Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete. Dr. Juhász László PhD

III.15. Bevétel-gazdálkodás a szállodákban

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Management

Első kötet

III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2010 - 2014

Dr. Juhász László PhD.

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban


2


Tartalomjegyzék III. 15. Szállodai bevételek gazdálkodása

4

1. Marketingterv és bevételtervezés 1.1.Siker 1.2. Piaci célok és bevételgazdálkodás

5 5 11

2. Bevételek növelésének lehetőségei 2.1. Átlagár növelése 2.2. Volumennövelés 2.3. Innovatív kínálatfejlesztés

15 16 18 21

3. Szállodák piacvesztésének okai

24

4. Bevétel-gazdálkodás tevékenységei 4.1. Piaci részarány és pozíció elemzése 4.2. Árpozicionálás újraértelmezése 4.3. Szállodai @lkalmazások áttekintése 4.4. Revenue Management

27 28 29 30 32

5. Termelékenység a szállodaiparban 5.1. Termelékenység

36 37

6. Inspiráció

40

7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Akciótervek

43 43

8. Ellenőrző kérdések

46

Összefoglaló

47

Szójegyzék

49

III. Bevételgazdálkodás a szállodákban összefoglaló

51

Szállodavezetés és gazdálkodás I. kötet összegzése

52

Referencia lista

54


3


III. 15. Szállodai bevételek gazdálkodása A fejezet célja, hogy áttekintsük, megismerjük a szállodai bevételgazdálkodás elméleti alapjait, ami a gyakorlatban alkalmazunk. Megértésük az összefüggéseket a piacigazdálkodás és a bevétel-gazdálkodás között. Megértsük, hogy a bevételgazdálkodás, a marketingtervekben megfogalmazott piaci célok teljesítésére irányul és a célok elérése jelenti a sikert. Szerző a piaci-gazdálkodás (Market Management) és bevételgazdálkodás (Revenue Management) területeit elkülönülten kezeli. Piaci-gazdálkodásnak tekinti a tapasztalati kutatások alapján a vendég szállodába érkezése előtti gazdálkodási ciklust. Bevételgazdálkodás a rendelkezésre álló foglalások kezelése. Ugyanakkor vannak, olyan bevételgazdálkodás eszközök, amelyeket közvetlen a vendég érkezése előtt alkalmazunk, mint a dinamikus, időszakos árképzés és vannak, amelyeket már a vendégérkezéskor alkalmazunk, például az upsale és vendégtartózkodáskor például, az extrafogyasztások növelése.1

1. dia. Szállodagazdálkodás esszenciális területei. Szerző szerkesztése.

A dia szemléltetően összefoglalja a bevétel–gazdálkodás területeit. A marketingterv és bevételi tervek tartalmának és elkészítésének bemutatása valamint relevanciájának kiemelése a fejezet egyik célja. A bevételének növelésének elméleti és gyakorlati lehetőségeinek kérdései után a szállodák piacvesztésének okait ismerteti a szerző. Rámutat a fejezet a keresletcsökkenés felismerésére és a bevételcsökkenés megállításának piaci döntéseire. Végül a bevételnövelés speciális döntései a „Revenue Management” kerül ismertetésre. 1

A két fogalom részben fedi egymást cél az eredeti foglalási értéket meghaladó bevétel elérése, az egyik alapvetően a szobaár alapú árképzés a másik csomagár alapú árképzéses, szállodák jellemző vezetői eszközei. Dr. Juhász László PhD.

4


1. Marketingterv és bevételtervezés A szállodai szolgáltatások gazdálkodási ciklusa a piaci-gazdálkodással kezdődik. A turisztikai vállalkozások már a nyitás előtt megkezdik a piaci-gazdálkodást. Kialakítják a koncepciót, megfogalmazzák a küldetést, a környezetelemzés és a szálloda adottságai alapján meghatározzák a megcélzott szegmenseket és kínálati árakat. A jövőképet és a piaci célokat megfogalmazza a szállodavezetés a marketingtervben. A megcélzott célpiac és a kínálati árak ismeretében kerülhet sor vendégstatisztika és a bevételek pontosítására a bevételi tervekben. A bevételgazdálkodás a rendelkezésre álló foglalások kezelése minél magasabb foglalási érték elérése érdekében. Ugyanakkor a foglalás előfeltétele marketingterv elkészítése, az értékesítés és a disztribúció valamint a foglalás folyamatának befolyásolása.

1.1. Siker A célok elérése a siker. A harmonikus középtávú, stratégiai és az adott évre megfogalmazott, éves célhalmaz (piaci, emberi, pénzügyi) biztosítja, a szálloda fenntartható gazdálkodását és a jövedelemteremtő képességét. A jövedelemteremtés alapelemei közé tartozik az ár és a volumen, a kiadott szobák, a szolgáltatások száma. A két tényező szorzata a bevétel. Az átlagár függ az árkapacitástól és a kínálati ártól. A szállodák kínálati árát a szálloda helyszíne határozza meg elsődlegesen.

2. Dia. “Szállodák piaci-gazdálkodásának és bevétel-gazdálkodásnak szerepe a sikerességben” 2000. Szerző szerkesztése.

A mellékelt dia szemlélteti a siker egyik dimenzióját az eddig megismert vezetési és gazdálkodási tényezők felhasználásával. Budapest turisztikai szerepe elmarad, utolsó helyen van foglaltságban és átlagárban is, a vezető európai városoktól, de Magyarországon Dr. Juhász László PhD.

5


belül kiemelkedő szerepe van. Egy fővárosi attrakció közeli, átlagos üzemméretű, felsőközép kategóriás, városi-szálloda vagy buti-szálloda, tisztaságot és rendezettséget sugárzó szálloda megadja az alapokat a biztos sikerességhez. Az alaptevékenységek szállás, ellátás és kisebb kapacitású különtermek, egy fitneszterem, szauna, jakuzzi biztosítja a megcélzott célpiac egyéni üzleti utazók „individual business”, egyéni vállalati üzleti utazók „corporate”, egyéni „city break” turisták kiegészítve kis létszámú csoportos rendezvény szegmenssel. Sikeresség A szállodagazdálkodás missziója az elégedett vendég, ez az elsődleges gondolat a szálloda sikeréhez. A siker a kitűzött célok elérése. Egy budapesti, belterületi, városi-szálloda vagy a turisztikai vonzerő közelében lévő négycsillagos, 30-60 szobás, butik-szálloda, a környezetre alapuló tematikával, biztos sikerességet jelent. A szálloda kirakata a honlap, rendezettsége, áttekinthetősége sugározza a tisztaságot, a rendezettséget. A jól megírt SEO kereső optimalizálás, a megcélzott két - négy fő szegmens volumenét biztosítja. Ehhez kapcsolódjon egy közepesen magas árfekvés és egy jól strukturált, a szálloda specializációjára, tematikájára jellemző szolgáltatás. Ez nagyvalószínűséggel kielégíti az egyéni utazó üzletemberek és vállalati üzletember szegmens valamint a felsőkategóriás, egyediséget kereső egyéni turisták igényeit. A megfelelő piaci célok kitűzése és azok elérése biztosítja a sikert és ezzel megalapozza a jövedelemteremtő képesség.

1.1.1. Siker felépítse és sikeres gazdálkodás elemei A siker2 elemei együttesen, de önállóan is következők, - Stratégiai gondolkodás - Piaci-gazdálkodás - Bevétel-gazdálkodás. A gyakorlati tapasztalat az, hogy itt felsorolt vezetési, piaci-gazdálkodási és bevételgazdálkodási tényezők elengedhetetlen feltételei a sikerességnek. További tényezők az élőmunka, a jövedelmezőségi, eszköz és pénzgazdálkodás területéről alkotják a biztos siker elemeit. Stratégiai gondolkodás Szállodagazdálkodás és általában a gazdálkodás sikerének egyik tényezője a stratégiai gondolkodás. A stratéga nem csak a ma, hanem a holnap eredményeit is figyelembe veszi. Sikertelen az a gondolkodás, amelyik a profit szóra gondol először. A profit illetve eredmény maximalizálása, optimalizálása és hajszolása nem a XXI század gazdálkodási jellemzője, hanem a XIX századé volt. Stratégiai gondolkodás a jövő céljait is figyelembe veszi, a környezet változásainak ismeretében. A gyorsan változó környezet folyamatos alkalmazkodást kíván, a stratégiai együttgondolkodás, gyorsabb adaptációt eredményez, rugalmas alkalmazkodást a környezeti változásokhoz. Nem a rendelkezése álló munkaerő 2

A siker, különböző szempontból értelmezhető. A sikertényezők megfogalmazása a szerző egy korábbi munkájában más tényezőket tartalmazott. Jelen dimenzió alapjait a vezetés esszenciája, a vezetés integritása valamint gazdálkodás esszenciális területei adják. Dr. Juhász László PhD.

6


képességére alapozza a jövőt, hanem a jövő kihívásaihoz alkalmaz munkaerőt. Sok intézmény lehet az oktatási vagy közszolgáltatási még napjainkban is a meglévő munkaerőhöz keres jövőképet, és ha nem talál egyezőséget, akkor inkább nem kell jövőkép. Küldetés Misszió, szervezet alapvető céljának megfogalmazása „elégedett vendég”, milyen tevékenységben kíván részt venni, milyen vendégigényeket szeretné kielégíteni és ezekre specializálódva milyen szolgáltatásokat nyújtani. Szállodák esetében a küldetés megfogalmazása sokszor egyenlő lehet egy piaci szlogennel.3 Ugyanakkor azt is figyelembe kell venni, hogy a küldetés nem egyenlő a szálloda kívánságának kinyilatkoztatásával. A küldetés tartalmazza a szálloda célját, „régió elismert gyógyszállodája”, értékeit „nemzetközileg elismert gyógyvíz”. A kiemelkedő szolgáltatásait „gyógyászat, vendéglátás”, feltétlen fogalmazzuk meg az elsődleges prior vendégszegmens csoportot „rekreációra, pihenésre vágyó hazai és nemzetközi egészség motivációs turista”. A szálloda erőssége is része lehet a küldetésnek, amely segíti a küldetés elérést „szakképzett személyzet, megközelíthetőség”.4 A Hilton Worldwide 92 éves szállodai tapasztalattal fogalmazta meg misszióját. To be the preeminent global hospitality company - the first choice of guests, team members, and owners alike.5 A három elsődleges szereplő a vendég, a munkatárs és a tulajdonos megjelenik a küldetésben. Cél, hogy a mindhárom tényezőnek első helyen lévő kiemelkedő szállodavállalat legyen. Jövőkép és stratégia Jövőkép szálloda piaci, emberi és gazdasági helyzetét jeleníti meg a jövőben, a versenytársakhoz viszonyítva egy vizionált környezetben. Vízió (strategic intent), kívánatos, elérendő jövőbeli állapot, a szervezet inspirációja. Legyen példa megint a Hilton Worldwide víziója „To fill the earth with the light and warmth of hospitality”. 6 A vendégszeretet fénye és a melegsége töltse be a földet. Stratégia a jövőkép elérésének módja. Egy írott dokumentum, a jövőképet, a célokat (aims) tartalmazza és azokat a feladatokat (objectives), amelyeket el szeretne érni a szálloda valamint azokat a cselekedet terveket, akciókat, amellyel a stratégiai célok elérhetők. Stratégia (strategy) egy kijelölt út a misszió, a vízió és a célok elérése érdekében. Tartalmazza a teendőket, azokat a stratégiai döntéseket, amelyek az adott jövőképhez vezetnek. Piaci pozícionálás Bizonyított, hogy azok a szállodák sikeresebbek, amelyek alkalmazzák - a piaci pozícionálás eszközét, - a tervezéseknél és monitorozásnál biztosan ismerik versenytársaikat, 3

„Mosoly négy csillaga” ManDan vagy “We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen." Ritz. A megközelíthetőség fontos vendégelégedettségi tényező egy termál-szállodánál, viszont egy budai butikszállodánál az attrakció közelség adott a helyszín által. 5 Mission of Hilton Hotels. http://hiltonworldwide.com/about/mission/ 6 Vision of Hilton Hotels. http://hiltonworldwide.com/about/mission/ 4


7


- követik közvetlen lokális piaci elemek alakulását, változásait. Azok a szállodák, amelyek nem használják, ezt a vezetési eszközt utólag reagálnak a piac és a gazdasági környezet változásaira, kevésbé sikeresek. Harmonikus célok Nem csak a szállodák, hanem minden társaság és természetes személyekre is igaz, hogy célok nélküli élet nem lehet olyan sikeres, mintha kitűzött célokkal rendelkezik a személy. 7 A piaci, az emberi és gazdasági célok harmonikus egysége teszi a szállodát organikus egységgé. Amikor a kitűzött cél kihívást jelent, de nem teljesíthetetlen akkor annak a teljesítése a siker. A kitűzött célokat ismernie kell a vezetésen kívül, a munkatársaknak és a tulajdonosnak is, mert a tulajdonos hagyja jóvá a célokat az éves tervek vagy stratégiai tervek részeként. Marketingterv A piaci célok megfogalmazásának dokumentuma. Nem a terjedelem és szaknyelv teszi a marketingtervet szakmaivá, hanem a jól megfogalmazott piaci célok és az elérést biztosító akciótervek. A marketingterv tartalmazza a szálloda megcélozott szegmenseit, azokat a vendégcsoportokat, amelyek igényeinek kielégítésére felkészült a szálloda a specializációjával, és akiket élményben részesít a tematizálás eszközének felhasználásával. Tartalmazza továbbá a különböző szegmensek kínálati árait. Kiemeli a priorszegmenseket, úgy a szállás, mint a vendéglátás vagy egyéb specializálódott szolgáltatások területén. A célok elérését tartalmazó kijelölt út, középtávon a stratégia és éves szinten az akcióterv, melynek költsége adja az értékesítés éves anyagi költségeinek a háromnegyedét. Vendégelégedettség A vendégek eltérő okok miatt keresik fel a szállodákat. Az eltérő okok az utazás motivációjából adódnak. Akik hasonló ok miatt utaznak és veszik igénybe a szállodát azoknak a vendégeknek nagy valószínűséggel hasonló igényeik lesznek. A szálláshely szolgáltatás küldetése az elégedett vendég. Az elégedett vendég multiplikálja az elégedett munkatársakat és ez pedig az elégedett tulajdonosokat. Ez a hármas együttesen alkot egy halmazt, mindhárom elégedettsége szükséges a végső célok eléréséhez a sikerhez. A vendégelégedettség növelésének egyik eszköze a specializáció. A szálloda a specializálódása növeli a tevékenység és szolgáltatások kínálatának és ellátásának színvonalát és ezzel a vendégelégedettséget. A vendégelégedettség generálja a szálloda elismertségét, ez bevételnövelő tényező és megfelelő gazdálkodással eredménynövelést jelent. Ez egyirányú ok – okozati összefüggés sorozat és ez így épül egymásra (Elégedettség – Kellemes munkahelyi légkör – Eredmény). Prior szegmensek ismerete Minden szállodának van három-öt kiemelt, elsődleges vendégszegmense. A szállodák, ezekre a szegmensekre specializálódnak. A priorszegmensbe tartozó vendégkörigényeit és 7

A célok megfogalmazás nem csak a gazdálkodó szervetek sajátja. Az embereknek is kell, hogy legyenek céljai, mint társadalmi (piaci), családi (emberi), gazdasági (karrier). Dr. Juhász László PhD.

8


elvárásait a lehető legjobban megismeri, és úgy alakítja a szálloda szolgáltatásait és felszereltségét, hogy valóban speciális legyen a specializáció. Ehhez a szinthez részletesen meg kell ismerni a vendégszokásokat, elvárásokat és igényeket. Ennek egyik vezetői eszköze a vendégkérdőívek használata. Az adott szakosodási területen a szállodának valóban speciális szaktudást kell bizonyítania, különben egy szálloda marad a száz wellness-szállodából. A kiemelkedést és az egyediséget a tematizáció is segíti. Disztribúciós csatornák A szállodák közül többnek nincs, még 2009-ben sem elektronikus a levélcíme. Kevesebb azoknak a szállodáknak a száma, amelyek önálló honlappal rendelkeznek és ezeknek csak egyharmada, amelyek online hozzáférése van. A disztribúció online módban kezelése azonnali reagálásra ad lehetőséget a piac változásaira. A dinamikus (időszakos) árképzés alapja a közvetlen hozzáférés azokhoz a felületekhez ahol az árak megjelennek vagy rendelkezni egy olyan rendszerrel, amelynél csak egy helyen kell árkódot vagy csomagárat változtatni és az automatikusan minden felületen megváltozik. A megcélzott vendégkörök eltérő disztribúciós csatornákat használnak, ezért a szállodának meg kell találnia a honlap elhelyezésére a megfelelő web felületeket. Értékesítés A marketingtervben megcélzott vendégkör beazonosítása, elérése új partnerek értékesítési csatornák felkutatása a célok alapján. Azon partnerek felkeresése, akik közreműködésükkel, tudják biztosítani a szálloda szolgáltatásainak lekötését, az értékesítését. Az értékesítés szervezete a prior szegmentációk alapján kerül felépítésre. Értékesítési csatornák kiválasztása Az értékesítés feladata, a legmegfelelőbb értékesítési csatornák kiválasztása, eltérő szegmensenként. Eltérő szegmensek esetében eltérő partnerek megkeresése szükséges és így eltérő értékesítési csatornák kerülnek kiépítésre. Foglalási rendszerek A disztribúciónál is kevesebb szálloda kapcsolódik közvetlen foglalási rendszerhez. A disztribúció biztosítja a szálloda piaci jelenlétét, a legismertebb eszköze a honlap, ez tartalmazza a szállodáról az összes információt, amely segíti a vendéget a szálláshely kiválasztásban. A foglalási rendszer eltér abban, hogy az adott időszakra megmutatja, hogy van-e elérhető szabadkapacitás, és ha van, akkor milyen áron.8 A szállodaláncok és csoportok nagy előnye a vállalati szintű saját fejlesztésű és tulajdonú és piaci elismertséggel bíró foglalási rendszer. A szállodákban és a szállodáknak nincs foglalási rendszere. A szálloda vendégfogadási rendszere képes a foglalásokat kezelni, de ettől nem lesznek foglalási rendszerek. Az elektronikus foglalási cégek nyújtanak lehetőséget a szállodáknak általuk létrehozott és üzemeltetett rendszerhez kapcsolódni.

8

A honlap tudatja, hogy van 30 szobánk, amelyből kettő apartman. A foglalási rendszer pedig azt mutatja meg, hogy egy adott időszakban van-e kiadható szoba vagy elérhető-e az apartman, például június 13 napra. Dr. Juhász László PhD.

9


Pozícionált árstratégia A szállodák kínálati árának meghatározása a háromszintű versenytárs kiválasztással kezdődik. A versenytárselemzés mind három módszerének felhasználásán alapuló objektív adatok felhasználásával történik az árpozicionálás. A helyesen kialakított stratégiai, kínálati ár az alapja az árszegmentálásnak, a szegmensek kínálati árainak meghatározása, ez pedig javítja az árkapacitás kihasználtságát. Kevesebb kedvezményt kell adni, így közelebb kerül a szálloda átlagára a kínálati árakhoz. Az árkapacitás elemzése szegmensenként is megmutatja a szálloda piaci helyzetét az adott szegmensben, legyen az konferencia vagy gyógyászat esetleg egyéni üzletember. Revenue Management Vannak szállodák, amelyek csatlakoztak foglalási rendszerekhez és vannak, amelyeknek ez a csatlakozás online hozzáférést biztosít. Az online rendszer alapja, hogy élőmunka beavatkozás nélkül történik a foglalás. A vendég vagy a partnerfoglalása beleértve a visszaigazolás folyamatát nem igényel közvetlen élőmunka beavatkozást. A szállodának lehetősége van, hogy a kiadható szobák és az adott időszakra már kiadott szobák számának valamint a foglalások intenzitásának ismeretében alakítsák a kihelyezett áraikat, árkódokat. Az árak időszakos képzésének lényege, hogy ezeket a szobaárakat vagy csomagárakat kihelyezzük a honlapon és a foglalási csatornákra, web felületeire. Ez a vezetési eszköz nagyon hatékonyan tudja befolyásolni a szálloda bevétel-gazdálkodását. A Revenue Management vagy Yield Management ugyanakkor nemcsak online rendszerben alkalmazható, de úgy lesz igazán hatékony. Specializáció, egyediség, tematika, egyéni igények Négy fogalom, amelyek egymásra való hatása befolyásolja a szállodagazdálkodását. A specializáció a múltban is elterjedt volt, a szálláshely szolgáltatás kezdeteitől. Időszámítás előtt 2000-ben Egyiptom és a Nílus delta vidékén már virágzott a cserekereskedelem és ez szálláshely igényt generált az utazó kereskedők és tevéik elszállásolására. Ilyen helyszín a Balatonszemesi postakocsi állomás ahol lóváltásra volt lehetőség, most postamúzeumként várja a turistákat. Szálloda egyediségét biztosítja a tematika, az a téma, amire a szálloda dekorációja, kínálata és szolgáltatásai is épülnek. A vendég egyedi saját igényének megfelelő „testre szabott” kínálatot keres. A szállodai termékek az egyszerű szobakiadástól a komplex szolgáltatások felé halad, még az városi szállodáknak is lehetőségük van, hogy a kiegészítő szolgáltatások területén nyújtott szolgáltatásaikkal megelőzzék a versenytársakat és piaci előnyre tegyenek szert. A vendég elvárja a széles kínálatot, hogy abból válassza ki a neki megfelelő egyedinek érzett ajánlatot. Ár – szolgáltatás - színvonal = érték - élmény Közismert négyes tényező egységes harmóniája a szállodák sikerességének egyik alapja. Az ár nagysága, ha megfelel a szálloda színvonalával valamint a kínált szolgáltatással és annak színvonalával, akkor ez így egységesen ad egy értéket, amit az egyre fogyasztótudatosabb vendég összevet a kínálatokban. Az ár - érték harmónia mérőszáma a vendégelégedettség és a visszatérő, törzsvendégek száma. A megkérdezett vendégek Dr. Juhász László PhD.

10


többsége elégedett akkor a szállodavezetés képes volt kialakítani a harmóniát. A vendégelégedettség mérésének lehetősége a szállodai honlapra kihelyezett vendégvélemény kérő klikk lehetőség, de hatékonyan működnek a foglalási cégek közzétett értékelései is.

1.2. Piaci célok és bevételgazdálkodás A szállodák bevétel-gazdálkodásának alapdokumentuma a bevételi terv, amely a marketingtervre épül. A marketingtervben kerül meghatározásra a szállodára illetve minden tevékenységre (szobakiadás, szállodai vendéglátás, specializáció) - a küldetés, - a prior és kiegészítő vendégszegmensek azok részaránya, - a szegmensek tartozó kínálati árak, - jövőkép, - éves akciótervek. Ezeknek a tényezőnek az ismeretében kezdi el munkáját az értékesítés. A szállodai árbevételekre meghatározón hatnak a marketingtervben megfogalmazott piaci célok. A szállodai bevételekre a szobakiadási szegmenseken kívül befolyással vannak a vendéglátás és egyéb szolgáltatások árkapacitása is. Az árkapacitás megmutatja, hogy az átlagár mennyivel tér el a Kínálat Ártól, a keresletciklikusság, az ár szegmentáció és a kedvezmények miatt. Az árkapacitás nagysága már a tervezésnél kiszámítható. A szobakiadás szegmensei szerinti benchmarkmutatók szegmensenként mutatják meg az eltéréseket és így jobban megérhetjük az eltéréseket. A piaci célok között szerepelnek olyanok, amelyek közvetlen hatással vannak, illetve lehetnek a bevételekre. Kimondottan ilyen mutató a vendégek extrafogyasztását növelő cél, amikor a csomagáron kívüli fogyasztásra inspiráljuk a vendégeket. Az új partneri szerződésekből származó bevételek, egyes szegmensek bevételei és még sorolhatók azok a célok, amelyek releváns hatással vannak a bevételekre. A piaci célok között vannak olyanok, amelyek nem közvetlenül hatnak a bevételekre, hanem közvetve. Ilyenek a minőséggel, vendégpanaszokkal, vendégkérdőívekkel kapcsolatos célok. Hasonló lehet például a minőségi díj elérése, a belső minőségi rendszer vagy foglalási rendszerben megjelenő minőségi pontszámának növelése. Ezek közvetve hatnak a szálloda bevételére.9

Szállodák bevételeinek nagysága A bevétel-gazdálkodáshoz ismerni kell a szállodák bevételeit és azok alakulását, mértékét és ütemét. A szállodai bevételek elérték 2006 évben a 200 milliárd forintot, majd 2010 évben a 206 milliárd forintot, ez 3% növekedés a vizsgált időszakban 2006-2010 közt. Ugyanebben az időszakban a szállodai szobák száma -5%-kal csökkent a KSH decemberi 9

Szállodai mondás, hogy az értékesítés munkájának eredményeként a vendéget hoznak a szállodába, ugyanakkor a szálloda teljes személyzetének a munkája kell ahhoz, hogy visszatérjen a vendég és a szálloda piaci megítélése, elismertsége pozitív legyen. Dr. Juhász László PhD.

11


gyorsjelentései szerint. A 2010-évben a szállodák össze bruttó bevétele 206.900 millió forintot, ezt a bevételt 758 szálloda 46.464 szobával érte el. Egy épített szobára jutó bevétel 4,5 m Ft és ez 10% növekedést jelentett. Az ötcsillagos szállodákban a bevétel 50.800/55.100 m Ft volt és így a csökkenés nyolc százalékos, az egy épített szobára jutó bevétel 11,0/14,1 m Ft a csökkenés -22%-os és ez jelentős hatással volt az ötcsillagos szállodák versenyképességére. A négycsillagos szállodák esetében ez a mutatószám -17%-kal csökkent, míg gyógy-szállodáknál öt százalékkal. A panziók versenyképességének ez a mutatószáma 1,4/1,2 m Ft a növekedés +17%. Az alacsonyabb kategóriákban 1-3* az egy épített szobára jutó bevétel növekedett, de nem a bevétel növekedés, hanem a volumenek csökkenése miatt.

Szállásdíj bevételek A 2006 évi 113.200 m Ft-hoz képest a 2010 évi 112.700 m Ft, -0,4% csökkenést jelent négy év alatt. Az ötcsillagos szállodák szállásdíj bevétele is csökkent (-10%), de a négycsillagos szállodáké növekedett (+16%). A gyógy-szállodáké növekedett (+5%), míg a panziók szállásdíj bevétele megegyezik a négy évvel korábbi értékkel. Alacsony kategóriás és felsőkategóriás szállodák szállásdíj bevételei csökkentek, a szállodai szállásdíjak stagnálását (-0,4%) a négycsillagos és ezen belül a wellness-szállodák szállásdíj növekedéseinek köszönhető.

3. Dia. “Szálláshely szolgáltatás bevételei“ 2006. KSH adatok felhasználásával a szerző szerkesztése.

Vendéglátás bevétel 44 milliárd forint volt 2006 évben és 45 milliárd forint 2010-ben. Négy év alatt +2% volt a növekedés mértéke és ez magasabb, mint a szállásdíj bevételé (-0,4%) volt. Az ötcsillagos szállodák vendéglátás bevétele kismértékben (+2%) növekedő. A 4* szállodákban a Dr. Juhász László PhD.

12


vendéglátás bevétele a legmagasabb 22 milliárd forint. A bevételi részarányban a vendéglátás átlagosan 22%, és ez nem változott négy év alatt. Legmagasabb részarány a panzióknál van 50% ez duplája az átlagosnak és azonos a szállásdíj bevétellel. Azt mutatja, hogy bár a panziók átlagára alacsonyabb, a vendéglátásban magasabb bevételt érnek el a közel 15 ezer szobában, a panziók szobaszáma növekedő a négy év (+21%), annak ellenére, hogy a 239/2009 rendelet szerint a panzió szobaszáma tíz szoba, mert tizenegy szoba már szálloda. A panziók és családi-szállodák sok esetben a település, szűkkörnyezet családi rendezvényeinek helyszíne.

4. dia. “Szálláshely szolgáltatás bevételei“ 2010. KSH adatok felhasználásával a szerző szerkesztése.

Egyéb bevételek Ezek nagysága 42 milliárd forint volt 2006-ban és 49 milliárd forint 2010-ben. A növekedés négy év alatt +17 százalék, a legmagasabb a szállás (-0,4%) és a vendéglátás (+2%) növekedésével szemben. Az egyébbevételek részaránya 24%, a négy évvel ezelőtti 21%-hoz képest. A vendéglátás részaránya stagnáló (22%) és a szállásdíj résaránya csökkent. A legmagasabb részaránya az egyéb bevételeknek a gyógy-szállodákban van 29%, a hazai benchmark értéke 24%. A dia mutatja a táblázatban a megoszlási viszonyszámokat illetve azok alakulását. A piaci és külső környezeti10 hatások csak relatíve kis mértékben 1-2 százalékponttal három év időtávlatában. A szállodáknál az egy épített szobára jutó bevétel 4,1 millió forint volt 2006-ban és 4.5 millió forint 2010-ben, a növekedés mértéke 10%. Az ötcsillagos szállodáknál az egy szobára jutó bevétel kétszer nagyobb 11,0 millió Ft, a négycsillagos szállodában 5,0 millió 10

A szállodai konferencia és szállodai vendéglátás bankett szegmenseinek változásait elsősorban az adózási szabályok befolyásolták és nem a piaci viszonyok. Dr. Juhász László PhD.

13


forint. A gyógy szállodáknál az egy szobára jutó bevétel 5,8 millió Ft. A panziók és 2 * szállodák közel azonos szinten vannak 1,4 és 1,0 millió forinttal. Az egy szállodára jutó átlagos bevétel 273 millió forint, a négyéves növekedés mértéke +9%, ez szállodánkét 23 millió forint évente. A szerző kiemelkedő indikátornak tartja a szállodagazdálkodásban a vendégköltést, az egy vendégéjszakára jutó bevételt, a Gesper értékét és annak alakulását. A két mellékelt dián a szállodák Gesper értéke 2010 és 2006 években, 14.881 Ft és 14.916 Ft a növekedés mértéke 0,24%, abszolút értékben a szállodai vendégköltések négy év alatt 35 forinttal csökkentek. Az ötcsillagos szállodáknál a csökkenés (-20%), míg a négycsillagos szállodáknál (-7%). Ez mutatja a felsőkategóriás szállodák versenyképességének romlását. A gyógyszállodáknál (+3%) Gesper növekedés volt, és a szálláshely szolgáltatásban szintén (+3%) a növekedés. Kiemelkedő erősödét mutatnak a panziók, ahol a vendégköltés (+20%) növekedést mutat. A vizsgált négy évben az infláció 21%-kal növekedett. Macro indicators Hungary

1

Dr. Juhász László PhD

5. Dia Magyarország szállodaiparát érintőmakrógazdasági mutatók alakulása 2004-2013 Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával

A négy évet átfogó vizsgálat után vegyünk egy hosszabb vizsgálati időtávot, kilenc évet (2004-2013). Látható, hogy a szállodai átlagárak (ADR) kumulált növekedése a dinamikus kezdés után a 30%-os sávon stagnál. A Gesper 2007 évig stagnált közel 10%-os sávban, majd 0% értéken maradt. Az infláció a vizsgált időszak végére eléri a 49%-os kumulált szintet. Az EU árfolyam 21%-os értéket ért el, míg a 2007 évi dinamikus növekedés után 2012-ben hirtelen megugró CHF árfolyam eléri a 83%-os szintet. Az infláció meghaladta az ADR növekedést 20 és a Gesper növekedést 45 százalékponttal.


14


2. Bevételek növelésének lehetőségei Bevételnövelés elméleti lehetőségei - árnövelés, - volumennövelés, - innovációs bevételnövelés. A dia jól szemlélteti, hogy a bevétel elemei az ár, a minőség és a mennyiség, a volumen szorzata. Az átlagár függ az árstratégiától, árpolitikától, az árdifferenciálástól és az időszakos árképzéstől valamint az elért árkapacitástól. A termék számának növelés azt jelenti, hogy többet adunk el valamiből. A termék, a volumen lehet kiadott szoba, étkezés vagy szolgáltatás. Innovációs bevételnövelés a harmadik lehetőség.

6. Dia “Bevételnövelés elmélete” 2000. Szerző szerkesztése.

Átlagárnövelése, a három alaplehetőség közül az a legkedvezőbb, mert nem növekszenek a szolgáltatás előállításának változó költségei.11 Ilyenkor javul az árkapacitás mutatószáma. Az átlagár növelése lehetséges a kínálati árak növelése nélkül, ezt nevezi a szakirodalom átszegmentálásnak. Amennyiben a szálloda bármely tevékenységében az átlagárat tudja növelni, akkor a növelés teljes összege eredményfedezet lehet.

11

Változó költségek, amelyek a bevétel volumenének növeléssel megváltoznak.


15


Volumennövelés, mindig növeli a változó költségeket, ezért kedvezőtlenebb a bevételnövelés hatékonyságának szempontjából. Az árkapacitás nem változik. A volumennövelés korlátja a kapacitás, bár ez a hazai szállodaiparban nem jelent gátat, mert a hazai szállodák foglaltsága 50% körül van évtizedek óta. A budapesti szállodák átlagos foglaltsága eléri a 65%-ot. Innovatív bevételnövelés alapja a fejlesztés, ez olyan bevételnövelés, amely valós piaci előnyt jelent a szállodának. Az új termék, szolgáltatás megjelenése tematika vagy specializáció területén csak az adott szálloda terméke. Kevesen vagy senki nem nyújtja ezt a szolgáltatást, így a bevételnövelés középtávú piaci előnyt és versenyképesség javulást biztosít a szállodának.

2.1. Átlagár növelése A szállás, vendéglátás, szakosodott szolgáltatás és egyébbevétel a növelésének egyik lehetséges és a gyakorlatban alkalmazott módja az átlagár növelése, és így az árkapacitás növelése. A szállodák átlagára 1990-ben 3.300 Ft, 2000 évben 11.600 Ft és 2004-ben 12.000 Ft volt. Vizsgált időszakban a 2006 évben 15.000 Ft volt, míg 2010 évben 14.223 Ft, a csökkenés -5%, ez trend is igazolja, hogy az átlagárak növelése nem könnyű a szállodaiparban az elmúlt időszakban. 2013 évre az ADR 15.180 Ft volt, így 2006-2013 hét évében az átlagár 1%-kal azaz 18 forinttal növekedett. Az egy vendégéjszakára jutó szállásdíj 8.455 Ft volt négy évvel ezelőtt, míg 2010ben 8.106 Ft volt itt a csökkenés -4%. Az egyik releváns mutató is csökkent az átlagár mellett. 2.1.1. Kínálati ár növelése Szobakiadás Ezen a területen is az első lehetséges és legegyszerűbbnek tűnő megoldás az, hogy a szálloda kínálati árát megnöveljük. A Rack Rate növelését a piac nem biztos, hogy elfogadja, pontosabban fogalmazva biztosan nem fogadja el. A kínálati ár növelését a piac csak akkor fogadja el, ha felújítást hajt végre a szálloda vagy teljesen új koncepcióval jelenik meg a piacon, kimutatható szolgáltatásnöveléssel, csillagok számának emelésével vagy például márkanévváltozással. Még a managementváltás sem lehet oka a kínálati ár emelésének. Figyelembe kell vennünk, hogy egyszerű áremelés hatására a piac hogy fog viszonyulni szállodánkhoz, mert ezzel akár az ellenkezőjét is elérhetjük, vagyis hogy a bevételük nem növekedni, hanem éppen hogy csökkenni fog, bár szállodai szobaárának csökkentése és növelése nincs meghatározó hatással a keresletre, ellentétben a jól kidogozott „személyre” szabott akciós csomagárakkal. Szállodai vendéglátás Hasonló a helyzet a kínálati étlap vagy menüárak növelését a piac nem feltétlenül fogadja el. Ugyanakkor ezen a területen könnyebb a kínálati árakat változtatni, hiszen az étlap, itallap és a menüsorok összetételének változása árváltozást jelent. A piaci reagálás hasonló Dr. Juhász László PhD.

16


lehet, mert nem biztos, hogy a színvonalasabb, de drágább termékeket elfogadja a piac. Egyszerű példa a két eltérő ital közül az egyik drágább és azt hagyjuk, az itallapon az olcsóbb terméket pedig kivesszük a kínálatból. A szállodai árak jelentős része csomagár alapú árképzéssel kerül kialakításra. A szállodai vendéglátás bevételeinek 75-80%-a csomagárban szereplő bevétel reggeli és bankett, így ezeknek az áremelése együtt jár az átlagárak csökkenésével, hacsak nem a csomagár árát vagyunk képesek magasabb áron értékesíteni. Specializációs tevékenységek A kínálati árak változtatása hasonló eredmény hozhat, mint a vendéglátási áraknál. Hasonlóan a szálloda vendéglátáshoz a csomagban lévő szolgáltatások árának növelése átlagárcsökkenést jelent. A szakosodott szolgáltatások 85 – 90%-a csomagárban szerepel. A gyógyászati vagy wellness kezelések kínálati árának a növelése tovább csökkenti az amúgy is alacsony keresletet. A konferenciatermek bérleti díja is nagy többségben szerepel a csomagárban.

2.1.2. Árpolitika Szobakiadásban A szálloda kidolgozhat új árpolitikát, például a különböző szegmensek árait megváltoztatjuk. Ez különösen igaz, ha ezzel a változtatással az eladott szobák arányát növelni tudjuk a szegmensben. A szegmensenkénti keresletciklusok napokkal, vagy egy egy héttel történő előrehozás a főszezoni ár miatt növeli az átlagárat. Hasonló pozitív eredményeket érhetünk el a „partnerek újra pozicionálásával”. A kiemelt partnerek számát újragondoljuk. A partnerek 20 százaléka adja a bevétel 80 százalékát. Erre a 20 százalékra 5-10 partnerre kell összpontosítani, ők a kiemelt értékesítési csatornáink. A legkisebb áremelés összekötve szolgáltatásbővítéssel is releváns árbevétel növekedést eredményezhet. Szállodai vendéglátásban Az árpolitika a megosztott árképzésben jelenhet előnyt. A reggeli és bankett szegmensek árai a csomagár részei, ugyanakkor a reggelinek is van kínálati, étlapára. A szállodavezetés dönt az ármegosztásban, a „splitelésben”, melyik komponensnek mekkora lesz a megosztási ára. Szakosodott tevékenységeknél A csomagárban lévő kezelések és rendezvényárban megjelenő szolgáltatások esetében hasonló a helyzet. Az árpolitikában meghatározhatja a szálloda az ármegosztás módszerét.

2.1.3. Árdifferenciálás Szobakiadásban A harmadik lehetőség az árdifferenciálás lehet a szállodán belüli szobatípusok arányának javítása. A partnereknél és vendégeknél is a csendesebb, kényelmesebb, jobb kilátással Dr. Juhász László PhD.

17


rendelkező szobák felárai a kínálati árakat differenciálja. Külön kiemelve az apartmanok, executive szintek szobáit illetve azok előnybe helyezését értékesítéskor. Az eltérő nagyságú és berendezésű apartmanok árai, eltérőek és ezek adnak lehetőséget az árdifferenciálásra. A kulcsegységek 2-5% tér el árban a kétágyas klasszikus szobától. Ennyi a nem kétágyas szobák részaránya. Az áreltérés nagysága átlagosan legyen 10% és 50% átlaga, azaz 30 százalék. A két tényező a részarány és ár együttes hatása 4%, ennyi hatása lehet a szobatípus árhatásának az átlagárra. A revpar egyenlő az átlagár és a szobafoglaltság szorzatával. Ezért a revpar mindig alacsonyabb az átlagárnál, annyi százalékkal, ahány százalékkal kevesebb a foglalatság száznál. Szállodai vendéglátásban A bevételnövelés lehetősége lehet az átlagár növelése. A bevételek 90% reggeli és bankett szegmens. A bankett átlagára a legmagasabb. A reggeli átlagára csak a szobaár vagy a csomagár megosztásának változtatásával növelhető. Ez pedig csökkenti a szobaátlagár nagyságát. A bankett átlagára félpanzió és teljes panzió, teljes ellátásban szintén csak a szállásátlagár csökkentésével növelhető. A szállodai rendezvény szegmens csomagárai viszont mindig a kiajánlások alapján alakul ki. A bankett átlagára úgy növelhető, hogy színvonalasabb vagy tartalmasabb étkezéseket ajánlunk ki. Több fogásos vagy italokat tartalmazó menüsor átlagára magasabb és elfogadják a vendégeknek, mert növeljük a szolgáltatás tartalmát. Szakosodott tevékenységeknél a csomagárban lévő kezelések miatt hasonló a helyzet, mint a vendéglátásban. A szolgáltatások megosztási árának növelése mindig vagy a szoba vagy a vendéglátás teríték árának csökkentésével lehetséges. A szállodavezetés feladata, hogy a csomagárakat a tevékenységek illetve részlegek működtetését figyelembe véve határozzák meg. Az árpolitika és az árdifferenciálás alkalmazásával elérhető, hogy az átlagárak növekednek úgy, hogy a kínálati ár nem változik.

2.2. Volumennövelés Termék szempontjából egyszerűnek tűnik a feladat a kiadott szobák, az eladott terítékek és a szolgáltatások, kezelések volumenének növelése. A volumennövelésnek van felső határa a kapacitás. A szállodai szobák száma, a rendezvénytermek és a vendéglátó egységek férőhelyeinek száma. Ide tartozik a medencék négyzetméterre és például az orvosi vagy wellness kezelőhelységek száma is. A kapacitás az épített lehetőségeket jeleneti. A volumennövelés minden esetben változó költségek növekedését jelenti. A szállodai vendégéjszakák száma 13.904.000 volt 2010 évben és 2006-ban pedig 13.388.000 a növekedés mértéke +4%, ez évi egy százaléknövekedést jelent átlagosan. Ennyi volt átlagosan a volumennövelés lehetősége a szállodaiparban. Az egy vendégéjszakára jutó teljes szállodai bevétel 14.916 Ft-ról, 14.881 Ft-ra csökkent ez a -


18


0,2% csökkenés, égy év alatt stagnált az egy vendégéjszakára felszámolt teljes szállodai bevétel. Szobakiadásban A szállodák iránti kereslet mutatószáma a vendégéjszaka. A nemzetközi és hazai statisztikákban a szobafoglaltság mutatószáma terjed el, amely a szobakapacitás kihasználtságát jelenti. A szállodák esetében nem a férőhelyek, hanem a szobákat kell kínálatnak tekinteni. Nem ágyakat, hanem szobákat adunk ki. A szállodák esetében már elterjedt és egyben követelmény is, hogy a szállodai szobák nyolcvan százalékban kétágyas legyen. A turista, az ifjúsági szállodák és üdülők esetében lehetnek többágyas szobák is, ezért is nevezzük ezeket közösségi szálláshelyeknek. A szállodák az árképzésnél használnak egyágyas szoba árat, a gyakorlat szerint egy reggeli árával és egy idegenforgalmi adó értékével csökkentjük a szoba kínálati árát. A volumen tényezőnél fontos szempont a kereslet alakulása, a hazai átlagos kapacitás 50% körül van évtizedek óta. Így a volumennövelésnek inkább korlátja a kereslet, mint a kapacitás. Tapasztalatok szerint a szállodák egy évben 30-40 napon érik el 95-100 százalékos szobafoglaltságot. A szobakiadás volumengazdálkodása lehet az a módszer, hogy a teljes volumen megtartása mellett a magasabb kínálati áras szegmensekből adunk ki több szobát és ugyanennyivel kevesebbet a nagyobb kedvezményű szegmensben. Átszegmentálás módszere egyfelől árbevétel növelő módszer, másfelől a megváltozott vendégösszetétel hatással van a szálloda piaci pozíciójára. a szállodai vendégek közösségére és az elismertségére. Az átszegmentálás a szálloda már létező szegmenseinek összetétel változására irányuló vezetői döntés, annak érdekében, hogy bevételnövelést érjünk el átlagárnöveléssel, de változatlan volumen mellett. „Átszegmentálás” Nem változik a volumen, növekszik az átlagár és a bevétel. Hatással van szálloda piaci és a közvéleménybeli megítélésére. Alacsonyabb árkódot elérő szegmensek (széria turistacsoport) helyett az értékesítés magasabb árfekvéssel rendelkező (rendezvények) szegmensekben növeli a volument, úgy hogy a kiadott szobák száma nem változik. Szállodai vendéglátásban A volumenek, a terítékek nagy többsége szállodai szegmenshez kapcsolódik. Például a következő dián szerepelő szálloda esetében a reggeli szegmens 64% és bankett szegmens 22%, összesen a volumen 86 százaléka szoros összefüggésben van a szállodai szegmensekkel. Tehát a volumennövelés érdekében több szobát kell kiadni úgy, hogy a kiadott szobák szegmensei éttermi szolgáltatásokat tartalmazzanak.12 Egyéni vendégeknek és rendezvényeknek a csomagára tartalmazza a reggelit és fél vagy teljes ellátást. A helyszín behatárolja, hogy a külső vendégek fogyasztására mennyeire lehet stratégiát építeni. A 12

Ennek egyik megoldása a félpanziós csomagár kialakítása.


19


hazai fejlődési folyamatok ismeretében a kiemelt gyógy és üdülőhelyen lévő szállodáknak a közvetlen piaci környezetben lévő kereskedelmi vendéglátása komoly versenytényező. A legtöbb újonnan épült szálloda esetében pedig a szálloda alkot egy „szigetet” a szolgáltatásaival, azaz a környéken nincs meghatározó külső kereslet. Így a terítékek számának a növelése csak úgy érhető el, hogy például nem csak szállodai rendezvényszegmensre épít az étterem, hanem a külső egy napos rendezvények értékesítésére helyezi a hangsúlyt az érétkesítés. Ilyenkor figyelembe kell venni, hogy ez ne befolyásolja a szállodai szegmensek elhelyezésének és kiszolgálásnak színvonalát. A diából kiolvasható, hogy a vendégéjszakák számát 57%-kal haladja meg csak a terítékek száma. Amennyiben a reggelit tartalmazza minden ár, akkor a terítékek és vendégéjszakák aránya 100%. Továbbá ha minden vendég fél panziós, akkor a vendégéjszaka kétszerese a részarány, azaz 200%. Amennyiben a teljes ellátás kerül előtérbe és magas a rendezvényszegmens részaránya akkor elérhető a 300%-os teríték részarány, amelyet a bár igénybevétele és egyéb extra fogyasztások növelhetnek 400 százalékra is. Ebben az esetben viszont a bár és extra fogyasztások csökkentik az szállodai vendéglátásban elért átlagárat, mert alacsony a teríték értéke (750.- Ft). Egyértelmű a szállodavezetésnek, hogy a reggel és bankett adja a terítékek 86%-át és a bevétel 92%-át, tehát ez a két szegmens, amelyekre a fókuszt kell helyeznie. Mind két szegmens árrés hatékonysága magas és anyagfelhasználás szintje átlagos illetve alacsony ez is erősíti a figyelem összpontosítást.

7. Dia “Szállodai vendéglátás szegmenseinek megoszlási viszonyszámai” 2009. Szerző szerkesztése.

Üzleti-, butik-, apartman- és városi-szállodákban a szobaár alapú árképzés a jellemző, ebben az esetben a reggelin kívül minden fogyasztás extrának minősül. Minden más Dr. Juhász László PhD.

20


szállodára jellemző a csomagár alapú árképzés alkalmazása. A csomagárakon felüli fogyasztás az extrafogyasztás. A szállodarecepció a tartózkodás várható számlájának megfelelő értékű garanciát kér a vendégtől vagy partnertől. A rendezvények és turistacsoportok esetében kiemelten kell figyelni, mert a partnergarancia nem tartalmazza az extrafogyasztásokat, legyen az mini bár, telefon, mozi-tv vagy bár fogyasztás. A példa szállodában piaci cél lehet a vendégéjszaka 34%-át elérő relatíve alacsony bankett terítékek számának növelése.13 Ehhez növelni kell, a félpanziós és vagy teljes ellátású szegmensek részarányát, legyen az egyéni vagy csoportos turista illetve konferenciaszegmens. A szállodai rendezvényszegmens növelése esetében egy vendégéjszakára a reggeli, ebéd, vacsora és két kávészünet beszámítással öt teríték is számolható, ebből négy a bankett szegmensben van. Az egyéni vendégek esetében, minél több olyan testre szabott csomagárral kell megjelenni a piacon, amely tartalmaz vendéglátási szolgáltatásokat. Viszont ez csökkenti a vendéglátás bankett szegmens átlagárát, mert az ebéd és büfévacsora megosztott ára alacsonyabb, mint például a példa szálloda 5.000 forintos bankett átlagára. Az extrafogyasztás lehet a bárban, étteremben, teraszon történő csomagárban nem szerelő fogyasztás ital, kávé, üdítő, cukrászati termékek vagy harapnivalók. Amikor nincs benne az ebéd vagy vacsora akkor ennek a fogyasztása is extrának minősül. A kínált vendéglátó termékek (ital, kávé, fagylalt) és a fogyasztási helyek (terasz, park, medencetér) kialakítása, az árak és akciók növelhetik az extrafogyasztást. A vacsoraidő előtti időben, a hallban tartott koktél vagy pálinka bemutató, vagy a délutáni teasütemények akciós kínálata is idetartozik. A felszolgálók motiválása az italfogyasztás növelésére mindig növeli az extrafogyasztást, ennek egyik módszere lehet az extrafogyasztása jutalékos elszámolása. A vacsoraidőben tartott borbemutató illetve házi borok kínálata szintén növeli a vendégelégedettséget.14

2.3. Innovatív kínálatfejlesztés A bevételnövelés szakmailag kiemelten elismert módja a kínálat és a szolgáltatások növelése, szélesítése. Az új szolgáltatások bevezetésével új piaci szegmens elérésére van lehetőség, ami növeli a szálloda iránti keresletet, ezáltal nagyobb bevételt eredményez. Nagyon fontos a piachoz való állandó alkalmazkodás. A folyamatos innovatív fejlesztés nem feltétlen új medence vagy wellness központ építését jelenti. Különleges, témásított, egyedi, de testre szabott termékekkel, csomagokat kell a vendégeknek kínálni. A szállodavezetés feladata, hogy a piackutatás ne csak a keresleti trendek felmérését jelentse, hanem a vendégigények kutatását is. Különösen fontos, a vendégkérdőívek értékelése a szállodánkban, mert az adott helyre vonatkozó elvárások és igények csak ott ismerhetők meg és ezt kell összevetni a hazai és nemzetközi trendekkel. Az a szálloda, amelyik figyelemfelkeltő egyedi csomagot tud rendszeresen a vendégek részére 13

Első lépés megvizsgálni, hogy a három szállodai szegmens (konferencia, egyéni turista., csoportos turista) milyen részarányt képvisel a vendégéjszakákban. Ez után lehet értékelni a 34% növelési lehetőségét. 14 A szerző tapasztalata is az, hogy a jól megszervezett extra vendéglátás kínálatok nem csak bevételnövelésre alkalmas, hanem egyben program kínálatot jelent ez pedig mindig növeli a vendégelégedettséget, mert élményben részesül a tartózkodás alatt. Dr. Juhász László PhD.

21


összeállítani az piaci előnyre teszt szert. Minden népszerű vendéglőnek van egyedi étele, ételcsoportja vagy elkészítési módja, ami egyedivé és így népszerűvé teszi. Ugyanez igaz a szállodai vendéglátásra és a szállodai termékre is. Gyógy-szálloda, minősítéssel 32 szálloda üzemel Magyarországon. Ugyanakkor működik 26 gyógy-szálloda, gyógy-intézményi besorolás, minősítés nélkül. A minősített besorolás megszerzése, az Országos Egészség Pénztárral kötött szerződés is egy ilyen innovatív kínálatfejlesztések. Kiemelten lehet kezelni a gyógy-szállodák kínálatfejlesztésében a különböző egyedi kezelések bevezetését. A gyógy-szállodák egyéb bevételei elérik a teljes bevétel 27 százalékát 2008 évben, de volt már 33% is ez a bevételi részarány. A gyógyászati kezelések innovatív fejlesztése sok lehetőséget nyújthat a szállodáknak. A természetes gyógy-tényezők használat mellett a gyógy-szállodák könnyebben nyithatnak az orvosi-szálloda szegmense felé, mert a szálloda adottságai meg vannak.

8. Dia “A specializáció tematikai lehetőségek” 2007. Szerző szerkesztése.

Wellness specializáció is tovább témásítható és lehetőség van újabb és újabb egyedi termékek, szolgáltatások kialakítására. A wellness szállodák egyéb bevételének részaránya a kezdeti 2004 évben elérte a 36 százalékot, magasabb volt a gyógy-szállodáknál. Napjainkra 2009-ben ez lecsökkent 31 százalékra. Valóban a kezelések száma csökken vagy a szállodák árkód összeállításában illetve ármegosztásban történtek változások. Ennek ellentmond az, hogy 2009-ben a wellness szállodák átlagára 15.000.- Ft volt, és a gyógy-szállodáké 13.800.- Ft.


22


A négycsillagos szállodák átlagára 15.400.- Ft volt ugyanabban az évben. Ez mutatja, hogy az egyéb bevételeknél a wellness- és gyógy-szállodák esetében sem az árkódok összetételének változásai okozták a csökkenést. Tehát nem arról van szó, hogy az átlagár növekedett, mert szállásdíjra terhelnek magasabb összeget és így az egyébbevételek csökkennek. Wellness-szállodáknak az egyedi termék kialakításában (Unique Selling Product) és a tematizálásban van több lehetőségűk. A medencevilág felhasználásával török vagy római fürdő kialakítása lehet egyedi tematizáció és így értékesítési termék. A kezelések határtalan lehetőségeket adnak a termékfejlesztésben, például a természetgyógyászat vagy táplálkozási centrum létrehozása ez különösen kiemelkedő lehet, ha a szálloda természetes gyógy-tényezőjére alapoz. A távol-keleti gyógymódok és mozgásformák valamint a menedzserkúrák vagy a konferencia részvevőinek keringési, emésztőszervi szűrése is ilyen lehetőség. Ez termék innováció mind a 123 wellness-szálloda előtt nyitva áll. Termál-szálloda, a termálvíz15 felhasználásával a stressz-kezelés, a szépségkúra is bővíti a kezelések lehetséges körét és ezzel a termékkínálatot. A termál termékek összeköthetők az ökoturizmus, a falusi turizmus, a sport és a rendezvény lebonyolítással is. A termál-szállodáknak általában lehetőségük van a témásítás egyéb területein is kimagasló keresletre számot tartó termékek kialakítására. Az időszakos árképzés egyik tipikus lehetősége, hogy a termékeket csomagárba foglaljuk és különböző időszakokban és időtartamokban piacra helyezzük, a disztribúciós csatornánk felhasználásával. Specializálódás tevékenységeinek területén az extrafogyasztások növelésére is van lehetőség. Az újdonságok bevezetése még a magas keresletcsökkenés, a válság időszakában is jelenthet bevétel növelési lehetőséget. Az innovatív bevételnövelések16 - vendégelégedettséget növelik, - szállodai bevételt növelik, - szálloda versenyképességét javítják, - szálloda jövedelemteremtő képességét növelik, - szálloda fenntartható gazdálkodását erősítik, - szállodaipar specializációs folyamatait fejleszti, - szállodaipar fejlődését biztosítják. A felsorolás alátámasztja, hogy az innovatív bevétel növelési fejlesztések többet jelentenek, mint egy egyszerű wellness szó használatát.

15

Termál szó az egy ige jelentése termel, terem. A meleg víz az„thérmé víz”. Forrás anonim tudományos nyelvészeti esszé. 16 Innovatív fejlesztés, az Újító fejlődést elősegítő tevékenységet jelent. Dr. Juhász László PhD.

23


3. Szállodák piacvesztésének okai Egy szálloda, szállodák egy csoportja,17 régiók szállodái vagy az ország szállodái is veszthetnek egy időben piacot. A termék, a szálloda, vagy a specializáció vagy a régió versenyképessége csökkenhet. Ennek több oka is lehet, a teljeség igénye nélkül ilyenek lehetnek, - jövőkép hiánya, - piacszegmentálási hiba, - nem megalapozott piaci célok, - értékesítés hibás döntései, - ár – érték díszharmónia, - vezetői döntések, - személyzet minősége, - helyettesítő termékek dinamikus növekedése, - gazdasági ciklusok hatása. Jövőkép hiánya minden esetben piaci pozícióvesztést vagy legjobb esetben stagnálást jelent. Ha a szállodának nincs megfogalmazott missziója, akkor nem látja a jövőképét, akkor nem rendelkezhet a jövőkép elérését mutató cselekvéssorral, a stratégiával, akkor nem tudja milyen vendégszegmens lesz a megcélzott piaca és akkor nem képes a szolgáltatásfejlesztését és eszközfejlesztését a jövőképe szerint alakítani. Ebben az esetben a fejlesztési területek közül csak a munkafolyamat fejlesztést hajt végre, de ez nem elegendő a fenntartható versenyképes fejlődéshez. Piacszegmentálási hiba okozhat a piaci pozíció vagy részarány vesztést. Ennek egyik határozott jele, amikor az árkapacitás mutatószáma 50 százalék alá csökken. A szálloda belső adottságainak, a versenytársak és piac hiányos vagy téves ismeretek alapján a szállodavezetés nem fenntartható piaci pozícióba helyezi a szállodát. A hosszú távú piaci hátrány illetve annak csökkenő trendje figyelmezető jel a szállodavezetésnek. Piaci hátrány állapotában a szálloda kínálati részarányánál alacsonyabb a keresleti részaránya. Nem magalapozott piaci célok piacvesztést okozhatnak. Túlzott kínálati ígérvények, elhibázott szolgáltatások beállítása, amikor nem a megcélzott prior vendégszegmens kielégítésére irányul a szolgáltatás. A szálloda a piaci és vagy versenytársak pici döntéseit követve magasra helyezi a saját maga által megfogalmazott színvonalbeli elvárásokat. Értékesítés hibás döntései is ok lehet. Az értékesítés munkatársai hibáznak, nem találják meg a megcélzott vendégkört elérő értékesítési csatornákat, a disztribúció eszközét a szálloda honlapját nem megfelelő internetes web felületeken helyezik el. Vagy egyszerűen a honlap hiánya illetve honlap fejlesztés hiánya. hasonló hibás döntés lehet a túlzott akciós programok alkalmazása, ez lehet árban túlzó (kuponok) és időben (több hétig tartó). 17

Szállodák egy csoportja lehet kategória szerint például az egycsillagos szállodák, lehet specializáció szerint például a sport-szállodák. A régió lehet például gyógyhely, turisztikai kistérség, turisztikai régió, akár egy ország is. Dr. Juhász László PhD.

24


Ár – érték diszharmónia a szegmensek igényei szerint kialakított szolgáltatások színvonala, minősége és az értékarányos ár között is piacvesztést okoz. A mutatószám értékelésére használható a vendégelégedettség mérésének mutatószámai a web felületeken az elektronikus partnerek vagy a szálloda saját mérései lapján használt minőségi mutatószám százalékosan vagy abszolút számban kifejezve. Vezetői döntések, vezetési, szervezési, gazdálkodási döntések is okozhatnak piacvesztést. Amikor a döntéseket nem megalapozott információ felhasználásával hozta a vezetés. Ebbe a kategóriába tartóznak a nem megalapozott fejlesztési döntések, de ide sorolható az a vezetői vagy tulajdonosi döntés, amikor nem megfelelő vezetést nevez ki a szállodavezetésre vagy akár nem magalapozott döntés alapján köt üzemeltetési vagy bérleti szerződést a tulajdonos.18 Személyzet minősége a szállodai szolgáltatások esetében sok helyen a személyes jelenlét szükséges, ezért lehet hatással a piacvesztésre. A személyzet a munkatársak felkészültsége és lojalitása együttesen hat a vendégelégedettségre. A tulajdonos feladata a megfelelő szállodavezetés kiválasztása. A szállodavezetés feladata, hogy megfelelő személyzetet kiválassza, tréningezze és motiválja.19 Bármilyen legyen a vezetés integrációjában szereplő tulajdonosi viszony a családi-szálloda és az önálló-szálloda vezetése is akkor jár helyesen, ha tréningezi, oktatja és gyakoroltatja a munkatársait a viselkedésre, tisztaságra a munkafolyamatok zökkenőmentes ellátására. A családi-szállodák és önálló-szállodák esetében gyakran előfordul, hogy a tulajdonos vagy tulajdonosok a szállodában vannak rendszeresen. Ez is lehet oka annak, hogy nem találnak megfelelő szakembert, mert ők úgy gondolják, hogy ott vannak és az elég. Ez okból nem vesznek fel szakembert, vagy ha felvesznek, akkor az állandó irányítás miatt a szakember lesz frusztrált és elhagyja a szállodát. Helyettesítő termékek száma a földrajzi vonzáskörzetben a piaci kereslethez képest dinamikusan nő az is piacvesztést jelenthet a szállodák egy részének. Magyarországon a gyógyfürdők és élményfürdők valamint a wellness-szállodák lesznek hasonló helyzetben pár éven belül. Túlzottan dinamikus s fejlődésük. A hazai szállodai szobák száma 2006 évi december 31-i állapot szerint 41.522 volt, míg 2010-ben 46.464 a növekedés 12%. A kereslet 13.388.000 illetve négy év múlva 13.904.000 vendégéjszaka, a növekedés 4%. A hazai szállodák versenyképességi mutatói nem kedveznek a beruházásoknak, ennek ellenére a kínálat gyorsabban fejlődik, mint kereslet. 18

Mindkét esetre vannak az elmúlt évekből 2008 óta konkrét a szakma által is ismert megdöbbentő tulajdonosi vagy vezetői döntések. 19 A szerző tapasztalata, hogy az étteremi pultban álló fiatal hölgynek „pultos” szólt a felszolgáló, hogy a Happy Birthday zenét tegye be a lejátszóba, mert az egyik vendégnek most viszik ki a tortát. A pultnál nem volt vendég, az étteremben a foglaltság 50%-os volt, tehát „nem úsztak”. A válasz egy mondat volt nem érek rá!. A felszolgáló visszavitte a tortát, betette a CD-t, majd gyors lépésben felvette a tortát és zenére kivitte a vendégasztalhoz. A „pultos” mindez alatt törölgette a pultban a poharakat. Ehhez az a rövid esettanulmányhoz nem kell kommentár. Dr. Juhász László PhD.

25


Gazdasági ciklusok hatása, a szálloda piaci pozíciója romlását eredményezi. A szállodavezetés feladata felismerni a kedvezőtlen változását. Amikor a szállodák foglaltsága nő, az keresletnövekedést jelent. Érdemes elemezni melyik szegmensben javult a kereslet. Ilyen esetben a szálloda az adott szegmens átlagárat növelni tudja. Ezzel ellentétes az a folyamat, amikor a foglaltság növekszik, de ezzel egy időben, az átlagárak csökkenek. Ez a piaci pozíció vesztés biztos jele. A „láz felismerése” időben történik, akkor a vezetésnek van ideje és lehetősége a hatások tompítására. A folyamat felismerés után a vezetésnek döntéseket kell hozni a keresletcsökkenés megállítására, és ha lehet a keresletnövekedését elérni.20 „Romló piaci pozíció gazdasági jelei” Amikor a szálloda szobafoglaltsága nagyobb ütemben növekszik, mint a versenytársaké és az átlagár csökken ez figyelmeztető jele a piaci pozíció romlásának. Az innovatív, az újító fejlesztésekre és így a különleges termékek összeállítására és szolgáltatások bevezetésére mindig legyen ideje a szállodavezetésnek. Az egyedi újdonságokat megfelelő disztribúciós csatornákon intenzíven kell közzétenni és ezzel egy időben reklámozni. Promóció nélkül nem hatásos a termékfejlesztés. A keresletcsökkenés első szakaszában, a válság felismerési időszakában van lehetőség a piaci-gazdálkodás döntéseivel csökkenteni a kedvezőtlen hatásokat. Legyen a szállodavezetés mottója, hogy a kedvezőtlen gazdasági helyzet elsődleges megoldási alternatívája a bevételnövelés lehetőségének felismerése és felmérése legyen. Erősítsük a piaci-gazdálkodás és a bevétel-gazdálkodás területeit a szállodaiparban és a turizmusban.

20

A keresletcsökkenés észlelése a foglalások ismeretében hónapokkal korábban érezhető, mint a bevétel a tényleges bevételcsökkenés. A keresletcsökkenés időbeli felismerése azért fontos, mert még van lehetőség a korrigálásra mielőtt abból valóban bevételcsökkenés lesz a szállodában. Dr. Juhász László PhD.

26


4. Bevétel-gazdálkodás tevékenységei Szállodagazdálkodásban az elmúlt évek tapasztalata alapján vannak olyan területek ahol a vezetésnek a keresletcsökkenés jeleinek érzékelésekor és vagy a bevételnövelés érdekében feladatokat kell elvégeznie és döntést hoznia. A dia mutatja, a bevétel-gazdálkodás tágabb értelmezést a bevétel-gazdálkodásnak, egy előremutató négy fő területen hozott döntéseket jelenti. Ugyanakkor ez kiterjedtebb tevékenység, mint a gyakorlatban alkalmazott Revenue Management.

9. Dia. “Keresletcsökkenés és piaci pozícióvesztés vezetői döntései” 2005. Szerző szerkesztése.

A bevétel-gazdálkodás a szerző értelmezésében több mint a Revenue Management, például a keresletcsökkenés és vagy piaci pozícióvesztés észlelésekor hozott vezetői döntéseket is tartalmazza. A „Revenue Management” nem más, mint a bevételforrások tudatos, megfontolt és taktikus alkalmazása, a gazdálkodásának művészete. Revenue Management egy mondatban a következő módon fogalmazható meg. A priorszegmensek vendégeinek, megfelelő szolgáltatás kialakítása, megfelelő áron, megfelelő időben, megfelelő disztribúciós elhelyezéssel, megfelelő értékesítési csatornán keresztüli értékesítéssel és megfelelő foglalási csatorna biztosításával, rövidebben bevételoptimalizálás. Ugyanakkor a bevétel-optimalizálás a rendelkezésre álló foglalások hatékony felhasználását is jelenti. Revenue és Yield management különbsége az előre gondolkodás időtávjában jelenik meg. A Revenue Management évekre, évre, hónapokra, hetekre, napokra, órákra, percekre előre tervez, míg a Yield Management egy utolsó időszakos árképzési taktika, inkább foglalás orientált, míg a RM sales orientált.


27


„Bevételnövelés érdekében elvégzendő feladatok” - a piaci részarány és pozíció elemzése, - az árpozícionálás újraértelmezése, - @lkalmazások áttekintése, - Revenue Management alkalmazása.

4.1. Piaci részarány és pozíció elemzése Piaci pozíció ismerete a rendes üzletmenetben is fontos tényező, hiszen ez a kínálati ármegállapítás és az időszakos, dinamikus árképzés egyik alapvető döntés előkészítő eszköze. A csökkenőkereslet esetében csak a piaci részarány jelentés és annak elemzése mutatja meg a szálloda valós piaci helyzetét. Nem a versenytárs parkolójában lévő autók száma a döntő, ennek ellenére ezt is megtekinti a legtöbb szállodás. Szállodatulajdonosok és vezetők rendre szemrevételezik a környék szállodáit, a versenytársakat. Ilyenkor egyik piacelemzési tényező, hogy hány busz vagy gépkocsi áll a versenytárs és mennyi a szemrevételező parkolójában. A keresletcsökkenés rákényszeríti a vezetést, a részletes piacelemzések elvégezésére azért, hogy a szálloda piaci pozíciója ismert legyen, hiszen az árkérdésekben csak így lehet szakszerű és megalapozott döntéseket hozni. Ezt az elemzést a szálloda értékesítése minden hónapban elkészíti és elemzi. A sikeres szállodavezetés a havi piaci pozícióelemzést a Vezetői Információs Rendszer elemeként használja. Versenytárselemzés releváns elemei a kínálati árak, a közzétett csomagárak, a foglaltsági mutatószáma, az átlagár és a Revpar. Az adatok részben elérhetők a web hálózaton keresztül, a vizsgált versenytárs honlapján. Ugyanakkor érdemes a hálózat más oldalait felkeresni, hogy a foglalási rendszereknek és egyéb értékesítési csatornáknak milyen árakat adott ki a versenytársszálloda. Elkezdődött a szállodaszövetség kezdeményezésében egy a KSH adatszolgáltatáshoz hasonló rendszer, azzal az eltéréssel, hogy nem négy hónap múlva, hanem tizenöt napon belül adja a rendszer vissza a piaci adatokat integrált formában.21 A számítógépes rendszerek és az adatszolgáltatás fejlődése már a napi versenytársjelentést is lehetővé teszi. Vannak, olyan OTA, elektronikus egyéb turisztikai szolgáltatók, akik a foglalási rendszerük adatainak felhasználásával segítséget is adnak a szállodáknak a piaci helyzetelemzéshez és a döntésekhez. Versenytársmátrix segít a küldetést és a piaci célokat meghatározni. A szálloda piaci helyzete a versenytársakhoz viszonyítva megismerhető. A teljesítményértékelés a vizsgált elemek területén a társakhoz képest a versenytársmátrix. Nem elég a piaci és versenytárs vizsgálat az elemzés következtetéseit is le kell vonni. Erre kiválóan alkalmas a versenytárs mátrix vagy a versenytárselemzés rangsorolással, vagy a SWOT illetve a PEST elemzés.

21

Több kezdeményezés volt, hogy a szállodák piaci helyzetének elemzését vezetői számvitel szintjére emelje. Rendszeresen és gyorsan elérhető információk álljanak rendszeresen rendelkezésükre. Dr. Juhász László PhD.

28


Piaci trendek alakulásához, a szállodai piaci céljaihoz és a versenytársakhoz képest merre halad a szálloda a piacon, ezt kell értékelni a vezetésnek. Miképpen alakulnak a mutatószámok a piaci trendekhez, a célokhoz és a versenytársakhoz képest. Amikor a szállodavezetés az irányzatokhoz a képest a szálloda helyzetét felismeri, akkor az alapján tud döntéseket hozni. A piaci részarány mutatja, hogy a keresletcsökkenés milyen hatással van a szálloda részarányára úgy a keresleti, mint a kínálati pozícióban. A keresletcsökkenés a szállodára hat, de nem minden tevékenységre és szegmensre egyformán. Az első döntések egyike annak a pontos megismerése, hogy a butik-szálloda egyéni üzleti vagy egyéni vállalati üzleti szegmense csökken nagyobb mértékben. A szállodavezetés a keresletcsökkenés érzékelésekor a szokásos éves illetve havi piaci elemzéseket végzi el. Amennyiben még nem használták ezt a vezetői információs rendszert, akkor ebben az időszakban igazán hasznos a módszer bevezetése.

4.2. Árpozicionálás újraértelmezése Keresletcsökkenéskor nem megoldás a kínálati ár (Rack Rate) csökkentése. A piac rendeződik a kereslet és kínálat egyensúlya helyreáll, a csökkentett kínálati ár után viszont nagyon nehezen érvényesíthető az eredeti kínálati ár. A csökkentett szegmens kínálati ár miatt lehet több eladott szoba, de nem lesz több eredmény, és nem lesz elég eredmény, mert a változó költségek is növekednek. A fedezeti pont és korrigált önköltségi ár ismerete elengedhetetlen a szállodavezetés vagy tulajdonos számára. Tudni kell, hogy adott átlagár mellett hány szobát kell eladni, hogy ne legyen veszteséges a tevékenység. Amennyiben az árakat csökkentjük és a bevétel nem növekszik akkor a fedezeti pont magasabb százalékon lesz. Az időszakos árképzés, áralkalmazás a piac változásainak felismerése és követése válaszadással. A korábban említett akciós és újtermékek piacra helyezése alacsonyabb árakon elfogadott, mert csak annak a szállodai terméknek az árát csökkentettük, csak arra az adott idősszakra, csak azokkal a feltételekkel. Az áralkalmazás lehet szegmens specifikus vagy egy adott időszakra jellemző általános termék is. Így lehet fogyókúrás négy nap vagy egy egyszerű hétvége is a wellnessszállodákban. A termék komponenseinek, az időszak és az időtartam változásai miatt tudjuk a mindenkori termék árait kialakítani. Az akciós árak alkalmazásánál vegyük figyelembe minden esetben az ártartalmából az ÁFA értékét, az IFA értékét és mindenkori jutalékok értékét és ez alapján vessük össze a harmadik szintű önköltségi árral és vagy a fedezeti ponttal. A fedezetpont óhatatlanul alacsonyabb lesz, ha a bevétel csökken és különösen akkor, amikor a változó költségek (volumennövekedés miatt) növekszenek kiemelve a jutalék költségét, ami egy adott akciós helyzetben elérheti a szokásos 15-20%


29


helyett a 35%-ot is. A szállodáknak eltér a költségszintje és a költségek abszolút nagysága valamint összetétele. Alacsonyabb állandó költségszint lehetőséget ad, hogy bátrabban használjuk az akciós árcsomagokat. A kínálati árak csökkentése illetve az akciósárak túlzott használatának következménye az ingatlanleértékelődés. A tartósan használt akciós árak egyfelől csökkentik az árkapacitást másfelől vendégösszetétel változást okoznak. A versenytárselemzéssel felismerhetjük a közvetlen környezetben lévő szállodák taktikáit. Minden egyes árszinthez tartozik egy adott vendégkör. Emlékezzünk vissza a vendég nem csak szállást és alapvetően nem csak szállodai szobahasználatot vásárol. A vendég egy adott színvonalú szolgáltatást vesz, amihez tartozik egy konkrét elvárt hangulat is. Végül a vendég az árban a vendégközösséget is megfizeti.22 Amikor szálloda túlságosan csökkenti, az árait akkor azzal lecsökkenti a vendégkör színvonalát és végül ezzel a bevételt, majd eredményszintet és jövedelemteremtő képességet és végül az ingatlanpiaci értékét. Végső sorban elérhet a diákturizmus vagy a buli turizmus szintjére. Ezzel elveszti a korábbi vendégkört. A szálloda elismertsége romlik és leértékelődik a szállodai ingatlan. Ár, szolgáltatás, színvonal, érték összhangja. Amit ígér, a szálloda azt kapja meg a vendég nem többet, de nem kevesebbet, ez a minőség. Szolgáltatások nyújtása az ígért vagy sugallt színvonalon. Színvonal a kategóriának való megfelelés. Kategória, ismérvek alapján a szállodák azonos csoportokba sorolása, például csillagrendszerbe, Hotestars. Az árpozicionálásnál fontos, hogy amit a szálloda közzétesz, megígér, azt betartsa. A minőség így válik bevételnövelő eszközzé, mert a vendégelégedettség növeli a szálloda elismertségét és ezzel a bevételét. Keresletcsökkenésnél feltétlen szükséges a marketingtervben, a küldetéselemzés átgondolása, és amennyiben szükséges újra pozicionálást kell végrehajtani. Előfordulhat, hogy a piaci célokat is újra kell fogalmazni és ilyenkor a szállodának az értékesítési költségvetését is változtatni kell. A specializációk, a különlegességek, a tematizáció, az egyediség és a testreszabott termékek a piaci-gazdálkodás olyan eszközei, melyekkel a keresletcsökkenés tompítható vagy visszafordítható és ezzel a bevételnövelés érhető el.

4.3. Szállodai @lkalmazások áttekintése @lkalmazás körébe tartozik, a disztribúció áttekintése, mert a keresletcsökkenés hatására versenytársak aktívak lesznek, újabb és újabb akciós csomagokkal jelennek meg a piacon. Új szolgáltatásokat és termékeket alakítanak ki és helyeznek el a honlapon. Lecsökken az utazási szándék és ezt szeretnék az országok, a régiók a kistérségek és a szállodák felélénkíteni, innovatív ajánlatokkal és akciós termékekkel. A globalizáció hatása, hogy a vendég felismeri a lehetőségeit és keresni fogja az újdonságokat és az akciós csomagokat. Ez pedig még jobban felértékeli a disztribúciós eszközöket. Az online disztribúciós rendszerben, bármikor javíthatók, átírhatók az ajánlatok, szolgáltatások és árak ilyenkor érezhető a percek, valósidő előnye. Foglalási csatornák elérése a naprakész, órára-kész árakkal fontos szállodáknak, ezt biztosítja az online rendszer, közvetlen hozzáférés 22

„Piacgazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban” - Szállodai értékesítés, disztribúció, foglalás - fejezetben


30


rendszere. A disztribúció eszköze a honlap, de ez egyben lehet értékesítési eszköz illetve csatorna, mert foglalási maszkján keresztül lehet foglalni. A hármas elkülönültség (disztribúció, értékesítés, foglalás) egyre inkább egybeolvad. Naprakész hírlevél, tájékoztatás, akciók és a termékek pontos figyelem felkeltő leírása, hatással van a vendég döntéseire. Ugyanakkor a felelősség nagyobb, a tévedés lehetősége miatt. Egy elírt ár vagy téves nem jól értelmezhető megfogalmazás sok kellemetlenséget okozhat a szállodának és rontja a hírnevét. A szállodai honlapok esetében is igaz, hogy három klikk a foglalásig vagy nincs foglalás. Ezért a honlap szerkezete és működtetési alapelve legyen áttekinthető, könnyen értelmezhető és gyors. A keresőmotorok megírását családi-szállodák és önálló-szállodák lehetőleg bízzák szakértőkre, mert úgy lesz a honlap hatékony. Ugyanakkor ezzel szembe áll az elvárás, hogy figyelemfelkeltésre alkalmas legyen az oldal. A túlzott információ tömeg és megjelenítés lassíthatja a használatot és ezzel több vendégek vesztünk, mint nyerünk. Minél több web felületen jelenjen meg a honlap, annál magasabb lesz a látogatók száma, és ez adja meg a lehetőséget arra, hogy a látogatóból foglaló legyen. A szálloda hasznára válik, ha szakmai üzemeltetőt bíz meg a honlap szerkesztéssel és működtetéssel. A szállodavállalatok legyen, az lánc vagy csoport pedig rendelkeznek saját honlappal és képesek annak hatékony működtetésére is összekapcsolva a foglalási rendszerükkel. A szállodák esetében a vállalat honlapjának használatával érkező foglalások száma magasabb, mint a vállalat foglalási rendszerén érkező foglalásoké. @lkalmazás körébe tartozik a szállodai disztribúciónak a XXI századi eszköze a Hotel WEB Site, a szállodai honlap ez viszont egy nyílt fórum. Lehetőséget ad a versenytársaknak, felügyeleteknek és a vendégeknek, hogy a szálloda kirakatán benézzenek több száz vagy ezer kilométerről. A legjobb gyakorlat „best practice” nyílt vezetői eszköz lett. A szállodák megismerik a versenytársakat a lehető legrészletesebben, ez egyben lehetőség is a jó honlapok elemzésére. Láthatóvá és követhetővé válik, hogy a versenytársak milyen döntéseket hoznak és hogyan hatnak a vendégekre. A szolgáltatások, a csomagok összeállítása mutatja a szakszerűséget és a szálloda piaci-gazdálkodásának szakmai szintjét. A termékek esetében az árak mellett a csomag részletes tartalmának az összevetésére is lehetőség van. Könnyen kiszűrhető az amúgy díjmentes szolgáltatásokból, amelyeket felsorolnak a csomagárban, például a medence használata, a vízi torna vagy szauna használata, hogy melyik jelent valós értéket és ezzel csomagár komponenst. A kirakat betekintést enged a versenytársszállodába, de ezen a kirakaton a mi szállodákba is betekintenek a versenytársak és a vendégek. A szálloda honlapja legyen jól szerkesztett, jól kezelhető és legyen egyedi, egy szálloda ne használjon típus honlapot, a web áruházból.23 Minden szálloda a tulajdonosi formától függetlenül a családi-szállodától a szállodalánchoz tartozó szállodáig tud honlapot szerkesztetni és működtetni, ez ma már nem jelent kiemelt költségeket. A keresletcsökkenés időszakában ezek kezelése viszont segíti a szállodát, a könnyebb túlélésben. 23

Szállodát üzemeltető vállalkozások márkanév, foglalási rendszer nélkül használnak típustervet a honlapukhoz. Dr. Juhász László PhD.

31


@lkalmazás körébe tartozik, hogy az internet és belső technológia fejlett legyen, és harmonikus egységet alkossanak. Ezért általában a szállodák az Információs Technológia működtetését vagy a honlap vagy valamelyik számítógépes rendszergazdára bízzák. Internet, mint eszköz fontos, mert több mint 75 százaléka az információnak a hálózaton keresztül jut el a szállodába illetve a szállodától a vendégek és a partnerek felé. Családi és önálló szállodák is használják, mint eszközt azonos feltétellel, mint a szállodaláncok. A „web”, a hálózat bizonyos értelemben esélyegyenlőséget adott a hazai szállodák 85 százalékának, melyek nem tartoznak semmilyen szállodalánchoz vagy csoporthoz. A számítógépes rendszerek kezdeti korszakában 1990-es évek eleje, kedvezetett a szállodavállalatoknak, mert csak ők voltak képesek finanszírozni a honlap és foglalási rendszer kialakítását. Ezekben az években volt, hogy nemzetközi vezető szállodacsoport nem piaci hanem gazdasági területről nevezett ki vezérigazgatót. Három év múlva a szállodacsoport piacvezető lett információs technológia területen, beleértve a disztribúció, foglalás, külső és belsőkommunikáció valamint adminisztrációs területen. Ekkor érték el, hogy a világ száznál több országában üzemelő háromezer szálloda egységes számítástechnikai rendszert alkotott. A szállodai honlapot rendre újítani kell. A szakértő üzemeltető valós adatokon alapuló elemzésekbe enged betekintést a szállodáknak. Ezek alapján a klikkelések és a valós foglalások aránya a kimutatások szerint úgy alakul, hogy a honlap látogatók két százaléka foglal szobát a szállodában. Ez egy átlagos és nem is rossz arány. A honlap sikere a jól pozícionált elérhetőségek, elhelyezések és az egyszerűen áttekinthető információkon alapul. A honlapon szerepel a helyszín, a szolgáltatások, az árak, a foglalási lehetőség a foglalási maszkkal. Kitér a szálloda a törzsvendég programra, a specialitásokra, a termékekre, az akciókra is. Az egyedi, különleges szolgáltatásokat kell jól figyelemfelkeltően elhelyezni az oldalon. Ha sok az információ, akkor már nem olvassák el a részleteket és tovább megy a klikkelő. A hírlevélre való feliratkozás majd minden honlapon szerepel, mert a szállodák levelezési címekkel rendelkeznek és a direkt levelezésben jól felhasználhatók, másfelől valóban a szálloda egyes akcióiról ad közvetlen tájékoztatást.

4.4. Revenue Management A bevétel gazdálkodás, szakterminológiája a „Revenue Management” ezzel pedig szinonim a „Yield Management” illetve a bevétel-gazdálkodás. A megnevezéstől függetlenül ezek a „bevételnövelés vezetői eszközei”. A tudatos bevételgazdálkodás a foglalások értékelése a megnevezéstől függetlenül hatásos és szüksége módszer. A bevételgazdálkodás nem számítógép függő. A kezdeti időszaktól a szálloda értelmezte, a beérkezett foglalásokat, azok értékét és foglalások intenzitását. A porta a gyakorlati tapasztalatok alapján tudta, hogy az év mely időszakára kell és lehet előfoglalásokat felvenni nagyobb számban rendeléseket. A korábban beérkező és nagyobb számú foglalások a legtöbb esetben alacsonyabb áron realizálódnak. Örök kérdés a kapacitás hány százalékát fogadjuk definitív foglalással a korai időszakban olcsóbban és mennyi legyen fenntartva a még hátralévő időszakban, az időszakos árgörbe inflexiós pontjának felismerése komoly kihívás a foglalási szakembereknek. A hazai szakemberek a kezdeti Dr. Juhász László PhD.

32


korban kockás papíron zsúrnál lapon végezték el azt, amire most a számítógépes rendszerek programjait használjuk. A rendszer az ár és a kiadott szobaszám optimális viszonyát figyelembe véve képes a bevétel, az ár és a volumen hármas halmazát növelni illetve optimális szintre hozni. A mellékelt dia jól szemlélteti, hogy az eltérő szegmenseknek eltérőek a foglalási szokásai. Például az „CO” Corporate, vállalati szegmens esetében a szerződött árak egy adott vállalatra egész évben azonos jelen példában 85 egységnyi. Az „RM” mutatja a klasszikus Revenue Management estét, amikor a klasszikus felfogásban a kiinduló ár alacsony, és ahogy közeledik, a szolgáltatás időpontja úgy emelkednek az árkódok. Az utolsó öt napban már nincs meghatározó kereslet ezért ott már az időszakos árképzésnek nincs bevételnövelő hatása. A klasszikus RM esetében 65 egységről indítják az árakat és elérik a felső határt, a 95 egységet. Klasszikus RM árgörbe csak keresleti piacon alakul ki jellemzően. A légitársaságok a árpolitikájának alapja a felsőkorlátos volumen és kereslet.

10. Dia. Revenue Management árgörbe alakulási lehetőségei. Szerző szerkesztése.

A melléklet dia mutatja az „evidence based, hogy a tíz vizsgált szálloda esetében, hogy alakulnak a web felületi árak 2014. szeptember és 2015. szeptemberi foglalási időszakban. A dia igazolja, hogy a hazai szállodákban a 90-120 napos foglalási idő „booking window” a legjobb a vendégek szempontjából. Az is látható, hogy 180 napnál korábban foglalni a hazai szállodákban semmiképp nem jelent olcsóbb árelérést, ellentétben a repülőjegyek vásárlásával. A hazai szállodák a kínálati piac hatására ellenkező RM görbét alkalmaznak, mint a klasszikus eset. A rendelkezésre magas volumen és alacsony kereslet együttes hatása, hogy a budapesti szállodák foglaltsága 33 százalékponttal alacsonyabb az London városának foglaltságánál és ez hatással van az átlagárakra is, amely 73%-kal alacsonyabb a legmagasabb átlagárat elérő Párizs városánál. A GT a csoportos turizmus foglalási Dr. Juhász László PhD.

33


árgörbéjét szemlélteti, ahol adódik egy két – három hetes időszak, amikor a szállodáknak lehetősége adódik egy kisebb áremelésre az elkésett foglalású utazási irodák felé, de el kell fogadni, hogy a gyakorlatban ez nem mindig, sőt ritkán realizálódik, mert a volumenkényszer miatt a szállodák ilyenkor is csökkentik az árakat. Az RM tevékenysége hosszú távra kiterjed ki, míg a Yield Management a foglalás előtti 5 – 30 napra fókuszol, ezt jelzi a dián a két szaggatott vonal. Ebben az időszakban kell nagyon odafigyelni a foglalásnak, mert az itt elkövetett esetleges ár megállapítási hibákat már nem lehet korrigálni, mert nincs rá idő. Nemzetközi piacon a szállodai munkatársak fluktuációja magas, nem ritka, hogy a szállodaportás munkakörben dolgozók kéthavonta cserélődnek, például a tengerentúlon. A szálloda szempontjából fontos felismerni azt, hogy a napi adatokat pontosan kell rögzíteni a vendégfogadási rendszerben. Kis többletmunkával az adatok pontos bevitele, lehetővé teszi a program számára a rendszeres összevetést. Ahol nincs semmilyen számítógépes rendszer ott az adatok kézi vagy excel táblázatba helyezése és értelmezésével komoly hatás érhető el. A szállodavezetés megismeri a szálloda egyedi csak arra a szállodára jellemző keresleti ciklusokat és tőrvényszerűségeit. Egyszerű dolgokra kell gondolni, a szegmensek ciklusai éves, havi és heti szinten hogyan alakul. Mikor van, kiemelkedő kereslet és azokra az időszakokra mikortól és meddig érkezik a foglalás különböző szegmensek esetében.

11. Dia. Yield és Reveneue management vázlatos folyamata. Szerző szerkesztése 2005.

A dia szemlélteti, YM számítógépes programjának vázlatos folyamatát. Egyértelmű, hogy a kereslet és kínálat alakulása és további tényezők, mint múltbeli trendek, foglalás intenzitása, időszak, rendezvények ismerte szüksége az árjavaslathoz. A program elkészíteni a rövid egy - hét napos és a középtávú 7- 30 napos foglaltsági előrejelzéseket. A foglalások száma, típusa, intenzitása és például az időjárás összefüggése hatással van a Dr. Juhász László PhD.

34


keresletalakulásra és így az árkialakításra. A rendezvényeknek melyik időszakban van kereslete és akkor milyen típusú rendezvények a jellemzőek. Mikor érkeznek a foglalások hány nappal a megérkezés előtt az eltérő szegmensek esetében, például egyéni turista szegmensben. Erre vannak szakmai átlagok, de az adott szállodára jellemző folyamatokat kell felismerni és használni a bevételgazdálkodás területén. Ezek az ismeretek segítenek a napi időszakos árak maghatározásban és az adott szegmens árainak meghatározásában a visszaigazolások előtt. Az időszakos árképzést megalapozza a megfelelő információ felhasználása. Az internet fejlődésével a piac szereplő naprakész információt kaphatnak a versenytársak összegzett adatairól, mint a foglaltság, átlagár és a kettő szorzata a revpar. Ezek és a versenytárs információk kiegészíthetők a versenytársak honlapjainak és OTA árainak elemzésével. Szállodai @lkalmazásokat a családi-szállodák és önálló-szállodák is használhatják, mint vezetői eszközt a bevétel-gazdálkodásban, azonos feltételekkel, mint például a szállodaláncokhoz tartozó szállodák. Évtizedekkel ezelőtt a piaci-gazdálkodás eszközei kiemelten a disztribúciós eszközök nyomtatott anyagok voltak. Ezeknek a nagyszámban történő nyomtatása és terjesztése valós versenyelőnyt jelentett a szállodavállalatokhoz tartozó szállodák esetében. Ez a „marketing előny” részben elmúlt, de legalábbis nagymértékben csökkent. A napi működtetéshez csak szakértelem szükséges és gyakorlat. Egyszerűen fogalmazva felmérjük a foglalás intenzitását, erősségét mennyi foglalás érkezik, szembe állítjuk a rendelkezésre álló termékkel, a kiadható szobákkal és kialakítunk egy árajánlatot és azt kitesszük a hálózatra, a honlapunkra, amennyiben erősödik a foglalás úgy az olcsóbb árakat visszavesszük és csak a drágábbak maradnak elérhetők.24

24

Példa a bevétel-gazdálkodás elméletére, egy családi-szállodavezetője megkérdezte, a szerzőtől hogy mit jelnet kínálati ár meg az átlagár. Egy szállodaszövetségi régiós ülésen hasonló felvetés került elő, ahol a szállodatulajdonos nem értette, hogy a kínálati, bruttó átlagár reggeli nélkül azok eltérő fogalmak. A családiszálloda egy árat használ, amit minden vendég kifizet, illetve kettő, mert egy fő kevesebbet fizet a kétágyas szobáért. Nincs „szezon” eltérés, nincs árszegmentálás, nincs kedvezmény egy ár van minden vendégnek minden szobára. A szálloda sikeresen működik az elgondolt teljesítményt elérik és elégedettek a tulajdonos és a vendégek. Ez az egy ár szerepel a honlapon, ahonnan foglalási maszk felhasználásával lehet szobát lekérni. Másik eset, a piaci-gazdálkodásra és árkapacitásra, amikor egy panzió minden szobáját lefoglalja egész évre egy multinacionális vállalat. Évekre előre meghatározott áron, ilyenkor a tulajdonos fókusza az üzemeltetés zökkenőmentes biztosítása. Dr. Juhász László PhD.

35


5. Termelékenység a szállodaiparban A szállodagazdálkodás és tervezés egyik piaci vagy emberi célnak használt mutatószáma, a termelékenység.25 Termelékenység, a megtermelt bruttó bevétel és a létszám hányadosa forintban kifejezve. Megmutatja, hogy egy adott időszakban az élőmunka, munkavégzéssel mennyi anyagi javat, bevételt hozott létre. A termelékenységnövelésének két lehetősége van - a bevételnövelés és vagy - a létszámcsökkentés. A hazai szállodák termelékenysége 3,65 és 18,08 millió Ft között változik attól függően, hogy 5* vagy egycsillagos a szálloda. A szakmai átlag 10,00 millió Ft volt, 2008 évben. A válság hatására a termelékenység csökkent 14%-kal és így lett 8.6 millió forint 2009 évben, majd újra 10,00 m Ft 2010 évben.

12. Dia. Termelékenység a szálláshely szolgáltatásban 2010. Szerző szerkesztése.

A dia mutatja, hogy az átlagos 10 m Ft-tól való eltéréseket,26 a legalacsonyabb panzió 5 m Ft és a legmagasabb ötcsillagos szállodák termelékenysége 18 m Ft. A gyógy-szállodák létszáma nagyobb a wellness és négycsillagos szállodáknál, ugyanakkor a termelékenysége is nagyobb. Tehát a létszám nagyság mögött van kimutatható munkavégzés, termelés. A dia tartalmazza tájékoztatásul az egy szállodai egységre jutó létszámot, az átlagos 61 25

Termelékenység egy mutatószám, megmutatja a szálloda azon tulajdonságát, képességét, hogy milyen mértékben termelékeny. Termelékeny lehet szervezet, eszköz, tevékenység, munkafolyamat. Termelékeny az a szálloda, amely a célokban meghatározott mértékben képes szolgáltatni, termelni. Termelni az anyagi javakat munkával létrehozni. Forrás: Magyar Értelmező Kéziszótár. 26 2013 évben a szállodaipar bevétele 268 milliárd forint volt és létszám 22 ezer fő, a termelékenység 12,2 millió forint. Szálláshely szolgáltatás 297 milliárd forint és létszáma 29 fő, termelékenység 9,3 millió forint. Dr. Juhász László PhD.

36


szobás szálloda 27 főjétől, a szálláshely szolgáltatás 38 szobás egységeinek 17 fős létszámáig. Az is látható, hogy a létszám és szobaszám hányados benchmarkja 0,43. A szállodáknak a létszáma a tevékenységtől függ. Ezt bizonyítja, hogy a gyógy-szállodák mutatója 0,57, a wellness-szállodáké pedig 0,58. A wellness-szállodák kiterjedt tevékenysége magas létszám per szobaszám mutatót eredményez, de a termelékenysége alacsonyabb, mint például a gyógy-szállodáké vagy négycsillagos szállodáké.27 Szállodák a működésük éveiben felvesznek egy adott piaci pozíciót. Ettől a piaci pozíciótól nehéz eltéríteni a szállodát. Így egy szálloda termelékenysége is meghatározott, ettől eltérni lehet kisebb nagyobb mértékben 10 – 20 százalékkal. A szállodák egyik piaci vagy emberi célja lehet, hogy az előző évhez képest növeljék a termelékenység mutatószámát. A növelés azt feltételezi, hogy a létszám kisebb mértékben növekszik, mint bevétel. A termelékenység növelésének potenciálja a nemzetközi versenyképesség egyik indikátora. Tehát amikor szállodákat hasonlítunk össze, akkor nem azt vizsgáljuk, hogy mennyi a termelékenysége, hanem hogy hány százalékkal volt képes növelni az előző évhez képest.

5.1. Termelékenység Termelékenység növelés lehetősége, a versenyképesség egyik indikátora. 28 Egyfelől azt hasonlítjuk össze, hogy a hazai szállodaiparban a dolgozók hány százalékkal kevesebb bevételt termelnek a versenytárs országokéhoz képest. Ennél a számításnál több más tényezőt kell figyelembe venni. Például az árfolyam átszámítást, a vásárlóerő nagyságának alakulását. Ezért a növelés lehetősége, illetve a tényleges növekedési ütem adja meg egy szektor helyzetét a gazdaságban, az szállodáét a szállodák közt és az országét az országok között. „Termelékenység ” Árbevétel osztva a létszámmal. Egy dolgozó által megtermelt bruttó bevétel. A változások mértéke és üteme ad elemezhető értékeket.

5.1.1. Létszámgazdálkodás A létszámstagnálása vagy csökkenése elérhető létszámgazdálkodással. A létszámösszetétel változása, azt feltételezi, hogy egyes munkakörökben csökkentjük, míg máshol esetleg növeljük a létszámot. Az átlagos 50 szoba körüli városi-szállodák esetében például az átlagos alkalmazotti létszám 18 fő. A hazai szállodák átlagos szobaszáma 60 és létszáma 26 fő29. A munkaidő kihasználás javítása és végül a létszámcsökkentés is javítja a termelékenységet.

27

Ez jelentheti azt, hogy a kiterjesztett tevékenység több élőmunkát igényel, de az általuk végzett munkát nem fizeti meg a vendég. 28 A productivity, a termelékenység, termelőképesség, míg az efficiency az hatékonyság, hatásfok, eredményesség, teljesítmény, hatásosság jelentéssel bír. Termelést a bevétel jeleníti meg, hatékonyságot pedig az eredmény. 29 KSH 2009 adata alapján. Dr. Juhász László PhD.

37


A versenyképesség kimutatása érdekében csökkentjük a létszámot, javul a termelékenység. A csökkentett létszám miatt lehetnek el nem látott feladatok. A külsős munkaerővel való feladat ellátása növeli a termelékenységet, mert létszám csökken, de bevétel nem változik. A létszám alacsony a bevétel azonos és termelékenység javult. Ugyanakkor a személyi ráfordítások nem csökkenek, mert a tevékenységet el kell látni. Az alkalmazotti létszám bérköltségét áthelyezzük a saját személyzet kiváltásának költségsorára. A termelékenység növelése ebben az esetben nem jelent eredménynövelést és így hatékonyság növekedést.

13. Dia. “Termelékenység” 2000. Szerző szerkesztése.

A dia szemlélteti azt a négy területet, ahol a vezetésnek ráhatása lehet a termelékenység javítására, növelésére, ezek - létszámgazdálkodás, - szervezés, - fejlesztés, - bevételnövelés. 5.1.2. Szervezés A munkafolyamat szervezése és normázása csökkentheti a szolgáltatások lebonyolításának időtartamát, és ezzel csökkenthető a létszám. A munkafolyamatok szervezése, egységesítése csökkenti a téves döntések számát és ezzel biztosítja a színvonal állandóságát, valamint csökkenti az üzemeltetés kockázatát. Átszervezések végrehajtásával, munkakörök megszüntetésével vagy összevonásával élőmunka csökkentést érhetünk el. Szervezés a gazdálkodás igéje. A tevékenységek ellátásához szükséges élő és holtmunka szervezése, hogy a megfelelő időben és helyen elegendő erőforrás álljon rendelkezésre.


38


A tevékenységek és élőmunka befolyásolása a vezetés napi feladatai közé tartozik. A szervezés nem igényel beruházást. Az így elért létszámcsökkenés termelékenységet és eredményességet is növeli. A munkafolyamatok azok közé a tényezők közé tartozik, amely vezetői döntésekkel megváltozhatók.30 Szervezés a gazdálkodás igéje, a szolgáltatások előállításhoz szükséges élő és holt munka biztosítása a célok elérése érdekében. A megfelelő helyen és időben a szolgáltatás ellátásához elegendő élő és holtmunka rendelkezésre álljon. Amikor tíz szállodai szobát adtunk ki akkor egy szobaasszony, egy pórszívó legyen, de amikor 100 szobát kell takarítani akkor öt szobaasszony és öt porszívó álljon rendelkezésre. A szervezés és ezen belül a munkafolyamatok átszervezése, egyszerűsítése nem csak a szállodavállalatok vezetőinek a feladata, ezt minden tulajdonosi körbe tartozó szállodavezetésének a feladta. 5.1.3. Fejlesztés Az innovatív tevékenység és termékfejlesztés egyfelől munkaerő csökkenést is eredményezhet másfelől bevételnövelés egyik kiemelt és elismert eszköze. Bizonyos fokú kisebb gépesítések, különösen az információs technológia területén szintén létszámcsökkenést tehetnek lehetővé. Fejlesztés nem minden esetben jár együtt beruházással. A fejlesztés egy cselekedet ráhatás, hogy valami fejlődjön és ez által teljesebb legyen, a szálloda esetében kiteljesítésre mindig van lehetőség a következő területeken - felszereltség, - szolgáltatások, - munkafolyamatok. A fejlődődés mindig a tökélesítés irányába hat. Nehéz eldönteni a fejlesztés és szervezés közti különbséget. A gyakorlati megfigyelés alapján lehet az a megkülönböztetés, hogy a szervezés inkább egy adott munkafolyamat javítása, míg a fejlesztés összetett átalakítás. Portai munkafolyamat szervezés lehet, munkarend kialakítása vagy műszakátadás – átvétel pontos leírása, egyszerűsítése. Portai munkafolyamat fejlesztés lehet, amikor a portáspult átalakításra kerül a munkafolyamatok átszervezése mellett. 5.1.4. Bevételnövelés Bevétel a teljesített szolgáltatások ellenértéke, ha azt a vevő elismerte. A bevétel az ár és a volumen szorzata. Így a kettő közül bármelyiket növeljük a bevételnövelés biztosított. Az innovációs kínálatbővítés, a szolgáltatás vagy termék innovatív fejlesztése a bevételnövelés igazi szakmai eszköze. A bevételnövelés második preferált szintje az átlagár növelése a kínálati árak növelése nélkül, ez a bevételnövelés előnyösebb, mert a változó költségek nem követik a bevétel növekedését. A bevételnövelés elméleti áttekintése a korábbi fejezetben részletesen ismertetésre került.

30

A szállodavezetés teljesítményére hatással vannak a szállodai adottságai, amelyek közt van nem megváltoztatható, van beruházással megváltoztatható és vezetői döntésekkel megváltoztatható. A másik két tényező a piaci helyzet alakulása és a tulajdonosi elvárások. Dr. Juhász László PhD.

39


6. Inspiráció 6.1. Szállodák bevételi részaránya A szállodák nagy többségénél igaz, hogy TOP 20 partner képezi a bevételek 80%-át. Az is igaz, hogy a jól kiválasztott öt priorszegmens generálja a bevétel 80%-át. A relevancia elmélet értelmében a szállodavezetésnek ezt a húszszázaléknyi partnert kell kiemelten kezelni. A kiemelt partnerek kezelése szállodavállalatoknál önálló értékesítési csoportot vagy munkatársat is jelenthet, „Key Account Manager” megnevezéssel. Családi szállodáknál ez a tulajdonos feladata. A szállodavezetés szempontjából a kérdés az, hogy amikor egy - egy partner kiesik, legyen az utazási iroda vagy cég, akkor viszont a bevétel 10-20%-a esik ki egyszerre és ennek pótlása nagyon nehéz. Azért is nehéz, mert amikor ezek közül valamelyik kivonul a piacról akkor rendszerint keresletcsökkenési korszak van. A kisebb partnerek cserélődése elfogadott, mert kiváltják egymás, de egy nagy kiemelt partner mellé egy másikat befoglalni a volumen keresztmetszet miatt is nehezebb. Többször előfordul, hogy a kisebb fontosságú kérdésekkel nagyon sokat foglalkozik a vezetés. A kérdés az, hogy mikor kell és érdemes például az éttermi a la carte és vagy a bár ötszázalékos részarányt képviselő bevételének növelésére időt és energiát fordítani.31 A két esetben milyen döntést látunk elfogadhatónak ennek elemzési módszere az esettanulmány. Milyen stratégiai vagy akciótervet lenne célszerű elkészíteni, arra a veszélykezelésre, kockázatkezelésére, hogy a TOP partnerek közül valamelyik kiesik.

6.2. Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás vezetői döntései Az előző inspirációs témához kapcsolódva milyen vezetői információs rendszer tudja biztosítani, hogy a környezet információjának észlelése időben történjen. Vegyük számba azokat az információkat, amelyek képesek jelezni a vezetésnek a keresletváltozást, megfelelő időben. Milyen mutatószámokat kell ehhez monitoroznunk és a szállodai számítógépes rendszerből rendszeresen megkapnunk. Próbáljuk felidézni a jelzéseket és azokat a piaci-gazdálkodási vezetői döntéseket, amelyek a szállodagazdálkodásunkat stabilizálhatják. A vezetői döntés első lépése annak felismerése, hogy dönteni kell.

6.3. Web Site A szállodagazdálkodás és az internethez való kapcsolódás jelentős piaci előnyt biztosít a szállodának. A disztribúciós eszközünk a honlap és a web felületek ismerete valamint a változások követése odafigyelést igényel. Az internet szolgáltatók foglalási lapjaihoz csatlakozni és az információkat karbantartani speciális gyakorlatot és ismereteket igényel, akkor is, amikor az internet szolgáltató maga a szállodavállalat. A legtöbb szállodában van egy számítógépes készségekkel rendelkező munkatárs, akire rábízható ez a feladat „WEB Mester”. A kijelölt személy tartja a napi kapcsolatot a szálloda és külsős IT rendszer felügyelők közt. 31

Esettanulmány, hogy mikor és mennyi energiát (munkaidő és annak pénzben kifejezett értéke) érdemes kettő – tíz százalékos részarányt biztosító bevételnövelésre. Figyelembe véve az adott terült árrés hatékonyságát és hasznosságát, hozzájárulását a vendégelégedettséghez. Dr. Juhász László PhD.

40


A foglalásoknál van egy elmélet, hogy minél korábban foglal és minél nagyobb részét fizeti ki a foglalásnak visszamondhatatlanul a partner annál olcsóbb a termék. Ahogy nő az foglalás erőssége, úgy csökkentjük az alacsonyabb áru elérhető termékeket és ezzel átlagárat növelünk. Az árgörbe az idő múlásával egy adott időponton túl is növekszik, egészen az vizsgált napig. Ez az időszakos árképzés egyik jellemző gördülő árgörbéje. Amikor nem növekszik a foglalás intenzitása az idő előrehaladásával, akkor a „last minute” effektus lép életbe és tovább csökkentjük az árakat. Az árgörbe időmúlásával egy adott időponttól csökken, a kínálati piacon, ettől eltér a keresleti piac árgörbéje. Ugyanakkor a szállodavezetésnek azt is követnie kell, hogy egyes foglalási időszakokban D-120 nap vagy D-10 nap mennyi az átlagos foglalási volumen.

14. Dia. Revenue management, foglalási görbéje, volumen és bevétel összefüggése. Szerző szerkesztése.

A mellékelt dia egy példát mutat be, amikor a hazai viszonyoknak megfelelően a szállodák egy magas RR közeli árral vannak fenn a hálózaton. gyakran nincsenek is fenn csak legfeljebb egy évre előre, mert a következő két – három év még messze van, és amúgy is ki tudja mikor lesz Forma-1 versenynap és Húsvét. Itt a példa 120 napos intervallumot ábrázol. Magas áron van a szálloda RR-5%, majd 60 napnál jön egy csökkentés, mert eddig csak a volumen 15 százalékára volt kereslet. Újabb csökkentés, mert már csak három hét van hátra igaz közben a volumen 15%-a már eléri a 30%-ot. Az utolsó tíz napban megint egy csökkentés, és az utolsó öt napra, amikor már gyakorlatilag nem várható meghatározó foglalás még egy akció, mert lehet, hogy ez miatt elindul a turista. A foglalások 30%-a a 10-20-ik nap közt érkezett. Egyharmada a foglalás előtt 30 nappal. Vegyük figyelembe, hogy a hazai szállodák vendégéjszakáinak 56%-a külföldi és ez a részarány Budapesten 79%. A külföldiek korábban foglalnak különösen a repülővel utazók, mert így olcsóbban megkapják a repülőjegyet. Látható, hogy az utolsó tíz nap a


41


tízszázalékos részaránnyal és olcsóbb árral csökkenti a bevételt, ennél nagyobb hiba a korai foglalások árainak magasan tartása és okoz egy fordított revenue management görbét a klasszikushoz képest. Foglalások elemzésének ezeknek az eseteit értelmezzük és példákkal erősítsük meg a saját virtuális szállodánkra. Próbáljunk különböző időpontokban, de azonos időpontra szobákat foglalni a hálózaton keresztül és elemezzük a kapott árakat. A foglalásokat ismételjük meg kéthetente és értékeljék a kapott eredményt.


42


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Akciótervek A piaci célok meghatározása hatással van a piaci pozícióra, az üzemeltetésre és a gazdálkodásra. A szálloda megvalósíthatósági tervében összeálltak a marketingterv és a bevételi adatok, bevételi tervek. Első döntések legyenek az átszegmentálásra vonatkozóak. Vizsgáljuk meg, hogy a szálloda átlagára mennyire változik, ha egy-egy szegmens kiadott szobáinak számát 10%-kal csökkentjük vagy növeljük. A növelés történhet úgy, hogy az összes volumen, a kiadott szobaszám nem változik csak az összetétel. Történhet úgy, hogy egy szegmens kiadott szobaszámának növelése a teljes volument növeli. Ez legalább öt-tíz döntés és elemezzük milyen hatással van - szállodai átlagárra, - szegmens átlagárára, - a volumen összetételre, - szálloda összes bevételére, - a kapacitásszámításokra - árkapacitás, - szobakapacitás, - bevétel-kapacitás. További lehetséges példák akciótervekre. Növeljük a csoportos turista szegmens kínálati átlagárát 10%-kal. Növeljük az egyéni üzletember szegmens volumenét 10%-kal. Csökkentsük a szériacsoport eladott szobáinak számát 10%-al. Növeljük a csoportos üzleti szegmens bevételeit. Növeljük az átlagárat, a volument, új szegmens létrehozásával. Növeljük a szabadidős turisztikai bevételeket, legyen ez - átlagárnöveléssel, - volumennöveléssel, - innovatívfejlesztéssel - és vizsgájuk meg a mutatószámok változásait. Vendéglátásban A kialakított terv szerint hajtsunk végre döntéseket és elemezzük a hatásokat, vendéglátás bevétel, vendéglátás szegmens összetételre, az árakra, az árrésre és az anyagfelhasználásra, az árrés hatékonysági mátrixra, valamint a hatásokat a teljes bevételre. Növeljük a reggeli árát 10%-kal, figyelem akkor az átlagárat csökkenti kell, ha kötelező reggeli van. Csökkentsük a reggeli nyersanyag értékét 10%-kal. Növeljük az étlap szerinti étkezések, éttermi szegmens számát 10%-kal.


43


Csökkentsük a bár nyersanyag értékét 10%-kal. A végrehajtott döntések eredményeit vizsgáljuk meg elemezzük és értékeljük. A kapott eredmények segítik megérteni a szállodavezetési döntések hatásait a bevételgazdálkodásban. Specializációs tevékenységek Ezen a területen hasonló döntéseket hozzunk, egyes wellness, gyógy vagy rendezvény szegmens átlagárát, volumenét csökkentsük vagy növeljük 5-10%-kal. Elemezzék a hatást a bevételre és átlagárra, valamint a hatásokat a teljes bevételre. Vizsgáljuk a wellness szegmens bevételét csak megosztási áralkalmazással és hasonlítsuk össze ugyanezt a szolgáltatás volument kínálati áron. Az összeállított csomagárakat különböző módszer alkalmazásával megosztják a szállodák, splitelik és elemezik a hatásokat az egyes részlegekre, bevétel, átlagár, volumen tekintetében és a közvetlen, bevételképző tevékenységekre. Vessük össze az eltérő szállodákra a döntések hatásait. A vezetési döntés hatásait és alapjait gyakoroljuk ezekkel a példa akciótervekkel. Kiszámítjuk és elemezzük, hogy a döntéseknek milyen hatásai vannak. Ezzel is közelebb kerülünk a szálláshely szolgáltatás piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás összefüggéseinek megértéséhez.

Értékelés, bemutatás, összevetés Szállásbevétel Ebből a fejezetből a kapacitásszámítások kerüljenek kiemelésre. Beleértve az ár, bevétel és szobakapacitás ezeket elemezzük a virtuális szállodákat összehasonlítva más szállodákkal. A szegmensek statisztikai megoszlási viszonyszámai a szállásbevétel, az összes kiadott szoba és az árak viszonyában. Kimutatás alapján a szálloda szegmens összetételét összevetjük a szakmai átlaggal, hasonlóan a szakmai átlagokhoz viszonyítjuk a virtuális szállodánk foglaltságát és átlagárát. Elemezzük a szállodai szegmensek napi átlagos kiadott szobaszámát és vendégszámait.

Szállodai vendéglátás Ebből a fejezetből az árképzés mutatószámait elemezzük, vizsgáljuk a szegmensek viszonyát a vendéglátás bevételéhez, átlagos étkezési árhoz és az étkezési számok statisztikájához. Elemezzük az étkezések és vendégéjszakák részarányát szegmensenként. Értékeljük a nyersagyag, a bruttó, a nettóbevétel alakulását szegmensenként egy étkezésre. Végezzünk számításokat az árrés hatékonyságra szegmensenként felhasználva a népszerűségi mutatószám mátrixot. A kínálati és keresleti árak elemzése segít az a menüsorok, étlapok és itallapok összeállításában.


44


Specializáció elemzései Elemezzük, az egy rendezvényre jutó bevételt és létszámot, a napi rendezvények számát, vendégek számát napi bontásban és összevetve a szállás üzleti csoport és összes szállodai vendégéjszakával. Gyógyászat, wellness és sport szállodáknál a kezelések, játékok száma, kínálati árai, és átlagára valamint bevétel napi bontásban kerüljön elemzésre. Játék vagy kezelés percben vagy órában kimutatva és összevetve a tervezett kapacitással, megmutatja elsődlegesen a zökkenőmentes szolgáltatás lehetőségét. Vizsgáljuk a specializációs szolgáltatásokban résztvevők számának arányát a vendégéjszakához viszonyítva, hasonlóan a bevételeket is. Szálloda összes bevétele A teljes bruttó bevétel részarányai egymáshoz való viszonya és ezek összevetése a statisztikai átlagokkal. Minden szálloda eltér a másiktól, a benchmarktól való eltérések felismerése és indoklása segít megérteni a virtuális szállodánk bevétel-gazdálkodását.


45


8. Ellenőrző kérdések „ Bevétel gazdálkodás” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse a bevétel gazdálkodás és a piac gazdálkodás elemeit és a gazdálkodás vezetői döntéseit 2. Ismertesse a piaci célok jelentőségét a bevétel gazdálkodás hatására 3. Ismertesse a szállodák bevételeinek nagyságát és alakulás trendjeit 4. Ismertesse a bevételnövelés lehetőségeit 5. Ismertesse a bevételcsökkenésnél alkalmazható vezetői döntések területeit 6. Ismertesse a bevétel csökkenés és ár pozicionálás összefüggését 7. Ismertesse az Információs Technológia, alkalmazásnak lehetőségeit a bevétel gazdálkodás területén 8. Ismertesse a Revenue management, alkalmazásnak lehetőségeit a bevétel gazdálkodás területén


46


Összefoglaló Egy vidéki, háromcsillagos, családi, kastélyszálloda, a hivatásturisztikai szegmensben kívánja bevételeit növelni. Dolgozza ki a bevételnövelés lehetőségeit, alakítson ki konkrét ajánlatokat, és vázolja fel egy lehetséges üzemeltetési szerződés megkötésének lehetőségét. Ismerni kell a szálloda szolgáltatásait a hivatásturizmus igényeinek kielégítésére, a szolgáltatások bevételei tervét és az üzleti-, butik- és konferencia-szállodák egyedi kapacitás elemzését, a konferencia-szállodák sajátosságait (szegmensek, igények, tartózkodási idő, ár, ciklikusság). Ismerjük fel a szállás, a szállodai vendéglátás, a konferencia illetve rendezvény lebonyolítás harmonikus kapacitási és bevételi összhangját. Állítsunk össze konkrét akciókat, csomagokat és ezeket újpartnerek felkutatásával értékesítsük. Új szegmensek bevezetése tréning, szeminárium, kiállítás és ezeket kommunikáljuk a WEB honlapra ezeket a csomagokat kiemelve. Több szolgáltatást adjunk „ajándékba” a csomagba és ezt promóciós eszközökkel erősíteni kell. Emlékezünk, az üzemeltetési szerződés kialakulására, a tartalmára, a szereplőire, díjaira és indokoljuk egyéni véleményünkkel a hazai elterjedés hiányának okait, hasonlítsuk össze a bérleti szerződés elterjedésével. Gondoljuk át, az apartman szállodák vezetési sajátosságait (szegmensek, igények, tartózkodási idő, ár, ciklikusság) és sajátosságait, az apartman szállodák és szállodák tényleges eltéréseit. Alkossunk véleményt a besorolások ellentmondásairól, a szabályozott szabályozatlanságról, az utazási motivációk és hivatásturizmus szállodáinak összhangja. Egy budapesti, négycsillagos 210 szobás, szállodacsoporthoz tartozó, városi-gyógy szállodában ön az értékesítési vezető. Mutassa be a keresletcsökkenés megállítása érdekében kialakított gazdálkodási akciótervet. Specifikáljuk a szállodát, majd a szállodák bevétel gazdálkodásának vezetői döntéseit értékeljük. Ismerjük a bevétel-gazdálkodás és a piaci-gazdálkodás elemeit és vezetői döntéseit, piaci célok jelentőségét a bevételgazdálkodásra tett hatását. Gondoljuk át a lehetőségeinket a bevételnövelés vezetői döntéseire, hogy melyik módszer miként alkalmazható átlagár-növelés, volumen-növelés, innovációs bevételnövelés. Emlékezünk, a szálloda piaci pozíció vesztésének gazdálkodási jeleire, a bevételnövelés lehetőségeire, és a kereslet illetve bevételcsökkenés elhárításának vezetői döntéseire. A megismert vezetői eszközök tárházából tudjuk kiválasztani, a megfelelőt legyen az a kínálati ár csökkenésének elkerülése, a piaci részarány szakmai elemzése, WEB oldal újragondolása, IT Management eszközök használata, Revenue Mnagegement vagy Yield Management alkalmazása. Cél, hogy az ismeretanyag áttanulmányozása után az olvasók megismerjék a bevételgazdálkodás elméletéből azokat a vezetői döntéseket, amelyeket a gyakorlatban naponta kell alkalmazni.


47


Cél, hogy különböző bevétel-gazdálkodási esetekre képesek legyünk akcióterveket kidolgozni, legyen az egyes tevékenység bevétel-növelése vagy a vendégköltés-növelése. A fejezet áttanulmányozása után a bevételgazdálkodás elméletének ismeretében, tisztábban átlátunk, olyan szakmai fogalmakat, mint - piaci célok és bevételgazdálkodás, - piacvesztés okai, - keresletcsökkenés jelei, - bevételcsökkenés, - keresletcsökkenést tompító döntések, - piaci részarány, - árpozicionálás, - @lkalmazások kezelése, - akciótervek, - bevételi tervek, - bevételgazdálkodás, - termelékenység - revenue management, - foglalási ár- és volumen-görbe. Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja a bevétel-gazdálkodás esszenciális területén.

Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Szállodai bevételek alakulás az elmúlt időszakban - Szállodák bevételnövelésének lehetőségei - Komplex Revenue Management alkalmazása - Bevételnövelés vezetői döntései a gyakorlatban


48


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerülnek ismertetésre. III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 15. Bevétel-gazdálkodás elmélete Küldetés, misszió, szervezet alapvető céljának megfogalmazása ez az „elégedett vendég”, milyen tevékenységben kíván részt venni, milyen vendégigényeket szeretné kielégíteni és ezekre specializálódva milyen szolgáltatásokat nyújtani. Siker, a célok elérése. A harmonikus középtávú, stratégiai és az adott évre megfogalmazott, éves célhalmaz (piaci, emberi, pénzügyi) biztosítja, a szálloda fenntartható gazdálkodását és a jövedelemteremtő képességét. „Bevételnövelés elméleti lehetőségei” átlagár növelése, termék illetve szolgáltatás számának növelése, innovációs bevételnövelés. „Átszegmentálás” Nem változik a volumen, növekszik az átlagár és a bevétel. Hatással van szálloda piac és a közvéleménybeli megítélésére. Alacsonyabb árfekvésű szegmensek (széria turistacsoport) helyett az értékesítés magasabb árfekvésű (rendezvények) szegmensekben növeli a volument, úgy hogy a kiadott szobák száma nem változik. Az innovatív bevételnövelések32 - vendégelégedettséget növelik, - szállodai bevételt növelik, - szálloda versenyképességét javítják, - szálloda jövedelemteremtő képességét növelik, - szálloda fenntartható gazdálkodását erősítik, - szállodaipar specializációs folyamatait fejleszti, - szállodaipar fejlődését biztosítják. A felsorolás alátámasztja, hogy az innovatív bevétel növelési fejlesztések többet jelentenek, mint egy egyszerű wellness szó használatát. Szállodák piacvesztésének okai lehetnek, a teljeség igénye nélkül - jövőkép hiánya, - piacszegmentálási hiba, - nem megalapozott piaci célok, - értékesítés hibás döntései, - ár – érték díszharmónia, 32

Innovatív fejlesztés, az Újító fejlődést elősegítő tevékenységet jelent.


49


-

vezetői döntések, személyzet minősége, helyettesítő termékek dinamikus növekedése, gazdasági ciklusok hatása.

„Romló piaci pozíció gazdasági jelei” amikor a szálloda szobafoglaltsága nagyobb ütemben növekszik, mint a versenytársaké és az átlagár csökken ez figyelmeztető jele a piaci pozíció romlásának. „Bevételnövelés érdekében elvégzendő feladatok” a piaci részarány és pozíció elemzése, az árpozícionálás újraértelmezése, @lkalmazások áttekintése, Revenue Management alkalmazása. Revenue Management tevékenysége hosszú távra kiterjed ki, míg a Yield Management a foglalás előtti 5 – 30 napra fókuszol. „Termelékenység ” Árbevétel osztva a létszámmal. Egy dolgozó által megtermelt bruttó bevétel. A változások mértéke és üteme ad elemezhető értékeket. Termelékenység egy mutatószám, megmutatja a szálloda azon tulajdonságát, képességét, hogy milyen mértékben termelékeny. Termelékeny lehet szervezet, eszköz, tevékenység, munkafolyamat. Termelékeny az a szálloda, amely a célokban meghatározott mértékben képes szolgáltatni, termelni. Termelni anyagi javakat munkával létrehozni. Productivity, a termelékenység, termelőképesség, míg az efficiency az hatékonyság, hatásfok, eredményesség, teljesítmény, hatásosság jelentéssel bír. Termelést a bevétel jeleníti meg, hatékonyságot pedig az eredmény.


50


III. Bevételgazdálkodás a szállodákban összefoglaló Cél, hogy az ismeretanyag áttanulmányozása után az olvasók megismerjék a bevételgazdálkodás elméletéből azokat a kiemelt részeket, amelyekre a szálláshelyvezetés gyakorlatában szükségük lehet. A szállodai bevétel-gazdálkodásának összefogása segíti megismerni ezt a gazdálkodási területet, annak minden részével, vendégstatisztikai tervvel és bevételi tervkészítéssel. Szerző célja, hogy ismertesse a szállodai bevételgazdálkodás alapjait. Megértésük az összefüggéseket a piaci célok és a bevételi terv valamint a vezetési döntések összefüggésében. Megértsük, hogy a bevételgazdálkodás a marketingtervekben megfogalmazott piaci célok teljesítésére irányul, a célok elérése jelenti a sikert. Alkalmazni tudjuk az ismereteinket a vezetői döntésekben és gazdálkodásban, tervezésben. Legyünk képesek egy szálloda komplex minden tevékenységet magába foglaló bevételi terv elkészítésére. Integrálni tudjuk a vezetés és bevételgazdálkodás alapjait a szállodaüzemeltetéssel és a megismert tevékenységekkel. A bevételek tervezése során megismerjük a tevékenységek bevételeinek tartalmát, ciklusait, részadatait és azok összefüggéseit. A bevételnövelés érdekében és keresletcsökkenés esetén alkalmazható vezetői döntéseket is megismerjük egyfajta megközelítésben. Cél, hogy különböző bevétel gazdálkodási esetekre képesek legyünk akcióterveket kidolgozni, legyen az egyes tevékenység bevételnövelése vagy a vendégköltés növelése. A fejezet áttanulmányozása után a bevételgazdálkodás elméletének ismeretében, tisztábban átlátunk, olyan szakmai fogalmakat, mint - szobakiadás díja, - vendégszegmensek, - bevétel-kapacitás, - szobakapacitás, - árkapacitás, - bevételnövelés lehetőségei, - szállodai vendéglátás tevékenységei, - szállodai vendéglátás részlegei, - szállodai vendéglátás üzletei, - szállodai vendéglátás szegmensei, - árképzés, - sajátos elemzési módszerek, - hivatásturizmus bevételei, - szabadidős turizmus bevételei, - piaci célok és bevételgazdálkodás, - piacvesztés okai, - keresletcsökkenést tompító döntések, - piaci részarány, - árpozicionálás, - @lkalmazások kezelése, - akciótervek, - bevételi tervek, - bevételgazdálkodás, termelékenység. Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja.


51


Szállodavezetés és gazdálkodás I. kötet összegzése Szállodavezetés esszenciájának ismertetésével kezdődött az első fejezet. Szálláshely szolgáltatás missziója az elégedett vendég. A specializáció és a vendégkörök meghatározásának helye a marketingterv, ahol az elégedettségi indikátorokat meghatározzuk, ezek a piaci cél elemei. A vendégelégedettség feltétele az elégedett munkatársak, az elégedettség tényezőit az emberi célokban rögzítjük. Nincs, szálloda eszközök nélkül az eszközöket a tulajdonos biztosítja, ezért a gazdálkodás harmadik célhalmaza a gazdasági célok, amelyek a tulajdonos elégedettségét biztosítják.33 Hármas célhalmaz kitűzéseinek elérése a siker. A célhalmaz harmóniája biztosítja a szálláshely szolgáltatás gazdálkodásának fenntarthatóságát. Ez a „vezetés esszenciája” személet került az első kötetben részletesen kifejtésre. A három alap-input a szállodavezetés és gazdálkodás hatására elégedetten hagyja el a szállodát. A piac elemeinek ismertetését követte a marketingterv és annak elkészítésének bemutatása. A tevékenységek és szolgáltatások ismertetésének rész, hogy felismerjük a bevételképző tevékenységeket és azokhoz rendelt szolgáltatásokat, melyek a szállodai adottságaival harmonizálnak. A különböző tevékenységek bevétel-gazdálkodási terveinek meghatározásával összeállt a virtuális szállodánk összes bruttó bevétele. Szerző felvetése, hogy a szakmának, a szállodaszövetségnek és a szakszövetségeknek kell felvállalnia a szakirodalmak minél szélesebb kiteljesülését, elterjedését. A kötet bármelyik alfejezete lehet egy önálló szakirodalom témája. A szakma feladata, hogy minden tevékenység, részleg vagy munkafolyamat részletes kidolgozásra, elemzésre és értékelésre kerüljön. A szálláshelyek különböző létesítményei, egységei tartalmaznak, olyan sajátosságokat, melyeket az üzemeltetői tudnak autentikusan megfogalmazni és publikálni. Komoly elmaradásokat kell pótolni a szobakiadás területének a földszint és emelet tevékenységeinek pontos és részletes leírásával, középvezetői döntésekkel és esettanulmányokkal alátámasztva. A szállodai vendéglátás, rendezvény lebonyolítás, az egészség vagy szabadidős turizmus tevékenységeinek szállodai menedzselése mind egy – egy szakkönyv lehet. A szállodák, a termék részletes ismertetésére ép úgy szükség van, mint az @-értékesítés vagy @-marketing, @-disztribúció és @-reservation, és az elektronikus foglalási rendszerek bemutatására. A szállodai @lkalmazások széles területének ismertetése ad lehetőséget a szakma kiválóságainak. Az időszakos árképzés napi szinten való alkalmazása és a hatásainak részletes leírása valamint gyakorlati példákkal történő szemléltetése mind olyan, témakör melyek szakirodalmi leírása a szálláshely szolgáltatás és szállodaipar megismertetését segíti és gazdagítja. Legyen a szakma célja, a szállodák, szálláshelyek piaci-gazdálkodási tevékenységeinek az újdonságait részletesen megismertetni, a „best practice” alkalmazásával. A kiadványokban 33

A szerző kiemelten fontosnak tartja annak felismerését, hogy minden szálláshely szolgáltatás missziója az elégedett vendég ebből induljunk ki, legyenek a munkatársak elégedettek és akkor elérhetjük a nagyon vágyott profitit is. Dr. Juhász László PhD.

52


kapjon helyet a családi-szálloda, az önálló-szálloda, a hazai szállodacsoportok és a nemzetközi szállodacsoportok szempontjából való ismertetés.34 A vezetővé válás, fejlődésének alapja a spontán a középvezetéssel alakul ki. A részlegvezető szakács, a felszolgáló brigádvezető, a műszakvezető portás vagy csoportvezető szobaasszony munkája minden vezetés alapja és kezdete, ugyanúgy ahogy minden szállodalánc vállalat egy önálló-szálloda vagy családi-szálloda volt kezdetekben. Ép úgy a szállodai szakemberek is műszakvezetők volta a kezdetekben. A vezetés első szintje a technológiai tudás átadás. Nagyon egyszerűen annyit jelent, hogy valamilyen tevékenység ellátásának rutinját átadjuk, megmutatjuk a kollégáknak. A második szint, amikor számon kérjük, az elvégzett munkát. Ezen a szinten kell a szakirodalom egyes könyveit megfogalmazni. A hétköznapi ellátandó tevékenységek leírásával. Az életen át tartó tanulás eredményének a következő szintje a tevékenységek és az élőmunka befolyásolása, ez a részleg és szállodavezetés. Ezen a szinten már lehetőség van részcélok megfogalmazására vagy a célok megfogalmazásában részt venni. A harmadik szint, ezt követi a hosszú gyakorlat, az élettapasztalat és a tanulási évek, melynek eredménye lehet a koncepció alkotási szint elérése. Amelyik szinten már a célok kitűzés egyértelmű és így az irányítóvezetés szintjére kerülünk. Ezen a szinten már elvárt a koncepcióalkotás és szakmai területen stratégia célok egyértelmű megfogalmazása. Mindhárom vezetési szinten szükséges a tudás átadása a jövő nemzedékének.

34

Az eltérő szervezeti felépítések kialakításának okai, tevékenységek, munkakörök és vezetői feladatok eltérései. Dr. Juhász László PhD.

53


Referencia lista Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Eucational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics


54


Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma


55


Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://vallalkozas.hulladekboltermek.hu/zold_vallalat/okologiai_labnyom/ WWF: Living Planet Riport 2010), Doktori értekezés, disszertáció Juhász László: Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, Budapest, 1990 Juhász László: Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest 1990

Budapest, 1966. szeptember 1 -


56

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. III.15. Bevétel-gazdálkodás elmélete. Dr. Juhász László PhD

Recommend Documents