Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 17. Élőmunka igény a szállodákban

„IV.17. Élőmunka igény a szállodákban”

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Menedzsment

Második kötet

IV. 17. Élőmunka igény a szállodákban

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2010

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel- gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Turisztikai vállalkozások erőforrás igénye 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredmé nygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

2


Tartalomjegyzék IV. 17. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete

4

1. Szállodai élőmunka nagyságát befolyásoló tényezők 1.1. Munkaerő szükséglet és szállodai létszám alapjai 1.2. Saját személyzet kiváltásának beszámítása

5 6 9

2. Élőmunka 2.1. Tevékenységek – kapacitások - volumen 2.2. Munkaügyi tevékenység és terv 2.3. Élőmunka gazdálkodási terv 2.4. Személyi ráfordítás terv 2.5. Humánpolitikai terv 2.6. Emberi célok

10 11 12 13 14 14 16

3. Szállodai létszám sajátosságai 3.1. Szállodai létszám jellemzői 3.2. Szállodai létszám biztosításának módszerei 3.3. Sajátszemélyzet kiváltás okai 3.4. Létszám biztosítás lehetőségei és előnyei

18 18 21 24 26

4. Szállodák létszámának nagysága 4.1. Élőmunka szükséglet 4.2. Létszámigény és bevételvolumen 4.4. Műszakóra számítási módszer 4.5. Tevékenység időigénye

28 28 30 33 35

5. Létszám csoportosítás lehetőségei 5.1. Létszám jellemzői és csoportosítási lehetőségei 5.2. Szervezeti felépítés 5.3. Munka Tőrvénykönyv vonatkozó ismérvei 5.4. Létszám gazdálkodási mutatószámok

38 38 42 45 48

6. Inspiráció

52

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Emberi Erőforrásterv

54 54

8. Ellenőrző kérdések

60

9. Összefoglaló

61

Szójegyzék

63

Referencia lista

65

Dr. Juhász László PhD.

3


IV. 17. Szállodai élőmunka gazdálkodás elmélete Cél, a szállodai élőmunka igényének részletes bemutatása. A szállodai szolgáltatások színvonalát a zökkenőmentes munkafolyamatokon érzékelik a vendégek. A fejezet az élőmunka gazdálkodás elméletét ismerteti, a létszám sajátosságait és jellemzőit. Az élőmunka igény nagyságát a tulajdonosok és vagy a szállodavezetés által felvállalt tevékenységek határozzák meg, ezért a fejezet egyik részcélja a tevékenységek rövid összegzése. A szállodagazdálkodásban a szellemi tényező hasonlóan fontos erőforrás, mint az tőke. Ugyanakkor mindkét erőforrás igény magas, az élő é s holtmunka is. A két erőforrás együttesen alkotja a szálloda erősségét és sikerének lehetőségét. A szellemi tényező relevanciájára jellemző a szolgáltatásban, lehet kristálypalota aranykilinccsel és márványszökőkúttal a hallban, ha a személyzet nem köszön, nem udvarias és sokat hibázik, a szolgáltatás nem zökkenőmentes, akkor vendég elégedetlen lesz, és a szálloda veszít a piaci pozíciójából, amely hatással van a gazdasági eredményekre. Igaz viszont, hogy a legjobb szakemberek is csak részben tudják pótolni a vezetési, technikai és technológiai hiányosságokat. A magyarországi szállodások elismerten jó szakemberek és sok esetben bizony az elmaradott technológiai adottságokat is feledtetni tudták a vendégekkel. Ugyanakkor az 1990-es évek közepétől a hazai szállodák esetében, beleértve a régebben épített 100 éves szállodai épületeknél, sok technológiai fejlesztés volt az elmúlt években. Szállodák élőmunka stratégiájának tartalmát, nem köti semmilyen tővény, rendelet vagy az önkéntes kategorizálás. Nincs meghatározó létszámelvárás, 1 sem szakképzettségi elvárás nem erős. 2 Rendre vannak szakképzetlen felszolgálók, bár őket napjainkra inkább a felsőfokú végzettségűek szorítják ki, mint a szakképzett felszolgálók.

1

Hotelstars EU, recepció elvárásainál csak az ötcsillagos szállodáknál kötelező a 24 órás portaszolgálat és (kettőnél) több nyelvet beszélő alkalmazottak. Hotelstars 183-188 pontok. 2 5/1990. (IV.5.) KeM rendelet a szakképesítésről.


4


1. Szállodai élőmunka nagyságát befolyásoló tényezők Szállodai élőmunka igény nagyságát befolyásoló tényező a szálloda tulajdonos és vagy vezetés által felvállalt és ellátandó tevékenységek. „Élőmunka igény nagysága” A szálláshely szolgáltató szervezetek munkaerő igényét a szolgáltató által felvállalt és ellátandó tevékenységek határozzák meg. A tevékenységek határozzák meg alapvetően és egy értelműen az ellátáshoz szükséges élőmunkát. A gazdálkodás a szolgáltatások előállításának megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében. A gazdálkodás annyi élő (munkaerő) és holtmunkát (költséget) igényel amennyi a felvállalt szolgáltatás (tevékenység) ellátásához szükséges. A szállodai tevékenységek, - alaptevékenységek - szobakiadás, - szállodai vendéglátás, - specializációtevékenységei, - általános tevékenységek - értékesítés, - karbantartás, - energiabiztosítás - adminisztráció, - tulajdonosi tevékenységek - ingatlanszerződések - biztosítás, bérleti, lízing, - menedzsment, franchise - helyi adók, - egyéb ráfordítások. Tevékenység ellátásának jól körülirt munkafolyamatai, a feladatok. A feladatok ellátása munkakörhöz rendelhető. Az ellátandó tevékenységek függnek a szállodai kapacitásoktól és a volumentől. A szálloda éves tervében rögzített volumenek határozzák meg a feladatokat. A kiadott szobák száma, az eladott étkezések és az igénybe vett szolgáltatások (gyógykezelés, wellness kezelések, rendezvények, sport) száma a meghatározó. Kapacitás a rendelkezésre álló területeket, férőhelyeket, üzletek számát és a nyitvatartási időket, kezelő helységek számát jelenti. Ez mind hatással van az ellátandó tevékenységekre és feladatokra. A kategóriának illetve a szálloda megfelelő színvonalá nak biztosítása is befolyásolja a tevékenységeket. A szálloda kategóriája szakmailag elvárja bizonyos tevékenységek ellátását. Nem szokásos, hogy luxus-szállodának ne legyen doorman munkaköre folyamatos munkarendbe, de legalább 18 órában.


5


A dián hangsúlyosan szerepel, hogy nincs szabály, előírás, standard vagy norma országos vagy regionális szinten vagy kategóriák szerint. 3 Vannak országok, ahol a szállodaüzemeltetés követelményei meghatároznak kötelező létszámot a szobaszám arányában és vannak, ahol ezen belül is rögzítve van, hogy ebből százalékosan mennyi lehet nemzetközi alkalmazott.

1. Dia. “Szállodai létszám I.” 1990. Szerző szerkesztése.

A dia szemlélteti, hogy a szállodai létszámot nehéz kategóriához kötni, magasabb kategóriás szálloda végezhet kevesebb tevékenységet, példa lehet egy 4* butik és egy 3* wellness – konferencia – üdülő - szálloda összehasonlításában. Hasonlóan nehéz üzemmérethez, szobaszámhoz kötni az élőmunka igényt. Az eltérő üzemméret nem jelent azonos volument. Egy 200 szobás szállodának lehet a szobakapacitás kihasználtsága 40%, kelet- magyarországon ez éves szinten napi átlagos 80 kiadott szobá t jelent. Ugyanakkor egy 100 szobás szállodának lehet 80%-os a foglaltsága, és így az élőmunka igény azonos tevékenység mellett lehet azonos. Eltérő szobaszám esetében is felvállalt tevékenységek ellátása a döntő tényező.

1.1. Munkaerő szükséglet és szállodai létszám alapjai A szálláshely szolgáltatásban a létszám meghatározásánál nincsenek jól megfogalmazott szabályok, sztenderdek, egységesítések, normák vagy előírások. Ne héz és nem szabad 3

A szerző látott már publikációt, amely szerint kategória és üzemméret alapján volt létszámterv bemutatva. Az üzemméret biztosít egy hatékonysági szintet, például öt portás kell 24 órás szolgálat ellátásához és ez lehet 20 vagy 60, de 130 s zobás szálloda.


6


kategóriához vagy éppen a szobaszámhoz, üzemmérethez kötni a létszámigényt. Egy négycsillagos gyógy-, wellness-, golf-, üdülő- vagy konferencia-szállodának lehet nagyobb a létszámigénye a tevékenységek kiterjedtsége, sokrétűsége miatt, mint egy 5* városi szállodának egyforma szobaszámmal számolva. Itt is a tevékenységek a döntőek, nem a kategória. A színvonal 4 a szakmai elvárások alapján van hatással az élőmunka igényre. De elmondható az is, hogy egy 200 szobás 4*-os városi szállodába nem feltétlenül igényel annyi élőmunkát, mint egy 100 szobás 4*-os wellness, golf, vagy konferenciaszálloda. Itt megint a tevékenység a döntő és nem a szobaszám. Magyarországon nincs sem rendelet vagy törvény, létszám előírásokra. Egyiptomban például a szállodai szobaszámokra vetítve van állami szabályozás és ezen belül a belföldi alkalmazottak részaránya van előírva a teljes létszámhoz viszonyítva. Hazánkban implicit előírás volt, amikor nem a létszámot szabályozta a rendelet, hanem hogy a nap 24 órájában a portán három idegen nyelven kell kommunikálni a vendégekkel. Sajnos ezt nem ellenőrizték és így a szállodák sem tartották be, így lehet négycsillagos szállodákban egy portás egy műszakban, bizonyára minden műszakban mindenki beszél három idegen nyelvet vagy rendelkezik nyelvvizsga bizonyítvánnyal. A tevékenység ellátása feladatokban határozható meg. A tevékenység szobakiadáson belül például a portaszolgálat ellátása. A feladatok ellátásához munkaköröket rendelünk. A portai feladatokat, a portás munkakörű munkatársak látják el. A munkakörökhöz munkarendek tartoznak, amelyben a műszakszámokat és a műszakváltások időpontjait határozunk meg. A portás munkakör folyamatos munkarendbe tartozik. Ez a 24 órás munkakör ellátását jelenti három műszakban. Az értékesítő munkaköre 8 órás munkakör és rendes heti 40 órás munkarendbe tartozik, azaz csak a hét munkanapjain kell a munkakört ellátni, egy műszakban. A napi három portás műszakokhoz, amennyiben mindig egy portás van a pult mögött akkor műszakórák száma 24 óra. A szállodavezetésének döntése alapján mindig két portás van a pult mögött akkor 48 óra, a napi műszakórák száma. A napi, heti, havi vagy háromhavi ledolgozható munkaórákat a Munka Törvénykönyve szabályozza. Hasonló eljárásokkal minden tevékenység ellátásához szükséges munkaerő igény meghatározható.

4

Kategória a szálloda besorolását szimbolizálja. A kategória a pozíció , amit a piacon elfoglal a szálloda. Magyarországon ez 1-5 csillag kö zt volt lehetséges, nemzetkö zileg a márkanevek mérvadóak. Színvonal a felvállalt kategóriának való meg felelés. Lehet színvonalas a bútorzat vagy kiszolgálás 3 és 4 csillagos szállodában és igaz lehet ennek ellenkező je. Minőség az ígért vagy sugallt szolgáltatások betartásának mércéje. Ez olyan mérőszám, mint a 4 cl röviditalo knál vagy a borok hőfoka.


7


Léteznek, olyan irodalmak ahol a szerző arra készteti az olvasót, hogy egy négycsillagos szálloda létszám igényét a létszám és szobaszám hányadosának arányában határozza. Ez 0,7 fő ezért 200 szobás szálloda létszám igénye 140 fő. De ez így nem alkalmazható és nem elfogadható. Ez egy arány, ez egy benchmark, szintjelző, de ez nem előírás, ez nem standard, de nem is hazai átlag. Természetesen a statisztikai mutatószámok alapján lehet átlagokat viszonyítani, benchmarking eljárást igénybe venni, 5 de a szálloda létszámát az adott szálloda tevékenységei határozzák meg. Az ellátandó tevékenységeket a szálloda szolgáltatásai határozzák meg. A jegyzet szerzője is vezetett 533 szobás 3* szállodát 120 fős (0.23) átlagos állományi létszámmal, és 320 szobás 4* szállodát 170 fős (0.53) személyzettel, és 135 szobás 4* szállodát 57 fős személyzettel és 0.42 hányadossal. Létezik 100 szobás szálloda 4 fő alkalmazottal. A tevékenységek és feladatok ellátása a meghatározó, figyelembe véve a külsős munkaerő alkalmazás szintjét.

6. Dia. „Szállodai létszám II.” Szerző szerkesztése 1990. Naprakésztétel 2009 évi KSH adatokkal.

Az előadásokon használt dia szemlélteti a hazai benchmark mutatószámokat. A 2009. december 31 napi állapot szerint az egy szállodára jutó átlagos létszám 26. Ugyanez a mutatószám 28 fő volt egy évvel korábban. A balatoni szállodáknál 39 fő, Budapesten 39 fő és Vidéken 20 fő. A legmagasabb a gyógy- (0.58) és wellness-szállodáknál (0.58) van a benchmark szerint. Ez alátámasztja a szerző elméletét, mely szerint a felvállalt és ellátandó tevékenység határozza meg a szálloda létszámigényét. A panzióknál nagyon alacsony az átlagos létszám öt fő és szobahányados is 0.39, de még ennél is kevesebb a háromcsillagos szállodák benchmark szintje 0.33. Az ötcsillagos szállodák 0.56 statisztikai benchmark szintje alacsonyabb a négycsillagos gyógy- és wellness-szállodákénál. 5

KSH 2010.12.31 állapot szerint ez alapján egy átlagos hazai négycsillagos szálloda átlagára 14.376.- Ft, foglaltsága 50.2 % és a foglalko ztatottak száma 45 fő, szobaarány mutatószáma 0.47.


8


1.2. Saját személyzet kiváltásának beszámítása A saját személyzetet kiváltásának stratégiája, döntő tényező és ezt a szállodák az emberi erőforrás tervében rögzítik. Előfordul, szállodák esetében, csak öt fő alkalmazottal a következő munkakörök vannak betöltve - igazgató, - értékesítési igazgató, - front office manager, - executive housekeeper, - étteremvezető. Minden más feladatot külső munkaerő biztosítással látnak el. Bár az ilyen megoldások nagyon ritkák ugyanakkor külföldön is volt szerencséje a szerzőnek ilyen szállodákat megismerni. Hazai példa, hogy négycsillagos franchise alapú szállodalánchoz tartozó budapesti, városi szálloda portásai megbízási szerződéssel látták el a vendégfogadási tevékenységet. A szállodai vendéglátásból már a reggeliztetést is alvállalkozási szerződéssel biztosítják egyes budapesti négycsillagos szállodák. Ezek csak példák, és nem követendő iránymutatások. Szállodák akkor járnak helyesen, ha a saját személyzetet kiváltó feladatok munkaidejét átszámítják élőmunkaórára és az alkalmazottakkal együtt a tevékenységek ellátásához szükséges összes tényelegesen felhasznált munkaidőt veszik figyelembe az elemzésekhez és az élőmunka igény meghatározásához. A szállodák munkaerő kiváltása növeli a termelékenységet, csökkenti a létszámot, de a tevékenység ellátásának költsége akkor is a személyi ráfordítások közt jelenik, meg így a hatékonyságot nem befolyásolja.


9


2. Élőmunka A szellemi erőforrás releváns a szállodagazdálkodásban. Releváns a személyes szolgáltatások miatt, amely befolyásolja a vendég elvárásoknak és szálloda színvonalbeli ígéreteinek való megfelelést, azaz a minőséget. Az élőmunka meghatározó mert a szállodaigazgató munkaidejének 40 százalékát az emberi e rőforrás gazdálkodásra fordítja, az emberi erőforrás költsége a legnagyobb költségcsoport a szállodaiparban, ezért alakulása jelentősen befolyásolja az eredményességet, a személyi jellegű ráfordítások összege, eléri a nettóbevétel 30-40 százalékát, az elmúlt tíz évben 20-30 százalékról emelkedett meg a költségszint a mai szintre, minden stratégiaterv egyik funkcionális stratégiája az Emberi Erőforrás Stratégia, minden nyitószálloda elkészíti a Megvalósíthatósági Tervben ezt a résztervet 10-15 évre, minden vállalkozás elkészti az Emberi Erőforrásterv Stratégia Tervfejezetet 5-7 évre, a szállodák részletesen kidolgozzák az éves „Emberi Erőforrásterv” 6 fejezeteiben a szervezet emberi céljait, a Human Resource tevékenységet minden szálloda ellátja, nem minden szállodának van HR részlege, 7 az élőmunka gazdálkodásnak négy kiemelt területe van - munkaügy, - élőmunka- gazdálkodás, 8 - személyi költségek-gazdálkodása, - humánpolitika. Átfogóan szokták az emberi erőforrás gazdálkodást Humánpolitika, Humánerőforrás vagy Human Reseurce Management néven is használni. „Emberi Erőforrásterv” 1. Bevezetés Hipotézis és cél meghatározása 2.Tevékenységek – Kapacitások – Volume n Rövid ismertetés összefoglalás éves, havi és napi átlagok tevékenységenként és szegmensenként 3. Munkaügyi terv Szerződések, munkarend, szabadság terv, munkaügyi szabályzat, munkaerő biztosítás, munka és védőruha biztosítás rendje, beosztások, jelenléti ívek és elszámolások rendje.

6

Emberi Erőforrás Tervkészítés a szállodavállalatok jellemző tevékenysége. A tervfejezetek adják meg az irányvonalakat a szállodáknak és a szállodák részlegvezetőinek az irányvonalakat. A terv biztosítja az egységes követelmények felállítását és későbbi értékelést. 7 Ez feltételezi a szerves szervezet fejlődés második szakaszát, a funkcionális bürokrácia kialakulását. 8 Az élő munka gazdálkodásnak része az élő munka igény meghatározása, a létszámgazdálkodás és a saját személy zet kiváltásnak gazdálkodása.


10


4. Élőmunkaterv Létszámgazdálkodás tevékenységenként és vagy részlegemként és vagy üzletenként. 5. Személyi ráfordítások terve Személyi költséggazdálkodás tevékenységenként és vagy részlegemként és vagy üzletenként. 6. Humánpolitikai terv Motiváció, értékelés, karrier, etika, tréning, belső kommunikáció rendszere, szervezeti felépítés, szervezetfejlesztés. 7. Emberi célok meghatározása Az emberi célok és prémium feladatok irányvonalának kidolgozása. A pontosítás a részlegvezetők feladata az irányvonalak alapján. 8. Összegzés A terv rövid összefoglalása és a sajátosságok kiemelése Összefoglalva mutatjuk be, egy szálloda lehetséges Emberi Erőforrás Terv felépítését. Ettől eltérő struktúrájú terv is készülhet, de a példa tartalmaz minden fontos fejezetet és tényezőt, amelyeket figyelembe kell venni a terület szervezési döntéseinél, a gazdálkodásában.

2.1. Tevékenységek – kapacitások - volumen A szállásszolgáltatáson kívül és annak részeként eltérő kiegészítő szolgáltatásokat is nyújtanak a szállodák. A szállodák tevékenységeit az első kötet tárgyalta részletesen. A kapacitásokat figyelembe véve a humánerőforrás gazdálkodást a szálloda lehetséges, maximális kapacitása mellett, a tényelegesen várható volumeneket kell figyelembe venni. Egy 60 szobás átlagos kapacitású szálloda, éves kapacitás kihasználtsága 65% Budapest belterületén, de lehet 48% országos átlagban vagy 30% észak-kelet Magyarországon. Ez a volumen tekintetében lehet 39 vagy 29, vagy 18 kiadott szoba. Az adott éves szobakapacitást ezen kívül az keresletciklikusságok is eltérítik. A szálloda helyszíne és specializációja alapján az év, a hónap és a hét eltérő időszakaiban is eltér a keresletciklikusság. Egy konferencia-szálloda tavasszal és ősszel hétköznapokon a legkeresettebb. Egy üdülő-szálloda szobafoglaltsága nyári turista időszakban eléri 90-95 százalékot, de télen csak 15-20% a foglaltság. Ismert az a tény hogy különböző szakosodású és kategóriájú szállodáknak még egy adott helyszínen is eltérő lehet a tényleges volumene, a kapacitáskihasználtsága. Szálloda vendéglátási szolgáltatása lehet reggeliztetés, egy vagy több étterem és egy vagy több bár üzemeltetése. 9 A bankett tevékenység vagy állandó szobaszerviz szolgáltatás 9

További tevékenységet bállal fel a szálloda a min bár és szobaszerviz szo lgáltatáősokkal.


11


újabb tevékenységeket és kapacitásokat generál. A vezetésnek az adott vendéglátó egység várható igénybevételén túl a férőhelyek számát és a nyitvatartási időket is figyelembe kell venni a tevékenységek számbavételénél. Hasonlóan a specializációs tevékenység szolgáltatásainál a várható kezelések számát és a kezelések átlagos idejét kell figyelembe venni a wellness- és gyógy-szállodákban. Ugyanígy a sport-szállodánál a sportpálya használatának vendégszámait és a játékidőket kell számba venni. Az éves üzleti tervben szereplő volumeneket kell figyelembe venni a munkaerő szükséglet meghatározásánál. A volumenek kerülnek összefoglalásra az „Emberi Erőforrásterv” első részében, mert ez a kiinduló pontja a gazdálkodásnak nem az, hogy hány szobás és hány csillagos a szálloda, hanem hogy milyen tevékenységeket kell ellátni és az milyen élőmunka igényt jelent. A volumenösszegzés lehet egy táblázatban összefoglalva tevékenységenként és szegmensenként az éves, a havi és a napi volumenek, például a napi kiadott szobák száma egyéni üzletember szegmensben vagy a napi átlagos reggeli számok.

2.2. Munkaügyi tevékenység és terv A munkaügy a Munka Tőrvénykönyvének szállodai vagy szállodavállalati adaptálása. A kiemelkedő kötelezettségek értelmezése és szállodaviszonyokra történő alkalmazása. A teljesség igénye nélkül az alábbi feladatok tartozhatnak a munkaügyi tevékenység körébe. Munkakörök meghatározása A szállodai munkaköri listája tartalmazza a feladatok ellátását biztosító munkakörök számát, rangsorát, hierarchiai szintjét és a munkakörelemzést. Az adott munkakör elvárásait a munkaköri leírásban rögzítjük végzettség, tapasztalat, kompetencia alkalmasság hozzáértés. Adott munkaköri szintbe tartozó munkakörök meghatározása, a személyi alapbér határait illetve a pénzbeli és természetbeni motiváció mértékét is tartalmazza. A munkakörök megnevezései harmonizáljanak magyarországi és európai egységes munkaköri jegyzékkel. Minden szálloda saját igényének megfelelően alakítja a munkakörök meghatározását. Munkarend Tartalmazza az adott munkakör üzemeltetési idejét, a műszakváltások időpontját, hogy az adott munkakör egy, kettő vagy három műszakos és hogy folyamatos üzemelésű vagy sem. A háromhavi egyenlőtlen munkaidőt is alkalmazhatja a munkáltató. E szerint a munkaidőnek háromhavi átlagban kell kiegyenlítődnie. Munkaügyi s zabályzat A felvételek és elbocsátások szabályzata, a felvételek folyamatának leírása, de tartalmaz általános munkaügyi irányelveket is. Munkaszerződések Dr. Juhász László PhD.

12


A szabályzás kiterjed az adott munkakör egységes munkaszerződés tervezetétől egészen a munkaerő kölcsönzési alapszerződésig és tájékoztató mellékletig, a munkaszerződés mellékletéig a munkaköri leírásig. Szabadságterv Kötelező elkészteni minden egyes munkavállalóra vonatkozóan, éves szabadság igénylési tervet. Ez segít a munkavállalónak és munkáltatónak egyaránt a folyamatos üzemelés megszervezésében. A munkaügyi ellenőrzéskor rendszeresen elkéri az ellenőrzést végző hatóság. A szabadságterv egy munkaköre készül, és havi bontásban mutatja, meg a szabadságolás tervezetét. Munkaerő biztosítás móds zere A szálloda vezetése dönthet arról, hogy bizonyos tevékenységek ellátását és munkakörök betöltését, bizonyos időszakokban milyen munkaerő biztosítási módszert alkalmaznak. Kölcsönözhetünk, kiközvetíthetünk munkaerőt, alvállalkozói, megbízási vagy munkavállalói szerződést köthetünk határozott vagy határozatlan időre. Munka és védőruha használat A tőrvények és rendeletek szerint egyes munkakörök ellátásához kötelező a védőruha biztosításának rendjét szabályozzuk. Továbbá a vendéggel érintkező munkakörök esetében a munkaruha használata egyfelől elvárt, másfelől a szálloda összképét javítja az elegáns, tematikus, de funkcionálisan hatékony munkaruha. Például kastélyszállodában a korhű ruházat vagy marina port és más sport-szállodákban a sportra jellemző munkaruházat viselése jól szemlélteti a témásítás lehetőségeit. A munkaügyi terv szállodai illetve szállodavállalati szinten szabályoz. A részlegek ennek az irányvonalnak a betartásával tudnak részletes és koherens tervet készíteni. Általános megfogalmazás, hogy a Munka Tőrvénykönyvének vonatkozó ismereteit fogalmazzuk meg a szállodavezetők, a részlegvezetők és a munkatársak szintjére. Itt kerül meghatározásra a közvetlen felettes és a munkáltatói jogkör delegálási szabályai.

2.3. Élőmunka gazdálkodási terv Az élőmunka gazdálkodási tervnek két fő fejezete van. A fejezetek az élőmunka igényszámításon alapulnak. Az élőmunka biztosítás törtéhet - munkaviszonnyal, az a létszámterv - külsős munkaerővel, ez a saját személyzet kiváltásának terve. A kapacitások és a volumenek ismeretében, a tevékenységek ellátása érdekében meghatározott élőmunka igény, munkaórában és munkaerőben kifejezve, munkakörönként. Az emberi erőforrás tervnek ebben a szakaszában az irányelvek kerültek kidolgozásra, a létszámszámítás módszertana és munkaerő biztosítás alapelvei. A részletes és pontos létszámterv kidolgozása a részlegvezetők feladata.


13


2.4. Személyi ráfordítás terv A munkaerő tervben meghatározott élőmunka biztosításának költségvonzata. A személyi jellegű ráfordítások a mérleg „A” típusú eredmény-kimutatásának V. Számlaosztályában a következő sorokban kerülnek kimutatásra. 9. sor Bérköltség 10. sor Személyi jellegű egyéb kifizetések 11. sor Társadalombiztosítási járulék. Személyi jellegű ráfordítás több mint bérköltség, hiszen ide tartoznak a járulékokon kívül a személyzetet kiváltó és a motivációs költségek is. A könyv alapvetően a munkaerő gazdálkodás és a személyi költséggazdálkodás elemeit ismerteti. A személyi ráfordítások nagyságát öt tényező határozza meg, - létszám, - munkabér, - járulékok, - motivációk, - saját személyzet kiváltás. Az emberi erőforrás gazdálkodás területeinek komplex megismerését a humán erőforrás menedzsment keretei biztosítják, beleértve a munkaügyi gazdálkodást és humánpolitikát is. A hazai munkaerő és bérszámfejtés szabályozás az összetettsége és nehezen áttekinthetősége miatt külön szakmát jelent. A betegszabadságok és passzív munkaerő elszámolása a kötelező Társadalombiztosítási kifizetőhelyként való működés mind ennek a területeknek az egyediségét támasztják alá.

2.5. Humánpolitikai terv Összefoglalva a munkatársak együttműködési és motiválási rendszereit tartalmazza. A teljesség igénye nélkül a következő tervszakaszok alkothatják az „Emberi erőforrásterv”, humánpolitikai fejezetét. Munkatársak éves értékelése Elvárt lenne minden szolgáltató szervezettől, hogy a közvetlen felettes évente egyszer formalizáltan számba veszi a beosztottak teljesítését, kompetenciáját (hozzáértését, alkalmasságát) és hozzáállását. Az értékelés eredménye lesz az alapja a tréning és karriertervnek, valamint az alapbéremelésnek. Sajnos kisebb szállodák ezt nem alkalmazzák, mert nem érzékelik a használhatóságát. Ugyanakkor szakértelmet igényel és adminisztrációt is jelent. Alapvetően csak a klasszikus szállodaláncok és szállodacsoportok által alkalmazott eljárás. 10 Az értékelés szabályai és eljárási rendje kerül itt megfogalmazásra. 10

A munkatársak éves értékelésének van egy egyedi hasznossága. Minden vezető a szervezeti felépítésben alárendelt egység minden dolgozójával egy évben egyszer formalizáltan, rögzített formában elbeszélget. Ez segít megis mern i a munkatársak igényeit, gondolait, elvárásait és jövőképét.


14


Karrierterv Része az értékelésnek így személyenként tartalmazza rövid (egy – két év) és középtávra (kettő - öt év) a munkatársak előrelépéseinek, életutjainak következő állomásait. A tréning tervvel is összefügg, mert egyes állomások, munkakörök ellátásához a dolgozónak tréningre lehet szüksége. Karrierterv csak ott lehet eredményes ahol a klasszikus szállodalánc és vagy szállodacsoport több szállodát üzemeltet és lehetőség van keresztirányú mobilitásra. Keresztirányú változás, amikor a munkatárs vált például éttermi és szállodai földszint területei között. Tréningte rv A személyes értékeléseknél jelentkező gyengeségek javítására vagy a karriertervhez lehet tréninget javasolni a munkatársak számára. Másik terület a vendég kérdőívek összesítése alapján azoknak a tevékenységeknek a javítása, amelyekre a legtöbb vendég észrevétel érkezett. Harmadik terület a kötelezőtréningek a biztonságvédelem tréningjei, például a munkavédelmi, a tűzvédelmi, a környezetvédelmi, elsősegély nyújtási vagy az élelmiszerbiztonsági tréningek. Az integrációs tréningek mellett a munkatársak részt vesznek a katasztrófavédelmi, kiürítéses tréningen. Motivációs szabályzat A különböző hierarchiai szintekhez tartozó munkakörök motiválási rendszerét tartalmazza. Ez kiterjedhet a juttatások nagyságától egészen a gépkocsi használat szabályzásáig. Legismertebb terület a „Cafeteria Rendszer” alkalmazása és annak a szabályzata. Etikai kódex Tartalmazza általánosan a szálloda misszióját, küldetését, történetét, értékeit és a munkatársaktól elvárt viselkedési normákat. Továbbá egyes munkaterületekre vagy munkakörökre külön egyedi etikai kódexek is létrehozhatók, ezek segítik a dolgozó eligazodását az elvárt magatartás beazonosítására. Belsőkommunikációs rendsze r A kialakítás és működtetés, a rendszer felépítése is a humánpolitika része. Különösen nemzetközi szállodavállalatok, ahol több ezer szálloda, több százezer dolgozóját kell információval ellátni ott ez fontos és kiemelt feladat. A szerző volt kommunikációs igazgató ilyen cégnél így napi gyakorlatban megismerte ennek a rendszernek a kiépítési nehézségeit és a hasznosságát. Szervezetfe jlesztés Szervezetfejlesztés és felépítés átalakítása szükséges lehet szervezet céljainak változásával. Például a konferenciatermek kialakítása újabb piaci szegmens került a szálloda pr ioritásai közé, ezért a bankett tevékenységet önálló szervezeti részlegbe rendeli a megújult szervezeti felépítés. Hasonló kisebb nagyobb átalakítások átszervezések, személycserék minden szállodában rendszeresen előfordulnak.


15


Munkaügyi kapcsolatok „A munkavállalók szociális és gazdasági érdekeinek védelme, továbbá a munkabéke fenntartása érdekében e törvény szabályozza a munkavállalók és a munkáltatók, illetve ezek érdekképviseleti szervezeteinek kapcsolatrendszerét. Ennek keretében biztosítja a szervezkedés szabadságát, a munkavállalók részvételét a munkafeltételek alakításában, meghatározza a kollektív tárgyalások rendjét, illetve a munkaügyi konfliktusok megelőzésére, feloldására irányuló eljárást.”11 Amikor a vállalkozás létszáma meghaladja, az ötvenfős átlagos állományi létszámot akkor létrejöhet a szakszervezet és üzemi tanács és alkalmazhatják a vállalati kollektívszerződést és vagy az ágazati kollektívszerződést. Ennek a szabályait a választások és a képviselet rendjét szabályozza a tervszakasz.

2.6. Emberi célok Az emberi célok meghatározása hasonlóan fontos eleme a szállodagazdálkodásnak, mint a piaci és gazdasági célok. A humánmenedzsment egyik sarkköve, hogy a munkatársak elégedettek legyenek. Az élőmunka elégedettségének kimutatható hatással van a vendégelégedettségre. A vendégelégedettség pedig a szállodavezetés küldetése. Amennyiben és ha a két cél vendég és munkatársai elégedettség, elérése teljesül, akkor az biztosítja a szálloda jövedelemteremtő képességét, ezzel a harmadik célt. Míg ugyanez fordítva nem igaz. A szállodákban emberi célok lehetnek például a munkatársi színvonal százalékban kifejezve. Ennek feltétele, hogy legyen éves munkatársi értékelés. Amikor a szállodában van értékelési rendszer, akkor az is lehet emberi cél, hogy az egyéneknek kitűzött célokat hány százalékban érik el. A részlegek létszáma, a fluktuáció nagysága és még sok célt lehet megnevezni, az emberi célok között. A fluktuáció érdekes indikátor, mert eltérő nagysá got mutat szállodai szinteken, részlegenként, lojalitás szinteken és munkakörönként. Az emberi célok között nagy súllyal szerepelnek a személyi költségek elemei átlagos munkabér, saját és külsős kifizetések részaránya, alapbér növelés éves százaléka. Nagyon fontosnak és ezért stratégia tényezőknek tekintjük az emberi erőforrás kezelését. Mindenki elismeri ennek relevanciáját. A szerző maga is humánpolitikai igaztója volt az egy nagy szállodacsoportnak éveken keresztül. A szállodacsoportok és szállodaláncok az emberi erőforrás kérdését kiemelten kezelik. A szállodacsoportok és szállodaláncok sajátja, hogy az emberi tényezőkre vonatkozóan küldetést, kihívásokat fogalmaznak, meg például mobilizáció lehetősége, a régió elismert munkáltatója vagy kiemelik a karrier lehetőségeket. Szakirodalmak általában a szállodaláncok és csoportok emberi erőforrásterveiben megfogalmazott célokat használják céloknak. Kiemelkedő elismertséget jelent a szállodacsoportoknak a Karrier Fejlesztési Program vagy a Vezetői Képesség Fejlesztő Program nyílt alkalmazása. A szállodacsoportok régiós akadémiái, oktatási központjai lehetőséget biztosítanak a munkatársak számára a továbbképzésekre és tréningekre. 11

Munka tőrvénykönyve 14. §.


16


Hazai szállodák háromnegyedének, a szobaszáma kevesebb, mint ötven. Ezek a kis családi és önállószállodák vannak többségben, ezekben a szállodákban az éves átlagos állományi létszám tizenöt – húsz fő. Óvatosan kell kezelni a különböző szakirodalmakat, amikor önálló kiemelt szervezeti részlegként jelenítik meg a Humán Reseource tevékenységet. Nem nevezünk ki a Virtuális szállodákba HR Managert még akkor sem, ha a létszám 50 fő. A létszám alapján a szállodák háromnegyed része lehet kis és középvállalkozás, ezeknél az egyszerű szervezeteknél a funkcionális bürokrácia nem alakul ki, ezért is nincs HR Menedzsment a szállodákban. Szállodavállalatok esetében a Humánerőforrás Menedzsment központi tevékenység. Legfeljebb egy koordinátor képviseli a szállodákban az emberi erőforrás tevékenységet, igen erős központi támogatással. A személyes jelenlétet már több esetben, a márka vagy területi képviseleti vezetés váltja fel. Ilyenkor több szállodá nak van egy emberi erőforrás gazdálkodást irányító szakembere. A munkaügyi tevékenységek központosítva vagy területesítve illetve márkákhoz rendelt rendszerben vannak. Ez alapján erős Humánerőforrás Menedzsment a szállodavállalatok központjában van. A szállodákban egy fő látja el a HR feladatokat. Egy fő koordinálja az elszámoláshoz szükséges anyagokat, szabadságterv, heti munkaidő beosztás, teljesítménylap időbeni leadását. Családi-szállodák és önálló-szállodák esetében ugyancsak megfontoltan kell az emberi erőforrás menedzsmentet kezelni. A tevékenységeknek általában nincs szervezeti részlege. A tevékenység ellátása a jellemző. A tulajdonos saját hatáskörében hoz döntéseket. A munkaügyi tevékenység a legtöbb esetben külsős szakértő cég látja el a bérszámfejtéssel, a könyveléssel és könyvvizsgálattal együtt. Az emberi erőforrás tevékenységet beleértve a munkaügyi, erőforrás gazdálkodási és humánpolitikait kiemelten kell kezelni. Ennek ellenére nincs erős Humánerőforrás Menedzsment a kisebb szállodákban. A családi szállodákban a tulajdonos, önállószállodákban a szállodaigazgató látja el a HR feladatokat. 12 A munkaügyi és bérszámfejtési tevékenységet külső alvállalkozó látja el, általában együtt a könyveléssel. Egy fő koordinálja az elszámoláshoz szükséges anyagokat, szabadságterv, heti munkaidő beosztás, teljesítménylap időbeni leadását. Emberi célok Az emberi vagy humán célok a munkatársak igényeinek és elvárásainak alapján kerülnek meghatározásra, figyelembe véve a szervezet anyagi erőforrásainak lehetőségét és amennyiben van szakszervezet vagy üzemi tanács akkor azok elvárásait illetve az ágazati kollektívszerződést és az Országos Érdekegyeztető Tanács ajánlásait. Az emberi célok halmában is megjelenek - az objektív célok, - átlagos alapbér, 12

A hazai szállodák átlagos létszáma 26 fő a KSH statisztikák alap ján, például 2009 évben. A négycsillagos szálloda kategóriában az egy szállodára jutó létszám 47 fő. Kis zámítható, hogy ebben az esetben átlagosan nem több mint 10 dolgozik egy időben és hat részlegen a szállodában és ennek irányításra elég egy ve zető. a létszám nem feltétlen igényel képzett HR menedzsert.


17


- átlagos munkabér, - a jutalékos rendszer alkalmazása, - motivációs eszközök cafeteria rendszere. - de lehetnek szubjektívek, mint - a kiváló munkahelyi légkör megteremtése, - karrier tervek alkalmazása, - lojalitás erősítése, - mobilitás biztosítása, - tréningek tartása - de lehetnek speciálisak, mint - Közép Európa legjobb munkáltatója a cég, - családbarát jelző célként való meghatározása sem ritka, - éves értékelések elkészítése minden munkatársra. Az emberi célok széles variációja ismert, a szállodavezetés vagy a szállodára vagy egy – egy részlegre határoznak meg emberi célokat, amelyek egyben lehetnek a részlegvezetők prémium feladatai. Összesen általában nem több, mint kettő – öt emberi célt határoz mg a szállodavezetés egy adott évre.

3. Szállodai létszám sajátosságai Szállodai létszámgazdálkodás az élőmunka szükséglet biztosításán alapszik. A tevékenységek, a szolgáltatások előállításához biztosítani kell a szükséges munkaerőt térben, időben és intenzitásban. Térben azt jelenti, hogy az adott részleg, a tevékenység ellátásának helyszínén legyen elegendő élőmunka. Ha kell a portán, és ha szükséges, akkor a konyhán. Időben azt jelenti, hogy a kellő időben, szobatakarításra délelőtt, a hall takarításra éjszaka legyen elegendő élőmunka. A hétvégére és vagy a kétezer fős rendezvény időpontjára rendelkezésre álljon a szükséges munkaerő. Intenzitás azt jelenti, hogy adott napon mennyi a kiadott szobák száma és azok rendbetételéhez mennyi szobaasszony szükséges, figyelembe véve az utazó, a maradó és az üres szobák számát valamint a takarítási időket. A porta területén az intenzitás kiterjed a kijelentkezések és bejelentkezések általános időszakára.

3.1. Szállodai létszám jellemzői A turisztikai szolgáltatások élőmunka igényessége már bemutatásra került, a személyes jelenlétet igénylő szolgáltatások ennek intenzitását tovább növelik. A mellékelt dia összefoglalja a szállodai létszám jellemzőit, - üzemeltetési idő, Dr. Juhász László PhD.

18


- személyes szolgáltatás, - fluktuáció, - szakképzetlenek részaránya, - differenciált szakértelem, - helyettesíthetőség, - trendek, - presztízs csökkenés. 3.1.1. Üzemeltetési idő A szálláshelyek napi 24 órát és évente 365 napot üzemelnek, ez 8.760 óra üzemeltetési órát jelent egy szállodában vagy panzióban. Magyarországon az átlagos üzemórák száma és munkavállalók éves munkaideje 230 nap és 1.840 óra. A számítás alapja a heti 40 óra munkaidő, csökkentve a pihenőnapok, a szabadnapok és ünnepnapok és fizetett szabadságnapok számával. Betegszabadság és egyéb hiányzások nincsenek figyelembe véve, ezek tovább csökkenthetik a munkaidő kihasználtságot. Ez alapján a szálláshely szolgáltatás bizonyos munkakörei közel (4.76) ötszörös munkaerő igényt jelentenek. 13 Az európai jogharmonizáció előtt volt egy implicit létszám elvárás a szállodákban, nevezetesen a kötelező 24-órás szolgálat és a kötelező két – három idegen nyelv ismerete. 3.1.2. Személyes szolgáltatás A szálloda több tevékenységi területén elengedhetetlen a személyes szolgáltatás. Ilyen területek a porta, szobaasszonyi feladatok, az éttermi kiszolgálás és például a szobaszerviz ellátása.

2. Dia Csak az ötcsillagos szállodákban kötelező elvárás a 24 órás portai jelen lét, már négycsillagos szállodákban „Szállodai létszám jellemző i” 2005. Szerző szerkesztése. is csak 18 óra a kötelező elvárás. A szerző is tapasztalta már, hogy vidéki négycsillagos üdülő-szállodában csak 18 órás portaszolgálat volt. Háro mcsillagos szállodákban 14 óra a kötelező elvárás és egy – kétcsillagos szállodákban elvárás, hogy „Recepciószolgálat, elérhető telefonon a szállodából, illetve kívülrő l”. Hotelstars 184-196 pontok. 13


19


3.1.3. Fluktuáció Meglehetősen magas munkaerőváltás, a szállodai létszám 25-30 százaléka lecserélődhet egy évben, így háromévente a teljes munkaerő lecserélődik. Vannak, országok ahol a porta személyzete kéthavonta lecserélődik. Hétvégeken és ünnepnapokon is üzemelő szolgáltatások egyik okozója a magas fluktuációnak. Másik oka az eltérő munkarendből adódik és a sajátos munkakörülményekből. A munkakörök jellemzően nem komoly, de meglehetősen nehéz fizikai erőt és komoly fizikai kitartást igényelnek. A munkaidő nagy részében állnia vagy mennie kell a munkavállalóknak. Harmadsorban a szellemi stressz a vendéggel való rendszeres kapcsolat is megterhelő lehet. Szolgáltatás és az intenzív ügyfélkapcsolattal összefüggő problémák kezelése, különösen az interkulturális konfliktusok esetén komoly szellemi helytállást igényel. A fluktuáció eltérő a munkakörök és munkakörök hierarchiai szintje szerint. 3.1.4. Szakképzetlen munkakörökben dolgozók Ezekben a munkakörökben erősebb a fluktuáció és magas a részarány a teljes létszámhoz viszonyítva. Amikor valaki a szálloda szót meghallja akkor a budapesti négy és ötcsillagos, több száz szobás nagy szállodákra gondol. Ugyanakkor a szállodák 53 százaléka háromcsillagos, a szállodák 80 százaléka nem Budapesten van és az átlagos szobaszám 60. Az is igaz, ha azt mondja valaki szálloda, akkor mindenki a szállodaportásokra és a recepcióra gondol és a több nyelvet beszélő felsőfokú végzettségű munkavállaló jelenik meg a képzetében „a szenzációs recepciós”. 14 Ugyanakkor a szállodák létszámának 45-55 százaléka nem szakképzettséghez kötött. Ezekben a munkakörökben dolgozók betanított munkások ez pedig nem igényel szakmai végzettséget, csak tréninget. Az alacsonyabb képzettségű munkavállalók lojalitása is alacsonyabb, ez is növeli a fluktuációt. A szobaasszonyok, a takarítók és a mosogatók tevékenysége nélkül nem üzemelhet a szálloda. A betanított munkakörök külön odafigyelést igényelnek és ennek ellenére rendszeresen a legkisebb vélt vagy valós előny beígérésének hatására munkahelyet változtatnak és ezzel is növelik a fluktuációt. 3.1.5. Differenciált s zakértelem A szállodai munkakörökre jellemző az összetettség az előbb említett portás és szobaasszony munkakör azt jól szemlélteti. A takarító és könyvelő valamint a karbantartó és szakács munkakörök is meglehetősen ellentétei egymásnak. A szállodavezetés összetettségének egyik jellemzője, hogy ezeket az eltérő képzettséget, végzettséget, hozzáértést, alkalmasságot, kompetenciát igénylő munkaköröket egy közös célhalmaz elérése érdekében kell harmonikusan, befolyásolni. A differenciáltság a tevékenységekre is igaz. A tevékenységek kiterjedése, diverzifikációja tovább növeli az élőmunka igényt. 3.1.6. Nehezen helyettesíthető munkakörök 14

Film címe, amely meg lehetősen jól és érdekesen bemutatta a szállodaporta világát. A film főszereplője meg jelen íti a klasszikus recepcióst, annak dinamikájával, összetettségével és gondolkodásával.


20


A szolgáltatásokban a tevékenység nehezen vagy nem váltható ki termelő eszközzel. A munkakörök sem helyettesíthetők könnyen, ennek egyik oka a differenciáltság. A szerző is szervezett úgynevezett kereszt tréningeket, de ezek inkább azért hasznosak, mert az eltérő munkakörök megismerik egymás munkáját és ez által jobban megbecsülik azt. Viszont kivételes esetektől eltekintve nem alkalmasak a keresztmunkakör betöltésére. Családiszállodákban és önálló-szállodákban és különösen panziókban ugyanakkor mindennapos, hogy szobaasszony reggeliztet vagy portás szobaasszonyi feladatokat lát el. A kompetenciát ezért eltérően lehet értelmezni a tulajdonosi körök és formák szerint. Ugyanez igaz a helyettesíthetőség tekintetében a gépesítésre. Nagyon sokat jelent egy új modern a funkcionalitásnak teljesen megfelelő porszívó beszerzése, mert segíti és hatékonnyá teszi a takarító munkáját, de nem helyettesíti. Ugyanez igaz a konyhatechnológiai berendezésre például egy steamer vagy digitális hőmérős hűtőgép beállítása segíti a szákácsok munkáját, de nem helyettesíti. 3.1.7. Trendek A létszám és élőmunka változásait jellemzik, globális hatásúak. A szállodai létszámokat sem kerülik el azok a trendek, változások, melyek a világ legtöbb munkahelyén megjelentek már. Ilyen trend például a munkakörök összeolvadása. Még ma is vannak, szakirodalmak ahol külön említik az éttermi felszolgáló, az ételes, az italos, a leszedő, a pultos, a kenyeres és a szivaros munkaköröket, de valójában ma minden szállodai étteremben egységes felszolgálói munkakör van. Ugyanez igaz a munkakörök bérezésének kiegyenlítésére irányuló trend tekintetében. Ennek értelmében a felszolgálók ugyanazt a feladatot látják el, ezért a személyi alapbérük is azonos. Ez egyben segíti a bérszámfejtés munkáját is. Az elnőiesedés is jellemző egyre több munkakörben meghatározó a női munkaerő részaránya. 3.1.8. Presztízscsökkenés A szálláshelyek és turisztikai szolgáltatók számának növekedésével együtt jár, hogy egyre több munkaerőre van szükség. Magyarországon még nem beszélhetünk tömegesedésről, de a társadalmi presztízse a szállodaiparnak már csökken. A presztízscsökkenés a társadalmi változások hatása, illetve a kínálatnövekedése miatt egyre erősödik. Hazánkban sincs már messze az idő, amikor a szállodai munkakörök a presztízs értéke a jelenleginél is alacsonyabb szintű lesz.

3.2. Szállodai létszám biztosításának módszerei A szállodai létszám biztosításának két típusa és öt elismert módszere van, - saját személyzettel, - munkaviszony létesítéssel, - saját személyzet kiváltásával, - munkaerő kölcsönzéssel, - munkaerő kiközvetítéssel, - megbízási szerződéssel, Dr. Juhász László PhD.

21


- vállalkozói szerződéssel. Tevékenységek illetve munkakörök, melyeknél a saját személyzetet kiváltó módokat általában használjuk, illetve használhatjuk, szobaasszony, felszolgáló, mosogató, takarító, biztonsági szolgálat. 3.2.1. Szállodaszoba létszámhányadosa. A szállodaiparban 2008. december 31-én, 44.600 szállodai szoba üzemelt és 21.100 fő dolgozott, a mintegy 750 szállodában, hazánkban. Az átlagos szállodai szoba szám hazánkban 60 szoba. Egy szállodában 28 alkalmazott dolgozik átlagosan és ez 0.47 szobalétszám mutató. 15 Egy évvel később a mutatószám értéke 0.41. Az átlagosan 95 szobás négycsillagos szállodákban 50 fő dolgozik, a z átlagosan 131 szobás gyógy-szállókban 79 fő dolgozik, a két hányados 0.53 és 0.60. Ugyanakkor vannak szállodák 0.04 és 3.55 mutatószámokkal és feltehetően ezek nek a szállodák a vendégei is elégedettek és a szálloda sikeres. A létszámhányados nem előírás és nem kötelező egységesítés, viszont segíthet a szakembereknek az eligazodásban, be nchmark eszközként használva. A létszám jellemzője, hogy nagyságát és igényét a szálloda tevékenységei és így az ellátandó feladatok határozzák meg. 3.2.2. Munkavis zony létesítése Ez a legjellemzőbb módszer. Hátránya a magyarországi magas munkaadói és munkáltató járulékok és a magas személyi jövedelemadó. Ennek ellenére ezt alkalmazza a szállodák többsége. A munkaviszony lehet, - határozatlan időre szóló vagy - határozott időre szóló. Például, nyári kiemelt időszakra, a turistaszezonra négy - hat hónapra szóló határozott idejű munkaszerződést kötnek a szállodák. A határozott idejű munkaszerződést ötször meg lehet hosszabbítani, de öt évnél tovább nem tartható fent, vagy meg kell szüntetni vagy határozott idejűvé válik. A határozott idejű munkaszerződések kiválóan alkalmasak a szezonális szállodák munkaerő biztosítására. A határozott idejű éves szerződéseket a szállodákban egy fajta, fegyelmező eszközként alkalmazzák sok esetben. Az évente meghosszabbítandó munkaszerződés „Damoklész kardja”16 A munkaidő a már bemutatott teljes vagy részmunkaidős szerződés lehet. A részmunkaidős szerződést nevezzük, atipikus alkalmazásnak. Minden munkaviszonyt be kell jelenteni az egységes munkavállalói számítógépes adatrendszerbe „egységes munkaügyi adattár”, melyet az adóhivatal kezel már. A bejelentésnek korábban kell meg lennie, mint a munkakezdésnek. A munkaviszonyba alkalmazott munkatársak esetében a munkatörvénykönyv előírásai a mérvadóak, vagy ha van, akkor ezt még kedvezőbbé teheti a munkavállalók számára a 15

KSH. Kereskedelmi szálláshelyek forgalma, 2008. január–december. 2009. február. 2009 nyarán a mutatószám 0.42, és az át lagos szálloda 60 szobás és a létszáma 25 fő. 16 Damoklész kardja képletes értelemben a látszólag kellemes körülmények között a minden pillanatban bekövetkezhető, állandóan fenyegető veszedelem. az állandóan fenyegető veszélynek, a fejünk felett lebegő veszedelemnek a jelképe (arró l a kardról, amely egy szőrszálra függesztve lógott a dúskálódó ókoriak felett. www.kislexikon.hu/damo klesz_ kardja.html


22


Kollektív Szerződés. Létezik vállalati és ágazati szintű Kollektív Szerződés. A szerződés eltérhet a Munka Tőrvénykönyvtől, úgy hogy kedvezőbb feltételeket biztosít a dolgozóknak. A szerződést az „Üzemi Tanács”17 tárgyalja, de a szakszervezet jogosult a betartást ellenőrizni. Ez alapján minden munkatárs esetében igaz, hogy heti 40 és általányban havi 176 órát kell dolgoznia. A munkabér, alapja a személyi alapbér. A munkaerő újratermelésének a költsége a munkaerő ára. Az írott munkaszerződés, a tájékoztatóval és a munkaköri leírással kötelező eleme az alkalmazásnak. Minden dolgozónak kell rendelkezni éves szinten szabadságtervvel. Kötelező elem az egy héttel előre közzétett munkaidő beosztás és naponta vezetett jelenléti ív. Ezeket a dokumentumokat a munkavállaló és munkaáltató aláírásával hitelesíti, az ellenőrzésnél a Munkaügyi Felügyelet ellenőrzéskor ezeket kéri bemutatni. A havonta elkészített „teljesítménylap” az alapja a bérszá mfejtésnek. Ezt aláírja a munkáltató és a munkavállaló, havonta és így küldik át bérszámfejtőnek, amely lehet a vállalat központjában vagy a könyvelőcégnél. Az éves szabadságterv, a heti munkaidő beosztás, a napi jelenléti ív és a teljesítménylap adatainak egyeznie kell. 3.2.3. Munkaerő kölcsönzés Munkaerőt csak olyan cég kölcsönözhet, akinek a tevékenységi köreibe a munkaerő kölcsönzés szerepel. 18 A korai időszakokban nem volt hatással a szállodaüzemeltető cégre, hogy a kölcsönző cég milyen humánerőforrás stratégiát követ. Ez jelentett költségelőnyt a szállodának, úgy hogy a szálloda HR tevékenységének elismertsége volt negatív. Napjainkban tőrvényi elvárás, hogy a szállodaüzemeltető cég meggyőződjön arról, hogy a kölcsönző cég alkalmazottai be vannak jelentve és a járulékbefizetéssel sincs elmaradása a cégnek. Amennyiben a kölcsönző cég a munkavállalónak az előirt és kötelező minimálbér és járulékokat megfizeti, akkor a személyi költség nagyságában nagy eltérés nem lehet. A kölcsönzött munkaerő felett a munkáltatói jogokat a szállodavezetése gyakorolja. Utasíthatja feladatok elvégzésére és az elvégzés körülményeit is meghatározhatja. A szobaasszony esetében a szállodai gondnokság vezetője mondja meg, hogy melyik szobát mikor, hogyan és milyen tisztítószerekkel és eszközökkel kell takarítani. A szabadság kiadása a szálloda kötelessége eltérő rendelkezés hiányában. A kölcsönzött vagy kiközvetített munkaerőt azonos juttatások illetik meg, mint az alkalmazottakat. Legyen az cafeteria vagy személyzeti étkezés. 3.2.4. Munkaerő kiközvetítés Különbséget a két módszer között a feladat kiadása és számonkérése jelenti, kölcsönzésnél a szálloda, kiközvetítésnél pedig a közvetítő cég gyakorolja a munkavállaló felett a munkáltató jogokat. A szálloda csak a kiközvetítő cég munkatársának adhat utasítást. Közvetlenül a munkát végző személynek nem lehet utasítást adni. Ilyenkor szokták az emeleti gondnoknőt kijelölni, hogy tartsa a kapcsolatot a közvetítő céggel. Kiközvetítésre a 17

Üzemi Tanács a dolgozók által választott képviseleti szervezet a cégen belül. Jogait és kötelezettségeit valamint a céghez és a szakszervezethez való viszonyát a Munka Tőrvénykönyv szabályozza, a Ko llektív Szerződést 30-41§, Üzemi Tanács 42-70§ paragrafusokban. 18 7810 Munkakö zvetítés, 7820 Munkaerő kö lcsönzés, 7830 Egyéb emberi erőforrás ellátás, emberi erőforrás gazdálkodás. Gazdasági Tevékenységek Egységes Ágazati Osztályo zási Rendszere.


23


munkatörvénykönyve ad lehetőséget minden cég számára. Általában a kölcsönzés elfogadottabb hazánkban. A kölcsönzés és kiközvetítés 19 esetében van egy keretszerződés az abban meghatározott feltételek szerint 24-48 óra előrejelzéssel, rendeléssel munkaerőt kölcsönzünk, a munkaerő azonosítása a munkakörével történik. Adott napra, adott időszakra, adott számú szobaasszonyt vagy felszolgálót kölcsönzünk. A közvetített és kölcsönzött munkaerő költségét a két cég közötti szerződés rögzíti, óradíjban. A havonta ledolgozott munkaidő összesítés alapján, számla ellenében történik meg az ellenérték átutalása. A minimálbér és jutalékok valamint a kölcsönző cég jutaléka, eredményelvárása is része az óradíjnak. A minimumóradíj így kiszámítható. 20 3.2.5. Megbízási szerződés Megbízási szerződést a szálloda adott tevékenység ellátására köti, magánszeméllyel. A munkáltató a szerződésben rögzített általány vagy óradíjat átutalta az egyénnek, aki a munkáltatói és munkaadói járulékokat befizeti. Ez jelentős személyi költség megtakarítást jelentett a szállodáknak, mert az egyéni vállalkozok költségvetési befizetése nem a szállodáknál jelent meg. A számvitel szerint viszont minden saját személyzet kiváltásra irányuló költséget a személyi ráfordítások közt kell elszámolni. Ezzel a költségszintek a világ szállodái közt is összehasonlítható. Így lesz a versenyképesség egyik indikátora a személyi ráfordítás szint. Szállodákban portások vagy felszolgálok egyéni vállalkozói szerződéssel történt foglalkozatását az adóhivatal kifogásolta. Ezeket az egyéni vállalkozói szerződéseket fiktívnek tekintette. A megbízási szerződések egyedi tevékenység ellátására nyújt lehetőséget. A szerződés általány díjas és havonta történik a teljesítés igazolása, amely alapján történik az utalás. 3.2.6. Vállalkozói s zerződés Vállalkozói szerződést a szálloda adott tevékenységeinek ellátására köt, társasággal. Megbízzák a vállalkozót például a kertészet, a garázsüzemeltetés, a biztonsági szolgálat ellátására. Ilyen lehet az uszodaüzemeltetésre vagy a közös terek tisztántartására kötött szerződés. Ebben az esetben nem határozhatjuk, meg hogy hány ember látja el a feladatot. A rendészeti tevékenység keretében a szálloda biztonságának megőrzése a személyi és vagyonvédelem, a tevékenység. A kertészeti feladat a park tisztántartása és ápolása valamint télen a hó eltakarítása. A vállalkozónak nem határozzuk, meg hogy ehhez hány emberre van szüksége és vagy milyen gépekre és anyagokra. Amennyibe, és ha park ápolt és tiszta, a fű lenyírva és locsolva, falevél összeszedve akkor a szerződés feltételei teljesülnek.

3.3. Sajátszemélyzet kiváltás okai

19 20

A munkaerő kölcsönzés feltételeit a MTk 139 § rendezi. A mindenkori min imálbért kell 1.840 órával elosztani és ez így 2011-ben az óradíj 661.- Ft.


24


A naptári év 37 százalékát nem tölti konkrét munkavégzéssel a munkaviszonyban lévő dolgozó, de munkabér erre az időszakra is megilleti. A munkáltató átvitt értelemben a kifizetett munkabérek alapján csak legfeljebb kétharmad részben kap valós munkavégzést. A kölcsönzött és közvetített munkaerő esetében ez százszázalékos, azaz közel harminc százalékkal hatékonyabb módszer. A kölcsönzött munkaerő díja is tartalmazza az éves alkalmazás díját. Egy alkalmazott heti negyvenórás munkarendben 1.840 órát dolgozik, ténylegesen és így a számított óradíja minimálbér esetében 661.- Ft. A saját személyzet kiváltását a szállodák esetében több tényező okozhatja, a tevékenység illetve feladat - specialitása és időintervalluma, - szakértelem és alacsonyfrekvencia, - szakértelem és magas frekvencia, - ciklikussága, - egyéb körülmények. 3.3.1. A feladat specialitása és időinte rvalluma Amikor az elvégzendő feladat nagyon speciális, egyedi és általában az elvégzése nem igényel egy alkalommal sok munkaidőt. Ilyen lehet a homlokzati ablakok tisztítása, alpinista technikával. Havonta nem több mint 16-24 órányi munka a kirakatüvegek tisztítása, de erre az időtartamra nem érdemes rendes munkaviszonyt létesítetni. Az alpinistáknak viszont megéri céget alapítani, mert több cégnek is dolgoznak. 3.3.2. A feladat szakértelme és alacsonyfrekvencia Amikor a feladat nagyon ritkán fordul elő, de rendszeresen például szobafestés, bútorjavítás, kárpitozás. Gépek és berendezések szervizelése, javítása egyfelől a szakértelem, másfelől a ritka, évi egy-két alkalom vagy egyszerűen a garancia előírja a márkaszerviz használatát. Nagyon sok liftnek kell lenni egy szállodában, hogy minősített liftszerelőt alkalmazzanak. 3.3.3. A tevékenység szakértelme és magas frekvencia Amikor a tevékenység speciális tudást igényel, tipikus a biztonságvédelem, tűzvédelem, munkavédelem, környezetvédelem, bogárirtás. Ilyen esetekben használjuk a szakértői tevékenységet, egy-egy adott feladat ellátására, például könyvvizsgálat, tűzvédelem, munkavédelem és környezetvédelem feladatainak ellátása. Idesorolható az adó és jogi tanácsadás, a bérszámfejtés és a könyvelés. Belátható, hogy ezeknek a tevékenységeknek az ellátására kedvezőbb a vállalkozói szerződés alkalmazása. Bár gyakori tevékenységek, de magas szintű szakértelmet igényelnek. 3.3.4. A feladat ciklikussága Amikor többször megismétlődő, de határozott ideig tartó feladatokat kell ellátni. Ezek a feladatok ciklusonként nagy intenzitással kell ellátni. Ilyenek például a konferencia terem berendezése és termek díszítése. Rendezvények lebonyolításának vendéglátói tevékenységei a felszolgálás, a mosogatás esetleg tálalás és ételkészítés vagy az üdülőszállodáknál az animáció tevékenysége.


25


3.3.5. Egyéb körülmények Amikor például valamilyen okok miatt a saját munkaerő nem elég vagy nem elérhető. Az átlagosnál többen vannak betegszabadságon, vagy a keresletciklikusság intenzitása előre nem jelzett nagyságot ér el. Sokkal több vendégék érkezik egy időpontban, mint általában a rendes üzletvitel esetében.

3.4. Létszám biztosítás lehetőségei és előnyei Az öt lehetőség közül az elvégzendő feladatok teljességét figyelembe véve a munkaviszonyban alkalmazottak részaránya a legnagyobb és általában a legelőnyösebb is. Térjünk vissza az eredeti okokra ezek a szakértelem, a frekvencia, a specializáció és a ciklikusság. Vegyük számba a rendszeresen kiváltott munkaköröket, melyeknél a saját személyzetet kiváltó módokat általában használjuk felszolgáló, szobaasszony, mosogató, takarító, biztonsági szolgálat, kertészet, uszoda, garázs, karbantartás. Napjainkban már a kényelem és a szakmai ismeretek hiányossága miatt a wellness és gyógyászati részleg üzemeltetését sem vállalják fel, a szállodák vezetői illetve tulajdonosai. Nagyon sok esetben a kártérítési felelősség illetve attól való félelem viszi rá a tulajdonosokat a saját személyzet kiváltásra, tevékenységek külső vállalkozóval való ellátásra. Sőt egyre több szállodai vendéglátó tevékenység alvállalkozói szerződéssel üzemel a szállodán belül. Egy szállodás, egy szállodai szakember éttermi és specializációs tevékenységet csak nagyon ritkán kivételes alkalmakkal látatja el, alvállalkozói szerződéssel. Szakmai szempontból az a módszer, hogy rendre naponta egy-két műszakra portásokat, szobaasszonyokat, takarítókat, mosogatókat és felszolgálókat kölcsönzünk ki, nem elfogadható. Ugyanakkor éppen úgy, mint az anyagi tényezőknél elfogadott a külső tőke fogalma, itt is elfogadott a külső erőforrás (out source) igénybe vétele. Gazdálkodás kérdése az, hogy milyen mértékben és főleg milyen indokok alapján. A személyi ráfordítások fejezetben a szerző bemutatja a külső és saját erőforrás gazdasági hatásait. Előzetesen azt tudjuk, hogy korábban a külső erő források igénybevétele kimutathatóan költség megtakarítás miatt történt. A kölcsönzők és közvetítők már nem jelentenek egyértelmű költségmegtakarítást illetve hasznosságot. Out sourcing - kisze rvezés Húsz - harminc évvel ezelőtt Magyarországon három meghatározó országos illetve nemzetközi szállodacsoport volt. Voltak kisebb regionális szállodavállalatok, mint Civis, Taverna. Ebben az időszakban a szállodacsoportoknak volt szállítási, karbantartási, raktározási tevékenysége és ehhez kialakított részlegei. A piacfejlődésével ezeknek a feladatoknak az ellátása a vállalaton belül már nem volt indokolt. Az 1980-as évek közepétől ezeket a tevékenységeket a szállodák kiszervezték, és eddig a szállodának dolgozó karbantartók vagy számítás technikusok most vállalkozásokat alakítottak, melyeknek az egyik garantált vevője a szálloda vagy a szállodavállalat volt. A termelők piacorientált magatartása ma már biztosítja a napi akár kis tételű kiszállításokat vagy a Dr. Juhász László PhD.

26


műszaki hibaelhárítás azonnali megoldását. Így már nincs szükség, szállítási, áruforgalmi és karbantartási főosztályokra. A számítástechnika fejlődése lehetővé tette, hogy az Információs Technológiai Rendszer karbantartása a világhálón keresztül megoldható legyen. Így már nincs szükség egy informatikai csoportra a szállodákban, csak egy rendszer koordinátorra. Ebben az is szerepet játszott, hogy egyre több alkalmazott képes a számítógépét beindítani és kisebb leállásnál azt újraindítani, vagy nyomtatóban patront cserélni. Kiszervezni csak azokat a tevékenységeket lehet, amelyek a szervezet ellátott korábban. Out source – külső forrás igénybevétele lehetséges akár újonnan induló tevékenységeknél. Emberi erőforrás gazdálkodás szempontjából egyértelmű, hogy az élőmunka igény kielégítése munkaviszonyban lévő munkatársakkal szakszerűbb és kedvezőbb, mint a személyzet kiváltással. A humánpolitikai rendszerek alkalmazása a munkaerő motiválása, a megbízhatóság, a felelősség és például a lojalitás mind munkavállaláson alapszik. Meglehetősen bonyolult a kiterjesztése a külső munkavállalók tekintetében. Ilyen egyszerű példa az étkeztetés biztosítása, az üdítőitalok és kávék árából adott személyzeti kedvezményektől egészen a szállodaláncok szállodáinak kedvezményes használata munkavállalók részére. A saját személyzet alkalmazása nagy előnyt jelent a vendégelégedettség biztosításánál.


27


4. Szállodák létszámának nagysága A szállodai létszám számításának több módszere lehetséges, de minden számítás alapja a tevékenység kapacitásának és volumenének ismerete. A legismertebb létszá mszámítási módszerek - a műszakóra számítás (portás, felszolgáló, szakács), - a feladat ellátásra fordított idő (szobalány, masszőr, terapeuta), - a személyes jelenlét (egyszemélyes munkakörök). Természetesen a számításokat együttesen lehet használni több munkakörben. A létszámszámítást befolyásolja az élőmunka szükséglet és a bevételvolumen változás.

4.1. Élőmunka szükséglet 4.1.1. Tevékenységek A szálloda élőmunka szükségletét a tevékenységei határozzák meg. A szálloda munkaerő szükségletének meghatározása nem történhet általános érvényű normák alapján, hanem csakis az adott szállodára jellemző egyedi adottságok figyelembevételével határozható meg. „Létszámigény nagyságát befolyásoló tényezők” A tulajdonosok által felvállalt tevékenységek határozzák meg a létszámigény nagyságát. A tevékenység mögött feladatok vannak. A feladatok ellátását munkakörhöz rendeljük. A munkarend, a műszakszámok, és a műszakonkénti létszámok alapján kialakul az ellátandó feladat műszakórája. A műszakóra alapján a MTK figyelembe vételével meghatározható a létszám igény. A szálloda minden gazdálkodási és szolgáltatási területén meg kell határozni, a tevékenységet és ezek alapján a feladatokat. A szálloda tevékenységeit a szállodavezetés javaslatai alapján a tulajdonos alakítja, de a tevékenységnek szerepelni kell az alapító okiratban. A vezetés dönt, hogy a vendégigények hatására milyen szolgáltatásokat vezet be.21 Vannak írott szabályok, az engedélyezés és működtetés feltételei. Vannak íratlan szakmai elvárások kategóriák szerint, a tevékenységek és feladatok kialakításánál. Legyen erre példa, a jó-éjt ágyazás, a doorman vagy a kocsi rendező. 4.1.2. Szálloda specializációja A szálloda specializációi mindig többlettevékenységet jelentenek, ez több feladat ellátását és magasabb élőmunka igényt jelent. A wellness, a gyógyászati vagy sport és üdülő szolgáltatásoknak van munkaerő többlet igénye. Egy wellness szállodának a medence mélységét úgy tervezték, hogy ne kelljen állandó úszómesteri felügyeletet biztosítani. Ennek ellenére a vendégek állandóan keresték az úszómestert, mert elvárják, hogy legyen ott valaki, aki a személyes jelentével a 21

Tevékenység például a specializációban lehet gyógyászati, szo lgáltatások a különböző kezelések.


28


szolgáltatást képviseli. Ez jeleníti meg a kategórián belül a színvonalat. Vegyük figyelembe, fogadjuk el és jegyezzük meg, hogy nincs egységes recept mi szerint egy szállodának mekkora a létszám és a munkaerő igénye. Más létszám szükséges a szállás, a vendéglátás, az értékesítés, a karbantartás tevékenységének ellátására attól függően, hogy milyen a szálloda specializációja. A specializálódás általában többlet tevékenységet jelent és befolyásolja a létszámigényt. Különösen, ha a rendelet előír munkaköröket és kötelező szolgáltatásokat.

3. Dia „Szállodák létszám nagyságát befolyásoló tényezők. 1990. Szerző szerkesztése.

A mellékelt dia összefogottan szemlélteti, a létszám igény nagyságát befolyásoló tényezőt a tevékenységet, feladatokat, munkaköröket és műszakóraszámokat, amely végül determinálja a létszám nagyságát. 4.1.3. Szálloda tényleges épített kapacitásai A kapacitás és azok várható kihasználtsága, volumene is hatással van a szállodai élőmunka igényre. Minél nagyobb az üzemméret, a szállodai szobaszám és az éttermek vagy típusszolgáltatások nagysága annál több feladatot kell ellátni, bár a tevékenységek száma nem változik. A kihasználtság, a volumen változásait követi az élőmunka igény. A keresletciklus lehet a hét napjain, a hónap napjain vagy évszakonkénti változás is. A vendéglátóhelyek típusai, tevékenységei, üzletei és nagyságai, férőhelyei is befolyásolják a létszámigényt. Láthatjuk később, hogy a vendéglátásnak nagyobb élő munkaigényessége, mint a szálláshely szolgáltatásnak. A konferencia-szállodák különtermeinek száma és azok nagysága is hatással van a tevékenységekre hasonlóan az üdülő vagy sport-szállodák esetében a parkok és pályák száma és nagysága. A szállodák beépített kapacitásai a Dr. Juhász László PhD.

29


kihasználtságtól függően hatnak a létszám igényre. Az átlagos 48%-os országos kihasználtság egyes szállodáknál lehet évi 15%, míg egyes szállodáknál eléri az éves 95%ot. A nagyobb kapacitás kiterjedtebb tevékenységet jelent. Az üzemméret nagyságának növelése nem jelent automatikus élőmunka igénynövekedést. 4.1.4 Szálloda kategóriája A kategória alapján a feladatokat és a tevékenységeket a szállodavezetés dönti el, ugyanakkor a vezetést a piaci lehetőségek és keretek itt is befolyásolják, hatással vannak a vezetésre. Például egy öt csillagos szálloda „doorman” nélkül legalább olyan furcsa, mint amikor egy három csillagos városi szálloda libériás doorman beállítását dönti el. A kategória is generál többlet tevékenységet, például doorman és ez többletlétszámot igényel. A vendég elégedettség egyik indikátora, hogy mennyi ideig kell várakoznia a portán a ki és bejelentkezések alkalmával. Egy felső vagy luxuskategóriás szálloda ezért a vendégfogadási tevékenység ellátására több élőmunkát tervez. 22 A magasabb besorolással, magasabb kínálati árat határozunk meg és ezzel a magasabb kategóriában, magasabb színvonalat ígérünk, sugallunk a vendégeknek. A többletportás beállítását a luxusszállodákban a „tér” is megköveteli. A hallnak valóban nagyméretűnek kell lennie és ebben az esetben egy két – három méteres pult elveszik, viszont egy hallhoz illő nagyobb tízméteres pultban, ami sugallja, a színvonalat nem állhat egy portás. Az igényesebb kialakításon kívül nagyobb, komfortosabb szobák hatnak a szoba takarításara, megint visszatér a „tér”, mint luxus alapja. Gondoljuk el egy kastélyszálloda vagy ötcsillagos tradicionális üzleti szálloda bútorainak kiképzését és azok takarítását, legyen az csak egy képkeret portalanítása. Az egyedi étel és italválaszték előállítása is munkaigényesebb ezt várják el a kategóriától a vendégek, ettől lesz luxus. A személyes jelenlét és nem várt kiszolgálás a luxus jelzése. A fokozottabb egyéni törődés, a készenlét vagy az éjszakai beágyazás illetve a fürdővíz elkészítése, ezek mind vendégelváráson alapszanak, ugyanakkor ezek a feladatok létszámigényt is támasztanak. 4.1.5. Szálloda technikai színvonala A műszaki berendezések állapota, a gépesítés, a felszereltség és az alkalmazott Információs Technológiai például egy épületfelügyeleti vagy vendéglátási rendszer is hatással van a szállodai élőmunka igényre. Gépesítettség illetve a technikai fejlettség adott esetben munkaerőt válthatnak ki. Jó példa volt erre az adminisztráció számítógépesítésének hatására a terület létszámigénye tizenöt év alatt negyedére csökkent. A takarításnál a takarítógépek, a mosogatásnál a mosogatógépek alkalmazás is egy-egy fővel csökkenthetik a létszámot.

4.2. Létszámigény és bevételvolumen Egy wellness-szállodában több személyzeti igény keletkezik egy városi szállodához képest, azonos kategóriában. A szobaszám generál bizonyos létszámigényt, de nem állapítható 22

A ki- és bejelentkezések időtartama fontos mutatószám a minőségbiztosítási rendszerben, ugy anakkor ennek időtartamát mun kafolyamat szervezéssel nagymértékben lehet javítani.


30


meg egyértelműen, hogy adott szobaszámú szálloda üzemeltetéséhez mennyi személyzet szükséges, mert ezt elsődlegesen befolyásolja a kapacitás kihasználtság, ami hazánkban 48%, míg Budapesten eléri a 65/-ot, de Londonban nem kevesebb, mint 82%. Napjainkban nem is létszám lenne az elsődleges, hanem a ledolgozott havi, éves munkaidő beleértve a sajátszemélyzetet kiváltó, minden külső munkaerő által ledolgozott tényleges munkaidőt. A munkaidő átszámításával a valós élőmunka felhasználást tudjuk mérni. Hazánkban 14 millió vendégéjszakát töltenek el a vendégek, közel ezer szállodában és 50.400 szállodai szobában. A szállodaiparban dolgozó 21.400 fő és a szobák számának viszonya 0.42. az összes szálloda tekintetében. 23 A turizmus ágazataiban összesen 303.000 főt foglalkoztatnak. Szálláshely szolgáltatásban dolgozik a turisztikai foglalkoztatottak 7 százaléka, de a bevétel 40%-a ebben itt generálódik. A szálláshely szolgáltatás munkaerő igénye meghatározó. Ugyanakkor a turisztikai kiadások összehasonlításakor látható, hogy szálláshely szolgáltatás területén van a turisztikai költések 40 százaléka és a munkaerőnek csak 7 százaléka. Míg a vendéglátásban a kiadások 27 százaléka jelenik meg, de ennek a szolgáltatási értéknek a biztosításához a szállodai munkaerő 35 százaléka szükséges. A termelékenység mutatószám vizsgálata alapján a legalacsonyabb termelékenységi mutató a közlekedés, a kulturális szolgáltatások és a vendéglátás területén található. A munkaerő igény szerint tehát a szálláshely meglehetősen jó pozícióban van a második helyen. Ezzel majd ötször alacsonyabb a munkaerő igénye, mint a vendéglátásnak. 4.2.1. Bevétel változások hatása a létszámgazdálkodásra Bevételnövelés vezetői döntési az első kötet korábbi fejezeteiben tanulmányozható részletesen. A bevételgazdálkodás három jól meghatározott növekedési lehetőséget ismertet. A bevételnövelést elérhetjük, - átlagárnövelésével, - volumennövelésével, - végül, de nem utolsó sorban a bevételnövelés szakmaiságát megmutató, kiemelkedő innovatív fejlesztéssel elért bevétel növelési lehetőséget ismerünk. Átlagárnövelés Átlag vagy kínálati árat növeljük, akkor a bevétel növekszik, de ez a növekedés semmilyen létszámváltozást és vagy változóköltséget nem von maga után. Általában a teljes bevétel növekedés többsége árhatás eredménye. 2008-ban, az adatok szerint a kereskedelmi szálláshelyeken a vendégek által eltöltött éjszakák együttes száma csekély mértékben változott (-1.5%-kal csökkent) az előző év azonos időszakához képest. A szálláshelyek összes árbevétele folyó áron 0.7%-kal csökkent, a szálláshely szolgáltatás területén az áremelkedés 3.8%-os volt. Ebből is mutatja, hogy az árnövekedés meghatározó az utolsó évtizedben a volumenváltozáshoz képest. Innovatív bevételnövelés A termék illetve szolgáltatásfejlesztés esetén a bevétel növekedésével általában növekszik a munkaerő igény. Ez teljesen új addicionális bevétel növekedést jelentő vezetői döntés. 23

KSH. Kereskedelmi s zálláshelyek forgalma 2009. január – június. 2009. augusztus 7.


31


Volumennövelés Az eladott termékek vagy szolgáltatások számának növelése, bevételvolumen növelést és ez bizonyos határon túl a létszámnövekedését is jelent. Szakmai kérdés hogy hány százalékkal lehet növelni a szolgáltatások számát kiadott szoba, eladott étkezés, igénybe vett gyógy vagy wellness kezelést úgy, hogy a létszámot és a munkaerő igényt nem kell növelni. A termékszám, az eladási volumen növelésénél tudnunk kell, hogy létezik egy természetes fizikai határérték, amely a maximális szolgáltatási számot jelenti. Szobáknál az kiadható szoba, étkezéseknél a székek száma és rendezvényeknél a termek nagysága. Kezeléseknél a kezelőhelységek száma. Egy bizonyos az épített kapacitáson túl, nem növelhetjük a volument. Állandó és változó létszám munkakörei A dia jól szemlélteti, hogy bizonyos munkakörök a bevételvolumen hatására sem változnak, ezért ezeket a munkaköröket állandónak lehet tekinteni.

4. Dia „Szállodai létszám nagyságát befolyásoló tényezők 2.” Létszám és bevételvolumen változás. Szerző szerkesztése 1995.

Relatíve állandó létszám, a dia szemlélteti, hogy a szálloda személyzetének van, egy relatív állandó létszáma ez még a termékszám növelés hatására sem változik. Általános tevékenységek, a legismertebb területei az értékesítés, műszak, adminisztráció. Elfogadjuk, hogy az általános tevékenységek létszámigénye meghatározó lehet, mert a teljes létszám 15 százaléka. Így a létszám 15 százalékára nem hat közvetlenül a bevételvolumen változás. Alaptevékenység területén is léteznek munkakörök és középvezetői beosztások egy-egy fővel. Belátjuk, hogy a konyhafőnök, a vezető gondnoknő vagy főportás száma sem


32


változik a több eladott termék hatására. A teljes létszám 15 százalékát jelentheti középvezetői terület. A felsővezetők számának részaránya 2%. Intenzíven változó létszámba tartoznak a szobaasszonyok és a felszolgálok. A két munkakörben dolgozók száma a példa szállodában 13%-a teljes létszámnak. Amennyiben a bevétel növekedés ciklikussága nem több 3-4 kiemelkedő hónapnál akkor kezelhető a termékszám változás létszámnövelés nélkül is. Ennek vezetői eszköze a tervezés és a tervek rendszeres monitorozása. „Bevételnövelés és létszámváltozás” nem jelent automatikus létszámnövekedést (átlagárnövelés), nincs egységes recept a megoldásokra, nincs mágikus szobaarány szám, nincs általános standard (norma), minden szálloda más. Szállodánként eltérő az intenzíven változó létszám nagysága. A változólétszám részaránya általában magasabb, mint a létszámhoz kapcsolódó jövedelem részaránya. Az alacsonyabb alapbérű munkakörök tartoznak általában az intenzíven változó létszámba.

4.4. Műszakóra számítási módszer Létszám igénys zámítási módszerek Első megközelítés a tevékenység, feladat, munkakör, munkarend és műszakórák alapján a szükséges létszám kimutatása. Ilyen munkakörök lehetnek a portás, londiner, a felszolgáló, a szakács, a karbantartó és még több hasonló ahol a műszakszám és az elvárt személyes jelenlét szorzata megadja a műszakóra számot. A feladat ellátás, a tevékenységi idő kiszámítással alapvetően a szobatakarítás munkaerő igényét tudjuk pontosítani. A személyes jelenlét általában vezetői és ügyeletesi, felügyelői munkakörök esetében használható számítási módszer. Műszakóra s zámítás Szálloda minden tevékenysége egyformán szükséges a szállodaüzemeltetéséhez. Lehet vendégciklus szerint sorrendet, létszám nagyság szerinti sorrendet vagy személyi költség nagyság vagy közvetlen eredményszint szerinti sorrendet felállítani a szálloda részlegei között. A vendéggel először személyesen általában a porta találkozik és elutazáskor is a portával van kapcsolatban a vendég. Ezért először tekintsük át a szállodai portás munkakör munkaerő igényét és ebből határozzuk meg a létszám igényt. Ne feledjük a tervek alapján a havi ciklikusságot, és az előrejelzések használatával adott napokra a munka intenzitását is figyelembe kell és lehet venni. Egy konferencia elutazásakor a kijelentkezés gyorsítása érdekében nem kettő, hanem akár négy portás van az adott műszakban. Ugyanez igaz a hazai wellness-szállodák fürdővendégeinek, pénteki érkezésekor és a vasárnapi elutazásakor is. Vendégfogadási tevékenység folyamatos 24 órás portaszolgáltatás. Az Dr. Juhász László PhD.

33


ellátandó feladatokat a portás munkaköri leírása tartalmazza. A portások három műszakos munkarendben látják el feladataikat. Legalább minden műszakban egy portásnak műszakban kell lennie. Ez naponta 24 műszakóra számot jelent és ez évente 8.760 műszakóra. Egy dolgozó évente a pihenőnapok, fizetett ünnepek és szabadság levonásával 230 napot és 1.840 órát dolgozik. Ebben az óraszámban a betegszabadság és egyéb ok miatti távolétek nincsenek benne. A műszakóraszám 8.760 osztva a Munka Tőrvénykönyve szerinti 1.840 órával az 4.8 fő. Tehát az élőmunka igény öt fő. Eltérés annyi lehet, hogyha front office manager van és ő is ad por tai műszakokat. Így akkor valóban öten minden portai tevékenységet ellátnak a tőrvények betartása mellett.

5. Dia „Szállodai létszámigény számítás műszakóra módszerrel” Szerző szerkesztése 1995.

A dia mutatja számításokat, hogy 1-1-1 és 2-2-1 valamint 3-3-2 és 4-4-2 műszaklétszámok mellett mennyi a létszámigény alakulása. A számítás szerint ez 5-8-13-16 fős létszámigényt generál. Amennyiben délelőtt, délután kettő és éjjel egy portás van műszakban, akkor ez napi 5 műszakot és 40 műszakórát jelent, ami évente 14.600 műszakóra. Ez általános az önálló-szállodákra és elfogadott szállodalánchoz tartozó szállodákra is. Ilyen esetben összesen 8 portás kell alkalmazni. A Front Office Manager ezekben a szállodákban már nem rendszeresen ad műszakot. Így a vezető a kilencedik alkalmazott. Egy szállodákban ahol a foglaltság magas és felső kategóriás előfordulhat, hogy vendégelvárások miatt a nappali műszakokban és éjszakára két portás ad műszakot. Ez napi 10 műszak és évi 29.200 műszakóra mely már 16 fős élőmunka igényt jelent a porta tevékenység ellátására.


34


A mellékelt dia jól szemlélteti, hogy a portaszolgálat élőmunka igénye 5-16 fő között lehet. Látható hogy minimális 1 fős portai létszámhoz is öt fő munkaerőre van szükségünk. Vezetői döntés a szálloda leterheltsége és színvonala alapján, hogy mennyi a műszakadók száma. Követhető, hogy minimális ötfős portaszolgálat létszámból, hogyan lesz vezetői döntés hatására 16 portás. A foglalások kezelése rendszerint az értékesítés vagy külön foglalási részleg feladata. A Back Office feladatainak ellátására további munkaerőre lehet szükség. A munkakörök egybeolvadása és a helyettesíthetősége miatt a munkakör megnevezés portás. Ezért amennyiben erre a területre vesznek fel munkatársakat akkor a front line területre és portás a munkakörbe beleértjük, minden feladat ellátását.

4.5. Tevékenység időigénye A tevékenység időigénye alapján számított módszer példa munkaköre, a szobalány. Minden szállodás ismeri, hogy a szállodai vendégek kétharmada az általános tisztaságot, a rendezettséget helyezi első helyre, amikor szálláshelyet választ. Ezért is fo ntos a szoba illetve a szállodatakarítása és tisztántartása. Egy megtakarított szobaasszony adott szituációban több kárt okozhat a piacvesztés miatt. A tevékenység ellátásának időigénye, ebben az esetben a szobatakarításhoz szükséges szobaasszonyi létszám kiszámítása, a szobatakarításra fordított idő ismeretében vagy a gyógyászati kezelések és sportpálya használatok a kezelések és játékok időtartamának ismeretében.

Szobaasszonyi élőmunka igényszámítása A szállodánkra normát állapítunk meg, hogy átlagosan 20 perc kell egy utazószoba kitakarításához. 24 Ez alapján egy nap, egy szobaasszony 21 szobát képes kitakarítani, hét órás erre fordított munkaidőt figyelembe véve. A munkafelvételt, a felkészülést, a leszámolást számításba vettük. Az is kimutatható, hogy a három perc szobatakarítási időcsökkentés már 1.5 fős létszám eltérést is elérhetünk. Egy egységnyi tevékenység ellátása 20 percet vesz igénybe, ez legyen a szállodai szoba átlagos takarítási ideje. A kiadott szobák száma alapján tudjuk, hogy mennyi idő, perc szükséges a szobák takarításához. A szobatakarításon kívül a szállodai emelet munkatársai az épület egyéb területet is takarítják. A délutános vagy éjszakás ügyelettel is számolni kell, ha van ilyen tevékenység, a szállodaleterheltsége vagy elvárásai alapján. Ahol az esti lefekvést előkészítő ágyazás része a vendég ígéreteknek ott szükség van ennek a feladat az ellátásához szükséges élőmunka igényére. A melléklet diáról leolvasható, hogy az év hónapjaiban a kiadott számok és takarítási idő ismertében mennyi a szobatakarítási tevékenység élőmunka igénye. A szálloda átlagos 60 szobás és éves kiadható szobák száma 21.900, a kiadott szobaszám legyen 50%-os 24

A vezetés összeállít ja a szobatakarítás leírását, folyamatát és lepróbálja a takarítási időt, így ez lehet 15 vagy akár 40 perc is függően a szoba méretétől és takaríthatóságáról.


35


foglaltság mellett 10.950, ez napi átlagban 30 szoba. A téli időszakban ez 12-15 és nyári főszezonban eléri az 50 kiadott szobát. A havi 7.980 perc, az napi 7 órás aktívtakarítási időt feltételez. A fennmaradó egy óra munkafelvételre és munkaleadásra kell valamint a közös terek takarításra. A szobatakarítás éves időigénye 219.780 perc és ennek élőmunka igénye 2,3 fő. Ennek a szállodának kettő vagy három szobaasszonyt kell alkalmazni a szobatakarításra. Amennyiben a szálloda 180 szobás, és 50% a foglaltság akkor 4 szobaasszonyra van szükségünk a szobatakarítása ellátására. Számítások szerint, az üzemméret háromszoros növekedése (180 szoba), csak 28 százalékkal több szobaasszonyi munkaerőre van szükségünk.

6. Dia „Szállodai létszámigény számítás tevékenység ellátás ideje alap ján” 1995. Szerző szerkesztése.

A kétfős létszám az év hat hónapjában több az igény egy fővel, de az év három hónapjában kevesebb az igény. A számítások szerint, tehát négy hónapban kell egy illetve két fővel pótolni a tevékenység ellátását. A munkarend lehetőséget ad a munkaidő általány kihasználására, így egy-egy hónapban több munkaórát teljesítenek a szobaasszonyok, de azt három hónap átlagában meg kell feleltetnünk a tőrvényi előírásnak. A feladatoknak általában meghatározható a teljesítési idő igénye. Például egy szoba kitakarítása 18 vagy 22 perc is lehet. A wellness, a szépségápolási és a gyógyászati kezelések is idetartoznak kiszámítható időtartammal. Ez alapján ismerve az ellátandó tevékenységek számát könnyen kiszámítható az élőmunka igény. Példa legyen egy szálloda, ahol napi 800 gyógyászati kezelést szolgáltatnak. A kezelések idejét átlagolva, egy kezelés legyen 30 perc. A napi kezelés ideje 24.000 perc. Ez évente 146.000 óra, a számítások szerint tehát 80 terapeuta, kezelő alkalmazását igényli, úgy hogy Dr. Juhász László PhD.

36


naponta legalább 50 fő mindig dolgozik. Hasonló módszerrel számítható a sportpályák használat és ezzel a kezelő személyzet élőmunka igénye.

4.6. Személyes jelenlét alapján számított módsze r A szolgáltatásokban meghatározható a személyes jelenléti ideje. A vendéglátásban az üzletek és a konyha üzemelési ideje általában reggel hattól este 24 óráig tart. Ez napi 18 munkaóra. Kérdés, hogy eltérő időszakokban 7-10 óra a reggeli idejében, 12-15 óra az ebéd idejében és este 18-23 óra között pedig a vacsora idején, adott napokon hány felszolgálóra, szakácsra vagy mosogatóra van szükség. Az emeleti tevékenységekben, a délutános szobaasszonyi szolgálat egy vagy akár öt személyt is érinthet. A hétvégi napokon a karbantartási ügyelet csak délelőtt van, és egy személy teljesít szolgálatot vagy minden nap három műszakban van ügyelet és ketten vannak szolgálatban. Ezek alapján kiszámítható a tevékenységek munkaidőigénye és így a ledolgozható percek, órák és napok ismeretében kiszámítható az élőmunka igény. Egy szálloda minimum 11 szálloda szobával kell, hogy rendelkezzen és ehhez minimum 5 portás kell, de ugyanígy 5 portás elegendő lehet egy 135 szobás szálloda portai feladatainak ellátására is, amennyiben és mindig egy portás tartózkodik a recepción. A munkaerő szükséglet ismeretében dönt a vezetés a munkaviszonyban alkalmazottak számáról, a létszámról. Lehetséges a tevékenység ellátása saját személyzetet kiváltó módszerekkel is. A szerző tapasztalata alapján, amennyiben és ha a saját személyzetet kiváltó összes költséget elosztjuk a szálloda egy főre jutó átlagos személyi ráfordítás összegével, akkor megkapjuk a szálloda tényleges munkaerő igényét. Egy szállodában évente átlagosan 2-3 millió forint az egy átlagos állományi létszámra jutó személyi ráfordítás. A saját személyzetet kiváltó költségek összege legyen például 15 millió forint egy évben, ez azt mutatja, hogy a szálloda az adott évben átlagosan 5-7 fő munkáját váltotta ki. Javasolt a Vezetői Információs Rendszereiben havonta megjelenítjük a számított munkaerő mutatószámot. A jövő szállodai benchmarking, összehasonlító rendszereinek is ezen az elemzési módszeren kell alapulnia, hogy a tényeleges élőmunka igény kerüljön meghatározásra illetve kimutatásra. A mérleg és eredménykimutatás nem tartalmaz egységesen számított létszámadatokat. A vezetői jelentésben jelenik meg a létszámkimutatás.


37


5. Létszám csoportosítás lehetőségei A szállodavezetésnek ismernie kell a vendégszemeseket, azok elvárásait, de ugyanígy ismernie kell a munkatársak igényeit. A szállodai létszám jellemzőit azért kell ismerni, mert a gazdálkodási döntéseket segíti, ha ismerjük a trendeket az elvárásokat és a legfőbb jellemzőket. Ugyanakkor a vezetésnek a jellemző trendek megismeréséhez statisztikai mutatószámokra is szüksége van. A vezetésnek az a tény, hogy a fluktuáció 33 százalék azt jelenti, hogy a munkatársak egyharmada egy éven belül kicserélődik. Ha megvizsgáljuk a fluktuáció összetételét, akkor láthatjuk a csoportosításaink alapján, hogy a felső vezetésben nincs személyi változás, míg a mosogatók területén 60 százalékos. Szenior, ha valaki már több mint öt éve a szállodában vagy szállodavállalatnál dolgozók csoportjába tartozik, akkor a fluktuáció már elenyészőn alacsony. A kezdő, alacsony hierarchiai szintű, szakképzetlen és fizikai munkakörre jellemzően magasabb a fluktuáció. Eltérő csoportok és jellemzők összefüggéseit a vezetőnek ismernie kell, mert a munkatársi elégedettséget a megfelelő emberi célok kitűzésével és elérésével tudja biztosítani. A létszám csoportosítása és a különböző csoportok igényeinek és jellemzőinek ismerete, elengedhetetlen vezetői eszköz a humáncélok meghatározásához. A humán (emberi) célok elérése biztosítja a munkatársi elégedettséget. Amely meghatározó a vendégelégedettség szempontjából.

5.1. Létszám jellemzői és csoportosítási lehetőségei A szállodai létszám csoportosítására az Emberi Erőforrásterv különböző fejezetinek és az élőmunka gazdálkodás elemzéséhez van szükség. A Humánpolitikai és munkaügyi döntések előkészítéséhez szintén eltérő csoportokat kell alkotni, hogy eltérő csoportokat megfelelően tudjuk értelmezni. A csoportosítás döntése lehetőséget ad a vezetői információs rendszerbe való helyezéséről az adatoknak. A csoportosítás lehetősége az elvárások alapján lehetnek a következő kilenc ismérv szerint, - tevékenységi területek, - részlegek, - üzletek, - hierarchia szintek, - munkakörök, - életkor, - lojalitás, - képzettség, - munkaszerződés szerint, - határozatlan idejű, - határozott idejű, - atipikus szerződések, - nem, - munkaidő, - KSH besorolás (fizikai, szellemi). Dr. Juhász László PhD.

38


5.1.1. Tevékenységi területek szerinti csoportosítása Ismerjük az alaptevékenység létszámát elkülönítve szállás, vendéglátás, specializáció és egyéb szolgáltatások területeire és szervezeti részlegenként valamint üzletenként. Ismerjük, hogy egy vezető irányítása alatt hányan dolgoznak. A szervezeti egységek vezetői nem csak a bevételekért, hanem az élőmunka gazdálkodásért is felelősek. Az általános tevékenységek szervezeti egységeinél hasonló okok miatt mutatjuk ki a létszámot az értékesítés, a karbantartás, az igazgatás területeire. 5.1.2. A hierarchiában betöltött s zint s zerint A legmagasabb felelősségű munkakörök a vezetői beosztások, már a közepes szállodákban is jellemző, de minél kiterjedtebbek a szálloda tevékenységei, annál több vezetési szintet találhatunk. A felső vezetői körbe tartozik a szállodaigazgató és a tevékenységek irányítói, ilyenek lehetnek a Front Office Manager, az F&B Manager, a Housekeeping Manager, de idetartoznak az általános területek vezetői is Karbantartás, az Értékesítés, a Könyvelés. Közép szintű vezetői szintbe soroljuk be az Étteremvezetőt, a Konyhafőnököt és a tejesség igénye nélkül a Beszerzési vezetőt is. A szintek vezetői felelősséget, a döntések hatásait veszi figyelembe. Nagyobb szállodaláncoknál alkalmazzák a felelős beosztott szintet, ahol nincs közvetlen beosztottja a munkatársnak, de munkája felelősségteljes, ilyen munkakörök a Night Auditor, a Kontroller, a pénzügyi munkatárs vagy például az értékesítési munkatársak. A következő hierarchiai szint a beosztott munkatársak szintje, ahol szakképzetséget ír elő a rendelet. Jellemző munkakörök szakácsok, karbantartók, felszolgálók, portások. A szálloda legalsó hierarchiai szintjén vannak a szakképzetlen munkatársak. Ide tartozik a szobaasszony, londiner, mosogató és takarító. Ezek a szintek a munkaköröket sorolják be nem a munkakört betöltő személyeket. Adott munkaköri szintekhez eltérő alapbérszint, eltérő premizálás vagy egyéb motiváció is tartozik. Az így meghatározott szinteknél, például a szakképzett beosztott munkatárs alapbére a mindenkori országos minimálbér 1.3-1.5 szorosa azt jeleni, hogy ennél kevesebbet és ennél többet senki sem kap személyes alapbérben ezen a szintben. 5.1.3. Életkor szerinti csoportosítás A munkatársak életkor szerint csoportjai. Első a fiatal kezdő (-35 év) életkor csoport. A szakmai gyakorlattal rendelkező középkor csoportba a (36-50 év) közötti munkatársakat sorolhatjuk. Az idősebb korosztály szakmai tapasztalatát és rutinját magáénak tudó idősebb korosztály a (51-62 év). Míg végül a nyugdíjasok külön csoportját a (63- év) felettiek képviselik. Egy adott szálloda kor szerinti összetétele a meghatározó. A három korosztály harmonikus összhangja adhatja az optimális összetételt. Bizonyos szállodák humánpolitikai céljaikban meghatározzák és célként tűzik ki, hogy a munkatársak átlag életkora nem éri el a például a 35 évet. A szálloda specializációja és tematikája ezt elfogadhatóvá teszi. A különböző tevékenységi területek életkora is eltérhet egymástól. Egy üdülő-szálloda animációs szervezeténél furcsa lenne, ha az átlagéletkor 40 év lenne. Dr. Juhász László PhD.

39


5.1.4. Gyakorlati idő alapján Szenior szerint a szállodában eltöltött éveket jelöljük. A szenior alapjaiban a klasszikus szállodaláncok és szállodacsoportok mutatószáma. Ugyanakkor a családi-szállodák dinasztikusan adják a tudást és így a szenior kifejezés más megközelítést jelent. A kezdőmunkatársak (0-3 év) közötti időtartamban dolgoznak a szállodában. Nekik még nem jár a végkielégítés, a mai rendelkezések szerint. Ebben a kategóriában a legnagyobb a fluktuáció. A közép mezőnybe tartozó munkatársak már legalább (4-10 év) munkaviszonnyal rendelkeznek. Őrájuk már biztosan lehet számítani a munkavégzés során. Szakmailag és emberileg ismerjük gyengeségeiket és erősségeiket tudjuk mikor milyen a reakciójuk, de még biztos nem égtek ki. Ma már azt lehet mondani, hogy a trendek alapján a hosszabb munkaviszonnyal rendelkezők (11-15 év) már csak közép vagy felső vezetői beosztásban vannak. Egy szállodában nagyon ritka az, hogy valaki (16- év) feletti időszakot tölt el. Még szállodacsoportoknál is egyre ritkább lesz az a hosszúmunkaviszony. A szerző egy szállodacégnél töltött el több mint 40 év munkaviszonyt igaz a lehető legkülönbözőbb beosztásokban.

7. Dia „Szállodai létszám csoportosítás lehetőségei” 1995. Szerző szerkesztése.

5.1.5. Képzettség szerinti csoportosítás Ezt a csoportosítást azért alkalmazzák szállodaláncok, hogy a munkatársak végzettsége egybeessen a megfelelő hierarchiai szint elvárásainak. Továbbá a képzettségi szintek egyfajta minimálbér rendszert is jelentenek. Vannak munkakörök takarító, mosogató, ahol képzettség nem elvárt, a szakképzetlen munkatársakat ezekben a munkakörökben


40


alkalmazzuk. Egyes munkakörök például szobaasszony nem igényel szakképzetséget, de betanítást, tréninget igen. Szakképzettséget igénylő munkakörök többsége a felszolgáló, a szakács, a karbantartók is. A szakma nem kötelez és nem is támogat senkit, hogy szakképzet munkaerőt alkalmazzon ezeken a területeken. Így lehetnek betanított vagy szakképzetlen szakácsok és felszolgálok is. A felsőfokú végzettséggel rendelkező munkatársak vagy vezetői, vagy felelős munkatársi beosztásban dolgoznak. Ide tartoznak a portások és középvezetők. 25 5.1.6. Státus z szerinti csoportosítás Azt mutatja meg az adatok ismerete alapján, hogy hányan dolgoznak alkalmazotti munkaviszony keretében és hányan tartoznak a kölcsönzött vagy kiközvetített munkaerő csoportba. A szálloda szakmaiságát jelenti, ha mimnél magasabb a munkaviszonyban dolgozok részaránya. Évekkel ezelőtt mondta a szerzőnek külföldön egy szállodacsoport elnöke, hogy ha nem tudjuk megcsinálni, akkor nem vagyunk, szakemberek vagy a tevékenység nem tartozik a szállodaipar szolgáltatási közé. Ez egy szállodán belüli étterem és bár vállalkozásba adása kapcsán merült fel és arra ez volt a válasz. Státusz szerint lehetnek a munkatársak határozatlan idejű vagy határozott idejű szerződéssel. A hátrányos helyzetűek és a részmunkaidős alkalmazást nevezzük atipikus alkalmazásoknak. 5.1.7. Munkaidő s zerint A munkaviszony létesítése általában heti 40 és napi 8 óra munkaidő tartamú. Hazánkban nagy sok tényező miatt elenyészően kevés a 4 illetve 6 órás munkaviszony. Bár egyre több munkakörben szobaasszony, reggeliztető felszolgáló vagy szakács munkakörben a szerző is foglalkoztatott részmunkaidős alkalmazottakat. Nem támogatja az állam sem adó, sem járulékkedvezménnyel a részmunkaidős foglakoztatást és az adminisztráció is pontosan annyi, mint a teljes munkaidőben foglalkoztatottak esetében. 5.1.8. Nem szerint A szállodaipar létszámának egyik jellemzője az elnőiesedés. Egyre növekszik a női munkaerő részaránya a legtöbb munkakörben nem csak a szobaasszonyiban. A ráta már eléri a 70-80%-ot, a hölgy alkalmazottak előnyére. A munkabér a munkafeltételek azonosak, de például portás és felszolgálói munkakörökben is egyre több a női munkatárs. A szállodákban nem jellemző, hogy azonos munkakörben eltérne az alapbér a munkavállaló neme miatt. Éppen az alapbérek egységesítése a trend. 5.1.9. KSH besorolás szerint A Központi Statisztikai Hivatal részére kötelező adatszolgáltatás van. Minden szálloda minden hónapban leadja a jelentését, a kiadott szobákról, vendégéjszakákról, bevételekről és a szálloda havi átlagos állományi létszámról is. Az országos egységes munkaköri 25

Nem vállalja fel sem a Turizmus szakma, sem a Kamara, hogy kötelező elvárással szabályozzák, segítsék a munkaerőpiacot, akár szakkép zettség létszámarányban, kategóriánként. hasonlóan a hazai termékek kínálata is lehetne elvárás a hazai szállodákban.


41


jegyzék tartalmazza az összes munkakör megnevezését és hogy a feladat e llátása szellemi vagy fizikai munkát jelent. Ebben a bontásban hogy szellemi és fizikai munkakörbe sorolt alkalmazottak száma kell leadni a jelentést. Annak ellenére, hogy a jelentéseket leadják, a szállodák nem jutnak időben hozzá minden szükséges piaci vagy gazdálkodási mutatószámhoz, amely a gazdálkodást és tervezést segítené. Nem tér ki a szerző az esélyegyenlőség hatástanulmány kereteiben is megjelenő hátrányos helyzetű munkavállalók csoportjaira és alkalmazásuk lehetőségeire. A szerző nem emel ki minden csoportosítási lehetőséget csak azokat, amelyeket szállodaigazgatóként használt és tudja, hogy az „Emberi Erőforrásterv” elkészítése és a munkaügyi döntések során nagy segítséget jelent a létszámcsoportok változásainak ismerete.

5.2. Szervezeti felépítés A szállodák és szállodavállalatok a misszió és küldetés megfogalmazásában nagyratörő elvárásokat is megfogalmazhatnak. A szálloda valós prioritásait, stratégiai céljait egyszerű módszerrel megállapíthatjuk, megnézzük a szervezeti felépítését. A szervezeti felépítésben meghatározott részlegek és üzletek egyértelműen kifejezik a szálloda tevékenységének a magvát és a prioritását. Minden szálloda a szerves fejlődési szintjének megfelelően alakítja ki szervezeti felépítését. Szállodavállalatokhoz tartozó szállodák szervezeti felépítése egységes, az anyavállalat emberi erőforrás igazgatósága által van meghatározva. A szervezeti felépítés azt mutatja meg az adott szállodában, hogy milyen mértékű a munka és a hatáskör megosztás. Ezt nevezi a szakirodalom a szervezet hierarchiai szintjei alapján laposnak két – három szint vagy magasnak e feletti szintek. Ez alapján minden dolgozó világos képet kap arról, hogy melyik szervezeti részleghez tartozik és ki az, akiktől utasítást kaphat, illetve kik az ő beosztottai. A szervezeti felépítés kimutatja a függelmi, a szakmai és az információs kapcsolatok rendszerét is. A szervezeti felépítés meghatározásának alapja a tevékenységek, részlegek és az üzletek meghatározása. A munkarendben a munkáltatói jogköröket, az alá és fölérendeltségi viszonyokat határozzuk meg, így tehát a beszámoltatási és a jelentési kötelezettséget is. A teljes összefüggést a vezetői és munkaköri megnevezésekkel egyértelművé teszi szervezeti felépítés ábrája különösen, ha létszám is szerepel a munkakörök mellett, belsőhasználatra. A szállodák szervezeti felépítése a világ összes szállodájának hasonló. Az alapegységek illetve tevékenység szerint a felépítés, 1. értékesítés, 2. szállás - szállás földszint, - szállás emelet, 3. vendéglátás, Dr. Juhász László PhD.

42


4. karbantartás, 5. adminisztráció, 5+1. specializáció. A specializációs tevékenységek lehetnek wellness, gyógyászat, sport, konferencia, üdülő. Családi-szállodákban a szállás két területe külön jelenik meg így általában hat illetve hét szervezeti egység van a szállodákban, specializáció hiányában öt részleg van. 5.2.1. Egyszerű sze rvezeti felépítés Jellemző a családi-szállodákra és kisebb önálló-szállodákra, amelyek szerves fejlődés első szakaszára jellemző egyszerű szervezeti formában vannak és ezt a felépítést, alkalmazzák. Lapos a piramis kevés az alá és fölé rendeltség szint. Kevés és egyszerűek a szervezeti egységek, egy vezető több tevékenység felelőse. A családi-szállodák szervezeti felépítésében kevesebb vezetői szintet és kevesebb különálló egységet találunk. A szakmai és egyéb információ áramlása is közvetlenül biztosított. A családi szállodákban lehetséges a keresztmunkakör bár nincs jelölve a szervezeti felépítés ábráján. Ez a szervezeti felépítés az organikus szervezetfejlődés egyszerű szervezeti szintjén álló szállodákra jellemző. Egy 30 szobás négycsillagos, butikszálloda esetében az emelet és a reggeliztetés irányítása is a front office területhez tartozik, akárcsak a szoba foglalás. A specializációhoz nem kapcsolódik tevékenység. Az adminisztrációt és karbantartást is egy fő koordinálja, de nem önálló részlegek.

5.2.2. Funkcionális szervezeti felépítés A szálloda működés meghatározott részterületeinek, szervezeti egységeinek, a részlegek rendszere szervezeti felépítés. A funkcionális szervezeti felépítés kiemeli a fontos, lényeges, nélkülözhetetlen funkcionális részterületeket. Ez az alaptípus, itt van jelen az 5+1 rendszer. Funkcionális szervezeti felépítés a funkcionális bürokrácia jellemzője. A szálloda stratégiai fontosságú részlegei kiemelten megjelenek a rendszerben. A szállodák általában a funkcionális szervezeti alapforma szabályai szerint építik fel a struktúrájukat, amelyben külön részlegben jelennek meg a bevételt képző üzemegységek illetve az általános tevékenységek. A szervezeti felépítés alapegységei a világ majd összes szállodáiban megjelenik. Az értékesítés, foglalás, szállás, vendéglátás, karbantartás és igazgatás (adminisztráció). Ezt kiegészíti a szakosodott tevékenység részlege (wellness, gyógyászat, sport, bankett, animáció). A funkcionális szervezeti felépítésnél eltérés tapasztalható a hierarchia szintek számában ez alapvetően a szálloda tevékenységeinek összetettségétől függ. Ahogy növekszik a szintek száma a vendég és igazgató között, úgy kell az információs és kommunikációs csatornát erősíteni. A szállodaláncok és csoportok is a funkcionális szervezeti felépítést preferálják és általában minden szállodai egységükre azonos struktúrában. Ennek oka a szállodavállalat központjában megjelenő funkcionális tevékenységek szállodai leképzése. Az alá és fölé rendeltség egyértelműen kiismerhető a rendszeren belül. Ez a szervezet i felépítés az önálló-szállodákra, lánc és csoport szállodákra jellemző.


43


5.2.3. Divíziónális szervezeti felépítés A Diviziónális szervezeti felépítést alkalmazó szállodai cégek a s zállodalánc vállalatok és szállodacsoportok szervezeti felépítése. A rendszer lényege, hogy a szállodákat földrajzi elhelyezkedés (Kelet-Magyarország Divízió), Közép-Európai Divízió) vagy specializáció alapján (Resort and Holiday), vagy kategória alapján (Economy Hotels), vagy márkák (Novotel Mercure) szervezik divíziókba, területi igazgatóságokba. A szállodavállalati divíziók eredményorientáltak, a bevételtől az eredményig relatíve önálló döntése van a vezetésnek, ezeket nevezzük telephely divízióknak. Minden szálloda vagy szállodák kisebb- nagyobb csoportja önálló „Profit Center” esetleg önálló jogi formát képvisel, általában Korlátolt Felelősségű Társaságot. A kialakított csoportok eredményérdekeltség alapján vezetik a szállodákat. Ez a szervezeti felépítés szállodacsoportokra és szállodaláncokra jellemző. A szállodák a funkcionális szervezeti felépítést alkalmazzák ebben az esetben is.

8. Dia „Szállodák általános 5+1 szervezeti felépítése” 1995. Szerző szerkesztése.

A dia érdekessége, hogy a vendég szempontjábó l mutatja a szervezeti felépítést, ahogy a vendég találkozik a „front line” munkatársakkal. 5.2.4. Mátrix sze rvezeti felépítés A mátrix a nevében is mutatja, hogy rácsszerkezetű a felépítés jellemzője. A szállodák belső szervezete funkcionális, de az anyacég funkcionális igazgatóságainak szakmai irányításával végzi tevékenységét egy-egy szervezeti egység. A szállodavállalat értékesítési igazgatója, a saját témakörét illetően utasítást adhatnak bármely szállodájuk értékesítési vezetőjének vagy munkatárásnak. Ugyanakkor a szállodaigazgató felelős a szálloda gazdálkodásáért, a tervezett teljesítmény eléréséért. Dr. Juhász László PhD.

44


5.2.5. Holding s zervezeti felépítés A holding olyan típusú szervezeti felépítés ahol az anyavállalat tulajdonosi illetve érdekeltségi körébe tartozó leányvállalatok teljesen önállón bejegyzett gazdasági társaságok. A holdingokra jellemző, hogy a leányvállalatok tevékenységei eltérőek. Alapvetően olyan szállodai cégekre lehet jellemző, akik országonként egy-egy szállodát üzemeltetnek. Holdingra jellemző, hogy több különböző típusú és színvonalú szálloda vagy szállodalánc is tartozik a portfoliójukba. A nemzetközi szállodacsoportok jellemző szervezeti felépítése a holding. A holding további jellemzője, ami holdinggá teszi, hogy termelés teljes síkját lefedi a termeléstől az értékesítésig. 26 A szállodák szervezeti felépítése jellemzően hasonló a világban, ugyanakkor nagyon széles skálán mozog a szállodavállalatok szervezeti felépítése.

5.3. Munka Tőrvénykönyv vonatkozó ismérvei A szállodák külső környezetének egyik tényezője a jogi környezet. 27 A Munka Tőrvénykönyve adja az egyik fontos jogi szabályozottságot az emberi erőforrás gazdálkodás területén. A szállodákban gyakoriak a munkaügyi felügyelet ellenőrzései. A munkaügyi és munkabiztonsági területeket ellenőrizhetik. Munka Törvénykönyvének előírásai A szerzőnek nem célja a Munka Törvénykönyvének részletes bemutatása, bár több évig az egyik legnagyobb szállodacsoport Humánpolitikai Igazgatója volt. A munkaügy a munkaügyi terv igen speciális szaktudást igénylő területe a szállodáknak. Nem különben a bérszámfejtés, ami ezért általában a munkaügyhöz tartozik. Ez a terület kiemelten kockázatosnak számit. A szállodaigazgatónak és a középvezetőknek is legalább az alábbi fogalmakat illetve ezekre vonatkozó elvárásokat ismernie kell, - munkaszerződés, - munkaidő, - pótlékok, - díjazás. 5.3.1. Munkaszerződés A munkaviszonyra irányuló megállapodás csak írásban köthető és módosítható. 28 A munkaszerződés tartalmazza - a személyes adatokat, - a munkaviszony kezdetét, - a munkaviszony időtartamát, 26

Holding - részvények, ingatlanok birtoklása, Ho lding társaság, melynek egyetlen célja, hogy más cégek vagy leányvállalatok részvényeit birtoko lja. Angol jelentése: Ho lding Co mpany. meszotar.hu/keres/holding, Tudományos és Köznyelvi Szavak Magyar Értelmező Szótára. 27 1.Jog i kö rnyezet, 2. Szociális környezet, 3. Technikai környezet, 4. Politikai környezet, 5. Öko lógiai környezet, 6. Kö zgazdasági kö rnyezet. 28 Ez különösen fontos, amikor létszám és bércsökkentés lehetősége kerül a döntéshozó hatáskörébe.


45


- a munkáltatói jog gyakorlójának beosztását, - közvetlen felettes beosztását, - a munkavégzés helyét, - a munkakör megnevezését, - a személyi alapbér összegét és a juttatásokat, - szerződés kötelező melléklete a munkaköri leírás, - szerződéshez kapcsolódik a munkáltatói tájékoztató. A felsorolás nem teljes, de a legfontosabb elemeket tartalmazza. A „Munkáltatói Tájékoztató” és „Munkaköri Leírás” a munkaszerződés kötelező mellékletei. Munkaszerződés módosítása csak közös megegyezéssel és írásban történhet. A munkaszerződést a szálloda könyvelője vagy bérszámfejtője készíti el, míg a szállodavállalatok esetében a központ készíti el az egységes szerződéseket, amelyeket minden szálloda használ adott munkakörre. Az Interneten is elérhetők szerződés és munkaköri leírásminták. A munkaügyi felügyelőségnek a szerződést és a mellékleteit az ellenőrzéskor be kell mutatni. Munkavis zony megszüntetése A felmondás történhet, rendkívüli felmondással ilyenkor semmilyen juttatás nem illeti meg a dolgozót. A felmondás okát részletesen indokolni kell. A rendes felmondást is indokolni kell, de ilyenkor a munkatárs részére felmondási idő és végkielégítés jár. Közös megegyezéssel megszüntetett munkaviszony esetében a felek megállapodnak a felmondási és felmentési idősről és fizetendő juttatásokról. Munkaszerződést és annak módosítását csak a munkáltatói jog gyakorlója írhat alá a munkavállalóval együttesen. 5.3.2. Munkaidő A munkaszervezésnek az egyik legnehezebb feladata a munkavállalók éves szabadság tervét egy évre előre és a heti munkaidő beosztásokat egy hétre előre elkészíteni. Itt figyelembe kell venni az MTk rendelkezéseit, dolgozó egyéni igényeit és a szolgáltatás intenzitását két hétre előre. A szabadság terveknek, a heti munkaidő beosztásoknak egyeznie kell a naponta vezetett munkaidő nyilvántartással, a jelenléti ívvel és a havi bérelszámolási jelentéssel. Az egyezés a munkáltató felelőssége, de a munkavállalónak is alá kell írnia ezeket a nyilvántartásokat. Ezeket a dokumentumokat kéri az ellenőrzésre jogosult felügyelet munkatársa az ellenőrzéskor. A pihenőidő, a pihenő nap, a munkaszüneti nap és a szabadság kiadásának szabályait minden vezetőnek ismernie kell. A beosztások elkészítését nehezíti, hogy a munkavégzés és munkakezdés között 12 órának kell legalább eltelnie, és hogy havonta egy hétvégi pihenőnap megilleti a dolgozót. A dia címe utal rá, hogy a szállodaigazgató vonatkozó ismérvei. Természetesen a szállodavállalatok Humánpolitikai Igazgatói, a munkaügyi vezetők és bérszámfejtők számára a teljes tőrvény ismerete elengedhetetlen, kiegészítve a Társadalombiztosítási és Személyi Jövedelemadóra vonatkozó jogszabályokkal.


46


5.3.3. Pótlékok A szálloda kiemelten olyan terület ahol a pótlékok számítása és ismerete fontos. Vannak folyamatos munkarendbe tartozó munkakörök. Ez tipikusan a portás munkakör ahol ténylegesen három műszakban dolgoznak a munkatársak. Ezekben a munkakörökben a délutános, az éjszakai, a pihenőnapi és a munkaszüneti napi pótlék is magasabb. A pótlékok nem motivációs eszközök ezek számfejtését a tőrvény alapján a munkáltató köteles elszámolni. Vannak a munkáltatók részéről próbálkozások a beosztások variálásában, a munkaszerződés megfogalmazásában annak érdekébe n, hogy a pótlékok összege minél alacsonyabb legyen. A munkafelügyelet az eltéréseket szigorúan bünteti.

9. Dia „Munka Tőrvénykönyv szállodaigazgatóra vonatkozó is mérvei” 1995. Szerző szerkesztése.

A mellékelt dia tartalmaz kötelező elvárásokat, az éjszakai pótlékot és egyéb adatokat a tervezésnél használjuk. A jogi környezet változásai gyakoriak ezért a szakértő cégre vagy HR Managerre és jogi képviselőre kell támaszkodni a rendszeres követés feldolgozáshoz. 5.3.4. Munkadíjazás A személyi ráfordítások egyik alaptényezője, a személyi alapbér. Az alapbér összegét a munkaszerződésben kell rögzíteni. Az alapbér nem lehet kevesebb, mint a minimálbér. Az alapbér az alapja a pótlékoknak. A túlmunkát, a napi 8, a heti 40, a havi 176 órát három hónap átlagában meghaladó munkaidőt, amelyet a munkáltató írásban rendel el 50 százalékos pótlékkal növelten kell számfejteni. A bérkifizetés napja legkésőbb a következő hónap 10. napja. Összegzés


47


Az itt említett fogalmak ismerete és betartása a kisebb és nagyobb családi, önálló és szállodacsoport vagy szállodalánc szállodák számára is hosszútávon előnyt jele nt. A munkabér korrekt megállapítása azt jelenti, hogy a munkaerő piaci viszonyoknak megfelelően a munkavállaló és munkáltató is elfogadja a bérezés és a várható jövedelem nagyságát. A munkabér szakszerű és számszakilag hibamentes számfejtése és időben történő kifizetése mindkét fél érdeke és a munkáltató felelőssége, még akkor is, ha külső cég látja el a tevékenységet.

5.4. Létszám gazdálkodási mutatószámok Az élőmunka gazdálkodás mutatószámait a tervezés és gazdálkodás vezetési eszközeként használja a szállodavezetés. A teljességet mellőzve, csak azokat a mindennapokban rendszeresen használt mutatószámok ismerteti a szerző, amelyeket gyakorlatban, rendszeresen használunk. A mutatószámok változásai és nagyságai az irányadók. A szállodavezetés számára az fontos, hogy az alapbér és általában a mutatószámok az előző időszakhoz és a tervhez képest hogyan változnak. A mutatószámok alakulását a szállodavezetés navigációs eszközként használja a célok elérése érdekében. Az adott év egyik emberi célja lehet az egy főre jutó éves személyi költség vagy átlagos alapbér növelése az inflációt meghaladóan, például két százalékkal. A mutatószámok évközi vizsgálata mutatja a vezetésnek a helyes irányt. Ezért ezek közül több lehet a havi Vezetői Információs Rendszer eleme. 5.4.1. Egy szállodai s zobára jutó dolgozó Többször emelgetett statisztikai mutatószám. Az éves átlagos állományi létszámot elosztva a szobák számával kapjuk meg. Magyarország átlaga 0.47. 29 Benchmarking és összevetések alkalmával használható mutatószám. Különösen a hasonló tevékenységeket végző szállodaláncok márkaszállodáinak összevetésénél jól használható normatív mutatószám a szállodalánc vezetői számára. Önmagában családi-szálloda vagy önállószálloda esetére nem jelent követendő célt csak iránymutatásra jó. A tevékenység határozza meg munkaerő igényt, nem lehet standardról szó. Szállodáknál a 0,04 és 3,55 között mozoghat a mutatószám. A szálloda adott mutatószáma egyfelől azt jelzi, hogy a szakmai átlaghoz képest túl magas vagy túl alacsony a szállodáé, figyelembe véve a tevékenységeket. Hasonlóan az egy vendégéjszakára jutó bevételnél, illetve a csomagárak kínálati árainál, egy adott érték legyen 17.000.- Ft / fő / nap. A vendég számára az hasonlításkor az ár tartalmát is figyelembe kell venni. Például 2008 (21.106.00) és 2011 (20.607.000) közt a foglalkoztatottak létszáma csökkent 2%-kal, a kínálat az üzemeltett szobák száma pedig 44.561 volt és 48.828 lett három év múlva, a növekedés 10%-os. Az alkalmazotti létszám akkor is csökken, amikor a kínálat növekszik. A mutatószám 0,47-ről 0,42-re öttized százalékponttal csökkent. A vezetés meggyőződik a helyes élőmunka felhasználásról akkor a mutatószám éves szinten történő tartása vagy kismértékű csökkentése a feladat. 29

2008 adat KSH adat, egy évvel később már lecsökkent 0.42 értékre.


48


5.4.2. Százalékos megoszlási viszonys zámok A szállodai létszám csoportosításának elvei alapján meghatározott csoportok részarányát elemezzük. Összevetjük, hogy a bevétel vagy személyi költség és a létszám összetétel miként viszonyul egymáshoz. Egy 135 szobás (0.55) szállodánál a példa alapján, a tevékenységenkénti létszám és bevétel megoszlását mutatja a mellékelt dia, táblázata. A melléklet dián látható, hogy a szobakiadás létszám százaléka 35%, de bevételből 56%-ot képvisel és ezzel a legmagasabb a termelékenységi mutatószáma 20 millió forint. A szállodai vendéglátás termelékenysége ebben a Virtuálisszállodában fele a szállásszolgáltatásnak csak 10 millió forint. Általában nem az összeg a mérvadó, hanem növelés lehetősége és növelés mértéke százalékban. Az elmúlt öt - tíz év növekedés százalékos mutatószámait kell elemezni.

10. Dia „Szállodák termelékenység megoszlása (élő munka, bevétel) vizsgálata”. 2007. Szerző szerkesztése.

Tevékenység, szenioritás és életkor szerinti megoszlás is kimutatható egy szállodában és nem az a releváns, hogy mennyi az mutatószám értéke. Hanem hogy az előző időszakhoz képest történt-e változás. A változás esetben az irányvonal pozitív vagy negatív. Mindig a változás magyarázata a fontos. Továbbá hogy az eltérés egyedi vagy tendencia jellegű. Amennyiben szükséges ilyenkor kell akciótervet készíteni, hogy az eltérés megszűnjön, és máskor ne forduljon elő. 5.4.3. Egy vezetőre jutó irányított dolgozó Vezetéstudomány alaptételének fogadja el szerző is, hogy egy vezető hat - kilenc beosztott munkatársat, vagy középvezetőt tud hatékonyan irányítani. Amikor a szállodaigazgató a rendszeres napi megbeszélésen egyezteti az elmúlt nap és következő napok eseményeit, az


49


érkezéseket, elutazásokat, számlázásokat, a kintlévőségeket, a VIP vendégeket, a bankettek vagy egyéb más tényezőket akkor a részlegvezetők vannak jelen. Ők együttesen 5-6 fős középvezetői szintet jelentenek. Amennyiben többen vannak, akkor már nem tud egyeztető megbeszélést tartani, erre jók a havi, negyedéves és az évente egyszer tartandó munkatársi értekezletek. Ezek nagyon fontos vezetői eszközök. A középvezetésnek és munkatársak ismerni kell a küldetést, a célokat és az adott pozíciót, a gazdálkodás helyzetét. Az egyszerű szervezetre jellemző, családi-szállodák és önálló-szállodák szervezeti felépítése és irányítása nem teszi szükségessé ilyen jellegű vezetési eszközök használatát. A vezetők és beosztottak arányánál az 1:7 mutatószám segítség lehet a szervezetfejlesztésnél. Azt jelenti, hogyha hét szobaasszonynál több nincs egy műszakban, akkor általában elég egy emeleti részlegvezető, a vezető gondnoknő. Ez pedig így igaz elméletileg a legtöbb szállodára. 5.4.4. Fluktuáció Fontos mutatószám a ki és belépők aránya a létszámhoz képest, általában a szervezeti egység saját létszámához viszonyítjuk és egyéb csoportosítási tényezőket is figyelembe veszünk. A példa szálloda esetében 30 százalékos fluktuáció azt jelenti, hogy évente 22 munkatárs lép ki illetve be, ez tizenegy fő. Például ha a housekeeping területén általában nagy a fluktuáció, de egy adott időszakban még ezen felül is kiemelkedő akkor HK Manager beszámoltatása illetve egy részletesebb elemzés az okok megismerésére szüksége. A fluktuáció csökkentésére akciótervet lehet kidolgozni, adott esetben a mutatószám csökkentése egy területen emberi célként is megjelenhet. 5.4.5. Élőmunka gazdálkodás mutatószámainak felhas ználása A létszám gazdálkodási mutatószámokat a humánpolitikai terv elkészítésekor használjuk vezetői eszközként. A vezetés igéje a döntés, a döntés előkészítéshez szükséges elemzéseket és vizsgálatokat kell végezni. A mutatószámokat lehet célkiűzések meghatározásához vagy prémium feladatoknak felhasználni. A szálloda vagy egy részleg átlagos életkora is lehet elvárás. Fiatalos, dinamikus, városi vagy butik szállodában a porta átlag életkora lehet fiatalos (30-35 év). Egy Balneo vagy üzleti szállodában inkább az erős középkor lehet sikeres stratégia a vendégelégedettség biztosítása érdekében (40-45 év). 5.4.6. Emberi célok és prémium feladatok A középvezetők prémium célkitűzéseiben is rendre előkerülhetnek a részleg létszámának nagysága, a fluktuációja, a termelékenység, mint mutatószá mok illetve ezek alakulása az előző időszakhoz vagy a tervhez képest. Konkrét prémium feladat lehet, hogy a vendéglátás termelékenységi mutatószáma 10 millió forint vo lt tavaly és szeretnénk, hogy öt százalékkal növekedjen. Összegzés A szálláshely szolgáltató vállalkozások nagyon eltérő körülmények között és eltérő nagyságú, színvonalú élőmunka erőforrással gazdálkodnak. Az élőmunka gazdálkodás is minden szálloda esetében különböző. Különbőznek a helyszínek, a vendégszegmensek, a prioritások vannak, ezért a humánerőforrás tervek és a munkaerő gazdálkodási tervek Dr. Juhász László PhD.

50


eltérőek. Minden egyes szállodát egyedinek kell elfogadni, figyelembe véve a vezetés integrációjának kilenc halmazát. Az élőmunka gazdálkodás elméleti ismerete hasznos minden szállodaigazgató számára. A gazdálkodási terület kiemeltsége miatt a jogszabályok ismerete és betartása is kiemelt vezető feladat. Az élőmunka gazdálkodás, az emberi erőforrás gazdálkodás részterülete. A volumenek, a munkaügyi rendelkezések, a személyi költség, a motiválás és a sajátszemélyzet kiváltás együttes rendszerbe helyezése, adja gazdálkodás vezetői döntéseihez az információkat.


51


6. Inspiráció A szellemi erőforrás inspirációjában azokat a lényegi tényezőket eleveníti fel a szerző, amelyekre vagy nincs egyértelmű válasz vagy érdemes elemzéseket, kutatásokat végezni. A kutatómunka szerves része a szállodavezetés és gazdálkodás elméletének. A kutatás eredményeit esszék, szakcikkek, 30 könyvek, konferencia előadások és szakdolgozatírás konzultációkban tudja használni a szállodai szakember.

6.1. Létszám kialakítás Érdekes munka a turisztikai, szabadidős egységek, fürdők és egy szálloda teljes munkaerő igényének kidolgozása és összevetése más egységekével. Az elvégzendő tevékenységek és személyes jelenlétet igénylő kontakt műszakórák ismeretében egy kisebb önálló butikszálloda 30 szobával, vagy családi városi szálloda 40 szobával és nagyobb önálló 120 szobás wellness-konferencia- szálloda munkaerő igényét felmérni. Nem a gyakorlati módszereket és szokásokat követve, hanem zéró budget módszerrel. A felmerülő eltéréseket megismerni, feltárni és megmagyarázni. Végül, de nem utolsó sorban következetéseket levonva javaslatot tenni eltérő munkaerőigényekre. A munkaerő igény ismeretében a külső és a belső munkaerő biztosítás valós előnyeit, hátrányait, gyengeségeit és veszélyeit megismerve egy általános stratégiai alapelveket tartalmazó következtetésen bemutatni, például komoly kihívás. A gyakorlat vélt vagy valós előnyeit bemutatva a „legjobb gyakorlat” elmélet alapján. Természetesen a létszám kialakítás sikere nem mérhető és nem vethető össze semmilyen formában addig, amíg a munkaerő költség elemeit nem ismerjük meg. A következő fejezetekben a személyi költségek megismerésével lehet végleges iránymutatást adni.

6.2. Élőmunka és minőség A munkaerő elégedettsége és minőség összefüggése. Hipotézis 1, a szállodák sikeresebbek, ha munkatársaik többségét munkaviszonyban alkalmazzák. Hipotézis 2, a szállodák nem csak szakmai okokból, hanem elsődlegesen vélt vagy valós anyagi előny, kényelem illetve szállodaszakmai ismeretek hiánya miatt, alkalmaznak külső munkaerőt. A két hipotézisre kidolgozott esszé, szakcikk vagy szakdolgozat komoly előrelépést jelent a szállodaipar gazdálkodásának a megismerésére.

6.3. Globalizáció és munkaerőpiac A globalizáció és a lokalizáció összhangjának kérdése, a visszaélés lehetősége a versenyelőnnyel a piacon. Ugyanez tapasztalható bizonyos esetekben a munkaerő piacon. Már említésre kerültek azok az ellentmondások, amelyeket a hatalomérvényesítés, a képviseleti vezetéssel okozhat. Nem múlnak el hónapok, hogy a média ne adjon hírt 30

Esszé (rövid, néhány oldalas eszmefuttatás), szakcikk (valamely témának bővebb kifejtése).


52


multinacionális cégek, humánpolitikai konfliktusairól. A vélt vagy valós jogtalanságok, a megalázás mind a képviseleti vezetésből adódik. A hatalom érvényesítése a tulajdonos viselkedési formája. A képviseleti vezetőnek nincs tulajdona csak hatalma és ezzel él illetve visszaél. Ugyanakkor előfordult, hogy a nemzetközi cég magyar kinevezett vezetője kiadta, hogy létszám csak annyi lehet, amennyit a vezetés engedélyez. Lehetetlenség volt betartani a jogszabályi előírásokat és rendelkezéseket. Munkaügyi ellenőrzés történt, majd egy hét múlva a körlevél került kiadásra, hogy aki nem tartja be az jogi szabályokat, előírásokat és a munkaügyi ellenőrzés ezt felfedi, annak ki kell fizetni a bírásá got és alkalmatlannak minősül a szállodavezetésére. Ez megtörténhetett egy olyan cégnél, melynek küldetésében a munkatársakkal való törődés és az egyén munkájának elismerése szerepelt. Támasszuk alá vagy vessük el a felvetett hipotéziseket és problémákat.

6.4. Bevétel és létszám gazdálkodás összhangja A szállodai bevételek fele a szállás tevékenység bevétele, negyede a vendéglátás szolgáltatás eredménye és negyede egyéb bevétel. A szállodai bevételek növelésének három alap módszere van az átlagár, a volumennöveléssel és az innovatív fejlesztésekkel. Azt ismerjük, hogy a szállodai szobára 0.41 és egy szállodára 26 alkalmazott jut hazánkban azt is megismertük, hogy egy épített szállodai szoba évente átlagosan 5 millió forint bevétel generál. Elfogadjuk, hogy a bevétel növekedés többsége az árnövekedés hatása. Ugyanakkor igaznak tekinteni azt, hogy minden szálloda eltér a másiktól. A szállodai létszám nagysága szállodánként eltér egymástól. A szállodai létszám nagyságát a tevékenységek munkaerőigénye határozza meg. A létszámösszetétele a szállodák többségében hasonló részarányokat mutat. A kérdés, hogy egy szállodában hány munkatárs vagy a dolgozók hány százaléka tekinthető a fedezet számítás szerint állandónak. Hipotézis 1, a szállodák egy százalékos bevételnövelése 0.1 százalék létszámnövekedést generál. Hipotézis 2, a szálloda összes bruttó bevételvolumenének legalább 10%-kal növekednie, hogy a létszám 1%-kal növekedjen. Külön kutatási terület lehet, a két hipotézis bizonyítás és vagy elvetése. Eltérő bevétel kapacitás esetén a bevétel és létszám növekedés koherenciája milyen mértékben és irányban változik. Továbbá a bevételvolumen hány százalékos csökkenéséig vagy növekedésig nincs hatással a létszám nagyságára. A megnövekedett létszámot és általában az élőmunka igényt belső vagy külső munkaerővel hatékonyabb pótolni. Lehet-e valamilyen szabályosságot alkalmazni a belső és külső munkaerő részarányokra vagy sem. A feltett kérdésekre kell a szakembereknek választ adniuk, ahhoz hogy megértsék a munkaerő gazdálkodás elméletét és gyakorlatát. 6.5. Létszám gazdálkodás akciótervei Dolgozunk ki egy tízlépcsős akciótervet lehetséges létszámcsökkentésre. Vegyük figyelembe a Munka Tőrvénykönyvének előírásait és a szálloda szociális érzékenységét és a szervezetkultúráját.


53


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Emberi Erőforrásterv Alkossunk meg a korábban létrehozott és újjászervezet virtuális szállodánk Emberi Erőforrástervét. 31 Virtuálisszálloda Embe ri Erőforrásterv 2008 – 2013 1. Bevezetés Hipotézisek, célok bemutatása 2.Tevékenységek – Kapacitások – Volume n Rövid ismertetés összefoglalás éves, havi és napi átlagok tevékenységenként és szegmensenként 3. Munkaügyi terv Szerződések, munkarend, szabadság terv, munkaügyi szabályzat, munkaerő biztosítás, munka és védőruha biztosítás rendje, beosztások, jelenléti ívek és elszámolások rendje. 4. Élőmunka gazdálkodási te rv Létszámgazdálkodás tevékenységenként és vagy részlegemként és vagy üzletenként. 5. Élőmunka gazdálkodás költségterve Személyi költséggazdálkodás tevékenységenként és vagy részlegemként és vagy üzletenként. 6. Humánpolitikai terv Motiváció, értékelés, karrier, etika, tréning, belső kommunikáció rendszere, szervezeti felépítés, szervezetfejlesztés. 7. Emberi célok meghatározása Az emberi célok és prémium feladatok irányvonalának kidolgozása. A pontosítás a részlegvezetők feladata az irányvonalak alapján. 8. Összegzés Emberi erőforrásterv összefoglalása fő ismérvek kiemelésével. Cél, hogy megismerjük és átlássuk a humán, emberi célok jelentőségét, az élőmunka gazdálkodás vezetői döntéseit és az emberi erőforrásterv felépítését és megalkotásának folyamatát. A szálláshelyek éves emberi erőforrásterve tartalmazza a humán illetve emberi célok irányvonalait, a hármas célrendszerből. Hasonlóan, mint a piaci célokat tartalmazó marketingterv. A terv nyolc jól elhatárolható részre osztható. Az emberi erőforrástervben az élőmunka gazdálkodás irányvonalait rögzítik, de a konkrét létszám és személyi költség meghatározása a részlegvezetők feladata az eredménytervekben. Ilyen irányvonala például az élőmunka biztosítás módszere vagy a motiválási rendszer felépítése. 31

Az emberi erőforrásterv terv iránymutató a szállodaigazgatók és vagy részlegvezetőknek a pontos tervek kidolgo zásához.


54


1. Bevezetés Hipotézisek, célok bemutatása, a terv bevezetésében a szálloda küldetése, filozófiája és stratégiai tervei, különösen a korábbi emberi célok kerülnek felelevenítésre, mintegy megadva a gondolkodás irányvonalát. 2.Tevékenységek – Kapacitások – Volume n Rövid ismertetés összefoglalás éves, havi és napi átlagok tevékenységenként és szegmensenként. Az első részben a szálloda szolgáltatásait és volumen kapacitásait ismertetjük, hogy a tevékenységek ismeretében az emberi erőforrásterv további elemei is megalapozottak legyenek. Röviden kell csak felsorolni, hogy milyen alap, funkcionális és típusszolgáltatások vannak és azok milyen kapacitással, volumennel. A kiadott szobák, étkezések, szolgáltatások száma éves, havi és napi szinten. Táblázatban összefoglalt volumenek mellett, célszerű egy szervezeti felépítést is felvázolni, mert átláthatóvá teszi a rendszert különösen, ha a munkakö röket, létszámokat és egyéb adatokat is közlünk benne.

11. Dia. “Szállodák szervezeti felépítésének tervezési elemei” 1995. Szerző szerkesztése.

A dia szemlélteti a szervezeti felépítés tartalmának összegzését. Kitűnjön a munkáltatói alá és fölérendeltség, a beszámoltatási és felelősségi rendszer. A szervezeti felépítés követi a szálloda organikus szervezet fejlődés szintjét, kegyen az egyszerű vagy funkcionális. A részlegek mutatják meg a stratégiai irányvonalat.


55


3. Munkaügyi terv Szerződések, munkarend, szabadság terv, munkaügyi szabályzat, munkaerő biztosítás, munka és védőruha biztosítás rendje, beosztások, jelenléti ívek és elszámolások rendje. A második rész a munkaügyi terv, itt kerülnek leírásra az összes Munka Tőrvénykönyvvel kapcsolatos elvárások és szabályzatok. Például itt kerül ismertetésre a munkaügyi szabályzat (felvételek, elbocsátások rendje), a szabványosított munkaszerződések, a munka és védőruha szabályzat, a munkakörök felsorolása és felelőségi szintjei, a szabadságolási terv, 32 a munkaidő beosztások rendje, a jelenléti ívek rendje és ezek elkészítésének módszere, a munkaerő biztosítás eljárási rendje és minden olyan tényező, amely a munkával összefügg és szabályozást igényel. Utalás szintjén röviden fogalmazzuk meg a fejezet alcímeinek tartalmát. Például nem a teljesség igényével a következő elemeket. Felvételi szabályzat A munkaerő elvétel általános szabályai, prioritás és eljárási rend. Munkakörök Munkakörök megnevezése és hierarchiai csoportosítása és azok tartalma. Munkaköri leírások A munkaszerződés mellékletei feladatok, alá és fölérendeltség, elvárások és követelmények. Munkarend Tevékenységenként a munkavégzés ideje. 4. Élőmunka gazdálkodási te rv Létszámgazdálkodás tevékenységenként és vagy részlegemként és vagy üzletenként. Ez a fejezet részletes kidolgozást igényel, mert a szállodagazdálkodáshoz relevánsan kötődik. Fő része a szolgáltatások ellátása érdekében felmerülő élőmunka a létszám összeállítása. A kapacitások ismeretében meghatározzuk az ellátandó tevékenységeket, azok feladatait és a munkaköröket. A korábbi fejezetben ismertetett módszerekkel a kiszámított élőmunka igény ismeretében munkaviszony, létszám vagy saját személyzet kiváltással, külső munkaerő biztosítjuk a munkaerőt. A szervezeti felépítésben rögzített egységekre, üzletekre és munkakörökre lebontva. A létszámterv minden munkakör esetében havi bontásban készül el. Amely a kereslet ciklikusságot is követi. Például a nyári hónapokban 12 felszolgáló, míg a téli hónapokban 9 felszolgáló a munkaerő igény. Az irányvonalakat kell kijelölni a számítási módszerekre és kiemelt munkakörökre a volumen ismeretében a várható előzetes létszámnagyságot meghatározhatunk. A részletes pontosítást az eredménygazdálkodási fejezetben kell kidolgozni tevékenységenként. 32

A jelenlegi szabály szerint a szabadságunknak csak a negyedével rendelkeznek a munkavállaló k. A szabadság háromnegyedének a kiadásáról a munkaadó dönt, és 30 nappal a szabadságolás előtt értesítenie kell a dolgozót, mikor küldené szabadságra. Ennek egyik eszkö ze a szabadságterv elkészítése év elején. Munkapszichológusok szerint évente legalább egyszer két hét folyamatos pihenésre van s zükség ahhoz, hogy egy dolgozó regenerálódjon, feltöltődjön, és munkaerő újra, „termelőerővé váljon” a cég. Éppen ezért nem lehet évről évre tologatni a szabadságokat, hanem a cég köteles az esedékesség évében kiadni. Érdekes felvetés lehet, hogy a ki nem adott és vagy ki nem vett szabadságok végleg elvesznek, és nem lehet „pénzben megváltani” mennyiben változna a munkáltató és a munkavállaló hozzáállása a szabadságterv tejesítéséhez. Ennek másik meg közelítése lehet, hogy a munkáltatót kötelezné a tőrvény a z adott évet követő 90 napon az előző évben ki nem adott a szabadságmegváltására, kifizetésére.


56


A premizálási rendszer alapjainak kidolgozása történik itt. A rendszerbe bevont munkakörök, a munkakörökhöz rendelt százalékok, a megoszlás és szubjektív és objektív célok részaránya kerül meghatározásra. A prémiumrendszer felépítése a cél, a váz kitöltése a szállodaigazgató és HR vezető jóváhagyásával a részlegvezetők illetve szállodaigazgató feladata. 5. Élőmunka gazdálkodás költségterve Személyi költséggazdálkodás tevékenységenként és vagy részlegemként és vagy üzletenként. A munkaerő biztosítás ismeretében a létszám alapján a személyi ráfordításokat megtervezzük. A tervezés során figyelembe vesszük a részleget, például porta, a munkaköröket portás, a munkakör létszámát, a munkakör hierarchiai szintjét a portások alapbérek összegét és annak átlagos számított a pótlékát, valamint a pénzbeli motiválásokat ezek alkotják az éves munkabér költséget. A munkabérre kiszámítjuk a járulékokat (27%). A munkabér és járulékok összege a bérköltség. A motiválás költségeinek számba vétele után a saját személyzetet kiváltó költségeket állítjuk össze és véglegesítjük a személyi ráfordítás tervet. A részletes sze mélyi ráfordítási tervet a „Személyi ráfordítások” fejezetben ismerteti a szerző. 6. Humánpolitikai terv Motiváció, értékelés, karrier, etika, tréning, belső kommunikáció rendszere, szervezeti felépítés, szervezetfejlesztés. Az emberi erőforrásterv részeként a humánmenedzsmenti ismereteinket felhasználva alkotjuk meg ezt a tervfejezetet. Tréningte rv A különböző tréningeket tartalmaz, amelyeket részben az egyéni értékelések alapján részben a vendégpanaszok alapján állítunk össze. Vannak kötelező tréningek ezeket rendszeres időszakonként meg kell, ismételni illetve minden újbelépő részesül az integrálási oktatásban. A tréningek tartásának, lebonyolításának és regisztrálásának szabályait rögzíti a fejezet. Karrier terv Egyénekre szabott és az egyéni értékelés részeként jelenik meg. Míg az életpálya tervek egy fajta előrelépési lehetőséget vázolnak fel adott feltételek teljesülése esetében egy adott munkakörben dolgozók számára. Motivációs rendszer A gyakorlati életben az évi rendszeres felülvizsgálat során a szükséges módosításokat végrehajtjuk. Itt és most nem kell részletes motivációs rendszert kidolgozni, és szabályzatot alkotni. Az egyszerűség miatt csak egy tízkomponensű „Cafeteria rendszer” elemeit soroljuk fel azok nettó és bruttó értékével és az egy főre tervezett éves Cafeteria összeget. Ezt az összeget a szálloda létszámával kell felszorozni és megkapjuk a motiválása rendszer tervezett költségét. A szálloda motivációs rendszerének egyik alapja a munkatársi cafeteria rendszer ebben figyelembe kell venni a „Üzemi étkezde” étlapjának kínálatában a munkatársak igényét és adózási lehetőségeket. A „Kávéházi” árak kialakításánál a rendszer minden egyes eleménél az esetleges adókkal és vagy járulékokkal növelni kell a kínálati árat és feltünteti, mert a választás ez alapján történik. Dr. Juhász László PhD.

57


Egyéb elemek Gondolni kell több kisebb nagyobb tényezőre, mint például névkitűző, a védőruha, a munkaruha, a beléptető kártya. Tréningeknél fontos a liftkezelés, a főelzárók kezelése, veszélyes anyagok kezelése. Rendezni és pontosítani kell az üzemorvosi vagy annál részletesebb orvosi ellátás lehetőségét. A vezetői motiválás alapja ugyanaz, mit a munkatársaké és ehhez társulhat a gépkocsi és például telefonhasználat. Ebben a fejezetben a rendszer alapjait és szabályait kell csak röviden meghatározni. Ezt a terv fejezetet nem kell részletesen elkészíteni csak átgondolni humánmenedzsment ismereteinket és a vezető motívumokat felhasználni. A motiválási rendszer költségeit a „Személyi ráfordítások” fejezetben ismerteti a szerző. 7. Emberi célok meghatározása Az emberi célok és prémium feladatok irányvonalának kidolgozása. A pontosítás a részlegvezetők feladata az irányvonalak alapján. Az emberi célok meghatározása szálloda egyéb céljaival összefüggésben. Lehet például a munkatársi minőség százaléka, értékelési célok elérésének százaléka vagy a kompetenciai százalék. Ugyanakkor az egyszerűbb célkitűzések sem ritkák, mint létszámok részlegeknél vagy munkakörökre vonatkozóan. A releváns tevékenységeket és részlegeket vagy szegmenseket kell kiemelni és legalább három piaci célt meghatározni. A további emberi célokat a tevékenységenként kell hozzárendelni a prior célokhoz és így lesz 3-5 emberi cél a szállodának, melyeket felhasználhatjuk a prémiumfeladatok kiírásához. Törekedjünk arra, hogy a célok kétharmada objektív és mérhető legyen. Ugyanez ez a gondolatmenet igaz a prémiumfeladatok kitűzésekor. Az elérhető és mérhető célok teszik tervezést és célkitűzéseket átláthatóvá, érthetővé és elfogadottá a szállodaipar minden érintett szereplője számára legyen az munkavállaló, vezető vagy tulajdonos. 8. Összegzés Emberi erőforrásterv összefoglalása fő ismérvek kiemelésével. A fentiekben bemutatásra kerültek a HRM rendszerek és menedzsment, különböző területei a szállodai foglalkoztatásban, kiemelve a területnek megfelelő sajátosságokat. A HR részleg a szervezet olyan motorja, mely hatással van a vállalati és szállodai teljesítményre, a vállalati kultúrára, ezért szerepe elengedhetetlen és meghatározó. 33 Napjainkban a személyügyi dolgozók feladata nemcsak a munkatársak felvételén, bérezésén alapszik, hanem egy sokkal szerteágazóbb feladatkört látnak el, mely a 33

Minden szakember elfogadja és tudja, hogy a munkatársakkal való foglalko zás mennyire fontos feladata a szállodavezetésnek. Általánosan elfogadott tény, hogy az elégedett vendég az elégedett munkatárs és az elégedett tulajdonos harmonikus hármas halmaza alapozza meg a szálloda jövedelemteremtő képességét. A Hu mánpolitika mindenki által elismert vezetési területe, sőt tudomány. Ugyanakkor a világ és a hazai szállodák átlagos üzemmérete 30 – 70 szoba ez pedig a statisztikák és gyakorlat szerint is azt jelenti, hogy az átlagos szállodák állo mányi létszáma 10 – 20 fő. Ez pedig újra elgondolkodtat az emberi erőfo rrás gazdálkodás mindennapi alkalmazásától. A szállodavezetésnek ismernie kell az emberi erőforrás területeit, a munkaügyet, a létszámszámítás módszereit, a személyi költséggazdálkodást és a motiválás alkalmazását. Ezen is meretek birtokában határozótan és magabiztosan hozhatja meg a döntéseit, még ha csak 15 – 20 fő befolyásáról van szó. A ismeretek pedig határozottan szükségesek a „szállodák igazgatása” esetében, amikor a hazai negyven (40) szállodáról beszélünk, ahol a s zobaszám nagyobb 150-nél, és négy (38) vagy ötcsillagos (2) a szálloda.


58


fentiekkel együtt párosul és kiegészül egy elemző szemléletmóddal, tanácsadással. Munkafolyamataik összetettek, az egyes folyamatok, feladatok egymásra is hatással vannak, így a szervezetet, mint egy szerves egészet kell tekinteni a vállalaton és a szállodán belül.


59


8. Ellenőrző kérdések „Élőmunka” ellenőrző ké rdései 1. Ismertesse a szállodai élőmunka igény nagyságát befolyásoló e lemeket 2. Mutassa be a tevékenység, a színvonal és a szobaszám és kapacitás hatását a szállodai létszámra 3. Ismertesse az Emberi Erőforrásterv felépítését és tartalmát, helyét a szállodagazdálkodásban 4. Ismertesse a szállodalétszám jellemzőit és csoportosítási lehetőségeit és vezetői felhasználásukat 5. Mutasson be létszám igény számítási módszereket eltérő feladatok ellátására 6. Ismertesse a létszám biztosítás lehetőségeit azok előnyeivel, indokolja a saját munkaerő kiváltás okait. 7. Ismertesse a Munka Tőrvénykönyv vonatkozó ismérveit 8. Mutasson be és értelmezzen létszám gazdálkodási mutatószámokat


60


9. Összefoglaló Cél, ismerjük fel a beosztottak tekintetében, egy jó szolgáltatótól elvárt személyi követelményeket és egy jó munkatárs tulajdonságait, amelyek alapján alkalmaznánk a jövőbeni dolgozókat. Gondoljuk át, milyen egyéb szempontokat vegyünk figyelembe és milyen esetleges, hibákat kell elkerülnünk a kiválasztási folyamat során? Vezetői kiválasztási kritériumok nemzetközi vonatkozásban, menedzseri és technikai képességek, különbség a menedzser és a vezető között. Esetleg mérjük fel, hogy a szálloda a szellemi tényező a három eleme közül melyiket akarja „beszerezni a munkaerőpiacon” a humántőkét, a kapcsolati tőkét vagy a szervezeti tőkét. Mire van szüksége a szállodának szociális érzékenységű vezetőre vagy „erőskezű” diktatórikus vezetésre. 34 Érzelmi szempontból érett személyiség, az emberekkel való bánásmódhoz szükséges kommunikációs készségek. Rugalmasság, alkalmazkodás a változásokhoz, változtatások irányítása, új módszerekkel történő irányítás. Proaktív cselekvés. Nemzeti és nemzetközi összefüggések kezelése. Etikus erkölcsös magatartás. Egy jó munkatárs jellemzői, felelősségvállaló, lojális, kezdeményező, elkötelezett, pontos, betartja ígéreteit, segítőkész, költségérzékeny, szakmailag kompetens, nyílt, becsületes, hatékony, célirányos, javíthatja a minőséget, ápolt, fegyelmezett, van önbizalma, udvarias, büszke a vállalatára. Cél, felismerni, hogy például egy adott 100 főt foglalkoztató, négycsillagos budapesti, szállodacsoporthoz tartozó, városi-konferenciaszállodában vagy az Ön szállodájában az utóbbi időben romlik a munkahelyi légkör. Milyen indikátorok jelzik ezt, a dolgozók hozzáállása, elkötelezettsége, elégedettségének színvonala és egyre több panasz érkezik a vendégektől, részei ezek a VIR rendszernek vagy sem. Képes legyen az okok feltárására. A munkahelyi légkör felmérésére. Teljesítményértékelés elemzésére. Az ösztönzési rendszer áttekintésére. Cél, hogy képesek legyünk létszámkoncepció kialakítására. Például tudjuk értelmezni e gy 120 szobás, négycsillagos, önálló, wellness - konferencia szálloda és egy 120 szobás franchise alapú szállodalánchoz tartozó négycsillagos modern, városi szálloda élőmunka gazdálkodásának az azonosságait és különbségeit. A tevékenységek bemutatásával vázoljuk fel a létszámtervek koncepcióját és a példa szálloda szervezeti felépítést. Az ismeretek áttanulmányozásával megismerjük a szállodavezetés és gazdálkodás erőforrásait. Az élőmunka igény és tevékenységek összefüggésének felismertetése a cél. Amikor azt mondjuk, hogy a szállodaipar élőmunka és tőke igényes akkor azt, tudjuk megindokolni. Amikor a szállodai létszámot és személyi ráfordításokat elemezzük, akkor tudjuk, hogy a létszám, a munkabér, a járulékok, a motiválás és a sajátszemélyzet kiváltásának költségeit vizsgáljuk.

34

A szerző tapasztalta, hogy egy szakmailag gyengének tartott vezetőt neveztek ki egy pozícióra. Az indoklás szerint, most egy „kiabálos” vezetőre van szüksége a cégnek, ennek a faladatnak a megoldásra.


61


A fejezet segít átlátni a szállodavezetés és gazdálkodás erőforrásainak elmeit. Tisztában értelmezünk, olyan szakmai fogalmakkal, mint - élőmunka gazdálkodás elmélete, - emberi célok, - szállodai élőmunka igény nagysága, - munkaerő szükséglet, - Emberi Erőforrásterv - saját személyzet kiváltás, Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal és a tanulmányok megírásával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja. Az erőforrás igény és felhasználás valamint a hatásainak részletes leírása és gyakorlati példákkal történő szemléltetése azok a témakörök melyek szakirodalmi leírása a szálláshely szolgáltatás és szállodaipar megismertetését segíti. Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Élőmunka igény és számítási módszerei. - Human Resource Management tevékenysége és részlege - HR tevékenység összevetése panziók és szállodavállatok esetében

Budapest, 1966. szeptember 1 – 2010. augusztus


62


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre. Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet 17. Élőmunka igény a szállodákban „Élőmunka igény nagysága”, a szálláshely szolgáltató szervezetek munkaerő igényét a szolgáltató által felvállalt és ellátandó tevékenységek határozzák meg. Emberi célok meghatározása hasonlóan fontos eleme a szállodagazdálkodásnak, mint a piaci és gazdasági célok. A humánmenedzsment egyik sarkköve, hogy a munkatársak elégedettek legyenek. Az élőmunka elégedettségének kimutatható hatással van a vendégelégedettségre. A vendégelégedettség pedig a szállodavezetés küldetése. Amennyiben és ha a két cél vendég és munkatársai elégedettség, elérése teljesül, akkor az biztosítja a szálloda jövedelemteremtő képességét, ezzel a harmadik célt. Míg ugyanez fordítva nem igaz. „Emberi Erőforrásterv” 1. Bevezetés Hipotézisek, célok bemutatása 2.Tevékenységek – Kapacitások – Volume n Rövid ismertetés összefoglalás éves, havi és napi átlagok tevékenységenként és szegmensenként 3. Munkaügyi terv Szerződések, munkarend, szabadság terv, munkaügyi szabályzat, munkaerő biztosítás, munka és védőruha biztosítás rendje, beosztások, jelenléti ívek és elszámolások rendje. 4. Élőmunka gazdálkodási te rv Létszámgazdálkodás tevékenységenként és vagy részlegemként és vagy üzletenként. 5. Élőmunka gazdálkodás költségterve Személyi költséggazdálkodás tevékenységenként és vagy részlegemként és vagy üzletenként. 6. Humánpolitikai terv Motiváció, értékelés, karrier, etika, tréning, belső kommunikáció rendszere, szervezeti felépítés, szervezetfejlesztés. 7. Emberi célok meghatározása Az emberi célok és prémium feladatok irányvonalának kidolgozása. A pontosítás a részlegvezetők feladata az irányvonalak alapján. 8. Összegzés Emberi erőforrásterv összefoglalása fő ismérvek kiemelésével.


63


„Létszámigény nagyságát befolyásoló tényezők”, a szállodában elvégzendő tevékenység és ellátandó feladatok határozzák meg a létszámigé ny nagyságát. A tevékenység mögött feladatok vannak. A feladatok ellátását munkakörhöz rendeljük. A munkarend, a műszakszámok, és a műszakonkénti létszámok alapján kialakul az ellátandó feladat műszakórája. A műszakóra alapján a MTK figyelembe vételével meghatározható a létszámigény. Létszámszámítási módsze rek - a műszakóra számítás (portás, felszolgáló, szakács), - a feladat ellátásra fordított idő (szobalány, masszőr, terapeuta), - a személyes jelenlét (egyszemélyes munkakörök). Természetesen a számításokat együttesen lehet használni több munkakörben. A létszámszámítást befolyásolja az élőmunka szükséglet és a bevételvolumen változás. „Bevételnövelés és létszámváltozás” nem jelent automatikus létszámnövekedést (átlagárnövelés), nincs egységes recept a megoldásokra, nincs mágikus szobaarány szám, nincs általános standard (norma), minden szálloda más. Létszám csoportosítás lehetőségei, az elvárások lapján lehetnek a következő kilenc ismérv szerint, - tevékenységi területek (alap és általános, bevételt képző) - részlegek (értékesítés, szállodai üzlet, vendéglátás, karbantartás, adminisztráció, specializáció) - üzletek (porta, étterem, bár, specializáció), - hierarchia szintek (I-IV szint), - munkakörök (szobaasszony, felszolgáló, portás, szakács, konyhai kisegítő), - életkor (fiatal, középkorú, idősebb), - lojalitás (ledolgozott évek ötéves szakaszokkal), - képzettség (szakképzetlen, szakképzett, felsőfokú), - munkaszerződés szerint (határozatlan idejű, határozott idejű, atipikus), - nem (nő, férfi), - munkaidő (teljes, hat vagy négyórás), - KSH besorolás (fizikai, szellemi). Szállodák és szállodavállalatok a misszió és küldetés megfogalmazásában nagyratörő elvárásokat is megfogalmazhatnak. A szálloda valós prioritásait, stratégiai céljait egyszerű módszerrel megállapíthatjuk, megnézzük a szervezeti felépítését. A szervezeti felépítésben meghatározott részlegek és üzletek egyértelműen kifejezik a szálloda tevékenységének a magvát és a prioritását.


64


Referencia lista Könyvek Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek, OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József (2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest, p.22. Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49. Dr. Juhász László PhD.

65


Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság


66


The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in- the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy- gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf

Doktori é rtekezés, disszertáció Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE, Budapest Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest, Budapest

Budapest, 1966. szeptember 1 – 2010. augusztus


67

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Menedzsment. Második kötet. IV. 17. Élőmunka igény a szállodákban

Recommend Documents