Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 19. Szállodák költségei. Dr. Juhász László PhD

IV.19. Szállodák költségei

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Management

Második kötet

IV. 19. Szállodák költségei

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2010, 2015 Második kiadás

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Turisztikai vállalkozások erőforrásigénye 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

2


Tartalomjegyzék IV. 19. Szállodák költségei

4

1. Költség meghatározása 1.1. Költség 1.2. Ráfordítások 1.3. Kiadások

6 6 6 8

2. Költségek csoportosítása 2.1. Költségek nem szerinti csoportosítása 2.2. Költségek összetétele szerinti csoportosítása 2.3. Költségek tervezés vagy elszámolhatóság szerinti csoportjai 2.4. Fedezeti számítás és volumenváltozás szerint 2.5. Állandóköltségek 2.6. Diszkrecionális költségek

9 10 12 14 19 21 22

3. Költségek szakmai rendszere 3.1. Szakmai közvetlen önköltségek 3.2. Szakmai funkcionális költségek 3.3. Szakmai egyéb ráfordítások értéke

26 26 28 28

4. Költségszintek 4.1. Felelőségi szintek 4.2. Közvetlen költségek szintjei 4.3.Általános költség szintje 4.4. Üzleti tevékenység költség szintje 4.5. Egyéb ráfordítások szintje 4.6. Tervezési és beszámoltatási rendszer

29 29 30 30 31 31 32

5. Költséggazdálkodás 5.1. Költséggazdálkodás mutatószámai 5.2. Önköltség 5.3. Fedezetpont számítás 5.4. Költségnormák 5.5. Költséggazdálkodás prioritás elmélete 5.6. Válságmenedzsment 5.7. Költséggazdálkodás eszközei

34 34 37 39 41 42 44 50

6. Inspiráció

52

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Publikációk 8. Ellenőrző kérdések 9. Összefoglaló

53 53 55 56

Szójegyzék Referencia lista

57 59

Dr. Juhász László PhD.

3


IV. 19. Szállodák költségei Cél, a szállodagazdálkodás költségeinek elméleti, teoretikus és koncepcionális ismertetése. Bemutatja a fejezet a tevékenységek ellátása érdekében felhasznált „holt munka” fogalmát, a szolgáltatások ellátása érdekében felmerülő költségek csoportosítási lehetőségeit és a költséggazdálkodás vezetői döntéseit. Az elméleti áttekintés megalapozza a tevékenységek gyakorlatban használható eredménygazdálkodását. Fejezet célja, megismerteti az általánosan felmerülő költségeket, a különböző költségszinteket, a költséggazdálkodás mutatószámait, valamint a költséggazdálkodás relevancia és prioritás elméletét. Gazdálkodás a szolgáltatások ellátásának megszervezése. A szállodavezetés feladata a megszervezni, hogy a felvállalt tevékenységek és azon belül kínált szolgáltatások a vendégigény felmerülésekor zökkenőmentesen teljesíthetők legyenek, a kitűzött célok elérése érdekében. Szállodagazdálkodás esszenciája A mellékelt dia szemlélteti a szállodagazdálkodás esszenciális területeit, amely meghatározza a vezetésorientációját.

1. Dia. „Szállodagazdálkodás esszenciája” 2005. Szerző szerkesztése.

Korábbi részekben ismertettük a gazdálkodás esszenciális területeiből - piaci-gazdálkodás (piaci célok, marketingterv, értékesítés, disztribúció, foglalás) - bevétel-gazdálkodás (piaci célok, bevételi tervek, vendégstatisztika, bevételgazdálkodás, időszakos árképzés) - emberi erőforrás-gazdálkodás


4


(emberi célok, volumenek, munkaügy, élőmunka, személyi költség, humánpolitika) Még bemutatásra kerülő gazdálkodási területek a későbbi fejezeteiben ismerhetők meg, - eredménygazdálkodás, - eszközgazdálkodás, - pénzgazdálkodás. Az eredménygazdálkodásnak része a költséggazdálkodás és az eredmény-kimutatás. A célrendszeren belül mindig a piaci célok meghatározása az első, mert az első gazdálkodási ciklus a piaci-gazdálkodás. A gazdálkodás a szolgáltatások előállításának megszervezése csak akkor lehetséges, ha ismerjük a piaci célokat és a piaci célok elérésével képződő bevételeket és a várható volumeneket és így a kapacitáskihasználtságokat tevékenységi területenként. A rendelkezésre álló javakat, erőforrásokat (eszköz, élőmunka) csak akkor lesz képes a szálloda céltudatosan felhasználni, ha ismeri a piaci célkitűzéseket és a bevétel- gazdálkodás elemeit (szolgáltatás, volumen, ár és bevétel). A szállodák sikerességét a harmonikus célrendszerben meghatározott célok elérése jeleníti meg. A szálloda, a szálláshely vagy szabadidő szolgáltató létesítmény sikere a kitűzött (piaci, emberi, gazdasági) célok elérése. Ne feledjük, a szállodák 85 százalékának a szakmai átlagnál kedvezőtlenebb a piaci pozíciója. Ezért a kitűzött célok eltérőek. Egy kétcsillagos szálloda esetében a 35 százalék feletti foglaltság és 7.200 forint feletti átlagár dinamikus piaci cél lehet. Egy négycsillagos wellness szálloda pedig az 50 százalékos foglaltsággal és a 13.500 forintos átlagárral csak a piaci átlagot éri el. Ez is egy példa a szállodavezetést befolyásoló piaci tényezőkre. Eredménygazdálkodás egydimenziós döntés Az eredménygazdálkodás alapvetően fogyasztói döntés. Haszon és költség összevetése egy dimenzióban. A költségek nagysága a feláldozott hasznosság és a hozam vethető össze. Amennyiben és ha a feláldozott hasznosság kisebb, mint az elért hozam akkor a gazdálkodás jövedelmező. Az eredménygazdálkodás első részében a költséggazdálkodás vezetői döntéseit ismerteti a szerző. A következő fejezetekben az eredménygazdálkodás vezetői döntéseit ismertetjük. Az erőforrások felhasználásának gazdálkodása mindig a szálloda kapacitásainak, a volumen megismerésével, elemzéssel kezdődik.1 Az élőmunka igényt, a személyi költségeket, az anyagi jellegű költségeket és egyéb ráfordításokat meghatározni nem lehet csak a kapacitások és bevételvolumen ismeretében.

1

A költséggazdálkodás nem lehetséges a volumenek ismerete és elemzése nélkül. A szolgáltatás előállításához ismerni a szolgáltatások volumenét. Dr. Juhász László PhD.

5


1. Költség meghatározása Szállodavezetésnek elsődleges orientációja nem a költséggazdálkodás, hanem a bevételgazdálkodás, a bevételek maximalizálása. Amíg a profitmaximalizálás nem értelmezhető, addig a bevétel maximalizálás igen. Az árkapacitás növelésével elérjük, hogy az átlagár közelebb kerüljön a kínálati árhoz, a száz százalékhoz. Maximális bevételt akkor érhetünk elméletileg, ha minden kiadható szobát kínálati áron adunk ki. A vezetés orientációja a bevételnövelése, az értékesítés hatékonyságának kihasználásával. A szerző egyik megfogalmazása, hogy a költséggazdálkodást mindig előzze meg a bevételgazdálkodás és piaci-gazdálkodás elemzése, azoknak a lehetőségeknek a feltárása, amely költséggazdálkodást megelőzik.2

1.1. Költség A számvitel megkülönbözteti a költség, ráfordítás és kiadás fogalmát. Ugyanakkor a bevételeknél nem tesz különbséget a teljesített szolgáltatás ellenértéke a forgalom és bankszámlára beérkezett bevétel közt. „Költség” a szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élő- és holtmunka pénzértékben kifejezett összege. A tevékenységek ellátása érdekében felhasznált erőforrások pénzben kifejezett összege. Ez azt jelenti, hogy minden feladat ellátásának van költsége. A munkaerőnek, az eszköznek, a munkafolyamatok ellátásának van költsége és ezek órára, percre négyzetméterre vagy köbméterre kimutathatók. Például az egy kiadott szobára jutó mosatási költség, a mosatási költség összege osztva a kiadott szobák számával. Ilyen továbbá az alkalmankénti ablaktisztítási költség négyzetméterre kimutatott, szerződött ára vagy éppen az energiaköltség összege osztva négyzetméterekkel vagy köbméterekkel. Szállodagazdálkodásnak, mint minden gazdálkodó szervezetnek, két alapvető forrása van az élőmunka és a holtmunka. A gazdálkodás ezek megszervezése a szolgáltatások teljesítése érdekében.

1.2. Ráfordítások „Ráfordítás” Nem rendszeres üzletvitel ellátása érdekében felmerült kifizetések. Tipikus ráfordítás a szállodagazdálkodásban a kötbér, a büntetés és fizetett illetékek. Egyéb-, pénzügyi- és rendkívüli-tevékenységeknek csak ráfordítása van, nem költsége. 2

Ez ellentmondhat azoknak a vezetői elméleteknek, akik a költségcsökkentést hajtanak vagy hajtatnak végre, az eredményesség érdekében vagy csak a csökkentés örömére. Ugyanakkor nem bizonyosodott meg a vezetés, például arról, hogy a bevételcsökkenés melyik tevékenység, melyik szegmensében volt és hogy ez ár vagy volumencsökkenés okozta. Dr. Juhász László PhD.

6


Ráfordítás szélesebb körű gyűjtőfogalom, a költségeket és a ráfordításokat el kell határolni egymástól. Magába foglalja nem csak a rendszeres üzletvitel ellátása érdekében felmerült kifizetéseket és veszteségeket illetve az egyéb ráfordításokat is, például helyi adók, tulajdonosi döntések ráfordításai vagy a kötbér, kártérítés, céltartalék és selejt valamint hiány.

2. Dia „Költség, ráfordítás, kiadás.” 2008. Szerző szerkesztése.

Egyéb ráfordítás Nem a rendszeres tevékenység, üzletmenet során merülnek fel és nem pénzügyi vagy rendkívüli műveletek ráfordításai. Értékcsökkenés elszámolása és eszközök eladása is idetartozik. A helyi adók és a tulajdonosi döntéseken alapuló például a biztosítás is idetartózik.3 Pénzügyi ráfordítások Részei az összes ráfordításnak, ilyen lehet például értékvesztés, árfolyamvesztés. Pénzügyi ráfordítások, befektetési célú értékpapírok kezelési költségei, a pénzügyi műveleteinek ráfordításai, az értékvesztés ez a könyvszerinti és piac érték közötti különbség elszámolása. Ha negatív, akkor értékvesztés, és ha pozitív, akkor felértékelés. Rendkívüli ráfordítások Például apport, fejlesztési célból adott támogatások szintén a ráfordítások része. Továbbá olyan eszközfelhasználások is idetartoznak, amelyek nem jelennek meg költségként. Ezek olyan ráfordítások, amelyek nem pénzkiadással járnak, ilyen az értékcsökkenési leírás, a 3

Egyes szakirodalom ezt nevezi állandó költségeknek, de létható hogy a költségek nem állandóak, mert az IFA vagy iparűzési adó sem állandó mert volumentől függőek. Dr. Juhász László PhD.

7


tárgyi eszközök elméletileg meghatározott elhasználódását jelenti és a befektetett eszközöknek a bruttóértékét csökkenti. A rendkívüli ráfordítás tételei, de részei a vállalkozás tevékenységeinek. Ráfordítások, tehát nem csak a rendszeres üzletmenet ellátása érdekében felmerült költségek, hanem például a különböző helyi adók, a kötbér kifizetést és az egyes beruházások finanszírozását is magába foglalja. A fizetett bírságok ÁNTSZ vagy Munkaügyi ellenzőrés kirótt birságai, behajthatatlan követelések összege, vevő által ki nem fizetett és behajthatatlan számlák összege. A céltartalék, a kintlévőség esetén képzett tartalék, megadott időszakok alapján a vevői tartozások százalékában. A 365 napon túli kintlévőség esetében már a számla teljes összege után céltartalékot kell képezni.

1.3. Kiadások „Kiadás” Pénzügyi fogalom a költség és vagy ráfordítás pénzbeli teljesítése, átutalással vagy készpénz kifizetéssel, banki illetve pénztári folyamat. A kiadás alapvető pénzügyi fogalom, amely időben eltérhet a költségektől és ráfordításoktól. Mindig a vállalkozás által ténylegesen átutalt, kifizetett összegeket értjük alatta. Ki kell fizetni például a munkabért, a beérkezett energia számlákat, a reklámköltség számlát. Kiadás lesz minden költség, az átutalás időpontjában. Kiadás pénzügyi fogalom a költség és vagy ráfordítás pénzbeli teljesítése, átutalással vagy kifizetéssel. A kiadás pénzügyi, banki, házi pénztári folyamat. Banki folyamat, amikor átutalással rendezzük a költség, a szolgáltatási kötelezettségeket és pénztári azokban az esetekben, amikor a házipénztárból készpénzkiadással rendezzük a beszerzéseket. Az időbeli eltérés azt jelenti, hogy például a január havi bérköltség február 10 napjáig lesz kiadás, mert akkor utaljuk a munkatársak számlájára.4 A pénzszemléletű gazdálkodásban a forgalmat csak akkor tekinti bevételnek a könyvelés, amikor a bankszámlán vagy a házi pénztárban a teljesített szolgáltatások ellenértéke megjelenik.

4

A gazdálkodási és pénzügyi tervezés eltérésének ez az alapja. Az adott hónap tényelegesen felhasznált energia volumen csak a következő hónap 24-én lesz kiadás. Dr. Juhász László PhD.

8


2. Költségek csoportosítása A költségek csoportosítási lehetősége számtalan. A csoportosítási alapelveknek ugyanakkor mindig a vezetői információs rendszernek, a számviteli és adózási elvárásoknak kell megfelelnie. A tőrvényi elvárásokat a számviteli mérleg sorainak megfeleltetése adja. A vezetésnek olyan főkönyvi rendszert kell kialakítani, amely felhasználásával a mérleg elkészítése ne jelentsen külön feladatot, azaz automatikus legyen a bevitt adatok felhasználásával esetleg azoknak eltérő rendszerezésével. Napjaink könyvelési rendszerei alkalmasak erre különösen, amikor összevannak kapcsolva a vendégfogadási, vendéglátási és humánpolitikai és könyvelési rendszerek.

3. Dia „Költségek csoportosítása” 2008. Szerző szerkesztése.

A dia szemlélteti, hogy a szállodavezetés és gazdálkodás szakmai szempontjait és a számviteli elvárásokat is figyelembe véve, a költségeket milyen csoportosításban ismertetjük, - költség nem szerint, - anyag költségek, - személyi költségek, - értékcsökkenési leírás, - költség összetétele szerint, - egyszerű költségek, - összetett költségek, - tervezés és elszámolhatóság szerint, - közvetlen költségek, - közvetett költségek, - költségviselő szerint,


9


- költség felmerülési helye szerint, - fedezetszámítás és volumenváltozás szerint, - változó költségek, - állandó költségek, - diszkrecionális költségek. A költségek csoportosítása, a szállodában felmerülő költségek rendszerezése különböző szempontok alapján lehetséges. Az eltérő csoportok kialakítása szükséges a számvitel előírásai miatt és szakmailag, hogy felhasználhatók legyen vezetői eszközként döntés előkészítésnél és elemzéseknél illetve a célok elérésének monitorozásakor. A könyvelési rendszerben kialakított főkönyvi számlaszámok lehetővé teszik, hogy a bevételeket és költségeket, „anyagfelhasználás” az alábbiak szerint csoportosítjuk - költség nem - anyag, - költség összetétele – összetett, - tervezés és elszámolhatóság - közvetlen - felmerülés helye - vendéglátás, - költségviselő - konyha, - költséghely – étterem, - fedezetszámítás és volumenváltozás – változó. Az adatok és mutatószámok rendszeres biztosítása vezetői jelentésekben alkotják a Vezetői Információs Rendszert.

2.1. Költségek nem szerinti csoportosítása Összköltség eljárással készített egyszerűsített eredmény-kimutatásnál a költségeket nemek szerint csoportosítjuk, „A” vagy „B” típusú mérleg változatnál is. Ebben az esetben az alábbi bontásban mutatjuk ki a holt és élő munka ráfordítás pénzben kifejezet értékét, - anyag, - személyi, - értékcsökkenési leírás. Költség nemek szerinti csoportosítása a Számviteli Törvényben rögzített egységes számlakeret 5. számlaosztály számlacsoportjai szerint kijelölt és meghatározott csoportosítását jelenti. Ez a költségek megjelenési formája, az üzletmenet során felhasznált élő és holt munka költségét foglalja magába. A költség nem az adott időszakban felmerült összes költséget magukba foglalják. A számviteli mérleg eredmény-kimutatása alapján megkülönböztetünk anyagi jellegű költségeket, személyi jellegű és egyéb ráfordításokat. A gyakorlatban is használjuk költség nem szerinti csoportosítást. 2.1.1. Anyagi jellegű költségek csoportja Anyagköltség Az adott időszakban beszerzett anyagok bekerülési értéke ez lehet például az áru, karbantartó anyag, energia, irodaszer, segédanyag vagy reklámanyag. Anyagi jellegű


10


ráfordításokat az 51-es számlaosztályba tartoznak, és az eredmény-kimutatás IV. sorában jelentetjük meg. Igénybevett szolgáltatások ellenértéke Ide soroljuk az anyagi és nem anyagi jellegű szolgáltatások bekerülési értékét például mosatás, ablaktisztítás, dekorálás, növénybérlés, karbantartási általány szerződés díja, posta költsége, hirdetések díjait. Az igénybe vett anyagi szolgáltatások ellenértéke és az egyéb szolgáltatások értéke tartozik ide. Egyéb szolgáltatások ellenértéke Ide csoportosítjuk az egyéb szolgáltatások díjait, mint illetékek, bankköltség, biztosítás, adó, járulék, de kamatot nem sorolhatjuk ide. Egyéb ráfordítások címen felmerülő költségeket az 57-es számlaosztályon könyveljük, és az eredmény-kimutatás VI-VII sorában jelenítjük meg. Ilyenek például a terven felüli értékcsökkenési leírás, a céltartalék képzése, a fizetett késedelmi kamat, a fizetett kötbér vagy káresemények és például a selejtezés.

4. Dia „Költség nem” 2006. Szerző szerkesztése.

A dia szemlélteti a költségek nem szerinti csoportosítás elemeit, kiemelve az anyag, bér és értékcsökkenés halmazokat. A dia jelöli a számlaosztályok számát és a számviteli eredmény-kimutatás sorainak számát ahova a költségeket „nem” szerint kell besorolni. 2.1.2. Személyi jellegű költségek csoportja Bérköltség Ide sorolunk minden bér és bérjellegű kifizetést munkabérek, járandóságok, jutalmak, prémiumok. Személyi jellegű ráfordítások az 54-es számlaosztályba tartoznak, és az


11


eredmény-kimutatás V. sorában jelennek meg. Összetevői többek között a bérköltség, azaz a munkavállalók bruttó bére, a személyi jellegű egyéb kifizetések például a betegszabadság díjazása, a táppénz kiegészítés. A munkába járás támogatása, üdülési hozzájárulás, az étkezési térítés vagy a különböző szociális segélyek motivációs eszközök, de költség nem szerint bérköltségek. Személyi jellegű egyéb kifizetések Természetes személyek részére történő nem bér és vállalkozói díjként kifizetett minden összeg például a tiszteletdíjak vagy szakértői díjak. Bérjárulékok Minden járulék ide sorolandó legyen az nyugdíj vagy egészségbiztosítási, munkaadói vagy munkavállalói közteher. A bérjárulékok között szerepeltetjük például a társadalombiztosítási járulékot, az egészségügyi hozzájárulását, a szakképzési hozzájárulást 1.5%, vagy a munkaadói járulékot. A sűrűn változó, de mindenkori járulékokat könyveljük ide. 2.1.3.Értékcsökkenés Tárgyi és szellemi eszközök kopásának, elavulásának pénzben kifejezett értéke. Mértékét a számviteli tőrvény állapítja meg ettől eltérni csak az adózási tőrvény előírásait betartva lehet. Az értékcsökkenési leírás a mérleg eredmény-kimutatásának VI. sorban szerepel. Ez az immateriális javak és a tárgyi eszközök után elszámolt terv szerinti amortizációs összeg. Az értékcsökkenési leírást a vállalkozás eredményének alakulásától függetlenül el kell elszámolni. Mértékét eszközcsoportonként a számviteli tőrvény szabályozza.

2.2. Költségek összetétele szerinti csoportosítása Egyszerű és összetett költséget különböztetünk meg, az összetétel alapján. Egyszerű illetve elemi az a költség, amely tovább már nem bontható. Szállodákban a gazdálkodás során csak egyedi költségek vizsgálatnál használjuk az egyszerű költségeket. Az egyszerű költség elemzése a szerződések kötése előtti összevetésekben jelenik meg általában. Összevető elemzést alkalmazunk a pohár beszerzési áránál vagy két kávéfajta összehasonlításánál is. A költség összetétele szerint csoportok, - egyszerű költség, - összetett költség.5

2.2.1. Egyszerű költségek Szállodagazdálkodásban általában költségcsoportokkal dolgozunk, például „szállodai vendéglátás személyi költségei”.

5

A költségek csoportosításánál javasolt, hogy minden csoportok esetében tudjon az olvasó konkrét példát mondani, így könnyebb beazonosítani a csoportosítás okát. Dr. Juhász László PhD.

12


Energia költsége, így például magában fogalja az áram, a gáz és a víz költségét. A víz lehet thermé, gyógy, használati víz vagy ipari víz. A vízdíjak is több elemi költségből tevődnek össze, mint például - a csatornadíj, - a vízfogyasztás köbméterdíja, - a víz alapdíja. Reklámköltségei a prospektusok, a vásárok, a bérelt reklámfelületek, a különböző hirdetések, és a felhasznált PR anyagok költségét is magában foglalja. Személyi ráfordítások elemei többek között e teljesség igénye nélkül, a bérköltség, az alapbérek, a pótlékok, a prémiumok, a jutalmak és a tiszteletdíjak is.

5. Dia „Költségek összetétel szerint csoportosítása” Szerző szerkesztés 1995.

A dia szemlélteti, hogy az például az egyszerű költségek közé tartozik a bérköltségek egyik eleme a személyi alapbér, amely egyénenként kerül meghatározásra és tovább már nem bontható, ez kötelezően szerepel a munkaszerződésben. Az éves alapbéremeléseknél használjuk összehasonlító elemzéshez. Az alapbéreket az éves átlagos növeléskor például hét százalékponttal emeljük, a humánerőforrás tervben megfogalmazott „emberi célok” alapján. Ilyenkor a számításokkal támasztjuk alá az átlagos alapbéremelést. Ilyen tétel lehet a fogyóeszköz költségeken belül egy pohár beszerzési értéke, egy személygépkocsi lízingdíja, a postaköltség, a TV előfizetési díj, a vágott virág költsége vagy egy-egy ital beszerzési ára is. Egyszerű, egyedi költségekkel a beszerzések és elemzések alkalmával foglalkozik a szállodavezetés.


13


2.2.2. Összetett költségek Összetett költség, mindig több egyszerű, elemi költségből tevődik össze. Ilyenek az egyes „költség csoportok”,6 amelyeknek gazdasági tartalma azonos. Egy szálloda életében legtöbbször összetett költségekről, költségcsoportokról készítünk kimutatást. Ezt úgy kell érteni, hogy például a fogyóeszközök összevontan jelennek meg egy szálloda nyilvántartásában, de ezek utána tovább bonthatok részcsoportokra porcelán, üveg, fém majd egyszerű költségekre, például pohár, tányér vagy kávés kanál. A költség összetétel szerinti csoportosításnál természetesen minél elemibb a költség annál pontosabb az elemzés alapja. Egy részletes kimutatás elkészítésének a költségvonzata azonos az egyszerűvel a számítástechnikai rendszerek alkalmazása miatt. Többlet ráfordítást jelent a pontos és rendszeres adatbevitel, de ez nem meghatározó költség. A technika beszerzése pedig beruházás és nem költség. Általában minél egyszerűbb egy szálloda szervezete annál egyszerűbb az álaluk alkalmazott költségkimutatás összetétele és részletessége. A különböző költségcsoportok például közvetett vagy közvetlen illetve változó vagy állandó és, hogy anyag vagy személyi költség ezek mind összetett költségek. Az elemzéseknél költségcsoportokat hasonlítunk össze, mint például „szállás személyi költségei”, vendéglátás személyi költsége, vendéglátás anyag felhasználási költsége vagy karbantartás költsége.

2.3. Költségek tervezés vagy elszámolhatóság szerinti csoportjai A költségek csoportosításának további lehetőségeit a vezetés elvárásának megfelelően alakítja ki. Költségek a tervezés vagy elszámolhatóság szerinti csoportosítása akkor szükséges, amikor a szálloda egyszerű vagy részletes eredmény-kimutatást alkalmaz, forgalmi eljárással. Ilyenkor az értékesítés, az eladás illetve a bevétel, közvetlen és közvetett költségeit is be kell mutatni a mérleg eredmény-kimutatás mellékletében. Az értékesítés, az eladás, a bevétel elérés közvetlen költsége, az eladás érdekében felmerült költségek. Ez nem egyenlő az értékesítési részleg, a sales költségeivel. Tervezés és elszámolhatóság szerint megkülönböztetünk Tervezés - közvetlen költségek, - közvetett költségek, Elszámolhatóság - költségviselő szerint, - költséghely szerint. A költségek tervezhetőség szerint és elszámolhatóság szerint szakmailag két jól elhatárolható költségcsoportot jelentenek. A közvetlen költségek szintje egyértelműen kimutatja, hogy egy bevételt létrehozó tevékenység, milyen költségekkel illetve 6

Egy „költségcsoport” halmaz elemei azonosak költség nem szerint, például személyi, összetett költségek, lehet közvetlen vagy általános és egy a költségviselő vagy költséghely. A szobakiadás személyi költsége, a szállodai vendéglátás nyersanyag felhasználás költsége vagy például az energia költség. Dr. Juhász László PhD.

14


költségszinttel tartható fen. A közvetett költségek az általános tevékenységek költségei. A költségviselők a tevékenységek és a költséghelyek lehet a szálloda szervezeti részlegei vagy üzletei.

2.3.1. Közvetlen költségek Közvetlenek nevezzük a költségeket, amikor egyértelműen meg lehet határozni, hogy egy adott tevékenység, a költségviselő szolgáltatásainak ellátása érdekében merült fel. A szálláshely szolgáltatás bevételképző tevékenységei, - szobakiadás, - szállodai vendéglátás, - specializáció tevékenységei, - egyéb tevékenységek.7

6. Dia „Szállodagazdálkodás költségei tervezés és elszámolhatóság szerint.” 2005. Szerző szerkesztése.

Amikor a szállás szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élőmunka pénzben kifejezett értékét egy összegben kimutatjuk, az a szállás tevékenység közvetlen személyi költsége. Amikor a vendéglátás tevékenység vagy egy üzlet nyersanyag felhasználását mutatjuk, ki azt tekintjük a vendéglátás közvetlen anyag felhasználási költségének. A szállodai szobák bekészítésénél bizonyos VIP szinteken palackozott italokat vagy például gyümölcstálat helyezünk be a vendégszobába. Ilyenkor a költségviselő a szállás tevékenység. 7

Az üzemeltetési részlegek (Rooms, Food and Beverage, Telecommunication, Recreation) van közvetlen anyag illetve közvetített szolgáltatás (Cost of Sales, Payroll and related expenses, Other Expenses) és részlegek közvetlen eredménye (Profit – Loss). Dr. Juhász László PhD.

15


Tervezés és elszámolhatóság szerint költségeket a közvetlenül és egyértelműen rendeljük egy bevételképző tevékenységhez. Közvetlen költségek az adott bevételképző tevékenység, szolgáltatás ellátásához igénybe vett költségek. A vezetés feladata, hogy a bevételképző tevékenységek elkülönülten legyenek nyilvántartva és ehhez legyen elkülönült költségkimutatás is. A tevékenységhez tartozó közvetlen költségeket is csoportosíthatjuk a költség neme szerint. Így a szállás közvetlen költségének is vannak bér és anyagi költsége. A szálloda földszintjén, front office és emeleti területén, house keeping dolgozó munkatársak személyi költsége, a szállás közvetlen személyi, bérköltsége. A vendéglátás közvetlen anyagi költségéhez tartozik az anyagfelhasználás, mint az eladás közvetlen költsége. Az anyagi jellegű szolgáltatások közvetlen költsége például a wellness tevékenységnél a mosatási költség.

2.3.2. Közvetett költségek A szálloda bevételképző tevékenységei mellett a szállodaüzemeltetésnek vannak általános tevékenységei. A szerző ismertette a következő csoportosítás szerint a funkcionális tevékenységeket, - értékesítés, - karbantartás - energiabiztosítás, - adminisztráció. A tevékenységek ellátása nélkül a szálloda nem képes az alaptevékenységeit teljesítetni, szálláshelyet szolgáltatni. A funkcionális tevékenységek nem kapcsolhatók egy adott bevétel orientált alap vagy típustevékenységhez. Az általános tevékenységek ellátása érdekében felmerült élő és holt munka pénzben kifejezett értéke az általános illetve funkcionális költség. A funkcionális tevékenységek szervezeti egységei költségcentrumok. Tervezésük és beszámoltatásuk költségalapú. Az általános költségeket is lehet költség neme szerint csoportosítani. Nevezessen, vannak személyi és anyagi költségei a karbantartás és értékesítési részlegnek. Általános, funkcionális költségek az adott általános tevékenységek ellátásához szükséges és a kitűzött célok elérése miatt igénybe vett költségek. E költségek nélkül nem lehetséges egyetlen szálloda üzemeltetése sem, ám ezek mégsem kapcsolhatók pontosan egy adott tevékenységhez, vagy nem bonthatók részeikre, hiszen a teljes szálloda működését biztosítják. Ezek a következők, az adminisztráció (igazgatás), értékesítés (marketing), műszaki tevékenység. Közvetettnek tekintjük azokat a költségeket, nevezhetjük általános vagy funkcionális költségnek, amelyek felmerülésekor egyértelműen csak nehezen, közvetve, számítások elvégzésével vagy becsléssel határozható meg hogy milyen arányban terhelik a szállodai adott tevékenységeit. A könyvelő végzi a bérek és az anyagi eszközök könyvelését, de sem a személyi költségében sem az általa felhasznált irodaszer tekintetében nem tudjuk egyértelműen meghatározni, hogy a munkaidejének és felhasznált anyagok hányadát jelenti a szállás vagy a vendéglátás könyvelése, ezért ez is például közvetett, általános költség. Dr. Juhász László PhD.

16


A szállodavendégek kiszolgálása nem valósulhat meg energiabiztosítás nélkül. A szállodaüzemeltetésének feltétele, például, hogy az adminisztráció területén a könyvelés ellássa a feladatait. Ugyanakkor a szállodában karbantartási részlegén dolgozó munkatársak esetében nem lehet eldönteni, hogy a melyik eredmény orientált tevékenység érdekében látja el a feladatát. Az értékesítés anyagi jellegű költsége a szálloda honlapjának működtetése, de az elektronikus disztribúció esetében sem különíthető el, hogy melyik bevételt generáló tevékenységhez milyen mértékben járult hozzá. Az általános tevékenységek8 költségei egyértelműen nem rendelhetők egyes eredmény orientált tevékenységekhez. Ugyanakkor lehetőség van, hogy különböző statisztikai számításokkal rávetítsük az általános tevékenységeket a bevételeket elérő tevékenységekhez. Az energia esetében például, ha tudjuk, hogy a fűtés és légkondicionálás mennyi áramfogyasztást és ez által költséget jelent, akkor ez alapján rávetíthetjük az alaptevékenységekre. A szállás, a vendéglátás és a típustevékenység területeit a légköbméter alapján arányosítjuk, és erre ráosztjuk a fűtés, hűtés vagy szellőzés költségét. Számításoknál a bevétel részarányában is vetíthetjük a költségeket, az értékesítési, karbantartási, és adminisztrációs részlegek költségeit megoszthatjuk a bevételek részarányában a szállás, a vendéglátás és a típustevékenységek között. Számtalan más lehetőség is adódik a fel nem osztható költségek felosztására. Kérdés mikor és milyen pontossággal valamint mennyi élőmunkával oldható meg a kalkulált költség felosztás. Az önköltségszámításoknál lehet szükség az általános és egyéb ráfordítások, tulajdonosi költségek rávetítésére a szálloda szolgáltatásaira.9 Közvetett költségek számított, kalkulált költségek. Az általános költségeket vetítjük az egyes tevékenységek, üzemegységek közvetlen költségeihez, így felhasználható az önköltségi árelemzéshez és a fedezetpont számításhoz. Bizonyos esetekben szükség van a bevételt termelő tevékenységek teljes önköltségére, így például az árképzésnél. Ilyen esetekben szükséges a közvetett költségek vetítéssel történő felosztása, azaz a teljes önköltség ez esetben megegyezik a közvetlen költségek és a vetített általános költségek és egyéb ráfordítások összegével. 2.3.4. Költségviselő szerinti csoportosítás Szállodákban a tevékenységek, a részlegek, az üzletek illetve szállodaláncoknál a szegmensek, hasznosságának elemzéséhez szükséges a bevételek és költségek elhatárolása, csoportosítása. Az alapító okirattól eljutunk a főkönyvi számlaszámig, az elkülönítést jelentő csoportokig. Az egyszerű szervezetek a családi-szállodák vagy önálló-szállodák esetében a költségviselő szerinti csoportosításnál a szállás, vendéglátás és egyéb költségviselő tevékenységeket alkalmazzuk az elkülönítésre. Ilyenkor az adott tevékenység érdekében felmerült költségeket számoljuk egy csoportba, a könyvvitel szerinti 6. számlaosztályba.

8

A nemzetközi szakirodalomban a közvetet költségek (Undistributed Opreating Expenses) az tartalmazza az általános részlegek (Administration, Human Reseource, Marketing, Energy) személyi és anyagi költségei (Payroll, Other Expenses). 9 „Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban” - Szállodavezetés tárgya és tevékenységei – fejezet Dr. Juhász László PhD.

17


„Költségviselő” az a termék illetve szolgáltatás, tevékenység, amelyre a költségek felmerülésük alkalmával közvetlenül elszámolhatók, amelynek előállítása, teljesítése érdekében a költségek felmerülnek (Szt.)10 A legegyszerűbb esetben nincs bontás csak a szálloda teljes üzeme jelent egy tevékenységet. A szállás, a vendéglátás és az egyébtevékenységek költségeinek elkülönítése segíti a tervezést és a beszámoltatást ezért a legkisebb 11 szobás szállodáknál is javasolt. Költségviselő lehet a szállás tevékenység, de ilyenkor a földszinti vagy emeleti tevékenységet nem különítjük el. Hasonló a vendéglátás sem üzletenként, sem tevékenységenként nem alkotunk alcsoportot, maga a vendéglátás a költségviselő. A költségviselő szerinti költségcsoportosítást akkor használják a szállodák, ha az eredménykimutatásuk összköltség eljárás alapján készül.11

2.3.5. Költség felmerülési helye szerinti csoportosítás A családi-szállodák és egyszerű szervezetű önálló-szállodák a közvetlen és közvetett költségszintekkel dolgoznak a gyakorlatban. Az egyszerű szervezetek az egyszerűsített eredmény-kimutatást alkalmazzák, összköltség eljárással. „Költséghely” a költségek felmerülésének helye, területileg elhatárolt szervezeti részleg vagy üzlet. Nagyobb önálló valamint a szállodaláncok és szállodacsoportok szállodái az egyes tevékenységek hasznosságának ismerete mellett a szolgáltatások üzleteinek és szervezet részlegeinek a költségeit is kimutatják, azaz a költséghelyeket. A szolgáltatásfejlesztés vagy egyes üzletek fejlesztéséhez az adott üzlet, mint költséghely hasznossága is fontos és azt csak bevétel és költség egyidejű kimutatásával monitorozható. A számvitel felmerülési hely szerinti költség kimutatást nevezi költséghely szerinti elszámolásnak. A legegyszerűbb költséghely bontás a szálloda szervezeti részlegeit, üzleteit követi. A szervezeti felépítésben meghatározott részlegekre számoljuk el a költségeket a könyvvitel szerinti 7. számlaosztályba. Ez a felelőségi, motiválási, tervezési és beszámoltatási alrendszerek működtetésének hatékonyságát segíti. A költséghely szerinti csoportosításnál az étterem, a kávézó, a lobby bár vagy egyéb vendéglátó üzletek is külön költséghelyek lehetek. Az is segíti a vezetést az üzletek hasznosság vagy népszerűség elemzésénél. A Számviteli Törvény szerint a költséghely a költségek felmerülésének helye, területileg elhatárolt szervezeti egység vagy részleg. A költséghelyenkénti költségelszámolás egyik célja az önálló üzletek költséggazdálkodásának figyelemmel kísérése. Az elhatárolt bevételek és költségek nyilvántartása az adott üzemegységek gazdálkodásának elemzését biztosítja. 10

Szt = Számviteli Tőrvény 1992. A kimutatás része az egyéb tevékenységek a bruttó üzemeltetési eredmény alatt az ingatlan költségei tulajdonosi döntések alapján ez lehet (Rent, Insurance). A pénzügyi műveletek ráfordításai (Loan Interest). Egyéb ráfordítások (Depreciation). 11


18


Költséghely szerinti kimutatás a beszámoltatás és az elszámoltatás rendszerességét, formalizáltságát is elősegíti. Kijelölt költséghelyek a szállodákban nagyon eltérőek lehetnek. Ugyanakkor az 5+1 általános szervezeti felépítési séma itt is megjelenik. A szállástevékenység a földszinti és emeleti egysége külön, a vendéglátó tevékenység több étterme illetve bárjai esetében külön, a gyógyászati részleg, értékesítés (marketing), adminisztráció, karbantartás és energiabiztosítás is lehet költséghely.

2.4. Fedezeti számítás és volumenváltozás szerint „Fedezeti számítás” A szállodavezetés feladata a költségek felosztása állandó és változó költségekre. A szétválasztásra azért van szükség, hogy a fedezetszámítás elvégezhető legyen és a vezetés elemezni tudja, hogy a bevételvolumen12 változások a költségeknél milyen változást okoznak, hogyan hat a bevételvolumen változás az adott költségre vagy költségcsoportra. A vezetésnek tudni kell, hogy a költségek és volumenváltozások hogyan mozognak együtt. A bevételvolumenének csökkenéssel vagy növekedéssel milyen költségcsökkenés vagy növekedés várható, és ezt a változást a munkatársak hogyan képesek befolyásolni. A fedezet azt mutatja meg, hogy a szálláshely szolgáltató tevékenysége a volumen milyen szintjén éri el azt a pontot, amikor az üzemeltetés költségei fedezve vannak. A szálláshely szolgáltatásban a fedezeti pont az a szobakapacitás kihasználtság, amikor fedezetvolument osztjuk a kiadható szobák számával. A szállodák átlagos fedezetpontja 25-35% közt van. Minél nagyobb az állandóköltség részaránya annál magasabb a fedezetpont. Bevételvolumen változáshoz való kapcsolat alapján, a csoportosítási mód azt mutatja meg, hogy hogyan reagál a szolgáltatási volumen változásaira az adott költség. Így megkülönböztetünk, - változó, - állandó, - diszkrecionális költségeket. Állandó vagy fix költség a szolgáltatási volumen alakulására nem vagy csak hosszabb idő eltelte után illetve csak a nagyobb mértékű változásra reagál. A változó költségek a viszonylag valós időben együtt változnak a volumennel. A fedezetszámítás szerinti csoportosítás lényege, hogy a szállodában minden egyes költséget függetlenül a nemtől, az összetételétől a felmerülés helyétől vagy a költségviselőtől valamint a csoportjától, a számításhoz be kell sorolni állandó vagy változó költségstátuszba. Ez az alapja a fedezetpont számításnak. Lehet elméleti síkon elemezni, hogy melyik költség hogyan viszonyul a volumenváltozáshoz, de vagy az állandó vagy a 12

Bevételvolumen. A változó költség nem a bevétel változását követi, hanem a bevételvolumen változást, amikor a bevételnövelés volumennöveléssel történik. Dr. Juhász László PhD.

19


változó költségek közé be kell sorolni. Szakmailag elfogadható hogy azokat a költségeket, amelyeknek egy része állandó és egy része változó például a személyi vagy energia költségei egy megoszlási viszonyszámmal megosztva soroljuk be. Minden egyes költségek számba kell venni a lehető legpontosabb fedezeti pont meghatározáshoz. Egy adott költségcsoportot abba soroljuk, amelynek magasabb a részaránya. Tehát amennyiben egy költségcsoportban az állandó költségek részaránya 65%, akkor azt tekintsük állandó költségnek. 2.4.1. Változó költségek A változóköltség lehet közvetlen, közvetett és lehet anyag, személyi vagy anyagi jellegű. Amikor a fedezeti számítás szerint a költségeket csoportosítjuk, a bevételvolumenhez való viszonyt vizsgáljuk. Viszonyítási alapnak a volumenváltozást jelöljük meg. A bevételvolumenhez való viszonyát kell figyelembe venni. A bevételnövelés lehet csak árnövekedés hatására, lehet csak volumennövekedés hatására is. Az árnövekedés kiszűrésének érdekében a szolgáltatások volumenét vesszük csak figyelembe. Az elmúlt időszak, (2000-2007) átlagában a kereskedelmi szálláshelyek bevételei évente átlagosan 10 %-kal növekedtek. Az infláció mértéke is befolyásolja a bevételek és a költségek alakulását, ez évente átlagosan 8% volt. A reálértékű növekedés 2% évente. A vendégéjszakák volumenének átlagos változása évente 3% volt. 2.4.1.1. Proporcionális költségek Arányosan, lineárisan változó költségeknek tekintjük azokat a költségeket, amelyek a szolgáltatás a bevételvolumen változásaira viszonylagosan arányosan változik. Amennyiben a volumen csökken, növekszik egy százalékkal akkor a költség is csökken, növekszik egy százalékkal. Szálláshely szolgáltatás területén jellemző proporcionális költség az ágynemű mosatás díja, a szobatakarítás költsége, a szobabekészítések költségei. Kétszer több kiadott szoba takarítása kétszer annyi időt vesz igénybe és kétszer annyi bekészítést igényel. Vendéglátásnál tipikus az anyagfelhasználás költsége, amennyiben és ha két üveg bort adunk el a beszerzési érték is megduplázódik. Specializációs tevékenységeknél jellemző a gyógyászati kezeléseknél a munkaerő és anyagköltsége, egy harminc perces kezelés személyi költsége és a felhasznált masszázsolaj kétszer annyi lesz két kezelés esetében. 2.4.1.2. Degresszív költségek Arányosan lassabban változóköltségek a bevételvolumen növekedéshez képest kisebb ütemben növekszenek és késleltetve. Lassabban változó az a költség, amelynek változási iránya azonos a szolgáltatás volumenével, de változásának a mértéke kisebb. Termék illetve volumen a szálláshelyek kiadott szobáinak száma, a vendéglátás eladott étkezéseinek száma, az egyéb szolgáltatások száma vagy a szabadidő szolgáltatások száma. A volumennövekedésénél alacsonyabb mértékben növekszenek például a bérek, a fogyóeszközök valamint például a textíliák pótlási költsége a szobakiadásban, vendéglátásban vagy specializációs tevékenységeknél.


20


2.4.1.3. Progresszív költségek Arányosan gyorsabban változó költségek a progresszív költségek, a volumen ütemnél gyorsabban változik, ilyen lehet az extra jutalék vagy az értékesítési csatornáknak a szerződés alapján fizetendő sikerdíj. Amikor egy bizonyos százalékon felüli teljesítésnél a progresszíven megemelkedik a jutalék illetve egyösszegű sikerdíj került meghatározásra. Energia költségnél az áramdíj egy része a lekötött kilowatt alapján fizetendő általány. Amikor a szálloda ezt a lekötött 250-400 KW energia igényt túllépi, akkor progresszív áramdíjat kell fizetni, ami ötszöröse a mobil áramdíjnak.

2.5. Állandóköltségek Fix vagy állandó az a költség, amely a szolgáltatások volumenének változásaira a költség összege állandó, fix marad, illetve nem változik. Az állandóköltségek is lehetnek közvetlen és közvetett költség. Közvetlen állandó költség például a szállás és vendéglátás területén is az eszközök gépek, szőnyegek, készülékek, nővények bérleti díja. A szállodák belépő szőnyegei, a kihelyezett növények, a kávéfőző gép vagy a fénymásoló havi bérleti díja sem változik a kiadott szobák vagy étkezések arányában, illetve a bevételvolumenek arányában. Hasonlóan nem követi a volumenváltozást az internet kapcsolat díja, vagy éppen az IT software követési díj vagy a szerzői jogdíj.

7. Dia „Szállodagazdálkodás költségei fedezetszámítás és volumenváltozás szerint.” 2005. Szerző szerkesztés.

Természetesen szerződés változások alkalmával ezek is változhatnak. Szakirodalmakban előfordul, hogy az egyéb ráfordításokat nevezik állandó költségnek. Ebben a


21


költségcsoportban is vannak változó költségek, például a névhasználati vagy menedzsment díj és az iparűzési valamint idegenforgalmi adó. Ugyanakkor az egyéb ráfordítások között is vannak állandó költségek, ilyen például a szállodaingatlan bérleti vagy lízingdíja és ilyen a vagyonbiztosítás költsége is.

2.6. Diszkrecionális költségek Kizárólagos jogkörű, szabadon felhasználható költségek esetében a szállodavezetés és vagy tulajdonosok dönthetnek a költség felhasználásáról, nem függ össze közvetlenül az üzemeltetés biztonságával. A diszkrecionális költségek, állandó költségek. Külön kiemelést az a tény indokolja, hogy ezek a költségfajták, amelyeket az éves üzleti terv megfelelő szakaszaiban szerepeltetünk. Ugyanakkor a nevéből adódóan a diszkrecionális költségek olyan költségek, amelyek kizárólagos jogkörben a vezetők döntése alapján, rövidtávon elkerülhetőek, hosszú távon azonban hiányuk jelentős problémát okozhat a működtetésben. A diszkrecionális költségek adott időszakokban való csökkentése vagy az ehhez kapcsolódó tevékenységek elhagyása inkább rövidtávú éves eredményt befolyásoló vezetői döntések, de ugyanakkor válságkezelési döntések. A szállodai eredmény nem az elvárt mértékben alakul, mert például az adott időszakban vagy évben csökken a kereslet, kevesebb a beutazó turista, így az eredményszint megtartása, esetleg az eredményösszegének fenntartása érdekében átmenetileg a diszkrecionális költségeket csökkentik a vezetők, kizárólagos jogkörükben vagy a tulajdonos elvárásainak megfelelően. Ez megtörténhet például a likviditás fenntartása érdekében. Az akciónak az elhalasztott költségeknek, az eredményre, likviditásra azonnali pozitív hatása van. A szálloda működtetésére csak később fejti ki a hatását, de már negatív értelemben. A diszkrecionális költségek az üzemeltetés szempontjából lehetnek közvetett vagy közvetlen költségek is. A költségfelmerülési helye szerint is tartozhat bármely szervezeti részleghez, vagy mint költségviselő bármely tevékenységhez.13 Annak ellenére, hogy jól ismert a rövidtávú pozitív és középtávú negatív hatása sok vezető felhasználja vezetői eszközként különösen igaz ez a képviseleti vezetésben, a szállodaláncok és szállodacsoportok szállodáinál akár szállodavezetői akár regionális vezetői szinten. A családi-szállodák egyfelől a likviditás javításának érdekében hozhatnak ilyen döntést. A családi-szállodák és egyéni vállalkozások által üzemeltetett kereskedelmi szálláshelyek a piaci helyzetük romlásával sajnos egyre inkább nem rendelkeznek elegendő pénzeszközzel és sajáttőkével és ennek hiányában ezeket a saját belátásukra bízott költségeket csökkentik. 2.6.1. A diszkrecionális költségek elhagyásának hatásai

13

Amikor a vezetés egy portással vagy két szobalánnyal kevesebbet alkalmaz a szükségesnél, akkor a vendég kénytelen várni a szobára vagy a kijelentkezéskor. A tulajdonos elégedett, mert kevesebb a költség az igazgató büszke, mert a tulajdonos elégedett és csak két vendég elégedetlen. Középtávon viszont a vendégek elmaradnak a szállodából és ez hatással van a jövedelemteremtő képességre. A diszkrecionális költségnél ez a hatás mechanizmus nem áll fenn. Dr. Juhász László PhD.

22


A diszkrecionális költség jellemzője, hogy minden esetben a felső vezetés, vagy a tulajdonos döntése kell, hogy legyen. Diszkrecionális költségek relevancia sorrendjét a bevételhez viszonyított nagysága, a költségszintje határozza meg. Minél a nagyobb a költség összege annál könnyebben dönt a vezetés egy bizonyos rész el nem költéséről, későbbi felhasználásról. Fontos figyelembe vennünk az úgynevezett relevancia, meghatározottsági elméletet, amely szerint elemzés során számba vesszük a lehetséges költségcsoportokat a meghatározó nagyságuk szerint. Azokat a költség fajtákat kell kijelölni, amelyek a szolgáltatások ellátását adott pillanatban nagymértékben nem akadályozzák. Ezen költségek közül a nagyobb összegűek esetében érdemes beavatkoznunk, ahol a legnagyobb az összeg ott lehet releváns, meghatározó egyedi, kizárólagos költségcsökkentéssel látható, érzékelhető eredménynövekedést elérni. Ez alapján általában a következő sorrend jellemző a szálláshely szolgáltatás területén, - kis értékű eszközpótlás költsége, - karbantartás, - reklám, - textíliapótlás, - fogyóeszköz pótlás, - dekoráció.

8. Dia „Szállodagazdálkodás diszkrecionális költségei” 2005. Szerző szerkesztése.

A dia összefogottan mutatja be a diszkrecionális költségek relevancia sorrendjét. Kiemelve azt a tényt, hogy a teljes lehetőség kihasználása esetében a nettóbevétel 5-10%-át kitevő tervezet költségek halasztható el egy adott évben. Kis értékű eszközök pótlása része az éves eszközpótlási tervnek. Azok az eszközöket soroljuk ide, melyek nem befektetett eszközök értékük miatt, ugyanakkor a használatuk Dr. Juhász László PhD.

23


biztosan több egy évnél. Értékcsökkenési elszámolás nincs utána, mert nem befektetet eszköz, de a leltárszabályzat szerint évente leltározni kell ezeket az eszközöket tipikusan idesorolhatók az emelet és porta azon eszközei, melyeket a vendégeknek adunk kölcsönhasználatra, például telefon töltök, vasalók, hajszárító, de a munkatársak mobil telefonjai is idetartoznak. Karbantartás, bizonyos karbantartás területére tartozó munkálatok kizárólagosan elhalaszthatók, ilyen lehet az öltözők festése, egyes gépek elhalasztató nagyjavítása vagy vezetékek tervezett cserjéje. A tevékenység költségének a nagyságrendje a szálloda éves bevételének 5-10 százaléka. Lehetséges az összes bevétel 1-2 százaléknyi értékű felhasználást átcsoportosítani a következő évre. Reklám területén az éves Marketingtervben meghatározott piaci célok elérése érdekében a cselekvési, akció tervet is meghatároztuk. Az akciótervek tartalmazzák a feladatot, az időpontot, a végrehajtót, a felelőst és végül, de nem utolsó sorban az konkrét akciók költségeit is. Amennyiben és ha szükséges, akkor egy-egy akciót kihagyva annak a költségét nem felhasználva érhetünk el időszakos eredménynövelést. Ennek a költségnek a nagyságrendje a szálloda éves bevételének 3-5 százaléka és ebből lehetséges 0.5-1 százaléknyi felhasználást átcsoportosítani a következő évre. Textíliapótlás a tevékenységek által használt összes textília beszámítandó a szállás, vendéglátás, gyógyászat, wellness, fürdő, thermé. Főleg a mosatásban elhasználódott textíliákat évente kell pótolni. Ha négyszeres a készlet és négy évnek tekintünk az elhasználódási periódust, akkor évente a teljes értékű textília egynegyedét pótoljuk átlagosan. Ezt ellehet halasztani egy-egy évvel. Ennek a költségnek a nagyságrendje a szálloda éves bevételének 1-4 százaléka és ebből lehetséges 1-2 százaléknyi felhasználást átcsoportosítani a következő évre. Fogyóeszközök pótlása is tervezett mértékben történik egy szálláshely szolgáltató egységben. Ugyanakkor ettől a tulajdonos vagy a vezető eltérhet hasonló indoklással, mint a textíliapótlás esetében. Ennek a költségnek a nagyságrendje a szálloda éves bevételének 1-2 százaléka és ebből lehetséges 0.5-1 százaléknyi felhasználást átcsoportosítani a következő évre. Dekoráció költségeként a virágok kihelyezése és a díszítések szerepelnek. Eben az esetben is van lehetőség ésszerű csökkentésekre. Ennek a költségnek a nagyságrendje a szálloda éves bevételének 0.5-1 százaléka és ebből lehetséges 0.2-0.5 százaléknyi felhasználást átcsoportosítani a következő évre. A gyakorlat azt mutatja, hogy az átütemezett diszkrecionális költségek nem vagy csak nagyon ritkán kerülnek halmozottan figyelembe vételre a következő évi tervekben. Az átütemezett költség általában nem kerül pótlásra. Az átütemezés az adott évben a költség elhagyását jelenti, és ez átlagban elérheti a nettóbevétel öt – tíz százalékát, de a második


24


évben már a textília felét és a negyedik évben már a teljes textíliakészlet cseréjét görgetjük magunk előtt.


25


3. Költségek szakmai rendszere A költségek csoportosításának szakmai rendszerét vezetés határozza meg a gazdálkodási folyamatok és elvárások figyelembe vételével. A szolgáltató szervezet tevékenységeinek összetettsége alapján érdemes eldönteni, hogy milyen szakmai költségcsoportokat alakítunk ki. Általánosan elfogadott a szakmában, hogy a költségeket - költség nem, - költségviselője vagy költséghelye szerint csoportosításokban használjuk. A vezetői információs rendszerben kell eldönteni a vezetésnek, hogy milyen időszakonként, milyen költségek és milyen csoportosításban kerüljenek kimutatásra.

3.1. Szakmai közvetlen önköltségek A szálláshely szolgáltatásban a szálloda tulajdonosi konstrukciójától függően eltérő számú tevékenységet határoztunk meg. A szállás, a szállodai vendéglátás, a szakosodott tevékenységek és az egyéb tevékenységekből döntjük el, hogy melyek kerüljenek felvállalásra. Nem minden szálláshely szolgáltatónál jelennek meg ezek a tevékenységek. 3.1.1. Anyagfelhasználás és közvetített szolgáltatások költsége Eladott áruk beszerzési értéke akkor jelenik meg, ha a szolgáltatás ellátása árut tartalmaz. Alapvetően a vendéglátás és típus tevékenységek közvetlen költsége. Ide soroljuk a közvetített szolgáltatások14 értékét is, amikor a szolgáltatás ellátása érdekében nem saját forrású részszolgáltatást közvetítünk. Ilyen a vendég telefon költsége, a konferenciák, rendezvények részprogramja vagy akár egy szálloda által a vendégkérésére szervezett városnézés vagy külső étteremben elfogyasztott műsoros vacsora. Az eladott áruk beszerzési értéke a vendéglátás anyag felhasználási költsége, a”food cost”. Eladott áruk beszerzési értéke, az adott időszak bevételének eléréséhez felhasznált nyersanyagok értéke. Az anyagfelhasználás értékét a vezetés havonta mutatja ki. A könyvszerinti és a tényleges árufogyás és a bevételek felhasználásával. A leltározás és a rendszer által kimutatott készleteket vettjük össze. Az anyagfelhasználás költségszintje évek óta növekszik. A bevétel kevésbé növelhető, mint az élelmiszerek és italok inflációs szintje. A korábbi átlagos 20-25 százalékról napjainkban már eléri az átlagos 30-35 százalékot. A közvetített szolgáltatások a konferencia szállodák jellemzői, technikai eszközök, zene és műsor igénybevétele. A gyógy és wellness kezelések esetében létezik anyagköltség, amely a kezelések alapanyagát foglalja magába. Ilyenek az olajok, iszapok. Az anyagfelhasználás költségszintje a szállodai vendéglátásban 30-35 százalék, gyógyászatban és wellness szolgáltatásokban alacsonyabb 10-15%. A rendezvényeknél a közvetített szolgáltatások értéke elérheti egyes konferenciaszolgáltatásoknál akár, a 80-90%-ot. Rendezvény lebonyolítása esetében ez az érték nem ilyen magas. 3.1.2. Közvetlen személyi költség 14

Cost of Sales, az eladások költsége.


26


A tevékeny ellátásához szükséges élőmunka pénzben kifejezett értéke. Csak az adott tevékenységi területen például gyógyászaton igénybe vett munkaerő értékét tartalmazza annak teljes költségvonzatával.15 A vendéglátás területén jellemző, hogy az anyagfelhasználás költsége és a személyi költség együttes összegét használjuk és nevezzük, elsődleges költségnek (Primary Cost), benchmark értéke a 70-80 százalékot is eléri. A vendéglátás élőmunka igényes, a személyi költség szintje eléri a 30-40%-ot, szemben a szobakiadás 20-25%-os személyi költségszintjéhez. Gyógyászati és wellness szolgáltatásoknál a személyi költségszint 3040%. A rendezvényszállodáknál eltérő, mert sok esetben a vendéglátás létszáma elegendő a tevékenység ellátásához. Az összes közvetlen személyi költség a szálloda összes bevételének 20-30 százalékát eléri.

9. Dia „Szállodák költségeinek szakmai rendszere és nagyságrendje” 209. Szerző szerkesztése.

A mellékelt dia táblázata összefoglalja, a szakmai költségeket és azok átlagos szintjeit. A példaként felhozott szálloda 560 millió forint nettó bevétel mellett a szálloda közvetlen költségszintje. 43% és bruttó üzemeltetési költségszintje 75%. A személyi ráfordítások szintje a példa szállodánál 39%. 3.1.3. Közvetlen anyagi és anyagi jellegű szolgáltatások Egy adott tevékenység ellátása, működtetése érdekében felmerülő anyagköltség. Jellemző anyagi költségek a teljesség igénye nélkül textíliapótlás, munkaruha, fogyóeszköz, segédanyag, irodaszer, bekészítés és tisztítószer. Minden olyan költséget ide sorolunk, amely az adott tevékenység ellátása érdekében merült fel. 15

Létszám, munkabér, járulékok, motivációk és saját személyzet kiváltásai költsége.


27


Az anyagi jellegű szolgáltatások biztosítják a tevékenység ellátását, azért nevezi a szerző ezeket a költségeket működtetési költségnek. Minden agyagi jellegű szolgáltatás például a mostatás, rovarirtás is idetartozik. Átlagos nagyságuk a saját bevételhez viszonyítva 515%. A szálloda össze bevételéhez viszonyított szint 10-15%.

3.2. Szakmai funkcionális költségek A funkcionális költségek is tekinthetők közvetlen költségnek, mert egy konkrét, de általános tevékenység ellátásához rendelhetők. Az elkülönítés azért szükséges, mert a tevékenységek nem az alap, hanem az általános tevékenységek körébe tartoznak. Nevezetesen értékesítés, karbantartás, energiabiztosítás és adminisztrációs részleg költségei. A tevékenység ellátása nem rendelhető az alaptevékenységek egyikéhez sem egyértelműen ezért közvetett és általános a költségcsoport. A tevékenységek ellátásához itt is szükség van - anyagra, - élőmunkára, - működtetési (anyagi jellegű) költségekre. Költségszintjüket a szálloda összes bevételéhez viszonyítjuk, nagyságuk 5-10%. Az összes általános költségek szintje az összes nettóbevétel 30-40 százaléka. A mellékelt dián ez az szint 32%.

3.3. Szakmai egyéb ráfordítások értéke Az üzleti tevékenységhez kapcsolódó, de nem annak ellátása érdekében felmerülő ráfordításokat, soroljuk ide. Az egyéb ráfordítások két fő csoportja - helyi adók, - tulajdonosi döntések. Egyéb ráfordítás a biztosítás, és ha van, akkor névhasználati vagy management díj. Az ingatlannal összefüggő ráfordítások lehet a bérleti díj, biztosítás, illetékek. A szakmai egyéb ráfordítások nem állandó költségek, mert a helyi adók változnak a volumen vagy árbevétel hatására, ugyanakkor vannak állandónak tekinthető elemei is, mint a biztosítás, vagy ingatlanbérleti díj.16 Az üzleti tevékenységhez kapcsolódó költségek, de tulajdonosi döntések hatáskörébe tartoznak, részben tőrvényi előírások szabályozzák ezért az idesorolt ráfordításokat a szakmai bruttó üzemeltetési eredmény (GOP) után mutatjuk ki. A bruttó üzemeltetési eredmény alatt vannak elszámolva és kimutatva - az egyéb ráfordítások, - a pénzügyi ráfordítások és - a rendkívüli ráfordítások.

16

Ugyanakkor „fix cost” elnevezés a rögzített, megállapított költség használható, mert ezekre a költségekre a szállodavezetésnek nincs ráhatása, nem tudja befolyásolni az alakulásukat. Ilyen szempontból lehetnek „fix” azaz „rögzített” költség az egyéb ráfordítások „expend”. Dr. Juhász László PhD.

28


4. Költségszintek A szállodagazdálkodás a szolgáltatások előállításának megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében. A költségeket a gazdálkodás során különböző szintekre bonthatjuk. A költségek szervezeten belüli szintjei kapcsolódnak a szálloda szervezetinek különböző rendszereihez. A költségszintek eltérőek a szállodán belül kialakításukat a szálloda szervezeti felépítése és evolúciós szintje befolyásolja - a szervezeti felépítés, - a felelőségi és beszámoltatási rendszer, - a tervezési rendszer. A költségszint, mint szintmutató egy egyszerű viszonyszám. Az adott költséget egy adott nettóbevételhez viszonyítunk. A szállodák szervezeti felépítésében meghatározott részlegeket jelölünk ki. Az általános (5+1) kialakítás jellemző a szállodákra, - a szállás, - vendéglátás, - specializáció, - értékesítés, - karbantartás, - adminisztráció. A részlegek és ezek alá tartozó kisebb beosztott részlegek, mint szállás földszint vagy például konyha mind megjeleníthetők költségszintenként is. Amennyiben és ha megfelel a szálloda annak az elvárásnak, hogy van elhatárolt bevétel és költségkimutatás a szervezeti részlegekhez rendelve.

4.1. Felelőségi szintek A szállodavezetése alakítja ki a szervezeti felépítést megfeleltetve a szálloda stratégiájának és a hármas célhalmazának. A szervezeti felépítésben kialakított részlegek vagy üzletek irányítására vezetőket nevezzünk ki. Az egységek vezetői felelősek a saját területükön meghatározott célok teljesítésében. Ezért a felelőségi szintek és a kialakított költségszintek összefüggésben vannak. Minden elkülönített szervezeti részleg, üzlet vagy tevékenység (bankett) élére felelős vezetőt szükséges kijelölni és ezzel egy időben a jelentési, a statisztikai és a könyvelési rendszerekben biztosítani az elkülönült vezetési információs rendszert. A tervezés és beszámoltatás objektív működtetéséhez szükségesek a harmonizáló költségszintek. Amikor létrehozunk, egy részleget akkor annak legyen vezetője, tervei, elszámoltatása és beszámoltatása így alakul ki a harmonikus rendszer. Minden szálloda létrehoz egy írott vagy egyszerű szervezetű családi-szállodákban íratlan felelősségi és beszámoltatási rendszert. Felelősségi rendszer azt jelenti, hogy egyes szervezeti egységeknek kinevezett vezetője van. A középvezető felelős az adott egység működtetéséért, a rábízott és leltárral17 átvett eszközökért, árukért és anyagokért, valamint a megfogalmazott célok eléréséért. A vezető részt vesz a tervezésben és rendszeresen havonta, évente beszámol a közvetlen feletteseinek. 17

A dolgozók és vezetők leltár felelősségét a Munka Tőrvénykönyv szabályozza. Ettől a Kollektív Szerződésben ellehet térni. Dr. Juhász László PhD.

29


Beszámoltatási rendszer szabályozza, hogy a szervezeti egységek vezetői kinek tartoznak beszámolással és milyen rendszerességgel, a tervszámok monitorozási eredményeinek értékelésével. Itt és most nem a munkáltatói, hanem szakmai jelentési rendszert kell kialakítani. A beszámolások illetve jelentések rendszeressége valamint tartalma is szabályozott. A jelentések esetében kiemelten fontos lehet a volumenváltozás és költségváltozás viszonya. Ennek az egyik vezetői eszköze a költségszint, a költség és bevétel viszonya. Például a vendéglátás bevételének 35,00%-a az anyagfelhasználás. A bevétel növekedéssel a szint nem változik, akkor a gazdálkodásért felelős vezető beszámoltatásánál kedvező elbírálásban részesül. Viszont ha a bevétel a változás bármilyen okból a költségszint (35,60%) 1,6 százalékpontos illetve 16 bázispontos növekedését okozza, akkor a középvezetőnek döntést kell hoznia az eredeti állapot visszaállítására. Az eredeti állapot visszaállítására tett cselekedetek jelennek meg az akciótervekben. Az akcióterv célja az anyagfelhasználás szint 1,6 százalékpontos csökkentése.

4.2. Közvetlen költségek szintjei A tevékenységek ellátásának közvetlen szintjén az egységek vezetője a felelős és ő tartozik jelentési kötelezettséggel a felettesének. A költségek szintje a közvetlen költségszint. Vannak olyan költségek, melyek egyértelműen csak egy adott tevékenység előállítása érdekében merülnek fel, ezeket nevezzük közvetlen elszámolható költségeknek és a gazdálkodást közvetlen gazdálkodási szintnek. Ezen a szinten tevékenységenként, részlegenként, szegmensenként és üzletenként is kimutatjuk a bevételeket és költségeket. A költségek neme és fajtája lehet anyagi, személyi és anyagi jellegű szolgáltatási, működtetési költség. Minden tevékenységnek van és kimutatható a költségszintje. Ezt nevezzük a közvetlen költségek szintjének. A közvetlen költségszint mindig az adott bevételt termelő department vagy tevékenység saját bevételéhez, szállás, vendéglátás, specializáció, egyéb kell viszonyítani. A tevékenységek ellátásának felelősei a részlegvezetők.

4.3.Általános költség szintje Következő szint az általános költségszintje ahol azoknak a tevékenységeknek a gazdálkodása folyik melyeknél egyértelműen nem meghatározható, hogy melyik alaptevékenységhez tartozik. Így ezek a költségek csak közvetve számolhatók el. A szállodákban ilyenek az értékesítés, a karbantartás, az energia és az adminisztráció tevékenységei és szervezetei.18 Ezt a szintet nevezzük általános vagy funkcionális gazdálkodási szintnek. A felmerülő anyag, személyi és anyagi jellegű működtetési költségeket pedig általános költségeknek.

18

Általános, más néven funkcionális költségszint csak ott alakulhat ki, ahol a funkcionális bürokrácia szervezet kialakul az evolúciósfejlődés során. Egyszerű szervezeteknél, például családi-szállodák és önállószállodák esetében nem alakul ki a funkcionális szervezet így az eredmény-kimutatásuk is összköltség eljárással készül, ezért nem jelenik meg az általános költségek szintje minden szállodában. Dr. Juhász László PhD.

30


Az általános költségszint mutatószámok a szálloda teljes bevételéhez viszonyítjuk, mert a tevékenység nem bevételképző és szálloda egészének érdekében fejti hatását. Az általános tevékenységek ellátásának felelősei a funkcionális részlegek vezetői. Általános gazdálkodási szinten költséggazdálkodás van, mert az elkülönített szervezeti egységeknek nincs közvetlen bevétele csak költségei.

4.4. Üzleti tevékenység költség szintje Az üzemeltetési költségek szintje a szálloda - közvetlen és - általános szintjeinek összege - egyéb ráfordítások szintje. A tevékenységek közvetlen költségeinek és az általános költségek összege adja az üzleti tevékenység költségeit, az összes üzemeltetési költséget. A szállodavezetés a különböző szervezeti részlegek érdekeit és céljait koordinálja a közös cél elérése érdekében. Az üzemeltetési költségszint felelőse a szállodaigazgató. Ez a bruttó üzemeltetési eredményszint. Szállodaláncok és szállodacsoportok esetében a területi regionális üzemeltetési igazgató felel a terület szállodáinak összesített üzleti tevékenység költségszintjéért.

4.5. Egyéb ráfordítások szintje Továbbá létezik egy negyedik szakmai szint, amely magába foglalja az egyéb ráfordításokat, - tulajdonosi döntések ráfordításai, - helyi adók. A tulajdonosi döntések ráfordításai, tulajdonosi döntések alapján keletkezhetnek. Ezért a felelősségi szintje és költségszintje is az üzleti tevékenység után kerül kimutatásra. A biztosítás, az esetleges franchise vagy management díj költségei is idetartoznak.19 A helyi adók közé tartoznak a kötelező helyi adó fizetési kötelezettségek, az illetékek és esetleges bírságok. A vállalkozási és tulajdonosi költségek erősen befolyásolhatják a szálloda költségszintjeit. Így a szállodák összevetésénél az üzleti tevékenység, bruttó üzemeltetési költségszintet alkalmazza a szakma. Az üzleti tevékenységek költsége és az egyéb ráfordítások összege adja, az összes ráfordítást. Ez a nettóüzemeltetési eredményszint. Az értékcsökkenési leírás is ezen a szinten kerül kimutatásra és elszámolásra. Az szálloda ráfordításai között szerepelnek a pénzügyi ráfordítások és rendkívüli ráfordítások eredménye, amely tovább csökkenti vagy növeli a nettóüzemeltetési eredményt.

19

Management és Franchise szerződések nem állandó ráfordítások, mert a bevétel és GOP százalékában változnak. Dr. Juhász László PhD.

31


4.6. Tervezési és beszámoltatási rendszer Családi-szállodák, a panziók és a kempingek általában egyszerű szervezetek. A vállalkozás minden tevékenységének, szervezeti egységének, szegmensének és üzletének bevételeit és költségeit összesítve mutatjuk ki. Ilyenkor a költség nem szerinti csoportosítás kielégítő a vezetés részére. A kimutatás alapja az egyszerűsített eredmény-kimutatás, „B” típusú összköltség eljárású számviteli előirt tagolása szerint kimutatjuk, - az anyagi jellegű költségeket, - a személyi jellegű költségeket, - az értékcsökkenési leírást és - az egyéb ráfordításokat. Az egyszerű szervetekre a „zsebből vezetés” és az egyszemélyes kizárólagos döntések a jellemzőek. A vezető átlátja a tevékenységet és az egyszerű szervezet üzemeltetését. Nincs szüksége egyedi és részletes költségkimutatásokra. A költséggazdálkodást az egyszerű, elemi költségek szintjén alkalmazza. A tervezési rendszere is egyszerű a célokat és terveket a szálloda egészére határozzák meg. Önálló-szállodák abban az esetben, amennyiben alacsony a tevékenységi kiterjedés egyszerű szervezetek és hasonló tervezési és beszámoltatási rendszert alkalmaznak, mint a családi-szállodák. Abban az esetben, amikor összetettebb a tevékenység, akkor megjelenik a funkcionális szervezetre jellemző szervezeti felépítés a költség nemen kívül a költségviselő szerinti csoportosítás is megjelenik. A szállás, a vendéglátás, a specializáció, az egyéb és a funkcionális tevékenységek szerinti költség csoportokra is szükség van. A tervezési rendszer ez alapján alakítandó ki. A kimutatás alapja az egyszerűsített eredmény-kimutatás „A” típusú összköltség eljárású előirt tagolása. Megjelennek az anyag és személyi költségek, de már tevékenységek szerint. Természetesen a szállodavezetésének igénye alapján lehetőség van olyan rendszer kiépítésére, amely a kötelező nyilvántartáson túl részletes bontásban tartalmaz a költségfajtát illetve költségcsoportokat, ilyenek lehetnek a vendéglátás anyagfelhasználás vagy energiai költségei, így ezek tervezése is egyedileg történik. A tervezés és beszámoltatás összhangja azt jelenti, hogy a részlegvezetők megjelenésével a részleg gazdálkodási tervét kialakítjuk. Szállodaláncok és klasszikus szállodacsoportok valamint kiterjedt tevékenységű20 önálló szállodák, az összetett tevékenységek és funkcionális elkülönülések miatt már az eredmény-kimutatás „A” típusú forgalmi költség eljárású tagolást alkalmazzák. Ahol kiemelten megjelenik az anyagjellegű ráfordítások között az anyagköltség, külön az anyagfelhasználás és a közvetített szolgáltatások, de az igénybe vett anyagi szolgáltatások, működtetési költségek is. Így a tervezési rendszer már követi ennek a tagozódását. A személyi jellegű ráfordítások is már legalább kötelezően bontva vannak a bérköltség, a személyi jellegű kifizetések és bérjárulékok, motivációk és saját személyzet kiváltása 20

Kiterjedt tevékenységnek tekinti a szerző azt, amikor a szálloda a szobakiadás és reggeliztetésen kívül más tevékenységeket is ellát, például éttermek, bárok, bankett tevékenység, termé részleg vagy gyógyászat működtetése megfelelő kapacitással. Tehát amikor egy jaccuzi nem elégíti ki a wellness részleg fogalmát. Dr. Juhász László PhD.

32


szerinti bontásában. Továbbá a funkcionális szervezeti felépítést követve már a tevékenységek például vendéglátás mellett, a részlegek vagy üzletek és esetleg szegmensek költségei is kimutatásra kerülnek. A konyha, beszerzés, kiszolgálás és az üzletek étterem, bár, kávézó, mint költséghelyek jelennek meg. Valamint ha van rá igény, akkor a szegmenseként reggeli, étlapszerinti, bankett, bárok szerinti tervezés is megjelenik. Ilyenkor pedig ezek a szinteknek kell elemezni és tervezni a költségeit és költségszintjeit. A szolgáltatások volumenétől és összetettségétől függően lehetőség van a költségek további részletezésére. Egy ilyen szálloda már például a személyi jellegű költségeken belül legalább 8 - 10 költségfajtát kiemel, mint a bérköltségen belül alapbérek, pótlékok, bérek, jutalmak, prémiumok, 13. havi bérek. Személyi jellegű kifizetések esetében a motiválás különböző elemeit részletezi például az étkezéstől, az üzemorvosi költségen keresztül a tréning költségekig. A járulékok bontása is hasonlóan részletes. Ez a részletezés pedig megkívánja a tervezést hasonló bontásban. Így a tervezési rendszer és a költségszint összefügg, és egymást kölcsönösen kiegészítik. A költségszinteknek és ebből adódóan az eredményszinteknek a beszámoltatási, a felelőségi és a tervezési rendszerekkel kell összhangban lenni.


33


5. Költséggazdálkodás Költséggazdálkodás alapjait a szálloda marketingterve és bevételi terve alapozza meg, mert a piaci célok tartalmazzák a szálloda várható kapacitáskihasználtságát minden tevékenységi területen. A szálláshely szolgáltató szervezetek vezetői a várható volumen ismerete nélkül nem tudnak költséggazdálkodást folytatni. A humánerőforrás terv tartalmazza a tevékenységek adott volumenének ellátásához szükséges élőmunka igényt. Az emberi célokat és az elérés módját és erőforrás igényét. A bevételvolumen és élőmunka igény ismeretében tudjuk a szolgáltatások ellátáshoz szükséges élő és holt munka igényt pénzbeli értékben meghatározni. A költséggazdálkodás első lépése a költségtervek elkészítése, a gazdasági célok meghatározása. Minden költséggazdálkodási elemzés a kapacitások és volumenek áttekintésével kezdődik. Sok vezető elmélyed a költséggazdálkodás kérdéseiben anélkül, hogy megvizsgálná a kapacitásokat, az ellátandó tevékenységeket, feladatokat és a bevételeket illetve ezek alakulását a bázishoz és tervhez képest.

5.1. Költséggazdálkodás mutatószámai A költséggazdálkodás során az elemzéstől az értékelésig, a döntések meghozatalához szükségünk van mutatószámokra, hogy az összefüggéseket és trendeket kimutatva a gazdálkodás folyamatát, a döntések hatásait megismerjük. A költséggazdálkodáshoz a szállodavezetésnek ismerni kell legalább a következő a mutatószámokat - statisztikai, - megoszlási, - költségszint, - szakmai, - volumenhez viszonyítás, - önköltségek, - fedezetpont, - normatívák. A költséggazdálkodás mutatószámai önmagukban is segítenek a vezetésnek eligazodni a szakmai szintekhez, a benchmarkhoz való viszonyítással. A benchmarking alkalmazásnál legyen szem előtt, hogy minden szálloda más, ezért a túlzott egységesítési törekvések a szállodának adott esetben több kárt okozhatnak, mint vélt hasznot.21 A gazdálkodásban mindig az előző időszakhoz és a tervszámokhoz valamint a célokhoz való viszonyítás a mérvadó. Tehát a bázishoz és tervhez képest kell a mutatószámokat értelmezni. Minden szálloda saját céljai elérésében érdekelt, ezért a szakmai átlagokhoz, a benchmarkhoz való viszonyítás csak vezetői segédeszköz legyen és ne célkitűzés. A költséggazdálkodás mutatószámait nem önmagukért képezzük. A vezetési információs rendszer három alrendszere is rendszeresen használja a költségmutatószámokat. A

21

A szállodákat a helyszín, a specializáció, a kategória és a színvonal együttesen elrendezi egy adott piaci helyzetbe. Ebből az „elrendelt” piaci helyzetből a szállodát kimozdítani nagyon nehéz és összetett vezetői feladat. Dr. Juhász László PhD.

34


tervezési rendszer részeként a gazdasági célok részei lehetnek különösen a szakmai mutatószámok. A felelősségi rendszer egyik alapmutatószáma például a vendéglátás költséggazdálkodásában használt mutatószám, a nyersanyag felhasználás mértéke vagy a primary cost százalékban. A felelősségi rendszerben a prémium feladatok kitűzésénél is elfogadott, hogy költséggazdálkodás mutatószámait használjuk. Például a vendéglátásban a prime cost vagy a housekeeping területén ez egy eladott szobára jutó mosatási költség összege. A tervben meghatározott értékének betartása vagy annak javítása lehet gazdasági cél illetve prémium feladat is. A beszámolási rendszer része, hogy a rendszeres időszakonként a közvetlen felettesnek jelentésekben mutatjuk ki, a kitűzött célok elérésének teljesítését, és ehhez a költséggazdálkodási mutatószámokat használhatunk. 5.1.1.Statisztikai mutatószámok A legegyszerűbb és leggyakrabban használt mutatószámok a statisztikai mutatószámok. A gazdálkodásban a ténylegesen lekönyvelt költségeket az előző időszakhoz és a terv költségszámaihoz viszonyítva elemezzük. Jellemző statisztikai mutatószámok, a viszonyszámok közül a bázis illetve láncindexek, amelyeket a tényadatok és bázisadatok egymással való elosztása után kapunk százalékban kifejezve. Például a személyi alapbérek az előző évhez képest 3 százalékkal növekedtek. A kereskedelmi szálláshelyek bevételeinek növekedési üteme hosszútávon évente átlagosan 10 %. Statisztikai mutatókkal adjuk meg valaminek a fejlődési mértékét, ütemét, trendjét. Korrelációszámítással bizonyítjuk be, hogy két tényező változása egymásra milyen hatással van, a kölcsönösséget, a kölcsönös viszonyt, az egymásnak való megfelelést igazolhatjuk. Például igaz vagy nem, hogy 10 százalékos árbevétel növekedés 10 százalékos üzemeltetési költségnövekedést von maga után. 5.1.2. Megoszlási viszonyszámok Megoszlási viszonyszámok vizsgálati alapja egy adott költség és a viszonyítási költség. Lehet viszonyítani bevételeket vagy eredményeket is egymáshoz. A viszonyítási alap és a viszonyított adatoknak is azonos fajtájuknak kell lennie. A megoszlási viszonyszámmal költséget lehet költséghez, bevételt bevételhez vagy eredményeket eredményhez viszonyítani, például a személyi költséget (50%) az összes költséghez viszonyítjuk. A szállodai vendéglátás esetében - bevételét az összes bevételhez (25%), - a létszámát az összes létszámhoz (40%), - a személyi költségét az összes személyi költséghez (28%), - eredményét a szálloda összes közvetlen eredményéhez (16%). Az elvégzett viszonyítások adják meg a szállodai vendéglátás helyét a szállodánkban. Hasonló megoszlási viszonyszámok a többi tevékenység helyét és szerepét objektíven mutatja meg. Elemezés tárgya lehet, hogy az összes személyi jellegű ráfordítást elosztjuk az összes költség összegével. Az eredmény alapján a személyi költség a teljes költség 50 százaléka. Az energia költség osztva az összes költséggel megmutatja, hogy a viszonyszám 15%. Az Dr. Juhász László PhD.

35


alapbérek például a személyi jellegű ráfordításoknak 28 százalékát képezik. Az elemzési lehetőségek száma végtelen sok. 5.1.3. Költségszínt mutatószámok Költségszint mutatóknál mindig nettó árbevétel a viszonyítási alap. Ez az egyik leggyakrabban használt mutatószám, célkitűzéseknél vagy prémium feladatoknál. A mutatószámmal összehasonlítást végezhetünk a tervezéskor és beszámolási időszakban az egyes költségek szintjeinek a szálloda árbevételéhez viszonyítva. Lehetőségünk nyílik a szállás közvetlen személyi költségét a szállás bevételhez viszonyítani (15-20%). Az eladott áruk beszerzési értékét a vendéglátás bevételhez (25-30%). Illetve az összes személyi költséget viszonyíthatjuk a szálloda összes nettó árbevételéhez (35-40%). A költségszint megmutatja, ha növekszik vagy csökken az árbevételünk, akkor a vizsgált költség a bevételváltozáshoz képest változott vagy sem. Egy 10 százalékos bevétel növekedés esetében a személyi jellegű ráfordítások költségszint mutatója (36%) marad vagy megváltozik, és ha megváltozik milyen irányban és mértékben és milyen ok – okozati összefüggésben. 5.1.4. Szakmai mutatószámok Szakmai mutatószámok segítik a vezetés tervezési feladatait. A szakmai mutatószámok számításnál a költséget, az árbevételt vagy az eredményt viszonyítjuk a szolgáltatás egységnyi volumenéhez. A szolgáltatások kapacitása és volumene - a kiadott szoba, kiadható szoba, épített szoba, - az eladott étkezések,22 vendéglátó férőhelyek, - az igénybe vett specializációs szolgáltatások száma, - gyógyászati kezelés vagy sportpályahasználat. Egy kiadott szobára jutó bruttó szállásdíj bevétel, az átlagár, kifejezi a szolgáltató piaci helyzetét, piaci pozícióját és többek között az értékesítés hatékonyságát, amennyiben viszonyítjuk a kínálati árhoz. A szobakiadás területén szakmai mutatószám például, az egy kiadott szobára jutó szállás közvetlen személyi költség vagy az egy kiadott szobára jutó szállásműködtetési (egyéb) költsége. Például az egy kiadott szobára jutó szállástevékenység összes közvetlen költsége, az elsődleges önköltségi szobaár számításának az alapja. Ilyen szakmai mutatószám az egy kiadható szobára jutó bruttó szállásbevétel a Revpar (8.245.- Ft) vagy az egy kiadható szobára jutó bruttó szálloda bevétel, a Trevpar (14.228.Ft).23 A szakma nem gyakran használja, de a szerző szerint az egyik legkifejezőbb mutatószám az egy épített szobára jutó éves összes árbevétel Trevparoom (5.185.000 Ft) vagy az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel, a Gesper (26.828 Ft). Az egy épített szobára jutó bevétel a hazai szállodaiparban a 863 szállodában lévő, közel 50.000 szobával számolva átlagosan 5.000.000 forint évente, és a hazai egy vendégéjszakára jutó bevétel (17.500.- Ft) volt 2009 évben.

22

Az eladott étkezést nevezzük terítéknek „covers”. Egy teríték egy menü vagy vendég által elfogyasztott étkezése. 23 A mellékelt adatok és mutatószámok egy „Virtuálisszálloda” mutatószámai. Dr. Juhász László PhD.

36


Egy vendégéjszakára jutó szállás közvetlen mosatási költség vagy az egy vendégéjszakára jutó víz köbméter hasznos szakmai mutatószámok a költségek elemzésénél és tervezésénél. Egy eladott étkezésre jutó bevétel a szállodai vendéglátásnál az szolgáltatás, az étkezések átlagárat mutatja meg. Az egy eladott étkezésre jutó anyagfelhasználás megmutatja, hogy hány forint nyersanyagot, árut használunk fel az étkezés, a teríték előállításához. Egy eladott étkezésre jutó árrés is hasznos mutatószám az árrés hatékonyság elemzésnél.

5.2. Önköltség A szálláshely szolgáltatás egyik speciális szakmai mutatószáma. A számvitel az önköltségszámításnál a termelési típusú árak esetében szigorúan előírja, hogy milyen költségeket lehet számba venni az önköltségszámításhoz. Felsorolja, hogy - a közvetlen anyagköltség (bekészítés, textília, tisztítószer), - a közvetlen személyi költség, (portások, szobaasszonyok, földszinti és emeleti üzletvezetők), (a bérek és kifizetések járulékai (munkaadói és munkavállalói), - az előállítási külön költségek (foglalási díjak, névhasználati díjak, szakértődíjak), - a kiadandó szobára kimutatott közvetlenül elszámolható költségek, valamint - az egyéb közvetlen költségek (dekoráció, textíliapótlás). A szálláshely szolgáltatás árképzése szolgáltatási árképzés. Így nincs, az előállításhoz szükséges közvetlen anyagköltség. Önköltségszámítás a szállodáknál az áralkalmazás elméleti megalapozásának vezetői eszköze. Megmutatja, hogy mennyi az egységnyi szolgáltatás, egy szobakiadása érdekében felmerülő költségünk. Alkalmazási területei a Revenue Management és a Yield Management, a „bevételgazdálkodás”, megtérülési számítások és tervezés. Szobaár önköltségszámítás három szintje elsődleges önköltség a szállástevékenység szintje (4.500 Ft), második szint az általános költségek bevétel részarányos szintje (2.700 Ft), harmadik szint az egyébráfordítások szintje (5.927 Ft), teljes önköltségi szobaár a három szint összege (13.127 Ft). Egy kiadandó szobára jutó szállás közvetlenköltsége Önköltség, a szállodák esetében meglehetősen alacsony értéket mutat (bruttó 4.500.- Ft), négycsillagos szállodában és ez az átlagár 28 százaléka. A kiadható szobára számítva ugyanez a mutatószám (2.288.- Ft), ahol Rack Rate, kínálati ár (reggeli és idegenforgalmi adó nélkül) 23.400.- Ft, az eltérés kilenc – tízszeres átlagosan. Az elsődleges önköltségi ár a szállás közvetlen költségei alapján 4.500.- Ft. A szobakiadás közvetlen költsége osztva a kiadandó szobák számával. Ez az önköltségi ár nem nyújt fedezetet a többi költségre, csak a szobakiadáséra.


37


Egy kiadott szobára jutó összes közvetlen költség, (14.400.- Ft). Kiadható szobára (7.320.- Ft), ez minden közvetlen költséget magába foglal a vendéglátás és a wellness területét is ahol a költségek fedezésére külön árbevétel áll rendelkezésre. Viszont nem tartalmazza az általános és egyéb ráfordítások költségeit. Így ez az önköltségi ár nem alkalmazható a legkisebb ár megfelelőjeként. Szakmailag javasolt megoldás, hogy a közvetlen költségek szintjén csak a szállás tevékenység közvetlen költsége legyen az önköltségi ár, 4.500.- Ft. Minden bevételképző tevékenység a saját közvetlen költségeit fedezze, így lesz az egy dimenziós döntés alapján a tevékenység hasznos. Általános költségek egy kiadandó szobára jutó összege 4.509.- Ft. Ez tartalmaz minden általános költséget. Ugyanakkor elvárt, hogy a tevékenységek képesek legyenek a bevétel részarány szerinti általános költségek fedezésére. Szállástevékenység árbevételi részaránya és a szobakiadás önköltsége, (60%). Az általános költségek 60%-val számított bruttó önköltségi ár 2.700.- Ft. Az elsődleges és az általános költség együttes önköltség ár így 7.200.- Ft, (4.500 + 2.700).

10. Dia. „Szállodák önköltség számítási módszerei.” Szerző szerkesztése 1987.

A mellékelt dia szemlélteti, hogy Kínálat árhoz képest (Rack Rate) az eltérő szintű önköltségi árak hogyan alakulnak. A példaszállodában a szobafoglaltság éves szinten 55% és az árkapacitás mutatószáma 64%. Egyéb ráfordítások és a kiadható szobák hányadosa 5.927.- Ft. Amennyiben a teljes egyéb ráfordítást a szállás tevékenységgel kívánjuk fedezni akkor a számított önköltségi szobaár, 13.127.- Ft (4.500 + 2.700 + 5.927).


38


Ez azt jelenti, hogy ezen érték alatt nem hasznos ebben a szállodában szobát eladni, reggeli és IFA nélkül, ezzel a két elemmel növelve a csomagár minimum 8.714.- Ft, egy főre számítva ez mintegy 30 Euró.24

5.3. Fedezetpont számítás A fedezetpont számítása, első sorban szobaár képzéshez használjuk, a számítás alapját pedig minden esetben a tervezett átlagár képezi. Meg kell állapítani, hogy mennyi szobát kell kiadni ahhoz, hogy a fix költségekre és változó költségekre is fedezet legyen illetve bevételküszöb számításnál mekkora az a bevétel, amikor minden költségre fedezet van, de még nincs eredmény. A fedezetvolumen megmutatja, hogy mennyi szobát kell kiadni ahhoz, hogy pontosan fedezze az összes költségeinket.

11. Dia „Szállodák fedezetszámítási modellje.” Szerző szerkesztése. 1990.

Ennél a szakmai mutatószámnál feltétlen szükséges a fedezeti számítási csoportosításra változó és állandó költségekre, besorolni minden egyes költségfajtát az egyik csoportba. A csoportosítás alkalmazása a gyakorlatban már nem jellemzően alkalmazott módszer. A szállodák jellemzően nem fordítanak különös figyelmet a változó és állandó költségek kimutatása.25 A szállodák összköltség vagy költséghely szerinti egyszerű vagy részletes eredmény-kimutatásokat készítenek.

24

A 13.127 Ft-os önköltségi szobaárat osztjuk kettővel, az 6.564 Ft és ehhez hozzáadjuk a reggeli elszámolási árát (1.800 Ft) és IFA értékét (350 Ft) akkor egy főre az önköltségi szobaár piaci értéken 8.714 Ft és ez 30,05 EUR 290 forintos árfolyamon számolva. 25 A szerző tapasztalata, hogy gyakorló szállodaigazgatók nem ismerik a szállodájuk fedezetpont értékét, az elsődleges vagy harmadik szintű önköltségi árat, de sokszor az átlagár tartalma sem egyértelmű számukra. Dr. Juhász László PhD.

39


Vannak költségek, amelyek egyértelműen az egyik vagy másik csoportba sorolhatok aszerint, hogy a kibocsátás volumenéhez képest miképpen változnak. Ugyanakkor többségben vannak azok a költségek, amelyeknél nem egyértelmű a hovatartozás. Ilyenkor nyúlnak az elemzők a viszonylagos állandó és viszonylag változó költségek csoportosításhoz. A költségek változásainak a kibocsátáshoz való viszonyát a korrelációszámítás egyértelműen alátámasztja, ha erős, akkor változó, ha alacsony a mutatószám, akkor állandó a költség. Másik megoldás a besoroláshoz, hogy a költségeket egyszerűsítésekkel elemeikre bontjuk, így lesz az alapbér és járulékai állandó költség és a jutalom és járulékai változó költség. Ezzel a módszerrel amennyiben szükséges nagy potomsággal meghatározható az állandó és változó költségek nagysága. A dián szereplő modell egy „Virtuálisszálloda” mutatószámait tartalmazza. A fedezeti pontszámításhoz szükségünk van a teljes költség (42 m Ft) felbontására, hogy abból állandó (10 m Ft) és változó költség (32 m Ft és 76%). Ismerni kell, a szobakapacitás kihasználtság mutatószámát. A kiadott szobák számát 60 szobás szálloda 50%-os foglaltságnál a kiadott szobák száma 10.950. Ismerni kell a szálloda adott időszakra vonatkozó átlagárát (15.000.- Ft). Egy kiadott szobára jutó változó költség nagysága (2.860.- Ft). A számítás menete szerint a teljes változó költséget (31.319.856 Ft) elosztjuk a kiadott szobák számával (10.950), az eredmény 2.860 Ft. Az átlagárból kivonjuk az egy kiadott szobára jutó változó költség különbségével (15.000 - 2.860 = 12.140 Ft). Az összes állandó költséget (10.439.619 / 12.140 = 860) elosztjuk a hozzájárulási mutatóval (12.140 Ft) az eredmény megmutatja, hogy 860 szobát kell kiadni, hogy a szálloda fedezeti ponton legyen, azaz nincs veszteség és nincs eredmény, a fedezetvolumen 860 szoba. A fedezetvolumen és a kiadható szobák hányadosa (860 /(60 * 365)), a fedezeti pont 4%, a példaszállodánál ez négy százalék. Bevételküszöb számításnál a fedezetvolumen értékét (860 szoba) szorozzuk az átlagárral (15.000.- Ft) 12.900.000.- Ft. Feladat a „Virtuálisszálloda” költségeinek szétbontása változó és állandó költségekre a fedezetszámításhoz és a számítás elvégzése. Amennyiben az állandó költség 25%-os szintjét megváltoztatjuk 10%-ra, akkor a fedezeti pont felére 2%-ra csökken. Amennyiben növeljük 90%-ra, akkor a fedezeti pont háromszoros lesz 12%. Végezzünk elemzőszámításokat a változások hatásaira.

Előfordult, hogy az átlagár és kínálati árat keverte az igazgató, de az is hogy az igazgató bizonygatta, hogy az IFA-t, reggelit, félpanziót és wellness kezelést tartalmazó ár neki az szállodai átlagár. Dr. Juhász László PhD.

40


5.4. Költségnormák A szakmai elemzők és publikációkban elterjedt a sztenderd kifejezés, minden sztenderd az értékesítéstől a létszámon keresztül, a költségekig. Költség sztenderd nincs, mert a költség nem más, mint a szolgáltatások ellátása érdekében felmerülő élő és holt munka pénzben kifejezett értéke. Mivel a tevékenységek és a hozzájuk rendelt szolgáltatások szálláshelyenként eltérnek, ezért nem lehet kimondani, hogy bármely ismérv alapján szállodai sztenderdet határozunk meg. Ugyanakkor léteznek több tíz és több száz vagy akár több ezer szállodára vonatkozó statisztikai adatsorok, melyek felhasználhatók a tervezés irányvonalainak meghatározására. Például a szállodák éttermi anyag felhasználási százaléka átlagosan 25% volt, de a 2010-es évre elérte már az átlagos 28-32 százalékot. Ez a mutatószám egy all inclusive üdülő szállodában lehet akár 90% is vagy egy teljes ellátást nyújtó wellness szállodánál elérheti az 50 százalékot, de lehet 30% vezetői döntés eredményeként. Az üzemelés évei alatt a szállodának, vagy a szállodalánc vállalatoknál a szállodáikra kialakulnak tapasztalati és statisztikai mutatószámok. Ezeket is felhasználják vezetési és tervezési eszközként ezek a mutatószámok lehetnek az elvárások alapnormái, de nem létezik, két egyforma szálloda ezért mindig vannak és lesznek eltérések, de ha az átlagtól, a benchmarktól való eltérések okait ismerjük, akkor a szállodavezetés ismeri a szállodájának gazdálkodási folyamatait. Egyes szállodaláncok által az elmúlt évek tapasztalatai alapján kialakult mutatószámok és átlagok, amelyeknek jelentős szerepet tulajdonítanak a tervezés, a beszámoltatás és a kontrolling területén.26 Ilyen szállodaláncra jellemző költség normatíva lehet például az egy eladott szobára jutó bekészítés értéke, a mosatás költsége, az elhasznált víz mennyisége (m3) és például az eladott szobára jutó tisztítószer. A szállodaláncok, azonos néven, azonos színvonalon, azonos szolgáltatásokat nyújtanak, tehát lehetséges az egységesítéseket alkalmazni. Továbbá ilyen költség még az anyagfelhasználás szint százaléka, a személyi költségszint, az energiaszint vagy az üzemeltetési költségszint. Ugyanakkor a tapasztalat szerint mindig van eltérés két még két azonos márkanevű, helyszínű és nagyságú szállodánál is.27 Szakmai mutatószámokat a szállodaiparban vezetési eszközként a tervezéshez, a beszámoltatáshoz és a különböző elemzésekhez használjuk. A költségek nyilvántartása minél részletesebb annál pontosabb lesz a tervezés és annál megbízhatóbb adatok állnak rendelkezésre az elemzésekhez. A rendelkezésre álló számítógépes nyilvántartási rendszerek minden szolgáltató számára elérhetőek és ez könnyíti az analitikus nyilvántartást és főkönyvi számlaszámok nyitását valamint a vezetői számvitel alkalmazását. 26

Vezető szállodacsoportok a fenntartható fejlődés, a környezetvédelemi stratégia részeként az egy szobára jutó KW áramot és felhasznált köbméter vízmennyiséget monitorozzák és közzéteszik. 27 Egy szállodacsoport esetében a területi vezető kivizsgálást rendelt el, mert az egyik szállodában az egy vendégéjszakára jutó vízmennyiség létszerese volt a szállodacsoport lokális átlagának. A hazai és külföldi szakemberekből álló bizottság megállapította, hogy a szálloda húszezer négyzetméter füves területtel, parkkal rendelkezik, nagyméretű kültéri medencéje van és abban az évben különösen száraz volt az időjárás. A szállodacsoport sztenderdjétől való eltérést ez okozta. A többi szálloda városi szálloda ez pedig üdülő szálloda volt, teljesen más tevékenységekkel és erőforrás igénnyel. Dr. Juhász László PhD.

41


5.5. Költséggazdálkodás prioritás elmélete A dia összefoglalja a költséggazdálkodás elméletének modelljét. A volumenelemzéstől eljutunk a költségcsoportok, a költségszint, a költséghely és költségösszetétel vizsgálatig. A válságmenedzsment első hét lépésének a bemutatása segít megismerni a releváns eredményt hozó döntéseket a prior költségcsoportokban.

12. Dia „Szállodák költséggazdálkodás elméletének modellje.” 2000. Szerző szerkesztése.

Releváns javulás érdekében elsőbbséget, prioritást kapnak azok a költségcsoportok a költséggazdálkodásban, amelyek hatása azonnal érzékelhető és meghatározó javulás érhető el. „Prioritás elmélet” A meghatározó (releváns) javulás érdekében, mindig a legnagyobb (prior) elsőbbségi mutatókat érdemes elemezni. Költségek esetében meghatározó lehet az abszolút vagy relatív nagyság, összegben vagy százalékban. A vezetői döntésekhez ismerni kell a szálloda kapacitásait és volumeneit. Költséggazdálkodás területein általában a következők tényezőket elemezzük és ebben a sorrendben - költségcsoportok, - költségszintek, - költséghelyek, - költségösszetétel.


42


5.5.1. Tevékenységek kapacitásának, volumenének számbavétele A költséggazdálkodás elemzése mindig a tevékenységek és szolgáltatások számbavételével kell, hogy kezdődjön. Nem lehet döntéseket hozni, ha nem ismerjük az ellátandó szolgáltatásokat és azok volumene alapján a munkaerő és eszköz igényüket. A rendelkezésre álló kapacitásokat és a várható volumeneket minél részletesebben ismerjük és elemezzük, annál hatékonyabb döntéseket tudunk hozni a gazdálkodásban. 5.5.2. Költségcsoportok elemzése A költségcsoportok elemzése a költség azonosításával kezdődik. A Vezetői Információs Rendszer általában a költségek eltérését jelzi, ezért a költség beazonosítása a költségfajták elemzésével érdemes kezdeni. A költségek elsődleges elemzése a kötelezettség vállalás, a szerződéskötés előtt kezdődik.28 A különböző költségeket a fogyóeszköztől a kommunikációs költségekig a szerződéskötés előtt kell összehasonlítani más szállítók árajánlataival. A költségfajták elemzésénél a várható volumen, mennyiség ismeretében kell az egységárakat összevetni és így a nagyságot elemezni. A gazdálkodás folyamatában is mindig a volumen, egységár és költség értékének ismertében tudunk csak következtetéseket levonni. Amikor a költség növekszik vagy csökken először meg kell vizsgálni, hogy a volumen vagy az egységár növekedése okozta a változást. Az egyedi költségfajták vizsgálat egyben megmutatja a költség prioritását is. Az energia költség növekedését több tényező okozhatja, az áramdíj vagy fogyasztás növekedése vagy a lekötött energia túllépése. A volumen növekedés lehet új eszközök beállítása miatt. Ezért kell vizsgálni mind a két tényezőt. 5.5.3. Költségszint elemzése A költségszint elemzés kiemelten fontos elemzési területe a költséggazdálkodásnak. A bevétel volumenváltozása és költség alakulása közötti kapcsolatot mutatja meg a költségszint változás. Arra keressük a választ, hogy egy százalékos bevételváltozás mely költségcsoportoknál okozhat változást és az eltérés hány százalék. Az eredménykimutatások rendszeresen készülnek úgy, hogy a bázis, terv, tény számoszlopok mellett fel vannak tüntetve a szintmutatószámok. Általánosan elfogadott, hogy a bevétel növekedés vagy csökkenés esetében az adott költség szintje nem változik akkor a vezetés teljesítménye nem kifogásolható. Akciótervek kidolgozására, akkor van szükség, amikor a tervtől való eltérés nem egyedi eset és nagymértékű. 5.5.4. Költséghely elemzése A szálláshely szolgáltatás költséggazdálkodásának szintén kiemelt területe a költséghely elemzés. A szolgáltatások és költségek összevetése rámutat egy tevékenység, részleg, üzlet vagy szegmens szállodán belüli hasznosságára. Amennyiben a lehetőség adott úgy ezen elemzések alapján fejleszti vagy visszafejlesztheti a szálloda a bizonyos tevékenységeit, szegmenseit, üzleteit és részlegeit. A termék és szolgáltatásfejlesztést csak a költséghely a 28

Ezért fontos, hogy a szállodáknak legyen „Beszerzési Szabályzata”, mert a költséggazdálkodás a termékek vagy szolgáltatások kiválasztásával kezdődik. Dr. Juhász László PhD.

43


szolgáltatás elemzése alapján hajtunk végre. Elhagyja a vezetés azokat a tevékenységeket, üzleteket, amelyek iránt a kereslet csökken vagy az erőforrás igénye magas. Vannak olyan tevékenységek, amelyek elhagyása nem lehetséges, mert a rendeletek miatt kötelező az ellátása, ilyen lehet a második egyéb vendéglátóhely működtetése vagy a szobaszerviz fenntartása, magasabb kategóriás szállodákban.29 A vezetői felelősség a tevékenység, az üzlet közvetlen vezetője felé irányul, ö felelős a tervek és a célkitűzések eléréséért. A szállodavezetés felelőssége a fejlesztési elképzelések előterjesztése. Az értékelések és elemzések eredményét használja fel a döntés előkészítéshez. 5.5.5. Költségösszetétel elemzése A költséggazdálkodás része lehet, hogy elemezzük a költségmegoszlási viszonyszámot. A megoszlási viszonyszám megmutatja az összes költségek között az adott költség súlyát. A szolgáltatások mennyiségének változása a változó költségek növekedését okozhatja, ugyanakkor a költségek összetételében való változás egy adott költség egyedi növekedését jelentheti. A megoszlási viszonyszám egyben a költség relatív százalékos nagyságát is megmutatja. Ez a prioritáson alapuló döntésben felhasználható. A személyi jellegű ráfordítások az összes költség 50 százalékát jelenti a vizsgált szállodánál, a vendéglátó anyagfelhasználás az összes üzemeltetési költség 15% és az energia is magas prioritású a 15 százalékos megoszlási viszonyszámmal. Elemzés része lehet a költségek belső összetételének vizsgálata. A személyi ráfordítások kedvező alakulása mellett előfordulhat, hogy annak összetétele kedvezőtlen fordulatot mutat, például a jutalmak részaránya növekszik. Hasonló vizsgálatot igényel, amikor a karbantartási költségeken belül az eseti javítások részaránya növekszik az általány díjas javításokkal összevetve.

5.6. Válságmenedzsment A turisztika és ezen belül a szálláshely valamint a szabadidős szolgáltatások területén is előfordulnak keresletciklus csökkenések. A 2001.09.11. terrorcselekmények hatása kisebb, rövid egy – két éves szegmentációs válságot okozott kiemelten a tengerentúli üdülő turizmus területén.30 Ugyanakkor gyengébb hanyatlások a hazai szálláshely szolgáltatás területeit is érintette. regionális keresletcsökkenés volt, a 2005. évi erős külföldi vendégéjszaka visszaesés Balaton Turisztikai Régióban. A 2006. évtől a budapesti szállodák külföldi vendégéjszakái csökkentek és csökkennek minden évben. Mindezeket figyelembe véve egy stabil 2-3 százalékos átalagos vendégéjszaka szám növekedéssel számolhatunk, hosszú távon, de ezek rövidtávon évről – évre meglehetősen hektikusak. A szállodai szakembereknek a piaci stagnálás vagy kisebb visszaesések esetében is szükséges a jelenség felismerése és a lehetséges vezetői döntések ismerete, felkészülve az esetleges nem várható, de bekövetkezhető válságokra is.

29

Ez a kitétel megváltozott ma már nincs rendeleti előírás a tevékenységek ellátására. A repülőgépes megközelítést igénylő Óceánia szigetek érezték meg legjobban az esemény hatását, természetesen a közvetlen környezet után. 30


44


A kereslet ciklusok változásai mellett a turizmust is érintheti más területek válsága, ezek hatással vannak a turizmusra. Az 1930-as évek első nagy gazdasági válságát követően az 1972-es évi olajválság volt meghatározó hatással a világturizmusra. A 2008 évben kezdődött amerikai ingatlanpiaci válság, hamarosan nemzetközi pénzügyi válsággá fejlődött. Ez a magyarországi turizmusra is hatással volt. Az amúgy is három éve csökkenő csoportos üzleti szegmensben erősebb 40-50 százalékos visszaesést okozott. A szabadidős turizmusban a külföldi és hazai keresletet is csökkentette, bár kisebb mértékben. Egy adott régió Balaton, Budapest esetében a keresletcsökkenés nem világválság. Egy adott szálloda vagy a szálláshelyek egy adott típusa vagy kategóriája iránti kereslet csökkenés szintén nem válság. Ilyen az egy csillagos szállodák vagy a turistaszállodák iránti keresletcsökkenés. Válság az egész világra kiterjedő intenzív, 70 – 80 százalékos keresletcsökkenést jelent. Ekkora mértékű volt a visszaesés a 2009-2010-es években az ingatlanpiacon, az építőiparban és gépjármű kereskedelemben, a szállodaipar bevételének a visszaesése 5% volt. 5.6.1. Szálláshely szolgáltatok piacvesztésének okai Egy szálloda, több szálloda, a régiók szállodái vagy az ország szállodái is veszthetnek egy időben piacot. A desztináció, a termék, a szálloda, vagy a specializáció versenyképessége csökkenhet. Ennek több oka is lehet. Piacszegmentálás hiba A leggyakoribb hiba, ez okozza az egyedi piaci pozíció vagy részarány vesztést. Ennek jele, amikor az árkapacitás mutatószáma 50 százalék alá csökken. A helytelen piaci célok is piacvesztést okozhatnak. Stratégiai válság Ez előfordulhat egy szállodára, egy városra, egy desztinációra vagy egy országra vonatkozóan. Ez lehet a budapesti piacvesztés egyik oka, a stratégiai válság. A helytelen vagy nem létező stratégia okán megjelenő keresletcsökkenés. Teljesítményválság Túlzott kínálati ígérvények meghatározása. Elhibázott szolgáltatásokat beállítása, amikor nem a megcélzott prior vendégszegmens kielégítésére irányul a szolgáltatás. Az értékesítés nem jól végzi feladatát, nem találja meg a megcélzott vendégkört elérő értékesítési csatornákat. Teljesítményválság egy - egy szállodára vagy szállodavállaltra hat. Helyettesítő termékek száma A földrajzi vonzáskörzetben a piaci kereslethez képest dinamikusan nő a kínálat, ez is piacvesztést jelenthet a szállodák egy részének. Magyarországon a gyógy és élményfürdők valamint a wellness-szállodák és termál-szállodák lesznek hasonló helyzetben pár éven belül várhatóan. Személyzet színvonala A személyzet, hatással lehet a piacvesztésre. A szállodai szolgáltatások esetében sok helyen a személyes jelenlét szükséges, ezért kínált szolgáltatások függ a személyzet színvonalától. Az értékarányos ár diszharmóniája piacvesztést okoz. Jövőkép hiánya Minden esetben piaci pozícióvesztést vagy legjobb esetben stagnálást jelent. Ha a szálloda nem látja a jövőképét, akkor nem tudja milyen vendégszegmens lesz a megcélzott piaca a Dr. Juhász László PhD.

45


jövőben és akkor nem képes a szolgáltatásait és eszközfejlesztését a jövőkép szerint alakítani. Vezetési, szervezési, gazdálkodási hibák Amikor a döntések nem megalapozottak vagy rendszeresen téves döntéseket hoz a vezetés, az is piacvesztést okozhat. Piacvesztést elhárító vezetői döntések A piacvesztés első jelei a tervtől és a céloktól való eltérés. Amennyiben egyszeri az eltérés akkor piaci-gazdálkodás eszközeivel az eredeti állapot helyrehozható. A tervtől való eltérés korrigálásának másik eszköze, amikor egy döntéssel nem állítható helyre a megcélzott pozíció, ilyenkor akciótervet dolgoz ki a szállodavezetése. Az akcióterv részletesen leírja azokat a lépéseket, amelyekkel az eredeti piaci helyzetbe hozható a szálloda. A keresletcsökkenés legalább két – három hónappal korábban érzékelhető, mint az adott időszakban már bekövetkező bevételcsökkenés. 5.6.2.Válság jelei Amikor egy szállodában a szobafoglaltság növekszik, de az átlagár csökken, az a piaci keresletcsökkenését illetve a szálloda piaci pozíció vesztését jelenti. A szállodavezetése erre árcsökkentéssel válaszol arra számítva, hogy ezzel az árbevételét növeli, ilyenkor az ingatlant elértékteleníti, de az eredeti problémát nem oldja meg. A válság további előrejelzése lehet, hogy a szálloda az erőforrásainak tartalékait feléli. Egy szálloda vagy szállodavállalat életben is előfordulhat, hogy a válságkezelés döntései ellenére az eredményesség nem javul. A költséggazdálkodásban lévő tartalékok elfogynak.31 Általában ezek a vezetői döntések releváns eredményt mutatnak, mert csökkentjük a létszámot és javul a hatékonyság, de egy idő után már nem lehet létszámot csökkeneti és a munkaerőbérlés keretei is kimerülnek. Ilyenkor lehet az egyetlen kivezető út a termékfejlesztés, innovatív árbevétel növeléssel, de akkor miért nem ezzel kezdi a szállodavezetés. A szálloda mérlegszerinti eredményének a csökkenése is „válságjelző” tényező, különösen, ha az eredménytartalék is csökken. A sajáttőke csökkenése, a „vagyonvesztés” a válság biztos jele. A vevői kintlévőségek felhalmozása és a likviditási képesség csökkenése is piacvesztés illetve a válság jeleit mutatják. A végső stádium a fizetésképtelenség és csőd lehet, ha időben nem érzékeli a vezetés a piacvesztés illetve válság jeleit. 5.6.3. Válságmenedzsment vezetői döntései A szerző évekkel ezelőtt a 2004-es évek elején vizsgálta a válságkezelés lehetséges lépéseit a szállodaiparban. A témakör felvetése a piacvesztés vezetői döntései illetve a diszkrecionális költségek alkalmazása adta. Akkor nem gondolta senki, hogy pár év múlva a téma nem elméleti síkon, hanem gyakorlatban kerülnek alkalmazásra az elméleti lépések. Nemzetközi és hazai tapasztalat, hogy a válságkezelés vezetői döntéseinél az első lépések személyi költséggazdálkodással függnek össze. A szállodák költségeinek fele személyi ráfordítás. Ezért a relevancia elmélet szerint az itt meghozott döntések meghatározó 31

Amikor a döntések hatására az eredmények könnyen javulnak, azt nevezi a szerző „prés effektus”-nak, mint a szőlőprésnél az elején kis erővel nagy mennyiségű mustot nyerünk, de ez fordított arányossá válik. Dr. Juhász László PhD.

46


hatással vannak a szállodagazdálkodásra. A személyi ráfordítás elemei a létszám, munkabér, járulékok, motiválások és saját személyzetet kiváltó költségek. Válságmenedzsment első hét lépése - élőmunka gazdálkodásban 1. létszámgazdálkodás 2. munkaidő elemzések 3. bérgazdálkodás - piaci-gazdálkodásban 4. akciós termékek kínálata 5. innovatív termékfejlesztés 6. tevékenységek felülvizsgálata - jövedelmezőségi-gazdálkodásban 7. diszkrecionális költséggazdálkodás - pénzgazdálkodás 7+1 likviditás fenntartása32 5.6.3.1. Élőmunka gazdálkodás területén hozott döntések A válságmenedzsment első három lépése a hétből emberi erőforrás gazdálkodási területen kerül meghozatalra. Létszámgazdálkodás Legegyszerűbb és meglehetősen szociális döntése a válság jeleinek első érzékelésekor, a létszámstop elrendelése. Ennek értelmében nem lehet újabb munkaerőt felvenni a nyugdíjba menő illetve a szállodát egyéb okok miatt elhagyó munkatársak helyett. A létszámmal kapcsolatos további lépés a munkaidő, majd a létszámcsökkentése. Először azokon a helyeken és a munkakörben ahol többen dolgoznak, a szállodákban jellemzően szobaasszony és felszolgáló munkakörökben van lehetőség létszámcsökkentésre. Ezeken a területeken lehet könnyebben a szolgáltatások megszüntetése és a színvonal csökkentése nélkül létszámot csökkenteni. A 2009 éves válságban a hazai szállodavállalatok közül az egyik ezt a módszert alkalmazta. Létszámcsökkentés a munkaszerződés módosítását jelenti. Rendes felmondás esetén a végkielégítés, szabadságmegváltás és felmondási idő kifizetése egyszeri nagyobb költséget jelent. Munkaidő elemzések A munkakörök műszakszámainak igazolására, munkaidő vizsgálatával kapunk választ. A munkaidőlap, amely a fizetett munkaidőnek csak 63 százaléka hány szálakéban kerül valójában kihasználásra, ez elemzéssel kimutatható. Ez lehet további létszám gazdálkodási döntések alapja. Sok esetben a munkaidő beosztások felülvizsgálat, átgondolása, a szabadságkiadások átszervezése is hatékony munkaidő elemzési eszköz lehet. Ebben az esetben már a létszámgazdálkodás együtt jár folyamatszabályozással. A munkaidő csökkentése is elfogadott válságkezelési döntés. Nagy légtársaságoknál volt először, hogy a létszámcsökkenést egységes munkaidő és ezzel járó keresetcsökkenéssel helyettesítette a 32

Az eredeti kutatásban nem szerepelt ez a lépés, mert akkor még nem volt érzékelhető, hogy egy gyenge válság és egy erős árfolyamváltozás milyen hatással lehet a nem forintban kedvező kamattal felvett EUR és CHF hitelekre. Az árfolyamváltozás nem csak a váláság hatása volt. A bankszektor alultőkésítése visszaszorította a folyószámla és forgóeszközhitel lehetőségeket is. Dr. Juhász László PhD.

47


vezetés a dolgozók beleegyezésével. A hazai szállodavállalatok egyike ehhez a megoldáshoz folyamodott a 2009 évi válságban. A szerző alkalmazta, hogy a szálloda minden munkakörének 20% munkaidő megtakarítást kellett végrehajtania két egymást követő hónapban. A munkaidő csökkentése csak írásban a munkaszerződés módosításával történhet. Bérgazdálkodás Együttütessen, fejti ki hatását a munkaidő csökkentéssel és a létszámcsökkentéssel is. Bár létszámcsökkentés esetében felmerül annak a kérdése, hogy első hónapban és az évben kiemelkedően magas személyi költséget jelent, a végkielégítések és szabadságmegváltások kifizetése miatt. Bérgazdálkodás az is, amikor fiatal munkaerőt vesznek fel az idősebb korosztály helyett és ezzel alacsonyabb alapbérek miatt csökken a bérköltség. A bérstop az alapbérek és motivációs eszközök befagyasztása is javíthat a válság helyzetben. Ugyanakkor ezek a lépések, amennyiben nem megfelelően kezeljük, akkor komoly elégedetlenségi hullámot válhat ki a dolgozók között. Ezek mind munkaszerződés módosítással járó döntések. Nagyobb vállalatoknál az Üzemi Tanács és Szakszervezet ellenvéleményét kezelni kell. 5.6.3.2. Piaci-gazdálkodás területén hozott döntések A következő három válságmenedzsment lépés a piaci-gazdálkodás területét érinti. Az akciós árak, az innovatív szolgáltatások és a tevékenységek felülvizsgálta alapvetően az értékesítési igazgató hatáskörébe tartozó döntések. Speciális akciós árak Akciós csomagok összeállítása a válság kezelés egyik piaci-gazdálkodási eszköze. A keresletcsökkenésre az árak különösen a kínálati árak csökkentése nem válasz, mert nem oldja meg a kereslethiány okát. A szerző is kipróbálta már, hogy augusztus hónap utolsó hetében nagyon magas kedvezménnyel, hirdetett meg balatoni nyaralást, kevés sikerrel.33 A kínálati árakat nem ajánlott csökkenteni. Jó promóció segíthet a válság hatásának csökkentésében, egy testre szabott egyedi akciós termék piacra helyezésével. A budapesti iránti keresletcsökkenés megállításának egyik bevált akciója a „Winter Invitation” ahol a résztvevő szállodák 25% kedvezményt adnak az akció időszakában.34 Innovatív új szolgáltatások és termékek bevezetése Lehetőség van és ezt szintén egy reklámakció segítségével megpróbáljuk eladhatóvá tenni a piacon egy teljesen új terméket. A szerző az első hazai válság kezdeti szakaszában vezetett be olyan szolgáltatásokat, amelyek felkeltették a piac érdeklődését és addicionális bevételt jelentettek. Tevékenységek felülvizsgálata A hétköznapokban is elfogadott vezetői eszköz. A válság egy bizonyos szakaszában már nincs lehetőség létszámcsökkentésre. Ilyenkor kell a tevékenységeket, szolgáltatásokat és az üzleteket felülvizsgálni. Bizonyára találunk, olyan területet ahol lehet egy plusz éttermet

33

A hatás elmaradt a nyár szezont senki sem tudja meghosszabbítani. Olyan szegmensek irányába kell fordulni, amelynek ilyenkor van kereslete. 34 Magyar Turizmus Zrt és budapesti vezetőszállodák közös akciója a téli időszak keresletének növelésére.. Külföldi vendégek érdeklődésének felkeltésére a város iránt. Dr. Juhász László PhD.

48


vagy bárt ideiglenesen szüneteltetünk. Például gyógy-szállodában, olyan egészségügyi szolgáltatásokat szüneteltetni, melyekre a kereslet nem volt túl magas. A relevancia elmélet szerint a legtöbb erőforrást akkor nyerünk, legyen az élő vagy holt munka igényű, ha tevékenységeket megszüntetünk vagy felfüggesztjük az ellátásukat. Figyelembe kell venni, hogy vannak kötelező és elvárt szolgáltatások. A tevékenységek visszafogására jó példa, amikor a szálloda lezár egy emeletet vagy épületrészt. Ilyenkor kevesebb munkaerő és energia szükséges, a csökkent, alacsonyabb kereslet ellátására. Vegyük figyelembe, hogy a tevékenységeket és szolgáltatásokat lehet szüneteltetni vagy lezárni illetve újakat létrehozni. A szolgáltatás megszüntetése nem hat a vendég elégedettségre. Az új vendég nem tudja, hogy volt egy megszüntetett szolgáltatás ezért nincs rá hatással nem is keresi, nem volt benne az ígérvényekben. Egy dolog nem javasolt a tevékenység vagy szolgáltatás színvonalának csökkentése. A színvonal lehet a reggeli kínálata vagy a szauna hőfoka is. A színvonal része például a nyitvatartási idő, amennyiben változatjuk, a medencetér nyitvatartási idejét az megzavarja a vendéget. Nem szabad olyan döntést hozni, amely a vendég elégedettségét befolyásolja, mert rossz hírét kelti a szállodának és nem lesz visszatérő vendégünk. Nagy hiba a szállodáknál, hogy a reggeli, a bekészítés színvonalán változtatnak a rövidtávú eredmény érdekében. A tulajdonos megköszöni és elégedett, mert van egy kis eredmény, de nem látja, hogy egy év múlva ez már a múlt lesz, mert az elégedetlen vendégek más szállodákat keresnek fel, amikor a válságnak vége van. 5.6.3.3. Jövedelmezőségi gazdálkodás területén hozott döntések Diszkrecionális költségek Nem használja fel a szálloda, az a hetediklépés a válságmenedzsmentben, a keresletcsökkenés első jeleinél. Ebben a stádiumban még a reklám és disztribúció erősítése is segíthet a szálloda kapacitás kihasználtságában. További csökkenés esetében előbb vagy utóbb szükségesek lesznek a válságkezelő vezetői döntések meghozatala. Sajnos a szálloda eljuthat arra a pontra, amikor a költségcsökkentés elmélete már csak elmélet marad. Amikor a döntések, már a színvonal kárára vannak, de meg kell hozni a döntéseket. Az ésszerű takarékosságon túl hozott döntsek, egy szinten túl elkerülhetetlenek lehetnek. 5.6.3.4. Pénzgazdálkodás területén hozott döntések Pénzgazdálkodási döntések nem szerepeltek a 2004 évi felmérésben, mint lehetséges döntések a vezetők részéről. A 2008 évi ingatlan illetve pénzügyi világválság a banki szektort érintette és ez arra ösztökélte a pénzintézeteket, hogy a tőkemegfelelésük miatt szigorúbb feltételekkel adjanak kölcsönt. Ezért a likviditási problémával bíró szezonális vagy újonnan nyitott szállodákat ez különösen nehéz helyzetbe hozta. Feltehetően a szállodaingatlanok több mint 200 milliárdos hitelállományának vélhetően a negyede nem lesz visszafizethető eredeti feltételek szerint. Mivel a bank is tőkehiányos, rendelkezésre álló pénzeszköz szűk keresztmetszete miatt, ezért az átütemezés nehezen járható. A hazai közel 900 szállodának várhatóan 10-20 százaléka csődöt jelent és vagy felszámolásra kerül. Utoljára az 1930-as évek elején volt ilyen a világválság idején. Az alagút végét jelentő fény felderülése már pozitív hangulatot adhat a szállodaipar résztvevőinek. Dr. Juhász László PhD.

49


5.7. Költséggazdálkodás eszközei 5.7.1. Tervezés Minden gazdálkodás alapja tervezés, a költségek tervezéséhez ismerni kell szálláshely szolgáltató tervezett tevékenységeit, kapacitásait és azok volumenét. A költség terveket a szállodai részlegek vezetői alakítják ki, figyelembe véve a szálloda piaci, humán és gazdasági célkitűzéseit. Tervezés nélkül nincs vezetés, ha nincsenek tervek, akkor nincsenek célok, ha nincsenek, célok nem kell vezetés. A vezetés az élőmunka és tevékenységek befolyásolása a kitűzött célok elérése érdekében. A stratégiai tervezés középtávú célkitűzéseket tartalmazza, a jövőképalkotás szabadság foka magasabb, mint az éves tervekké. A futurisztikus jövőképalkotás bátrabban határozza meg a megcélzott pozíciókat, mint az előrevetítés a trendalkotás. 5.7.2. Normatívák használata Szükség van a korábbi évek tapasztalatán kialakult szakmai mutatószámok felhasználásával a számítások elvégzésére. Például ha ismert a marketingtervből az kiadandó szobák száma és ismert az egy kiadott szobára jutó mosatási költség, mint tapasztalati szám és a mosatási díj várható költsége akkor kiszámítható a szállás mosatási költsége. Ilyenkor nem kell újra számolni az egy kiadott szoba textíliájának a súlyát vagy kalkulálni a darabos mosatási díjakkal. 5.7.3. Kontroling A szállodákban az élő és holt munka erőforrásainak az ésszerű felhasználása érdekében a vezetési információs rendszerünkbe beépítjük a kontrolling tevékenységet. A különböző területeken és időszakokban rendszeresen ellenőrzőt készletek és folyamatok csökkentik a gazdálkodás kockázatát minden területen, beleértve pénzügyit. A szállodai kontrolling üzemeltetési kockázatcsökkentő hatású, mert a kontrolling meghatározza a kritikus üzleti pontokat, ahol a formalizált monitorozás csökkenti az üzemeltetés kockázatát. 5.7.4. Elemzés A megismert mutatószámok felhasználásával rendszeres elemzéseket hajtunk végre a folyamatok és a felhasználások megbízható megismerésének érdekében. A költségek, a hozamok, a fedezetek és a bevételek alakulásának elemzései a gazdálkodás biztonságát növelik. Minden elemzés akkor használható vezetői eszközként, amennyiben az elemzett adatokat értékeljük. Gyakori hiba, hogy az elemzéseket nem követi az értékelés és ha nincs értékelés akkor nem tudjuk az eltérés okát megszüntetni. 5.7.5. Folyamatszabályozás Megszervezzük, hogy az erőforrások megfelelő helyen, időben és mennyiségben a szolgáltatás ellátása érdekében a rendelkezésünkre álljon, ez a gazdálkodás. A költségek felmerülésének ismerjük az okait és a nagyságát ugyanakkor a szabályozni kell nem csak a szakmai munkafolyamatokat, például vendégfogadás vagy szobatakarítás, hanem a


50


költségek nyilvántartását is. A folyamatelemzés és szabályozás a költséggazdálkodás egyik eszközévé vált. 5.7.6. Érvényesítés, utalványozás A költségek megjelenése mindig kötelezettség vállalással kezdődik. Mielőtt a személyi költség felmerül, munkavállalói szerződést kötünk a dolgozóval, mielőtt szerződést kötünk, eldöntjük a felvétel igényét. Minden anyag vagy anyagi jellegű szolgáltatás teljesítését megelőzi egy kötelezettségvállalás a beszerzési, szállítói szerződések megkötése előtt. Azt hogy a szálloda munkatársai közül ki milyen összegű vagy időtartamú kötelezettséget vállalhat a beszerzési szabályzat rögzítjük általában. A termékek megrendelését, beérkeztetését vagy a szolgáltatások teljesítését is igazolni kell az arra jogosult munkatársnak. 5.7.7. Analitikus nyilvántartás Az anyagok, az áruk beérkezését vagy a dolgozók munkateljesítményét is nyilván kell tartani. Az analitikus nyilvántartás után archiválhatók az elsődleges adathordozók. A nyilvántartások megszervezése és rendszeres ellenőrzése is költséggazdálkodási eszköz. 5.7.8. Főkönyvi elszámolás Végül, de nem utolsó sorban a szálloda szervezeti felépítésének és a felelőségi rendszernek megfelelő főkönyvi elszámolás lesz az alapja a szakmai és számviteli eredménykimutatásnak. Ehhez a megfelelő bevétel és költséghely kimutatások kellenek. 5.7.9. Informatikai rendszer kialakítása A szálláshelyvezetés feladata a megfelelő informatikai rendszer kialakítása, amely lehetőséget ad arra, hogy a vevői és a szállítói számlák valamint az áru, az eszköz és a munkaügyi nyilvántartás egy összefüggő egységes rendszert alkosson. A komplex rendszerek biztosítják, hogy a beérkezett árukészletből a számlázott mennyiségek levonásra kerüljenek valamit hogy, a személyzeti bejárat kártyával történő nyitása egyben a munkahelyen való megjelenést is nyilvántartja.


51


6. Inspiráció 6.1. Költségcsökkentés prioritás elmélete A költségek összegszerű nagysága inspirálja a vezetőket arra, hogy csökkentést ott kezdjék el ahol a hatás gyors és jól érzékelhető. A létszámok esetében prioritást jelentenek, azok a munkakörök ahol legtöbben vannak. A költségek részaránya és a relatív nagyságának elemzése is segíti a priordöntések meghozatalát. A vezetésnek ismernie kell a legnagyobb egy költséghelyhez tartozó költségcsoportokat. Az élőmunka gazdálkodás döntései általában munkaszerződés módosítást igényelnek és az első időszakban extra költséget jelentenek. Ezért gyakran nem a munkaerő teljesítménye alapján döntenek a vezetők, hanem, a legalacsonyabb költségű megoldásokat keresik.35 Állítsuk prioritási sorrendbe a virtuális szállodánk költségcsoportjait. Elemezzük a költségcsökkentések hatását az éves és ötéves bruttó üzemeltetési eredményre.

6.2. Bevétel-gazdálkodás és költséggazdálkodás összhangja A vezetés számára a bevétel nagyságának és a bevételvolumen változásának az összhangja az egyik legérdekesebb vizsgálati terület. Az egyik szállodavállalat vezető-helyettese nem értette meg, hogy a szezonális szállodák a nyitás és zárás hónapjában nem lehetnek eredményesek. Egy szálloda hazai vállalkozó tulajdonosa hasonlóan nem értette meg, hogy a szállodanyitása után két hónappal nem feltétlen tudja az egyéb ráfordításokat fedezni az üzemeltetésből, beleértve a magas kamat költségeket. A vállalkozó készpénz nélkül épített és kívánt üzemeltetni egy szállodát a válságban. Mindkét eset szemlélteti, hogy a tulajdonosok felkészültsége hasonlóan lehet hiányos minta a kontraszelektálás során kinevezett képviseleti vezetőké. A költségek lebontása állandó és változó költségekre szintén érdekes témája egy tanulmánynak. Bevételvolumen növekedés és költségek változásának összhangja. Mutassuk ki, hogy a virtuális szállodánk bevételvolumenének növelése milyen hatással van egyes költségekre illetve költségcsoportokra és az eredményre. A helyszín, a specializáció, a kategória és üzemméret szerint eltérő szállodák vannak, ezek összehasonlítása segít megérteni, a költségek és a bevételvolumen változásait.

35

Kölcsönzött, bérelt, megbízási szerződéses, atipikus szerződéses (rövidített munkaidő, távmunka) próbaidős, határozott szerződésű, végkielégítésre nem jogosult három évnél rövidebb ideje dolgozó munkatársak. Dr. Juhász László PhD.

52


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Publikációk A válság hatásával kapcsolatban pár gondolat a magyarországi szállodások köreiből.36 „Már a tavalyi év őszi időszakának kezdetén érezni lehetett egyfajta bevételcsökkenést, vendéghiányt, de drasztikusan 2008 novemberétől éreztük a visszaesést, ami már egyértelműen a jelen gazdasági válság következménye.” „A legjelentősebb visszaesés a Corporate, szerződéses üzleti utazó vendégeink körében jelentkezett. Ezen kívül a Meetingre érkező vendégek körében jelentkezett még szignifikáns visszaesés és az Incentive túrák száma is jelentősen lecsökkent. Ezen kívül sokkal kevesebb az amerikai, egyéni Leisure vendég.” „A cégek költségcsökkentés miatt kevesebb vendéget utaztatnak, egyáltalán nem, vagy alig szerveznek konferenciákat, tréningeket. A megbeszéléseket saját irodán belül megtartják, hogy erre se kelljen költeni. Az eddigi, szállásra fordítható összeget csökkentették, így vannak, akik a kedvezmények ellenére sem a mi szállodánkat választják, hanem jóval alacsonyabb kategóriát. A szállodák a vendégek megtartása érdekében drasztikus árcsökkentésbe kezdtek, ami az átlagár jelentős csökkenéséhez, ezáltal az eredményesség romlásához vezet. Ez a hatás szállodánkban már a múlt év utolsó néhány hónapjában is érzékelhető volt, az év elején (január-február) pedig kifejezetten erősen jelen volt. A turistaforgalom is csökkent, ez persze nem csak a válságnak, hanem annak is köszönhető, hogy Budapest egyre kevésbé tartozik a kedvelt desztinációk közé.” „Különböző területeken, többféle módszert próbáltunk alkalmazni a válságban a villany és gázfelhasználásra, villanyok leoltása a nem használt épületrészeken, szobákban, gépek kikapcsolása az irodákban, csapok megfelelő elzárása, takarékos vízfogyasztás. Ezen kívül a nem használt épületszárnyakat is lezártuk, ilyenkor egyáltalán nincs áramfogyasztás és a fűtésrendszer sem üzemel.” „Market share növelés, ami a corporate vendégeget érinti és egyfajta promóciót jelent minden vendég számára, akivel corporate szerződésünk volt. Ezeket úgy tettük vonzóbbá, hogy a vendég a több szolgáltatást és jobb körülményeket jelentő Executive emeleten került elhelyezésre változatlan áron”. „January Sales akció, ami 2009. január 1-től 2009. március 31-ig tartott. Ennek során olyan foglalható elhelyezést biztosítottunk, aminek feltétele az előrefizetés és rack rate publikált árainkból kínáltunk 50% kedvezményt. Ez 1.800 vendégéjszakát hozott csak a mi szállodánkban. Expedián is egyre több foglalás érkezik és megfigyelhető, hogy az előrefizetős, viszont akciós árakon hirdetett foglalások aránya egyre nő. A foglalások a 36

Forrás: szerző beszélgetései és interjúi valamint hallgatói interjúk a témához kapcsolódóan. Nem a szálloda vagy az interjút adó személyén van a hangsúly, hanem annak érzékeltetésére, hogy látták, érzékelték a válság jeleit és kezelését a szakemberek. Dr. Juhász László PhD.

53


válság óta jellemzően utolsó percben érkeznek, kis meetingek, turisták rezervációja is last minute futnak be.” „Az akcióknak és a mérsékelt áraknak köszönhetően olyan vendégek is érkeznek a szállodába, akik korábban a felsőkategóriás szállodai elhelyezést nem akarták vagy nem tudták megfizetni. A szállodába érkezve azonban a változatlan árakon kínált szolgáltatások az új ügyfeleknek továbbra is túl költségesek, ezért azokat nem veszik igénybe.” „A vendégkör tekintetében annyi változás történt, hogy az alacsonyabb árak miatt esetleg olyan vendégek is igénybe tudják venni a szállodát, akik eddig nem tudták megfizetni, de továbbra sem dolgozunk buszos csoportokkal, diákcsoportokkal.” „További probléma, hogy Magyarország marketing budge-je csökken, míg a konkurens országokban – például Csehországban – nő. Az ÁFA is kevesebb szomszédjainknál.” „Ausztriában 40 százalékkal olcsóbb az energia, így sokkal több bevétel marad a vendéglátó egységekben, továbbá magasabb árakon tudnak dolgozni.” Cél rámutatni, hogy olvassuk és ismerjük meg a kapcsolódó publikációkat, egy adott témakörhöz kapcsolódóan. Nem elég az elméletet megismerni képesnek kell lenni a gyakorlati problémák felismerésére. A felvezetett témakörök érdekessége, hogy az ausztriai áramdíjtól, az ÁFA kulcs nagyságán keresztül eljutunk addig, hogy továbbra sem dogozunk diák csoporttal. A válaszok mutatják egy – egy szálloda vagy szállodai szakember hozzáállását és gondolkodását a válsággal kapcsolatban.


54


8. Ellenőrző kérdések „Költségek” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse a költség, a ráfordítás és a kiadás fogalmát, példákkal 2. Mutassa be a szállodai költségek csoportosítási lehetőségeit, példákkal 3. Ismertesse a költségeket költségem és az összetétel alapján, példákkal 4. Ismertesse a költségeket a tervezhetőség és elszámolhatóság alapján 5. Ismertesse a költségeket a fedezet számítás szerint, példákkal 6. Ismertesse a diszkrecionális költségeket és hatásaikat 7. Mutassa be a községszint és felelősség kapcsolatát valamint a költséggazdálkodási mutatószámokat 8. Ismertesse a költség gazdálkodás elméletét és prioritási gyakorlatát, valamint a válság menedzsment lépéseit


55


9. Összefoglaló Költséggazdálkodás a vezetők egyik napi tevékenysége. Cél megismertetni, az erőforrásokat, a költségcsoportokat és a költséggazdálkodás prioritás valamint relevancia elméletét a szállodai költséggazdálkodásban, értékeljük egy válságkezelés lehetséges vezetői lépéseit és a rendelkezésre álló publikációkat. Cél, felhívni a figyelmet, hogy az elmúlt évtizedekben nem volt kiemelkedő napi tevékenységünk és nem volt szükségünk a szállodánk állandó és változó költségeinek rendszeres elemzésére. A költségcsoport elemzések elegendő vezetői eszközök voltak. A változó környezet hatására a költség nem és összetétel, a tervezhetőség és elszámolhatóság alapján, a fedezetszámítás és önköltségszámítás elengedhetetlen vezető eszközök lettek. Cél, bemutatni, hogy az erőforrás gazdálkodásban a személyi és anyagi költségek valamint a változó és állandó költségek mit jelentenek, milyen hatással vannak a volumen és bevételváltozásokra. A változó költségek nem a bevételváltozást követik, mert amikor bevételt növelünk átlagárnöveléssel, annak nincs változóköltség vonzata. Cél, hogy a szállodai költségek számviteli és szakmai összefüggéseinek ismertetés, hogy minden szállodavezetőnek segítséget jelentsen a gazdálkodási döntésekben. A szállodai szoba három önköltségi szintje és a fedezetpont, fedezetvolumen valamint bevételküszöb számítási és alkalmazási ismerete az árképzésben nyújt információt a vezetésnek. Válságmenedzsment első hét lépése nyolc évvel ezelőtt készült kutatás eredménye, a szerző sem gondolta, hogy az elmúlt években ez napi gyakorlattá válik. Az emberi erőforrás három lépése, piaci-gazdálkodás három lépése és diszkrecionális költségek területén hozott lépéseket a hazai öt százalékos bevételcsökkenést jelentő válság hatására a döntések kiterjedtek az eszköz-gazdálkodásra és a pénzgazdálkodásra is. A fejezet segít átlátni a szállodavezetés és gazdálkodás költséggazdálkodási elmeit. Tisztában értelmezünk, olyan szakmai fogalmakkal, mint - költség, ráfordítás, kiadás, - fedezetpont számítás, - változó költségek, - állandó költség, - diszkrecionális költségek, - költségek szakmai rendszere, - költségszintek, - költséggazdálkodás prioritás elmélete - önköltségszámítás szintjei, - válságmenedzsment. A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Költséggazdálkodás a szállodákban. - Válságmenedzsment lépései a szállodákban - Keresletcsökkenés felismerési folyamata - Költség és színvonal. Budapest 1966. szeptember 1 –


56


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre. 19. Szállodák költségei „Költség” a Számviteli Törvénykönyv értelmezése szerint, a szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élő- és holtmunka pénzértékben kifejezett összege. „Ráfordítás” Nem a rendszeres üzletvitel ellátása érdekében felmerült kifizetések. Tipikus ráfordítás a szállodagazdálkodásban a kötbér, a büntetés és fizetett illetékek. Egyéb, pénzügyi és rendkívüli tevékenységeknek csak ráfordítása van, nem költsége „Kiadás” Pénzügyi fogalom a költség és vagy ráfordítás pénzbeli teljesítése, átutalással vagy készpénz kifizetéssel, banki illetve pénztári folyamat. Tervezés és elszámolhatóság szerint megkülönböztetünk Tervezés - közvetlen költségek, - közvetett költségek, Elszámolhatóság - költségviselő szerint, - költséghely szerint. „Költségviselő” Költségviselő az a termék illetve szolgáltatás, tevékenység, amelyre a költségek felmerülésük alkalmával közvetlenül elszámolhatók, amelynek előállítása, teljesítése érdekében a költségek felmerülnek (Szt.)37. „Költséghely” Költségek felmerülésének helye, területileg elhatárolt szervezeti részleg vagy üzlet. „Prioritás elmélet” meghatározó (releváns) javulás érdekében, mindig a legnagyobb (prior) elsőbbségi mutatókat érdemes elemezni. Költségek változásainak a kibocsátáshoz való viszonyát a korrelációszámítás egyértelműen alátámasztja, ha erős, akkor változó, ha alacsony a mutatószám, akkor állandó a költség. Üzemeltetési költségek szintje a szállodákban - közvetlen és - általános szintjeinek összege 37

Szt = Számviteli Tőrvény 1992.


57


-

egyéb ráfordítások szintje.

Diszkrecionális költségek relevancia sorrendje jellemzően a szálláshely szolgáltatás területén - kis értékű eszközpótlás költsége, - karbantartás, - reklám, - textíliapótlás, - fogyóeszköz pótlás, - dekoráció. Költséggazdálkodás mutatószámai - statisztikai, - megoszlási, - költségszint, - szakmai, Szobaár önköltségszámítás három szintje - elsődleges önköltség a szállástevékenység szintje (4.500 Ft), - második szint az általános költségek bevétel részarányos szintje (2.700 Ft), - harmadik szint az egyébráfordítások szintje (5.927 Ft), - teljes önköltségi szobaár a három szint összege (13.127 Ft).

Költséggazdálkodás elemzési sorrendjének tényezői - költségcsoportok, - költségszintek, - költséghelyek, - költségösszetétel. Válságmenedzsment első hét lépése - élőmunka gazdálkodásban 1. létszámgazdálkodás 2. munkaidő elemzések 3. bérgazdálkodás - piaci-gazdálkodásban 4. akciós termékek kínálata 5. innovatív termékfejlesztés 6. tevékenységek felülvizsgálata - jövedelmezőségi-gazdálkodásban 7. diszkrecionális költséggazdálkodás


58


Referencia lista Könyvek Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek , OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József (2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest, p.22. Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49. Dr. Juhász László PhD.

59


Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11


60


Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE, Budapest Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest, Budapest

Budapest, 1966. szeptember –


61

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 19. Szállodák költségei. Dr. Juhász László PhD

Recommend Documents