Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 16. Turisztikai vállalkozások erőforrásigénye. Dr

IV.16. Turisztikai vállalkozások erőforrásigénye

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Management

Második kötet

IV. 16. Turisztikai vállalkozások erőforrásigénye

Dr. Juhász László PhD

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2010, 2015 Második kiadás 1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Turisztikai vállalkozások erőforrásigénye 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban

2


Tartalomjegyzék Szállodavezetés és gazdálkodás szinopszis IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai

4 9

IV. 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 1. Erőforrások és jellemzőik

10 11

2. Erőforrásigény a gazdálkodásban 2.1. Erőforrások helyettesíthetősége

15 15

3. Turizmusra jellemző erőforrások 3.1. Utazási vállalkozások erőforrás igényének jellemzői 3.2. Vendéglátás erőforrás igényének jellemzői

17 17 19

4. Szállodák erőforrásai 4.1. Eszközigényesség 4.2. Élőmunka igényesség 4.2. Emberi erőforrás sajátosságai

20 20 22 24

5. Erőforrás gazdálkodás a szállodákban 5.1. Szállodagazdálkodás területei 5.2. Humán erőforrás gazdálkodás alapjai a szállodákban 5.2. Élőmunka és tárgyiasult munka 5.3. Humán erőforrás menedzsment alapjai 5.4. Emberi erőforrás menedzsment egyes kiemelt tevékenységei

25 25 26 30 32 34

6. Inspiráció 7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Virtuális szállodánk feladata 7.2. Megvalósíthatósági Terv 7.3. Második kötet tervfejezet címei 8. Ellenőrző kérdések 9. Összefoglaló

42 43 43 43 45 47 48

Szójegyzék Referencia lista

50 52

Dr. Juhász László PhD.

3


Szállodavezetés és gazdálkodás szinopszis A szerző rámutat azokra a szakértelemmel meghozott vezetői döntésekre, amelyek elégedetté teszik a vendégeket. A könyv átfogja a szállodavezetés és gazdálkodás esszenciális területeit és bemutatja a szállodavezetés esszenciális elméletét és integrációját. Lehetőség szerint, teljes átfogó ismeretet ad a gazdálkodási területekről követve a gazdálkodási és vendégciklusokat. A két kötet a szállodaigazgató szemszögéből mutatja be a szállodavezetés és gazdálkodás, egységét a szállodaüzemeltetést. A bemutatott ismeretek alapján új témák és jelenségek feldolgozására, kutatásra és elemzőmunka elvégzése inspirálja az olvasókat és a szakembereket. A könyv célja, hogy segítsen eligazodni a turizmus, a szálláshely szolgáltatás és a szállodák, szállodaüzemeltetés iránt érdeklődőknek a szállodavezetés és gazdálkodás hétköznapjaiban. A szerző bemutatja és összefoglalja azokat a mindennapi tevékenységeket, amelyek nap huszonnégy órában az év 365 napjában ellátunk, és amelyek elégedetté teszik a vendégeket. Szállodavezetés és gazdálkodás első kötet tartalma Az első kötetet három főszakaszra osztotta a szerző, mind a három főszakasz öt - öt fejezetben ismerteti a témaköröket I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai II. piaci-gazdálkodás a szálláshely-szolgáltatásban III. Bevételgazdálkodás a szállodákban. „I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai” 1. Szállodavezetés integrációja Szerző bemutatja a szállodavezetés tartalmát, a szállodavezetés esszenciális elemeit, a szállodavezetés integrációját és szállodavezetés kiemelt tevékenységeit és lehetséges életpálya modelleket. 2. Szállodagazdálkodás esszenciája A szállodagazdálkodást a célrendszeren, az alkalmazott terveken, és a tervezés folyamatain keresztül mutatja be a könyv. 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte A szállodaüzemeltetést befolyásolják a makrogazdasági, a globális turisztikai, a lokális piaci és a közvélemény környezeti elemei, a vezetésintegrációjának részeként kerülnek áttekintésre ezek a tényezők. 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái A szállodák tulajdonjoga, a használati joga és az üzemeltetési formája hatással van a szállodák üzemeltetésére és piaci fejlődésére, ennek összefüggéseit ismerteti a szerző. 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai kerülnek ismertetésre összefüggésben a szervezetek szerves, evolúciós fejlődési szakaszaival.


4


„II. Piaci-gazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban” 6. Szállodaipar piaci elemei A szállodagazdálkodás egyik esszenciális területe a piaci-gazdálkodás, amely a vendégek érkezése előtti tevékenységeket tartalmazza. A kereslet és kínálat, az ár a három alap piaci elem. Ez kerül kiegészítésre a piaci helyzetelemzésben a bevételek és kiemelt szakmai indikátorok ismertetésével. 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda A szálloda létesítmények bemutatása kitér a kategorizálás történeti áttekintésére, a szállodaüzemeltetési forgatókönyv készítésére, a szakmai csoportosítás lehetőségeire valamint a specializálódás és a kialakuló témásítás előnyeire. 8. Szállodák tevékenységei Összefoglaló ismertetésre kerülnek a szállodaüzemeltetés tevékenységei és kapcsolatuk a számítástechnikai rendszerekkel. Eljutunk az alapító okirattól, a tevékenységbejegyzésén keresztül a főkönyvi számlaszámig és a költséghelyek kialakításáig. 9. Szállodai árak A szállodák kínálati árának szerepe, jelentősége, sajátosságai elsődlegesek a szálloda piaci sikereiben és a jövedelemteremtő képességében, ezért az árképzés kiemelt vezetői feladat. Az alkalmazott árak, árrendszerek és ártípusok kerülnek bemutatásra. 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei Egy lehetséges marketingterv fejezeteit mutatja be a könyv. A piaci-gazdálkodás tevékenységei a koncepció és marketingterv készítés, az értékesítés, a disztribúció és a foglalás vezetői döntéseit ismerteti a fejezet, amely tevékenységek meghatározó hatással vannak a szálloda sikerességére, a kitűzött „piaci célok” elérésére. „III. Bevételgazdálkodás a szállodákban” 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása Szállodai szolgáltatások ellenértékei a bevételek, a bevételtervezés folyamatát valamint a bevételek nagyságát ismerteti a fejezet. A vendég-szegmentáció, a kiadott szobák, a kapacitás kihasználtság számítások és a szállásdíj tervezése kerül ismertetésre. 12. Szállodai vendéglátás bevételei Szállodai vendéglátás tevékenységét, szegmenseit, üzleteit, árképzését és elemzési lehetőségeit majd a bevételi tervének szerkezetét és elkészítését ismerteti a fejezet, a szállodaigazgató szemszögéből. 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei Szabadidős (városi, üdülő, termál, sport) és az egészségturizmusra specializálódott (gyógy, medical, wellness) szállodák sajátosságait, bevételforrásait és a bevételi tervkészítését ismerteti a szerző. 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei


5


Hivatásturizmusra specializáció bevételterveinek szerkezetét és elkészítését, a specializálódott (üzleti, butik, apartman, konferencia) szállodák sajátosságait mutatja be a fejezet. 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodák elméleti bevétel-gazdálkodását, a bevételnövelés elméleti lehetőségeit és gyakorlati döntéseit valamint a termelékenységnövelés lehetséges vezetői döntéseit ismerteti fejezet. Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet A másosodik kötetnek is mind a három szakasza öt - öt fejezetben ismerteti a témaköröket. IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban VI. Szállodagazdálkodás speciális területei. „IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai” 16. Turisztikai vállalkozások erőforrásigénye Két alaperőforrás szükséges a vállalkozások működtetéséhez, az élőmunka és a holtmunka, a tárgyiasult munka. A szellemi és anyagi tényezők szerepét elemzi a fejezet, bemutatva a turisztikai vállalkozások eltérő erőforrás igényeit, kitérve a Human Resources gazdálkodás alapjaira. 17. Élőmunka-gazdálkodás és igény a szállodákban Élőmunka igényt a tulajdonos és a vezetés által felvállalt tevékenységek határozzák meg. Eltérő kiterjedésű tevékenységek ellátásának, eltérő az élőmunka igénye. Ismertetésre kerül, az emberi erőforrás terv elkészítése, amely éves szinten tartalmazza a megfogalmazott „emberi célokat”. 18. Személyi ráfordítások tényezői Személyi ráfordítások nagyságát öt fő tényező határozza meg a létszám, a munkabér, a járulékok, a motivációk és a saját személyzet kiváltása, ezek ismerete minden szállodának fontos, hiszen a nettóbevétel egyharmadát erre az erőforrásra fordítjuk. 19. Szállodák költségei A jövedelmezőségi gazdálkodásban, a költséggazdálkodás relevancia és prioritás elméletének ismerete hatékony vezetői eszköz. A költségek csoportosítási és felhasználási lehetőségük kerül bemutatásra 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban Az eredmény-kimutatás eltérő lehet a szálloda tulajdonosi formája miatt, de a számviteli előírásokat követnie kell, a bevételek, költségek és ráfordítások szakmai kimutatási lehetőségeit tekinti át a fejezet. „V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban” 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása A szobakiadás, szálláshely szolgáltatás ellátásához szükséges élőmunka és holtmunka nagyságát ismerik meg az olvasók. Jövedelmezőségi gazdálkodás vezetői döntéseinek lehetőségeit ismerteti a fejezet. Dr. Juhász László PhD.

6


22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása A szállodai vendéglátás költségei elérhetik az összes költség egyharmadát. Ismertük birtokában képes a szállodavezetés átfogóan, értelmezni és tervezni a különböző vendéglátási tevékenységeket és felismerni azok összefüggéseit. 23. Specializáció költségei Specializáció, a szakosodás szolgáltatásainak ellátásához szükséges élőmunka és anyagi forrás igényt, a részleg működtetésének költségei kerülnek ismertetése. 24. Általános tevékenységek gazdálkodása Az általános költségek és az egyéb ráfordítások kerülnek ismertetésre. Képesek leszünk meghatározni a szálloda és a részlegek „gazdasági céljait”. 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései Az eredménygazdálkodás elmélete, a gyakorlati akciótervek készítése és egyéb szakmai számítások segítik a költséggazdálkodás vezetői döntéseinek megismerését és gyakorlati alkalmazását. „VI. Szállodagazdálkodás speciális területei” 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban Szállodagazdálkodás speciális nem közvetlen alaptevékenységekhez kapcsolódó területeiből ebben a fejezetben az eszközgazdálkodás, (befektetett, forgó, tőke) kerülnek bemutatásra és ehhez kapcsolódó tevékenységek (karbantartás, beszerzés, leltározás) valamint az eszközpótlási terv. 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban Innováció, kutatás, fejlesztés, beruházás és eszközpótlás tulajdonosi döntések, de a szállodaüzemeltetőknek kell javaslatokat tenni a tulajdonosoknak. Az eszközök biztosítása a tulajdonos kötelezettsége, ugyanakkor az eszközök szükségesek a zökkenőmentes gazdálkodás megszervezéséhez. 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban Pénzgazdálkodás célja az üzemeltetési pénzeszközök és eszközpótlás pénzeszközeinek biztosítása és ezzel a fizetőképesség fenntartása, ennek vezetői eszközeit mutatja be a szerző. 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban Kontrolling szerves része a gazdálkodásnak, ezért külön kiemelten kerül ismertetésre az üzemeltetési kockázatot csökkentő kritikus kontrolling pontok meghatározása. 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban Minőségbiztosítás, a biztonság és biztonság-védelem speciális, ugyanakkor fontos területe a szállodavezetésnek és gazdálkodásnak, részben a piaci-gazdálkodáshoz is tartozik, de itt a a végén kerül ismertetésre, mert a gazdálkodás minden területére vonatkozik a minőségbiztosítás négy szintje. Virtuális szálloda témakörei Cél, hogy az olvasók megismerjék a megvalósíthatósági terv fejezeteit és ezt segíti a létrehozandó, virtuális szálloda. A tervezés folyamata, az éves valamint akciótervek


7


biztosítják, hogy minden szállodai tevékenység ismertetésre kerüljön és gyakorlatban is megjelenjenek a „piaci – emberi – gazdasági célok”. Virtuális szálloda megvalósíthatósági terve A gyakorlatiasságot támasztja a virtuális szállodánk tervezésének továbbvitele. A nélkülözhetetlen elméleti ismeretek elsajátításán túl a szállodavezetés gyakorlatából ízelítőt ad a tervek és a tervek készítésének megismertetése. Megismerhetjük egy megvalósíthatósági tanulmány terv fejezeteit. Az elkészítendő szállodafejlesztési tanulmánynak a fejezetei igazodnak az elmélet menetéhez. A témakörök megismeréséhez javasolt a feladatok, a kutatások elvégzése, amelyek hozzájárulnak a szállodavezetés és gazdálkodás teljes megismeréséhez. A második kötetben bemutatásra és kidolgozásra kerülő „Virtuális szállodánk tervei” - Emberi Erőforrásterv - Jövedelmezőségi tervek - Szobakiadás - Szállodai vendéglátás - Szálloda specializáció - Általános tevékenységek - Marketing - Karbantartás - Energiabiztosítás - Adminisztráció - Eszközpótlási terv - Pénzügyi terv. Ellenőrző kérdések A szerző minden fejezet utolsó bekezdése a 8. pontja ellenőrző kérdéseket tartalmaz. A kérdések a fejezet kiemelt témaköreit fogja össze. A mennyiben az olvasó a kérdésekre válaszokat tud megfogalmazni, akkor a könyv elérte egyik célját, nevezetesen a szállodavezetés és gazdálkodás megismertetését.


8


IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai A második kötet elején a gazdálkodás erőforrásait mutatja be a könyv. Kiemelve a két alapvető erőforrást, az élőmunkát és a holtmunkát, tárgyiasult munkát, amelyek egyben a szállodavezetés esszencia elméletének inputjai, a harmadik input minden szolgáltató szervezetnél a vendég.1 Felvázolja a szerző a turisztikai vállalkozások eltérő erőforrás igényeit, kiemelve az utaztatás, a vendéglátás és a szálláshely szolgáltatás vállalkozásainak üzemeltetéséhez szükséges erőforrások összetételét a költséggazdálkodás elemeit.

1. ábra. Szállodagazdálkodás erőforrásai. Szerző szerkesztése 2007.

Elfogadott tény, közhelyé vált, hogy „a szállodák létesítése tőkeigényes és üzemeltetése élőmunka igényes”. A fejezet kifejti a közhely mögött húzódó bizonyítékokat, az élőmunka igényt és a tőkeigényt indokolva. Ismertetésre kerül a költséggazdálkodás relevancia és prioritás elmélete valamint a válságmenedzsment lépései. A számviteli és szakmai eredmény-kimutatások, eredményszintek és a jövedelemteremtő képesség ismertetése zárja a fejezetet. Szállodagazdálkodás erőforrási szakasz fejezetei, 16. Turisztikai vállalkozások erőforrásigénye 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény-kimutatás a szállodákban.

1

Holtmunka a tárgyiasult munka, a termelő erő a szolgáltatások létrehozásához használt munkaeszközök és munkatárgyak összessége. Dr. Juhász László PhD.

9


IV. 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban Cél, a turisztikai vállalkozások erőforrásigényeinek ismertetése. A szállodavezetés esszenciája szerint három input része van a szállodarendszernek eszközök, munkatársak és vendég. A mellékelt dia azt erősíti, hogy minden gazdálkodáshoz szükség van a következő két alaperőforrásra - holtmunka, anyagi tényezők, vagyon, termelési eszközök, eszközök, - szellemi tényezők, élőmunka, termelő erő, munkatársak, személyzet.

1. Dia. ”Szállodai erőforrások” 2006. Szerző szerkesztése.

A szállodagazdálkodás sem különíthető el más gazdálkodási tevékenységektől és szervezetektől. A szerző törekvése, hogy a szállodavezetés és gazdálkodás témaköreiben megfogalmazottak ne csak a szállodák gazdálkodásában legyenek hasznosíthatók, hanem a szolgáltatás menedzsment más gazdálkodási területein is. A vezetési és gazdálkodási összefüggések és elvek felhasználhatók a turizmusra jellemző szolgáltatások területén is a teljesség igénye nélkül az alábbi területeken, - szállodai szolgáltatás (kategorizált és specializálódott szállodák), - szálláshely szolgáltatás (panzió, kemping, üdülőház, közösségi szálláshelyek, egyébszálláshelyek), - zártszálláshely szolgáltatás (korház, klub, kollégium), - szabadidős tevékenységek területén (parkok, fürdők), - látogatóközpontok (turisztikai, kereskedelmi, kulturális, üzemi).


10


1. Erőforrások és jellemzőik A gazdálkodás fogalma és tevékenysége a szolgáltatásokat nyújtó szervezetek esetében, hasonló elvárásokat és feladatokat jelent. Gazdálkodás a szolgáltatások előállításának megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében és ez igaz minden szálláshely szolgáltató létesítményben. Gazdálkodó a rendelkezésre álló javakat, erőforrásokat (eszköz, élőmunka) felhasználja, megszervezi a célkitűzések elérésének érdekében. A szolgáltatások előállítása, lebonyolítása is erőforrásokat igényel, akárcsak a termelés. Minden tevékenység, így a szálláshely szolgáltatás is előállítható a két alaperőforrás felhasználásával - élőmunka, - holtmunka.2 Az erőforrás a fizikai vagy a képesség szintjén megjelenő lehetőség. A javak (resources) klasszikus értelemben a cél megvalósítását biztosító szellemi és anyagi tényezők, élő és holt (tárgyiasult) munka, human and material resources, (matter). Szellemi tényezők Minden szellemi az értelemmel illetve annak megjelenítésével kapcsolatos, az alkotó tudat, a gondolkodás és a cselekvés, amelyekkel tudatosság nélkül nem lehet szolgáltatást végezni, azaz szükségletet kielégíteni. A természet tárgyait a szükséglet kielégítésére alkalmassá tenni csak munkával lehet. Szükséglet kielégítésére irányuló, tudatos célszerű tevékenység a munka. A munka elvégzéséhez munkaeszközre és munkaerőre van szükség. Szellemi tényező a munkaerő. Élőmunka Az ember a tudása és a képessége felhasználásával képes a munkavégzésre, az eszközök használatára. Az élőmunka igényt a szállodatulajdonos vagy szállodavezetés által felvállalt tevékenységek határozzák meg. Az élőmunka igény biztosítása a munkaerő rendelkezésre állása. A munkaerő lehet alkalmazott vagy külső szervezet által biztosított. Az élőmunka erőforrás létszámból áll, amelynek a költsége. Az élőmunka-gazdálkodás területei a munkaügyi-, létszám-, személyi költség-gazdálkodás és humánpolitika. Munkabér a munkaerő piaci ára és a munkaerő újratermelésének költsége. A munkabér alapeleme egyszerű költségei a személyi alapbér, a pótlékok és az egyéb kifizetések összege. Anyagi tényezők Az anyaggal kapcsolatos tényezők, a tevékenységek elvégzését lehetővé tevő tárgyak. Anyagi eszközök közé tartozik a pénz, a termelési eszközök, a munkaeszközök és a munkatárgyak. Számviteli megközelítésben a befektetett és forgóeszközök.

2

Holtmunka, a tárgyiasult munka a termelési eszközökben és a fogyasztási cikkekben testet öltött emberi tevékenység, munka. Amikor új terméket állít elő a munkás, akkor a felhasznált munkatárgyakban megtestesült holt munkát és a használt munkaeszközben megtestesült holt munka egy részét (a konkrétmunkájával) átviszi az új termék értékébe, absztrakt munkájával pedig új értéket tesz hozzá. Az áru értékének tehát két alkotórésze van: a munkatárgyban, munkaeszközben tárgyiasult holt munkaértéke és a az élőmunka értéke. http://www.kislexikon.hu/holt_munka.html Dr. Juhász László PhD.

11


Vagyon A vagyon eredete közvetlenül, vagy közvetetten mindig pénz. A vagyon jogi értelmezésben a javakkal kapcsolatban megjeleníthető jogok. A vagyon olyan valakinek a tulajdonában lévő tartós dologi javak, valamint erre vonatkozó követelések értékbeli összege, amelyek értékesíthetők. A vagyon felhasználható hedonista életfilozófiai célok elérésére és felhasználható jövedelemszerzésre, ebben az esetben a vagyonból tőke lesz. „Vagyon” Magán és jogi személyek által birtokolt szellemi és anyagi javak és a velük kapcsolatos jogok (követelés, kötelezettség) összessége. Vállalkozások vagyona a mérleg eszközeinek és kötelezettségeinek különbözete, azaz a saját tőke. „Tőke” Az a vagyon, amit a tulajdonosa jövedelemszerzésre használ. Saját tőke Vagyon a vállalkozásban jegyzett illetve befizetett tőkévé válik. A sajáttőke értékét növeli az eredménytartalék, az eredményes vállalkozás éves mérlegszerinti eredményei áthelyezhető tartalékba, tulajdonosi közgyűlési vagy taggyűlési határozatokkal. Vagyongazdálkodás így lehet a sajáttőke felhasználásának tevékenysége vagy a sajáttőke kezelése. Szállodagazdálkodásban a befektetett eszközök és ezen belül is ingatlanportfoliók menedzselését szokás vagyongazdálkodásnak nevezni. Saját tőke részei a mérlegben, - a jegyzett tőke, - a tőketartalékok, - az eredménytartalék, - a lekötött tartalékok, - az értékelési tartalékok, - a mérleg szerinti eredmény. Jegyzett tőke az a tőkerész, amelyet a tulajdonosok, a tagok, a befektetők a vállalkozás alapításakor, illetve tőkeemeléskor bocsátanak a vállalkozás rendelkezésére véglegesen, időbeli korlátozás nélkül tagsági jog, tulajdonosi részesedés megszerzése, illetve növelése céljából.3 A jegyzett tőkét könyv szerinti értéken kell értékelni. Eredménytartalék, az előző évek felhalmozott mérleg szerinti eredmény, mely a vállalkozási tevékenység eredményességétől függő saját tőkeváltozást mutatja (saját tőke növekedését és csökkenését egyaránt kifejezheti).4 Mérleg szerinti eredmény az osztalékra, részesedésre, a kamatozó részvények kamatára igénybe vett eredménytartalékkal növelt, a jóváhagyott osztalékkal, részesedéssel 3

http://www.kalkulator.hu/33/a-jegyzett-toke-fogalma-ertekelese-megjelenesi-formai-az-egyes-vallalkozasiformakban-uniqueidmRRWSbk196GxI1R16XpDkNEsFP229GhUJqhzn1covr2ZspOsA8wwA/?reltype=1&uri_view_type=12 4 http://www.penzugysziget.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=21&Itemid=24 Dr. Juhász László PhD.

12


a kamatozó részvények kamatával csökkentett tárgyévi adózott eredmény, egyezően az eredmény-kimutatásban ilyen címen kimutatott összeggel. (Szt. 39 § (2)). Vagyongazdálkodás, az eszközgazdálkodáson belül a tőkegazdálkodást foglalja magába, alapvetően csak vállalkozási kategória. Vagyonmérleg és vagyonleltár készítés csak a társaságok sajátja. Szállodai szinten vagyongazdálkodás és vagyonértékelés csak akkor lehet jelen, amikor tőkegazdálkodási döntést hoz a tulajdonos, amikor az üzletértékesítésre kerül vagy másik társasággal egyesül a vállalkozás. A 2000. évi számviteli tőrvény 139. paragrafusának idézése jól szemlélteti a vagyon és a vagyonértékelés gazdálkodási alkalmazásnak területeit. „Gazdasági társaságok átalakulása, egyesülése (összeolvadása, beolvadása), szétválása (különválása, kiválása) (a továbbiakban együtt: átalakulás) során az átalakuló, az egyesülő, a szétváló (a továbbiakban együtt: átalakuló) (jogelőd) gazdasági társaság (ok) és az átalakulással létrejövő (jogutód) gazdasági társaság(ok) vagyonának (saját tőkéjének) megállapításához vagyonmérleget kell készíteni. A vagyonmérleget vagyonleltárral kell alátámasztani. A vagyonleltár tételesen tartalmazza a jogelőd, illetve a jogutód gazdasági társaság(ok) eszközeit és forrásait.”5 Közvagyon az államháztartás alrendszereihez tartozó ingatlanok, ingók, vagyoni értékű jogok. Közvagyon a közérdeket szolgálja. Például az önkormányzati vagyon fő elemei lehetnek a tulajdonába lévő, birtokba vehető dolgok, mint például ingatlanok.6 Az önkormányzatok és az állam vagyongazdálkodást tőrvények szabályozzák. Ennek a vagyongazdálkodási fogalomnak a lényegét az önkormányzatok és az állam általában a vagyonértékesítést és bérbeadást tekintik csupán, a vagyon gyarapítása, megőrzése, megtérülése, állagmegóvása legfeljebb ezek költségvetési vonatkozásai miatt érdekes szempontok.7 A rövid ismertetés lényege, hogy az önkormányzatok és az állam rendelkezik vagyonnal, ingatlanokkal. Egy szálloda nem rendelkezik ingatlannal, mert maga az ingatlan a szálloda. Egy lehetséges vagyonadó kivetése csak akkor érinti a szállodát, ha nem az alaptevékenységhez kapcsolódóan rendelkezik vagyontárggyal. 8

Addicionális erőforrások A vezetéstudomány különböző ágai és iskolái eltérő felfogással terjesztik ki az erőforrásokat. Az egyik irányzat határozottan állítja és bizonyítja, hogy az információ a vezetés elengedhetetlen erőforrása. Az állítás igaz, kérdés az, hogy önálló erőforrás az információ vagy sem. Vannak elméletek, amelyek az információt a harmadik erőforrásnak tekintik. Az információ tipikusan az anyag és szellem ötvözete. Léteznek további kiemelések. Általában a környezeti erőforrásokat felhasználók, a természeti erőforrásokat

5

2000. évi tőrvény a Számvitelről. www.kszk.gov.hu/.../07_resztan_gyorffi_vagyongazdASZ_060731 7 www.kormany.hu/hu/nemzeti.../vagyongazdalkodas 8 Amennyiben egy szállodáknak van egy hajója és ezt a használja a szolgáltatások lebonyolítására, akkor ez befektetett eszköz, de ha nem ilyen célra használja, akkor az vagyonként jelenik meg. 6


13


emelik ki, a gazdaságszociológusok a társadalmat. A pénzügyi terület elemzői a pénzt emelik, ki mint erőforrást. Addicionális erőforrásként jelenhet meg például - az információ, - a pénz, - a természet, - az energia, - a társadalom, - az idő. A kiemelések sora tovább folytatható, a vállalkozás és vagy a vezetés és szervezéstudomány igénye szerint. Élőmunka és eszközök nélkül nem létezik termelés és vagy szolgáltatás, amely előállításához szükséges élőmunka és holtmunka megszervezése a gazdálkodás. Ezért tekinti a szerző a vezetés esszenciájának elméletében ezt a két tényezőt alap bemeneteknek a vendéggel együtt.


14


2. Erőforrásigény a gazdálkodásban A nemzetgazdaság területén és a gazdálkodásában is relatíve jól elkülöníthetőek a szellemi és a termelőtevékenységek. Termelési tevékenységek általában anyagigényesek. Ezt úgy kell értelmezni, hogy az anyagiak, a termelő eszközök, a tőke részaránya nagyobb súllyal szerepel, mint a munkaerő részaránya. A nagy termelő üzemekre és erőművekre is ez jellemző. Nagyon sok munkafolyamat automatizálható a szellemi tényezőt rendre felváltja az automatizált termelés. A lehetőségek szerint, egyre kevesebb, de képzett szakember felügyeli üzemeket és termelési sorokat. A termelőtevékenység anyag és eszközigényes, mert nagyobb arányban van jelen a termelőeszköz, mint a termelőerő. Szolgáltatásban a szellemi tényezők kapnak prioritást. A szolgáltatás, az oktatás, gyógyítás és a kutatás területe is az ahol a szellemi tényező részaránya meghatározóbb, mint az anyagi tényezőkké. A nemzetgazdaság fejlődését biztosító innovációk és fejlesztések is szellemi tényező igényesek. Gondoljunk a tanácsadó cégekre, kutató intézetekre, korházakra és végül, de nem utolsó sorban a számítógépes programfejlesztő vállalkozásokra. Egyszerűen elfogadatható, hogy ezek a területek élőmunka igényesek. A szolgáltató tevékenység mindig élőmunka igényesebb, azaz nagyobb arányban van jelen a szellemi tényező, mint a termelőeszköz.

2.1. Erőforrások helyettesíthetősége A tudományok és az innováció fejlődésével a szellemi és anyagi erőforrásigény úgy a termelésben, mint a szolgáltatásban bizonyos szintig helyettesíthetőek. Termelés korai időszakában az egyszerű szerszámok mellett az emberi munkaerő játszott szerepet. A munkaeszközök fejlődésével az automatizálás olyan szintre emelkedett, hogy egyes területeken kevés, de komoly szakértelmet igénylő élőmunka veszi át a termelés irányítását. A termelési tevékenység munkafolyamatának ellátása pedig a robotok, automatizált gépek feladata. A gépkocsigyártástól egészen az élelmiszergyártásig minden terülten van helyettesíthetőségi lehetőség. Egyre inkább az automatizált gépsorok létrehozása és kezelése lesz a szellemi tényező szerepe és nem utolsósorban ezeknek a termelési soroknak a kiépítése, létrehozása. Az emberi tényező relatíve könnyen helyettesíthető a termelésben anyagi tényezőkkel.9 Szolgáltatás területein is van bizonyos, de nem releváns helyettesíthetőségi lehetőség. A banki szolgáltatás területén az ATM automaták és az elektronikus bankszolgáltatás jól érzékeltetik ezt a folyamatot vagy a szállodákban a self check in kiosk. A különböző árucikkeket árusító automaták a parkolójegytől az italokig, mind bizonyítják a helyettesíthetőség elméletét. Ugyanakkor a szolgáltatás lényege a személyes jelenlét és ezért a közeljövőig, belátható időben belül a helyettesíthetőség rátája nem növelhető a 9

Egyszerű példa gondoljunk a medence porszívózásra, a behelyezett gép automatikusan végigjárja a medence alját. Dr. Juhász László PhD.

15


végtelenségig. Vannak, olyan „Economic Hotelek”, ahol a bankkártya behelyezésével megkapja a vendég a kulcskártyát és távozáskor a fürdőszoba automatikusan kitakarítja önmagát, fertőtlenítő zuhany megoldással. A nemzetgazdaság 20 ágából, három termelői és 17 szolgáltatási, beleértve a szálláshely szolgáltatást és vendéglátást. Turizmusban, az utaztatásban és a szálláshely szolgáltatásban a helyettesíthetőség kevésbé vagy nehezen oldható meg. A disztribúciós és a foglalási rendszerek kiváltanak bizonyos tevékenységeket, de még sokáig szükség lesz a személyes szolgáltatásra. A vendég elvárások kijelölik a fejlődési trendet, de a fejlődés üteme, jelenlegi ismereteink alapján nem ugorja át az evolúciós, szerves fejlődést és nem várható revolúció a személyes szolgáltatások területén. Szállodaiparban és vendéglátásban is vannak innovatív próbálkozások a munkaerő igény kiváltására, helyettesítésére termelési eszközökkel, de ezek inkább csak munkavégzés könnyítését vagy egyszerűsítését jelentő fejlesztések. A szakács személye, tevékenysége áthelyezhető egy központi konyhába ahol gyártják az ételeket és kiszállítják a felhasználó helyekre. Az éttermekben akkor is szükség van tálaló munkaerőre lehet, hogy alacsonyabb a személyi költsége, de a szellemi tényező, az élőmunka nem helyettesíthető teljes mértékben. A szállodai vendéglátásban a nyersanyag előkészítettség foka minél magasabb annál magasabb a beszerzési költsége, igaz kevesebb élőmunka igény és jelentkezik és nincs feldolgozási veszteség. Amennyiben az előkészítettsége alacsonyabb, úgy a beszerzési ára is alacsonyabb viszont a helyi élőmunka igény magasabb a befejező műveletekre és jelentős lehet a feldolgozási veszteség. A szállodai vendéglátás egyik gazdálkodási mutatója a „Primary Cost”,10 amely egyesíti az anyag és élőmunka igényt a szolgáltatás ellátásakor. A vezető lehetősége, hogy a két tényező részarányát milyen mértékben használja ki. A szállodában már használják a „ön bejelentkező” rendszereket. Az automata rákérdez minden információra, amelyek a bejelentkezéskor szükségesek, a vendég kitölti a számítógépes konzolon a bejelentőt. Ez különösen alkalmas a foglalások egyszerűsítésre illetve foglalás megléte esetében. Ha minden adat egyezik, és a vendég elfogadja a feltételeket akkor a bankkártyája behelyezésével a számlát kiegyenlíti, és a gép kiadja a kulcskártyát. Érdekes módon csak nagyon nagy mega-szállodák több ezer szobás szállodákban és nagyon kicsi11 „EcoHotel”-ek használják ezt a rendszert. A családi, önálló és szállodaláncokhoz tartozó szállodáknál is hatékony vezetői eszköz lehet a ki és bejelentkezések időtartamának csökkentésére, „Self Check in” konzolok elhelyezése a hallban. A portaszolgálat tevékenységének hatékonyságát növelheti, főleg az egyéni vendégek használnák, legyenek az üzleti vagy turista szegmens. A szállodai és éttermi szolgáltatások élőmunka igénye csak részben és nehezen helyettesíthető eszközökkel. A munkavégzés gyorsaságát és kényelmét növeli a gépesítés, de ki nem válthatja a közeljövőben.

10 11

A „Primary Cost” a szállodai vendéglátás elsődleges költsége a nyersanyag és élőmunka együttes összege. Az európai franchise rendszerben az elterjedt budget szállodák elvárt szobaszáma 75-100 szoba.


16


3. Turizmusra jellemző erőforrások A turisztikai rendszer három alapszolgáltatást nyújtó vállalkozás létesítményeinek erőforrás igényét a jellegzetességét mutatja be a fejezet.12 A szálláshely szolgáltatás, a vendéglátás és az utaztatási vállalkozások erőforrás igényei kerülnek ismertetésre. Nem foglalkozunk külön a személyi közlekedés, a kulturális valamint a sport és egyéb rendezvények szolgáltatásaival. A szakmai sajátosságok a nemzetgazdaság vállalkozásaira jellemző sajátosságokat tükrözik. A turisztikai alapszolgáltatások, mint minden szolgáltatás szellemi tényező igényes. A szolgáltatás szféra minden területe szellemi igényesebb, mint a termelésé.

2. Dia. “Erőforrás arányok a turizmus vállalkozásaiban” 2006. Szerző szerkesztése.

3.1. Utazási vállalkozások erőforrás igényének jellemzői Az utaztatási tevékenység (szervezés, ügynökség, idegenvezetés, turistainformáció, egyéb turisztikai szolgáltatások, szálláshely közvetítés) jellemzője a kimagaslóan magas szellemi tényező részaránya, az anyagi erőforrásokkal szemben. Amennyiben és ha a szerző megbecsüli a két erőforrás igényt, akkor szellemi és anyagi 90:10 aránypárral lehet érzékeltetni. Utazásszervező, aki a rendelkezésre álló árualapból programokat, utakat állít össze. Az ajánlatokat vagy maga értékesíti vagy átadja értékesítésre az utazásközvetítő ügynökségeknek, akik jutalék ellenében terítik a piacon és értékesítik az utasoknak a programokat. Idegenvezetés az országba érkező külföldi turistákat, valamint a belföldi 12

A szálláshely szolgáltatás (40%) és vendéglátás (27%) az „I” szektor (67%) részei. Az utaztatási szolgáltatások (6%) már nem tartoznak ebbe a szektorba. A turizmusba sorolt kulturális szolgáltatások szervezői és lebonyolítói (4%), a sport és egyéb rendezvények szervezői és lebonyolítói (13%) legalább részei lehetnének a turizmus szektornak. A személyközlekedés (11%) is hozzájárul a Turizmus Szatellit Számla rendszerbe. Dr. Juhász László PhD.

17


túrákon (országjáráson, kiránduláson, városnézésen, szakmai programokon) résztvevő magyar vendégekkel megismerteti az ország turisztikai, kulturális, történelmi, művészeti értékeit, nevezetességeit magyar, illetve idegen nyelven. Gondoskodik a csoport részére megrendelt szolgáltatások biztosításáról, valamint magyar csoportok külföldre kísérése során csoportkísérői teendőket lát el, valamint tolmácsol.13 Egyéb turisztikai szoláltatások a szálláshelyfoglalások közvetítése. Ezeket a vállalkozásokat, akik az internet felhasználásával az ott kiépített foglalási rendszerük segítségével látják, el tevékenységüket nevezi a szakma „Online Traval Agency” OTA cégeknek. Mind a három terület önmagában igazolja a szellemi tényezők kiemelt, releváns és meghatározó szerepét. Szellemi tényező igény a tevékenység ellátáshoz szükséges - szakértelemben, - nyelvtudásban, - kötelezően előirt végzettségben is megjeleníthető. A képesség és végzettség együttes elvárása is növeli a szellemi igényt. Végül, de nem utolsósorban a három tevékenység közül ez az tevékenység, amelyikre kiemelkedően jellemző a szolgáltatás. A globálisutazó és vendégszokások fejlődési irányzatai részben kiváltják a szolgáltatás személyes jelenlétét. A világhálós disztribúcióval a kínálat globális lesz. Ennek ellenére az utazásszervezés tevékenysége fennmarad, csak nem katalógusban, hanem a honlapon jelenteti meg az utjait. Az utazásközvetítőkre a brókeri szolgáltatások lesznek a jellemzők. A megnevezés is adott ügynökség, a brókerek a teljes kínálatból speciális szakismeretével tudja ajánlani a legkedvezőbb testreszabott feltételeket, legyen az repülőjegy, szállás vagy utazási csomagfoglalása. Az utas internet foglal, de az iroda segítségével az szakértői útmutatásával. Tőkeigény, az utaztatási vállalkozások tevékenységeit lehet, bérelt üzlethelységben is végzi, az utazásszervezés bejegyzett székhelye akár a saját lakás is lehet. Az utaztatás tevékenysége nem igényel ingatlanbefektetést. Az utazásközvetítőnek kell rendelkeznie irodával, de az lehet bérelt. Befektet eszközök, területén az anyagi igény a helyiség berendezési tárgyai, a szükséges gépek (számítógép, telefon és fax) nem képeznek különösen nagyértéket más tevékenységek tőkeigényeihez képest. A tevékenység ellátáshoz szükséges, számítógépes rendszerek bérelhetők. A legnagyobb tétel a kaució biztosítása, de azt ki lehet váltani, például biztosítással. Utaztatás alapvetően szellemi tevékenység. A tevékenység lényege a személyes szolgáltatás, melyhez elengedhetetlen a szakértelem és a szakirányú végzettség. Az élőmunka igény kettős, egyfelől a szellemi tényező előállítási költsége magas. Ugyanakkor az üzemeltetés élőmunka igénye is nagyobb az átlagos tevékenységeknél. A szolgáltató iroda nyitva tartási ideje hosszabb. Jellemző lehet például a hétvégi munkavégzés, valamint a „turistaszezonokban” nyáron a kiemelt igénybevétel, hosszabb nyitva tartás és intenzív utas kapcsolat.

13

www.oktatas.hu/okj/idegenvezeto.html


18


3.2. Vendéglátás erőforrás igényének jellemzői A vendéglátás szolgáltatás már eltér az utaztatás tevékenységétől, mert az elvárt, meglévő és elengedhetetlen személyes szolgáltatás mellett megjelenik a beszerzés és termelés, mint tevékenység és ez termelőeszközöket igényel. Ezáltal a kibővült termelés és szolgáltatás tovább növeli a szellemi és eszköz igény együttes részarányát is. Szellemi tényező, a vendéglátásban is dominál a személyes szolgáltatás, melyhez szintén elengedhetetlen a szakértelem és a szakirányú végzettség.14 Ugyanakkor megfigyelhető az a fejlődési irányzat, amely a szellemi igényt helyettesíteni próbálja. A gépesítés és automatizálás részben kiválthatja egyes típusoknál a szakértelmet. Ez különösen igaz a gyorséttermi hálózatokra, amelyek a büfé jellegű önkiszolgálással csökkentették az élőmunka igényt. A termelés, a beszerzés és a szolgáltatás hármas tevékenysége növeli az élőmunka igényt. A munkaerőigény egyfelől a szellemi tényezőt jelenti, másfelől a nyitva tartás miatti idő miatti élőmunka igényt is. A szállodai vendéglátás üzleteinek nyitva tartása és ezzel munkaidő igény magas, átlagosan napi 16 óra. Ez pedig kétszerese az általános munkaidőnek. A vendéglátásban az éttermek déltől késő estig (12 óra) vagy csak este (5 óra) vannak nyitva, ilyenkor csökken az élőmunka igény. Tőkeigény, is magasabb a vendéglátás szolgáltatásban, mint utaztatásban. Az eszközigénye már jelentősebb, mert a termelési és szolgáltatási funkció együttesen nagyobb értékű forrásokat igényel. A vendéglátás üzletének nagyobb az alapterülete, nagyobb üzletet igényel, mint utaztatás. Ingatlan tulajdonjoga azonban gyakran kiváltható, ha például a tevékenységét bérelt üzlethelyiségben végzi a vállalkozás. A bérlés viszont növeli a vállalkozás általános kockázatát, a magasabb állandó költség miatt. Vendéglátóhely is rendelkezik azokkal az eszközökkel, amelyekkel egy utaztatási vállalkozás is rendelkezett. Iroda berendezés, telefon, telefax és számítógép. Ugyanakkor az üzlet nagysága legalább ötször nagyobb, mint egy átlagos utazási irodáé. A nagyobb alapterületen az étterem, a konyha, a raktárak és egyéb kötelező helyiségek vannak elhelyezve. Az étterem berendezése bútorok, eszközök és fogyóeszközök tekintetében eléri székenként a kétszázezer forintot. A konyha felszerelése további legalább ötven millió forint. Egy átlagos 150 fős étterem bekerülési költsége eléri a 80-100 millió forintot. Az utazási iroda berendezése és felszerelése 1–3 millió forint. Ebből is látszik, hogy a vendéglátás eszközigényes. Vendéglátás, amennyiben a részaránypárt felállítjuk akkor személyi és anyagi 60:40 aránypárral lehet érzékeltetni. Az átlagos aránypár mindig adott, hiszen a vendéglátóhely nagyságától, tulajdonformájától, felszereltségétől függően eltérő lehet, de akkor a szellemi tényező is eltérő. Egy egyszemélyes lángossütő és egy 150 férőhelyes „Fine Dining” étteremnek eltér a tőkeigénye és élőmunka igénye, de arányaiban nem változik az összetétel. Az utaztatás és vendéglátás után a harmadik vállalkozás a szálláshely szolgáltatás kerül bemutatásra. 14

Cukrászati, hideg és meleg konyhai termékek előállítása, készítése szakács illetve cukrász szakmunkás bizonyítványképesítéshez kötött a teljes nyitva tartás illetve üzemelési idő alatt. 5/1990. (IV.5.) KeM rendelet. Dr. Juhász László PhD.

19


4. Szállodák erőforrásai A dia szemlélteti a két alaperőforrás kiemelt jellemzőit. A szellemi és anyagi tényezők aránya a két halmaz közel azonos. Viszont az azonosság azt jelenti, hogy mindkét tényező kiemelten magas igényű. A szálláshely szolgáltatás és ezen a belül különösen a szálloda élőmunka és tőkeigényes.

3. Dia. Szállodai erőforrások szakmai jellemzői” 2007. Szerző szerkesztése.

4.1. Eszközigényesség Szállodák jövedelemteremtő képességének legfőbb tényezője a helyszín és ez relevánsan befolyásolja az tőkeigényt. Az eszközigényesség kiemelt okai - telek kiemelt helyszínen, - szállodaépület megjelenés, - gépészet modern technológiák alkalmazása, - berendezés kategória, egyediség, tematika és színvonal, - specializáció, felszereltség, színvonal és modern technológia. Telek kiemelt helyszínen A tőkeigényt elsősorban a szállodaingatlan generálja a telek és az épület.15 A szállodákat lehetőleg és mindig kiemelt helyszíneken építik meg. A város, a település vagy a desztináció legjobb helyén és lehetőleg a legjobb fekvésű telkein épülnek általában a szállodák. Ez igaz vidéken, gyógyhelyeken és városokban. A városokban különösen nehéz megfelelő telket találni, a foghíj telkek száma is egyre kevesebb. A szállodai beruházásoknak a lakó vagy irodaépületek átalakítása marad lehetőségnek és ez is növeli a tőkeigényt. 15

A szállodák és szállodavállalatok befektetett és forgóseszköz aránya 90:10%.


20


Szállodaépület megjelenés Általában dekoratív, tetszetős, egyedi épületek, mert az épület megjelenése egyben a szálloda küldetését is kifejezi. Budapesten a Gellért, a Royal, a Nemzeti, a Metropol vagy a Palace mind a saját korának kiemelkedő épületei voltak. Sajnos az elmúlt ötven évben nem találunk egyértelműen olyan szállodaépületet, amely önmagában vonzerőt képviselhet. Egyediségével a Budapest Hotel emelkedett ki, mert kör alakú a szálloda és romai parton lévő Holiday Beach Hotel, amely hajó formájú. Amennyiben és ha a szálloda belterületen és városban van, akkor azért magas az ingatlan értéke. A zöldmezős beruházású gyógy, wellness, üdülő vagy sport szállodák esetében, a nagyobb telek miatt növekszik meg az ingatlan értéke. A telek és épület, azaz az ingatlan jelenti elsősorban az anyagi, a tőkeigényt. Egy szállodaszoba 15 – 25 millió forint bekerülési értéken építhető fel. A hazai átlagos szállodai szoba, 60 szoba alapján egy átlagos szállodai beruházás 1.0 és 1.5 milliárd forint közötti tőke igényt jelent, de nem ritka a különleges, nagy és egyedi szállodák esetében a 4-15 milliárd forintos (Ramada Aqua, Rácz fürdőhotel) bekerülési érték sem.16 A luxus, a felsőkategória megjelenítésének egyik eleme a „Tér”, ez az ami a hazai szállodákban hiányoznak nincsenek terek. A szocreál építésű szállodákban volt nagy alapterületű hall kialakítások, de a tér az mindenhol szükséges a színvonal érzékeltetéséhez.17 Gépészet modern technológiák alkalmazása Az épület attraktív megjelenésén túl a szálloda gépészete, fűtés, hűtés, szellőzés, liftek és biztonsági berendezések tovább növelik a bekerülési költséget. Az utazási irodákkal és egy étteremmel vagy különösen egy egyéb vendéglátóhellyel össze nem hasonlíthatóan magas az eszközigény a szállodáknál. A szállodák mindig is törekedtek a lehető legmagasabb színvonalú technológia beépítésére. A piaci pozíciót javító egyik tényező a szálloda technikai színvonala. A csendes, de hatékony hűtés, fűtés a geotermikus és napenergia kiépítése mind növelik a tőkeigényt, de a szálloda elismertségét is. Berendezés kategória, egyediség, tematika és színvonal Szálloda működését biztosító gépek, berendezések, de a bútorok értéke is kiemelkedő. A bútorok, berendezési tárgyak és díszítő elemek, virágok, szobrok, képek mind értéknövelő tényezők, de elkerülhetetlenül szükségesek a szálloda arculatának és jellegének kialakításához és a tematika megerősítéséhez. A szállodaiparban általános mérőszámként használható az egy szobára jutó eszközérték vagy bekerülési érték. Számításánál a teljes szállodai eszközértéket osztjuk a szobák számával. Szobák alatt a lakóegységeket értjük. Helyszíntől, kategóriától, színvonaltól és specializációtól függően ennek az értéke a 15-25 millió forint. A mutató nagyvonalú összehasonlításra alkalmas szállodai beruházásoknál, vagy szállodaingatlan vétel minősítésénél. Használhatjuk már működő szállodák 16

Elfogadott szakmai elv, hogy egy adott helyszínen és kategóriában a szálloda elérhető átlagárának az ezerszerese lehet a szoba bekerülési értéke és akkor a szálloda megtérülése nagy valószínűséggel biztosítható. 17 A szerző látott egy szerkezetkész Balaton parti szállodabővítést, épület hozzáépítést négycsillagos egységben, ahol az új részben a szobák alapterülete kevesebb, mint 18 négyzetméter. XIX század új építés, de a helykihasználás fontosabb, mint a jövőbeni vendégigények való megfelelés. Lesz tíz szobával nagyobb kapacitás és 15 szobával kevesebb visszatérő vendég. Dr. Juhász László PhD.

21


összehasonlítására is. A telek értékén kívül a szállodaszakosodás mérvadó a bekerülési értéknél. Egy wellness-, gyógy-, nmedical-, sport, termál- vagy üdülő-szálloda esetében is hasonló a bekerülési érték, mint a városi és üzleti szállodáknál. A telekár és nagyság igénye kompenzálják egymást. Specializáció, felszereltség, színvonal és modern technológia A belsőépítészeti megoldások és a beépített technológia együttes hatása marketing eszköze lehet a szállodának. Gondoljunk azokra a szállodákra, amelyek a rendelkezésre álló nagy vízfelületet használják marketingjükben. A magas színvonalú technológia egyben a vendégek kényelmét szolgálja, például rádiós szobaajtó kártya vagy könnyen állítható szobai hőmérsékletszabályozás. A tetszetős és hasznos fürdőszoba vagy egyéb a vendégszobában elhelyezett használati eszközök érdekes megoldásai egyfelől tőkeigényesek, másfelől a szálloda piaci helyzetét javítják. Budapesten ilyen érdekes építészeti megoldás volt a körlakú Budapest Hotel. A szobákban elhelyezett kommunikációs eszközök is beruházás nagyságát növelő tényezők, de az üzleti szállodának ez egyben piaci előnyt is jelent. A funkcionális hatékonyság kerül előtérbe.18 A fürdőszobákban megjelenik nemsokára a digitálisan állítható zuhany és mosdóvíz hőmérséklet beállítását lehetővé tevő csapszelep és természetesen infra érzékelős működtetéssel. Mindezeket figyelembe véve a szállodák létrehozása tőkeigényes. Legyen a finanszírozás saját vagy külső forrású tőkével, hitellel illetve támogatással.

4.2. Élőmunka igényesség A szállodák élőmunka igényét a szálloda tulajdonosai által felvállalt és ellátandó tevékenységek határozzák meg. A tevékenységek ellátásához kell az élőmunka igényt meghatározni. A szállodaipar élő munkaigényességét több további tényező befolyásolja - a felvállalt és ellátandó tevékenységek, minél kiterjedtebbek a felvállalt tevékenységek gyógyászat, wellness, medical, sport vagy konferencia annál magasabb az élőmunka igény, de ez igaz a például a szállodai vendéglátás vagy szobakiadási tevékenységek kiterjesztésére is, legyen az egy plusz bár vagy zerasz, de lehet éjaszakai ágyazás is - tevékenységek intenzitása, minden tevékenységnek és munkafolyamatnak van egy természetes intenzitás ciklusa, check out időpont reggel nyolc és tizenegy közt intenzív, mindannyian tapasztaltuk, hogy a reggeli 80%-a 9.00-10.00 óra közt van, az intenzitások megjelennek heti és havi és éves ciklusokban is és ez növeli az élőmunka igényt - a személyes19 szolgáltatási tevékenységből adódó személyes jelenlét,

18

Van már szálloda a világban (New York), ahol a vezetékes telefont lecserélték okos mobilra, amely társösszekötetésben van a televízióval. 19 A szolgáltatások felosztása lehet elosztó, termelő, szociális, személyes. Dr. Juhász László PhD.

22


semmilyen technikai megoldás nem tudja kiváltani középtávon a személyes jelenlétet, legyen az a portán, szobatakarításban, étteremben vagy medencetérben - a szolgáltatás időtartama (évi 8.760 óra), 4.5 szeres szorzó, vannak munkakörök ahol az év minden napján huszonnégy órában jelen kell lenni a szolgáltatásban, ha levonjuk a hétvégeket, a fizetett ünnepeket és a fizetett szabadságnapokat akkor egy munkakör betöltésére négy és félszer több munkaerő igényre van szükség - a termelési tevékenység jelenléte és munkaerő igénye, a szállodai vendéglátásban megjelenik a termelés és ez újabb munkaerő igényt jelent - a szakértelem szükségessége, szállodaüzemeltetés, vendéglátótermékek előállítása előírt szakképzetséghez kötött, a szállodában az eltérő részlegek működtetéséhez eltérő szakképzettségű munkatársakra van szükség, a munkakörök nem helyettesíthetők egymással - a tevékenységek összetettsége és egyben specializációja a szakképzetlen betanított szobaasszony munkakörtől, a felsőfokú végzettségű értékesítési munkatársin keresztül a karbantartó szakmunkásig nagyon összetett a szálloda élőmunka igénye. Egy szállodában sok közvetlenül vendéggel érintkező20 szolgáltatási tevékenység van jelen egy időben. Ezeknek a szolgáltatásoknak az előállítása jelentős élőmunkát igényel. Jellemzően igénylik a személyes jelenlétet a szolgáltatás nyújtásakor a következő tevékenységek, például - a portaszolgálat, portások - a hallszolgálat, londinerek - a szobatakarítás, szobalányok - az éttermi szolgáltatás, felszolgálók, - medencetér felügyelet, úszómesterek. A szálláshely szolgáltatás egész éven át vagy idényjelleggel, folyamatos napi üzemeltetéssel, megszakítás nélkül szállásszolgáltatást nyújt. Egy szálloda a nap 24 órájában működik és több olyan munkakör van, amelyekben állandó személyes jelenlét szükséges. Ez a tényező a porta, a biztonság, parkoló, takarítás, a szobaszerviz és részben a műszak területén jelent állandó jelenlétet. A 24 órás és 365 napos szolgálat együttesen 4.5 szeresére növeli az élőmunka igényt ezekben a munkakörökben. Vannak további munkakörök ahol a szolgáltatás 365 napban napi 18 óra műszakórát igényel étterem, konyha ezekben az esetekben az élőmunka igénynövelő hatás 3.6 szorzóval kell számolni. Közel négyszer több munkaerőre van szükség a heti 40 órás munkarendhez képest. A termelési tevékenység a vendéglátásban van jelen. Több olyan tevékenység van a szállodákban, amelyek egyedi szakértelemmel láthatók el például a konyhai termelés, a 20

Front line, vendéggel közvetlen kapcsolatba lévő munkakörök.


23


karbantartás, a biztonság, a gyógyászat, az adminisztráció és az értékesítés. Ezeken a területeken a munkakörök ellátása majd teljes mértékben kiesik a helyettesíthetőség lehetőségéből. Specializáció tovább növeli a szálláshely szolgáltatás összetett tevékenységét. A feladatok ellátása mind több esetben speciális szakértelmet igényel. Ez a kettőség miatt nem jellemző és alkalmazható az eltérő munkakörökben való munkavégzés. A tevékenységek feladatainak ellátására kialakított munkakörök nem vagy csak nehezen helyettesíthetőek. Szállodai szolgáltatás olyan tevékenység ahol az erőforrások szellemi és anyagi igénye is kiemelkedően magas. A szálláshely szolgáltatás jellemzője az előző három tevékenységhez hasonlóan, a magas szellemi részarány. Ugyanakkor tőkeigényes is a tevékenység. A szellemi és anyagi tényezők részarányát, 50:50 aránypárral lehet érzékeltetni. A közösségi és egyéb szálláshelyek megítélése eltérhet ettől az aránytól, egy kemping vagy falusi szálláshely szolgáltatás eszköz és élőmunka igénye alacsonyabb a szállodákénál.

4.2. Emberi erőforrás sajátosságai A munkaerő a termelő folyamat egyik tényezője. Az élőmunka, mint erőforrás a szállodavezetés egyik esszenciális eleme. Élőmunka igény nagyágát a tulajdonosok és vagy a vezetés által felvállalt tevékenységek ellátása befolyásolja. A tevékenységek szerepelnek az alapító okiratban. Tevékenységek és létszámigény A KSH jelentés szerint például a négycsillagos szállodák átlagos üzemmérete 96 szoba, míg a gyógy-szállodáké 119 szoba.21 Elfogadjuk, hogy 23 szoba nem befolyásolja nagymértékben a létszámigényt. Az adatok bizonyítják, hogy a tevékenység határozza meg az élőmunka igényt, mert a gyógyszállók tevékenységei biztosan kiterjedtebbek, mint a négycsillagos szállodáké, amelyek közt lehet városi, apartman vagy más specializációjú szálloda. A gyógy-szállodákban 68 fő, míg a négycsillagos szállodákban átlagosan 45 fő az alkalmazotti létszám. A gyógy-szállodák átlagos üzemmérete 24%-kal nagyobb, és az átlagos szállodai létszám 51%-kal nagyobb. Ez az egyszerű matematikai példa is igazolja, hogy a tevékenység határozza meg az élőmunka igényt.

21

2009 évi KSH gyorsjelentés


24

IV.16. Turisztikai vállalkozások erőforrás igénye

5. Erőforrás gazdálkodás a szállodákban A gazdálkodásban két alapforrás van, az élőmunka (emberi erőforrás) és a holt munka (tőke, eszköz). Minden további erőforrás ezekből levezethető. A szállodagazdálkodáson belül több esszenciális gazdálkodási területet különböztetünk meg, ezek a gazdálkodási területek egyben a szállodavezetés és gazdálkodás összetettségét is jellemzik. A legkoncentráltabb összefoglalása a gazdálkodási területeknek adja a szállodagazdálkodás esszenciáját. Gazdálkodás, a szolgáltatások előállításának megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében. Gazdálkodáshoz az erőforrásokat a tulajdonos biztosítja.22 A rendelkezésre álló javak, erőforrások (eszköz, élőmunka) felhasználásával lehet a célkitűzések elérésének érdekében gazdálkodni. A szervezetnek a célokat úgy kell meghatározni, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokkal teljesíthető legyen, a célhalmaz elemei a piaci, az emberi és a gazdasági.

5.1. Szállodagazdálkodás területei A gazdálkodási területek meghatározása követi a gazdálkodás és vendégciklusokat. Lehetőség van más felosztásra, de az empirikus elmélet alapján a szerző ezt a csoportosítást alkalmazza, Szállodagazdálkodás Esszenciája”.23 Piaci-gazdálkodás a szállodagazdálkodás egyik kiemelt területe. Első tevékenység a gazdálkodási ciklusban. Marketingterv a szállodavezetés eszköze a jövőkép és a piaci célok meghatározására és azok elérési módjára. A szállodai piaci céljainak dokumentuma a marketingterv. Értékesítés tevékenysége hogyan és honnan szerezzünk vendéget a szállodáknak a marketingterv irányvonala szerint. Az értékesítés szerződéseket köt a közvetett értékesítés biztosítására partnerekkel, ezek az értékesítés csatornái. Disztribúció, közvetítési rendszer a vendégek informálására és szálloda felé irányítására, a termék elhelyezése a piacon. Szobafoglalás, a rezervációs csatornák teszik lehetővé a foglalást. A kiadható szobák, az árak és a kondíciók ismeretében a vendégnek lehetősége van a foglalásra. Kínálati áralakítások a marketingtervben kerülnek rögzítésre. Bevétel-gazdálkodás, a rendelkezésre álló foglalások optimális kihasználása. Időszakos árképzés a marketingtervben megfogalmazott árpolitika alapján a foglalási értékek növelése. A vendégstatisztikák alapján a volumenek rögzítése és végül a bevételi tervek számszerűsítése. Bevételgazdálkodás szintén lehet a piaci célok megfogalmazásának helye. Emberi erőforrás gazdálkodás, az ismert volumenek24 alapján, a szolgáltatások előállításához szükséges szellemi erőforrás igény meghatározás és biztosítása valamint javadalmazása. Az emberi erőforrás tervben a szálloda általános irányvonalait és emberi 22

A hazai vállalkozók között előfordulhat, hogy forgóeszköz biztosítása nélkül nyitnak szállodát. A gazdálkodás felosztása hat gazdálkodási területre segít összefogottan, rendszerben megismerni a szállodagazdálkodást. A szerző ezért nevezte el ezt a rendszert a „Szállodagazdálkodás Esszenciájának” 24 Kapacitás az épített lehetőséget jelenti. Ez lehet szobaszám, éttermi ülőhely, konferenciaterem férőhely szám, kezelő helységek száma vagy vízfelület négyzetméter. Volumen a kapacitás kihasználása, a kiadott szobák száma, a terítékek száma, szolgáltatások, konferenciák száma. 23


25


céljait határozzuk meg. A részletes létszám és javadalmazás tevékenységi területenként kerülnek meghatározásra. Eredménygazdálkodás, az ismert kapacitások alapján a szolgáltatások előállításához szükséges élőmunka és anyagi javak igényének meghatározása és biztosítása, költség és eredménygazdálkodás a két részterülete. A tevékenységi területenként kell meghatározni a költséggazdálkodás elemit. A jövedelmezőségi mutatószámok lehetnek gazdasági célok és prémium feladatok is. Eszközgazdálkodás, a termelőeszközök pótlásának, bővítésének és létrehozásának a tevékenysége, a szálloda folyamatos működéséhez szükséges befektetett és forgóeszközök biztosítása és megóvása. A beruházások, a készletgazdálkodás, a leltározás, a beszerzés, a karbantartás és a biztonságvédelem szerves részei az eszközgazdálkodásnak. Pénzgazdálkodás a szolgáltatások előállításhoz szükséges anyagi erőforrásokon belül, az üzemeltetéshez és az eszközpótlásokhoz szükséges pénzeszközök biztosításának művészete illetve gazdálkodási területe. A pénzgazdálkodáshoz soroljuk a pénzkezelést, a házipénztár kezelését és a kontroling tevékenységet is.

5.2. Humán erőforrás gazdálkodás alapjai a szállodákban Egyik érdekessége az emberi erőforrás gazdálkodásnak, hogy a világ és a hazai szállodák többsége nem nagyobb 50 szobásnál. A hazai szállodáknál a részarány eléri a háromnegyedet. Második érdekesség, hogy a szálláshelyek (13 fős) és szállodák (25 fős) átlagos létszáma alacsony, egy ötven szobás szállodában 18 fő az átlagos állományi létszám, egy panzióban pedig négy fő a benchmark érték. Harmadik érdekesség, hogy hazánkban 18 négycsillagos és két ötcsillagos szálloda nagyobb, 151 szobásnál és van további 20 háromcsillagos ebben a kategóriában. Ez összesen 40 szálloda, ahol létszám elérheti azt a szintet, hogy üzemi tanács alakuljon és HR tevékenység mérvadó lehessen. Látható, hogy minden szempontból érdekes a helyzet ugyanakkor a HR tevékenység ellátása minden szállodában szükséges, még ha nincs is HR részleg kialakítva és a létszám 4 – 13 - 18 – 25 fős. Ilyen létszámok mellett senki sem gondol az „Emberi Erőforrás” tevékenységre. A szállodák szerves, evolúciós fejlődésének van egy szakasza, amikor az egyszerű szervezetből átalakul funkcionális bürokratikus szervezetté. Ehhez szükséges az egyik, jelen esetben itt és most a HR részleg kialakításának „kényszere”, a szerves fejlődés során. Épen ezért érdekes a HR management mert minden szállodatulajdonos, minden szállodai felsővezető és minden szállodai középvezető alkalmazza a HR tevékenységet. 25 25

A kérdés, hogy a tevékenység ellátása ösztönös vagy tudatos. Gyakorlati tapasztalatokon alapul ösztönös vagy tudatos tanulással elsajátított tevékenység. Erre a választ az tudja, akit kiválasztottak, felvettek, tréningeztek és elbocsátottak. A szállodákban mintegy 23 ezer fő dolgozik nyáron és 20 ezer télen. Az „I” szektorban, teljes munkaidőben 120-128 ezer fő alkalmazott dolgozik. Dr. Juhász László PhD.

26


Ez az oka, hogy a hazai és nemzetközi szállodaoktatásban is kiemelt hangsúlyt fektetnek a szállodai Humán Menedzsment bemutatására. A Front Office Management vagy Housekeeping Management szakirodalmakban,26 de általánosan nincs, olyan részleggazdálkodást bemutató szakirodalom legyen az sales, marketing, Food and Beverage vagy Accounting ahol a HR tevékenység ne lenne szűken vagy részletesebben bemutatva, ismertetve. A hazai szállodai szobáknak csak egynegyede tartozik valamilyen márkához, valamilyen jogcímen és ez jellemzi az európai piacot, ugyanakkor Amerikában ez a részarány eléri a 75%-ot. Ez pedig az amerikai piac HR tevékenységének erősödését és elismerését jelenti, ezért a külföldi szakirodalom nagy hangsúlyt fektet a HR tevékenységre. A hazai szállodacsoportok és hazánkban jelenlévő nemzetközi szállodaláncok szintén nagy hangsúlyt fektetnek a HR tevékenységre. Ezeknek a vállaltoknak az alkalmazotti létszáma eléri az ezer vagy százezer főt is a világban. Az elégedett munkatársak és az elégedett vendégek összefüggésében, érhető a HR tevékenység felértékelődése a szállodaiparban.

5.2.1. Hazai HR tevékenység kialakulása A hazai szállodák első szerves fejlődési szakaszában a HR tevékenység a korai 1850-es évek menedzsment elvárásainak megfelelően alakult. Ne feledjük ebben az időszakban a gyakorlati oktatás a munkahelyi inas korszak volt a jellemző volt, hogy a „Főurak” csak kaució ellenében kaptak munkát.27 Az állami irányítású szakaszban28 a munkaügyi és személyzeti osztályok alakultak ki, az államosított szállodavállalatoknál.29 A munkaügy a munkaügyi folyamatokat kezelte, míg a személyzeti osztály a karriereket menedzselte. Az előrelépéseket vagy kinevezéseket a szakszervezet vállalati titkára, a szocialista párt vállalati titkára, a vállalat KISZ titkára, a személyzeti osztályvezető és a vállalat vezérigazgatójának közös megegyezésével nevezték ki, ezt a személyzeti főosztályvezető koordinálta. Ez a rend csak vezetői beosztásokra volt érvényben, tehát egy felszolgáló kinevezése a munkaügyi főosztályvezető hatásköre volt a szállodaigazgatóval egyetértésben. Igény esetén az Igazgató is kérhette egy adott munkakör beöltését, és a munkaügy nevezett ki munkatársakat. Másik lehetőség volt, amikor az Igazgató konkrét személy megnevezésével kérte a munkakör betöltését. A munkaszerződéseket a vállalat központjában írta alá a munkavállaló. A munkáltatói jog a Munkaügyi Főosztályvezetőjére volt delegálva. Az 1980-as évek elején egy általános decentralizálási hullám volt. Nem csak szállodai, vendéglátóipari hanem minden ágazatban tevékenykedő vállalatok megtették ezt. Az 19680-as évek végén volt egy erős centralizációs hullám, amikor a kialakultak a trösztök. Sok vállalat a telephelyeit, a szállodákat, és az éttermeket eredmény elszámoláson alapuló divízióra alakította ki. Ebben az időszakban csökkent a központi főosztályok hatásköre, mert például a munkáltatói jogkört delegálták a szállodaigazgatóknak. Ezzel egy időben a létszám és személyi költség kiemelten monitorozott volt. A vezetésnek a tervben szereplő 26

Kavasava 2005, Kappa 2206. Ennek lehetőségét állította vissza a 2010-2014 kormány. 28 1950-1989 29 HungarHotels, Pannonia Hotels, Danubius Hotels 27


27


létszám és költségtervet be kellett tartania. A szakirodalom ezeket a költségsorokat nevezete pántlikázott soroknak, mert ezektől nem lehetett eltérni. A szocialista rendszerben a teljes foglakoztatás kötelező volt. A vállaltok besorolása és ezzel a vezérigazgatók fizetése, sofőr és személygépkocsi használati lehetősége a létszámtól is függő volt. Ebben az időszakban volt majd minden szállodában szobaszerviz és sok londiner és felszolgáló, ezt a személyes szolgáltatást értékelték magasra a külföldi vendégek. A harmadik fejlődési szakaszban a multinacionális szállodalánc vállalatok hazai megjelenésével valamint a privatizáció hatására a HR tevékenységet is elérte a globalizációs hatása. Az első franchise hullám 1966 majd 1972 volt, de az egy első szintű szerződésre jellemző egy – egy, pontosan két szállodára volt. A nemzetközi szállodaláncoknak csak a piaci-gazdálkodás területeinek egy részére volt hatása, arculat, lógó használat, marketingterv készítés, értékesítési akciókban részt vétel. Abban az időszakban a disztribúció eszköze a katalógus volt.30 A privatizáció (Accor – Pannonia) és nemzetközi szállodaláncok (Meridien, Marriott, Kempinski, NH) megjelenésével átértékelődött a HR tevékenység az 1990-as évek első felétől.

5.2.2. HR tevékenység átértékelődési szakasza A nyolcvanas évekig a tréningek a kötelező munkavédelem, a tűzvédelem, egészségügyi és alapvetően a nyelvoktatásban merült ki. Ritkán, nem tervszerűen azért voltak szakmai tréningek is. A változás első jele a formalizált tréningek megjelenése volt. A korábbi személyzeti és munkaügyi osztályok összevonásra kerültek a karrier politika és a munkaügy, sőt több helyen a bérszámfejtés is HR osztály részévé vált. A nemzetközi cégek nem tudtak semmit kezdeni és megérteniük is nehéz volt, hogy egy szállodavállalat miért Társadalombiztosítási kifizetőhely és a passzív alkalmazottaknak miért a cég utalja a betegszabadságot, vagy Gyermekgondozási segélyt. Hasonlóan nehezen volt érthető és a mai napig igen nehezen és egyre nehezebben áttekinthető és megérhető a bérezési és a személyi adózásról szóló tőrvények. A hazai bérszámfejtés így alakult ki önálló üzletággá.

Munkaerő felvétel fejlődése A HR tevékenység egyik alaptevékenységében a legnagyobb változás a látszólagos átláthatóság látszatának keltése. A megüresedett munkakörök nyilvános meghirdetése már a rendszerváltás előtt is rendszeres volt. A változást a számítógépes rendszerek megjelenése jelentette, amikor a vállalatok belső elektronikus levelezési rendszerei kialakultak. A szállodavállalatok hazai és nemzetközi betölthető állásai mindenki számára elérhetővé, láthatóvá váltak. A Franchise alapú szállodalánc vállalatok esetében is előnyt jelent ez a lehetőség. A dolgozók az adott márkanevet szerződés szerint használó tulajdonos cégének az alkalmazottjai betanulták, ismerik a márkanév elvárásait. Így a 30

Büszkék voltunk rá, hogy a világ több ezer szállodai szobájában a brosúra be van helyezve és Európa, Magyarország, Budapest oldalakon az a szálloda is szerepelt, ahol mi dolgoztunk. Dr. Juhász László PhD.

28


családi-szállodák és önálló-szállodák tulajdonosai a közzétételből, olyan munkatársakat tudnak kiválasztani akik, ismerik például a franchise vállalat foglalási rendszerének működését vagy a minőségellenőrzési rendszerét. A családi- és önálló-szállodák egyik nagy hátránya lehet a személyzet kiválasztás kockázata, a jelentkezők közül a legmegfelelőbb kiemelése. A munkatársi ajánlások az elsőlegesek, de a kiválasztás tudománya vagy művészete sok gyakorlatot igényel. Tréning A korábbi időszakokban is voltak kötelező tréningek és egyéb oktatások. Az oktatások főleg a nyelvtanulásban csúcsosodtak ki. A nemzetközi cégek egy szinttel feljebb helyezték a tréningeket, például „emberi cél” volt, hogy minden dolgozónak egy évben két tréningórát kell teljesítenie. Volt, olyan szállodavállalat, ahova az anyacég külföldi tréning Managert delegált és később egy tréning központot kialakított a cég. A szállodavállalat egységes munkafolyamatait sajátították el a dolgozók. A családi-szállodák és önállószállodák nem minden esetben rendelkeznek olyan végzettségű vagy szakképzettségű munkatársakkal, akik a többieket tréningezni képesek. Ezért javasolt a nem szakmai kötelező tréningek megtartatása külső erre szakosodott cégekkel. 31 Ugyanakkor a szakmai tréningek magtartására például a Magyar Szállodák és Éttermek Szövetsége szervezésében az oktatási intézmények alkalmasak lehetnek. Régiószinten a szállodának bizonyos területekről lehet tréningeket szervezni. Egyéni értékelések Ezt követően egy évvel már az 1995-ös évektől, az egyéni értékelési rendszer is bevezetésre került. Minden dolgozót a saját felettese egy adott eljárási rend betartásával évente egyszer értékel. Az értékelés alatt a lojalitás szintje feltárásra kerül, a kompetenciák és a karrierterv is rögzítésre kerül. Ez lesz az alapja az alapbéremeléseknek és az anyacégen belüli munkavállalás lehetőségének. Az egyéni értékeléseken került sor az előző évi prémium feladatok értékelésre és a következő évi prémium feladatok meghatározásra, az adott munkakörbe tartozó személyeknek. Az egyéni értékelése hatékony vezetői eszköz az adott évi béremelés végrehajtásához, amikor az átlagos alapbéremelés eltéréseit. A jobban teljesítők magasabban, míg a kevésbé jól teljesítők alacsonyabb érékű százalékos béremelésben részesülnek. A családi-szállodák és önálló-szállodák átlagosan 10 – 20 fős alkalmazotti létszámmal dolgoznak.32 Ez a létszám megoszlik öt - hat részleg közt. Releváns munkakörök a szobaasszony, a felszolgáló, a portás, a szakács és a konyhai kisegítő, ez az öt munkakör, amelyben egynél több alkalmazott van és többen is dolgoznak egy műszakban. Ugyanakkor egy adott időben csak két – öt fő lát el műszakot. Mindezek alapján az egyéni értékelés tevékenységét kevés szálloda vállalja fel, mert szakértelmet vagy legalább gyakorlatot igényel és a folyamatokat megfelelően adminisztrálni kell ahhoz, hogy valóban hatékony legyen. A családi-szállodák nem vállalják fel ennek a folyamatnak szakszerű lebonyolítását, de az interjúk és tapasztalatok szerint egy sajátos értékelés, beszélgetés azért ezekben az egységekben is van. A dolgozóval folytatott, nem 31

A munkavédelmi, a tűzvédelmi, az egészségügyi és a környezetvédelmi tréningek ilyen például. A hazai szállodaipar átlagos üzemmérete 60 szoba és a statisztikai jelentések szerint 26 fő az átlagos létszám. KSH 2010 évi január – december jelentése. 32


29


folyosói, hanem elkülönülten négyszemközt folytatott beszélgetés felkészültséget és kommunikációs készséget igényel.

5.2. Élőmunka és tárgyiasult munka Az élőmunka és a tárgyiasult munka a két alapvető erőforrás a gazdálkodásban. A két alapvető erőforrása közt vannak hasonlóságok, mint például az élőmunka is adott kapacitással és teljesítmény kínálattal rendelkezik. Az emberi erő és teljesítmény nem végtelen, korlátai a munkaidőben kerülnek megfogalmazásra. Ugyanakkor léteznek olyan munkakörök, ahol a Munka Tőrvénykönyvében is csökkentett munkaidő van meghatározva épen a teljesítmény elvárások miatt. A szállodaiparban ilyen munkakör napjainkba nincs. A teljesítőképesség fokozható, minden karrierfázisban mások a tényezők és az erősségek. Az életen át tanulás és a vezetővé válás is a technikai szinttől a befolyásoló szinten keresztül jut el a koncepció szintig.33 Az élőmunka a munkaerőpiacon jelenik meg. A munkaerő ára a kereslet és kínálatnak megfelelően alakul. kereslet és kínálata alakulása eltérő a munkakörök és földrajzi régiók szerint. Élőmunka és tárgyiasult munka A két tényező közt vannak meghatározó eltérések. Az egyik és talán legfontosabb eltérés, hogy nem tulajdona a szállodának és számvitelben sem a saját tőke része az élőmunka, ugyanakkor a szálloda értékét növeli. Tartós erőforrás az élőmunka, nem használódik el, viszont az újratermelődéséhez regenerálásra van szüksége, ennek eszközei a pihenőnapok és szabadság. Ez a két eszköz viszont csak akkor fejti hatását, ha a munkavállaló rendelkezik akkora jövedelemmel, hogy hatékonyfeltöltődéssel töltse el ezt az időt. Az élőmunka élettapasztalata és ezzel munkatapasztalata az évek haladásával növekszik, és ez értéket képvisel. A munkában töltött évek hosszú életciklust jelentenek átlagosan 46 év, mert 16 éves kortól már nincs kötelező iskolalátogatás és 62 év az öregségi nyugdíj határa. Természetesen a felsőfokú végzettségűek hat – hét évvel később lesznek első munkavállalók. Az öregségi nyugdíj se jelenti, hogy nem képes dolgozni, nem ritka a 70 – 80 éves munkavállaló bizonyos területeken. Az élőmunka, a munkaerő szolgáltatása. Ez a szolgáltatás sem raktározható, amit adott időszakban nem használunk fel, az elvész kihasználatlan marad. A munkatársak innovatívak, de sajnos pont ettől lehetnek „elviselhetetlenek”. Bizonyos munkakörökben az újítás képessége nem előny, hanem lehet akár hátrány is. 34 Az élőmunka képes megújulni, minőségében megváltozni, új megoldásokat létrehozni a munka és élettapasztalatait tőkésíti az ember. Ezek a szakmai és vezetői tapasztalatok segítenek döntéseket hozni. Ez meghatározza a munkakör és személy helyét a szervezetben, az a tény hogy a döntései milyen hatással vannak vagy lehetnek a szervezet 33

Ez a fejlődés megfigyelhető az érzelmi szférában az Érosz, Philos és Agapé szinteken. Három ógörög szó a szeretetre, Paulo Coelho, Zarándoklat 1987. A szerző párhuzamot állít a szeretet és vezetés emberi szintjei közt. 34 Az első két munkaköri szinten több olyan szállodai munkakör van ahol begyakorolt munkafolyamat ellátása az elvárás. Dr. Juhász László PhD.

30


sikerességére. A szakirodalom szerint és az emberiség fejlődése is ezt mutatja, hogy a tizenkétezer éve is mobil volt az ember, de amikor valóban helyet kell változtatni egy munkáért, akkor már kevésbé mobilak. Fluktuál, kilép és munkahelyet változtat, ha elégedetlen vagy jobb ajánlatot kap. Általában a végzetségtől és munkakörtől függően ez a jobb ajánlat lehet 25 - 30%-kal több juttatás. Élőmunka meghatározó, a versenyelőnyt biztosító erőforrása minden szervezetnek és ez a kijelentés különösen igaz a szolgáltatásban, így a szállodákban. A társadalom szerepel a fenntartható fejlődés hármas halmazában (környezet, társadalom, gazdaság). Az Európa 2020 stratégia középpontjában három prioritás áll, – Intelligens növekedés, a tudásra és az innovációra épülő gazdaság kialakítása. – Fenntartható növekedés, erőforrás-hatékonyabb, környezetbarát és versenyképesebb gazdaság elősegítése. – Inkluzív növekedés, magas foglalkoztatás, valamint gazdasági, szociális és területi kohézió jellemezte gazdaság ösztönzése. Látható, hogy az Európa Stratégia 2013-2020 prioritásaiból, két helyen is szerepel az emberi erőforrás. A magas foglalkoztatottsági szint és a tudásalapú intelligens növekedésre. Élőmunka igény Az élőmunka igény nagyságát a tulajdonosok és vagy a vezetés által felvállalt tevékenységek ellátása és annak intenzitása határozza meg. A tevékenységek szerepelnek az alapító okiratban. Az élőmunka igény akkor lép fel egy szervezetnél, ha az növekszik vagy szállodáknál például tevékenységet terjeszt, illetve kapacitást növel. Tevékenység kiterjesztés lehet egy specializáció kialakítása rendezvénytermek vagy termál részleg létrehozása vagy új szolgáltatás bevezetése. Kapacitásnövelés, amikor például meglévő, étterem vagy különtermek számát illetve alapterületét növeljük. Munkaerőcserére akkor van szükség, amikor a teljesítés nem megfelelő és ennek oka a munkavállaló hiányossága. A karrierpolitika, az életút programok, a vezetői képzések a munkahelyen belül biztosíthatják az előrelépést. Ilyenkor is munkaerő igény keletkezik. A munkaerőnek van egy természetes fogyása. A dolgozók kilépnek, nyugdíjba mennek ebben az esetben is szükség van pótlásra, munkaerő felvételre. Munkaerő szükséglet biztosítása történhet belső forrásból szálloda vagy szállodavállalati szinten. Nagy előnyt jelent, ha a munkatárs ismeri a vállalatot, annak értékeit és folyamatait. A belső kommunikáció eszköze az intranet, amely felülethez csak a dolgozók férnek hozzá. Általában a dolgozóknak lehetősége van ajánlásokat tenni a saját ismeretségükből a meghirdetett állásokra. Külső forrásból történő munkaerő biztosítás a második lépés, ha a belső pótlás nem volt eredményes. A klasszikus szállodalánc vállalatok és a szállodacsoport vállalatok minden esetben rendelkeznek Humánpolitikai Irányelvekkel, amely rendelkezik például a felvételi politikáról, a felvétel eljárási rendjéről és például a kiválasztás folyamat leírásával.


31


5.3. Humán erőforrás menedzsment alapjai Minden vezetés a koncepcióalkotással kezdődik, a koncepció megerősítése okán kerül megfogalmazásra a küldetés és kialakításra a jövőkép. A jövőkép figyelembe veszi a külső, globális turisztikai, lokális turisztikai és közvélemény környezetek várható alakulását. A jövőkép elérését biztosítja a stratégia. A szervezeti szintű stratégiaalkotás mellett megjelennek a funkcionális stratégiai szintek jelen esetben az emberi erőforrás stratégia. HR Stratégia átfogja élőmunka gazdálkodás tevékenységét Preambulum Koncepció, jövőkép, célok Tevékenységek, volumenek Munkaügyi tevékenységek Munkakörtervezést és értékelést Munkaidő-gazdálkodást Munkaügyi kapcsolatok kialakítását és fenntartását, Adminisztráció - bérszámfejtés Foglalkozás-egészségügyet, Élőmunka gazdálkodás Munkaerő tervezést Tevékenység, feladat, munkakör tervezése Munkaköri leírás – munkakörelemzés - munkakör értékelése Munkaerő gazdálkodás Munkaerő toborzás és kiválasztás Elérni - felvenni - megtartani Ösztönözni - értékelni - fejleszteni, tréning - elbocsátani Személyi ráfordítás gazdálkodás Ráfordítás tervezés Humánpolitikai irányvonalak Ösztönzés, motiválás Értékelések, teljesítményértékelése Juttatási rendszerek, Szervezeti felépítést és fejlesztést Vezetési kultúra és szervezet Szervezeti egységek kialakítása Együttműködések megszervezése Saját személyzet kiváltása Területei, feltételei, részaránya Postambulum Emberi erőforrás menedzsment Tevékenységek egymásra épülő halmaza, amelyek az emberi erőforrás hatékony felhasználását segítik elő a szervezeti célok elérésére és az egyéni célok figyelembevételével, a munkatársak elégedettség biztosításával.


32


Intellektuális tőke a szellemi tényező tőkéje, az általános emberi intelligencia alapja. Intellektuális tőke „Szellemi tevékenységek plusz a tudás és a képesség”. A szálloda piaci és könyvszerinti értéke közti különbség. A szellemi tényező a három eleme - a humántőke, - a kapcsolati tőke, és - a szervezeti tőke.35 Humántőke, a szakmával kapcsolatos tudás, egy két év alatt megszerezhető az alap és a szakmai tapasztalat az évek során kiteljesedik, ha az egyén nyitott rá. Az elsajátítás függ a képzettségi szinttől. A változásra, a befogadásra való nyitottság párhuzamosan növekedik az iskolázottsági szinttel. Munkamorál és attitűd megerősítése a humánpolitikai tevékenység feladata. Kapcsolati tőkéért egy első munkahelyes mindent megadna. Emberek hozták létre mégis a szervezet sajátjává válik, elvinni nem lehet, de a munkatársak elcsábításának oka sokszor nem a humán tőke megszerzésére irányul, hanem a kapcsolati tőkéjére. 36 A kapcsolati tőke része a szálloda hírneve, amit az ott dolgozó szakemberek hoznak létre ezért az ö hírnevük is. Vendégszegmens összetétel és ezen belül is a szálloda vendég összetétele meghatározó a kapcsolati tőke kialakításban. A vendégek és a partnerek lojalitása, az intézményi és hatósági kapcsolatok, általában a közvélemény minden eleme építő köve a kapcsolati tőkének. Szervezeti tőke, az üzemeltetés eredményeként jön létre, a szellemi és anyagi javak felhasználásával. Szellemi tényező, az irányító vezetés munkájának eredménye. A meglévő, felhasznált és közzétett kutatásfejlesztési eredmények, a saját újítású eszközök és eljárások, munkafolyamatok erősítik a szervezeti tőkét, melynek a végfejleménye a „Márkanév”. Infrastrukturális eszközök az információs rendszerek, hálózatok, pénzügyi kapcsolatait is magába foglalja. Jövőkép – Stratégia – küldetésnyilatkozat Minden szálloda meghatározza, hogy milyen tényezők felhasználásával és milyen módon állítja össze a küldetés nyilatkozatot. A hazai szállodáknál ritkán találunk küldetésnyilatkozatot. A küldetés nyilatkozatot minden munkatársnak ismernie kell és HR menedzsment feladata, hogy a munkatársak azonosuljanak a küldetés nyilatkozattal. Sajnos gyakran a létező misszió ellenére a munkatársak nem ismerik annak tartalmát. A küldetésnyilatkozat megfogalmazott elemei a jövőkép, küldetés, alapértékek és célok. Jövőkép, megfogalmazása annak az állapotnak, amit el kívánunk érni. A szálloda jövőbeni helyzetének meghatározása piaci, emberi és gazdasági területen. Küldetés,37 "egy terv alapján erős hittel és kitartással végzett munka. A krédó megnevezést is használják a szállodák, az pedig maga a hitvallás. Ez egy út, amin haladva 35

John Kenneth Galbraith Kapcsolati tőkét építeni csak szervezeti tőkével lehet, amennyiben megalapozott a humántőke. 37 A lexikonok legtöbbször hittérítő misszionáriusokkal kapcsolatban magyarázzák a szó jelentését. (misszió a küldetés). A magyarázatok közt ezt is találta szerző: "egy szervezett erőfeszítés a vallás elterjesztésére idegen földön" http://manhertz.com/celkituzes/_online_tanfolyam/06_kuldetes.htm 36


33


a szálloda eléri a jövőképet. Milyen szolgáltatások nyújtunk, milyen vendégszegmensek részére és milyen módszerekkel és milyen értékek alapján. Értékek és elvek, a szálloda kialakít „szakmai értékeket és normákat” ezeket rögzíteni a küldetési nyilatkozatban. A szállodai dolgozóknak ismerni kell és azonosulni kell az értékekkel és elvekkel. Főcélok, egy kiterjedt tevékenységet ellátó szállodában vagy különösen szállodavállalatnál a küldetésnyilatkozatban megfogalmazzuk az piaci, emberi és gazdasági céljait, amelyek együttesen az üzemeltetés fő irányvonalát tartalmazzák. Hármas célhalmaz, a piaci, emberi és gazdasági célok harmonikus halmaza biztosítja a szálloda fenntartható gazdálkodásának elvét. A jövőkép mutatja meg, hogy a szálloda hova szeretne elérni. A szállodák esetében például a hazai több mint száz wellness szálloda bizonyos esetekben hasonló jövőképpel rendelkezik. A versenytársaktól való eltérést a küldetés mutatja meg, ez különbözteti meg az adott szállodát. Egy kialakított jövőképet többféleképpen is el lehet érni. A küldetés mutatja meg, hogy melyik utat választja a szálloda.

5.4. Emberi erőforrás menedzsment egyes kiemelt tevékenységei A szerzőnek nem célja a HR Menedzsment teljes és részletes bemutatása. Ugyanakkor szükségesnek tartja egyes résztevékenységek rövid bemutatását a fogalmak megértése és alkalmazása szintjén. Emberi Erőforrás Menedzsment A szállodavállalatoknál eltérő megnevezéssel használják az élőmunka gazdálkodást. Van ahol Emberi Erőforrások Igazgatóság nevet használnak, van ahol Human Resources Department néven szerepel a tevékenység. Az eltérő megnevezések ellenére a tevékenység, azon funkciók egymásra épülő összességét jelenti, amelyek az élőmunka megszervezése a szállodai céljainak elérésre figyelembe véve az egyének céljait.  Stratégia terv, a tevékenység tartalma, mint minden tevékenységnek a középtávú stratégiai tervekben határozzuk meg a tevékenység koncepcióját.  Vezetési kultúra és szervezeti kultúra befolyásolja a stratégia alkotását és a tervezés folyamatát.  Éves emberi erőforrás tervek, a stratégiai tervre épül, az éves tervben kerülnek pontosításra az emberi célok.  Feladatokat és munkafolyamatokat meghatározni a tulajdonos által felvállalt tevékenységek ismeretében lehet.  Munkakörtervezés, a munkakörök kialakítása csak akkor változik, amennyiben nagyobb átszervezéseket vagy szervezet átalakításokat hajtunk végre.  Élőmunka igény meghatározása a következő feladata a HR vezetésnek.  Munkaerő toborzás és kiválasztás, a munkakörök és létszámigény ismeretében elkezdhető figyelembe véve a stratégiai célokat és a koncepciót.  Munkakör értékelésre, az évek során rendszeresen szükség van. Dr. Juhász László PhD.

34


 Motiválás, az ösztönzésmenedzsment a vezeti eszköze a dolgozók megtartásának, ahhoz, hogy a munkatársak elégedett legyenek, az elégedettség feltételeit kell magfogalmazni az emberi célokban.  Teljesítményértékelés, a beosztott munkatársak egyéni értékelése minden vezetőmunkatárs éves feladata.  Elbocsátás, a HR tevékenység egyik szociálisan érzékeny terülte a munkaerő elbocsátásnak emberséges lebonyolítása. A HR gazdálkodás ciklusát követve a következő fogalmakra ad rövid rátekintést a fejezet ennek a szakasza, - Munkakörtervezés, - Munkakörleírás, - Szervezetfejlesztés, - Toborzás, - Munkakör értékelés, - Karrier és életútprogram, - Motiválás, - Teljesítményértékelés, - Elbocsátás. Toborzás Élőmunka gazdálkodás egyik feladta - a munkaerő tervezés, míg a másik fő feladat - a munkaerő gazdálkodás. Munkaerő tervezésben a szállodajövőképének ismertében tudjuk az élőmunka igényt megtervezni a tevékenységek, a feladatok alapján tudjuk a létszámigényt meghatározni. A következő lépés a munkakörök megtervezése, a munkaköri leírások megfogalmazása, a munkakörelemzés és a munkakör értékelés alapértékeit és folyamatait kidolgozni. Munkaerő gazdálkodás, a megismert igények, elvárások alapján biztosítja az élőmunka szükséglet kielégítését a szállodában. Ennek a folyamatnak az első fázisa a munkaerő toborzás, amelynek egyik eleme a kiválasztás. A kiválasztás eszközei az önéletrajz értékelés majd az interjú és a véglegesítő megbeszélés. Toborzás célja, a megüresedett munkahelyek betöltése. Toborzás módszerei, erős korrelációban vannak a munkakörrel és a tulajdonosi körrel. A munkakör szerint természetesen egy első szintű munkakörbe a toborzási eljárás eltér a többi munkaköri szinttől.38 Szállodavállalati belső adatbank, álláskereső web felület. A szállodavállalatok különösen az intranetes korszakban kialakítják a saját álláskínáló adatbankjuk. A szállodák minden megüresedett állást feltesznek a felületre és így a dolgozók elérhetik a világ bármely pontján megüresedett pozíciót. A megüresedett állásokat kötelező felhelyezni a vállalt HR felületére. Munkatársak ajánlásai, a szállodáknál is elfogadott, hogy a munkatársak ajánlásait elfogadják akár a web keresőn akár egy önálló-szállodában vagy családi-szállodában. 38

Első szintbe soroljuk a szakképesítést nem elváró és alacsony döntési szabadságú munkaköröket. Második szint a szakképesítéshez kötött munkakörök és a csoportvezetők szintje. Harmadik szint a középvezetők és kiemelt munkatársak szintje. Negyedik szint a felső vezetés a szállodában, a szállodaigazgató és helyettese. Dr. Juhász László PhD.

35


Álláshirdetések, útján általában a szállodák rendszeresen keresnek munkaerőt, amikor az előző két említett módszer nem eredményes. Az álláshirdetéseknél gyakran használják a szakmai szövetségek vagy szakmai egyesületek honlapjait. Álláshirdetés jellemző az első és második szintű munkakörökre. Munkaközvetítők ajánlásait a szakcég honlapján meghirdetett állások esetében fogadják. Rendszeresen olvashatók a legkülönbözőbb munkakörök betöltésére közzétett hirdetések. A tapasztalat az, hogy sok esetben csak a megméretés érdekében teszik közzé a hirdetést. A nagyszámú jelentkezésekből ugyanakkor a kiválasztás nagy szakértelmet kíván. Egy – egy londineri vagy akár szállodaigazgatói hirdetésre rendre 40-50 pályázatott kap a hirdető. Ezzel tudja összevetni a saját jelöltjét. Az önálló-szállodákra jellemző, hogy például stratégiai elképzeléseket, koncepciókat kérnek vagy kérdeznek a jelöltektől, ezzel is segítve, gyarapítva a lehetséges jövőkép kialakítását a szállodának.39 „Fejvadász” cégek igénybevétele, csak felsővezetői munkakörben jellemző és általában a nem szakmai területre keresnek így vezetőmunkatársakat. Legyen az könyvelés, Információs Technológia, Munkavédelem vagy Kontrolling. A szállodavállalatokra lehet jellemző ez a toborzási módszer, mert vállalati vezetőket keresnek. Állásbörzéken való megjelenés, csak szállodavállatok esetében jellemző. A gyakornoki pozíciók közzétételének ez az egyik módszere. Nyíltnapok tartása nem jellemző a szállodaiparban, mert a szakma meglehetősen belterjes. Relatíve kevés a munkaerő nagysága például 2008 évben 44.561 szállodai szobát regisztrált a KSH és 21.106 alkalmazottat. Három év múlva 2011 évben a kínálat 48.828, a növekedés 9.57%. Az alkalmazotti létszám pedig 20.607 fő volt, a csökkenés -2.35%. Látható, hogy kínálat növekedés ellenére csökken a szállodákban dolgozók létszáma. Pályázati formában hirdetik meg a szállodák a vagy szállodavállalatok a megüresedett állásokat, legyen a közzététel belső adatbankba, munkaközvetítő cég vagy saját hirdetés. Munkakörtervezés Élőmunka gazdálkodás egyik feladata a munkakörtervezés. A szállodák tevékenységeinek, feladatainak ismeretében, a HR vezetés a részlegvezetőkkel közösen megtervezik a munkaköröket. Nagyon ritka, a szállodaiparban vagy akár egyes szállodákban, hogy a rendelkezésre álló FEOR illetve ISCO-9840 rendszerekbe szerepelő munkakörökön kívül kellene, munkakört tervezni. A FEOR számot kötelező a munkaszerződésekben feltüntetni.41 Ugyanakkor előfordul, hogy a vezetésnek a munkakörbővítés vagy munkakör gazdagítás okán a meglévő szabvány munkaköröket kiegészítik és ez is munkakörtervezés szakmai szempontból. Az is előfordulhat, hogy munkaköröket vonnak össze és az így kreált újmunkakör a munkakörtervezés. A hazai rendszerben a kialakult munkakörök mellett nagyon ritka, hogy ilyen feladata lenne a HR részleg vezetőségének.

39

Volt eset egy sport-szállodában, hogy a tulajdonos által később hivatalosan is kinevezett szállodaigazgató tagja volt az igazgatói pályázatra érkező jelölteket meghallgató bizottságnak. 40 Foglalkozási osztályozás négy számjegyes rendszeres jegyzéke. A Foglalkozások Nemzetközi Osztályozási Rendszere (ISCO-08). AZ ISCO-08 kategóriák meghatározásai. A Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (ILO) által Genfben, 2007 decemberében elfogadott nómenklatúra és az egyes kategóriák leírásai (fordítás). 41 1324 Kereskedelmi tevékenységet folytató részegység vezetője vagy 3643 Szállodai portás, recepciós. Dr. Juhász László PhD.

36


Munkaköri leírás A munkaköri leírások a munkaszerződések egyik kötelező melléklete a másik a „Munkáltatói Tájékoztató”. A munkaköri leírásokat a munkáltató és munkavállaló is aláírja, azt módosítani csak írásban lehet a felek közös akaratával és kölcsönös aláírásával. A munkaköri leírások terjedelme és részletessége eltérő. Kerüljük a végleteket, ha túl részletes, akkor elveszti lényegét, ha pedig túl egyszerű, akkor a munkavállaló tehet kifogásokat, egyes feladatok elrendelésekor. Két oldalnál terjedelmesebb munkaköri leírást általában az amerikai szállodavállatok használnak. Minden munkakörhöz kötődik egy orvosi alkalmasság, amit az üzemorvos igazol. A munkaszerződésben a feleknek meg kell állapodniuk a munkavállaló alapbérében és munkakörében.42 Munkáltató legkésőbb a munkaviszony kezdetétől számított tizenöt napon belül írásban tájékoztatja a munkavállalót a munkakörbe tartozó feladatokról.43 Napjainkban az internet számos web felületén elérhető jogilag auditált munkaköri leírás, több eltérő munkakörre. Munkaköri leírás általános elemei Munkakör megnevezés és FEOR száma, 5131 Felszolgáló Munkakör tevékenysége: A felszolgáló ételeket és italokat szolgál fel az asztalnál étkező és ivóhelyeken, klubokban, intézményekben és kantinokban, személyszállító hajókon és vonatokon. Feladatok leírása (a) az asztalok megterítése tiszta abrosszal, evőeszközökkel, tányérokkal és poharakkal; (b) a vendégek köszöntése, az étlap és itallap és átadása nekik; (c) tanácsadás az ételek és italok kiválasztásához; (d) az étel- és italrendelések felvétele, és a rendelés továbbítása a konyhai vagy pultos személyzetnek; (e) ételek és italok felszolgálása az asztaloknál a vendégeknek; (f) az asztalok leszedése, és a tányérok és evőeszközök visszavitele a konyhába; (g) a számla átadása, a kifizetett összeg átvétele, és különféle fizetési és pénztárgépek kezelése. Feletesse: Étteremvezető, de lehet például az Éttermi Igazgató. Felelősség: A szálloda hírnevének erősítése, a rendelkezésére bocsátott munkaeszközök és áruk megóvása. Fő kihívások: A vendégelégedettség növelése, udvarias magatartás. Igényelt végzettség és gyakorlat: szakképzettség vagy ennél magasabb végzettség vagy legalább öt éves szakmai gyakorlat. Kiegészítő információk: a szálloda adottságainak megfelelő elvárások leírása. Nem ide tartoznak a következők: Kávézó vezetője – 1412 és Étteremvezető – 1412, valamint Pultos -5132. ISCO 08 Kód 5123. Ez egy felszolgálói munkakör leírás a hivatkozott „ISCO 08” Foglalkozások Nemzetközi Osztályzási Rendszere.44 42

2012. évi I. törvény a munka törvénykönyvéről 45. § (1). 2012. évi I. törvény a munka törvénykönyvéről 46. § (1). (d). 44 International Standard Classification of Occupations is a tool for organising jobs into a clearly defined set of groups according to the tasks. www.ilo.org/public/.../isco/index.htm 43


37


Munkakör értékelés Munkakör-értékelés egy folyamat, amely segítségével kimutatható, hogy egy adott munkakörnek mekkora a relatív súlya, szerepe, hasznossága és fontossága az adott szervezeten belül, a sikeresség elérésében. Az Emberi Erőforrás Menedzsment előzetesen kiválaszt etalon munkaköröket és ezeket vizsgálja az értékelő bizottság. Első feladat az értékelési alapelvek kidolgozása. Szükséges meghatározni azokat a szempontokat, amelyek a szálloda alapértékeinek és munkakör elvárásainak is megfelelnek. Mindezek a feladatok bizonyára nem jelenek meg a családiszállodákban és az önálló-szállodákban, hiszen a meglévő és könnyen elérhető munkaköri leírások kielégítik az alapvető igényeket. Az egész szállodára vonatkozó értékelés elvégzése szükséges. A szállodában a releváns munkakörök száma nem túl sok. Releváns, mert több munkatárs alkalmazását jelenti ilyen munkakörök a szobaasszony, felszolgáló és második körben a portás, londiner, szakács, konyhai kisegítő. Munkakör értékelést a HRM45 dolgozza ki és ezzel információt szolgáltat a vezetésnek. A munkakörök tisztázáshoz az esetleges átfedések feloldásához nyújt segítséget. A HR részleg egyik feladata a szervezetelemzés, amely értékelése alapján a szervezeti felépítés módosítására ad javaslatot a szállodaigazgatónak vagy szállodavállalat vezetésének. Általában stratégia vagy felső vezetésváltásnál kerül sor a szervezeti felépítés módosításra. Részlegeket hozunk létre, mert például az üzleti csoport szegmens erősítése a cél. Ilyenkor a bankett részleg kialakítással, fejlesztéssel segíti a vezetés a folyamat fejlődődését. A munkakör értékelés a vezetővé váláshoz és így a karrierfejlesztéshez szükséges vezetői eszköz. Életpálya modellt kialakítani csak akkor tud a vezetés, ha rendelkezésre állnak a munkakörök értékelései. A munkaköri értékelések adják meg a munkakörök hierarchiai szintjeinek alajait. Szervezetfejlesztés A szállodák és szállodavállalatok meghatározzák és közzéteszik a küldetésüket. A szervezetről mindent elmond a gyakorlott szakembernek a szervezeti felépítés. A szervezeti felépítés, a diagram egyértelműen megmutatja, hogy a szállodának vagy a szállodavállalatnak melyik tevékenységeke fókuszol stratégia, mert azokra biztosan van kialakítva részleg. A szerző gyakran alkalmazza azt a módszert, hogy az diagram felső mezőjében a vendég van és látható, hogy mely részlegek, mely munkakörei az úgynevezett első vonalbeli „front line” munkakörök. Ez egyben megmutatja, hogy a vendég milyen területekkel működik együtt a lebonyolításban.46 A szervezetfejlesztés lényege, hogy a jövőkép, küldetés és stratégia ismeretében a lehető legalacsonyabb szintű piramist hozzuk létre. Az öt plusz alapú szállodai szervezeti felépítés egységei kialakult a szállodák fejlődésével. A funkcionális bürokrácia kialakulása a szerves, evolúciósszervezet fejlődés egyik lépcsője. Családi-szállodákban és 45

Human Resources Manager Szolgáltatás, együttműködés a lebonyolításban a vendég és szolgáltató között. A szolgáltatót a első vonalbeli munkatársak jelenítik meg. 46


38


az önálló-szállodákban a szervezeti felépítés lapos, mert a tevékenységek nem kiterjedtek és nem alakultak ki a funkcionális részlegek, de a tevékenységek ellátásra kerülnek. A tulajdonos ebben az esetben is meghatározza, hogy az értékesítést a front office látja el és az emeleti tevékenység sem önálló részleg, hanem a FO irányítása alatt üzemel. Az Emberi erőforrás vezetés feladata, hogy a részlegek együttműködését formalizálja. A szakmai feladatok adják a szervezeti egységek közötti együttműködés alapjait. A HR vezetés nem szakmai szervezet, így a vendégfogadás és az emeleti részlég könnyebben elfogadja azt a folyamatszabályzást, amit a két részleg vélemény alapján a HR fogalmaz meg és javasol a szállodavezetésnek elfogadásra. A szervezeti felépítés ábrán egyértelműen megjelölik az alá-, fölé- és mellérendeltségeket. Megjelennek a részlegek és a munkakörök, a vezetőbeosztások és belső használatban a létszámok is. A munkatársak számára egyértelművé teszi, hogy a „hol a helye” a szervezetben és lehetőséget ad áttekinteni a vertikális és horizontális előre jutási lehetőségeket. Karriertervezés Abraham Maslow ötszintű szükséglet hierarchiai rendszerében47 a fiziológiai, a biztonsági, a szeretet és összetartozás után jelenik meg az önbecsülés és önmegvalósítás. Az életteret, életminőséget az első szint határozza meg a szállodaiparban és vendéglátásban az átlagkereset 40%-kal alacsonyabb a nemzetgazdasági átlagnál. A szállodai munkatársak 40-50%-a szakképesítést nem igénylő munkakört töltenek be. Ez a két tényező alapján a hazai szállodákban a munkatársak többségének a Maslow piramis első és második szintje már motivációs tényezőként van jelen. Amikor egy felsőfokú szakképesítésű munkatárs éves egyéni értékelésen vesz részt akkor nem jelent neki problémát, hogy megjelölje, hol szeretne lenni a szervezetben egy – három – tíz év múlva. Részben azért, mert ismeri képességeit, részben mert ismeri a szervezeti felépítésből adódó lehetőségeket. Annak a szállodának vagy szállodavállalatnak, amelynek van jövőképe, nagyobb arányban tapasztaljuk, hogy a munkatársak is rendelkeznek saját személyes jövőképükkel. Karrier a munkavilágáról, a munkahelyről, az elképzelt beosztásról alkotott, az egyén által elfogadott cél, az elképzelt „piaci cél”, a jövőkép. Karrier az egyéni „piaci cél” illetve annak tudatos megvalósításának irányába tett cselekedetek sora. Életpályamodelleket alakítanak, alkotnak a szállodák és szállodavállalatok. Egy családiszálloda vagy önálló-szálloda esetében az életpályamodellnek nincs gyakorlati értelme ezért nem is alakult ki ez az ösztönzési módszer. Klasszikus szállodalánc vállaltok és szállodacsoport vállalatoknál jellemző az életpályamodell alkalmazása, ahol az Emberi Erőforrás Menedzsment rendelkezik a megfelelő szaktudással és van lehetőség horizontális és vertikális előrelépésekre. Az életpálya tervezés keretében az adott munkakörre meghatározzuk a karrierfordulókat a vertikális és horizontális elágazásokat. A karrier pontok közti életpályának pontos ismérveket állítunk fel, hogy mennyi idő és milyen kompetencia szükséges egyes életutak megtételére, a következő karrierpontig. A szálloda 47

Maslow - piramis vagy Maslow – szükséglethierarchia, Abraham Maslownak az 1950-es években kidolgozott szükségletelmélete. Dr. Juhász László PhD.

39


természetesen, ha létrehozza ezt az ösztönzési eszközt, akkor segít a munkatársainak a saját karrierjük megvalósításában, menedzseli a karrierpályát. Az életpályamodell segíti a munkatársakat a foglalkozási mobilitásban, mert lehetősége van horizontális változtatásokra. A munkatársakra ösztönzőleg hat a szakképzettségi mobilitás lehetősége, mert látja, hogy milyen szakképesítése vagy végzettségre illetve kompetenciára van szükség egyes munkakörök betöltésére. Az életpályamodell segíti a munkatársakat a munkahelyi mobilitásban és ez különösen igaz a nemzetközi szállodavállalatokra, ahol a lehetőségek széles tárháza biztosított az egységek közti mobilitásra. A szállodák a karriertervben szereplő célok, vágyak megvalósításában tréningekkel, oktatással, mentor kinevezéssel, coaching rendszerrel vagy akár a vállalati akadémia elvégzésével segíti a munkatársakat. A karrierpálya egyik hatékonyan használható vezetői eszköze az éves személyes értékelés rendszernek. Teljesítményértékelés rendszere Szálláshely szolgáltatásban minden tevékenységnek van vagy kialakítható valamilyen mérhető eredménye, teljesítménye ilyenek például az objektív célok, amelyek lehetnek piaci, emberi és gazdasági célok. Munkatársak teljesítőképessége, a teljesítmény elérése vonatkozó képessége. A szálloda teljesítőképessége, a kitűzött célok elérésének képessége. A teljesítményértékelés hatékony vezetői eszköz, relatíve kevés energiával és szociális érzéssel működtethető a rendszer és a dolgozói elégedettséget nagymértékben növeli. A munkatársak lojalitása erősödik, mert érzik a törődést és odafigyelést. A családiszállodáknak és önálló-szállodáknak is javasolt ennek az éves egyéni értékelési rendszernek az alkalmazása. Munkatársak esetében szükséges az egyéni, célok és elvárások megfogalmazása, ezt nevezi a szakirodalom célkitűző beszélgetésnek. A célokat lehetőleg számszerűsítve határozzuk meg. A beszélgetés lehetőséget ad a lojalitás és kompetencia összevetésére a közvetlen felettes és munkatárs közt, cél az azonos értelmezés. A cél lehet tréningeken való részt vétel, vagy magatartásbeli elvárás javítása, de lehet a vendégkérdőívek és egyéb információk alapján a hiányosságok kiküszöbölésre irányuló cél. A közvetlen felettes és a beosztott munkatársak az év során folyamatosan együttműködnek a kitűzött célok elérése érdekében. A kitűzött célok a szálloda céljai és az egyén személyes célja. Így ez a rendszer biztosítja a szervezeti és egyéni célok szinergiáját. A két cél így egymást erősítve javítja a szálloda teljesítőképességét. Éves értékelő beszélgetés Minden év egy adott időszakában általában február, március hónapban minden munkatárs részt vesz az értékelő beszélgetésen, ahol az előző évben meghatározott egyéni és szállodai célokat (piaci, emberi, gazdasági) értékelik.48 Kitűzik a következő évi célokat. Az értékelés része a karrierterv követése, minden évben újra előkerül, hogy a munkatárs milyen utat tett meg az életpályáján.

48

Azért ebben az időszakban, mert ekkor relatíve alacsony a foglaltság a legtöbb szállodában és van rá idő. Másfelől ebben az időszakban már elkészül az előző éve mérlege és eredmény-kimutatása, rendelkezésünkre állnak az objektív adatok. Dr. Juhász László PhD.

40


A rendszer együttműködő, mert a közvetlen felettes és a beosztott munkatárs együttműködése aktív. A vezető és munkatárs közösen alakítják ki a célokat, az év során az együttműködési fázisban megfelelő támogatást nyújt a beosztott munkájához és egyéni céljainak eléréséhez. A harmadik fázisban közösen értékelik a teljesítményt és kitűzik a következő időszak céljait. A szállodában minden munkatárs évente egyszer rész vesz az éves értékelésben természetese a közvetlen felettesek is. Az értéklelésen a kitűzött célok és egyéni elvárások megfelelnek a munkaköri szinteknek. Egy vezetői munkakör esetében az öt – hat feltételt tartalmazó és az éves alapbér 30-50 százalékát elérő prémium feladatok kerülnek maghatározásra. A különböző munkakörök elvárásai is eltérnek a munkavégzés, a tisztaság, az udvariasság, a vendégtisztelet, a konfliktuskezeléstől, a munkatársi kapcsolatig. A teljesítményértékelő rendszer alkalmazásával a szállodavezetés kettős célt ér el. A közösen kitűzött szervezeti és egyéni célok harmonikus egységet alkotnak. Ezzel kihasználják a Manage by Objectives49 előnyeit. A munkatársak pontosan ismerik a velük szembe felállított elvárásokat és az objektív teljesítményértékelés fokozza a munkatársi elégedettséget. A vezetésnek természetesen nem csak a munkatársak értékékelése a feladata a szálloda üzemelési teljesítményének az értékelése is, részlegenként és szállodai szinten a tulajdonosok felé. Szálloda folyamatos teljesítményértékelése A szállodaüzemelés teljesítményét a napi, a havi és éves jelentések, beszámolások biztosítják. Ezekben a jelentésekben kimutatott indikátorokat a vezetés állítja össze, a rendszert nevezzük VIR, Vezetői Információs Rendszernek. A jelentéseket a számítógépes rendszer adataiból generálja a rendszer, de a munkatársak feladata a jelentésben szereplő indikátorok elemzése és értékelése és napi, havi és éves szinten a beszámolás. Ez a rendszer segíti a szálloda kitűzött céljainak érvényesülését. Ugyanakkor lehetőséget ad a vezető számára a beosztottak teljesítményének célirányos fejlesztésére, a teljesítőképesség javítására. Nem csak az éves értékelésen derül ki, hogy a munkatárs teljesítménye vagy a részleg illetve a szálloda teljesítménye nem volt megfelelő. A közös célkitűzés, a rendszeres beszámolások, az éves egyéni értékelés együttesen erősíti a dolgozók igazságérzetét, a jól végzett munka értelmét, a szervezethez tartozás érzését és így együttesen az elégedettségét.

49

Közös cél meghatározású vezetés


41


6. Inspiráció 6.1. Információ Az gazdálkodás két alap erőforrása az élőmunka és az eszköz. Több szakirodalom és irányzat kiemelt erőforrásként kezeli a következő elemeket, információ, pénzeszköz, időtényező, energia és a természet. Vizsgáljuk meg, hogy milyen erőforrások jellemzőek a szállodaiparban és a saját szállodánkban.

6.2. Élőmunka A szállodák esetében az élőmunka igény nagyon magas ennek egyik oka az üzemeletetés időtartama 365 nap és több munkakörben 24 óra. Második ok a személyes szolgáltatás és a személyes jelenlét. Harmadik ok a szálloda által ellátandó tevékenységek száma. A létszámigény a tevékenységektől függ, ez eltér szállodánként. A tevékenység ellátását feladatokra, majd munkakörökre bontjuk. Minél több példával és számítással bizonyítsuk az élőmunka és a tevékenységek összefüggését a saját szállodánk példáját felhasználva.


42


7. Virtuális szálloda témaköre 7.1. Virtuális szállodánk feladata Mutassuk be a virtuális szállodakapacitásait, tevékenységenként. Foglaljuk össze a szállodánk tevékenységeit, épített kapacitásait és várható volumenét. Javasolt a kisebb táblázatok használata az áttekintés egyszerűsítése miatt. Szállástevékenység esetében használjuk a vendégstatisztikai szegmensenként, éves, havi és napi átlag kimutatásokkal, - a kínálati ár, - a szobaszám, - foglaltság, - átlagár, - szállásbevétel, - vendégéjszaka.

mutatószámokat

Szállodai vendéglátás vendégstatisztikai mutatószámok szegmensenként, éves, havi és napi átlagok, szegmensenként reggeli, étlapszerinti fogyasztás, bankett és bárok - bevétele, - eladott étkezések, terítékek száma - szegmensek részaránya - átlagárak. Specializációs tevékenységeknél legalább két fő specializáció alapján konferencia, városi, wellness, gyógy, termál, sport, üdülő tekintsük át a területi nagyságokat és nyitva tartásokat. A kezelések, sportszolgáltatások vagy a rendezvények számát, létszámát havi és napi bontásban foglaljuk táblázatba. Általános tevékenységeknél az ellátandó feladatok ismertében a szervezeti részlegek kerüljenek pontosításra. Tevékenységek, az épített kapacitások valamint a várható volumen rövid bemutatása szükséges a további folyamatok megszervezéséhez, a gazdálkodáshoz. A gazdálkodás a szolgáltatások ellátásának megszervezése, ennek alapja, hogy ismerjük a tevékenységeket és azok ellátási igényét. A várható bevétel, a volumen ismerete nélkül nem lehet a szervezési feladatokat megkezdeni. Mindenegyes gazdálkodási döntésnél ismerni, ismertetni kell a volument. A kapacitások és volumenek megismerésére a szállodákban a vendégstatisztikai rendszer használható.

7.2. Megvalósíthatósági Terv A szálloda piaci-gazdálkodása és bevétel-gazdálkodása után a gyakorlatban is rátérünk a többi gazdálkodási területre. A tervek elkészítése követi a megvalósíthatósági terv fejezeteit. „Piaci helyzetelemzés” a megvalósíthatósági tervnek első fejezete volt. „Üzemeltetési forgatókönyv” a szállodai termék összeállítása a piaci helyzetelemzés alapján a második fejezet. A „Marketingterv”, a vendégstatisztikai terv és a „Bevételi tervek” már elkészültek. „Éves Üzleti Terv”, a Budget elkészítése a megvalósíthatósági tervnek kiemelkedő fejezete.


43


„Emberi Erőforrás Terv” a megvalósíthatósági terven belül az üzleti terv, első tervszakasza. „Jövedelmezőségi Tervek” a szolgáltatások ellátása érdekében felmerülő élő és holtmunka igény. a költségek számbavétele és összegesítése alapján alakulnak ki. A jövedelmezőségi gazdálkodás bemutatását szolgáló tervek kitérnek minden tevékenységi területre és költség nemre. Szállodavezetés és gazdálkodás II. – Megvalósíthatósági Terv – gyakorlati foglalkozás

Szálloda megvalósíthatósági terve felépítése - fejezetei Piaci helyzetelemzés Üzemeltetési forgatókönyv Termék meghatározás Üzleti terv Marketing terv - Piaci célok Bevételi terv

Emberi erőforrásterv Jövedelmezőségi terv Hatásvizsgálatok Műszaki terv Pénzügyi terv Megtérülés számítás Összefoglaló

I.

II.

Dr. Juhász László PhD - BGF – KVIFK – Turizmus Intézet

4. Dia. Virtuálisszálloda megvalósíthatósági terve” 2007. Szerző szerkesztése.

„Pénzügyi Terv” a megvalósíthatósági terv önálló részét képezi, kiemelt fontossága miatt. A virtuális szálloda témakörben egyszerű megtérülési számítás megadja a várható megtérülési időt. Finanszírozási és pénzügyi terv a sajátrész, a hitelek és a támogatások figyelembevételével készül el. A kamatok, a hitel, a tőkerészek törlesztése, az értékcsökkenés, a támogatások utalása és a megtérülési időben újabb beruházásokat figyelembe kell venni a tervkészítéskor. Likviditás, cash flow és forgótőkeigény számítás valamint a bevételek és kiadások pénzforgalmi módszerrel történő kimutatási is csak egy egyszerű egy éves időszakra jelenik meg. A pénzügyi terv és a megtérülési számítások tartalmi és formai követelményeit a pályázat kiírás illetve e hitelkérelemi szabályzat tartalmazza, a pontos feltételek leírásával.

Megvalósíthatósági terv további szakaszai Hatásvizsgálatok Turisztikai hatásvizsgálatokkal kezdődik. Az indikátor hatások bemutatásával, a munkaerőviszonyokkal, munkahely teremtés alakulásával kezdjük a hatásvizsgálatokat.


44


Számításokkal, kimutatásokkal és elemzésekkel folytatódnak a hatásvizsgálatok. A piac, a bevételek, az élőmunka, a költségek és eredmények mérlegelése valamint szakmai elemzése és az alkalmazott szakmai mutatószámok bizonyítják a beruházás szakmaiságát. Egyéb hatásvizsgálatok meghatározása és alátámasztása is szükséges. Ilyenek - a környezetvédelmi, - az esélyegyenlőségi és - a fenntartható turisztikai hatás tanulmányok. Ezeket a tanulmányokat szakértő csoport végzi el és szakértői véleményként mellékletben jelenik meg a tanulmányban. Kockázat elemzések és veszély kezelése fontos része a tanulmány hatásvizsgálatainak. A kockázat kezelés és veszélykezelés két különböző jól elhatárolható fogalom és nem összetévesztendő a biztonságvédelemmel. Műszaki terv Az eszközöket, például az ingatlant vagy az épületet, szakmailag csoportosíthatjuk, mint gépek, berendezések, eszközök. Egy teljes eszköz lista elkészítése érdekes feladat a vezetés számára, főleg ha értékkel együtt kell elkészíteni és bekerülési költséget is meg kell határozni. Összegzés Ennél a fejezetnél kell feltüntetni az állami bevételek hatását a fizetendő, IFA, ÁFA és SZJA többletet valamint a kereslet indikátorokat és az ebből adódó előnyöket a település vagy régió számára. A specialitásokat, család és vagy gyerek centrikusságot valamint hogy például környezetbarát a szálloda. Az összegzés egy színes, de hatásos kivonat a kiemelt számok ismertetésével. Az összegzés átolvasása után teljes képet adjon a beruházás megvalósíthatóságáról.

7.3. Második kötet tervfejezet címei VII. Szálloda „Emberi erőforrás terv” Tevékenységek, részlegek, feladatok, kapacitások, volumenek bemutatása. Munkaügyi terv a munkakörök és minden munkaüggyel kapcsolatos tényezőt ismertet a szálloda szempontjából. A személyi ráfordítások és létszámterv a szálloda egységei számára nyújt irányvonalat a tervezéshez, ez a fejezet iránymutató létszámszámítási módszereket tartalmaz. A személyi ráfordítás elemeinek politikáját és irányelveit is itt rögzítjük. Munkabéreken belül az alapbérek rendszerét,50 pótlékokat, pénzbeli motivációs eszközöket. A munkabér munkavállalói és munkáltatói járulékainak rögzítése segít a végleges összeg meghatározásához. A motivációk rendszere és általános összege kerül itt rögzítésre. A saját személyzetet kiváltó költségek irányvonalának meghatározása, milyen

50

Javasolt a munkakörök hierarchiai besorolását elvégezni és a munkaköri szintekhez alapbéreket rendelni.


45


tevékenységeknél milyen módszerrel lehet külsős munkavállalókat igénybe venni vagy alvállalkozói szerződést kötni szintén itt kerül dokumentálásra. VIII. Szállás jövedelmezőségi terve Bevételi statisztikából kiadott szoba, vendégéjszaka számai a volumenek éves, havi és napi átlagainak ismertetése. Közvetlen személyi és működtetési költségek fő csoportjai és jellemzői, számszaki tervben és indoklással. Szervezeti egységenként havi bontásban kimutatja a részleg a költségeket és várható eredményeket. A szobakiadási tevékenység gazdálkodásának vezetői döntéseit vezeti fel a fejezet. IX. Szállodai vendéglátás jövedelmezőségi terve Bevételi statisztikából kapacitások, volumen eladott étkezések segítik a költségek tervezését. Ismerteti a fejezet a közvetlen személyi költségeket szervezeti egységenként. Nyersanyagértékek és szintek valamint árrés szint és tömeg kerül bemutatásra szegmensenként. Közvetlen működtetési költségek fő csoportjainak számítási módszereit és jellemzőit ismerteti a fejezet, kiegészítve a tevékenység gazdálkodásának vezetői döntéseivel. X. Szállodák specializációjának jövedelmezőségi terve Bevételi statisztikából eladott szolgáltatások. Közvetlen személyi költségek szervezeti egységenként. Közvetlen és általános működtetési költségek fő csoportjai és jellemzői. Tevékenység gazdálkodásának vezetői döntései. XI. Szállodák általános tevékenységeinek jövedelmezőségi terve Közvetlen személyi költségek szervezeti részlegenként (értékesítés, karbantartás, energiabiztosítás, adminisztráció). Általános működtetési költségek fő csoportjai és jellemzői. Tevékenység gazdálkodásának vezetői döntései. Egyéb ráfordítások számbavétele. XII. Szálloda eredmény-kimutatási terve Bevételek tevékenység és egységek szerinti bontásban. Közvetlen, általános költségek és egyéb ráfordítások szintjei. Szakmai és statisztikai mutatószámok, elemzések. XII+. Szálloda pénzügyi terve Üzleti terv alapján pénzügyi terv elkészítése. Cash Flow kimutatás direkt módszerrel. Egyszerű megtérülési számítás.


46


8. Ellenőrző kérdések „Erőforrások” ellenőrző kérdései 1. Ismertesse az erőforrásokat és jellemzőit 2. Ismertesse a vagyon és tőke fogalmát 3. Ismertesse az erőforrás összetétel jellemzőit az utazásszervezésben 4. Ismertesse az emberi erőforrás és eszköz igény jellemzőit a vendéglátásban és szállodaiparban 5. Ismertesse a magas létszám igény okait a szállodákban példákkal bemutatva 6. Ismertesse a magas tőke igény okait a szállodákban példákkal 7. Ismertesse az erőforrás elemeinek helyettesíthetőségi elméletét 8. Ismertesse a szállodai gazdálkodás területeit és azok elemeit


47


9. Összefoglaló Cél, a szállodák és utazási vállalkozások élőmunka és vagyongazdálkodási alapjainak és erőforrás igényeinek ismerte. Az utaztatási, vendéglátó, szálláshely szolgáltató vállalkozások élő és holtmunka igényének összehasonlítása, indoklásokkal. Élő és holtmunka, az erőforrások és jellemzői, vagyon, a sajáttőke és tőke fogalma, a magas tőke igény okainak ismerte és indoklása. Cél, a magyar munkaerőpiacra jellemző mutatószámok és sajátosságok, problémák, valamint a munkaügyi kapcsolatok ismerete. A turizmus beleértve szállodai és „I” szektor jelenlegi munkaerő piacát és szereplőit. A munkaerőpiac és a munkaügyi kapcsolatok (üzemi tanács, szakszervezet, kollektív szerződés). Munkáltatók, munkavállalók és kormány háromszög szerepe, OÉT. Esélyegyenlőség a szállodaiparban. A kormány intézkedései új stratégiák a foglalkoztatási ráta növelésére, a humán erőforrás fejlesztésére (HEFOP). Pályázatok, programok Uniós támogatásra a munkanélküliség csökkentésére. Munka tőrvénykönyv változásainak ismerete. Cél, felismerni és megfogalmazni, hogy egy nemzetközi szállodalánc humánpolitikai igazgatójaként milyen toborzási és kiválasztási folyamatot és módszereket használna vezetési eszközöknek. Kompetencia fogalmának ismerete. Kompetencia az egyén tehetségének, tudásának, képességeinek, készségeinek, attitűdjének összesség, amely képessé teszi egy munkakör betöltésére. Az attitűd, az alap beállítottság, az érzelmi hozzáállás, a szolgáltatásoknál kiemelkedő fontosságú, különösen az első vonalbeli munkatársak esetében. Egy jó munkatárs jellemzői, felelősségvállaló, lojális, kezdeményező, elkötelezett, pontos, betartja ígéreteit, segítőkész, költségérzékeny, szakmailag kompetens, nyílt, becsületes, hatékony, célirányos, javíthatja a minőséget, ápolt, fegyelmezett, van önbizalma, udvarias, büszke a vállalatára. Az ismeretek áttanulmányozásával megismerjük a szállodavezetés és gazdálkodás erőforrásait. Az élőmunka igény és tevékenységek összefüggésének felismertetése a cél. Amikor azt mondjuk, hogy a szállodaipar élőmunka és tőke igényes akkor képesek legyünk megindokolni. A szakasz segít átlátni a szállodavezetés és gazdálkodás erőforrásainak elmeit. Egyértelművé válnak, olyan a szakmai fogalmakkal, mint - szellemi erőforrások, - anyagi erőforrások, - erőforrás igények, - erőforrások helyettesíthetősége, - vagyon, - tőke, - források, - saját tőke, - befektetett eszközök, - forgóeszközök, - emberi erőforrás menedzsment, - HR fejlődési szakaszai.


48


Az elsajátított ismeretek szállodai gyakorlattal és a tanulmányok megírásával együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja. Az erőforrás igény és felhasználás valamint a hatásainak részletes leírása és gyakorlati példákkal történő szemléltetése mind, olyan témakörök melyek szakirodalmi leírása a szálláshely szolgáltatás és szállodaipar megismertetését segíti.

Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Élőmunka és tőke igény eltérés okai a turisztikai vállalkozásokban


49


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerül ismertetésre. Szállodavezetés és gazdálkodás második kötet IV. Szállodagazdálkodás erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban „Erőforrás igény” minden gazdálkodáshoz szükség van a következő két alaperőforrásra - anyagi tényezők, tárgyiasult munka, eszközök, termelő eszközök, és - szellemi tényezők, élőmunka, termelő erő. „Vagyon” magán és jogi személyek által birtokolt szellemi és anyagi javak és a velük kapcsolatos jogok (követelés, kötelezettség) összessége. Vállalkozások vagyona a mérleg eszközeinek és kötelezettségeinek különbözete, azaz a saját tőke. „Tőke”, az a vagyon, amit a tulajdonosa jövedelemszerzésre használ. Utaztatási tevékenység erőforrás igénye, (szervezés, ügynökség, idegenvezetés, turistainformáció, egyéb turisztikai szolgáltatások) jellemzője a kimagaslóan magas szellemi tényező részaránya, az anyagi erőforrásokkal szemben. Vendéglátás szolgáltatás erőforrásigénye, már eltér az utaztatás tevékenységétől, mert az elvárt, meglévő és elengedhetetlen személyes szolgáltatás mellett megjelenik a termelés, mint tevékenység és ez termelőeszközöket igényel. Ezáltal a kibővült termelés és szolgáltatás tovább növeli a szellemi és eszköz igény együttes részarányát is. Szálláshely szolgáltatás erőforrásigénye, a szellemi és anyagi tényezők aránya a két halmaz közel azonos. Viszont az azonosság azt jelenti, hogy mindkét tényező kiemelten magas igényű. A szálláshely szolgáltatás és ezen a belül a szállodaüzemeltetés élőmunka és tőkeigényes. Tőkeigényesség a szállodaiparban, Szállodák jövedelemteremtő képességének legfőbb tényezője a helyszín és ez relevánsan befolyásolja az tőkeigényt. Az eszközigényesség kiemelt okai - telek kiemelt helyszínen, - épület és megjelenése, - gépészet modern technológia alkalmazása, - berendezés egyedisége, tematika és színvonal, - specializáció, felszereltség, színvonal és modern technológia.


50


Élőmunka igényesség a szállodaiparban, a szállodák élőmunka igényét a szálloda által felvállalt és ellátandó tevékenységek határozzák meg. A tevékenységek ellátásához kell az élőmunka igényt meghatározni. A szállodaipar élő munkaigényességét több további tényező befolyásolja - a felvállalt és ellátandó tevékenységek, - tevékenységek intenzitása, - a személyes51 szolgáltatási tevékenységből adódó személyes jelenlét, - a szolgáltatás időtartama (évi 8.760 óra) - egy dolgozó éves munkaóra száma (évi 1.800) az eltérés 4.87 szeres szorzó, - a termelési tevékenység jelenléte és munkaerő igénye, - a szakértelem szükségessége, - a tevékenységek összetettsége és egyben specializációja. Emberi erőforrás menedzsment, a tevékenységek egymásra épülő halmaza, amelyek az emberi erőforrás hatékony felhasználását segítik elő a szervezeti célok elérésére és az egyéni célok figyelembevételével, a munkatársak elégedettség biztosításával. Teljesítményértékelés rendszere, szálláshely szolgáltatásban minden tevékenységnek van vagy kialakítható valamilyen mérhető eredménye, teljesítménye ilyenek például az objektív célok. Munkatársak teljesítőképessége, a teljesítmény elérése vonatkozó képesség. A szálloda teljesítőképessége, hogy a kitűzött célokat, képes legyen elérni.

51

A szolgáltatások felosztása lehet elosztó, termelő, szociális, személyes.


51


Referencia lista Könyvek Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek, OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Crosby, P. B., Freund, Vallin Feigenbaum, A., Deming, W. E. (n.d.), (n.p) László József (2010). Kézikönyv a Magyar Turizmus Minőségi Díjat megpályázó turisztikai vállalkozások minőségmegbízottjai számára, Nemzeti Turisztikai Bizottság, Budapest, p.22. Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping 2006 Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Dr. Juhász László PhD.

52


Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations L.L., Parasuraman A. & Zeithaml, V.A. (1988), The Service Quality Puzzle, Business Horizons, 31 Sept-Oct. p.35-43. Hetesi Erzsébet (2003). A minőség, az elégedettség és a lojalitás mérésének problémái a szolgáltatásoknál, és azok hatása a jövedelmezőségre, Marketing & Menedzsment, Budapest p.48-49. Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szalloda piac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Dr. Juhász László PhD.

53


Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/files/sme_definition/sme_user_guide_hu.pdf Doktori értekezés, disszertáció


54


Juhász László 1990. Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, BKE, Budapest Juhász László, 1992. Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest, Budapest

Budapest, 1966. szeptember 1. –


55

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Második kötet. IV. 16. Turisztikai vállalkozások erőforrásigénye. Dr

Recommend Documents