Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V. 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása. Dr

V.22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Második kötet

V. 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2000, 2005, 2010, 2015

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

2


Tartalomjegyzék V.22. Szállodai vendéglátás gazdálkodása

4

1.Szállodai vendéglátás sajátosságai 1.1.Tevékenység, részleg, üzlet, szegmens

6 6

2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek 2.1. Létszámszámítás módszerei 2.2. Szállodai vendéglátás közvetlen személyi költségének elemei 2.3. Szállodai vendéglátás közvetlen személyi költsége

9 9 12 15

3. Szállodai vendéglátás költségei 3.1. Vendéglátás nyersanyag költsége 3.2. Elsődleges vendéglátási költség 3.3. Szállodai vendéglátás működtetési költségei

17 17 20 21

4. Szállodai vendéglátás vezetői döntései 4.1.Prime cost gazdálkodás 4.2.Vendéglátás személyi költséggazdálkodása 4.3. Vendéglátás anyagfelhasználás gazdálkodása 4.4. Működtetési költséggazdálkodás

23 23 23 25 26

5. Vendéglátás mutatószámai 5.1. Vendéglátásban leggyakrabban használt mutatószámok 5.2. Vezetői Információs Rendszer 5.3. Vendéglátó tevékenység jövedelmezőségi tervezése 5.4. Szállodai vendéglátás tervezési vezérvonala

29 29 31 32 33

6. Inspiráció

36

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Szállodai vendéglátás jövedelmezőségi terve 7.2. Szállodai vendéglátás gazdálkodásának áttekintése 7.3 Emberi és gazdasági célok a szállodai vendéglátásban

38 38 43 45

8. Ellenőrző kérdések

46

9. Összefoglaló

47

Szójegyzék

49

Referencia lista

51

Dr. Juhász László PhD.

3


V.22. Szállodai vendéglátás gazdálkodása Cél, a szállodai bevételek egynegyedének és a közvetlen költségek 44 százalékának a gazdálkodási kérdéseit ismertetni. Bemutatni azokat a tényezőket, amelyre a szállodai vendéglátás bevételének 70-80 százalékát fordítjuk. A beszerzés, a termelés és a kiszolgálás költségeit szállodaigazgatói szempontból rátekintve ismerjük meg a szállodai vendéglátás anyag, személyi és működtetési költségeit. A dia szemlélteti a szállodai vendéglátás gazdálkodás struktúráját. A kapacitás a kialakított üzletek és azok férőhelyei. A volumen a várható kihasználtság a virtuális szálloda esetében évi 134.000 és napi 367 étkezés.1 A tervezett étkezések átlagára 1.600 Ft és ez nettó 178.700.000 Ft éves bevételt jelent, mely havonta átlagosan 14.891 ezer forint és ez napi átlagos 500.000 Ft nettó bevétel. A szállodavezetés feladata ennek a tevékenységnek az ellátását megszervezni és zökkenőmentesen lebonyolítani.

1. Dia. „Szállodai vendéglátás vendégstatisztika és jövedelmezőségi modell.” Szerző szerkesztése. 2000.

A szállodai vendéglátás kiemelt gazdálkodási területe a szálláshely gazdálkodásnak. A történelmi fejlődés során a vendéglátóhelyek az ívok, kocsmák, serfőzdék különváltan fejlődtek a szálláshely szolgáltatástól. Kezdetben volt időszak, amikor a szálláshelyeken a vendégek a saját maguk által hozott ételeket és italokat fogyasztották. A fogadók és postakocsi állomások korszakától vált egyértelművé az a vendégigény, hogy az utazás során, a szálláshelyen az ellátás része legyen a vendéglátás. Napjainkig a szállodai 1

A vendéglátás bevétel a szálláshelyek bevételeinek 26%-a. Angliában ez eléri a 37%-os átlagot (étel 22%, ital 10%, 5% egyéb). Szállás 57% és egyébbevételek csak 6%. TRI Hospitality Consulting Report 2007. Food and Beverage Management Bernard Davis 2009. Fourth Edition. Dr. Juhász László PhD.

4


vendégek ellátásának része a gasztronómia. Ételek és italok szakértő ismerete illetve élvezésük és elkészítésük művészete. Ez az ínyencség az étel, ital és a helyszín hármas harmóniáját adja. A szállodai vendéglátás a szakmát szerető és értő szállodások szemében pozitív kihívás, míg egyes befektetők beleértve szállodavállalatokat is a szállodai vendéglátás felesleges, időrabló, költségigényes, vendégpanaszokat előidéző és alacsony jövedelmezőségű szolgáltatás. Jobb nem foglakozni vele a szállodában és ezzel sok probléma elkerülhető. Ezért egyre gyakoribbak városokban a garni szállodák és a bérbe adott szállodai vendéglátás tevékenységek, beleértve már a reggeliztetést.


5


1.Szállodai vendéglátás sajátosságai A szállodai vendéglátás jövedelmezőségi és költséggazdálkodása esetében is ismerni kell a gazdálkodás alapjait jelentő tevékenységeket és kapacitásokat és volumeneket. A szállodai vendéglátás sajátossága hogy az étlap összeállítása és az eladott étkezések számának ismerete, nem elegendő a gazdálkodáshoz. A tevékenységek gazdálkodásához bővebb ismeretekre van szükségünk. Például a kiadott szobák száma elegendő ismeret a szobabekészítés és takarítás megszervezéséhez. A szállodai vendéglátás piaci és bevétel gazdálkodási sajátosságait a korábbi részekben ismertette a szerző. Gazdálkodási sajátosságok, amelyek nagymértékben eltérnek a szobakiadás gazdálkodástól, például a szállodai vendéglátás volumen alapja a vendégéjszaka.

1.1.Tevékenység, részleg, üzlet, szegmens 1.1.1. Tevékenységek A szállodai vendéglátás tevékenység sajátossága a hármas tagozódás - kiszolgálás (guest service), - a termelés (kitchen area), - a beszerzés (purchasing). Beszerzés intenzitása eltér a szállodaitól. A nagyszámú azon termékek száma, amelyek napi beszállítást igényelnek. A beszerzés feladata az ár, az áru minősége mellett a megfelelő termékek kiválasztása. A kínálat kialakításával kezdődik a beszerzés. Raktározás előírásai szabályozottak, az ételek és italok szelektált és eltérő hőfokú tárolása élelmiszer egészségügyi előírás. A működési engedélyt is kibocsátó szakhatóság ezt rendszeresen ellenőrzi. Termelés és termelési árképzés a szállodai szolgáltatástól teljesen eltér. A terméklapok előállítása és az anyagköltség, alapanyag összetétel, kiegészítő anyagok megjelölése és kalória pontos kimutatása kötelező elvárás. Kiszolgálás, a szolgáltatás eltérő helyszíneken és módon lehet megszervezhető. Az üzletek, a különtermek és a kiszolgálási módszerek variációs lehetőségeit lehet kihasználni a színvonalas és hatékony kiszolgálás érdekében. 1.1.2. Részlegek Szervizrészlegbe tartozik a kiszolgáló személyzet, felszolgálók, teremfőnökök és a szállodai vendéglátás felelős vezetője az „Éttermi Igazgató”. Szervizrészlegeknél a bankett jelenhet meg önálló részlegként, ahol a konferencia tevékenység olyan nagyságú, hogy ezt megkívánja. Termelő részleg, a konyha, a séf, a konyhafőnök vezetésével a szakácsok, konyhai kisegítők, mosogatók és takarítók tartoznak ide. Feladatuk az ételek előállítása, tárolása és tálalása. Amennyiben és ha van a főkonyhán kívül is konyhai részleg azokat feltüntetjük a szervezeti felépítésben, például reggelizető konyha, grillkonyha vagy bankett konyha. Dr. Juhász László PhD.

6


Beszerzés és adminisztráció, az intenzitás és egyediség miatt általában külön felelős vezetője van. A szokásos raktárak idetartoznak, de egy konferencia szállodában ahol több ezres nagyságrendű étkészletek vannak raktáron ott már külön kiemelést kap ez a részleg. A részlegeknek felelős kinevezet vezetője van és a szervezeti felépítésben önállóan megjelenik a részleg. 1.1.3. Üzletek Kötelező szolgáltatások szabályozása kitér arra, hogy étel és italkínálatot kell nyújtani illetve legalább kontinentális reggelit 10 óráig. Korábban a kötelező szolgáltatások előírásai szigorúbbak voltak. Egy melegkonyhás és egy egyéb vendéglátóhelyet kellett működtetni a szállodában. A rendelet szabályozta az üzletek számát,2 az ülőhelyek számát, a szegmensek kötelező szolgáltatási időszakát. Ilyen, hogy a reggelit 10 óráig vagy szobaszerviz szolgáltatást 24 órában volt kötelező ellátni. Nyitva tartás szabályozottsága abban nyilvánult meg, hogy a szolgáltatások kötelező időtartamát is elő írta a rendelet. A férőhelyek kötelező nagysága is szabályozott volt, legalább a szállodai férőhelyek 40 százalékának megfelelő összes férőhely biztosítása kötelező. Üzlet fogalmát a rendelet a következő módon fogalmazza meg. „Üzlet az a kereskedelmi tevékenység folytatása céljából létesített vagy használt épület, illetve önálló rendeltetési egységet képező épületrész, helyiség, ideértve az elsődlegesen raktározás, tárolás célját szolgáló olyan épületet vagy épületrészt is, amelyben kereskedelmi tevékenységet folytatnak.” A szállodai vendéglátás kereskedelmi tevékenység akárcsak a szállásszolgáltatás. Vendéglátás fogalmát az alábbiak szerint fogalmazza meg, a rendelet. „Vendéglátás kész- vagy helyben készített ételek, italok jellemzően helyben fogyasztás céljából történő forgalmazása, ideértve az azzal összefüggő szórakoztató és egyéb szolgáltató tevékenységet is.”3 Üzlet a szállodai vendéglátásban amely - működési engedélye van, - kötelező nyitva tartási ideje van, - eladási pontként jelenik meg, - kasszagéppel rendelkezik. Például a szálloda medencéjének partján vagy a parkban lévő terasz illetve bár nem üzlet, mert nem rendelkezik a négyes feltétellel együttesen. Az étteremnek van működési engedélye csak a teraszon is felszolgálnak, lehet az akár 100 méterre az étteremtől. Ikynkor a terasz az étterem működési engedélyében szerepel. 1.1.4. Szegmensek Szolgáltatások összetétele nagyon változatos a négy fő szegmensen belül is. A szállodai vendéglátás négy fő szegmense, 2

Négycsillagos szállodáknál kettő és ötcsillagosnál már három vendéglátó üzlet volt a kötelező az 54/2003 kormányrendelet szerint. 3 133/2007. (VI. 13.) Kormány rendelet az üzletek működésének rendjéről, valamint az egyes üzlet nélkül folytatható kereskedelmi tevékenységek végzésének feltételeiről Dr. Juhász László PhD.

7


- Reggeli, - Bankett (félpanzió, konferenciák étkezései, csoportétkezések), - Étlap szerinti fogyasztások, - Bárok (bár, mini bár, szobaszerviz). Az étlapon és itallapon sok termékcsoport és egyedi cikk szerepel. Általános már az étlap, itallap, borlap, pálinkalap, kávélap, desszertlap együttes megjelenése a szállodai vendéglátásban. Az eladott étkezések száma például lehet, több száz szobás konferencia szállodában akár 400 ezer étkezés, míg egy átlagos városi szállodában is eléri éves szinten a 15 ezret. Egy 30 szobás butik-hotelben lehet e terítékek száma 12-15 ezer csak a reggelivel, a bár fogyasztás nélkül. Szegmensek összetétele nagymértéken befolyásolja a gazdálkodást. Hiszen nem mindegy, hogy az eladott étkezéseknek, milyen a kiszolgálási formája büfé, menü, ültetett vagy álló. Továbbá a szegmensek átlagos étkezésének előállításához szükséges nyersanyag is eltérő. A szegmensek kínálati árai, megosztási árai és átlagárai eltérőek. Az előállítási költség, az anyagfelhasználás is eltérő nagyságú. Sajátos szállodai szegmensek vannak, amelyek nem általánosak a vendéglátásban, például reggeli, mini bár és szobaszerviz. A szegmensekre és vagy üzletekre kiterjesztett jövedelmezőségi jelentés vagy eredmény kimutatás csak szállodavállalatok szállodáira jellemző.

1.2.Szállodai vendéglátás kapacitása és volumene A vendéglátás költséggazdálkodásnál első feladat megismerni azokat a kapacitásokat, ahol a volumenek ellátását biztosítani szeretnénk. A szolgáltatás teljesítés érdekében felhasznált élőmunka és anyagi eszközök igényének kimutatással tudjuk annak pénzbeli értékét kifejezni, azaz a költséget. Kapacitások az ületek száma illetve a férőhelyek száma összesen és üzletenként. A szállodai vendéglátás volumenének elsődleges mutatószámai a vendégstatisztikai rendszerből ismertek, hasonlóan a szállás tevékenységhez. Ismerjük a bruttó és nettóbevételt, az eladott étkezések, a terítékek számát és az étkezések átlagárát. A vendégstatisztikai mutatószámok irányvonalként használhatók, ugyanakkor nem nyújt elegendő ismeret a gazdálkodás tervezéséhez. Sajátos tényező, hogy a például a szállodában két vagy több vendéglátó üzlet üzemel, az egyik 17 órában van nyitva és 100 férőhelyes a másik 4 órát tart nyitva és 60 férőhelyes. Egy főkonyha látja el mindkét üzletet, közvetlen kapcsolódással. Éves átlagban naponta a példa szállodában a következő volumeneket tervezzük - reggel 120 fő reggelizik, - délben 80 fő fogyaszt ebédidőben, ebből 70 bankett - este 167 vendég vacsorázik, ebből 150 bankett. A keresletciklikusság volumen hatása éves szinten plusz - mínusz 20 százalék és a hétvége plusz 25 százalék volumen eltérést jelent. Azaz nyáron egy ötöddel több vendég van és hétvégeken további egy negyeddel növekszik az eladott étkezések száma. A szállodai vendéglátás kapacitása az üzletek száma és férőhelyei valamint a nyitva tartási időszakok hatással vannak a gazdálkodás személyi és anyagi költségeire.


8


2. Vendéglátás közvetlen személyi költségek Szállodai vendéglátás közvetlen személyi költség tényezőinek és a létszámszámítási módszerek ismerete a gazdálkodás vezetői döntéseit segítik megérteni. A szállodai vendéglátás élőmunka igénye nagyobb, mint a szobakiadás tevékenységé. Ennek egyik oka a termelési tevékenység, amely a szobakiadásban nem volt. A magas élőmunka igényt bizonyítja a szállodai teljes létszámon belüli részarány és a szálloda összes közvetlen vagy összes személyi költségen belüli részarány. A szállodai vendéglátás szolgáltatásának élőmunka igényét a tevékenységek számba vétele előzi meg. A beszerzés, a termelés és a szolgáltatás ellátásnak feladatait és munkaköreit kell pontosítani az „Emberi Erőforrás Terv” és a szervezeti felépítés alapján. Az élőmunka igényszámításnál figyelembe kell venni, hogy léteznek olyan munkakörök, amelyek úgynevezett egyszemélyes és állandó munkakörök, a volumenváltozásra nem reagáló vagy csak késleltetve reagáló munkakörök. A volumenváltozás nem befolyásolja a létszám igényt minden munkakörben. Ilyenek munkakörök például, - Éttermi igazgató, - Konyhafőnök, - Beszerzési vezető. Léteznek az üzemeltetési idő és a munkaintenzitása alapján változó munkakörök. A volumenváltozást követő munkaköröket három fő csoportba tudjuk összesíteni, ahol a munkatársi létszám nagyobb azok a releváns munkakörök a létszámgazdálkodás szempontjából. Felszolgáló, az első a kiszolgálási feladatokat ellátó munkakör. Ebbe a munkakörbe sorolt dolgozók ellátják, a pultos, mixer, csapos, ételes, italos, lerámoló, kenyeres és még hasonló korábban létező munkaköröket is. Szakács, a termelés munkaköre egy szóban megfogalmazható. Természetesen itt is lehet sok feladat orientált finomítást elvégezni, mint például konyhafőnök helyettes, műszakvezető szakács, kisegítő szakács, konyhalány, pék, cukrász, hideg ételes szakács, tálaló szakács évtizedekkel ezelőtt még hentes és konyha mészáros is volt a szállodai konyhán alkalmazva. A fejlődés iránya, hogy minél kevesebb munkakörben összetett feladatokat látnak el a munkatársak. Konyhai kisegítő, a harmadik fő terület, ahol több munkatárs dolgozik. Ez a munkakör lefedi a korábbi, mosogató, fekete mosogató, fehér mosogató, pohármosogató, takarító és előkészítő és konyhai segédmunkás munkaköröket.

2.1. Létszámszámítás módszerei A szállodai vendéglátás három fő egysége a beszerzés, termelés, kiszolgálás. A három területen szolgáltatás jellegű foglalkozások közül a jogszabály öt munkakört jelöl meg. Ebből a szakács, a konyhai kisegítő és a felszolgáló, amelyben több munkaerőt alkalmazunk. A konyhai kisegítő az egyszerű szolgáltatás jellegű foglalkozások között van foglalkozások nyilvántartásában, 512 Vendéglátóipari foglalkozások 1325 Vendéglátó tevékenységet folytató részegység vezető, 5121 Vendéglátó, vendéglős, Dr. Juhász László PhD.

9


5122 Cukrász, 5123 Felszolgáló, vendéglátóipari eladó (pincér, bárpincér) 5124 Szakács, 5125 Gazdaasszony, szobaasszony, 9114 Konyhai kisegítő.4

2. Dia „Szállodai vendéglátás egyszerű szervezeti felépítés modell.” Szerző szerkesztése. 2005.

A mellékelt dián szereplő szállodai vendéglátás szervezeti felépítésének öt munkatársi és négy vezetői munkaköre van. 2.1.1. Konyhai létszám A szakács beleértve az - 5122 cukrász és - 7216 sütő, tésztaipari munkás, pék és - 9114 konyhai kisegítő. Létszámszámítási módszerek az üzemóra és munka üzemóra számításon alapszik. Az ötös főcsoport a szolgáltatási jellegűek. Az 51-es csoport kereskedelmi és vendéglátóipari foglalkozások. A 7-es főcsoport pék ipari foglakozás a 72-es pedig élelmiszeripari foglakozásokat jelöli. A 9-es főcsoport a nem szakképzettséget nem igénylő egyszerű foglalkozások jegyzéke.

4

FEOR számok. „A foglalkozási osztályozás négy számjegyes rendszeres jegyzéke”


10


A konyhai létszám számítás alapja a műszakóra kalkuláció. A módszer alapja, hogy a konyha üzemóráját meghatározzuk. Például reggel hattól este tizenegyig van nyitva a konyha az 14 óra üzemidőt, üzemelési időt jelent. Amennyiben csak egy fő van jelen a konyhán akkor ez 3 fő alkalmazását igényli. A következő feladat, hogy a termelés intenzitását figyelembe véve meghatározzuk, hogy a 14 üzemóra alatt mettől meddig, hány szakács és konyhai kisegítő kell, hogy a jelen legyen.

3. Dia „Szállodai vendéglátás létszámszámítási modellje.” Szerző szerkesztése. 1995.

A dia szemlélteti, hogy kiszolgálásban és a termelésben a nyitvatartási idő illetve azt egy órával meghaladó munkaidő egyes területeken hány órát igényelnek figyelembe véve nyitva tartást, munkaórát, elvárt jelenlétet és a műszakóraszámot. A reggeli hat óra, a nappali bár és a supervisor vezetés 16 óra műszakóra számot jelent egy fő esetében. Az adott időszakra vonatkozó szükséges létszámnál, például reggeliztetéshez átlagosan három fő jelenlétére van szükség. Ez alapján reggeliztetés egy nap 18 és egy évben 6.570 munkaórát igényel. Ez pedig 4 fő alkalmazását jelenti. Reggel és délelőtt a reggeliztetés és ebéd, vacsora előkészítés miatt több például négy fő munkaerőre van szükségünk. Kora délután este a már elkészített illetve előkészített ételek kiadása már kevesebb létszámmal két fő is megoldható. Ebben az esetben napi 14 óra üzemidő és 70 munka üzemórával kell számolnia a vezetésnek. Amennyiben ez az év minden napjára igaz akkor 25.500 éves munkaórát kell figyelembe venni ehhez, pedig 14 fős konyhai élőmunka igényt jelent. Az alkalmazottak száma 14 fő vagy a belső és külső munkaerő összesen 25.500 órát dolgozik egy évben.


11


Természetesen a napi, heti, havi és éves kereslet ciklikusság figyelembe vételével ez a munka üzemóra igény lehet kevesebb vagy több. A keresletciklikusság okozta munkaintenzitás változásokat figyelembe, kell venni. A Munka Tőrvénykönyve három hónapos munkarend kiegyenlítést engedélyez minden megszorítás nélkül. Három hónap átlagában kell betartani a 40 órás heti munkaidőt. Felszolgálók esetében hasonló módszerrel számolhatunk. A szállodában kialakított összes vendéglátó üzlet nyitva tartását és a kiszolgálási igényt illetve annak erősségét figyelembe véve tervezhető a felszolgáló létszám. A munka erőssége jelen esetben a kiszolgált vagy tervezet átlagos adag számokat kell számításba venni. A különböző egységekben, különböző időszakokban elfogyasztott étkezések kiszolgálására igénybe vett felszolgálókat kell élőmunka igénynek tekinteni. A példában legyenek a következő üzemórák és létszám elvárások és a számított üzemórák - reggeli 6 3 fő, 18, - ebéd 5 1 fő, 5, - vacsora 6 4 fő, 24, - lobby bár 16 óra 1 fő, 16, - teremfőnök 18 óra 1 fő, 18, - összesen 49 üzemóra naponta és 79 műszakóra. A nyitva tartás alatt egy fő vezető felügyelete 18 óra üzemidőt jelent. Ez összesen 49 üzemóra. A példa szállodánkban az élőmunka igény legyen reggeli 3, ebéd 1, vacsora 4 és bár 1 fő és vezetés 1 fő. Ez (6x3=18, 5x1=5, 6x4=24 és 2x17=34) összesen 79 napi munka üzemóra és évente 28.835 óra. Ez 16 fős munkaerő igényt jelent felszolgáló és teremfőnök munkakörökben. Lehet belső vagy külső munkaerővel ellátni ezt a számított élőmunka igényt. Hasonlóan a konyhai munkaerő számításnál a kereslet ciklikusság hatásait is számításba kell venni. A vezetői munkaigény számítása egyszerűbb feladat az éttermi igazgató, a beszerzési vezető és egy adminisztrátor ez 3 fő. Összeáll a vendéglátás létszáma kiszolgálás 16 fő, termelés 14 fő és vezetés 3 fő az összesen 33 fő. A bevétel a szobakiadás fele a létszám pedig 22%al azaz 6 fővel több.

2.2. Szállodai vendéglátás közvetlen személyi költségének elemei - a létszám, - a munkabér, - a járulékok, - a motiváció, - a saját személyzetet kiváltó költségek. 2.2.1. Létszám terv A létszám terv alapját az ellátandó tevékenységek és feladatok alapján a munkakörökben kialakított üzemeltetési idő adja, figyelembe véve az adott üzlet vagy részleg munkaintenzitását.


12


Tevékenységenként és részlegenként kerül meghatározásra a személyi költség. Ez alól kivétel a családi szállodák ahol összköltség eljárással mutatják ki az eredményt. A létszám nagysága, az átlagos állományi létszám és annak az összetétele befolyásolja a személyi ráfordítások nagyságát. Az összetétel a hierarchiai szintek szerinti megoszlást jelenti. A számítások szerint a létszám 33 fő. A szolgáltatásban 16 a termelésben 14 és a beszerzésben 2 fő, az éttermi igazgatóval együtt 33 fő. 2.2.2. Munkabér elemei A munkaerő biztosítás ismeretében a létszám alapján a személyi ráfordításokat megtervezzük. A tervezés során figyelembe vesszük, a különböző a munkakörök létszámát felszolgáló 14, konyhai kisegítő 7, szakács 6, teremfőnök, konyhafőnök, beszerzésvezető 3 fő és egy éttermi igazgató. A munkakör hierarchiai szintjei alapján megállapított személyi alapbérekkel szorozzuk a létszámokat, megkapjuk a havi alapbér összegét, ebből számítható az éves alapbér. A pótlékok és pénzbeli motiváció XIII havi és prémiumok hozzáadásával kapjuk az éves munkabért. A munkabérre a kiszámítjuk a járulékok pénzbeli értékét és így kapjuk a bérköltséget. Béren kívüli természetbeni juttatások, „Cafeteria” 150.000 / fő hozzáadásával már csak a saját személyzet kiváltás költsége kell, hogy a szállodai vendéglátás személyi költségének összegét kiszámítsuk.

4. Dia „Szállodai vendéglátás közvetlen személyi ráfordítás modell.” Szerző szerkesztése. 2005.

Az így számított éves személyi költség 86.280 e Ft. A szálloda vendéglátási szolgáltatásai és ezek ellátásának tevékenységei meghatározzák a létszám illetve élőmunka igényt. Egy 30 szobás butik vagy város-szállodában a reggeli és a bár ellátása kevesebb tevékenységet jelent és ezáltal kevesebb az élőmunka és személyi költség.


13


Szállodai vendéglátás közvetlen személyi költsége 86.280.000 Ft. Szállodai vendéglátás közvetlen létszáma 33 fő. Éves átlagos személyi költség 2.610 e Ft. Havi átlagos személyi költség 218.000 Ft Havi átlagos alapbér 134.000 Ft. A SZJA előleg és munkavállalói járulék levonás után a dolgozók átlagosan 88.000 forint átutalt pénzösszeget kapnak, ez évente 35.000 kiadást jelent Korrigált élőmunka igény Az egy főre jutó havi alapbér 134 e Ft és lesz 218 ezer forintos átlagos személyi költség. Amennyiben az összes közvetlen személyi költséget (86.280 e Ft) elosztjuk az egy főre jutó személyi költséggel (218 e Ft) akkor megkapjuk a számított létszámot, amely a tevékenység ellátásához szükséges ez 40 fő, hét fővel és 21%-kal több mint az állományi létszám. Számszaki táblázatba foglaljuk és havi bontásban, minden egyes részleg, minden egyes munkakörére külön elkészítjük a terveket. A szervezeti részlegek személyi költségeinek az összege lesz a szálloda összes személyi ráfordítása. A mellékelt fenti dia mutatja, hogy 33 fős létszámhoz 86.280 e Ft személyi költséget számoltunk. Ez 22%-kal nagyobb létszámot és 62%-kal nagyobb költséget igényel, mint szállásszolgáltatás. 2.2.3. Munkabér rendszere A szálloda személyi költségeit a munkatársak személyi alapbére nagymértékben befolyásolja. A munkakör besorolás alapján általában négy felelőségi szinthez rendelhetünk alapbéreket. Az alapbér és a munkarend együttesen befolyásolják a pótlékok számítását. Tőrvény szerint jár a pótlék. Ezek összege a teljes alapbér 8-10 százaléka átlagosan. Adott rendszer ismeretében kell a pótlékokat munkakörönként kiszámolni. Egyes munkakörök és létszámok alapján a havi és éves munkabér kiszámolható. A szállodai vendéglátás személyi költségére hatással van az üzletek száma és azok nyitva tartása. A szállodaéttermében a reggeliztetés 10 óráig tart legalább a kötelező szolgáltatások előírásai szerint. Ugyanakkor tarthat 11 óráig egy üdülő vagy gyógyszállóban, de kezdődhet, 6 vagy 7 órakor de akár fél 8 órakor is a reggeliztetés. Az 5 vagy 2,5 órás nyitva tartás között az eltérés 0.5 munkaerő alkalmazása, ez éves szinten 800 e Ft személyi költséget jelent. A leggazdaságosabb felszolgálási mód a büféasztal módszer alkalmazása. Egy felszolgálóra jutó vendégek száma kétszeres az ültetetett kiszolgálási módszerhez képest. A felszolgálási módszer kiválasztása így van hatással a költséggazdálkodásra. A műszaklétszám nagysága attól függ, hogy az adott vendéglétszámot, hány felszolgáló tudja ellátni.


14


2.2.4. Bérköltség számítása A bérköltség a munkabér és bér jellegű kifizetések járulékkal növelt összege. Minden járulék beszámításával ez összesen 27%-a, a kifizetéseknek átlagosan.5 A szakképzési hozzájárulás 1.5% az éves bérköltségnek, de ez beszámításra kerül a tanulók és hallgatók költségeit. A rehabilitációs hozzájárulás 964.500 Ft/év/fő. A kötelező foglalkoztatási szint 5% az eltérést kell leadózni. A területen a létszám 5%-a 1.65 fő ennek a hozzájárulási összege 1.591.425 Ft. Az egy főre jutó személyi költség 221 e Ft ez 7.2 fő foglakoztatásának az összege. 2.2.5. Motivációk A „Cafeteria Rendszert” összege a példa szállodánál személyenként és évente 150.000 Ft, ez 33 fős átlagos állományi létszámmal számolva 4.950.000 Ft. A pénzbeli motivációból a prémiumot és 13 havi bért a munkabérek között szerepeltetjük. A prémium a kiemelt munkakörök ismeretében került százalékos meghatározásra az alapbérek ismeretében. Családi szállodák jellemzően nem használnak motivációs rendszereket. További természetbeni és egyéb juttatások számítását a szálloda tulajdonosi köre és gazdasági helyzete befolyásolja. 2.2.6. A személyzet kiváltó költségek Hipotézis kell felállítani, elegendő a tevékenységek felsorolása például ablaktisztítás és ez alapján az összeg meghatározása. Üzemórák és frekvenciák ismeretében a költség megtervezhető. A vendéglátásban az összeg 2.516 e Ft. Az egy főre jutó személyi költség 222 e Ft. Ez alapján az éves átlagban 11 fő alkalmazása került kiváltásra. Ugyanakkor a tényleges és számított létszám eltérése 7 fő.

2.3. Szállodai vendéglátás közvetlen személyi költsége A személyi költséggazdálkodás folyamata tevékenységenként a munkakörök meghatározása, munkakör besorolása a munkakörszintbe, hierarchiai szint alapbérsávjának meghatározása és végül a munkakörhöz élőmunka igényszámítás. Munkatársanként, a személyi alapbér, pótlékok, motivációk, járulékok és külső munkaerő megállapítása után összeáll a vendéglátás személyi költsége. A példa szálloda esetében ez 86.280 e Ft költséget jelent. Az átlagos alapbér 134 e Ft és ezt 35%-kal haladja meg az átlagos személyi költség 222 ezer forintos átlaga. A szobakiadás létszáma 27 fő volt és személyi költsége 75.000 e Ft. A szállodai vendéglátás élőmunka igényét jellemzi, hogy a bevétele a szobakiadásnak 50%-a, de személyi költsége ezt 60%-kal meg haladja. Kétszáz millió forinttal kevesebb bevétel képződik 23 millió forinttal több személyi költséggel. A közvetlen személyi költségszint a szobakiadásban 18%, a szállodai vendéglátásban pedig a virtuális példaszállodánál eléri a 49 százalékot. A hazai szálláshely szolgáltatásban a vendéglátás követlen személyi költsége a vendéglátás bevételének átlagosan 30%. Ritkán fordul elő, hogy 25% és egyre gyakrabban, hogy eléri 5

Ez 2010 évre hatályos járulékszámítás. Előző évben 33% volt az átlagos terhelés. A járulékok alapja a munkabér, de a százalékos vagy fix összeges kirovások rendszeresen változnak, akár évről évre beleértve az SZJA kulcsokat. Dr. Juhász László PhD.

15


a 40 és akár az 50 százalékot is, az ellátandó tevékenységek függvényében. Egy 12 szobás városi garni szállodában, de különösen egy 30 szobás városi garni szállodában, ahol a reggeliztetést is vállalkozói szerződéssel látják ott természetesen a tevékenység hiányában alacsonyabb a szállodai vendéglátás közvetlen személyi költsége. A szállodai vendéglátás speciális személyi költsége lehet a bankett részleg kialakítása, az odarendelt létszám növeli a közvetlen személyi költségeket.


16


3. Szállodai vendéglátás költségei A szállodai vendéglátás egyik közvetlen költsége és sajátos költsége, a nyersanyag költség, az anyagfelhasználás. A szobakiadásban nincs szükség közvetlen nyersanyagra szükség a szolgáltatás ellátásához. A vendéglátásban a termeléshez, a termelt étel vagy ital előállításához nyersanyagra van szükség. 3.1. Vendéglátás nyersanyag költsége „Anyagfelhasználás”, a Food Cost a szállodai vendéglátás egyedi költsége. A vendéglátásban a szolgáltatási tevékenység alapfeltétele, hogy az eladott áruk alapanyagát ki kell választani és be kell szerezni. A beszerzés értéke a nyersanyag költség. Egy üveg vizet vagy egy lágy tojást sem tudunk a vendég részére felszolgálni, ha nem szereztük be. Tíz vagy száz adagra jutó nyersanyag értéket a kalkuláció elkészítésével mutatjuk ki. A nyersanyagérték az eladott áruk beszerzési értéke mutatja meg, hogy egy terméket hány forintból tudunk előállítani. A termékenkénti anyaghányad elkészítése kötelező. Anyagfelhasználás szint Az anyagfelhasználás százalékban kifejezve azt mutatja, meg hogy a felhasznált nyersanyag hány százaléka a nettóeladási árnak. Minél alacsony az anyag felhasználási százalék annál nagyobb az árrés és az árrés százalék és ez javítja az árrés hatékonyságot. Szállodai vendéglátásban az anyag felhasználási százalék eltérő. A szálloda által használt kínálati szobaár és a vendéglátó egységek árai harmonizálnak. Egy öt csillagos szálloda halljában az üdítő ital drágább, mint a kétcsillagos szálloda halljában. Ezt a szálloda helyszíne is nagymértékben befolyásolja. Ugyanakkor a magasabb színvonalú szállodák magasabb színvonalú, választékosabb alapanyagú termékeket kínálnak a vendégeiknek. Az anyagfelhasználás átlagosan a hazai szállodaiparban 22-25% volt az elmúlt évtizedekben. Napjainkban már inkább jellemző a 30-33 százalékos átlag és ez nem az előkészítettség fok miatt növekedett meg, hanem az élelmiszerek és italok árnövekedése miatt. A bárok esetében a legalacsonyabb általában a százalék mértéke 20-25%. A mini bár kínálati anyagfelhasználás szintje a legalacsonyabb 18-20%. Ugyanakkor a vendégszokások és eltarthatóság miatt itt is nehezen érünk el 20-22%-nál alacsonyabb szintet. A tervezhető volumen, kedvező hatással van az anyagfelhasználásra. Ezért a reggeli és bankett szegmens anyagfelhasználása általánosan alacsonyabb, mint az éttermi ala carte forgalomé. Ezen belül is a reggeli anyagfelhasználás százaléka kedvezőbb 25-28% mint a banketté 25-30%. Az anyagfelhasználás százalék a költséghatékony gazdálkodás ellenére évről évre magasabb lesz. Az élelmiszer és ital áruk beszerzési árának inflációja magasabb, mint az átlagos fogyasztói árindex. Anyagfelhasználás szintet befolyásoló tényezők A százalékos értéket a felhasznált nyersanyag értéke és az eladási ár határozza meg. Az anyaghányad értékét meghatározza, Nettóeladási ár - Étlapon vagy itallapon szereplő kínálati árak, - Szállodai csomagárban szereplő megosztási árak, Dr. Juhász László PhD.

17


- Szállodai vendéglátás átlagárai, - Szállodai vendéglátás beszerzési, előállítási árai, - Szállodai csomagár képzés gyakorlata, Nyersanyagérték - Mennyiség - Egy adag elkészítésére felhasznált áruk, - Egységár - Minőség, - Előkészítettség foka, - Színvonal. Nettóeladási ár Eladási ár, a szállodai vendéglátás sajátossága, hogy a vendéglátó bevétel 80-90 százaléka programozott bevétel.6 Továbbá ezek a szegmensek általában a szállodai csomagár részei. Így az ár megállapítása, megosztása a csomagáron belül a szállodavezetés döntése7. Lehet például all-inclusive csomagoknál a fogyasztást nyersanyag áron beszámítani. Ez azt jelenti, hogy a szállodai szobaár magasabb lesz és a vendéglátás bevétele egyenlő a nyersanyag értékével, ebben a esetben az anyagfelhasználás 100%. A tapasztalat az, hogy a nyersanyag értéken felül a személyi költségek és a működtetési költségek ismeretében azok fedezésre olyan haszonkulcsot alkalmazunk, állapítottuk meg a csomagáron belül a vendéglátás és specializáció szolgáltatások áraira, amely egy minimális eredményt generál a tevékenységnek. Üdülő, sport, wellness, termál, gyógy és konferenciaszállodákban különösen ezekben a prior szegmensekben a bankett forgalom meghatározó, releváns mert bevételi részaránya magas 66% és az eladott étkezések részaránya is magas. A bankett szegmens elemei közé soroljuk a rendezvények minden étkezését, a kávészünettől a gálavacsoráig, a félpanziós és teljes ellátás minden étkezését. A reggelit majd minden vendég igénybe veszi ezért fontos étkezés. A két szegmens együttesen elérik a 80-90 százalékos részarányt a bevételben és volumenben. A fennmaradó 10-20% bevételi részarány az ala carte és bárbevétel ahol a szálloda színvonala és a kereslet és kínálat alapján határozzuk meg az eladási árakat. A részarány miatt nincs releváns hatással az ár a gazdálkodásra. Amennyiben egy szálloda egyes termék csoportokra, például a levesekre azonos haszonkulcsot alkalmaz akkor az eltérő levesek eladási árát a felhasznált nyersanyag mennyisége, és a nyersanyag színvonala burgonyaleves, rákleves határozza meg. Az ár hatása így lesz összetett és sajátos, mert a szállodai vendéglátás ármeghatározásnál a csomagáron belüli részarány a meghatározó. Amennyiben növelni szeretnénk, az árrést akkor növeljük az árat, de ezzel csökkentjük a szállodai átlagárat. A szállodai ár reggelivel például 8.000.- Ft / fő / éjszaka, idegenforgalmi adó nélkül. Ebből lehet a reggeli megosztási ára 800.- Ft vagy akár 2.500.- Ft. Egyik esetben 7.200.- Ft a másikban 5.500.Ft lesz a szállásdíj és ezzel az átlagár. A reggeli nyersanyagértéke legyen 500.- Ft. Első esetben az anyagfelhasználás 74%, míg a másodikban 24%.

6

A reggeli és bankett forgalom. Itt előre tudja a szálloda, hogy kinek, mikor, mit, mennyit és mennyiért kell szolgáltatni. 7 Ezt nevezzük megosztási árnak. Dr. Juhász László PhD.

18


A mellékelt dia mutatja egy adott szállodára a vendéglátás szegmenseinek értékét és megoszlását bevételtől, az nyersanyag értéken keresztül az árrésig. Valamint az egy terítékre jutó értékeket. A szállodaigazgatónak ismernie kell ezeket az információkat.

5. Dia „Szállodai vendéglátás szegmenseinek kimutatása” Szerző szerkesztése 1998.

Nyersanyag Mennyiség természetesen hatással van a költségre. Vidéken és családias helyeken jellemző, hogy az ételek mennyisége általában sok. A kevesebb, de színvonalasabb alapanyag jellemzőbb a felsőkategóriás szállodák éttermeiben.8 A kínálatalakítás művészete a mennyiség és a tartalom harmonikus egységének kialakításában van. A mennyiség szerint lehet egy adag steak 14 dkg vagy 20 dkg is, de a termelési lapon azt fel kell tüntetni, hogy a „Lady steak” adott forint eladási áron adott dekagramm húst tartalmaz. Az étlapon és a nyilvántartásban szereplő árnak kell, azonosnak lenni. A nyilvántartásban szereplő mennyiségnek és a felszolgált mennyiségnek kell azonosnak lennie. A reggeliztetésnél a büféreggeli vagy büfévacsora esetében nagy gyakorlatot igényel a kalkuláció és termelési lap összeállítása, más szóval a büfékínálat és a mennyiségének megfelelő kialakítása. A változatos kínálat kialakítása különösen fontos a hosszabb tartózkodású vendégszegmenseknél például a klasszikus gyógykezelésnél vagy a hetes nyaralásnál. Egységár befolyásolja a termék előállítási költségét, az egységárat pedig az áru minősége, előkészítettség foka és színvonala. 8

Az egyik esetben a hússzelet lelóg a tányérról, míg a másik helyen a hússzelet nagysága egy kétszáz forintos érmének a nagysága és itt a köret egy bébi répa és egy szem aszalt szilva. Dr. Juhász László PhD.

19


Minőség, ismert tény, hogy a megbízható és az elvárásoknak megfelelő nyersanyag általában drágább, mint a silányabb, gyengébb termék. Ugyanakkor lehet ép ettől lesz olcsó a drága, mert a nyersanyag teljesen felhasználható, kicsi a veszteség és vendégek is elégedettek. Előkészítettség fok, minél nagyobb, annál drágább a nyersanyag és ettől magasabb az anyag felhasználási százalék. Színvonal, az áru esetében a márkák és az egyediségek határozzák meg a színvonalat. Például az elismert ásványvíz vagy bor színvonalasabb termék.

Nyersanyagérték adja a szállodai vendéglátás döntésinek lehetőségeit. A mennyiség az alapanyag együttes értéke határozza meg a nyersanyag felhasználás nagyságát egy termékre és termékcsoportokra valamint a szegmensek összessége a szállodára. Az eltérő szegmensek és üzletek anyag felhasználási százaléka is eltérő és különbözően befolyásolják teljes az anyagfelhasználás költségét. Vezetői döntés lehet az árak, a nyersanyagok kialakítása és ezen túl a szegmensek részarányának befolyásolása. A népszerűség és árrés hatékonyság vezetői információs eszközként való használata segíti a döntések meghozatalát A szállodai vendéglátásban a személyzeti étkezés, a büféreggeli és bankett étkezések nyersanyag értékét is kikalkuláljuk úgymint minden egyes terméket. A kalkuláció megmutatja, hogy a szálloda színvonalának megfelelő reggeli előállítási költsége hány forint és ez alapján határozzuk meg az összes reggeli anyagfelhasználás költségét, a reggeli szegmens nyersanyag értékét.

3.2. Elsődleges vendéglátási költség Eltérő helyszíneken és kultúrákban eltérő a munkaerő ára és eltérő az élelmiszerek és italok nyersanyag ára. A hazai szállodagazdálkodásban az elsődleges vendéglátási költség, még nem túl gyakran használt mutatószám.9 A prímér költség egyesíti a közvetlen nyersanyag költség (67.000 e Ft) és élőmunka költség (86.280 e Ft) összegét. A példa szálloda esetében ez 153.280 e Ft költséget jelent és ez a nettó bevétel 86 százaléka. A hazai átlag ezzel szemben 70-80%. „Szállodai vendéglátás prime cost” Az elsődleges költség a közvetlen anyagköltség (anyagfelhasználás) és a közvetlen személyi költség együttes összege. Százalékos mértéke gyakran alkalmazott prémium feladat és gazdasági cél. Az anyag és élőmunka kombinációjának a lehetőségét biztosítja a vendéglátás vezetésének.

9

A szállodacsoportok és kiterjedtebb vendéglátást nyújtó szállodák használják a személyi költség és nyersanyag együttes értékét elsődleges költségként „primary cost” prémium feladatoknál és gazdálkodási célok mutatószámainak. Dr. Juhász László PhD.

20


Előkészítettség miatt drágább a nyersanyag, de akkor kevesebb lehet az élőmunka költsége és fordítva. Az elsődleges költséget azért alkalmazzuk, mert ötvözi a nyersanyag előkészítettség, fokát és a konyhai személyzet élőmunka igényét. Lehetnek olyan régiók ahol a relatíve olcsóbb a munkaerő ára, és akkor érdemes lehet alacsony előkészítettséggel együtt járó olcsóbb nyersanyagot beszerezni. Ez igaz lehet egy vidéki családi szálloda esetében. Ugyanakkor a fejlődés irányvonala a drágább és magasabb fokon előkészített színvonalas nyersanyagok irányába tart. Az élőmunka drágulása miatt és a technológiai fejlődés miatt is. A prime cost, az elsődleges költség alkalmas a szállodák vendéglátási gazdálkodásának összehasonlítására. A gyakorlatban rendszeresen használt vezetői eszköz az éttermi igazgató és a konyhafőnök prémium egyéni célkitűzésénél valamint gyakran használt gazdasági cél is.

3.3. Szállodai vendéglátás működtetési költségei A vendéglátás sajátosságából adódóan a két releváns költség a közvetlen személyi és közvetlen anyag költség. Ez a két költségfajta a teljes szállodagazdálkodásra meghatározó hatással van. A működtetés költségeit jól elhatárolható csoportokba tudjuk sorolni, mint a szálláshely szolgáltatásban is, - Üzemeltetési anyagok, - Üzemeltetés feszközei (kis értékű és fogyó), - Üzemeltetés anyagi jellegű szolgáltatásai, - Üzemeltetés kommunikációs anyagi jellegű szolgáltatási. Üzemeltetési anyagok Az üzemeltetési anyagok jellemző tételei a tisztítószerek minden takarításhoz és fertőtlenítéshez valamint mosogatógép működtetéshez használt szerek tartoznak ide. A vendéganyagok közé tartoznak az étlapok és egyéb nyomtatványok. Minden tevékenység elkerülhetetlen eszköze az irodaszer, nyomtatványok és számítástechnikai anyagok. Üzemeltetés eszközei Ide tartoznak az egy évnél hosszabb ideig használható vagy több vendég ciklust is kiszolgáló eszközök. A szakmai csoportosításban kis értékű eszközöknek nevezzük. Ilyenek lehetnek a kenyérpirító, a büféasztal kellékei a csévingek. A legnagyobb tétel a vendéglátásban fogyóeszközök üvegáruk, porcelánok, evőeszközök és a konyhai eszközök képviselik. Munkaruha, a védőcipő és formaruha a vendéglátás területén dolgozók számára is üzemletetési eszköz. Üzemeltetés anyagi jellegű szolgáltatásai A vágott virág az asztali vázákba jellemző költség. Állandó költségek a bérelt eszközök díja belépőszőnyeg, fénymásoló, esetleg kávéfőző gép. A díszítés, a karácsonyi díszek, az ültetet virágok vagy azok bérleti díja, szállítók számlázott költsége a kötelező rágcsálóirtás, vagy fertőtlenítés, ablaktisztítás. Dr. Juhász László PhD.

21


Üzemeltetés egyéb anyagi jellegű és kommunikációs költségei Az alkalmi műsor szolgáltatások díja valamint a zeneszolgáltatás, a rádió, a televízió jogdíjai mind anyagi jellegű szolgáltatások. A nem közvetlen vendéglátási jogdíj, amikor a szálloda egész épületben működik a háttérzene szolgáltatás.10 A kommunikációs díjak csoportjának elemei között lehet a szoftver felügyelet díjak, a szakkönyvek, folyóirat és napilapok előfizetései. Valamint a távközlési költségek vezetékes telefon, mobil telefon, fax, internet előfizetés, postadíjak. Az alapelv az, hogy nem túl sok, de jól elemezhető csoportokat állítsunk össze. Annak érdekében, hogy egyszerű és áttekinthetőek legyenek a vendéglátás működtetési költségei.

10

Az éttermi vagy éjszakai bár, lokál zene és műsor költsége a vendéglátás anyagi szolgáltatás költsége. Ugyanakkora ha csak háttérzene van akkor a szálloda költsége, sőt lehet adminisztrációhoz tartozó általános költség mert nem különítjük, hogy melyik hangszóró mikor működött. Dr. Juhász László PhD.

22


4. Szállodai vendéglátás vezetői döntései További tényezők is erős hatással vannak a gazdálkodásra, bár nem részei a szálláshely szolgáltatási tevékenység folytatásának részletes feltételeiről szóló rendeletnek. Ilyen tényező például a felhasznált nyersanyagok előkészítettség foka és ára valamint az előkészítés költsége, ezek befolyásolják a vendéglátás gazdálkodását.

4.1.Prime cost gazdálkodás Vezetői döntés, hogy tisztított, szeletelt előkészített nyersanyagot szerez be a szálloda drágábban (anyagköltség), vagy alacsonyabb szinten előkészített anyagot vásárolunk, de akkor a helyi előkészítés élőmunka igénye (személyi költség) lesz magasabb. Az élőmunka és anyag együttes elsődleges költsége, a „prime cost”. A szállodai vendéglátás egyik gazdálkodási sajátossága, hogy ezek hatással vannak a felhasznált erőforrásokra különösen az élőmunkára. Ezért nem elegendő csak a statisztikai mutatószámok ismerete alapján a tevékenységek ellátása érdekében igénybevett erőforrásokkal számolni. A vendéglátásban a termelés (konyha) és a szolgáltatás (szerviz) valamint a beszerzés jól elhatárolható és külön gazdálkodási területet jelentenek. A beszerzés, mint a vendéglátás harmadik fő területe mindkét területre kifejti hatását. A vezetési döntések a szállodai vendéglátás közvetlen költségeinek gazdálkodásra vonatkozhatnak. Az elsődleges költség gazdálkodása a személyi költségek, és anyagfelhasználás mértékére van együttes hatással. Amikor nem a termelés, hanem a szolgáltatás például felszolgálókra vonatkozóan hozunk személyi költségcsökkentő döntéseket, akkor is csökken a prime cost nagysága és százaléka is. Ugyanakkor ezzel nem váltunk ki nyersanyag költséget. 11

4.2.Vendéglátás személyi költséggazdálkodása A szállodai vendéglátás tevékenységeinek ismeretében, a munkaköröket határozzuk meg, a szervezeti felépítésének kialakításához, a munkaköröket besoroljuk hierarchiai szintbe. A szintekhez alapbéreket és motiválási rendszereket rendelünk. A szállodai vendéglátás közvetlen személyi költséghatékonyságát befolyásolja - a vendéglátóhelyek száma (étterem és egyéb vendéglátó), - a vendéglátó üzletek egyedi és összes férőhelye, - az üzletek nyitva tartási ideje, - a volumen intenzitása (térben és időben), - a szegmensek összetétele, - a kiszolgálás módja (büfé, menü). 4.2.1. Vendéglátóhelyek száma A vezetői döntések már a koncepció kialakításánál alapvetően befolyásolják a vendéglátás személyi költségeit. A vezetői szabadság a korlátain belül a döntések hatásainak harmóniában kell lennie a szálláshely színvonalával. A közvetlen személyi 11

Hasonlóan a szállodai revpar mutató esetéhez itt is meg kell határozni a mutatószám javításának irányvonalát különben nem teljesül teljes mértékben a kitűzött cél. Dr. Juhász László PhD.

23


költséggazdálkodás egyik vezetői döntése, az hogy egy műszakban mennyi a jelenlevő munkatársak száma, a műszaklétszám. A szállodák önállóan határozzák meg, hogy milyen vendéglátó egységeket hoznak létre, figyelembe véve a szálláshelyek helyszínét, színvonalát, specializációját. Három és négy csillagos szállodák csak akkor hoznak létre harmadik önálló vendéglátó egységet, ha erre valós kereslet van, vagy térben nagyon távol esnek egymástól az üzletek. Jellemzően gyógy, wellness, üdülő és sportszállodáknak lehet kettőnél több vendéglátó egysége. Felsőkategóriás szabadidős turizmusra specializálódott szállodák esetében több vendéglátó egység kerül kialakításra, igaz eltérő nyitva tartási időpontokkal. A reggeli, ebéd és vacsora kiszolgálására egy étterem, de lobby bár, az éjszakai bár. Strandbár vagy animációs táncos szórakozóhely. Ezen kívül a nagyobb százötven szoba felett már rendszeres, hogy ezek a szállodák exclusive vagy egyedi éttermet is nyitnak alapvetően esti vacsoraidőben nyitva tartva. Nem ritka, hogy akár nyolc vendéglátóhely is van egy ilyen, felsőkategóriás szabadidős szállodában. A másik véglet a hallban elhelyezett kávé, üdítő és szendvics automata körülvéve egy-két asztallal és székekkel. Nem ritkák garni szállodák, különösen városi szállodáknál jellemző, hogy csak reggeli és esetleg drink-bár ellátást biztosítanak. 4.2.2. Vendéglátó üzletek egyedi és összes férőhelye A gazdálkodásra hatással van az összes férőhely és az egyes vendéglátóhelyek férőhelyei. A férőhelyek kialakítását befolyásolja az üzletek száma és típusa. Egy konferencia szállodánál a plenáris és szekció termek férőhelye azonos kellene, hogy legyen és ugyanennyi vendéglátó férőhelyre van szükség. Szakmailag elfogadott, hogy minél magasabb a színvonal annál magasabb a szállodai férőhelyek és a vendéglátó férőhelyek aránya. Korábbi években a rendelet egységesen 40 százalékos részarányt írt elő a szálloda színvonalától és típusától függetlenül. A férőhelyek száma hatással van az élőmunka igényre és az eszközökre is. Megfelelő dizájnnal elválasztható termek nagy segítséget jelentenek színvonalas kapacitáskihasználásban. 4.2.3. Nyitvatartási idő A vendéglátó üzletek nyitvatartási ideje, férőhelyei és a bevétel intenzitása is hatással van az élőmunka igényre. A nyitvatartási idővel való gazdálkodás alapvetően a több vendéglátóhelyet üzemeletető üzleti, konferencia, üdülő, gyógy, wellness, termál, sportszállodák jellemzője, összefüggésben a szálloda színvonalával és nagyságával. A nyitva tartás egyértelműen hatással van a műszakóra számra és ez által az élőmunka igényre. 4.2.4. Volumen intenzitása A volumen intenzitásának a hatását itt is figyelembe kell venni, azaz lehetőség van a nyitvatartási időn belüli munkaidő megosztásra. A reggeli csak három vagy négy óra időtartamban vehető igénybe, de általában az első és utolsó egy órában kevesebb vendég fogyaszt reggelit. A vendégek 80 százaléka a reggelizési idő harmadában – negyedében reggelizik. Ez az intenzitás, hatással van a létszámgazdálkodásra. A szállodai vendéglátás releváns szegmensei a reggeli és bankett beleértve a szállodai vendégek ellátását egyéni és Dr. Juhász László PhD.

24


csoportos vendégeknek is. A volumen intenzitása időben lehet a reggeliztetés ideje alatti intenzitás. Nagyobb férőhely és reggeliző létszám esetében nem ritka, hogy kevesebb felszolgáló kezdi a műszakot az első egy-két órában a felkészítés idején, majd az intenzitás erősödésekor újabb felszolgálók kezdik meg a munkaidejüket. Így lehet a reggeliztetésnél hatórás és négyórás munkaszerződéssel vagy beosztással,12 az élőmunkával gazdálkodni. 4.2.5. Szegmensek összetétele Az előbbi példa is mutatja, hogy a szegmensek hatással van az élőmunka és az anyagi eszközök igényére. Más a reggeli, a bár és például a bankett szegmens anyagfelhasználás szintje. A szegmenseknek eltérő az eszköz igénye, eltérő kiszolgálási és textíliaigény van a reggeli és turistacsoport vacsora között. A szegmensek hatással vannak a textíliahasználatra, a fogyóeszközök mennyiségére és azok színvonalára és ezek hatással vannak a költségekre. 4.2.6. Kiszolgálás módja A szegmensek étkezéseit eltérő kiszolgálási módban szolgáltatjuk a szállodavendégei részére. A büféreggeli, a büfévacsora, a menü ebéd, a business lunch, a bár, a mini bár a szobaszerviz, a gálaétkeztetés, a kávészünet és az állófogadás eltérő munkaerőt, agyagfelhasználást és eszközigényt jelent. A szállodavezetés feladata a vendégigényeknek megfelelő mód kiválasztása. A vezetés művészete összehangolni a színvonal és erőforrás igényt. 4.2.7. Összegzés A napi üzemeletetés személyi költséggazdálkodási kérdései a tevékenységek ismeretében a létszám és a személyi alapbérek kialakítása. A személyi költség motiválási rendszere a szálloda minden területére egységesen kerül kidolgozásra. Az általában felmerül, hogy bizonyos tevékenységeket vagy feladatokat külső munkaerő igénybe vételével oldunk meg. A szokásos elemzések segítenek a döntés meghozatalában. A létszámgazdálkodás releváns területe a vendéglátás három kiemelt munkaköre ahol több munkatárs dolgozik, a szakács, a konyhai kisegítő és a felszolgálói munkakör. Ugyanakkor az egyedi munkakörök betöltésére vonatkozó döntéseket is számba kell venni.

4.3. Vendéglátás anyagfelhasználás gazdálkodása Az anyagfelhasználás, bár alacsonyabb költség összeg, mint a személyi költség a bevétel 25-35 százalékát eléri ez a költségcsoport. Az nyersanyag költségre ható tényezők közül a teljesség igénye nélkül, ki kell emelni a következőket. Anyagfelhasználás százalék kialakítása a szállodavezetés hatásköre. Az átlagos 30 százalékos szint lehet akár 100 % is, amikor all-inclusive szállodai árban a vendéglátás szolgáltatásait nyersanyag áron számoljuk el és ezen az értéken, számítjuk be a szállodai csomagárban. Másik véglet a vállalkozási szerződéssel működtetett reggeliztetés vagy az automata felszerelése, ilyenkor 12

A „Virtuálisszálloda” felszolgálói munkakörére azért kell egy hetes beosztást készíteni, hogy az olvasó érzékelje mennyire fontos vezetői eszköz a beosztás és mennyi minden elvárásnak kell megfelelnie a MTk elvárásait betartva. Dr. Juhász László PhD.

25


nincs anyagfelhasználás. Az anyagfelhasználás szint, mint gazdasági cél elérése a lényeg. Amennyiben a kitűzött célt eléri a szálloda akkor sikeres volt a gazdálkodás. Legyen a szint 20% vagy 80%. Az anyagfelhasználás egy tipikus lineárisan változó költség. Amikor a volumen növekszik, akkor a nyersanyag költség azonos mértékben változik. A szálloda átlagos anyag felhasználási szint értékének csökkentése úgy érhető el, hogy az étlapot rendszeresen felülvizsgáljuk, a népszerűségi és árrés hatékonysági mutatók együttes elemzésével hozunk vezetői döntéseket. Hasonló módszerrel a szegmensek újra pozícionálásával lehet javítani az átlagos szinten. Az egyes szegmensekre, cikkekre vagy termékekre vonatkozó gazdálkodási döntések arra irányulnak, hogy a volumen változás esetében az anyagfelhasználás kisebb mértékben növekedjen. Ezt úgy érhető el például, hogy kedvezőbb beszerzési áron szerződik a beszerzés. Figyelve arra, hogy az étel és ital színvonala az elvárásoknak megfelelő legyen a beszerzési ár csökkenése ellenére. A szint javításának legegyszerűbb módszere az eladási ár növelése. Az ár növelés döntése attól összetett, hogy a szállodai csomagáron belül döntünk az egyes komponensek értékéről. Ez egyenes hatással van a szállodai szobaár nagyságára. Egy döntéssel növelhető a vendéglátás bevétele és nagymértékben javítja a tevékenység jövedelmezőségét, de a csomagár hatás miatt az egyben csökkenti a szobakiadás jövedelmezőségét és a szálloda átlagárát. A vendéglátás anyagfelhasználás költségszintje nem csak a ténylegesen az ételbe kerülő nyersanyag értékétől függ, hanem ahogy a megnevezése is mutatja a teljes felhasználás értéket, vesszük figyelembe. Ezáltal a könyvszerinti és tényleges felhasználás közötti mennyiségi eltérés pazarló termelést vagy nem rendeltetésszerű felhasználást is feltételez. Gondatlan kezelés vagy egyéni célú eltulajdonlás esete is előfordulhat.

4.4. Működtetési költséggazdálkodás A szállodai vendéglátás gazdálkodásának két releváns eleme van, és ezek megjelennek az elsődleges költségben. A vezetői döntések irányultsága ez a két költség. A közvetlen személyi és anyagfelhasználás együttes értéke a nettóbevétel 70-80%-a. A szállodai vendéglátás összes közvetlen költségének a 85-90 százaléka. A fennmaradó költségek nagysága a virtuális példaszálloda esetében csak 3% és összesen 5.400 e Ft, de átlagosan nem több a bevétel 10-15 százalékánál. A szállodai vendéglátás közvetlen működtetési költségei releváns és abszolút nagyság szerint meghatározzák a költséggazdálkodás prioritását. Amikor a relevanciát vizsgáljuk, akkor arra kell összpontosítani, hogy melyek, azok a költségfajták, amelyek változtatásai meghatározó hatást mutatnak. A legnagyobb összegű költségfajta, a személyi költség. Ez eléri a bevétel 40–50 százalékát. A személyi költségen belül releváns a felszolgálok a létszáma, a konyha személyi költsége a létszám és alapbérek miatt releváns munkakör a szakács és ezt követi a konyhai kisegítő személyzet létszáma és személyi költsége. Következő költségcsoport az anyagfelhasználás, amely a bevétel 25–30 százaléka. Az anyagfelhasználás javításának több lehetősége van. Az eladási ár növelése egyharmaddal több árrést eredményez, mint a nyersanyagérték csökkentése azonos százalékkal. Továbbá azokat a szegmenseket vagy árufajtákat érdemes vizsgálni, ahol a bevétel vagy árrés nagysága meghatározó és ez a szállodai vendéglátásban a reggeli és bankett szegmens. Dr. Juhász László PhD.

26


Miután a két legfőbb költségfajtát elemeztük és a lehetséges vezetői döntésekkel a szállodai vendéglátás gazdálkodását a célkitűzések iránya felé orientáltuk, a kisebb költség hányadot 5–10 jelentő üzemeltetési költségek vizsgálatába kezdhetünk. Ott is a legmagasabb összegű költségek elemzése alapján hozhatunk releváns vezetői döntéseket - fogyóeszközök, - tisztítószerek, - mosatás, - textíliapótlás. Általában ez a négy legnagyobb költségfajta. Nem feledve, hogy az elemzésbe és kivizsgálásba fektetett energiát olyan költség csoportra összpontosítjuk, amelyek teljes összege nem éri el a nyersanyag költség nyolc százalékát. A családi és önálló szállodák esetében a költségek közül teljesen mindegy, hogy melyiket tudja a vezetés csökkenteni, hiszen csak költségviselő szerinti kimutatás használnak.

6. Dia „Szállodai vendéglátás egyszerű vendégstatisztikai és eredmény kimutatási modell.” Szerző szerkesztése. 2000.

A mellékelt dia mutatja a virtuális szálloda vendéglátási tevékenységének jövedelmezőségét. Bemutatva a szállodák átlagos költségszintjeit költség nem szerinti bontásban. A jobb oldali téglalapokban az alsó – közép és felső határok vannak jelölve figyelembe véve a nemzetközi adatokat. Látható, hogy a szállodai vendéglátás költségszintje 58-89-100% lehet. Sőt nem ritka a 100% feletti érték sem különösen rövidebb időszakokban vizsgálva. Vezetői döntéssel elérhetjük, hogy a vendéglátás árait egyfelől a szállodaszínvonalához igazítjuk, másfelől a csomagárból akkora árat osztunk meg, „splitelünk”, amely biztosítja a


27


minimális 3-5 százalékos eredményszintet vagy legalább a fedezeti „breakeven” pontot. Ez a módszer már előzetes számításokat igényel a tervezés során. Összegezzük a szobakiadás és a szállodai vendéglátás különböző szintjeit - közvetlen eredményszintje 70-80%, 10 - 20%, - személyi költségszintje 15-20% 40 – 50%, - anyagfelhasználás szintje 0% 20 - 30%, - működtetési költség 10-15% 5-10%. A szállodai vendéglátás élőmunka igényét mutatja és igazolja, hogy a két alaptevékenység közül a vendéglátás eredményszintje alacsonyabb. A szerző véleménye, hogy amennyiben a szállodai vendéglátást minimális 5-10%-os eredményszinten vagy legalább fedezetponton tudjuk tartani és gasztronómiai élményt adunk a vendégeknek az ellátással,13 addig a két tevékenység szinergiájának a haszna megjelenik a szobakiadásban és a szálloda piaci elismertségében és végül ez kiteljesedik a jövedelemtermelő képességében.

13

Ez többet jelent, mint szállodai vendéglátás a gasztronómia művészeit kell kinevelni vagy felkutatni, hogy elérjünk ezt a szintet. Dr. Juhász László PhD.

28


5. Vendéglátás mutatószámai A szállodai vendéglátás bevételtartalma az eladott étkezések (termékek) és a szolgáltatás (kiszolgálás) ellenértéke. A bevételbontást célszerű üzletenként, szegmensenként, cikkcsoportonként és cikkeként rögzíteni. Korábban és a jövőben is várható, hogy a bevételt általános forgalmi adókulcsonként, is nyilván kell tartani. Az italok és az ételek eltérő általános forgalmi adókulcsot tartalmaztak. Jelenleg egységesen 25% az ÁFA. Javasolt az üzletek esetében az időbeni elkülönítés, reggeli, ebéd és vacsora és azon belül is akár negyedórás intervallumokban is elemezhetjük az üzlet leterheltségét, időbeni intenzitását. A vendéglátás számítógépes rendszere alkalmas a legkülönbözőbb vezetői információs rendszer elemét képző adat rendszeres kimutatására.

5.1. Vendéglátásban leggyakrabban használt mutatószámok A gazdálkodásban leggyakrabban használt mutatószámok. A mutatószámok üzletenként, szegmensenként forintban és százalékban is kimutathatók 1.Vendéglátás nettóbevétele a szállás és szálloda bevétel százalékában. 2. Anyagfelhasználás. 3. Árrés. 4. Vendéglátás közvetlen személyi költsége. 5. Vendéglátás elsődleges költsége. 6. Működtetés költségei. 7. Vendéglátás összes közvetlen költsége. 8. Vendéglátás közvetlen eredménye. 5.1.1. Vendéglátás nettó bevétele a szállás és szálloda bevétel százalékában A szállodai vendéglátás bevétele a szobakiadás bevételéhez viszonyítva átlagos 40-50%. Garni szállodáknál lehet 10-15%, de felsőkategóriás szabadidős turizmus vendégeire vagy konferencia turizmus vendégeire specializálódott szállodák esetében ez elérheti a 60%-ot is. Sajnos nagyon ritka az a szálloda ahol a gasztronómia színvonala sajátos lokális keresletet generálna és ez miatt magas lenne a vendéglátás bevétele. A szálloda összes bevételéhez viszonyítva a vendéglátás bevétele 2008 évben 24%, míg négy évvel korábban 25% volt. A részarány stagnál nem változott az elmúlt években. 5.1.2. Anyagfelhasználás Az eladott áruk előállításához beszerzett összes nyersanyag. Cikk csoportok szerint lehet ital és étel. Lehet napi szállítású és lehet havi vagy ritkább szállítású. Tárolás szerint lehet tej, hús, felvágott, zöldség, tojás, fagyasztott, pékáru, cukrászati termék vagy szárazáru illetve a termelés után már lehet készétel is. A nyersanyag beszerzési értéke függ a termék márkanevétől, színvonalától. A szálloda dönthet, hogy a kínálatában márkás terméket vagy színvonalas, de nem márkanevet viselő terméket kínál. A nyersanyag felhasználás függ az étel vagy ital kalkulált mennyiségétől. Függ a feldolgozás szakszerűségétől, a tisztítás és előkészítés során mennyi lesz a veszteség. A termelésnél a tervszerűen elkészíthető mennyiségtől. A szállodai vendéglátás két fő szegmense a reggeli és bankett mind kettő előre jelezhető és pontosan kiszámítható a termelési mennyiség. A szakszerű tárolás adott Dr. Juhász László PhD.

29


időn belül a növeli a felhasználás lehetőségét. A havi leltározás és leltárértékelés további kockázatcsökkentő tényező a felhasználásban. Egyes termékek, termékcsoportok vagy szegmensek kínálatának összeállításánál a nyersanyag felhasználási százalékot figyelembe vesszük a kínálatalakításnál. Az anyagfelhasználás százalék kiszámításhoz, a nettó nyersanyag értéket osztjuk a nettóbevétellel és szorozzuk százzal. Minél kisebb a százalékérték annál hatékonyabb az adott termék, termékcsoport vagy szegmens. A tervezhetőség miatt a reggeli és bankett szegmensek étkezései relatíve alacsony illetve hatékony anyagfelhasználással állíthatók elő. Az anyagfelhasználás átlagos százalékos értéke 25-30%. Két évtizeddel ezelőtt még 20% volt az érték. Az élelmiszerek és italok beszerzési ára átlagosan gyorsabb ütem fejlődik, mint a vendéglátásban eladott étkezések átlagára. A Vezetői Információs Rendszer része a havi anyagfelhasználás szint kimutatás, - szállodai vendéglátás összességére, - szegmensekre, - cikkcsoportokra (étel, ital, szeszes ital, kávé, borok, üdítők), - egyes üzletekre. 5.1.3. Árrés Számított érték a nettóbevétel és anyagfelhasználás különbsége. Százalékban az árrés és bevétel hányadosa. Az árrés és a nyersanyag érték összege egyenlő a bevétellel. Az árrés és anyagfelhasználás százalékai együttes értéke száz. 5.1.4. Szállodai vendéglátás közvetlen személyi költsége A szállodai vendéglátás személyi költsége a termelés, kiszolgálás és beszerzés munkatársainak költsége. A személyi költségre hat a létszám és annak összetétele. Személyi költség elemei továbbá a munkabér, a járulékok, a motiváció és saját személyzet kiváltás költségei. Személyi költség a bevétel százalékában átlagosan 40-45%. 5.1.5. Szállodai vendéglátás elsődleges költsége Az anyagfelhasználás és személyi költség összege együtt adja meg az elsődleges költséget ez átlagosan 65-75%. Az elsődleges költség kedvelt prémium feladat, mert lehetőséget az élő és holt munka harmonizációjára. 5.1.6. Működtetés költségei A bevétel százalékában relatíve alacsony értéket képvisel 10-15 százalékot. 5.1.7. Szállodai vendéglátás összes közvetlen költsége Az anyag, a személyi illetve a kettő összege az elsődleges költség (prime cost) és a működtetés anyagi és anyagi jellegű költségeinek összessége. A szállodai vendéglátás összes közvetlen költsége a bevétel százalékéban 70-90 %. 5.1.8. Szállodai vendéglátás közvetlen eredménye


30


A közvetlen eredmény a nettóbevétel és az összes közvetlen költség különbsége. A szolgáltatások ellenértékéből levonjuk a szolgáltatás előállításához szükséges élő és holtmunka pénzben kifejezett összegét és megkapjuk a közvetlen eredményt. A szállodai vendéglátás tevékenység eredményszintje 10-30%.

7. Dia „Szállodai vendéglátás egyszerű összköltség alapú jövedelmezőségi modellje.” Szerző szerkesztése. 2008.

A dián megjelenő mutatószámok egymással matematikai összefüggésben vannak, kettő ismeretével a harmadik kiszámíthatóak, Anyagfelhasználás, az árrés és a bevétel halmazából bármelyik kiszámítható, kettő ismerte esetében. A bevételből levonjuk az anyagfelhasználást és megkapjuk az árrést. Árrést vagy anyagfelhasználást, személyi költséget, prime költséget, működtetési költséget vagy az összes közvetlen költségeket illetve közvetlen eredményt elosztjuk, a bevétellel és szorozzuk százzal, akkor a százalékos szintmutatószámot kapjuk meg. Az elsődleges prime költség az anyagfelhasználás és személyi költség összege. A prime költség és működtetési költség együttesen adja ki az összes közvetlen költséget. A bevételből levonva költségeket a követlen eredményt kapjuk. A szállodavezetésnek legalább ezen a szinten kell ismernie az indikátorokat azok nagyságát, összefüggését és kiszámítási módszereit.

5.2. Vezetői Információs Rendszer A szálloda számítógépes rendszere beállítható, hogy naponta és havonta milyen jelentéseket állítson elő automatikusan, a zárások alkalmával. A jól összeállított napi jelentéseknek is csak akkor van tényleges hasznossága, ha azokat a vezetés rendszeresen Dr. Juhász László PhD.

31


elemzi. Ezt azzal jelzi önmaga számára is, ha naponta aláírja az elemzett jelentéseket. A szerző tapasztalta, hogy a beosztott vezetők és dolgozók munkavégzési etikája mennyire javul, ha rendszeresen érzékelik a napi jelentések eltéréseit illetve azokra való rákérdezést a közvetlen felettestől.

5.3. Vendéglátó tevékenység jövedelmezőségi tervezése A jövedelmezőségi terv az éves üzleti terv része. Az éves terv elkészítése havi bontásban történik és minden egyes tevékenységre, egységre és üzletre kiterjed. A vendéglátás jövedelmezőségi terve a beszerzés, a konyha és szolgáltatás területére készül el. Amennyiben önálló vendéglátó üzletek vannak a szállodában akkor azokra önálló tervet, készíthetünk. Az üzleti terv fejezetei megegyeznek a szállás és típus tevékenység terv fejezeteivel. Marketing Terv tartalmazza a jelenlegi helyzet és jövőképet, a piaci célokat. A vendéglátás és annak minden egyes szegmenseinek piaci helyzetét ismerni kell, ez alapján a vendéglátás célszegmensei meghatározhatók. A versenytárselemzés elemzés módszerével kínálati árakat alakítjuk ki. Vendég statisztika, elemei az eladott étkezések száma. Ez lehet egy reggeli, egy ebéd vagy vacsora beleértve az italt is. Ugyan akkor lehet egy kávészünet vagy egy átlagos bár fogyasztás. Az eladott étkezések átlagára és az étkezések szorzata adja a bruttó bevételt, amely szerepel a vendégstatisztikában. Bevételi tervben a vendégstatisztikai és számszaki részeket szegmensenként és üzletenként dolgozzuk ki. A havi bontásban szegmensenként elkészített terveket összegezve kapjuk a szállodai vendéglátás bevételét. A reggeli, a bankett, a bár és az étlapszerinti tervezett fogyasztásokat összeadva kapjuk a teljes bevételt. Emberi erőforrás tervben a kapacitások, tevékenységek és volumenek ismeretében az ellátáshoz szükséges élőmunka igényt rögzítjük, a hozzátartozó javadalmazással és egyéb humánerőforrás elemekkel, az emberi tényezők területén elérendő humáncélok megfogalmazásával. Jövedelmezőségi terv a kapacitások ismeretében a szolgáltatások ellátásához szükséges közvetlen anyag és anyagi jellegű erőforrásokat számszerűsítjük. A bevételek és a közvetlen költségek ismeretében kidolgozható az eredmény terv. A tervet havi bontásban készítjük el. Hipotézisekkel alátámasztva és szakmai mutatószámokkal bizonyítva a terv valóság tartalmát és megbízhatóságát. A szállodai teljes anyagfelhasználás lehet 22% vagy akár 80% is. Hasonlóan a reggeli Splitezési14 értéke lehet 800 vagy 2.500 forint is. A hipotézisek arra valók, hogy rögzítsük az okokat és ezzel érthetővé és elfogadhatóvá tegyük az adatokat. Például a reggeli adagszáma azért egyezik a vendégéjszaka számával, mert kötelező a reggeli. Vagy az anyagfelhasználás azért 90%, mert a reggeli és bankett ára megegyezik a nyersanyagértékkel.

14

Megosztási ára, 500 Ft beszerzési érték és például 2.500 Ft kínálati ár mellett.


32


Eszközpótlási terv a vendéglátásra vonatkoztatva készül el. Negyedéves bontásban kimutatjuk, hogy milyen befektet eszközök pótlását tervezzük. Hűtőgépek, konyhai gépek esetleg bútorok vagy más berendezési tárgyak éves rendes pótlása szükséges az elhasználódás miatt.15 Amikor az éttermet átprofilozzuk, új dizájnt és teljesen új bútorzatot kap az nem eszközpótlás, az stratégiai beruházás. Pénzügyi tervet külön a vendéglátásra nem készítünk általában csak kivételes esetekben, ha szükséges. Akkor lehet szükséges, ha például a bevételi részaránya magas például egy családi szállodában ahol a családi rendezvények bevétele meghatározó. Egyszerűen fogalmazva rendszeresen és sok esküvőt és egyéb családi ünnepességet rendeznek a szállodaéttermében. A pénzügyi terv a bevételeket a bankszámlára való beérkezés időpontjára állítjuk be. A költségeket és ráfordításokat pedig nem a felmerülés, hanem a teljesítés, a kifizetés időpontjának megfelelő negyedévre, hónapra vagy hétre állítjuk be. Gazdasági célok A szállodai vendéglátás gazdasági céljai részlegekre bontva jelentenek valós kihívást. A vendéglátásban gazdasági célok lehetnek prime cost és anyagfelhasználás költségszintjei vagy a vendéglátás közvetlen eredménye illetve költségszintje. A konkrét gazdasági célok megfogalmazásán túl a termelékenységi és hatékonysági számításokat is elvégezzük. A szakmai mutatószámait összevetjük az szektor átlagaival, a benchmarkkal és az eltérésekre magyarázatot adunk a tervben. Működő szálloda esetében a tényadatokat, az előző időszakkal és a tervezési adatokkal vetjük össze. Nem az a meghatározó, hogy a vendéglátás 10 vagy 80 százalékos eredményszinttel dolgozik, hanem az, hogy a vezetés pontosan tudja miért 10% vagy miért 80%. Releváns az, hogy az előző évhez és a tervhez képest a vendéglátás tudja-e növelni eredményszintjét 1 vagy 2 százalékponttal illetve 10 vagy 20 bázisponttal. A versenyképesség egyik indikátora a jövedelemteremtő képesség növelési potenciálja. A vezetés munkáját felértékeli, ha a célok szegmensekre, üzletekre és részlegekre van megállapítva. Tehát nem a vendéglátás 1 százalékpontos eredményszint növelése legyen a cél, hanem például a reggeli, a bankett vagy szobaszerviz anyagfelhasználás szintjének tervben meghatározott szinten tartása vagy csökkentése.

5.4. Szállodai vendéglátás tervezési vezérvonala A marketing tervből kiindulva jutunk el az eredmény-kimutatásig. A tervezésnél a fogyasztói árindexet is számításba vesszük. Itt és most az infláció 6%. Piaci célok, a jelen példa esetében a vendéglátás a bevétel (10%) növelése a volumen (4%) és az átlagár (6%) együttes hatásának eredményeként. Az átlagár növelés feltétele a bankett szegmens részarányának növelése, de nem kínálati áremeléssel. A volumen egyharmada reggeli és kétharmada bankett terítékszám növelés a szállodai konferencia szegmens növelésének hatására. 15

Gyakran előfordul, hogy a fogyóeszköz pótlás költségét az eszközpótlással keverik. Az eszközpótlás nem költség, de textíliapótlás már költség ha nincs könyvelési raktár. Dr. Juhász László PhD.

33


Emberi erőforrás céljai alapján például, az átlagos egy főre jutó jövedelem növelése az inflációt egy százalékkal haladja meg. A személyi ráfordítások 2 százalékos növelése és a munkakörök átszervezésének együttes hatásával ez elérhető. Gazdasági cél az eredményszint három százalékról, hét százalékra való növekedését tűzi ki. A költségek az infláció üteménél lassabban növekszenek. Így lesz a napi plusz tizenöt eladott étkezésből 17 százalékos hatékonyság növekedés, amely az egyik gazdasági célja volt a szállodának.

8. Dia „Szállodai vendéglátás tervezési modell.” Szerző szerkesztése. 2008.

A mellékelt dia szemlélteti a tervezési modellt. A napi 15 teríték számból 4 reggeli 8 ebéd és vacsora valamint 3 kávészünet a konferencia szegmens miatt. A tulajdonosok felé prezentált terv csak a kiemelt mutatókat tartalmazza. a termelékenység +17%-os és a hatékonyság +140%-os növekedésre fókuszolva. A mellékelt modell mindhárom célhalmaz elemeit tartalmazza. Az átlagos állományi létszám két fővel való csökkentése 5%-os létszámcsökkentést jelent, de ez nem feltétlen elbocsátást jelent, hanem a nyári időszakokban kevesebb határozott idejű szerződés felszolgáló alkalmazását. A személyi költségszint úgy csökken 6% ponttal, hogy közben a személyi költségek növekszenek +2%-kal. Tervezés A szállodai vendéglátás tervezése is havi bontásban készül el az első évre. Az öt éves kiterjesztésnél a volumen kisebb módosítása indoklással, magyarázattal elfogadott. melyik szegmensbe melyik hónap és miért növekszik a volumen és ez hogy kapcsolódik a


34


szállodai szegmens volumenváltozásához. Az étkezések átlagára, „ACR - avrage covert rate” az inflációt 2-4 százalékponttal meghaladóan növekszik. Az öt évet meghaladó tíz éves vagy annál hosszabb időszakra történő kiterjesztés már nem érinti az étkezések számát, a volument. Az átlagár pedig az inflációval megegyezően növekszik. A tervezésért felelős vezető a szálloda „Éttermi Igazgatója”. Az első szakaszban az „Értékesítési Igazgató” közreműködésével dolgozzák ki a marketingtervet. Annak elfogadása után a az felelős vezető munkatársaival kidolgozza az emberi erőforrás és jövedelmezőségi valamint eszközpótlási tervet. A részlegek terveinek összevonás és lefogadása a szállodaigazgató feladata. Az év utolsó hónapjának első felében a szálloda komplex terve elfogadásra kerül a tulajdonos vagy szállodavállat vezetése által.


35


6. Inspiráció 6.1.Szállodai vendéglátás folytatásának feltételei A szállodai vendéglátás területén, a melegkonyhás éttermen kívül még egy üzlet illetve öt csillagos szállodánál kettő egyéb üzlet létesítése, már hatással lehet a jövedelmezőségre. Elismert tény, hogy egy több férőhelyes üzlet üzemeltetésének alacsonyabb az erőforrás igénye, mint két vagy három kisebb üzleté. A kötelező üzletszám jelenthet többlet erőforrás igényt különösen a városközpontban lévő városi és üzleti szállodáknak. Ilyen helyeken a lokális kereskedelmi vendéglátás kínálat általában erős versenytársként jelenik meg. Ugyanakkor egy nagyobb üdülő vagy sport szálloda esetében ez nem jelent különösebb hátrányt, mert amúgy is szükséges lehet több vendéglátóhely kialakítása a szállodán belül. Eltérő nagyságokkal, szolgáltatásokkal és kínálattal valamint nyitva tartási időkkel. A kategória és a színvonal, hatással van a nyitva tartási időkre és ez befolyásolja a versenyképességet és a jövedelmezőséget. Ugyanakkor a szállodaiparban a vendégek ellátása és a szobakiadás együttese jelenti az alapszolgáltatást. A szálloda szobakiadási és szállodai vendéglátás tevékenységének a vezetése és gazdálkodása a szakemberek számára nem jelenthet az átlagosnál nagyobb kihívást. Fejlődési irányvonalakban viszont észlelhető a gasztronómiai szempontjából, negatív trend. E szerint a szállodai vendéglátás több évszázados harmonikus szinergiáját megtörik azok a szolgáltatók, akik a szállodai szobakiadást az apartman lakások kiadási16 szintjén üzemeltetik. Amikor négycsillagos budapesti szálloda garni hotelként üzemel, az a profitmaximalizálást, hajszolást tekinti célnak inkább, mint a vendégelégedettségre való törekvést. Az ilyen szállodákban felborulhat a harmonikus célhalmaz és ez hosszabb távon kedvezőtlen lehet. Keressünk a világhálón, olyan eltérő kategóriájú és specializációjú szállodákat, ahol nincs jelen a szállodai vendéglátás csak minimális garni szinten. Vonjunk le következtetéseket a szállodák azonos specifikációi alapján.

6.2.Szállodai vendéglátás sajátosságai A szállodai vendéglátás sajátosságai azt mutatják, meg hogy a szálláshely szolgáltatás illetve a nem szállodai vendéglátás között, mely eltérések a jellemzők. A termelés alapját szolgáló anyagfelhasználás teszi a szállodai vendéglátás alapjaiban eltérővé a szálláshely szolgáltatástól. A termeléssel összefüggésben lévő leltározások és a leltárak elemzése valamint az eltérések okainak vizsgálat szintén egyedi, mert a szállásban csak a napi kiadott szobákat egyeztetjük a front office és house keeping lista alapján. Ugyancsak vendéglátás specialitása a napi leltár, például a bár kiadott készleteinél. Ezért lehet előnyős a fix készlet használata, mert egyszerűvé teszi a standolást. A vendéglátás sokoldalú elemzési lehetőségei teszik érdekessé a gazdálkodását. Az elemzések alapján megtett intézkedések hatását rövid időn belül érzékelhetjük és ezzel meggyőződhetünk a döntésünk helyességéről. Szállodai vendéglátás elemzéseivel összevetve például a szobakiadásnál nagyon egyszerűen, megtudhatjuk egy lista 16

Az egyéb szálláshely szolgáltatásban nem kell ellátást biztosítani, tehát a piac ad más lehetőségeket befektetők számára. Dr. Juhász László PhD.

36


lekérdezéssel, hogy a szálloda 60 vagy 135, de akár az 524 szobából melyiket adtuk legtöbbször az elmúlt évben vagy hónapban. A népszerűségi mutató ismeretével két alapvető probléma van. Egy rész nem tudunk hasonló vagy ugyanolyan a terméket létrehozni, mint például a vendéglátásban az étlapra helyezni. A szobakiadás és vendéglátás területi vezetőinek napi munkáját elemezve és azokat összevetve kapunk érdekes és további vizsgálatra érdemes megállapításokat. Tegyünk kiséletet és mélyinterjúk készítésével elemezzük a szálloda öt – hat17 vezetőjének orientációját a vezetéshez.

17

Szállodaigazgató, értékesítési igazgató, front office manager, house keeping manager, éttermi igazgató és specializáció vezetője és ha van akkor room division manager. Dr. Juhász László PhD.

37


7. Virtuális szálloda témaköre Eddig ismertettük és elkészült az „Emberi Erőforrás Terv” és a „Szobakiadás Jövedelmezőségi Terv”. 7.1. Szállodai vendéglátás jövedelmezőségi terve A vendéglátás gazdálkodásánál még nagyobb hangsúlyt kap a hipotézisek felállítása. Hasonlóan a szobakiadáshoz itt is a cél az, hogy megismerjük az emberi és a gazdasági célok jelentőségét, a tevékenységének jövedelmezőségi gazdálkodás vezetői döntéseit, a jövedelmezőségi terv felépítését valamint megalkotásának folyamatát és gazdálkodási döntések hatását más területekre. Szállodai vendéglátás jövedelmezőségi terv struktúrája 1.Kapacitások és volumenek (piaci cél, marketingterv, bevételi terv alapján) (szegmensek, havi és napi vendégszáma, napszakok szerint) Tevékenységek, kapacitások, volumenek és hipotézisek felállítása. A fejezet a vendéglátás élőmunka és anyag igényének hipotézises felépítése a tevékenységek és kapacitások ismeretében. Azért, mert a szálloda nem készült el, így a költségeket csak feltételezni, valószínűsíteni lehet. Ne feledjük kapacitás és volumen ismerete szükséges a költségek meghatározásához. Csak akkor lehet megalapozott költség terv, ha ismerjük az ellátandó szolgáltatásokat, és ehhez rendeljük az élőmunka, a nyersanyag és anyagi eszköz igényt. A volumen itt és most a különböző szegmensek eladott étkezései reprezentálják. Ez elegendő az élő és holt munka igényének kiszámításához. Az étkezések száma pedig az üzletek napi leterheltségére ad iránymutatást. Ez alapján 160 vendég reggelizik, mintegy száz vendég fogyaszt ebédet, és 145 vendég vacsorázik. Kérdéses a nappali bár, mini bár és szobaszerviz napi illetve éves volumene. A jövedelmezőségi tervnél és általában a tervkészítésnél, de különösen a megvalósíthatósági terv elkészítésénél szükséges hipotézishez, hogy vidéki, négy csillagos, gyógy, wellness, termál hotel a példa szálloda. A reggeli minden csomagban szerepel. A vitál ebéd, teljes ellátás részeként a vendégek 80 százaléka veszi igénybe. A vacsora szolgáltatás a vendégek kilencven százalékánál a csomagár része. 2. Szervezeti egység felépítése és létszáma (számítási módszerek, munkakörönként indoklással) (felszolgáló és szakács éves szabadságterv és heti munkaidő beosztás) Szervezeti felépítés elkészítése, A szervezeti felépítés egyszerű és lapos, mert önállószállodáról van szó.18 Indoklással minden egyes munkakör és munkakörszinthez tartózás. Létszámszámítás módszer bemutatása a kiemelt munkaköröknél. Felszolgálók éves szabadságterv és egy heti munkaidő beosztás elkészítése. Az éves szabadságterv elkészítésének módszere és formája az emberi erőforrástervben került maghatározásra. Ezen a példán 14 felszolgáló eltérő 20-30 nap szabadságnapokkal rendelkezik. Látható, 18

A szervezeti felépítés tükrözi a szálloda tulajdonosi konstrukcióját és szállodai vendéglátás tevékenységének kiterjesztését. Dr. Juhász László PhD.

38


hogy nyári hónapokban a kiadott szabadságnapok száma 15, míg januárban és februárban 40 nap.19 A tizennégy felszolgáló éves összes szabadságnap száma egy év 350 nap. A szabadságokat a munkaügyi elszámolást végző terület munkatársai számítják ki. Általában a havi bérelszámolásban az éves a kivett és még meglévő szabadságot kimutatja a rendszer.

9. Dia. „Szállodai vendéglátás éves szabadságterv modell felszolgálói munkakörre.” Szerző szerkesztése. 2007.

3. Anyagköltségek (anyagfelhasználás, étkezések beszerzési ára szegmensenként, árrés) Rendelkezésünkre áll a bevételi terv. Ez alapján a szegmensek adag számai, átlagárai és a terítékek előállítási költségei ismertek. Hipotézissel felállítjuk, és előzetes kalkulációval alátámasztjuk az étkezések előállítási költségét, a nyersanyag értéket. A szálloda releváns szegmensei a kötelező reggeli, a panziós vacsora és a panziós ebéd. Ez a három szegmens adja a vendéglátás bevételének 94 százalékát. A táblázatba foglalható, hogy a három fő szegmens esetében a terveink szerint mennyi lesz „egy étkezés” előállítási költsége, például reggelinél az anyagfelhasználás 500.- forint. A bankett szegmens két eleme a büfé vacsora anyaghányada 900.- Ft és a vitál ebédé pedig 300.- Ft a kettő súlyozott átlaga 600.- Ft. A kávészünetek nyersanyagértéke 350.- Ft. A nyersanyag értékeket szorozzuk az adagszámokkal és megkapjuk az anyagfelhasználás költségét szegmensenként és ezek összege lesz a teljes eladott áruk beszerzési értéke, a vendéglátás tervezett anyagfelhasználása.

19

A szabadságterv készítésnél a munkatársak igényeit és a MTk szerint a munkáltató elrendelhető szabadságnapok számát is figyelembe kell venni. Dr. Juhász László PhD.

39


A könyvszerinti nyitókészlet és a könyvszerinti beszerzések összegéből kivonva a könyvszerinti zárókészletet, kapjuk a könyvszerinti fogyást. A könyvszerinti zárókészlet a számítógépes rendszerbe rögzített eladások alapján, a számlák értékét képező ételek és italok levonásra kerülnek a készletből (nyitókészlet és beszerzés). A havi étel és ital áru szemrevételezés, megszámlálás, a leltár értéke a tényleges zárókészlet. Ezt a mennyiséget és értéket használtunk fel. A könyvszerinti záró és a tényleges záró készleteket kell összehasonlítani. Amennyiben a kevesebb a tényleges készlet, mint a számított akkor gazdálkodási probléma van. A hiány oka lehet veszteséges feldolgozás, selejtezés, de akár téves adatbevitel is. 4. Személyi költségek (létszám, alapbérek, pótlékok, járulékok, motivációk, személyzet kiváltás). Létszám, a közvetlen személyi költségeknél újra a tevékenység, ellátandó feladatok, munkakörök, műszakok, műszak létszámok, műszakórák ez viszonyítva a tőrvényes ledolgozható munkaidővel megadja az élőmunka igényt. Figyelembe véve az üzletek nyitva tartását és a nyitva tartás alatt az időbeni eltérő intenzitást. Személyi költségek, a következő döntés a saját és saját személyzetet kiváltó munkaerő meghatározása. A létszám alapján a személyes alapbér, a pótlékok, a pénzbeli motivációk, a járulékok és a nem pénzbeli motiváció valamint a személyzetet kiváltó költségek adják a személyi költségeket. Azért közvetlen mert csak a szállás szolgáltatás területén dolgozó munkatársak (33 fő) személyi jellegű ráfordításait tartalmazza. A létszám alapján a megállapított alapbérekkel és egyéb javadalmazásokkal kiszámítható a teljes személyi költség 33 dolgozó figyelembe vételével. A számított, tervezett személyi költség 87.000 e Ft. Egy főre átlagos alapbére 135.000 Ft és egy főre számítva, havonta 220 ezer forint az átlagos személyi költség. Prime cost Az anyagfelhasználás 67.000 e Ft és a személyi költség 86.000 e Ft. Az elsődleges költség 154.000 e Ft és 86 százaléka a bevételnek. Egy adagra jutó prime cost 1.150.- Ft. Az átlagos ACR 1.600.- Ft, ennek a nettó értéke 1.280.- Ft, a differencia 130.- Ft. 5. Anyagi jellegű költségek - prime cost, elsődleges költség nagysága és szintje, - üzemeltetési anyagok - üzemeltetési szolgáltatások - üzemeltetés eszközei - üzemeltetés egyéb és kommunikációs költségei (eladott étkezésre, bevétel arányában, hipotézisekkel és indoklásokkal alátámasztva). Működtetési költségek összege a számítások szerint 5.400 e Ft. Ez az összeg a tevékenység, a szolgáltatás ellátáshoz szükséges anyagokat és anyagi jellegű szolgáltatások költségét tartalmazza. Négy költség fajtát különböztetünk meg, üzemeltetési anyagok, üzemeltetés feszközei (kis értékű és fogyó), üzemeltetés anyagi jellegű szolgáltatásai, üzemeltetés kommunikációs anyagi jellegű szolgáltatási.


40


Az anyagi költségekből kettő releváns a fogyóeszköz és a tisztítószer, a nagyságuk miatt. Az anyagi szolgáltatások, közé tartozik minden költség, ami nem anyag, eszköz vagy élőmunka. A vendéglátás szolgáltatás közvetlen anyagi jellegű szolgáltatási költségének harmadik releváns eleme a mosatás. Itt és most a példa szállodában nem jelenik meg, mert ennek a szállodának van saját mosodája. A kommunikációs, az alvállalkozói, a dekoráció, az eszközbérlés és az utaztatási költségek hasonló nagyságot képviselnek.

10. Dia. „Szállodai vendéglátás közvetlen költséggazdálkodási modellje.” Szerző szerkesztése. 2007.

A mellékelt dia összefoglalja a teljes költséggazdálkodást. Rámutat, hogy a primary cost eléri a 80-90%-ot és a példa szálloda esetében ez közel egyenlő. Látható az egy terítékre vonatkozó indikátoroknál, hogy a két költség 600 és 650 forint. 20 Közvetlen költségek A különböző költségek összege közvetlen költség a példa szállodánál évi 173.350 e Ft, a nettó bevétel 97 százaléka és egy étkezésre jutó közvetlen költség 1.294 Ft. Közvetlen eredmény A szállodai vendéglátás közvetlen eredményszintje átlagosan 10-40%. A példa szálloda esetében ez 35% és 5.350.000 Ft. Szállodavezetés stratégiája az volt, hogy a vendéglátás ne legyen veszteséges és az eredményszintje 5% körüli legyen. Ez alapján határozta meg a vezetés a szegmensek

20

A dián látható a prioritás alapja az anyag a személyi és kettő együttese a prime cost. Valamint az egy adagra kimutatott értékek. Dr. Juhász László PhD.

41


splitelési árait, így lett bruttó 1.600 Ft reggeli elszámolva a 2.500 Ft-os kínálati reggeli árból. Hasonlón az ebéd 1.500 Ft-os kínálati árából 1.000 Ft, az belső megosztott ár.21 6. Mutatószámok ismertetése, statisztikai elemzések (összefoglaló szegmens és jövedelmezőségi táblázat,árrés hatékonysági számítások). Minden egyes költség besorolása változó és állandó csoportba. Személyi és anyagi költségszintek bemutatása. Termelékenységi és hatékonysági mutatószámok kiszámítása. Árrés hatékonysági számítások szegmensekre. 7. Emberi és gazdasági célok (prémium feladatok éttermi igazgató és konyhafőnök részére eltérő súlyozással) A vendéglátás gazdálkodási célja lehet például, - az eredményszint 2 százalékpontos javítása, - az anyagfelhasználás szint 0.7%-pontos csökkentése, - a reggeli anyagfelhasználás százalék szinten tartása, - a bankett anyagfelhasználás százalék csökkentése, - átlagos nyersanyag érték 3 százalékos javítása, - hatékonyságban 450.000 Ft elérése. Szálloda Éttermi Igazgató (Food and Beverage Manager) és Konyhafőnök (Chef) alapbérének ismeretében határozzunk meg konkrét prémium feladatokat. A prémium legyen a bér 40%-a és 5 feladatot határozunk meg mindkét munkakörre megfelelő súlyozással. 8. Számszaki terv egy éve havi bontás öt év kiterjesztés. (eddig használt Excel tábla folytatása). Eltérő specializáció és szobaszám estében a virtuális szállodánk jövedelmezőségi táblázatban szerepelő mutatószámok összehasonlítása, értelmezéssel és elemzéssel más szállodákkal.

Mindenképen törekedjünk a korábbi marketingterv, bevételi terv és emberi erőforrás terv harmóniájára, koherenciájára. Ne legyenek eltérő célok vagy adatok. Cél a megadott struktúra követésével és a szakmailag alátámasztott hipotézisekkel a vendéglátási jövedelmezőségi terv elkészítése. Az ellátandó feladatok és költségek, összevezetése mutatja meg a szakértelmet. Kötelező a szakmai mutatószámok kiszámítása és ismertetése eladott étkezésre különösen a nyersanyag érték és prime cost tekintetében. A relevancia és prioritás elmélete szerint leghatékonyabb eredmény akkor érünk el, ha a bankett szegmens átlagárát tudjuk 10 százalékkal növelni. Nem feltétlen áremelést jelent. Lehet a vacsora részarányát (3.400.- Ft) növelni az ebéddel (1.000.- Ft) és a kávé szünetekkel (1.200.- Ft) szemben. A bevételnövelés 4-5 szőrösen hatékonyabb 21

A csomagárak megosztásánál a vezetés különböző módszereket alkalmazhat. Az egyik ilyen módszer az előkalkulációs, amikor a megosztásnál a várható eredményességet figyelembe veszik. Dr. Juhász László PhD.

42


haszonnövelést biztosít, mint az anyaghányad előállítási költség csökkentése. Az árrés hatékonyság szempontjából itt és most és általában a bankett szegmens a legkedvezőbb, mert egy adagon 3.000.- Ft margin realizálható. Haszonkulcs alkalmazások között eltérés van, a legmagasabb haszonkulcs a bár szegmensben van, ötszőrös szorzóval. Az anyagfelhasználás költségének 88 százaléka a reggeli és bankett szegmens. A szerviz és termelés létszáma közel egyforma. A reggeli anyaghányad 10%-os csökkentés hasznossága 2.6 millió forint 0.6 fő felszolgálóval egyenértékű.

7.2. Szállodai vendéglátás gazdálkodásának áttekintése Kapacitás, volumenek A szálloda gyógyhelyen van. Vendéglátó üzletei egy 200 fős melegkonyhás Gunár étterem, egy 20 fős Relax kávézó és egy 20 fős Lobby Bár. Az étterem és Kávézó közös 100 fős terasszal rendelkezik a kültéri medencék közvetlen közelben. Szálloda szobaszám: 120 Üzemeltetési napok száma: 365 Kiadható szobák száma: 43.800 Átlagfoglaltság: 55,4% Kiadott szobák száma: 24.265 Vendégéjszaka: 46.100 A szálloda csomagár alapú árképzést alkalmaz, a kiadott szobák csomagáron kerülnek értékesítésre. A reggeli száma napi átlagosan 128 fő és 2.000 Ft megosztási áron, a bankett éves teríték száma a vendégéjszakák 2.1 szerese, azaz 96.800 étkezés évente és 265 naponta ennek fele délben és fele este realizálódik átlagár 3.000 Ft. A kávészünetek a teljes ellátás ebéd és vacsora száma összesen adja ki az terítékek számát és átlagárát. A bár forgalma napi 50 fő átlagos 1.000 Ft cover értékkel. Reggeli 92.200, Bankett 290.400, Bár 18.250, Bevétel 401.000 e Ft ez nettó 320.680 e Ft. A felszolgálók heti beosztása Az étterem reggeli, a déli és az esti magas munkaerőigénye a forgalom koncentrálódásával magyarázható. A szálloda minden vendége az étteremben reggelizik, ebédel és vacsorázik. A gyógy és wellness motivációjú vendégek körében is indokolt a magas vendéglétszám ebédidőben, és a MICE szegmens vendégei egész vagy félnapos konferenciájuk szüneteiben a szállodában fogyasztják el ebédjüket. Ugyanezekben a szünetekben különböző kombinációjú kávészünet típusokat (sós- és édes teasütemény, gyümölcsös, szendvicses) szolgálnak fel a dolgozók, amelyhez szintén indokolja a részleg létszámát. A saját dolgozók hatékonyságát segítik a gyakornok, akik maximum 22 óráig dolgoznak. A tervezhető volumen előnyösen befolyásolja a létszámigényt a szerviz és konyha terültén is. A felszolgálók szabadságterve Az alábbi táblázat mutatja saját dolgozóink szabadságolásának tervezetét. A szálloda konferencia jellegéből adódóan a január, február, illetve a szeptember, október hónapokban van a legnagyobb MICE- forgalom, ekkor az alkalmazottak csekély része kap szabadságot. A szálloda wellness profiljából adódóan szintén kis mozgásteret kapnak a munkavállalók szabadságaik tekintetében a június, július, augusztus hónapokban. Ilyenkor jellemzőbb a Dr. Juhász László PhD.

43


wellness motivációjú egyéni és csoportos turisták. Szállodánk keresleti ciklusaira fokozottan figyelmet fordítunk mind a beosztások, mind a szabadságok kivitelezésében. A decemberi hónapban a szokatlanhoz képest magasabb szabadságolási arány az év végére megmaradó szabadságok kiadásával magyarázható, amelyet nem szándékozunk pénzben kifizetni (esetleg a tárgyév végét követő első hónapban még kivehetik a szabadságaikat a dolgozók). Saját dolgozóinkon kívül az év minden munkanapján 8 felszolgáló gyakornokok is segíti a zavartalan működést, azonban nekik is jár szabadság. Vendéglátás szervezeti felépítése Éttermi igazgató 22 fő 9 + 10 + 2 Éttermi vezető (1fő)

Felszolgáló (8 fő)

Konyha-főnök (1 fő)

Szakács (4 fő)

Gyakornok (8 fő)

Konyhai kisegítő (5 fő)

Beszerzési vezető (1 fő) Adminisztrátor (1 fő)

Gyakornok (2 fő)

Az alábbi diagram a vendéglátás alkalmazottjainak szervezeti felépítését mutatja. A vendéglátás részlegen a 23 fő saját dolgozón kívül, további 10 fő gyakornok dolgozik (az ő létszámuk nem számít bele az állományi létszámba). A gyakornokok minden munkanapon minimálbér plusz 10% költségen dolgoznak. A személyi létszám meghatározásánál három alapvető számítási módszert vehetünk figyelembe. Vendéglátás személyi költségei Munkakörök: Éttermi igazgató, Konyhafőnök, Beszerzési Vezető, Teremfőnök, Adminisztrátor, Szakács, Felszolgáló, Konyhai kisegítő számított havi alapbérük 3.000 e Ft, ez 55.000 Ft személyi költséget jelent. Nyersanyag érték számolása a reggeli és a kávészünet esetében Egy kávészünet nyersanyagértéke 300 Ft, amely tartalmaz o Másfél kávét = 80 Ft o Másfél üdítőt = 150 Ft o Aprósüteményt: 70 Ft A továbbiakban a táblázatok mutatják, hogy a szállodai vendéglátás tevékenysége milyen anyagi és anyag jellegű költségeket tartalmazza az első évre vonatkozóan. Nyersanyag


44


költség 30%-os szinttel 96.200 e Ft. 30.000 e Ft az anyagi szolgáltatások, működtetési költség így az össze költségszint 57%, az eredményszint 43%. Jövedelmezőségi számítások A szálloda csomagárakkal dolgozik, az árkódok megosztása így vezetői döntéssel változhat. A vezetés csökkentheti a megosztási árakat, ezzel nem csökken a csomagár, de növekszik a szállodai szoba átlagára. Tervezhető és beállítható a szállodai vendéglátás jövedelmezősége. A prime cost a nyersanyag érték és közvetlen személyi költség összege 55.000 + 96.200 = 151.200 e Ft és ez százalékban 47%.

7.3 Emberi és gazdasági célok a szállodai vendéglátásban Emberi célok Objektív célok  Átlagos alapbérnövelése, az értékelési rendszer alapján sávosan. Bázis évhez 23-4-5%-kos növelés betartása a vendéglátás területén.  Jutalékos rendszer bevezetésének kidolgozása a felszolgáló munkakörben. Szubjektív célok  Munkahelyi légkör javítása. Változatos, ízletes, kétfajta személyi étkeztetés  Évente két nap tréning megtartása. Speciális célok  Stratégiai cél köztudatosítása például családbarát szálloda a felszolgálói munkakörben  Külső és belső munkaerő személyi költség részarányának betartása a vendéglátás területén 30 -70%.  Éves értékelések elkészítése. Személyre szabottan és a következő évi alapbéremelés nagysága az értékelés eredményétől függ.

Gazdasági célok  A reggeli szegmens anyagfelhasználás szint csökkentése 0.3% ponttal, a tavalyi 24.30% csökkentése 24.00%-ra.  A nyitvatartási idő optimális átalakítása, létszámterv áttekintésével, a napi 36 óra üzemidő felülvizsgálata.  Bankett szegmensben a külsős munkaerő költség csökkentése 5%-kal. A tavalyi 12.234 e Ft figyelembe vételével.  Fogyóeszköz gazdálkodás erősítése negyedéves leltárak bevezetésével.


45


8. Ellenőrző kérdések „Szállodai vendéglátás közvetlen költség” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse a szállodai vendéglátás tevékenység sajátosságait 2. Ismertesse a szállodai vendéglátás statisztikai rendszerét és költséggazdálkodással való összefüggését 3. Mutassa be a szállodai vendéglátás közvetlen személyi költség tényezőit és létszámszámítási módszereket 4. Mutassa be a szállodai vendéglátás anyag felhasználási költségét gazdálkodási szempontból 5. Mutassa be a szállodai vendéglátás közvetlen működtetési költségeit, releváns és abszolút nagyság szerint 6. Ismertesse a szállodai vendéglátás közvetlen személyi költség gazdálkodás vezetői döntéseit 7. Ismertesse a szállodai vendéglátás közvetlen működtetési költség gazdálkodás vezetői döntéseit 8. Mutassa be a szállodai vendéglátás költség gazdálkodás mutatószámait és tervezési folyamatát valamint a kontroling területeit


46


9. Összefoglaló Egy budapesti, ötcsillagos, 300 szobás, szállodalánchoz tartozó, „városi-konferencia” szálloda éttermi igazgatója. Ismerje fel a szállodai vendéglátás sajátosságait, jövedelemgazdálkodását és dolgozzon ki akciótervet az eredményszint két százalékpontos növeléséhez. Első lépés legyen, mint mindig a szálloda specifikáció és ebben a szállodában a vendéglátás feltárása, a sajátosságai, előnyei, hátrányai, trendjei. Városi és különösen a konferencia-szállodákban a bankett szegmensnek jelentősnek kell lennie. Ismerjük fel a tevékenységek, szegmensek, szervezeti egységek, üzletek jellemző a bevételeit, anyagfelhasználását az eladott étkezéseket, a nyitvatartási idő és nem utolsó sorban az árrés hatékonyságot és a kiszolgálással, a frekvenciával összefüggő létszám igényt. Második lépés, a vendéglátás két százalékpontos eredményszintje lehet 20%-ról 22%-ra emelés. Számszerűsítsük, ezt az értéket becsüljük meg az emelés nagyságának összegét. Ez alapján számoljunk a prior költségek ismeretében. Ne feledjük a bevételnövelésnél a volumen nagyszázaléka a belső árképzésen alapul, splitelés hatása, az ármegosztás hatással van az átlagárra vagy más szolgáltatások értékére. Az anyagfelhasználás csökkentés módjainak lehetőségeit mérjük fel a beszerzés, a kínálat, a mennyiség és a személyi költség összegeit. Releváns eredményhez a prior költségek a személyi az anyagfelhasználás költségei. Menedzsment riportok segítségével elemezze az árrés és anyagfelhasználás, hatékonyságát befolyásoló a vezetői döntéseket. Tekintsük át a vendéglátás napi, havi jelentésit és azok tartalmát. Anyagfelhasználás nagyságát a manuális leltár felvétel és a könyvszerinti menedzserjelentés összevetése adja. Az elszámoltatási rendszer folyamatát, elemzését, értékelését kezdhetjük a beszerzési szabályzattal és a leltározási szabályzattal. Tekintsük át a kritikus üzleti pontokat, a kontrolling rendszerében. Elemezzük a kiszolgálás bizonylatolási folyamatát a rendelés felvételtől a számlanyitás, számla folytatása, rendelés leadás módja, printerek, blokkok, stornó számlák kezelése, fizetés módja, elszámolás, szigorú sorszámú számlák, elveszett számlák, computerek, mobil leolvasók és így a teljes rendszer auditjával. Menü management riport, az étlaptervezés, a menüsorok tervezése, az árképzés, az árazás, A la carte, rendezvények étel és italsorainak tervezésénél ad segítséget. Vendéglátó rendszer és jelentései ugyanakkor az árukészlet nyilvántartástól az árurendelésen, a fogyásokon keresztül nyilvántartja a fogyóeszköz és segédanyag felhasználásokat is. Fejezet áttanulmányozásával megismerjük a szállodavezetés és gazdálkodást a szállodai vendéglátás területén. Megismertetjük a szállodai vendéglátás tevékenységeit, szervezeti egységeit, üzleteit, szolgáltatásait és vezetői információs rendszerét. Áttekintést adunk a szállodai tevékenységek statisztikai rendszeréről és a költséggazdálkodással való összefüggéséről valamint a szállodai vendéglátás sajátosságairól.


47


Minden tevékenységnek vannak közvetlen személyi költségei és közvetlen működtetési költségei ezek releváns és abszolút nagyságait ismerteti a fejezet. A tevékenység sajátos költségei eltérőek a különböző szállodáknál és ezen eltérések megismerése segítséget jelenthet a hatékony szállodai vendéglátás üzemeltetésben. A fejezet áttanulmányozása után tisztában vendéglátás területén, mint - személyi költségei, - prime cost, - közvetlen költségszint, - szakmai mutatószámok,

leszünk olyan szakmai fogalmakkal, a szállodai - anyagi költségei, - anyagi szolgáltatás költségei, - közvetlen eredmény, - költségterv elkészítése

Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal és a tanulmányok megírásával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja. Ajánlás Egyre több a szálláshely szolgáltatás minden tevékenységét részletesen bemutató szakkönyvekre, szakirodalomra van szükségünk minden szinten. A következő, témakörök melyek szakirodalmi leírása a szálláshely szolgáltatás és szállodaipar megismertetését segíti, a teljesség igénye nélkül - Szállodai vendéglátás árképzése és a csomagárban - Szállodai vendéglátás sajátos költségeinek elemzése - Specializálódott szállodák vendéglátásának elemzése és értékelése - Vendéglátás a konferencia-, az üdülő-, a gyógy- és a termé-szállodákban

Budapest, 1966. szeptember 1 -


48


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre. Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása Szállodai vendéglátás tevékenység sajátossága a hármas tagozódás - beszerzés (purchasing). - termelés (kitchen area), - kiszolgálás (guest service), Szállodai vendéglátás üzletei, amelyekben - működési engedélye van, - kötelező nyitva tartási ideje van, - eladási pontként jelenik meg, - kasszagéppel rendelkezik. Szállodai vendéglátás négy főszegmense, - Reggeli, - Bankett (félpanzió, konferenciák étkezései, csoportétkezések), - Étlap szerinti fogyasztások, - Bárok (bár, mini bár, szobaszerviz). Szállodai vendéglátás állandó munkakörei. A volumenváltozás nem befolyásolja a létszám igényt ezekben a munkakörben. Ilyenek munkakörök például, - Éttermi igazgató, - Konyhafőnök, - Beszerzési vezető. Korrigált élőmunka igény, az egy főre havi 218 ezer forintos átlagos személyi költség jut. Amennyiben az összes közvetlen személyi költséget elosztjuk az egy főre jutó személyi költséggel akkor megkapjuk a számított létszámot, amely a tevékenység ellátásához szükséges és ez általában 20%-kal több mint az állományi létszám. „Anyagfelhasználás”, a Food Cost a szállodai vendéglátás egyedi költsége. A vendéglátásban a szolgáltatási tevékenység alapfeltétele, hogy az eladott áruk alapanyagát ki kell választani és be kell szerezni. A beszerzés értéke a nyersanyag költség. Szállodai vendéglátás prime cost, az elsődleges költség a közvetlen anyagköltség (anyagfelhasználás) és a közvetlen személyi költség együttes összege. Százalékos mértéke gyakran alkalmazott prémium feladat és gazdasági cél. Az anyag és élőmunka kombinációjának a lehetőségét biztosítja a vendéglátás vezetésének. Dr. Juhász László PhD.

49


Előkészítettség miatt drágább a nyersanyag, de akkor kevesebb lehet az élőmunka költsége és fordítva. Anyagfelhasználás szintet befolyásoló tényezők, a százalékos értéket a felhasznált nyersanyag értéke és az eladási ár határozza meg. Az anyaghányad értékét meghatározza, Nettóeladási ár - Étlapon vagy itallapon szereplő kínálati árak, - Szállodai csomagárban szereplő megosztási árak, - Szállodai vendéglátás átlagárai, - Szállodai vendéglátás beszerzési, előállítási árai, - Szállodai csomagár képzés gyakorlata, Nyersanyagérték - Mennyiség - Egy adag elkészítésére felhasznált áruk, - Egységár - Minőség, - Előkészítettség foka, - Színvonal. Szállodai vendéglátás működtetés költségeit, jól elhatárolható csoportokba tudjuk sorolni, mint a szálláshely szolgáltatásban is, - Üzemeltetési anyagok, - Üzemeltetés feszközei (kis értékű és fogyó), - Üzemeltetés anyagi jellegű szolgáltatásai, - Üzemeltetés kommunikációs anyagi jellegű szolgáltatási. Szállodai vendéglátás közvetlen személyi költséghatékonyságát befolyásolja - a vendéglátóhelyek száma (étterem és egyéb vendéglátó), - a vendéglátó üzletek egyedi és összes férőhelye, - az üzletek nyitva tartási ideje, - a volumen intenzitása (térben és időben), - a szegmensek összetétele (reggeli, bankett, a la carte, bárok), - a kiszolgálás módja (büfé, menü, gála). Szállodai vendéglátás, Vezetői Információs Rendszerének része a - havi anyagfelhasználás szint kimutatás, - szállodai vendéglátás összességére, - szegmensekre, - cikkcsoportokra (étel, ital, szeszes ital, kávé, borok, üdítők), - egyes üzletekre.


50


Referencia lista Könyvek Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek , OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József (2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest, p.22. Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49.


51


Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szalloda

következő

piac.pdf

Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51


52


Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE, Budapest Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest, Budapest

Budapest, 1966.szeptember 1 -


53

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. V. 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása. Dr

Recommend Documents