. 4.5.2.2 Jogi-politikai környezet A vállalat üzletpolitikai döntéseire befolyást gyakorolnak a jogszabályok. A jogi szabályozás rendszerint érdekeket véd: a fogyasztók, a társadalom, a kormány és a vállalatok érdekeit. A különböző gazdasági szereplők és csoportok érdekei azonban igen gyakran ütköznek, sőt egy és ugyanazon gazdasági szereplő különféle érdekei is egymással ellentmondásba kerülhetnek. A vállalatoknak számolniuk kell a politikai változásokkal is. Az érdekek és hatalmi viszonyok változásával együtt a jogi szabályozás is változhat. 4.5.2.3 Demográfiai környezet A demográfiai feltételek meghatározzák a vállalat potenciális piacának méretét és a kereslet szerkezetét. A vásárlók számának alakulását illetően fontos információkat jelent a népesség növekedésének vagy csökkenésének a tendenciája. A háztartások, mint gazdálkodó egységek számának és nagyságának alakulásában szerepet játszanak az olyan változók, mint a házasságkötések, válások, gyerekek stb. száma. 4.5.2.4 Gazdasági környezet Egy országban a gazdasági feltételekről fontos információkat nyújtanak a makrogazdasági mutatók: bruttó nemzeti termék, a hozzáadott érték, a rendelkezésre álló jövedelem, a megtakarítások alakulása, az üzleti kamatláb, a fizetési mérleg helyzete, a foglalkoztatás és a munkanélküliség mutatói, az infláció stb. Befolyásolja a feltételeket a kormányzat gazdaságpolitikája: mi az, amit támogat, hol tervez megszorításokat. A kereslet egésze és szerkezete szempontjából meghatározó a gazdasági konjunktúra: az egyes ágazatok a növekedés, a stagnálás vagy a visszaesés szakaszában vannak-e és milyenek a gazdasági kilátások. 4.5.2.5 Társadalmi-kulturális környezet A piacon termékeket és szolgáltatásokat kínáló vállalatoknak ismerniük kell a célpiaci vevők társadalmi-kulturális jellemzőit. Ehhez tudnia kell alkalmazkodni, és befolyást gyakorolni rájuk. A társadalmat egyének és csoportok alkotják. Az egyes közösségekben kialakult világnézet és értékrendszer meghatározza az emberek viszonyát önmagukhoz, másokhoz, természeti és társadalmi környezetükhöz, és meghatározza igényeiket. A kultúra egy társadalom egésze vagy egyes csoportjai által elfogadott norma- és értékrendszer, szokások, hagyományok formájában fejeződik ki. Ennek egyes elemei alapvetőek és tartósak, ezért nehezen vagy lassan változtathatóak meg. Más elemei másodlagosak és könnyebben, gyorsabban változnak. Vannak általánosan elfogadott értékek és normák, de emellett vannak egyéniek, személyesek is. A vállalat sikeres piaci működéséhez (a megfelelő terméktulajdonságok kialakításához, a hatásos reklámhoz stb.) nem nélkülözheti az alapos ismeretet és a változások folyamatos követését a társadalom vagy célcsoport kulturális jellemzőit illetően. 4.5.2.6 Nemzetközi környezet A termelést és a fogyasztást napjainkban már minden országban nemzetközi feltételek, a globalizálódás különböző megnyilvánulási formái és hatásai befolyásolják. A nemzetközi üzlet és a nemzetközi kereskedelem más formái azt eredményezik, hogy az erőforrások, a termékek és a szolgáltatások, a technológia és az információ globális méretű áramlása és felhasználása alakul ki. 38
Egy ország piacán számtalan más országban előállított terméke kínálnak. Az új termékek, az új fogyasztási szokások és életstílusok átterjednek egyik országból a másikba, és a nemzeti kultúrák kölcsönösen hatnak egymásra. A nemzetközi hatások azokat a vállalatokat is érintik, akik nem folytatnak külpiaci tevékenységet, hiszen a nemzeti piacokon jelen vannak a külföldi áruk, befektetők, versenytársak.
4.5.3 A technológia és a stratégia hatása a szervezetre A technológia a szervezeti struktúrák fontos tartalmi meghatározója. Technológia alatt (itt szűkebb értelemben) azokat az eszközöket, technikákat értjük, amelyek a nyersanyag késztermékké alakításában vesznek részt. Woodward vizsgálatai azt mutatták, hogy a technológia és a szervezeti struktúra között összefüggés mutatható ki. A vállalatokat, technológiájuk szerint három csoportra osztotta: egyedi, tömeg és nagysorozatú gyártással foglalkozókra. A sikeres cégek a tömeggyártás területén mechanikus struktúrájúak (bürokratikus elveknek megfelelő), egyedi és sorozat gyártás esetén az organikus (decentralizált, alkalmazkodó) szervezetek előnyösebbek. A stratégia és a struktúra egymásra való hatását vizsgálva, Chandler arra a következtetésre jutott, hogy a stratégia határozza meg a struktúrát és a struktúra hatása igen gyenge a stratégiára. Az elmúlt évtized általános stratégia váltásai jellemző strukturális konzekvenciákkal járnak. A termék diverzifikáció decentralizálást, a növekedési stratégiák pedig restrukturálódást (esetünkben laposabb szervezet kialakítását) váltottak ki.
4.5.4 A szervezet belső adottságai A szervezetek kialakításánál a környezeti feltételekkel való összhang biztosításán túl arra is figyelemmel kell lenni, hogy a létrehozandó szervezet megfeleljen a vállalat belső adottságainak, jellemzőinek. A belső adottságok közül a következők emelhetőek ki: 4.5.4.1 A szervezet mérete, nagysága A méretre vonatkozó ismérvek: a foglalkoztatottak létszáma, a lekötött eszközök értéke, a forgalom értéke stb. A méret összefügg a szervezeten belüli munkamegosztás mértékével és a tevékenységek írásbeli szabályozottságával. Minél nagyobb egy szervezet, annál nagyobb mértékű specializációt alkalmaznak, a egy-egy szervezeti egység, illetve dolgozó a vállalat feladatainak egyre kisebb részével foglalkozik. A specializáció lehetővé teszi, hogy magas szintű, speciális szakismeretek és kellő rutin alapján végezzék a vállalatnál az egyes munkafeladatokat. Az elmélyült specializáció viszont azzal a következménnyel jár, hogy a szervezet egy-egy tagja a rendszer összfeladatainak csak a töredéke felett rendelkezik áttekintéssel. A nagy szervezetekben ezért fokozottan jelentkezik az összehangolás, az integráció követelménye. 4.5.4.2 A profil, a tevékenységi kör A profil, a tevékenységi kör fogalmán azt értjük, hogy a szervezet milyen termékek előállításával és/vagy szolgáltatások nyújtásával foglalkozik, továbbá milyen a végzett feladatok belső struktúrája. A tevékenységi kört a következő ismérvekkel jellemezhetjük: - Termelő és/vagy szolgáltató tevékenység;
39
- A tevékenységek nemzetgazdasági ágak szerinti besorolása; - A tevékenységi kör diverzifikáltsága (kiterjedtsége különböző területekre); - A tevékenységek vertikalitása (egymásra épülése); - A termékek vagy szolgáltatások bonyolultsága, életciklusa; - A tevékenységi kör változékonysága. A szervezet által végzett tevékenységek köre döntően befolyásolja az ellátandó funkciókat, az azokat realizáló folyamatokat és a szükséges szervezeti egységeket. A profil szerint változik az alaptevékenység tartalma és annak célszerű szervezési módja. Az újonnan jelentkező feladatok, vagy a tartós működést ellátó egységekhez csoportosíthatóak, vagy pedig ellátásukra külön, ideiglenes rendeltetésű szervezeti egységet hozhatunk létre. Új típusú feladatokra gyakran alkalmaznak teameket és projekt szervezeteket. 4.5.4.3 A technológia A technológia két fajtáját különböztetik meg a szervezet felépítése szempontjából: az alapfolyamati technológiát és az információtechnológiát. A technológia struktúrára gyakorolt hatása: az egyedi gyártástól a folyamatos tömeggyártásig haladva emelkedik az irányítási szintek (mélységi tagoltság) és a legfelső vezető alá tartozó beosztottak száma (szélességi tagoltság). Az egyedi gyártástól a nagysorozat-gyártásig növekszik az írásbeli szabályozottság mértéke és az egy művezető alá tartozó beosztottak száma. A nagysorozat-gyártástól a tömeggyártás felé haladva csökken mind az írásbeli szabályozottság mértéke, mind pedig az egy művezető alá tartozó beosztottak száma. Az információtechnológia bevezetése a szervezeti változások igényét eredményezheti, s minél fejlettebb és szélesebb körű az alkalmazás, annál inkább megfigyelhető ilyen hatás. 4.5.4.4 Az eredet A vállalat felépítését befolyásoló tényezőnek tekinthető a vállalat eredete, múltja. Ennek jellemzői: - A vállalat létrejöttének körülményei; - A szervezet keletkezésének személyhez kötöttsége vagy személytelensége; - A szervezet kora; - A történelmi jelentőségű változások, lényegesebb események (pl. tulajdonforma változása, a technológia fejlődése, a termékek és szolgáltatások választékának módosulása). 4.5.4.5 Telepítési helyzet A szervezeti struktúra kialakítására vonatkozó döntések meghozatalakor indokolt figyelembe venni a telepítési helyzet sajátosságait: - Telephelyek száma; - A telephelyek földrajzi elhelyezkedése; - A nemzeti és régióbeli különbségek; - A város és a falu, ill. a főváros és vidék közötti különbségek; - A szállítási hálózathoz való hozzáférés, az infrastrukturális ellátottság.
40
A földrajzi széttagoltság a vállalatok vezetésében a decentralizált döntéshozatal alkalmazását sürgeti, hiszen minél szétszórtabban találhatóak egy szervezet működési helyei, annál nehezebb központilag figyelemmel kísérni az események alakulását. 4.5.4.6 Szervezeti kultúra
4.6
A szervezeti kultúra
Schein szerint a szervezeti kultúra egy filozófia, normarendszer, amely alátámasztja a szervezet politikáját, a szervezeten belüli szabályokat, a munkahelyi klímát, sőt még a fizikai elrendezésre is hatással bír. A kultúra a szervezet „puha” tényezője. Hiedelmekre, közös értékekre, elfogadott magatartási szabályokra épül.
4.6.1 A szervezeti kultúra, a kultúra összetevői A szervezeti kultúra csak hosszabb ideje fennálló szervezetekben jöhet létre, magatartásalapú jelenség, hiszen tanulási folyamat eredménye. A szervezet tagjai pedig szocializáció révén sajátítják el. Létrejöttében és változásaiban számos tényező játszik közre. Ezek vizsgálata segít a szervezeti kultúra megértésében. (lásd 8. ábra)
Az alapító tagok meghatározó döntései
Vezérelvek és misszió
Normák
A megõrzött történetek és szimbolumok
Társadalmi szerkezet
Értékek
Intézményesített rendezvények
8. ábra A szervezeti kultúra összetevői Az alapítók döntése: A cég alapítói teszik le a kultúra alapköveit. Az alapítók víziója és értékrendje alapvető fontosságú a szervezet normáinak és értékrendjének kialakulásában. Az ő munkájuk az alkalmazottak kiválasztásában, a cég tevékenységi területének, piacának kialakításában és nem utolsó sorban utódaik kijelölésében messze ható következményekkel jár. Misszió és elvek: A szervezet vezetői megfogalmazzák a missziót, a fő célokat, amelyek általában olyan elveket is tartalmaznak, mint a környezethez való viszonyt (pl. vevő-centrikusságot). Ezek nyomán alakul ki a szervezet saját azonosságtudata. Társadalmi struktúra: A szervezet szociális struktúrája meghatározza az emberek, csoportok közötti interakciók minőségét. A társadalmi struktúra a szervezeti struktúra formális aspektusainak függvényében alakul ki. A kultúra magatartási alapjai ebben gyökereznek. Normák és értékek: A szervezeti kultúra központi eleme a közös normák és értékrend. A normák a szervezet tagjainak magatartására vonatkozó elvárásokat, az értékrend pedig, a tevékenységek és az eredmények preferenciáját fogalmazza meg.
41
Történelem, szimbólumok: Történetek a szervezet múltjából, bár nem mindig teljesek és igazak, de jellemzőek az adott szervezetre. A rituálék, ceremóniák a vállalat jellemző kulturális értékei közé tartoznak. Ezek a tényezők alakítják a normákat és értékeket. Intézményesített működés: A vállalati politikák, az ösztönzési rendszer, a hatáskörök megosztása, a kommunikáció jellemzik az intézményesített működés legfontosabb elemeit. A működési mód nagy hatással van az alkalmazottak attitűdjére, magatartására.
4.6.2 A kultúra és a stratégia összefüggései A kutatások azt igazolják, hogy a szervezeti kultúra (ellentétben a szervezeti struktúrával) alakítólag hat a szervezet stratégiájára. A vezetők a stratégia kialakítása során a kultúra hatására alakítanak ki stratégiai válaszokat a környezet kihívásaira. A környezet reakciója visszahat a vállalati kultúrára. A kultúra a vállalat és a környezet között közvetítő változóként működik. A világ globalizálódása nemzetközi porondra viszi a cégek többségét. Kulturális különbségek vizsgálata Az egyes országok, piacok, kulturális övezetek egymástól sokszor lényegesen eltérő képet mutatnak. A határokon túli működés, illetve a nemzetközi cégek megjelenése a piacon megköveteli a kulturális különbségek elsősorban magatartásalapú vizsgálatát és megértését.
4.6.3 A szervezeti kultúra dimenziói (Hofstede) A kulturális különbségek vizsgálatában négy fontos dimenziót állapítottak meg a kutatók: •
Hatalmi távolság: azt mutatja, hogy milyen mértékű hatalmi egyenlőtlenséget fogadnak el normálisnak az adott kulturális környezetben.
•
Bizonytalanság kerülése: azt mutatja, hogy milyen mértékben tolerálják az adott kultúra egyedei a bizonytalanságot vagy aggodalmat keltő helyzeteket.
•
Individualitás – kollektivizmus: mi fontosabb: én (és a családom) vagy mi, a csoport vagy szervezet.
•
Férfias vagy nőies értékek: melyek dominanciája a jellemző.
Érdekes vizsgálatok folytak az USA és Japán kulturális jellemzőinek megállapítására, a témakörben sok irodalom található. A kultúra hatásai a nemzetközivé váló gazdaságban A vállalatok egyre jelentősebb része kilép a nemzeti keretekből, és a globális piacon működik. Még az „otthon maradók” számára is fontos kérdés a kulturális alkalmazkodás, mert nincsenek zárt, nemzeti piacok. A nemzetközi porondra kilépő cégeknek számolni kell a kulturális különbségek hatásaival, és tudatosan fel kell készülniük a kulturális váltásra. Számos tréningprogram áll rendelkezésre a felkészüléshez. Legtöbb cég testre szabott felkészítő programot szervez, amelyben az olvasás, nyelvtanulás mellett szerepjátékokat és szimulációs technikákat is alkalmaznak. Ez utóbbi kettő aktív módon segíti a résztvevőket a befogadó ország kulturális elemeinek, pl. az értékrend, jellemző magatartási módok, megismerésében.
42
55 5.1
A stratégiai menedzsment A stratégia fogalma
A stratégia szó görög eredetű és az eredeti ókori értelemben elsősorban hadművészetet jelentett. A görög városállamok irányítói, a stratégoszok határozták meg államuk céljait, a célok megvalósításához szükséges tevékenységeket, amelyek nemegyszer harcot, hadműveletet jelentettek a szomszédos országok között. A hadművészet esetében – összefüggésben a művészettel, a művészeti készségekkel – az intuitív elemek voltak a meghatározóak. De a sikeres, az ellenséget legyőző stratégoszok a hadviselés közben szerzett tapasztalataik, ismereteik rendszerezésével megvetették az alapját a hadműveletek tervezésével, irányításával kapcsolatos hadtudománynak, amelyben az intuitív elemek óhatatlanul háttérbe szorultak az objektív ismeretekkel szemben. A stratégia lényegében egy átfogó elképzelés, amely a rendelkezésre álló erőkből a legelőnyösebb helyzetet igyekszik kialakítani. A másik ide kapcsolható fogalom a taktika, amely egy fontos ütközet terve. Amíg a taktika egy csata megnyeréséhez szükséges manőverekkel, addig a stratégia a háború megnyerésével foglalkozik. A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazása az operációkutatás kifejlődésének hatásaként először a második világháborút követő években jelenik meg, majd általánossá a hatvanas évek közepétől válik. A versenytársait legyőzni, esetleg megsemmisíteni akaró vállalat potenciális adottságainak, jelenlegi helyzetének felmérése és meghatározása, a jövőben elérendő célok kitűzése, s a célok eléréséhez teljesítendő tevékenységeknek, valamint az ezekhez szükséges eszközöknek a meghatározása a háborúk irányításához, a hadműveletek megtervezéséhez hasonlítható, így érthető a stratégia fogalmának alkalmazása a menedzsment területén. Azonban azt is látni kell, hogy ma már a versenyt, a konkurenciát differenciáltabban értelmezzük, és nem szűkítjük le a versenytárs legyőzésére, ellehetetlenítésére. A gazdasági üzleti életben a rivalizálás - bármennyire is meglepő - viszonylag ritkán válik ilyen agresszívvá. A koncepciózus üzleti vállalkozások ma már inkább a sokrétű egymáshoz kapcsolódások, együttműködések, érdekhálózatok fenntartására, fejlesztésére törekednek, sem mint egymás elpusztítására. Ennél fogva a stratégiai menedzsment inkább a diplomáciához, mint a háborúskodáshoz hasonlít. Csak amikor a diplomáciai eszközök már kimerültek, jöhet szóba a harc. Az üzleti kapcsolatok az együttműködés és a versengés kettőségét tartalmazzák. A versengés erőteljes, kiélezett is lehet, de általában csak ritkán válik ártalmassá a versenyző felek számára. A következő módon fogalmazhatjuk meg a vállalati stratégia definícióját: A stratégia összhangban a klasszikus felfogással a célok, továbbá a célok eléréséhez szükséges eszközök meghatározását jelenti, és lényegében egy olyan átfogó cél és eszközrendszer, amely a változó külső körülmények mellett, vagy azok ellenére lehetővé teszi céljaink elérését, az ehhez szükséges és alkalmas emberek, eljárások és eszközök rendelkezésére állítását és összehangolt működését.
43
A formális stratégia azonban nem csupán egy írásban rögzített elképzelés, egy iránytű, hanem a szervezet működésének egy olyan kerete, amely a célokat, az eszközöket és a működési szabályokat is magában foglalja, és amelynek elemei, így a célok és az eszközök is gyakorta változhatnak. Chikán négy fő tulajdonságát adja meg a hatékony formális stratégiának (CHIKÁN, 1992): 1. A stratégiák tartalmazzák: •
a legfőbb célokat és megváltoztatásuk szabályait,
•
a célok eléréséhez szükséges tevékenységek kereteit és tevékenységi programokat, illetve változtatásuk szabályait.
2. A hatékony stratégia néhány fő alapelv és akció köré épül. 3. A stratégia a jövőre vonatkozik, így mindig számol a bizonytalansággal, illetve a környezet változásaival. Ezért a megvalósítás során tudomásul kell venni, és lehetővé kell tenni a céloknak és az akcióknak a követelményekhez illeszkedő változtatását. 4. A stratégia részstratégiákból épül fel, amelyeknek több rétege, esetleg egymásnak ellentmondó és időben is változó fontosságú eleme lehet. A menedzsment feladata a részstratégiák hierarchikus rendezése és az esetleges konfliktusok feloldása.
5.2
A vállalati stratégiák szintjei
Az irodalom nem egységes a különféle szintek meghatározásában, a különböző szerzők esetében többféle csoportosítással találkozunk. Tananyagunkban a formális stratégia meglétét feltételezzük, vagyis egy viszonylag nagyméretű vállalatot helyezünk a vizsgálódásaink középpontjába. Ebben az esetben különböző szintű és célú stratégiák különíthetők el. Beszélhetünk: •
a vállalati szintű,
•
az üzletági szintű,
•
a mezzo szintű és
•
a funkcionális stratégiákról.
Ezeket a stratégiákat differenciáltan kell megtervezni, az eltérő szinteken jellegükben különböző feladatok értelmezhetők. Az egyes szintek stratégiai döntései más-más stratégiai változók ismeretét és kezelését igénylik, amelyek eltérő módszertani megközelítést követelnek, az egyes stratégiák esetében máshol jelenhetnek meg a súlypontok. Ugyanakkor azonban az egyes szintek egymástól nincsenek hermetikusan elszigetelve, közöttük sokoldalú és dinamikus kölcsönhatások vannak. A tervezés során a kölcsönhatások figyelembevétele, továbbá a megvalósítás során az egymástól nem független tényezők komplex kezelése a stratégiai menedzsment egyik kulcs feladata.
44
Vállalati
zle tá
gi
Fu nkc ió
n
á li s
Ü
M e zzó 2. ábra Különböző szintű stratégiák
5.2.1 Vállalati szintű stratégiák A vállalati rendszer, mint összefüggő egységes konglomerátumra vonatkozó elképzeléseket és az ezekkel kapcsolatos tevékenységeket tartalmazza. Erőteljesen kapcsolódhat a makroszintű politikai, gazdaság-politikai, fejlesztési elképzelésekhez, azokhoz alkalmazkodhat, de esetenként – különösen nagy szervezetek esetében – a vállalat érdekeinek megfelelően befolyásolhatja a makroszintű elképzelések kialakítását is. A vállalati szintű stratégia az egyik nézőpontból vonatkozhat a vállalat egésze és a környezet közötti kapcsolatokra. A vállalat, a konkurensekkel szemben, a partnerek mellett, az állam irányító apparátusai előtt, mint egy szereplő jelenik meg, az egységes fellépésből, a nagy méretből származó erőt, gazdasági előnyöket és az esetleges koordinációs könnyebbségeket kell kihasználnia. Mindez a szervezet egészére kiterjedő egységes irányítást, ezeket megvalósító beavatkozásokat igényel. A vállalati szintű stratégia a másik irányból is értelmezhető. Így tartalmazza a különböző belső és viszonylag önálló szervezeti részekkel kapcsolatos összefüggő, egységes elképzeléseket. A különböző részek, szervezeti egységek önállósága csak viszonylagos. Kell, hogy legyenek az egységeket összekötő, azokat egybefűző követelmények, eljárások, szabályok. Ezek megfogalmazása és kialakítása is idetartozik. Ez biztosítja lényegében, hogy a szervezet egy egységként működjön, ne különálló részekként szerepeljen a környezetben, és ki lehessen használni a részek összekapcsolásából származó szinergikus hatást. Mindez valószínűleg számos konfliktus kezelését teszi szükségessé. Az összehangolás, a prioritások megfogalmazása és érvényesítése sokszor sérthet érdekeket.
5.2.2 Üzletági szintű stratégiák A viszonylag nagyméretű szervezetek esetében általában elkülöníthetőek egymástól különböző üzletágak, amelyek akár termékek, termékcsaládok vagy szolgáltatások is lehetnek. Az egyes üzletágak karakterisztikusan különbözhetnek egymástól a gyártás-, az értékesítés-, a fejlesztés rendszerei, a potenciális vevőkör, az ár- és minőségi kategóriák szerint. Az üzleti egység definiálása elkerülhetetlen. Az irodalomban elfogadott, hogy a stratégiai üzleti egység (Strategic Business Unit – SBU) esetében a termék, szolgáltatás fejlesztése elkülöníthető más üzletágétól, az üzletág piaca önállónak tekinthető, az üzletág teljesítménye, gazdasági eredménye elkülöníthetően mérhető.
45
A különböző üzletágak esetében saját, a specifikumokat figyelembe vevő stratégiák alakíthatók ki, amelyek ennek megfelelően viszonylag autonómok. Ez az autonómia, az egyedi jellemzők figyelembe vétele teszi lehetővé, hogy mind az elérendő célok feltérképezése, mind az akciók végrehajtása során érvényesülhessen az egyedi munkákra jellemző gondosság, az a többlet, amely a mérték utáni szabóságban készült öltöny előnye a konfekció termékekkel szemben. Egy-egy üzletág stratégiáját valószínűleg szakszerűbben, megalapozottabban lehet kialakítani egyedileg, mintha az összes üzletágét közösen, összevontan formálnánk ki. Érvényesül az amerikai menedzsment sokszor emlegetett szállóigéje: „small is beautiful”, vagyis a kicsi a szép, a még emberközeli, áttekinthető méretű szervezetekben gyorsabb az információk áramlása, kevesebb a torzító tényező, erőteljesebb az a motiváció, amely abból származik, hogy a végrehajtó magáénak érzi a feladatot, nem lép fel az elidegenedés, a távolságtartó bürokratizálódás.
5.2.3 Mezzo szintű stratégiák A működő vállalatok gyakorlatában elkülöníthető az előzőekben bemutatott vállalati szint és az üzletágak szintje közötti kapcsolatokat lefedő szint is, amelyet mezzo szintnek nevezünk. Ebben az esetben egyidejűleg foglalkoznak a vállalat működési körének meghatározásával és az egyes üzletágakon belüli stratégiai kérdésekkel. Összhangot kell teremteni a hosszabb és a rövidebb távú profitlehetőségek között, meg kell találni a célszerű mértéket a különféle belső és külső befektetési, fejlesztési és felhasználási lehetőségek között. Lényegében a portfolió menedzsment alkalmazásáról van szó, az egyidejűleg fellépő kereszthatások kezeléséről. A különböző üzletágak közötti – a magasabb szintű rendszer célokat követő – erőforrás elosztás, tőkeátcsoportosítás, fejlesztési erőforráskorlátok megállapítása, üzletágak életpályájának befejezéséről szóló döntések tartoznak többek között ezen stratégiai szintre.
5.2.4 A funkcionális stratégiák szintje A különböző funkcionális tevékenységek meghatározó fontosságúak a vállalatok eredményes működése szempontjából. A funkciók lényegében egy-egy erőforráscsoport működtetését jelentik, ezek az erőforrások szükségesek a vállalati és az üzletági stratégiák megvalósításához. Természetesen a gyakorlatban a szituációnak, a feladatnak, az érintett vállalatnak megfelelően különböző felosztásokkal és csoportosításokkal találkozunk, de általában a következő funkcionális stratégiákat különíthetjük el: •
marketing,
•
technológiai (műszaki fejlesztés, beruházás),
•
termelési,
•
pénzügyi,
•
befektetési és finanszírozási,
•
informatikai,
•
logisztikai és
•
humán stratégiákat.
46
A fenti felsorolás tudatosan összefogott és bizonyos mértékig leegyszerűsítő. Nem tartjuk most feladatunknak, hogy részletező módon ismertessük az egyes stratégiák felépítését és belső tartalmát. A funkcionális stratégiákkal kapcsolatban problémaként merül fel az, hogy az egymástól sokszor jelentősen különböző feladatok, funkciók ellátása – a jellegűekben különböző erőforrások miatt – eltérő szakmai ismereteket követel meg. A szakmailag elkülönülő, speciális ismeretekkel rendelkező szakértők esetében, érthető módon nagy a valószínűsége annak, hogy a funkcionális érdekek kerülnek előtérbe az egyes funkcionális stratégiák kidolgozásakor. Az üzleti vállalkozások sikere viszont a rendelkezésre álló erőforrások minél hatékonyabb és ésszerűbb alkalmazásán múlik. A szeparáltan, egymástól elszigetelten kidolgozott funkcionális stratégiák megvalósítása azonban csak korlátozottan segíti elő a vállalkozás alapvető céljainak elérését. Ezért a stratégia alkotás ezen szintjén ismételten többirányú koordinációra van szükség. Az egyik irányban elő kell segíteni a funkcionális stratégiák minél precízebb szakmai megalapozását. Ugyanakkor ezzel egyidőben meg kell oldani a különböző funkcionális szervezetek között a széleskörű együttműködést és koordinációt is. Itt lesz szerepe a mezzo szintű és a vállalati szintű stratégiáknak, ezek kialakításának és végrehajtásának. Meg kell tervezni, és biztosítani kell a funkcionális területek közötti kölcsönhatásokat, az interfunkcionális jellegű együttműködést. Egy-egy üzletági stratégia (pl. egy új termék kifejlesztése és piaci bevezetése) több erőforrás meglétét is feltételezi, amely a funkcionális részlegek közötti szoros együttműködés meglétére alapoz, illetve ezt követeli. A funkcionális stratégiákat tehát azokból az üzletági stratégiákból kell származtatni, amelyek támogatására, kiszolgálására hivatottak.
5.3
A vállalati stratégiák típusai
Az irodalomban számos próbálkozással találkozunk a vállalati stratégiák rendszerezésére, tipizálására. Mögötte valószínűleg az a szándék húzódik meg, hogy a vállalatok menedzsmentjét segítsék a megfelelő, a vállalat tevékenységével adekvát stratégia kialakításában. A csoportosítások nagy számát az is magyarázza, hogy sokféle szempontból lehet vizsgálat alá vonni az egyes vállalkozásokat, amelynek következményeként számos tényező szerint lehet rendszerezni a stratégiák típusait. A különböző szerzők tehát más-más rendezőelveket csoportosításukat, amelyek közül a fontosabbakat ismertetjük.
követve
állították
össze
5.3.1 Versenyhelyzet szerinti stratégiatípusok Ez a tipizálás Porter nevéhez kapcsolódik, aki szerint minden stratégia a piacon való helytállást szolgálja, így a stratégiák célja annak a pozíciónak a megtalálása, amely ezt a helytállást megalapozza. A pozícionálás alapulhat: •
a versenyelőnyön, vagyis a cég hogyan versenyez a piacon, és
•
a szegmentáción, vagyis a cég hol versenyez a piacon.
A versenyelőny megszerzésének két alapvető útja lehetséges: •
ha a termék előállításának költségeit a versenytársaké alá szorítjuk és így érünk el többleteredményt - ez a költségelőny stratégia,
47
•
ha a termékünk rendelkezik megkülönböztető tulajdonságokkal, amelynek a segítségével a vásárlók egy csoportjának különleges igényeit ki tudjuk elégíteni, és ezeket a különleges igényeket a termék árában is érvényesíteni lehet – ez a megkülönböztető, vagy differenciáló stratégia.
A költségelőny stratégia alapján működő vállalat az alacsony költségei birtokában •
vagy alacsony árral lép piacra, így nagy piaci részesedést érhet el (nagy forgalom, kis fajlagos haszon),
•
vagy másokkal azonos áron adja el termékeit, magas fajlagos eredménnyel.
A költségelőny megszerzése az esetek többségében nagyon összetett, tudatosan irányított komplex feladatot jelent. A konstruktőrnek, a gyártástechnológusnak, a termelésszervezőnek ugyanúgy komoly kihívást jelent egy ilyen feladat megoldása, mint az anyagbeszerzőknek, vagy a raktározásért és kiszállításért felelős logisztikusnak. Ezzel csak a különböző funkcionális területek egymásrautaltságára kívántunk felhívni a figyelmet. A megkülönböztető, más szóval differenciáló stratégia esetében a termék valamely tulajdonsága a versenytársakénál jobb. Ez lehet a termék minősége, a kapcsolódó szolgáltatás, a teljesítés gyorsasága, megbízhatósága, vagy valamely más tényező, és ezért a vásárlók hajlandók az extra árat megfizetni. A fenti csoportosítás valóban jól rámutat a jellegében eltérő két közelítésmódra. Ugyanakkor azonban meggyőződésünk, hogy kissé leegyszerűsíti a valós helyzetet. Számtalan példát lehet felhozni arra, hogy egyes termékek esetében egyidejűleg tudatosan alkalmazzák mindkét közelítésmódot. Évtizedes kutató munka eredménye az, hogy a vásárló az adott márka esetében minden más tényezőt megelőzően a biztonságra, a megbízhatóságra asszociál, de ezen gyártók sem tekintenek el a költségelőnyt biztosító komplex fejlesztési munkák sikeres megvalósításától. A szegmentáció azt jelenti, hogy el kell dönteni, hogy hol kíván versenyezni a cég. Így a tevékenysége: •
kiterjedhet a piac egészére, tehát egy széles körre, ahol a piaci fogyasztók közös, azonos ismérveit kell előtérbe helyezni, vagy
•
a piac bizonyos részterületére, szegmensére koncentrálódhat, ahol a fogyasztói igények és csoportok közötti különbségek a lényegesek.
48
Megkülönböztető
Költségelőny
Költségelőny stratégia
Differenciáló stratégia
Piac egészén
Koncentrált differenciáló stratégia
Bizonyos szegmensben
Kiterjedés Koncentrált költségelőny stratégia
Versenyelőnyök 3. ábra A stratégiai pozícionálás
5.3.2 A vállalati működési kör alakítása szerinti stratégia típusok A különböző stratégiai menedzsment tankönyvek sokszor vázolnak fel egy jellemzőnek tekinthető vállalati életpályát, amelynek egyes stációihoz más-más jellemző stratégiát rendelnek. Ismertetésünkben THOMPSON – STRICKLAND (1992) művét vesszük alapul. Az üzleti vállalkozás indulásakor egyetlen termékre vagy szolgáltatásra, a jó, sikeresnek ígérkező ötletre összpontosít. Fejlődésnek, növekedésnek indulva sokszor bővíti a tevékenységi körét. Ennek lehetséges megoldása, hogy a termék-előállítás kapcsolódó fázisainak valamelyikével is elkezd foglalkozni a vállalat. Például maga állít elő valamit, amit eddig vásárolt, esetleg a termék értékesítésével is foglalkozik. Ezt nevezzük vertikális integrációnak. A növekedés lehetséges útja a diverzifikálódás. Lehet, hogy a meglévő kultúrára építve egymással kapcsolatban álló területeken történik az új tevékenység beépítése a vállalkozásba, de lehet, hogy az új terület független a korábbitól. A megállapodott, kialakult tevékenységi körrel működő vállalat esetében megfigyelhető, hogy az állandó teljesítményjavítás, a folyamatos racionalizálás, a meglévő pozíciók tudatos megőrzése a siker egyik viszonylag biztos alapja. Az életpályának lehet olyan szakasza is, amikor tudatosan és szakszerűen kell foglalkozni egyes tevékenységek korlátozásával, a vállalkozás korábbi sikeres súlypontjainak áthelyezésével, megszüntetésével. Ezek figyelembe vételével megkülönböztethetők a következő stratégiák: •
egy termékre, vagy egy tevékenységre koncentráló stratégia,
•
a vertikális integráció stratégiája,
•
a diverzifikáció stratégiája,
•
a működési kör megőrzésére, a pozíciók stabilizálására, a teljesítmények javítására, racionalizálásra építő stratégia,
•
a tevékenységek korlátozására, visszavonulásra építő stratégia.
49
Természetesen a valóság sokkal összetettebb. Egyidejűleg több típus meglétével is találkozhatunk a vizsgált vállalatnál. Éppen a különböző szintű stratégiák értelmezése és elfogadása jelenti azt az eszközt, hogy egyidejűleg több üzletág működhessen egy nagyobb vállalatnál. Ezek az életpályájuk más-más szakaszán lehetnek, tehát egyidőben beszélhetünk egy termékre, vagy tevékenységre összpontosító stratégiáról, és akár a vertikális integrálódást előtérbe helyező stratégiáról, akár a felsoroltak közül bármelyikről esetleg az összesről egyidejűleg.
5.3.3 A működési kör változtatásának iránya és dinamikája szerint stratégiák Gyakran találkozhatunk ezt a szempontot alapul vevő tipizálással, amely visszavezethető talán arra, hogy már viszonylag korán, a hetvenes évek közepén megjelent az irodalomban (GLUECK,1976). A megközelítés alapja az a rendezőelv, hogy milyen célokat fogalmaznak meg a vállalat tevékenységi körének alakításával kapcsolatban. Lényegében három lehetőséget vesznek alapul: •
a növekedést,
•
a stabilizálást és
•
a csökkentést.
Az egyes stratégiatípusokról röviden a következőket lehet elmondani. A növekedés stratégiája A forgalom, a vagyon, a termékféleségek száma stb. szerinti bővülésről, ennek többé-kevésbé agresszív végrehajtásáról van szó. A növekedés végbemehet belső területen, a bázis a meglévő vagy fejlesztés alatt lévő sikeres, jól értékesíthető termékhalmaz, amely a bővülés gazdasági alapját adja. A külső növekedést a terjeszkedés, a versenytársak vagy együttműködő partnerek felvásárlása, a fúziók, új tevékenységi körök megjelenése jelenti. Nem egyszer új földrajzi régiókban megy végbe a terjeszkedés. A máshol sikeresen működtetett vállalkozás és tevékenység meghonosítása az eszköz a növekedéshez. A stabilitás stratégiája Az elemzések, a prognózisok kedvező helyzetet jeleznek a vállalat számára. A menedzserek a jelenlegi helyzetet, teljesítményeket megfelelőnek tartják, és nem látnak problémákat a jövőre nézve sem. A korábbi gyakorlat folytatása, esetleges kisebb módosításokkal a stratégia alapja, amelyet így passzívnak lehet minősíteni. Sokszor azonban ez nem tudatos választás eredménye, hanem a megszokáson, a változtatásoktól való elzárkózáson alapul. A gyorsan, turbulens módon változó környezetben azonban kicsi a valószínűsége az ilyen stratégia sikerének. A csökkentés stratégiája A kiélezett verseny során sokszor fordul elő az a helyzet, hogy a vállalat a korábbi működési szintjének csökkentésére, tevékenységeinek leépítésére, költségeivel való takarékosságra kényszerül. Ezt a megnyirbálást alapos elemzésre támaszkodva, a hatásokat módszeresen felmérve szükséges végrehajtani. Ez egy tudatos tevékenység, amelynek végigvitele sikeres stratégiának minősül. A csökkentési stratégia egyik lehetséges megvalósítása a vállalat beolvadása valamely más sikeres vállalatba, amikor a függetlensége korlátozása árán bizonyos funkciói megmaradhatnak, a kultúra nem szűnik meg teljesen.
50
A csökkentés reális kimenete lehet a tervszerűen, tudatosan végrehajtott felszámolás, vagy a vállalat eladása, amelyet esetleg nem csak kedvezőtlen helyzetben lehet megtenni, hanem valamely jobb befektetési lehetőség esetén is.
5.3.4 A környezethez való alkalmazkodás szerinti stratégiatípusok A rendszerezés alapja az a törekvés, amelynek alapján a vállalat képessé válhat a környezeti kihívásoknak való megfelelésre. Általánosságban megkülönböztethetők az offenzív és a defenzív stratégiák. Az offenzíva építést, bővítést jelent, míg a defenzív a védekezést, az elért pozíciók megőrzését. Az offenzív stratégiának egyik alapjellemzője az innováció, az új megoldások és a kockázat vállalása. A környezet állandó és gyors változása esetén a vállalat erős pontjainak előtérbe helyezésével, az adódó lehetőségek megragadásával válaszol. A defenzív stratégiában a védekező felfogás, az elért eredmények, a pozíciók megtartása a jellemző. A környezet változásaira racionalizálással, ésszerűsítéssel válaszol. Összetettebb jellemzést ad a környezeti reagálásokra egy másik stratégia-tipizálás, amelyet MILES – SNOW (1978) nyomán ismertetünk. E szerint a vállalatok az alábbi osztályokba sorolhatók: A védő stratégiát folytatók Viszonylag szűk és stabil a termékstruktúrájuk, az alkalmazott technológiájuk, ennek megfelelően általában egy területre összpontosítanak. A kiválasztott működési területen nem a struktúrájuk, technológiájuk megváltoztatására, hanem az elért pozíciójuk megtartása érdekében költségcsökkentésre, minőségjavításra törekednek. Növekedésük fokozatos, az eredeti területen való terjeszkedés útján valósul meg. A kutató stratégiát folytatók A védőkével ellentétes stratégiát folytatnak. Keresik az új termékeket, új piacokat, működési körüket változtatják, nem egyetlen területre összpontosítanak. A termékfejlesztés, az innováció az erősségük, az ebben szerzett tapasztalataikat a verseny eszközeként alkalmazzák. A növekedés a célrendszerben meghatározó, de kiszámíthatatlan és változékony mértékű lehet. A fejlesztés primátusa mellett a hatékonyság háttérbe szorulhat. Az elemző stratégiát folytatók Ez a csoport egyesíteni próbálja az előző két típus - a védők és a kutatók - pozitív jellemzőit. Működési körükben megtalálhatók a stabil és a változó piaci szegmensek. Viselkedésük ennek megfelelően kettős jellegű, a stabil területen védekező módon, rutinszerűen járnak el, szem előtt tartva a hatékonyságot, a változó piaci területen készek a kezdeményezésekre, az innovációra. A menedzsmentnek a két oldal között a megfelelő egyensúly megtalálása okozza a legnagyobb nehézséget. A reagálók Ezen csoport esetében nem beszélhetünk valamilyen elhatározott stratégia végigviteléről. A környezet változásaira adott válaszuk esetleges. Jellemzőjük, hogy ragaszkodnak a régi, megszokott tevékenységhalmazhoz és szervezeti struktúrához, a menedzsment képtelen alkalmazkodni a környezet kihívásaihoz.
51
66 6.1
A stratégiai menedzsment rendszere A stratégiai tervezés kialakulása
A hatvanas évek végére, a hetvenes évek elejére alapvetően megváltoztak a körülmények. A nemzetközi verseny felerősödött. Megjelentek és számottevő sikereket értek el az európai és a japán versenytársak. Bebizonyosodott, hogy a világ számára sokáig nem lehet járható út az ötvenes évek amerikai fejlődési pályája. A meg nem újítható természeti erőforrások szűkössége, a környezet globális károsításának mértéke új, a korábbitól eltérő fejlődési utakat, és fejlesztési filozófiát követelt. Nagy válságok rázták meg a világgazdaságot, az energiaválság kikényszerítette az energiatakarékos termékek és gyártástechnológiák meghonosítását, a környezeti katasztrófák, illetve a tőlük való félelem átértékeltette a környezetvédelem szerepét és hatókörét. Mindez megkérdőjelezte a piaci és fejlődési trendeknek, valamint az ezekre épülő korábbi felfogásnak az alkalmazhatóságát, a bonyolult, de mégis leegyszerűsítő hosszú távú tervezési rendszerek létjogosultságát. Az új kihívások új válaszokat követeltek, amelyek a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján születtek meg. A Harvard Business School, a Boston Consulting Group és Strategic Planning Institute tevékenysége volt a meghatározó ezen a területen. A különböző portfolió modellek kialakítása, a cégek profitteremtő képességének új szempontú elemzése – a PIMS (Profit Impact of Market Strategy) projekt információ bázisára támaszkodva – a legjellegzetesebb eredmények. Mindez átvezetett ahhoz, hogy a hosszú távú tervezést felváltotta a stratégiai tervezés. A gazdaságilag sikeres, a versenyben élenjáró cégek nagy erőfeszítéseket tettek a vállalati stratégia megtervezésére. A portfolió-tervezés központi helyre került. A vállalati tevékenységi körök megfogalmazása a stratégiai üzleti egységeket (SBU-kat) vette alapul, a szervezeti rendszer, illetve a szervezeti struktúra kialakítása ehhez igazodott. A stratégia tervezésére specializálódott szervezeti egységek mellett a tervezésbe bekapcsolódtak a felsőszintű menedzsment tagjai is. Próbálkozások történtek a pénzügyi controlling mellett a stratégiai controlling kialakítására is. Azonban rövid időn belül nyilvánvalóvá vált, hogy a stratégiai tervezés önmagában nem oldhatja meg a felmerülő problémákat.
6.2
A stratégiai menedzsment fogalma
Ennek megfelelően megállapíthatjuk, hogy a stratégia megalkotását célozza a stratégiai tervezés. Ez magában foglalja: •
a környezet elemzését;
•
a vállalat filozófiájának(a jövővel orientációjának) megfogalmazását;
•
az elérendő célrendszer leírását;
•
a vállalat képességeinek és erőforrásainak értékelését;
•
a működési terület kijelölését;
•
a célok elérésére akcióváltozatok kidolgozását;
•
az erőforrások elosztását.
kapcsolatos
általános
52
Erőteljesen hangsúlyozandó, hogy a stratégiai tervezés alapjaiban más, mint a korábban középtávúnak (3 - 5 éves) vagy hosszú távúnak (10 - 15 éves) nevezett tervezés. Nem a feltételezett jövő egyszer és mindenkorra való leírásáról, nem a jövő értékesítési lehetőségeinek és az azokhoz szükséges termelési programoknak minél precízebb meghatározásáról és dokumentumba foglalásáról van szó. Középpontjában a célrendszer meghatározása és a környezeti kihívásokra reagáló vállalati akcióváltozatok kijelölése áll. A stratégiai terv időhorizontja a tevékenységi körtől függ. Gyorsan változó iparágak esetében esetleg 1,5 - 2 év stratégiai intervallumnak tekinthető, más kialakult stabil igényekkel és lassan amortizálódó termelő eszközökkel rendelkező iparágban működő vállalkozásnál ez az intervallum esetleg 10 - 12 év is lehet. A stratégia alkotás végeredménye a stratégiai terv, amely a különböző célú vállalati tervek egyik eleme, s mint ilyen, alapját jelenti a taktikai és az operatív terveknek. A stratégiai terv és az operatív terv közötti különbség alapvetően abban ragadható meg, hogy az operatív terv esetében egy adott, állandónak tekinthető rendszer célszerű működésének kialakításáról van szó, és itt a feladat az erőforrások szétosztása. Visszatérve a stratégiai menedzsment fogalmának definiálásához, tehát azt mondhatjuk, hogy a stratégiai menedzsment a gyorsan, sokszor turbulens módon változó környezeti feltételek között magában foglalja: •
a szervezet és a környezet elemzése alapján a célrendszer meghatározását,
•
a célok eléréséhez szükséges komplex (piaci, műszaki, pénzügyi, humán, szervezeti, oktatási, informatikai stb.) akciók megtervezését,
•
a stratégiai változtatásokhoz szükséges különböző erőforrások megszerzését és rendelkezésre állásának biztosítását, a szervezeti rendszer kialakítását,
•
a stratégiai akciók hatékony végigvitelét és irányítását, beleértve a megfelelő controlling rendszer kiépítését,
•
a végrehajtás során szükséges vezetési tevékenységek (pl. motivációs rendszer működtetése, konfliktuskezelés stb.) megoldását.
Ez a folyamat szemléletű leírás azonban csak korlátozott módon képes visszaadni a stratégiai menedzsment dinamikus rendszerét. Ugyanis az állandóan változó környezeti körülmények és feltételek megkövetelik a fenti tevékenységek állandó kontrollálását, a kitűzött célok helytállóságának ellenőrzését, az elképzelt akciók helyességének és szükségességének felülvizsgálatát, újratervezését, vagy a végrehajtás során a módosító változtatások elvégzését.
6.3
A stratégiai pozíció elemzése
A stratégiai menedzsment folyamatszemléletű felfogása a menedzsmentben jól ismert racionális döntéshozatal logikájára épít. Ebbe illesztjük a stratégiai tervezés tevékenységeit. Így itt is megjeleníthetők a modell egyes elemei: az információgyűjtés és elemzés fázisát követi a célrendszer megfogalmazása, majd a lehetséges megoldási változatok koncepciószintű kidolgozása, a változatok közül a megfelelő kiválasztása, majd ennek részletes kidolgozása. Átfogóbban vizsgálva a stratégiai elemzésen belül célszerű megkülönböztetni a külső környezet és a belső adottságok elemzését.
6.3.1 A külső környezet elemzése Az elemzés során célszerű strukturáltan közelíteni a környezethez, és két nézőpontból elvégezni az analízist, nevezetesen a jelenlegi állapot szerint, valamint fel kell tárni a környezet változásainak jövőben várható jellemzőit. 53
Az irodalomban sokféle strukturálási megoldással lehet találkozni. Így a kilencvenes években amerikai szerzők alkalmazzák a környezet térbeli csoportosítását (MONTANARIMORGAN,1990), amikor négy részre bontják a vizsgálat tárgyát, amelyek a következők: A távoli környezet A környezetnek azok az elemei, amelyek elméletileg kapcsolatban vannak a vizsgált szervezettel, de hatásuk elenyésző. Ezek jelentősége korlátozott és általában vizsgálatuktól eltekinthetünk. Az általános környezet Azokat az elemeket foglalja magában, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de ezeket a vállalat a mérete, vagy korlátozott ereje miatt befolyásolni nem tudja. Ilyenek például a demográfiai helyzet, az általános gazdasági helyzet, a műszaki fejlődés iránya és sebessége, a jogi szabályozás stb. Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása meghatározó fontosságú lehet a stratégia sikere szempontjából. A kompetitív környezet A versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában. Ide tartoznak a meglévő versenytársak mellett a szállítók, a vevők, a helyettesítő terméket gyártók, a potenciális belépő versenytársak. Ezen elemek lényegében közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére, és egyben a vállalat befolyásolhatja azokat. Az akció környezet
t ze e y
Akció környezet
t ze
nos körn talá ye Ál
Távo li
kö rn
Az előzőekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a vállalat tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja magában. Az akció környezet lényegében lefedi a kompetitív környezetet, az általános és a távoli környezet azonban csak korlátozott mértékben képezi a vállalat akció környezetének részét.
Vállalat Kompetitiv környezet
4. ábra A környezet szerkezete
54
A környezeti elemzéshez jellemeznünk szükséges a környezet állapotát, amelyet Child nyomán célszerű a változékonyság, a komplexitás és a korlátozottság dimenziójában megtenni (CHILD, 1972). A változékonyság A környezet elemei és azok kapcsolatai általában változnak, a változékonyság arra utal, hogy milyen gyors ez a változás. A két szélső állapot alapján megkülönböztethetünk dinamikus és stabil környezetet. A dinamikus környezetet a folyamatos változással, az új elemek megjelenésével, a változások irányának nehéz kiszámíthatóságával jellemezhetjük. A dinamikus környezetben nehéz hosszútávra helytálló stratégiát megalkotni, ilyenkor sokkal fontosabb a reagálóképesség, a rugalmasság, a mindenkori helyzethez való alkalmazkodóképesség megtalálása. Stabil környezet esetében nem jellemző a környezet állapotának lényeges módosulása, ebben az esetben hosszabb távú stratégiát lehet kidolgozni. A komplexitás A komplexitás mértéke összefüggésben van a környezeti elemek számával, valamint növeli a komplexitás mértékét az is, ha az egyes elemek tulajdonságai egymástól minél inkább eltérőek. A komplex környezet kihívást jelent a stratégia alkotásban, mert az összetettség okán az egyes részekhez való igazodás egyidejűleg eltérő stratégiák kialakítását igényli. A differenciált stratégiák megléte ezen kívül integrációs problémákat vethet fel, vagyis meg kell őrizni a vállalati stratégia egységes jellegét. A korlátozottság A vállalat által nem befolyásolható kényszerítő, korlátozó körülményeket jelenti. A korlátok csökkentik a vállalat mozgásterét, nehezítik a stratégia alkotás és megvalósítás folyamatait.
55
6.3.2 A STEP elemzés Az idők során az elemzések különböző megoldásai alakultak ki a vállalati gyakorlatban, amely természetesen összefügg a vállalatok, és a vállalatok tevékenységének sokféleségével, illetve a környezet sokrétűségével. Az elemzés megalapozottsága, sikeressége sokszor az egész stratégia sikerét is meghatározhatja. A szakszerű elemzés tehát nagyon fontos. Az elemzések megkönnyítésére, a problémák minél teljesebb megközelítésére a stratégiai menedzsmenttel foglalkozó tankönyvek jól használható segédeszközöket is kínálnak. Az egyik ilyen egy egyszerű mozaikszó a STEP, amely jól megjegyezhető, és segít a komplex környezeti elemzésben. A STEP szó a lépéseket, a megfontoltságot sugallja, az egyes betűk pedig az elemzések területeire utalnak. A betűk feloldása: S
- sociological
T
- technological
E
- economical
P
- political
Magyarul ez azt jelenti, hogy elemezni kell a társadalmi, a műszaki, a gazdasági és a politikai környezetet. Az ezeken a területeken ható elemek és az elemek változásai befolyásolják a vállalat pozícióit. Mindez természetesen összefüggésben van a vállalatok környezetével és harmonizál a menedzsment irodalom általános megközelítésével is. Jelzésszerűen felsoroljuk a STEPelemzés egyes csoportjain belül milyen elemek alakulását célszerű figyelni, melyeket kell a konkrét körülményeket figyelembe véve analizálni. Sociological - Társadalmi elemek •
a társadalom által preferált értékek, életstílus,
•
életmód és életmódváltozások,
•
társadalmi osztályok helyzete,
•
demográfiai helyzet,
•
nők munkavállalása,
•
kisebbségek helyzete stb.
Technological - Műszaki-tudományos elemek •
a tudományos-technikai fejlődés konkrét hatásai,
•
a csúcstechnika megjelenése és hatásai,
•
az informatika, a számítástechnika hatásai,
•
a biotechnika hatásai,
•
a környezetvédelem követelményei és hatásai stb.
Economical - Gazdasági elemek •
a gazdasági növekedés vagy recesszió hatásai,
•
a kormányzat gazdasági politikája,
56
•
az infláció mértéke és alakulása,
•
árfolyamok, kamatlábak, adók alakulása,
•
munkanélküliség alakulása,
•
fogyasztás, illetve megtakarítás ösztönzés stb.
•
politikai helyzet, stabilitás,
•
a törvényhozás és jogszabályalkotás hatásai,
•
érdekcsoportok támogatása,
•
privatizáció és államosítás,
•
nemzetközi kapcsolatok iránya és hatása stb.
Political - Politikai elemek
A felsorolt környezeti elemek mindegyike esetében a tényállapotok felmérése mellett hangsúlyt kell helyezni a jövőbeni alakulás elemzésére. Ugyanígy az elemzésben az összes lehetséges piacot (tehát a bel- és külpiacot) górcső alá kell venni. A környezetelemzés esetében fennáll a kockázata annak, hogy a túlságosan komplex és ezért nehezen áttekinthető környezet analizálása során nem tudunk igazán célravezető munkát végezni, a túlságosan összetett feladat kapcsán eltűnik a cél, a fától nem látjuk az erdőt esete fordul elő. Ezt elkerülendően módszertanilag helyes, ha az elemzés során mindig igyekszünk különbséget tenni először a vizsgálatba bevont elemek között a fontosságuk alapján. A második lépésben meg kell vizsgálnunk, hogy mely elemek azok, amelyeket a vállalat befolyásolni tud. A harmadik szempont a bizonytalanság ismerete. Minél inkább fontos egy tényező a vállalat szempontjából, annál lényegesebb tudni, hogy alakulása mennyire tekinthető biztosnak vagy bizonytalannak, továbbá a vállalatnak mennyire van lehetősége arra, hogy a tényezőt befolyásolni tudja, van-e lehetősége legalább stratégiai szinten arra, hogy akcióival alakítsa, befolyásolja a tényező alakulását.
6.3.3 A vállalat kompetitív környezetének elemzése, a Porter-féle erőtérelemzés A környezet elemzésének meghatározó alapproblémája az, hogy a szervezetet érő külső hatások száma és fajtája rendkívül nagy, ezek megfigyelése szinte megoldhatatlan feladatot jelent a stratégiát kialakítani akaró menedzserek, stratégiai elemzők számára. Ezért elengedhetetlen, hogy az információkat rendszerezzük, a létfontosságút megkülönböztessük a fontostól, vagy a kevésbé lényegestől. A vállalat szempontjából a környezetének leírásához, megismeréséhez az egyik legfontosabb tényező az üzleti kapcsolatainak a hálózata. Ezek a kapcsolatok magukban foglalják a vevők és az eladók közötti tranzakciókat ugyanúgy, mint a rivális gyártókkal kapcsolatos, számos versenyelemet is tartalmazó érintkezéseket. A vállalat környezetének magját a vetélytársak, az eladók és a vevők alkotják. Ezt a területet nevezi Porter iparági környezetnek (PORTER, 1993). A Porter-féle modell az iparági környezetben öt tényezőcsoportot, lényegében fenyegetéseket különít el, amelyek kikényszerítik és így meghatározzák az iparági versenyt. Ezek a következők: •
az iparágon belüli vállalatok közötti versengés intenzitása,
•
a helyettesítő termékek fenyegetése,
•
új versenytársak lehetséges belépése,
57
•
a vevők ereje, alkupozíciója,
•
a szállítók üzleti ereje.
6.3.3.1 Az iparágon belüli vállalatok közötti verseny A legtöbb iparágban a jövedelmezőség szintjének fő meghatározója az iparágon belüli cégek versengése. Néhány iparágban a cégek igen agresszív versengést folytatnak, ez időnként odáig fajulhat, hogy az árak nem fedezik a költségeket sem, és ez az egész iparágra kiterjedő veszteségeket okoz. Máskor az árverseny háttérbe szorul és a rivalizálás az innováció, a reklám vagy egyéb területeken erősödik meg. Az iparágon belüli cégek közötti versengés természetét és intenzitását befolyásoló főbb tényezők a következők: •
A koncentráció
•
A versenytársak különbözősége
•
A termékek megkülönböztethetősége
•
A többletkapacitások és kilépési korlátok
•
A költségviszonyok
A koncentráció mértéke megmutatja, hogy az iparágon belül milyen számúak és milyen méretűek a versenytársak. Jellemzésére az úgynevezett koncentrációs ráta szolgál. A CR4 jelölésű jellemzővel az adott iparág négy legnagyobb cégének összesített piaci részesedését adják meg. Egy olyan iparág, ahol egyetlen cég dominál, minimális versenyt mutat, és tekintélyes befolyást gyakorol az árak alakulására. A két versenytárs által uralt piacon az árak általában azonos szinten vannak és a versengés a reklámra, a termékfejlesztésre koncentrálódik. Ahogy a piacon jelenlévő cégek száma növekszik, egyre nehezebbé válik az árak szabályozása, és nő a valószínűsége annak, hogy valamely cég agresszív árversenybe kezd. A versenytársak különbözősége jelentősen befolyásolhatja az iparágon belüli verseny erősségét. A hasonló korú, azonos kulturális körből származó cégek általában harmonikusan működnek együtt, a nyugodt környezet sokszor vezet a verseny háttérbe szorításához. Ha ebbe a körbe egy új vállalkozás belép, esetleg egy más kulturális közegből származó külföldi cég jelenik meg, a verseny várhatóan kiéleződik, a harmónia felbomlik. A termékek megkülönböztethetősége jelentős hatással bír a verseny erősségére. Ha a riválisok termékei között a vásárló számára nincs érzékelhető különbség, vagyis a vásárló könnyen helyettesítheti az egyiket a másikkal, a versengés egyetlen alapja lényegében az ár. Ezek lehetnek anyagok (nyersolaj, búza, rúdarany stb.) vagy késztermékek (16 MB-os SDRAM chip, cement, kincstárjegy stb.). Azokban az iparágakban viszont, ahol a termékek igen eltérőek (parfümök, éttermek, menedzsment tanácsadó szolgáltatások) az árverseny azáltal korlátozott, hogy a fogyasztó kis árkülönbségért nem fogja felcserélni a megszokott termékét egy másikra. Ezek az iparágak sok szereplőt is magukba foglalhatnak, az árverseny hiánya pedig nagy különbségeket idézhet elő. A többletkapacitások és kilépési korlátok befolyása érthetővé válik, ha arra gondolunk, hogy valamely többletkapacitással rendelkező cég megpróbálkozik ezeket a kapacitás feleslegeket más kiegészítő piacon, az ottan szokásosnál alacsonyabb áron hasznosítani. Ez nem független azonban attól, hogy milyenek a kilépési korlátok, milyen költségekkel jár a piac elhagyás. Korlátozó tényező lehet, hogy az erőforrások mennyire konvertálhatók, mennyire kötöttek, illetve, hogy milyen az alkalmazottak érdekvédelme.
58
A költségviszonyok, a költségstruktúra erőteljesen befolyásolja a piaci részesedésért folytatott versenyt. A magas fix költséghányaddal dolgozó vállalatok volumen érzékenysége nagymértékű. Ilyen cégek nagy árengedményeket adhatnak, ezzel kiélezhetik a piaci versenyt. A magas proporcionális költséghányad ezzel ellentétes hatásokat gerjeszt, az ilyen cégek kevésbé érzékenyek a volumen változására. 6.3.3.2 A helyettesítő termékek fenyegetése Már az előzőekben is kitértünk arra, hogy az elérhető profit mértékét az az ár határozza meg, amelyet a termékért a vásárlók hajlandók kifizetni. Ezt döntő mértékben befolyásolja a helyettesítő termékek megléte, elérhetősége. Ha egy sivatagi oázisban van Coca-Cola is, akkor ennek ára határozza meg a vízért kérhető legmagasabb árat. Ha egy terméknek nincs, vagy csak korlátozottan áll rendelkezésre helyettesítője (például a benzin, vagy a cigaretta) a fogyasztók viszonylag érzéketlenül reagálnak az árváltozásra, a kereslet rugalmatlan az ár szempontjából. Ha közvetlen helyettesítő termékek vannak, akkor a termelők áremelési próbálkozására válaszul átváltanak a kiegészítő termékre, a kereslet rugalmas az ár szempontjából (például a konzervek és a mélyhűtött termékek). 6.3.3.3 Az új versenytársak lehetséges belépése Ha egy iparágban a befektetett tőke többletjövedelmet hoz, akkor ez mágnesként hat az iparágon kívüli cégekre. A belépés hatásaként viszont a profit mértéke csökkenni fog. Nem szükséges, hogy tényleges belépés történjen, már az erre utaló magatartás is elegendő lehet ahhoz, hogy a bennlévő vállalatok az átlagos szintre korlátozzák áraikat. A legtöbb iparágban a bennlévő cégek előnyös helyzetben vannak a belépni szándékozókkal szemben, a belépésnek költség és más jellegű korlátjai vannak. A belépési korlátok főbb fajtái: •
Tőke követelmények
•
Széles kínálati skála
•
Abszolút költségelőny
•
Termékek megkülönböztetése
•
A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés
•
Kormányzati és jogszabályi korlátok
•
Megtorlás
A tőke követelmény, mint belépési korlát azt jelenti, hogy az induláshoz szükséges invesztíció olyan nagy lehet, amely elrettenti a belépni szándékozót. Az utóbbi harminc évben nem voltak új belépők sem a sugárhajtású utasszállító repülőgépek iparába, sem az autók tömeggyártásába. A széles kínálati skála néhány iparágban, különösen a tőke- és kutatásorientáltakban a hatékonyság feltétele. Az autógyártásban a kisebbeket bekebelezték a nagyobbak, a sugárhajtóművek gyártásában csak három cég maradt fenn: a General Electric, a Pratt and Whitney és a Rolls Royce. A széles termékskálával a belépőnek az a gondja, hogy döntenie kell, vagy kevés termékkel indulnak, és az egységköltségeik lesznek magasak, vagy szélesítik a skálát, de ezzel a kapacitások kihasználatlanságát kockáztatják.
59
Abszolút költségelőnyről olyan értelemben beszélhetünk, hogy a bennlévő cégeknek függetlenül az előállított termékek számától költségelőnyük lehet az újakkal szemben. Azzal, hogy hamarabb léptek be, hozzájutottak az olcsó nyersanyagforrásokhoz. A régebbi jelenlét a betanulásban, begyakorlottságban jelenthet előnyt, amely a költségekben jelentkezik. Az olajiparban a legnagyobbak birtokában vannak az alacsony költségű olajkészletek, ez korlátot jelent az oda belépni szándékozók előtt. A termékek megkülönböztetése, a kivívott pozíció védelme a márkanéven keresztül nagyon hatásos lehet a belépőkkel szemben. A vevők hűségesek a megismert, megszokott márkához. Az amerikaik 60%-a ragaszkodik a megszokott fogkréméhez, 65%-a a majonézéhez, 70%-a a cigarettájához. A jól megkülönböztetett termékek iparágába belépőknek aránytalanul sokat kell költeniük hirdetésre. Az új belépő sokszor csak a mellékes szereplő rangját érheti el, vagy csak alacsony áron értékesítheti termékét. A forgalmazási csatornákhoz való hozzáférés erőteljesen korlátozza a belépni szándékozó lehetőségeit. Az új vállalatnak meg kell győznie a forgalmazókat, hogy árusítsák a terméket, ez sokszor árengedményt, jutalékot jelent. Előfordul, hogy a kereskedelem korlátozott kapacitásai miatt (polcférőhely) idegenkedik újfajta termékek felvételétől. A szupermarket hálózatok sokszor díjat követelnek a termelőktől a polcokon való helyekért. Kormányzati és jogszabályi korlátok is számos esetben korlátozzák az iparágban való működést. A telekommunikáció, a műsorszórás, a bankszféra, biztosítási szféra, a fejlett országokban a vendéglátás vagy taxizás engedélyek megszerzése után végezhető tevékenység, illetve a szereplők száma erőteljesen korlátozott. A tudás-intenzív iparágakba való belépés korlátjait a szabadalmak, a szerzői jogok jelenthetik. A Xerox helyzetét több mint kétezer szabadalom garantálta egykoron. A környezetvédelmi szabályok, vagy a különböző biztonsági előírások is a már benn lévő cégek helyzetét védik sokszor. A megtorlás valós veszélyt jelent a belépők számára. A benn lévő árengedményekkel, erős reklámkampányokkal, pereskedéssel léphet fel az újonnan megjelenővel szemben. Megjelenhet a piszkos eszközök alkalmazása is, számítógépes hálózatba való betörés, információk elorozása stb. Sokféle eszköz ismert és alkalmazott. 6.3.3.4 A vevők alkupozíciója, üzleti ereje A vásárlók szerepét vizsgálva két tényezőt kell áttekinteni: •
a vevők árérzékenységét és
•
a vevők alkuerejét.
A vevők árérzékenysége a következőktől függ: •
Minél jelentősebb a vásárolt tétel a vevő összes vásárlásán belül, a vevő annál érzékenyebb lesz az árra.
•
Minél kisebb a termék megkülönböztethetősége, annál erőteljesebb a vevő szándéka az árak csökkentésére, mivel könnyen tud váltani a szállítók között.
•
Minél kiélezettebb a harc az iparágon belül, annál erőteljesebb a nyomás az árak csökkentésére.
•
Minél fontosabb az iparág terméke a vevő termékének, vagy szolgáltatásának minősége szempontjából, annál kevésbé érzékeny a vevő az árakra.
A vevők alkuereje lényegében a másik oldallal való megegyezés visszautasításával jellemezhető. Az alkuerőt a következő fontosabb tényezők befolyásolják:
60
•
A vásárlók száma és sűrűsége: Minél kisebb a vevők száma, annál nehezebb az eladónak újat találnia, ha elveszít egyet. Minél nagyobb mennyiségben vásárol egy vevő, annál nagyobb károkat okoz az elvesztése.
•
A vevő információi a termelő termékeiről, árairól és költségeiről: Minél több információval rendelkeznek a vevők, annál eredményesebben tudnak alkudni.
•
A vevők átállási költségei: Minél kisebb az egyik termelőről a másikra történő átállás költsége, annál eredményesebb lehet az alku.
•
A vertikális integráció lehetősége: Ha a beszállító által készített terméket, például csomagoló anyagot, saját gyártásban is elő tudjuk állítani, javíthatjuk az alkupozíciónkat.
6.3.3.5 A beszállítók üzleti ereje A legfőbb erőforrások szállítói az iparági profitot az árak emelésével csökkenthetik. Az alapanyag, az energia és az alkatrész-szállítókon kívül még idesorolhatók a képzett munkaerő szállítói és a tőkét biztosítók is. A kapcsolat egyébként lényegében tükörképe az előzőnek. Különálló elemzésére ezért nincs szükség, csak értelemszerűen kell a két oldalt identifikálni. Bővebb ismertetésére így nem térünk ki.
6.4
A belső adottságok elemzése
A belső lehetőségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk, hogy a vállalat egyes erőforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak a vállalat versenyképességére. Az erőforrások elemzésekor célszerű a stratégiai szempontokat alapul venni és ennek megfelelően csoportosítani a vizsgálathoz az egyes erőforrásokat. Ez a funkcionális stratégiák kialakításakor megismert csoportosítás alkalmazását indokolja.
6.4.1 A marketing tevékenység, mint erőforrás A marketing tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelő vállalati tevékenységet. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden tevékenységében megfogható legyen a marketing szemlélet. Iskolapéldaként szokták felhozni, hogy a termelési szempontok nem előzhetik meg a marketing szempontokat. Ha mégis ez fordulna elő, úgy nem beszélhetünk a piaci igényeknek megfelelő működésről. Az elemzés során fel kell tárni, hogy a marketing funkció gyakorlói mennyire képesek a piaci helyzet és pozíció azonosítására, valamint a piaci igények változásának a követésére. Az elemzés során érdemes a marketing-mix elemeit alapul venni, és ennek rendszerében begyűjteni a fellehető információkat.
6.4.2 A pénzügyi erőforrások A pénzügyi funkció feladata a vállalat működésének finanszírozása, a rendelkezésre álló pénzügyi erőforrások hatékony felhasználása. Az elemzésnél az általánosan ismert pénzügyi mutatókra kell a hangsúlyt helyezni. Így a saját tőke részarányát, a rövid és hosszú távú likviditást kell vizsgálni, az ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és kamatfedezettségi mutatók segítségével. Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti pont helyzete is.
61
6.4.3 A technológiai-innovációs erőforrás Az innovációs erőforrás értékelése szorosan kapcsolódik a marketing szempontjaihoz. Öncélú fejlesztések, a piaci igényekre nem tekintő termék és technológiai fejlesztések megengedhetetlenek. Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és szolgáltatásai, a vállalatnál alkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet, mennyiben lehetnek a jövőbeni működés megalapozói. Nagy területe lehet az összehasonlító elemzéseknek, a versenytársak innovációs tevékenységeinek eredményeihez és az erőforrásokhoz történő hasonlításoknak. Fontos vizsgálati szempont az innovációhoz kötődő szellemi erőforrás potenciáljának felmérése, annak elemzése, hogy a szakmai tudás, a megszerzett ismeretek mennyiben teszik lehetővé az újdonságok kialakítását, illetve alkalmazásba vételét. A vállalatok gyakorlatában bővülő szerepet kap a máshol előállított innovációs eredmények átvétele licence vagy know-how formájában. A technológiai transzfer az új tudományos eredmények gyors elterjesztésében egyre nagyobb fontosságú. Ehhez azonban biztosítani szükséges a megfelelő fogadókészséget. Ennek a pénzügyi és technikai háttér mellett a szakmai ismeretek adják az alapját, amelyre szintén ki kell térni az elemzések szintjén.
6.4.4 Termelési funkció A szervezet alaptevékenységének felmérése sok szempont alapján történhet. Ezek közül meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidőkre vonatkozó előírásokat, milyen a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása. A versenyképesség nagymértékben összefügg a minőségi színvonallal, azzal, hogy a termelési folyamat lehetővé teszi-e az előírt minőségű termékek gyártását. Ebben fontos szerepük van a minőségbiztosítási rendszereknek. Az értékelés során ki kell térni a termelési költségek kérdésére, arra, hogy milyen költségráfordítással valósul meg a termék előállítás.
6.4.5 Emberi erőforrások Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelődött a humán erőforrások szerepe és fontossága. A technikai és anyagi erőforrások hatékony működtetése a munkavállalók felkészültségétől, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ. Az értékelésnél ki kell térni a munkaerő képzettségi színvonalára, szakmai összetételére. Elemezni szükséges, hogy mennyiben készült fel a vállalat a változó követelmények kielégítésére, a továbbképzések megoldására. Fontos elemzési szempont annak vizsgálata, hogy a munkavállalók mennyire elégedettek a munkakörülményeikkel, munkájuk tartamával, munkájuk elismerésével, a motiváció rendszerével.
6.4.6 Információrendszerek A hagyományos erőforrások mellett jelentősen megnövekedett az információrendszer, mint erőforrás szerepe és súlya. Az információ minden tevékenységet áthat és körülölel, így a tevékenység végrehajtásának mikéntjét, annak minőségét jelentősen befolyásolhatja. Az elemzés kapcsán vizsgálni kell, hogy az információrendszer mennyiben teszi lehetővé a külső környezetre vonatkozó információk gyűjtését, rendszerezését és a döntéshozókhoz történő eljuttatását. Fontos, hogy a külső környezet változásaira, a változás irányára és sebességére vonatkozó információk is feldolgozásra kerüljenek.
62
6.4.7 A szervezeti rendszer és a szervezeti kultúra, mint adottságok A stratégiai szempontú értékelés során elemezni kell, hogy a struktúra mennyiben alkalmas a környezeti változásokra reagáló tevékenységek kereteit biztosítani. Fontos annak ismerete, hogy a változó tevékenységek milyen szervezeti, irányítási változtatásokat követelhetnek, és ennek mennyiben tud a vállalat szervezeti rendszere eleget tenni. A szervezeti kultúra többek között a meglévő értékeket, szokásokat foglalja magában. Ezeknek a stabilizáló, konzerváló hatású elemeknek az ismerete, elemzése nagyon fontos, mert ezek akadályozhatják a változó feladatokhoz való alkalmazkodást. A kapcsolat azonban kétirányú, mert tudni kell, hogy a kultúra hatása ösztönző is lehet. A pozitív értékrend, a minőség, a megbízhatóság természetesen megjelenhet többletteljesítmény formájában, amely a versenyképességet növeli, a vetélytársak túlszárnyalását segíti elő.
6.4.8 A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése A stratégiai elemzés során a külső tényezők és a belső adottságok elemzéséből nyerhető információkat célszerű összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthető modellben is megjeleníteni. Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún. SWOTelemzés. A mozaikszóban szereplő betűk jelentése a következő: S
- strengths, erősségek
W
- weaknesses, gyengeségek
O
- opportunities, lehetőségek
T
- threats, fenyegetések
Az erősségeket és a gyengeségeket a vállalat belső ad0ottságainak elemzése alapján lehet megállapítani, míg a lehetőségeket és a fenyegetéseket a külső környezeti tényezők feltárásával. Erősségek Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz és a vállalat környezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a versenyben kihasználható a vállalat számára. Gyengeségek A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson. Lehetőségek A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező szituáció valamilyen változás, beavatkozás következtében állhat elő, amelyet ki kell használnia a vállalatnak. Veszélyek A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a piaci helyzet rosszabbodása, új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb. Más oldalról megközelítve: Külső elemzés: kiterjed a vevőkre, versenytársakra, a piacra és a környezetre.
63
•
Vevők: szegmensek, motivációk, kielégítetlen szükségletek;
•
Versenytársak: kik azok, teljesítmény, imázs, célok, stratégiák, költségszerkezet, vállalati kultúra, erős és gyenge pontjaik;
•
Piac: mérete, növekedési üteme, jövedelmezősége, belépési korlátok, költségszerkezet, elosztási rendszerek, fejlődési tendenciák, a piaci siker fő tényezői;
•
Környezet elemzése: technológia, kormányzati szabályozás, gazdasági, kulturális, demográfiai környezet.
Ezek elemzésével meghatározhatóak a lehetőségek és veszélyek, fejlődési irányzatok, stratégiai kérdések. Belső elemzés: kiterjed a vállalat teljesítményére és a stratégiai választási lehetőségeket befolyásoló tényezőkre. •
A vállalat teljesítménye: értékesítés, jövedelmezőség, vevők elégedettsége, részvényesi érték, termékminőség, márka, relatív költségek, új termékek, alkalmazottak magatartása, portfolió-elemzés.
•
A stratégiai választási lehetőségeket befolyásoló tényezők: múltbeli és jelenlegi stratégiák, stratégiai problémák, a vállalat képességei és korlátjai, pénzügyi források és korlátok, erős és gyenge pontok.
Ezek elemzésével meghatározhatóak az erősségek és gyengeségek, problémák és korlátok, stratégiai kérdések. A külső és belső elemzést követően kerülhet sor a lehetséges célok és stratégiák megfogalmazására, majd a konkrét célok és stratégiák kijelölésére.
6.5
A portfolió-elemzés
A stratégiai menedzsment eszköztárában kiemelt helyet foglal el a portfolió-elemzés. Lényege, hogy az elemzést két ismérv vagy ismérvcsoport szerint végezzük. Ez két dimenziót, két koordináta tengelyt jelent. A két dimenzióban külön-külön minősítjük az elemzés tárgyát, és a dimenziókhoz tartozó skálán, a koordináta tengelyeken megjelenítjük ezeket a minősítéseket. A koordináta rendszerben jól áttekinthető képet kaphatunk az elemzett entitásról, amely esetünkben lehet a vállalat, a vállalat valamely egysége vagy funkciója, valamelyik terméke, termékcsoportja, vagy stratégiai üzleti egysége. A portfolióelemzés során a vállalat aszerint értékeli a tevékenységét, hogy a főbb termékcsoportok, üzletágak milyen szerepet játszanak a vállalat jövedelmezőségében. A vállalat az értékelést követően dönt a jövőjükről, meghatározza, hogy: •
Mely üzletágakat kell leépíteni, felszámolni,
•
Melyeket célszerű szinten tartani,
•
Melyeket kellene szűkíteni;
•
És mely ágakat, termékcsoportokat kívánják fejleszteni.
64
6.5.1 A BCG-mátrix A portfolió-elemzés és tervezés a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján alakult ki. Meghatározó tevékenységet végzett ezen a területen a Boston Consulting Group, amelynek kezdő betűiből származik az első változat, a BCG mátrix elnevezés. Kiterjedt statisztikai adatbázisra támaszkodva fogalmazták meg, hogy egy vizsgált vállalkozás termékeit, termékcsoportjait, üzletágait két kritérium - az egyik a piaci részesedés nagysága, a másik a piaci növekedés mértéke - alapján minősítve a stratégiai helyzetre jellemző információkat lehet nyerni. A piaci részesedés befolyásolja a vizsgált termék, termékcsoport vagy üzletág megítélését. A nagyobb piaci részesedésből nagyobb piaci tapasztalatra és így kisebb fajlagos költségre vonatkoztatnak. A piaci növekedés mértéke az üzletág attraktivitását, vonzerejét jellemzi. Piaci részesedés kicsi
nagy Piaci attraktivitás
nagy
Kérdőjel
Sztár
Döglött kutya
Fejőstehén
kicsi
5. ábra: BCG mátrix
A vizsgált üzletágakat a mátrix négy tartományába sorolhatjuk. Az elválasztó határok mérlegelést igényelnek, az első elemzéseknél a növekedési ütem tengelyén mintegy évi 5 %os értékkel számoltak, a részesedés tengelyén pedig 15 %-os értékkel, a teljes értékhez képest. A vizsgált üzletágakat a mátrix négy tartományába sorolhatjuk. Az elválasztó határok mérlegelést igényelnek, az első elemzéseknél a növekedési ütem tengelyén mintegy évi 5 %os értékkel számoltak, a részesedés tengelyén pedig 15 %-os értékkel, a teljes értékhez képest. A különböző mezők széleskörben elterjedt, szinte „klasszikussá” vált elnevezései Hedley-től származnak (HEDLEY, 1977). Az egyes mezők értelmezéséről: Kérdőjelek Azok az üzletágak tartoznak ezen mezőbe, amelyeket gyors piacbővülés és kis piaci részesedés jellemez. Jelentős a beruházás- és költségigényük, ha a vállalat növelni kívánja a termelést, az értékesítést és a piaci részesedést. Az elérni kívánt cél kockázatos, a jövő bizonytalan, sok kérdőjelet tartalmaz. A legtöbb termék vagy üzletág általában így indul.
65
Sztárok A vállalat legígéretesebb termékeiről, üzletágairól van szó, amelyek sikeresen túljutottak a kérdőjeles szakaszon. Nemcsak a piacuk bővül gyors ütemben, de a vállalatnak kedvezően magas a piaci részesedése is a versenytársakhoz viszonyítva. Így a jövedelmezőség is megfelelő lehet, ha a vállalat vissza tudja szorítani a versenytársakat. Ideális esetben ezek a termékek átkerülhetnek a fejőstehén pozícióba. Fejőstehenek Nagy piaci részesedést ért el, az attraktivitás azonban alacsony. A piaci súlyból, tapasztalatból jelentős profit származhat, a tőke hozama nagyobb, mint a piaci részesedés fenntartásának költsége, vagyis az ebből származó hasznot ki lehet vonni, fejlesztésre, kutatásra vagy a kérdőjeles, illetve a sztár termékekre lehet fordítani. Döglött kutyák Nem kielégítő sem a növekedési ütem, sem a piaci részesedés. Hozhatnak ugyan profitot, de ezt a piaci részesedés fenntartásába be kell fektetni. Távlatilag ezeket a termékeket meg kell szüntetni, az itt lekötött erőforrásokat fel kell szabadítani, át kell csoportosítani. Ezekhez a tevékenységekhez, üzletágakhoz, termékekhez csekély vállalati érdekeltség fűződik, inkább leépítésükkel célszerű foglalkozni. Általában erős az árverseny, s az árcsökkentés kedvezőtlenül érinti a jövedelmezőséget. A vállalat versenyképessége gyenge ezen a piacon. Miután a vállalat elhelyezte tevékenységeit a mátrixban, felmérheti, hogy a jövedelmezőség szempontjából kedvező-e az összetétel, azaz a portfolió. Döntenie kell, hogy milyen további szerepet szán az egyes tevékenységeknek, termékeknek, milyen célokat és mennyi erőforrást rendel hozzájuk. A BCG mátrix kritikája: a jövedelmezőséget és a versenyképességet csupán két tényező alapján elemzi, túlzott hangsúlyt fektet a piaci részesedés növelésére. A Boston Consulting Group által kialakított portfolió elemzés sikeresen vonult be a menedzsment gyakorlatába. Továbbfejlesztése azonban elkerülhetetlen volt. A csupán két tényező alapján történő minősítés túlságosan leegyszerűsítőnek tűnt, ezért törekedtek a kifinomultabb, összetettebb modellek megalkotására. Ezek közül csak egyet ismertetünk, a McKinsey által a General Electric megbízásából kialakított változatot. Megjegyezzük, hogy a modellek száma még napjainkban is nő, összefüggésben a helyzethez, szituációhoz alkalmazkodás követelményével.
6.5.2 A McKinsey-féle elemzés (GE modell) A McKinsey-féle elemzésnél (GE modell) az egyik vizsgálati dimenzió a relatív piacerősséget, a másik az iparág vonzerejét demonstrálja. A relatív piacerősség több változó súlyozott átlaga, ezek között olyanok szerepelnek, mint a vállalat mérete, a növekedés, a piaci részesedés, vevőhűség, rugalmasság, szervezeti adottságok, szabadalmak, elosztási csatornák, nyereség, technológiai adottságok, marketingtevékenység Az iparág vonzereje pedig a piac bizonyos összesített jellemzőinek a súlyozott átlaga. Ezek a következők: piacméret, a piac növekedésének üteme, a piac lefedettsége, a verseny jellemzői, intenzitása, ár, jövedelmezőség, technológia, kormányzati szabályozás, konjunktúraérzékenység.
66
Az egyes dimenziókban három-három csoportot különítettek el, úgy mint alacsony, közepes és magas kategóriát. A stratégiai üzleti egységeket így egy kilenc mezős mátrixban lehet elhelyezni. A pozíció alapján megadható a célszerű stratégia, nevezetesen: •
érdemes beruházni a növekedés finanszírozásához,
•
fenn kell tartani a helyzetet a ráfordítás és a jövedelem egyensúlyával,
•
ki lehet vonni a jövedelmet (szüretelés),
•
meg kell szabadulni tőle. Relatív piacerősség Kédőjel
Győztesek
Győztesek
Vesztesek
Átlagos
Győztesek
üzletek Vesztesek
Vesztesek
Nyereség termelők
Magas
Közepes
Magas Közepes Alacsony
Alacsony
6. ábra McKinsey féle mátrix Ennek a modellnek is vannak előnyei és hátrányai. Előnyöket jelent, hogy a jövedelmezőség szempontjából több tényezőt elemez, a piacot az egyes iparágak szintjén jellemzi. A modell fő problémáját a nagyfokú szubjektivitása jelenti, amely abban nyilvánul meg, hogy a menedzserek saját megítélésük szerint értékelik vállalatuk feltételeit. Az elmondottak alapján összefoglalhatjuk a portfolióelemzés jellemzőit. A portfolió modell a menedzserek számára jól áttekinthetően mutatja be a vállalat termékszerkezetét. Csoportosítja, osztályozza a vállalat egyes üzletágait, több tényezőt lehet ezek során figyelembe venni. Az elemzés információkat nyújt arra, hogy milyen releváns stratégiákat lehet, illetve kell kialakítani.
67
77
A motiváció
7.1
A motiváció alapjai
Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése hoz létre. Azokat a késztetéseket, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak, nevezzük motivációnak. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezzük. Motívumok A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség, utódgondozás) mellett az ember motivációs rendszerében számos olyan motívum is van, amely tanulás és szocializáció eredménye. A motiváció ebben az esetben is az egyénben fellépő feszültségi állapot csökkentésének, vagy optimalizálásának igényéből fakad, ezek a motivációk nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál. Erősebb késztetés - nagyobb cselekvési készséggel párosul. Minden szervezet számára fontos kérdés, hogy hogyan fokozhatnák az alkalmazottak motiváltsági szintjét. A motiváció segítségével beruházás nélkül emelhető a szervezeti teljesítmény. A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk. •
egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük motivációnak,
•
másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli, amelyben beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti (vezetés-elméleti fogalom).
A motiváció egy komplex jelenség, ezért nehéz megmondani, hogy hogyan kell másokat ösztönözni. A nehézséget a következő tényezők okozzák: •
A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre késztetnek.
•
Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül.
•
Az egyes motívumok különböző erősségűek és dinamikusan változnak.
•
Minden motivációs elmélet arra a kérdésre keresi a választ, hogy miért úgy viselkednek az emberek, ahogyan az megfigyelhető.
7.2
A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell
A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek és a motiváció együttes hatására jön létre. TELJESÍTMÉNY = f (KÉPESSÉG, KÉSZSÉG × MOTIVÁCIÓ) A képesség, a cselekvési szándék nélkül nem vezet eredményre, de a legerősebb szándék sem elegendő, ha nincsenek meg hozzá a képességek. A motiváció alapmodelljét a következő ábra1 szemlélteti.
68
INPUT
KÖZVETÍTÕ VÁLTOZÓ
OUTPUT
Emberi összetevõk - egyéni jellemzõk - csoport hatások
Teljesítmény
Vezetõi motivációs stratégiák Szervezeti tényezõk - tecnológiai struktúra - szervezeti struktúra
Elégedettség
1. ábra A motiváció alapmodellje (Tosi és szerzőtársai) Az input tényezők az ember egyéni képességeivel, szükségleteivel és a csoporthatásokkal írhatók le. Az egyéni jellemzőket nagymértékben alakítják a szervezet jellemzői is. Az egyéni és szervezeti tényezők kölcsönhatása szabja meg a szervezet “képességeit”. A motivációs stratégia az emberi viselkedés megváltoztatására irányuló vezetői tevékenység, ezen keresztül próbál a vezető hatni a teljesítmények fokozása érdekében. A vezetőnek olyan motivációs stratégiát kell választania, amely figyelemmel van az egyéni képességekre, azok különbségeire, valamint a csoportnormák arra gyakorolt hatására. Az egyéni szükségleti struktúrák és a munkával való elégedettség kapcsolatáról megállapítható, hogy a komplexebb feladatok nagyobb elégedettséget keltenek azokban, akiknek az önérvényesítés fontos. Míg mások többre értékelik a biztonsági szükségleteket, ők a jól lehatárolható, világos munkafeladatokhoz vonzódnak. Az ábrából az is világos, hogy a szervezeti struktúra is korlátokat jelenthet, mivel behatárolja az egyéni mozgásteret (a teljesítmények elérésében is!). A technológia fejlettsége, dominanciája a munkafolyamatban azt jelenti, hogy az eredményesség elsősorban az alkalmazott technológiától függ, ezzel korlátot szab az egyén befolyásoló képességének. A szervezeti képességeket jelző input tényezők és a megfelelően megválasztott motivációs stratégia révén létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény, a teljesítmény, és az ember szempontjából fontos eredmény, ez az elégedettség. A munkával való elégedettséget a munkafeladat, a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások (pl. a velejáró ellenszolgáltatás) befolyásolják.
69
7.3
Motivációelméletek
A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi magyarázza az emberek viselkedését. Az alábbiakban a sokféle lehetséges válasz és modell közül kiemelünk néhányat. A korai elméletek után két modellcsoportra koncentrálunk, a tartalomelméleti és a folyamatelméleti modellekre. Korai motivációs elméletek: Hedonizmus A hedonizmus alapelve, hogy az emberek törekednek a kellemes dolgokra és elkerülik a kellemetleneket. Az előnyök és a hátrányok összemérése alapján racionálisan döntenek. A hedonizmus a motiváció elsősorban a történészek utólagos magyarázatára alkalmas, nem pedig a viselkedés előrejelzésére. Ösztönelmélet Freud és követői az emberi viselkedés tudattalan motivátoraira, a veleszületett ösztönökre fókuszáltak. Az elmélet fejlődésével a tényezők sokasága és bonyolultsága lehetetlenné tette alkalmazását.
7.3.1 Tartalomelméleti modellek: A tartalomelméleti modellek azt vizsgálják, hogy milyen faktorok vannak hatással a motivációra, azaz a motivált magatartás tartalmi elemeit keresi. A tartalomelméleti modellekre összefoglalóan igaz, hogy nem képesek a munkával kapcsolatos motiváció komplexitásának magyarázatára, és a Herzberg-féle munkakör átalakítási elveken kívül, kevés gyakorlati fogódzót nyújtanak az emberi erőforrás menedzsment számára. 7.3.1.1 Maslow féle szükségleti hierarchia modell A különböző szükségletek egymáshoz való viszonyáról Abraham Maslow dolgozott ki eleméletet. Maslow megkülönbözteti a biológiai eredetű hiánymotívumokat, az alapszükségleteket azoktól, amelyek a hatékonyabb társadalmi beilleszkedést szolgálják. Az utóbbiakat magasabb rendű, fejlődési szükségletnek nevezi. A szükségletek hierarchiáját a következő ábra mutatja be.
2. ábra: A szükségletek hierarchiája Maslow szerint
70
•
Fiziológiai szükségletek: élelem, ital, oxigén, megfelelő hőmérséklet iránti szükségletek.
•
Biztonsági szükségletek: fizikai védettség, a jövő kiszámíthatóságának biztonsága.
•
Szociális szükségletek: a szeretet, a valahová tartozás szükséglete.
•
Megbecsülés iránti szükséglet: önértékelés, megbecsülés, presztízs, hírnév szükséglete.
•
Önmegvalósítás szükséglete: a bennünk rejlő szükséglete, önmagunk fejlesztésének igénye.
képességek
megvalósításának
A hierarchiában magasabb szinten elhelyezkedő szükséglet csak akkor hat a viselkedésre, ha az alapvetőbbek, az alacsonyabb szintűek ki vannak elégítve. Ez a hierarchia-törvény. Maslow később továbbfejlesztette modelljét és kiegészítette további két növekedési szükségleti szinttel az önmegvalósítást megelőzően, ezek •
Kognitív szükségletek: tudni, megérteni, megmagyarázni dolgokat és
•
Esztétikai szükségletek: szimmetria, rend és a szépség iránti igény.
Az önmegvalósítási igény (a kiteljesedés és a saját képességek kiaknázása) fölött pedig megjelenik az igény mások segítésére a kiteljesedésben és potenciáljuk kiaknázásában (transzcendencia igény). A Maslow-i motivációs alapelv az, hogy mindig a következő, még kielégítetlen szükséglet motivál. Ennek az elméletnek van néhány gyenge pontja. Az egyik az, hogy a szükségletek, bármely fajtához tartoznak is, nem egyszerre, hanem fokozatosan jelennek meg, így soha nem lehet valamelyiket teljesen kielégíteni. A szervezetek többsége elég jól képes az alacsonyabb szükségletek közvetlen (biztonságérzet nyújtása, csoporthoz tartozás lehetősége), vagy közvetett (pénzbeli juttatások, melyek révén a szükséglet-kielégítés eszközeit megveheti) kielégítésére. Messze nem ilyen eredményesek a felsőbb szintű szükségletek kielégítésében. A Maslow szerinti ideális szervezeti klíma lehetővé tenné az alkalmazottak potenciáljának kiteljesedését, rossz klíma frusztrációhoz, alacsony elégedettséghez és nagy elvándorláshoz vezet. Maslow elmélete nagy jelentőségű a szervezeti humánpolitika alakításában. Az elmélet működőképessége csak az alapszükségletek területén bizonyult megbízhatónak, a magasabb rendű szükségleteknél bizonytalanná vált. Ennek valószínű oka, hogy az emberek magasabb rendű szükségleteiben nagyok az egyéni különbségek. 7.3.1.2 Herzberg kéttényezős elmélete Ez az egyik legismertebb motivációs elmélet; ami nagyszámú interjún alapul. A megkérdezettek szerint más tényezők okoztak elégedettséget, mint amelyek elégedetlenséget. Az elégedettséget keltők inkább a munka tartalmával, az elégedetlenséget keltők a munkakörülményekkel összefüggő tényezők voltak.
71
Higiéniás tényezők • Fizetés • munkafeltételek • státusz • munkahely biztonsága • személyes kapcsolatok
Motivációs tényezők • a felelősségvállalás lehetősége • a nagyobb teljesítmény elérésének lehetősége • a fejlődés • a karrierépítés lehetősége
⇒ elégedetlenség forrása
⇒ elégedettség forrása
MUNKAFELTÉTELEK
MUNKA TARTALMA
3.ábra Herzberg féle higiénés és motiváló tényezők Herzberg motivátoroknak nevezte az elégedettséget befolyásoló tényezőket, mert ezek biztosítják az egyén igényeinek kielégítését és vezetnek elégedettségre. Higiénés tényezők, mint a státusz, a munkahely biztonsága kedvezőtlen esetben elégedetlenséget váltanak ki. Ugyanakkor hiába biztosít a vállalat magas fizetést, jó munkafeltételeket, ezek nem vezetnek magasabb szintű elégedettséghez. A két tényező elmélet működését jól mutatja a következő ábra is.
elégetlenség
elégedettség
3. ábra A motivációs és higiénés tényezők és az elégedettség összefüggése A munkával való elégedettség és a két tényező kapcsolatán láthatjuk, hogy a gyenge higiénés tényezők nagymértékű elégedetlenséghez vezethetnek, de jó esetben is csak a közömbös szintet tudjak elérni az elégedettség terén. A motivátorok legrosszabb esetben is csak a semleges hatásúak, jó esetben teljesítmény növelőek. Ezt az összefüggést számos más tanulmány is támogatta. Az elmélet nagy előnye, hogy világos eligazítást ad a teendőkről. Az elméletnek több gyenge pontja is van, ezek között az a leglényegesebb, hogy túlságosan leegyszerűsíthető, nem veszi figyelembe az egyéni különbségeket. Minden kritikája ellenére menedzseri körökben a legismertebb elmélet, erre épít a munkakör-gazdagítás módszertana is.
72
7.3.1.3 McClelland féle motivációs modell Az elmélet a különféle motívumok vizsgálatára épít. Azt kívánja meghatározni, hogy melyek azok a motívumok, amelyek átlagosnál nagyobb összefüggést mutatnak a teljesítményt eredményező magatartással. A motívumok, érzelmi jellegű gondolati hálózatok, amelyek erősségük és fontosságuk alapján hierarchikus rendben kapcsolódnak össze. Ez az elmélet nem örökölt, hanem tanult jelenségek, a szocializáció során kialakultakra koncentrál. McClelland három, a munkavégzés szempontjából legfontosabbnak feltételezett motívumot vizsgált, a teljesítmény, a hatalom és az affiliációs motívumot. A teljesítmény motiváció a sikerek elérésére, a teljesítmény állandó emelésére, mások teljesítményének meghaladására vonatkozó késztetés. Atkinzon vizsgálatai szerint az olyan feladathelyzet, amelyben a cél elérése bizonytalan, két, egymással ellentétes motívumot kelt: a cél elérésének és a kudarc kerülésének motívumát. A teljesítménymotiváció ellentéte a kudarckerülő motiváció. A teljesítménymotiváció kialakulásában egy másik tényező is szerepet játszik, ez a cél vonzereje (inszentív értéke). Nehéz feladat esetén a cél vonzereje nagyobb, mint könnyű feladat esetén, ha azonban a siker valószínűsége nagy, a vonzerő csökken. A sikerorientáltak szeretnek kockáztatni, próbára tenni önmaguk képességeit. A legerősebb motivációt akkor mutatják, amikor a kudarc és a siker valószínűsége nagyjából egyenlő. A kudarckerülők bizonytalanok önmagukban vagy szorongók. Ők olyan feladatokat választanak, amelyek vagy nagyon könnyűek, így a siker biztosra vehető, vagy olyan nehezek, hogy a bekövetkező kudarc miatt nem kell szégyenkezniük. Az erős teljesítménymotívummal rendelkező emberek, megfelelő feltételek esetén, valószínűleg átlagot meghaladó eredményeket érnek el. Olyan feladatok esetében sikeresek, ahol a feladat kihívó, a kockázat közepes (a feladatot nem lehetetlen megoldani), a megoldás saját munkájuk eredménye, szívesen vállalják a felelősséget. A teljesítménymotívum erőssége ily módon jól magyarázza az egyes egyének sikerét vagy bukását. Tudni kell azonban, hogy az ilyen egyének jelenléte nem minden munkakörben és helyzetben kívánatos. Továbbá számolni kell azzal is, hogy ezek az emberek nem mindig tudnak a munkatársakkal jól együttműködni. A hatalom motívum a mások befolyásolásának fontossága. A befolyásolás, a saját tekintély, a presztízs, a hatalom megszerzésének vagy megőrzésének eszköze. A hatalomorientált magatartás jelei: agresszív viselkedés másokkal szemben, erős érzelmi hatások kiváltására való törekvés, és a saját fontosságának, elismertségének növelésére tett erőfeszítések. A hatalommotívum erőssége, de legalább közepes szintje szükséges feltétele a vezetésnek, de még a vezetési szintek közötti felemelkedésnek is. A hatalommotívum és az eredményesség között gyenge, de pozitív korreláció mutatható ki. Az affiliációs (társulási) motívum, a mások által való elfogadás iránti igényből fakad. Azok az emberek, akiknek erős az affiliációs motívumok, barátságos, meleg emberi kapcsolatokat alakítanak ki maguk körül. Ez a tulajdonság, ha nem társul megfelelő erősségű teljesítmény vagy hatalommotívummal, gyakran nem hatékony. A sikertelenségük forrása valószínűleg a társadalmi kapcsolatok megromlásától való félelem.
73
A vizsgálatok nem mutattak ki korrelációt az eredményesség és az erős affiliációs motívum között. Ez nem azt jelenti, hogy a tényleges sikeres vezetők között nem találtak olyanokat, akiknek a hatalom, vagy az affiliációs motívumuk volt a legerősebb. Megállapították például közepes vagy erős hatalom motivációval és ezzel párosuló közepes affiliációs motivációval rendelkező emberek nagyon sikeresek karrierjükben a nem mérnöki pályákon. Felvetődik a kérdés, hogyan fokozható a teljesítmény motiváció? Már a korai gyermekkori szocializáció során erősíthető önállóan megoldandó feladatok révén, amelyhez meleg támogató magatartást társítanak. A felnőtt korban is fejleszthető a teljesítménymotívum (McClelland szerint) olyan tréningek révén, amelyekben a résztvevőknek a célkitűzés után annak megvalósítási stratégiáját kell kidolgozniuk és megvalósítani. A vizsgálatok azt mutatták, hogy ilyen tréningek résztvevői sokkal sikeresebbek voltak a későbbi karrierjükben, mint mások. Az ebből az elméletből fakadó vezetői motivációs stratégia az, hogy tréningek és kihívást jelentő feladatok révén fejlesszék a munkatársak sikerorientáltságát. 7.3.1.4 Alderfer ERG elmélete Clayton Alderfer továbbfejlesztette Herzberg és Maslow elméletét, és három szükségleti csoportot definiált (ERG: E= Existence, R= Relatedness, G=Growth): •
Létérdekek (E), a Maslow-i fiziológiai és biztonsági szükségletek megfelelője
•
Kapcsolatok fenntartásának érdeke (R), a társas igény megfelelője
•
Növekedési szükségletek (G), az elismerés és önmegvalósítás iránti igény megfelelője
Alderfer a szükségletek folyamatossága mellett érvel, azokat nem tekinti hierarchikus szerkezetűnek, és elveti azt a gondolatot, hogy csak az alacsonyabb rendű szükségletek kielégítése után motivál egy magasabb rendű szükséglet kielégítése. Az ERG elmélet szerint a személy származása, kulturális környezete határozza meg azt, hogy egyes szükségletek milyen erősségűek, továbbá azt állítja, hogy a növekedési szükségletek növekvő mértékű kielégítése tovább növeli az igény megjelenésének intenzitását.
7.3.2 Folyamatelméleti modellek A folyamatelméleti modellek közös vonása az, hogy arra fókuszálnak, hogy melyek azok az alapvető folyamatok, amelyekben a motiváció kialakul. Ezek közül a legismertebbek az elváráselméleti modell (Expectancy Theory), a méltányosságelméleti modell (Equity Theory), a célkitűzés elméleti (Goal Setting Theory) és a szociális tanuláselmélet modellek. 7.3.2.1 Elváráselméleti modell Az elváráselmélet a dolgozók motivációját a feltételezett javadalmazás függvényeként magyarázza. Arra a feltételezésre épül, hogy az emberek racionális döntéseket hoznak, melynek alapja a gazdasági előny. Sokan igen előnyösnek tartják, mert a személyiség és a környezet hatását együtt kezeli. Vroom modelljében azt fogalmazta meg, hogy az erőfeszítést kiváltó pszichológiai kényszer nagysága a jövővel kapcsolatos elvárások és a jövőbeni eredmény értéke, vonzó volta függvényében alakul ki. A motiváció ereje tehát a jövővel kapcsolatos várakozások és a következmény értéke alapján meghatározható. A motivációs erő egyenlete: P(E-T) x P(T-K) x SV = motivációs erő
74
A várakozások egyik eleme az erőfeszítés-teljesítmény kapcsolat (E-T) erőssége, azaz annak valószínűsége, hogy adott erőfeszítés milyen teljesítmény elérését teszi lehetővé. A várakozások másik eleme a teljesítmény-következmény kapcsolatra (T-K) vonatkozik, annak valószínűségét becsli meg, hogy adott teljesítmény milyen következménnyel, vagy következményekkel jár. Az erőfeszítés első szintű eredményének lehet több (másodlagos) következménye is (pl. a kiemelkedő szintű teljesítmény másodlagos következménye lehet az előléptetés lehetősége és egy kiemelt javadalmazás is.) A valencia (V), az adott következmény értékét mutatja a döntést hozó személy értékrendszerének tükrében. Ez tehát az egyén egyedi értékrendszeréből fakad, ezért nem megjósolható. A valencia értékét módosítja még az is, hogy egy személy időben milyen régen kapta meg ugyanazt az ellenszolgáltatást. Ettől saját értékrendszerén belül is leértékelődik vagy felértékelődik ugyanaz a jutalom. A valószínűségi mutatók 0-1 közötti értéket vehetnek fel, a valencia esetében pedig egy skálát alkalmazunk, amelyen az egyik végpont -1, egyáltalán nem vonzó következmény, a másik végpont +1, nagyon vonzó következmény. A két valószínűségi érték szorzatát megszorozva a valenciák összegével, a cselekedet motiváló erejének várható értékét kapjuk meg. A fentiek logikus következménye, hogy az alkalmazott az erőfeszítései optimális felhasználására törekedve hozza meg döntéseit. Az elméletből számos gyakorlati következtetés vonható le mások eredményes motiválásával kapcsolatban. Fontos, hogy az alkalmazottak felismerjék az erőfeszítés és a teljesítmény közötti egyértelmű összefüggést. A menedzsment feladata olyan feltételek biztosítása, amelyek között az erőfeszítés valóban a kívánt szintű teljesítményre vezethet. Pl. olyan reális célokat kell kitűzni, lehetőleg mérhető formában, amelyeket az adott munkarendszerben el lehet érni. Az ösztönző rendszer stabil és kiszámítható volta fixálja teljesítmény-következmény kapcsolatát. Így az erre vonatkozó várakozás értéke közelít az 1-hez. Ez növeli a motiváció erejét. Az ösztönzés olyan jutalmakra épüljön, amelyeket a dolgozók értékelnek, fontosnak tartanak. Erről felmérések alapján meggyőződhetnek. Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti teljesítményre. Minél magasabb az egyes elemek erőssége, annál magasabb szintű eredményt lehet elérni. 7.3.2.2 Méltányosság elméleti modell Az igazságosság érzete, az észlelt egyenlőség nagymértékben fokozza az erőfeszítésre való hajlandóságot. Ezen elmélet alapja, hogy az emberek folyamatosan figyelik az egyenlőség érvényesülését a munkakörnyezetükben. Az emberek folyamatosan összehasonlítják az általuk (P) befektetett erőfeszítések (Input) és a kapott jutalmak (Output) arányát a mások input-output arányával. Nevezzük a másik személyt referencia (R) személynek. OP/IP =OR/IR Ha a vizsgált személy O/I aránya megegyezik a referencia személy O/I arányával, akkor méltányosnak ítéli meg a helyzetét. Ha a személy egyenlőséget észlel, az a jelenlegi viselkedés folytatására motivál. Amennyiben méltánytalanságot észlel, akár maga, akár a másik fél javára, OP/IP > OR/IR;
vagy OP/IP < OR/IR , az feszültséget kelt.
A méltánytalanság csökkentésére két lehetséges út van. Csökkenthető a feszültség pszichológiai folyamatok segítségével (pl.leértékeljük a dolog fontosságát). A másik lehetőség, hogy különböző akciókkal változtatunk helyzetünkön.
75
A méltánytalanság nyomán motivációt érzünk az egyenlőtlenség csökkentésére: •
az inputok megváltoztatása;
•
az outputok értékének megváltoztatása;
•
a saját O/I arányának átértékelése;
•
a referencia O/I arányának átértékelése;
•
kilépés a helyzetből;
•
a referencia-személy megváltoztatása révén.
A méltányosság elmélet vizsgálatára olyan kísérleteket folytattak le, amelyben két csoport, különböző bérezési rendszerben dolgozott és szándékosan méltánytalan helyzeteket állítottak elő. A következő ábra megmutatja a teljesítmény minőségének és mennyiségének változását az egyenlőtlenség helyzetében (túlfizetettség és alulfizetettség esetén), az órabéres és darabbéres fizetési rendszerek keretében.
4.ábra A bérezési rendszer minőségre és mennyiségre gyakorolt hatása A vizsgálatok az erőfeszítés mennyisége és a teljesítmény összefüggését igazolták a darabbéres rendszerben. Az elváráselmélettel való összehasonlítás azt is megmutatta, hogy a különböző motivációs koncepciók egyes helyzetekben ellentétes eredményekre vezetnek. A méltányosság tehát motiváló erejű, a vezető befolyásolhatja, hogy az annak megszűntetésére alkalmas akciók közül a beosztottak azt válasszák, ami a szervezet céljai szempontjából a leghatékonyabb. 7.3.2.3 Célkitűzéselméleti modell A célkitűzés-elmélet azon megfigyelésen alapul, hogy a teljesítmény a cselekvési szándékból fakad. Ez a modell ismeretelméleti alapokról indul. Ha a környezet jelenségeit észleljük, azokat értékeljük, és az értékelés alapján célokat tűzünk ki. E célok elérésének szándéka cselekvési szándékot vált ki. A cselekvési szándék tettekhez, teljesítményekhez vezet. Minél inkább módunkban áll a környezet eseményeit megismerni és értékelni, annál inkább el tudjuk fogadni az ennek alapján megfogalmazott célokat. A célok megértése, elfogadása azok megvalósítására, nagyobb erőfeszítésre ösztönöz. 76
A célok minősége, illetve megfogalmazásának folyamata hatással van a teljesítményre: •
Minél összetettebbek a célok, annál jobb eredményre vezetnek, mert a megvalósítás kihívást jelent. Ez azonban csak addig igaz, míg a követelmény az egyéni és szervezeti képességek határait nem haladja meg.
•
Specifikusan megfogalmazott célok növelik a teljesítés szintjét. Ilyenkor az emberek célirányosabban és hatékonyabban cselekednek, mert tudják, hogy mit kell tenni. Az általános célkitűzések elbizonytalanítanak.
•
A célkitűzési folyamatba való bevonásnak csak akkor van teljesítménynövelő hatása, ha ennek révén a célkitűzés minősége, pontossága valóban növekszik. Ha a bevonás csak formális jellegű, a bevont dolgozók nem tudnak érdemben közreműködni, akkor ez inkább elégedetlenséget kelt. Az érdemi részvétel növeli a célok megvalósításáért vállalt felelősséget, elkötelezettséget.
•
A célok megvalósítása folyamatában a teljesítmények visszacsatolása, a teljesítettség állapotának kommunikálása fenntartja a cselekvési szándékot. Visszacsatolások nélkül a cél eltűnik az emberek szeme előtt, nem éreznek különösebb késztetést a tevékenységek folytatására, a cél elérése érdekében.
A célkitűzés-elmélet hasznos útmutatást ad a menedzsereknek az emberek motiválására. 7.3.2.4 Szociális tanuláselméleti modell Az emberekben az utánzásra való hajlam nagyon erős. A megfigyelt magatartást értékeljük, a pozitívan értékelt mintát modellnek tekintjük, és utánozzuk. A szervezetekben leginkább a legjobb teljesítményű kollégát, a vezetőt, a valamiben kiemelkedőt nyújtó embert utánozzuk. Az embereknek megvan az a képességük, hogy felmérjék, vajon képesek-e adott módon viselkedni és annak a valószínűségét is, hogy a viselkedés a kívánt eredményt eléri-e. A várakozás első fázisa a saját kompetenciájukra vonatkozik, a második pedig a következményre (az elvárás elmélethez hasonló szellemben). A motiváció fokozásának legfontosabb eszközei ezek szerint: •
Minden vállalaton belüli tréning (filmek, előadások, szerepjátékok) a szociális tanulás elméletére épít.
•
A belső jutalmazásnak, az önmegerősítésnek nagy szerepe van ebben a folyamatban. A modellnek megfelelő viselkedés, az egyéni teljesítmény standardok meghatározása, elégedettséggel, büszkeséggel tölti el az embert.
•
A vezetők vagy kollégák is adhatnak közvetlen iránymutatásokat arról, hogy hogyan kell az egyéni standardokat kialakítani, de ezek elfogadása a “tanácsadójának” hatalmi helyzetétől és személyes vonzásától is függ.
A szociális tanulás elmélete kiegészítve értékes külső jutalommal a motivációs eljárások egyik leghatékonyabb kombinációját alkotják. 7.3.2.5 Porter-Lawler modell Az előzőekben különféle nézőpontú motivációelméleteket mutattunk be. Megállapíthatjuk, hogy különbözőségük ellenére számos hasonló vonással is rendelkeznek. Ez képezi a tartalom és folyamatelmélethez történő besorolás alapját. A két csoport egy szélesebb, koncepcionális keretbe összefogható. Porter-Lawler dinamikus motivációs modellje erre tesz kísérletet. A modell magában foglalja a fenti elméletek többségét.
77
1. Az ellenszolgáltatás értéke
4. Képességek és tulajdonságok
8. Méltányosság érzete 7a. Intrizik jutalom
3. Erõfeszités
6. Teljesítés
9. Elégedettség 7b. Extrizik jutalom
5. Az érzékelt szerep 2. Az erõforráskövetkezmény becsült valószinüsége
5. ábra A Porter-Lawler féle dinamikus motivációs modell Az ábra bal oldalán az első elem a jutalom elvárt értéke, ezt az erőfeszítés-következmény feltételezett valószínűségével kombinálva meghatározható az erőfeszítés nagysága. Az erőfeszítés azonban nem egyedül határozza meg a jövőbeli teljesítményt, azt még befolyásolják a képességek, valamint az érzékelt szerep. A teljesítményt nem szükségszerűen követi jutalom, ezt érzékelteti a hullámos vonal. A személy által észlelt egyenlőség érzetének kialakulását a teljesítményről alkotott kép is befolyásolja. Az elégedettséget tehát a jutalom és az észlelt méltányosság szintje együttesen befolyásolja. Szinte minden lényeges motivációs elmélet benne foglaltatik ebben a modellben. Maslow magasabb rendű és alapszükségletei (7a.), Herzberg higiénés és motivációs tényezői (7b.) is felismerhetők a modellben. McClelland elvei a belső jutalom révén érvényesülnek. Az elváráselmélet a valenciában (1) és az erőfeszítés- teljesítmény kapcsolat valószínűségben (2) testesül meg. A méltányosságelmélet a 8. számú elemben reprezentálódik. A Porter-Lawler modell nagy előnye, hogy a szervezeti magatartás tanulmányozásában alkalmazott valamennyi lényeges felfogást összefogja. A modellből a menedzserek számára értékes következtetések adódnak: •
Értékes jutalmakat tűzz ki!
•
Erősítsd az erőfeszítés-jutalom kapcsolatot!
•
A munkakörök kialakításánál biztosíts olyan körülményeket, hogy az erőfeszítés nagy eredményeket biztosítson.
•
Képzett alkalmazottakat vegyél fel!
•
Fordíts figyelmet a betanításra!
•
Biztosítsd a teljesítmény mérhetőségét!
•
Teljesítményalapú jutalmazási rendszert alkalmazz!
•
Biztosíts igazságos és méltányos jutalmakat!
78
7.4
Az alkalmazottak motivációjának növelése
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a célkitűzés valamint a munkakör kialakítás és áttervezés.
7.4.1 Jutalmazás Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban, a belső (intrinsic) és a külső (extrinsic) jutalomról. •
Intrinsic motivált a viselkedés, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel csinálunk valamit, s ez önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink elindítója.
•
Extrinsic motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak és büntetések váltják ki.
A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a bérezési ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem előtt tartani: •
az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson;
•
kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez.
A többféle elemből összeállított ösztönző rendszerek biztosítják leginkább az igények és a teljesítménydimenziók sokféleségének való megfelelést.
7.4.2 Célkitűzés A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti összhang megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját egyéni céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elősegíti: •
specifikus (pontos és egyértelmű) célok megfogalmazása;
•
komplex célok (kihívást jelentő) kijelölése;
•
célok elfogadtatása az alkalmazottak által.
A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok a hierarchiában nemcsak egymást erősítők és semlegesek lehetnek, de egymást kölcsönösen kizárók is (pl. a magasabb szintű juttatási igény és az eredményesség növelése költségcsökkentés révén - közötti konfliktus).
7.4.3 Munkakör átalakítás A munkamegosztáson és specializáción alapuló munkafolyamatok szervezése során a munkakörök egyszerűsítése termelékenység növekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az alkalmazottakban elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású. A munkakör átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására. Lehetséges módszerei a következők: •
munkakör szélesítés, a munkafeladat tevékenységekkel való bővítése révén;
•
rotáció, a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos szintű munkakörök között;
változékonyságát
növeli,
kiegészítő
79
•
munkakör bővítés, amely a munkakör mélységének növelését célozza meg, a munkafeladat olyan tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, pl.: önellenőrzés, önirányítás lehetőségével.
•
munkakör gazdagítás (Hackman-Oldham) [1980], amely olyan megoldásokat ajánl, hogy a feladat tartalma, és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az autonómia foka és a visszacsatolás jellemzői alapján a motivációs erő maximális legyen.
Az alkalmazottak motivációjának növelésében a humán menedzsment tevékenységei, elsősorban az ösztönző rendszer működtetése és a munkakörök kialakítása meghatározó jelentőségű.
80
88
Bérezés és ösztönzés a szervezetekben
8.1
A bérezés stratégiai aspektusai
Az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, szakterülete az ösztönzés menedzsment, amely az alkalmazottak vállalati javadalmazásának, keresetének (pénzjövedelmeinek) és egyéb juttatásainak kérdéseivel foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere fontos szerepet tölt be a munkakörök és a munkavállalók közötti összhang megteremtésében, megfelelő javadalmazási és ösztönzési rendszer biztosíthatja a nagyteljesítményű munkaerő vonzását, megszerzését, megtartását, teljesítményének állandó növelését és elégedettségét. Mint az EEM más területein, itt is beszélnünk kell: •
anyagi ösztönzési politikáról, mely az EEM menedzsment e kérdéscsoportra vonatkozó alapelveit tartalmazza,
•
stratégiáról, mely a vállalati stratégia szerves részeként hosszú időre alakítja ki a jövedelmek és juttatások alkalmazandó rendszerét, és végül a
•
rövidtávra szóló, gyakorlati megvalósítást jelentő konkrét eljárásokról, módszerekről.
8.1.1 Az érdekegyeztetés az anyagi ösztönzés területén Az anyagi ösztönzés egyik kritikus pontja a vállalkozás (a tulajdonos, vagy annak érdekeit képviselő menedzsment) és az alkalmazottak kapcsolatrendszerének. Az érdekek eltérőek. Az alkalmazottak céljai a béralkuban: •
Az alkalmazott anyagi jólétének alapja a bér, ezért az elérhető legjobb feltételeket kívánja elérni a kollektív szerződés megkötésekor. Legfontosabb célok:
•
minél magasabb javadalmazás munkaráfordításhoz képest,
•
a bérezési rendszer annak a csoportnak kedvezzen (korosztály, szakképzettség, szint, gyakorlati idő, stb.), amelyikhez az adott személy tartozik
•
hosszútávra szóló (lehetőleg fejlődést is ígérő) biztonság elérése.
kialkudása
(lehetőleg
bér
formájában)
a
A munkaadó célja a béralkuban: •
Számára az alkalmazottak javadalmazása költséget jelent, amit minimalizálni szeretne, ugyanakkor
•
a munkaerőpiacon a legjobb munkaerőt szeretné felvenni,
•
e területen versenyben áll a többi vállalkozással,
•
az anyagi ösztönzést a motiváció eszközének tekinti,
•
teljesítményt és költséghatékonyságot szeretné növelni,
•
ehhez keresi a legcélravezetőbb javadalmazási formákat, módszereket.
81
8.1.2 A javadalmazás összetevői, formái Az alkalmazottaknak juttatandó javadalmakat két fő csoportra oszthatjuk: •
pénzjövedelmek vagy más szóval a keresetek,
•
a nem pénzbeni juttatások, olyan természetbeni járandóságok, szolgáltatások, kedvezmények, amelyeket a vállalat a pénzjövedelmek mellett alkalmazottai számára nyújt.
8.1.2.1 A pénzjövedelmek A pénzjövedelmeket ismét két csoportra oszthatjuk: 1.
alapbér (pótlékokkal együtt), és
2.
az ún. „bónuszok”, melyek az eddigi magyar gyakorlatban •
mint prémiumok, egy-egy célfeladat elvégzéséért kitűzött jövedelmek, illetve
•
mint „jutalmak”, a végzett jó munka utólagos értékelései jelentkeztek.
8.1.2.2 A egyéb járandóságok A nem pénzbeni juttatások igen széles skálán kínálnak lehetőséget a vállalkozás számára alkalmazottaik motiválására. Thomson 79 juttatást sorol fel, de a valóságban e választék még nagyobb is lehet. Pl.:
8.2
•
biztosítások (élet-, baleset, nyugdíj, stb.)
•
kedvezményes vállalati hitelek, kölcsönök,
•
gépkocsi térítés, vagy hozzájárulás,
•
lakásbérleti hozzájárulás,
•
étkezési hozzájárulás,
•
hozzájárulás oktatási, tanfolyami, költségekhez,
•
vállalati bölcsőde, óvoda,
•
többlet szabadságok,
•
jogi tanácsadás, stb.
Bérezési rendszerek
Alapvető bérezési rendszerek: •
az időbér és
•
a teljesítmény alapú bérezési rendszer.
E két rendszer legtöbbször kombinálva, a szervezeti adottságoknak, munkafeltételeknek megfelelően kerül alkalmazásra, kiegészítve „bónuszok” juttatásával.
8.2.1 Az időbér Az időbér a munkával töltött idő függvénye. Alkalmazása ott célszerű, ahol teljesítménynormákat nem lehet megállapítani, ahol a teljesítmény alakulása nem hozható közvetlen kapcsolatba a munkavállaló munkájával.
82
A tiszta időbért akkor alkalmazhatjuk, amikor a munka volumene nem mérhető közvetlenül (pl. adminisztrációban, szellemi munkásoknál, őrzési feladatok ellátóknál, stb.). Előnye az, hogy egyszerű az ügyviteli elszámolása, könnyen áttekinthető, az alkalmazottak részéről könnyen ellenőrizhető. Hátránya: nincs kapcsolat a teljesítmény és jövedelem között, ösztönző ereje kicsi, a bérek differenciálását nehéz megoldani. 8.2.1.1 A teljesítményhez kötött időbér E rendszer az idő és teljesítménybérezés ötvözete. Lényege, hogy a munkáltató bizonyos teljesítményt vár el a munkavállalótól, ha ezt teljesíti fix, változatlan összegű „időbér”-t kap kézhez. Alapja olyan munkaszerződés, mely bizonyos teljesítmény küszöbértékhez köti a munkaidőért járó jövedelem kifizetését. Előnye a viszonylag egyszerű bérszámfejtési adminisztráció, hátránya, hogy bizonyos idő elteltével az ösztönző hatás egyre csökken. 8.2.1.2 Munkakör értékelési rendszerek: A munkakörértékelési rendszerek alkalmazása időbérezés esetén elkerülhetetlen. Meg kell határoznunk, hogy X, Y vagy Z munkakörök ellátásáért mennyi (havi, napi, órabért) időbért fizetünk. Természetesen orientálnak bennünket az országos és ágazati érdekegyeztetések, a munkaerőpiacról kapott információk, azonban nem lehet csak az ad-hoc módszerekhez folyamodni, az eddig kialakult arányokat örökéletűnek, megváltoztathatatlannak hinni. Mi a munkakör értékelés? A munkakör értékelés olyan módszer, mely az egyes munkakörök súlyát, relatív helyét kívánja meghatározni a vállalkozás eredményessége szempontjából. Azt kívánjuk meghatározni, hogy egy-egy munkakör milyen mértékben járul hozzá az összvállalati működés eredményességéhez. Az értékelés tehát nem személyre szól, hanem betöltött vagy betöltendő munkakörre. A munkaértékelés kiindulópontját képezhetik azok a referencia munkakörök, melyeket minden érdekelt fél (munkaadó, munkavállalók és érdekképviseleti szerveik) elfogad olyan munkaköröknek, melyek összehasonlíthatóak a többi munkakörrel és (egymáshoz viszonyítva) a hozzájuk rendelt jövedelem megfelelő. A következő módszerek alkalmazásával •
rangsorolás,
•
tényező összehasonlítás,
•
osztályozás vagy
•
pontozás
lehet eljutni a munkakörök szervezeten belüli értékének meghatározásához. Nemzetközileg elismert, új „kompetencia elemzésen alapuló” munkakörértékelési rendszert dolgozott ki a HAY Management Group, melyet főleg a vezető beosztású, magasan kvalifikált alkalmazotti munkakörök vizsgálata során alkalmaznak a multinacionális vállalatok.
8.2.2 A teljesítménybérezés A teljesítménybérezés alapelve: a nyújtott, elért teljesítmény határozza meg a jövedelem mértékét. Alapvető eldöntendő kérdés milyen szinten tudjuk mérni a teljesítményt. •
egyéni,
•
csoport vagy 83
•
más szervezeti egység szinten.
8.2.2.1 Az egyéni teljesítménybér Az egyéni teljesítménybérezés történelmileg még a háziipar korában kialakult legegyszerűbb formája a darabbér. E bérrendszert Taylor fejlesztette tovább, megteremtve az időméréssel történő teljesítménymérést, mely a normaidőn alapuló egyéni bérezési rendszer elterjedéséhez vezetett. Az egyéni teljesítménybérezés előnye: közvetlenül ösztönöz, „aki jobban dolgozik, több pénzt kap”. Feltétele azonban, hogy valóban biztosítottak legyenek a lehetőségek a „jobban dolgozás”-hoz. Anyaghiányok, külső okból előálló állásidők, a folyamatok nagymértékű szabályozottsága, kötött ütemű munkavégzés, stb. a munkavállaló motivációját, a bevezetett rendszer „igazságosságába” vetett hitét rombolja. 8.2.2.2 A csoportos teljesítménybér A csoportos teljesítménybérezést akkor alkalmazhatjuk eredményesen, ha a teljesítmény az egyénre nézve pontosan nem megállapítható, csoportra vonatkoztatva azonban mérhető. Például: egy kihelyezett szerelőbrigád vagy építőcsoport esetében az eredmények egyénileg nem számszerűsíthetők, a csoport szintjén azonban igen. Az összjövedelem a csoport szinten elért teljesítmény függvénye, melynek felosztását vagy egy összeszokott csoportra bízhatjuk, vagy arányszámok alapján (pl. a szakmunkások jövedelmének valamilyen százaléka lesz a betanított munkásé, stb.) végezzük. Az alkalmazás sikerének feltétele, hogy a mért teljesítmény valóban a csoportmunka teljesítményének függvénye legyen.
8.2.3 Minősítő fizetési rendszerek Bizonyos vállalati munkakörökben a teljesítmény mérése, megállapítása nehézségekbe ütközik. A teljesítménybérezést a legtöbb esetben kizárólag a fizikai munkát végző alkalmazottak körében alkalmazzák. Minősítésen alapuló bérezést ott lehet alkalmazni, ahol a teljesítmény - ha nem is könnyű számszerűsíteni, de - értékelhető és a közvetlen vezetők hajlandók differenciálni a beosztottak között. E rendszereknél az alapbért (fizetést) rendszeresen növelik a teljesítménytől, a vállalat számára képviselt értéktől függően. Előnye: ösztönöz a minél eredményesebb munkára. Hátránya: mértéke a teljesítmény számszerűsítésének nehézsége miatt, a közvetlen főnök (szubjektív) ítélőképességének függvénye.
8.2.4 A bónuszok Mint az előzőekben definiáltuk, a bónuszok az eddigi gyakorlatban használt prémium és jutalom összefoglaló elnevezése. 8.2.4.1 Az egyéni bónusz Az alkalmazottaknak egyénileg, az alapbéren felül fizetik ki egy-egy célfeladat megoldásáért, elvégzéséért vagy megfelelő eredmény, teljesítmény eléréséért. Kezdetben a módszert az üzletkötőknél, vagy olyan vezetőknél alkalmazták, akiknél a célok pontosan meghatározhatóak, az eredmények pedig mérhetőek voltak.
84
Előnyei: •
jól meghatározott teljesítményhez illetve jövőbeni célokhoz kötődik, így egyszerre jutalom és ösztönzés,
•
nem válik az alapbér részévé,
•
gyorsan, „azonnal” kézhez kapható,
•
egyösszegű, nagyobb kifizetés lehetőségét nyújtja az alkalmazott számára,
•
rugalmas és
•
könnyen kezelhető.
Hátránya: •
sokszor nehéz az elért eredményt megfelelően mérni, összhangba hozni a kifizetendő jövedelemmel,
•
háttérbe szoríthatja a nem kiemelt, többi feladat ellátását, előfordulhat, hogy az alkalmazott csak a konkrét „díjazott” célra koncentrál,
•
az egyéni teljesítményt részesíti előnyben a csoport teljesítménnyel szemben.
8.2.4.2 A csoportos bónuszok rendszere A prémium illetve jutalom nem az egyén szintjén, hanem egy-egy csoport, team számára kerül megállapításra. E rendszer alkalmazása a „csapatmunkát”, a közös erőfeszítést kívánja ösztönözni. Erősítheti a csoport kohézióját, veszélye azonban, hogy egészségtelen csoportszellem esetén „kiközösítheti” a gyengébb teljesítményre képes csoporttagokat. 8.2.4.3 Szervezet szintű rendszerek E teljesítményt értékelő rendszerek egy-egy gyáregység, üzem, stb. szintjén több tényezőre bontva: minőség, anyag- és energia-felhasználás, költség-megtakarítás, kapacitás kihasználás, stb. alapján mérik és „díjazzák” az elért eredményeket. A rendszer alkalmazása erősítheti a szervezet közösségi érzését, közvetlen egyéni ösztönző hatása azonban gyenge. 8.2.4.4 A nyereségrészesedés Vállalati szintű ösztönzési rendszer, melyek célja az alkalmazottak vállalattal való azonosulásának erősítése, a vállalati és az egyéni célok összehangolása. Érzékelteti az alkalmazottakkal a munkájuk eredményességét és értékeli a vállalati eredményességhez való hozzájárulásukat. Igazán akkor eredményes, ha •
számítása (felosztása) világos, áttekinthető,
•
kifizetése gyorsan megtörténik, és
•
érzékelhető az erőfeszítés és az eredmény közötti kapcsolat.
A nyereségrészesedési rendszer fő típusai: •
a készpénz kifizetés,
•
a vállalkozás részvényeinek átadása,
•
a kettő kombinációja: készpénzfizetés mellett részvények átadása.
85
A nyereségrészesedés mértékét •
az alapfizetés %-ában vagy
•
az alapfizetés %-ában, de azt növelve az ott töltött munkaviszony hosszából adódó korrekcióval vagy
•
az alapfizetés egyéni teljesítménnyel növelt arányában vagy
•
minden alkalmazott számára fix összegben
állapíthatják meg.
8.3
A bérezési, a nyagi „karbantartása”,
ösztönzési
rendszerek
folyamatos
A bérezési, anyagi ösztönzési rendszer megfelelő kialakítása egy-egy szervezeti egység, csoport számára a legalkalmasabb módszerek kiválasztása nem egyszeri, hanem folyamatos feladat. A környezet és a belső rendszer változásai folyamatos elemzésre és a szükséges módosítások megtételére kötelezik a vállalkozás vezetését. Irodalomjegyzék Byers, L. L.- Rue, L. W. Human Resource and Personnel Management. Richard D. Irvin Inc. Homewood, Ill. 1984. Chikán, A. Vállalatgazdaságtan. K. J. K. Aula K. Bp., 1992. Farkas, F. Karoliny M.-né, Poór J.: Személyzeti/emberi erőforrás menedzsment. K. J. K. Bp., 1999. Thomson D. J. Introducing Cafeteria Compensation in Your Company. Personnel Journal. 1977. March.
86
99
A hatékony vezetési stílus
A vezetés egy olyan folyamat, amelyben a vezető a szervezet tagjainak magatartását valamilyen cél elérése érdekében alakítja. A vezetés tehát alapvetően befolyásolási folyamat. A vezetés a menedzsment egy funkciója, amely a szervezetben lévő emberekre összpontosít, azok motivációjának és teljesítőképességének fenntartása és növelése érdekében. A vezetési stílus alapvetően a motiváció megértésén alapul, az egyén, a csoport és a szervezet céljainak összehangolására irányul. Legyen szó háborúról, üzletről vagy futballról, a vezetés minőségét a sikeresség vagy a bukás egy jelentős összetevőjének tekintetjük. Bár a vezetési stílus fogalmát sem sikerült eddig pontosan leírni, a kérdés mindig a figyelem középpontjában állt. Napjainkban, a globális verseny, a dereguláció és a növekvő sebességű technológiai váltások korszakát élve, újra fokozott lendülettel keressük a választ a régi kérdésekre: Tanítható a vezetés? Hogyan válaszhatók ki a potenciális vezetők? Mi a pontos különbség a menedzser és a vezető között? Vezetői hatékonyság, vezetési stílus A menedzserek hatékonyságának egy lényeges összetevője, hogy milyen módon képesek hatni a beosztottakra, befolyásolni azok tevékenységét. Fogadjuk el ezt egy munkadefiníciónak a vezetési stílusra. A vezetési stílus kérdése az egyik legtöbbet elemzett, kutatott és vitatott téma. Mindenki felismeri ennek rendkívüli jelentőségét az emberi teljesítményre, ugyanakkor tartalma, működési módja máig nem tisztázott. Az alkalmazott vezetési stílust számos tényező befolyásolja, ezek közül az eddigi ismereteink alapján kiemelendők a vezető személyisége, a szervezet tagjainak elvárásai, céljai, szükségletei, környezeti és szituációs tényezők. Az elméleti tisztázatlanságok ellenére az ismert vezetési stílus elméletek áttekintése segíthet a jelen vezetési problémák megértésében. Ebben a fejezetben a klasszikus vezetési stílus elméleteket hármas csoportosításban tárgyaljuk, a tulajdonságelméleti, a magatartáselméleti és a kontingencia vagy szituációelméleti közelítés szerint.
9.1
Tulajdonságelméleti közelítés
Az empirikus menedzsment iskola képviselői azt vizsgálták, hogy miben különbözik a vezető a beosztottaktól, a sikeres vezető a sikertelentől. E vizsgálatok célja az volt, hogy meghatározzák azon pszichológiai, szociológiai és fizikai jellemzőket, amelyek alapján a potenciálisan jó vezetők kiválaszthatók. Stogdill (Ralf) 1948-ban közzétett összehasonlító tanulmánya - a sikeres vezető jellemvonásait, fizikai tulajdonságait és készségeit vizsgáló kutatások eredményeiről - azt mutatta, hogy nincs egységes minta, azaz nem határozható meg egy olyan egységes tulajdonság halmaz, amely következetesen és erősen kapcsolódik a hatékony vezetéshez, és előrejelző erővel bír a jövőbeli sikerességet illetően. Ugyanakkor vannak olyan tulajdonságok, mint például az intelligencia, amelyek különböző erősséggel, de következetesen kapcsolódnak a vezetéshez.
87
Fiedler (Fred) kognitív erőforrás-elmélete azt állítja, hogy intelligens, tapasztalt, akaratukat érvényesíteni tudó vezetők nagyobb eredményességet érnek el szervezetükben az átlagnál támogató, stressz-szegény környezetet feltételezve. Ezt az elvet látjuk gyakran visszatükröződni a vezető-kiválasztási és felvételi folyamatokban, amikor tapasztalt, megfelelően intelligens és jó szociális készségekkel rendelkező embereket keresnek vezetői pozíciókba, feltételezve, hogy azok képesek lesznek támogató munkahelyi légkört teremteni és minimalizálni a személyközi feszültségeket. A sikeres vezetéshez kapcsolódó attribútumok között leggyakrabban a következők szerepelnek: Tulajdonságok
Fizikai jellemzők
Képességek
Alkalmazkodóképes különböző helyzetekben
Magas aktivitási szint
Intelligens
Teljesítményorientált
Magas termet
Koncepcióalkotásban erős
Együttműködő
Ideális súlyú
Kreatív
Eredményességre törekvő
Jó megjelenésű
Diplomatikus, tapintatos
Domináns
Csoportmunkában jártas
Kitartó
Jó szervező
Döntésképes
Meggyőző
Magabiztos
Jártas a kapcsolatok ápolásában Jól kommunikál
Stressztűrő Érzékeny a környezet változásaira Szívesen vállal felelősséget
A tulajdonságelméleti közelítés alaptétele, hogy a “vezetés művészet", “vezetőnek születni kell", hogy a vezetői sikeresség alapja a személyes tulajdonságokban rejlik, megdőlt. Világosan látszik, hogy hatékony vezetésben a környezethez való alkalmazkodás képessége legalább olyan erejű, mint a személyiség. További tanulságként levonható, hogy egyes tulajdonságok hiánya másokkal kompenzálható és hogy a bizonyos készségek fejleszthetők a tanulás és gyakorlás révén.
88
9.2
Magatartástudományi közelítés
A magatartástudományi irányzat képviselői a vezetői attribútumok helyett a viselkedésre, a vezetők cselekedeteire koncentráltak. A vezetői magatartás tanulmányozása során különböző stílusokat próbáltak megkülönböztetni, azt elemezték, hogy a vezetői magatartásformák befolyásolják-e az alkalmazottak beállítottságát és teljesítményét.
9.2.1 A vezetői akarat érvényesítése (Lewin) A vezetői magatartást vizsgáló egyik legkorábbi elmélet (Lewin, Lippett, White) három vezetési stílus hatékonyságát vizsgálta. Autokratikus vezetési stílus A vezető maga jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenőriz, értékel, dönt, jutalmaz és büntet, mások véleményének meghallgatása nélkül. Demokratikus vezetési stílus A vezető - különböző mértékben - engedi érvényesülni a beosztottak akaratát is. Ez a bevonás igen széles skálán mozoghat. Laissez-faire passé stílus A vezető nem ad előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakításában. A vezető az erőforrásokat biztosítja, illetve szükség esetén beavatkozik. A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel. A kísérletek eredménye a következőkben foglalható össze: A demokratikusan vezetett csoportokban nagyobb a munkával való elégedettség és a teljesítmény minősége. Az autokratikusan vezetett csoportban nagyobb a mennyiségi munkateljesítmény, de állandó ellenőrzést igényel, a csoporttagok agresszívabb viselkedést tanúsítanak. A vizsgálatok azt is megmutatták, hogy adott helyzetekben az egyik vezetési stílus hatékonyabb, mint a másik. (A sürgős és veszélyes helyzetekben az autokratikus vezetési stílus volt eredményesebb, valamint akkor is, ha a beosztottak ezt várták el.) Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta. Nagyon elítélően minősítette, és elkerülendőnek tartotta a laissez faire stílust.
9.2.2 Tannenbaum-Schmidt modellje A Harvard Business School kutatói által az ötvenes években összeállított modellben a főnök központú, illetve a beosztott központú vezetési stílusokat helyezik el a skála két végén és a két szélső pont között még további öt vezetési stílust különítenek el. A hét fokozat jellemzői a következők: 1.
A vezető döntést hoz és kihirdeti azt
2.
A vezető eladja döntését
3.
A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál
4.
A vezető bejelenti a döntését, de úgy, hogy azon még lehet változtatni
5.
A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt
6.
A vezető definiálja a határokat és kéri a csoportot a döntés meghozatalára
A vezető megengedi, hogy a beosztottak az előírt korlátokon belül önállóan működjenek.
89
A beosztott szabad cselekvése
Menedzseri akarat
A vezető döntést hoz és azt kihirdeti
A vezető magyarázattal elfogadtatja döntését
A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál A vezető bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni
A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt
A vezető definiálja a határokat, és kéri a csoportot a döntés meghozatalára
A vezető megengedi beosztottainak az előírásokon belüli önálló működést
1. ábra A Tannenbaum-Schmidt-féle modell
9.2.3 Ohio State University vezetési modellje Az Ohio State University kutatói a vezetési stílust a feladatokhoz és a beosztottakhoz való viszony alapján vizsgálták. A vezetési stílus jellemzőinek kérdőíves felmérése során két egymástól független dimenziót különítettek el, “a feladatok strukturálására való törekvés” és "a pozitív emberi kapcsolatok fontossága" dimenziót, és ez alapján osztályozták a vezetői magatartást. A “strukturálás"-ra irányuló magatartás azt mutatja, hogy a vezető milyen mértékben kívánja meghatározni a feladatokat és azok struktúráját a célelérés biztosítása érdekében. A pozitív emberi kapcsolatok fontossága dimenzió pedig azt mutatja, hogy a vezető és a beosztott kapcsolata mennyire alapul kölcsönös bizalmon, elismerésen, a beosztott érzelmeinek figyelembe vételén.
90
Alacsony
Közepes
Magas
C Törekvés a feladatok strukturálására
Magas Közepes
B A
Alacsony Törekvés az emberi kapcsolatokra
2. ábra Ohio State University vezetési stílus modellje A két független dimenzió kombinációjából számos vezetési stílus vezethető le, (lásd A, B, C típusú vezetők) ezek közül a C-t tartják ideális típusnak. A vizsgálatoknak számos érdekes megállapítása volt: A „pozitív emberi kapcsolatokra való törekvésre" kapott magas pontszámúak esetén (A) a beosztottak elégedettsége magas volt; kevesebb volt a fegyelmi probléma és a fluktuáció. Bár egy adott szint felett az utóbbi kettő már nem változott jelentősen. Ugyanakkor az A típusú vezetők kevesebb ellenállásba ütköztek, ha feladatokat írtak elő. A beosztottakra fordított alacsonyabb figyelem egyértelműen és tartósan negatív hatásokkal párosul, rontja a beosztott - vezető kapcsolatot, a vezetővel való elégedetlenséget vált ki. A mindkét dimenzióban magas pontszámot elérő vezetők voltak a legeredményesebbek, ezért ideálisnak értékelték azokat (bár ennek más kutatások ellentmondanak). Javaslatuk szerint ebbe az irányba kell a vezetőket fejleszteni. Az elméletre építő további vizsgálatok azt mutatták, hogy az eredményességet és a beosztottak elégedettségét további tényezők is befolyásolhatják, ezek: a beosztottak jellemzői (tudásuk, gyakorlatuk, elvárásaik, munkakörrel kapcsolatos ismereteik), a vezető jellemzői (a felsőbb vezetőkkel való együttműködés, hasonlóság, befolyásolási képesség), és a feladat jellemzői (sürgősség, vészhelyzet, külső nyomás, a feladat fontossága, a felelősség mértéke, stb.).
9.2.4 Vezetői mátrix (Blake - Mouton) Az Ohio State University vezetési modelljére építve, azt továbbfejlesztve vezetői tréning programot dolgoztak ki, amelynek során részletesebb skálán (1-9) elemezték az egyes jellemzőket. A vezetők mindkét dimenzióban megnyilvánuló magatartása alapján 5 fontosabb vezetési stílust határoztak meg, a vezetési stílusokat egy 9x9 mátrixban (rácson) helyezték el.
91
1.9 Klub stílusú vezetés
Ember-
Team 9.9 vezetés
Szervezeti ember 5.5
központúság 1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés
Tekintélyelvű vezetés 9.1
Termelésközpontúság
A vizsgált két dimenzió a termelésre és az emberekre fordított figyelem. Az öt legfontosabb vezetési stílus a következő: Tekintélyelvű vezetés (9,1) A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, ebben a humán tényező szerepe nem jelentős. Klub stílusú (ember központú) vezetés (1,9) Központjában az emberek szükségleteinek figyelembevétel áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak. Laissez-faire- passe vezetés (1,1) Egyaránt minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagság fenntartása érdekében. Szervezeti ember (arany középút) (5,5) Az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között. Team menedzsment (9,9) A szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége magas szintű teljesítményre vezet. A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.
9.3
Kontingenciaelméleti közelítés
A magatartástudományi közelítés sokáig nagyon népszerű volt, de a 60-as évek utáni kutatások azt mutatták, hogy a vezetés körülményei növekvő befolyással vannak a vezetés hatékonyságára. E csoportban bemutatunk néhány modellt azok közül, amelyek a vezetési helyzet különböző jellemzőjének a vezetési munka hatékonyságára gyakorolt hatását elemezték.
92
9.3.1 Fiedler féle szituációs elméleti modell A Fiedler féle elmélet alapvető megállapítása az, hogy a csoportteljesítmény a vezetési stílus és a vezetési helyzet együttes eredménye. A vezetési helyzet meghatározó jellemzőjeként annak kedvező vagy kedvezőtlen voltát vette figyelembe. A vezetési helyzet összetevői (fontossági sorrendben): •
Vezető-beosztott kapcsolat; a vezető elfogadottsága - a pozitív emocionális reakciók jelenléte alapján - lehet jó, vagy rossz.
•
A feladat strukturáltsága; a feladatok pontos megfogalmazottsága és struktúrájuk alapján lehet strukturált, nem strukturált.
•
Hatalmi helyzet; a helyzetből, beosztásból fakadó hatalom erősség szerint lehet erős vagy gyenge.
Vezetői stílus az LKM alapján Fiedler kétféle vezetési stílust különít el, a feladat orientált és a kapcsolat orientált stílust. A stílushoz való tartozás meghatározását a legkevésbé kedvelt munkatárs értékelésére (LKM) vonatkozó attitűd teszt alapján végezte el. •
A feladat orientált stílusú vezetés jellemzője az alacsony LKM szám, azaz az ilyen emberek számára a feladatteljesítés sokkal fontosabb, mint az emberi kapcsolatok ápolása.
•
A kapcsolat orientáltak magas LKM számot adtak a tesztben, ők motiváltak a munkacsoportjukkal való előnyös kapcsolatok fenntartására.
A stílus és a vezetési helyzet kombinációját a következő 4. ábra szemlélteti. magas
Feladat orientált TELJESÍTMÉNY
Kapcsolat orientált
alacsonyy
Vezető – beosztott kapcsolat Feladat strukturáltsága A vezető hatalmi helyzete
Jó
Jó
Jó
Jó
Rossz
Rossz
Rossz
Rossz
Strukt.
Strukt.
Nem
Nem
Strukt.
Strukt.
Nem
Nem
Strukt.
Strukt.
Strukt.
Strukt.
Erős
Gyenge
Erős
Gyenge
Erős
Gyenge
Erős
Gyenge
4. ábra Fiedler féle kontingencia elméleti modell A vizsgálat eredményei alapján a kutató azt a következtetést vonta le, hogy a vezető számára kedvező, ill. kedvezőtlen helyzetekben a feladatorientált stílus az eredményesebb, a közepes, bizonytalan helyzetekben (pl. változások kiváltotta bizonytalanságok között) a kapcsolatorientált stílus ígér nagyobb eredményeket. Az eredményesség, a beosztottak elégedettsége és a stílus összefüggéseinek vizsgálatai a következő megállapításhoz vezettek:
93
Kedvező vezetési helyzetben (1, 2, 3 oktáns) a feladatok elvégzésére lehet koncentrálni, mert a munkakörnyezet pozitív hangulatú, a munkatársak elégedettek és együttműködésre nyitottak. Kedvezőtlen (7. 8 oktáns) helyzetekben a beosztottak előíró-vezetés várnak el. Az ezzel kapcsolatos nagyobb elégedettség arra vezethető vissza, hogy a beosztottak ezen stílus mellett úgy érzik, hogy nagyobb valószínűséggel tudják a feladatokat megoldani; Stresszel terhelt körülmények között, ilyenek a vegyes helyzetek (4, 5, 6 oktáns), a támogató vezetés csökkenti a dolgozók elégedetlenségét, ugyanakkor a vezető jó szociális készségei révén fel tudja oldani a teljesítés akadályait. Azon vezetők, akik a felsőbb vezetésre befolyással bírnak, képesek növelni beosztottjaik elégedettségét és teljesítményét. A felfelé irányuló kapcsolatok révén segíteni tudják a beosztottak sikerességét, és megfelelő jutalmakat tudnak biztosítani. A modell hátránya, hogy számos ponton nem ad egyértelmű magyarázatot arra, hogy a csoportok miért így viselkednek, továbbá nagyon erősen módszerfüggő, azaz csak az LKM teszttel összekapcsolva alkalmazható.
9.3.2 Hersey - Blanchard szituációs modell Ezen elmélet alapján a vezetőnek rugalmasan kell tudni váltani a vezetési stílusok között. A vezetői tréningek során széleskörűen alkalmazott modell szerint, az eredményes vezetési stílus meghatározó szituációs tényezője a beosztottak érettsége. Az érettség a beosztott azon képessége, hogy elérhető célokat tud megfogalmazni, hajlandó vállalni a felelősséget, rendelkezik a szükséges képzettséggel és tapasztalattal. Az érettséget bizonyos munkafeladatra vonatkoztatva határozza meg. Az érettség pszichológiai érettségből és a munkában való jártasságból tevődik össze. A munkában való jártasság alatt a megfelelő ismereteket és képességet értik, a pszichológiai érettség pedig a magabiztosságra és a felelősségvállalási készségre vonatkozik. A modell alaptézise az, hogy a beosztottak érettségének növekedésével a kapcsolatorientált stílusok eredményesebbek. Az érettség adott szintje fölött pedig engedni kell, hogy a beosztottak akarata érvényesüljön, minimalizálni kell a beavatkozást. A vezetési stílus vizsgálata a korábbiak szerinti feladat és kapcsolatorientált dimenziókban történik. Négyféle vezetési stílust különítenek el (amelyek között átmenetek vannak, lásd haranggörbe). •
Előíró (Telling, S1): a vezető pontosan megmondja mit, mikor, hogyan kell tenni;
•
Magyarázó (Selling, S2): a vezető magyarázatokkal látja el, elfogadtatja utasításait;
•
Bevonó (Participating, S3): a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, közben támogató magatartást tanúsít;
•
Delegáló (Delegating, S4): szabad mozgásteret biztosít az önirányításra alkalmas, elkötelezett beosztottak számára.
Az elmélet rugalmas alkalmazkodást igényel a vezetőktől. A modell kritikája az, hogy az empirikus kutatások csak korlátozottan támasztják alá, ugyanakkor egyszerű, elegáns megoldást nyújt a vezetési stílus kérdésében.
94
5. ábra Hersey - Blanchard szituációs modellje
9.3.3 Vroom - Yetton féle modell Ez modell a vezetés egyik aspektusával, a döntéshozatallal foglalkozik. E szerint a vezetési stílus központi, meghatározó szituációs eleme a döntési helyzet maga. A döntési helyzet megítélésének összetevői: a döntés minőségi jellemzői (vannak-e minőségi elvárások, rendelkezünk-e megfelelő információkkal, strukturált-e a probléma) és a beosztottak elfogadási készsége (szükséges-e a beosztottak elfogadása, a saját beosztottaim elfogadnák-e, a dolgozók azonosulnak-e a vállalati célokkal, a beosztottak között van-e véleménykülönbség a legjobb megoldásról). Minden kérdésre igen és nem adható, így kialakul egy döntési fa, melynek végpontjain az alkalmazás szempontjából legeredményesebb stílusok vannak feltüntetve. Öt döntéshozatali stílust különböztet meg, a szélsőségesen autokratikustól, a teljes bevonásra épülőig. •
Autokratikus I.; a vezető dönt a hozzáférhető információk alapján;
•
Autokratikus II.; a vezető a beosztottaktól szerzett információt is figyelembe veszi döntése során;
•
Konzultatív I.; a vezető megosztja a problémát az egyes beosztottaival, javaslataikat figyelembe veszi a döntése során;
•
Konzultatív II.; a vezető a problémát a csoport elé tárja, a megvitatás után döntést hoz;
•
Csoportos; a vezető elnökletével a csoport megvitatja a problémát, amelyben a vezető nem a megoldást, hanem a csoportmunkát irányítja, az így kialakult döntést képviseli.
95
A meghatározó szituációs tényezők hét szempontját döntési szabályoknak nevezhetjük. A döntési fa mentén valószínűségi tényezőket is beépíthetünk a modellbe, további előnye a fa struktúrának az, hogy az ajánlott vezetési stílusok egyszerűen leolvashatók.
9.3.4 Evans - House út- cél elmélete Evans és House elmélete szerint a vezetői hatékonyságot az befolyásolja, hogy a jutalmazási rendszert mennyire teszik függővé a céloktól és, hogy a célok megvalósításához vezető út mennyire tisztázott a beosztottak számára. Azaz az emberek elégedettségét, motivációját és teljesítményét nagymértékben pozitívan befolyásolja az, ha tudják, hogy mit és hogyan kell elérniük. Ezek elérése érdekében a vezetők négyféle vezetési stílus alkalmazhatnak: Előíró vezetés: pontos utasításokat ad a beosztottaknak és elvárja a szabályok betartását. (9.1 stílus az Ohio State University modellben.); Támogató vezetés: barátságos, figyelmes magatartást tanúsít a beosztottakkal szemben (1.9hez hasonló); Bevonó vezetés: megosztja az információkat a beosztottakkal és a döntések meghozatala előtt konzultál velük; Eredményorientált vezetés: kihívást jelentő célokat fogalmaz meg, díjazza a kiválóságot, bízik az alkalmazottak jó teljesítményében. A figyelembe vett szituációs tényezők: a beosztottak jellemzői (külső vagy belső irányítottságuk, és képességeik), és a beosztottakra ható környezeti tényezők (a munkakör jellemzői, formális hatalmi struktúra, a munkacsoport). A szituációs tényezők függvényében alkalmazott vezetési stílus révén a vezető megkísérli befolyásolni a beosztottak észleléseit, motivációját. Eredménye a szerepek tisztázottsága, a célokkal kapcsolatos elvárások megértése, elégedettség és magas szintű teljesítmény. House szerint különböző szituációkban ugyanannak a vezetőnek más-más stílust kell alkalmaznia. A kiválasztás, hogy a lehetségesek közül egy adott döntési helyzetben melyik a leghatékonyabb vezetési stílus, egy döntési fa segítségével ábrázolt helyzetértékelésen alapszik. Összefoglalóan megállapíthatjuk, hogy a tárgyalt elméletek nem adnak ugyan egyértelmű eligazítást az eredményes vezetési stílust illetően, de segítenek az egyes vezetőknek saját helyzetük megítélésében, és lehetőséget biztosítanak a választásra. A szervezetekben zajló változások, pl. technológiaváltás idején meg kell vizsgálni, hogy az milyen hatást fog gyakorolni a vezetési rendszerre, milyen új követelményeket fog támasztani. A menedzsmentfejlesztési programok, tréningek keretében a megcélzott viselkedés, stílus tanulható, fejleszthető. További irodalom: P. E. Torgersen - I. T. Weinstock: A vezetés integrált felfogásban, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1979. Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában, Kossuth KJK, Budapest, 1998.
96
1100 A változásmenedzsment alapjai A változásmenedzsment kialakulása Kurt Lewin ez irányú munkásságával kezdődött a század közepén. Napjainkra számos részterülete és irányzata alakult ki, és igen gazdag, rohamosan fejlődő, népszerű szakterületté vált. Mitől ilyen népszerű napjainkban a változásmenedzsment? Ez részben kiderül két amerikai felmérés eredményéből, amelyben különböző vállalatoknál dolgozó menedzsereket kérdeztek a munkájukban bekövetkező változásokról. (Conner, 1993) A hetvenes években az alábbi válaszokat kapták. •
nincs változás:
•
szórványos, fokozatos változások:
•
szüntelen, egymást átfedő változások:
60% 35% 5%
A kilencvenes években a következő válaszok születtek. •
nincs változás:
•
szórványos, fokozatos változások:
•
szüntelen, egymást átfedő változások:
1% 24% 75%
Ez a tendencia Magyarországon is mindennapi valósággá vált. A változtatások menedzselésének rendkívüli nehézségeit érzékelteti az alábbi példa. „Az egyik élelmiszeripari vállalat kimondottan azért építtetett egy új gyárat, mert képtelen volt megváltoztatni meglévő gyáraiban az üzleti fejlődést akadályozó, óvatoskodó, nyugalomra törekvő kultúrát. Az új telephely menedzsmentjének tagjait egy új, nyitottabb, vállalkozóbb kultúra kialakítására utasították – egy olyan kultúráéra, amelyre ebben a kiélezetten versengő iparágban a talpon maradáshoz szükség van. Miután ez kialakult és működésbe jött, a régi telephelyekről csoportokat küldtek hozzájuk látogatóba egymás utáni turnusokban, hogy »megfertőzzék« őket az új kultúra szellemével.” (Egan, 1994) A fentiek ismeretében talán már érzékelhető, hogy miért alakult ki a változásmenedzsment szakterülete, miért nő olyan rohamosan a népszerűsége, és miért fontos tanulmányoznia minden (leendő) menedzsernek.
10.1
A változásmenedzsment alapfogalmai
A változásnak két alapvető fajtáját különböztetjük meg. •
Az elsőfokú vagy morfostatikus változás egy adott rendszeren belül zajlik, amely maga változatlan marad.
•
A másodfokú vagy morfogenetikus változás magának a rendszernek a megváltozása. (Levy, 1986; Smith, 1982; Watzlawick et al., 1974, 1990)
Hétköznapi példával élve: elsőfokú változást okozó beavatkozás például, amikor fázunk vagy melegünk van, és följebb vagy lejjebb tekerjük a radiátor szabályozógombját. Ezzel csupán a munkapontot, a rendszer üzemállapotát változtatjuk, miközben maga a fűtési rendszer nem változik.
97
Ha viszont a központi fűtés végképp elhasználódik, vagy ha beköszönt egy újabb jégkorszak, akkor már hiába tekergetjük a szabályozógombot, nem tudjuk befűteni vele a lakást. Másodfokú változásra van szükség: át kell tervezni és át kell alakítani a fűtést, vagy teljesen új fűtőrendszert kell tervezni és beépíteni a régi helyett. Gyakori félreértés, hogy az elsőfokú és a másodfokú változás között az a különbség, hogy az elsőfokú csak a rendszer egy részét változtatja meg, a másodfokú viszont a rendszer egészére kiterjed. A fenti definíciónak semmi köze a változás kiterjedéséhez! Elsőfokú változás is kiterjedhet a rendszer egészére, és másodfokú is korlátozódhat a rendszer egy kis részére. A különbség az, hogy magának a rendszernek a felépítése (morfológiája) megváltozik-e vagy sem, függetlenül attól, hogy a változás a rendszer mekkora hányadára terjed ki. Más szóval: kilépünk-e a rendszer addigi keretei közül (morfogenetikus), vagy azon belül maradunk (morfostatikus). Visszatérve a korábban definiált menedzsment funkciókhoz: az irányítás morfostatikus változásokat hoz létre, míg az áttervezést követő átszervezés eredménye morfogenetikus változás. A vezetés jóval fontosabb szerepet játszik a morfogenetikus változtatások menedzselésében, mint a morfostatikus beavatkozásokban. A változásmenedzsment a másodfokú menedzsment szakterület. (Mink et al., 1993)
változtatások
menedzselésével
foglalkozó
A megváltoztatandó rendszer sok minden lehet: társasági forma, üzleti stratégia, termékválaszték, gyártási eljárás, gyártórendszer, minőségbiztosítási rendszer, szervezeti felépítés, információrendszer, személyzeti politika stb.
10.2
A szakaszos egyensúly paradigma
A változásmenedzsment egyik fontos elmélete a szakaszos egyensúly paradigma. (Gersick, 1991) Az elmélet három fő eleme a mélystruktúra, az egyensúlyi periódus és a forradalmi periódus. A mélystruktúra azoknak az alapvető, egymással összefüggő „választásoknak” a hálózata, amelyek a rendszer alapelemeinek részegységekké, alapkonfigurációkká való szerveződésén; valamint a rendszer létezését (a konfigurációt és a környezettel való erőforráscserét) fenntartó tevékenységén alapulnak. A humán rendszerek mélystruktúrája nagymértékben implicit. A rendszerek egyensúlyi és forradalmi periódusok váltakozása során folyamatosan formálódnak. Egyensúlyi periódusban a rendszer a mélystruktúra által diktált választásokat követi és tartja fenn. A rendszer megvédi a mélystruktúrát a belső és külső perturbációktól, és inkrementális lépésekkel halad a mélystruktúrába épített utakon. (Ez megfelel a morfostatikus változásokkal létrejövő adaptáció fogalmának.) A forradalom olyan, viszonylag rövid periódus, amelyben a rendszer mélystruktúrája szétesik, és rendezetlen marad egészen a periódus végéig, amikor is kialakul egy új mélystruktúra. (Ez megfelel a morfogenetikus változással létrejövő transzformáció fogalmának.) A forradalmak kimenetele nem jósolható meg: vagy javítják a rendszert, vagy nem. A forradalmak különböző nagyságrendűek. A szakaszos egyensúly paradigma az alábbi három lényeges ponton különbözik a tradicionális elméletektől. 1.
A rendszerek evolúciója nem fokozatosan zajlik egyik állapotból a következőbe.
2.
A rendszerek története egyedi.
98
3. Nem szükségszerű, hogy alacsonyabb szintről magasabb szintre fejlődjenek valamiféle végcél felé, univerzális fejlődési lépcsőfokok során át.
10.3
Kongruencia modell
Gyakori típushiba, hogy valamit elszigetelten, összefüggéseiből kiragadva próbálnak megváltoztatni. Ennek elkerülésére a szervezeti viselkedés kongruencia modelljét célszerű szem előtt tartani. (Nadler, 1988; Nadler – Tushman, 1979, 1988; Tushman – Nadler, 1986) A modell felépítése a 2. ábrán látható. (Kongruencia: illeszkedés, megegyezés, egybevágás.)
Transzformációs folyamat Informális szervezet
input
output Szervezeti,
Környezet, Formális szervezeti viszonyok
Erőforrások, Feladat
Előtörténet
Csoportrészleg, egyéni
stratégia Egyén
visszacsatolás A szervezeti viselkedés kongruencia modellje (Nadler – Tushman, 1979, 1988; Tushman – Nadler, 1986-) A kongruencia modell összetevői az alábbiak. Input Környezet: • • • • Erőforrások: • • • • •
piacok verseny kormány beszállítók tőke telephely technológia emberek nem-tárgyi javak
99
Előtörténet: • •
kulcsfontosságú döntések normák és értékek
Stratégia: • • •
misszió támogató stratégiák fő célkitűzések és részcélok
Transzformációs folyamat Informális szervezet: • menedzselési gyakorlat, vezetői viselkedés • csoporton belüli személyközi kapcsolatok • csoportközi kapcsolatok • informális munkaszervezési megoldások • kommunikációs és befolyásolási módok Feladat: • • • • •
tudásbeli és készségbeli követelmények bizonytalanság mértéke (kölcsönös függőség, rutinszerűség, stb.) a munkából fakadó (inherens) jutalmak a munkával kapcsolatos korlátok és követelmények maga az elvégzendő munka
Formális szervezeti viszonyok: • szervezeti felépítés, koordinációs és irányítási mechanizmusok • munkakörtervezés (job design) • módszerek és gyakorlatok • normák és mérések • fizikai környezet • humán erőforrás menedzsment rendszerek • jutalmazási rendszerek Egyén: • • • •
meglévő tudás és jártasság egyéni szükségletek és preferenciák jutalom-percepciók és -elvárások háttér-faktorok
Output Szervezeti: • • •
célelérés erőforrás hasznosítás adaptációs képesség
100
Csoport/részleg: • termelékenység • együttműködés • a kommunikáció minősége Egyéni: • • •
munkateljesítmény társas viselkedés érzelmi válaszok
Közvetve vagy közvetlenül mindegyik elem hatással van mindegyik elemre. A szervezet akkor a leghatékonyabb, ha fő összetevői kongruensek (összhangban vannak) egymással. Ezért minden változtatás esetén a modell egészében kell gondolkodnunk, és a kölcsönös összefüggéseket figyelembe véve szabad csak bármit megváltoztatnunk. Különösen igaz ez a modell középpontjában álló transzformációs folyamatra, amelynek kongruenciája az alábbi kérdések segítségével határozható meg. (Nadler – Tushman, 1988) Egyén és szervezet illeszkedése Mennyire felelnek meg a formális szervezeti viszonyok az egyének szükségleteinek? Tisztán vagy torzan érzékelik az egyének a szervezeti struktúrát? Konvergálnak-e az egyéni és a szervezeti célok? Egyén és feladat illeszkedése Mennyire felelnek meg a feladatok az egyének szükségleteinek? Rendelkeznek-e az egyének a feladatok által megkövetelt jártassággal és képességekkel? Egyén és informális szervezet illeszkedése Mennyire felel meg az informális szervezet az egyének szükségleteinek? Hogyan hasznosítja az informális szervezet az informális célokkal konzisztens egyéni erőforrásokat? Feladat és szervezet illeszkedése Adekvátak-e a szervezeti viszonyok, kielégítik-e a feladatok által támasztott követelményeket? Olyan viselkedést motiválnak-e a szervezeti viszonyok, amelyek konzisztensek a feladatok által támasztott követelményekkel? Feladat és informális szervezet illeszkedése Az informális szervezeti struktúra előmozdítja vagy nem a feladatok teljesítését? Akadályozza vagy segíti a feladatok által támasztott követelmények kielégítését? Szervezet és informális szervezet illeszkedése Konzisztensek-e az informális szervezet céljai, jutalmai és struktúrái a formális szervezetéivel? Innovációk menedzselésekor, az új feladatokra való átállás szempontjából jellemzően az alábbi tényezők a leginkább kritikusak. Egyén • • •
sokrétű szaktudás problémamegoldó készség csapatépítési készség
101
Formális szervezeti viszonyok • kapcsolati mechanizmusok • a kockázatvállalás módozatai • ösztönzők • közös kiértékelés • munkarotáció megoldása • oktatás Informális szervezet • kulcsfontosságú értékek • normák • kommunikációs hálózatok • kritikus szerepek • konfliktusfeloldás • problémamegoldó folyamatok
10.4
Változásmenedzselési alapproblémák és teendők
A változásmenedzsment három alapproblémája Nadler (1988) szerint: •
a változással szembeni emberi ellenállás,
•
a szervezet irányítása az átmenet szakaszában,
•
a változás által érintett egyének és csoportok hatalma.
A három alapproblémának három következménye van a változás menedzsmentje számára: •
az ellenállás szükségessé teszi az egyéni viselkedések megváltoztatásának motiválását,
•
az irányítás problémája szükségessé teszi az átmenet menedzselését,
•
a hatalom kérdése szükségessé teszi a változás politikai dinamikájának formálását. (A „politikai” jelzőt itt természetesen nem „pártpolitikai” jelentéssel használja Nadler, hanem a szervezeten belüli hatalmi- és érdekviszonyokat érti alatta.)
A három alapprobléma három következménye konkrétan az alábbi lépések megtételét jelenti. (Nadler, 1988)
102
10.4.1 A változtatás motiválásának teendői A jelenlegi állapottal való elégedetlenség azonosítása és felszínre hozása Amíg az emberek elégedettek a fennálló helyzettel, addig nincsenek motiválva a változtatásra. A menedzsmentnek elégedetlenséget kell kiváltania a status quo-nak a kívánatos vagy elvárt működéstől való eltérésére vonatkozó információkkal. Részvétel a változtatásban A változtatásban való részvétel csökkenti az ellenállást, a résztvevők így magukénak érzik a változást, és arra ösztönzi őket, hogy a változtatás érdekében cselekedjenek. A részvétel elősegíti a változtatásról folyó kommunikációt. Másrészt viszont a részvétel időigényes, és konfliktushoz is vezethet. Különböző szituációkban a részvétel különböző mértéke lehet célszerű. A részvétel kiterjedhet a jelenlegi helyzet diagnosztizálására, és/vagy a változtatás megtervezésére és implementálására. A változást elősegítő viselkedés jutalmai Formális és informális jutalmakat egyaránt célszerű a kívánt viselkedéshez kötni, mind az átmeneti, mind a jövőbeni állapotra. A leggyakoribb hiba az, hogy az emberektől elvárnak valamilyen viselkedést (különösen az átmenet idején), miközben egy ettől eltérő, azzal ellentétes viselkedésért jutalmazzák őket. A jutalmakat (célprémiumokat, bérezési rendszereket, előléptetéseket, elismeréseket, kinevezéseket, státusz-szimbólumokat, stb.) jelentős változtatások alkalmával gondosan felül kell vizsgálni, és úgy kell átalakítani, hogy az átmenet irányába mutassanak, a változtatást segítsék elő. Idő és lehetőség a jelenlegi állapottól való elszakadásra A változás gyakran a veszteség érzetét kelti, és időbe telik, míg megemésztik a dolgot. Nem szabad alábecsülni annak fontosságát, hogy információt nyújtsunk a status quo problémáiról, és időt hagyjunk az embereknek arra, hogy megbarátkozzanak a változtatás gondolatával.
10.4.2 Az átmenet menedzselésének teendői Világos jövőkép kialakítása és kommunikálása Az emberek sokszor azért állnak ellen a változtatásnak, mert nem világos számukra, milyen lesz a jövőbeni állapot. Világos jövőkép hiányában pletykák keletkeznek, az emberek csupán a fantáziájukra támaszkodhatnak. Az egyének viselkedését az ilymódon keletkező és elterjedő, gyakran teljesen hibás vélekedések fogják irányítani. Ezért a lehető legvilágosabban át kell gondolni és tudatni mindenkivel, hogy: •
milyen lesz a jövőbeni állapot,
•
hogyan fog lezajlani az átmenet,
•
miért kell bevezetni a változtatást,
•
és a változtatás hogyan érinti az egyes személyeket.
Több segédeszköz konzisztens használata A kongruencia modell egyes elemeiben végrehajtott elszigetelt változtatások önmagukban, a többi elem egymással összehangolt változtatása nélkül nemhogy nem hozzák meg a kívánt eredményt, de gyakran kimondottan nemkívánatos, diszfunkcionális következményekkel járnak. Ezért a kívánt irányba történő, maradandó változásokhoz a kongruencia modell egészére kiterjedő, konzisztens eszközrendszer alkalmazására van szükség.
103
Az átmenet céljára kialakított szervezeti viszonyok Az átmenet idejére az alábbi szervezeti intézkedéseket célszerű meghozni. A) Az átmenet menedzsere Rendszerint túl nehéz feladat egyszerre menedzselni a jelenlegi állapotot, felkészülni a jövőbeni állapot menedzselésére, és közben még az átmenetet is menedzselni. Ki kell nevezni valakit az átmenet véghezvitelére az ehhez szükséges hatalommal és hatáskörrel. Ennek a személynek tartania kell a kapcsolatot az állandó állapotok menedzsereivel, különösen a jövőbeni állapotéval. B) Erőforrások az átmenethez A mélyreható változások kockázatosak, ezért érdemes az átmenet menedzserének rendelkezésére bocsátani a sikerhez szükséges erőforrásokat: személyzetet, pénzt, oktatást, tanácsadást, stb. C) Az átmenet terve A változás sikeres véghezviteléhez meg kell tervezni az elérendő szinteket, teljesítménynormákat, a kulcsfontosságú személyek és csoportok kötelességeit és felelősségét, stb. D) Az átmenet menedzsment struktúrái Az állandó állapotra kialakított hierarchiában rendszerint nagyon nehéz változást menedzselni. Ezért szükségessé válhat az állandótól elkülönülő ideiglenes szervezeti formák (ún. „task force”-ok, próba project teamek, kísérleti szervezeti egységek, stb.) létrehozása az átmenet idejére. Visszacsatoló mechanizmusok kialakítása Rengeteg történet kering olyan felső szintű menedzserekről, akik változtatásokat rendeltek el, természetesnek vették, hogy azok meg is történtek, majd döbbenten tapasztalták, hogy valójában semmi sem változott. A stabil periódusokra kialakított visszacsatolások gyakran csődöt mondanak a változások turbulenciái vagy a „rossz hírek” továbbításától való ösztönös húzódozás miatt. Fontos, hogy az átmenet menedzsere többcsatornás, redundáns, érzékeny visszacsatolást alakítson ki véleményfeltárások, csoportos megbeszélések, négyszemközti konzultációk, stb., valamint informális kommunikációs csatornák formájában.
10.4.3 A változás politikai dinamikája formálásának teendői A kulcsfontosságú hatalmi csoportok támogatása A változtatás sikere érdekében egyesíteni és mozgósítani kell az egymással versengő hatalmi csoportok kritikus tömegét a változtatás támogatására. Egyes csoportok elvi alapon támogathatják a változtatást, míg mások hatalmuk növekedését remélhetik tőle. A változtatás lehetséges ellenzőit vagy kárpótolni kell az esetleges hátrányokért, vagy semlegesíteni kell a hátrányokat. Egyes csoportokat be kell vonni a változtatás megtervezésébe, hogy motiválja őket a részvétel, és a változtatás oldalára álljanak. Más csoportokkal esetleg tárgyalni és alkut kötni kell. A vezető viselkedésének felhasználása a változást elősegítő energia termelésére A vezetők csoportokat mozgósíthatnak, példát mutathatnak, jutalmazhatnak, és számos más módon befolyásolhatják az informális szervezet dinamikáját. Koordináltan együttműködő, más (formális és informális) vezetők támogatására és viselkedésére építő vezetők óriási hatást képesek gyakorolni az informális szervezetre.
104
Energiát teremtő szimbólumok és szóhasználat A változtatás természetét leíró szavak és szimbólumok érzelmi hatást keltenek, ami kihasználható új energiák keltésére, vagy a meglévő energiák egyesítésére. Stabilitás beépítése A szervezetek és az egyének nem viselnek el bármennyi bizonytalanságot és turbulenciát. A túl sok bizonytalanság diszfunkcionális viselkedéshez vezethet: pánikhoz, extrém védekezéshez, irracionális ellenálláshoz minden újabb változással szemben. Ezért gondoskodni kell stabil pontokról: struktúrákról, emberekről, fizikai elhelyezkedésekről, stb., amelyek változatlanok maradnak, és „horgonyok” gyanánt szolgálnak az emberek számára. Igaz ugyan, hogy a túl sok horgony az ellenállást ösztönzi, mégis fontos, hogy gondoskodjunk némi stabilitásról. Még fontosabb, hogy tudassuk a szervezet tagjaival, mi marad változatlanul, hiszen hiába stabil valami, ha az emberek bizonytalanok a stabilitásában.
10.5
A változásmenedzsment elvi hibalehetőségei
A változásmenedzsmentben alapvetően három fajta elvi hiba különböztethető meg. (Watzlawick et al., 1974, 1990) A) A megoldást úgy próbálják elérni, hogy tagadják a probléma probléma voltát: a cselekvés szükséges, de nem cselekszenek. B) Olyan nehézséget próbálnak megváltoztatni, amelyik vagy gyakorlatilag megváltoztathatatlan (...), vagy nem létezik: vagyis cselekszenek, amikor nem kellene cselekedni. C) A logikai típusalkotásban követnek el hibát, s előáll a vég nélküli játék. Ez előfordulhat akkor, ha elsőfokú változást alkalmaznak egy olyan helyzetben, amelyik csak a következő, magasabb szintről oldható meg (...), vagy épp ellenkezőleg, másodfokú változással kísérleteznek, amikor elég lenne az első fokú is (...): vagyis rossz szinten cselekszenek.
105
1111 A csoportmunka jelentősége, csoportok természete, működése 11.1
A csoportok természete, csatlakozás a csoporthoz
A csoportmunka, a csoportok természete egyre inkább az érdeklődés előterébe került. A szervezetek versenyképességének növelésében, a gyorsan változó és bizonytalan környezet keretei között a csoportok hatékonyságában, az egyes egyedek teljesítményét meghaladó képességeiben rejlő potenciális lehetőségek még nincsenek kellően kihasználva. Az eredményes vezetőnek, legyen a szervezeti hierarchia legalacsonyabb vagy legmagasabb szintjén, tisztában kell lennie a csoportos viselkedés alapvető mozgatóival, törvényszerűségeivel. Csoportról akkor beszélünk, ha két vagy több egyén között kommunikáció és interakció figyelhető meg. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese. A csoport mintegy fókuszálja a társas élet jelenségeit, a tagok közötti tartós társadalmi interakció feltételezi a közöttük zajló kommunikációt, a személy észlelést, a születő és működő személyközi kapcsolatokat, közös beállítódásokat, kialakult státusokat és szerepeket. A csoportok létrejötte nem esetleges. Kialakulásuk előre várható, sőt bizonyos mértékig befolyásolható, irányítható. A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és az értékeknek. A belépő alkalmazott formálisan egy szervezeti egységhez tartozik. Munkahelyén közvetlen kapcsolatba kerül a már ott dolgozókkal. A munka jellege rendszerint megköveteli az interakciót: a feladatot másokkal együtt kell ellátni, pl. munkadarabot kap valakitől, azt tovább kell adja egy másik személynek, stb. A munka koordinációja minden esetben interakciót igényel, ami azonban ritkán marad az igényelt, feltétlenül szükséges szinten. Kibővül, a munkával kapcsolatos és egyéb célú információcsere eszközévé válik. „Ha egyszer ezek a csoportok kialakultak...kialakul velük saját életük is, amely teljesen független attól a munkafolyamattól, amelyből a csoport kiemelkedett. Ez egy dinamikus, önfejlesztő folyamat... A növekvő kölcsönhatás kedvező véleményeket ébreszt a csoporttagokban egymás iránt. Ezek a kölcsönhatások viszont a tevékenységek növekvő változatosságának alapjául szolgálnak, és ezek közül sok nem is szerepel a munkakör leírásában: speciális ebédszüneti rendezvények, a csoporton belüli munkakör-cserélgetések, a csoporton kívüli tagokkal való veszekedések, a teljesítmény-elszámolással való manipulálás. Az interakció mindezen megnövekedett lehetőségei tovább erősítik az azonosulás kötelékeit. A csoport tehát több lesz, mint emberek egyszerű gyülekezete. Kialakul a dolgok végzésének megszokott módja - a stabil jellemzők rendszere, amelyeken nehéz változtatni. A csoport maga is szervezetté válik.”
11.2
A kohézió alapja, hatásai
A földrajzi, fizikai közelség, a munkamegosztás csak egyik feltétele a csoport kialakulásának, önmagában azonban nem elegendő. A tartós, stabil létrejöttéhez szükséges a közös felfogás, vélemény, értékrend, mely vonzódást idéz elő a csoport tagjai között. E kohéziós erő még növekszik a közös érdekek, közös célok felismerésével, egyre világosabbá válik azok megfogalmazásával.
106
A csoport legfontosabb jellemzője, hogy kialakul a gondolkodásmódnak egy olyan belső rendszere, mely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. A csoport új tagot akkor fogad be, ha az a közös értékrendet elfogadja. Ez az értékrend lehet általános, nem kell feltétlenül pontosan megfogalmazottnak lennie. Pl. az elvárt becsületesség, kölcsönös segítségnyújtás, közös gazdasági biztonságra, szabadságra törekvés, stb. A legtöbb csoport kifejleszti a specifikus szabályozókat is. A csoporton belül elfogadott konkrét szabályokat csoportnormáknak nevezzük. Ezek tájékoztatják a tagokat arról, hogy mi az elvárás velük szemben, hogyan kell viselkedniük. A normák az egész csoportra vonatkoznak. Így minden tag számára egyfajta biztonsági érzést biztosítanak, segítenek kielégíteni a kiszámíthatóságra, előrejelezhetőségre vonatkozó igényeket. E normák sokszor magától értetődőek, észrevétlenül, önkéntelenül betartjuk őket. Hozzászoktunk, fel sem tűnik a normának megfelelő cselekvés. Új munkavállalásnál, új csoportba kerülésnél azonban meg kell ismernünk az adott csoport elvárásait. A normák korlátozhatják a csoportba került tag viselkedésformáját, saját, eddig kialakult értékeinek kifejezését, érvényre juttatását. Ha túl szoros korlátot állít, a norma veszélyeztetheti az egyén szabadságát, csak ellenállást válthat ki. Azok, akik nem osztják adott csoport véleményét, érdekeit, alcsoportokat, „klikk”-eket alakíthatnak ki egy nagyobb csoporton belül. A normák ereje nagymértékben függ attól, hogy az egyén miként vélekedik a megszegésükkel járó esetleges következményekről. A normák nagyobbik részének megszegése nem vezet elbocsátáshoz, de nagy hatása lehet a jövőbeni fejlődési lehetőségre. Megjelenik a „csoportkényszer”, a „csoport-szankció”. A csoport elvárásaival való szembekerülés, a csoportból való „kizáráshoz”, „kirekesztéshez” vezet, mely rontja az egyéni siker lehetőségeit.
11.3
A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők
A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyének arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoportéhoz igazítsa. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az egyedek észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, viselkedésére, modorára. Minél inkább felismeri az érdekazonosságot, annál inkább nyitottabbá válik csoport befolyására. A csoport hatékonyságát tevékenységének végeredményével mérhetjük. A csoportmunka eredményei lehetnek (Tosi és társai szerint ) •
a termelékenység,
•
a megelégedettség,
•
a biztonság,
•
a vonzerő és megtartó-képesség, valamint
•
a tanulás és növekedés.
A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja az egész munkára, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt. Sajnos, mindig vannak olyan kényszerítő okok, amelyek céltudatosan csökkentik a teljesítményt. Ezek az okok sok esetben nem a valóságot tükrözik vissza, de nem is mindig a valóság az, amely a logikát és a viselkedést irányítja. A teljesítményt korlátozó lehetséges okok a következők lehetnek:
107
1. Idegenkedés a munkától. 2. A hivatalos vezetőtől, az egész szervezettől, illetve az éppen elérendő céltól való idegenkedés. 3. Attól való félelem, hogy elvész a munkalehetőség, ha a termelés szintje adott időpontban nagyon magas, mivel ezt követően biztosan korlátozzák majd a munka volumenét. 4. Attól való félelem, hogy a vezetőség felemeli a normákat, és ezáltal csökkenti a pihenőidőt és a társas tevékenységekre való alkalmat. 5. A lassabban dolgozó csoporttagok védelmére irányuló óhaj. 6. Az az általános vélemény, hogy a dolgozóknak meg kell védenie magukat a kizsákmányolásukra irányuló elkerülhetetlen vezetői kísérletektől. Ha a csoport érzelmei az előbbiekben felsoroltakhoz hasonlítanak, akkor csak alacsony termelési csoportnormákat várhatunk. Nem szükséges azonban, hogy ezek az érzések uralkodóak legyenek, és igen gyakran nem is azok. Határozzuk meg a pozitív pólust, a magas teljesítménynormákhoz vezető érzéseket is. Ide tartoznak: 1. A valóban elégedettséget nyújtó munka. 2. A vezetők iránt táplált bizalom és tisztelet. 3. Az a meggyőződés, hogy a szervezet céljai értékesek. 4. Az az érzés, hogy az elégedettség szoros kapcsolatban van a csoport termelékenységével. 5. Az a meggyőződés, hogy a munkahelyet jobban veszélyezteti az alacsony termelés, mint a magas. 6. Az az általános vélemény, hogy a vezetés elsőrendű célja a dolgozók jóléte. Ilyen feltételek mellett a csoport nagymértékben hozzájárulhat a magas egyéni teljesítményhez azáltal, hogy a lassabban dolgozó tagokat oktatja, szükség esetén segítséget nyújt, részt vesz a termelési folyamatok nem hivatalos fejlesztéseiben. Ilyen körülmények között, aki nem dolgozik, nem kap védelmet a csoporttól a vezetés akcióival szemben. A csoport még bátoríthatja is az ilyen reakciót, vagy olyan kellemetlenné teheti az illető számára a munkahelyet, hogy az illető önként távozik. A hatékony csoport pozitív hatással van tagjai érzelmi állapotára. Ha biztonságban érzik magukat és elégedettek az interakciós lehetőségekkel, napi tevékenységük hatékonyságával, eredményességével, attitűdjük pozitívvá válik. A csoport működésének „értékét” mérhetjük vonzerejével. Mennyire erős a tagok kívánsága, hogy a csoporthoz tartozhassanak, tagjai maradhassanak. Más szavakkal: mennyire erős a csoportkohézió. Ha ez gyenge, csökken az együttműködési készség, a közreműködési hajlandóság, romlik a hatékonyság, a teljesítmény. A csoport többletlehetőséget biztosíthat tagjainak egyéni fejlődésükhöz. A csoportban felhalmozott tudás, tapasztalat az interakció során az egyének képességeinek folyamatos növelését teszi lehetővé.
108
11.4
Csoporttípusok
A csoportoknak két alapvető típusát különböztethetjük meg: •
a formális és
•
az informális csoportokat.
A formális csoportokat az intézmény, a vállalkozás felsőbb vezetése hozza létre. A belső munkamegosztásnak megfelelően kialakít szervezeti egységeket, osztályokat, üzemeket, műhelyeket, csoportokat. Az állandónak tervezett szervezeti egységek mellett, lehet, hogy egy-egy feladat megoldására, egy-egy projekt végrehajtására időszakos „feladat-csoportok”-at „team”-eket szervez, bizottságokat, minőségi köröket létesít, ezen esetekben is menedzsert nevez ki a csoport élére. E szervezeti egységek valamilyen, rendszeren belüli hierarchiában helyezkednek el, működésük felülről szabályozott. Az informális csoportok az egyéni érdekek, szükségletek és vonzalmak alapján alakulnak ki a formális csoportokon belül. Jellemzői: •
tagjai közvetlen személyes ismeretségben vannak,
•
spontán módon alakulnak,
•
a csoport tagjainak száma korlátozott,
•
a tagok között folyamatos kommunikáció és interakció zajlik,
•
a tagság közös érdekeken és értékrendszeren alapszik,
•
a tagoknak kialakul meghatározott funkciója a csoporton belül.
Az informális csoportok természetes részét képezik a szervezetnek. Az embereknek szükségük van társas kapcsolatra, kölcsönös támogatásra. Lényeges, hogy a vezetés felismerje az informális csoportok létét, fontosságát és igyekezzen mindent megtenni, hogy az informális csoportok ne kerüljenek szembe a formális szervezet célrendszerével, hanem azok teljesítéséhez járuljanak hozzá.
11.5
Csoportszerepek
A csoportok működésük során bizonyos belső munkamegosztást alakítanak ki. A feladatok megoldása érdekében egyes funkciók ellátását megosztják maguk között. Különféle szerepek alakulnak ki, melyekkel kapcsolatban megfogalmazódnak a csoport elvárásai. A csoport tagjai egy-egy szerepet vállalnak, igyekeznek azt képességeiknek megfelelően betölteni. Problémák akkor jelentkeznek, ha a csoport tagjai egy-egy feladatot duplán, feleslegesen párhuzamosan végeznek, egy-egy feladat ellátásáról pedig megfeledkeznek. Tosi és társai a helyes feladatmegosztás kialakításának bemutatására egy 2x2-es mátrixot dolgoztak ki. Szembesítették a feladat elvégzéséhez szükséges képességeket és a feladat elvégzéséhez kapcsolódó hajlandóságot: •
ha a csoport tagjának a feladat elvégzéséhez szükséges képessége is és az elvégzéséhez kapcsolódó hajlandósága is alacsony, nem szabad a szóban forgó személyre bízni a feladatot, mert az eleve kudarcra volna ítélve; 109
•
ha a feladat elvégzéséhez szükséges képessége alacsony, de a hajlandósága nagy: a dolgozó teljesíteni akarja a tőle elvártakat, de nem biztos, hogy tudja, a kockázat nagy, könnyen belebukhat;
•
ha csoport tagjának képessége az adott feladat elvégzéséhez magas, hajlandósága azonban alacsony, az eredmény: tudná, de nem nagyon akarja, ez általában csökkenti a csoport teljesítményét;
•
végül, a szerepek megosztásával, a feladatok elhatárolásánál a sikert az biztosíthatja, ha a tagok elé olyan feladatok megoldását tudjuk állítani, melyhez szükséges képességeik magasak, és azok elvégzéséhez hajlandóságuk is nagy. Ebben az esetben nincs probléma, a jó teljesítmény nagyon valószínű.
Az ideális csoportban a feladatok, funkciók az egyes tagok számára képességeiknek és érzelmeiknek, munkakedvüknek megfelelően kerül megosztásra, mindenki a számára megfelelő szerepet vállalhat. A szerep megosztás esetenként konfliktushoz vezethet, ezek közül itt kettőt említünk meg: •
Szerepkétértelműség, amelyről akkor beszélünk, ha egy-egy csoporttag számára nem világos a vele szemben támasztott elvárás. Bizonytalanná válik, hogy a csoport milyen viselkedésmódot fog értékelni és milyent visszautasítani. E probléma feloldását a megfelelő kommunikáció biztosíthatja.
•
Szerepkonfliktus akkor keletkezik, ha az egyszerre több szerepet is ellátó személy esetében az egyes szerepekkel kapcsolatos elvárások, követelmények egymással konfliktusban állnak. Ugyanaz a személy lehet a vállalkozás résztulajdonosa, akinek érdeke a vállalkozás vagyonának növelése, de ugyanakkor a béréből élő alkalmazott is, ebben a szerepkörében viszont a maximális jövedelem kifizetése a célja.
A csoporton belül a kialakított szerepmegosztás nem feltétlenül állandó, a struktúra rugalmas, dinamikusan változik a csoport fejlődése, az idő múlása folyamán.
11.6
Státusz a csoportban
Minden társadalomban automatikusan kialakul egy hierarchikus értékelési rend, melybe az adott személyt a társadalom, illetve annak egy csoportja elhelyezi. A státusz nagysága, értéke sok tényezőtől függ, nemcsak és nem feltétlenül a szervezetben biztosított pozíciótól, kinevezéssel vagy választással elnyert munkakörétől, beosztásától, rangjától. Függ: •
egyénileg szerzett tekintélyétől,
•
megszerzett szaktudásától,
•
eddig elért teljesítményétől,
•
kulturális színvonalától,
•
személyes tulajdonságaitól,
•
megjelenésétől,
•
viselkedésmódjától, stb.
A csoportba belépő új tagok magukkal hozott tulajdonságai, jellemzői lehetőséget adnak számukra a csoporton belüli státuszuk megalapozására. Igazi státuszuk azonban az együtt munkálkodás, a megismerés során alakul ki. Tényleges teljesítményük, és az egész csoport 110
érdekében végzett munkájuk eredményessége fogja meghatározni helyüket a csoport értékelési hierarchiájában. Az egyén általános törekvése, hogy minél magasabb státuszt érjen el. A csoportmunkában az ilyen értelmű előrelépés lehetséges, de persze fárasztó munkát igényel. A státusz rangját elveszíteni könnyű, ha csalódást okozunk tevékenységünkkel a csoport tagjai körében. A magas státusszal rendelkezők mindig nagy hatással vannak a csoport működésére. Tiszteletükre még akkor is sor kerülhet, ha személyüket nem túlságosan kedvelik. A magasabb státuszú személyek általában gyakrabban vesznek részt a kommunikációban, mint az alacsonyabb státuszúak. Befolyásuk a csoportra nagyobb, még akkor is, ha nem feltétlenül törekednek mások véleményének megváltoztatására.
11.7
A csoportok fejlődése
A csoportépítés folyamatát négy szakaszra oszthatjuk: •
alakulás (forming): egymás és a csoport előtt álló feladatok megismerése,
•
„ütközés” (storming): versengés a státuszokért és szerepekért,
•
„normázás” (norming): kialakulnak a csoportnormák, attitűdök, szerepek,
•
„teljesítés” (performing): kialakulnak a személyes kapcsolatok és a feladatmegosztás szilárd szintjei.
Fázisok
Tartalom
Kialakulás
Kölcsönös megismerés, függõségek kialakulása
Összeütközés
Hatalom megosztás
Normál megfogalmazás
Szabályok kialakitása
Teljesítmények létrehozása
Célok megvalósítása
1. ábra A csoportfejlődés fázisai Az alakulás időszakában az emberek keresik a csoport céljait, helyüket a csoporton belül. Ismerkednek a feladatokkal és egymással. Próbálják kialakítani a saját tevékenységüket, igyekeznek megfogalmazni prioritásaikat. Ebben a bizonytalan szakaszban a formálisan kinevezett vezetőnek - nem könnyű - feladata, hogy a csoport kialakulását befolyásolja. Ha nincs formális vezető, akkor a csoport választ ki egyet tagjai közül, elismeri vezetőként. Kialakul a konformitás: egy olyan viselkedési változás, mely egy csoport nyomására megy végbe. Az „ütközés” időszakában egyre több konfliktus kerül felszínre. Vita lehet a célokkal, a prioritásokkal kapcsolatban. Ütköznek az érdekek. A státuszokért, az egyes szerepek betöltéséért megindul a versengés. Az egyetnemértés, a kölcsönös ellenállás leküzdése nagy energiákat emészthet fel. Megjelenik az „engedelmesség”, mely szerint az emberek konform módon viselkednek saját preferenciáik ellenére is.
111
A „normázás” periódusában, ha csoport túljutott a kezdeti konfliktusos időszakon, kezd megerősödni a kohézió. A közös érdekek felismerése alapján kialakulnak a csoportnormák, betöltődnek a szerepek. Ez ad alapot a következő fázisra. A „teljesítés”-t jelentő működésmód kialakulása: a személyes kapcsolatok megszilárdulnak. A csoporttaggá válás megnöveli az érintkezések gyakoriságát, szoros barátságok kifejlődéséhez, kölcsönös szívességekhez, a csoporttal való egyre fokozódó azonosuláshoz vezet, megvalósul az internalizáció. A csoportok felértékelődése a bizonytalanságokkal terhes, kiszámíthatatlan környezetben működő szervezetekben általánosan megfigyelhető, ugyanis csak a csoport szinergiából származó energiák révén képesek a szervezetek a változó kihívásokra adekvát, innovatív, nem rutinszerű válaszokat adni Irodalomjegyzék: Branyiczki J. Szervezeti kultúrák empirikus vizsgálata. Közgazdasági Szemle. 1989 január. Sayles L. R. - Strauss, C.: Human Behavior in Organizations. Prentice-Hall Inc. 1966. Tosi-Rizzo-Carroll: Managing Organizational Behavior. Cambridge. 1986. Vezetés-szervezés I.-II. Budapesti Közdaságtudományi Egyetem munkaközössége. Aula Kiadó. Bp. 1991.
112
1122 Szolgáltatásmenedzsment A munkamegosztás történelmi fejlődési folyamatának legújabbkori szakaszát jellemzi a szolgáltatási tevékenységek önállósulása, dinamikus növekedése, a gazdaság harmadik szektoraként való kifejlődése.1 A magyar gazdaság fejlődése szempontjából kulcskérdés a szolgáltatások, az infrastruktúra elmaradottságának felszámolása. Enélkül nem lehetséges a korszerű nemzetközi munkamegosztásba való hatékony bekapcsolódás, a fejlett országokhoz egyenrangú társként való csatlakozás. Az előadás, a tercier szektorra, mint egységes szektorra kívánja ráirányítani a figyelmet. A szolgáltatások fejlődésének szakaszai: 1. Az „ Élenjáró fejlesztés” időszaka a XIX. század. 2. felétől az I. világháborúig terjedt. 2. Az „Együttjáró fejlesztés” időszaka a két világháború között jelentkezett. 3. A „Követő fejlesztés” időszaka a II. világháború után kezdődött és az 1980-as évek végéig tartott. 4. Az „Elöljáró – felzárkózó fejlesztés” időszaka az 1980-as évek végén kezdődött, és napjainkban is tart, aminek célja: a modern piacgazdaság megteremtése a tercier szektorban is. A szolgáltatások általános érvényű és a legkülönfélébb körülmények között érvényesülő meghatározása mind a nemzetközi, mind pedig a hazai viszonylatban még várat magára. A szolgáltatások definícióját a tevékenységi oldalról közelítve lehet a legszemléletesebben megadni. Eszerint: A szolgáltatás olyan tevékenységek eredménye, amelyek lehetővé teszik valamely személy, tárgy, ismeret, folyamat állapotának fenntartását, továbbítását, tárolását, kiegészítését, fejlesztését, átalakítását anélkül, hogy annak alapvető jellege megváltozna. A szolgáltatás kategória 4 féle használata Gershuny és Miles szerint: 1. Szolgáltató ágazatok 2. Szolgáltatások, mint termékek 3. Szolgáltatási foglalkozások 4. Szolgáltatási funkciók
(Service – Industries) (Service – Products) (Service – Occupations) (Service – Functions)
1
Szinonim fogalomhasználat: Tercier szektor Infrastruktúra Maradék szektor (Residual Sector)
113
A szolgáltatás eredménye általában •
nem készletezhező,
•
anyagi-tárgyi testetöltő új termék nem jön létre,
•
a tevékenység közvetlenül elégíti ki a társadalom tagjainak személyes, vagy a társadalom egészének közös igényeit, továbbá a termelés szükségleteit.
Különböző csoportosítások léteznek a szakirodalomban, amik között a különbözőség oka legfőképpen a csoportképzési célok (szakmai, szervezeti, statisztikai számbavételi, vezetési stb.) jellegéből adódik. Ennek szellemében a szolgáltatásokat a következő három szempont szerint foglalhatjuk rendszerbe: •
A szolgáltatási tevékenység oldaláról szemlélve képezhetünk csoportokat.
•
Osztályozhatjuk a szolgáltatásokat marketing szemlélettel.
•
A szolgáltatások társadalmi és gazdasági szerepe alapján végezhetünk vizsgálatokat.
A szolgáltatási tevékenység oldaláról Browning – Singelmann csoportosítása, szektoriális osztályozása: 1. Kitermelés 1. Mezőgazdaság, Halászat, Erdőgazdálkodás 2. Bányászat 2. Feldolgozás 3. Élelmiszeripar 4.Építészet 5. Textilipar 6. Fémipar 7. Gépipar 8. Vegyipar 9. Egyéb termékgyártás 10. Közművek 3. Elosztó szolgáltatások 11. Szállítás és raktározás 12. Távközlés 13. Nagykereskedelem 14. Kiskereskedelem 4. Termelői szolgáltatások 15. Bank, Hitel, Egyéb Pénzügyi 16. Biztosítás 17. Ingatlan 18. Engineering és Építészeti 19. Számlázás és Könyvelés 20. Egyéb üzleti 21. Jogi 114
5. Társadalmi szolgáltatások 22. Orvosi és Egészségügyi 23. Kórházak 24. Oktatás 25. Jóléti és vallási 26. Nonprofit szervezetek 27. Postai 28. Kormányzás 29. Szakértői és Szociális 6. Személyi szolgáltatások 30. Háztartási 31. Szállodák, Lakóhelyek 32. Éttermek, Italboltok 33. Javító 34. Mosoda, Vegytisztítás 35. Fodrászat, Kozmetika 36. Szórakoztatási, Üdülési 37. Személyi Marketingszemléletű osztályozás, a marketing ismérvei szerint: 1. Fogadott szolgáltatások, amelyek az ügyfél/fogyasztó napi igényeit kielégítő, a szolgáltató intézményeihez kötődő szolgáltatások. Ennek megfelelően az ügyfél/fogyasztó és a szolgáltató szoros, összetett kapcsolatban van egymással, az eredmény tárgyiasul. Pl. javítás, szállodaipar, személyszállítás. 2. Szakmai szolgáltatások esetében az adott szolgáltató cég vagy személy szakértői tevékenységéről van szó. Az ide tartozó szolgáltatásoknál alapkövetelmény az ügyfél/fogyasztó igényeinek a legmesszebbmenő figyelembevétele. Pl. egészségügy, oktatás, tanácsadás. 3. Műszaki szolgáltatások főként a beruházási javak értékesítéséhez szervesen kapcsolódó szolgáltatástípust jelentenek. Ezeknél a szolgáltatásfajtáknál az érintett felek kapcsolata szoros és kölcsönös, jellemző területei pl. a mérnöki tevékenységek, ellenőrzési eljárások alkalmazása, adatbankok létrehozása és karbantartása. 4. Birtokbavételi szolgáltatások az élet különböző területeit érintő szolgáltatások. A szerteágazó jelleg mellett a csoport homogenitását a tevékenységek céljának azonossága adja. Ezen szolgáltatásoknál az ügyfél/fogyasztó számára az eredmény azt jelenti, hogy valaminek a birtokosává, használójává válik a szolgáltatási folyamatban. Pl. bérlet, bank, biztosítás.
115
A szolgáltatások a társadalmi és gazdasági szerep alapján a következő csoportokba sorolhatók: 1. Orientációs szolgáltatások: • • • •
Banki, pénzügyi, Céginformációs, Marketing, Közvélemény-kutatási
2. Termelő szolgáltatások: • • • •
Oktatás, Tudományos – kutatási, Műszaki – tudományos, Vízügyi stb.
3. Transzformációs szolgáltatások: • Termelésben kapcsolat létrehozása és minden „mozgatási” tevékenység, • Közlekedési, • Kereskedelmi, • Hírközlési, • Posta, • Idegenforgalom stb. 4. Fenntartó szolgáltatások: • • • • • • •
Környezetvédelmi, Közigazgatási, Államigazgatási, Jogi, Honvédelmi, Fodrász –Kozmetikus, Szerviz stb.
116
5. Regeneráló szolgáltatások: • • • • •
Egészségügyi, Ipari javító, Biztosító, Tisztító, Takarító stb.
6. Ellátó szolgáltatások: • • • • • • •
Településgazdálkodási, Kommunális, Lakás, Ügyviteli, Számviteli, Tolmácsolás, Humán-tanácsadás stb.
• • • • •
Sport, Közművelődési, Kulturális, Szórakoztatás, Számítástechnika alkalmazása stb.
7. Egyéb szolgáltatások:
A szolgáltatások statisztikai számbavétele, csoportosítása alapját képezi az International Standard Industrial Classification (ISIC) = a Gazdasági Tevékenységek Szabványos Nemzetközi Besorolása, amely szerint a Szolgáltatási Tevékenységek Jegyzékének (SzTJ) osztályai a teljesség igénye nélkül az alábbiak: 101 Ipari szolgáltatások 202 Építőipari szolgáltatások 303 Mezőgazdasági szolgáltatások 405 Közlekedési szolgáltatások 406 Posta és távközlési szolgáltatások 507 Belkereskedelmi szolgáltatások 508 Külkereskedelmi szolgáltatások 609 Vízgazdálkodási szolgáltatások 710 Számítástechnika-alkalmazási szolgáltatások 711 Személyi és háztartási szolgáltatások 712 Üzleti szolgáltatások 713 Pénzügyi szolgáltatások 714 Lakás- és településgazdálkodási szolgáltatások 816 Társadalombiztosítási szolgáltatások 817 Egészségügyi szolgáltatások
117
818 Oktatási szolgáltatások 819 Kulturális szolgáltatások 821 Sport szolgáltatások 922 Tudományos kutatás, kisérleti fejlesztés 923 Államigazgatási és egyéb közösségi szolgáltatások Az új magyar statisztikai rendszer – az ENSZ és EU osztályozási rendszereihez való szoros kötődése következtében – lehetővé fogja tenni a hazai és nemzetközi helyzet közvetlenebb összehasonlítását, miszerint a Szolgáltatások Jegyzéke a szolgáltatásokat az alábbi 20 osztályba sorolja: 01 Mezőgazdasági, vad- és erdőgazdálkodási szolgáltatások 02 Halászati szolgáltatások 03 Bányászati szolgáltatások 04 Feldolgozóipari szolgáltatások 05 Villamos energia-, gáz-, hő- és víz szolgáltatások 06 Építőipari szolgáltatások 07 Kereskedelem; közúti jármű és közszükségleti cikk javítása, karbantartása 08 Szálláshely-szolgáltatás és vendéglátás 09 Szállítás, raktározás, posta és távközlés 10 Pénzügyi szolgáltatás és kiegészítő szolgáltatásai 11 Ingatlanügyletek, bérbeadás 12 Számítástechnika-alkalmazási szolgáltatások 13 Kutatás, kísérleti fejlesztés 14 Gazdasági tevékenységet segítő szolgáltatás 15 Közigazgatás; kötelező társadalombiztosítás 16 Oktatás 17 Egészségügyi és szociális ellátás 18 Egyéb közösségi, társadalmi és személyi szolgáltatások 19 Szórakoztató, kulturális és sport szolgáltatások 20 Egyéb szolgáltatások Szolgáltatások mozgástere a piac. A szolgáltatások és a piac kapcsolatában az alapkategóriák (lásd: 1. ábra): 1. A piaci jelenségek összessége 2. Termék/szolgáltatás-forgalom 3. Eladóhely, ügyfélforgalmi hely, ügyfélszolgálati iroda, Call Center stb.
118
A szolgáltatásmenedzsment feladata: •
A piac meghatározása (HOVÁ?)
•
A szegmentáció2 alapjául szolgáló ismérvek pontosítása (KINEK?)
•
A szegmentumok kialakítása (HOGYAN?)
•
A szegmentumok elemzése (JÓ LESZ ÍGY?) 1.
A piaci szegmentumok meghatározásánál az alábbi kérdésekre kell megtalálni a választ: •
Kinek a szolgáltatója a cég:
JELENSÉGEK
Hercegnek?
ÖSSZESSÉGE 2.
Koldusnak? •
PIACI
Mi jellemzi a fogyasztóit? Elitbe vagy a tömegbe tartozik. Hatalma van vagy kiszolgáltatott.
TERMÉK/ SZOLGÁLTATÁSFORGALOM 3.
Önbizalom vagy kételkedés a sajátja.
ELADÓ-,
Lelki függetlenség vagy –függőség a
SZOLGÁLTATÓ-
tulajdonsága.
HELY
A szolgáltatónak ismernie kell önmagát. •
Mik a jellemző tulajdonságai: Király a piacon vagy kéregető?
1. ábra
Elitbe tartozik vagy egy a sok közül? Hatalma van vagy kiszolgáltatott? Önbizalma lehet vagy kételkedéssel él? Független vagy függelmi viszonyban van? A piac, a piaci szegmentum pontos ismeretében alakíthatja ki a szolgáltató cég a stratégiáját, működhet hosszútávon eredményesen. Pontosan tisztában kell lennie a saját erősségeivel, gyengeségeivel, szükséges megismernie a piaci lehetőségeit és a versenytársak által támasztható veszélyeket. Fontos feladat a piac állandó követése, valamint a folyamatos önvizsgálat és javítás, fejlesztés a szolgáltató teljes rendszerében.
2
Szegmentáció: a piacfelosztás. Szegmens: az egyes szolgáltató cégek által megnyert fogyasztók/ügyfelek összessége.
119
