Nemzetközi szállodamenedzsment. International Hotel Management. Hotel Company Management. Nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai

International Hotel Management – Hotel Companies Management

Nemzetközi szállodamenedzsment

International Hotel Management Hotel Company Management

Nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai

Dr. Juhász László PhD

Master of Art Tourism Management 2010, 2015

Dr. Juhász László

1


Nemzetközi szálloda(vállalat)vezetés Nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai 1. Szolgáltatás menedzsment 2. Evolúciós fejlődési szakaszok összefüggései 3. Szállodaláncok (márkák) és szállodacsoportok kialakulása 4. Stratégiai menedzsment a szállodaiparban 5. Globalizáció hatása a szállodavállatokra 6. Versenyképesség, fenntarthatóság

Szállodavállatok irányítási eszközei 7. Szállodavállalatok vezetési struktúrája 8. Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás funkcionális stratégiája 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása 10. Szállodavállalatok üzemeltetési és vezetési irányítása 11. Szállodák és szállodavállalatok, auditálási, értékelési módszerei, szaktanácsadás 12. Ingatlanfejlesztés célú beruházások


2


Tartalomjegyzék Nemzetközi szállodavezetés összefoglaló Nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai 1. Szolgáltatás Szolgáltatás (Service) Turizmus Élményturizmus Összegzés 2. Szállodák fejlődési szakaszainak összefüggései Piacok fejlődése Turisztikai piaci fejlődése Szervezetek szerves fejlődése Vezetéstudomány fejlődése Vállalkozások orientációjának fejlődése Szállodák fejlődése Összegzés 3. Szállodaláncok és csoportok kialakulása Nemzetközi szállodaláncok kialakulása Márkásítás korszaka Magyarországi szállodavállalatok kialakulása Összegzés 4. Szállodavállalatok és szállodák stratégiája Stratégiai vezetés a szálláshely szolgáltatásban Szervezeti felépítés és stratégiai célok Stratégiaalkotás a gyakorlatban Stratégia Stratégiai szintek 5.Globalizáció hatása a szállodákra Globalizáció következményei Globalizáció kedvező hatása Globalizáció hatása a szállodaiparra Vendég és globalizáció Globális vendég és piac Globalizáció összegzése 6.Versenyképesség a szállodaiparban Versenyképesség Szállodák versenyképességének mérése Szállodák versenyképességének piramis elmélete Összegzés 6.1 Fenntarthatóság a szállodaiparban Fenntartható turizmus Fenntarthatóság a szállodaiparban Összegzés Nemzetközi szállodavezetés alapjainak összegzése Irodalomjegyzék


4 5 6 6 7 9 10 11 11 13 16 19 28 28 31 32 32 35 36 38 41 41 44 45 48 53 60 61 63 65 66 67 70 72 72 78 82 85 86 86 87 94 95 96

3


Nemzetközi szállodavezetés összefoglaló Nemzetközi szállodavezetés megnevezés a szerző felfogása szerint fából vaskarika vagy, ahogy mások mondják squaring the circle, a kör négyszögesítése. Nemzetközi a szállodavezetés és szállodaüzemeltetés több ezer éve. Nemzetközi, mert az utazók és a vendégek nemzetköziek és belföldiek. Nemzetközi, mert a szállodák üzemeltetése a világ minden pontján hasonló, valójában csak az üzemeltetők nemzeti kultúrájában tér el. Nemzetközi, mert a szállodaüzemeltető cégek és igazgatók nem csak saját nemzetük területén üzemelnek már évezredek óta. A szerző a témakört két fő szakaszra osztotta fel az elméletre és gyakorlatra. A vezetés elméleti alapjai és a szállodavállatok irányítási eszközei kerülnek bemutatásra, ismertetésre. Nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai, témakörben a szolgáltatásmenedzsment, a vezetéselmélet és szállodaipar kapcsolódási pontjait valamint a szállodaláncok és csoportok kialakulásának és fejlődésének mozgatórugóit és a stratégiai vezetés alkalmazását a szállodaiparban ismerhetjük meg. A szállodavállalatok orientációi, kereteiben a családi szállodák igazodástól eljutunk a globalizáció és a nemzetközi szállodaipari vállalatok igazodási pontjaihoz, kiemelve a versenyképesség szerepét, valamint a szállodagazdálkodás fenntartósági és jövedelemteremtő képesség elméletét. A fejezet betekintést ad az értékeléselméletbe, a szállodák értékelési módszertanába, a szaktanácsadás, a szakértés és az auditálás folyamatába. Ingatlanfejlesztés célú szállodai beruházások, a szállodaalapítás döntéseitől, a szállodai szervezet kialakításán keresztül eljutnak a hallgatók a szállodai beruházások megtérülési számításainak megismeréséig. Szállodavállatok irányítási eszközei a gazdálkodás esszenciális területein mutatja meg azokat az alkalmazott vezetői eszközöket, amelyekkel száz országban, több ezer szállodában, több százezer szállodai szobát és kétszáz millió kiadott szobában közel négyszáz millió vendégéjszakát üzemeltetnek. A témakör a szállodavállalatok szervezeti felépítésének kialakulásán keresztül a piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás, a szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás, a szállodavállalatok költséggazdálkodás területén alkalmazható irányítási eszközöket és azok jellemzőit ismerteti.


4


Nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai A szállodák vezetése, gazdálkodása és üzemeltetése szolgáltatás, ezért röviden áttekintjük a szolgáltatásokat nemzetgazdasági szinten. A szállodavállalatok kialakulásának tényezőit és jellemzőit integráljuk a szállodaipar fejlődésével, a vezetéstudomány fejlődésével, a szervezetek szerves fejlődésével, a gazdálkodó szervezetek orientációs fejlődésével és a szálláshely-szolgáltatás piacának fejlődésével összhangban. A legnagyobb szállodavállalatok egy egyszerű szervezetek voltak családi-szálloda InterContinental, Hilton, vagy önálló-szálloda Accor (Novotel). A szerves szervezetfejlődés során lettek funkcionális bürokratikus szállodalánc vállalatok, majd divíziónális szervezetek, szállodacsoportok. A szállodacsoportok eltérő fejlődési stratégiákat alkalmaznak, ezek hatékonyságát ismerteti a fejezet.


5


1. Szolgáltatás Cél, a szolgáltatás fogalmának áttekintése és a szolgáltatás elhelyezése a nemzetgazdaságban. A húsz nemzetgazdasági ágazatból Tizenhat, nem tévedés 16 szolgáltatás. A szolgáltatásokat lehet nem szeretni, lehet fejlődésük ütemét csökkentő kormányrendeleteket alkotni, de a megszüntetni nem lehet. Szolgáltatás (Service) Ügylet lebonyolítás (Tranzakció), egymásra hatással (Interakció). Minden szolgáltatásban megjelenik az egymásra hatás az ügylet lebonyolításában. Szálláshely szolgáltatásban a tranzakció (ügylet lebonyolítás) a szobakiadás és az együttműködés van vendég és a szállodamunkatársai közt. Szolgáltatás kontra szolgálat és szolgaság Serve, versus servant és slave. A szolgáltatás elkötelezettségét igényel, de ez nem egyenlő a szolgasággal és különösen nem a rabszolgasággal, ahol az élőmunka termelő erő volt és átruházható tulajdonjogot jelentet. A portás szolgálatára áll a vendégnek kész van arra, hogy a bejelentkezés feladatát ellássa, és ezzel egyben szolgálatot tesz, mert munkatársként részt vesz az ügylet lebonyolításában. Képzettség és készség kell ahhoz, hogy felkészüljünk a vendégek igényeinek felismerésére és proaktív módon eljárjunk az igények ellátását. Ez az egyik legfontosabb része a szolgáltatásnak, felismerni a vendég igényét. A hazai szállodák átlagos vendégértékelések alapján elért minősége 82% volt, ugyanakkor a kínált szolgáltatásokkal a vendég 79%-os szinten voltak elégedettek. Szolgáltatás intimitás és időtartam A szolgáltatásnak van intimitása (Intimacy) és időtartama (Duration). A szállodaipar szolgáltatása összetett, mert magas időtartama és intimitása. A legrövidebb időtartam az üzleti-szállodákban és a városi-szállodákban az egy éjszakás ott tartózkodásnál tizennyolc óra (check in 14.00 – check out 10.0). A tartózkodási idővel növekszik az intimitás, ami legmagasabb lehet egy gyógy-szállodában a nagykúra 30 napos idejére. Az intimitás fokát az mutatja meg, hogy mennyire intim Az intimszféra a privát életvitel érinthetetlen lényegét testesíti meg, amelybe elméletileg még a közhatalom sem hatolhat be. Megsértjük a személyiségi jogot, ha elkerülhetetlenül tudomásunkra jutott intim nem a nyilvánosságra tartozó dolgokat kiadunk. Szolgáltatás intimitása, intimacy a vendégkapcsolat, a közvetlenség, a bizalomkapcsolat erőssége, a szolgáltatás időtartama miatt. Ez az intimitás nem csak az ott tartózkodás idejére vonatkozik, hanem további időszakokra is. Szolgáltatás időtartama, duration a szolgáltató és a vendég a szolgáltatás teljesítésére terjedő időtartam hossza. Diszkréció a szálláshely és általában a szolgáltatoktól elvárt tulajdonság. A szálloda vendégről bármit tudunk meg, nem adhatjuk tovább harmadik személynek, ez hasonló az orvosi, papi és ügyvédi titoktartáshoz. Szolgáltatás fogalmak Eltérő időszakokban, eltérő kultúrákban, eltérő szempontok alapján a szolgáltatás fogalmát többféle képen fogalmazták meg, álljon néhány példa felismerni az eltéréseket. Dr. Juhász László

6

International Hotel Management

(Amerikai Marketing Szövetség, 1960, p.21) Szolgáltatás tevékenységek, előnyök és szükséglet kielégítések, amelyeket eladásra kínálnak, vagy a termékek eladása kapcsán nyújtanak. (Blois, 1974, p.157) Szolgáltatás olyan eladásra kínált tevékenység, mely előnyökkel és megelégedettséggel jár, anélkül, hogy fizikai változás állna be termék formájában. (Kotler, 1984) Szolgáltatás, valakinek valamely jogviszony alapján juttatásokban való részesítése. (Dr. Juhász, 2009) Szolgáltatás, interakció (egymásra hatás) és tranzakció (ügylet lebonyolítás) a vendég és a személyzet közt van intimitása és időtartama. (Tana, 2010) Szolgáltatás erőforrások felhasználása fogyasztói igényeket kielégítő nem termelő tevékenységekben. Turizmus A turizmus szatellit számla (TAS) tizenkét szolgáltatást tartalmaz (szálláshely (40%), második otthon, vendéglátás (27%), személyszállítás (vasúti, közúti, belvízi, légi, személyszállítást kisegítő tevékenység, járművek kölcsönzése) (11%), utazásszervezés (6%), kulturális szolgáltatás (4%), szabadidős és sport tevékenység (12%), (zárójelben a kiadás összetétele). Ezek a tevékenységek a húsz nemzetgazdasági ágból ötöt érintenek. Főbb nemzetgazdasági ágak 1. Mezőgazdaság, erdőgazdálkodás, halászat „A” 2. Bányászat kőfejtés 3. Feldolgozóipar 4. Villamos energia, gáz gőzellátás légkondicionálás 5. Vízellátás, szennyvíz, hulladékgazdálkodás 6. Építőipar 7. Kereskedelem, gépjárműjavítás 8. Szállítás, raktározás (személyszállítás és kapcsolódó tevékenységei része a turizmusnak) 9. Szálláshely-szolgáltatás, vendéglátás „I” 10. Információ, kommunikáció 11. Pénzügyi, biztosítási tevékenység 12. Ingatlan ügylet 13. Tudományos tevékenység 14. Adminisztratív szolgáltatások (utaztatás, konferencia, kereskedelmi bemutató szervezése) „N” 15. Közigazgatás, védelem társadalombiztosítás 16. Oktatás 17. Egészségügy 18. Művészet, szórakoztatás

Dr. Juhász László PhD.

7


19. 20.

Egyéb szolgáltatás1 Háztartás gazdasági tevékenysége

A szolgáltatásokat több szempontból is lehet csoportosítani. Kézzel fogható szolgáltatás Emberi testre ható Termékre ható Kézzel nem fogható szolgáltatás Emberi szellemre ható Vagyontárgyakra, tőkére, eszközökre Elosztó szolgáltatások Szállítás és tárolás Hírközlés Nagykereskedelem Kiskereskedelem Termelői szolgáltatások Bank, hitel és egyéb pénzügyi szolgáltatások Biztosítás Ingatlanok Mérnöki és építészeti szolgáltatások Könyvelés és könyvvitel Egyéb üzleti szolgáltatások Jogi szolgáltatások Szociális szolgáltatások Orvosi és egészségügyi szolgáltatások Kórházak Oktatás Szociális szolgáltatások Non-profit szervezetek Postai szolgáltatások Kormányzat Egyéb Személyes szolgáltatások Háztartási szolgáltatások Szállodai szálláshelyek Étkezés Javítási szolgáltatások 1

9604 - Fizikai közérzetet javító szolgáltatás TEÁOR alatti szakmakódok, Frissítő, relaxáló masszázs (960401), Fürdő szolgáltatás (960403), Képesítéshez nem kötött fizikai közérzetet javító szolgáltatás (960404), szolárium kezelés (960402), törökfürdők, szaunák és gőzfürdők, szoláriumok, gyógyfürdők, fogyasztó- és karcsúsító szalonok, masszázsszalonok tevékenysége. Nem ebbe a szakágazatba tartozik, az orvosi masszázs és terápia 8690, a fitneszés testépítő klubok és létesítmények tevékenysége 9313. http://www.szakmakod.hu/960403/F%C3%BCrd%C5%91%20szolg%C3%A1ltat%C3%A1s/ Dr. Juhász László PhD.

8


Mosás és tisztítás Fodrászat és szépségszalonok Rendezvények és rekreációs szolgáltatások Egyéb személyes szolgáltatások A kimutatásból látható, hogy a szálláshely szolgáltatás a személyes szolgáltatások közt szerepel. Mit vesz a vendég? A szállodai árképzés értékalapú, ami lehet szobaár vagy csomagár árbázison. Értékes a szolgáltatás, ha megfelelő kínálat, kedvező áron, és minőségében jut el a vendéghez, mint bármely más versenytárs szolgáltatásai. Amikor a vendég elfogadja a megfelelő kínálatot, a kedvező áron akkor a vendég ebben a szobaárban vagy csomagárban a szolgáltatásokon szállodai szoba (pótágy) használat, ellátást, (vendéglátást, reggeli, bankett, a la carte, bárok) és szakosodott szolgáltatásokon túl az értékképzés egyéb tényezőit vásárolja meg. Ezek a tényező a maga az élmény, az elégedettség és az érték. Az értékképzés elemei a helyszín, a környezetet és az attrakció. A szálloda kategóriája, színvonala, minősége, hangulata, funkcionális kényelme, a vendégközössége és az imázs együttesen meghatározóak az értékképzésben és az élményszerzésben, ezekért fizet a vendég értékalapon kialakított árakat. Élményturizmus Azt jelenti, hogy legyen élményekkel teli a desztinációban tartózkodás. Nyaralni, túrázni, utazni mindenki másképp szokott. Van, aki spontán indul el, van, aki alaposan megtervezi a nyaralását. De egy biztos, nem azért indulnak el, hogy unatkozzanak.2 Minden utazásnak van konkrét motivációja, oka a szerző sem tapasztalata, hogy bárki unatkozni utazik el. Élmény a szállodában felcsigázott megtapasztaltatás, a személyessé vált tapasztalat, lelkileg átélt esemény, fizikailag átélt történés ezek együttesen mélyítik el a hatás. Nagyon kellemes esemény, amit jó átélni, de van negatív élmény, hasonló mély hatást vált ki. Tapasztalat (Experience), a tapasztalás lesz élmény. Az emberek négyféleképpen tudnak gondolkodni, - érzésekben (érzelem ésszerűség nélkül, - hitekben (mások által diktált értékek világa), - tényekben (alapszintű realitás), - ideákban (új valóságot teremtő). Egy tökéletes világban, az emberek mind a négy féle módon érzékelik a valóságot. De nagyon sok ember lekorlátozza magát az alacsonyabb szintekre, amiért is képtelenek csatlakozni, a teljes emberi kalandhoz.3 Az érzelmi kielégülés a fő fogyasztási célja az élvezeti szolgáltatásoknak, beleértve a szállodai szolgáltatásokat. A szolgáltatás igénybevétele során az emlék élménnyé alakításában az agyi működés játszik nagy szerepet. Pozitív élmények kialakulásához a dopamin, a boldogság vegyület járul hozzá. A magukat jól-érző emberek vérében az átlagosnál magasabb a szerotonin és dopamin szintet találtak, ezért a boldogságot

2 3

http://elmenyturizmus.hu/mi-az-az-elmenyturizmus/ http://shaumbra.wire.hu/modules.php?name=News&file=article&sid=70


9


és az örömérzetet legfőképpen ennek a két vegyületnek tulajdonítják (Sas 2014)4. A dopamin hatását részben közvetlenül, részben noradrenalin felszabadítás útján fejti ki (panikbetegség 2014)5. A szakemberek ismerik ezeknek a hormonoknak a tulajdonságait és azokat a természetes módszereket, amelyekkel a boldogság pozitív élménye fokozható. Ezeket a módszereket alkalmazzák a szolgáltatók az élmény erősítésére étkezések, italok, mozgás, meleg víz, kényelem és a zökkenőmenetes szolgáltatási tranzakció udvarias interakciójával (Dr. Juhász 2013).6 Összegzés A szolgáltatások területe meglehetősen szerteágazó. A 173/2003. (X. 28.) Korm. rendelet a nem üzleti célú közösségi, szabadidős szálláshelyszolgáltatásról célja, hogy a pihenés alkotmányos jogának érvényesítése érdekében meghatározza a nem üzleti célú közösségi, szabadidős szálláshelyek típusait, minősítési követelményeit és üzemeltetési feltételeit.7 A 239/2009 kormányrendelet szabályozza a szálláshely szolgáltatás hat létesítmény típusát. Magyarországon szálláshely szolgáltatást nyújtani csak üzemeletetési engedéllyel lehet. A kormányrendelet négy fő területen meghatározza - a szálláshely létesítmények fogalmát, - az üzemeletetési engedély kiadásának rendjét, - az engedélyezési követelményeket (kötelező felszereltség), - az üzemeltetési követelményeket (kötelező szolgáltatások). A rendelet előírásait minden szálláshely szolgáltató köteles betartani, függetlenül - az üzemmérettől (minimum 11 szoba és 21 ágy) és legnagyobb 500 szobásig, - a tulajdonosi körtől (családi-szálloda, önálló-szálloda, szállodalánc vállalathoz tartozó szálloda, szállodacsoport vállalathoz tartozó szálloda), - a helyszíntől, - a kategóriától, - az üzemeltető és vagy tulajdonos jogi formájától (egyéni vagy társas vállalkozás).

4

Sas 2014, 17. Sas 2014, http://blogs.sas.com/content/hospitality/2013/01/22/social-media-and-lodgingperformance/ www.blog.sas.com 5 Pánikbetegség 2014, http://panikbetegseg.org/mi-is-a-panikbetegseg/ 6 Dr. Juhász 2015, http://www.hotel2022.hu/publikaciok/bekuldott-publikaciok 7 173 / 2003 - 3. § (1)10 E rendelet alkalmazásában a) nem üzleti célú közösségi, szabadidős szálláshely üdültetési és ifjúsági turisztikai célú, továbbá hegyi menedék céljára szolgáló szálláshely, sportlétesítményben üzemelő részegység, intézményi szállás. Bivakszállás, az a természeti környezetben található, turista célokra szolgáló, állandó felügyelet nélküli egyszerű létesítmény vagy telepített mobil eszköz, hegyi menedékházban kialakított szükségszállás, nomád táborhely, hegyi menedékházból a kulcsosház és a matracszállás, a pihenőházból a vendégszállás, átmeneti szálláshely az üdülő, a gyermek- és ifjúsági tábor, a hegyi menedékházból a turistaház, a pihenőházból a munkásszállás, a diákotthon, kollégium. (3) Az üzemeltetés módja szerint állandó felügyelet nélkül üzemelő (nomád táborhely, bivakszállás, hegyi menedékházból a kulcsosház). Dr. Juhász László PhD.

10


2. Szállodák fejlődési szakaszainak összefüggései Cél, öt tényező fejlődésének integrációjában a fejlődési szakaszok összefüggéseit bemutatni - turisztikai piac fejlődése - szervezetek szerves fejlődése - vezetés elmélet fejlődése - vállalkozói orientáció fejlődése - szállodák fejlődése. Az általános és turisztikai piac fejlődése hatással volt és van a szerveztek fejlődésére és különösen annak ütemére valamint a vezetéstudomány fejlődésére. A szervezetek organikus, evolúciós fejlődését követte a vezetéstudomány fejlődés és egyben befolyásolta a vállalkozások orientációját. Mindezek összessége a szállodák fejlődésének szakaszait jól szemlélteti a mellékelt ábra. Öt tényező fejlődési szakaszainak összefüggései Piac

Szervezetek

Vezetéselmélet

fejlődése

fejlődése

fejlődése

Keresleti

Egyszerű

zsebből való vezetés

piac

szervezet

Önálló, kis, családi

Kinálati Piac

Bürokratikus

Management

Folyamatszervezés gazdasági célok

szervezet

Human management

Emberi erőforrás emberi célok

contingent management akkor - ha

Piac orientáció piaci célok

Adhocratikus szervezet

1973 1990 HUN 2001 2008 Dr. Juhász László PhD

Diviziónális szervezet

strategic management

Szállodák fejlődése Családi-szállodák

Család megélhetése

vállalkozások

1929

1972

Vállalkozói motivációk fejlődése

Stratégiai Gondolkodás hármas cél

Önálló szállodák első láncok Amerika 1936 Európa 1966 Szálloda csoportok

Sikerességre törekvés = Vezetési motiváció Siker = cél elérés 2015.07.28. 7:57:07

1. ábra Öt tényező fejlődési szakaszainak összefüggései Szerző szerkesztése 2010

A szerző az időfolyamatba helyezi el az öt tényezőt és azok összefüggéseit, kiemelve a legfontosabbnak ítélt összefüggéseket, egymásra hatásokat. Piacok fejlődése Őskor (IE 10.000 – IE 3.500) Az őskor kezdetét tegyük a föld benépesítéséhez (IE 60.000-10.000 év), már időszámítás előtt (IE) 9.000 évben feljegyezték az első kőépítményt, Jericco városát. Krisztus előtti 3.500 évre tehetők az első írásos emlékek és innen számítják a történelmi ókor kezdetét. Ebből a korszakból csak vallásos feljegyzések állnak rendelkezésre a szálláshely és vendéglátás kialakulásával kapcsolatban. Ebben az időszakban alakul ki a felhalmozott termelés és a cserepiac. Dr. Juhász László

11


Ókor (IE 3.500 – IU 476) Az ókor végét a nyugatromai birodalom bukásának időpontját tekintik. Ez időszámítás utáni 476 évre tehető, bár a gótok 410-ben dúlták fel Romát. A mellékelt kép mutatja a Via Appia egy részletét, az utat, amely a mondás szerint is minden út Rómába vezet,8 az útnak hazánkban is vannak feltárt részletei. Az ókorban a kereskedelem már jellemző tevékenység, megjelennek a kiemelt és elismert kereskedelmi útvonalak, azok mellet jellemzően a szálláshely szolgáltatók. Ebben a korszakban már nagy birodalmak jöttek létre az ismert nagy vezetők irányításával, 1. kép Via Appian Rómában mint a Ramszesz, Nagy Sándor, Hannibál, Julius Cézár, Hun Attila. A vezetéstudomány kialakulása erre a korszakra tehető. Stratégiákat és taktikákat a célok elérésének példáit a mai napig oktatják. A kereskedelmi utak és Via Appian mellett már tudatosan alakítottak ki adott távonként szálláshelyeket. Középkor (476 – 1492) A kor kezdetét a római birodalom bukása és végét Amerika felfedezésére teszi a szakirodalom. A szálláshelyeket a királyok, a vallási vezetők, a zarándokok és lovagok utazásai jellemzik. Ilyenek voltak a napjainkig meglévő Templomos Lovagok, akik 1290 elveszették a Szentföldet, de felszámolásukra később 1307-ben került sor. 1979-ben alakultak újra.9 A kereskedelem és a pénzügyi szolgáltatások globalizációja ebben az időszakban erősödik meg és teljesedik ki. A középkorban a vezetéstudomány a hadviselésre és a 2. kép. Templomos lovagok kora 1128 – javak megszerzésére fókuszol, ugyanakkor ebben az időszakban 1307.09.13. péntek teljesedik ki és központosodik a keresztény vallás. Újkor (1492 – 1789) A francia forradalomtól számítják a végét. Ebben a korszakban már fellendül a gyógyturizmus és a szálláshely szolgáltatás. Az újkorral lezártnak tekintjük a szállodaipar előtörténetét. Modernkor (1789 – ) Meglehetősen eseménydús, háborúkkal, felfedezésekkel, két világháborúval, terrorizmussal, az űr meghódításával. Az 1839-40-es években a Deák vezette ellenzék az ipari fejlődés szempontjából alapvető törvényeket vitt keresztül, szabaddá vált a gyáralapítás, a gazdasági társaságok alapítása. A váltótörvény nagyobb biztonságot nyújtott a hitelezőknek, ami javította a hitelfelvétel lehetőségét. A magyar áruk védelmére létrehozták a Védegyletet (1844). A jobbágyság megszűnése elindította a mezőgazdaság kapitalizálódását. A gazdaság szempontjából a cél egy összbirodalmi egységes belső piac, ezért 1850-ben eltörlik a belső vámhatárt. A kiegyezés gazdasági következményei az 1867-es kiegyezéssel létrejött OsztrákMagyar Monarchia új alapra helyezte az osztrák-magyar viszonyt, mely számos tekintetben egységesítette az új állam belső piacát (közös pénzügy, közlekedés, mértékrendszer, hírközlési rendszer, adórendszer) vám-és kereskedelmi szövetséget eredményezve a felek között. Az egyre bővülő vasúthálózat, a javuló közutak, az elterjedő hajózás, hozzájárultak a 8

http://www.tortenelems.eoldal.hu/cikkek/az-okori-roma/a-csaszarsag-valsaga-es-a-romai-birodalombukasa.html.eoldal.hu › Az ókori Róma 9 http://tortenelemklub.com/koezepkor/erett-koezepkor/174-templomos-lovagok Dr. Juhász László PhD.

12


belső piac egységesedéséhez. Az állami gazdaságpolitika a szabad versenyt szorgalmazta. Az első világháborúig a hazai turizmus és szállodaipar fejlődése kiegyensúlyozott volt a polgári társadalom kialakulásával. Kiemelkedő időszak volt a millennium éve, a világkiállítás megrendezésével. A trianoni béke következményei az Osztrák-Magyar Monarchiához méretezett ipari kapacitás nyersanyag nélkül maradt. Hazánk külkereskedelemre utalt országgá vált. A világpiacra önállóan kijutó új ország az infláció és az új feltételek miatt saját pénz bevezetésére és önálló jegybank (Nemzeti Bank) létrehozására kényszerült, a nemzetközi kölcsönök felvétele és diplomáciai okok miatt tagja lett a Népszövetségnek (1922). A gazdasági világválság (1929-1933), illetve Hitler németországi hatalomátvétele (1933) után az ország külpolitikai-gazdasági mozgástere egyre szűkebb lett. A piac és a turisztikai piac is válságig keresleti volt, épültek a kisebb és egyre inkább a nagyobb szállodák a fővárosban és vidéken. A második vesztes háború utáni rekonstrukció a teljesítőképességének mélypontján levő magyar gazdaság helyzetét és kilátásait rontotta az egyre gyorsabb ütemben növekvő infláció, aminek hátterében a gazdaság dezorganizált állapota, alacsony termelőképessége. A pengő 1946 nyarára minden pénzfunkcióját elveszítette. Az 1945–46-os magyar infláció volt a világ gazdaságtörténetének legnagyobb mértékű inflációja. A kialakult helyzetnek a pénzügyi stabilizáció kísérlete vetett véget 1946. augusztus 1-jén az új pénz, a forint bevezetésével. A magánszektor felszámolása, illetve korlátozása 1949 decemberében a 10 fő feletti létszámmal dolgozó kisüzemek, kisvállalkozások, majd a teljes államosításával vált véglegessé. Az 1949-ben létrehozott KGST-hez tartozó országokkal kialakított gazdasági kapcsolatok váltak meghatározóvá. A piaci koordináció felszámolása után létrehozott gazdasági szisztémát „központosított tervutasításos gazdasági rendszernek” nevezik. Ennek fontosabb jellegzetességei: a gazdasági szervezet végletesen centralizált felépítése. A szocializmusban túlsúlyos volt az állam szerepe. Ugyanakkor a turizmus, akkori nevén idegenforgalom 1966-tól állami döntéssel fejlődött, szállodák épültek és a nyugati, keleti vendégek voltak a fő szegmensek és jellemzően szervezett turizmusban. A belföldi turizmust a szociális üdültetés jelentette, a vállalatok és szakszervezetek üdülőiben pihentek a dolgozók. A keresleti piac fennmaradt a rendszerváltásig. A szállodaiparban a keresleti piac 1990-ben váltott kínálati piacra. A rendszerváltás hatására a vállalati és szakszervezet üdülők átsorolásra kerültek kereskedelmi szálláshellyé, így ötven százalékkal növekedtek a férőhelyek és csökkentek az árak kialakult a kínálati piac, ami tartott 2015-ig. Abban az évben már a vállalkozások is megérezték, a kínálati piac csökkenésének hatását, mint például a dinamikusabb árnövekedés. Turisztikai piaci fejlődése A modernkor kezdetétől keresleti piac volt, amit az első világháború, majd a világválság és a két világháború szakított meg hosszabb rövidebb időre. A városiasodás a falusi lakosság arányának a csökkenésével járt. Az új társadalmi szektorok közül a turizmusra különösen kettő volt erős ráhatással. Az egyik a városi lakosság döntően az északi és a közép-angliai ipari körzetekben, amely a gyorsan népszerűvé vált vonatkirándulások fő közönsége volt. A másik a pénztőke tulajdonosai és közvetítői, akik a földhöz már nem kötődve, gazdaságukkal a távolabbi külföldi utazások főszereplőivé váltak. Dr. Juhász László PhD.

13


A korszakot a közlekedési technika forradalma vezette be, James Watt 1778-ban felfedezi a gőzgépet. Ezt követte a gőzhajó (Fulton 1807-ben) és a gőzmozdony George Stephenson 1817-ben. A vasutak először a kereskedelmi utazókra összpontosították figyelmüket. A vasúttársaságok inkább a különféle szolgáltatásokkal, mint az árak területén versenyeztek. Hamarosan felfedezték a kirándulókban azt az új utazóközönséget, amelyre biztonsággal számíthattak és kedvezményes tarifákat vezettek be. Különjáratokat is indítottak részükre. Ezzel kitalálták a mai charterrepülők ősét. Az igazi újdonságot Thomas Cook vezette be 1841-ben. Az utazáshoz szükséges motiváción túl, a szabadidő és diszkrecionális jövedelem az iparosodással és a városiasodással egyre tömegesebb mértékben jelent meg. A megnövekedett látogatóforgalom elszállásolására, a szállodaépítési korszak vette kezdetét. Az első vállalkozók maguk a vasúttársaságok voltak, a pályaudvarok közelében. A technikai fejlődést társadalmi változások is kísérték: fellendültek a családi utazások, főleg a tengerpartokra. Az üdülőhelyeken a klasszikus szolgáltatások mellett jelentős szórakoztatóipar is kifejlődött. Az I. világháború a turizmus fejlődési folyamatát megszakította. Ennek egyik fő oka, a biztonság elvesztése, valamint hogy a legtöbb országban bevezették az útlevelet. A Wright fivérek 1903-ban hoztak létre a repülőgépet, mely a 20. század közepére, a gépkocsihoz hasonlóan a turizmus egyik fő közlekedési eszköze lesz. A vasút virágkora 1830-tol egy századon keresztül 1930-ig tartott. A gazdasági fellendülést az 1929-1933. évi gazdasági válság szakította meg. Keresleti piacot meglapozta, a gőzgép a közlekedés, gőzhajó, vonat, autó, repülőgép ezek forradalmasították a közlekedést, azt az ágazatot, amely a turizmus katalizátora. A keresleti piaci helyzetre jellemző, hogy a minden termék és szolgáltatás könnyen eladható. A két világháború közötti gazdasági válság, az állami beavatkozás erősödését idézte elő. A kormányok kezdtek a turizmusra jobban figyelni, meglátták az ebben rejlő lehetőségeket. Sorra alakultak a turisztikai kormányszervek, melyek fő céljuknak a propagandatevékenységet és a statisztikai számbavételt tűzték ki. A turizmus által a nemzetközi integrációt támogatták, megerősödött az a nézet, hogy a turizmus által hozzájárulhatnak a népek békés együttéléséhez. Ebben az időszakban több turizmus definíció is napvilágot látott (Hunziker, Krapf, Robert Glücksmann), melyek alapján majd az Idegenforgalmi Tudományos Szakértők Nemzetközi Szövetségének 1954. évi kongresszusa tárgyalta az idegenforgalom egységes definícióját. Ezek az intézkedések és a már adott közlekedési (hajó, vonat, kerékpár személygépkocsi, autóbusz, repülőgép) és infrastrukturális feltételek (autóutak, sztrádák, kikötők, repülőterek, magánszállások, szállodák, vendéglők, mulatók, fürdők, kaszinók) a turizmus gyors fellendülését segítik elő. Az 1930-as évektől a gépkocsi, az autóbusz majd a repülő szorítja ki a vasúti és a vízi közlekedést a turizmusban. A légi közlekedésben jelentős az 1944-es Chicagói Konvenció, mely előírja a kormányoknak a kétoldalú megállapodások kötelezettségét. Az 1945-ben megalakuló IATA (International Air Transport Association), pedig a tarifákat szabályozza. Az autósturizmusban elterjednek a bérelhető járművek, illetve a lakókocsik, lakóautók, amely a személyes utazások nagymértékű fellendüléséhez vezet, ami szintén hozzájárul egyes infrastrukturális intézmények (motelek és kempingek, az első ifjúsági szálló 1930-ban nyitja meg kapuit) további térnyeréséhez. A turizmus tömegessé válásával jelentkezik egyre nagyobb mértékben a fizetett szabadság iránti igény. A fizetett szabadság jogát a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (ILO) javaslatára 1937ben húsz ország törvényhozása ismerte el. A folyamat a második világháború után Dr. Juhász László PhD.

14


teljesedhetett csak ki, de lehetővé tette, hogy nagy tömegek rendelkezhessenek szabadidővel, mely természetesen a turizmus gyakorlásához és további fejlődéséhez vezetett. A II. Világháború eleinte fékezi, majd teljesen megbénítja Európa turizmusát (1938-45).10 Az 1963. évi római ENSZ-konferencia a Nemzetközi Utazásról és Turizmusról a nemzetközi látogató és turista fogalmakat definiálta statisztikai célokra, valamint utazási könnyítésekre hozott fontos ajánlásokat. Mindez megteremtette a tömegturizmus jelenségét, amely az egyik legnagyobb üzleti forgalmú tevékenységgé vált a világ fejlett országaiban. A legnagyobb forgalmat az észak-dél irányú nyári vakációs utazások jelentették Észak-Amerika és Európa hűvösebb éghajlatú térségeiből a meleg déli tengerpartokra. A 3S („sea, sun, sand”) jelentette a fő vonzerőt, kialakultak a tengerparti üdülőhelyek, ahova a tour operatorok tömegesen szállították a csomagtúrák résztvevőit. Az 1960-as évek elején a vízummentességi megállapodások megkötésével indult meg az egymás közötti nagyarányú turistaáramlás, valamint az IUOTO által az 1967. évi Nemzetközi Turisztikai év alkalmából tett utazáskönnyítő ajánlások ösztönözték a kelet-nyugat közötti turizmust. A KGST11 országokban továbbra is a központosítás, a szociális utaztatás és az egymás közti kölcsönös turizmus volt jellemző. Turisztikai világkonferenciát tartottak 1980-ban Manilában (Manilai Nyilatkozat), a fő megállapítások voltak, a belföldi turizmus fontosságának elsőbbsége, turizmus nem csupán gazdasági kategória, hanem jelentős politikai, társadalmi, kulturális és nevelési tényező, fontos környezeti hatásai vannak. Alapvető a szerepe az életminőség alakulásában. Az állam felelős a turizmus fejlesztéséért. 1989-ben az Interparlamentáris Konferencián (WTO és Interparlamentáris Unió szervezi) a hágai nyilatkozatban kihangsúlyozásra kerül a nemzeti és nemzetközi turizmuspolitika, korszerű oktatás, a turizmus kereteinek nemzeti szabályozása iránti igény. A 2008 – 2010 évi válság rövid- és középtávon egyaránt visszaveti a fogyasztást, hazánkban nyolc százalékkal csökkent a kereslet a szálláshelyek iránt. A turizmus jobban ellenáll a negatív folyamatoknak, mert az emberek nem szívesen mondanak le az utazásokról. A válság hatása a hivatásturizmus számára komoly kihívást jelentett, hiszen a költségcsökkentés az egyéni üzleti utazásokat és a szakmai rendezvényeket egyaránt érinti. A Magyar Turizmus Zrt. UNWTO - közleményen alapuló adatai szerint a nemzetközi turizmusból származó bevételek 2009 első félévében 9 százalékkal estek vissza, de volt a világon kilenc célország, ahol sikerült növelni a turizmusból származó bevételeket, ezek között voltak Ausztrália, Svédország, Kína, és a Koreai Köztársaság. Magyarországon a szálláshelyek bevételei 2009 évben -10%-kal csökkentek, 2010 évben már 5,6% volt a bevétel növekedés KSH jelentések alapján. Összegzés A korai időszak és az általában jelenlevő keresleti piac mozgatórúgója a fejlődésnek. A stabil piac kedvez a szervezetek fejlődésének. A válság és instabil helyezetek, mint a tartós kínálati piac kedvezőtlenül hat a fejlődésre, például a szervezetek visszafejlődnek alacsonyabb szintre.

10 11

Lengyel Márton: A turizmus általános elmélete KGST, szocialista országok közti - kölcsönös gazdasági segítő társulás -


15


Szervezetek szerves fejlődése Kezdetekben a megalakuláskor (start up) minden szervezet egyszerű. A szervezetek szerves evolúciós fejlődésének hatására stabil piaci és gazdasági környezetben az egyszerű szervezetek funkcionális szervezetté fejlődnek. A fejlődés további időszakában a funkcionális szervezetek divízionális szervezetté fejlődnek. Az egyszerű szervezetek másik fejlődési iránya az adhokratikus szervezet, ami kutatóintézetek, software cégek jellemző formája. Egyszerű, lineáris szervezet Megalakuláskor a szervezet egyszerű, könnyen áttekinthető belső kapcsolatokkal rendelkezik, alá és fölérendeltségi viszonyok egyértelműen rendezettek, a szervezeti felépítése lapos a vezetés és az első vonalban dolgozók közt egy – két szint van. A tulajdonos lehet egy személy és akkor családi-vállalkozáskor, családi-szálloda a megnevezés ebben az esetben a tulajdonos és vezetése, üzemeltetés nem válik el, a tulajdonos egy személyben látja el a tevékenységeket. Amikor az egyszerű szervezetet több tulajdonos hozza létre, akkor az önálló-szállodának nevezzük az egységet. Több tulajdonos lehet természetes vagy jogi személy. Az önállószállodák vezetésére már kineveznek a tulajdonosok szakembert. Előnyei a világos, egyértelmű kompetencia és felelősség, rendezett alá- és fölérendeltségi viszonyok egyszerű, áttekinthető kapcsolatok, az egyértelmű szolgálati út, és az általában alacsony működési költség. Piaci előnye a rugalmas reagálás a kereslet elvárásaira és például az alkalmazás vagy beszerzés területén. Az egyszemélyes döntés előnye minden döntésnél megjelenik, akárcsak az illiberális demokráciáknál. Emberi erőforrás előnye a kevés munkaerő, keresztmunkakörök és feladatok ellátásának lehetősége. A családiszállodák esetében a tulajdonos és családtagjai nem esnek a Munka Tőrvénykönyv hatása alá, például munkaidő kötődöttségben. Hátrányai a szakértelem hiánya a különböző tevékenységi területeken. Az egyszerű szervezetek tőkehiányosak, alacsony a likviditásuk és hitelképességük. Annak a kevés munkaerőnek, akit alkalmaznak nincs előrejutási lehetősége, hiányzik az életpálya modell. A munkatársakat nem fejlesztik, nincs, aki tréningezze őket és külsős tréningekre sajnálják, a költségeket vagy nem terveznek erre a célra forrásokat. Az eszközpótlás rendszeresen elmarad a relatíve alacsonyabb bevétel miatt, ezért a lelakottság hatás jellemző. Alacsonyabb a bevétel, mert kisebb az üzemméret, azért kisebb az üzemméret, mert az egyszemélyes tulajdonos nem hitelképes kevesebb hitelt kap és így kisebb üzemméretű szálláshelyet tud létrehozni. Korábbi szakirodalmakban hátrányként jelentették meg a piaci megjelenés lehetőségét, a nyomtatott disztribúciós eszközök világában. Napjainkban egy jól kidolgozott „Honlap” segíti a piacra lépést (distribution), az értékesítést (sales) és foglalásokat (reservation), a honlapot minden szálláshely szolgáltató képes előállítatni és használni. Sokszor említették a szakirodalmak, hogy a beszerzés előnyt jelent a szállodavállalatoknak a volumen miatt, igen ez igaz akár 20% beszerzési ár előnyt is jelenthet egyes beszerzéseknél, de ezzel szembe áll a szállodák beszerzési kötöttsége. Az egyszerű szervezetek nem kapnak ekkora kedvezményt, de a rendszeres eltérő, szolgáltatók akciókat ki tudják használni és hasonló előnyre szert tenni, igaz ehhez megint a szakértelem és rátermettség szükséges. Ez az egydimenziós, és egyvonalú utasításteljesítés elvén nyugvó (klasszikusnak is tekinthető) szervezet a családi és kisvállalkozásokra (általában az egyszerű szervezetekre) jellemző forma. A vállalkozás gyakorlatilag a vezető közvetlen irányításával dolgozik, ő Dr. Juhász László PhD.

16


határozza meg, hogy ki milyen szerepet tölt be, ő osztja el az elvégzendő feladatokat. A szervezeti működés függelmi kapcsolatokon alapul. A döntési jogkör centralizált a tulajdonos igazgató dönt mindenben, ez a „Pocket Management” lényege, a zsebből való vezetés. A munka összehangolása vertikális jellegű koordinációval, általában hatalmi eszközökkel történik, demokratikus döntéshozatalhoz több irányító vezető szükséges, mint az egy tulajdonos. Az egyszerű szervezetek minden funkcionális tevékenységet ellátnak, marketing, értékesítés, beszerzés, emberi erőforrás és adminisztráció, de nem alakítanak ki a szervezeteken belül ezekre részlegeket. Például nem szükséges éttermi részleg a tulajdonos irányítja a konyhafőnököt és a felszolgálókat vagy az értékesítést a portavezető vagy a tulajdonos látja el. A fejlődés során a szállodák esetében a bevétel nem növelhető, mert a volument az épített szobák határolják be, míg az árakat a piac. A tulajdonos vagy tulajdonosok terjeszkedési, fejlődési lehetősége az újabb szállodai egységek nyitása. Újabb egysége nyitására, akkor van lehetőség, ha a tulajdonos megfelelő szakértelemmel üzemeltette a szállodát, amikor az egységek száma elér egy szintet, akkor óhatatlanul kialakulnak egymás után a funkcionális részlegek (értékesítés, emberi erőforrás, beszerzés, adminisztráció, karbantartás) és így létre jön a funkcionális bürokrácia. Funkcionális szervezet Kiterjedt tevékenységet12 ellátó önálló-szállodákra és szállodalánc vállalathoz tartozó szállodákra jellemző. A funkcionális (lineáris funkcionális vagy bürokratikus funkcionális) szervezet és jellemzői, hogy a szervezeten belüli elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik, értékesítés általában az első kialakított funkció. A döntési jogkörök centralizációja a jellemző, elkülönül az irányító és végrehajtó vezetés. A fejlődés során óhatatlanul kialakításra kerülő részlegek az erőteljes szabályozottságra törekszenek és így a porta, emelet és éttermi tevékenységek szabályozása is szükséges. A kommunikációs csatornák elsősorban az alá és fölérendelt szervezeti, egységek között épültek ki. A szerves szervezet fejlődés feltétele a stabil piaci és makró környezet, a könnyen áttekinthető tevékenység, nem túl széles tevékenységi skála. Szállodáknál az öt plusz egy általában. A kialakított részlegek rugalmas és adaptív szervezeti formákhoz elengedhetetlen egy felelősségi rendszer létrehozása, amelyhez hozzákapcsolható az elszámolás és az érdekeltség. Technokratikus típusú koordinációs eszközök a vállalati tervezési, pénzügyi és költségvetési rendszere, a belső elszámolásrendszere ez adminisztrációs funkció. Strukturális típusú koordinációs eszközök a projektek a teamek, a különböző ad hoc bizottságok és ez a funkcionális bürokrácia alapja. A szervezet és minden részlege minden státuszpozíció rögzített hatáskörrel rendelkezik. Szigorú hivatali hierarchia létesült benne, a szolgálati út betartásának kötelezettségével. A munkatársak szakképzett emberek, a szervezet hatékonyságát tagjai szakképzettségének magasabb foka emeli. A bürokratikus szervezet nem működik gépszerű pontossággal, szakszerű tevékenységének racionalitását sokféle tényező befolyásolhatja, de még nem sikerült jobbat kialakítani, ez a demokratikus vezetés egyik alapja. 12

Kiterjed a tevékenység, amikor a szálláshely szolgáltatáson, reggeli és esetleg bár szolgáltatáson túl a szálloda tulajdonosai felvállalnak más vendéglátási étterem, rendezvény és egyéb specializációs szolgáltatásokat (medical, gyógy, spa, wellness, sport, üdülő, termál, konferencia). Dr. Juhász László PhD.

17


Előnyei a funkcionalitás a részletesebb munkamegosztás, a munkatermelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezheti, de ehhez szükséges a tevékenységek és munkafolyamatok szabályozottsága, egységesítése (standardization), amely jelentősen csökkentheti a költségeket és hibázási lehetőségeket. A stabil környezet és a funkcionális szervezet lehetőséget ad a stratégia kialakítása viszonylag egyszerű módon. Hátrányai a diverzifikáció miatt a materiális és információs kapcsolatok nehezebben áttekinthetők, felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek. A bürokrácia időigénye miatt a változó piaci és makró környezethez nem tud rugalmasan alkalmazkodni. A centralizált központosított döntési jogkör nehezebben koordinálható és hosszabbítja a döntés hozatal idejét. A funkcionális egységek a fontosságuk hangsúlyozása miatt felesleges szabályozottságot és adminisztrációt dolgoznak ki, további beosztott részlegeket hoznak létre, a bürokrácia önmagát gerjesztve elhatalmaskodik a szervezeten és ez hátráltatja a működtetést. Divízionális szervezet Szállodacsoport vállalatokra jellemző szerves szervezetfejlődési szint, a divízionális szervezet. Amikor az egységek és vagy a telephelyek száma gyarapszik, akkor óhatatlanul kialakulnak a divíziók. A divízió lehet földrajzi vagy márka alapú. A szállodaláncok fejlődésének van egy piaci korlátja, ezt a cég csak úgy tudja elkerülni, hogy újabb és újabb márkát hoz létre vagy vásárol fel. A divízió lehet bevétel, eredmény orientált önálló cégként bejegyzett cég vagy eredmény orientált telephely. A funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató részlegek a központban vannak, az operatív döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában. Ugyanakkor a döntések centralizáltak a divíziókon belül, egy divízió lehet egy vagy akár több tíz szálloda. Az operatív horizontális koordináció nem jellemző, az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális, leginkább technokratikus eszközökkel koordinál, mint pénzügyi elszámolási és tervezési rendszerekkel, mint irányítási eszközökkel. Előnyei az irányítói, stratégiai és operatív, végrehajtó feladatok szétválaszthatók a vállalati központ és a divíziók közötti kapcsolatban. A vállalat központi irányítóvezetése a stratégia feladatokra koncentrálhat. A divíziók számára világos cél határozható meg, erőteljes piaci orientáció, alacsony horizontális koordinációs költségek teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer alakítható ki. A piaci változások hatása közvetlenül nem az egész vállalatcsoportot érinti, hanem csak az egyes divíziókat „rekeszelő hatás”. Hátrányai kialakul a divízió egoizmus, adott esetben az önálló vállalattá válási törekvés.13 A decentralizációval járó létszámnövekedés a párhuzamos funkciók kialakulása miatt. A hatáskörök jelentős része a divízióvezetők kezében van, a szervezet egészére így a döntések decentralizációja jellemző. Összességében a divízionális szervezet a változó piachoz jól alkalmazkodó, rugalmas szervezeti szint. A divíziók irányítása lehet lineáris rendszerben vagy mátrix rendszerben. Elválik a szakmai és alárendeltségi irányítás. A rendszer így adaptív, innovatív és a szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi. A mátrix hátrányai a szakmai irányító és a felelős

13

Ezt személyesen tapasztalta meg a szerző az 1998-as években, amikor a Pannónia Szálloda és Vendéglátó Vállalat, balatoni igazgatósága, divíziója próbált önálló vállalattá irányába szerveződni. Dr. Juhász László PhD.

18


üzemeltető vezetők rivalizálhatnak, jellemző lehet a túlhajtott csoportmunka. Előfordulhat a döntések elhárítása illetve áthárítása és ezzel a felelősségvállalástól való tartózkodás. Adhocrácia Az adhocratikus szervezetben az uralkodó munkahelyi légkörnek nagy jelentősége van. Ezekben a szervezetekben az egyenlőség és a szabadság fontos érték. Vannak szervezetek, amelyeknek rugalmasnak kell lenniük, nem engedhetik meg maguknak, hogy a régmúlt idők szervezeti sémáihoz ragaszkodjanak (kutatóintézetek, számítógépes programozó, fejlesztő cégek). A szervezet lépten-nyomon új szükségletekkel találja szembe magát, és ennek megfelelően tudnia kell alkalmazkodni, változtatni és rendszeresen újjászerveződni. Röviden összefoglalva, ad hoc módon kell működnie.14 A latin eredetű „ad hoc" kifejezés annyit tesz, hogy „az adott célra". Ezt a tendenciát fejezi ki az adhokrácia szó, mely a környezeti változásokhoz alkalmazkodni képes, rugalmas szervezetet jelent. Egyes projektre, az adott célra, létrejönnek teamek, részlegek majd a befejezés után újabbak alakulnak és állandóan változnak.

Vezetéstudomány fejlődése A vezetői tevékenység hatékonyságát növelni szándékozók útkeresésének „főbb fejlődési szakaszait” mutatja be a fejezet. A vezetés gyakorlati tudása először vezetési ismeretté, majd az egyre gyarapodó vezetési ismeretek és más tudományágak eredményeinek bevonásával a vezetés interdiszciplináris tudománnyá formálódott. Az ókorban is számos példát találunk a kezdetleges, de már létező vezetéstudományra. Egyiptomban például már a Kheopsz-piramis 10 éven át való építésénél is megjelent, ahol is 100.000 ember munkáját kellett összehangolni. Babilonban Hammurapi babiloni király törvényoszlopán 282 cikkben szögezte le az állam működésének, gazdasági életének szabályait, valamint az alattvalók jogait és kötelezettségeit. Továbbá Mózes Öt könyvének második részében a 18. fejezet a vezetés szabályainak, módszereinek tömör összefoglalását tartalmazza. A Görögök esetében Szókratész (i.e. V-IV. század) különbséget tett a vezetési funkciók, a műszaki jellegű tudomány és a gyakorlat között. Míg Platón „Az állam” c. művében felvázolta a szerinte ideális állam modelljét. A középkorban is folytatódott a vezetés különböző területeken való kialakulása, megjelenése. Az egyházban kifejezetten virágzik a vezetéstudomány. Gyorsan kialakul a vezetési hierarchia, pápa, bíborosok, érsekek, püspökök, plébánosok rendszerében fejeződik ki. A kolostorokban szintén pontosan meghatározzák és írásban rögzítik a szervezeti és működési szabályokat. A középkor már jól ismert, munkamegosztáson alapuló, azonos iparággal foglalkozó kézművesek érdekvédelmi társulásai, a céhek is megjelentek, amik védték a céhbe tömörülteket a céhen kívüliek versenyétől. Szabályozta a munkaviszonyokat. Machiavelli (1469-1527), „Il Principe, A fejedelem”, műve arról szól, hogy lehet erős kormányzást, irányítást létrehozni, a hatalmat megszerezni és azt megtartani. Megteremti az autokrata (zsarnoki) uralkodó típusát.

14

Henry Mintzberg (1979) tipizálása, egyszerű struktúra, szakmai bürokrácia, gépi bürokrácia, divízionális forma, adhocrácia.


19


Az újkorban megjelenik a merkantilista szemlélet. Az egymással háborúzó nemzeti monarchiák és a bővülő tőkés kereskedelem gazdasági problémái olyan közgazdasági értekezések sorát inspirálták, amelyek a nemzeti gazdaságnak és a hatalomnak a kereskedelem szabályozásán keresztüli növelési módjaival foglalkoztak. Az így kialakult és folyamatosan fejlődő menedzsmenttudomány tehát az eredményes és hatékony csoportos tevékenység, az egyéni és szervezeti működtetésének tudománya. Az arra vonatkozó módszerek, gyakorlati tapasztalatok és azokból leszűrt elméletek rendszerbe foglalt együttese, hogy az egyének csoportban, szervezetben tevékenykedve hogyan érik el a kitűzött célokat (piaci, emberi, gazdasági) a lehető legjobb hatásfokkal (hatékonyság). A vezetéstudomány (a vezetési gondolkodásmód) fejlődésének áttekintésekor általában négy elkülöníthető szakaszt lehet megkülönböztetni, a fejlődés egy-egy szakaszának tekinthető, - a klasszikus vezetési, szervezési iskola, - az emberközpontú - Human Relations - irányzatok, - az integrációs vagy modern irányzatok és - a posztmodern irányzatok. Klasszikus menedzsment A vállalkozásokkal, vállalatokkal kapcsolatos vezetési, szervezési és szervezeti kérdések tudományos igényű megközelítésének kezdetei a XVIII. század végére, XIX. század elejére (A. Smith, Ure, Babbage), a menedzsment markánsabb „tudományosítása” inkább a XIX. század végére tehető. Ezt az időszakot Richard Scott szerint a „zárt rendszeren belüli racionális cselekvés”15 jellemzi. Az termelési, ipari vezetéstudomány megteremtésének kiemelkedő gondolkodói (F. W. Taylor, H. Ford, H. Fayol és M. Weber). Frederick Winslow Taylor (1856-1915) munkássága a „Taylorizmus” munkássága 1880 és 1910 közé esik, amely az Egyesült Államokban a vasútépítés, a nehézipar, a bányászat fejlődésének időszaka, amikor az egyre bővülő termelő szektor munkaerő-állományát a nagytömegű, képzetlen, angolul alig beszélő bevándorlók alkotják. A kialakuló nagyipar irányítására az ösztönösség és a képzetlen menedzsment a jellemző. Taylor tevékenysége amely alapvetően két acélműben zajlik - mai fogalmaink szerint inkább a szervezés körébe tartozik. Írásai lényegében esettanulmányok (Üzemvezetés – 1903; A tudományos vezetés alapjai – 1905; A fémek forgácsolásáról - 1905). A "taylorizmus" inkább követőinek és tanítványainak rendszerezése és hozzáadott eredményei nyomán alakult ki. (Barth, Gillespie, Wolle, Gilberth, Gantt, White, Saubert, - akiknek munkássága a mai napig meghatározó a szervezési irodalomban és módszertanban). Feltevése szerint a termelékenység növelése attól függ, hogy sikerül-e a dolgozókat hatékonyabbá tenni, van-e egy legjobb mód/út egy feladat végrehajtására. Meggyőződése, hogy a szervezet hatékonysága növelhető, ha a szellemi és fizikai munkát szétválasztják, azaz a dolgozóknak csak a döntést nem igénylő rutinfeladatokat kell végrehajtaniuk. A taylori munkaszervezés elveinek - és Gilbrecht (Taylor tanítványa) munkaszervezési módszereinek - egyik legismertebb gyakorlati felhasználója Henry Ford, akinek adaptáló és továbbfejlesztő szervező munkája eredményeként bevezetésre került a gépkocsik sorozatgyártásánál a futószalagszerű gyártás. Ezzel megvalósított termelésracionalizálás „fordizmus” az USA-ban jelentősebbé vált, mint a taylorizmus. 15

A vállalaton belüli folyamatok optimalizálása, a belső erőforrások megfelelő elosztása (hozzárendelés) vezet a sikeres működéshez. Dr. Juhász László PhD.

20


Adminisztrációs menedzsment Henri Fayol a tayloristákkal ellentétben nem a termelés, a végrehajtó munka megszervezésével, hanem a vállalat igazgatási folyamataival, a vállalati vezetés elsősorban az irányító felső vezetés kérdéseivel foglalkozott. Fayol definíciója szerint a vezetés máig érvényes öt fő tevékenységét, teendőit a következőkben határozza meg tervezni, szervezni, parancsolni, koordinálni és ellenőrizni. Bürokratikus menedzsment Max Weber és a weberi szervezetfelfogás (strukturalizmus). A filozófia, a politika, a jog, a valláselmélet és a lélektan kiemelkedő gondolkodója is volt Max Weber (1864 -1920) német közgazdász és szociológus, aki a formális szervezet-felfogásával, szervezet-elemzésével hatott a vezetéstudomány fejlődésére. A "Gazdaság és társadalom - A megértő szociológia alapvonalai" című munkájában átfogó fogalom-meghatározással és történelmi, társadalmi elemzéssel alapozta meg máig hatóan a szociológiát. A vezetéstudomány Weber bürokrácia elemzését máig a formális szervezetkialakítást és szervezeti működést elemző alapmunkaként idézi. A bürokrácia működésének, az uralomgyakorlásnak alapkategóriái a következők, ezeket a bürokratikus menedzsment alapjellemzőinek is nevezhetjük - a munkamegosztás ebből származó illetékesség, - a szabályozottság az eljárási szabályok, az ügyviteli, hivatali fegyelem, - a hivatali hierarchia, hatalmi struktúra alá-, és fölérendeltség - írásbeliség munkafolyamat folytonosságát és ellenőrizhetőségét biztosítja - szakmai hozzáértés kompetencia elvű kinevezés, életpálya modell - személyiségtől való függetlenség, tárgyilagosság. Összefoglalva elmondható, hogy a hagyományos menedzsment mindhárom ága  tudományos,  adminisztratív,  bürokratikus a közelítésükben a szervezetek formális aspektusaira helyezik a hangsúlyt. Fontos különbség a három ág között, hogy a szervezet más-más részét hangsúlyozzák. Taylor - idő- és mozgástanulmányok16 segítségével a munkásokat vizsgálja, illetve azt, hogy hogyan lehetne növelni munkájuk termelékenységét. Fayol a menedzserek részére dolgozott ki követendő elveket, hangsúlyozva a strukturált döntéshozatalt, a feladatok pontos meghatározását és a célok elérését. Weber a hatalom, a felelősség, a szabályok és szabályozások pontos felvázolásával annak a racionális tervét dolgozta ki, hogy hogyan kellene egy egész szervezetnek működnie. Emberközpontú vezetéstudomány Azt, hogy a munkások emberi kapcsolatainak javítása fontos termelési tényező lehet, egyes vállalkozók már az iparosodás idején felismerték. Vezetési ismeretként viszont csak a XX. század elején jelennek meg, s a II. világháborút követő időszakban teljesednek ki a vezetéstudományban az ún. Human Relations irányzat teóriái. A közös tőről fakadó, de szerteágazó megközelítéseket alkalmazó kutatók és vezetéstudományi munkák igen széles köre sorolható be ebbe a neoklasszikusnak is nevezett irányzatba. A Human Relation 16

Taylor idő- és mozgástanulmányai, a wéberi “világos szervezeti struktúra által teremtett rend” elmélet alátámasztásaként is kezelhető. Dr. Juhász László PhD.

21


irányzatok kialakulásának oka, a klasszikus vezetés eszközeinek hatásfok csökkenése. Termelés fokozására újabb módszereket alkalmaznak az élőmunka tartalékainak felszínre hozásával. Magatartási (behaviorista) menedzsment Az 1920-30-as években kialakuló fogyasztóorientált társadalom, a világválság jelei, F. D. Roosevelt által meghirdetett New Deal, benne a társadalombiztosítási adminisztráció kiépítése, a szakszervezetek megerősödése változásokat követel a vezetéssel, a vezetés munkastílusával szemben, a vezetők odafigyelnek a menedzsment emberi aspektusaira is. Ez határozta meg kutatásaik, kísérleteik új irányait, munkájukat az új pszichológiai és szociológiai tudományos eredmények is segítették. R. Scott szerint ezt az időszakot „a zárt rendszeren belüli társadalmi cselekvés”17 jellemzi. Hugo Münsterberg már 1914-ben az emberi magatartás tudományos vizsgálatának fontosságát hangsúlyozza „Pszichológia és ipari hatékonyság” c. könyvében. A munkások individuális pszichikai jellemzőinek kísérleteken, teszteljárásokon keresztüli megismerése (alkalmassági vizsgálatok!18) megkönnyíti az emberek kiválasztását, betanítását, motivációik és ellenmotivációik megismerése pedig a teljesítménynövelés „eszköztárát” adhatja a menedzsment kezébe. Elton Mayo (1880-1949) az informális csoport és a szociológiai tényezők munkateljesítményre gyakorolt hatásainak elemzésében és tudományos legitimációjában munkássága volt úttörő. Mayo, követői és munkatársai (Fritz Roethlisberger, William Dickson) által már 1924-ben megkezdett, Hawthorne kísérletek19 során (1927-32), a Western Electric Company Chichago-i telepén a munkakörülmények (világítás, munkanap és pihenő idő hossza, fizetési rendszer) hatásait vizsgálta a munkateljesítményre. E kísérletek vezettek az „emberi kapcsolatok” munkában betöltött jelentőségének „tudományos értékű” igazolásához és a szervezetpszichológia kibontakozásához. Az emberi magatartás elemzésére épülő irányzatok a 30-as évek válsága és a II. világháború után új lendületet vettek. Kiváló szakemberek pszichológusok, szociológusok, a magatartástudományi iskola képviselői tették le eredményeiket a menedzsmenttudomány asztalára, úgymint Abraham Maslow, Kurt Lewin, Chester Barnard, Philip Selznick, Herbert Simon, Douglas Mc Gregor. Hatásukra a munkáról egyre inkább úgy vélekedett a társadalom, hogy annak nemcsak gazdasági és más társadalmi szükségleteket kell kielégíteni, hanem egyúttal személyes kielégülést, sikerélményt is kell nyújtania. Egyre nyilvánvalóbbá vált, hogy a hagyományos szigorú ellenőrzés meghatározó ösztönző erejét hangsúlyozó taylori 'motivációs modell' nem megfelelő és nem elegendő a menedzsment számára. Felismerték, hogy az alkalmazottak részvételének bátorítása, javaslattételeik kérése és felhasználása, bevonásuk a problémamegoldásba, érzelmeik számbavétele csökkentheti a szükséges változtatással szembeni ellenérzésüket, erősíti együttműködésüket, szervezeti lojalitásukat. A legismertebb ilyen motivációs modell Abraham Maslow által az 1950-es években kidolgozott szükségletek hierarchiája elmélet, amely szerint az ember egyre többet akar 17

Társadalmi állásfoglalás, csoportdinamikai tényezők, egyéni viselkedésminták és értékítélet befolyásolják már a célkitűzéstől kezdve a szervezeti működést. 18 Ennek jelentősége már a taylorizmus elvei között is szerepelt, a pszichotechnika bizonyos módon a taylorizmus folytatása volt a pszichológia eszközével. 19 A kísérletek részletes leírását és kritikáját lásd pl. Alfred Kieser: Szervezetelméletek. 135-146.p. vagy Vezetés-Szervezés I. (BKE AULA kiadó) 34-35.p. Dr. Juhász László PhD.

22


„folytonosan kívánó lény”, és igyekszik meglévő szükségleteit kielégíteni. Ezek az emberi szükségletek hierarchikus formában (öt hierarchia szint) szerveződnek. Amikor egy szükségletszint kielégítést nyer, elveszti motiváló erejét, és a magasabb szinten lévő szükséglet kap motivációs szerepet.20 Kurt Lewin csoportdinamikai vizsgálatai során arra kereste a választ, hogy az egyes emberek konkrét szituációkban megfigyelhető magatartását milyen egyéni, csoport és kulturális tényezők határozzák meg. Az egyéni magatartás megváltozásával kapcsolatban Lewin szerint a legfontosabb tényezőt a csoport és kulturális normák jelentik. A magatartásváltozás annál valószínűbb, minél inkább csoportnormákra, csoportelkötelezettségre és nem az egyén belátására, felvilágosítására alapozódik. Chester Barnard gyakorló vezetőként írt, „A vezető feladatai” munkájában a szervezetet a szervezetben résztvevők (munkások, vezetők, alkalmazottak) tudatosan koordinált cselekvések sorozatán keresztül együttműködnek egymással, és kooperációjuk eredményeként jön létre a kívánatos működés. A vezető elsődleges feladata a szervezet közös céljainak kialakítása és menedzselése mellett, aktívan alakítsa az informális kapcsolatokat, ébressze fel beosztottaiban a lelkesedést. A szervezet működése és léte tehát olyan tényezőkön múlik, mint a tagok szervezeti hozzájárulásának és kielégülésének egyensúlya, a közös célok elismerése, a kommunikáció. Philip Selznick Barnardéhoz hasonló elmélete szerint, a vezetés akkor emelkedhet a hatékonyság szűken vett kérdései (alapvető célok rögzítése és a szükséges erőforrások rendelkezésre állása) fölé, ha meghatározza az intézmény alapvető céljait („misszió”) és megteremti azt a társadalmi szervezetet, amely képes a misszió betöltésére. Herbert Simon Nobel-díjas teoretikus az emberi döntéshozatal21 folyamatát vizsgálta, radikális kritikáját adva a "homo oeconomicus" klasszikus közgazdasági felfogásának. Simon korlátozottan racionális döntési teóriája szerint a döntéshozók általában nincsenek teljes információ birtokában és információfeldolgozási kapacitásuk is korlátozott. Ezért optimális megoldást keresnek egy leegyszerűsített, modellezett világban. Douglas McGregor, aki két alternatív útját írta le annak, ahogyan a vezető értelmezheti a munkavégző embert a szervezeten belül, és megállapítja, hogy a vezető viselkedését nagyban befolyásolni fogja az, miként vélekedik az emberi természetekről. "X" és "Y" elméletében tulajdonképpen a hagyományos és a Human Relations 'vezetési modell' alapjellemzőit, feltételezéseit hasonlítja össze. A két ellentétes elmélet azt sugallja, hogy e kétféle attitűd kölcsönösen kizárja egymást, azaz egy vezető vagy tekintélyelvű, vagy demokratikus. McGregor a taylori iskola racionalista felfogásával (X) szembeszállva állítja, hogy a valóságban a tekintély22 csak egyike a társadalmi befolyás és ellenőrzés sokféle módjának. Összefoglalva ezen irányzatok (elméletek) mondanivalóját, azt látjuk, hogy a munkacsoportok, a menedzser beállítódása, magatartása, vezetési stílusa, valamint az alkalmazottak emberi és társadalmi szükségletei (emberi kapcsolatok) fontosságát, és a

20

Részletesebben lásd később: Motivációs elméletek. Döntéshozatal határozza meg a vezetés stílusát. A döntés és befolyásolás a vezetés két igéje. 22 A tekintély hagyományos szervezetelmélet elsődleges alapfeltevése. Létjogosultságát McGregor sem tagadja, de.. 21


23


szervezet társadalmi környezetének az elvégzett munka mennyiségére és minőségére való hatását hangsúlyozzák.

Modern vezetéstudomány Integrációs törekvések a modern irányzatban azokat az irányzatokat foglalja össze, amelyek ötvözni igyekeznek a szervezetek technikai, illetve emberi megközelítéseit és vagy a szervezeteket környezetükkel kölcsönhatásban álló nyílt rendszereknek értelmezik. R. Scott elnevezésével “nyílt rendszer racionális szereplőkkel”. A Klasszikus iskola a szervezetek dologi-technikai oldalát, a Human Relations irányzat pedig az emberi oldal szerepét hangsúlyozza, s mindkét megközelítés a szervezeteket zárt rendszernek, a környezettől függetlenül megérthetőnek és vezethetőnek tekinti. Szervezeti menedzsment Rendszerszemléletű megközelítés, a sokszínűségen belül az egyik legjellemzőbb vonulatot a vezetéselmélet döntésorientált, matematikai irányzatai jelentik, a brit tudóscsoport által, kezdetben háborús logisztikai problémákra kifejlesztett operációkutatás, a kibernetikai (rendszerirányítási), rendszerelméleti irányzatok, amelyeket mint rendszerelméleti megközelítést foglalhatunk össze. A rendszerelméleti megközelítés úgy tekinti a szervezetet, mint egy olyan alrendszerekből álló szervezett rendszert, amelynek vannak inputjai (anyagok, emberi erőforrások), rendelkezik átalakítási folyamatokkal (technológia) és outputokkal (szolgáltatások, elégedett vendég, munkatárs, tulajdonos). Ehhez és döntései megalapozásához kvantitatív technikákat használnak, ez az új vezetési irányzat elterjedése igényelte és tette lehetővé a számítógépek, a matematikai modellek, döntéstámogató, termelésszervezési programozási módszerek, vezetési információs rendszerek, integrált vállalat irányítási modellek alkalmazását. Kontingencia elmélet A bizonytalansági, esetlegességi közelítés az 1960-as '70-es években kialakuló kontingencia (szituáció) elmélet szerint a vezetői magatartást az adott helyzet körülményei, feltételes kapcsolatai határozzák meg (kontingencia, a feltételes kapcsolat). Mivel egységes vezetési koncepció nincs az állandóan módosuló feltételek kezelésére, az adott szituációnak megfelelő legjobb utat kell a menedzsmentnek megtalálni, és rugalmas, diagnosztikai közelítést kell követnie. A bizonytalansági változók (a külső környezet, a technológia, a szervezet mérete, a személyzet) elemzésével, az adott helyzet vizsgálatával a menedzser döntsön arról, hogy melyik menedzsmentközelítést (milyen vezetési módszereket és elveket) vagy azok milyen kombinációját választja, alkalmazza a megoldáshoz. Ugyanis, ami az egyik helyzetben a legjobb, nem biztos, hogy egy másikban is az lehet. A szervezetkutatás és vezetéskutatás ezen elméletek felfogása szerint a stratégia kialakulásának folyamatelemzését jelenti. Egyéb vezetéstudományi közelítések Az erőforrásoktól való függést hangsúlyozzák, s a szervezet struktúráját valamely elsősorban külső, aktor szerepével hozzák összefüggésbe, mint a tulajdonosok, a szállítók, a vevők, vagy más piaci, környezeti szereplők lehetnek ilyenek. Az institucionalista elmélet szerint a szervezetek intézményi környezete, valamilyen racionálisnak tekintett struktúrát vár el a szervezetektől, amelyek igyekeznek is alkalmazkodni ezekhez az elvárásokhoz. Minél erősebb az állam, illetve minél erősebben Dr. Juhász László PhD.

24


kapcsolódnak a szervezetek az államhoz, annál inkább hasonlítanak egymáshoz és az államhoz. Institucionalista, azaz intézményi közgazdaságtani elméletekhez sorolják a tulajdonjogok elméletét, az ügynökelméletet, mint szerződéselméleti szervezetkoncepciót, és a tranzakciós költségek elméletét is.23 Szervezeti tipológián és a szervezeti kultúrán keresztüli elméleti megközelítések hívei és a követői olyan szervezeti alapformációkat különítenek el, amelyek részint a környezet jellemzőivel, a technológiával, a szervezet nagyságával függnek össze, részint belső "mozgató erőikben", ideológiai, szervezeti életmódbeli kultúrájukban különböznek. Ide sorolható, Henry Mintzberg szervezet-tipológiája, amelyben öt szervezeti alapkonfigurációt vázol fel (gépi bürokrácia, divízionális forma, szakmai bürokrácia, egyszerű struktúra, és az adhocrácia), és ezekhez köthető öt szervezeti "mozgató erőt" azonosít (irányítás, hatékonyság, koncentráció, szakszerűség és tanulás). A szervezeti konfiguráció tehát itt több mint struktúra, egyben szervezeti kultúrát is jelent. Thomas J. Peters és Robert H. Waterman által, az 1980-as évek közepén megfogalmazott gondolat, miszerint „A vezetés kiválósága az üzleti siker” szintén egy a vállalat kultúrájához kapcsolódó újszerű felfogása a vezetés „tudományának”. Sikeres vállalatok menedzsmentjét vizsgálva azt tapasztalták, arra a következtetésre jutottak, hogy azonosíthatók olyan sajátos tulajdonságok, amelyek a kiváló vállalatokra és vezetőikre jellemzőek. A kiválóság legfontosabb nyolc jellemzője, cselekvés elsőbbsége, szoros kapcsolat a vevőkkel, önállóság és vállalkozó-szellem, az emberi tényezőre alapozott termelékenység, valós értékrendek, maradj a kaptafánál,24 egyszerű forma és kis létszámú központi irányítás, szigorú ugyanakkor engedékeny vezetés. A központi irányító stáb25 szűkítése, termékdivíziók, feladatcsoportok, vállalkozói központok kialakítása, a divíziók közötti munkaerő és profil mozgás megvalósítása ezt szolgálja. Összefoglalás az integrációs törekvésekről A vezetéstudomány korántsem teljes körűen vázolt integrációs törekvésekkel jellemezhető szakaszába sorolható elméletek legjellemzőbb törekvései tehát, - a környezeti problémák komplexebbé válnak - a szervezés helyett a szervezetvezetése került előtérbe, - a környezet és a szervezeti struktúra statikus-formális, elvont elemzése helyett a dinamikus és konkrét vizsgálatokra helyeződött a hangsúly, - az alaptevékenységi folyamatok helyett a szervezet és környezete közötti kapcsolatokat megjelenítő folyamatok a meghatározóak, - az egyéni magatartások helyett a közös cselekvések elemzésére kell koncentrálni. Posztmodern vezetési irányzatok A posztmodern menedzsmenttudományi irányzatok a modern szervezet és vezetéskutatás paradigmájának bírálata nyomán alakultak ki. A modern vezetéstudományi paradigma azt jelenti, hogy a szervezetkutatók a természettudományokból átvett módszerek segítségével 23

A felsoroltakról részletesen olvashat Alfred Kieser, Szervezetelméletek c. könyvében. (251-313.p.) A szállodavállalatok azért helyezik előnybe a franchise és managementszerződéseket, mert az üzemeltetés a kaptafa és nem az ingatlanpiaci tevékenység, a tulajdonlás. 25 “A vállalatvezetésben a kevesebb jelenti a többet.” (Ray Kroc) 24


25


igyekeznek leírni a vállalati, szervezeti valóságot, s eredményeik alapján általános törvényszerűségeket fogalmaznak meg, s ezekből kiindulva cselekvési modelleket, vezetési eljárásokat, szervezési módszereket ajánlanak a vezetők számára. A posztmodern vezetés- és szervezetkutatók a szervezet megközelítésben igen újszerű, esetenként meglepő metaforákat használnak (a szervezet, mint a hangok polifóniája, a szervezet, mint biológiai rendszer (ökológiai, evolúcióelméleti közelítések), vagy pszichoanalízis segítségével elemzik a szervezet irracionális oldalát, a szervezet etikáját, vizuális képeit, pletykáit. A módszerek, javaslatok, vezetési elvek nem mereven, szolgai módon követendő eljárásokat jelentenek, a vezetési helyzet, a vezetési gyakorlat függvényében alkalmazhatók, de nem feltétlenül alkalmazandók. Léteznek jól bevált, gyors megoldások a vezetés világában, amelyek használata biztonságosabbá és egyszerűbbé teszik a döntés-előkészítést, növelik a döntés helyességének esélyeit, segítik a többi vezetési funkció és szerep hatékony végzését. A fejezetben felsorolt irányzatok, iskolák mellett még sokféle közelítés ismert, amelyek mindegyike a sikeres vezetést kívánja megalapozni, ill. segíteni, hiszen ez várható el a vezetés tudományától. „A vállalat fő feladata a termelés.” Ezt a szakaszt a termelésnövelés, mint cél jellemezte. A marketing ebben a helyzetben a termék fizikai elosztására (distribution) korlátozott. A helyzetet a nagy gazdasági válság változtatta meg a 30-as évek elején. A korábban teljesen kihasznált termelési kapacitás kiaknázatlan lett. Jellemzően gazdasági célok vannak. „Eladás orientált korszak” A termékek jó része a raktárban porosodott, így új módszerek bevezetésére volt szükség a vásárlók meggyőzése és új részesedés elnyerése céljából. A piacok telítettsége felveti az eladás (sales), mint tevékenység felértékelésének szükségességét. Figyelembe veszik az emberi célokat. „Klasszikus marketing korszak” A lehetséges vevői igényei kerülnek a marketing középpontjába. A termelést megelőzi a piaci-gazdálkodás tevékenységei. Megjelenik a piaci cél. „Modern marketing korszak” A fizetőképes kereslet csökkenésének vagyunk tanúi. A vállalatok általában a túlkínálat körülményei között dolgoznak. Nem elég csupán a fogyasztó és igényeinek megismerése, de szükséges a versenytársak nyomon követése is. „Stratégiai vezetés korszaka” Versenyorientált lesz a marketingorientált vállalat. A folyamattal párhuzamosan figyelembe veszik a környezet több szempontját, mint az állami beavatkozás, a fogyasztóvédelem, a környezetvédelem, a társadalom általános igényei, társadalom gazdasági igényei. Néhány vállalat kezdeményezése alapján új elv jelent meg, nem elegendő csak eladni, figyelemmel kell lenni a környezet tényezőire. Ezzel a marketing feladata kiszélesedett a társadalmi szükségletek kielégítésének eszköze lett. „Sikeres a vállalkozás”, ha hosszútávon - teljesíti kitűzött céljait (piaci, emberi, gazdasági) - megőrzi fejlődőképességét a fenntarthatóság harmóniájával, - ezzel biztosítja versenyképességét.


26


Sikeresség mutatószámai (indikátorai) a stratégiai gondolkodás, a jövőkép és annak elérése a stratégia, valamint a fenntartható tervezés (piaci, emberi, gazdasági) hármas célhalmaza. Stratégiai vezetés Stratégiai menedzsment, minden, ami a stratégiaalkotás érekében történik és annak végrehajtását, megvalósítását szolgálja - elemzés - misszió meghatározása - célok megfogalmazása - célokhoz vezető alternatív utak meghatározása és értékelése, - követendő alternatíva kiválasztása - stratégia - részletes tervek kidolgozása. Stratégia jellemzői, középtávon öt – hét éves intervallumban meghatározzuk a szervezet jövőjét. A versenyelőny létrehozására és fenntartására irányuló gondolkodás a környezeti elemek figyelembe vételével. A stratégia iránymutatást ad a szervezet fejlődési irányának, elősegíti a vállalkozás alkalmazkodását környezetéhez és meghatározza az erőforrások elosztását részlegek közt. Alapmisszió a vendégelégedettség. Cél a vendégek, munkatársak és a tulajdonosok elvárásainak teljesítése az elégedettség elérése. Gyorsan változó környezet folyamatos alkalmazkodást kíván, a stratégiai menedzsment együttgondolkodást, gyorsabb adaptációt eredményez. Stratégiai tervezés a kritikus környezet jobb megértéséhez vezet, a stratégiaalkotás egyben a szervezet megismerésének tanulási folyamata. Olyan ösztönző rendszer szükséges, amelyben az egyéni motivációk összhangba kerülnek az intézményi stratégiával, annak teljesülését szolgálják. A stratégiai célok, az éves célok és vezetők, munkatársak egyéni céljai összhangban vannak. Stratégiaalkotás a kitűzött misszióhoz és célokhoz vezető alternatív utak meghatározása és értékelése, valamint a követendő alternatíva kiválasztása és részletes kidolgozása. A stratégia egyik első eleme a misszió (mission), küldetés, ami a szervezet alapvető céljának megfogalmazása, mi végből létezik, milyen tevékenységben kíván részt venni, milyen fogyasztók igényeit szeretné kielégíteni, ez a szállodai koncepcióalkotás tevékenysége. A misszió, a jövőkép és célok gyakorlatát a Swissotel26 példája szemlélteti. Szálláshely szolgáltatás küldetése az elégedett vendég A vendég utazása során elhagyja állandó, életvitel szerinti tartózkodási helyét, ezt az utazási motiváció okán teszi. A vendég elégedettség feltételeit csak akkor tudjuk biztosítani, amennyiben a lehető legrészletesebben megismerjük az utazási motivációhoz kapcsolódó általános a vendégcsoportra jellemző vendégigényeket. Ismerni kell, a vendégek utazási motivációját és az abból adódó igényeket, ez alapján a vendégcsoportokat alakítunk ki, azaz szegmentálunk. Ez adja meg a lehetőséget a vendégigények kielégítésének. A jól meghatározott piaci célok elérése biztosítja a vendégelégedettséget. 26

Swissôtel Luxury Hotel Group MISSION: Treat everyone they wish to be treated and remain true to our Swiss heritage. CREDO: Passion for perfection. (Szenvedély a tökéletességre) VISION: To become a highly recognised brand, respected for its service delivery, diversity in design and contemporary Swiss Attributes. Dr. Juhász László PhD.

27


Vállalkozások orientációjának fejlődése A vállalkozások irányultságát a megalakuláskor (start up) a fennmaradási szándék orientálja. Az egyszerű szervezetek (családi-szállodák) orientációja a család megélhetésének biztosítása és sok esetben ez hosszú évekig és vagy örökre magmaradó orientáció. Ezeknél a szervezeteknél nem nagyon ritkán, de kialakulhat a piaci-térhódítás, a terjeszkedési orientáció. Ennek feltétele, hogy a vállalkozás, adott esetben a szálloda vagy étterem stabilan működjön és elérje, azt a volumenkorlátot, amin már csak újabb egység nyitásával képes túllépni a tulajdonos. Ezeknél a vállalkozásoknál nem jellemző a piaci és emberi cél, a gazdasági cél a család megélhetését biztosító eredményesség elérése. Nem készítenek terveket, vagy csak nagyon egyszerű számszaki elvárásokat fogalmaznak meg. Ez is lehet az oka, hogy az eszközpótlásra nem különítik el legalább a bevétel öt – hét százalékát és így az innováció a felszereltség és megjelenés területén elmarad. Önálló-szállodák esetében az alaporientáció az a tulajdonosi elvárás, hogy az eredményességből lehetőség legyen osztalékfizetésre. Az önálló-szállodáknak legtöbbször van kinevezett vezetője, aki szakképzett és így a piaci-célok megjelenek az orientációkban, legyen az ért vendégelégedettség vagy közösségi oldalak minősítési mutatószámai. A több tulajdonos már szükségessé teszi a tevékenységek és folyamatok szabályozását és megjelennek az összetett, szalmai mutatószámokat tartalmazó gazdasági célok. Szállodalánc vállalatok orientációja a márkafenntartás, fejlesztés és erősítés. Szállodalánc vállalathoz tartozó szállodák vagy névhasználati, vagy üzemeltetési és vagy ma már ritkábban tulajdonjoggal kötődnek a vállalathoz. Az első két forma nem befolyásolja a tulajdonjoghoz való jogokat. Ugyanakkor a szerződési szintektől függően megjelenek a piacicélok különös tekintettel a márkavédelemre. A szállodalánc vállalatok egyik erőssége a piacigazdálkodás szaktudásán kialakított márka, ezért kiemelten kezelik a márka minőségi elvárásainak betartását. A disztribúció a közös honlap alkalmazása, a vállalati márkafoglalási rendszer megköveteli az egységes piaci megjelenést. Emberi célok franchise és management szerződés esetében csak egy bizonyos szerződési szint felett jelenhet meg. Szállodacsoport vállalatok (divízionális szervezetek) orientációja a piaci részarány fenntartása és kiterjesztése. Szállodacsoporthoz tartozó szállodák a márkákon keresztül kapcsolódnak a csoporthoz, például a Mercure az Accor csoporthoz. A csoporton belül már megjelennek az gazdasági és piaci célok mellett az emberi célok, mert a tréningek, az életpályamodellek, a mobilitás itt kap valós tartalmat. A szállodacsoport vállaltok esetében jelenik meg határozottan stratégiai gondolkodás és a hármas célhalmaz. A szállodacsoportok 12-18 márkát foglalnak magukba és több csoport a turizmus más területeit, mint utaztatás, gépkocsi kölcsönzés, vendéglátás, rendezvényszervezés. Összegzés a vállalkozások orientációi a szervezetek szerves fejlődésével együtt azt kiegészítve azt katalizálva fejlődik, a megélhetéstől a piaci-részarány növelésig.

Szállodák fejlődése Családi-szállodák és önálló-szállodák egyszerű szervezetek, ez minden szállodai vállalkozás kezdete. A vállalkozók azért indítják el tevékenységüket, hogy a saját maguk és Dr. Juhász László PhD.

28


családjuk számára a megélhetést biztosítsák. Nagyon egyszerű gazdasági célok vannak jelen. A kezdetkor minden szervezet egyszerű szervezet.27 A mai világvezető szállodacsoportok is egyszerű szervezetként családi-szálloda (Hilton) vagy önálló-szállodaként (Novotel - Accor) alakultak meg. Az egyszerű szervezetre jellemző hogy nem régen vannak a piacon, könnyen és rugalmasan reagálnak a piac kihívásaira. Az egyszerű szervezetek önálló családi vállalkozások, a vezetés egyszemélyes, „zsebből vezetés”. A tulajdonos-vezető minden információval rendelkezik, de korlátozottan. A tulajdonos vezető egyszemélyes döntéseket hozhat „Managed by Owner”. A keresleti piac viszonyaiban stabilan fennmarad. Egyszerű és lapos a szervezeti felépítésük. Szálláshely szolgáltatásban a panziók, a kempingek, az üdülők és családi és önálló szállodákra jellemzőek ezek a tulajdonságok. Amerikában 1950-es és Európában az 1960-as évekig egyeduralkodói voltak a szállodai piacnak az egyszerű szervezetek és a mai napig meghatározó a piaci jelenlétük a világban, így Európában is. A hazai szálláshely szolgáltató szervezetek 55%-a egyéni vállalkozás, 15%-a betéti társaság és a szállodák háromnegyede 50 szobánál kisebb létesítmény. A hazai szállodai kínálat 75%-a családi-szálloda és vagy önálló-szálloda, független szálloda. Amerikában a kínálat 75%-a tartozik szállodalánchoz és vagy csoporthoz valamilyen szerződéssel, de általában nem tulajdonjoggal. Az egyszerű szervezetek a fejlődés során a funkcionális bürokrácia lesz, a vezetés óhatatlanul kialakítja a funkcionális részlegeket, ehhez újabb szállodák nyitása szükséges, ezt pedig a nagy szakértelemmel ellátott piaci-gazdálkodás teszi lehetővé. A szakértelem tőkésítése adja meg a terjeszkedés alapjait. Nem határozható meg sem időben sem egység számban a szerves fejlődés szint váltása, de előbb – utóbb bekövetkezik. Szállodalánchoz tartozó és vagy kiterjedt tevékenységet ellátó önálló-szállodákra jellemző a funkcionális bürokrácia. Funkcionális szervezet irányába fejlődnek az egyszerű szervezetek. A szolgáltatás volumenének kiterjesztésével valamint a stabilitás hatására kialakulnak a funkcionális bürokratikus szervezeti egységek. Először az értékesítés, marketing majd később a humánpolitika, az adminisztráció és a karbantartás. Ennek a fejlődési szakasznak is jellemzője a keresleti piac. Igény van a szolgáltatásokra és ez ösztönözheti a tulajdonost a további növekedésére, terjeszkedésre. A vállalkozói motiváció átalakul a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásával a vendégigényeket speciális szakértelemmel szolgáltatják a piacon. Először a hatékonyság okán a gazdasági célok erősödnek meg. A szállodákra egyre inkább jellemzőek lesznek a mutatós megjelenésű épületek. Egyre nagyobb üzemméretű szállodák épülnek és kialakulnak szállodán belül az funkcionális részlegek. Az amerikai piacon már 1936-as évektől fokozatosan alakulnak ki a szállodalánc-vállalatok. A piaci-gazdálkodás szakértelme előnyhöz jutatja ezeket a szállodákat. A piaci-gazdálkodási szakértelem, a beszélt anyanyelv és az amerikai érzés együttesen megjelentette az azonos néven működő szállodák hálózatát, a szállodaláncokat, kialakult a „brand”. A szállodalánc vállalatoknál elsősorban a piacigazdálkodás központosítása erősíti a központi funkcionális részlegek például a sales marketing részleg kialakulását. A szálloda fekvése, kiemelt ingatlan értéke és az ehhez kapcsolódó technikai újdonságot is felmutató szállodák értéke növekszik. Az egyedi szállodák kiterjedt tevékenysége és a szállodaláncok hatására elkerülhetetlené válik a funkcionális bürokrácia 27

Vecsenyi János Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, 1989


29


kialakulása a szerves fejlődés elméletében. A szervezeti felépítés szintjei növekszenek, a „piramis magasodik”, a döntések bizottságiak lesznek. Szükség van Vezetési Információs Rendszerek kialakítására, az ilyen szervetekben könnyen eluralkodik a bürokrácia, ugyanakkor a mai napig ez a legelterjedtebb szervezeti forma. A második világháborút követően több eltérő vezetéselméleti iskola alakul ki. A szervezetek belső működtetésének különböző elemeit kiemelve vizsgálták a szervezetek viselkedését. A funkcionális szervezetek további fejlődése a Divízió rendszer felé irányítja a szervezeteket. Egy jól működő és fejlődő bürokratikus szervezet óhatatlan, hogy divízió rendszerű lesz a diverzifikáció és specializáció miatt. A márkanevet viselő szállodák fejlődésének meg van a volumen korlátja. A korábbi piaci-gazdálkodási szakértelem kiteljesül a komplex üzemeltetés szakértelmével. A szállodalánc vállalatok eredménytartalék növekedése és a befektetői bizalom újabb egységek nyitását generálja, de egy idő után újabb márkát alakítanak ki és vagy vásárolnak fel és márkák gyarapodása alapozza meg a szállodacsoport vállalatok kialakulást, ahol a diverzifikáció a márkákon és földrajzi régiókon alapul. A szállodalánc, márkák fejlődése, terjeszkedése, amíg a piac lehetővé teszi, újabb azonos márkájú szállodákat nyitnak, további terjeszkedési lehetőség az újabb márkalapítás,a mi valami eltérést és vagy egyediséget mutat, ilyenek a LifeStyle-szállodák vagy Butik-szállodák, minden valamire való szállodacsoportnak vannak ilyen specializációjú szállodamárkát viselő szállodái. Szállodacsoport vállalatok, a divízió rendszerű szervezetekre jellemzőek. A telephelyek, a szállodák, vagy a szállodák egy adott számú szálloda klasztere, önálló gazdálkodási és döntési jogot kap. Eredmény illetve költségközpontok alakulnak ki. A szállodacsoportokra nagyon jellemző a divízió rendszerű szervezeti forma. A megnövekedet érték miatt már tulajdonosi közösség szükséges a beruházáshoz. A tőketulajdonosok újabb és újabb szállodákat építenek vagy kisebb szállodavállalatokat illetve szállodákat vásárolnak. Kialakulnak a szállodacsoportok ahol a szállodák hálózata már nem teljesen és feltétlenül egységes sem nevében, sem kategóriában, sem megjelenésben. Viszont a szállodáikat egy közösségben tartja a tulajdonjog és az irányítóvezetés. Az egyik lehetőség az európai fejlődési trend, ahol egy – egy desztinációban több 10 – 50 azonos márkájú szállodát hoz létre a csoport. Ennek a további terjeszkedési lehetősége, hogy a szállodacsoport 12-18 márkával lefedik a piacot minden kategóriában, a gazdaságitól a luxusig és több specializációban business-hotel, resort-hotel, city-hotel. A másik irányvonal az amerikai terjeszkedési típus, amikor egy desztinációban a szállodacsoport csak maximum egy – két azonos márkájú szállodát nyit, ezek azonos vagy közel azonos kategóriában van, mindegyik luxus, de széles a specializáció, az üzleti-szállodától, az apartman-szállodán keresztül a Wellness-szálloda vagy Gyógy-szállodáig. Amennyiben a telephelyek mindegyike önálló jogi formában üzemel, illetve ha a cég több vállalatot irányít, vagy tulajdonol, illetve a termelési vonalat fedd le, akkor nevezzük a szervezeti formát holdingnak. A szállodacsoport terjeszkedése a diverzifikáció, legyen az márka, specializációs vagy földrajzi alapú. A szállodacsoportok rendszeresen eladnak és beszereznek kisebb nagyobb, ismert vagy kevésbé ismert szállodalánc vállalatokat.


30


Összegzés Az öt tényező fejlődési szakaszai összefüggést és határozottan felismerhető kapcsolódási pontokat mutatnak. A stabil keresleti vagy kiegyensúlyozott piacon, a szervezetek szerves, evolúciós fejlődése kiegyensúlyozott. Például a hazai szerves fejlődési szakasz megszakadt és az állami irányítású fejlődési szakasz (1950-1990) hatása volt az európai átlagnál kétszer nagyobb szállodai üzemméret (60 szoba) és a hazai szállodalánc vállalatok kialakulásának hiánya. A szervezetek evolúciós fejlődése megváltoztatja a vállalkozások orientációját, az eltérő orientációk és szervezeti szintek eltérő vezetési módszer alkalmazását igénylik. A szállodai szolgáltatásokat nyújtó vállalkozások az egyszerű szervezeti szintről a piaci fejlődés, az orientáció együttes hatására világméretű szállodalánc vállalatokká és szállodacsoport vállalatokká fejődtek. A következő fejezet ezt a fejlődési folyamatot mutatja be.


31


3. Szállodaláncok és csoportok kialakulása Cél a bemutatni a nemzetközi és hazai szállodavállalatok, szállodaláncok és szállodacsoportok kialakulását. Az egyszerű szervezetekből, családi-szállodákból és önálló-szállodákból alakult ki minden szállodavállalat. Szállásadás története egyidős a turizmus történetével, a mai értelemben vett szállodaipar az Újkor második szakaszának (1492 – 1789) és a korai Modernkor (1789 - ) terméke, amikor a tömegturizmus kialakult és elterjedt. A szállodaipar fejlődése szorosan kötődik a turizmus fejlődéséhez, aminek a fejlődését a közlekedés fejlődése katalizálja. A 19. században végbemenő ipari forradalom vívmányai, mint a gőzhajó és a gőzmozdony, valamint az ehhez kapcsolódó új és gyorsabb közlekedési lehetőségek a szabadidős célállomások elérését egyszerűbbé tették és ez segítette szálláshely-szolgáltatás bővülését. A 19. században a fejődés fő helyszíne Európa és azon belül is London valamint az Amerikai Egyesült Államok nagyipari városai voltak, ahol a nagyipari tőke koncentrációjának következtében az anyagi források is rendelkezésre álltak, illetve volt olyan fizetőképes keresletet, az ipari forradalom vívmányait felhasználó, így gyorsan meggazdagodó ipari felsőosztály, akik kihasználták a kor lehetőségeit utazásaik tekintetében. Jellemzően ez a társadalmi réteg vett részt Grand Tour-okon, melynek következtében a keresletük más országok piacán realizálódott éltetve, ezen országok szálláshely-szolgáltatási piacát. Nemzetközi szállodaláncok kialakulása Az első nagy szállodaépítési hullám Magyarországon az 1896 évi Világkiállításra koncentrálódott. Hasonló szállodai kínálatnövekedés volt 1971 évi Vadászati Világkiállítás évében hazánkban. Az egyik legnagyobb és első az 1844-ben Párizsban rendezett Francia Ipari Kiállítás volt. A 19. század közepén Londonban (1851) évben megrendezett Világkiállítás az érdeklődők tömegét vonzotta, ezért a kereslet kiszolgálása érdekében újabbnál újabb szállodák épültek illetve kerültek kialakításra, melyek az utazók magas igényeinek kielégítését tűzték ki célul. Európában elsősorban kvantitatív jellegű változások következtek be a Világkiállítás nyomán, addig Amerikában kvalitatív jellegű volt a fejlődés 1829-ben nyílt meg a Tremont House Bostonban, amely a maga 170 szobájával nagy létesítménynek számított, és amely korát megelőző újításokat hozott, mint az egyágyas és kétágyas szobák, ingyenes szappan, és az első szálloda volt, melyben londinerek álltak a vendégek rendelkezésére. Lényegében előfutára volt a mai felsőkategóriás szolgáltatásokat nyújtó házaknak. A szállodák ebben az időben alapvetően a tehetősebb társadalmi rétegek kiszolgálását célozták. Ez az időszak jellemzően a családi-szállodák és az önálló-szállodák ideje volt, mikor a szabad tőkével rendelkező tulajdonos egy személyben volt a szálloda vezetője, de már megjelentek a részvénytársaság formában épült önálló-szállodák. Nem volt jellemző a társulás vagy együttműködés a házak között. A fejlődésnek az I. világháború vetett véget. Európában a fejlődés megtorpant. Miközben a háború után Európa nagy része az újjáépítéssel volt elfoglalva, a szállodák számában egyre nagyobb növekedés történt az Egyesült Államokban. Ettől kezdve az USA vált a szállodaipar fejlődésének kiemelt színhelyévé. Ekkor kezdődik jelen korunk nagy szállodaláncainak története, mint a Hilton vagy az InterContinental. 28 A két világháború 28

IHG jelszava: Great Hotels Guests Love, Szállodák, amelyeket a vendégek imádnak. Mindezt nagyszerű márkákon keresztül érjük el. 1777 William Bass sörfőzdét nyitott és 1960-ban már Anglia egyik vezető sörfőző


32


közötti időszak kedvez az amerikai befektetőknek. Ebben a korban jellemző, hogy még mindig önálló-szállodákról beszélünk, ahol a tulajdonos és az üzemeltető egy személy, mégis egyre gyakoribb, hogy a gyors terjeszkedő politikának köszönhetően egy tulajdonoshoz már több szálloda tartozik. Egy magánember számára azonban olyan magas beruházási költségekkel jár egy szálloda építése vagy éppen átalakítása, mely nem minden esetben kivitelezhető. Éppen ezért a tulajdonosok köre is változásokon megy át, bővülni kezd, melynek következtében új tulajdonosi konstrukciók, részvénytársaságok jelennek meg a szállodaipar piacán a magas tőkebefektetés finanszírozására.29 A két világháború közötti időszak virágzó nemzetközi turizmusát először a gazdaság világválság majd a II. világháború kitörése szakította meg. Azonban mind a két sajnálatos esemény a szállodaipar bővülésével járt együtt közvetetten hozzájárult a szállodaipar fejlődéséhez. A korábban megjelent technikai vívmányok a termelés rohamos bővülésével jártak együtt, ez lehetőséget adott az szabadon elkölthető jövedelmek gyarapodására és ez hatással volt a szálláshely igénybevételekre. A szállodai beruházások növelték a kínálatot. Jellemzően az ebben az időszakban kialakuló szálláshelyek csak egy piaci szegmens kiszolgálását célozták meg, a társadalom tehetősebb rétegeiét, ezáltal az egy fokozódó verseny túlkínálatot szült a piacon. A válság éppen ezért újfajta szemléletet adott az értékesítésnek, és a II. világháború után egyre inkább előtérbe került az értékesítés-orientált piaci szemlélet, mely szemben a korábbi volumen-orientált szemlélettel már a fogyasztó igényeit helyezi előtérbe. Felismerték, hogy a fogyasztók preferenciákkal rendelkeznek, és nem lehet mindenki számára ugyanazt a terméket értékesíteni. Ennek nyomán indul el a piaci szegmentálás, amelyet a szállodaiparban is alkalmazni kezd. Ezáltal lehetővé válik, hogy a szállodákat is a fővendégkör, a megcélzott szegmens igényeihez alakítsák. Megjelenik a szolgáltatás standard annak érdekében, hogy a vendégkör ugyanazon minőségű és színvonalú szolgáltatásokkal találkozzon utazásai során, ennek úttörői a Holiday Inn, Hilton és InterContinental vagy Four Season Hotels.30 Ezzel párhuzamosan azonban meg kell jegyezni a közlekedési innovációkat, melyek forradalma a II. világháború után újabb hullámban jelentkezik. A háború után a katonai célokra használt repülőgépeket polgári utaztatás területén kezdték hasznosítani, ami a korábbi nagy távolságok rövid idő belüli áthidalására tette alkalmassá a közlekedést és ez újabb desztinációkat nyit meg a turisták előtt. Ugyanakkor a távoli desztinációk meghódítása is elérhetővé vált, így 1953-ban31 már európai terjeszkedés első lépcsőjeként nyitják meg a Hilton Madridot, Spanyolországban. A légiközlekedés fejlődése azonban még egy újítást cége lesz. Bass 1988 Holiday Inn márkacéget megvásárolja, 1998 Intercontinental márkacég megvásárlása. 1946 PanAm megnyitotta első InterContinental Hotels & Resorts szállodát Belém városában Braziliában. 29 Conrad Hilton1919-ben, a Texas állambeli Ciscóban megvett egy kis szállodát, majd 1925-ben ő maga épített egyet Dallasban, majd 1946-ban alakult meg a Hilton Hotel Corporation és ezzel Hilton új fejezetet nyitott a szállodák történetében. Hiltonnak az volt a célja, hogy hoteljében a legnagyobb üzleti tárgyalások folyjanak, s emellett ez legyen a turisztikai forgalom legkedveltebb helye. 30 Four Season1961-ben nyitotta első hotelét egy építőipari cégvezető fiának Isadore (Issy) Sharp-nak, még három szálloa nyílt 1969-ig. 1970-től a luxury piacot célozta meg a szállodalánc, 1980-ban USA-ban nyitottak szállodát, és 2000-ben léptek a globális nemzetközi paicra. 31 Radisson 1909, Curtis l. Carlston 1938-ban alakulásakor “house holding” cég volt. 1953-ban már supermarket lánc, 1962-ben veszi meg a Radisson Hotels céget, (első Radisson Hotel 1909) 1979-ben Carlson Travel Group alakítása, 1988 Budapesten a Béke Radisson SAS szálloda franchise szerződés, ami 2009-től Radisson Blue márkanév lesz. 2000-ben a Park Inn és a Park Plaza márkákkal bővül a Carlson Hotels. 2014-ben a világ tízedik legnagyobb szállodavállalata 1.100 szállodával és 169 ezer szobával. Dr. Juhász László PhD.

33


hozott, ami a szállodaipar fejlődésével járt, mégpedig egy újabb típus, a repülőtéri szállodák koncepciója, mely az utazó üzletemberek kiszolgálására irányult. Egyrészről a korábban távoli területek is elérhető közelségbe kerültek, aminek hatására a nagy szállodaiparral foglalkozó cégek egyre újabb területeket hódítottak meg. Először még csak a karibi térségben nyitottak szállodát, mint például a Hilton, vagy InterContinental elhagyva anyaországa határát az első nemzetközi szállodalánccá váltak a piacon. Sok légitársaság az aranykorban hatvanas évek végétől a nyolcvanas évek elejéig nyitottak, üzemeltek saját márkanév alatt szállodákat. PanAm Intercontinental, Penta Hotels öt európai légitársaság szállodalánca volt. Másrészről éppen a háború során kiépítetett közúthálózatnak köszönhetően illetve már a háború előtt is fejlett német és amerikai autógyártásnak köszönhetően újabb gyors közlekedési lehetőség került előtérbe áthelyezve a közlekedés súlypontját a vasútról a közúthálózatokra. Az újfajta közlekedési módok megjelenése két fontos változást hozott a szállodaipar területén. A közúthálózat bővülése az 1950-es években soha nem látott méreteket öltött. Ennek nyomán újfajta szállodatípusok jelentek meg a piacon, a motor hotelek, a motelek. 1957-nben nyitotta első motelét J.W.Marriott,32 és három évvel korábban nyitotta meg első szállodáját motorút mellett a Ramada International33 valamint Best Western Motels.34 A korábban csak egy szegmensre való koncentrálást (egy szegmenses specializáció) felváltotta egy szélesebb gondolkodásmód. Felismerve, hogy a fizetőképes kereslet nemcsak a társadalom leggazdagabb rétegeit jelenti, új szállodatípusok jelennek meg a piacon alacsonyabb árfekvéssel. Ugyanakkor az expanzív terjeszkedési politika hatására egyre több helyen jelenik meg ugyanazon tulajdonosi kör szállodája, ezért igény támad a vendégek azonos színvonalon történő kiszolgálására, ezáltal elősegítve a szálloda megkülönböztethetőségét és felismerhetőségét a piacon. A fogyasztó orientált piaci gondolkodásmód hatására illetve a minél nagyobb versenyelőny elérése és fenntartása érdekében bevezetésre kerülnek a működési és irányítási sztenderdek, valamint a jobb versenytárstól való megkülönböztetés érdekében egyre nagyobb számban jelennek meg a márkásítások is. Ebben az időszakban tehát már kifejezetten szállodaláncokról beszélhetünk.35 A minél nagyobb piaci részesedés elérése érdekében megjelennek olyan üzemeltetési konstrukciók, melyek korábban nem jellemezték a piacot, mint a menedzsment-üzemeltetés illetve a franchise rendszerű üzemeltetés. Ennek előnye, hogy maga a szálloda, mint épület, mint ingatlan beruházás, nem a szállodalánc tulajdonát képezi, ezáltal a beruházás finanszírozása nem terheli meg az anyavállalatot, azonban a név használata illetve az anyavállalat előírásaival történő üzemeltetése a szállodalánc expanzív piaci növekedését, ezáltal piaci részarányának növekedését segíti elő. A mai napig a szállodavállalatok piaci részarányát az üzemeltet szobák számával mérik, a vezető cégek közül több üzemeltet, több mint hétszázezer szállodai szobát, több mint száz országban és a hat lakott kontinensen. 32

Marriott, 1927-1956 söröző – étterem USA több városban. 1957 első motor hotel szálloda Arlington, Virginia, amit J. Willard Marriott’s fia Bill üzemletett. 33 Ramada Hotels jelenleg a Wyndham Worldwide csoport üzemeltetésében van első szállodáját 60 szobával U.S. Route 66 mellett nyitotta Flagstaff, Arizona 1954-ben három évvel Marriott előtt. 34 Best Western Motels 1946-ban kezdte a „refferal system” alkalmazását, motelportások foglaltak szobát a következő pihenésre a vendégeknek. A Mississippi River majd a Best Eastern egybeolvadása után 1966-ban alakították ki a központosított funkcionális részleget, a rezervációt. 35 Ilyen láncvállalat tíz márkával a Hyatt International, amit Jay Pritzker első moteléből, a Los Angeles repülőtérnél (1957) fejlődött fel 1968-ban lett International és 2014-ben 587 szállodával nem került be az első tíz vállalatba. Dr. Juhász László PhD.

34


Márkásítás korszaka A fejlődés, a terjeszkedés nem áll meg. A szállodaláncok egy-egy piaci szegmens, fogyasztói csoport kiszolgálására rendezkedtek be. A létrehozott márka egy meghatározott szegmens elérését célozza, ami viszont korlátozza a versenylehetőségeket. A nagy szállodaláncok fejlődésében ez két fontos mérföldkövet jelent. Felismerik, hogy nyitniuk kell más fogyasztói körök irányába. Ennek elérése érdekében igyekeznek olyan márkákat kialakítani, melyek az adott fogyasztói rétegek igényeinek kielégítését célozzák meg, és az új márkát is igyekeznek mindenhova eljuttatni, így a verseny már több piaci szegmensben jön létre. A márkák, a szegmensek korábban a kategóriák szerint alakultak és alakulnak a mai napig, az alsókategória, gazdaságos, a felsőkategóriás ötcsillagoson keresztül a luxus szállodákig. A másik lehetőség a specializáció szerinti márkásítás volt, ennek jó példája, hogy minden szállodavállalatnak van Butik-szálloda és LifeStyle-szálloda márkája. A terjeszkedés korlátja lehet egy adott márka túlzott jelenléte egy adott piacon. A fejlődés, a terjeszkedés lehetősége miatt a vállalatok új márkákat, eltérő sztenderdek, ezáltal létrejön egy új lánc, új márka, de ezek azonos tulajdonosi körben vannak, együttesen már szállodacsoport vállalatot alkotnak. A szállodacsoportok pedig megfelelő piacelemzés után az új célpiacra képesek azokat a márkákat delegálni, mely márkának a célterület a legnagyobb arányú fizetőképes keresletét produkálja. Az 1960-as években már ennek a szellemében jelent meg az első nagy nemzetközi szállodaláncok a hazai piacon, az InterContinental. A világvezető szállodavállalati közül az egyik legfiatalabb a Wynham Worldwide36 Végül egy korábbi 1939-es, de szintén motelből fejlődött a Choice Hotel International.37 Az egyik legdinamikusabb fejlődést mutató szállodacsoport a Home Inns38 és egy szállodacsoport mutatott szobaszám csökkenést az Accor. 39 A márkák közül első és a legnagyobbak a Best Western (312,467 - 4,050) magába 2. ábra The iconic "Great Sign" was a foglalja a Best Western®, Best Western Plus®, a Best Western Premier®, familiar sight on a BEST WESTERN PLUS Executive Residency®, a legújabb butik - life US highways in the style VībSM valamint a BW Premier CollectionSM és Explore Premier 1950s, 60s, and 70s Destinations összesen hét márkát. A Holiday Inn Hotels and Resorts IHG (231,488 - 1,247). A Holiday Inn és Holiday Express IHG (205,631- 2,192), a második és harmadik legnagyobb márka. A két szállodamárka együttesen 439 ezer szállodai szobát fed le.40 36

Wyndham, missziója Count on Me! Service, Számíts rám! szolgáltatás. 2006 New York Tőzsde bejegyzés. 2012 az ötszázadik szálloda nyitása. 2014 Ramada nyitás Törökországban és Kenyában. 2015 évben 7.670 szálloda, 667 ezer szoba, gazdaságos kategóriától a felsőkategóriáig. 37 Choice, missziója, “Connect the world through the power of hospitality” 6.000 szálloda 500 ezer szállodai szoba, 35 országban, hazánkban nincs jelen egyetlen, márkával sem a tizenegyből, az Evconolodge és a Comfort Inn vagy Comfort Suit ismert márkái. 38 Home Inn 2001-ben alakult cég Sanghaj városában, 2006-ban már tőzsdén jegyzett mint a legtöbb szállodavállalat, 2008-ban már 250 szállodát üzemeltet, de 2014-ben már a kilencedik a TOP listán 2.200 szállodával és 257 ezer szállodai szobával, missziója „your home away from from home”. 39 Accor 1967-en két társtulajdonos nyitotta első szállodáját Lille városszélén a motel jellegű Novotel szállodát. 2014-ben a világ hatodik legnagyobb szállodacsoportja 3.600 szállodával és 462 ezer szállodai szobával, a piacvesztés oka az Amerikai Motel 6 lánc eladás volt, ez miatt csökkent a szobaszám. 40 Holiday Inn 1952 nyitott motelből fejlődött ki. 1956-ban már 23 szálloda volt és 1967-ben nyitotta meg az első szállodát Európában. A Holiday Express egyszerűbb bekészítéssel, alacsonyabb üzemmérettel és szűkebb szolgáltatásokat nyújtó márka. Dr. Juhász László PhD.

35


Magyarországi szállodavállalatok kialakulása A magyar szállodaipar és turizmus fejlődésének kiemelkedő időszaka a 19. század vége, a millenniumi világkiállítás volt. Az első világháború végéig kiépült a Duna-parti szállodasor. A Modernkorban a hazai és különösen Budapest szálláshely szolgáltatása a szervezetek szerves fejlődéssel teljesedett ki. Budapest megalakuláskor 1873-ban több szálláshelyi férőhely volt, mint 2008-ban. Magyarországon a II. világháború harcaiban szinte teljesen megsemmisült a szállodaipar. Hazánkban az első szerves fejlődési szakaszban 1789-1949 sok családi-szálloda és önálló-szálloda üzemelt. A márkásítás és a szállodaláncok kialakulása Amerikában az 1950-es években, és Európában a 60-as évek második felében kezdődött. Így nem alakulhattak ki szállodalánc vállalatok, márkák Magyarországon. Az államosítás, az állami irányítású szakaszban, a szocializmusban (1960-1990) nem volt magán tulajdon és nem alakulhattak ki szállodamárkák. Állami tulajdonba került minden vendéglátóhely és szálláshely szolgáltató 1949-ben, így a szállodák is köztük a Duna, az Intercontinental, a Nemzeti, az Astoria, a Béke. Az államosított szállodák üzemeltetésére állami szálloda és éttermi vállalatok alakultak. Az egyik első szállodavállalat volt a HungarHotels jogelődje. A másik tradicionális vállalat a Pannonia Éttermi és Büfévállalat volt, alapvetően éttermeket és büféket üzemeletetett 1966-ig, amikortól több szállodát üzemeltetett Pannonia Szálloda és Vendéglátó Vállalat néven. Az így létrehozott állami szállodavállalatok szállodacsoportok voltak, mert az egycsillagos szállodától az ötcsillagos szállodáig vagy a lángossütő büfétől, a fine dining étteremig terjedt az üzemeltetet egységek skálája. Az állam felismerte a beutazó turizmus szerepét bemutatni a szocializmust és valutához jutatni az államot. A belföldi turizmus a szociális vállalati és szakszervezeti üdülőkben történő éves beutalásos nyaralás volt. A kiutazó turizmusra nem volt elég valuta, ezért csak ritkán kétévente majd évente egyszer mehetek a magyarok külföldre. Jellemezően a nyelvtudás hiánya, az egyszerűség és egyéb okok miatt a szervezetturizmus terjedt el. Az első nagyobb kínálat és keresletnövekedés (+22%) 1966-ban volt. Az állam elkezdett egy dinamikus négy éves szállodaépítési programot. A második szakasz 1971 a vadászati Világkiállítás volt, amikor újabb szállodaépítési évek voltak. Az első és második olajválság hét és tizenkét százalékkal csökkentette a keresletet. Ennek a korszaknak a szállodái a 135-142 szobás beton panel szállodák. Tíz évvel később újabb nagyobb szállodaépítésről született döntés az osztrák hitel program keretében, amely 20%-kal növelte a kínálatot. Az osztrák építőipar váláságát Ausztria kormánya úgy kezelte, hogy kedvezményes hitelt ajánlott Magyarországnak. A hitelösszeget csak turisztikai fejlesztésekre lehetet költeni és osztrák építőipai vállalat lehetet a fővállalkozó. Ebben az 1982-es szakaszban épültek meg a 350-400 szobás budapesti szállodák, határátkelők, Ferihegyi II. repülőtér és más vidéki szállodák. A fejlesztési program kínálatnövelése miatt a Belkereskedelmi Minisztérium a szállodai szakemberek javaslatára elfogadták a franchise szerződés kötését az új szállodákra. Ekkor került be a hazai szállodaipar a nemzetközi szakmai köztudatba. A Hyatt, Forum, Penta, Novotel, Ramada márkák ekkor jelentek Budapesten. A következő szakasz előfutára az 1988. évi Társasági Tőrvény volt, amit egy rövid spontán privatizációs időszak követett. A nagy változás hatása 2015-ig tartott, a 25 éves keresleti piac az „aranykor” 1990-ben átváltott kínálati piacra, mert a vállalti és szakszervezeti Dr. Juhász László PhD.

36


zárt üdülőket átsorolták kereskedelmi szállodákra, a kínálat pár év alatt 50%-kal növekedett. A rendszerváltás lehetőséget adott külföldi hitel és működő tőke felhasználásával további fejlesztésekre. Ilyen fejlesztések volta Liget szálloda (magyar-osztrák vegyesvállalat), Korona Szálloda (osztrák-magyar lízingkonstrukció), Termál Hotel Aquincum, Grand Hotel Corvinus Kempinski. A privatizációval a Pannonia Hotels Rt részvényeinek 49%-át vásárolta meg az Accor 1994-ben. A Danubius Hotels részvényei tőzsdei bevezetésre kerültek, később angol pénzügyi befektető került többségi tulajdonba. A HungarHotels részvényeit a Danubius vásárolta fel és a két tradicionális szállodacsoport egyesült. Supply and demand development Hungary 1960 Social to public 50%

Hotelstars EU

250

200

1971 +22%

150

1980 -12%

1988 -6%

1972 -7%

Resort Checck Coupon

100

1966 +22%

Austrian program +20%

50

0 é 1960

é 1965

Motel program 1970 y+15% 1975 y

2009 -8%

1991-1992 -13%

Hunting World Exhibition +30% 1980 y

1985 y

1990 y

Demand market 25 years Dr. Juhász László PhD

EU

1995 y

2000 y

2005 y

2010 y

2014 y

Supply market 24 years

7/31/2015 3:38:10 PM

3. ábra Magyarország szállodai kereslet és kínálat alakulása 1960-tól Szerző szerkesztése KSH adatok felhasználásával 2015

A szervezetek szerves fejlődési szakaszának második fejezetében nemzetközi szállodavállalatok és ingatlan befektetők nyitottak szállodákat, megjelent a managementszerződés és a franchise szerződés ezekben a szállodákban. A kisebb, de ismert szállodacsoportok közt megjelent az NH, Mamaison, Boscolo, Four Season, Corinthia, Radisson, Three Corners. Ezzel egy időben több hazai tulajdonosoknak van kettőnél több szállodája és megalakult valamint dinamikusan fejődött a Mellow Mood Hotel csoport. A világ TOP 10 szállodavállalatából hét jelen van Magyarországon.41 A szállodaláncok és –csoportok fejlődése, jövője Az egyre nagyobb mértékű expanzív terjeszkedés napjainkban az üzemeltetésben is változásokat hoz. Az üzemeltetés egy új szervezete jelenik meg, a Cluster üzemeltetés, azonos területen azonos vagy közel azonos egy csoporthoz tartozó szállodák bizonyos általános feladatait összevontan kezelik. Például közös értékesítés, közös pénzügyi irányítás és közös általános igazgatás (General Manager) jellemzi. A szállodákban az Operations Manager 41

IHG, Hilton, Marriott, Wyndham, Accor, Starwood, Best Western, Carlson, csak az ötödik Choice és a kilencedik Home Inn Sanghaj nincs jelen. A Hyatt 1982-től jelen volt, de az Accor Softel márkára változtatta a nevet a tulajdonjog megszerzése után és 2011 után a Hyatt nem került be a TOP 10 Hotel rangsorba. Dr. Juhász László PhD.

37


(Hotel Manager) látja el a napi igazgatási feladatokat. Ilyen például a Hilton szállodák esetében az isztambuli, a bécsi, a zürichi cluster-ek. Ez a megoldás költséghatékonyabb megoldás, de csak abban az esetben működik, amennyiben a szállodák menedzsmentszerződéssel csatlakoznak a lánchoz, hiszen csak ebben az esetben van lehetősége a szállodacsoportnak átfogó, üzemeltetési döntéseket hozni, és azt csak a tulajdonos beleegyezésével. Napjainkban a szállodaláncok többféle növekedési stratégiát követnek. A 2010 szeptemberében a Tourism Economics folyóiratban megjelent tanulmány szerint a leginkább követett és legszélesebb körben elterjedt növekedési stratégia a Franchise rendszer. A növekedési stratégiák új felfedezéseinek köszönhetően a nagy brit és amerikai szállodaláncok konszolidálták, valamint megerősítették pozíciójukat a ranglistán. Összegzés  Csoportok első szállodái, a világ tíz legnagyobb szállodavállalatai, illetve márkái közül első a Radisson volt 1909, és a Hilton 1919-ben nyitott. A következő nagyobb fejlődési ütemben a negyvenes évek közepén volt 1946-1957 közt volt, a ma is vezető két szállodavállalat nyitotta meg első szállodáját (Intercontinental 1946), (Best Western 1946). Majd az ötvenes években három vezető cég alakult (Ramada 1954), (Hyatt, Marriott 1957). Ez a korszak a második világháborúban megerősödött Amerikai fejlődés hatása. A jövedelmek a kibocsátások megduplázódtak és ez hatással volt a szabadidő eltöltésre, az utazásokra és a szállodaiparra, a motelek kialakulása határozottan hatott a szállodaláncok, és később a szállodacsoportok szerves szervezetfejlődésre. Tíz évvel később nyitott (Novotel 1967) az Accor első szállodája. Két szállodavállalat alakult a kétezres években tőzsdei cégalapítással és úgy fejlődött ki a (Home Inns 2001) és (Wyndham 2006).  2014-2010 fejlődése, a világ tíz legnagyobb szállodavállalatai közül 2014-2014 időszakban a legdinamikusabban terjeszkedő a Home Inns volt 163.000 szobával növelte portfolióját és ezzel megháromszorozta a négy évvel ezelőtti üzemeltetett szobák számát. A Choice 22%-kal 108 ezer szobával növelte a piaci részesedését, ez a négy évben minden egyes nap átlagosan egy 74 szobás szálloda nyitását vagy átvételét jelenti. A Hilton összesen 74.000 szobaszámmal növekedett és ez 12%. Az IHG 4%-os növekedés 37.000 szobát jelent. A Starwood is 10%-kal növekedett, és ez 30.000 szobát jelent. Átlagos növekedést mutatott a Marriott (33.000 szoba) és Wyndham (32.000 szoba) növekedése, százalékban 5%. A Carlson 7.000 szobaszámmal, 4%-os valamint a Best Western 5.000 szobával, 3%-os növekedéssel elmaradtak ebben az időszakban az átlagtól. Az Accor csoport az ismert okok miatt -50.000 szobával csökkentette állományát és ez 10%-os csökkenést jelent, ebből 100.000 volt a Motel 6 USA eladása.  Franchise szerződés sikere, a világ tíz legnagyobb szállodavállalatai közül a franchise alapú szállodacsoportok fejlődése volt a dinamikus Choice (22% - 108.000 szoba) és az ázsiai piac hatása miatt a Home Inns (257% - 163.000 szoba). A Home Inns növekedése nagyobb, mint a Carlson Rezidor állománya (169.000 szoba).


38


 Motel gyökerek, a világ tíz legnagyobb szállodavállalatai közül öt motelből fejlődött ki, az ötvenes évek közepén és a második legnagyobb márka az IHG csoport alapjait adó Holiday Inn szintén motel volt 1952-ben, egyszerű szervezet és családi-szálloda (motel).  TOP 10 szállodacsoportok nemzetisége, a világ tíz legnagyobb szállodavállalatai közül hét amerikai, egy angliai, egy francia és egy kínai (Sanghaj).  TOP 20 szállodacsoportok nemzetisége, a TOP 20 vállalatból USA 11, Kína 5, FR 2 (Accor, Louvre), UK 1 (IHG), ES 1 (Melia).  Kialakulás gyökere, a TOP 10 szállodacsoport, minden vállalata családi-szállodából (Hilton) és vagy önálló-szállodából (Novotel – Accor) fejlődött ki.  A világ legnagyobb szállodavállalatai közt a Danubius 155 helyen van, a korábbi 143 helyről csökken a piaci pozíciója.  A világ TOP 300 legnagyobb szállodavállalatai közt 299 helyen a Galaxy Entertainment Group Hong Kong, China van 3,842 szobával és hat (6) szállodával, átlagos üzemmérete 640 szoba és ez a magas kapacitás, üzemméret jellemző az ázsiai piacra. A listára utolsó helyre felkerült (300 hely) a Celuisma Hoteles & Resorts Gijón, Spain csoport 3,839 szobával és 24 szállodával, ez 160 szobás átlagos üzemméret.  Franchise Hotels a TOP 10 franchise szállodacsoportnak átlagosan a szállodái 80%át franchise szerződéssel üzemelteti. Magas a részarány a Vantage USA Florida (100%), a Wyndham (7.300 szálloda 99%), a Carlson (1.011 szálloda 94%) és Choice (6.200 szálloda 93%) vállalatoknál. Legalacsonyabb részarány az Accor (1.300 szálloda 38%) csoport.  Management Hotels a TOP 10 átlagosan a portfolió 30%-át üzemeltetési szerződéssel üzemelteti. A legtöbb szállodát a Marriott (1.020 szálloda 27%) üzemelteti managementszerződéssel. Legmagasabb részarányok Extended (684 szálloda 100%), Vestmont (664 szálloda 78%). Ismert csoportok közül a Marriott (27%), Accor (22%), IHG (14%), Hilton (11%) részaránnyal üzemeltetnek managementszerződéssel.  Franchise és Management együttesen, vezet az IHG 100%, és Marriott 94% és Hilton 85% részaránnyal, az Accor például együttesen 60% portfolió részarányt képvisel.  Márkák, a legnagyobbak a Best Western (312,467 - 4,050), a Holiday Inn Hotels and Resorts IHG (231,488 - 1,247), a Holiday Inn Express IHG (205,631- 2,192), a Marriott Hotels & Resorts (204,917 – 558) és ötödik a Hilton Hotels & Resorts Hilton (194,040 – 551). További az ismertebbek közül (9 Sheraton), (15 Ibis), (16 Ramada), (20 Radisson), (21 Mercure), (28 Novotel), (29 Hyatt), (33 NH) és (34 helyen az InterContinental).  Szállodacsoportok vezető márkái, a szállodacsoportok közül a TOP 50 márkarangsorba bekerült három – hat márkával. - Marriott (6 – Marriott Hotels and Resorts, Courtyard, Residence Inn, Fairfield Inn, Renaissance, Springhill Suit), - Hilton (5 – Hilton Hotels and Resorts, Hampton, Double Three, Hilton Garden, Embassy Suit) - IHG (4 – Holiday Inn, Holiday Express, Crown Plaza, InterContinental), - Wyndham (4 – Days Inn, Super 8, Ramada, Hovard Johson), - Accor (4- Ibis, Mercure, Novotel, Ibis Budget), - Choice (4 – Comfort Inn, Quality Inn, Econo Lodge, Clarion) - Strawood (3 – Sheraton, Four Ponis, Vestin) szállodai márkával. A TOP 50 márka hatvan százaléka (30 márka) hét szállodacsoporthoz tartozik. Dr. Juhász László PhD.

39


 Országok, a hét kontinensen (hat lakott), összesen 193 ország van. Afrikán kívül van 140 ország, például a Travel and Tourism Competitiveness Report 133 országot rangsorol. A vezető szállodacsoportok közül több mint 100 országban van jelen az IHG, Best Western és Starwood. Sok országban van jelen Accor (92), Hilton (90), Carlson Rezidor (83).  Önkéntes Egyesülések42 közül a legtöbb szállodai szobát a Hotusa Hotels Spain (234,360 szoba 2,604 szálloda), második a Best Eurasian Hotels Russia (179,800 szoba 1,600 szálloda), harmadik a Preferred Hotels Illinois (173,557 szoba 976 szálloda). Ismertek a 11 helyen a The Leading Hotels of the World USA (68,000 szoba 430 szálloda), a 14 helyen a Small Luxury Hotels of the World UK (26,000 szoba 525 szálloda), valamint a 18 helyen a Design Hotels Germany (19,049 szoba 250 szálloda). A csatlakozás önkéntes és bizonyos előnyöket jelent a szállodáknak a piaci megjelenésekben.  A világ tíz legnagyobb szállodavállalata részben eltérő stratégiát alkalmaz a terjeszkedéshez, a fejlődéséhez, mákásításra és diverzifikációra.

42

Consortions, az önkéntes csatlakozású szervezetekhez a hazai szállodák jellemzően nem csatlakoznak. A The Leading Hotels of the World és Desing Hotels konzorciumnak van néhány hazai tagja. Dr. Juhász László PhD.

40


4. Szállodavállalatok és szállodák stratégiája Cél, ismertetni a stratégia alkotás szerepét a szállodavállalatok és szállodák világában. Bemutatni, hogy az eltérő küldetés, jövőkép és a stratégia hogy hat a szállodavállalatok terjeszkedésére, fejlődésére. A második világháború után keresleti piac állapota állt vissza. Az első olajárrobbanás (1972) után a keresleti piac átalakult kínálati piaccá a világban. Ez Magyarországon a vállalati üdülők szállodai átsorolása miatt alakult ki 1990-ben. A piaci-gazdálkodás tevékenysége és tényezői felértékelődtek. Ennek hatására a több szervezet életében megjelentek a piaci célok. A környezeti változások hatására a stratégiai menedzsment került előtérbe. A környezet várható változásainak előrevetítésével a szervezet a jövőképét előrevetíti, vizionálja és meghatározza a célok elérésének módját, a stratégiát, ez a stratégiai gondolkodás. A klasszikusvezetés elemzési szakasza kibővül a külsőkörnyezet, a küldetés, jövőkép és a stratégia elemeivel. A stratégiai vezetés alapja a stratégiai gondolkodás, a stratégiai gondolkodás alapja pedig a tudatosság. A stratégiai vezetés folyamata a környezeti tényezők elemzésével a szervezet célhalmazának meghatározása, a célok eléréséhez vezető tervek és cselekedetek kidolgozása figyelembe véve a tervek végrehajtásához biztosítja a szükséges erőforrásokat. Stratégiai vezetés a szálláshely szolgáltatásban A vezetés tudomány területén az 1970-es évek közepén váltak ismertté az első stratégiai vezetésre vonatkozó elméletek.43 A turizmus szervezetei így a szállodaipar is meglehetősen gyorsan átvette a stratégia vezetés alapelveit (1980as évek második fele). A világpiacon a keresletcsökkenésével kezdődött el annak vizsgálta, hogy a szervezeti célok elérésének, teljesítésének a hatékonysága miként növelhető. Már az 1990-as évek második felében tudatosult a hazai szállodavetésben is, hogy a szervezetnek nem lehet egy célja. Egyértelművé vált, hogy egy cél nem cél. Még a mai hazai szakirodalomban és szálláshely szolgáltatási jegyzetekben is előfordul az egy cél megjelenítése nevezetesen „profit, profitmaximalizálás, hatékonyság, eredmény” ami már az 1990-es évek elején Nobel-díjas paradigmaváltás hatására megváltozott. A célrendszer szerint, egy szervezetnek nem csak egy célja van, három területen kell célokat meghatározni (piaci, humán, gazdasági). Mind a három területen nem több összesen három - öt célt, éves szinten és a középtavú tervekben. Ezzel egy időben az is felismerésre került, hogy a célok elérésének módját is meg kell határozni. 44 A stratégiavezetés elengedhetetlen feltétele, hogy a szervezet meglévő, naprakész írott stratégiával rendelkezzen. A stratégia terv eltér az éves üzleti tervtől, a megvalósíthatósági tervtől is. Az éves terv (Budget) nagyon konkrétan a következő évre vonatkozó számszerűsített célokat tartalmazza, figyelembe véve a küldetést, a jövőképet és a stratégia célkitűzéseket. Stratégia terv a környezet várható változásait, prognosztizálja középtávon. Kialakít egy jövőképet (SWOT elemzés) a gazdaságról, a turizmusról, a szálláshely szolgáltatásról, a szállodaiparról és az adott létesítményről. A kitűzött stratégiai célok megvalósításának a 43 44

Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall A mai napig vannak, olyan turisztikai, szakmai stratégiák és vagy fejlesztési koncepciók 250 oldalon leírva, ahol a célok elérése a „Stratégia” egy oldalon van felvázolva, pontosítva melyik szervezetnek, milyen európai támogatásokat kell kiemelten kezelnie.


41


lehetséges módjait is felvázolva, bemutatja az akcióterveket. A cselevési tervekben rögzíti, hogy mely célokat milyen eszközökkel, mikor, kivel és milyen források felhasználásával tudja teljesíteni. Küldetés A misszió az elhívatottság, hitvallás, a credo.45 A küldetést nem csak a turizmus, hanem bármilyen szervezet vagy település, régió is meghatároz magának. A küldetés szélesebb és lágyabb, jobban szofisztikált, mint a jövőkép és a stratégia. Küldetésben egy - egy alapelvet fogalmaz meg a szervezet, mint például „Tizenöt perc alatt megoldjuk a kérését”, „Család és gyermekbarát szálloda”, „Időutazás a kastélyszállodánkban” „We are Ladies and Gentlemen and we serve Ladies and Gentlemen”.46 A küldetés nem mutatószám az inkább egy jelige, egy mottó és főleg egy ígéret a vendégeknek. Viszont olyan mottó, amit az írott jövőképben még szofisztikált, de stratégiai célként már számszerűsíthető. Ugyanakkor a stratégia részeként arra kell ügyelni, hogy megtaláljuk azokat a releváns tényezőket, amelyek a küldetés beteljesülését biztosítják.47 A szerző korábbi 1990-es évek elején végzett kutatásai azt bizonyították, hogy a turizmusban működő szervezetek sikerességének releváns tényezői a piaci-gazdálkodás, a stratégiagondolkodás és aminőség. A turisztikai vállalkozásokra irányult kutatás eredménye, hogy a releváns tényezők kiemelései a részstratégiákban megjelennek (marketing, emberi erőforrás, eszközbiztosítás, pénzügyi és vezetés). A szállodaiparban is előtérbe kerültek más különböző releváns tényezők, például a légiközlekedéstől átvett Yield Management, amit azután felváltott a Revenue Management, mint vendégösszetétel és bevétel optimalizálásra törekvő módszer. A stratégiavezetés folyamatát befolyásolja, sőt meghatározza az adott szervezet kultúrája.48 A szervezet struktúrája, mindig a jövőkép és a stratégiai célok elérése érdekében kerül kialakításra. A célrendszer a szándékok, megfogalmazása azt mutatja, hogy a szervezet mit szeretne elérni. A jövőkép tükrözi, hogy milyen lesz várhatóan a szálloda a jövőben.49 A környezet változásainak felismeréséhez, a vezetésnek külső és belső információkra van szükség. Az információk elemzésén túl egyfajta előrelátásra van szükség a jövőkép megfelelő kialakításához. A tevékenységek, a sikeresség és vezetés hatékonysági vizsgálatánál érdemes arra oda figyelni, hogy nem mindegy hogy jól vagy jót, teszünk. A gyakorlatban többször előfordul, már a szerző esetében is megtörtént igaz csak egy alkalommal, hogy mint szállodaigazgató szakmai szempontból jól gazdálkodtunk a ránk bízott erőforrásokkal, jól vezettük a szállodát. Ugyanakkor tisztában voltunk vele, hogy nem jó 45

A szerző hitvallásának öt pillére: Legyen jövőképünk (társadalmi, családi, gazdasági). Vegyük észre, ha nyitva az ajtó (oktató, szülő, mentor) csak kinyitja az ajtót. Érjük el a tehetség hármas halmazának szintjeit (hozzáértés, hozzáállás, hozzáadás). Törekedjünk mást csinálni a „jobban csinálni” helyett. Ismerjük fel a „jót cselekedni” és „jól cselekedni” különbségét. Életen át tartó tanulás csak segít elérni a koncepcionális vezetés szintjét, tapasztaljuk meg a technikai, befolyásoló vezetést a koncepcionális szint eléréséhez. 46 Carlton Ritz Credo 47 A releváns tényezős stratégia lényege, hogy célmeghatározásra feltárja azokat a tényezőket, amelyek megoldásával, végrehajtásával meghatározó siker, eredmény érhető el. 48 Vállalati kultúra elemei Vision, Values, Practices, People, Narrative (Story), Place. 49 Swissôtel, vison: To become a highly recognised brand, respected for its service delivery, diversity in design and contemporary Swiss Attributes. Dr. Juhász László PhD.

42


irányba halad a szálloda. Jól vezetni ebben az esetben azt jelenti, hogy a szálloda rendelkezik minden szükséges hatósági engedéllyel, a vendégelégedettség érdekében a minőségi és minden más előírást betart a vezetés és biztosítja minden területen a megfelelő szolgáltatásokat a vendégek számára.

1. Dia. „Klasszikus és stratégiai vezetés”. 1989. Szerző saját szerkesztése.

Minderről csak akkor mondhatjuk, hogy jót is cselekedtünk, ha a szálloda rendelkezik küldetéssel, jövőképpel, stratégiai célokkal és stratégiával és annak elérése érdekében cselekszik. Azt mondhatjuk, hogy vitorláztunk tökéletesen beállított vitorlákkal, feszes kötelekkel csak nem tudtuk merre van kikötő, hol a cél, hova akarunk menni, mit akarunk elérni. Sikeresség a szálláshely szolgáltatásban Sikeres egy vállalkozás, ha hosszútávon, - megőrzi versenyképességét, - fejlődik a gazdálkodás fenntarthatóság harmóniájával, - kitűzött céljait teljesíti. Versenyképesség összehasonlíthatóvá teszi a szállodáknak, vállalkozásoknak, szektoroknak vagy nemzetgazdaságoknak azt a képességét, hogy egy adott piacon szolgáltatásokat értékesítsenek, alapvetően piaci és forgalmi (bevételi) tényező. Az a képesség, hogy biztosítjuk a hosszú távú kereslet fenntartását, a forgalom biztosítása érdekében. Gazdálkodás fenntarthatóság harmóniája, a fenntartható gazdálkodást a piaci, emberi és gazdasági célok harmonikus egysége biztosítja.


43


Kitűzött céljait teljesíti, a szálloda piaci, emberi és gazdasági célokat határoz meg, célok nélkül nincs vezetés. A célok legyenek kihívóak, de nem teljesíthetetlenek. A célok legalább kétharmada legyen objektív és pontosan meghatározott. A stratégiai gondolkodás feltétele a sikerességnek a szállodaiparban gazdálkodó szervezetek számára. A kisvállalkozások körében is feltételezzük, hogy a sikeresség alapját a tudatos vezetés jelenti. Ha nincs küldetéstudat és nincsenek célok, nem beszélhetünk stratégiavezetésről és vezetésről sem. A szerző korábban elvégzett kutatásainak50 eredménye az volt, hogy a turizmusban és ezen belül a szállodaiparban is a sikeresség feltételei, releváns, meghatározó tényezői, a stratégia megléte, a marketingstratégia megléte és a minőségbiztosítás. A stratégiavezetést, az írott stratégia alkotását tekintjük még ma is a sikeres gazdálkodás alapjainak, különösen a turizmusban és a szállodaiparban. Szervezeti felépítés és stratégiai célok A szervezeti felépítés minden esetben a jövőkép és a stratégiai célok elérésének biztosítása érdekében kerül kialakításra. A szervezeti felépítés a stratégiának van alárendelve. A szállodák és szállodai vállalkozások általában a jövőképben vagy a stratégiai célokban és az éves tervekben meghatározott célok elérésének érdekében alakítják ki szervezeti egységeiket és azok kapcsolati rendszerét, a szervezeti struktúrát. A hazai és nemzetközi szállodaipar szállodái általánosan az öt plusz egy szervezeti tagoltságot alkalmazzák. A szállodalánc vállalatok és szállodacsoport vállalatok a hálózat közvetlen irányítására egységes szervezeti felépítést határoznak meg a szállodáiknak, ez tükrözi az irányító központ vagy modern megfogalmazásban a támogató központ tagoltságát. A szervezeti felépítés elsődlegesen sugallja, megmutatja a szálloda kiemelt céljait illetve tevékenységeit. Ahol nincs bankett vagy rendezvény részleg ott a rendezvény lebonyolítás tevékenysége nem kiemelt stratégiai terület és vagy a rendezvényforgalom nem éri el az összes bevétel 30%-át és vagy a szállodai szegmens volumen nem éri a 30%-os részarányt. A szervezeti tagoltság jól érzékelteti a szállodavezetés összetettségét, komplexitását és megmutatja stratégia orientáltságot. Szállodák szervezeti egységei A szállodavezetés döntéseinek összetettségét jelzi a szakterületek és tevékenységek sokasága a szervezeti felépítésben. Ilyen döntés lehet csak a példa kedvéért kiemelve a szállodai szobaárban a reggeli megosztási ára, értéke. A szálloda bruttó szobaára, amit kötelező a szálloda halljában jól látható helyen közzétenni tartalmazza az általános forgalmi adót, nem kötelezően az idegenforgalmi adót, a szállásdíjat, és ha van a reggeli értéket. A szállodai vendéglátás vezetése szeretné minél magasabb megosztási áron meghatározni a reggeli árát. A szobakiadási terület pedig a szállásdíj megosztott árát tartaná magasan, a reggeli ellenében. Mindkét bevétel a szállodaszobaár és vendéglátás reggeli is a szálloda bevétele. A szállodaigazgató feladata a jelen helyzetben két látszólag ellentétes érdekeltségű egység és csapat harmonizálása, koordinálása. A szállodavezetés döntései által koordinálandó területek alapja, a szervezeti felépítésében megjelenő részlegek, üzletek. 50

Dr. Juhász László „Sikertényezők a magyarországi turizmusban” 1989.


44


A szállodák általános öt plusz egy belső szervezeti tagozódását kisebb nagyobb eltérésekkel minden szálláshely szolgáltató egységnél megtalálhatjuk, - értékesítés, - szobakiadás, - szállodai vendéglátás, - karbantartás, - adminisztráció, - specializáció (+1). Szállodai szolgáltatás a szobakiadás, a szállás igénybe vétele. A szolgáltatásban elkerülhetetlen az együttműködés a szolgáltató szállodai munkatársak és a szolgáltatást igénybe vevő a vendég közt. A szállodavezetés alapmissziója az elégedett vendég, ugyanakkor ritkán látni olyan szervezeti felépítést ahol valóban a vendég van az első helyen a szervezeti felépítésben megmutatva, hogy milyen szolgáltatásokat vesz igénybe és azokat melyik első vonalbeli munkakörökkel együttműködve érheti el. Szállodavezetés és gazdálkodás I. – Vezetés alapjai Szervezeti egységek harmonizálása és komplexitás

Értékesítés – Foglalás – Szobakiadás szolgáltatások

Szabadidő animátor

Szolgáltatás Étterem

Közös terek

Bankett

Karbantartó

Pénzügy

Bár - Kávézó

Biztonság

HR

Mosogatás

Kertészet

Munkaügy

Tourism WEB

Ajándékbolt

Csoport

Front Office

Housekeeping

Utazási irodák

földszint

emelet

Konyha termelés Beszerzés

Értékesítés

Vendég

Emelet

Bankett Gyógyászat

Egyéb szolgáltatások

Mosoda

Porta

Corporate

Étteremi szolgáltatások

Szálloda

Gyógyászat

Energia Parkoló

Természetgyógyászat Konferencia Termál Area Fitnesz Stúdió

Bér számfejtés

Szépségápolás

Könyvelés

Wellness Club

adminisztráció

Biztonság védelem

IT

Sport

Vendéglátás

Műszak

Igazgatás

Specializációk

Room Division

Szálloda Igazgató

Tulajdonos - Tulajdonosok – Irányító központ – Képviseleti tulajdonos Dr. Juhász László PhD

2. Dia. „Szállodák vendégorientált szervezeti felépítése” 1992. Szerző saját szerkesztése.

A dia jól szemlélteti a vendégorientált szervezeti felépítést, ahol a vendégkapcsolat megjelenik az első vonalbeli szolgáltatásokkal és szolgáltató munkakörökkel. Természetesen tulajdonosi formától és a tevékenységi köröktől függően lehetnek átfedések vagy összevonások, de ez az öt plusz egy alap részleg és a hozzájuk tartozó tevékenységek a világ minden szállodájánál megtalálhatók. A specializációra jellemző a kapcsolódó szolgáltatás, a szakosodás, melyet kiemelten kezelnek, mert egynegyednél több a bevételi részaránya vagy volumene és vagy, mert stratégiailag kiemelt tevékenység. A szállodavezetés ezeknek, a részlegeknek (department) a tevékenységeit koordinálja egy közös célhalmaz elérése érdekében. A tevékenységeket (munkafolyamatokat) és az élőmunkát (munkatársakat) befolyásolja a vezetés a célok elérése érdekében. Stratégiaalkotás a gyakorlatban


45


Három alapvető kérdésre keresünk választ, hol vagyunk (környezet és adottság összevetése), hova akarunk eljutni a jövőbe (jövőkép, stratégiai célok, stratégiai tervezés) hogyan jutunk el oda (stratégiai vezetés). Stratégiai tudatosság (strategic awareness) a szervezet és a versenytársak által követett stratégiák megértése, annak keresése, hogy miként javítható a szervezet stratégiája, a változás szükségességének, lehetőségének és megfelelőségének felismerése. Stratégiai menedzsment (strategic management), komplex folyamat, amely a környezet mindenkori változásait visszacsatolásként figyelembe veszi, részei a missziók, célok meghatározása, elérésükhöz a lehetséges stratégiai alternatívák megfogalmazása (SWOT elemzés), stratégiai döntés, stratégia részleteinek kidolgozása, a végrehajtási akcióinak megtervezése, a végrehajtás menedzselése és az elért eredmények értékelése. Stratégiai tervezés (strategic planning) szűk értelemben a célok, stratégiák, akciók és éves operatív tervek elkészítésének folyamata. Tágabb értelmezésben beleértjük a terv megvalósításának ellenőrzését is. Jövőkép, vízió (strategic intent, vision) a kívánatos, elérendő jövőbeli állapot, a szervezet inspirációja. Stratégiai célok (aims, objectives, goals) a jövőbeli állapot időskálán való konkrétabb bemutatása, beleértve olyan kérdéseket is, mint a szervezet típusa, mérete, a szóban forgó tevékenységi területek jellege, összetétele, a sikert meghatározó szintek megadása, releváns tényezők a siker elérése érdekében. Stratégia (strategy) a kijelölt út a misszió, a vízió és a stratégiai célok elérése érdekében. Tartalmazza a teendőket, azokat a stratégiai döntéseket, amelyek az adott sikerhez vezetnek. Tervezés Jövőkép, a cselekvés megjelenítése a tudatban a terv, a tervezés pedig maga az a folyamat, amely ezt a képet előállítja, a célok számszerűsítése (piaci, emberi, gazdasági). A tervezés fogalmát röviden „jövőalakításként” határozta meg a szakirodalom. Tágabb értelemben „a jövőbeli célok eléréséhez szükséges célok, intézkedések, eszközök és utak rendszeres, jövőre vonatkozó átgondolását és meghatározását” értjük alatta” (Horváth P., 1995, 32. old.), amennyiben és ha ez középtávú (5-7 éves), akkor stratégia a tervezés, és a terv. Éves vállalati és előrejelzési módszerek A vállalatvezetés tervezési módszerei eltérők, elsődlegesen a szervezet fejődési szintjétől (egyszerű, funkcionális bürokrácia, divízió) függ a tervezési mődszer alkalmazása. A szállodaiparban a BDO felmérése szerint, háromszáz vizsgált szálloda estében a szállodák kétharmada készít éves tervet, ugyanakkor csak 15%-a használja a terveket monitorozásra. A felmérés nem tér ki a stratégiai tervezésre és tervfejezetekre51 sem. A következő tervezési

51

A marketingtervben a tevékenységek szegmenseit azok volumeneit, árait és ez alapján lehet a forgalmat meghatározni, a bevételvolumenek ismeretében az élőmunka és holtmunka igény volumene (létszám, kilogramm) kiszámítható és a pénzösszegben kifejezhető, a bevételek és költségek illetve ráfordítások különbsége az eredmény. Az eszközpótlási terv az üzemeletetéshez szükséges eszközök pótlását mutatja ki és pénzügyi terv a szálloda likviditását mutatja meg a vezetésnek és a tulajdonosoknak. Dr. Juhász László PhD.

46


módszerek alkalmazása terjed el a szállodai és vállalati tervezésben. A terveknél öt százalék hibahatár elfogadható. A trendmódszer és Trend A múlt adatainak elemzése, értékelése és magyarázat módszert a trendmódszert használja a vállaltok 70%-a. A módszer elterjedt, mert a bázis alapú tervezés nem munkaigényes és általában kiszűri a nagy tévedéseket, de ugyanakkor nem veszi figyelembe sem a belső sem a külső tényezők változásait és azok hatását a szálloda tevékenységére. A trendmódszer kiválóan alkalmas a marketingterv és bevételi tervek készítésénél. Például az ország, a régió, a település, a kategória és specializáció ismert trendjeit összevetjük a szálloda és a szállodai szegmensek trendjeivel. A szálloda a piaci (külső) és szállodai (belső) trendeket figyelembe vételével dolgozza ki a tervet. Statisztikai modellezés A szálloda adatainak felhasználásával (VIR) indikátorok alakít ki a vezetés és ezek előrevetítésével dolgozzák ki az éves terveket. A korreláció, regresszió számítás, de az egyszerű szakmai mutatószámok alkalmasak a költségtervek pontosítására. Például a szálloda ismeri az egy vendégéjszakára jutó energia költséget, ismeri az egy kiadott szobára jutó karbantartási költséget. A tervezésnél a modell figyelembe veszi a volumen és az árváltozásokat és így ezzel a költségek nagy pontossággal meghatározhatók. Delphi technika A görög jósda után kapta a nevét, a lényege a mi van, akkor ha kérdésre keressük a választ. A módszer egy kvalitatív prognosztizálás módszert alkalmazunk. Az egyedi átlagok elvén alapul, azaz az egyéni becsléseket összeadjuk, majd vesszük az átlagát. Mindenki becslése egyenlő súlyozással esik latba, azonban itt az egyéni átlag módszerrel ellentétben, miután megadtuk a saját becslésünket, megismerjük a többiek véleményét is. Ezután egy megbeszélés után módosíthatjuk a saját becslésünket. Taktikai növekedési stratégiák A taktikai, vagy operatív tervezés elsődleges célja lehet a bevételnövelés, vagy a tulajdonosi befektetések értéknövekedésének biztos meghatározása. Releváns módszerhez hasonlít, mert egy adott célra a növekedésre helyezi a fókuszt és annak elérésével gondolja biztosítani a szálloda fenntartható gazdálkodását. Taktikai tervezés, mert komplex gondolkodás és tervezés helyett egy adott cél taktikáját tartalmazza. Jövőkép alakítás A SWOT elemzés célja a jövőkép és a stratégiai alternatívák kidolgozása. Ez a módszer a stratégia tervezés alapjait használja fel. A jövőkép alakítás egyik eszköze a brainstorming, a módszerrel kialakítható a jövőkép a SWOT elemzés értékelésével, a belső erősségek és a külső lehetőségek összepárosításával jövőkép alternatívák határozhatók meg. A további tényezők összevetésével pedig stratégiai alternatívákat alakítunk ki ez a SWOT elemzés lényege.


47


Stratégiai tervezés A stratégiai tervezés során a szervezet középtávú (5-7 év) elérendő céljaihoz (misszió, jövőkép) képest elemezzük a megoldandó helyzetet. A tervezésnél figyelembe vesszük a szálloda belső adottságait (erősség, gyengeség), és a külső tényezők (lehetőség, veszély) alakulásait. A jól megfogalmazott jövőkép erőt ad, és motiválja a munkatársakat a célok elérésére. A napi munkarend szorításában dolgozó munkatársak rendre visszatérhetnek az eredeti jövőképhez és a tevékenységük értelméhez, a misszióhoz. A szálloda értékrendje és célok kialakítása irányt mutat a problémák megoldásában és egyben megbízható, autentikus alapot szolgál az egyedi döntéshozataloknál, van mihez igazodni a munkatársaknak és döntéseik a szálloda kitűzött céljait szolgálják. Az éves a stratégiai tervezés folyamatában való részvétel fejleszti, elkötelezettebbé teszi a szállodamunkatársait és javul a hozzáállásuk. A stratégiai tervezés alapja, hogy a jövőkép a stratégiai célok elérése a cél ehhez kell a lehetőségeket alakítani, sokszor előfordul és jellemzően állami intézményekben, hogy az adott munkaerő hozzáértésén alapulva dolgozzák ki a stratégát és az éves terveket. Elemzés például SWOT, tervezés, célmeghatározás csak az elérés bemutatásával és az értékeléssel lesz teljes. A kidolgozott misszió, jövőkép, stratégiai célok és a stratégiai terv fontos lépés a szállodák számára, de az elérést biztosító folyamat még hasznosabb egy szervezet fejlődésében, ez a csoportmunka, minden munkatárs közös eredménye.

Stratégia Előszó A szálloda története, a rólunk megfogalmazása fontos, mert a vállalti kultúra egyik eleme a történet. Minden valamit magára adó szálloda és vagy szállodavállalat bemutatja a kronológiai sorendben a történetét. A korábbi fejezetekben a szerző bemutatta világvezető szállodavállalatainak és márkáinak kialakulást és kiemelt fejlődési szakaszait, ott azzal a céllal, hogy érzékeltesse a szervezetek szerves fejlődésének szakaszait, hogy lett egy családiszállodából (egyszerű szervezet), szállodalánc (funkcionális bürokrácia) és majd nemzetközi szállodacsoport vállalat (divízió). Küldetés, jövőkép, értékek, elvek Ezek együttes megfogalmazása a küldetésnyilatkozat, melynek célja a megmutatni, kifejezni a szálloda identitását,52 hovatartozásban és folyamatosságában más szervezettől való megkülönböztethetőségét fejezi ki. Az egyediség biztosításnak egyik vezetői eszköze. Célja, hogy a legalapvetőbb kérdéseket tisztázzák egymás közt a munkatársak, és hogy azokat a szervezeten kívüliekkel (közvélemény) megismertessük és tudatosítsuk. A küldetésnyilatkozat tatalmára és nincsenek szabályok, sokféleképpen el lehet készíteni, fontosabb, hogy mindenki azonosulni tudjon vele a munkatársak közül és autentikus, őszinte legyen. Gyakran előfordul, hogy egy kiterjedt tevékenységet ellátó szálloda vagy vállalat már itt, a küldetési nyilatkozatban megfogalmazni azokat a tevékenységi irányokat, amik a működés fő irányait meghatározzák, a fő célokat kitűzik.

52

Az identitás én-hovatartozás, önmeghatározás szerepeken, magatartásformákon, értékrendszeren keresztül, mely a "teljes én" érzésével társul. A szervezeti hovatartozás és folyamatosság szubjektív érzésének megléte, amely egy közös világkép azonosságában jelenik meg.


48


Küldetés operatív, cselekvő jellegű, választ ad a jövőkép elérésére. Milyen tevékenységet vállalunk fel, milyen szolgáltatásokat nyújtunk, milyen célcsoportnak (vendégszegmentálás utazási motiváció) és vagy tulajdonosi célcsoport részére és milyen módszerekkel, eszközökkel fogunk ezeket nyújtani. Blue Sun Hotel Resort Croatia missziója legyen a példa „Felülmúlni a vendég elvárásait. Inspirálni és motiválni az alkalmazottakat. Kiváló pénzügyi eredményeket elérni.” látható a hármas célhalmaz megjelenése röviden. Dorsett Hotels missziója „Egy vezető és megbecsült globális szállodai vállalat, amely teljes mértékben elkötelezett a szállodatulajdonosok felé és emlékezetes élményt nyújt vendégeinek.” Jövőkép, megfogalmazása annak az állapotnak, amit végső soron el kívánunk érni. A jövőkép a hová kérdésre ad választ. A hasonló jövőképet megfogalmazó szállodáktól a küldetés az, ami megkülönböztet. Egy elképzelt jövőt többféleképpen el lehet érni. A küldetés mondja meg, hogy melyik utat választottuk. IHG úgy fogalmazza meg, hogy létrejöjjön a hotel iparág legerősebb üzemeltetési rendszere, elsősorban a legnagyobb piacokon és szegmensekben, ahol skála igazán számít. Üzleti modelljük összpontosít a management és franchise szállodákra. Azt akarják, hogy gyorsabb ütemben növekedjenek azáltal, hogy a márka legyen az első választás a vendégeknek és a szállodatulajdonosoknak. Action Hotels jövőképe „Elsődleges cél, hogy Közel-Kelet szállodaiparában vezető legyen a gazdaságos és középkategóriás piacon. Jövőben a további projektek fókusza Ausztrália, mert jelentős növekedési potenciállal rendelkezik.” Értékek, elvek szálloda által vallott „szakmai” elveket, értékek és normák rögzítése a küldetési nyilatkozatban. Ez alkalmasak arra is, hogy a szervezetben dolgozók megismerjék, megvitassák és lehetőleg közös nevezőre hozzák az általuk vallott alapértékeket. Cégünk értéke PPHE Hotel Group értékei „Érezzük, hogy fontos, a pozitív munkakapcsolatot elősegítendő bizalom, tisztelet, a csapatmunka, a lelkesedés, az elkötelezettség és a gondozás. Kempinski értékei ”A vendégek felé tett márkaígéreteket betartja minden munkatárs. Különös figyelmet fordítunk a munkatársak kiválasztására, tréningezésre és ez alapozza meg a folytonos vállalati kultúrát. magas prioritású érték az optimális üzemeltetési teljesítmény és a fenntartható pénzügyi eredmények elérése. A szállodák egyedi és a csoport teljesítmény innováción alapul minden tevékenységi területen. A Mövenpick Hotels & Resorts értéke, hogy hozzájárul a pozitív jövőhöz, a környezeti fenntarthatóság, munkáltatói fenntarthatóság, szociális fenntarthatóság biztosításával, ezt bizonyítják a különböző díjakban nyertes szállodák. Jelenlegi helyzet bemutatása A helyzetelemzés és értékelés kierjed a számszaki mutatószámokra valamint a belső adottságok és külső körülmények elemzésére. A tevékenységek feltárása (listázással) a kritikus üzleti pontok meghatározása, SWOT elemzés és annak értékelése. Lehet egyéb elemzésekkel alátámasztani, bemutatni a jelenlegi helyzetet. Alapvető képességek (core competencies) felvezetése az erőforrások, képességek, folyamatok, amelyek versenyelőnyt biztosítanak a vállalat számára. Versenyelőny a benchmark illetve és versenytársaknál kedvezőbb indikátorok elérése. SWOT analízis egyszerű technika és jó áttekintést ad helyzetről. Első lépés a belső erősségeink és gyengeségeink listázása és szelektálás azokat Dr. Juhász László PhD.

49


vegyük figyelembe, amelyek leginkább befolyásolhatják tevékenységünket és vendég illetve üzemeltető tulajdonos szempontjából. Ne listázzunk öt – hét tényezőnél többet támasszuk alá indoklással a tényezőket és adjunk rangsor értéket és súlyértéket a kettő szorzata adja a tényező értékét. Külső tényezők a lehetőségek és veszélyek összegyűjtése és szelektálása az előzőhöz hasonló módon. Értékelés a szempontokból jövőkép alakítás. „Hogyan tudjuk belső erősségeinket a külső lehetőségekkel jobban kihasználni?” illetve „Hogyan tudjuk gyengeségeinket és az adódó Veszélyeket leküzdeni?” Így kialakítjuk a jövőképet és a veszélykezelést. A STEP elemzés a szociális, technológiai, gazdasági és politikai trendek felmérését jelenti. A külső tényezők pontos felmérését segítő elemzés. Milyen folyamatok érvényesülnek a környezetünkben (Magyarország és vagy Budapest attraktivitása hogy alakul)? A társadalmi folyamatok hogyan hatnak a szervezetünkre (a településen csökken vagy nő a lakosság)? Kritikus tényezők ok-okozati összefüggéseinek feltárása A vezetés határozza meg azokat a tényezőket, amelyek megváltoztatásával releváns eredményeket ér el a szálloda. A jövőképalkotásnál ezeket helyezzük előre és ezek megoldására fókuszolva érjük el az eredményeket. A legismertebb tényezők például a vendégelégedettség, amennyiben azt teljesíti a szálloda, akkor a több más stratégiai cél teljesül. A szálloda vendégértékelése mutatja meg relatíve objektíven a vendégelégedettséget.53 Az értékelések a helyszín, tisztaság és személyzet általában kedvező értékelést kap. A legalacsonyabb vendégelégedettség a szolgáltatások kínálatában van. Stratégia célok kitűzése A következő lépés az, hogy kiválasszuk azokat a programcélokat, amelyek küldetésünkkel koherensek és a belső adottságaink valamint a külső feltételek is lehetővé teszik. A hármas cél halmaz (piaci-, emberi-, gazdasági-célok) alkalmazásával. Ilyen lehet a következő piaci-cél, hogy egy Crowne Plaza nyitása szálloda Kuala Lumpur városban. Mövenpick Hotels márkaásítási célja a márkák pontosítása. Mövenpick Hotel, Mövenpick Resort, Mövenpick Residences. A szállodacsoportok rendre kialakítanak, beszereznek, megszüntetnek, eladnak, összevonnak, szétszednek márkákat a vendégigények és környezeti változások hatására, mint Life Style, vagy Butikmárka kialakítása megtörtént minden vezető szállodacsoportnál. Bayview International Hotels & Resorts célkitűzése, hogy „Kiváló szolgáltatást nyújtson versenyképes áron. Elkötelezettek vagyunk minőségi szállást és szolgáltatásokat kínálni a vendégek írja a honlapján. Arra törekszik, hogy teljesítse az „Excellence in Service” missziót. Elkötelezett a munkatársak esetében, hogy minden alkalmazott tisztességes jövedelemmel rendelkezzen, és motiváló munkakörnyezetben lássa el feladatait. A tulajdonosok felé elkötelezett a hatékony értékesítési és marketing politikát alkalmaz különös figyelmet fordítva a vendégigényeknek, a személyzet képzésére, a körültekintő költségkezelésre, a gondos karbantartásra. Cél, hogy növeljük a piaci részesedést, és hogy a tulajdonosok a megfelelő megtérülésre számítsanak, beruházásaik és saját tőke értékét növeljék. A stratégiai célok 53

Egy 2014 évben a szerző és hallgatói által végzett kutatás szerint Hungarian Hotels Quality 377 Hotels, 32.211 rooms and 92.726 guest comment alapján a minőség 82,4% magas a helyszín (85,3%), a személyzet (84,5%), a tisztaság (83,5%). Alacsony a ár-érték (81,4% ), a komfort (80,6%) és a szolgáltatások (78,9%). Egy másik kutatás Közép-kelet Európa fővárosai estében 405 hotels és 47.238 rooms elemzése alapján a négy és ötcsillagos szállodák értékelése Warsawa és Bratislava (86,9%), Bécs (84,3%), Prága (84,2%), Budapest (83,7%) értéket kapott a 232.402 vendégértékeléstől. Ebben az elemzésben Budapest elért átlagára 18%-kal alacsonyabb a BBPVW értéknél 122 EU.


50


legyenek objektívek és kerüljenek bemutatásra. A közvélemény tekintetében egyes szállodák hozzájárulnak a közösségi és társadalmi felelősségvállaláshoz és egyedileg megfelelő kapcsolatokat tartanak a kormány, a turizmus, a média, a szakmai szervezetekkel, a hatóságokkal, szállítókkal és vendégekkel. Stratégia megfogalmazása A program majd projekt szintű célok megfogalmazása és ezek lebontása konkrét tevékenységekre már a projekttervezés témakörébe tartozik. A program, akciók, stratégia megfogalmazása a célok elérése érdekében, milyen feladatokat kell ellátni. A stratégiai vezetés eszköze lehet a Gantt diagram, akciótervek időtáblája. A források megszervezése, akciók, tervek elkészítése. A stratégiai megfogalmazására használjuk a részstratégiákat, mint marketingstratégia vagy szállodacsoportoknál fejlesztési stratégia (piaci célok elérése), emberi erőforrás stratégia (emberi célok elérése), pénzügyi stratégia (gazdasági célok elérése) valamint a vezetési stratégiát, hogy milyen szervezeti felépítéssel, milyen vezetési eszközökkel érhetők a stratégiai célok. Külön kitérnek általánosan a marketingstratégiára (mit), az emberi erőforrás (kivel), eszköz (mivel), és eredményességre (mennyi), valamint a vezetési stratégiára (hogyan). Értékelés Az értékelés módszereinek kidolgozása. A VIR indikátorok, mérések, értékek, visszacsatolások pontosítása. A mérések, a monitorázások bemutatása leírása valamint az eltérések kezelésének módjainak megfogalmazása. Összegzés A stratégiai terv összefoglalása és rövid áttekintő felvezetése.

Stratégiai változás (strategic change) Szervezet céljaiban és stratégiáiban az idő folyamán bekövetkező változások, melyek drámaiak és forradalmiak, vagy fokozatosak és evolúciós jellegűek lehetnek. Mövenpick Hotels & Resorts, a fejlesztési stratégiája a csoport regionális és nemzetközi jelenlétének javítása. Cél, hogy öt év távlatában száz szállodával (évente 20 szállodával) növelje a szálloda lánc szállodai számát Európában, a Közel-Keleten, Afrikában és Ázsiában összesen. Az előrejelzés a szerves növekedésre elsősorban üzemeltetési és névhasználati szerződések formájában. Dorsett Hotels terjeszkedés és növekedési stratégiája. Erősítése a szállodamenedzsment üzleti területét, márka jelenlét kialakítása főbb turisztikai célpontokban, a piaci részesedés növelése szállodák és hotelszobákban, Kínában igazodva a "China Wallet" stratégiához. Kempinski Hotels stratégia célja, hogy elismert szállodalánc legyen, aki luxus vendéglátást kínál európai stílusban. Mint egy szálloda alapkezelő társaság, mindig elsőbbséget élveznek az optimális működési teljesítmény és fenntartható pénzügyi eredmények. Építeni kívánunk a sikeres múltunkra és növelni a hálózatot az üzemeltetet szállodai szobák számát, hogy növeljük jövedelmezőségét a sikeres bevétel növekedéssel és a költségek kezelésével, és a lehető legtöbb előny elérni a partneri viszony kialakításában a globális szereplőkkel, ettől lesz az üzletünk piacvezető.


51


Hotel 2020 Wellness részleg egyszerűsítet stratégia Bevezetés A szálloda wellness részlegének 2014–2022 közötti időszakra vonatkozó üzleti stratégiája, amelynek megvalósítása hozzájárul a szálloda piaci elismertségének és színvonalának javításához. A részleg előtt álló kihívások, illetve megváltozott külső körülményekhez történő alkalmazkodás és a belső szervezeti változások igénye egy átfogó stratégia megalkotását tette szükségessé, így a Hotel 2022 Wellness részleg összhangban a szálloda missziójával meghatározta a jövőképét és elkészítette üzleti stratégiáját a 2016–2022 közötti időszakra. Misszió A Wellness részleg egy sikeres és keresett szolgáltatásokat nyújtson a szállodavendégeinek. Jövőkép  Új kezelések és a meglévők fejlesztése, piaci rések feltárása, minőség fenntartása  Munkatársak fejlesztése a szolgáltatások bővítése  Hatékony, átlátható működés Jelenlegi helyzet A részleg elhelyezkedése, felszereltsége, kezelő helyiségek száma, medencetér, szaunák és egyéb lehetőségek, nyitva tartás Szolgáltatások és kezelések, kínálati lap, honlapon, árak Vendégforgalom elemzés látogatók, kezelések, részarányok, szálloda és nem szállodai Forgalomelemzés, kezelések, összetétel, kereskedelmi forgalom Munkatársak száma, képzettsége, hozzáértés, hozzáállás, hozzáadás, tréningek, költségek Költségek anyag, üzemeltetés, energia (vetített) Eredmény és eredményszint SWOT elemzés, értékelés, jövőkép, célok, stratégia Stratégiai célok  Évente legalább egy új kezelés bevezetése  Belső minősítési rendszerben a 90% elérése és fenntartása  Minden munkatárs évente 16 óra tréningen való részvétele  Részleg 45%-os üzemeltetési eredményszintjének elérése Stratégiai A célok elérésnek módja akcióterve, cél, mit kell tenni, mikor, ki, költség, mérés, visszacsatolás. Részcélok megfogalmazása és azok pontos számszerűsítése és elérés leírása. Évente új kezelés bevezetése, piackutatás, versenytárselemzés, vendégigény felmérés, kezelés kiválasztása, beszerzése, betanítása, árazása, promotálása, kezelés piacra helyezése, monitorozása, értékelése és döntés a fenntartásról vagy visszavonásról. Értékelés Mit értékelünk, melyik mutatószámot, milyen gyakran, ki, milyen jelentésben, mit teszünk amennyiben több vagy kevesebb. A monitorozás pontos megfogalmazása. Például a „Mindfullness” kezelések számának alakulása bevesztéstől, heti, havi és éve ciklusainak elemzése, a szolgáltatást igénybe vevők elemzése, szállodai vendég, szegmens, nemzetiség, költéshányad alapján. A forgalomelemzés növekedés mennyisége és százaléka, összetétele és az új szolgáltatás hatásának felmérése. Ködségek és eredményszint összevétse a tervekkel. Összegzés A stratégiai terv összefoglalása és rövid áttekintő felvezetése. Dr. Juhász László PhD.

52


Stratégiai szintek A stratégia több szinten megjelenik, tekintsük magunkat Európai Unió tagjának és akkor az EU Stratégia iránymutató lehet az országoknak így Magyarországnak. Az EU stratégiát a tagállamok dolgozzák ki. Az országok együttműködési megállapodást kötnek az EU szervezetével. Szervezeti stratégia (corporate strategy) az Európai Stratégia 2013 – 2020, a Nemzeti stratégia, Regionális Stratégiák, Vállalati, Szálloda szintű. Üzleti stratégiák (business strategy) a szektor stratégiák, Nemzeti Turizmus Fejlesztési Stratégia, Szálloda tevékenységek (SBU). Funkcionális stratégiák (functional strategy) Üzemeltetés, Gazdálkodás esszenciális területei. Nemzeti szinten kormányrendelet szabályozza a stratégia alkotás rendjét. 54 Ugyanakkor minden egyének szüksége van arra, hogy a személyes stratégiája, jövőképe legyen, mert az segít eligazodni a mindennapi élet döntéseiben. Európa 2020 Hogyan képzeljük el Európa helyzetét 2020-ban? Európa 2020 stratégia középpontjában három prioritás áll – Intelligens növekedés, a tudásra és az innovációra épülő gazdaság kialakítása. – Fenntartható növekedés, erőforrás hatékony, környezetbarát és versenyképes gazdaság elősegítése. – Inkluzív növekedés, magas foglalkoztatás, valamint gazdasági, szociális és területi kohézió jellemezte gazdaság ösztönzése. Ezek a prioritások kölcsönösen erősítik egymást, és jövőképet nyújtanak a 21. század európai szociális piacgazdasága számára. Europe 2020 A Bizottság által lefolytatott nyilvános konzultáció során a kifejtett témák erős támogatásban részesültek. A 2020-ra az EU egészének teljesítenie kell az alábbi öt célt 1. Foglalkoztatás Biztosítani kell, hogy a 20–64 évesek körében a foglalkoztatottság aránya elérje a 75%-ot. 2. K+F Az Európai Unió GDP-jének 3%-át a kutatásba és a fejlesztésbe kell fektetni. 3. Éghajlatváltozás / energia Az üvegházhatást okozó gázok kibocsátását 20%-kal csökkenteni kell az 1990-es szinthez képest (vagy akár 30%-kal, ha adottak az ehhez szükséges feltételek). A megújuló energiaforrások arányát 20%-ra kell növelni. Az energiahatékonyságot 20%-kal kell javítani. 4. Oktatás A lemorzsolódási arányt 10% alá kell csökkenteni. El kell érni, hogy a 30 és 34 év közötti uniós lakosok legalább 40%-a felsőfokú végzettséggel rendelkezzen. 54

38/2012. (III. 12.) Korm. rendelet a kormányzati stratégiai irányításról. 1. szakpolitikai terület: a kormányzati működés több részterületét összefogóan lehatároló területe, 2. stratégiai tervdokumentum: az országelőrejelzés, a nemzeti középtávú stratégia, a miniszteri program, az intézményi munkaterv, továbbá a hosszú távú koncepció, a fehér könyv, a szakpolitikai stratégia, a szakpolitikai program, az intézményi stratégia és a zöld könyv; Dr. Juhász László PhD.

53


5. Szegénység/társadalmi kirekesztés Legalább 20 millióval csökkenjen azok száma, akik nyomorban és társadalmi kirekesztettségben élnek, illetve akik esetében a szegénység és a kirekesztődés reális veszélyt jelent. Magyarország 2020 Partnerségi Megállapodása A 2014-2020 fejlesztési időszakra, átfogó nemzeti fejlesztési cél, a fenntartható magas hozzáadott értékű termelésre és foglalkoztatás bővítésre épülő gazdasági növekedés. Öt fő nemzeti fejlesztési prioritás  Gazdasági szereplők versenyképességének javítása  Foglalkoztatás  Energia erőforrás hatékonyság  Társadalmi felzárkózás, népességi kihívások kezelése „Jó állam”  Gazdasági növekedést segítő helyi, térségi fejlesztések segítése Magyarország Partnerségi Megállapodása 11 tematikus célterület  KFI erősítése  Információs és kommunikációs technológia hozzáférés  MKKV versenyképesség javítása  Alacsony széndioxid kibocsátású gazdaság  Éghajlatváltozás kockázat megelőzés  Környezetvédelem  Fenntartható közlekedés  Foglalkoztatás és mobilitás  Társadalmi befogadás szegénység elleni küzdelem  Oktatásba, készségekbe életen át tartó tanulásba beruházás  Intézményi kapacitás és hatékonyság javítása  Megyék adják (ITI) integrált területi fejlesztéseket Balaton 3 megye Magyarország Partnerségi Megállapodása turizmus Kiemeli a 71 oldalon, hogy EU cél a halgazdaságot és turizmust összefogja Országos látogatottság és bevételnövelés EU tematikus cél, foglakoztatás turizmusban 73 oldalon Agrár- és vidékturizmus kisléptű fejlesztése a 90 oldalon Balaton gazdasági versenyképesség fejlesztése és turisztikai diverzifikációja 104 oldalon. Magyarország Partnerségi Megállapodása Szálláshely Csak az elemzési szakaszban (22 oldal) városfejlesztés egyik eleme a szálláshely, (23 oldal) pénzügyi fejlesztések szálláshely szolgáltatásban és a (31 oldal) minőségfejlesztés, kapacitásbővítés csak attrakció csomópont mentén lehetséges. Magyarország Partnerségi Megállapodása Szálloda Dr. Juhász László PhD.

54


Egyetlen helyen a (19 oldalon) elemzési szakaszban, hogy a gyógy és wellness szállodák folyamatosan növekvő hányadának értékelése. Nemzeti Fejlesztés 2020 Az Országos Fejlesztési Koncepció és az Országos Területfejlesztési Koncepció. Az Országos Fejlesztési és Területfejlesztési Koncepció (továbbiakban: Koncepció, illetve OFTK) hosszú távon teljes tervezéssel az ország minden ágazata, térsége számára jövőképet fejlesztéspolitika és a területfejlesztés terén. Mindezt rendszerbe foglalva, kimutatva az egyes szférák és ágazatok közötti kölcsönhatásokat. Középtávú üzeneteink azonban tudatosan szelektívek, és csak a 2014–2020-as időszak fejlesztési prioritásait kívánják megalapozni, nem terjednek ki mindenre. A Koncepció elsősorban olyan jövőbeli cselekvésekhez nyújt támpontot, amelyek a közszféra által végzett fejlesztési tevékenységekkel érhetők el nemzetközi forrásból származó közpénzek támogatásaival. Ez a megközelítés azonban alapvetően pénzügyi, hazai vagy támogatási eszközkészlettel. A Koncepció nem csak a közszférának ad üzeneteket. Olyan célokat fogalmaz meg, amelyek eléréséért a piaci szereplőknek is tenniük kell. Helyzetértékelés alapvetően más tervezési és értékelési folyamatok eredményeit összegzi. A helyzetértékelés alapján hosszú távú jövőképet és célokat jelöl ki, stratégiai fejezetében pedig a középtávon fontos prioritásokat. Ez utóbbiak valójában cselekvési területek, műfajilag átmenetet képeznek a célok és az eszközök között. E stratégiai prioritások ágazatok és térségek szerint tovább bontásra kerülnek. Célokra és eszközökre egyaránt kiterjed. A Koncepció meghatározza a célok eléréséhez szükséges lehetséges eszközöket is, melyek végleges köre természetesen csak a továbbtervezés operatív fázisaiban alakulhat ki. Az elfogadott változatnak része lesz egy intézkedési terv, mely a Koncepció érvényesítését lehetővé teszi eltérően a korábbi koncepcióktól. Turisztikai Fejlesztéspolitikai feladatok a nemzeti fejlesztésben Az attrakciófejlesztés során a ténylegesen új, innovatív, kreatív megoldások, a helyi gazdaság élénkítéséhez való fokozottabb hozzájárulás, a területi különbségek és koncentráció mérséklésének preferálása. Tematikus termékfejlesztés, terméktervek, tematikus utak és termékláncok, kiemelt programok turizmus és altípusai, hivatásturizmus, ökoturizmus, nemzeti parki turizmus) fejlesztése. (egészségturizmus, kulturális-, vallási és örökségturizmus, aktívturizmus. Az alkony- és szabadidő-gazdaság fejlesztése. Rugalmasan igénybe vehető turisztikai szolgáltatások dinamikus fejlesztése. A belföldi turizmus további erősítése a hazai üdülési támogatások rendszerének kiterjesztésével, bővítésével, népszerűsítésével. Közlekedéspolitikával összhangban nagytérségi elérhetőség fejlesztése, turisztikai kiszolgáló infrastruktúra és szolgáltatásminőség fejlesztése. Akadálymentes, egyenlő esélyű hozzáférésének biztosítása. A fogyatékos személyek számára a turisztikai szolgáltatások, attrakciók elérés biztosítása. Turizmusfejlesztési stratégia 2014-2020 A koncepció a fent vázolt jövőkép eléréséhez szükséges célokat az alábbiakban határozta a törvényi szinttől az alacsonyabb szintű jogi szabályozásig.


55


A turizmusra vonatkozó áttekinthető, korszerű és egységes szemléletű jogi szabályozás. Turizmushoz kapcsolódó adózási jogszabályok révén vállalkozásbarát közgazdasági környezet kialakítása. Kis és középvállalkozások piaci pozícióinak erősítése. Munkahelyteremtés a turisztikai szolgáltatások (vonzerők, szálláshelyek, vendéglátás, programok, kiegészítő szolgáltatások) foglalkoztatásban betöltött szerepének erősítése. Az egészségipari szektorok foglalkoztatási lehetőségeinek fejlesztése. Az önkéntes munka feltételeinek és elismertségének kialakítása. Fenntarthatóság, társadalmi felelősségvállalás. A vállalkozások fogyasztóvédelem iránti elkötelezettségének javítása, a lakosság tudatos turisztikai fogyasztói szemléletének erősítése. Turisztikai etikai kódexek betartása társadalmi felelősségvállalásának elismerése (tisztességes üzleti és környezettudatos és klímabarát viselkedés). A fogyatékosok, hátrányos helyzetűek egyenlő esélyű részvétele a turizmusban. Hatékony források megszerzésére, térségi- érdekérvényesítés, regionális a turizmus szektorban. A rendelkezésre álló és nemzeti turisztikai desztináció menedzsment hálózat kialakítása. Az önkormányzatok idegenforgalmi adóbevételének turisztikai célú felhasználása. Hazai és európai uniós fejlesztési források optimális elérése. Piaci kereslet által vezérelt és innováción alapuló kínálatfejlesztés és ennek felhasználása megfelelő marketingkommunikációval. Szolgáltatások nemzeti védjegy és minőségi díj rendszerének megerősítése. Specifikus célok a jól beazonosítható turisztikai ország-márka megalkotása. Nemzeti turizmusfejlesztési koncepció 2014–2024 Erőt adó Magyarország, a versenyképes turizmus koncepciója, stratégiai tervdokumentum Koncepció jövőképe szerint 2024-ben Magyarország az egészségturizmus több területén is Európa legnépszerűbb desztinációja lesz. A kínálat piacra vitelét hatékony, jól szervezett és stratégiailag menedzselt értékesítés-ösztönző rendszer támogatja, melynek szerves része az országmárka és a nemzeti marketing. Az országmárka külföldön jól ismert, a magyarok körében népszerű a belföldi üdülés, amely a külföldi nyaralás reális alternatívájaként jelenik meg. A hazai szabadidő-gazdaság kínálata iránti kereslet egyre növekszik, a szabadidő tartalmas eltöltése, az aktív programok, a mozgásban gazdag szabadidős kínálat iránti kereslet egyre nagyobb. Mind a szolgáltatók, mind a lakosság nyitottan, barátságosan viszonyul a turistákhoz, és megfelelő nyelvismerettel rendelkezik. A turizmus intézményrendszerének alapjait a helyi, térségi, megyei, kiemelt régiós turisztikai szervezetek (TDM szervezetek) jelentik, amelyek az önkormányzatok és a turisztikai vállalkozások, valamint a szakmai civil szervezetek együttműködésével töltik be a helyi integráló és koordináló szerepet a látogatók felé. Az ágazat sikere a foglalkoztatás terén is látványosan megmutatkozik, a növekvő vendégforgalom kiszolgálása mind a diplomás és szakképzett munkaerő, mind az alacsonyabban képzett rétegek számára biztos munkalehetőséget jelent. A turisztikai vállalkozások kiszámítható jogi és gazdasági környezetben működnek, ami a szektorban korábban jelen lévő fekete- és szürkegazdaság látványos visszaszorulását eredményezi. Dr. Juhász László PhD.

56


A magyar turizmus rendszerszinten megoldásra váró területei 1. A magyar turizmus stratégiai irányításának megújítása. 2. Olyan közgazdasági és jogi szabályozó rendszer kialakítása, amely a magyar turizmus versenyképességének növelését szolgálja. 3. A keleti nyitás sikeres végrehajtása, ország-specifikus stratégiai termékek kialakítása. 4. Stratégiai fejlesztések támogatása, célcsoport- és termék-orientált kiemelt nemzeti fejlesztési programok, integrált desztináció-fejlesztések és kiemelt projektek stratégiai előkészítése és támogatása révén – pontszerű és szétaprózott fejlesztések dominanciája helyett tervezhető fejlesztéspolitika mellett. 5. A térségi és helyi összefogáson nyugvó, a belföldi magyar turizmust koordináló és szervező turisztikai szervezetek (TDM) stratégiai megerősítése, kiszámítható jogszabályi környezetének megteremtése, és fenntartható működésének biztosítása. 6. Külföldön is népszerű, stratégiailag menedzselt márkatermékek kialakítása, fejlesztése, piaci bevezetése, értékesítése és stratégiai menedzsmentjének biztosítása. 7. Együttműködés a határon túli magyar desztinációkkal és a diaszpórákkal a turizmus fejlesztése érdekében. 8. A magyar turizmus koordinált K+F+I és monitoring rendszerének megteremtése. 9. A magyar turizmus stratégiai kiterjesztése új területek irányában, kiemelten a szabadidő- és sportgazdaság, az egészségipari szolgáltatások, az alkonygazdaság, a helyi gazdaságfejlesztés. 10. Érdemi szakmai partnerség, felelős együttműködés a szakterületi és a térségi egyeztetési fórumok megerősítése révén. A kiemelt nemzeti célkitűzések számszerűsítése 2024-ig 1. A turizmus közvetlen és közvetett, azaz teljes nemzetgazdasági hozzájárulásának (GDParány) 10%-ra növelése (a 2005-ös Turisztikai Szatellit Számla alapján a turizmus közvetett és közvetlen teljesítménye: 8,8%, a turizmusra jellemző ágazatok közvetlen teljesítménye 2007-ben 5,9% volt). 2. A turizmusban és a kapcsolódó területeken dolgozó bejelentett munkavállalók számának másfélszeresre növelése (a 2007-es Turisztikai Szatellit Számla alapján: 323 ezer fő). 3. A turizmus versenyképességének tekintetében Magyarország legyen a világ első 30 országa között (a World Economic Forum Travel and Tourism Competitiveness Report alapján jelenleg a 39. helyen áll Magyarország). 4. A magyar turizmus pénzügyi működésének több lábra állítása, a magyar turizmus szektor fenntartható és kiszámítható pénzügyi működésének megteremtése érdekében 2016-ig. 5. Kiemelt magyar turisztikai fejlesztések előkészítése és megvalósítása 2014–2024 között, három - öt nemzetközi hírű komplex gyógyhely, 8–10 regionális jelentőségű gyógyfürdő fejlesztése, további tíz kiemelt nemzetközi jelentőségű projekt kidolgozása és megvalósítása. 6. A belföldi turizmus élénkítése érdekében a stabilan működő magyar turisztikai szervezeti rendszer teljes kiépítése, a nemzeti turisztikai szervezet feladatainak (TDM) ellátása együttműködésben a kiemelt partnerekkel. (Jelenleg 85 regisztrált TDM szervezet működik) Dr. Juhász László PhD.

57


7. A belföldi turisztikai alapmutatók (költés, vendég- és vendégéjszaka szám, látogatószám) minimum 1/3-dal való javítása. (Jelenleg: vendégek száma: 4,178 millió fő, vendégéjszakák száma: 10,309 millió db; belföldiek összes költése: 266,6 milliárd Ft, összes belföldi látogatók száma: 17 millió fő) (267 milliárd / 10,3 millió az 26 ezer Ft költés, valóban ennyi?) 8. A Magyarországra látogató külföldi turisták magyarországi átlagos költésének és tartózkodási idejének másfélszeresére növelése. (Jelenleg: átlagos tartózkodási idő: 4,07 nap/fő, átlagos költés: 13 346 Ft/fő/nap) 9. Új piacok meghódítása és a keleti nyitás eredményeként a keleti országokból érkező turisták vendégéjszakái számának a háromszorosra emelése. (Jelenleg: BRIC országok: 826 ezer vendégéjszaka) 10. Budapest tartósan legyen tagja az európai TOP 10 és a közép-európai TOP 3 városi desztinációnak. (2011-es Euromonitor /Top 100 Cities Destination Ranking/ adat alapján Budapest jelenleg a 7. európai városi desztináció) 11. Balaton tartósan legyen tagja az európai TOP 5 családi üdülő desztinációnak.55 A stratégiai célok és részcélok megfogalmazásra kerülnek, ebben az esetben a végrehajtásért felelős minisztérium megnevezésre került, de az elérés módjának a meghatározása nem került kifejtésre, akárcsak a Nemzeti Fejlesztés 2020 dokumentumban. Jó példa, hogy különösen a számszerűsített céloknál, pontosan és körültekintően kell fogalmaznunk. A világvezető családi desztináció TOP 10 a lábjegyzetben, ezeket a magas attraktivitású desztinációkat Balatonra kivetíteni valóban merész álom és így komoly kihívás. A 2015 évi TOP 10 családi nyári üdülésben hét európai desztináció van. A pontos megfogalmazás fontos az éves céloknál és az arra épülő prémium feladatoknál.

55

http://www.travelsupermarket.com/c/holidays/top-family-holiday-destinations/ 2015 Top family holiday destinations. But where in the world will you and your family spend precious moments that you will all cherish for years to come? The top destinations. Whether you want sandy beaches, cultural excursions or thrilling theme parks, at least one of our top 10 choices for family breaks is bound to hit the right note. 1. Spanish mainland, Spanish coastal resorts such as Benidorm on the Costa Blanca and Marbella on the Costa del Sol. 2. Balearic Islands, The Spanish islands of Majorca, Menorca and Ibiza have a well-deserved reputation for trouble-free family holidays. 3. Algarve, Huge beaches, family-friendly resorts and reliable summer sun have all helped to make Portugal's Algarve region a hit with British families. 4. Greek islands, There is also something for everyone, with Corfu, Crete, Rhodes and Kos offering plenty to see and do and quieter islands such as Zante and Kefalonia providing a beautiful backdrop for more relaxing getaways. 5. Canary Islands, Families have been flocking to Tenerife, Gran Canaria, Lanzarote and Fuerteventura to soak up the glorious year-round sun for years. 6. Florida. 7. Mexico, 8. Sri Lanka, 9. France, You can marvel at the yachts in St Tropez and Nice, ride the waves in Biarritz, gorge yourselves on seafood in Brittany or mix high culture with Disney fun in Paris - the choice is yours. An Alpine resort such as Chamonix, with its climbing, hiking and mountain biking, could prove an invigorating change. 10. UK, Attractions such as the London Dungeons and Edinburgh Castle can make UK city breaks just as much fun for children as adults. For a more relaxing staycation, meanwhile, head to St Ives in Cornwall for sandy beaches and cute cottages, go to the Lake District for family walks and fun attractions or head to one of the UK's many holiday parks that offer activities for all the family.


58


Végkövetkeztetés az egyszerű a jó gondolatok, a merész álmok, a szakmailag megfelelő turisztikai programok, célkitűzések csak akkor lesznek teljesíthetőek, amikor leírjuk, hogy kinek, mit kell tennie és annak mi az eszköz igénye. A vállalati, szállodai és funkcionális stratégiakészítésnél a jövőkép elérés módja a Stratégia, meg kell fogalmazni, hogy mit kell tenni a célok elérése érdekében.


59


5.Globalizáció hatása a szállodákra Globalizáció világszintű (Globus) egységesedési (univerzalizálódási) folyamatokat, és azok következményeit értjük az élet számos területén. A globalizáció kulcsa az integráció (egységesülés), valós és virtuális hálózatokkal összekapcsolja a világ összes országának gazdaságát, társadalmát és kultúráját. A globalizáció újszerű és összetett folyamat, az „integráció” különálló részeknek valamely nagyobb egészbe, egységbe való beillesztése, beolvadása, egyesülése. Az országok gazdaságpolitikáinak irányvonalait jelentős mértékben befolyásolja a Világbank, a Nemzetközi Valutaalap, a Kereskedelmi Világszervezet, az Európai Unió és a nagyvállalatok érdekszövetségei, a WTO, ENSZ.56 A globalizáció a pénz, tőke, áru és a munkaerő szabad áramlása a világban, az egész világ egyetlen piac. Elsődleges volt a pénz globalizációja Templomos Lovagok 1096 4. ábra Büntetésként arra kárhoztatták Atlast, hogy pénztranszfer bevezetése. Ezt követi a 13. századi Hanza-szövetség, örökké a hátán tartsa a mely az Észak-Európában és a Balti-térségben lévő Földet és az Égboltot, és a vállain a nagy oszlopot, kereskedővárosokat kapcsolta össze. A globalizáció még nagyobb amely ezeket elválasztja. lendületet kapott az ipari forradalom után, sorra létesültek a vasútvonalak, kikötők. Ez a fejlődés katalizálta a szervezett turizmus elterjedését. A szálláshely szolgáltatásban a vendégglobalizáció jelen volt a kezdetektől, mert az utazások lényege az állandó lakhely elhagyása. A globalizáció terjedése a fejlett országokból indult a periféria országaira (Immanuel Wallerstein). A világon mindenütt minden ugyanolyan, de jelen vannak a különbségek (gazdasági környezet, termelési feltétel, ár, munkaerő), olcsóbb a munkaerő, kedvezőbbek az adózási feltételek, a termelő tőke odamegy, ahol számára kedvezőbbek a feltételek, a globális rendszert ezek a belső különbségek mozgatják. A globalizáció értelmezése az internet, a kommunikáció, a kereskedelem, a pénzpiacok, a nemzetek feletti vállalatok egész bolygóra való kiterjedésének jelentése felé tendál. A globalizáció híveit és ellenfeleit is ma már a gazdasági globalizáció foglalkoztatja. A gazdasági globalizáció egyik eleme a növekedési kényszer erősödése. A liberális gazdaságpolitikán alapuló globális piacgazdaság teljesítőképességének mérőszáma a bruttó hazai termék (GDP), ez önmagában hordozza az állandó növekedési kényszert. Magyarország a 187 ország rangsorában (Kongó 231 $) és (Luxemburg 106.400 $) közt az 58 helyen van (12.652 $).57 Az indikátor kiváltására már történek próbálkozások, a Happy Planet Index,58 vagy a Globális Versenyképességi Jelentés (Global Competitiveness Report (GCR)) egy évente kiadott jelentés, melyet a Világgazdasági Fórum publikál. Az első ilyen beszámolót 1979-ben adták közre, a jelentésben 142 fejlett és fejlődő ország adatai szerepelnek, rangsor a versenyképességüket jelző Globális 56

Franklin Delano Roosevelt és Winston Churchill ötletén alapulva adták ki az Egyesült Nemzetek Nyilatkozatát (1942.I.1). ENSZ 1945.VI.26-án (San Francisco, 50 állam) a világháború győztes államai létrehozták az ENSZ-t, melynek később szinte valamennyi független állam tagja lett. 57 http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/GDP_at_regional_level/hu 58 A 2012 évi jelentés 150 országa közt Magyarország a 104 helyen van. Murphy Marry (2012). The Happy Planet Index 2012 Report


60


Versenyképességi Index (rövidítése: GCI) értékei alapján, Magyarország a 48 helyen van. World Economic Forum 2013. évi Turisztikai versenyképességi jelentését. A kétévenként kiadott összefoglaló 140 országot rangsorol turisztikai vonzerejük, továbbá a turisztikai ágazat fejlődési képességei alapján. Hazánk egy helyet csúszott vissza a globális versenyképességi listán a két évvel ezelőtti 38-ről a 39-re. Az előző évek során folyamatosan javította pozícióját.59 A szabályozási környezet szempontjából az előkelő 26. helyet szerezte meg, ellenben az üzleti környezet szempontjából már csak a 49. helyen áll, míg az emberi, kulturális és természeti erőforrások területén csupán az 54. helyezésre futotta teljesítményükből. Globalizáció következményei Munkanélküliség, mert a termelés kiköltözik az anyaországból, mert magasak a bérköltségek, adók. Ebből a szempontból Közép-Kelet Európa tízszer, Ukrajna harmincszor, Kelet pedig százszor olcsóbb, megéri odaköltözni, még a politikai kockázatot is figyelembe véve. Beindult egy modern népvándorlás 180-200 millió ember van úton évente, délről északra jobb életfeltételeket keresnek. Ugyanakkor a fejlett országokban munkaerőhiány van. Ez a migrációs hullám érte el hazánkat 2015 nyarán. A globalizáció támadása erős eszköz a nacionalizmus kezében, a helyi kultúrák agresszív védelmét ígéri. Veszélyes az iszlám ellenállása, így a globalizáció erősíti a fundamentalista és populista kormányokat, mindig jó indok az ellenségképre a bank, a multinacionális cégek és általában a globalizáció. A szállodaipar nem kiszervezhető, nem áttelepíthető a globalizáció ebből a szempontból nem hat a turizmusra negatívan. Fogyasztói társadalom, a nemzetközi kereskedelem, a szerkezet-átalakítási politikák erőltetése, a televízió, az internet és egyéb médiumok hódítása következtében ma már az egész világon ugyanazok a gazdasági és kulturális minták terjednek el. Az eredmény egyfajta monokultúra hasonló, fogyasztói társadalmat jellemző életstílus figyelhető meg az egész világban, a helyi hagyományok, termelési módok sorra tűnnek el. Lassan minden hely ugyanúgy néz majd ki, mint a világ másik részén. Ugyanazok az éttermek, szállodák, ugyanazok a ruhák, bevásárlóközpontok, egyformán autókkal zsúfolt utcák találhatóak mindenütt. A szállodaipara a monokultúra hatása megfigyelhető, de nem minden esetben. Vannak olyan szállodaláncok, amelyek már a magas szintű franchise szerződésben minden egyes részletet egységesítenek, de a legtöbb márka meghagyja, sőt megköveteli a régió egyediségének megjelenítését a ki formában és tartalomban. Fenntartható fejlődés a jelen szükségleteinek kielégítése, hogy az ne veszélyeztesse a jövő emberiségének szükséglet kielégítését. A modernizációnak számos fejlesztő hatása mellett káros következmények is vannak, ezek megoldása csak az államok együttműködésével lehetséges, ugyanakkor minden ember személyesen felelős környezetéért („Gondolkodj globálisan, cselekedj lokálisan!”). A szállodaipar, a szállodák a fenntartható fejlődés, a társadalmi felelősségvállalás, a környezetvédelem érdekében minden lehetőséget kihasználnak, és ezt közzéteszik. Környezetkárosodás

59

http://www.turizmusonline.hu/aktualis/cikk/romlott_a_magyar_turizmus_versenykepessege


61


Az éghajlatváltozás összefügg az ipari termeléssel és a tömegközlekedéssel és ökológiai katasztrófákat okoz, de ezek egyedileg jelennek az országokban és hatásuk globális. Ilyen a trópusi esőerdők pusztítása. Az emberiség vízkészletének csökkenése veszélyt jelent, kettős hatás a felmelegedés és kiszáradás a népességnövekedéssel együttesen. A szállodák a zöldszálloda és minden más környezetvédelmi programban részt vesznek és ezt szállodavállalatok közzé teszik, „Danubius Goes Green” Danubius Hotels60 programja, vagy a „Planet 21” Accor Hospitality61 csoport zöldprogramja. A szállodák és szállodaipar a szerző véleménye szerint nem lehet környezetkárosító, ha nem tenne meg mindent a Zöld Lábnyom „Greenstep” csökkentése érdekében, akkor sem. A szállodák az állandó lakhelytől távol lévőknek nyújt szálláshely szolgáltatást. Minden szállodavendég vagy otthonában tartózkodik, vagy a 5. ábra MSZÉSZ Zöldszálloda lógó szállodában száll meg. Globális szinten a környezetet minden képen és http://wellnessonline.h egyformán használja. A szállodai tartózkodás más helyszínen u/zold-szallodapalyazat-nyertesei/ jelentkezik, relatíve koncentráltan, valamivel több felhasználással, mert az árban benne van a víz és áram díja, akkor kicsit hosszabban fürdik, kicsit melegebbre vagy épen hűvösebbre állítja a szobai hőmérsékletet. Észak–Dél ellentét a jólétben és nyomorban élő térségek világméretű konfliktusa. A II. világháború után egyre nagyobb számban váltak függetlenné békés vagy fegyveres úton a „harmadik világ” korábban gyarmati sorban levő országai (dekolonizáció). A szállodaipar az észak-dél ellen a szegénység és jólét ellentmondásában csökkenti a migráció hajlamot. A délen nyitott szállodák munkalehetőséget biztosítnak a lakosságnak. Terrorizmus A terrorizmus az erőszak és a megfélemlítés módszereinek alkalmazása, mely a XX. század végétől globális probléma. Terrorszervezetek tömegeket veszélyeztetnek fegyvereik, egyre hatékonyabbak. Ideológiájuk összefügg a globális világ szociális, gazdasági, kulturális ellentmondásaival, egyes államok is támogatják őket (anyagiak, kiképzés), közben nyugati demokráciák nyitottságuk miatt veszélyeztetettek. Nemzetközi terrorizmus megdöbbentő sikerei az elmúlt években géprablások, robbantások, (2001.09.11.)62 valós és érezhető hatással volt turizmus egyes területeire. A terrorizmus elleni harc tüneti kezelés fegyverrel, fokozott ellenőrzéssel, szabadságjogok korlátozásával a mély kiváltó problémák ellen,63 megoldást a gazdasági, szociális, kulturális problémák megoldása adhat, de a konkrét megoldások még javaslati szinten sem jelentek meg. A szálláshelyek, szállodák évezredeken keresztül megtartották a korai társadalmi, vallási szinten tovább vitt vendégtiszteletet, vendégszeretet. A 2008.11.26-án volt az egyik első, olyan terrortámadás, amely Taj Mahal 64 mellett fegyveres 60

http://www.danubiushotels.hu/danubius-ajanlo/danubius-goes-green http://www.businessgreen.com/bg/news/2167684/accor-beefs-green-commitments-planet-21-master-plan 62 1988 Lockerbie - katasztrófa (skóciai városra esett egy Boeing, líbiai terroristák szerepe), ill. csak az AlKaida: 2001. 09. 11. New York, WTC – Washington, Pentagon (repülőgépes támadás], 2004. 03. 11. Madrid (vonatrobbantás), 2005. 07. 07. London (buszrobbantás). 63 2001 a fanatikus muszlim tálibok vezette és Al-Kaida vezetőket rejtő Afganisztán, majd 2003 a Szaddam Husszein vezette Irak ellen, soron van még Irán, Szíria, mint a nemzetközi terrorizmus fő támogatói, vagy a KNDK (G. W. Bush: „a gonosz tengelye”). 64 The locations targeted were: Chhatrapati Shivaji Terminus railway station, Leopold Café, Taj Mahal Palace & Tower Hotel, Oberoi Luxury Hotel http://edition.cnn.com/2013/09/18/world/asia/mumbai-terror-attacks/, http://www.origo.hu/nagyvilag/20081129-befejezodott-a-mumbai-szalloda-ostroma.html 61


62


támadás érte az ötcsillagos Oberoi Hotelt. A jég megtört ezután már nem lehet a szálláshelyeket a templomhoz hasonlóan kiemelt tiszteletű létesítmények tekinteni. A veszély fennáll minden szálloda potenciális terrortámadási célpont lehet, elméletileg bárhol és bármikor. Globalizáció kedvező hatásai FDI (foreign direct Investment, külföldi tőkebefektetések) miatt fejlődött a termelés, az életszínvonal növelés lehetősége is fennállt. Különösen az elmaradt térségek városaikban ma már nem tehenek sétálnak az utcán, hanem a világ legnagyobb felhőkarcolóit lehet csodálni. (Petronas Tower - Kuala Lumpur, Malajzia). Létezik a hazai bérmunkánál is nagyobb kizsákmányolás a kétdolláros heti bér, a cognitiv sweath-shops, a gyermekmunka, a fiatalkorúak napi 14-16 órás alkalmazása ruhavarrásban és a sportcipőgyártásban. KeletEurópa és hazánk sokat nyert az EU-tagsággal, megtanulhatta a modern gazdálkodási formákat. A termelőtőke megjelent és a hatvan százalékkal olcsóbb termelőerőt biztosítjuk. Ugyanakkor a nem voltunk képesek az innovációs fejlődésre és csak feldolgozó és szolgáltató szerep ellátása a sorsunk. Hozzáadott érték, a termelékenység, az egy főre jutó GDP hazánkban alacsony. A globalizáció és az EU csatlakozás lehetőségét nem tudtuk kihasználni.65 A szállodaiparban az átlagárak elmaradás egynegyed és a béreké kétharmad. A modernebb know-how, munkaszervezési kultúra átterjed a beszállítókra és egyéb vállalkozásokra. Megszűnt a szállodai étel, ital és tartalék alkatrészek nagy tömegű raktárkészletezése. Információs robbanás miatt beindult a globális world wide web az Internet Protokoll azonosítóval rendelkező számítógép világhálózata az Internet. Az informatikai kütyük, rendszerek általános használata (GPS, email, Google, szövegszerkesztés, üzleti programok, vendégfogadási és vállalatirányítási rendszerek elterjedése általános és fejlődése töretlen. A szállodaiparban az Információs Technológiai hozta a legnagyobb és legjobban érzékelhető változásokat a honlapok elhelyezése a világhálón, a Property Management Systems, a foglalási rendszerek, adatkezelések és kiegészítő rendszerek, mint kulcs, televízió, belső információ mind segítette a szállodák fejlődését. A multinacionális vállalat olyan vállalatot jelöl, amely számos országban, gyakran több földrészen rendelkezik telephellyel, így többféle nemzeti identitást vesz fel. Gyakran merül fel az a vád, hogy a gazdasági versenyt korlátozni törekszenek. Három olyan szállodavállat van, amely száznál több országban van jelen és további öt, amely ötvennél több országban van jelen. A szállodavállalatok fejlődésének és növekedésének oka, a vállalati orientáció a piaci pozíció növelése, minél több szállodai szoba üzemeltetése. A vállalatok egyes piacokon gazdasági erőfölényre tehetnek szert, továbbá képesek a veszteségeinek országok közötti átcsoportosítására. Az ingatlan befektetők tőkeerősségük és elismerésük a nemzetközi szállodavállatokat helyezik előnybe franchise, management és vagy bérleti üzemeltetési formában. 65

https://sites.google.com/site/almasimiklos/publications-mikls-almsi/eloadasok/gazdasgialapfogalmak/handout5-a-globalizci


63


Nemzetközi konglomerátumok kialakulása, a legnagyobb szállodavállalatai a világ tőzsdéin versengenek hasonló nemzetközi szállodavállalatokkal, a terjeszkedés miatt jellemzőek a vállalat-összevonások, felvásárlások. A globalizációs folyamatot a nemzetek közötti megállapodások és nemzetek feletti intézmények szabályozzák. A globalizáció állandó növekedéssel jár. A globalizációra jellemző a különböző gazdasági ágazatokban érdekelt nagy nemzetközi termelő, szolgáltató és pénzügyi konglomerátumok, szupermonopóliumok kialakulása és világméretű terjeszkedése, valamint a pénzügyi szféra, a nemzetközi tőkeáramlások hatalmas méretű felduzzadása, a tőkefelhalmozás nemzeti és nemzetközi folyamatainak összefonódása. A szállodaiparban ugyanakkor a hihetetlen méretű növekedés és a felerősödő tőkeáramlás kedvező, fejlődést generáló hatását az érintettek, a befektetők, nemzetközi szervezetek és pénzügyi intézmények is elismerik. A vezető szállodavállalatok 15-18 márkával és egyéb szolgáltatási tevékenységgel, utaztatás, szállásfoglalás, rendezvényszervezés, éttermi vendéglátás, autókölcsönzés, kaszinóüzemeltetéssel erősítik az üzleti portfoliójukat. Jóléti társadalom kihívásai A hagyományos társadalmi rétegződés fogalmai elavultak a parasztság és a klasszikus munkásosztály eltűnőben van az értelmiség növekvőben. A fogyasztói társadalom alapja a gazdaság fejlődése, folyamatos növekedése, így nagyon sérülékeny, mivel a globális problémák megoldása ellentmond a jóléti társadalmak magas fogyasztásának, jólétének, mert ennek forrása részben mások szegénysége. Kérdés, hogy kiterjeszthető-e az egész Földre a jólét a demográfiai robbanás az elmaradt térségekben, népességcsökkenés a fejlett országokban, a migráció iránya a fejlett országokba, a fejlett országokban népességcsökkenés miatt a szociális ellátórendszerek vannak veszélyben. A fejlett országokban a gazdálkodókat illető terhek magas adók, járulékok és fizetések miatt a tőkeáramlás a fejletlen régiókba irányul. A modern társadalom újfajta fogyasztói és szociális szokásai jellemzően elidegenítik az embereket egymástól, individualizálódott, gyakran stresszes, agresszív, önző, haszonelvű tagokból állnak a csoportok, nemzetek. Az egyénekre szakadt, családokra atomizálódott „közösség”, ahol az összetartás, a szolidaritás meggyengült, rendszerint gyenge és számtalan deviáns válságjelenséggel küzd.66 Sajnos a modern gazdaság és társadalom jelensége az is, hogy szinte minden megvásárolhatóvá vált, így globális jelenséggé vált a bűnözés is. A világ számos részén elterjedt a korrupció és hatalmas pénzek mozognak a nemzetközi kereskedelem „fekete” szféráiban. Különleges új jelenség az elektronikus jogsértés, ill. bűnözés. 67 Az európai és észak-amerikai életet formáló társadalmi változások elérték a világ valamennyi régióját, beleértve a foglalkoztatási struktúraváltozást, az urbanizációt és az iskolázottságot. A szállodaipar és turizmus, amennyiben és ha képes megérteni ezeket a globalizáció hatására előrevetített jövőképet és képes a vendégigényeket megérteni és a szolgáltatásait

66

Könnyebben marad magára az elesett, pl. hajléktalanná váló ember. Devianciák: családi problémák, alkoholizmus, drogfogyasztás, öngyilkosság, bűnözés, erőszak kiterjedése… 67 Illegális kereskedelem: csempészet, hamisított termékek kereskedelme, dohány-, gyógyszer-, drog-, fegyver-, szerv- és emberkereskedelem, Elektronikus jogsértések: „adathalászat”, a „hacker-cracker” jelenség, a szerzői jog megsértése (warez, torre), a „netes szenny” terjesztése, például spam Dr. Juhász László PhD.

64


ennek megfelelően kialakítani, akkor a globalizáció negatív hatásait pozitívra tudja fordítani. 68

Globalizáció hatása a szállodaiparra A turizmus szektorra a globalizáció egyértelműen és kizárólagosan pozitívan hatott, vendégszempontból a kínálatszélesítés és elérhetőség miatt, nemzeteknek a gazdasági fellendülés lehetőségét biztosította. A nemzetek között egyesítő szerepet tölt be, a szolgáltatások, a munkaerő szabadáramlásával. A fenntarthatóság azonban számos korlátot és határt jelenthet a fejlődésben, egyes desztinációk Ibiza, egyes városok Siófok és most Budapest fejlődési irányvonala jó példa. A tömeges turizmus megerősödése az egyik legtipikusabb, látványosabb jele a globalizáció turizmusra gyakorolt kedvezőtlen hatásai közül, bár megfelelő stratégiával ez kezelhető a fogadórégió részéről. Pozitívum a fogadó országok infrastruktúrájának kiépítése, fejlesztése, márkásítása és a helyi kulturális értékek őrzése, védelme. Negatívum a desztinációknak és pozitívum a vendégeknek az új kínálat, valamint új piacok felbukkanása, ez az egyre szorosabb versenynek köszönhető. A dinamikus technológiai innováció lehetőséget ad modernebb értékesítési lehetőségek, kommunikációs csatornák kialakítására. Az Európai Unióhoz való csatlakozásunk kétségkívül pozitív hatással van hazánk turizmusára, azonban Magyarország turizmusa nemzetközi viszonylatban alacsony versenyképességű és alacsony az attraktivitása. Ahhoz, hogy megfelelő piaci pozíciót teremthessünk a folyamatosan globalizálódó világban, fontos, hogy javítsuk a magyar turizmus kínálatát. A globalizáció hatása a szállodaiparra, a szállodaláncok kialakulása, globalizálódása az 1950-es évek közepén kezdődött. A márkák és láncok versenyelőnyt teremtettek a többi szállodával szemben, emellett tőkéjük nagysága és a vállalat mérete meghatározó kényszer és orientáció a terjeszkedésükben. Hazánkban az első nemzetköziség a vendégeken kívül az InterContinental márkanév használata volt 1969.12.31. nyitással. A következő névhasználat a Hilton szálloda volt, amely 1976.12.31-én nyílt meg a Danubius Hotels Group egyik tagszállodájaként, a Hiltonhoz névhasználati szerződés köti. Az 1966 évi és az 1971 évi szállodanyitások nem generáltak globális hatást csak a nemzetközi vendégkör megjelenésével. Együttesen már képesek voltak fellendíteni és nemzetközi szintekre emelni az idegenforgalmat hazánkban. Az igazi áttörés az 1982 éve volt, amikor a kiteljesedett a globalizáció megjelentek a nemzetközi szállodamárkák névhasználati szerződéssel, Hyatt, Forum, Ramada, Penta, Novotel, Radisson.69 A globalizáció utolsó kiemelkedő fejlődési szakasza a rendszerváltás időszaka volt, amikor a hazai piacon megjelentek a világvezető szállodamárkák névhasználati és vagy managementszerződéssel. Az IT forradalmi fejlődése elősegítette az önálló helyfoglalási rendszerek és márka honlapok megalkotását és elterjedését. A hazai szállodai piac ebben az időszakban váltott keresleti piacról kínálati piacra és megnehezítette a szállodai vállalkozások vezetőinek munkáját, különös tekintettel az értékesítésre, disztribúcióra és foglalásra. Jól jött a nemzetközi szállodák szobafoglalásainak 68

69

Az általános tendenciák mögött azonban hatalmas különbségek mutatkoznak: fogyasztás, éhínség, oktatás (a fejletlen országok ENSZ támogatásokat kaptak fejlesztésre, ill. fiataljaik szocialista országokban tanultak, de az elmaradottság nem változott jelentősen), területén. A Béke Radisson Blue Hotel, 1913.05.10-én nyitott Britania néven, 1988-ban lett Radisson. http://fovarosi.blog.hu/2013/05/10/britannia_beke_radisson_sas_es_blu_szaz_eves_a_beke_szallo


65


számítógépes nyilvántartásba vétele, melyek szintén rendelkeznek azonos tartalmi elvárásokkal és standardokkal a szállodahálózatokon belül. A hazai szállodaiparra a globalizáció a nemzetközi szállodaláncok megjelenése kedvező hatással volt. Az IT forradalom és a globalizáció kiteljesedése egy időben volt, ezért többen a munkaerő csökkenést inkább a globalizáció hatására vezetik vissza, mint a számítógépes rendszerek elterjedésére. Vendég és globalizáció A globalizáció létezik, lehet nem elfogadni, lehet időlegesen csökkenteni hatását, de megszüntetni nem lehet. Amikor valaminek az egészére, az összességre kiterjed egy hatás az a globalitás. A turizmus kínálata az egész föld lakosságának jelent potenciális kínálatot. A globalizáció megjelent a pénzügyi, a marketing, a szolgáltatások, a turizmus, a kommunikáció és sok más területen. A globalizáció elterjedését nagymértékben segítette a számítástechnika fejlődése. Az információs és kommunikációs technológiának fejlődésével a globális és lokális szerepük is megnövekedett. A globális, mert a tranzakciók, az információk és a képekkel alátámasztott hírek valós időben azonnal megjelennek. A lokális szerepe, mert a szállodák a naprakész információkkal tudják magukat megjelentetni a globális piacon. Így lesz globális a termék, a szolgáltatás, a piac és a vendég. A könnyen elérhető célállomások halmazából egyre tudatosabb elvárások szerint választ a vendég. A globális vendég igényeinek kielégítésének alapkövei a szálláshely szolgáltatónak,  a funkcionálisan kialakított termék,  a speciális szolgáltatás,  az értékarányos ár,  a minőség. A rövidebb utazásokat statisztikailag is alátámasztja például, hogy a hazai szállodák átlagos tartózkodási ideje is csökkent, 2008-ban 2,5 nap. A globális turista számára nem csak a szálláshely, hanem az attrakció is könnyebben helyettesíthetővé válik. A tengerparti nyaralás esetén egy magyarországi középkategóriás utazó számára a török, görög, ciprusi, román, albán, horvát, olasz, tunéziai, egyiptomi vagy spanyol tengerpart egyaránt elérhető. Vendégglobalizációt az egységes az egész glóbuszra kiterjedő potenciális vendégek jelenítik meg. A vendégek is a föld egészét tekintik turisztikai kínálatnak a kommunikációs technológia és közlekedés fejlődésének köszönhetően. A vendégglobalizációt csak a turizmus motorjának a „közlekedésnek” a megtorpanása tompíthatja. A vendégek is a föld egészét tekintik kínálatnak a kommunikációs technológia fejlődésének köszönhetően. A kínálat az attrakció és azt kiegészítő szállodai valamint egyéb szolgáltatások „szemmel fogható” 70 termékek lettek. Lokálisan akár egy autópálya építése is desztinációt nyithat. Például a balatoni autópálya felújítása, átépítése évekig alacsonyabb szinten tartotta a helyi turizmust.71 A közeledési lehetőségek fejlődésének pedig csak a jelenleg ismert energiák árainak drasztikus növekedése szab határt. A benzinárának növekedése a turizmust áthelyezi közelebbi lokális desztinációkba. A globalizáció hatására a vendégszokások is rendre 70

A megjelenítés valós időben történik és a virtuális megjelenítés a szállodai szoba berendezését, fürdőszobát, a medenceteret, a konferenciatermeket és az étteremet valamint a parkot is megmutatja. 71 Az autópálya megnyitása után újra fellendült a Balaton belföldi turizmusa. Dr. Juhász László PhD.

66


változnak. Ezeket, a változásokat, a szállodák, a helyi civil szervezetek, a szövetségek és szakszövetségek, szakmai intézmények is kell, hogy kutassák, elemezzék. A családiszállodák és önálló-szállodák csak a saját ismereteiket tudják felhasználni és ez nem elegendő a globális igények felmérésére. A szállodaláncok azért is vannak előnyben, mert nagy számú szállodai szobát, eltérő országokban és régiókban üzemeltetnek, és így a vendégigényeket nagyobb számban, tudják gyűjteni és értékelni. Globális vendég és piac A vendégigények a funkcionális kényelemet, és a megbízhatóságot részesítik előnybe. A személyes szolgáltatást, a vendégkapcsolat igényét keresik és honorálják a vendégek. Minden szálloda, szállodalánc vagy szállodacsoport sok időt és energiát fektet a vendégigények megismerésébe. A fejlesztések ezeknek az igényeknek az előrejelzésén alapul, ez egyben az innováció alapja. Ne feledjük a szállodavezetés és gazdálkodás célja, a szálláshely szolgáltatást igénybe vevő vendég elégedettségének elérése, a gondoskodás. Évek óta tapasztalható a személyes szabadon elkölthető jövedelem és a szabadidő együttes növekedése. Ez több utazási lehetőséget jelent a föld lakosságának és egyben biztosítja a turizmus egyetemes, kiegyensúlyozott fejlődését, még akkor is a vannak megtorpanások. Az utazások száma növekszik, de a rövidebb utazások a jellemzők. Ez a trend megerősödik a válság ciklusok ideje alatt. Az utazások alkalmával az utazási célállomást rendszeresen változtatják a turisták. Az utazások célállomásai egyre kevesebb esetben ismétlődnek az, holott ez lenne a szálláshely szolgáltatók célja a vendégelégedettség okán visszatérő törzsvendégek számát stabilan tartani. A turizmus korai szakaszában, de még az 1970-es évek elején is ez volt a jellemző. Ez egy érdekes kihívás a szállodásoknak a turizmus trendjével ellenkező hatás kifejtése. A turisták rövidebb, de érdekesnek ígérkező kirándulás során várost néznek, sporteseményeken vesznek részt és megismerik a fogadó ország kultúráját. A szálláshely szolgáltatók a kínálat specializációjánál ezeket az ismérvek felhasználva tudnak egyedi programokat szervezni a vendégeik számára. A program csomagára magába foglalja a városnézést és kulturális vagy sportesemény megtekintését, balatoni hajózást, vagy mezőkövesdi városnézést hintón. A „fiatal” öregek száma növekszik, és speciális igényeket támasztanak. Egyre inkább fiatalos marad a munkaviszonyt már befejező korosztály. Az így megnövekedett szabadidő eltöltésére a szálláshelyek és programszervezők ennek a szegmensnek megfelelő ajánlatok kell összeállítani. Az egészségorientált, wellness, spa és medical,72valamint a termálnyaralások fejlődnek és színvonalas egyedi szolgáltatásokat igényelnek. Turizmusban nem csak szállodai vendéget fogadó szállodai étterem vagy gyógyászat illetve termálszolgáltatás népszerűsége erősíti a bizalmat. A külföldi vendégek azokat, a helyeket keresik ahol a belföldiek is szívesen tartózkodnak. A belföldi turizmus szerepe nem változik, elsődleges szabály, hogy ahol nem tud a belföldi turista lenni, ott nehéz elérni, hogy a külföldi turista legyen, mint például Budapesten. A turista ott érzi jól magát ahol a helyi lakosság. A hazai belföldi turizmus részaránya a szállodai és szálláshely keresletben ötven

72

A hazai Medical-hotel, orvosi-szállodák száma 2015 évben megduplázódott a korábbi év négy szállodájához képest újabb négy szálloda nyitott (Balatonmária, Székesfehérvár). Dr. Juhász László PhD.

67


százalék. Amikor ez hetven - nyolcvan százalék lesz, akkor érzi jól magát a külföldi turista. A belföldi turizmus elengedhetetlen a szegmense a világturizmusának. A globális vendég a glóbuszt tekinti a kínálatának, csak az elkölthető jövedelme és mobilitása befolyásolja, hogy Balaton, Adriai-, Égei-, Vörös-, Karibi-tenger lesz a nyaralásának helyszíne. Globális vendég várható igényei Az internetnek köszönhetően naprakészek az utazni vágyok ismeretei az örökségekből, a történelmi látványosságokból és a művészeti értékekből. Nem ritka, hogy az utazás oka művészeti kiállítás megtekintése egy városnézéssel kibővítve. Kialakult igény van arra, hogy a helyi érdekességeket előnyben részesítik, legyen az kultúra, építészet vagy gasztronómia. Készek megkóstolni és elfogadnia helyi specialitásokat. Aki volt Görögországban az ivott Uzo-t, aki pedig eljön, Magyarországra biztosan megkóstolja a pálinkát és a gulyáslevest és halászlét. Vendégigény állandóan változik a szabadon választás lehetősége is igénye lett a turistáknak, elmúlt a sztenderd, egységesített csoportos, szervezett turistákra alapozó programok szezonja. A bőség iránti vágy megjelenik, mert a világháló sugallja a turisztikai attrakciók és szálláshelyek bőségét.73 Ugyanakkor a vendég igényli, hogy a nagy választékból szabadon tudjon választani. Egy ajánlat, egy csomag nem elég egy adott időpontban. Több eltérő tartalmú, időszakú és értékű programot kell ajánlani. Életöröm keresés alakul ki a szolgáltatások igénybevételével. Nem csak nyaralni és piheni, akarnak, hanem ezt mind úgy tenni, hogy közben a lelket átjárja a pihenés holisztikus öröme. Azok a szálláshelyek, amelyek ezt az életérzést képesek átadni, felvállalják a gondoskodást azoknak a piaci pozíciója stabil marad. A bőség kosarából, a vendég érzi a szabadon választás lehetőségét és ez már növeli az elégedettségét. A szállodák nemcsak a munkavállalók számára állítnak össze „Cafeteria” rendszert, hanem a vendégek számára is. A vendég szabadon választhat és állíthat össze csomagot a kínált elemekből, szolgáltatásokból.74 A szokatlan, rendkívüli, extrém célállomások továbbra is kedveltek maradnak. Ugyanakkor ez csak egy szűkebb szegmensnek jelent előnyt az első időszakban. Gondoljunk bele ma az űrturizmus egyes emberek kiváltsága 50 milliárd forint, ép úgy, mint száz évvel ezelőtt az Ázsia földrészre való utazás. Ma már az Ázsiai utazás sokak számára mindennapos és elérhető és feltehetően az űrutazás is hasonló termékké válik. Egy célállomás, egy mikro vagy kistérség képes lehet rá, hogy a repülő utat közösen finanszírozzák akkor, ha az ott tartózkodás elér egy minimális vendégéjszaka számot és költést. A szálláshelyek és egyéb desztinációs költések eredményéből érdemes lehet áldozni erre a marketing eszközre. A márkalojalitás csökkenhet, mert a márkák nem képesek, mindenhol ott lenni, a rövidebb és gyakoribb utazások a lojalitás ellen hatnak. A világháló elterjedésével a disztribúció lehetőséget ad a szállodáknak olyan mélységű és meggyőző bemutatkozásra, amely hasonlóan 73

Nem ritkán az elektronikus sajtó közzéteszi a legszebb medencéket, teraszokat, szállodai szobákat, strandokat egyfelől információátadás másfelől a látens kereslet felkeltése lehet a cél. 74 Aquaticum Hotel Debrecen igazgatója Dr. Hevessy Gábor munkatársai, olyan foglalási ajánlatot küldenek ki, amelyben eltérő időszakok vannak feltüntetve eltérő árakkal. Ha a foglalás időpontjába a vendég drágának tartja az ajánlatot, lehetőséget kap egy későbbi időpontok és árak megjelölésével a választásara. A booking.com hasonló módszert alkalmaz adott augusztus 20-i foglalásra augusztus 13-án megjeleníti, hogy „Tekintse meg az árakat és a kiadó szállásokat az alábbi közelgő dátumokon: Ma éjjel, Ezen a hétvégén, Következő hétvégén az árak a foglalások intenzitásától függően eltérnek. Dr. Juhász László PhD.

68


a márkanévhez megbízhatóvá teszi a vendégnek a szálláshely kiválasztást. A márkák azon vannak, hogy a globálisan egységes megjelenést és kínálatot a lokális egyediségekkel oldják fel. Viszont így már a vendég nem ugyanazt kapja pedig a márkanév ugyanaz. Ennek a stratégiának vannak előnyei és hátrányai. A minőség tisztelete viszont növekszik. A szállodáknak a világhálón közzétett ígérvényeiket be kell tartaniuk és ez a minőség mércéje. Nem a luxus, hanem a megígért szolgáltatások maradéktalan és zökkenőmentes betartása, lebonyolítása a minőség mércéje. Globálisvendég tudatossága A globálisvendég egyik sajátossága a naprakész tájékozottság. A valósidőben megjelenő információdömping megfelelő alkalmazása erősíti a vendégek tudatosságát. A fenntartható fejlődés és azon belül a környezet és természet tisztelete egyre inkább megjelenik a vendégek tudatában és azokat szállodákat részesítik előnybe választási lehetőség esetén ahol a tudatosság a küldetés része. Környezettudatosság A szállodák előremutatóan fordultak ideje korán a környezetvédelem felé. Ismert hazánkban is a Szálloda Szövetség a „Zöld Szálloda” kezdeményezése. A vendégek környezettudatosak és ezt már a magánéletükben is gyakorolják. A környezettudatos életmód a wellness egyik alapelemei. Azok a szállodák nyerhetik el a kiemelt megjelöléseket, amelyek megfelelnek a felállított követelmény rendszernek. A jövő szállodái egyértelműen előtérbe helyezik a környezetkímélő üzemeltetési módszereiket és a környezettel harmonizáló szállodáikat és szolgáltatásaikat. Már hazánkban is megjelentek az első öko-szállodák és nullenergiás, passzív szállodaépületek. A natúr és öko farmok valamint nemzeti park szállodák is kialakulóban vannak. Minőségtudatosság A vendég arra sarkalja szállodákat, hogy a lehető legjobb és egyedi szolgáltatásokat kínálják, állandó színvonalon viszont ezt alacsony erőforrás felhasználással, funkcionális hatékonysággal kell megszervezni, ez a jövőbeni siker kulcsa, ugyanakkor ez meglehetősen előremutató és nagy kihívás a szállodák számára. A minőségtudatosság másik megjelenése, hogy a vendégek a foglalási rendszerek értékeléseit megtekintik a konkrét foglalások lebonyolítása előtt. A minőségi díjakra büszkék a szállodák, de nem feltétlen jelenítik meg a honlapukon ezeket a díjakat, legyen az minőségi vagy környezetvédelmi, holott ez piaci előnyt jelenthet a minőségtudatos vendégkörben. Fogyasztóvédelmi tudatosság A tudatosság területén további szempontok a biztonság, melyet a különböző felügyeletek és elvárások garantálnak. Erősödik a fogyasztóvédelem és a munkafelügyelet, valamint tudatosulnak a higiéniai elvárások is. Egyre erőteljesebb fogyasztóvédelem tudatossága miatt a vendégek „tájékozottsága” még nagyobb odafigyelést igényel, a szerződésben leírtak és bemutatott ígéretek betartása már nem csak marketing eszköz, hanem költséggazdálkodási kérdés is, hiszen a vendég nagyon jól tudja, milyen eltérésnél hány százalék visszatérítés illetheti meg.75 Az egységes európai szabályozás tovább erősítheti a globális vendég 75

Határozottan kezd kialakulni a vendégészrevételeken alapuló pénzbeli és nem pénzbeli kompenzációk, valamint a törzsvendégjuttatások rendszerét elemző szakirodalmak. Dr. Juhász László PhD.

69


tudatosságának kialakulását és fejlődését. Európa Uniós vendég elvárja és egységes Európai Uniós előírásoknak való megfelelést, különösen biztonsági kérdésekben, környezetvédelmi előírásokban, tűzvédelemben és fogyasztóvédelemben. A hazai turizmusban bevezetett minőségdíj egyfajta inspirációt jelent, de nem harmonizál a Nemzeti Minőség Szabvány elvárásaival. Már előkészítés alatt van a szobakiadás ISO minősítése és napi gyakorlattá vált az európai szintű szállodai kategorizálás, a Hotelstars EU. Globális disztribúció A turizmusban az első kézzel fogható és megérthető globális terület a disztribúció illetve a foglalás volt. Repülőjegyet és szállodát foglalni Global Distribution System használatával már évtizedek óta lehetséges. Az Amadeus rendszer Európában leggyakrabban használt GDS. 1987 az Air France, Lufthansa és Iberia légitársaságok alapították. Az Amadeus 48,000 utazási irodában van jelen 200,000 képernyőn keresztül. Ez a világhálós disztribúció teszi a vendéget való időben napra, illetve valós időben, „percre” késszé. A virtuális76 bemutatkozások a szálláshely szolgáltatás minden területén családi-szálloda, önálló-szálloda és szállodalánc esetében is biztosítják a globális jelenlétet. Ez a disztribúció erősíti a vendégek minőség illetve kategória iránti igényét, a megtekinthetőség és konkrét ígéretek ismeretében a vendég bizalmasabb lesz a „szemmel fogható” termék iránt. A szerző több mint tíz éve tapasztalta meg a disztribúció előnyét és hátrányát. Egy több mint ötszáz szobás üdülőszálloda komplexum egy negyedében szobafelújítások voltak. A felújított szobák fényképeit a világhálón közzétettük. Viszont csak a vendégek egynegyedének jutott felújított szoba. Ez az ígéret be nem tartását jelentette, azért pár nap múlva a panaszok alapján pontosítottuk, hogy ezek a felújított szobák képei és csak limitált számban állnak a vendégek rendelkezésére, igaz attól a naptól drágábban, adtuk a felújított szobákat. Globalizáció összegzése A globális disztribúció a világháló előnyeit és képi megjelenítési lehetőségeit is kihasználva kiterjeszti a globális turista számára a célállomások halmazát. A turista a megjelenített virtuális élmény világgal nem kis túlzással, de olyan desztinációt választ, amely számára a legmegfelelőbb. A rendelkezésre álló percre kész információk majd minden turisztikai választást magukba foglalnak. A vendégeknek meg kell tanulni a globális piac termékeiből megfelelő összehasonlításokkal választani. A célállomás és szálláshely kiválasztás gyakorlata átkerül a globális vendéghez, korábban ebben az utazási irodák segítettek a vendégeknek. Az utazási irodai szolgáltatásokat a szakértő” utazásbróker” szolgáltatás válthatja ki. Segít a vendégnek az utazás, a közlekedés és a szállás legkedvezőbb kiválasztásában, összeállításában. A globalizáció hatása a családi-szállodák és önálló-szállodákra egyfelől kedvező, mert lehetőséget kaptak a világháló disztribúciós eszközként való használására, a honlap kihelyezésére. A családi és szállodavállalatok szállodái közötti disztribúciós költség különbség, a láncok marketing előnye csökkent. Hosszú évtizedekig a szállodaláncok voltak 76

Az elektronikus, az @- megjelent minden szálloda szintjén a disztribúcióban a piaci kihelyezésben, a marketingben, a foglalásban. Az @ erőteljesen jelen van a piaci-gazdálkodásban és a bevétel-gazdálkodás területén. Ez a jelenlét egyre meghatározóbb. Ez adja mega lehetőséget a családi-szállodáknak a világpiacon való megjelenésre egy honlap csatlakoztatással.


70


előnyben ezen a területen. A vizsgálat tárgya arra irányul, hogy a hazai közel 1.000 szálloda közül különösen az a 750 szálloda, amelyeknek a szobaszáma kevesebb, mint ötven milyen piaci-gazdálkodás vezetői eszközöket és rendszereket használnak. A világháló csatlakozás, email elérhetőség, saját honlap, online honlap, elektronikus szálláshely foglalási rendszer online módszerrel, saját honlap booking engine rendszerrel. A felmérés bizonyíthatja a családi-szállodák és önálló-szállodák felkészültségi és csatlakozási szintjét a globalizáció elfogadásához.


71


6.Versenyképesség a szállodaiparban Versenyképesség Cél, a versenyképesség és fenntarthatóság szakirodalmi áttekintés kiemelten a turizmusra és szállodaiparra és felvázolni egy szállodai versenyképesség mérési elemélet alapjait. Versenyképesség a piacgazdaságban működő vállalkozásoknak az a képessége, hogy egyre jövedelmezőbb kínálattal szolgálják ki, a fizetőképes keresletet fogalmaz egyszerűen az egyik közösségi honlap.77 Az Amerikai Egyesült Államok elnökének ipari versenyképességgel foglalkozó bizottsága az alábbiakban definiálta a sokat vitatott fogalmat, „Egy nemzet versenyképessége annak fokmérője, hogy tökéletes versenyfeltételek mellett mennyire képes a hazai és a világpiacon eladható termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, miközben az ország állampolgárainak reáljövedelme nő.” [Rapkin, 1995, 2.o.] Európai Bizottság (European Commission) szerint egy ország versenyképessége állampolgárai jólétének záloga. A nemzetgazdasági versenyképesség a termelés növekedését, a magas foglalkoztatást és a fenntartható környezetet jelenti, és egyik kulcseleme az alkalmazkodóképesség, amely a sokkokkal szembeni ellenálló-képességet is növeli. A versenyképességet Sharle (2003) növekedési lehetőségként értelmezi, és a munkaerő kínálat nagyságát, a munkaerőpiac rugalmasságát és a munkaerő képzettségét jelöli meg fő szempontokként. A felvetésben érezhető a HR orientáltság, a növekedési potenciál elfogadható többen is felvetik. Szerinte Magyarországon a magas inaktivitási ráta a legfőbb versenyképességet korlátozó tényező. Megjegyzés a magas inaktivitási ráta csak következmény, mivel a munkaerő termelési tényező, és a termelés állapotának a függvénye, így inaktivitása nem lehet ok. Nemzeti szinten értelmezett versenyképesség fogalma az 1980-as években terjedt el az Amerikai Egyesült Államokban. Japán gazdasági előretörésével és a korszakban folyamatosan bővülő külkereskedelmével elbizonytalanította az amerikai társadalmat. Az amerikaiak elkezdték elemezni más államokhoz viszonyított helyzetüket. Amikorra nyilvánvalóvá vált, hogy az Amerikai Egyesült Államok világgazdasági dominanciája nem megingathatatlan, a nemzeti versenyképesség ügye vált egy mindent magyarázni képes koncepcióvá. Az eredeti 1980-as évek amerikai kérdésfeltevése, hogyan áll a gazdaságunk, hogyan állunk a többiekhez viszonyítva.78 EU 2020 stratégia hármas pillére növekedésen alapul Intelligens növekedés Tudásra és az innovációra épülő gazdaság kialakítása. Inkluzív növekedés Magas foglalkoztatás, valamint gazdasági, szociális és területi kohézió jellemezte gazdaság ösztönzése. Fenntartható növekedés Erőforrás-hatékony, környezetbarát és versenyképes gazdaság elősegítése. 77

http://hu.wikipedia.org/wiki/Versenyk%C3%A9pess%C3%A9g http://www.vki.hu/~tfleisch/~haver/szakirodalom/haver-BAKACS-final-031109.pdf Versenyképesség Koncepciók, Bakács András 2003, 2001 year 78


72


Versenyképesség gazdaság értelmezése, az „Iparpolitika a globalizáció korában” kiemelt kezdeményezés a program tartalmazza a 9. pontban az „Európai turisztikai ágazat versenyképességének javítását”. A program célja a vállalkozások, különösen a KKV üzleti környezetének javítása világszinten versenyképes, erős és fenntartható ipari bázis kialakításának támogatása. Sehol nem jelenik meg. hogy ezek a fogalmak a gyakorlatban a megvalósításban mit jelentenek. Vegyük figyelembe, hogy amerikai, az európai és más szakirodalmak eltérően értelmezik a fogalmat. A hazai nem használatba lévő, de elkészült „Turizmusfejlesztési stratégia” és a koncepció jövőképe szerint 2020-ban Magyarország Európa legnépszerűbb egészségturisztikai desztinációja lesz. A Gyógyító Magyarország program eredményeként az ország területén több magas színvonalú, egymástól jól megkülönböztethető szakmai profilú kínálattal rendelkező gyógyhely várja a vendégeket. A koncepció a fent vázolt jövőkép eléréséhez szükséges célokat az alábbiakban határozta meg első helyen 1. Versenyképesség javítása 2. Munkahelyteremtés 3. Fenntarthatóság, társadalmi felelősségvállalás 4. Hatékony érdekérvényesítés a turizmus szektorban rendelkezésre álló források megszerzésére 5. Piaci kereslet által vezérelt és innováción alapuló kínálatfejlesztés és ennek megfelelő marketing kommunikáció. A koncepció a fent vázolt jövőkép eléréséhez szükséges célokat az alábbiakban határozta meg: 1. Versenyképesség javítása 1.1 A turizmusra vonatkozó áttekinthető, korszerű és egységes szemléletű jogi szabályozás a törvényi szinttől az alacsonyabb szintű jogi szabályozásig 1.2 Turizmushoz kapcsolódó adózási jogszabályok révén vállalkozásbarát közgazdasági környezet kialakítása 1.3 Turisztikai mikro-, kis- és középvállalkozások piaci pozícióinak erősítése. Itt ebben az esetben a versenyképesség a jogi szabályozás, vállalkozásbarát gazdálkodási környezet és piaci pozíciók erősítése. Versenyképesség mérése A versenyképesség úgy is felfogható, mint egy absztrakt, észrevétlen fogalom, amelyet egy sor mérhető változó együtt határoz meg. Egy-egy változó kiragadása egy tökéletlen félrevezető képet adhat magáról a versenyképességről. Például a „Stucture conduct performance” elmélet, szerkezet, a vállalati magatartás és teljesítmény alapján értékel iparágakat. Egy iparág versenyképessége, ami az iparág teljesítményében jelenik meg, egymást feltételező tényezők függvénye, amelyeket az alábbiakban lehet szemléltetni, alapfeltételek, iparági szerkezet, vállalati magatartás és végül az iparági teljesítmény. „World Competitiveness Yearbook” a lausanne-i székhelyű International Institute for Marketing Development szervezet által kiadott jelentés, versenyképességi rangsor. Az évente kiadott jelentés sorrendet állít fel az általa vizsgált 49 országról aszerint, hogy mennyire képesek megfelelő üzleti környezetet biztosítani a vállalatok számára. A versenyképességet 286 statisztikai mutató alapján határozzák meg, ezeket négy főbb kategóriába lehet besorolni: 1. a gazdaság teljesítményét mérő mutatók, Dr. Juhász László PhD.

73


2. kormányzati hatékonyságot értékelő adatok, 3. vállalkozás-barát környezet meglétét vizsgáló mutatók, 4. az infrastruktúra állapotát értékelő mérőszámok. A rangsorban Magyarország a 48 helyen van. 79 A legjobb helyezéseket a 1998, 1999 és 2000 években érte el a 26-28. helyekkel. A jelenlegi visszaesés 20 hely. Érdemes egy pillantást vetni azokra a mutatókra, amelyeknél az adott kategórián belül Magyarország a „legjobb” illetve a „legrosszabb” helyezést érte el a 2001 évben. Például exportbővülés 1. hely, oktatásra fordított kiadások 6. hely, természettudományi oktatás színvonala 2. hely. 80 Legrosszabb helyezések 2001-ben egészségügy infrastruktúra színvonala 47. hely, fogyasztói árindex alakulása 43. hely, és életminőség 40. hely. World Competitiveness Yearbook egy ország nemzetközi versenyképességét általános tényezőkre vezeti vissza, mint hozzáadott érték, a gazdagság létrehozásának képessége, a rendelkezésre álló erőforrások, a vonzerő és agresszivitás, a globalitás és közelség a tényezők, megfelelő menedzselése és mindezek gazdasági társadalmi modellbe integrálását méri a rendszer. Tautologikus81 érvük a költség és versenyképesség együttesen, ellentmond a jövedelemnövekedés hosszú távú céljának. „Low cost input” elméletre épülő versenyképesség hosszabb távon önromboló, mert a jövedelmeknek előbb - utóbb növekedniük kell. A versenyképesség záloga ezért inkább a szaktudás, a kutatás és az új technológiák. Amikor valami olcsó legyen, az turisztikai régió vagy munkabér az nem jelenti az versenyképesség erősségét és nem az ár-értékarány helyességét. A világ országainak mérése mellett az Európában is rendszeresen mérik a régiók versenyképességet. The Regional European Competitiveness Index 2006-07 (Top Ten Regions). A Rank Region 2005 Index Score 2004 Rank Change in Rank első Brüsszel tízedik Bratislava, Budapest nincs a TOP 10-ben. A méréseket a kreativitás (például ezer lakosra jutó üzleti szektorban alkalmazottak száma, felsőoktatásban résztvevők száma), gazdasági teljesítménye a régiónak (HGDP per fő, foglalkoztatási ráta), a harmadik terület az infrastruktúra (autópálya hossza per négyzetkilométer, ezer lakosra jutó gépkocsi száma). A negyedik terület a tudás szektor foglalkoztatása (ezer főre jutó biotechnológia területen alkalmazottak száma, ezer főre jutó kutatás és fejlesztés területen alkalmazottak száma), az ötödik terület az oktatás (különböző szintű oktatásban résztvevők száma és oktatók számának aránya).82 Versenyképességet a növekedés determinálja. Ezért a versenyképes az a gazdaság ahol magas és fenntartható a növekedés. Számos tényező azonnali hatást gyakorol a versenyre. Például, közvetlen hatással van az európai versenyképesség fejlődésre az a képesség, ahogy támogatják a kutatást, az innovációt és a vállalkozói szellemet, valamint ahogy a beruházásokat ösztönzik, valamit a belső piac előnyeit kihasználják.

79

http://www.imd.org/uupload/imd.website/wcc/scoreboard.pdf 2015 és World Competitiveness Yearbook, 2001, 168. o. 80 Forrás: World Competitiveness Yearbook 2001, 172. o. 81 A logikai tautológia egy olyan állítás, ami minden logikailag lehetséges világban lehetséges. Tautológia jelentése, önmagával magyarázni ugyanazt. http://unciklopedia.org/wiki/Tautol%C3%B3gia 82 ACT, Communication from the Commission to the Council and the European Parliament of 21 November 2003 "Some Key Issues in Europe's Competitiveness - Towards an Integrated Approach" [COM(2003) 704 final - Not published in the Official Journal]. Dr. Juhász László PhD.

74


Versenyképesebb Európa, az európai ipar versenyképesnek kell lennie, hogy a közösség elérje a társadalmi és környezeti céljait, amelyek az európai polgárok életminőséget javítják. Jelenlegi versenyképességi helyzet a termelékenység növekedési üteme csökken, ezt a versenyképesség lassulása okozza. Ez megmutatja Európa ipari teljesítményének gyengeségét és az ipar strukturális átalakításának elmaradását. Bár jelenleg nincs komoly bizonyíték arra, hogy Európa iparának megszűnése bekövetkezik, de a strukturális alkalmazkodás folyamatát biztosan bizonyítja, hogy nehéz lesz megvalósítani. A gyengeség jelei megfigyelhetők az Európai Unió számos kulcsfontosságú területén, különösen a kutatás és fejlesztés, az innováció, az információs és kommunikációs technológia, a vállalkozói szellem és az innovációban. A jobban csinálni gondolat van jelen a mást csinálni gondolkodás helyett. Ahhoz, hogy versenyképes legyen EU a világpiacon egyre inkább nyitottnak kell lennie a beruházások ösztönzése, a kutatás, az innováció, az IT, a munkaszervezése és az oktatás tevékenységeiben. Lényeges, hogy az európai iparát jobban fel kell, készíti a kihívásokra és a kiigazításokra. Turisztikai versenyképesség A The Travel & Tourism Competitiveness Report évek óta méri 130 ország versenyképességét. Három (3) részindex, (14) pilléren és (71) indikátorral mérik a turisztikai versenyképességet. A: T&T szabályozási keret (25) B: T&T üzleti környezet infrastruktúra (25) C: T&T emberi, kulturális, és természeti erőforrás (21) Pillérek (14) 1. Politikai szabályok és rendeletek (8) 2. A környezeti fenntarthatóság (7) 3. Biztonság és védelem (4) 4. Egészség és higiénia (4) 5. Utazás & Turizmus prioritása (4) 6. Légi közlekedési infrastruktúra (7) 7. Földi közlekedési infrastruktúra (5) 8. Turisztikai infrastruktúra (3) 9. ICT infrastruktúra (internet, computer, telefon) (5) 10. Ár versenyképesség a T&T az iparban (5) 11. Emberi erőforrások (10) 12. Utazás & Turizmus elfogadtatása (3) 13. A természeti erőforrások (4) 14. Kulturális erőforrások (4) Indikátorok száma (71) Az érdekességek és szállodai indikátorok kiemelés a 71 mutatószámból, amelyből 41 (58%) hard data, statisztikai mutatószám, KSH és EUSTAT jelentésből, kiemelten néhány indikátor, amelyekből kettő szálláshely specifikus a szobák száma és a szállodai árindex mutató, 8,01 szobák (kemény adatok) 8,02 nagy autókölcsönző cég jelenléte (kemény adatok) 8,03 elfogadó ATM-ek Visa kártyák (kemény adatok) 10,05 szállodai árindex (kemény adatok) Dr. Juhász László PhD.

75


12,01 turizmus nyitottsága (kemény adatok) 13,01 világörökség és természeti területek száma (kemény adatok) 14,02 sport stadionok (kemény adatok). Magyarország a 43 helyen van 2015 éves jelentésben és 33 volt 2008 évben. A visszaesés kevesebb, mint az országos mérésben csak tíz hely. Regionális versenyképesség A régiók versenyképességének mérése az Európai Unió gyakorlatához vezet vissza. Egységes meghatározásában két mutató szerepel a magas jövedelem és magas foglalkoztatási szint. Ezek alapján a területi versenyképességet az alábbi mutatók alapján vizsgálhatjuk, például a regionális GDP egy lakosra jutó nagysága, termelékenység, régióban a foglalkoztatottsági ráta. A McElroy–Albuquerque féle cikkben bemutatott módszer a következőképpen módosult. TPI (Tourism penetration Index) gazdaság egy látogatóra jutó turisztikai GDP, 2005 mutatószáma. TPI environment indikátor, a kereskedelmi és magánszálláshelyek férőhelyeinek száma négyzetkilométerenként, 2005-ben. A TPI social indexben a társadalomra gyakorolt hatást az 1000 főre jutó belföldi és külföldi látogatók száma, 2005. Érett turisztikai desztinációk 0,50
A turisztikai régiók fejlettségének és versenyképességének vizsgálata 1 Szerző: Dr. Tóth Géza, Turimus Bulletin, XIV. ÉVFOLYAM 1–2. SZÁM, 2010.09.09. 84 http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/sustainabletourism/indicators/documents_indicators/eu_toolkit_indicators_hu.pdf Dr. Juhász László PhD.

76


C. Társadalmi és kulturális hatásra vonatkozó alapmutatók D. Környezeti hatásra vonatkozó alapmutatók Választható mutatók A. Desztináció menedzsment választható mutatói B. Gazdasági érték választható mutatói C. Társadalmi és kulturális hatásra vonatkozó választható mutatók D. Környezeti hatásra vonatkozó választható mutatók Kiemelésben bemutatott indikátorok a gazdaság értékben például a vendégéjszakák száma havonta, a turizmus relatív hozzájárulása a turisztikai célpont gazdaságához (a GDP %). A turisztikai célpontra irányuló turizmus (volumen és érték). Az egy napra érkező látogatók száma főszezonban, illetve elő- és utószezonban, az egy napra érkező látogatók napi kiadása, az egy turistára jutó napi kiadás (szállás, étel- és italfogyasztás, egyéb szolgáltatások). A turisták átlagos ott tartózkodási ideje (éjszakában) és az egy napra érkező látogatók átlagos ott tartózkodási ideje (órában), vagy a desztináció-menedzsmenttel foglalkozó tíz legnagyobb turisztikai vállalkozás aránya az egészhez.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Mérés folyamata Figyelemfelkeltés Turisztikai célpont profiljának kialakítása Érdekelt felekből álló munkacsoport létrehozása Szerepek és feladatok meghatározása Adatgyűjtés és rögzítés Eredmények elemzése A folyamatban lévő és folyamatos fejlesztések lehetővé tétele.

Kiemelten a hatodik és hetedik lépést mutatja be a szerző érzékelni a folymatot. 6. lépés: Az eredmények elemzése. A csoport ekkor áttekintheti és elemezheti az eredményeket, megállapíthat néhány reális teljesítménymutatót vagy célkitűzést és tervet fogadhat el az említett célkitűzések megvalósítására. Amennyiben például az eredményekből az derül ki, hogy az adott turisztikai célpont esetében alacsony szintű a biológiai sokféleség megőrzése, vagy alacsony a turisztikai ágazatban foglalkoztatott nők aránya, akkor a turisztikai célpontok helyi koordinátorai az érdekelt felekből álló munkacsoporttal közösen eldönthetik, hogy a felsorolt témakörök közül melyik élvez elsőbbséget és megállapodhatnak az egyes mutatók adatlapján található néhány intézkedésekben.85 A problémák fontossági sorrendjének megállapítása után a legsürgetőbb kérdések megoldására tervet lehet összeállítani, mely mutatók és kérdések esetében van szükség, intézkedésre és milyen sorrendben, mikor, hogyan és ki intézkedjen. Az érdekelt felekből álló munkacsoport például vélekedhet úgy, hogy az adott turisztikai célpont esetében a víztakarékosság és a víz tárolása a legfontosabb kérdés. Ebben az esetben az érdekelt felekből álló munkacsoport tagjainak együtt kell működniük annak érdekében, hogy a vízvédelemre vonatkozó cselekvési tervet dolgozzanak ki. A terv végrehajtását felvállalhatja a turisztikai 85

http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/sustainable-tourism/indicators/index_en.htm http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Tourism_statistics/hu Dr. Juhász László PhD.

77


célpont vízszolgáltatója, a szállodaszövetségnek megfelelő helyi szervezet és/vagy a helyi koordinátor. Az érdekelt felekből álló munkacsoport egyszerre több mutató esetében is érhet el előrelépést, például a szállodatulajdonosokkal való egyeztetés során nemcsak a víztakarékosságról tárgyalhat, hanem energiatakarékosságról és vagy a biológiai sokféleség javításáról is. 7 lépés: A folyamatban lévő és a folyamatos fejlesztés lehetővé tétele Miután az érdekelt felekből álló munkacsoport összeállította a legsürgetőbb kérdésekkel kapcsolatos cselekvési tervet, kidolgozhatja a hosszú távú fejlesztési stratégiát. A munkacsoportnak olyan hároméves terv készítésére kell törekednie, amely leírja, hogy a csoport mit kíván elérni és milyen határidőre, valamint egyértelműen meghatározza a feladatköröket. Az érdekelt felekből álló munkacsoport minden egyes tagjának vállalnia kell néhány kisebb fejlesztést a saját területén, amelyek idővel együttesen jelentős változásokat és javulást eredményeznek. Az összegyűjtött adatok idővel segíthetik a turisztikai célpont megismertetését, és ezeket az információkat később be lehet építeni a marketing és kommunikációs tervekbe, valamint fel lehet használni a hosszú távú stratégia és politika kialakításánál. Az érdekelt felekből álló munkacsoport ezt követően fontolóra veheti, hogy a turisták mely típusait lehetne arra ösztönözni, hogy az adott turisztikai célpontot felkeressék, és hogyan lehetne a turisztikai célpontot úgy bemutatni a potenciális látogatóknak, hogy a jobb menedzsmentből és a turisztikai célpontból fokozottabb fenntarthatóságából származó gazdasági előnyöket a lehető legnagyobb mértékben ki lehessen aknázni.86 Több desztináció elemzése összevetésekre és versenyképességi rangsorolásokra ad lehetőséget. Szállodák versenyképességének mérése Egy szálloda versenyképességi fokmérője, hogy mennyire képes piacon eladható szolgáltatásokat nyújtani, hogy közben a vendégek, a munkatársak és a tulajdonos elégedettek. A szerző megfogalmazása legyen a kiinduló alap és ennek a fogalomnak az alátámasztására keressünk pilléreket, indikátorokat és rangsoroló módszereket. A szállodák versenyképességének mérésére több kezdeményezés van a gyakorlatban, de még nincs elfogadott egységes mérési módszer, mint az országok, a turisztikai, regionális, és desztinációs versenyképességre. A méréseknél megjelentek eltérő pillérek, például Vezetés teljesítményének mérése, Management performance (average production value per employee, total revenue, market share, average daily rate), mint termelékenység, teljes bevétel, piaci részarány, átlagár. Az egy vendégéjszakára jutó bevétel a Gesper változás jó mutató lesz ezen a pilléren. Infrastruktúra, Property Assets (total property asset, number of employees, number of rooms). Category, class, scale (number of chain hotels, class level), mint eszközérték,

86

http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/sustainabletourism/indicators/documents_indicators/eu_toolkit_indicators_hu.pdf http://ec.europa.eu/enterprise/sectors/tourism/sustainable-tourism/indicators/index_en.htm.


78


alkalmazottak száma (jobb mutató lehet a ténylegesen ledolgozott órák száma), a szobák száma. Elérhetőség, Communication distance (distance hotels, train stations, airport), mint a szálloda távolsága a célállomásra érkezők többsége által használt közlekedései eszközökhöz. A mutatószámokból Grey Relational Analysis (GRA) használatával rangsor alakítható ki. Hotel competitiveness ranking kialakítása objektív adatok felhasználásával történik. 87 Ötpilléres módszer A hárompilléres módszert követi a melléket ábrán látható ötpilléres módszer. A tréning és az Információs rendszerek Szállodai versenyképesség öt pillérrel felmérése a két új pillér. Az itt Információs Infrastruktúra Piaci helyzet Vezetés Tréning bemutatott módszerben például rendszer a vevőszolgálatot az Kapacitás Piackutatás Célok Kiválasztás Teljesítményinfrastruktúra közé helyezte a értékelési Technológia Ár - és Stratégia Továbbképzés eszközök szerzője. Részben igaz, mert a foglaltság ráta Vevőszolgálat Kommunikáció KépzésiTőke részleg kialakítása szervezeti, Publicitás Struktúra struktúra információ strukturális kérdés, de Teljesítmény Vendégkövetés mérés ugyanakkor ismert, hogy erős a kötödés a Marketing és Sales tevékenységhez. A stratégiai cél elérése érdekében hozunk létre struktúrát, de a struktúra kialakítás szerepel a Dr. Juhász László 6. ábra Szállodai versenyképesség öt pillérrel management pillérben is. Az IT hasonlóan érdekes terület és a vendégkövetés vevőszolgálati, piaci-gazdálkodási tevékenység. A teljesítmény értékelés eszköze a lehet az IT, de vagy HR személyi értékelés vagy management pillér, mert szállodateljesítmény értékelése. Nem mutatja meg a rendszer az értékelés, rangsorolás folyamatát, csak összerak elemeket. Szállodai árak versenyképessége A szállodai árakat alapvetően a helyszín determinálja, a helyszínt pedig az attrakció szintje határozza meg. Így a szállodai árak Marseillesben különböznek a Párizsi szobaáraktól. Thaiföldön az árak alacsonyabbak, mint Ausztráliában. London és Budapest Novotel szállodai közt kétszeres a különbség, de a budapesti Novotelek közt is van 25% árdifferencia. Számos tényező hatással van a turizmusban az árak versenyképességére. Érdekes, amikor más tényezők változatlansága mellett, egy ország árfolyama emelkedik, és turisztikai versenyképessége esik. Szállodai árképzés Árképzés a technológiai fejlődés hatására jó példa az információk elérésének kiterjedése. Tíz – tizenöt évvel ezelőtt a nyárvégi áralakítás és az utazási irodák szerződéses árai a következő évre 87

The Measurement of Competitiveness of International Tourist Hotels in Taiwan Gu-Shin Tung, Tien-Ming Cheng, Li-Chih Wu, National Pingtung Institute of Commerce, Pingtung, Taiwan


79


eldöntötték az árak többségét. Ezek az árak bekerültek a katalógusokba és ezeken az árakon kérték le a volumeneket az utazási irodák. Napjainkban minden versenytárs, vendég és partner eléri a szálloda közzétett árait és ezeket web oldalak segítségével összehasonlíthatja és intézheti a foglalásait. Szállodáknak az üzemeltetés során, hosszú távon szerves fejlődéssel kialakul az ár és volumen harmonikus egyensúlyi piaci predesztinált állapota. (Edmundson 2010),88 aki a válság utáni feladatokat elemezte a szállodáknál, egyik következtetése volt, hogy a keresletnövekedés lehetőséget ad a korábbi ADR: Occupancy egyensúly helyreállítására. Az EU csatlakozás utáni évben a dinamikus átlagár és keresletnövekedés. Az átlagár 2006 évtől stagnál 15.000 – 15.200 forint tartományban, hasonlóan a Gesper 14.400 és 15.300 Ft értéken. Az egy vendégéjszakára jutó teljes szállodai bevétel (Gesper Ft) az elmúlt öt évben csak 20132015 évben növekedett. Egy vendégéjszakára jutó költés hat év időszakában, a hazai szállodákban 25 forinttal növekedtek. A válság idején a hazai szállodák vendégéjszakáinak száma egy alkalommal 2009. évben csökkent (-8,02%) nyolc százalékkal, a (KSH 2010) kimutatása szerint. A kiadott szobák száma csökkent -7,5%-kal és a foglaltság hat százalék ponttal lecsökkent 43 százalékra. Az egyensúly ellenoldala az ár, a hazai szállodák átlagára a válság évében stagnált, a következő évben 2010-ben a szállodák árat csökkentettek (-5%) öt százalékkal. A hazai átlagárak és Gesper közel azonos ütemben 18 illetve 20 százalékkal növekedtek, amit az infláció növekedése meghaladott és elérte a 41 százalékot az időszakban, ugyanakkor kereslet 38%-kal növekedett. Az elmúlt években az átlagár már növekedett, de a Gesper a válság utáni négy évből egyszer stagnált 2010, kétszer csökkent és csak 2013 évben növekedett az előző évhez viszonyítja. Az ár értelmezése új dimenzióba lépett, amikor az élmény és hasznosság árazását próbálják a szállodák érvényesíteni. Ugyanakkor az infláció növekedése mindkét mutatót másfél illetve kétszeresen meghaladja. A melléklet ábrán jól látható, hogy az átlagárak növekedése nem jelentette a szállodai vendégköltések növekedését. A Gesper (2013-ban 15.320 Ft) növelése nagy kihívás a szállodaüzemeltetésnek és a szállodaiparnak, hasonló stratégiai cél lehet a turisztikai költések növelése a hazai turizmusban. Érték alapú árképzés Techdirt (2008) felvetése volt, hogy ha valaminek az ára nulla, akkor az értéke is zéró, ha nem akkor, az ár nem határozza meg az értéket. Az érték azt mutatja meg, hogy mennyit hajlandó érte fizetni a vendég. Az értékalapú szállodai árképzésnek ez a lényege, hogy a szállodák a nem a szolgáltatás munkaráfordítását, hanem az értékét határozzák azon a szinten, amit még a vendég hajlandó megfizetni és egyben biztosítja az elvárt volument. Ugyanakkor Gahran (2008) rámutat, hogy ha valamiért fizet a vendég, nem jelenti azt, hogy megfelelő érték van benne. A szolgáltatás sikerét elsősorban nem a termék, hanem a hasznossága illetve előnye határozza meg, amit nyújt. Napjainkban ezt fogalmazzák át az „élmény” kifejezésre. Szállodáknak pontosan kell megfogalmazni, hogy a szolgáltatásai milyen hasznosságot jelentenek a vendégeinek. A piaci pozicionálás ne az árakra, hanem a „termékre” jelenjen meg. Szálloda az adottságait használja ki a lehetőségek szerint és ne akarjon más lenni, mint amire a szerves fejlődése predesztinálja (helyszín, specializáció, kategória alapján, ár és foglaltság 88

Mark Edmundson OverDrive eBooks, audiobooks, teaches at the University of Virginia, where he is University, Mark Edmundson Author (2010), https://www.overdrive.com/.../mark-edmundson


80


harmóniája). Az érték nagyságát a munka határozza meg, a munkaérték-elmélet teljes kidolgozása Ricardo nevéhez fűződik. Eszerint az előállított javak értékét, így az árát is, kizárólag a beléjük fektetett munka határozza meg. Ricardo szerint azonban a munka tényleges elvégzője, a munkás nem kapja meg az általa termelt javak értékének egészét. Ricardo ezen elmélete Marx (1867) politikai közgazdaság nézeteinek alapjaiként váltak közismertté. Klasszikus Marx használati érték és értékelmélete, amely két alapvető oldalát mutatja meg az ember által használt illetve előállított javaknak. Egyik oldala a használati érték egy adott dolog hasznossága. Másik vetülete pedig az értéke, ami a társadalmi értékítélettel függ össze. Say volt, aki szerint az érték nem a munkából, hanem a javak által keltett hasznosságból ered. A neoklasszikus közgazdaságtan egyik legfontosabb előrelépése az érték és az ár fogalmának elválasztása volt, arra a következtetésre jutottak, hogy egy jószág értéke a fogyasztójában keltett hasznosság függvénye. Ezáltal az érték szubjektív kategóriává vált. Érzékelhető, hogy az ár - érték megítélése komoly kihívást jelenthet a vendégeknek, mert azt várjuk el, hogy ordinális döntéssel értékelje mennyire érte meg, mennyire volt hasznos számára, milyen mély pozitív élményekkel gazdagította emlékeit a szolgáltatás igénybevétele. Ár - érték értelmezése A két fogalom elvált egymástól a neoklasszikus közgazdaságban már az 1800-as évek végétől, kérdés, hogy az ár nagysága összefügghet vagy sem a hasznossággal és így az értékkel. Arra keressük a választ, hogy egy város, egy desztináció illetve egy adott szálloda valóban a legjobb ár-értékű, amennyiben a legolcsóbb. A világ egyik legnagyobb utazási oldala, a TripAdvisor közzétette TripIndex oldalán a világ népszerű nagyvárosainak árszínvonalának összehasonlítását. E szerint az amerikai utazók számára Európa nagyvárosai közül Szófia, Varsó vagy Budapest jó választás lehet MTI (2014). A felméréshez több mint 54 ezer válaszadó véleményét vették figyelembe. A felmérés az eredeti kutatás szerint az mutatja meg, hogy mennyibe kerül egy este egy városban Tripindex Cities (2014). A kutatás egy költségösszevetés, amely tartalmaz két kilométeres taxi utat, két száraz martini koktélt, vacsorát (előétel, főétel, egy üveg bor) egy közép kategóriás étteremben. Továbbá szállást egy négycsillagos szállodában. A felmérés 2013 év június és augusztus hónapokban volt. A felmérés egyértelműen a „least expensive” és „most expensive” városokat ír a táblázat felvezetőjében. Mindezek alapján Budapest a vizsgálatba vont ötven városból a 46 helyen van a legolcsóbb városok közt. Amennyiben csak a négycsillagos szállodai szolgáltatást vesszük figyelembe, akkor a 47 helyen vagyunk csak három város adta olcsóbban szállodai szobáit a vizsgált időben Szófia – Bulgária (-7%), Shram el Seikh – Egyiptom (-2%) és Varsó – Lengyelország (-0,5%). A legolcsóbb Szófia hét százalékkal alacsonyabb árakat alkalmaz és a legdrágább New York pedig 3,65-ször drágább Budapestnél. Szófiában a szálláshely általános forgalma adója tizenhat százalékponttal alacsonyabb a hazainál. A közvetlen versenytárs országokban a forgalmi adó nyolc ponttal alacsonyabb, de az áraik Prága $133,14 (+28,4%) és Bécs $153,74 (+48%) drágábbak, Budapest szállodai árainál $103,89 Tripindex (2014). Ez is mutatja, hogy az általános forgalmi adónak nincs meghatározó szerepe a szállodai árak kialakításában, viszont a helyszín meghatározó a turisztikai népserűsége miatt. Budapest turisztikai vonzerő képességét kell növelni annak érdekében, hogy a szállodák árai elérjék legalább Prága, Bécs vagy Lisszabon $137,51 városokat. A városok szolgáltatásainak összevetése megmutatja a költségrangsort, amely a városok turisztikai értékével, Dr. Juhász László PhD.

81


népszerűségével azonosítható. McGuire (2014) kutatta az ár hatását a minőségre. Kiemelten vizsgálta az ár, a fogyasztói vélemények és a fogyasztói értékelések összefüggését. A kutatási eredményei alapján az ár nem befolyásolta a minőséget. A negatív vendégvélemények erős befolyását mutatja viszont Sas (2013) kutatása. A szállodaüzemeltetés piaci-gazdálkodása már nem csak az árversenyről szól. Az eredmények azt mutatják, hogy függetlenül attól, hogy az ár magas vagy alacsony, pozitív visszajelzések növelik érték felfogását. Az alacsonyabb árak pozitív hatása nem ellensúlyozza a kedvezőtlen hatását a negatív véleményeknek. Tehát alacsony ár mellett is be kell tartani a vendégek felé tett ígéreteket illetve sugallatokat. McGuire (2014) tanulmánya azt mutatja meg, hogy a szállodák előnyt látnak abban, ha növelik a minősítési pontszámukat. A kutatás rávilágít, hogy az "érték" kifejezéssel indokolatlanul sokszor visszaéltek. Vendégek a szállodai szolgáltatásokat választják és nem az árakat, fejti ki „Értéket kell maghatározni nem az árat” tanulmányban. Andreas Hinterhuber és Stephan Liozu, Hinterhuber (2014) közös cikke a vendégszempontú érték-alapú árazás módszerét vizsgálja. A két szerző a MIT Sloan Management Review cikkében ara hívja fel a figyelmet, hogy a vevői érték-alapú árazás, az új stratégia, a jövő. Több más tanulmány azt is megállapította, hogy ha a vendég magas árat ad egy élményért, akkor elvárásai magasabbak a szolgáltatás minőségre vonatkozóan. Az ár fontosságát mutatja, hogy az ár volt a második legfontosabb tényező (átlag 6,8) a döntéshozatali folyamatban Clia (2006) kutatás szerint. Készültek tanulmányok az érték meghatározására. Érdekes kiemelni négy fogalmat Petrick (2004, p. 398.) cikkéből, az érték alacsony árat jelent, az érték, amit elvárunk a szolgáltatástól, az érték az a minőség, amely a vendég megkap a fizetett árért, érték, amit a vendégnek az árért adnak. Az érzelmi kielégülés a fő fogyasztási célja az élvezeti szolgáltatásoknak, mint a szabadidős utazás, beleértve a szállodai szolgáltatásokat. A szolgáltatás igénybevétele során, az emlék élménnyé alakításában az agyi működés játszik nagy szerepet. Pozitív élmények kialakulásához a dopamin, a boldogság vegyület járul hozzá. A magukat jól-érző emberek vérében az átlagosnál magasabb a szerotonin és dopamin szintet találtak, ezért a boldogságot és az örömérzetet legfőképpen ennek a két vegyületnek tulajdonítják Sas J. (2014). Dopamin hatását részben közvetlenül, részben noradrenalin felszabadítás útján fejti ki Pánikbetegség (2014). A szakemberek ismerik ezeknek a hormonoknak a tulajdonságait és azokat a természetes módszereket, amelyekkel a boldogság pozitív élménye fokozható. Ezeket a módszereket alkalmazzák a szolgáltatók az élmény erősítésére étkezések, italok, mozgás, meleg víz, kényelem és a zökkenőmenetes szolgáltatási tranzakció udvarias interakciójával Dr. Juhász (2013). Szállodák versenyképességének piramis elmélete Szállodák verseny-képességi piramisa megmutatja, a bemenettől „Szálloda-vezetés esszenciális elmélete”, az integráció segítségével „Szálloda-vezetés integrációs elmélete” eljutunk a szállodavezetés alap-missziójáig az elégedett vendégekig. A mellékelt piramis módszert bemutatja a teljesség igénye nélkül, hogy a versenyképesség a bevételek stabil fenntartása és növelése és az alapmisszió elérése az elsődleges. Ezek alapozzák meg a versenyképességet, melynek három pillére van ebben a piramis rendszerben. A versenyképességet a fenntarthatóság alapozza meg és a rendszer alján a bemeneti elemeket a környezet befolyásolja.


82


A szálloda adottságai megjelenik a legtöbb versenyképességi vizsgálatban és hatással vannak a gazdálkodásra. Cél a versenyképességi piramis szint három pillér (infrastruktúra, élőmunka, vezetés teljesítménye) tartalmának pontosítása és véglegesítése valamint a rangsor kialakítás modell kidolgozása.

Szállodák versenyképessége A szállodák versenyképességéről hazánkban is jelennek meg szakirodalmak. Ugyanakkor sem az arányítási rendszernek, sem az érdekvédelemnek nincs kialakított jövőképe a versenyképesség javítására. Van 7. ábra Szállodai versenyképességi piramis példánk, a New Zeland szállodaszövetség, a Karibi Szállodák szövetségének stratégiájára és most röviden tekintsük át, hogy a Costa Ricai családi-szállodák és önálló-szállodák, a kis és középvállalkozásként működő szállodások, hogy gondolják növelni versenyképességüket. A szállodások 40%-a az infrastruktúrájuk és szolgáltatásaik fejlesztésével gondolják a versenyképességük növelését. A szállodások a versenyképesség növeléshez a munkatársak tréningezését tartja szükségesnek. A szállodai honlap és foglalási rendszer elérésének javítása került a harmadik helyre. A szállodások fele vett részt az oktatásban és ezzel javult az ország szállodai versenyképessége. Versenyképesség kulcsszavai A szakirodalmi áttekintésben megjelent kulcsszavak elsődlegesen „bevétel orientált”, például - fizetőképes kínálat (USA) - eladható termék (USA) - termelésnövelés (EU) - vállalkozások teljesítménye (EU 2020) - gazdasági mutatók (WCR) Később kibővülnek a fogalmak - foglalkoztatottság (EU) - fenntartható környezet (EU) - üzleti környezet (EU 2020) - vállalkozások magatartása (EU 2020). Országos szinten WCR - kormányzat hatékonysága - vállalkozásbarát környezet - infrastrukturális környezet Turisztikai (TTC) - szabályzási környezet - infrastruktúra Dr. Juhász László PhD.

83


- erőforrások Az európai turisztikai indikátorrendszer (ETIS) - gazdasági - társadalmi - környezet Szállodaszakmai mikró gazdasági - vezetés - ingatlan, eszközök - elhelyezkedés Piramis rendszer mikro gazdasági - infrastruktúra - élőmunka - vezetés. Az országos mérések bevonják a szabályozásokat, kormányzati hozzáállást és a makrogazdasági környezet elemeit. A mutatószámok további témakörei, mint foglalkoztatottság, a vállalkozások teljesítménye a bevételképzés potenciáljából következik. A szállodai versenyképesség négypilléres, piramis rendszerbe épülő struktúráját mutatja a melléklet diakép. A négy témakör kiemelt mutatószáma az innovációra lapuló éves eszközpótlási ráta, és tréningórák száma. Megjelenik az alapmisszió a vendégelégedettség és a jövedelemteremtő képesség. Következő feladat az indikátorok súlyozása, korreláció számítása és rangsorolása. Az a tény, hogy Versenyképesség a versenyképesség első Infrastruktúra Vendégorientáció Élőmunka Vezetés tényezője az úti cél, hiszen ez az, amit a Helyszín Marketingterv Létszám Jövőkép, látogatók választhatnak Közelségek Ár - és foglaltság Termelékenység Célok Megközelíthetőség Revpar, Gesper, Stratégia, Struktúra az első helyen. Csak ez Szobaszám Bevételnövelés Ledolgozott munkaóraszám Kommunikáció a választás után jelenik Tőke, Eszközök Vendégigény meg verseny egy másik Szolgáltatások Szakképzettség Tervezés, Megjelenés Szegmensek Lojalitás Fenntarthatóság formája a termékek és Technológia szolgáltatások. Kiválasztás Felszereltség Honlap, Továbbképzés Specializáció Disztribúció, Eredményszint Megjelenik a kettős Képzési-struktúra Tematizáció Foglalás Hatékonyság Teljesítmény versenyképesség a mérés Tulajdonosi kör Kategória, turisztikai célpontok Minőség Éves tréningórák Éves eszközpótlási Jövedelemteremtő versenyképessége Vendégelégedettség száma ráta képesség lényeges, az attrakciótól függ, hogy a látogatók Dr. Juhász László mennyit hajlandóak 8. ábra Szállodák versenyképesség indikátorai modell fizetni. A turisztikai cégek, hozzájárulnak az attrakció kialakulásához a csomagok, termékek és szolgáltatások kínálatával. A szállodák lehetnek versenyképesek a desztináció előnyének alapján, amelyek megkülönböztetik őket a versenytársa desztinációktól. A szállodák versenyképességének növelésére a jövőben a következő tényezőket jelölték a szállodák a szolgáltatások


84


sztenderdjének növelése, tőkésesítése szállás és vendéglátásban, értékesítés hatékonyságának növelése és a vendégigények való rugalmas megfelelés.89 Összegzés A versenyképesség fogalmaiban a kibocsátás és annak növelési lehetősége rendre jelen van. A fenntarthatóság és munkaerő mellett a jövedelmezőség is felmerülő fogalom. Ahhoz, hogy egy adott szervezetre azt mondjuk, hogy versenyképes nézzük meg mit vár el egy pályázat Supporting Competitive and Sustainable Growth in the Tourism Sector, a Versenyképes és fenntartható fejlődés támogatása a turisztikai ágazatban pályázat tématerülete a turisztikai áramlás növelése az alacsony és közepes szezonokban az idősebb (55 év feletti) és fiatal (15-29 év közötti) célcsoportokon belül. A nemzetközi mobilitási modell, turisztikai szolgáltatás és termékfejlesztés. A nemzetközi tematikus turisztikai termékek népszerűsítése (sport és wellness szolgáltatások és természeti örökség vagy kulturális és ipari örökség területén), turisztikai termékfejlesztés, tudatosságnövelés témakör és a speciális hozzáférést igénylő turisták számára biztosított lehetőségek és szolgáltatások javítása (sport és outdoor tevékenységek vagy kulturális örökség területén), termékfejlesztés téma.90 Érzékelhető, hogy a fogalom értelmezése meglehetősen tág. A versenyképesség záloga ezért inkább a szaktudás, a kutatás és az új technológiák. Modern újkori gazdaság hajtóereje nem a föld, a tőke vagy a munka, hanem a tudás. Apple amerikai számítástechnikai vállalat 2010-ben mintegy hatvanezer dolgozóval több bevételt eredményezett, mint amennyi a csaknem hárommillió (2.7 millió) ember munkájával előállított magyar bruttó nemzeti (14 ezermilliárd) össztermék volt. Sikerhez nem feltétlenül kellenek természeti adottságok vagy tőke, hiszen azzal az Apple-alapító Steve Jobs sem rendelkezett. Róna Péter bírálta azt az évek óta uralkodó jegybanki monetáris politikát, amely tartósan 9 százalék körüli reálkamatot eredményezett. Mint mondta, 1945 óta nincs olyan nemzetgazdaság, amely ezt a kamatszintet képes lenne kitermelni. Ennek a monetáris politikának a következménye, hogy az adósságállomány kétharmada devizában van, így az árfolyam-ingadozás óriási hatást gyakorol a vállalatok teljesítményére. (MTI 2012, március 2.). A 2010-es években az alacsony jegybanki kamat 2% sem tudta beindítani a gazdaság fejlesztését. A termelékenység a versenyképesség egyik indikátora lehet, szállodaipar 10,5 MFt, szálláshely 9 MFt, vendéglátás 7 MFt, „I” szektor 7 MFt és Magyarország 5 MFt, ezzel szembe áll az Apple 233 MFt termelékenységgel. A hazai hozzáadott érték management nem tudott kifejlődni egy elfogadható nemzetközi szintre. Amennyiben elfogadjuk azt a felvetést, hogy a versenyképesség a bevetél képzés potenciáljából keletkezik és azt, hogy a modernkori gazdaság hajtóereje a tudás, akkor a versenyképességet, alapjait az innováció határozza meg, a megújulás mérhető a felszereltség, az élőmunka és szolgáltatások területén.

89

The Factors of Competitiveness in The Hospitality Industry and The Competitive Strategy Of Firms Ioncica Maria, Tala Madalina, Ioncica Diana Academia de Studii Economice, Bucuresti, Facultatea de Relatii Economice Internationale 2008 90 http://www.palyazatokmagyarul.eu/indexa.php?id=hatartalan-turizmus&k=00001000 Dr. Juhász László PhD.

85


6.1 Fenntarthatóság a szállodaiparban Cél, a fenntarthatóság és a szállodaipar fenntartható gazdálkodás szakirodalmának rövid áttekintése. Fenntartható turizmus A turizmusban jelen van és a globalizáció hatására erősödhet a sex, a buli és természetkárosító tömegturizmus. Léteznek célállomások ahol a turisták száma olyan sok, hogy az már káros hatással van a természetre és a helyi lakosságra is. Nem teljesül a fenntartható turizmus küldetése. A tömeges jelenlét ellenszenvet vált ki a lakosságból és így a közvélemény kedvezőtlenül hatása befolyásolhatja a település turizmusát. Erre vannak már hazai példák gyógy és üdülőhelyek esetében.91 Fenntarthatóság A Világ Tudományos Akadémiáinak Nyilatkozata megfogalmazásában, „A fenntarthatóság az emberiség jelen szükségleteinek kielégítése, a környezet és a természeti erőforrások jövő generációk számára történő megőrzésével egyidejűleg.” A természet, társadalom és gazdaság harmonikus egysége a fenntarthatóság elemei. Az ENSZ fenntartható fejlődési mutatószám rendszere, a fenntartható fejlődés ENSZ programja (Agenda 21) 40. fejezetében szól a fenntartható fejlődés mutatószámairól, mint a jobb döntésekhez és hatékonyabb intézkedésekhez minden szinten biztos alapot nyújtó eszközről. Az ENSZ Fenntartható Fejlődés Bizottsága indikátor-rendszerének kidolgozását 1995-ben kezdték meg több mint 30 ENSZ-, kormányközi, nem-kormányzati szervezet közreműködésével. A nemzeti beszámolásra is alkalmas, nemzetközi egyeztetések és tesztelések alapján kialakított rendszerben az alap-mutatószámokat témájuk szerint négy csoportba sorolták - szociális, (egyenlőség, egészség, oktatás, lakás, biztonság, népesség) (nemek jövedelemi indexe, munkanélküliségi ráta, születéskor várható élettartam) - környezeti, (légkör, föld, óceánok, édesvizek, biológiai diverzifikáció) (levegőminőség, műtrágyák használata, városias települések területe) - gazdasági, (gazdasági rendszer, fogyasztás és termelés) (beruházások aránya a GDP-%ban, adósság ráta, főre jutó energiafogyasztás) - intézményi (a fenntartható fejlődés stratégiai végrehajtása, nemzetközi együttműködés) (1000 lakosra jutó Internet előfizetések száma, K+F a GDP %-ában). A bemutatott témák, altémák és indikátorok jól szemláltetik a fenntarthatóság összetetségét. Az indikárok száma nem teljes csak kiemeléseket tartalmaz. 91

Vannak turisztikai szakemberek, szálloda tulajdonosok és település vezetők, akik a rövidtávú előnyökért, bevételekért feláldozzák a hosszú távú fenntartható gazdálkodást és piacon maradást. Az egyéni érdekük a jelen érdeke, érhető, ha ezzel a rövidtávú túlélést éri el. A döntésék hatására a desztinációban senkinek nem lesz lehetősége piacon maradni. Keveredni hagyják a gyógyhely, a konferencia, a buli és tömegturizmust. Nem tudják, vagy nem akarják megkülönböztetni az igényeket.


86


Magyar Unesco Bizottság (UNESCO.HU) megfogalmazásában a fenntartható fejlődés - a társadalmi haladás (méltányos életkörülmények, szociális jólét, elérése, megtartása érdekében) - a gazdasági fejlődés biztosítását és - a környezeti feltételek megőrzését jelenti. Méltányos életkörülmények, a megfelelő életminőség, a jólét biztosítását kifejező célkitűzés mindenkire, a jövő nemzedékekre is vonatkozik. ENSZ Környezetvédelmi és Fejlődési Világbizottságának a Bruntlad jelentésében megfogalmazott definíciója, melyet 1987-ben hoztak nyilvánosságra „A közös jövőnk” (Our common future) meghatározásban a „A fenntartható fejlődés olyan fejlődés, amely kielégíti a jelen generációk szükségletét anélkül, hogy veszélyeztetné a jövő generációk hasonló igényeinek kielégítését „meglehetősen egyszerű, érthető és logikus megfogalmazás. Fenntarthatóság a szállodaiparban Természet Szállodavállalatok az utóbbi évtizedekben olyan programokat vezettek be, amivel csökkentették a szemét mennyiségét és az energia felhasználást a mindennapi tevékenységük végzése során. Korai zöld programok gyakran környezetvédelmi, egészségügyi és biztonsági részlegeken alakultak ki. Ezek a kezdeményezések a munkavállalók és a Föld védelmét szolgálták a veszélyes vegyi anyagoktól, annak érdekében, hogy csökkentsék a hulladék mennyiségét és az üzemeltetési költségeket. Társadalom Fenntarthatósági programokat is bevezettek, melyeket a humán erőforrás osztályon keresztül intéztek és inkább a társadalmi felelősség vállalásról szóltak (CSR). Ezek a nyomvonalak tették lehetővé, a későbbi fenntarthatósági programok elterjedését sok szállodában. A szállodák az esélyegyenlőségben a nemek közti jövedelmezésre odafigyelnek. Azonos munkakörben azonosak a jövedelmi viszonyok. A szegénység elleni programban a minimál, bér felett határozzák meg az alapbéreket és így elérik a létminimum értékeket. Gazdaság Szállodák fejlődése hozzájárul a helyi közösség fejlődéséhez és általában a meghaladja az országos egy főre jutó GDP mutatószán értéket.92 Szállodavállalatok A témában vizsgálódva, több szállodavállalat például (Accor Hospitality, InterContinental Hotels Group, Mariott, Hilton) fontosnak tartja a fenntartható gazdálkodást és általában kiemelt vállalati értéknek tekintik a fenntarthatósággal való törődést. Megjelent programjaik nagyon bíztatóak és előrelépést mutatnak. Hilton Worldwide minden brand számára bevezette az ISO 9001 és ISO 14001 minősítéseket. Ezek a példák egyértelművé teszik, hogy a szállodavállalatok is részt vállalnak a fenntarthatóságban, jól irányzott stratégiákkal. Ezen lépésekkel a szállodaipar egy következő fázisba lép a mérések helyett már proaktív, stratégiai 92

http://www.environmentalleader.com/2011/10/12/hotel-sustainability-moving-into-a-new-phase/


87


döntéseket hoznak. Hazánkban a zöld szálloda díj mutatja csak a fenntarthatóság fontosságát és igényét a magyarországi szálláshelyeken. Danubius és Accor lépéseket tett a környezeti pillérben. Az European Ecolabel egész Európában érvényes környezeti minősítési rendszer. Eredetileg a környezetbarát szállásadók megkülönböztetésére fejlesztették ki. Virágos logót használó vállalatok hivatalosan is a régiójuk legkörnyezetkímélőbb cégei közé tartoznak. A TripAdvisor ezerfős ökoturizmus felmérést készítetett és a válaszadó nemzetközi turisták 40%-ánál fontos szempontként jelölték meg a környezetbarát turizmust szemelőt tartását utazásuk kiválasztásában. Több mint egyharmaduk mondta, hogy hajlandó lenne többet fizetni, hogy környezetbarát szállodában szállhasson meg. Meglepő módon 38%-uk már megszállt zöld szállodában. A Green Hotel Association felmérése alapján a vendégek 7090%-a részt vesz az ilyen jellegű programokban. A Six Continents Hotels felmérése szerint egy 150 szobás szálloda a „törölköző program” segítségével havonta 22.700 liter vizet és 150 liter mosószert spórol meg. A 22.700 liter az 23 köbméter víz és az 23.000 Ft költség megtakarítást jelentett a programban, látható hogy nem csak az összegben kifejezet érték a fontos, hanem a program kifejlesztése, végrehajtása és publikálása. Például a Mövenpick Hotels a honlapján közzéteszi a fenntarthatóság hármas szintjét környezet (Environmental), a munkatársak (Employer) és a szociális (Social sustainability) fenntarthatóságot. Stratégiai célja, hogy a szállodái különböző díjazásokban részesüljenek (Award winning hotels). Magyarország Környezetünket tovább kímélhetjük környezetbarát tisztítószerek használatával, valamint víztakarékos berendezések beszerelésével. Magyarországon a szállodák 70%-ában víztakarékos háztartási gépekkel dolgoznak. Víztakarékos WC tartályok is elterjedtek. Környezetbarát tisztítószerek alkalmazásában viszont sokkal elmaradottabbak vagyunk az EU átlagnál (ennek oka valószínűleg a költségmegtakarítás). Kevés helyen található írásos tájékoztató, amelyben a vendégek figyelmét felhívják a takarékos víz használatára. Az új szállodákban a víztakarékos, mozgásérzékelős csapok és villanykapcsolók beszerelése már alapelvárás. Egyesült Királyság Green Toursim Business Scheme, melynek tagjai arany, ezüst vagy bronz kategóriába sorolhatók több mint 145 kritérium alapján, amelyek többek között • a világítás technikát, • a fűtést, • a vízhasználatot, • a természeti értékek megőrzésére irányuló promóciókat, • a megújuló energiaforrások használatát, • a helyi közösség részvételét és • a helyi iparágak támogatását vizsgálják. Fenntartható fejlődés céljai és mutatószámai Fenntartható fejlődésre vonatkozó stratégiának mindenképpen tartalmaznia kell az elérendő célokat és azokat a mutatószámait, amelyekkel mérik a célok elérését. Ezek a célok alapulhatnak tudományos megállapításokon vagy nemzetközi megállapodásokon. Mutatószámok biztosítják, hogy a szállodák beszámolhassanak elért eredményeikről a fenntartható fejlődés célkitűzéseinek teljesítésében. Dr. Juhász László PhD.

88


Indikátorok Fenntarthatósági program vagy terv (Local Agenda 21), melynek célja a fenntarthatósági szempontok szervezeti tevékenységébe történő integrálhatóságának felmérése és ütemterv készítés azok megvalósítására. Dokumentálja-e a környezetvédelmi programjának felülvizsgálatát és megvalósulását Fenntarthatósággal kapcsolatos tudásmegosztáson részt vett munkavállalók arányát méri. Nyilvánosság számára aktuális környezeti információkhoz való hozzáférést vizsgálja. Szolgáltatásfejlesztés során a várható környezeti hatások elemzése, a tervezés és megvalósítás során a várható környezeti hatásokat értékelik. Környezetvédelmi hatásvizsgálat éves rendszeres eljárs lett a szállodákban. Üzemeltetésben alkalmazott lehetőségek lehetnek például a fajlagos vízfelhasználás csökkentése, a fajlagos energiafelhasználás csökkentése, az energiatakarékos fényforrások, A vagy A+ energiahatékonysági minősítéssel bíró eszközök használata. Fajlagos anyagfelhasználás csökkentése, a fajlagos csomagolóanyag mennyiség csökkentés, a megújuló energia arányának növelése a teljes energiafelhasználáson belül, ilyen például az összes keletkezett hulladék mennyiségének csökkentése, a hasznosításra átadott hulladék arányának növelése, az újrahasznosított papír használat bevezetése vagy növelése az irodai és nyomdai munkák során, a közúti szállítás intenzitásának csökkentése, a gépkocsi használat csökkentése. A felhasznált veszélyes anyag mennyiség csökkentése, helyettesítése nem veszélyes, kevésbé veszélyes anyagokra, az üvegházhatású anyagok kibocsátásának csökkentése (CO2). A fajlagos szennyvíz-kibocsátás csökkentése, például víztisztító technológia alkalmazásával és a helyben tisztított víz vagy esővíz termelési folyamatba visszaforgatásával lehet csökkenteni (mosoda, WC, öntözés). Beszerzésben alkalmazott lehetőségek az egészséges, helyi- vagy bio-élelmiszerek alkalmazása az étkeztetésben, étterem alapanyag-beszerzésekor tartósítószer-mentes természetes színezéket tartalmazó, természetes összetevőkből álló élelmiszereket választ a szálloda. Az elkészítés során vitamin megőrző technikát alkalmaz és kiemelten fontos a Hotelstars is kiemeli a beszerzés regionalitását nagy részben helyi piacról történő beszerzést, friss zöldségek, gyümölcsök és húsárun kívül a helyi termelőktől való beszerzéseket. Fenntartható turisztikai fejlesztések öt alapelve 1. Fennmaradást éppen turisztikai fejlesztések által kell megvalósítani 2. Környezetbarát technológiák bevezetése indokolt lenne a súlyosabb problémák elkerülése érdekében 3. A Környezeti minőség fenntartását, fejlődését kell megcélozni mind a turistának, mind a helyi lakosságnak 4. Turisták elégedettsége nélkül a terület elveszti piacát, tehát a vendégek magas elégedettségi szintjét fenn kell tartani 5. Turizmus társadalmi-gazdasági hasznának növelése a cél, amely aztán az egész társadalomra visszahat.93 Alapvető és fontos különbség, hogy a családi-szállodák és önálló-szállodák valamint szálláshelyek környezettudatos működtetése csupán a tulajdonosok és az üzemeltetők környezeti hozzáállásán múlik. A szállodavállalatokhoz tartozó szállodáknak már egy 93

(Inskeep – WTO, 1998)


89


központilag elfogadott környezetvédelmi politika mentén kell biztosítaniuk a mindennapi működést (például az Accor csoport 65 pontból álló környezetvédelmi kartája). A Hilton International az utóbbi években a gázköltségeken 60 %-os, az elektromos áram és a víz 3030%-os megtakarítását érte el, a szemét mennyiségét pedig 25 %-kal szorította vissza. A Bécsi Hilton és a bécsi Plaza a mosodai szennyes mennyiségét évente 164.000 kilogrammal csökkentette és hatással volt a víz és a vegyszerek használatára. Az InterContinental Hotels and Resorts szállodáknak 134 környezetvédelmi akciót tartalmazó programot kell teljesíteniük, valamint speciális energia-, hulladék- és vízgazdálkodási céloknak kell eleget tenniük. Ennek hatására 1988 és 1995 között a szállodalánc 27%-kal csökkentette összes energiaköltségét. Ugyanakkor 1995-ben 3,7 millió dollárt takarított meg azzal, hogy 10.670 kilogrammal kevesebb kén-dioxidot bocsátott ki és 610.866 köbméterrel kevesebb vizet használt fel, ez átlagosan szállodánként a vízfelhasználás közel 7%-os mérséklését jelenti (a nagyobb vendégszám ellenére). A Holiday Inn (Hollandia) miután felkérték a vendégeket, hogy ne cseréltessék ki minden nap ágyneműiket és törülközőiket, a szállodában csökkent a szennyes ruhák mennyiség, valamint a mosáshoz használt víz és mosószer mennyisége, a költségek pedig 20%-kal mérséklődtek a („törölköző-program”) hatására. Magyarország Zöld Szálloda Magyar Szállodák és Éttermek Szövetsége kétévente dönt arról, hogy ki kapjon Zöld Szálloda díjat. A szállodáknak nagyon sok kritériumnak meg kell felelniük, hogy elnyerhessék a díjat.94 A Zöld Szálloda Díj program fő területei 1. Bemutatkozás 2. Külső környezet 3. Energiafelhasználás 4. Szilárd hulladék kezelése (szelektív hulladékgyűjtés) 5. Vízfelhasználás 6. Beszerzések 7. Információ továbbítása, vendégtájékoztatás Csak példának kiemelve egy – egy kérdés a hét fő területről, amire a szállodáknak választ kell adniuk. • Ismerik-e a "Ne zavarj" programcsomagot, ha igen, milyen módon használják fel munkájuk során? • A növényeket napkeltekor és napnyugta után öntözik-e? • Kikapcsolják-e a légkondicionálást és a fűtést nyitott ablaknál? • A szauna időmérős-e? • Milyen energiamegtakarító intézkedések bevezetése van folyamatban? • Megvalósult-e Önöknél a szelektív hulladékgyűjtés? • Mennyi a vízfogyasztás (csapból, zuhanyból) <12 L/perc? • Környezetbarát tisztítószereket alkalmaznak-e? • Hogyan próbálják a vendégeket is bevonni a munkájukba? • Adnak-e a helyi tömegközlekedéssel kapcsolatos információkat, jegyeket?95 94 95

http://www.zoldszallas.hu/index.php?modul=cikkek&file=content&id=27 Forrás: http://www.zoldszallas.hu/index.php?modul=cikkek&file=content&id=27


90


A Magyar Szállodák és Éttermek Szövetségének társadalmi felelősségvállalási tevékenysége keretében több mint 20 éve, 1993 óta hirdeti meg kétévente a "Zöld Szálloda" pályázatot tagszállodái részére. A kezdetektől több mint 100 szálloda szerezte meg ezt a címet, ami a környezettudatos üzemeltetés, gondolkodás terjedésének bizonyítéka, hogy 20115 évben további 73 szálloda jelentkezett a Zöld Szálloda pályázatra Öko – Hotel Az Öko-szálloda, a Környezetbarát-szálloda több mint a Zöld szálloda, általános kritériumai • kapcsolat a természeti környezettel • ökológiai fenntarthatóság kifejezése • bizonyított hozzájárulás a környezetvédelemhez • környezetképzési programok tartása • kulturális megfontolások megjelenése • gazdasági hozzájárulás nyújtása helyi közösségnek. Sokkal szorosabb kapcsolatot követel meg a szálloda és a környezete közt, mint a zöldszálloda program esetében. Követi a szigorú környezeti iránymutatásokat annak biztosítására, hogy a vendégek biztosak legyenek abban, hogy biztonságos, veszélyes anyagokat kerülő és energia-hatékony szálláshelyen tartózkodnak. Öko-hotel alapvető jellemzői • housekeeping nem mérgező, környezetbarát tisztítószereket és mosószereket használ • 100%-os organikus a textília készlet pamuttörölközők, matracok, textíliák • nem dohányzó a teljes környezet • megújuló energiaforrások használata (napenergia, szélenergia) • ökológiai szappan használat • hulladékmennyiség csökkentésére • vendégszobában és a szállodahalljában újrahasznosításos tárolók • törölköző újrafelhasználása (vízfogyasztás csökkentésére) • energia-hatékonyvilágítás (kapcsolók, izzók, rendszerek) • helyszíni közlekedésben zöld járművek használata • ökológiai és a régiós élelmiszerek használata • nem-eldobható csomagolású ételek használata • Graywater újrahasznosítás, WC és mosoda víz kert és tereprendezés • újság újrahasznosítási program • épületekben fenntartható erőforrások helyi kő a helyi környezethez illő • természetes hűtés, szemben a légkondicionálóval Az Öko-szállodák és a Zöld-szállodák, amennyiben és ha a honlapon előtérbe helyezik az elért eredményeiket ezen a terülten, akkor szállodavendégek ez miatt választják a szállodát. Fenntartható szállodagazdálkodás Hármas célrendszer (piaci, emberi, gazdasági) harmonikus alkalmazása közép és rövid távú tervezésekben (stratégiai, éves) biztosítja fenntartható gazdálkodást. Nemzeti szinten a környezet, társadalom és gazdaság, az szállodai szinten a piaci, emberi és gazdasági célok.


91


Fenntarthatóság Környezet Megvédi és fejleszti környezetét hatékonyan és elővigyázatosan használja a természeti erőforrásokat. Újrahasznosítással minimalizálja a hulladéktermelést és olyan szintre korlátozza a környezetszennyezést, amely nem károsítja a természeti rendszereket. Értékeli és védi a természet sokféleségét Gazdaság Támogatja a gazdaság versenyképességét, életképességét, részt vesz az élénk helyi gazdaság megteremtésében, mely a környezet károsítása nélkül teszi elérhetővé a kielégítő és kifizetődő munkát. Értékeli a társadalmi tevékenységeket és ösztönzi, a közlekedési ártalmak minimalizálását valamint mindenki számára megteremti a kultúra, a szabadidő és a pihenés könnyen hozzáférhető lehetőségeit. Társadalom Kielégíti a társadalmi szükségleteket és emberi léptékűvé formálja a településeket, értékeli és védi a sokféleséget, erősíti a helyi közösséget és a kulturális identitást. Jól működő, tetszetős épületeket, szabad tereket hoz létre és azokat tovább fejleszti. Biztonságos, tiszta és kellemes környezettel védi az emberi egészséget és kényelmet egészségügyi ellátásban a megelőzésre és a gondoskodásra helyezi a hangsúlyt. Lehetőségek szerint helyben elégíti ki a helyi szükségleteket. A közösség minden csoportját képessé teszi a döntéshozatalban való részvételre, valamint a döntések társadalmi és közösségi hatásait mérlegeli döntéshozatalkor. Szállodaüzemeltetése a fenntarthatóság jegyében A turizmus, a környezet és a helyi társadalom egy olyan hármas kapcsolati rendszert alkot, melynek alapvető célja kell, hogy legyen egymás érdekeinek figyelembe vétele. A turisztikai ágazat egy olyan üzleti környezetet keres, amely megfelelő attrakciókkal bír, pénzügyi szempontból biztonságos, illetve készséggel és felelősségtudattal bíró munkaerővel rendelkezik. A környezet alapvető érdeke a környezetvédelmi megelőzés, fejlesztés, helyreállítás. A helyi lakosság egészséges, élhető települést akar, ahol megfelelő ételt, tiszta vizet, egészségügyi gondoskodást vehet igénybe. Nehéz megtalálni ennek a hármas csoportnak a közös szeletét, de a fennmaradás, vagyis a fenntarthatóság érdekében erre érdemes törekedni. Az ENSZ, azon belül a Környezet és Fejlesztés Bizottság 1987-ben fogalmazta meg a fenntartható fejlesztés politikáját: „úgy elégíti ki a jelen igényeit, hogy nem teszi lehetetlenné a jövő generációk számára saját igényeik kielégítését”. Ezt 1992-ben fejlesztették tovább Rio de Janeiro-ban a „Föld-csúcs”-on. A mai elfogadott, WTO által megfogalmazott magyarázat a turizmusra vonatkozóan így hangzik: „A fenntartható turisztikai fejlesztés egyrészt kielégíti a jelenlegi turisták és fogadó területek szükségleteit, másrészt védelmezi és növeli a jövő lehetőségeit. Az elképzelések szerint ez lehetővé teszi az erőforrások olyan módon történő menedzselését, hogy miközben az emberiség kielégítheti gazdasági, társadalmi és esztétikai igényeit, ugyanakkor megőrizheti az alapvető ökológiai folyamatokat, a biológiai változatosságot és az életet fenntartó rendszereket, valamint a különböző népek és csoportok kulturális integritását is.” Mindezen fogalom-meghatározás tehát összességében azt jelenti, hogy az erőforrásokkal úgy kell gazdálkodnunk, hogy a szükséges haszon elérése érdekében ne fosszuk ki környezetünket, ne indítsunk el visszafordíthatatlan negatív folyamatokat. Ehhez szükség van az egyes emberek gondosságára Dr. Juhász László PhD.

92


és odafigyelésére szektoron belül ugyanúgy, mint az állami szerepvállalás terén. A fő problémát az jelenti, hogy sok esetben csak kezdeményezések voltak a fenntartható fejlődés megőrzése érdekében. Magyarországon nem léteznek olyan mutatószámok, amelyekkel mérhető, egzakt módon kifejezhető lenne a fenntarthatóságra törekvő intézkedések hatása. A minősítési- és mutatószámrendszer legkönnyebben a szálláshelyek területén alkalmazható, erre már voltak hazai kezdeményezések is. Ilyen például a Magyar Szállodák és Éttermek Szövetségének Zöld Szálloda díja. A következőkben arról lesz szó, hogyan lehet konkrétan megvalósítani szállodákban a fenntarthatóságot. Fenntarthatóság a gyakorlatban Mivel az utóbbi években a turizmus negatív környezeti hatásai minden kétséget kizáróan egyre nagyobb méreteket öltöttek, ezért szükség volt és van a környezettudatos irányvonal erősítésére mind a turista, mind pedig az egész gazdasági ágazat tekintetében. A szállodaiparban pedig azért szükséges a „zöldítés”, mivel komplex ipari létesítmények halmazáról van szó, amik nem csupán nagyfogyasztónak, hanem kibocsátónak is számítanak. Elgondolkodtató annak a Hong Kong-i szállodák körében elvégzett kutatásnak az eredménye, mely szerint egy szoba átlagos energia-felhasználása egyéjszakás tartózkodás esetében az ottani körülményeket figyelembe véve 342 kWh/m2/év, ami évi 14-38 kg szennyezőanyagot jelent. Habár ez az adat általánosításra nem alkalmas, mégis szükségszerű a tendencia további vizsgálata. Az IES (International Ecotourism Society) felmérései igazolják, hogy a turisták körében is egyre inkább megfigyelhető jellemvonás a környezettudatosság; hiszen 70%-uk hajlandóságot mutat több költésre „zöld szállodák” szolgáltatásainak igénybe vételéért. Az Európai Unió által létrehozott Európai Virág egyfajta ökocímkének nevezhető, hiszen speciális védjegyként segíti a környezettudatos turistát szálláshelyének megválasztásában. Például Magyarországon az Alsópáhoki Kolping Családi Szálloda és a Szarvaskői Öko-Park Panzió nyerte el ezt az elismerést. Az emblémával ellátott szálláshelyek víz-és energiatakarékosak, lehetőségeik szerint előnyben részesítik a megújuló energiaforrásokat, kerülik a káros tisztítószerek és növényvédő szerek használatát, csökkentik a képződő hulladék mennyiségét; ugyanakkor az alkalmazottaik és vendégeik környezetvédelmi szemléletformálására is nagy hangsúlyt fektetnek. A zöld címkéken túl léteznek különböző szervezetek, akik a szállodaiparban dolgozók számára nyújtanak „zöld irányvonalú” segítséget, ilyen többek között az Amerikai Egyesült Államokban működő Green Hotels Association. A környezetbarát termékek mellett a „zöld termékeket” árusítókról és szolgáltatást nyújtók köréről kaphat bővebb információt az érdeklődő, ugyanakkor a szervezet, különböző előadásokkal is igyekszik szélesíteni az érintettek látókörét. Energiafogyasztás Az energiafogyasztás kérdése azért tartozik a kiemelt területek közé, mert a turizmus szektoron belül a szállodák a legnagyobb mennyiségű energiát felhasználóknak számítanak. Magyarországon a legelterjedtebb formája a fűtésnek a gázfűtés, ami ugyan a szénalapú és a fafűtésrendszerekhez képest szén-dioxid kibocsátás szempontjából előnyösebb, viszont közel sem a „legzöldebb” megoldást jelenti. Szükséges az energiatakarékos háztartási gépek, fényforrások használata; valamint a nyílászárók megfelelő hő-és hangszigetelése. Az állandóan működő fényforrások helyett célszerű mozgásérzékelővel vagy időkapcsolóval ellátott eszközöket beszerelni a kisebb fogyasztás érdekében. Nem elhanyagolható szempont Dr. Juhász László PhD.

93


az sem, hogy a vendégekhez eljussanak a takarékosságra ösztönző információk akár tájékoztató táblákon vagy kiadványok formájában. Vízfelhasználás Ma már egész Európában elterjedt az úgynevezett „törölköző program”, amely a vízhasználat visszafogását szolgálja. Ezen kívül kevesebb energiát használnak el a szállodák, és a kibocsátott vízszennyező anyagokból (mosópor) is kevesebb kerül a természetbe. A fürdőszobai textilek ritkább mosása hosszabb élettartamot biztosít az anyagnak. A Green Hotel Association felmérése szerint a vendégek 70-90%-a részt vesz az ilyen jellegű programokban. Hulladékgazdálkodás Európa legtöbb országában már bevett gyakorlat a szelektív hulladékgyűjtés, nálunk azonban ennek ismerete és használata még a szállodák körében sem jellemző széles körben. A legtöbb helyen, ha lenne is hajlam erre, nem lehetne kivitelezni, mert hiányos az ehhez szükséges infrastruktúra. A legtöbb szálloda nem preferálja az egyszer használatos, műanyag evőeszközöket, vagy a külön csomagolt, kiporciózott élelmiszeradagokat ezzel kevesebb szemét keletkezik. A hotelek többségében a folyékony szappan, testápoló tartója utántölthető. Manapság kezd Magyarországon elterjedni, hogy a szálláshely által tovább használni már nem kívánt tárgyakat nem dobják ki, hanem jótékony célokra elajándékozzák, vagy áron alul értékesítik. A szervesanyag-maradékok helyben történő újrahasznosítását és az adományozást gyakran közegészségügyi törvények vagy rendeletek megakadályozzák. Egyéb környezetbarát megoldások A szállodák környezetkímélő működését az ökocímkével vagy valamilyen minősítéssel rendelkező termékek vásárlása; a bio vagy helyi termékek használata; az alkalmazottak továbbképzése a környezetvédelmi módszerek terén, valamint a vendégek figyelemfelkeltése is befolyásolja. A legtöbb hazai szállodában már fontosnak tartják, hogy az élelmiszeralapanyagok ne legyenek génkezeltek, és ne tartalmazzanak vegyszermaradványokat. Magyarországon nem teljesül elvárható mértékben a szállodáktól elvárható környezettudatos magatartás. Ennek az az oka, hogy a szállodák üzemeltetői még nem ismerték fel széles körben a tiszta környezet és a szolgáltatás jobb értékesíthetősége között fennálló kapcsolatot, valamint az erős piaci versenyben nem marad idő, pénz és energia a környezettudatos működésre. A statisztikák szerint a turisták szálláshely kiválasztásánál nagyon fontos szempont a tiszta, egészséges környezet. Közös érdekünk és felelősségünk a környezet állapotának megóvása és javítása, ezért a jövőben egy hazai környezetminősítési rendszerre lenne szükség a szálláshelyek körében. Összegzés A fenntartható gazdálkodás összességében tehát társadalmi, gazdasági és környezeti vonatkozású, mindhárom terület együttes vizsgálata szükséges. A fenntartható turisztikai fejlesztés alapelveinél kiemelt szerepet játszó környezeti sík mentén végeztük elsődlegesen a vizsgálódást, melyből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy hazánkban a „zöldítés” folyamata elkezdődött, lehetséges számtalan követendő példa felsorolása, a jövőben ugyanakkor még szélesebb körben lehetne alkalmazni a környezetbarát megoldásokat.


94


Nemzetközi szállodavezetés alapjainak összegzése A nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai témakörben a szolgáltatás és szolgáltatás menedzsment rövid áttekintése mellett a turisztikai szolgáltatásokon belül a mai divatos élményturizmus fogalmát értékeljük át, kiemelve a „Szolgáltatás mítoszát”. A szerves fejlődés szakaszai különböző, de összefüggő tényezők esetében, mintegy párhuzamos dimenziókban, multiverzumokban a húrelmélet. A szerző hipotézise, ahogy a párhuzamos univerzumokat összekapcsolhatja a féreglyuk, úgy kapcsolódik össze az öt tényező fejlődési szakasza adott időpontokban egymásra hatással. A szállodák fejlődési szakaszainak összefüggései segít megérteni ezeket az összefüggéseket. A szállodaláncok és csoportok kialakulása érdekes fejlődéstörténeti ismereteket tár fel. Kiindulási pont, hogy minden szállodalánc márkavállalat és szállodacsoport egy adott szállodából alakult ki. A szállodaláncok, a márkák erősítették a piaci-gazdálkodás tevékenységeit, amelyek megalapozták a funkcionális bürokrácia szervezet kialakulását. A legkorábbi szálloda, ami a napjainkban is szállodaként üzemel Guiness Book of World Records nyilvántartása szerit a „Hoshi Ryokan” szálloda, Japán Komatsu megyéjében 717 óta, 1298 éve szolgálja vendégeit. A szálloda specializációja „Hot Spring Hotel”. A legrégebben üzemelő hazai vidék szálloda Tata Kristály Hotel 1770 óta van nyitva és ma is szálloda. A legrégebben üzemelő budapesti szálloda Danubius Margitsziget 1873-ban nyitott. Márkák közül egyik első a Ramada 1909-ben és a Hilton, amely 1919-ben nyitott. A következő nagyobb fejlődési ütemben 1946-1957 közt ma öt vezető szállodavállalat nyitotta meg első szállodáját (Intercontinental, Best Western 1946), (Ramada 1954), (Hyatt, Marriott 1957). Tíz évvel később nyitott (Novotel 1967) az Accor első szállodája. Két szállodavállalat alakult a kétezres években tőzsdei cégalapítással és úgy fejlődött ki a (Home Inns 2001) és (Wyndham 2006). A hazai szállodaipar fejlődése szerves része a történelmünknek és a múltunknak, a fejlődési szakaszok ismerte szükséges annak megértéséhez, hogy miért nem alakultak kis szállodaláncok hazánkban csak szállodacsoportok és miért 60 szobás sz átlagos üzemméret, amikor Európában 30 szoba. Szállodalánc vállalatok többsége az 1940-es és az ötvenes évek közepén alakultak ki többségében, amikor kialakulásának kedvezett a piacfejlődése. A stratégiai menedzsment ugyanabban az időszakban kezdett kialakulni, de csak a hetvenes években érte el a vezetéstudomány elemzései és tanulmányai. A szállodák stratégiája, egyáltalán a stratégiai gondolkodás a szállodaiparban a második olajválság hatására kialakuló kínálati piac hatására terjed el. A stratégiai vezetés a szálláshely szolgáltatásban a nyolcvanas évek végén és hazánkban a kilencvenes évek közepén kerül napi szintű alkalmazásra. A stratégiaalkotás elfogadott a szállodavállalatoknál és ritkán, de megjelenik egyes szállodáknál. Például a hazai wellness követelmény lista kötelezi a szállodákat wellness-stratégia meglétére a magasabb wellness-kategória eléréshez. Egyre gyakrabban gondolják a szállodák, hogy a jól felépített stratégia valóban hasznos GPS iránymutató az elkövetkező évekre.


95


Irodalomjegyzék Források: 1. Womack, James P. – Jones, Daniel T. (2009): Lean szemlélet - A veszteségmentes, jól működő vállalat alapja. HVG Kiadó Zrt., Budapest 2. 133/2007. (VI. 13.) Korm. rendelet az üzletek működésének rendjéről, valamint az egyes üzlet nélkül folytatható kereskedelmi tevékenységek végzésének feltételeiről http://www.nfh.hu/data/cms8458/133_2007_Korm_rendelet.pdf 3. MTI 2014, Budapest a legjobb ár-érték arányú város, MTI|2014. 05. 27., 19:17 4. TRIPINDEX 2014 http://www.tripadvisor.com/InfoCentera_ctr.TripIndex_Cities_2013_US 5. DR. JUHÁSZ László PhD 2010, Szállodák költségei 36 oldal, Budapest, http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/iv.19.-szallodak-koltsegei-dr.-juhaszlaszlo-phd.pdf 6. Hedonizmus filozófia http://idegen-szavak.hu/hedonizmus 7. KSH 2006, Hedonikus regressziós módszer lehetővé teszi egyes elvárások figyelembe vételét az árak nagyságára. http://www.ksh.hu/statszemle_archive/2006/2006_01/2006_01_096.pdf 8. EMUDSON 2010, Hotel News Now 2010, William Edmundson, How to balance rate and occupancy, September 9 2010 https://www.hotelnewsnow.com/article/PrintVersion/3983/ 9. KSH 2010, Gyorstájékoztató Kereskedelmi szálláshelyek forgalma 2010. január december, Budapest, 2011. február 7. Sorszám 19. 10. TECHDIRT 2008 Understanding The Difference Between Price And Value; Product And Benefit https://www.techdirt.com/articles/20080819/0314402026.shtml 11. GAHRAN 2008, Amy Gahran, over at eMedia Tidbits http://about.poynter.org/category/ad-groups/e-media-tidbits-full-column 12. Ricardo, http://www.historyofparliamentonline.org/volume/1790-1820/member/ricardodavid-1772-1823 13. MARX 1867, Karl Marx 1867, A Tőke, a Tőke Termelési Folyamata 18 oldal. 67 001 77 000 Szikra Kiadás Budapest 1955 http://www.google.hu/url?url=http://mek.oszk.hu/04700/04724/04724.doc&rct=j&frm= 1&q=&esrc=s&sa=U&ei=yg7VUn4DISM7QbC04GwDw&ved=0CBMQFjAA&usg=AFQjCNH5jmBL6SpACcUtwFhd2 Ztxo-Xi7A 14. Jean-Baptiste Say (1767 -1832, Paris), French economist, best known for his law of markets, which postulates that supply creates its own demand. http://www.britannica.com/EBchecked/topic/526095/J-B-Say 15. MTI|2014. 05. 27. Budapest, utazás, TripAdvisor http://www.origo.hu/utazas/hirek/20140527-budapest-a-legjobb-ar-ertek-aranyuvaros.html 16. MTI 2014 http://www.origo.hu/utazas/hirek/20140527-budapest-a-legjobb-ar-ertekaranyu-varos.html 17. MCGUIRE 2014, Kelly McGuire, http://www.mckinsey.com/insights/marketing_sales/setting_value_not_price Dr. Juhász László PhD.

96


18. SAS 2013, http://blogs.sas.com/content/hospitality/2013/01/22/social-media-andlodging-performance/ 19. HINTERHUBER 2014, Andreas Hinterhuber és Stephan Liozu 2014, Is It Time to Rethink Your Pricing Strategy? http://sloanreview.mit.edu/article/is-it-time-to-rethinkyour-pricing-strategy/ 20. CLIA (2006). CLIA 2006 Cruise Market Profil, http://www.cruising.org/pressroomresearch 21. PETRIC 2004, Petrick J.F. (2004). ‘The Roles of Quality, Value, and Satisfaction in Predicting Cruise Passengers’ Behavioral Intentions’, Journal of Travel Research, 42 (4), pp. 397-407, http://scholar.google.hu/citations?user=Trx8O4sAAAAJ&hl=hu&oi=sra 22. GILBERT R. G.: Veloutsou & C. (2006). "Az iparági összehasonlításban a vevői elégedettség", Journal of Marketing Services, 20 (5), pp 298-308, Emerald Group Publishing Limited. [Online]. DOI: 10.1108/08876040610679918 23. NETESSINE, S. and R. Shumsky (2002), "Introduction to the Theory and Practice of Yield Management" INFORMS Transactions on Education, Vol. 3, No. 1, 24. MARRIOTT, Jr., J. and Cross, R. (2000) Room at the revenue inn. In Book of Management Wisdom: Classic Writings by Legendary Managers, ed., Peter Krass, 199208, New York, NY: Wiley. 25. Davis Emanuel Andersson 2008, Hotel attributes and hedonic prices Spinger-Verlag 2008 26. 2005. évi CLXIV. törvény a kereskedelemről http://www.complex.hu/kzldat/t0500164.htm/t0500164.htm#kagy1 27. DR: JUHÁSZ 2013, Dr. Juhász László Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai http://www.hotel2022.hu/szallodavezetes-esgazdalkodas%20i/szallodauzemelteteselmeleti-alapjai 28. KSH 2014 http://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/gyor/ksz/ksz21404.pdf 29. http://www.businessdictionary.com/definition/utility.html 30. Hotel Reviews, Price, Ratings and Reviews: Value Transparency in Hotel Pricing 3/28/2014 http://mag.hospitalityupgrade.com/publication/frame.php?i=201234&p=34&pn=&ver=f lex 31. KSH 2014 http://www.ksh.hu/docs/hun/xftp/gyor/ksz/ksz21404.pdf 32. Dr. Juhász 2013. Bevezetés a szállodák világába, Budapest, http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/ii.6.-szallodak-csoportositasa.pdf 33. Sas István 2014, Healthness, „Gyógy és wellness szállodák marketingkommunikációja” Budapest 2014.06.26. 34. PANIKBETEGSÉG (2014), http://www.panikbetegseg.eu/a_boldogsag_hormonjai__1__resz__szerotonin 35. Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia 2005-2013, Magyar Turisztikai Hivatal, A regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter felügyelete alá tartozó kormányhivatal, 2005. augusztus 36. Inskeep, E. (szerk.) - WTO: A fenntartható turizmus fejlesztése. Irányelvek a turizmus tervezőinek és szervezőinek. Geomédia szakkönyvek, Geomédia kiadó, Budapest, 1998 Dr. Juhász László PhD.

97


37. BODNÁR R. K. – BOLGÁR B. – VASVÁRI M. (2008): Zöld(?)szállodák Debrecenben. In: Orosz Z. et al: IV. Kárpát-medencei Környezettudományi Konferencia, II. kötet, Debrecen, ISBN 978-963-06-4625-3, pp. 116-121. http://tudatosvasarlo.hu/cikk/ujabb-magyar-vallalkozas-nyerte-el-europai-okocimket Letöltés: 2011. szeptember 29. 38. http://www.hah.hu/articles/index.php?id=235&sid=30&lang=hu&first=0&type_id=2 Letöltés: 2011. szeptember 29. 39. http://www.zoldszallas.hu/index.php?modul=cikkek&file=content&id=27 40. Letöltés: 2011. szeptember 29. 41. http://www.hah.hu/ Letöltés: 2011. szeptember 28. 42. http://www.sulinet.hu/php/zz/fenntarthatosag/index_aloldal.php?cikk_id=112&szam_id =17 Letöltés: 2011. szeptember 28. 43. http://landscape.geo.klte.hu/Kozos/szilard/r%C3%A9ka/Re%20cikkek_2008/Zoldszallo dak_Debrecenben.pdf Letöltés: 2011. szeptember 27. 44. http://www.sulinet.hu/php/zz/fenntarthatosag/index_aloldal.php?cikk_id=112&szam_id =17 Letöltés: 2011. szeptember 27. 45. A turizmus és az online http://onlinemarketing.blog.hu/2009/01/26/a_turizmus_es_az_online,(2013.09.30.) 46. Az online foglalások további növekedésére számítanak a szállodapiacon a szakértők http://zipp.hu/gazdasag/2013/06/02/az_online_foglalasok_tovabbi_novekedesere_szami tanak_a_szallodapiacon_a_szakertok, (2013.09.27.) 47. Chikán Attila (2010): Az értékteremtő folyamatok – Bevezetés. Megj.: Az értékáramlás folyamatai, BCE, 2010 48. Dr. Majoros Pál (2004): Kutatásmódszertan, Tanácsok, tippek és trükkök nem csak szakdolgozatíróknak 49. Dr. Németh Balázs: A Lean menedzsment és bevezetése http://www.kvalikon.hu/letolt/Lean_cikk.pdf, (2013.10.08.) 50. Dr. Németh Balázs: Lean Office a szolgáltatóknál http://www.kvalikon.hu/cikkek/lean_office_cikk.php, (2013.10.08.) 51. Dr. Németh Balázs: Lean: hozzáadott érték központú menedzsment http://www.mfor.hu/cikkek/Lean__hozzaadott_ertek_kozpontu_menedzsment.html(201 3.10.01.) 52. E-Commerce Trend Report 2009 - Fogyasztói e-kereskedelem elemzés http://nrc.hu/shop?todo=Product&id=68, (2013.09.27.) 53. http://www.travelportfolio.hu/index_termekek.phtml, (2013.09.27.) 54. Losonci Dávid (2010): Bevezetés a lean menedzsmentbe – a lean stratégiai alapjai. Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézet, Budapest 55. Magyar internet kereskedelmi statisztikák http://kozmedia.blogspot.hu/2010/08/magyar-internet-kereskedelmi_17.html, (2013.09.30.) 56. Swank, C. K. (2003): The lean service machine. Harvard Business Review, 81 (10) 123129. oldal 57. Vojnisek Péter (2008): Folyamatjavító eszközök alkalmazása a kereskedelmi bankoknál: Six Sigma és Lean Menedzsment. BCE, Budapest Dr. Juhász László PhD.

98


Budapest 1966.09.01 -


99

Nemzetközi szállodamenedzsment. International Hotel Management. Hotel Company Management. Nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai

Recommend Documents