Nemzetközi szállodamenedzsment. International Hotel Management. Hotel Companies Management. Szállodavállatok irányítási eszközei

Nemzetközi szállodamenedzsment

International Hotel Management Hotel Companies Management

Szállodavállatok irányítási eszközei

Dr. Juhász László PhD

Master of Art Turizmus – Vendéglátás 2010, 2016

Nemzetközi szálloda(vállalat)vezetés Nemzetközi szállodavállalat vezetés elméletei alapjai 1. Szolgáltatás menedzsment 2. Evolúciós fejlődési szakaszok összefüggései 3. Szállodaláncok (márkák) és szállodacsoportok kialakulása 4. Stratégiai menedzsment a szállodaiparban 5. Globalizáció hatása a szállodavállatokra 6. Versenyképesség, fenntarthatóság

Szállodavállatok irányítási eszközei 7. Szállodavállalatok vezetési struktúrája 8. Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás funkcionális stratégiája 9. Szállodavállalatok emberi erőforrás gazdálkodás irányítása 10. Szállodavállalatok üzemeltetési és vezetési irányítása 11. Szállodák és szállodavállalatok, auditálási, értékelési módszerei 12. Ingatlanfejlesztés célú beruházások

Tartalomjegyzék Szállodavállatok irányítási eszközei 7.Szállodavállatok vezetési struktúrája Vállalatirányítás Controlling rendszer Integrált rendszerek Összegzés 8.Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás irányítása Branding Piaci-gazdálkodás funkcionális stratégia Bevétel-gazdálkodás Összegzés 9.Emberi Erőforrás gazdálkodás irányítása Emberi erőforrás szerepe Emberi erőforrás folyamata Élőmunka szervezése Munkaügy rendszere Humánpolitika rendszere Összegzés 10.Szállodavállalatok üzemeltetési és vezetési irányítása Szállodavállalatok integrált vállalatirányítása Vendégadat kezelő rendszerek Élőmunka adatkezelés rendszere Eszközök adatkezelő rendszere Könyvelés és pénzügy Integrált irányítás eszközei Összegzés 11.Szállodavállatok auditálása Auditálás Szállodai audit célterületei Piacai-gazdálkodás audit Szaktanácsadás Szállodák teljesítményének értékelései Marketing-kontrolling Dolgozói teljesítményértékelés A dolgozói elégedettség értékelése Összegzés 12.Ingatlanfejlesztés Ingatlanfejlesztések Szállodai ingatlan fejlesztések Akvizíció, Management, Franchise Szállodavállalatok portfóliók kialakításának és mérésének elmélete Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége Szállodaértékelés Összegzés Zárógondolat Felhasznált szakirodalom

2 4 4 8 8 10 11 13 18 24 27 28 28 28 29 30 32 35 36 37 37 38 39 41 41 47 48 48 50 52 57 59 61 63 64 65 67 69 70 72 76 80 85 86 89 91

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management Szállodavállatok irányítási eszközei Cél, a szállodavállalatok irányítási eszközeinek, az integrált vállalatirányítás és a felelős vállalat irányítás szakirodalmának áttekintése és alkalmazásának bemutatása a szállodai vállalatok gazdálkodásának esszenciális területeire. A szállodavezetés az élőmunka és tevékenységek befolyásolása a kitűzött célok elérése érdekében.1 Célok nélkül nincs vezetés, mert amennyiben és ha nincs cél, akkor nincs mit elérni és nem kell döntést hozni. A vezetőnek (irányító és vagy végrehajtó) döntési felelőssége van. Az élőmunkát, a munkatársakat és vagy saját személyzetet kiváltó közreműködőket a vezetők a célok elérése érdekében befolyásolják, döntéseket hoznak, normatívákat állítanak fel, motiválnak a teljesség igény nélkül. A vezetők különböző szinteken (koncepcionális, befolyásoló, technikai) befolyásolják a tevékenységet, milyen tevékenységeket vállal fel a szállodatulajdonosa. Befolyásolja a vezetés a tevékenysége ellátásához szükséges feladatok, és a tevékenységhez tartozó szolgáltatásokat, meghatározza azokat, munkafolyatókat ír le, eljárási rendeket dolgoz ki és döntéseket hoz tevékenységek folyamatos és zökkenőmentes ellátására. Szállodagazdálkodás a tevékenységek és szolgáltatások előállításának megszervezése.2 A szállodavezető a munkaköri leírásában szereplő feltételek betartásával kötelezően hoz szervezési döntéseket. Megszervezi, hogy egy adott tevékenység (értékesítés, karbantartás) és vagy szolgáltatás (bejelentkeztetés, szobatakarítás) előállításhoz elegendően szükséges élőmunka, munkatársak adott időpontban rendelkezésre álljanak. Annyi szobaasszony álljon rendelkezésre ahányan képesek kitakarítani aznap kiadott szobákat. Megszervezi, biztosítja, hogy a tevékenység és vagy szolgáltatás ellátásához szükséges holtmunka (eszközök, felszereltség, anyag, áru) a tervezett ellátási időpontban rendelkezésre álljon. Amennyiben 15 szobát kell kitakarítani, akkor egy szobaasszony, egy szobaasszonyi kocsi és porszívó legyen a helyszínen, hogy a tevékenység zökkenőmenetesen ellátható legyen. „A vezetés fogalmát többféle közelítésben lehet magyarázni. Az alábbi értelmezések a leggyakoriabbak:  a vezetés olyan tevékenység, melynek során meghatározzák a célokat és azok eléréséhez vezető utakat és módszereket;  a vezetés lényege az emberek befolyásolása, azaz rá kell őket venni, hogy abba az irányba menjenek, amelyet a vezetés fontosnak tart;  a vezetést fel lehet fogni változtatási tevékenységnek, amely során a vállalkozásban kedvező változásokat segítünk létrehozni;  a vezetés természetének vizsgálói szívesen fogják fel ezt a munkát a hatalom gyakorlásának, a vezető és a beosztottak viszonyát tekintik meghatározónak;

1 2

http://www.hotel2022.hu/szallodavezetes-es-gazdalkodas%20i/szallodauzemeltetes-elmeleti-alapjai http://www.hotel2022.hu/szallodavezetes-es-gazdalkodas-ii/eredmenygazdalkodas-a-szallodaiparban

Dr. Juhász László PhD.

2

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management  végül, a vezetés az üzleti életben többek szerint a sikergyártás tudománya. Ezt a legáltalánosabb felfogásnak is tekinthetjük.” (Lappints, 2002, 25. old.) A fenti példák sugallják, hogy az irányító vezetés és a végrehajtó vezetés elválik egymástól. Ugyanakkor az amerikai szakirodalom szerint, a Hotel Manager feladata a célok elérése úgy, hogy az eljárások megfelelnek a szabványoknak.3 A megfogalmazás két tényezőt sugall egyfelől határozottan a nevéből adódóan is rámutat, hogy végrehajtó vezetésről van szó. Másodsorban, hogy kiemelt szempont a szabványok betartása, az amerikai szállodai szobák háromnegyede szállodamárkához tartozó szálloda és ezt képviseli a meghatározás. Ugyanakkor a tevékenységek, munkafolyamatok, feladatok nem csak munkaköri leírásban, hanem folyamatszabályozásokban is megjelenik.

3

(Dana Tesone, 2010) Dana Tesone, 2010. Principle of management of Hospitality Industry, Cl. University

Dr. Juhász László PhD.

3

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management 7.Szállodavállatok vezetési struktúrája Cél, a vállalatirányítás és a szállodavállalatok stratégiaalkotásának és szervezeti felépítésének szakirodalmi áttekintése és gyakorlati alkalmazások feltárása. A koncepcionális vezető elért a vezetővé válásnak arra a szintjére (conceptional leader), amikor képes koncepciót alkotni, jövőképet alkotni, célokat kitűzni. A végrehajtó vezetés (management) képes befolyásolni az élőmunkát (munkatársakat) és tevékenységeket (munkafolyamatokat), képes elérni a kitűzött célokat. A vezetés a munkatársakkal közösen kitűzi, és közösen velük eléri a célokat. A jövőkép, a stratégiai célok és a stratégia meghatározza a vállat irányítás felépítését és ezzel a szervezeti felépítést. Vállalatirányítás A vállalatirányítás értelmezéséből kiindulva megállapíthatjuk, hogy a vállalatirányítás célja és legfontosabb feladata, a versenyképesség és fenntarthatóság biztosítása. A kitűzött célok elérése a siker. A hármas célhalmaz (piaci, emberi, gazdasági) organikus és harmonikus egysége biztosítja a fenntartható gazdálkodást. Felelős vállalatirányítás (társaságirányítás) nélkül egy cég sem maradhat sokáig versenyképes. Az OECD által felelős társaságirányítás hagyományosan a részvényesek, az ügyvezetés, az ellenőrzés és a stakeholderek közötti kapcsolatot jelenti.4 A holisztikus elképzelés, kiterjed a tevékenységek teljes spektrumára, a stratégiai gondoskodástól, az integrált rendszer szemléleten keresztül, egészen az erőforrások felhasználásáig. Az információs rendszerek kialakulásának kezdete a 1980-es évek végére vezethető vissza, 1985 Windows 1.0 piaci bevezetése.5 Kezdetekben ezek a rendszerek kizárólag a vállalatirányítás egyes tevékenységét ellátó munkákat támogatták. Az 1990-es évek elején az egymástól függetlenül működő személyi számítógépek és az internet elterjedésével egy teljes átalakulás történt. A kezdeti korszakban például hazánkban a kereskedelmi, az áruforgalom, munkaügyi és például gazdasági igazgatóság önállóan papíralapon végezeték a tevékenységüket, az értekezleteken elhangzottak, a jelentések és beszámolók biztosították az integrációt. A döntéshozók rájöttek, hogy habár a vállalatirányítás során az információ akadálymentes áramlásának biztosítása komoly költségekkel jár és ez igaz volt különösen az 1990-es évek elején a bérelt vonalakkal. Ugyanakkor a például az Accor SA is 2000 évek elején tökéletesítette az integrált számítógépes rendszerét. A vállalatirányítás elsődleges vezetői eszköze a döntés, amely a vezetés igéje, mert a vezető rendszeresen döntéseket hoz. A szálloda(vállalat) missziójának, jövőképének és stratégiai céljainak és a célok elérésének meghatározása a stratégia tulajdonosi döntés. Az öthét éves nem feltétlen számszerűsített stratégiai tervek az Éves Üzleti Terv tervkészítési folyamatában kerülnek konkrét számszerűsítésre. A vállalatirányításban elkülönül a tulajdonosi, vezetői és ellenőrzési funkció. Tulajdonosi irányírás döntéseit a tagok gyűlése, a taggyűlés, az igazgatótanács és vagy közgyűlés hozza meg. A legfőbb szerv hatásköre a misszió, jövőkép, a stratégiai célok, a

4

http://www.ajtkdi.hu/pdfs/Auer_muhelyvita_PhD.pdf OECD 2004. (http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf) 5 http://windows.microsoft.com/en-us/windows/history#T1=era2 Dr. Juhász László PhD.

4

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management stratégia, a társaság üzletpolitikáját meghatározó döntések hozatala. Az igazgatóságok és vezető tisztségviselők megválasztásának és összetételének elvárásait, a felelős társaságirányítás (corporate governance) elmélete szabályozza. A társaságok felsőszintű ellenőrző szervezete a felügyelőbizottság és a könyvvizsgáló, a vállalat belső ellenőrét általában a felügyelő bizottságnak alárendelik szakmai irányítás szempontjából. Az éves ellenőrzési terveket a bizottság állítja össze a belsőellenőrzéssel közösen hajtrák végre azokat az év során, jelentéseiket az igazgatóság és a tulajdonosi szervezet elé terjesztik. A corporate governance területei  az általános vállalatirányítási keretrendszert,  a részvényesek jogait és a tulajdonosi joggyakorlást,  a részvényesek érdekérvényesítési lehetőségeit,  a részvényesek egyenlő és méltányos kezelését,  egyéb érdekeltek szerepét,  a közzétételt és az átláthatóságot,  a vezető testületek feladatit,  a feladatmegosztást az igazgatóság és a vállalatvezetés között,  az igazgatóság összetételének meghatározását (független igazgatósági tagok szerepe),  belső kontrollmechanizmusok rendszerének irányítása és működtetése.6 A társaságok operatív irányítását az „ügyvezetést” a vezető tisztségviselők végzik. Vezető tisztségviselők az üzletvezető tagok, az igazgató, az ügyvezető és részvénytársaságnál az igazgatóság, akik kinevezik a vezérigazgatót.7 A legfőbb szervek hagyják jóvá az éves üzleti terveket (Budget). A vezérigazgató, igazgató, cégvezető vagy ügyvezető felelős a vállalat operatív, napi rendes üzletmenetének ellátásáért. A vezérigazgató munkáját segítheti a közvetlen tanácsadó testület (jog, Szállodavállalat szervezeti felépítése tőkegazdálkodás, kommunikáció). Közgyűlés – Igazgatóság – Felügyelő Bizottság Könyvvizsgáló Szállodavállalatok központok szervezeti egységei A szállodavállalatok operatív irányításának szervezeti felépítése a vállalati stratégia, kultúra és értékek hatására eltérőek. A mellékelt dia szemlélteti egy szállodavállalati központ lehetséges szervezeti felépítést. A vezérigazgatóságot általában

Vezérigazgató Támogató (vállalat) központ Üzemeltetés Operation

Humánpolitika

Fejlesztés Ingatlan

Könyvelés

Értékesítés Beszerzés

Munkaügy

Kutatás

Műszak

Létszám

Beruházás

Projektek

Költség

Ingatlan

Szállodák Márkák Régiók

Gazdasági Igazgató Administration

Motiváció

Pénzügy Számítástechnika Jogi képviselet Tőkegazdálkodás

Tréning Kommunikáció

Dr. Juhász László PhD

két fő szervezeti egységbe szervezik - az üzemeltetési igazgatóság és

1. ábra Szállodavállalatok központjának általános szervezeti felépítése 1995 Szerző szerkesztése

6

Auer Ádám 2010, A corporate governance részvényesi joggyakorlással kapcsolatos kérdései, Szeged A társaságok tulajdonosi döntéseit és felső irányítói szervezeteinek működését a Polgári Tőrvénykönyv szabályozza. 7

Dr. Juhász László PhD.

5

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management - a gazdasági igazgatóság. Az üzemeltetési terület vezetője, az Üzemeltetési Vezérigazgató-helyettes, míg az adminisztrációs terület vezetője a Gazdasági Vezérigazgató-helyettes. Ugyanakkor vannak szállodavállalatok ahol a vezérigazgató helyettesi pozíció száma eléri a hat főt. Üzemeltetési Vezérigazgatóság Általánosan meglévő szervezeti részlegei, igazgatóságai - az értékesítés, - a beszerzés, - a karbantartás, - üzemeltetés Szállodák és egyéb egységek irányítása márkák és vagy például régiók szerint. Gazdasági Vezérigazgatóság Idetartoznak, mint kiemelt területek a teljesség igénye nélkül - számvitel, - pénzügy, - számítástechnológia, - kontroling, - jog. Üzemeltetés Üzemeltetés, a hálózat elkülönülése, csoportokba osztása lehet földrajzi vagy márka alapon. Szállodavállalat szervezeti felépítése Földrajzi tagoltság esetén Közgyűlés – Igazgatóság – Felügyelő Bizottság Könyvvizsgáló például Balatoni Igazgatóság, Vezérigazgató amely tartalmaz több szállodát. Támogató (vállalat) központ 11 brand Nemzetközi vállalatok estében Global Business Global Global Global Global Európa Régiói jelentheti az Corporate Reputation & Sales & Human Affair Responsibility Marketing Resource Technology Finance elhatárolás alapját vagy például Tervezés Üzemeltetés Márkavédelem Márka Technikai Stratégia management innováció Közép – Kelet – Európa, mint Jog Stratégia Tréning Foglalás Üzemeltetés Beszámolás Védelem (risk) földrajzi üzemeltetési régió. A Tehetség rendszer támogatása Controlling CSR Lojalítás IngatlanKarrier régiók számát a szállodaingatlan Vállalatprogram fejlesztés Közügyek fejlesztés Vezetőportfolió nagysága, a szállodák Értékesítés képzés Pénzügy Internal Audit RM száma határozza meg. Motiválás Tulajdonosok Amerika Európa Kína Ázsia Szállodavállalatoknál két Franchise 524.500 471M$ 144 M$ 118 M$ 116 M$ Management 196.800 jellemző igazgatóság létezik, 474.200 103.700 77.900 68.100 Owned, rent 2.700 amely tartozhat közvetlenül a 2. ábra Szállodavállalat központi irányítás rendszere CEO,8 vezérigazgatóhoz vagy gazdasági és vagy üzemeltetési igazgatósághoz. A Humánpolitikai Igazgatóság és Fejlesztési Igazgatóság. Dr. Juhász László PhD

8

CEO, Chief Executive Officer, vállalatok felsővezetője, az Igazgatóság tagja is.

Dr. Juhász László PhD.

6

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A szállodavállatok ingatlan-portfoliója nagyon eltérő. A vállalatok elsődleges piaci rangsora az üzemeltett szállodai szobák száma, és szállodák száma. A mellékelt dia szemlélteti, hogy az adott szállodavállalat stratégiája határozza meg a struktúrát. Például a dián látható, hogy a vállalat stratégiájában fontos a franchise és management szerződések megszerzése és megtartása és ennek érdekében kiemelt figyelmet fordítnak és részlegeket alakítanak ki a márkamenedzsmentre és a márka jogi védelmére, a szerzői tulajdonjogra. A vállalati ismertetésben rendszeresen és 3. ábra Copyright szerzői jog tőzsdei cégeknél (a szállodacsoport vállalatok többsége részvénytársaság) kiemelten bemutatják a következőket: - földrajzi portfolió, kontinensek, országok, régiók - márkák szerint, a vállatoknak 10-18 márkája van - kategória szerinti bontás (tier) alsó, közép, felső és luxus szint összetétele - üzemeltetési konstrukció franchise, management, bérelt, tulajdonolt. A vállalatok szervezeti felépítését a stratégiai célkitűzéseik befolyásolják. A szervezeti felépítések változatosak, de a két fő területek mindig jelen van az üzemeltetés és az adminisztráció. Továbbá megfigyelhető, hogy az evolúciós fejlődés hatására óhatatlanul kialakításra kerülnek adott tevékenységek ellátására a funkcionális részlegek, beleértve az üzemeltetés és adminisztrációt, rendszeresen megjelenő részlegek a következők  Értékesítés és marketing  Adminisztráció  Emberi erőforrás  Beszerzés  Karbantartás  Üzemeltetés. A felsorolás követi az általános kialakulási folyamatot a szerveztek szerves fejlődésében. Elsőként a piaci-gazdálkodás tevékenysége alakult részleggé. A tevékenységeken belüli feladatok eltérő időrendben alakulnak részlegekké és megjelenek a szervezeti felépítésben. Például az értékesítés részlegében a közvetlen értékesítés (direct sales) a szállodán kívüli személyes eladást jelenti, ilyen lehet még az internetes értékesítés, a csomagküldés és a telemarketing (telefonos értékesítés). Személyes eladás, mivel a szolgáltató és a potenciális vendég személyesen találkozik a szolgáltatás bemutatásakor, illetve átadásakor, jellemzően B2B rendszerben utazási irodák, rendezvények és vállalati értékesítéskor. Szállodán kívüli eladás, mert a szolgáltatások megismertetése a partnerrel annak munkahelyén, esetleg más, szervezett bemutatón, kiállításon történik. A honlap megjelenése a szállodán (üzleten) kívüli személyes eladás lehetőségét bővítette. A korai időszakokban az értékesítés központosításának ez első eszközei a nyomtatott anyagok voltak annak a lehetősége, hogy több és minél több célállomáson az azonos nevű szállodák kerültek be a brosúrába. További lehetőség volt, amikor a porta telefonon lefoglalta a következő városban az utazó szobáját az azonos nevű szállodában (Best Western 1946). Ebből fejlődött ki a szállodavállalatok Central Reservation System és Central Reservation Office (Best Western 1966), amiket a vállalatok számítógépes foglalási rendszere váltott fel, valós idejű foglalásokkal (Choice 1995), és amit már a követnek a mobiltelefonos check in, mobiltelefon a szobakulcs és check out átutalás Dr. Juhász László PhD.

7

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management mobiltelefonnal és a szállodai szobatechnológiák a rendelések, beállítások sokszínűségének használata mobil telefonnal. Marriott Hotel meghaladta már az egymillió mobiltelefonos bejelentkezést (check in).9 Controlling rendszer A szerző értelmezés szerint a kontrolling rendszer egyik célja a gazdálkodási kockázatok csökkentése, másik átfogó cél, a rendszer a szállodát és vagy a szállodavállalatot komplexrendszerbe helyezi, integrálja. A kontrolling rendszer irányítva ellenőriz, egyben a vezetés alrendszere, tehát olyan funkcionális irányítási eszköz, amelynek a feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás összehangolás, valamint a jövőt meghatározó döntések támogatása. A kontrolling összesíti, egységesíti, feldolgozza a vállalat információkat, ezzel kialakítja a Vezetői Információs rendszert. A rendelkezésre álló adatok elemzésével és értékelésével támogatja a célok meghatározását és a tervezést. A kontrolling a vállalat egészét összefogó rendszerszemléletet alakít ki és így ellátja a vezetési rendszer koordinációját. A kontrolling folyamat információs rendszer kialakítása, elemzés, értékelés, célmeghatározás, tervezés, monitorozás, ellenőrzés, beszámolás. Tekinthetjük a szállodai kontrolling rendszert a vállalatirányítási információs rendszer alapjának. Biztosítja az alkalmazottak számára elérhető vállalati információkat. Egységesíti az adatkezeléseket egyszeri adatbevitellel, ahol az adat input például élelmiszer nyersanyagérkezés ott kerül egyszer rögzítésre és ehhez kapcsolódik a felhasználás és könyvelés, ugyanígy integrál minden információt és így nem lehetnek eltérő adatok a rendszerben például létszám vagy ledolgozott munkaóraszám. A logisztikai feladatok optimalizálásával a készletállományt csökkenti és így forgótőke szabadul fel, a szállodák forgótőke részaránya átlagosan tíz százaléka a teljes eszközértéknek. Integrált rendszerek A 2010-es évek kulcsszava, az integrált vállalatirányítási rendszer, amely egymásra épülő komplex számítógépes rendszert jelent. Az integrált vállalatirányítási rendszer naprakész és megbízható információt nyújt, mert minden adat a keletkezése pillanatában rendelkezésre áll, a felhasználók részére. Az adatbevitel a keletkezés helyén történik, így az adatfelelősség egybeesik a tevékenység felelősségével. A vendég bejelentésekor regisztrált adatok vannak a rendszerben így azok nagy valószínűséggel konzisztensek és megbízhatóak. A szállodaiparban az információk egyik fele a piaci-gazdálkodással és a forgalommal összefüggőek bevitel után azonnal rendelkezésre állnak. Ez a rendszer biztosítja a vendégorientált üzemeltetést. A piaci folyamatok napi monitorozása azonnali cselekvési lehetőséget ad a vezetésnek. A másik információ halmaz a költségadatok, amelyek folyamatosan kerülnek a rendszerbe, de csak havi szinten van zárás és költség-eredmény (P&L Statement) kimutatás. Az integrált szállodairányítási rendszer a controlling rendszer alkalmazásával a bevételek, a teljesítmények és a költségek számszerűsítve megjelenek, a tervekben a tényadatok és az előrejelzések együttesen biztosítják a szegmensek, tevékenységek, szolgáltatások, üzletek, részlegek, a költséghelyek teljesítményeinek

9

http://stayntouch.com/marriott-hits-1-million-mobile-check-ins/

Dr. Juhász László PhD.

8

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management követését. A szállodavállalat működésére jellemző a VIR meghatározott mutatószámainak alakulása folyamatosan nyomon követhető, így az üzemeltetési folyamatok átláthatóvá és irányíthatóvá válnak. A folyamatok teljesen automatizáltak, melynek révén a beszerzési rendelések fajlagos költségei, a készletek, a személyi és az üzemeltetési költségek csökkenthetők. Az integrált szálloda-vállalatirányítási rendszer elemei közül kiemelt  Szállodavállalat foglalási rendszere  Szállodavállalat disztribúciós eszköze az egységes honlap (booking engine)  Szállodák egységes vendégfogadási rendszere (Property Management System)  Revenue Management application  Sales Channel Management  @nvoice  Express Check in and out Integrált szállodairányítási rendszer elemei  Szállodai vendéglátás Online foglalás Internet Internet levelezés  Rendezvény nyilvántartás CRS Környezet Irodák Web site honlap Szállodai levelezés  Fürdő, wellness, spa Cégek Booking engine nyilvántartás Internet csatlakozás – Mobil alkalmazások  Értékesítés Szerverek (3-4) Kulcs Front Office rendszer  Vendégkapcsolat Munkaállomások (15-20) száma Telefon Bankkártya  Áruforgalom Vendéglátás rendszer leolvasó TV  Anyagnyilvántartás Specializáció Info Humánpolitikai rendszer (rendezvény, spa, wellness, sport)  Tárgyi eszköz Kulcs + beléptető + munkaidő RM SChannel Költséghely Könyvelés rendszer  Főkönyvi könyvelés Épület felügyelet - karbantartás Banki utalás GRelation  Beléptető rendszer QQ Kontrolling – Biztonság technikai rendszerek  Emberi erőforrás rendszer Tervezési - Beszámolási rendszer Dr. Juhász László PhD  Munkaidő nyilvántartó 4. ábra Szállodák integrált irányítási rendszere  Épületfelügyelet, energia, karbantartás  Biztonsági rendszerek  Kontrolling, tervezési, beszámolási rendszer. A szállodavállalatok és szállodák integrált irányítási rendszere az elemek egységes kapcsolatát jelenti a rendszerekben szereplő jelentések részei lehetnek a VIR rendszernek és egyben a kapcsolódnak például a tárgyi eszközök könyveléshez és a karbantartási rendszerhez, a nyilvántartás és a költség miatt, a költségek megjelenek a könyvelési rendszerben és így összevethető a tervezési és beszámolási rendszer bázis, terv, tény, adataival. Ehhez szükséges például  forgalmi eljárással készült eredmény-kimutatás, a költséghelyi struktúra kiépítése a részlegek és vagy üzletek a költséghelyek ahova a bevételek és költségek is elkönyvelhetőek, például front office, emelet vagy Spa részleg  teljesítménymutatók meghatározása és költséghelyhez rendelése, mint például az átlagár, egy kiadott szobára jutó takarítószer vagy bekészítés költsége Dr. Juhász László PhD.

9

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management   

önköltségi szobaár szintek (négy) és fedezet kalkulációs függvények alkalmazása szállodákra elvárt standard tervezési és beszámoló rendszer kialakítása, tervezési folyamat és forma egységesítése VIR mutatószám rendszer felépítése, definiálása, elvárt monitorozásának, elemzésének, értékelésének, beszámolási kötelezettségének leírása.

Összegzés A szállodavállalatok irányítási rendszere eltérő, mert a stratégiai célok részben eltérnek és így a vállalati struktúrák eltérnek. A szállodavállalatok és szállodák akkor lehetnek versenyképesek (versenyképesség a piacgazdaságban működő vállalkozásoknak az a képessége, hogy egyre jövedelmezőbb kínálattal szolgálják ki, a fizetőképes keresletet) vagy az amerikai fogalom, a tökéletes versenyfeltételek mellett mennyire képes a hazai és a világpiacon eladható termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, miközben az ország állampolgárainak reáljövedelme nő. A versenyképesség a szolgáltatás előállítási képessége a fizetőképes kereslet megfelelő kínálattal való kiszolgálása és ugyanakkor a szállodavezetés esszenciális elmélete szerinti alapmisszió a vendégelégedettség, amely megköveteli a vendégigények ismertét. A hármas célrendszer kitűzései és minden célkitűzés tervezéshez kötött. Célok és tervek nélkül nincs, és nem lehet integrált vállalatirányítás,célok nélkül nincs vezetés. A kontrolling rendszer, egyik kiemelt alapeleme a tervezési, monitorozási, beszámolási rendszer kialakítása. A szállodavállalatok ezért jól körülírt tervezési folyamatokat és tervmodelleket alakítanak ki. Ennek egyik feltétele nem az adhoc problémák rendszeres megoldása, hanem egy átgondolt rendszer felépítése.10 A tervek összefüggenek és ezt pontosítani, definiálni kell. A szállodavállatok esetében a száz ország, több százezer szállodai szoba, több ezer szállodájától a régiós divíziókon keresztül el kell jutni a vállalat konszolidált eredmény-kimutatásig, ez jelenti a tervezési szintek meghatározását. A tervezési időszak a „Budgeting Time” fontos a vállalat életében ezért pontosan kell definiálni a tervezés folyamatának időszakait, a tervezéskor használt mutatószámok hátterét. A tervek előállításának egyik biztos pontja, hogy a tervegyeztetések során mindig lesz újratervezési elvárás és mindezek ellenére a tulajdonosi és vagy kinevezett képviseleti vezetés az éves konszolidált terveket még általában november végén, de legkésőbb december elején jóváhagyja. A szállodavállalatok és szállodák irányítása történhet integrált rendszerrel vagy pocket management módszer alkalmazásával cél a versenyképesség és fenntarthatóság biztosítása, ha az orientáció a család megélhetése vagy a piaci részarány növelése több tízezer franchise szállodai szobával.

10

A szerző megtapasztalta egy ötnél kevesebb szállodai egységet üzemeltető cégnél, hogy nem az egységes integrált rendszere felépítés irányába indultak el, hanem a véletlenszerűen felmerülő problémákat oldották meg hónapról – hónapra és még talán csinálják majd tovább a jövőben. Ebben az esetben a szakértelem a felismerés hiányára vezethető vissza a végleges megoldások kialakítása. Dr. Juhász László PhD.

10

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management 8.Piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás irányítása Cél, a szállodavállalatok piaci-gazdálkodásának és bevétel-gazdálkodásának áttekintése és a gazdálkodási terület vállalatirányítási rendszerének megfogalmazása. A centralizálás és szervezeti felépítés összefüggéseinek feltárása a szállodavállalat orientációjával összefüggésben az adott gazdálkodási területen. Feladat, a szállodák és szállodavállalat központ lehetséges kapcsolati és irányítási formáinak bemutatása és egy adott módszer kiválasztása, felépítése és indoklása, munkafolyamat és szervezet működésének leírása. A piaci-gazdálkodás (market management) a vendégérkezés előtti időszak tevékenységeit foglalja össze. Ennek két eleme, amely az integrált szálloda-vállalatirányítási rendszer elemei közt kiemelt a szállodavállalat honlapja és a szállodavállalat foglalási rendszere, mert ezek alapelemei a franchise vagy managementszerződéseknek. A szállodavállalatok rendelkeznek egységes „Honlap” struktúrával, ahova a családi-szállodák és önálló-szállodák csatlakozhatnak, amennyiben és ha franchise- és vagy managementszerződést kötnek. A két rendszer külön és együttesen lehetőséget ad a szállodai foglalásokra. A szállodavállalat és vagy márka piaci elismertségének mérésére jó mutatószám, hogy a szállodák kiadott szobáinak hány százaléka érkezett érkezik vállalati foglalási és hány százaléka márka vagy csoport honlap vagy vállalati foglalási rendszeren keresztül. A világhálóhoz csatlakozás lehetővé teszi az online azonnali foglalásokat. Ehhez kapcsolódik a szállodák egységes vendégfogadási (PMS) rendszere, amely kezeli a beérkező foglalásokat és a terhelt szolgáltatások alapján kijelentkezéskor számlát állít ki. A szállodagazdálkodás esszenciális területei egymásra épülnek. A piaci-gazdálkodás tevékenységei a koncepció-alkotás, az éves marketingterv készítés, a piaci-célok meghatározása (szegmensek, Szállodagazdálkodás esszenciális területei Piaci-gazdálkodás árak). Az értékesítési részleg Pénz-gazdálkodás Koncepció, Marketingterv Pénzügyi terv Piaci célok feladata a piaci célok Pénzforgalom Revenue Management Pénzeszköz kezelés Értékesítés, Disztribúció, Foglalás elérésének biztosítása, az Bevételkezelés Márkamenedzsment Kontroling Piaci Vendégkapcsolatok értékesítés, disztribúció és célok Minőségbiztosítás Eszközfoglalás ellátásával. A bevételgazdálkodás Bevétel-gazdálkodás Eszközpótlási terv Költséghely, Szolgáltatás gazdálkodás a rendelkezésre Tárgyi eszközgazdálkodás Bevételi tervek VENDÉG Készletgazdálkodás Vendégstatisztika álló foglalások kezelése és a Tőkegazdálkodás Bevételkezelés Beruházás – Beszerzés Időszakos árképzés bevételek rögzítése. Az ismert Karbantartás Upsale, Extras Biztonságvédelem volumenek alapján határozzuk Biztonság Emberi erőforrás Eredménygazdálkodás gazdálkodás meg az élőmunka igényt és Gazdasági Emberi erőforrásterv Jövedelmezőségi terv célok Élőmunka-gazdálkodás Kapacitás – Volumen annak költségeit valamint a Személyi költséggazdálkodás Költséggazdálkodás Munkaügy kezelése Eredmény kimutatás Emberi munkaügyi és humánpolitikai Humán Menedzsment Jövedelmezőség célok feladatokat és az emberi Dr. Juhász László PhD célokat. A volumenek 5. ábra Szállodagazdálkodás esszenciális területei Szerző szerkesztése ismeretében a szolgáltatások előállítása érdekében felmerülő élő és holtmunka pénzben kifejezett értéke a költség határozható meg. A költséghelyek költségterveinek ismeretében megkapjuk a várható eredményt. Az eszközpótlási terv (investment budget) az egyik eleme a versenyképesség Dr. Juhász László PhD.

11

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management fenntartásának, a másik a munkaerő fejlesztés a tréningórák száma és végül a pénzgazdálkodás, a pénzügyi terv zárja le a gazdálkodási ciklust, ami megújulva újra és újra körforgásban van. Centralizáció és decentralizáció A szállodavállalat központi irányítása és a szállodák vezetése közt fennálló állandó téma a centralizálás és decentralizálás. A szállodák illetve a divíziók és az anyavállalat kapcsolatrendszere minden gazdálkodó szervezetben felmerül. Amikor a vállalat és a gazdaság, fejlődő szakaszban van akkor a decentralizáció az elfogadott, és amikor a stagnálás vagy válság van, akkor a centralizáció kerül előtérben. Ez jól megfigyelhető a szállodavállalatok értékesítési szervezetének életében. Általában a vezetők felelősséget delegálnak és a döntés felelősségét átadják az alacsonyabb hierarchiai szinten lévő munkatársaknak. A kérdés mindig az, hogy milyen tevékenységeket és a tevékenységek milyen felelősségi szintjét delegáljuk. A delegálás biztosan hatékony, ha gyakran ismétlő feladatokat delegálunk, ahol a döntések rutinszerűek, mert például folyamatszabályozással rendezettek. Ilyenek lehetnek a napi VIR adataink monitorozása, vagy a rendszeres jelentések megírása. A delegálás a delegáló felelőssége, csak olyan munkatársnak lehet és szabad delegálni, akiről biztosan tudjuk, hogy megfelelő kompetenciával és hozzáállással rendelkezik. A decentralizálást lehetőleg mindig írásban rögzítsük, munkaköri leírás változtatással vagy a szervezeti szabályzatokban. A feladatok input és kimeneti elvárásait mutatószámokkal egyértelművé kell tenni. A szállodaigazgatónak nem feladatot delegálunk, hanem felelősséget (responsibility), hogy üzemeltesse a szállodát az elvárt mutatószámok betartásával. Kontrolling egyik eszköze lehet a rendszeres havi beszámoltatási rend, lehetőség van a delegáló vállalatvezetőnek a szállodaigazgató döntéseit korrigálni, ha szükséges. A decentralizáció, akkor működik hatékonyan, ha rendszeresen kapunk visszajelzést, ami lehet és kell, hogy legyen dicséret és vagy felelősségre vonás. A centralizált szervezetek több szintből álló, hierarchikus szervezetek, a döntéseket az anyavállalat központjában hozzák a szálloda és vagy régióvezetők csak üzemeltetők. A centralizált, illiberális szervezetek könnyen irányíthatók, de a környezet változásaihoz nehezen alkalmazkodnak nagy tehetetlenséggel rendelkező, „tengeri hajó” szervezetek. Tipikusan ilyenek a katonaság, a rendőrség és diktatórikus szervezetek. A centralizált szervezetek alaptípusa a funkcionális bürokrácia. A divízionális szervezetekre inkább jellemző a decentralizáció. A decentralizált szervezetek kevés szintből álló, alacsony piramisú szervezetek. A decentralizált szervezetekben a vezetés és az alkalmazottak között rendszeres a közvetlen kommunikáció, mint az egyszerű szervezetekben, mert a divízió lett egy egyszerű szervezet. A decentralizált szervezetekben az irányítóvezetés célja a munkatársak képességek felszínre hozása, munkájuk hatékonyságának növelése. A decentralizált szervezetek rendszerint a környezet változásaihoz kiválóan alkalmazkodó, innovatív szervezetek és ez alapvetően igaznak kell lennie a szállodacsoport vállalatokra, mert az innováció az egyik eszköze a versenyben maradáshoz. Szállodák és szállodalánc vállalat központ közt az üzemeltetés centralizálási szint mérésére készült kutatásban, a legmagasabb szintű centralizálást 85% feletti szinten a reklámozás és promóció, az értékesítés és az információs rendszer alkalmazása volt. Az Dr. Juhász László PhD.

12

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management üzemeltetés egyes területei, mint adminisztráció, tréning, textíliamosás, személyzet kiválasztás és beszerzés 60% százalékot meghaladó centralizálási szinttel van jelen a szállodák üzemeltetésében. Relatíve alacsony 40%-os szint alatt van a foglalás, a karbantartás 40%, a szabadidős tevékenységek kínálata 33%, a kertészet 33%, konyha működtetése 30% és az medence karbantartása 30%. Meglepő lehet, de a konyha és a medence esetében is vannak centralizálásai lehetőségek. A centralizáció intenzívebb a speciális tudást és képességet igénylő tevékenységeknél, jellemzően ilyen az információs technológia területe. Érdekes, de a leginkább centralizált műveletek azok, amelyek nem minősülnek versenyelőny forrásnak a szállodában. A centralizált műveletek pozitív befolyásolásának különböző dimenziói vannak a szervezet teljesítményre, például a karbantartás, kertészet, beszerzés és adminisztráció tartózik ide. A szállodavezetők véleménye szerint a szolgáltatások minőségére negatívan hat a központosítás. Ezért a láncoknak arra kell törekednie, hogy a központosított műveletek jellemzőit figyelembe véve alkalmazzák minden egyes stratégiai üzleti egységre. Az eredmények azt mutatják, hogy a központ (head office) jelenlétét egyes személyek külső tényezőnek tekintenek, ezért fejleszteni kell a szállodák és a központ közti kapcsolat erősségét. Az is szükséges, hogy új kereteket dolgozzanak ki szervezeten belüli kapcsolatokra, amely lehetővé teszi az igények jobb megértését, a költséghatékony döntések alkalmazására. Ebben a tekintetben például az elért eredmény egy részét át lehetne engedni a szállodának közvetlen saját felelősségű felhasználásra. A szerzőnek az 1990-es évek jutnak eszébe, amikor szállodaigazgató volt a decentralizációt dicsérte, amikor központban dolgozott (1991-2000), akkor a centralizációban látott több lehetőséget. Ez és a többi kutatás is szolgálhatja a felek érdekeit, hogy az irányítás, mikor tesz javaslatot adott tevékenységek vagy felelősségek centralizálására. Branding A szállodalánc-vállalatok egyik nagy értéke a márka, amit hosszú évek alatt építenek fel és tartanak karban. A márkakezelés, márkavédelem mindennél fontosabb számukra ez, amit átadhatnak névhasználati és vagy management-szerződéssel. A vezető szállodavállalatok IHG 100%, Marriott 94% és Hilton 85% a portfoliónak üzemeltetési konstrukcióban viselik a márkanevet. A márkanév, a logó, a márka-honlap, a márkafoglalási rendszer és a márka minőségbiztosítási rendszer illetve ezek elismertsége, elfogadottsága együttesen adják a márka piaci értéket és egyben lehetőséget a fejlesztés intenzitására. Amennyiben és ha ezt valaki megsérti, lemásolja, kedvezőtlen színben tűnteti fel, akkor az a potenciálisan évi 160 millió vendégre gyakorol benyomást, negatív hatást, ha csak 4%-kal csökken a vendégek száma az egyenlő a hazai szállodai vendégek számával.11 A márkásítás a piaci-gazdálkodás egyik kiemelt tevékenysége. A branding, a márkásítás egy értékrend, eszmerendszer, filozófia, alapvetés és eszköztár, amely alapja egy cég, márka, termék vagy szolgáltatás kialakulásának. A brand egy DNS egy mag, amelyet a cég elültet, és amely magában hordozza fejlődéshez szükséges összes információt, de a fejlődését az evolúciós fejlődésben a fejlesztések elősegíthetik, mert a fejlesztés ráhatás a fejlődés

11

A szerzőnek mondta a 2000-es évek elején a Corallia Brand Manager, hogy ha kigyullad egy szálloda egy magyar városban az lokális hír és mintegy 40 ezer potenciális vendégre hat, amennyiben a márkaszállodával történik, akkor potenciálisan 16 millió vendégre hat az eset és globális hír lesz. Dr. Juhász László PhD.

13

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management folyamatára. A Brand, az égetés, a „to brand” igét használjuk arra, amikor valaki ráégeti saját billogját jószágaira, zsákjaira, boroskancsóira vagy szalvétáira. A „Branding”, vagyis a „márkaépítés” kifejezésben is tetten érhető, hiszen a márka vagy védjegy különleges tulajdonságai ideális esetben tartósan „beleégetnek” a fogyasztók tudatába és nem utolsó sorban a szállodalánc tulajdonában lévő eszközökre (törölköző, tányér), anyagokra (szappan, étlap). A makró gazdaság és a szervezet szerves fejlődése kiegyensúlyozott, stabil, akkor új márkák születnek, de csak akkor, ha a gazdaság virágzik. Amennyiben és ha az embereknek nélkülözniük kell, a márkák elsorvadnak illetve nem nincsenek meg a feltételek a kifejlődéshez.12 A mai értelemben vett márkaépítés a 18. század végén, a 19. század elején jelent meg, amikor az ipari forradalomnak köszönhetően egyre több terméket állítottak elő és értékesítettek a világkülönböző pontjain. Leghíresebb francia borászatok némelyikének már az ipari forradalom (1769) előtt is saját védjegye volt. Guinness, a Bass13 és más sörfőzdék is a 18. századig vezetik vissza márkanevüket. William Pocker gyertyaöntő és James Gamble szappanfőző is a branding korai élharcosai voltak. Az amerikai polgárháború idején közös vállalkozásuk látta el az északi csapatokat olyan mindennapi cikkekkel, mint például a szappan. A katonák így akaratlanul is megismerkedtek a Procter & Gamble termékeivel, és a háborúból hazatérve otthon azt vásárolták. Branding négy alapeleme Első elem a pozicionálás, egy jó márka kialakításához a pozícionálás elengedhetetlen, legyen az szálloda, ország, vagy város márka. Tudnunk kell, kiknek javasoljuk és miért a termék igénybevételét, a használatot. Magyarország és Budapest sem rendelkezik elismert márkával, de szlogennel sem. Második elem a design, a lógó a megjelenés tükrözi a terméket és sugallja a használók megítélését. Magyarország és Budapest rendelkezik használt lógóval. Harmadik elem az ár, amikor már ismert a termék, ismert a megcélzott vendégkör, szegmensek, akkor kell egy elfogadható a márkával koherens ár közzététele. A nem lehet olcsó, mint Budapest, de pont olyan árnak kell lennie, amit a megcélzott szegmensek megtudnak, vásárolni. Az érték alapú sugallja a termék értékét. Magyarország és Budapest a lehető legalacsonyabb árakkal van jelen a piacon, mert a tömeges „buli turizmus” ezt várja el. Negyedik elem a vendégkapcsolat. Ismerté kell, hogy váljon a márkanév, vendégigényeknek megfelelően kell ezt megvalósítani, minden lehetősé kihasználásával. Amikor márkáról van szó nem csak az elismert márkákra kell gondolni, mert minden elismert márka valamikor startup márka volt. A szerző meggyőződése, hogy a minden szálloda egy márka és minden szállodavezetésnek feladata az adott, a saját szálloda nevéhez kötődő márkamanagement feladatok ellátása.

12

Szerzői megjegyzés Amerikában az ötvenes évek dinamikus fejlődése több márka, köztük szállodai kialakulást eredményezte, Európában ez az 1960-as évek közepe volt. Magyarországon egy – egy márka ismert lett, mint Orion, Ikarus, Fabulon, Traubi, de nem alakult ki semmilyen szállodai márka. A szállodacsoportokat HungarHotels, Pannonia, Danubius állami irányítási fejlődési szakaszban hozták létre. 13 Bass (1777) sörgyár vásárolta meg 1988 Holiday Inn láncvállalatot, majd 2003-ban az InterContinental Hotel Group céget. Dr. Juhász László PhD.

14

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management

Márkahatékonyság fenntartás öt feladata Rámutattunk a márka elemeire, és most hatékonyság elérésének és fenntartásának öt fő feladatát tekintsük át. Nevezzük meg, hogy mi az öt feladat, amit minden szállodavezetőnek el kell látnia a márkamenedzsment keretében. 1. Pozicionálás, határozzuk meg a márkát, mit kínálunk, kinek, mennyiért, miért ezt tartalmazza a tevékenységek, és milyen szolgáltatásokat, kinek, miért ajánlunk, mitől lesz ez vonzó, élményt adó és mi a különbözősége versenytársaktól. Határozzuk meg az okot, amiben a vendég hisz és bízik (misszió vagy szlogen). A márka ígérete, irreleváns, ha az ügyfelek nem hiszik el. Minőség az ígéretek és vagy sugallatok betartásának mérőszáma, amikor a vendég az online foglalási szervezet web felületén minősít 8,2 vagy 4,6 értékre akkor a 82%ban és vagy 92%-ban elégedett a szolgáltatások összességével. 2. Tegyük ismerté a márkát, minden vendégkapcsolatot használjunk ki a honlap, a kereső site-ok, szociális média és mindenképen védjegyezzük a nevet és a logót. Amikor egy szállodanevet meghatározunk, akkor sok tényezőt kell figyelembe venni és ügyelni kell a helyszín, név, lógó és megcélzott vendégkör koherenciájára. Hasonló konszenzuson alapuló döntés kell, hogy legyen, amikor Budapest márka kerül kialakításra egy tényező, már adott a név, ami egyben a márkanév. Határozzuk meg vendégérintkezési pontokat (touchpoints). Első a honlap, ezt követi a foglalás folyamata, majd az érkeztetés és így vegyük végig azokat a pontokat, ahol a vendég érintkezik, együttműködik (interaction) az ügylet lebonyolításában (transaction). A szolgáltatás tartalmaz számos érintkezési pontot a vendéggel, amikor kapcsolatba kerül a márkával. Cél, hogy minden egyes touchpoint megerősítse és teljesítse a piaci ígéreteket. Mi magunk elsődlegesen értelmezzük és ismerjük a következőket, hogyan jön létre a kereslet a mi szállodánk iránt. Ismerni kell az eltérő utazási motivációs vendégek igényeit és azok változásait, és hogyan értékesítjük termékek ezeknek az eltérő szegmenseknek. Tudnunk kell és meg kell szerveznünk, hogyan biztosítható a vendégkapcsolat a távozás után saját rendszerrel vagy szakértőcég közreműködésével. Pontosítsuk vendég és szálloda együttműködési pontjait a szolgáltatásban és ne csak a Guest Relation munkatársakra gondolva. 3. Használjuk a közvéleményt, hogy előmozdítsa a márkát a vendégek, partnerek, vevők, szállítók, hatóságok, média, lakosság, szakmai szövetségek alkotják a közvélemény környezetét. Személyes jelenlét és kerüljük a negatív kapcsolatokat. legyünk ott a rendezvényeken, kiállításokon, találkozókon, sőt tartsunk partikat, és bemutatókat a szállodáról. A megismeréshez használjunk a legkülönbözőbb kutatási technikákat, a módszerek használata attól függ, hogy a szolgáltatás mennyire összetett és milyen lehetőségünk van szakemberek segítségét kérni. 4. Prezentálás minden lehetőséget használjunk ki, de legyünk őszinték, autentikusak. A lehetőségek a szálloda publikálására, közzétételére, lehet a honlap, hírlevél, szociális média, közösségi felületek, minőség, a vendégelégedettség, szóbeli ajánlások, hógolyó effektussal terjesztik a szállodamárkát, legyen az Hilton vagy Hotel 2022. 5. Hallgassunk a vendégekre, ne feledjük az alapmissziót (elégedett vendég), ne feledjük, hogy a vendégigények megismerése és a priorszegmens igényeinek megfelelő felszereltség és szolgáltatás kialakítása teszi a vendégek elégedetté. A megjelenés, érzékelés és a személyesség a márka, hogyan tarjuk a vendégkapcsolatot, hogy beszélünk velük és ne Dr. Juhász László PhD.

15

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management csak a vendégészrevételek kezelése legyen az egyetlen alkalom a CRS tevékenységre. A vendégek megtapasztalják a márkát számos módon a termék, a szolgáltatások, csomagok, az árak, marketing, értékesítési személyzet, a foglalási, bejelentkezési, a kijelentkezési könnyedség és ezekre reagálnak, azért, hogy a szállodások könnyebben tudjanak javítani a márkán.14 Tervezzük meg az optimális vendégélményt a priorszegmensekre. Határozzuk meg, hogyan kell kifejezni azt, hogy egyes ígértekben miért hisz a vendég, minden egyes érintkezési ponton (touchpoint). Például, hogy hogyan lehet erősíteni a sportos vagy elegáns csomagot (ok-hinni), a termék design (megjelenés), értékesítés, csomagár vagy akár a marketing kampányokig (befolyásoljuk az érintkezési pontokat). Állandósítsuk, hogy következetesen a legjobb élményt nyújtsuk. Állandó színvonalon (standard level) tartott szolgáltatások biztosítják a magas minősítéseket, ami pedig növeli a következő vendégek választási frekvenciáját. Holisztikus megközelítéssel összehangoljuk, hogy a szálloda következetesen a legjobb élményt (szolgáltatást) nyújtsa. Elemezzük, hogy mely tevékenységeket nem illeszkednek az elképzelt felhasználói élménybe. Határozzuk meg, hogyan kell kezelni ezeket, hogy ezek is élményt nyújtsanak. Minden termék vagy szolgáltatás piaci hozama, hogy felhasználónak élményt nyújt. Ismerni kell az ígéretek és sugallatok piaci hatásait. Azonosítsuk a szegmenseket, azok igényeit, a szolgáltatásokat, az eszközöket és tervezzük meg a vendégélményt, hogy egyedi legyen. Márkaépítés, márkamenedzsment építés eszközei és lépései A márkanevet és lógót (képi megjelenítést) jogilag kell levédeni.15 Vendégigények és versenytársak elemzése, valamint a priorszegmensek meghatározása ez vonatkozik a szállodákra és márkanevet viselő szállodákra. A pozicionálás, megkülönbözteti a terméket a versenytársak termékitől. Ismerté kell, hogy váljon a márkanév, vendégigényeknek megfelelően kell ezt megvalósítani. Sikeres brand kielégíti a prior vendégszegmensek igényeit és értéktöbbletet ad. Kialakul a márkahűség, ez leegyszerűsíti a szálláshely kiválasztási döntést és létrejön a törzsvendégkör és törzspartner kör, aminek a kezelése külön a GR részleg feladata. Sikeres a márkaépítés, ha a márkanév meghallása vagy lógó észlelése után a potenciális vendégek be tudják azonosítani a fogalom mögött levő terméket, szolgáltatást. Eredményes a márkaépítés akkor, ha a vendég hajlandó a többletet kifizetve foglalni, és amikor újra szükséglet lép fel nála, akkor ismét a brand nevet viselő szállodát választja. A szállodavállalatok fejlődésének egyik lehetősége az új márkaépítése, kialakítása. Erre jó példa a life style-hotelek és butik-szálloda márkák kialakítása a vezető szállodavállalatoknál.16 Márkásítás nyolc lépésben 1. Piackutatás, kínálnak-e hasonló terméket a lehetséges piacainkon. Az időpont és helyszín mellé a minősítés kerüljön. Melyik egyedinek vagy különleges. Röviden indokoljuk és összegezzük is ítéletüket. Itt és most a márka a szálloda koncepciója.

14

http://sbinfocanada.about.com/od/marketing/a/brandbuildingsg.htm Példa Cipruson lévő szálloda Four Season nevet használ, a Fuor Season Hotels bíróságra vitte az esete, de végül az önálló-szálloda nyert és használhatja a nevet, mert korábban kezdte használni, mint ahogy azt a Four Season levédte. 16 IHG Hotel Indigo, Marriott Life Style Collection, Choice Ascent Collection, Accor MGallery. 15

Dr. Juhász László PhD.

16

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management 2. 3.

4.

5.

6.

7.

8.

Márka értékelése, miben tér el a többitől, mi a különlegessége. Népszerűek a life style, a butik és a specializálódott, tematizált szállodák. Cél szegmens meghatározása, gondoljuk át, kiknek és hol kínálható a termék. A régióban, fővárosban, külföldön. A célcsoport vendégszegmens jövedelem szintje, szocializációja, életkora, ez a priorszegmensek meghatározása. Márkanevesítés, a negyedik lépésben nevet kell adni a terméknek. Lehet szálloda vagy helyszínkötődésű. Ha van jó márkanév, a vendégek ezen a néven emlegetik a partnereinknek. A szálloda neve fontos eleme a márkaalakításnak, legyen egyértelmű, utaló, kimondható, érthető. Technikai megjelenítés, megjelenésnek egységben kell lennie a termék jellemzőivel. Hangsúlyos helyet kell hagyni a márkanévnek, a logónak, idővel ezek magukért beszélnek. A szálloda általános megjelenése az épület, a környezet, a dizájn, a felszereltség, a színek harmóniája együttesen adja meg a márka háterét. Ismeretség növelése, hatodik lépés fel kell deríteni, milyen eseményeken kell megjelenni ahhoz, hogy a lehető legnagyobb ismertséget szerezzük meg. Ezek lehetnek rendezvények, vásárok, szakmai találkozók, web site elhelyezések, közösségi oldalak. Reklámozás megtervezése, nem kell feltétlenül nagy összegeket költeni. Reklámhordozó lehet a névjegy, autó, a homlokzat, web site elhelyezés internetes oldalakon és egyéb lehetőségek. A közösségi oldalak adta lehetőségeket a mai napig nem használják a hazai szállodák. Márkavédelem, a védjegyeztetés, amennyiben és ha a márkaépítés a célunk, akkor ezt a lépést nem hagyhatjuk ki, javasolt a szálloda nevének, lógójának levédése minden esetben, legyen ez a szállodanyitás egyik rögzített feladata.17

Összegzés A piaci jelzések azt sugallják, hogy a fogyasztók úgy értelmezik a magas piaci részesedést, mint egy jelet a kiváló minőségre és ez növelni a jövőbeni keresletet (Caminal & Vives, 1996). Következésképpen nem meglepő, hogy a vezetés a piaci részesedést, nagyságukat, mint a fókuszpontot a reklámüzenetekben, (Bestwestern) reklámkampányban hirdetik, hogy ők a legnagyobb márka. A második gondolat, hogy a piacvezető méret egy negatív kapcsolatot sugall az érzékelt minőséggel szembe. Néhány nagyszabású elégedettségi vizsgálat azt mutatja, hogy az elégedettség csökken a piaci növekedéssel (Anderson, Fornell, Lehman, 1994; Fornell, 1992, 1995). Ennek vendéglátó iparban például McDonald már részben elismerte és akciókat tett a javításra. Ez fennállhat a szállodaiparban is különösen a magas névhasználati szerződéssel rendelkező cégek estében. Kutatási eredmény, amennyiben a márka növekszik, az pozitívan hat a kihasználtságra. Korábbi kutatások kapcsolatot teremtettek az elégedettség és piaci teljesítmény összefüggésére (Anderson 1994; Rust, Moorman, és Dickson, 2002) magasabb a vendégelégedettség és élmény, magasabb volument és átlagos napi árat generál. Ez a megállapítás összhangban van brand szakirodalommal, ami arra utal, hogy a vendégek hajlandóak magasabb árat fizetni a preferált márkáért (Aaker 1996). A szállodavállalat cégvezetőinek kell körültekintőnek lenni, amikor kiválasztják a

17

http://www.sztnh.gov.hu/vedjegy/vedjegy_dij.pdf

Dr. Juhász László PhD.

17

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management növekedési stratégiákat. Erőltetett és nem kellően kontrolált növekedés franchise szerződéssel káros hatással lehet a minőségre (Michael, 2000). Például 2015 évben a Choice Hotels stagnált és a Best Western 4% piacot vesztett. Ez a tanulmány felvet több jelentős hosszú távú stratégiai kérdést, tekintettel hotel márka franchise alapú növekedésére. Bár az ismert felsőkategóriás márkáknál, magasabb a vendégek elégedettségét és magasabb a kihasználtság szint, de általában nagyobb százalékban franchise ingatlan alacsonyabbak foglaltságot mutatnak. Továbbá, a kutatás megállapította, hogy a márkáknál, ahol magasabb a vendégelégedettség, ott nem csak magasabb az átlagos napi ár, de ezeknek a márkáknak a nagyobb százaléka növelni az átlagos napi árait hosszabb távon. Empirikus bizonyíték van arra, hogy a vendégek elégedettsége egyértelmű piaci és gazdasági hasznot jelent. Piaci-gazdálkodás funkcionális stratégia Cél, a stratégiai vezetés, alkalmazási lehetőségeinek feltárása a szállodavállatoknál a piacigazdálkodásra. A funkcionális stratégiakészítés folyamata és struktúrája Bevezetés, előszó Funkcionális stratégiakészítés felvezetés Küldetés nyilatkozat Misszió, jövőkép megfogalmazása Helyzetelemzés Belső adottságok, külső körülmények Stratégia célok kitűzése Piaci-, emberi-, gazdasági- célok Stratégia megfogalmazása Programok, akciók a célok elérésére 6. ábra Piaci-gazdálkodás tevékenységei Szerző szerkesztése 2005 Értékelési módszereinek kidolgozása Centralizáció szint, mutatószámok Összegzés Stratégia zárógondolata Bevezetés Az eltérő tulajdonosi körök független-szállodák (családi-szálloda és vagy önálló-szálloda) vagy szállodalánc vállalathoz tartozó szállodák (klasszikus és vagy franchise alapú) és lehetnek szállodacsoport vállalathoz tartozó szállodák. A tulajdonosi körök és a szállodavállalatok ingatlanportfoliója hatással van a piaci-gazdálkodás tevékenységének ellátására. Ez jól megfigyelhető a franchise jellegű szállodamárkáknál. A Hotel 2022 szállodavállalat vezetése a meglévő tíz szálloda piaci-gazdálkodás funkcionális stratégiáját dolgozza ki az integrált vállalatirányítás bevezetésnek első lépéseként. Küldetés nyilatkozat Küldetésünk az elégedettség, öröm, törődés. Elkötelezettek vagyunk, hogy minden nálunk töltött nap újabb élmény legyen a vendégeknek és ezt segíti a jól szervezett üzemeltetési rendszerünk.

Dr. Juhász László PhD.

18

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management Jövőkép, szállodáink a munkatársak hozzáállásával, a legmodernebb információs technológiai alkalmazásokkal erősítik a márka elismertségét a butik, life style szállodák piacán. Helyzetelemzés A jelenleg a szállodáink piaci-gazdálkodásának minden tevékenységét a szállodák látták el önállóan és egymással nem egyeztetve. A tíz szállodából négy Budapesten van, négy magyarországi turisztikailag elismert nagyvárosokban (Győr, Pécs, Szeged, Debrecen). Egy szálloda Bécsben és egy Pozsonyban. Minden szálloda négycsillagos, az átlagos üzemméret 60 szoba, a legkisebb 50 és legnagyobb 80 szobás. A szállodák attrakció közelében vannak, a szoba és közösségi terek extravagánsak. A személyzet átlagos létszáma 20 fő és 80%-a szakképzett. Mind a tíz szállodának van egyedi tematizációja. A szállodák specializációja butik – life style. Van reggeliztetés, lobby bár és kisebb rendezvényterem minden szállodában. A vállalatvezetés, úgy gondolja, hogy a lehetőségek és a körülmények alakulása, az időpont alkalmas a piaci-gazdálkodás centralizált funkcionális részlegének (Sales and Marketing Force) kialakítására. SWOT elemzés, az elemzés bemutatja a szálloda erősségeit, gyengeségeit valamint a környezet adta lehetőségeket. Belső adottságok Külső körülmények Erősségek Lehetőségek Attraktív helyszín Turisztikai piac stabilitása Butik - specializáció Látogatott városok Extravagáns megjelenés Online szállásfoglalási szolgáltatás Erős menedzsment Belföldi kereslet Szakképzett munkatársak Földrajzi diverzifikáció Gyengeség Veszély Nem egységes márka Szabályozottság instabilitása Kommunikáció Árfolyamváltozás váratlanul Közösségi oldalak kihasználása Gazdaságnövekedés lassú Szinergia hiánya Munkanélküliség Munkatársi motiváció Szálláshely piac rendezetlensége  Attraktív helyszín, a szállodák turisztikai attrakció közelségében vannak.  Butik specializáció, a szállodák butik és life style specializációja iránt a kereslet nagyobb. Magasabb a kapacitás és ár kihasználtság a versenytársaknál.  Extravagáns megjelenés, a szállodák külső szobai megjelenés figyelem felhívó és ez előnyt jelent a kiválasztásnál és a bemutatásoknál. A belső építészeti és technológiai megoldások díjakat nyert és ezzel is erősíti a szálloda piaci keresletét. A szállodákban évente van eszközpótló beruházás a felszereltség, berendezés és megjelenés állapotának fenntartása érdekében.  Erős menedzsment, a szállodavezetés mind a tíz szállodában több éves gyakorlattal rendelkezik, vendégorientált, jó kapcsolatteremtő és szervező.

Dr. Juhász László PhD.

19

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management  Szakképzett munkatársak, a munkatársak több mint háromnegyede szakképzett, kompetens, megfelelő hozzáállással. minden munkatárs évente két napos tréningen vesz részt. Lehetőségek  Turisztikai piac stabilitása, a hazai piac hosszú távon átlagosan megtartja a kereslet négy százalékos növekedését és lehetőséget a szállodai volumennövelésre.  Látogatott városok, az öt hazai város a legjobban látogatott városok rangsorában szerepel és nem csak szabadidős turizmusba. A szállodák nyolc városban vannak, abból három főváros megfelelő, elfogadható attraktivitási szinttel.  Online szállásfoglalási szolgáltatás nyújtó szervezeteknek magas a töltési részaránya, keresettek a szállodák az online foglalást használók körében.  Belföldi kereslet, a szállodák fele és szállodai szobák egyharmada vidéki városokban van, ahol magas a belföldi kereslet.  Földrajzi diverzifikáció, a három ország és hét város biztosítja a piac diverzifikációt, a desztinációk kiegyenlítik a kereslet ciklusokat. SWOT értékelése A SWOT elemzés erősségek és lehetőségek mátrixban lévő tényezők összeállításával a következő jövőkép alternatívák alakíthatók ki. - Az attraktív helyszín erőssége és az online szállásfoglalási szervezetek lehetősége együttesen biztosíthat egy erősebb piaci jelenlétet, ugyanakkor ezt át lehet irányítani az integrált márka-honlap foglalási motorjának bevezetésére és felfutatására. - A szakképzett munkatársak és az erős vezetés együttesen az új integrált piacigazdálkodási rendszerrel jobban kihasználják a földrajzi diverzifikációt, a GRM és Loyalty Program alkalmazásával. - A szállodák life style butik specializációját a helyszín, a hét látogatott város elismertsége és az integrált márkarendszer ezt tovább erősítheti. További stratégia lehetőségek a gyengeségek, veszélyek elhárítási eszközei most nem kerülnek kidolgozásra. Az erősségek és lehetőségek itt felvezetett három párosítása megfelelően szemlélteti a módszer alkalmazását. Kritikus üzleti pontok Releváns tényezők ok-okozati összefüggései, a gyengeségek, többségének az oka visszavezethető a nem egységes márka használtra, a nem integrált kommunikációra, a közösségi oldalak nem hatékony kihasználása és ez adja a szinergia hiányát. Amennyiben és ha a piaci-gazdálkodás (market management) integrálását végrehajtja a vállalat, akkor a gyengeségek 80%-a megoldódik. Jelen helyzetben a Kritikus Üzleti Pont a vállalatirányítási rendszer egyik elemének bevezetése. Tevékenységek Kritikus Üzleti Pontjainak feltárásával kialakítjuk a kontrolling rendszert, amely a gazdálkodási kockázatcsökkentés vezetői eszköze. Az alaptevékenységek területén a szállás, vendéglátás, specializációk és az általános tevékenységek (értékesítés, karbantartás, energiabiztosítás, adminisztráció) területeiből választjuk ki a kritikus üzleti pontokat. További lehetőségek a kiemelt területek elemzése a pontok rátalálására, mint a Dr. Juhász László PhD.

20

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management minőségbiztosítás és biztonságvédelem. A kiemelt munkafolyamatok különösen kockázatos területek a vendéggel, pénzzel, áruval kapcsolatos munkafolyamatok az IT, a tervezés és az ellenőrzés munkafolyamata. A feladatunk itt a normatívák készítése pontosítás és egységesítés érdekében. Tevékenységek A piaci-gazdálkodás tevékenységeinek meghatározása, kiemelve a releváns és a centralizálható feladatokat. Koncepcióalkotás Helyszín, név, célcsoport, specializáció, kategória, üzemméret, tematizáció. A szállodák koncepcióját a minden esetben a tulajdonos hagyja jóvá és a szakképzett koncepcióalkotó irányítóvezetés tesz rá javaslatot. Minden tényező figyelembe vételével a koncepcióalkotás a szállodavállalat vezetésének és vagy a tulajdonosnak a felelőssége, nem decentralizálható. Marketingterv készítés Szálloda elfogadottságának értékelése Környezet helyzetelemzése Priorszegmensek meghatározása a szálloda adottságaival összevetve Árképzés, árkapacitás elemzés Jövőkép kialakítás, piaci célok meghatározása A marketingterv készítés alulról építkezik, a szállodák évente a decentralizált felelősséggel állítják össze a marketingtervet. A lokális ismeretek szükségesek a feladat ellátásához. A marketingterv készítésének ugyanakkor van több centralizálható területe. Tervkészítés módszertana, a tervezés folyamata az időrend, a forma, az elfogadás rendje egységesített. Piaci célok irányvonalainak meghatározása a vállalatközpont értékesítési igazgatóságának hatásköre. Nem azt mondja meg, hogy pontosan mi legyen a piaci cél, de meghatároz alapelveket, például, hogy a kiemelt partnerek meghatározása. Árfolyam várható, tervezet egységesítése, hogy a szállodák azonos értéken számszerűsítsék a terveiket. Revenue management Értékesítés Disztribúció Foglalás Marketingkommunikáció Revenue Management meghaladja a rövidtávú Yield management fogalmát és kiterjed az értékesítés területeire. Így idesorolják az árképzést (Pricing Management), a szegmentálást (Mix Management), a csoportok kezelését (Group Management), a szerződések kezelését (Contract Management), tartózkodási idő kezelését (Lenght of stay Management), a kapacitás kihasználtság kezelését (Occupancy Management), valamint a közvetítések kezelését (Distribution Management). Az itt felsorolt feladatok többsége egyértelműen az értékesítés és részben a disztribúció, foglalás terültére tartoztak.

Dr. Juhász László PhD.

21

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management Értékesítés röviden és tömören annak megoldása, hogy a szolgáltatás eljusson végleges fogyasztójához. A marketingtervben megcélzott vendégkör elérése az értékesítés feladata. Hogyan és honnan szerezzük a megcélzott vendégkört a szállodáknak tervezett árakon. Ezen vendégek közvetítői a szerződéses értékesítési partnerei, az értékesítés csatornák. A partnerek ismerik és elérik a megcélzott vendégkört. A partnerekkel szerződést kötve biztosítjuk, hogy vendég elérje a szállodát. Három fő típusa van az értékesítési csatornáknak a klasszikus turisztikai (utazási irodák), a klasszikus üzleti (cégek, rendezvényszervezők), és azt elektronikus szolgáltatók (online szállásfoglalási szolgáltató szervezetek). Az értékesítés centralizálása azt a szervezeti változást jelenti, hogy a részleg a szállodákban legfeljebb egy koordinátori létszámra csökken. Így az értékesítés, disztribúció és foglalás teljes tevékenysége és minden feladata centralizált lesz. Megjelent az első paradox helyzet, a szállodaüzemeltetés teljesítményéért az igazgató a felelős. A marketingtervet a szálloda készíteti el a központi érétkesítés közreműködésével, de a végrehajtásért a központi értékesítés a felelős. Ebben az esetben a szálloda és a központ együttműködésének, szakmai kommunikációjának a rendezése, szabályozása nagyon fontos. A szegmentáció, a partnerek, az árazások, az akciók, a marketing kommunikációs mix, az értékesítés ösztönzés, mint hirdetések (reklám TV-ben, rádióban, nyomtatott sajtóban), a személyes eladások, az értékesítés ösztönzés (study tour, házbemutató, partner party). A Public Relations (üzenet kommunikáció), a direkt marketing (telefonon, e-mail-ben, levélben), online marketing (közösségi felületek, online szállásfoglalás szolgáltató felületeken, hírlevél). Végül, de nem utolsó sorban a gerillamarketing (események posztolása) vagy a fogyasztók által generált marketing (szálloda tartózkodás képek posztolása). Ezek a feladatok hatékonyan láthatóak el az integrált rendszerben. A disztribúció elsődleges eszköze a szállodai honlap, az integrált rendszerben a vállalatnak van, egy egységes honlapja ahol a szállodák megjelennek. A rendszer lényege a márka megjelenítése, erősítése, kommunikálása. Ehhez el kell érni, hogy a márka ismert és elismert legyen így lehet a szálloda másodlagos, amely az értéket megjeleníti. A rendszer előnye, hogy az információs technológiai szintje magas nem csak struktúrában, hanem kereső optimalizálásban, gyorsaságban, megjelenésben és tartalomban is a szakmaiság magas szintjén van. A felhasználóbarát megoldások kedvelik a vendégek és könnyen eligazodnak a márkáról és a szállodákról nyújtott információk közt. A márka honlap elhelyezése különböző felületeken központi döntést jelent. A revenue management rendszer alkalmazása segíti a szállodákat eligazodni az árazásban, az időszakos árak világában. A rendszer kialakítása és vagy applikálása a vállalat döntése ezért a centralizáció elkerülhetetlen. A szállodai számítástechnikai folyamatok fejlődése az egyedi és komplex applikációk sokasságának rendszerében a szállodai szakemberek eligazodása nem egyszerű, ezért egyre nagyobb felelősség hárul az információs technológiai szakemberekre. A tapasztalat azt mutatja, hogy például a helytelenül, de kényelmesen OTA szervezeteknek nevezett online szállásfoglalási szolgáltatók inkább számítástechnikai, mint szállodai (szálláshely) szakembereket alkalmaznak. Ez sajnos meglátszik a piaci szegmentálásukban és portfolióalakításukban. A foglalási rendszer üzemeltetése biztosan centralizált tevékenység. A vállalat saját foglalási rendszerének üzemeltetése, fejlesztése csak integrált rendszerben oldható meg.

Dr. Juhász László PhD.

22

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A marketingkommunikáció tervet éves szinten kidolgozza a vállalat és a márkára valamint az adott helyszíneken lévő szállodákra, céltudatosan a keresleti ciklusok figyelembe vételével és természetesen az elérendő piaci-célok érdekében. Márkamenedzsment Minőségbiztosítás Vendégkapcsolat kezelés Törzsvendég program A márkamenedzsment irányítási döntései határozottan centralizált tevékenység beleértve a pozicionálás fenntartását, az ismertség erősítését, ismertség növelését, márkapublikálásokat, márkafejlesztést, a piackutatást, a márkaértékelést, márka célszegmensek monitorozását, márkareklámozást, márkavédelmet, a védjegyeztetés valamint a márka minőségbiztosítási rendszerének kidolgozása és alkalmazása. A márkamenedzsment végrehajtási feladata pedig egyértelműen a szállodák decentralizált felelőssége. Az irányítóvezetés és a végrehajtó vezetés együttműködése lehet csak sikeres minden gazdálkodási területen. Stratégia célok kitűzése A piaci-gazdálkodás a piaci-céljai 2016-2022 időszakban  versenyképesség növelése, a tevékenység integrálásával az 595 szobaszámot megduplázni franchise és managementszerződéssel  naprakész IT applikációkkal a foglalás és komfort eszközével az átlagos kapacitáskihasználtságot 66%-ról négy százalékponttal 70%-ra növelni  butik – life stely márka erősítésével az átlagárakat 2016-2022 időszakban 40%-kal növelni. A piaci-gazdálkodás emberi-céljai,  a munkatársak felkészültségét a legújabb alkalmazások betanításával növelni A piaci gazdálkodás gazdasági-céljai  a szállodatulajdonosok elvárásait meghaladó eredmények elérésnek alapjait biztosítani. Stratégia megfogalmazása  A versenyképesség, a szállodai szobaszámok növelése érdekében honlapon a márkaerősítése, publikálása kiemelt program állandóan, ismertetve a márkaelőnyeit és a csatlakozás lehetőségeit. A sikereket publikáló cikkek megjelentetése évente legalább négyszer. Kiállításokon, vásárokon, szakmai konferenciákon részt venni évente legalább háromszor. Az integrált rendszer feladata a szállodatulajdonosokkal a rendszeres kapcsolattartás.  A márka erősödése biztosítja, a kapacitás kihasználtság növelését ezzel a mértékkel. A hat éve alatt ez évente kétharmad százalékpont növekedés, amit a szállodák hatéves tervei tartalmaznak. Csatakozó szállodák esetében elvárás, hogy ezen a szinten legyen vagy erre a szintre képesek legyünk felhozni a szállodát. Az innováció és eszközpótlás kötelező

Dr. Juhász László PhD.

23

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management programja a franchise és managementszerződéseknek. Nem csak a felszereltség, hanem az információs technológia rendszeres innovációja növeli  Az átlagárak növelése átlagosan közel hétszázalékot jelent, ami a nettó értéken öt százalék, ezeket az elvárásokat a szállodai tervek tartalmazzák.  A munkatársak az integrált rendszerben szorosabb együttműködésre képesek, erősítik a szinergiát. A szálloda-vállalat minden évben újabb alkalmazásokat dolgoz ki vagy vásárol. Ezek a szakszerű és hatékony használatára a munkatársakat kiképezzük, éves tréningek keretében. A mellékelt ábra szemlélteti azt a sok lehetséges megoldást, amit egy cég ajánl fel a szállodáknak. Magas a lehetőségek száma, de 7. ábra Az Oracle cég honlapja a lehetséges megoldások felsorolásával 2015.08.21. magas a lehetőségeket kínáló cégek száma is. A franchise és management cégeknek meg van az előnye, hogy van kidolgozott és alkalmazásban lévő rendszerük és ez könnyíti, kényelemesé teszi a szállodák tulajdonosainak döntéseit, delegálják a felelősséget a névadó és vagy üzemeltető cégnek.  A szállodatulajdonosok bizalmát fenntartani úgy lehet, ha a rendszeres a kapcsolattartás, megbízható az adatszolgáltatás, a kéréseikre gyors és szakszerű válaszokat kapnak, ezért az integrált rendszerben ezt a feladatot kiemelt fontosságú, stratégiai szintre emeli a cég. Értékelési módszereinek kidolgozása A tevékenységeknek eltér a centralizáció szintje, vannak teljesen centralizált feladatok. A rendszer folyamatszabályzásának teljesen leírása segít megérteni a résztvevőknek a feladataikat. Az első négy stratégiai cél egyértelműen pontosítható és követhető az éves tervekre lebontva kimutatható. A negyedik cél esetében az évi két nap illetve tizenhat óra tréning a mutatószám. Az ötödik cél elérésének mérésére nincs konkrét mutatószám, de az első cél teljesülése lehet az ötödik cél mutatószám. Az értékelési módszer eleme az éves „Budget” készítés folyamata, az éves személyes értékelések, a monitorozás és a beszámolási rendszer. Ez a holisztikus integráció biztosítja a rendszer hatékony működését.

Bevétel-gazdálkodás Cél, a szálloda illetve szállodavállalatok bevételterveink egységesítési módszertanát és tervek tartalmát, formáját röviden felvázolni. A bevétel-gazdálkodás sorosan kötődik a piacigazdálkodáshoz, de mégis elkülöníthető esszenciális gazdálkodási terület, mert a tevékenységek ellátása átkerült Dr. Juhász László PhD.

8. ábra Bevétel-gazdálkodás tevékenységei. Szerző szerkesztése 2000 24

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management a vendégciklus második szakaszába, amikor a vendég megérkezik a szállodába. A bevételgazdálkodás erősen kötődik a tervezési rendszerhez, mert az elfogadott marketingterv alapján lehet kidolgozni a bevételi terveket minden tevékenységre illetve költséghelyekre. Terveket havi részletességgel készítjük el és kiterjesztjük három – öt éves időszakokra. Szállodavállalatok esetében a bevételek összevonásra kerülnek, konszolidálják ezért a tervezés folyamatát, tartalmát és formáját egységesíteni kell, tehát ezeknél a cégeknél ez már tény a döntés korábban született, amikor a szálloda csatlakozik a szállodavállalathoz. A költséghelyek (departments) és a szolgáltatások (service) meghatározása az első lépés. A kiterjedt tevékenységet (szobakiadás, vendéglátás, specializáció) ellátó szállodáknál és szállodavállalatoknál elvárás, hogy a vezetésnek (VIR) információja legyen a részlegek, üzletek, szegmensek, szolgáltatások bevételeinek és költségeinek alakulásáról és a forgalmi eljárással készítetett eredmény-kimutatás költséghely alapú. Ezért a szolgáltatások ismeretében a bevételek és majd a költségek tervezését költséghelyekre készítsük el. Vendégstatisztika, a bevételi tervek készítésének második lépése a vendégstatisztika adatainak kidolgozása. A marketingterv a tevékenységek, üzletek, költséghelyek, szegmensek éves adatait és azok összetételét mutatja meg indoklással. Például, hogy a szállodának öt és a szállodai vendéglátásnak négy priorszegmense van. Ezeknek mekkora az éves volumene (kiadott szoba, terítékek száma) és ezeknek hogy alakul a megoszlási viszonyszáma, a volumen hány százalékát teszik ki az egyes szegmensek. A marketingterv kitér arra, hogy a volumenek hogy viszonyulnak az elérhető volumenhez (kiadható szoba, egy szegmensre leültethető összes vendégszám, figyelembe véve a kapacitást és az étkezési időt). A marketingterv tartalmazza az árstruktúrát, az árkódokat, amelyek megmutatják, hogy a legmagasabb Kínálati Árról (Rack Rate) milyen mértékű, százalékos kedvezmény ad a szálloda keresletciklus (20-25%) a szegmens (5-40%) valamint egyéb okok miatt. Az adott összes kedvezmény az árkapacitás (árkapacitás kihasználtság), a mely megmutatja az érétkesítés hatékonyságát. Az árkapacitás (átlagár osztva a kínálati árral) benchmark értéke 70%. Bevételi tervezéshez, a számszaki adatok rendelkezésre állnak vendégstatisztikából és marketingtervből. Elkészítjük a szegmensek számszaki bevételeit havi bontásban figyelembe véve a korábbi évek adatait és szegmensek jellemzőit. Az éves terveket kiterjesszük három – öt évre. Income Management, rendelkezésre álló foglalásokból elért forgalom kezelése és a vendégtartózkodási ideje alatt a lehetőség szerint a foglalási értéket növelni. Ennek egyik lehetőség az upsell, amikor a porta az érkezéskor egy magasabb szobakategóriát és vagy csomagot ajánl fel a vendégnek. Az extras pedig a munkatársak a vendég tartózkodása alatt az előre rendelt árba, csomagba nem tartózó fogyasztásokat vesz igénybe a vendég. Ez különös kihívás a wellness-, sport, termál-, és gyógy-szállodákban, valamint a rendezvényszállodákban, ahol jellemző a teljes ellátás (szállás, reggeli, két kávészünet, ebéd, vacsora) és vendégek nyújtott szolgáltatások az idejének nagy részét kitöltik. Tevékenységek Költséghelyek (Departments) kialakítása a szállodavállalathoz tartozó szállodáknál egységes ezért centralizált a felelősség. A költséghely a forgalom felmerülésének a helyszíne. Szolgáltatások (Facilities) a nyújtott alapszolgáltatások centralizáltak, ugyanakkor a szállodáknak meg van az a lehetősége, hogy a csak arra a szállodára jellemző egyedi Dr. Juhász László PhD.

25

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management szolgáltatásokat vezessen be. A vevő által elismert szolgáltatás ellenértéke a forgalom, ezért a szolgáltatások kialakítása és annak eldöntés, hogy a díjköteles (szobakiadás, reggeli) vagy díjmentes, mint például (medence, fitneszterem, szauna használat) a szállodavezetés felelőssége. Vendégstatisztika összeállítása centralizált, de a rendszeres kitöltése, használata, elemzése, értékelése decentralizált tevékenység. Bevételi tervek készítésének vannak centralizált „Budgeting Time”, az elkészítés időszaka, illetve a határidő, a formai követelmények és az eljárás rendje. A bevételek tartalma a benne szereplő számok, célkitűzések „irányítottan decentralizált”.18 Az irányított decentralizáció egyik vezetői eszköze a „tervtárgyalás”. A szállodavezetés a jóváhagyott marketingterv alapján dolgozza ki a bevételi terveket. A legnehezebb tervtárgyalás a marketingterv egyeztetése, hogy mit gondol a szállodavezetés (lokális) és hogy látja a jövő évet a vállalatirányító, koncepcionális vezetés. A bevételi terveknél nem szokott nagy eltérés lenni, hiszen a marketingtervben szereplő volumenek és árak kerülnek havi szinten kimutatásra. Income Management alapvetően decentralizált tevékenység, mert a tervekben nem szerepel az Upsell vagy Extras bevétel, de az elérése növeli a tervteljesítés lehetőségét. Az upsell, a forgalom emelése közvetlen meggyőzéssel. A portás meggyőzi a vendéget, hogy az 5-25 százalékkal magasabb árért csak és csak most mennyivel komfortosabb elszállásolást és extrákat kap, mint panoráma, újság, kávé, parkolás vagy meggyőzi a vendéget, hogy vegye igénybe mini bár szervizt.19 Az extrák kezelése kettős egyfelől forgalomnövelő tényező lehet, amennyiben és ha megfelelő időben, áron ajánlunk olyan kínálatot (vendéglátás, wellness), ami nem része a szobaárnak és vagy a csomagárnak. Az extrák kezelése a portának odafigyelést, igénylő, stressz kiváltó feladat különösen a turistacsoport, rendezvények és konferenciák vendégeinél, de ide sorolható a „Corporate Szegmens” ahol félreértés lehet, hogy mit rendelt a cég és mit gondol a vendég mit rendelt neki a cég. Minden szállodai szakember ismeri a mini bár és pay TV kezelés konfliktusait a kijlentkezéseknél. A forgalom kezelése decentralizált felelősség. Kritikus Üzleti Pontok A bevétel-gazdálkodás releváns tényezői, kritikus üzleti pontjai centralizáltak, előzetesen jóváhagyottak, rendszeresen monitorozottak és havonta beszámolásra, kötelező felülvizsgálatra kerülnek. A bevételek a decentralizált, lokális szállodai környezetben a kontrolling szempontjából kritikus a készpénzes fizetések miatt. Cél Elérni, hogy a szállodák bevételeinek tervezése zökkenőmentes legyen. A szállodatulajdonosok elégedettek legyenek a tartalommal és lebonyolítás kommunikációjával. Elérés A tulajdonosokat a marketingtervek elfogadása után a koordinátor tájékoztatja a főszámokról és várható bevételről, amennyiben és ha a tulajdonos ezt elfogadja, akkor elégedett lesz a

18

Az „irányított decentralizáció” címszava a guideline, az iránymutatás, mert ennek figyelembe vételével a szállodavezetés saját felelősségére hoz döntéseket. 19 A szállodák és szállodavállalatok a munkakörök meghirdetésekor gyakran használják a meggyőzőképesség kompetencia elvárását. Dr. Juhász László PhD.

26

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management tervezéssel, mert nincs nagy eltérés és nem kell újratervezni, ez egyben biztosítja a zökkenőmentességet. Indikátor A bevételtervezés indikátora a határidő betartása, mert a következő lépés a költség és eredménytervek elkészítése. Mérés A bevételtervezés időpontja nem igényel mérést, mert a bevételek jóváhagyására külön eljárásban nincs szükség. A mérés az eredmény-kimutatás kimutatás elkészítése lesz. Visszacsatolás A marketingterv elkészítés folyamatában a szállodavállalat Sales and Marketing Managere irányítja a folyamatokat a szállodaigazgatókkal és a vállalat Operation Manager közreműködésével. A bevételei tervek koordinálása már az Operation Manager és a szállodaigazgatók együttműködésének a sikere. A visszacsatolás a résztvevők véleménye, amit bármely szakaszban jelezhetnek. Összegzés A szállodavállalatok piaci-gazdálkodásának irányítási és a funkcionális stratégiaalkotásának lehetőségét tekintettük át. A piaci-gazdálkodás volt az első tevékenység, amely területen a szállodák tőkésítették a szakmai tudást. A szaktudás tőkésítése adta meg a lehetőséget a szállodamárka, szállodalánc vállalattá fejlődésének. Ezen a gazdálkodási területen alakultak ki először a funkcionális bürokrácia szervezetek, a szállodán belüli és a szállodalánc vállalaton belül az értékesítés és marketing. A piaci-gazdálkodás területe erős kapcsolatban van a szállodák predesztinációs elméletével. A szállodák szerves fejlődésének kezdeti, koncepcióalkotó szakaszában a helyszínkiválasztás, a koncepcióalkotás és a piaci bevezetés hármas halmaza együttesen predesztinálja a szálloda sikerességét, fenntarthatóságát és jövedelemteremtő képességét. Minden szálloda mindig a predesztinált egyensúlyi helyzet felé tart az átlagár és foglaltság tekintetében a reflexivitás elmélet alapján. A szállodák predesztinációs elméletének alapja, hogy minden szállodának van egy piaci egyensúlypontja (átlagár-volumen) mátrixban. A szállodák piaci egyensúlyát a piaci szereplők szubjektív döntései és a piaci folyamatok egymást folyamatosan befolyásoló kölcsönhatása, a reflexivitás útján alakítja ki. A jövedelemteremtő képességet kilencven százalékban a predesztináció (helyszínkiválasztás, a koncepcióalkotás és a piaci bevezetés) határozza meg. Ez rámutat arra, hogy a piacigazdálkodás területe a gazdálkodás többi esszenciális terültével együtt meghatározó a szállodák sikerességére.

Dr. Juhász László PhD.

27

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management 9.Emberi Erőforrás gazdálkodás irányítása Cél, az emberi erőforrás gazdálkodás szállodavállalati szintű irányításának áttekintése és az irányítás vezetői eszközeinek meghatározása. Emberi erőforrás szerepe Az emberi erőforrás, a munkatársak megbecsülését, a munkatársak elégedettségét a szállodavállalatok rendszerint megjelentetik a misszióban és a céljaikban. A szerző véleménye szerint a munkatársak megbecsülésének szintjét a kiadott pihenőnapokban, a kifizetett túlmunkában és személyzeti étkezde és öltöző állapotán mérhetjük le. A szervezetek erőforrás inputja a holt munka és az élőmunka. A szállodák irányítási, végrehajtási, szervezési és üzemeltetési döntéseit az élőmunkát megjelenítő, munkatársak hozzák. A szállodai szolgáltatások színvonalát az élőmunka jeleníti meg. A magas színvonalú folyamatokat magas színvonalú munkatársak alakítják, azaz napjaink szakembereinek igazodnia kell az új, innovációs kihívásokhoz. Az új kihívás pedig egyértelmű megtanulni versenyképesen, marketingszemlélettel gondolkodni (Dr. John Sullivan 2010). A munkatársi elégedettség elérése érdekében a HR vezetés feladata, hogy a piaci és gazdasági célok mellett azokat az emberi célokat is meghatározza, amelyek biztosítják a munkatársak elégedettségét. A fejezet áttekinti a szállodai humán erőforrás vezetés folyamatait a szállodai gazdálkodás különböző horizontjain. A munkaerő alkalmazása időszakában a munkatársak elégedettséget mutatnak, de amikor bármilyen okból az alkalmazása során elért pozícióját veszély fenyegeti, akkor könnyen fordul a munkaadója ellen. A Munka Tőrvénykönyv előírásainak be nem tartását hosszabb rövidebb távon a munkavállaló eltűri, bár ez helytelen magatartás a munkaadó részéről. Ugyanakkor a munkaviszony megszüntetése esetén a munkavállaló emlékezni fog a ki nem adott szabadságra vagy szabadnapokra esetleg túlórákra. A munkáltató, a szállodavállalat feladata a munkafolyamatok szervezése úgy, hogy a munkafolyamatokat szabályozza. A szállodavállalat Emberi Erőforrás Igazgatósága (szervezete) a vezetés jóváhagyásával határozza meg azokat a tevékenységek és vagy feladatokat, amelyeket decentralizált és vagy centralizált döntési felelősséggel szerveznek meg. Az Emberi Erőforrás terv kidolgozásáért, a HR részleg (department), személy szerint annak vezetője a felelős. Egyszerű szervezeteknél (családi-szállodák, önálló-szállodák), az első számú vezető a közvetlen felelőse a tevékenység ellátásának, nincs kialakított funkcionális részleg. A kommunikáció során a legfontosabb a nyíltság, az őszinteség és a hitelesség. A legrosszabb hírek sem okoznak akkora kárt egy szervezet életében, mint a csúsztatások, az ígérgetések és az információs vákuumban szárnyra kapó pletykák és álhírek. Emberi erőforrás folyamata A szállodák élőmunka igényét a tulajdonosok és vagy vezetés által felvállalt tevékenységek kiterjedése határozza meg. Az emberi erőforrás tevékenység kiemelt folyamatai a bevételi tervek ismeretében kezdődik. Az élőmunka igényt a bevételi tervekben szereplő volumenek pontosítják (kiadandó szoba, terítékek száma, szolgáltatások és kezelések száma). A human erőforrás tevékenysége három fő területre osztható  élőmunka szervezés (létszám és személyi költségek meghatározása) Dr. Juhász László PhD.

28

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management  munkaügy (munkajogi, munkavédelmi elvárások adaptálása)  humánpolitika (személyzet motiválása, személyügy). A vezetés első feladata a bevételi tervek volumeneinek ismeretében az élőmunka igény felismerése és meghatározása. A stratégiai célok ismertében az Emberi Erőforrás gazdálkodás öt – hét évre előre képes maghatározni az élőmunka igényt és felkészülni az igények kielégítésére létszámban és kompetencia elvárásokban. Az éves tervek készítését megelőzi a marketingterv elfogadása és a bevételi tervek elkészítése. Általában október hónapban kerül rögzítésre a vendégstatisztika és a bevételi terv ismeretében, a humán erőforrás terv. Az éves üzleti terv részeként meghatározza, hogy mit kell tenni annak érdekében, hogy a szervezet tagjai, a célok elérése érdekében tevékenykedjenek, ami a rendszeresen végzett munka. Itt kerülnek maghatározásra az emberi célok irányvonalai is, legyen az létszám, munkatársi elégedettség vagy személyi ráfordítás. Élőmunka szervezése Az élőmunka szervezés két fő területe az élőmunka igény és a személyi költségek meghatározása. Élőmunka igényszámítás módszerei Az élőmunka igényt a tervszámok kapacitásai és volumenei ismeretében határozzuk meg. Az élőmunka igény számításának három ismert módszere van a műszakóraszám (portás, felszolgáló, úszómester) munkakörökben alkalmazott számítás. A második módszer a feladatellátás időigénye (szobaasszony, masszőr). A harmadik módszer az egyszemélyes munkakörök számítása (vezetők). A módszerek alkalmazása az elvárt a központ részéről és nem a létszámot határozza meg a szállodavállalat. Az élőmunka igény a munkaerőszámát határozta meg következő lépés az ellátás lehetőségeinek behatárolása. A számítási módszerek centralizáltak, de a pontos létszám meghatározás decentralizált. Élőmunka igény ellátás módszerei A munkaerő biztosítás általános lehetőségei (állomány, bérlés, közvetítés, megbízás, alvállalkozói szerződés). A felvállalat tevékenységek ellátásának általános módszere az alkalmazás, munkaviszony létesítése szerződéssel. Az alkalmazás lehetőségei a határozatlan idejű, határozott idejű, részmunkaidős, kötetlen munkaidős és még több más lehetőség. Lehetőség van a saját személyzet kiváltására munkaerő kölcsönzéssel, munkaerő közvetítéssel, megbízási szerződéssel és vállalkozásokkal kötött alvállalkozói szerződéssel. A munkaviszonyra vonatkozó szerződések tartalma, jogi megfeleltetése és kötelező megkötése a folyamatszabályozás része. A munkaügyi és bérszámfejtési rendszereket zártrendszerben kell üzemeltetni, tiszteletben tartva a személyiségi jogokat és az adatvédelmet. Decentralizált az ellátás módszerének meghatározása például százalékban vagy kizárólagosan. Vannak szállodavállalatok, ahol előnyben részesítik az alkalmazást és a tervben rögzítik, hogy a munkaerő legalább 80% alkalmazottnak kell lennie, és van ahol sok tevékenység kiszervezett akár 80%-os szinten, csak az értékesítés és porta saját alkalmazott. Személyi költségek meghatározásának módszerei A szállodák és szállodavállalatok személyi jellegű ráfordításait öt fő tényező határozza meg,  Létszám (nagyság, összetétel)  Munkabér (alapbér, pótlékok, egyéb kifizetések) Dr. Juhász László PhD.

29

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management  Járulékok (munkaadói, munkavállalói)  Motiváció (pénzbeli, természetbeli)  Saját személyzet kiváltásának költségei). Személyi jellegű költségek egy országon vagy egy régión belül lehet például az alapbéreket százalékban a minimálbérhez rendelni, de országon átnyúló vállalatok esetében a munkabér szabályozás centralizált felelősség, különös tekintettel a pótlékokra. Az alapbérek megállapítása bizalmas csak a munkáltatóra és munkavállalóra tartozó adat. A bérszámfejtésben a pontosság és a bizalmasság elengedhetetlen. A munkavállaló a bérutalási napon azonnal szembesül, ha a műszakjai, munkanapjai vagy órái, pótlékai nem pontosan vannak elszámolva. A bérlistát az utalás miatt is ellenőrizni kell, és össze kell vetni a könyvelésnek átadott adatokkal, az integrált vállalatirányítási rendszereknél ez automatikus. Egyszerű kontrolling norma a bérjegyzéken szerepelő sorszámnak egyeznie kell az utalások számával, hacsak a dolgozók egy rész nem két bankszámlára utaltat. Járulékok, decentralizált felelősségi kör, hiszen az adott országok eltérő szabályai alapján kell megfizetni. Motiváció decentralizált, mert a vállalat teljes egészére igaznak kell lenni, amennyiben és ha a befolyás20 többségi vagy közvetetten többségi vagy szerződésben rögzítettek alapján erre felhatalmazás van. Ilyen esetekben a motivációs rendszer egységes és így centralizált. Vannak esetek, amikor egyes országok, területek esetében a fő irányvonalak eltérhetnek. Saját személyzet költségeinek felvállalása lehet irányítottan decentralizált. A szállodák vagy divíziók felvállalhatnak felelősséget és döntést bizonyos értékhatárokon belül a külső munkaellátásokra. Ugyanakkor a kimutatás, az elszámolás az minden esetben centralizált. Munkaügy rendszere A munkajogi elvárások adaptálása a szálloda működési területén. Magyarországon két alap tőrvény szabályozza a területet, a Munkatörvénykönyv és Munkavédelemi tőrvény.21 Összefoglaló áttekintés a teljesség igénye nélkül kijelenthetjük, hogy a munkaügyi terület decentralizált, mert elsősorban a helyi jogszabályoknak kell megfelelni az üzemeltető vállalatoknak, ország régiókon belül lehet decentralizált. Munkaügyi szabályzat Munkarend szabályzat, a törvény pontosan meghatározza, hogy milyen fajta munkaidők vannak, mik a definícióik, amiket a munkarendbe be lehet építeni. Az 1992.évi XXII. törvény a Munka törvénykönyvének 6. Fejezete tárgyalja ezt a témakört, és az alábbi meghatározásokkal,

20

Polgári Törvénykönyv, a 2013. évi V. törvény (új Ptk.) megismerésében és megértésében. 8:2.§ Befolyás lehet (1) Többségi befolyás, a szavazatok több mint felével vagy meghatározó befolyással rendelkezés. (2) Akkor rendelkezik meghatározó befolyással, ha jogosult e jogi személy, vezető tisztségviselői vagy felügyelőbizottsága tagjai többségének megválasztására, illetve visszahívására, vagy a befolyással rendelkezővel kötött megállapodás alapján a befolyással rendelkezővel, azonos tartalommal szavaznak, vagy az együtt a szavazatok több mint felével rendelkeznek. (4) Közvetett befolyással rendelkezik a jogi személyben az, aki a jogi személyben szavazati joggal rendelkező más jogi személyben (köztes jogi személy) befolyással bír. (5) A közeli hozzátartozók közvetlen és közvetett tulajdoni részesedését vagy szavazati jogát egybe kell számítani. 21 2012. évi I. törvény a Munka Törvénykönyvéről, 1993. évi XCIII. törvény a munkavédelemről Dr. Juhász László PhD.

30

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management  munkaidő (nem beleszámítandó a munkavégzéshez kapcsolódó előkészítő és befejező tevékenység időtartama),  éjszakai munka (huszonkettő és hat óra közötti időszakban teljesített munkavégzés),  többműszakos munkarend (munkáltató napi üzemelési ideje meghaladja a munkavállaló napi teljes munkaidejét),  délutáni műszak (többműszakos munkarend alapján a tizennégy és huszonkét óra közötti időszakban teljesített munkavégzés),  éjszakai műszak (többműszakos munkarend alapján végzett éjszakai munka)  éjszakai munkát végző munkavállaló (az a munkavállaló, aki éves munkaidejének legalább egynegyedében éjszakai munkát végez)  pihenőnap (a következő műszak megkezdését megelőző huszonnégy óra)  idénymunka (munkavégzés, amely az év adott időszakához kötődik). A munkaadónak lehetősége van a munkarendre vonatkozó megfogalmazások leírása a Munkáltatói Tájékoztatóban, ami a munkaszerződés melléklete. Felvételi szabályzat A felvételi szabályzat központosított. A szállodavállalatok előírják, hogy az eltérő hierarchiai szintnek megfelelően melyik munkakört milyen eljárásai renddel lehet betölteni. A legtöbb szállodavállalat létrehozott egy belső elérésű intranet rendszert, ahol a Jobonline, Carrier felületen kell megjeleníteni a világ minden megüresedett munkakörét a vállalatnál. Természetesen a megjelenítés tartalomban és formában egységesített, tehát egy Éttermi Igazgató munkakör kompetencia elvárásainak hasonlónak kell lennie. Szerződések A vállalatok egységes mintaszerződéssel dolgoznak az eltérő munkakörökre vagy munkaköri szintekre. A szerződések kötelező tartalommal rendelkeznek, azoktól nem lehet eltérni. A munkavállalók alkalmazása kötelezően munkaszerződés alapján történik. A munkaviszony alapvető szabályait a Munka Törvénykönyve, a munkáltatónál működő szakszervezettel, üzemi tanáccsal kötött kollektív szerződés és a munkaszerződés (a munkaszerződés kötelező melléklete a munkaköri leírás és munkáltatói tájékoztató) adja. Ezekben a dokumentumokban kerülnek rögzítésre munkavállaló és a munkáltató jogai és kötelezettségei. Hasonlóan lokálisan decentralizáltak a megbízási, alvállalkozói és egyéb munkajoggal összefüggő szerződések. Az alvállalkozói keretszerződések megkötése, a jogi szabályok betartása külön odafigyelést igényel. A munkaerő kölcsönzés vagy közvetítés alkalmával a szállodának kell meggyőződni, hogy a cég jogosult vagy sem erre a tevékenységre. Minden egyes kölcsönzött munkatárs esetében a szállodának kell ellenőrizni, a bejelentési kötelezettség meglétét. Általában a közvetítő cég küld egy nyomtatványt, amely igazolja a bejelentés tényét. Amennyiben ez nem történik meg akkor a szállodát vonhatja felelősségre a hatóság. Az alvállalkozói illetve a munkaerő bérlés vagy közvetítés esetében fennáll a lehetőség az esetleges visszaélésekre. Ez odafigyelést igényel a szállodavezetéstől különösen a konferencia szállodákban, ahol nagy létszámú rendezvényeket tartanak és a rendszeresen magas és eltérő nagyságú a kölcsönzött személyek száma és a fizetendő munkaidő óra. Munkakörök

Dr. Juhász László PhD.

31

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A szállodák és régió szinten a szállodavállalatok felsorolják, a lehetséges munkaköröket azokat besorolják a hierarchia szintre, ahol az alapbérek nagysága egységes. Továbbá egységesek a munkaköri elvárások, kompetenciák és felelősség. A munkakörök megnevezésére létezik Európa és nemzeti szintű egységesítés.22 Munka és védőruha igény A munkaruha igény decentralizált amennyiben a szállodavállalatnak meg van a megfelelő befolyásolási lehetősége az egységes munkaruha viselés előírására. Bizonyos esetekben a munkaruha, a portások, felszolgálók, szobaasszonyok egyforma munkaruhában vannak a márkaszálloda minden szállodájában a világ minden országában. Ugyanakkor a például a franchise szerződés első szintjén szóba se jöhet egységes munkaruha viselet elrendelése vagy kérése. Védőruha decentralizált, mert de törvény írja elő kötelezően munkakörönként, milyen védőruhát kell biztosítani a munkatársaknak.23 Munkaerő gazdálkodás eszközei Irányítottan decentralizált tevékenység, részben a nemzetek törvényi előírásait kell követni a szállodáknak részben az anyavállalat elvárásait. A szabadság terv elkészítése a keresletciklushoz alkalmazkodik, de a tervkészítési kötelezettség centralizált. Az éves szintű szabályozás után a heti illetve kétheti munkaidő beosztások elkészítése formailag centralizált, de tartalmilag decentralizált. A beosztás munkakörönként, és az előrejelzések pontossága csökkenti a szervezés és így a gazdálkodás kockázatát. A szakszerűen alkalmazott munkaerő gazdálkodási eszközök nagymértékben csökkentik az élőmunka igényt. A törvény kimondja, hogy a munkaidő-beosztást kollektív szerződés eltérő rendelkezése hiányában, legalább hét nappal korábban írásban közzé kell tennie. Írásbelinek minősül ebből a szempontból a tájékoztatás, ha azt a munkáltatónál a helyben szokásos módon közzéteszik. Humánpolitika rendszere A személyzet motiválása az elégedettségének biztosítása érdekében, úgy hogy a szálloda céljai teljesüljenek. Humánpolitika, a munkatársak motiválása, értékelése, karrier terveket tartalmaz. Konkrét prémium feladatként kitűzhető célokat is a tevékenységek és részlegek tervezésénél öntik formába. Személyzetfejlesztés A területhez tartoznak a klasszikus oktatási-képzési, tréning tevékenységek, a vezetésfejlesztés, a tehetséggondozás, a karriermenedzselés, az életpálya tervezés. Nagyobb szállodavállalatoknak van vezetőképző akadémiájuk és tréningközpontjuk, van olyan cég, amelyeknek nyílt hozzáférésű képzőrendszert tart fenn. Száz országban, ötezer szállodát üzemeletető cégnél egy ilyen kétéves gyakorlatorientált képzés elvégzése útlevél a tartós

22

A Foglalkozások Nemzetközi Osztályozási Rendszere (ISCO-08). Az ISCO-08 kategóriák meghatározásai a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (ILO) által Genfben, 2007 decemberében elfogadott nómenklatúra és az egyes kategóriák leírásai. 23 1993. évi XCIII. törvény a munkavédelemről. Az Mvt. munkáltatói kötelességként rögzíti, hogy a veszélyforrások ellen védelmet nyújtó védőeszközöket meg kell határozni, azokkal a munkavállalókat el kell látni, használatukra ki kell oktatni és használatukat meg kell követelni [Mvt. 42. § b) pont]. A foglalkozás egészségügyi szolgáltatásról szóló 27/1995. (VII. 25.) NM rendelet 4.§(2) bekezdésének aa) pontja alapján foglalkozás-egészségügyi szolgálat (üzemorvos) közreműködik a munkahelyi veszélyforrások feltárásában. Dr. Juhász László PhD.

32

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management alkalmazáshoz. A személyzetfejlesztés eszköze a tréning, ami megalapozza a vállalatok versenyképességét és a fenntartható gazdálkodását. Az élőmunka és holtmunka innovatív fejlesztése nélkül nem tartható fenn a versenyképesség. Irányított decentralizált tevékenység a személyzetfejlesztés. Szervezetfejlesztés A HR terv legkomplexebb és legnagyobb hatású feladta. Számos cégnél a legfelsőbb vezetés közvetlen irányítása alá tartozó kiemelt menedzsment feladat. Ezek lehetnek adott eseményhez kötődő projektek (átszervezés, új technológiák, cégek összevonása), stratégiai elhatározáshoz kötődő intézkedések (új számlázási rendszer bevezetése, értékesítés átszervezése), kultúraváltó programok (kommunikációfejlesztő programok), a vállalati rendezvények lebonyolítása, lehet az családi nap vagy vállalati konferencia. Valójában nehezen húzható határ, hogy mi tartozik ide. Decentralizált tevékenység az anyavállalat által szervezett szervezet átalakítások Szervezeti felépítés Egy szálloda, szállodalánc vagy szállodacsoport vállalat elemzésekor elsődleges feladat az irányító szervezet egységeinek megismerése, mert az egységek száma, összetétele és kapcsolata alapvetően meghatározza a szállodavállalat megítélését és sugallja a stratégiájához való hozzáállását. A szállodák általános ötös szervezeti tagozódását kisebb nagyobb eltérésekkel minden szolgáltató egységnél megtalálhatjuk. Ezek a szobakiadás, vendéglátás, értékesítés, karbantartás, adminisztráció és specializáció. A családi-szállodák és önállószállodák egyszerű szervezeti felépítésétől a szállodamárka vállalatok és kiterjed tevékenységet ellátó önálló-szállodák funkcionális bürokratikus szervezeti formáján a szállodacsoport vállalatok divíziónális szervezeti felépítéséig. A szervezeti felépítés centralizált, szabályozott tevékenység az anyavállalat tagoltsága letükröződik a divíziók és a szállodák szervezeti felépítésére. Munkaügyi kapcsolatok Ez a HR tevékenység elengedhetetlen része és összetett részben decentralizált ország szinten, de lehet centralizált terület, amikor a Nemzetközi Munkaügyi Szervezetet (ILO) (1919) az ENSZ szakosodott szervezetének munkájában vesznek részt. Az ILO fő célja a munkavállalók alapvető munkaügyi és szociális jogainak védelme. A szakszervezetek, érdekképviseletek és üzemi tanácsok a HR nagyon fontos partnerei. Társadalmi felelősség, Esélyegyenlőség A társadalmi elvárásoknak megfelelően komplex HR tevékenységben megjelenő feladat a belső és külső kommunikáció kívül a Vállalati Társadalmi Felelősség (Corporate Social Responsibility) és az Esélyegyenlőség megjelenítése, kezelése. Hazánkban törvény szabályozza, az esélyegyenlőség kezelését és amennyiben a szervezet nem képes vagy nem akar alkalmazni a létszám öt százalékban hátrányos helyzetűeket, akkor rehabilitációs járulék fizetésére kötelezett lesz. Humánpolitika A humánpolitika, a munkaügy és a személyzeti politika együttes folyamatának összefoglalása  munkaerő tervezése  munkaerő igény felismerése  toborzás, kiválasztás  alkalmazás Dr. Juhász László PhD.

33

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management  tréningezés  motiválás  elbocsátás. A munkaerő igény felismerése decentralizált felelősség, de a betöltési folyamat elindítása, a toborzás és kiválasztás módszertana, már centralizált vagy irányítottan decentralizált a divízió vagy szálloda dönt, de a döntés folyamat irányított. A toborzás, kiválasztás rendszere fontos, mert ez alapján kell egy jelentkezőt egy pozícióra alkalmasnak találni. Kiemelkedő fontossággal bír a jó kommunikációs készség és a nyelvtudás. Ezeken túl nagy súllyal bír a csapatszellem, nagy terhelhetőség és a belső személyiségjegyek. A vezetők kiválasztásánál más szempontok a mérvadóak. Alkalmazás a megfelelő jelölt kiválasztását követi a munkaszerződés megkötése, melynek formai, tartalmi követelményeit a Munka Törvénykönyve szabályozza. Fontos, hogy mindig írásban történjen és a legfontosabb adatokat tartalmazza (alanyok, munkakör, alapbér, munkavégzés helye, időtartama, munkaidő definiálása, munkáltató és munkavállaló kötelezettségei, próbaidő, munkaviszony megszűnésének lehetőségei), a munkaköri leírás és a munkáltatói tájékoztató elengedhetetlen kelléke a szerződésnek. Tréning és képzés a szállodák és vállalatok a kiválasztásnál a személyi kompetenciákat helyezik előnybe, mert a szakmai kompetencia egyfelől általános másfelől specifikus adott szállodamárkára szabályozott.24 A tréningek új belépőknél az orientációs vagy integrációs tréning, körbevezetés a vállalaton belül, a különböző részlegek megismerése, munkavédelmi-, tűzvédelmi-, balesetvédelmi-, környezetvédelmi- és egészségügyi-oktatás ezek kötelező tréningek. Ezt követi a betanítás, a részlegvezetők tréningezik az új belépőket. A munkafolyamatok fejlesztése és innováció újabb tréning lehetőség a munkatársaknak. A szállodavállalatok előírják, hogy minden munkatárs vezetőtől a londinerig évente két nap tréningen vegyen részt. A terület így lesz irányított decentralizált. Motiválás az élőmunka elégedettség elérésének egyik kiemelt tényezője. A munkaerő motiválásának célja a munkatársak szükségleteinek kielégítése a megfelelő szervezeti teljesítmény elérése céljából. A cég vezetőinek ösztönzésekor a legnépszerűbb az anyagi pénzügyi motiválás (prémiumrendszer), ezt követi a karrierlehetőség és a természetbeli juttatások, személyes használatú termékek igénybe vétele, majd a továbbképzés, kiállításokon, konferenciákon való megjelenés, külföldi kiküldetés, munkavállalás lehetőségei valamint a study tour-ok, incentive utazások. A munkatársak ösztönzésénél a pénzbeli ösztönzések vannak első helyen, étkezési utalványok, üdülési utalványok, továbbá az előmeneteli lehetőségek, a külföldi kiküldetés, a továbbképzés, konferencián, kiállításokon, incentive utakon, study tour-n részvétel és a munkatársi kedvezmények használatának lehetőségei. A motiválás területéhez is tartozik, de általában a HR és vezetés egyik eszköze a folyamatos visszacsatolás mind a beosztottak irányába, mind pedig a beosztott-vezető irányba. A visszajelzés legyen az pozitív vagy negatív az egyén fejlődésére hatással van. A motiválás összességében decentralizált tevékenység.

24

Az oktatásban, nem egy adott PMS rendszerben a terhelést és vagy szobaáthelyezést kell oktatni, hanem a PMS felépítését, moduljait és összefüggéseit a szállodák egyéb rendszereivel. A konkrét rendszerhez tartozó szobaáthelyezést a negyedik munkanapon képes megcsinálni, mert belépéskor a szállodai rendszer alkalmazását betanítják. Dr. Juhász László PhD.

34

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management Elbocsátás, a munkavállalói körforgás kimeneti pontja. Minden munkavállaló elbocsátásra kerül a kérdés, hogy kezeli a folyamatot a vállalat. A munkaerő forgalom, a fluktuáció25 átlagos értéke 30%. A magyarországi szállodák átlagos alkalmazotti létszáma KSH kimutatás szerint 2014 évben 24 fő, azt jelenti, hogy átlagosan három fő lép ki egy évben és helyette három főt vesz fel a szálloda. Kétszáz fős szállodánál ez már harminc fő éves kiléptetése és harminc beléptetését jelenti, havonta két - három fő. A kilépések eltérnek munkaköröktől függően, minél alacsonyabb a hierarchiai szint annál nagyobb a fluktuáció. A fluktuáció a szálloda öntisztuló képességének illetve a rugalmas átalakulásának, alkalmazkodásának egyik lehetséges eszköze, hogy távoznak a nem megfelelő teljesítményt nyújtók. Az elbocsátás a közvetlen felettes javaslatára a munkáltató hatásköre, az elbocsátás decentralizált tevékenység. A munkaerő ki és belépésnél a tanulói és a gyakornoki létszámot is figyelembe kell venni. Összegzés A fentiekben bemutatásra kerültek a HRM rendszerek és menedzsment, különböző területei a szállodai foglalkoztatásban, kiemelve a területnek megfelelő sajátosságokat. A HR részleg a szervezet olyan részlege, mely hatással van a vállalati teljesítményre, a vállalati kultúrára, ezért szerepe elengedhetetlen és meghatározó. Napjainkban a személyügyi dolgozók feladata nemcsak a munkatársak felvételén, bérezésén alapszik, hanem egy sokkal szerteágazóbb feladatkört látnak el, mely a fentiekkel együtt párosul és kiegészül egy elemző szemléletmóddal, tanácsadással. Munkafolyamataik összetettek, az egyes folyamatok, feladatok egymásra is hatással vannak, így a szervezetet, mint egy szerves egészet kell tekinteni a vállalaton belül.

25

Munkaerő-forgalom, Munkaerő-forgalom (%) = (Belépők száma (fő) + Kilépők száma (fő) / Átlagos állományi létszám) x 100 http://www.fluktuacio.hu/fogalmak Dr. Juhász László PhD.

35

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management 10.Szállodavállalatok üzemeltetési és vezetési irányítása Cél, bemutatni a vállalatirányítás rendszerek alkalmazásnak lehetőségeit szállodavállalatokra adaptálva. A vállalatirányítási rendszerek egyik ismert módszere a Lean, (karcsú) vállalatszervezési és vállalatirányítási rendszer. A szerző ismer szállodát, szállodai céget, amely használja ezt a rendszert. Célja, hogy a szervezett minél gazdaságosabban állítsa elő szolgáltatásait. A Lean irányítási rendszerű vállalat a tevékenységeit az alapján vállalja fel, hogy a vendég számára mi az érték.26 Ami a vendég számára nem teremt értéket, amiért a vevő nem fizet, azt a Lean rendszer veszteségnek (pazarlásnak) tekinti, és a munkafolyamatok hatékonyságát ezeknek a veszteségeknek a megelőzésével, megszüntetésével vagy minimálisra csökkentésével növeli. Lean filozófia két fő alapelve az ember tisztelete és a veszteségek, azaz az értéket nem teremtő lépések eltávolítása minden folyamatból, tevékenységből. A munkatársak tisztelete egy Lean vállalatnál azon alapul, hogy a veszteségek elkerülésére ők keresik a lehetőségeket a kaizen27 segítségével, ők működtetik hatékonyan a folyamatokat. Veszteség vagy potenciális veszteség lehet a túltermelés, amikor termékeket, szolgáltatásokat nagyobb mennyiségben hozzuk létre, mint azt a vendégek igényelnék, példa a reggeli kínálat lehet. A raktári készletek, áruk, anyagok, eszközök a szolgáltatás várható volumenét meghaladó mértékben való tárolása veszteséget jelent. Várakozási idők mindig ott keletkeznek, ahol a munkatársak vagy eszközök a munkafolyamat vagy munkaterület adottságai, tervezési és vagy irányítási problémák miatt tevékenységük végrehajtásában akadályozva vannak, ez lehet a recepció elhelyezkedése miatt vagy szervezési döntés miatt, amikor a tiszta ágynemű késve érkezik és nincs elég tartalék. Felesleges mozgás vagy nem ergonomikus munkavégzés a nem ergonomikus munkafolyamatok többlet testi terhelést, többletráfordítást okoznak (hibás testtartás, hajolás, helytelen nem szakszerű takarítószerek használata miatt). Felesleges tevékenység is veszteség, amely nem juttatja közelebb a szolgáltatást a vendégelvárásokhoz, példa lehet a szobatakarítás és vagy mini bár ellenőrzés, illetve amikor az előző feladatok elvégzését folyamatosan ellenőrizni kell, hogy saját munkánkat elvégezhessük portai terhelések és számlázás. Adatok, dokumentumok továbbítása olyan személyek számára, akik azt nem igénylik (felesleges e-mail másolatok küldése), erre mindenkinek van napi tapasztalata. Ugyanakkor a hazai vezetésszemlélet elvárja, hogy mindről tudjon és ezért elvárja az email másolatok érkezését. Adatok dokumentumok továbbítása olyan formában, amelyben azok egyáltalán nem vagy csak átalakításokkal feldolgozhatók az igénylő számára, ezt oldhatja meg az integrált vállalatirányítási rendszer. Hibás termék (étel, ital) és vagy szolgáltatás (nem tiszta a szoba) előállítása majd a hiba kijavítása veszteséget termel, többlet munkaidővel és anyagfelhasználással. Végül a korona a

26

Fogalmazzuk meg a szállodánk vendégeinek, a priorszegmensek értékeit, elvárásait. A kaizen japán szó, jelentése: változtatás (kai) a jó (zen) irányába. A Kaizen nem csak egy módszert, hanem gondolkodásmódot (életfelfogást) is jelent. Alapelve szerint minden probléma egyben lehetőség is a fejlődésre, fejlesztésre. Nem a hibás, a felelős megállapítása az elsődleges célja, hanem a kialakult helyzet megoldása, tanulás a történtekből. Ez a felfogás kissé ellentmond a magyar felfogásnak, ahol lényeg a felelős megtalálása. http://www.ombkenet.hu/images/mialean.pdf 27

Dr. Juhász László PhD.

36

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management kihasználatlan emberi tudás, mint veszteségforrás, a munkatársak tudása, ötletei nem kerülnek megismerésre és felhasználásra a folyamatok fejlesztése és befolyásolása során. A vállalatirányításba a Lean filozófia, a Kaizen életfelfogás bevezetése nem egyszerű szervezetfejlesztési feladat. Az integrált vállalatirányítás bevezetése, számítógépes támogatással két – három évet igényel és akkor a rendszer hatékony Lean filozófia szerinti gondolkodás elterjedése még több időt igényel. Szállodavállalatok integrált vállalatirányítása Az integrált irányítás a holisztikus komplexitást jelenti a szerző értelmezésében, azaz minden egyes gazdálkodási területen az adatok keletkezési helyén kerül be a rendszerbe és megjelenik minden területen, amire hatása van. Honlap, a szállodai rendszerek egyik alapja önmagában nem része az integrált rendszernek, de integráltan direkt kapcsolódik a rátelepített booking engine (foglalási motor) a vendégfogadási rendszerrel, ami a beérkezett foglalásokat kezeli. VIR (Vezetői Információs Rendszer) használatával hozzáférhetnek az adatokhoz és az adatállományból rendszeresen vagy időszakosan mutatószámokhoz. Az integrált rendszer egyik modulja a VIR. A szállodák és szállodavállalatok rendszerének megértéséhez térjünk vissza a szállodavezetés esszenciális elméletéhez, amely értelmében a rendszernek három fő bemenete van vendég, élőmunka és holtmunka. A három bemenet útját tekintjük át a főkönyvi megjelenésik. Vendégadat kezelő rendszerek Online foglalás, a rendszer a honlapra telepítve direkt foglalásokat kezel, míg az online szálláshelyfoglalás szolgáltatók rendszereinek adatait is fogadja. RM rendszerek, a revenue management rendszerek moduljai, a kapcsolódnak a foglalási rendszerekhez és vendégfogadási rendszerekhez Sales Channel és Árazási programokkal. PMS (Property Management System) a vendégfogadási rendszer kezeli és nyilvántartja a foglalásokat, a 9. ábra Piaci gazdálkodás tevékenységei Szerző szerkesztése vendégadatokat, terheléseket és számlákat. A több modulja 2005 van, ami segíti a munkatársak munkáját a front office (foglalás, bejelentkezés, szobatükör, microsoft outlook integráció, kategóriák kezelése), a kassza (terhelések, számlázás), a housekeeping (szobastátusz, out of order, szobaasszony beosztás, takarítási lista, mini bár) a kimutatások, zárások, alapadatok. A rendszer összekötetésben van tevékenységi alrendszerekkel, mint vendéglátás, gyógyászat, Spa, wellness szobahitel átvétel. Vevői folyószámla részére számlák átadása, főkönyv részére árbevétel átadás, készletgazdálkodás, mini bár készletek nyilvántartása. További közvetlen kapcsolat telefonalközpont, kulcsrendszer, fizető TV, információs rendszer, épület felügyelet, pénzügyi rendszer kapcsolat ez azt jelenti, hogy a bevitt adatok a kapcsolódó rendszerekkel integrálva van.28 A terhelések megjelennek a számlákon, a szolgáltatás kiegyenlítése után a

28

http://www.hostware.hu/themes/hostware_theme/images/nyitas/pdf/CRM_ismerteto.pdf

Dr. Juhász László PhD.

37

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management vendéganyagok archiválásával egy időben a számlák összege a vevői könyvelésben és a kiegyenlítés módja szerint a pénzügyi rendszerben jelenik meg. CRM (Costumer Relation Management) a Vendégkapcsolatok kezelésének modulja. A szállodaiparban a rendszer moduljai a vezérlőpult, kampányok, direktmarketing eszközök ügyfelek outlook kapcsolat. A rendszer ügyfél modulja kezeli a vevőket, ismertek az ajánlatkérések, a rendelések, a hitelképesség, a rendelések története. A szállodáknál a számlázás ás forgalom átadása a főkönyvnek a PMS rendszerhez lettek beépítve általában. Szállodai vendéglátási rendszer egyfelől önmálló rendszer a vendéglátás kezelésére és másfelől integrált a vendégkapcsolati rendszerrel, a szobaterheléseket átveszi a rendszer így a vendéglátás forgalma becsatlakozik a vendégfogadási rendszerbe és onnan jut át a vevői és pénzügyi rendszerekbe. Ezzel egy időben a terhelések alapján a készletekből levonásra kerül a számlázott áruk mennyisége, ami megjelenik a raktárnyilvántartásban és havonta a leltárak alapján, a főkönyvi számlákon az árufogyás értéke. Itt van szerepe a kalkulációnak, a gyártmánylapnak, de a modul kezeli a rendelésfelvételt és számlázást. Szállodai rendezvénykezelés program kapcsolódik a front office, vendéglátás rendszerekhez a szolgáltatások függvényében. Szállodai gyógyászati-, wellness-, spa-, termál-, sport-szolgáltatási programok hasonlóan kacsolódnak a front office rendszerhez és azon keresztül a vevői könyveléshez és pénzügyi könyveléshez. Összegzés, a vendégadat kezelési programok a honlaptól, a specializációs szolgáltatások kezelésig integrált rendszert alkotnak, egymáshoz kapcsolódik a vevőkapcsolat, a vevő könyvelés, a pénzügyi rendszerbe a beérkezések kimutatása, az árukönyvelésbe az árufogyások, egyszeri adatbevitel minden felületen és alrendszerben.

Élőmunka adatkezelés rendszere A vállalkozások két alap erőforrása azt élőmunka és az eszközök. Az élőmunka adatállomány az integrált vállalatirányítási rendszerben, az emberi erőforrás rendszer hagyományos funkciói az alábbi adatokat kell rögzíteni ahhoz, hogy a rendszer zökkenőmentesen működjön. A rendszer integrációját a HR tevékenység folyamatának kronológiai sorrendjében vesszük sorba. A kezdet a munkakörök, állások a kompetencia-adatbank, a toborzás és a felvétel meghatározása ezt követi a személyügyi nyilvántartás29 a munkatársak adatbankja. A dolgozók beléptető és kulcsrendszere biztosítja a munkaidő nyilvántartást, az időgazdálkodást és a tevékenységütemezést, a szabadság, beosztás, jelenléti ív és teljesítménylap integrálását. A teljesítménylap lap az alapja a bérszámfejtésnek (ami kapcsolódik a személyügyi nyilvántartás alapbér adatához), bérügyek, a természetbeni juttatások és cafeteria nyilvántartása. Az outsourcing a saját személyzet kiváltásnak bérszámfejtése, cafeteria elszámolása a rendszer része. Végül, de nem utolsó sorban a

29

http://www.nexon.hu/index.php?_page=gpm&_id=1214&lang=hu

Dr. Juhász László PhD.

10. ábra Emberi Erőforrás gazdálkodás esszenciális terület tevékenységei Szerző szerkesztése 2005 38

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management személyzeti és szociális ügyek, a karrierépítés, belső mobilitás, oktatás, képzésen30 túl a külső és kommunikációs megoldások nyilvántartása a cél. Az élőmunka kezelés rendszere kapcsolódik a kulcsrendhez (jelenléti ív), a könyveléshez személyi költsége megfelelő bontású automatikus átadásával utalandó bér, SZJA előleg, ONYP utalások, OEP utalások a költségek megjelennek a költséghely főkönyvi számlákon kívül a pénzügyi rendszer az utalások közt, az eredmény-kimutatásokban és a HR rendszer adatai közt. Például a dolgozói utalások számlaszámai a személyügyi rendszer alapadatai közt szerepel.31 További rendszerkapcsolat a VIR adatállománya ahonnan döntés előkészítő mutatószámokat lehet lekérni illetve havi rendszerességgel hozzáférni, legyen az létszámösszetétel, kompetencia szint csoportosítása, átlagalapbér vagy átlagjövedelmek kimutatása, de a munkatársak egyéni értékelése is a rendszer része. A szállodavállatoknak divízió szinten van a bérszámfejtés megoldva, mert az országok eltérő szabályozást és járulékkulcsokat alkalmaznak. A bérszámfejtő hatékonysága mintegy ezerötszáz - kétezer dolgozó ezért a szállodák és cégek rendszerint a szakértő cégekkel végezetik el ezt a tevékenységet. A komplex tevékenység a dolgozók ki és beléptetésétől a járulékszámításon és utaláson keresztül a tanácsadásig már 1.700 Ft per fő per hónap díjtól elérhető. Egy átlagos hazai szállodának a 24 fős létszámmal ez 40 ezer Ft költséget jelent, de legtöbbször összekapcsolódik a bérszámfejtés és munkaügy kezelése a könyveléssel és adótanácsadással. Az élőmunka adatkezelés rendszere irányított decentralizált, a folyamatok és eljárások vállalati központ által szabályozottak, de az eljárás centralizált. Eszközök adatkezelő rendszere A vállalkozások erőforrásainak másik inputja az eszközök. Az eszközök bemenetének folyamata, tevékenysége beruházás (befektetett eszközök) és a beszerzés (készletek). Az eszközpótlás folyamatának szabályozása a beszerzési és kötelezettségvállalási szabályzatban határozzuk meg. A szállodai eszközök követve a mérlegkimutatás sorait a következők. Befektetett eszközök (immateriális javak, tárgyi eszközök, befektetett pénzügyi eszközök) 11. ábra Eszközgazdálkodás és Forgóeszközök tevékenységei Szerző Készletek szerkesztése 2005 (anyag, félkész termék, állatok, áru, késztermék) Követelések (szolgáltatási) Értékpapírok Pénzeszközök (pénztár, bankbetét).

30

Forrás: Humánpolitikai Szemle (2001.3) A munkatársak elégedettségi szintjét és lojalitását például rombolja, amikor sokadszor megkérdezik a TB számát vagy bankszámlaszámát. 31

Dr. Juhász László PhD.

39

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A szállodai eszközökben a befektetett eszközök az összes eszköz 85-90%-át képviseli. Az eszközök gazdálkodásának területei a befektetett-eszköz, forgóeszközök és tőkegazdálkodás a sajáttőke kezelése. A gazdálkodás tevékenységei a beruházás, beszerzés, karbantartás, leltározás. Rendszeresen itt jelenítik meg a biztonságvédelem (Safety) és biztonság (Security) tevékenységeit. A befektetett eszközök kezelését a tárgyi eszköz modul segítségével láthatjuk el. Ez tulajdonosi nyilvántartás, mert a franchise, management és bérleti (lízing) szerződések estében a tulajdonos könyveiben vannak a nyilvántartva a befektetett eszközök. A rendszer kezeli a bruttó és nettó értéket, az értékcsökkenési leírási kulcsot. Ugyanakkor összekötetésen van a főkönyvi rendszerrel az érték miatt és például a karbantartási rendszerrel ahol a befektetett eszközök közül a gépek, berendezések megjelennek, mint állomány és ez egyben kapcsolódik a leltárrendszerrel. Beszerzés, a beszállítói modul, a SRM (Supply Relation Management), tartalmazza a megkereséseket, ajánlat kéréseket, beszerzési szerződéseket. Az adatok kitérnek a teljesítésekre és értékelésekre minden beszállítóra. A számlák nyilvántartása és a főkönyvi, pénzügyi feladások biztosítják az integráció magas szintjét, a beérkeztetéstől a mérleg és eredmény-kimutatásig. Készletgazdálkodás, SCM (Supply Chain Management), előállítási lánc a beérkeztetéstől, a raktárkészletezésen keresztül nyilvántartja a felhasználást például a Vendéglátás áru programján keresztül. A készletgazdálkodás másik területe az anyagok nyilvántartása a szállítók kezelése és a rendszeres leltárok nyilvántartása havi szinten biztosítja a leltárak helyességét és a pontos fogyásokat, amely értékeket átadja a modul a főkönyvnek és pénzügynek. Beszerzés Beszerzés és kötelezettségvállalás centralizálása a szervezetek szerves fejlődésben meglehetősen korai időszakban jelenik meg. A piaci-gazdálkodás általában és mindig első a fejlődési szakaszban. Az emberi erőforrás gazdálkodás és a beszerzés (készlet és eszközgazdálkodás) felváltva a második tevékenység, amely funkcionális részleggé alakul. A szállodáknak két erőforrása és a vendégre van szüksége a sikeres üzemeltetéshez. Az eszközök bekerülési módja a lehet beruházás (befektetett eszközök) és beszerzés (készletgazdálkodás), az eszközpótló beruházás is beszerzés illetve a beruházás nagy része is beszerzési tevékenység, mint gépek, berendezés, felszerelések, bútorok beszerzés a beruházási folyamatban. A készletek, anyag és áru mellett megjelennek az anyagi szolgáltatások (energia, takarítás, rovarirtás) és mindezek a beszerzési tevékenység ellátásának része. A kötelezettségvállalás része a beszerzési szabályzatnak, mert megelőzi azt. A szerződések kötelezettségének, de a gazdasági életben alapulhat kötelezettségvállalás szóbeli megállapodáson.32 A készletgazdálkodás a kínálat kialakítással kezdődik, a szállító kiválasztása után köthető meg a kötelezettségvállalás. Ezt követi a rendelés, szállítás, átvétel, raktározás, felhasználás, leltározás, elszámolás, könyvelés. Az összes ráfordítás fele anyagi és

32

A szerződéses megállapodáson alapuló kötelezettség pénzügyi instrumentumoknak potenciálisan kedvezőtlen feltételek mellett történő cseréjére más felekkel (ideértve az opciós jog kiírójának egyoldalú kötelezettségvállalását 2000. évi C. törvény a számvitelről 3. § 7.3. szakasz Dr. Juhász László PhD.

40

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management fele személyi jellegű ráfordítás, így a beszerzés kiemelten fontos tevékenység a szállodaipar életében, hiszen ha nincs megfelelően szervezve, akkor rövidtávon működési zavarokat és a vendégek elégedetlenségét okozhatja, de hosszú távon azonban a szálloda fenntarthatóságát veszélyeztetheti. Például az Oracle egy olyan átfogó, integrált, vállalatirányítási információs rendszert nyújt partnereinek, amely képes a beszerzés, az anyaggazdálkodás, a termelés, az emberi erőforrás, a marketing, valamint a pénzügy és számvitel rendszerek együttes működésének összehangolására és kezelésére. Modulszerű felépítésének köszönhetően alkalmas arra, hogy a vállalat csak a számára szükséges modulokat telepítse, ugyanakkor lehetővé teszi az igények esetleges változásával további modulok bevezetését is. Az Oracle iparág specifikus fejlesztéseivel támogatja a különböző vállalatokat tevékenységük végzése során. A holtmunka, a költségek, az eszközök integrációja a szolgáltatási modulokban kerül először rögzítésre a fogyások a terhelésekkel, a beszerzési modulban a beérkezéskor kerülnek rögzítésre a készletnövekedések legyen az áru, anyag vagy eszköz. A növekedés és a csökkenés a készletgazdálkodási modulban jelenik meg és a leltározásokkal kerülnek pontosításra. A tényleges bevételek és csökkenések, költségek megjelennek a könyvelési modulban.

Könyvelés és pénzügy A könyvelés kezeli a rögzített bevételeket, a vevői számlákat, a szállítói számlákat egyszerűbben a bevételeket és költségeket. Az integrált rendszer a főkönyvi számla keret alapján különíti el a költséghely szerinti bontásokat. A pénzügyi rendszerhez átkerült adatok kifizetések, utalások és bevételek alapján áll össze a házipénztár és banki folyószámla. A rendszer követi a pénzügyi teljesítéseket és a listákkal a vezetés áttekintheti. elemezheti az időszak pénzügyi folyamatait. Jog, a vállalati jog kiterjed a szerződések megírására, értelmezésére, felülvizsgálatára és rögzítésére. Az integrált rendszer a megkötött szerződések (vevői, szállítói, beszerzési, munkaügyi) az adott tevékenységi területen kerülnek be a rendszerbe, de átláthatóan és elérhetően vannak rögzítve a rendszerbe. Az adatok elérik, a végállomást bekerülnek a mérlegsorokba és az eredmény-kimutatási sorokba, ahonnan az előzetes programozás alapján bekerülnek a VIR rendszerbe, hogy a segítség a vezetést a döntésekben.

Integrált irányítás eszközei A VIR (Vezetői Információs Rendszer) részben a mérleg, az eredmény-kimutatás és főkönyvi számlákból a vezetés által meghatározott időben (forgalmi adatokból naponta), költségadatokból havonta rendszeresen kinyerhető jelentések a VIR elemei. A rendszer képes ad hoc módon a megadott időszakokra és elemekre adatok kimutatására. Az ERP (Enterprise Resource Planning) ismert integrált vállalatirányítási rendszer magába foglalja a már áttekintett elemek (vevőkapcsolat, beszerzés, árukezelés, vevői számlák, szállítói számlák, és humán erőforrás). Minden vállalat saját igényeinek megfelelően alakítja ki az integrált vállalatirányítási rendszerét. Dr. Juhász László PhD.

41

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management EPM (Enterprise Performance Management) a szálloda, a vállalat teljesítményének monitor rendszere. A vezetés a megadja azokat a teljesítményértékelő mutatószámokat, amelyek a célkitűzésekben szerepelnek és ezeket a VIR rendszerbe építve megjeleníti a monitorozásban. A VIR és az EPM rendszerek állandó szereplői a KPI (Key Performance Indicator) mutatók, amelyek a szállodák tipikusan az átlagár, foglaltság, GOP szint, Gesper Ft. A rendszer gyűjti, feldolgozza és rendezi a szükséges információkat mutatószámokká. SEM (Strategic Enterprise Management) a stratégiai vállalati menedzsment tartalmazza a stratégiai célokat és gyakorlati éves célokat, amelyek lehetnek forgalmi és vagy költségalapúak. A rögzített célok ismeretében a megjelenített mutatószámok információt adnak a vezetői söntésekhez. A mérés, a mutatószámok és kapott eredmények kezelése "szellemi tőke", a készség és tudás alapja a vállalati munkaerő. A tevékenység alapú menedzsment ABM (Activity Based Management) célja, hogy értékelje a szegmensek és partnerek alapján a bevételeket, költségeket és eredményeket, feltételezve, hogy a legfontosabb projektek hozzák a legnagyobb eredményeket.33 A stratégia és éves célokra beállított elemzések, monitorozások segítik a kaizen szemléletmód kialakulását. TPS (Transaction Processing System), a napi üzemelési adtatok (forgalmi jelentések) gyűjtése, megjelenítése és a havi jelentések és igény szerinti lekérdezések lehetőségét biztosítja. A következő funkciók elvártak egy adatbázis-rendszerben használt tranzakció feldolgozó rendszernek, a helyes és valós adatok legyenek és a hozzáférés egyidejű felhasználok számára is biztosított legyen. A napi több, rövid tranzakció lehetővé teszi a gyors feldolgozást, ezt biztosítják a vendégfogadási és szolgáltatási rendszerek, modulok. Legyen rendszeres és valós idejű biztonsági mentés, ehhez kellenek a szállodába a szerverek. Az adatokat archiválni kell és mindenképen szükséges egy jól kialakított hardver konfiguráció. Az ismertetett vezetési rendszerek elvárása, hogy megfelelő, használható, értékelhető adatok és mutatószámok kerüljenek a jelentésekbe. Az egyszerűen létrehozható VIR, amely a mutatószámokkal segíti a vezetői döntések meghozatalát, a napi szolgáltatási (service, transaction and interaction) jelentésektől a részlegek eredmény-kimutatásáig (P&L Statement). A SEM rendszerig a vezetési döntéseket segítik integrált rendszerben. A szerző véleménye, hogy amikor integrált rendszert alkalmazunk elsődleges az adatbevitel helyének meghatározása, minden adat egyszeri bevitelt jelenthet. A rögzítetett adat ez után minden részleg és gazdálkodási terület kimutatásában megjelenhet, de tudnunk kell, hogy jelenjen meg. A másik elvárás, hogy a bekerült adtat egyedileg, vagy összesítve, vagy feldolgozva egy mutatószámba a hozzáférési jogosultságot figyelembe véve hozzáférhető legyen függetlenül az adat jellegétől (szerződés, forgalom, költség, partner, készlet). Integrált irányítás eszközei Az integrált szálloda és vagy szállodavállalat irányítás vezetői eszközei a következő rendszerek

33

http://planningskills.com/askdan/23.php

Dr. Juhász László PhD.

42

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management   

kontrolling tervezés beszámolás.

Kontrolling Amennyiben és ha a tevékenységeket részletesebben vizsgáljuk, akkor az elemzés, az elszámolás, a felelősség és az érdekeltséggel összekapcsoltan funkcionál a környezet dinamikus változásait figyelembe véve. A kontroling rendszer kiépítése és működtetése lehetővé teszi a vállalkozások gazdálkodási kockázatának csökkentését és ugyanakkor egy hatásos irányítási eszköz. A Vállalatvezetési funkcióként a controlling az Amerikai Egyesült Államokban bontakozott ki a XX. század első felében, de valójában a controlling alkalmazása az 1931-ben megalakult Controller’s Institiute of America elnevezésű intézethez kapcsolódik, mely a controllingot „management controll system”-nek nevezte. Az Egyesült Államokban bevezetett controlling előzménye a vezetéselmélethez köthető. A szervezetnek, mint nyílt rendszereknek ezen új megközelítése értelmében a rendszerek dinamikus egyensúlyának létrehozásához a környezettel való kapcsolatát kell elemezni. Ez nem jelent mást, mint a rendszer működésének megtervezését és szabályozását és ez a lényeg. A mai értelemben vett menedzsment controll megalkotása (Anthony, 1989) nevéhez fűződik. Anthony szerint a menedzsment controll az a folyamat, amelynek során a menedzserek a szervezet tagjait befolyásolják a szervezeti stratégia végrehajtása érdekében. Anthony a controllt vezetői tevékenységnek tekinti és összekapcsolja azt a vállalati célok elérésével, jövőorientált gondolkodási móddal. Magába foglalja a visszacsatoláson kívül az előretekintést és a feed-forward (jövőorientált) controllt is. Megkülönbözteti a tervezést és a controllt, de a kettőt elméletében csak együttesen lehet vizsgálni. Az idézett szerzővel azonos elmélet a szerzőé, a tervezés és kontroling eltérő tevékenység, de együttesen fejti ki komplex vállalatirányítási rendszerként a hatásukat. Hasonlóan definiálta a controllingot 1996-ban Körmendi L. - Tóth A. Szerzőpáros a „Controlling a hazai vállalkozások gyakorlatában” című művében úgy vélekednek, hogy: A controlling a vállalkozások belsőirányítási rendszerének (alrendszerének) egyik kiemelt költség centrikus eleme, amely az irányítás (vezetés) funkciói közül a tervezést (stratégiai és operatív), a terv-tény adatok összevetését, az eltérések elemzését, ellenőrzését végzi." A tervezés, monitorozás, elemzés tevékenysége kap kiemelt szerepet az irányításban. Továbbá kiemelik, hogy a controlling filozófia elsősorban a tervezésnél nyilvánul meg, ugyanis minden költséget, ráfordítást ott kell megtervezni, kimutatni, majd később elszámolni, ahol azok ténylegesen felmerültek (költséghelyek) ez a forgalmi eljárással készült eredmény-kimutatás (Uniform Accounting System). A meghatározó (releváns) javulás érdekében, mindig a legnagyobb (prior) elsőbbségi mutatókat elemezni. A költségszintek közül a személyi költségek a legmagasabbak elérik 3040%-os szintet. A költségszint elemzése kitér a bevétel és költség változásaira, amennyiben és ha a bevételvolumenek csökkenésével és vagy növekedésével együtt változnak a költségek, akkor a költségszint nem változik. A tervezésnél és kontrolling normák alakításánál a szintelemzések vannak az első helyen. Költségcsoportok elemzése a következő lehetséges területe, amit a tervezésnél és vagy kontrolling alkalmazásban használ a vállalat. Az elemzés kitér az összegre (forgalmak, Dr. Juhász László PhD.

43

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management költségek, eredmények), az egységárakra és a volumenváltozásokra. A költséghelyek értékeléséhez szükséges a megfelelő és az adott szállodavállalatra jellemző költséghelyek egységes kialakítása a vállalatközpont és a szállodák szervezeti felépítéshez kapcsolódva. A szolgáltatások és költség összevetése a költséghelyen belüli részletes elemzések területe. Költségösszetétel elemzés nem gyakori módszer, ilyenkor az összes költséghez képest változást vizsgáljuk. Például a személyi költség aránya a költségeken beül, hogy alakult. Költségek csökkentése csak színvonal (standard level) megtartásával, a kategóriának való megfeleléssel történhet. Elfogadott és gyakori vezetői gondolkodás, költségcsökkentés a csökkentésért. Ezzel szemben a hasznosabb és értékesebb lehet az a vezetői gondolkodás, ahol a bevétel növelése az elsődleges gondolat. Tervezés A tervezés rendszerének kiépítése és fenntartása a kontrolling feladata. Tervezés a célok, az elérés módja, az eszközök pontos, szisztematikus és a jövőre vonatkozó átgondolása és meghatározása (Wild, 1974). A hagyományos controlling funkciói a stratégiai és az operatív tervek összeállítása, keretbe foglalása.34 Az üzemeltetési tervek az operatív controlling gyakorlati területén jelenik meg. Az éves célok kijelölése, a tervek szűk keresztmetszeteinek feltárása, költségkalkulációs eljárások bemutatása, a költség, fedezet, eredmények, kalkulációs eljárásainak ismertetése. A szállodák és szállodavállalatok vezetőinek a késő ősz október közepétől november végéig magas leterheltséget jelent, mert az a tervezés, a költségvetés a ”Budgeting Time” időszaka, szezonja. Vannak különböző évszakok, szezonok, színházi évad, dinnyeszezon, uborkaszezon, fűtési szezon és van tervkésztési szezon, a költségvetések szezonja és majd május tavasszal március közepétől május végéig van a beszámolási szezon.35 Tegyünk egy pillantást a tervezési szezonra egy használható ellenőrző lista segítségével. A tervezési tevékenysége az egyik kiemelt és első helyen lévő vállalati tevékenység, a célok meghatározása nélkül nincs vezetés. A siker egyik biztosítéka a hatékony tervezési "szezon".36 A tervezést is meg kell tervezni. Amit nem vesszük számításba a tervben, az nem számít az nem releváns. A relevancia elmélet alapján vezetjük fel a bevételeket, költségeket és egyéb viszonyítási pontokat. Mindig legyen egy második terv. Ha van egy jól átgondolt terv és az félrecsúszik (és a dolgok mindig félrecsúsznak), akkor legyen egy másik terv a fejben és vagy az számítógép adathordozóján. Legyünk biztosak abban, hogy a célok eléréséhez minden eszközzel rendelkezzünk, a felszerelések és komfortjavító berendezéseken kívül, vegyük leltárba a misszió, jövőkép, célok, stratégia és vállalati értékek elfogadottságát. Gondoljuk végig a jövő évre várható eseményeket és változásokat, figyelembe véve az előző éveket. Az adott éves célok mindig harmonizáljanak a stratégiai célokkal és misszióval. A célok adottak piaci részesedés,

34

Nem a kontroller tervez, a kontroller meghatározza a tervezés folyamatát, formai követelményeit és felülvizsgálja a tervek koherenciáját és megfelelését a stratégia céloknak, jövőképnek és missziónak. 35 Szezon, éved, idény, idényszerű, évszakos bizonyos időszakhoz kötött köthető események. Turista szezon feltételei (nyár, meleg, szabadságok, iskolaszünet). Ezt nem lehet meghosszabbítani, mert nyárnak vége van, a szabadságolási (gyárbezárási) időszak ekkor van. Amit a szálloda vagy desztináció tehet az eltérő utazási motivációk közül olyan szegmensek megszerzése, amelyeknek a szezonja, a magas keresleti ciklusa nem nyáron van. 36 For Everything There Is A (Budget) Season, 24 August 2010 7:55 AM By Jim Hartigan HotelNewsNow.com Dr. Juhász László PhD.

44

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management termelékenység, beruházás megtérülése, de ezek csak akkor teljesülnek, ha a vendégek, munkatársak és tulajdonosok elégedettek. A tervezés csapatmunka az értékesítéstől a gondnokságon keresztül a Spa szolgáltatásig sokan vesznek és vegyenek részt a tervalkotásában. Tapasztalat, hogy a munkatársak jobban támogatják, megértik, amit saját maguk hoznak létre. A tervezési, költségvetési időszak aggasztó minden részt vevőnek, de ennek a szezonnak is meg van a saját szellemiségi. Még nem küldött a szerző sem és nem kapott „Tervezési Kártyát” pedig sok résztvevőnek jól esne, egy biztató „Budget üdvözlet”, elkészült a terv. Tervezési folyamat A vállalatnál kialakított tervezési rendszernek van egy dokumentációja „Tervezési Szabályzat” vagy manual, kézikönyv egy maximum kétoldalas időrendi tábla és a meghatározások. A tervezés folyamatát írja le. Tartalmazza a tervezéssel kapcsolatos felelősöket, határidőket, a tervezés lépéseit és a tervek tartalmát és kötött formai elvárásait. A kézikönyv, mint minden egységesített leírás egyfelől csökkenti a tévedés lehetőségét. Másfelől, a tervformák egységesek, akkor könnyebb a konszolidáció, főkönyvi feladás 37 és harmadszor a tervezési folyamat résztvevői figyelmüket inkább a terv tartalmi kérdéseire irányíthatják, nem kell táblázatot szerkeszteni csak kitölteni és indokolni a bemutatásnál. A tervezési rendszer felvázolja a vállalat tervezési rendszerének építő elemeit, a marketingterv, bevételi tervek, az emberi erőforrás terv, a költségtervek, az eszközpótlások, a pénzügyi tervek, a mérleg előzetesek (mérleg, eredmény-kimutatás, cash flow) és bemutatja az egymásra épülést, adatokban és folyamatban. Éves tervezés általában és jellemzően irányítottan decentralizált. A folyamat, a módszer, az időzítés, az eljárás rendje és a forma szabályozott. Legtöbb esetben az elvárások például átlagár- vagy bevétel- és vagy eredmény-növelés mértéke és a szintje előre elgondolt a piaci trendek ismeretében. Az tervezési irányelvek megadják keretfeltételeket, minden területen piac, élőmunka, költségek vannak irányértékek és határértékek. Ugyanakkor a végrehajtás részletei decentralizált, a szállodák és vagy a régiók felelőssége. Az éves terveket havi bontásban készítik el a szállodák a megadott forma felhasználásával. Az elfogadott tervek összesítése a kontrolling feladata és így alakulnak ki a vállalati szintű tervek. Monitorozás A tervezési rendszer akkor hatékony, amennyiben és ha tervszámokat rendszeresen monitorozzuk, például a hazai szállodák 15%-a biztosan nem használja a terveket évközben. A VIR esetében a meghatározzuk a key performance, indikátorokat és hogy ezek az adatok melyik rendszerből és milyen gyakorisággal kerüljenek be a VIR jelentésekbe és azokat ki kapja meg. A monitorozás a rendes üzletmenet állandó napi, havi figyelése alapfeladat a vezetésnek. A monitorozási rendszer használatának kontrolling eszközei, hogy megadott jelentéseket az adott vezetőnek alá kell írni és ezzel hitelesíti, hogy látta a jelentést. A rendszer alkalmazás másik kritikus üzleti pontja, amikor a terv és tény eltérések egy adott szint felett azonnali cselekvésre kötelezi a vezetést és ennek kötelező a dokumentálása, például akciótervben. A jelentések jellemzően a piaci-gazdálkodás területéről a

37

A szerző tapasztalta, hogy szállodákat üzemeltető hazai szervezetnek nem volt egységes formai előírása a tervezési, beszámolási eljárásokra. A szállodák saját ihletésük szerint eltérő adatokat és formákat használtak és a kontrolling szervezet azért lett kialakítva, hogy ezeket excel táblákba összesítse. Dr. Juhász László PhD.

45

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management vendégfogadási rendszer adataiból a Manager Report, Napi jelentés és havi szinten az eredmény-kimutatás, amely tartalmazza a bázis, terv és tény adatokat és szinteket valamint azok eltéréseit és különbségeit. A napi jelentések üzlet és szegmens alapon képzett kimutatások. Az eredmény-kimutatás forgalmi eljárással (Uniform Accounting System), költséghelyekre mutatja meg az elért bevételeket és eredményeket. Az egyszerű szervezetek, mint a családi-szállodák összköltség eljárású eredmény-kimutatást készítenek. A jelentések a vállalat döntése szerint lehet egyszerű vagy részletes és ez igen széles skála lehetőséget ad a vezetésnek. Az eredmény-kimutatások tartalmazzák a személyi jellegű ráfordításokat a legegyszerűbb bérköltség, egyéb kifizetések, járulékok bontástól a részletes kimutatásig, ahol a bérek sor alá van bontva és megmutatja, az alapbéreket, pótlékokat (részletesen), az egyéb kifizetésekben, hogy menyi volt a prémium, a jutalom, a végkielégítés és vagy fizetett szabadság vagy betegszabadságok összege költséghelyenként. A vezetéstudomány és a vállalatok rendre kihangsúlyozzák, hogy az élőmunka mennyire fontos a teljesítmények előállításához. Ugyanakkor a mérleg és annak melléklete az eredmény-kimutatás nem tartalmaz semmilyen adatot a munkatársakról és vagy az élőmunka igényről. A mérleg mellékletei a kiegészítő melléklet, az üzleti jelentés és a közhasznú jelentés. A kiegészítő mellékletben a Szt 91§ szerint kell megadni a munkavállalók átlagos statisztikai létszámát, bérköltségét, személyi jellegű egyéb kifizetéseket állománycsoport bontásban (fizikai, szellemi), ebben bontásban kell a KSH jelentést is megadni havonta. Javasolt és szükséges az integrált vállalatirányítási rendszer HR moduljából a havi VIR jelentésekben kimutatatni a létszámokat, ledolgozott órákat, külsős ledolgozott, számított órákat és munkabért, bérköltség átlagok életkor, munkakör, szakképzettség, költséghely szerint, kiemelve tréningórák számát. Beszámolási rendszer Elkészült a tervezés, a monitorozás szabályozása a beszámolási rendszer teljes körű meghatározása a következő feladat. A beszámolás gyakoriságának, a formai követelmények meghatározása. Meg kell határozni a beszámolót készítőket és címzetteket valamint az elemzési eljárásokat és végül a rendszer dokumentálásának szabályait. A beszámolási rendszer lényeges eleme az „A-1” év, a terv és az „A”, a tényadatok eltéréseinek elemzése. Az eltérés nagysága, trendje, hogy egyszeri vagy rendszeres és azt, hogy lehet visszatérni az eredeti elképzelt célok eléréséhez. Az adatok elemzésének mélysége megegyezik a tervezés mélységével. Amennyiben és ha a tervadatoknál részletesebb információra van szükség valamilyen ok miatt, akkor kell csak a főkönyvi kivonat szintről a számlaszintig visszamenni.38 Eltérések elemzése A beszámolási jelentésekben szereplő bázis, terv és tényadatok összevetése és a tervek megvalósulásának ellenőrzése a cél. Ugyanakkor az adatok elemzése lehetőséget ad a trendek feltárására. Az eltérések, különbségek elemzésének, vizsgálatának célja az eltérés okaink feltárása, egyrészt a tervezési munka javítása céljából, másrészt a folyamatokba való időben való esetleges beavatkozáshoz. Első lépés az eltérés mértékének és mennyiségének értelmezése, mekkora eltérés kell a beavatkozáshoz és mekkora az azonnali jelentéstételhez. Az eltérés okainak kimutatása fontos elem a szállodavállalatok esetében például a bevétel 38

A főkönyvi kivonatot azért állítják össze, meghatározott időszakonként, hogy ellenőrizzék a könyvelés számszerű helyességét. A Sztv évente legalább egyszer, fordulónapkor előírja készítését. Dr. Juhász László PhD.

46

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management növelése lehet a portfoliónövekedés miatt és lehet a bázis alapú volumen bevétel növekedése és ennek lehet ár és vagy volumen oka. Az elemzések, összevetések, a VIR indikátorai támogatják a vezetői döntések megalapozottságát. Az eltérő vezetői szinteken a döntéshozók az információk alapján javíthatják a tervezési folyamatot, hogy minél kisebb legyen a tervezési hiba százalék. Az eltérések ismeretében a vezetés képes visszaállítani az üzletmenetet a célok elérésének irányába, vagy olyan mértékű az eltérés, hogy korrigálni kell a tervszámokat. Például 2015-ben GDP-arányosan fél (0,5%), 2016-ban pedig 0,6 százalékos költségvetési kiigazítást javasolt Magyarországnak az elfogadott ország-specifikus ajánlások részeként az Európai Bizottság. A testület 2015-re a középtávú költségvetési céltól való jelentős eltérés kockázatát látja hazánk esetében. Látható, hogy lehetséges Európai szinten, ország költségvetési szinten és vállalati szinten is tervkorrekció.39 Az eltéréselemzés során pedig választ kapunk arra, hogy az eltérések környezeti változások hatása, tervezési hiba, a gazdálkodás hatása az eltérés.40 Összegzés A szállodavállalatok irányításának legfőbb vezetési eszközei a stratégiai céloknak eléréshez igazított szervezeti struktúra kialakítása. Ennek különösen nagy a jelentősége van a kontinenseket átívelő és közel húsz szállodamárkát üzemelő vezetőcégeknél. A célmeghatározás eszköze és dokumentuma a terv, így a tervezési és beszámolási rendszer kialakítása a másik kiemelt vezetői eszköz az irányításra. A tervezést és beszámoltatást fogja össze a kontrolling. Szállodavállalatok integrált vállalatirányításának kiépítése a piaci-gazdálkodás tevékenységeinek és vendégadat kezelő rendszerek alkalmazására alapul. Az élőmunka, az eszközök és pénzügy adatkezelési rendszereinek integrált kiépítése biztosítja az egységes adatkezelést és adtakapcsolatokat. Minden alapadat bevitel egy szervezet adott touch point szintjén legyen. Ezt kell kiépíteni, megszervezni és működtetni azért, hogy a döntés előkészítésekhez minden VIR jelentésben szereplő adat és vagy mutatószám a könyvelés főkönyvi kivonataiból kerüljenek a jelentési rendszerbe vissza. Az élőmunka szerepe minden szolgáltató vállalkozásnál szerepel a misszióban és jövőképben, mert élőmunka, a termelő (szolgáltató) erő nélkül nem lehet vállalkozásokat üzemeltetni. Ugyanakkor minden szálloda és szállodavállat kiemelt helyen publikálja és kimutatja a paci-gazdálkodási mutatószámait (szobaszám, kapacitás kihasználtság, átlagár) vagy gazdálkodási mutatószámait (GOP, NOP, EPS). Kevés szálloda vagy szállodavállalat mutatja be egyértelműen az emberi erőforrás gazdálkodás mutatószámait esetleg a létszámot, de ledolgozott órák száma, a szakképzettség összetétele és vagy az életkor összetétele ne talán a fluktuáció mértékét a munkakörök hierarchikus szintje szerint. A szerző az integrált vállalatirányítás rendszerébe ezt a területet javasolja erősíteni.

39

Költségvetési kiigazítást is kérnek Magyarországtól, Brüsszel, 2015. május 13, Magyar ajánlások 2015 http://www.bruxinfo.hu/cikk/20150513-koltsegvetesi-kiigazitast-is-kernek-magyarorszagtol.html 40 http://penzugysziget.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=2285:21tetel&catid=285&Itemid=3 90 Dr. Juhász László PhD.

47

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management 11.Szállodavállatok auditálása Cél, a szállodák és szállodavállalatok auditeljárásainak és értékelésének áttekintése és alkalmazható eljárások ismertetése. „Audit" szó a latin eredetű "audiencia" szóból ered. A középkorban az audiencia "meghallgatást" jelentett. Amikor valaki bejelentkezett egy audienciára, akkor meghallgatást kért valamilyen szintű (világi vagy egyházi) elöljárójától, hogy az meghallgassa a panaszát, kérelmét vagy valamely állítását, és utána annak megfelelően hozzon valamilyen döntést. Az "audit" szó mai jelentése már jellemzően a "vizsgálat". Általában egy működő rendszerre, folyamatra, termékre vonatkozik, megvizsgálva, hogy az mennyire felel meg az elvárásoknak, előírásoknak. Jellemző auditálási eljárások - könyvvizsgálat, - rendszeraudit, - folyamataudit, - termékauditok, - biztonságaudit, - biztonságvédelmi auditok, - minőségügyi audit ellenőrzések. Például a felsőoktatási intézmények auditja az akkreditálás,41 amely kötelező eljárás ötévente folyamat audit, az oktatási szolgáltatás ellátásához. Több tevékenység ellátása és több termék használata rendszeres felülvizsgálathoz kötött. Ugyanakkor a szálláshelyek üzemeltetése semmilyen szakmai, szakképzettségi és a 239/2009 kormányrendeleten kívül semmilyen kötelező megfelelési követelmény, előírás nincs rendelve. Vállalkozások éves rendszeres auditja a kötelező könyvvizsgálat. Szállodák rendszeres auditja lehet a kategorizálás Hotelstars EU rendszer alkalmazásával. Szállodalánc, márkavállalatok rendszeres és kiemelten fontos auditja a minőségaudit. A szállodacsoport vállalatok auditja a belső audit, nevezhetjük „Focus” eljárásnak, ahol az üzemeltetés területeit egy előre meghatározott normarendszer alapján rendszeresen ellenőrzik, ennek része a pénzügyi és üzemviteli audit, de ez nem helyettesíti a könyvvizsgálatot és minőségauditot. Szállodák és szállodavállalatok rendszeresen alkalmazzák az IT biztonsági, biztonságvédelmi és biztonsági auditot eljárásokat. Minden esetben az audit, a vizsgálat, az ellenőrzés, a kontrolling célja az egységesített, szabályozásnak való megfelelés vizsgálata, az audit minden esetben feltárja az eltéréseket, azokra rámutat, és korrekciós eljárásra hívja fel a szervezet figyelmét. Adott esetben az eltérések nagysága a működés felfüggesztését vonhatja maga után.

Auditálás A tanúsítási eljárás lépései minden esetben tanúsítás kezdeményezésével kezdődik. Kezdeményezhet a szervezet és vagy a szervezet üzemelését engedélyező vagy a vállalat belső audit eljárásának előírásai. A következő lépés a kezdeményező kérésére az auditálásra 41

Akkreditál, meghatalmaz, képviselettel megbíz valakit, egy intézményt alkalmassá nyilvánít meghatározott feladat ellátására, http://idegen-szavak.hu/akkredit%C3%A1l

48

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management jogosult ajánlatadás és megállapodás, szerződéskötés a tanúsítási eljárásról, annak céljáról, időpontjáról és díjazásáról, valamint az egyéb feltételekről. Általában az auditálás folyamata a tanúsított vállalkozás tanúsítás tárgyához kapcsolódó dokumentációjának áttekintésével folytatódik. A bekért adatok, dokumentumok áttekintése után kezdődik a tanúsítás helyszíni első szakaszának lefolytatása, az első helyszíni szemle. A második tanúsítási szakasz az előkészítés, auditterv elkészítése és egyeztetése a megbízóval. Az audit, workshop, helyszíni megtekintés második szakaszának a lefolytatása a részletes áttekintés és vizsgálat. A következő szakasz az eredmények dokumentálása (auditon talált hibák, nem-megfelelések kijavítására tett javaslatok megfogalmazása). A tanúsító testületen belül az audit lefolytatásának és eredményeinek értékelése, például bizottság dönt a bemutatott jelentések alapján a tanúsítvány odaítéléséről. Hazánkban nem jellemző, de amennyiben a tulajdonos látni szeretné egy független szervet jelentése alapján, hogy a szálloda üzemeltetése megfelelő, akkor szaktanácsadócéget kér fel az auditálásra.42 Ilyen esetben az audit elemzi, megvizsgálja szálloda jelenlegi piacigazdálkodási tevékenységét (folyamataudit). A szálloda működését, az üzemeltetés menetét vizsgálják. A lehetséges gazdálkodási kockázatokat, veszélyeket és lehetőségeket feltárja és ez alapján a tulajdonos megalapozott döntést hozhat a szálloda jövőjét illetően. Adott esetben a szaktanácsadás kitérhet a lehetséges jövőkép bemutatásra, a szerző rendszeresen ad tanácsot szállodák koncepciójának kidolgozására, amely a szállodák predesztinációs elmélete alapján meghatározó a szállodák fenntartható gazdálkodásában és jövedelemteremtő képességében. A hazai szállodaiparban az 1.031 szállodából, mintegy 358 rendelkezik kategóriával, azzal a joggal, hogy a szálloda csillagokat használjon, és azokat közzétegye. 43 A szállodák háromnegyede ötven szobánál kisebb üzemméretű. Amennyiben elfogadjuk, hogy az egyszerű szervezetek irányítása Pocket Management rendszerű és a tulajdonos vezeti a szállodát, akkor láthatjuk, hogy a szakatanácsadás nem jellemző felkérés, hiszen a komputeres vendégfogadási rendszer bevezetését sem igényli ezeknek a szállodáknak a többsége. Nincs meg az a szervezet (MSZÉSZ, MKM, NGM, KEH, KSH, NFH), amely komplexen átlátná a hazai szálláshely szolgáltatást. A fennmaradó egynegyed szálloda pedig hazai és vagy nemzetközi szállodavállalathoz tartozik és így a belsőaudit rendszerük szabályozott. Van belső minőségi, üzemeltetési, pénzügyi audit rendszerük az üzemeltetett szállodák összességére. Szállodák belső auditja A leggyakrabban alkalmazott audit a minőségaudit, mert a szállodalánc márkák a franchise és management szerződések egyik első piaci-gazdálkodási eszközei a név, lógó, márka-honlap, márkafoglalási rendszer és a márkaminőség biztosítási rendszere. A márka hitelessége, megbízhatósága nagyon fontos vállalati érték, erre alapul a láncvállalat. Ezért a minőségbiztosítási rendszer működtetése elsődleges feladat ezeknél a cégeknél és ezt a szemléletet veszi át a piac szereplője, mert vagy tudatosul bennük a saját nevük a márkájuk vagy csak követő megatartás miatt veszik át. • Felkészülés az auditra (kivéve mystery shopping)

42

A szerző rendszeresen vállal ilyen megbízatásokat szálloda és fürdőüzemeltetés területein komplex átvilágítást vagy egyes funkcionális területek megfeleltetésére vagy adott konkrét projekt megoldásra. 43 KSH 2014. július havi gyorsjelentés

49

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management • Belső felülvizsgálatok annak érdekében, hogy minden a terv szerint halad • Belső hibák, fejlesztési lehetőségek feltárása • Az egyedi és vagy vállalatszintű eltérések korrigálására akciótervek kidolgozása. Belső audit vizsgálatok például a minőségi kontrolling a szállodavállalatoknál vagy csak szállodai belső áttekintés. Négy – ötévente a kategorizálási minősítés, és amennyiben és ha a szállodák megpályáznak különböző nemzeti és nemzetközi minőségi díjak odaítélése audithoz kötött. A vizsgálatok típusától és céljától függetlenül a vizsgálat egymástól el nem választható módszerei illetve folyamata a dokumentációk bekérése, a személyes helyszíni interjúk elkészítése, a helyszíni szemle, az auditot végző csapat közös értékelő megbeszélései és a tanúsítvány kiadása. Mystery shopping A mistery shopping lényege, hogy ismeretlenül jelennek meg a helyszínen, mint átlagos vendég. Két teljes napot tölt el a szakértő csoport tagja a szállodában (még ismeretlenül), lehetőség szerint a szálloda valamennyi szolgáltatását igénybe véve és tesztelve. Telefonon és e-mailen (ismeretlenül) kezdeményez egyéni szobafoglalást, konferencia ajánlatot, vagy csoport részére szobafoglalás bekérést. A dokumentációk bekérése az előre elkészített, strukturált listát átadja a szállodaigazgatójának, hogy milyen írásos dokumentumokra, kimutatásokra, statisztikákra és egyéb anyagokra van szükség. Az már a vizsgálattárgya, hogy a dokumentációkat átadása hiányos vagy sem illetve strukturált vagy sem. Az adatoknak egy adott témában koherens vagy sem. A személyes interjúk elsősorban a szálloda vezetőivel, de sok esetben az egyes dolgozókkal egy adott témában személyesen, telefonon, vagy e-mailen kérik ki a véleményüket, vagy rákérdeznek az írásos dokumentumokban fellelt ellentmondásokra. Az auditot végző csapat közös megbeszélésein a csoport tagjai rendszeresen a különböző területekről összegyűjtött anyagokat rendezi, átbeszéli és a lehetséges javaslatokat megfogalmazta. A tanúsítvány kiállítása és vagy megfogalmazása esetleges elutasítása az utolsó feladata az auditok során.

Szállodai audit célterületei Amennyiben és ha az audit nem specifikus célterületre koncentrál, akkor lehetőleg mindig kövessük a gazdálkodási ciklust és ez vezérelje az auditálás folyamatát. - jog - technológiai, eszköz audit - üzemeltetés, vezetés, folyamat - piaci-gazdálkodás és bevétel-gazdálkodás - emberi erőforrás gazdálkodás - költséggazdálkodás - pénzügy és kontrolling területek. Célok Üzemeltetés gyakorlatának mélyreható felülvizsgálata és megállapítások és intézkedési javaslatok tétele. A következő területekre lehet egy általános audit esetén javaslatokat tenni például a szervezeti struktúra, menedzsment, munkatársak és vagy az üzemeltetés tevékenységének területenkénti elemzése (Szállás, Vendéglátás, Specializáció, Funkcionális 50

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management részlegek és vagy tevékenységek). A célok és javaslatok lehetnek például a hatékony üzemeltetés elérése, költséggazdálkodás folyamatára vagy a rendezvények és F&B szinergiákat összehangolása, illetve a szervezeti struktúra átalakítása. Hasonló célok lehetnek a piaci megjelenés erősítése, a piaci pozicionálás finomítása, az értékesítés intenzitásának és hatékonyságának fokozása. A piaci-gazdálkodás javításán keresztül elérhető az árbevétel növelése és az üzemeltetés hatékonyságának növelése. A költséghatékonysági tervek és intézkedések, a költségek racionalizálása a jövedelmezőség javítása lehetőséget ad a best case és worst case vizsgálatokra. A szálloda működésében mi várható a jövőben akár kitérve arra, hogy a szálloda bezárásra kerül, annak milyen hatásai lehetnek. Üzemeltetési audit részterületei Jogi audit, része, hogy a szerződések és kötelezettségvállalások komplex lajstromát áttekinti az audit, olyan ellentmondásokat keres, ami feltehetően anyagi vonzattal rendelkezhet, mert például nem lehet, vagy nehezen lehet felmondani vagy magas a kötbér illetve a munkaszerződéseknél az irreálisan magas végkielégítés. Amennyiben és ha találnak ilyen szerződés tartalmakat, azt jelzik a megrendelőnek. A jogi audit az alapító okirattól a cégbejegyzésen keresztül megvizsgálja az aláírási jogosultságokat, a Szervezeti és Működési Szabályzatot, de kitér az értékesítési szerződésekre és a munkaszerződésekre. Az audit áttekinti a korábbi pereket és peres eljárásokat, azok eredményeivel. Vezetés auditja misszió, jövőkép, stratégia meglétét vizsgálja és hogy a stratégiai célok összhangban vannak-e a szervezeti felépítéssel, a kialakított hierarchiával. A szálloda és a részlegek munkájának részletes vizsgálata, munkafolyamat és egyéb szabályzatok meglétét ellenőrzi illetve azok betartását. A napi, heti, havi meetingek jegyzőkönyveinek ellenőrzése megmutatja a rendszerességet és jegyzőkönyvben foglaltak későbbi betartását és vagy követését. A felelősségi pontok, a részlegek együttműködése és például beszámolási rendszer felépítése és bizonyítható használata is a vezetés munkáját minősíti. Tervezések, tervek Az irányítás eszközei a kontrolling, tervezés és beszámoltatás. Ezeknek a rendszereknek és az előrejelzések használata, dokumentálása valamint tervezésfolyamata együttesen alkotja a kontrolling tevékenység auditját. Engedélyek Országos településrendezési és építési követelmények (OTÉK) betartásával a használatbavételi engedély (Önkormányzat), üzemeltetési engedély (Önkormányzat), tűzoltóság, ANTSZ, NÉBIH44 engedélyeit kell áttekinteni. Továbbá vannak bejelentési kötelezettségek például NAV, Környezetvédelmi Felügyelet, Rendőrség, Központi Statisztikai Hivatal, NAV jövedéki termék, Fogyasztóvédelmi Felügyelet, Munkaügyi Felügyelet, ÁNTSZ veszélyes anyagok felhasználása a bejelentések és engedélyek megléte és szükséges a pozitív auditjelentéshez. 44

Állami Népegészségügyi Tisztiszolgálat, Nemzeti Élelmiszerlánc Biztonsági Hivatal

51

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management Biztonságvédelem Az audit során nem csak a szabályzatok és a kötelező oktatások megléte miatt fontos a szállodavezetés rendszeres bejárással győződik meg a biztonságvédelmi tőrvényekben szereplő elvárások betartását. Karbantartás audit A műszaki audit nem jellemző Magyarországon rendszerint ingatlan eladáskor használják a szállodák, holott legalább a két – hároméves rendszeres felülvizsgálat, mint a gépkocsiknál hasznos lehet a tulajdonosnak és az üzemeletetőnek. Épület felülvizsgálat Az épület és berendezések, felszerelések műszaki állapotának felmérése után az épület funkcionalitást elemzi az audit, mennyire felel meg a tevékenységek ellátásának. A szállodaigazgató ismeri a területek hasznos és összes négyzetmétereit (szobák, szobakiadás, vendéglátás, éttermek, specializáció). A személy és áruszállítás feltöltési utak kapcsolódása megfelel-e az elvárásoknak. Az épület fekvése, megjelenése, megközelíthetősége inkább a marketing audit területe, mint műszaki. A vizsgált területek kiterjednek az ingatlan struktúra állagára, a teljes körű külső és belső bejárások felülvizsgálatára, a kiszolgáló terek állapotára. A műszaki audit különösen, amikor ingatan értékesítés a cél, kiterjed az épület műszaki háttér infrastruktúrája, az épület állaga, szerkezetére, a gépek berendezések állapotára és a karbantartási kimutatásokra. Az audit célja a lehetséges veszélyek és lehetőségek felmérése, amelyek befolyásolják az üzemeletetést. Karbantartás Az audit kiterjed a gépek és berendezések állapotára, az elvégzett karbantartási munkák kimutatásaira. A karbantartási szerződés nem jogi, hanem gazdasági és üzemeltetési kockázat szempontjából elemzi. Az energiaszerződések, az energia volumenek lekötése, a számlák és költségek összefüggése a vendégéjszaka alakulással. Amennyiben és ha van az épületfelügyeleti rendszer adatainak elemzése és értékelése rámutat az energiai felhasználás ellentmondásaira. Piacai-gazdálkodás audit Ez a leggyakrabban használt audit, erre kapnak legtöbb felmérést a hazai egyéni vállalkozó szaktanácsadók, mert ez egyszerűbben értelmezhető terület és általában állapotfelmérés a cél, nem várnak el konkrét megvalósítható javaslatokat és amennyiben adnak ilyet, annak a hatását időben eltolva mutatják be. A markering audit munkáját segíti a honlapok, értékelő és a foglalási oldalak nyitottsága és így a hozzáférések egyszerűsödése.45 Koncepció Nem az audit célja a koncepció, elgondolás, terv, ötlet, a szálloda alapgondolatának megfogalmazása a helyszín és vagy név alapján (helyszín, név, célcsoport, specializáció, kategória, üzemméret, tematizáció), az audit célja annak áttekintése, hogy a rendelkezik-e a szálloda a koncepció elemeivel és rendszeresen felülvizsgálja-e azokat. Szükség esetén javaslatot tesz az a hiánypótlásra vagy ellentmondások feloldására irányul. 45

A szerző is publikált közösségi oldalak adatgyűjtéséből ár-értékelemzéseket, szállodák tisztaságának elemzését és minőség – ár összefüggéseket öt ország 400 szállodájára.

52

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A szaktanácsadó elemzi és értékeli az elemeket és kialakít koncepciót vagy javaslatot tesz a változtatásra. Ugyanakkor a koncepció a predesztináció alapja, így a felülvizsgálat kiemelt feladat és egyben a marketingterv első feladata. Marketingterv audit Az értékesítés tevékenysége kiterjed a marketingterv készítésre, disztribúcióra, értékesítésre, foglalásra és értékesítés ösztönzésre. Az audit három - öt év távlatában felülvizsgálja, értékeli a marketingterveket meglétét, az tervkészítés folyamatszabályozását. Az értékesítési részleg felépítésének megfeleltetését a stratégiai céloknak. Értékesítési szerződések elemzése nem jogi, hanem szakmai áttekintése. Az értékesítési szerződések száma magas különösen a vállalati szegmensben. Értékelik, az értékesítők elemzéseit az aktív és inaktív szerződések arányvizsgálatát. A szerződéseknek koherensnek kell lenni a Hitelezési Politika (Credit Policy) elvárásaival, ennek áttekintése a munkatársakat jellemzi. Az elemzés kitér az értékesítési munkatársak kompetenciáira. Az audit tevékenysége az előre elkészített lista alapján áttekinti például a versenytárselemzés módszereit, a marketing eszközök és marketingkommunikációs eszközök hatékonyságát. Az értékesítési csatornák elemzése nem csak a szerződésekre tér ki, hanem a kiválasztott csatorna típusok megfeleltetésére. Az értékesítés tevékenységének és részlegének áttekintése az értékesítés jelen helyzetének elemzése és az szabályzatok, folyamatszabályzások betartásának felülvizsgálata az audit célja. Piaci célok megfeleltetése A marketingterv célja a piaci-célok meghatározása. Az audit kiemelten elemzi a priorszegmensek kiválasztását, a szegmensek részarányait és harmóniáját valamint megfelelését a szállodai infrastruktúrának (helyiségek, felszereltség). A volumen célok teljesítését értékeli az audit több év távlatában a megcélzott priorszegmensek tervezett kiadott szoba száma, hogy viszonyul a teljesítéshez (tervteljesítési mutató). Amennyiben nagyobb az eltérés rendszeresen az érétkesítés munkáját ítéli meg. Az árkapacitás kihasználtság megmutatja az összes adott kedvezmény mértékét ez pedig kiváló indikátor az értékesítés hatékonyságának mérésére. A prior szegmens realitása, a szálloda belső adottságai és kínálat illeszkedése a célcsoportok igényeihez, elvárásaihoz szintén az audit részét képezi. A foglalás intenzitás elemzése, vendégstatisztika adatainak (vendégek, vendégéjszakák száma, kihasználtság, átlagár, revpar, gesper) felülvizsgálata. Az szállodai szoba, csomagárak, vendéglátás, specializációs szolgáltatások áralakítás módszertanának felülvizsgálata. Együttműködések, üzleti kapcsolatok értékelése Vizsgálat célja a nyomtatott, elektronikus és web alapú megjelenési formák, a webes keresőkben kapott organikus találatokban elfoglalt hely, a honlap felépítése, információtartalma, használhatósága és interaktivitása. Reklámanyagok, prospektusok megjelenése és tartalma, a kommunikált csomagajánlatokat, a PR és marketing aktivitás mind az értékesítési auditjellemző területei. Szobakiadás, vendéglátás és specializáció értékesítése A vendéglátás kapacitás, a reggelik száma, a félpanziós értékesítések részaránya és nem csomagban szereplő vendéglátási bevételek alakulása. A konferencia, wellness, gyógy, termál, üdülő, sport kapacitás teljesítményének felülvizsgálata viszonyuk a vendégéjszaka számhoz a szállásdíj bevételekhez. A csoportos üzleti és turista ajánlatkérésekre adott válaszok tartalma, formai megfelelése és gyorsasága az felülvizsgálat tárgyát képezik. Külső kommunikáció és reklámtevékenység 53

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management Milyen gyakran, milyen céllal és mit reklámoz a szálloda van-e rendszeres éves piaci célok elérésére irányuló akcióterv vagy csak ad hoc reklámoz a szállodavezetés. Van-e utókövetése az akcióterveknek. Itt vizsgálják felül a minőségbiztosítási rendszer meglétét és hatékonyságát. A vendégkapcsolat kezelésének van-e részlege, milyen feladatokat lát el. A vendégészrevételek gyakoriság, tartalma és az észrevételek szervezett kezelésének módja. Létezik vagy sem a folyamatszabályozás és folyamatleírás a vendégészrevételek kezelésére. Van-e nyoma a panaszok okának megszüntetésére tett akcióterveknek, döntéseknek. A piaci-gazdálkodás, a sales audit részletes és jól szabályozott módszerei teljes átvilágítást adnak a tevékenységről. Az értékesítési audit magába foglalja a szerződések, piaci célok és értékesítési akciók felülvizsgálatát, ugyanakkor számszaki elemzéseket is tartalmaz kisebb részben. Bevétel-gazdálkodás auditja A forgalmi adatok tervszámai és a tényadatok eltérései, tevékenységeként, költséghelyenként, szegmenseként és üzletenként. A forgalmi mutatószámok, megoszlások (szállásdíj, szállodai vendéglátás, specializáció) nyilvántartása és jelentések készítése és azok elemzése. A bevételkezelés, a műszakváltás szabályai, az elszámolás menete, a night audit tevékenysége és végül, de nem utolsó sorban a vendéganyagok kezelés szabályzatainak felülvizsgálata és ellentmondások vagy gazdálkodási kockázatot jelentő eltérések kimutatása az audit célja. A bevételek kezelésénél kiemelten elemzik a készpénzes bevételeket, a garancia kérés szabályait (Credit Policy). A complimentary engedmények szabályzata kitér, arra hogy ki, mikor, milyen indokkal és mennyi engedményt adhat. Az engedményeket rögzíteni kell és a vendég valamint a munkatárs aláírása szükséges a bizonylatoláshoz. A vevői számlázás folyamatának, a fizetés módok eljárásaira is kitér az audit felülvizsgálata. Bevételi számlák ellenőrzése, a könyvelt tételek nyomon követése, a bevétel könyvelés menetének vizsgálatán kívül a kintlévőségek kezelésének szabályainak betartását is feltárja az audit. Humán erőforrás gazdálkodási folyamatok auditja Az élőmunka audit fontos terület például a könyvvizsgáló áttekinti a következőket a foglalkoztatottak létszáma és feladatkörök szerinti megoszlása, fluktuáció mértéke az előző években, és azokhoz viszonyítva a tárgyidőszakban, munkaszerződések, munkaköri leírások, munkáltatói tájékoztató létezése. A kötelező dokumentumok meglétének megtekintése szabadságterv, munkaidő beosztások, jelenléti ívek, teljesítmény lapok, bérjegyzék. A bérszámfejtés területéről, hogy a bérszámfejtést cégen belül végzik, vagy külső cég készíti el, a bérszámfejtő milyen módon kapja meg az adatokat, információkat, az adatok milyen ellenőrzésen esnek át, ki végzi az ellenőrzést, a bérszámfejtési adatok automatizált feladással kerülnek a főkönyvi kimutatásokba vagy kézzel kerülnek rögzítésre. A bérek és járulékok utalásánál ki lehet az utalványozó jogkörrel felruházott személye(k), az átutalás elrendelője. A bérezés és ösztönzési rendszerek a sajátos bérezési formák létezése és az ösztönzési rendszer létezése, sajátosságai a munkaügyben. Ebben az esetben is nem az a vizsgálat tárgya, hogy az étkezési utalványnak mennyi az értéke, hanem annak kezelési szabályzata. Emberi Erőforrás Terv

54

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management Az audit tevékenység kiterjed a munkaügyi, létszám és személyügyi területekre, a személyi jellegű ráfordítások elszámolásának és utalásának folyamataira. A tréningek, különösen a kötelezők, a motiválási eszközök és a külső munkaerő elszámolásának rendjére. Szervezeti felépítés Az emberi erőforrás részleg kezeli a sajátos belső folyamatokat, a belső kommunikációt ennek hatékonyságát, a munkatársai elégedettség mérések eljárásait, a szervezeten beüli konfliktuskezelés, a személyi teljesítményértékelések rendje, a prémium rendszer alkalmazása és az emberi célok megfeleltetése a szabályzatnak. A szervezeti felépítés megfeleltetését a vállalati elvárásoknak és vagy a célok elérésének. Munkaügyi folyamatok Munkaszerződések, szabadságterv, beosztás, jelenléti ívek, teljesítménylapok, bérjegyzékek, könyvelés egyeztetése, kifizetések, utalások felülvizsgálata. A pótlékok, túlórák kezelése, adók, járulékok utalása és a munkaügyi tőrvény betartása, a munkaügyi szabályok értelmezése. Létszámok nyilvántartása, lejelentése, a munkaerő felvétel és elbocsátás menetének és folyamatszabályozásának felülvizsgálata. Munka és formaruha szabályzat megfeleltetése a tőrvénnyel és az elvárásokkal. Human Resources A motiválási rendszerek, természetbeni és egyéb juttatások, életpálya modell, karrierpolitika, az etikai kódex, a vállalati kultúra elemeinek felülvizsgálata az emberi erőforrás audit harmadik területe. Költség audit (Cost audit) A költséggazdálkodás auditja, nem a vezető döntéseket, költség összegeket és mutatószámokat elemez, hanem a költségek kötelezettségvállalásának, elszámolásának, utalásának szabályait. Létezik tanácsadás vagy szakértői felkérés a költséggazdálkodás felülvizsgálatára, amikor a vezetői döntések és azok hatása a vizsgálat célja, például egy hatékonyabb költséggazdálkodási rendszer kialakítása. Költségelszámolások A kötelezettségvállalás, a teljesítésigazolás, az utalványozás, a könyvelés, a könyvelt tételek nyomon követése és általában a költség könyvelés menetének vizsgálata a cél. Megfeleltetés a számviteli tőrvénynek és a vállalati belső szabályzatoknak. A költségtervezés, a költségek tervezése és terveinek megléte, a tervteljesítések eltéréseinek elemzéseinek megléte. Az elhatárolások kezelése, a gazdaság célok megfeleltetése, az eredmény-kimutatások átnézése, vendéglátási termék nyilvántartólap, a kalkulációk megléte. A beszerzési szabályzat értelmezése a beszerzési és beruházási folyamatok áttekintése, beleértve az árképzéseket. Leltározási szabályzat A leltározás menete, elemzése, értékelése, a nyersanyag és készletgazdálkodás, készletek, befektetett és forgóeszközök leltárainak megtartása, azok szabályszerűsége, az elemzések és értékelések eredményeire vonatkozó akciótervek megléte. A szálloda gazdasági teljesítőképesség elemzése, kapacitások realitásának vizsgálata, a fenntartható gazdálkodás és versenyképesség hosszú távú realitásának felülvizsgálata zárja le a költséggazdálkodási auditot. Pénzügy audit 55

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A pénzügyi audit a számviteli, pénzügyi folyamatok kezelését vizsgálja a számvitel politika, a pénzkezelési szabályzat elvárásainak való megfelelés a vizsgálat célja. Éves beszámolók A kötelező mérleg és eredmény-kimutatás, a cash flow kimutatás, az üzleti jelentés és a kiegészítő melléklet átnézése, elemzése két – három évre visszamenőlegesen. Számviteli Politika Mérleg, főkönyvi kivonat, számlák kezelési folyamatának átnézése, a könyvelés folyamatának auditálása, beleértve a könyvvizsgálás folyamatát. A bevételek és költségek keletkezésétől a mérlegig követni kell a folyamatot. A mérlegsor egyeztetések (reconciliation) ellenőrzés egyes sarok számok egyezésével a globális egyezésre kapunk válasz. Hó végi és év végi zárási teendők folyamat szabályozásának ellenőrzése. Banki műveletek és hitelek A pénzkezelési szabályzat elvárásainak, a hitelek és kölcsönök vizsgálata (szerződések, könyvelés, fizetés) a cél. A készpénzkezelés a banki folyamatok szabályozása, a kintlévőség kezelése a szabályzat betartása. A banki tranzakciók ellenőrzése (utalások, bankszámlák, könyvelések) ki, milyen gyakran és mit ellenőriz és ezt, hogy dokumentálja a szervezet. A készpénz kezelés vizsgálata (bevételek, kiadások, kis és nagy értékű kifizetések menete, pénztár kezelése, könyvelés) a folyamatszabályzásnak megfelel-e az napi gyakorlat. Audit, mint eljárás Egy adott szálloda auditvizsgálat eredményének elemzése a szálloda versenyképességére gyakorolt hatásának szempontjából. A szállodák esetében gyakoriak a minőségbiztosítási auditok elvégzése, amely során általában külső független minőségbiztosítási cég végzi el az ellenőrzési vizsgálatot.46 A vizsgálat módszerei közé tartozik a mystery shopping,47 a dokumentáció bekérése, a személyes interjúk elvégzése, az auditot végző csapat közös megbeszélései és a tanúsítvány. Audit elemzése a szállodában külső minőségbiztosítási cég látja el a feladatot és végezi el az ellenőrzési folyamatot. Például a hazai Hotelstars rendszer előírja, hogy mely akkreditált cégek mistery shopping tevékenységét és jelentését fogadja el. A szerző ennek ellenére azt javasolja a családi-szállodáknak, hogy rendszeresen bízzanak meg valakit, hogy lakjon a szállodában és számoljon be a tulajdonosnak és vagy vezetésnek a tapasztalatairól. A standard leírásokkal és azok betartásával sok konfliktus elkerülhető és a vendégek folyamatos elégedettsége biztosítottá válik. Az audit során feltárt eltérések értékelése és elemzése fontos a szálloda tulajdonosai, az üzemeltető és a munkatársai számára egyformán, ugyanis a hibákból lehet tanulni. A hiányosságokra alapozva kell a jövőbeli tréningeket megtervezni és például a felújítási terveket megalapozni. Az meghozott intézkedésekkel pedig javítható a szálloda által nyújtott szolgáltatások minősége, növekszik a szálloda versenyképessége, magasabb piaci pozíciót foglal el, növelve a saját és a brand hírnevét.

46

A szállodavállalat alapít belső audit részleget és vagy megbíz külsős cégeket a rendszeres minőségauditra, ez fontos a franchise és managementszerződésekkel kapcsolódó szállodák esetében fontos a nevet adó szállodavállalat részéről. 47 Mystery shopping: angol kifejezés a titkos vásárló jelölésére. Vendégnek álcázott minőségellenőrök titkos keretek között ellenőrzik a szálloda és különböző szolgáltató egységek működését.

56

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management

Szaktanácsadás A szerző részt vesz szállodai és turisztikai projektek indítatásában és szállodaüzemeltetésben, szállodai területek auditjában és tanácsadásban. Szakértői munkában a koncepcióalkotás, a stratégai tervezés, a szállodaüzemeltetés szakértése, auditja és felülvizsgálata a fő területe. A szállodaüzemeltetési és fürdőüzemeltetési szaktanácsadásban szerzett gyakorlati tapasztalatot. Eltérő specializációjú szállodák üzemeltetése és az üzemeltetés szakértésével és szaktanácsadással segíti a tulajdonosok döntéseit. A tanácsadás független tevékenység. Általában magában foglalja a gyengeségek és lehetőségek felmérését, felismerését és elemzését, értékelését valamint a megfelelő javaslatok kidolgozását és megvalósításukhoz nyújtott segítséget. 48 Azonosságok és különbségek a szakértők és a szaktanácsadók között. A szakértők és a szaktanácsadók munkájukkal a felkérő, a tulajdonos és vagy vezetés munkáját segíti. A szakértő és szaktanácsadó célja azonos, de feladataik különbözőek. A szakértő a szaktanácsadóhoz képest jogi többlettel rendelkezik, vannak a törvény által előírt olyan feladatok, melyeket csak ő végezhet (szakmai ellenőrzést, üzemeltetési engedélyének kiadásához vélemény készítését). Az igazságügyi szakértő a szakértői névjegyzéken szerepel. Szakmai véleményt mond, elemzést készít, esetleg javaslatot fogalmaz meg és szakmai ellenőrzést, mérést, értékelést végez. A szaktanácsadó szakmai szolgáltatást végez, intézményellenőrzésre-, értékelésre nem jogosult. A szakértő és szaktanácsadó az oktatás területén pontosan szabályozott. A másik jól szabályozott terület az igazságügyi szakértőké. Szakértői tevékenység A szakértő múltba tekint, feltárja a jelenséget, az okokat és rögzíti a tényeket, így a jelenben vizsgálódik, a jelenhelyzetet méri fel. Ugyanakkor összefüggéseket keres, és a jövőt orientálja megállapításaival, javaslataival, ötleteivel. A szakértői tevékenység jellemzői, hogy speciálisan orientált, preventív a további hibák elkerülésére ösztönzi a megbízót. A szakértő összegző, összefüggéseket kezel, kommunikatív, konzultatív a felülvizsgált terület munkatársaival és a megbízóival, innovatív minden esetben más és új ötletekre van szükség és rendszeresen más megoldásokra.49 A meggyőző képessége legyen erős és a megbízó érdeke mindig legyen mindig az előtérbe, amiért a szakértőt felkérték.50 Szakértői tevékenység szakaszai, felkészülési, ütemezési, konzultációs, tényfeltáró, egyeztetési, rögzítési és átadási, lezárási szakasz, az audit, hasonló munkafolyamatokat tartalmaz. Például a felkészülési szakaszban a dokumentumelemzés, összefüggések vizsgálata. Az ütemezési szakaszban a vizsgálati tervet készítés, a pontos ütemezés és az egyeztetések. A konzultációs szakaszban jól strukturált kérdéssort állítsunk össze, nézzünk szét a szállodában. A szerző rendszerint a szobaasszonyi szobákat, a medencetechnológia teret, a személyzeti öltözőt és étkezdét tekinti meg, mert ezek többet mondanak, mutatnak minden szóbeli válasznál. A tényfeltáró szakaszban történik az adatbázis feldolgozása és javaslati lehetőségek kidolgozása. A szakértőnek munkadíj jár, amelynek mértékében a felek

48

http://www.tutsz.org.hu/ A szerző credójának egyik pillére a nem jobban, hanem mást csinálni. 50 Az oktatási terület szakértői tevékenység szabályait az oktatási miniszter 38/2009. (XII.29.) OKM rendelete szabályozza. 49

57

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management közösen állapodnak meg, az óradíj minden megkezdett óra után 4.000 forint, a kirendelt általános szakértésnek jogszabály szerint.51 Szaktanácsadó A TEAOR száma 7022 az „Üzletviteli, egyéb vezetési tanácsadás” tevékenységnek. Ebbe a szakágazatba tartozik az üzleti vállalkozások és egyéb szervezetek számára nyújtott tanácsadás, útmutatás és közreműködő segítségnyújtás a vezetést érintő kérdésekben, mint például a társasági stratégia és szervezeti tervezés, az üzleti folyamat áttervezése, a vezetés korszerűsítése, költségcsökkentés és más pénzügyi kérdések, marketingpolitika, humánerőforrás-politika kialakítása, gyakorlati alkalmazása és tervezése, bér- és nyugdíjazási stratégia tervezése, szolgáltatás ütemezése és ellenőrzés tervezése. Az üzletviteli szolgáltatás tartalmazhat tanácsadást, útmutatást, és operatív segítségnyújtást az üzleti és közszolgálati tevékenységhez, mint számvitelfolyamata, költség elszámolási program és költségvetés ellenőrzési eljárás tervezése. Az üzletviteli és közszolgálati tanácsadás és segítségnyújtás a tervezést, szervezést, hatékonyságot és ellenőrzést, irányítást, a vezetői információs rendszert érintő területeket érint. A számítógépes szoftver tervezése számviteli rendszerhez, a jogi tanácsadás és képviselet, a számvitel, könyvelés, könyvvizsgálat és hitelesítés, adótanácsadás, az építészmérnöki, mérnöki műszaki tanácsadás, a környezetvédelmi, agrár-, biztonsági és hasonló tanácsadás, a vezetők kiválasztása, vagy a felkutatásukkal kapcsolatos konzultáció (fejvadászat) és az oktatási tanácsadás külön szabályozott tevékenységek. A szaktanácsadói tevékenység ellátását a TEAOR 7414 szerint a következő feltételekkel lehet ellátni,52 az egyetemi vagy főiskolai szintű felsőoktatásban alapképzésben szerzett végzettség, idegenvezető szakképesítés, idegenforgalmi menedzser szakképesítés. Továbbá az egyetemi vagy főiskolai szintű felsőoktatásban alapképzésben szerzett idegenforgalmi szakmenedzser szakképesítés vagy közgazdász idegenforgalmi és szálloda szakon vagy közgazdász gazdálkodási szakon vagy egyetemi szakközgazdász, turizmus szakon vagy turizmus szakértő vagy főiskolai szakközgazdász, idegenforgalmi és szállodavállalkozási szakon vagy idegenforgalmi és szállodavállalkozási szakértő. A hazai keresőprogramok szállodai szaktanácsadásra megjelenítenek cégeket, az „Aranyoldalak” alatt a Horwath Cosulting szerepel. A Horeca beszerzési folyamatok támogatásában csoportos konyhai beszerzésekben és éttermi beszerzésben ad gasztronómiai, üzleti tanácsot, vendéglátásban. A Kom-kötö Bt üzemi, iskolai vendéglátásban és szállodaüzemeltetésben ad tanácsot. Kettő oktatási oldal és több cég szerepel a web felületeken. A hazai szállodai szaktanácsadás kettős korlátját a nemzetközi szállodacsoportok határolják felülről és alulról pedig a sok (74%) alacsony üzemméretű egyszerű szervezetű családi-szállodák. Van egy vékony sáv az önálló-szállodák, ahol a tevékenységek kiterjedtek

51

3/1986. (II. 21.) IM rendelet az igazságügyi szakértők díjazásáról. A büntetőeljárásról szóló 1973. évi I. törvény 404. §-a (1) bekezdésének c) pontjában, valamint a Polgári perrendtartásról szóló 1952. évi III. törvény 187. §-ában foglalt felhatalmazás alapján az egyéb szakértői tevékenység a bírósági tárgyaláson kívül, megkezdett óránként 4000 Ft. 52 http://www.teaorszamok.hu/7022/Üzletviteli,%20egyéb%20vezetési%20tanácsadás/ http://www.teaorszamok.hu/teaor03/7414/

58

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management és az üzemméret meghaladja az átlagos méretet közel ötven százalékkal. Ezek a szállodák adják a kezdetleges és szűk hazai szakértői és szaktanácsadói piacot.

Szállodák teljesítményének értékelései Cél, a teljesítményértékelés (benchmarking) áttekintése és a szállodai értékelések értékelése. A teljesítményértékelés célja a fejlődés mérése, ezért eltérési mutatókat használunk az előző időszakhoz képest hány százalékkal növelte a bevételét, az átlagkeresetet vagy a GOP szintjét a szálloda.53 Például egy balatoni városban kiemelték azt a szállodát, ahol a legnagyobb mértékben növekedett a befizetett összes helyi adó mértéke. A szállodavállalatoknál az üzemeltetett szobák száma a piaci teljesítmény rangsor kedvelt formája, de minden évben jelezik a növekedés mértékét. Például 2010-2014 években az IHG (1, 687 ezer szoba, +6%) fejlődési ütemmel megmaradt első helyen, Hilton (2, 679, +12%) második lett és a negyedik helyről jött fel. A Marriott (3, 653, 5%) és Wyndham (4, 645, 5%) egymáshoz képest nem változtak, de a Hilton miatt mindkét cég eggyel hátrább került a rangsorban. A Choice (5, 503, +22%) és Accor (6, 460, -10%) helyett cserélt az ötödik és hatodik helyen. Érdekes, hogy egy hellyel előrébb vagy hátrább jutást -10% és +22% fejlődéssel értek el a cégek. A szállodáknál alkalmazott értékelések általános szintje a komplex teljesítményértékelés (performance review), amikor például egy szállodavállalat, egy régió, vagy település kiválasztja az évszállodáját. Ilyenkor a teljesítményértékelés általában összetett indikátort alkalmaz a piaci, emberi és gazdasági területről. Az indikátorok mindig legyenek, fejlődési mértékek, ütemek és vagy százalékszint eltérések. Teljesítmény mérések oka lehet versenytárshoz viszonyítás (lásd az előbbi eszmefutatást), lehet a versenyképesség elemzés, a vezetés teljesítményének mérése miatt vagy például a szálloda értékelése miatt és a stratégiaváltás előtti információgyűjtés része. Értékelési Indikátorok Indikátorok alakulását elemezzük a múlt három – öt éve távlatában, a jelenben és a jövő, a következő három – öt év trendjét és az indikátorok felhasználásával állítunk fel rangsorokat teljesítményértékelésére. A teljesítményértékelés lehetséges, de nem kizárólagos területei a következők piaci, ember és gazdasági területek mellé a vezetés teljesítményértékelése jelenik meg. Piacelemzés Helyszín, ingatlan, piaci helyzet Pénzügyi elemzés Bevételek, költségek, mérleg, eredmény-kimutatás Élőmunka elemzés Létszám, fluktuáció, motiválások

53

Egy heti lap lehozta a hazai a „Budapesti szállodák rangsorát”, ahol mérték egy tényező volt a bevételek nagysága, ez a rangsor hosszú éveken át megállja helyét mert a bevételtömeg nem változik nagymértékben, ezt fejti ki a szállodák predesztinációs elmélete.

59

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management

Piacelemzési indikátorok Helyszínelemzés - helyszín - fekvés - kondíció - funkcionalitás megfelelés - fizikai állapot - telek nagysága - telek alakja - láthatóság - panoráma - telekzóna - építési zóna - közlekedés - megközelíthetőség Épületelemzés - kor - megjelenés - fizikai állapot - építészeti stílus - funkcionalitás - szolgáltatások helyszínei - berendezés elhasználtsága - felszerelések - gépek állapota - felújítások (ráta) - tűzbiztonság - eszközpótlási igény - karbantartások - közbiztonság - biztonságvédelem - vendégszegmens igénynek megfelelés - biztonsági megfelelés Piaci helyzet Küldetés nyilatkozat - misszió - jövőkép - stratégia célok - stratégia - kategória - specializáció - tematizáció - piaci orientáció - vezetés gyakorlata - specializációs szolgáltatások aránya a vendégéjszakához Tevékenységek elemzése - üzemméret - szolgáltatások kínálata - szolgáltatás színvonala - szolgáltatások mennyiségi minősége - szegmentáció harmonizációja Termék - kínálati árak - átlagár - árkapacitás - árstratégia - árstruktúra - árszegmensek - árképzés alapja - revpar - trevpar - partner politika - gesper - szobafoglaltság - ciklikusság frekvenciája, - árkapacitás - ciklusok amplitúdója - vendégprogramok gyakorisága Kereslet kínálat elemzése - versenytárselemzés - piaci pozíció - részarány - partnerek elemzése - TOP 10 elemzés - szerződések száma - hitelezési politika - no show politika - vendégpanasz kezelése - törzsvendégprogram - vendégéjszaka szám - reklamálási lehetőség Bevételelemzés - bevételek alakulása - bevételek összetétele - bevétel-kapacitások - szegmensek bevételei Élőmunka elemzés - létszám igények - létszámok - létszámarányok - külső és belső aránya - létszámösszetételek, - alapbérek - munkabérek - bérköltség - személyi ráfordítás 60

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management - bérek növekedés - lojalitás Gazdasági elemzés - mérlegadatok elemzése - tervteljesítése - helyi energia díjak - költségszintek Vezetéselemzések - stratégiai tervek - éves vezetői jelentések - célkitűzések teljesülése - peres esetek

- fluktuáció - tőkeösszetétel - éves vezetői jelentések - helyi beszerzési árak - eredményszintek - üzemeltetési tervek - célkitűzések léte - kommunikáció -.

- elégedettség

- üzemeltetési tervek - költség struktúra - helyi adók - tervteljesítések - integrált rendszerek - bírságok

Eredmények teljesítmény mérése Arányszám az előzetes év, évekhez (bázis és trendelemzés), az arányszám a tervekhez és célokhoz viszonyítva illetve az arányok más szálláshelyekhez, versenytársakhoz való összevetése lehet a folyamat. Arányok szakmai átlagot kimutató cégek (KPMG, Horwath Consulting, STR, KSH) benchmarkhoz való viszonyítások estében első helyen van a piaci teljesítménymérése és ezt követi a szálloda vagy szállodavállalat pénzügyi stabilitásának elemzése. A mérések kiterjednek az alapító okirattól az adózás utáni eredményig. A mellékelt felsorolás bizonyítja, hogy a teljesítmények értékeléseknél a vezetés, az értékelő sok adatra és mutatószámra támaszkodhat. Biztosítani kell a megfelelő egyensúlyt a rendszerben, kerüljük a teljesítményméréshez az információs túlterheltséget, nem kell minden itt felsorolt mutatószámot alkalmazni csak három – öt adatot az értékeléshez. A teljesítménymérés kapcsolódjon a küldetéshez és stratégiához, és legyen rendszeres jelentés a teljesítményről a VIR kimutatásokban. Ügyelni kell arra, hogy a teljesítménymérése ne váltson ki a munkatársak és vezetők körében nemkívánatos hozzáállást. Törekedni kell, hogy a teljesítménymérés legyen egyszerű, a mutatószámok száma ne legyen túl sok. A részlegvezetője csak azért vonható felelősségre, amire hatással van. Hangsúlyozni a pozitív dimenzióját a teljesítménymérésnek, ez a félig üres pohár effektus. A vezetők bevonása elkerülhetetlen, minden teljesítménymérési döntés kialakításba és motiváljuk a mért teljesítmény elérését. A szállodák tevékenységét számos szempont alapján értékelhetik, de három alapvető területet különböztetünk meg  Piaci értékelés, bemutattuk a marketing kontrolling használatát (a versenytársak vizsgálatát), a vendégértékeléseket (a vendégelégedettség mérésének módszereit, konkrét szállodai példákon keresztül).  Gazdálkodási értékelés, bemutattuk a szállodák pénzügyi értékelését és a legfontosabb mutatókat.  Emberi erőforrás értékelés, bemutattuk a dolgozói teljesítmények és elégedettség értékelésének rendszereit. Mindezek mellett kitérünk a kontrolling rendszer áttekintésére. Marketing-kontrolling 61

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A marketingkontroll a marketing és az értékesítés által elért mutatók elemzése, értékelése, majd ezen értékelések alapján a marketingpolitika bírálata, értékelése. Folyamatos feladat, mely a piaci körülményekre azonnali válaszadás lehetőségét nyújtja. Fő területei a marketing (piaci) célok helyességének értékelése az eredményesség alapján, valamint a tervezett intézkedések megtörténtének ellenőrzése. A marketingkontroll akkor lehet hatékony eszköz, ha folyamatos, tehát a tervezett intézkedések olyan módosításokkal kerülnek végrehajtásra, melyek alkalmazkodnak a piac változásaihoz. Például ha egy földrajzi szegmens diszkrecionális jövedelme a konvertálási feltételek miatt csökken, lehetséges, hogy engedményeket kell tennünk számukra, függetlenül az előre tervezett árpolitikától. Amennyiben nem kísérjük figyelemmel az ehhez hasonló problémákat, nem tudjuk elérni a kitűzött célokat. Ha az eredmények és a célkitűzések összhangban vannak, akkor ugyan változtatni nem kell, de felülvizsgálatra akkor is folyamatosan szükség van, hogy semmi ne érhessen váratlanul, intézkedéseink sose legyenek kapkodóak, meggondolatlanok. A marketingkontroll visszacsatolást jelent a tervezés számára, hiszen új adatokat, piaci helyzeteket tárhat fel, de ugyanez vonatkozik az új, vagy eddig nem alkalmazott módszerekre, intézkedési lehetőségekre is. Új helyzetek új stratégiát kell, hogy vonzzanak. Megkülönböztethetünk visszamenőleges és folyamatos értékelést. Az előbbi általában egy naptári évet, vagy más időegységet lezárva történik, adatok elemzésével, és stratégiai tervezéshez használjuk. Az általános tevékenység azonban a folyamatos értékelés, mely rugalmasan, párhuzamos vizsgálatok segítségével azonnali módosításokra ad lehetőséget. Napi, heti, havi szintű értékelést jelent, és rövidtávú tervezéshez nyújt segítséget. A marketing kontroll irányulhat minőségi jellemzők vizsgálatára, mely a szolgáltatások emberi tényezők miatti minőségi meghatározhatóságát célozza. Ugyanakkor jelenthet versenytársvizsgálatot is, mikor is konkurens szállodák kategóriája, mérete, fekvése, szolgáltatási köre, célcsoportjai jelentik a vizsgálatunk tárgyát. Ennek során nem csak a szállodánk képét, adottságait, szolgáltatásunk tartalmát, a felújítás dátumát, hanem üzemelését és marketing tevékenységét is összehasonlítjuk SWOT analízis formájában (mind a saját, mind a többi vizsgált szállodáról). Összehasonlíthatjuk az árakat és az értékesítési csatornákat is, táblázatos, jól áttekinthető formában. Mivel marketingtevékenységünk során különböző szegmenseket célzunk meg, melyek esetében külön árpolitikánk is lehet, ezért lehetőség szerint külön szegmensekre is el kell végezni ezeket a vizsgálatokat. Így megtudhatjuk, melyik szegmens milyen részarányt képviselt a bevételben, átlagárban, hány nap volt a tartózkodási idejük. Célszerű a bázisidőszakkal indexálás segítségével összehasonlítani ezeket, például mekkora volumenváltozás történt esetleges árcsökkentés miatt, árérzékenység és árrugalmassági vizsgálatok. Természetesen használható információt kaphatunk így a vendégkör összetételéből eredő forgalomváltozásokról is, mely a következő marketingterv készítésénél fontos lesz. Vizsgálhatjuk a vendégek összetételét ezeken kívül a küldő ország szerint, vagy akár az üzleti források, életkor, nem, foglalkozás, költéshányad vagy bármilyen csoportképző tényező szerint, melyet marketingmunkánk szempontjából fontosnak tartunk. A versenytársak adataihoz a hozzáférés másodlagos forrásokból megoldható, ilyen lehet a KSH adatbázisa, a piaci megnyilvánulásukat reklámanyagaikból, internetes hirdetéseikből, honlapjukról és a közösségi portálokról tudjuk nyomon követni. A versenytársak kommunikációjának értékelésekor vizsgálhatjuk annak egyes elemeit külön is, de célszerű az összbenyomást is vizsgálni, az egész kommunikációs mixet. Saját marketingkommunikációnk értékeléséhez 62

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management szükségünk van a következők megválaszolására, eljutottunk-e a célcsoporthoz, a marketingkommunikációs mix megfelelő elemét választottuk-e ki a célcsoport elérésére, értelmezhető volt-e az üzenet, elérte-e a kívánt hatást, hatása jelentkezett-e bevételeinkben, ha igen, milyen mértékben. A válaszok egy részének megszerzésére irányulhat a vendégek közvetlen megkérdezése, de a forgalom növekedése mérhető is. Fontos, hogy a következtetések levonásakor ne feledkezzünk meg arról, hogy ez csak egy modell, nem veszi figyelembe azt, hogy más, a vendégek létszámától és összetételétől független tényező is okozhat forgalomnövekedést vagy csökkenést, mindkettő lehet volumen vagy árhatás miatt. Dolgozói teljesítményértékelés A fenti gondolatokból következik, hogy a jól alkalmazott, előnyeit maximálisan kiaknázó teljesítményértékelés igen fontos, hiszen működése, működtetése a "szállodai termékre", a nyújtott szolgáltatásra közvetlen hatással lehet. Bizonyos munkakörökben a teljesítmény meghatározása sem könnyű. A munkakörök jelentős részében nem az egységnyi idő alatt előállított termék mennyisége, minősége, hanem a nyújtott szolgáltatás milyensége, színvonala áll a teljesítmény középpontjában, és ennek mérése nehéz feladat. A teljesítmény értékelés célja az egyéni, a csapat és a szervezeti teljesítmény javítása és az innováció. Feladata, hogy visszacsatolást nyújtson a munkáról, lehetővé téve a képességek felismerését, információkat ad a munkakörrel kapcsolatos problémákról és azok megoldásáról, tájékoztatást nyújt a bér és a jövedelem megállapításához, felméri a képzési igényeket és segíti egymás megértését. A szállodai teljesítményt kemény és puha standardok mentén lehet figyelemmel kísérni. A kemény standard (hány percen belül szolgáljuk ki a vendéget, időben érkezik-e az ébresztés, pontos-e a számla) mérése viszonylag könnyebb, míg a puha standard (pozitív hozzáállás, udvariasság, készségesség) alapuló teljesítmény objektív értékelése már komoly fejtörést okozhat. A standard megléte egyébként jelentős segítséget jelenthet, de a kisebb szállodákban ez egyáltalán nem jellemző, sajnálatos módon. Ha egységes értékelő rendszert kívánunk kialakítani, nehézséget jelenthet a sok különböző munkaterület, munkakör, bár alapvetően a releváns munkakörök száma nem túl nagy, mindösszesen hat. Releváns munkakör ahol több munkatársat alkalmazunk és egy műszakban több munkatárs van jelen, mint szobaasszony, felszolgáló, portás, londiner, szakács, konyhai kisegítő, ez nem több mint hat munkakör. Az egyszerű szervezetek a családi-szállodák nem alkalmaznak munkatársi értékelést. A szállodacsoport vállalatokhoz tartozó, különösen a nemzetköziekhez szállodák általában élnek a módszerrel, mert vállalati szinten kötelező. A rendszerek alapja általában központi standard, de kiegészül a házakra jellemző speciális elemekkel. Az önálló-szállodák esetében, főleg új négycsillagos szállodáknál a munkatársi értékelés még nem jellemző, mert nincs meg a személyzet felkészültsége hozzá, hiányzik a standard és vagy a hozzáértés. A teljesítmény értékelés módja számtalan. Az értékelés a ősszel a tervezési időszakban kezdődik az egyéni célok kitűzésével és a következő év tavaszán lehet a célok elérését értékelni. Példa egy szállodacsoport HR igazgatóságának az összeállítására.  A cég elvárásai a dolgozóval szemben, hozzáértés, pozitív hozzáállás, hozzáadás igény az önképzésre, felelősségvállalás, elkötelezettség, tulajdonosi szemlélet, csapatmunka, színvonalas munka, igényesség, a vendégek tisztelete, a szabályok betartása, hozzáadás. 63

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management  A dolgozók elvárásai, versenyképes jövedelmek, továbbképzési lehetőség, előrelépési lehetőség, jó munkakörülmények, munkájuk megbecsülése, személyük elismerése, segítőkész munkatársak, folyamatos tájékoztatás, a feladatok ismerete, feletteseik bizalma. Fontosak a hatékonyság mérési mutatók az élőmunka gazdálkodás során, például a termelékenység mérése (forgalom osztva a létszámmal), a bérhatékonyság (forgalom / bérjellegű költség) történhet minden dolgozóra vagy egyes tevékenységek dolgozóira, lehet még mérni az egy főre jutó eredményt, a hatékonyságot (eredmény osztva létszámmal), az eredmény lehet közvetlen, GOP, NOP, adózás előtti. A dolgozói elégedettség értékelése Az a dolgozó, aki jól érzi magát a munkahelyén és elégedett, jobb kiszolgálást fog tudni nyújtani és nagyobb vendégelégedettséget ér el, mint az elégedetlen dolgozó. A munkahelyi légkör és a dolgozói elégedettség a vendégelégedettség mellett, sok más üzleti szempontból kiemelkedő fontosságú tényezőkre is hatással van. Hiába vannak a dolgozók olyan beosztásban, amely megfelel képességeiknek, de rosszak a környezeti feltételek és a közvetlen felettes magatartása és vezetési stílusa számára nem megfelelő, ezért nem érzik jól magukat, más munkahelyet fognak keresni. A tapasztalatok azt mutatják, hogy hosszú távon az a vállalkozás nem lesz sikeres, amelynek munkatársai szorongva és utálkozva dolgoznak nap, mint nap. A sikerességhez egészséges szervezet kell, amelynek része a munkatársak elégedettsége. A munka akkor hoz hasznot és sikerélményt, ha a vendégek is meg vannak elégedve annak eredményével, és a cég eredményei is elégedettségre adnak okot. Ha az alkalmazottak megkapják vezetőiktől a megerősítést, hogy fontosak a cég számára sokkal lelkesebben fognak dolgozni, ennek része lehet, hogy rendszeresen negyedévente tájékoztatják a szálloda helyzetéről, bevételtől a GOP szintig. Különböző kérdőívek vannak forgalomban a munkahelyi hangulat, légkör feltérképezésére. A kérdések az vizsgálják, hogy milyen a dolgozók döntési szabadsága, reagálása a kihívásokra, a bizalma, együttműködési szintje, az információellátottsága, kockázatvállalási szintje, vitalitása, vitakészsége, az új ötletek támogatása, a konfliktusok gyakorissága. Egyébként minden olyan tényezőt vizsgálni lehet, amely érinti a sikeres működést. A mérés területei kiterjed a munkavégzés és körülményei, a bérrendszerrel való elégedettség, a munka tartalmával való elégedettség, a vezetéssel való elégedettség, a kommunikáció és informáltság, a változásokhoz való viszonyulás, a munkahelyi légkör és a szervezeti kultúra54 elemeire és ezek átlagos érétke adja meg végső elégedettséget például ötös skálán 3,5 (70%) elégedettségi szint, nem ritka az ötvenszázalékos szint, amit viszont alacsonynak tekint a szakirodalom. Egy 2006-os hazai felmérésben (1050/18 = 58,3%) és az előző évben (949/18 = 52,7%) a növekedés mértéke 5,6 pont javult a dolgozói elégedettség.55 A cél olyan munkahelyi légkör kialakítása, amelyben az emberek sikeresnek és boldognak érzik magukat. Amennyiben a felmérések nem mutatnak a vezetés által meghatározott szintet, az egység vezetője bizonyos mértékű prémium elvonásban részesül. A szállodaigazgató vagy a szállodaigazgató megbízott helyettese, a szállodában járkálva, 54 55

http://24.hu/fn/penzugy/2007/09/28/dolgozoi_elegedettseg_meres_lehetosegei/ http://archivum.szie.hu/JaDoX_Portlets/documents/document_3527_section_4295.pdf

64

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management munkája közben csendes megfigyelőként értékel és memorizál, majd ezen információkat a részlegek vezetőjével az operatív meetingek folyamán meg is beszéli. Ezen csendes megfigyelések alkalmával, lehetőség nyílik a dolgozókkal kötetlen beszélgetésekbe belebonyolódni, illetve munkájuk során megfigyelni őket. Szállodánkban, minden részleg vezetője, rendelkezik egy leírással, a hozzátartozó munkakörök, munkaterületekre való elvárásokkal, melyhez a szállodavezető egy-egy check-list-tel rendelkezik. Havonta több alkalommal, előre nem jelzett időpontokban a szállodavezető, az aktuálisan ellenőrzött részleg vezetővel, a check-list alapján körbejárja a munkaterületet, és jegyzi, hogy az aktuális pont rendben található-e vagy sem. Az ellenőrzés végén százalékos arányban kiszámítják, hogy a feladatokat megfelelően látták-e el. Érdemes megjegyezni, hogy egy-egy részleg munkája igen sokféle tevékenységet jelent. A szálloda dolgozói fixbérezésen vannak, így az ösztönzés a szervízdíjjal növelhető. Ez a juttatás az, amit leghamarabb meg is vonnak a részlegektől egységesen, egy bizonyos hibaszázalék fölött, a hibák számával arányosan. Mindezeken túl a szállodában még az egyszeri, év végi juttatások is az elismerést, ösztönzést szolgálják, jellemzően családi-szállodáknál.

Összegzés Áttekintettük a teljesítményértékelési területeket és módszereket. Tegyük fel, hogy egy szállodavállalat magyarországi szállodáinak éves teljesítményét értékeli azért, hogy odaítéljék az „Hotel 2022 Szállodavállalat, Évszállodája 2015” címet. A vállalat tíz szállodájának teljesítményértékelésben az elsőleges három mutató változásának értéke legyen a kiindulópont.  Forgalomnövelés nagysága, az a szálloda lesz az első helyen a tízből, amelyik legnagyobb mértékben növelte összes forgalmát az előző évhez képest. A vállalati átlag 296.261/268.091=10,5%.  Dolgozói elégedettség a növelése a másik mutatószám, az elmúlt évben a vállalati átlag 65,6% volt, az idei 68,7% az átlagos növekedés 3,1 százalékpont.  GOP szint növelés eltérése, az elmúlt évben a vállalati szint 32,6% volt és idén 33,6% az átlagos növekedés egy százalékpont. A tíz szállodarangsora alapján ítélik oda a díjat. Amennyiben és ha a vállalatvezetés növeli az értékelés mélységét, akkor a következő további három indikátor jöhet számításba.  Az átlagárak növelésének mértéke, mert a forgalomnövelésen belül az árnöveléssel elért bevételnek van nagyobb súlya a jövedelemteremtésben. Az átlagárak 16.284 Ft / 15.180 Ft és ez 7,3% növekedés volt.  A két legalacsonyabb hierarchiai szint munkatársi fluktuációja 16,0% volt, az idei szint 15,6%56  Számított termelékenység egy ledolgozott (tényleges és külsős számított) órára jutó GOP összeg, ledolgozott összes óra 2013 évben 3.161 ezer volt a számított GOP 30%-os szinten 68 milliárd forint, termelékenység 21.512 Ft per ténylegesen 56

Fluktuáció 1-4,99% a cégek 40%, 5-14,99% a cégek 40% 15%, felett a cégek 20%. Átlag 12,5%. A HR helyzete Magyarországon az Országos HR Benchmark Felmérés 2011 tapasztalatai alapján, http://dgsglobal.hu/wp-content/uploads/2013/10/DGSGlobal_OHRB-Elemz%C3%A9s_2011.pdf

65

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management ledolgozott óra. A szállodaipar alkalmazotti létszáma 22.181 a számított élőmunka termelékenység 3.066 ezer Ft éves szinten. A három indikátorral finomított rangsor kiadja az év szállodája címre jogosult szállodát és a munkatársak egy havi ledolgozott alapbér jutalomban részesülnek.

66

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management 12.Ingatlanfejlesztés Cél, az ingatlan piac és ingatlanfejlesztések és szállodai értékelések áttekintése. Az ingatlanértékelő rendelkezzen tapasztalattal az eszköz típusának értékelésében (ipari, kereskedelmi, irodai, lakó és szállodai ingatlan) és számoljon a már működő módszerekkel, ésszerű pontossággal. A vállalkozás eladásakor a tényleges ár, a vevő és az eladó tárgyalásának eredményétől függ. Két alapelvárás az ingatlan értékbecslésről. Döntési motivációk a szállodai ingatlanfejlesztésre A szállodai ingatlan befektetések elsődleges oka a keresleti piac hiány, ez Magyarországon nem lehet határozott ok, mert foglaltság 50% és különösen vidéken alacsony. A versenyben maradás (szolgáltatásbővítés) a meglévő szállodák eszközfejlesztő beruházása, hasonlóan a színvonaljavításhoz (upgrade), de az nem ingatlanfejlesztés célú beruházás. Hazánkban nem jellemző a brand, franchise fogadására alkalmassá tétel, mert alacsony a kínálat márkásított szintje, egynegyed az amerikai háromnegyedhez képest és ezek a beruházások stratégiai beruházások. Az ingatlanügylet (mindegy mi csak működjön) illetve nincs exit, ilyen lehet az apartmanná vagy irodává alakítás, mert hazánkban nem jellemző a kimenetel biztosítása a beruházásból és végül nem tehetünk mást, mint „hajózunk”, mert mindenki fejleszt, így mi kénytelek vagyunk csordával tartani. Szállodaeladás okai Rendszeresen találunk az ingatlanpiacon eladásra kínált szállodákat, ennek oka lehet például, hogy a felújításra a tulajdonosnak nincs tőkéje vagy inspirációja a további üzemeltetésre és vagy a tulajdonos kiégett, bár ilyenkor még a bérbeadás vagy üzemeltetési szerződés kötése szóba jöhet, mint megoldás. Amennyiben erre nincs lehetőség, akkor az eladás marad, mint lehetőség, de mennyiért adja el a tulajdonos és vagy mennyiért vegyünk szállodát. A hazai szállodaingatlan beruházási értéke legalább egyharmaddal magasabb, mint az európai átlag. Ok lehet a korrupció jelenléte, és hogy a hazai szállodák többsége sajáttőke nélkül pályázati támogatásokkal és banki hitelekből épült. A bekerülés érték a tapasztalatok alapján 20-25 millió forint szobánként, ugyanakkor az ingatlan piacon az eladó szállodák egy szobára jutó átlagos értéke nem több mint 5-10 millió forint. Az ingatlanpiac elemei az ipari ingatlanok, logisztikai központok, kereskedelmi központ, irodaház, lakóépület és szálloda. A KKE - régió ingatlanbefektetési piaca az elmúlt hónapokban a fellendülés jeleit mutatja. Igaz ez a hotel befektetési piacra, ahol az aktivitás növekedett 2013 során az EMEA régióban, az első félévben 38 százalékkal szárnyalva túl az ezt megelőző év azonos időszakát (Portfolió 2014).57 A növekedés jelentős részét jellemzően nyugat-európai portfólió értékesítések és egyedi eszközértékesítések adták. A nyugat-európai befektetési kínálat csökkenése miatt a befektetők újból érdeklődést mutatnak a kulcsfontosságú közép-európai nagyvárosok iránt. Befektetői bizalom visszatért a KKE régió iránt és jelenleg is számos tranzakciós ügylet van az átvilágítási (due diligence) vagy a lezárási szakaszban. Varsó és Prága egyértelműen uralják a befektetési piacot. Varsó egy nagy és egészséges gazdaság fővárosa. Prága egy egészséges összetételű ügyfélkörről beszélhetünk,

57

Portfolio.hu, http://www.portfolio.hu/ingatlan/iroda/

67

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management másrészt pedig a piac fellendülő szakaszban van, minden hotel bank és eladó. Krakkó erős felhasználói kereslet az, ami hajtja a hotelpiacot is. Elmúlt években közel-keleti befektetők prémium szállodaépületeket vásároltak Budapesten (Le Meridien, Four Seasons), ez a trend vélhetően folytatódni fog, ugyanakkor az ilyen tranzakciók mennyisége korlátozott. Tranzakciók azt jelentik, hogy a befektetők felismerték a hotelpiac erős fundamentumait és hajlandóak kockázatot vállalni és csökkenteni a tőkemegtérülésüket annak érdekében, hogy növeljék a bevételeken keresztül jelentkező megtérülésüket. Ha általánosítani kell, akkor úgy kell fogalmazni, hogy a stabil jövedelemtermelő képességgel rendelkező szállodák hozamszintje a közép-európai régióban 7,75 és 8,25 százalék körül alakul. A hazai szállodák átlagos hozamszintje -5%, de a kiemelt helyen és hitelmenetes szállodák elérik +5%-os szintet. Kérdés, hogy milyen szállodák érdekesek a konzervatív, intézményi befektetőknek, ez függ az adott befektetőtől. A szabályozott német nyílt végű ingatlanalapok jellemzően olyan hoteleket keresnek, melyeket bérleti szerződésben üzemeltetnek és a bevételek minimum 70 százaléka rögzített a bérleti díjban. Más típusú intézményi befektetők szívesen vásárolnak változó bevételű, menedzsment-szerződéssel üzemeltetett hotelt is, de ők is csak prémium szállodákat hajlandóak megvenni. Valós piaci érték A szálloda piaci értékét a jövőbeni kereslete határozza meg, amennyi eredményt a vevő előre jelez. Az érték, a bérleti díj és a hozam összefügg. Amennyiben egy ingatlan értéke 1.000 egység és az értékpapír piac átlagos hozama 6%, akkor legalább 60 az éves bérleti díj, ez lehet egy lakás vagy szálloda. Ezt a díjat eltéríti a lakás fekvése és vagy a szálloda jövedelemteremtő képessége. Amennyiben egy szállodának középtávon 6% a jövedelemtermelő képessége ez 60 egységet jelent összegben, akkor annak az értéke 1.000. A szállodai ingatlanok eladásának másik oka lehet az adózás, mert adóelkerülés miatt történt a befektetés. A harmadik ok a presztízs ok is lehet, ami hatással van az értékre, ezt a helyszín vagy más ok generálhatja. A szállodák értékelésénél a könyvszerinti értéket is figyelembe kell és lehet venni, a beszerzési érték és az értékcsökkenési leírás miatt nem jelenik meg a pénz idő értéke. Vagyonértékelés csak a tárgyalási felkészülést segíti. A középérték-módszer a vállalat értékét a tárgyi értékből és a várható hozam értékéből definiáljuk. Vállalat reális értéke az adott forduló napon egyenlő a tárgyi érték és a hozamok értékének a felének az összegével. Korábban volt egy bevált módszer a gyors becslésre hogy mekkora egy szálloda értéke, de ez ma már nem érvényes. Ezen szabály szerint, ha egy szálloda átlagos szobaára 80 Euró nem lehet a fejlesztési kiadása több mint 80.000 euró szobánként, „ezres szorzó”. A hazai szállodai átlagárak 16.300 Ft (2014 KSH) akkor egy hazai szállodai szoba átlagos bekerülési értéke 16,3 millió forint és ez alapjában reális lehet. A szállodai eszközök, mint például a nagy és jól felszerelt konferenciaterem és wellness terület növelték beruházási költségek és erre a számításokat végezni a jövedelmezőség szerint a "1000 ökölszabály" szinte lehetetlen. A beruházás költségei magasabbak, mint a múltban. Vagyon Magán és jogi személyek által birtokolt szellemi és anyagi javak és a velük kapcsolatos jogok (követelés, kötelezettség) összege. Mi az, amit a szálloda tulajdonosai birtokolnak, a vagyon szó a számviteli tőrvényben a vagyonmérleg, vagyonleltár a 136. § (1) szakaszban szerepel. Gazdasági társaságok átalakulása, egyesülése (összeolvadása, beolvadása), szétválása 68

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management (különválása, kiválása) (a továbbiakban együtt: átalakulás) során az átalakuló, az egyesülő, a szétváló (a továbbiakban együtt: átalakuló) (jogelőd) gazdasági társaság(ok) és az átalakulással létrejövő (jogutód) gazdasági társaság(ok) vagyonának (saját tőkéjének) megállapításához vagyonmérleget kell készíteni. A vagyonmérleget vagyonleltárral kell alátámasztani. A vagyonleltár tételesen tartalmazza a jogelőd, illetve a jogutód gazdasági társaság(ok) eszközeit és forrásait. A társaságok esetében a sajáttőke jelenhet meg, mint vagyon azért a vagyongazdálkodás erre a forráscsoportra korlátozódik. Valós piaci érték A szállodák valós piaci értékét első sorban a helyszín határozza meg, a helyszín befolyásolja a jövedelemteremtő képességet, amit megalapoz a versenyképesség és azt a bevételek alakulása, a keresletfenntartás lehetősége. Ez a jövedelemteremtő képességen alapuló értékelés. A szálloda épület, gépek, berendezések és felszerelések fizikai állapota befolyásolja az éréket, mert ez az újralétrehozási költségalapuló értékelés. A személyzet gyakorlata, végzettsége, szakképzettsége indirekt a jövedelemteremtő képességen keresztül fejti ki hatásait. Ingatlanfejlesztések Minden ingatlanfejlesztés gondos áttekintést igényel. Gondoljunk bele, hogy az elmúlt 25 évben nem volt hazánkban szállodavállalat által generált beruházás. Az ingatlanfejlesztési beruházások kerestek a banki könnyebbség érdekében szállodavállalatokat franchise vagy üzemeltetési szerződésre és így lehet, hogy a prémium szállodák nemzetközi márkaneveket használnak. A nem budapesti szállodáknál nem lehet megfigyelni ezt a trendet, elvétve más projektekhez (Mercedes autógyár) kapcsolódóan volt elvárás a szűk környezettől a márkanév használata. A nem teljes mértékben megalapozott keresletre épített szállodák jelene és jövője komoly kihívásokat jelent a tulajdonosoknak és vezetésnek. Az ingatlanfejlesztés célú beruházás, a szállodafejlesztések kiindulópontja a telek, az ingatlan. Ritkábban, de előfordul, hogy egy ötlet alapján tesznek szert az ingatlanra. A meglévő ingatlan adottságainak kihasználásával a környezetelemzés (gazdaság, társadalom, szociális, turizmus, szálláshely szolgáltatás, rendezvény) eredményeinek felhasználásával kialakítjuk a koncepciót. A piacelemzésnél figyelembe vesszük a gazdasági élénkségét a térségnek (környezetelemzés), a vállalkozások, intézmények, lakosság számának alakulását. A koncepció elemei a helyszín, név, specializáció, kategória, tematizáció, célszegmens a környezethez alkalmazkodik. Itt dől el, hogy mekkora az üzemméret, hány csillagos a szálloda, milyen tevékenységeket lát el és milyen legyen a kapacitása, az épített szobák, vendéglátó és specializáció férőhelyei, még akkor is, ha a telek bármilyen üzemméretet elbírna. Az egyéb előzetes elemzések, a látványtervek elkészítése után már kialakulnak a tevékenységek, elrendezések és kapacitások és elkészül a megvalósíthatósági terv (Feasibility Study). Feasibility Study szerkezete A tanulmány szerkezetét két tényező határozza meg. A beruházás típusa (elkerülhetetlen, üzemeltetési, stratégiai, eszközfejlesztés célú, ingatlanfejlesztés célú)58 az összeg nagyságától függ a terv részletessége, amit követ a felsorolás. A másik tényező a finanszírozás módja saját 58

http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/vi.27.-innovacio-kutatas-fejlesztes-es-beruhazas-aszallodaiparban-dr.-juhasz-laszlo-phd.pdf

69

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management erős, hitel igényes és vagy támogatást igénybe vevő pályázat. Mind a három szerepelő a vállalat, bank, pályáztató előírja a saját egységesített szerkezetű tanulmány elkészítését, tartalom, forma és részletesség tekintetében. Általában a következő alaptípusú tanulmány fogadható el, a felsorolt nyolc fejezettel. 1. Bevezetés 2. Piaci helyzetelemzés (kínálat, kereslet, ár, bevételek) 3. Üzemeltetési forgatókönyv (termék leírás (honlap), üzemeltetés (tevékenységek, üzletek, szolgáltatások) 4. Éves üzleti terv és kiterjesztési (marketing, bevételi, emberi erőforrás, költség, eredmény, eszköz, pénzügyi) 5. Hatásvizsgálatok (környezetvédelmi, esélyegyenlőségi, turisztikai) 6. Épület és eszköz tervek (látványterv, építési engedélyterv, kiviteli terv, eszközlista) 7. Pénzügyi terv (likviditási, cash flow, megtérülési számítások) 8. Összegzés A mellékelt szerkezet tartalmazza azokat a tényezőket, amelyek szükségesek lehetnek egy projekt megvalósíthatóságának meggyőződéséről. Fő kérdések Ki, a tulajdonos, ki választotta ki a helyszínt, miért és hogyan. A következő, hogy ki vagy kik finanszírozzák az ingatlanfejlesztés célú beruházást, tulajdonos, tulajdonosok, vállalkozás(ok), pénzintézetek, pályázatok. Ki tervezi és építi a szállodát, nagyon fontos mert a tervezés és kivitelezés szintjén még szakmai, üzemeltetési ellentmondásokat, hiányokat fel illetve meg lehet oldani. Időtartam az ötlettől a nyitásig még szerencsés együttállások esetében is két – három év. A korábbi időszakokban a szállodaépítkezése hat – hét év volt. Kínában egy harmincemeletes szálloda 15 nap, 360 óra épült fel.59 A következő fő kérdés, hogy ki nyitja meg a szállodát, a nyitás előkészítés, a felszerelések beszerzése, a munkatársak felvétele nagy felelősség. Ki üzemeli a szállodát az első években, ki vezeti be a szállodát a piacra, a nyitás utáni legalább két évben megérné a tulajdonosnak magasabb költség mellett egy gyakorlott vezetőt felvenni és később a predesztinációs korszak végén átadni a szállodát egy fiatalabb, munkaerőnek vagy a kettő együttesen vezeti a szállodát a piacra. A predesztináció meghatározza a szálloda piaci sikereit a következő hosszútávra. 60 Szállodai ingatlan fejlesztések A szállodavállalatok fejlődése során fontos megvizsgálni a vállalat növekedésének és fejlődésének több aspektusát.61 A történelmi áttekintés segít az alapfolyamatokat kialakulását ábrázolni, majd ezek után bemutatásra kerülnek a szállodavállalatok fejlődésének stratégiai

59

http://www.kinaon.com/kina-hirek/alig-tobb-mint-ket-het-alatt-epult-fel-egy-harmincemeletes-szallodakinaban 60 http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/predestination-theory-in-hospitality.pdf 61 Vörös János MA szakdolgozatra támaszkodik a következő szakasz tartalma.

70

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management céljai és stratégiai eszközei. A mai kor vállalati fejlődésének dinamikája a 19. században alakult ki. Ahhoz, hogy ma gyorsütemű szállodafejlődési tendenciákról tudjunk beszélni meg kell vizsgálni a kialakulás folyamatát, ezzel is körbejárva a stratégiai fontosságú lépések kialakulását. Az 1960-as évek elején indult meg a szállodacsoportok és láncok tényleges, világméretű fejlődése Európában. Az új elérhető desztinációk kialakulásával a vállalatoknak rá kellett jönniük azok fontosságára. Ennek következtében kezdték el az új lokációkat (városi és üdülő területeket egyaránt) feltérképezni és a terjeszkedésben a piaci fejlődés lehetőségét meglátni. Azonban a dinamikusan terjeszkedő vállalatoknak már ekkor realizálniuk kellett, hogy a terjeszkedés közben nem elég egy márkával és szolgáltatással jelen lenni (Rocco M. A. and Andrew N. V. 2004). A szakirodalmi összegzés szerint, „az 1970-es évekre tehető, a versenyhelyzet intenzitásának növekedése mellett, hogy az egyes szállodavállalatok szállodaláncai a dinamikus növekedés mellett egyre jobban megkülönböztették a márkákat egymástól” (Rocco M. A. and Andrew N. V. 2004, p.144). Ekkor vált egyértelművé a piacon, hogy a már meglévő és növekedő vállalatok piaci céljaikhoz vezető stratégiák és a szállodák megjelenései között különbséget kell tenni. Így könnyebben rendezhetőek egy márkanév alá a szállodák, és egyértelműen lehet differenciálni az adott termékeket egy csoporton belül és a versenytársakhoz képest is. Az 1980-as években főként a szolgáltatások minőségének növelése volt a jellemző. A kutatási téma szempontjából az 1990-es évek nevezhetők jelentősnek, ugyanis ebben az időszakban alakult ki a szegmentáció azon fajtája, melyben a vállalatok többé nem a lokáció alapján szegmentáltak, hanem a piaci igények határozták meg a szegmentálást (Knowles T. 1998). Ez határozza meg a 21. század elejének szállodaiparát. Ekkor kezdődik a terjeszkedés szempontjából fontos új brand létrehozásának, az akvizíciós terjeszkedések; majd a franchise terjeszkedések kora. A vállalatok terjeszkedési stratégiája szerint, ahhoz, hogy a vállalat elérje a piaci céljait és versenyképes maradjon a 21. század szállodaiparának versenyében két fő szempontot kell szem előtt tartani, a nemzetközi terjeszkedés és növekedésben (Knowles T. 1998). Ez a két pont határozza meg a vállalat alapvető jövőjét. Azon túl, hogy a piacot megfelelően szegmentálták és a nyújtott szolgáltatás minősége is megfelelő, a terjeszkedés és növekedés módja ugyanolyan meghatározó a sikeresség elérése szempontjából. A szakirodalom a szálloda csoportok fejlődését három fő szempont szerint csoportosítja (Knowles T. 1998):  elméleti háttér  motivációs háttér  befolyásoló háttér. Az elméleti háttér arra világít rá, hogy a vállalat méretének növelése előnyöket jelent a gazdaságos vezetése szempontjából.62 A célirányos méretnövelés hatással van a pénzügyi, a vezetői és a technikai döntésekre és azok költségeire. Ahhoz, hogy ezek szervezéséből a vállalatnak előnye származzon, előfeltétel az említett területek bizonyos fokú egységesítése, továbbá amennyire a vállalati filozófia és stratégia megkívánja, az adott feladatokhoz tartozó részlegek központosítása.

62

A szállodaiparon belül az állandó költségek aránya a teljes költségekhez meghatározó. Ennek megoldási lehetősége, hogy a szállodacsoportokon belül az általános tevékenységek központosított költsége a vállalat méretének növelésével jelentősen csökkentheti az egy szállodára jutó kiadásokat.

71

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A motivációs háttér lényege, hogy a növekedés hátterében a jövedelmezőség növelése áll. A növekedő turisztikai piac lehetőséget nyújt a szállodavállalatok folyamatos terjeszkedésére. Az új desztinációkon való jelenlét elkerülhetetlen a nagy vállalatok piaci helyzetének erősítéséhez. Ilyen helyzetben csupán az marad kérdéses, hogy az adott vállalat piaci helyzetének erősítése és jövedelmezőségének javítása érdekében az adott portfólió melyik márkájával van jelen a piacon és erre a többi vállalat hogyan reagál. 63 A befolyásoló háttér főként azokra a pontokra vonatkozik, melyek figyelembe vétele meghatározhatja a vállalat teljesítését az adott környezetben. A jó piaci helyzet eléréséhez első sorban a globális jelenlét az elvárt cél. Ez jelenti egyszerre a földrajzi lefedettséget és az ott megjelenő szegmensek elérését is. Ehhez kapcsolódik továbbá a kitűzött piacok fókuszált elérése, a helyi viszonyoknak és lehetőségeknek megfelelő piaci magatartás kialakítása. Végül a jelenlétet teljesen befolyásoló tényező, hogy amennyiben lehetséges, a piacon jelenlévő szálloda egy jól definiálható hiányra nyújtson megoldást a piacon a versenytársakkal szemben (Knowles T. 1998). Akvizíció, Management, Franchise A már kifejtett elmélet alapján a szállodacsoportok az iparág jellemzőinél fogva azonos célra törekednek. Azonban a vállalatok teljesítése szinte minden esetben jelentős különbözőségeket mutat. Ennek egyik háttere, hogy terjeszkedésük során milyen módon próbálják meg a piacot lefedni és erre milyen forrásokat képesek vagy akarnak feláldozni. A következőkben a három lehetséges terjeszkedési forma kerül felsorolásra. A szerződési formák terjeszkedésre gyakorolt hatásának szempontja kerül első sorban kifejtésre, a szerződés tartalma a témához fűződő relevanciája miatt csak korlátozott keretek között kerül megemlítésre. Az első és egyben legnagyobb költségeket jelentő terjeszkedési forma a szálloda csoportok számára az akvizíció lehetősége. Ez egyszerűbben nevezhető felvásárlásnak, azonban a branding terén ez jóval többet jelent a szállodavállalatoknak. Egy termék akvizíciója jelenti a piaci stratégiák közül a legagresszívebb magatartást. A folyamat lényege, hogy a piaci helyzet megerősítése vagy terjeszkedés érdekében egy vállalat felvásárol egy másik vállalatot. Ennek hátterében állhat szállodai és ingatlan alapú beruházás is. A felvásárlást követően amennyiben a felvásárolt brand egy eddig nehezen lefedhető szegmens szolgált ki, nagy valószínűséggel az anyavállalathoz, mint diverzifikációt elősegítő és portfólió bővítő termék kerül csatolásra. Másik lehetőség az anyavállalat már létező márkájának terjesztése. Ekkor a felvásárolt szállodák vagy más esetekben a teljes lánc átalakításra és beolvasztásra kerül a szállodacsoport valamelyik már létező prosperáló márkájához. Kijelenthetjük, hogy az agresszív terjeszkedés magas költséghányada miatt ez a forma ritkán alkalmazott a szállodaiparban. A második legelterjedtebb üzemeltetési forma a franchise- és management-szerződések útján történő terjeszkedés (Knowles T. 1998). Első számú előnye az akvizícióval szemben, hogy jelentős tőkebefektetés nélkül teszi lehetővé a márka piaci jelenlétét. További pozitívum, hogy bizonyítottan piaci előnyöket jelent egy szálloda számára, ha management-szerződéssel kapcsolódik egy márkához. Kezdetben a mai nagy szállodavállalatok is management-szerződésekkel kezdtek el terjeszkedni. Egyrészt a 63

Itt meg kell említeni, hogy a szállodák közötti versenyben jelentős a magán szállodák aránya, azonban a kutatás első sorban a vezető szállodacsoportok közötti versenyhelyzetet vizsgálja.

72

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management franchise terjeszkedése még nem volt annyira elterjedt, másrészt a márka imázs biztosítása érdekében a szállodalánc saját humánerőforrásból tudta a menedzselt szállodákat irányítani. Míg a franchise szerződések nagy részében a bevezetési időszak után a delegált személyzetből csak az igazgató marad (csak új szállodanyitásnál érvényes), addig a management szállodák személyzete nagyobb eséllyel tartozik a brand-vállalathoz és ezzel is biztosítja az imázs következetes megtartását (Rocco M. A. and Andrew N. V. 2004). Jelentős piaci előnyt jelentenek a disztribúciós csatornák fejlettségi és elterjedtségi szintjei, továbbá a standardizált üzemeltetési módszerek. A menedzselt szálloda tekintetéből a befektetés legtöbb esetben ingatlan alapú, így a tulajdonlási jog kevés esetben tartozik szállodaipari céghez. A befektetés és hasznosítás szempontjából ezek a szállodák a speciális ingatlan befektetési kategóriába tartoznak. Üzemeletetésük és bérbeadásuk eltér más ingatlanbefektetésektől. Így az épület, jövedelmező kihasználásának érdekében kerül a management vállalathoz (Rocco M. A. and Andrew N. V. 2004). Hátrányként jelenhet meg egy szálloda üzemeltetése során, ha a tulajdonos nem csak a bevételekben, hanem az üzemeltetésben is érdekelt kíván lenni. Ilyen esetekben csak azok a szállodaláncok képesek hosszútávon eredményesen üzemeltetni a szállodákat, ahol a standard előírások és a tulajdonosi elvárások megegyeznek. Ellenkező esetben a vállalkozás megtérülésének és a brand imázs a kárára válhat a kedvezőtlen együttműködés. A terjeszkedési és növekedési stratégiában a management-szerződések útján üzemeltetett szállodák sok esetben a piaci bevezetést vagy a brand zászlós hajóinak vezetését szolgálják. Ha egy szállodalánc új desztinációban kíván terjeszkedni ez a legegyszerűbb módja a márka kezdeti elhelyezésére (Knowles T. 1998). Amennyiben a szállodalánc további piaci terjeszkedést érhet el az adott desztinációban, azt már jobban támogatja a franchise rendszer kiépítésén keresztüli növekedést. Végül következzen a legelterjedtebb terjeszkedési forma, a franchise. A szakirodalom a franchise-szerződést jóval szélesebb kontextusban említi a szállodavállalatok életében (Knowles T. 1998). A vállalatok növekedési stratégiájában a franchise útján történő terjeszkedés jelenti a legeffektívebb növekedési lehetőséget. Ez a terjeszkedésnek egy specifikus változata, mely adottságaiból eredendően gyorsan javítja a brand piacra jutását és a konkurensekhez viszonyított arányokat. A növekedési módszer előnye, hogy alacsony tőkeaktivitást igényel, ezzel is csökkentve a piaci aktivitás rizikóját. Ezzel szemben növeli az eladást és erősíti a brand ismertségét. A franchise terjeszkedésnek számos összefüggése van a vállalati stratégiával, mint például a franchise adó és vevő közötti kapcsolat meghatározza a növekedés eredményességét, a franchise marketingje egyaránt előnyöket biztosít a vállalatnak és a fogyasztóknak is. Végső soron erősíti a brandet (Knowles T. 1998). A franchise rendszer kiépítése az egyik leghatékonyabb piaci növekedést generáló lépés. Eleinte a helyi gazdasági recesszió elkerülése miatt alakult ki a franchise továbbadása más országokban. Első sorban, Amerikában volt jellemző, hogy a biztos alapokat nyújtó vállalatok üzletvitelét vették át más cégek. A mai szállodaiparban ez az egyik primer növekedési faktor, mind anyavállalat mind a franchise vevő szempontjából. A piac szempontjából ez tekinthető a legagresszívebb és leggyorsabb terjeszkedési formának az akvizícióval szemben. A gyors terjeszkedés mindamellett, hogy csökkenti az adott területen jelenlévő versenytársakat, alacsony

73

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management tőkeaktivitással jár (Knowles T. 1998. p 77-80.). Az új generációs franchise rendszerek lényege, hogy a szerződésen belül, első sorban technológia (CRS),64 azon túl információ (vállalati és marketingstratégia) kerül átadásra. Így érhet el versenyhelyzetbeli előnyt a franchise vevő és növeli versenyelőnyét a franchise adó a konkurens vállalatokkal szemben. Itt fontos megjegyezni a termékmárkázás és a termék-franchise közötti kapcsolat jelentőségét. A jól felépített brand egyszerre jelent biztonságot a vállalatnak és növeli az érdeklődést a vállalat iránt. A megfelelően kialakított márka már önmagában szegmentálja a piacot és növeli a szálloda iránti keresletet. Azonban a telítődő piacon és a desztinációk miatt a terjeszkedés bizonyos szinteken korlátozódhat. Legtöbb esetben városi desztinációknál, de már számos üdülőkörzetben is lehetetlen új szállodák kiépítése. Továbbá új szállodák építése sok esetben nem megoldás a terjeszkedési problémára, mert az nem oldja meg a desztinációban jelenlévő versenytársak okozta piaci hátrányt. Ehhez párosul, hogy bizonyos esetekben az akvizíció lehetősége is korlátozott a magas tőkeintenzitás miatt. Ezekből következik, hogy az egyik legcélratörőbb terjeszkedési forma a franchise-szerződések növelése. Ehhez viszont szükséges a jól teljesítő és versenyképes brand kialakítása (Knowles T. 1998. p 80.). Általános globális növekedési stratégia A vállalatok növekedési elméletének megfelelően a végcél minden vállalat életében a globális elterjedtség. Annak ismeretében, hogy a turizmus piaca globális méretű, így a szállodaláncok alap elvárása a nemzetközi jelenlét, majd növekedő nemzetközi piaci potenciál mellett reális cél lehet a globális jelenlét elérése. A globális stratégia általában a szállodacsoporthoz tartozik. Az anyavállalat határozza meg a lokációt, ahol a lánc tagjának stratégiai szempontból jelen kell lennie. A szállodalánc stratégiája az ott meghatározott piaci diverzifikációt és szegmentációt követően kerül kialakításra. Így illeszkedik az adott szállodalánc a csoport brand portfóliójába. A vállalatok globális stratégiája legfőképpen a piaci tényezőktől függenek.65 Elsősorban a lehetőségek határozzák meg, hogy egy szállodalánc mekkora terjeszkedésre képes. Az eltérő adottságoknak megfelelően kell a szállodákat méretgazdaságosan kialakítani és a költségek könnyebb kezelése miatt az üzemeltetés bizonyos szintjeit standardizálni és centralizálni. Fontos, hogy a stratégia brand és szegmens specifikus legyen, így valószínűsíthető a költséggazdaságosság (állandó költségek csökkentése) elérése és a koordinációs folyamatok megkönnyítése. A szállodalánc növekedési stratégiájának sematikus bemutatására a Yip modell66 alkalmazható. A modell tartalmazza a globális terjeszkedés meghatározó faktorait és a vállalati stratégia globális szintjeit (Paul W., Peter G.P.W and Howard D. 2007). A globális jelenlétet befolyásoló tényezők globális költségek, piaci lehetőségek, közigazgatás és piaci versenyhelyzet. Amennyiben a befolyásoló tényezők a szállodalánc terjeszkedésére hosszú távon alkalmasak akkor a következő öt szint

64

CRS: centralised reservation system és brand honlap A szállodacsoportok előnye, hogy egy desztinációban megjelenő befektetőnek a piac felmérése alapján több márka közül választják és ajánlják a tulajdonosnak. 66 Yip identifies four sets of “industry globalization drivers” that underlie conditions in each industry that create the potential for that industry to become more global and, as a consequence, for the potential viability of a global approach to strategy. A négy tényező a piac, globális költségek, versenytársak és kormány. http://catalog.flatworldknowledge.com/bookhub/reader/5579?e=dekluyverglobstrat_1.0-ch02_s04 65

74

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management határozza meg a stratégia hatékonyságát, a globális piaci jelenlét; globális termék és szolgáltatás; globális kiterjedése a tevékenységnek; globális marketing és globálisan versenyképes mozgás. A globális piaci jelenlét abban az esetben meghatározó, ha a szállodalánc már legalább nemzetközileg elterjedt. Ilyen esetben a termék beválása már alátámasztott, fejlődése sikeresnek prognosztizálható. A szállodai szolgáltatások területén azok a brandek képesek elterjedni, melyek be tudnak illeszkedni az őket körülvevő környezetbe és ott proaktív üzleti magatartással tudják piaci helyzetüket erősíteni. A szállodaláncok növekedésének egyik kulcstényezője a marketing tevékenységek intenzitása. Mint már fentebb említésre került a láncokhoz való tartozás egyik előnye az interaktív marketing tevékenység, melyben a szállodacsoportnak jelentős támogató szerepe van. Végül a globális szinten elért versenyképesség határozza meg a brand további lehetséges lépéseit és piaci potenciálját. Ezeknek a szinteknek az összehangolásával épül fel a szállodaláncok globális stratégiája. A Yip modell használata azonban csak a stratégia felépítésének vázát adja az elérni kívánt célhoz. Mindemellett a globális jelenlét elérésének valószínűsége nem hasonlítható más iparágak globális stratégiájához. Felmérések során megkérdezett szállodaüzemeltetők és szakértők elmondása szerint a valóságban a globális elterjedtség megvalósíthatatlan cél (Paul W., Peter G.P.W and Howard D. 2007). A szállodavállalatok törekednek a világ legfontosabb régióiban és azon belül stratégiailag fontosnak számító országokban és városokban jelen lenni, a lehetőségekhez mérten a piaci versenyben meghatározó szerepet betölteni. A fogyasztók és az utazásközvetítők valamint különösen a tulajdonosok főként azokat a szállodaláncokat preferálják, amelyek elismert, széles választékú portfólióval szolgálják ki az igényeket a világ minden pontján. Ez teszi a legnagyobb szállodacsoportokat és láncokat a világvezető szállodavállalataivá. A továbbiakban az általános növekedés célja továbbra is a globális cél marad, azonban ennek értelmezése és helyén való kezelése elkerülhetetlen a kutatott téma szempontjából. Természetesen az általános stratégia nem vonatkozik minden szállodaláncra. Ez nem csak a növekedési potenciálból adódik, hanem a szállodalánc megcélzott célpiacából is. Sok esetben a globális terjeszkedés helyett egy vagy két célrégióban történik a lánc kiépítése. Ezeken a területeken nem csak az egyszerű piaci jelenlét az elérni kívánt cél, hanem jelentős piaci pozíció elérése (Paul W., Peter G.P.W and Howard D. 2007). Ez általában a középkategóriájú fogyasztók piaca. Itt a fogyasztó részéről erős a költségek kontrolálása miatt kialakuló alkuerő. Ebben az esetben a szállodáknak nehéz olyan desztinációkat találniuk ahol ezt az alkuerőt a lehető legköltséghatékonyabb módon tudják kezelni. Ezért kell szem előtt tartani, hogy egy szálloda csak akkor lép be egy piacra, ha azt nyereségesen tudja üzemeltetni. Ritka annak az esete, hogy egy szállodalánc csak a versenyhelyzet és a globális szerepének tartása érdekében jelenik meg egy piacon, de előfordul. Bármilyen stratégiát alakít ki egy adott szállodalánc, az üzemeltetésben szerepet kell játszania, hogy minden egyes szálloda kihatással van a vállalat egészére. A jó hírnév teszi eladhatóvá a brandeket az egész világon. Egy szállodalánc bármely tagjánál szálljon meg a vendég, valószínűsíthető, hogy magasan standardizált szolgáltatást fog kapni. Ez teszi a szolgáltatásokat egyszerre emlékezetessé és kiszámíthatóvá is, ettől lesz a globális piacon eladható. Ugyanis a globális terjeszkedés mellett hasonlóan lényeges cél, hogy a vendégek a már egyszer elégedetten megélt szolgáltatást a világ más táján máskor is igénybe vegyék. Ezzel hamarabb teremtve keresletet egy adott brandre más desztinációkban, mielőtt az 75

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management kiépítésre kerülne. Ennek megértés teszi lehetővé a 21. század piaca szempontjából elvárt folyamatos fenntartható fejlődést. Szállodavállalatok portfóliók kialakításának és mérésének elmélete A szállodavállalatok portfóliójának kialakítása és vezetése a vállalat stratégiájának szerves része. Amennyiben megfelelően komplex stratégia mentén fejlődik egy szállodavállalat, valószínűsíthető, hogy a piaci elhelyezkedésben a vállalat márka-portfóliójának lényeges szerepe van. Már az 1950-es évektől fogva komoly szerepe van a brandek jelenlétének a szállodai piacon. A kialakítás megértéséhez első sorban meg kell vizsgálni a portfólió összetettségének célját. A vállalati modellek készítése és annak vizsgálata, legtöbb esetben, a marketingben jól bevált BCG67 mátrixszal végezhető. Azonban ennek használata előtt fontos megjegyezni, hogy a portfóliók kialakításának két lényeges indoka van (Jeffrey S. H. and Cathy A. E. 2005). Az első a szállodavállalat szempontjából a folyamatos fejlődés és növekedés érdekében véghezvitt termék diverzifikációja. Ennek lényege, hogy egy termékkel nem fedhető le az egész piac, így a széles elterjedtség elérésének érdekében különböző márkák bevezetése segíti elő a kínálat keresletre való illesztését.68 A portfólió összetettsége függ a szállodavállalat piaci helyzetétől, a vállalati stratégia szintjeitől és a vertikális integráció komplexitásától. Elsősorban a szállodavállalat erre a célra felhasználható forrásaitól. A diverzifikációt követi a szegmentáció. Ez inkább a keresleti oldal könnyebb kezelhetősége érdekében fontos a portfólió kialakítása során. Amennyiben meghatározásra került a termék, annak fogyasztókhoz való eljuttatása már a kereslet komplexitásának és intenzitásának függvényének lehetőségeiből következik. A diverzifikáció és szegmentáció együttes vizsgálata teszi lehetővé a brand portfóliók értékelését. Végül meg kell említeni, hogy a portfólió managementben a 21. században figyelem előtt tartandó elvárások (Jeffrey S. H. and Cathy A. E. 2005)  figyelem a megváltozott globális helyzetre (a globális utazó otthoni utazása és a lokális utazó külföldi utazása)  felfedni a potenciális piaci réseket  a vendégek és a márkák közötti interakció erősítése  a márkáknak rugalmasnak kell lenniük a változó utazói igényekkel szemben  újra kell gondolni a befektetések megtérülését (ROI)69  a vendég és brand közötti interakcióról az utazás előtt és után is gondoskodni kell. A szerző véleménye szerint ezt a felsorolást ki lehet még egészíteni a következő pontokkal. A termék kialakítása során a 21. században a specializáció jelenthet olyan piaci előnyt, amely kiemeli a szállodákat és sokszínűvé teszi a kínálatot. Ennek hatása, hogy a réspiacok lefedésén túl erősíti a megkülönböztethetőséget és hozzájárul az élményalapú termékkialakításhoz. Nem lehet figyelmen kívül hagyni a 21. századi fogyasztó prioritásait,

67

BCG: Boston Consulting Group portfólió mátrix A piaci mozgásokat figyelembe véve, nem minden esetben igaz, hogy a kínálat szabja meg a portfólió összetettségét. A vezető vállalatok sokszor piaci dominanciájuk biztosítása érdekében vezetnek be egyes márkákat, hogy ezzel is stabilan tartsák piaci lefedettségüket. 69 ROI, Return on investment 68

76

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management melynek központjában az élmény, a minőség és ezek konzekvens elvárása áll. Szállodaláncok esetében ezért fontos a standardok és márkák újragondolása és lehetőségek szerinti alakítása. Portfoliók mérésének különböző aspektusai A szállodavállalatok teljesítményének mérése közben sokszor felmerül a kérdés, hogy milyen úton lehet mérni az egyes szállodák és a teljes vállalat teljesítményét. A szakirodalomban is gyakran vitatott téma, hogy melyek a legeffektívebb mérési módszerek. A dolgozat során három fő, a szakirodalmak által leginkább említett, mérési módszer kerül bemutatásra. Az első mérési tényezők a financiális mérőszámok, melyek az üzemeltetés eredményességét mutatják be. Sok esetben vitatott, hogy a teljesítmény mérése végezhető kizárólag csak ezekkel a mérőszámokkal. Ugyanis ezek kizárólag kvantitatív méréseken alapszanak, és a múltra vezetnek vissza. Ezzel szemben a kvalitatív kutatások rendszerint a múltat és jelent vizsgálják, viszont a jövőre összpontosítanak, miközben támogatást nyújtanak a vállalati stratégia visszaigazolásához vagy újradefiniálásához (Ruggero S., Paul P. and Valentina C. 2013). A második mérési módszer a portfóliók struktúrájának hatékonysága. Elsősorban a kutatás szempontjából is fontos tényező a szállodavállalatok és az ingatlanpiaci viszonyok kölcsönhatása, főként a vállalatok növekedésére való tekintetben. Mint már a szerződésformáknál is kifejtésre került a különböző terjeszkedési formák más-más tőkeaktivitással járnak. Ennek hatása megkerülhetetlen a portfólió mérésének kapcsán. Ehhez kapcsolódóan kell vizsgálni a portfólió homogenitását, azaz, hogy a vállalat mekkora skálán fedi le a piacot a brandjeivel. A harmadik mérési pont a fogyasztók által érzékelt teljesítés és annak véleményezése. A mai világban a technika fejlődésével, ez a szempont a teljesítmény visszaigazolásának egyik gyorsan növekedő ágazata, melynek a szolgáltatás szempontjából joggal kell nagyobb teret adni. Ezeknek a szempontoknak a külön-külön mérése nagyon fontos, viszont szem előtt kell tartani, hogy ezek egymásra való hatásuknál fogva, együttesen befolyásolják a vállalat működését. Ezen együttes hatás vázolására és mérése kifejezetten jól használható a Balance Scorecard (BSC). Ebben a táblázatban egyszerre figyelhető meg a gazdasági és nem gazdasági folyamatok alakulása, úgy, hogy az eredmények mennyire teljesítik a stratégia elvárásait. Négy fő szempontban ábrázolja a teljesítményt pénzügyi teljesítés, vevők elégedettsége, belső üzleti folyamatok, növekedés és fejlődés. A csoportos mérés egyik előnye, hogy az összesített teljesítést mutatja. Ennek következtében a gyakorlat szempontjából megállapíthatóak ok-okozati viszonyok, melyek észrevétele és hasznosítása komoly gazdasági előnyhöz vezethet (Ruggero S., Paul P. and Valentina C. 2013). Főleg olyan környezetben ahol a vállalatok teljesítésének minden szempontból piacorientáltnak kell lennie. A kvantitatív mérések egyik előnye, hogy a versenyhelyzetben lévő vállalatoknak lehetővé teszi önmaguk mérését a portfólión belül és a többi szállodavállalathoz képest. A szállodai benchmarking leggyakrabban használt mérőszámai: foglaltság; átlagos szoba ár (ARR); bevétel per kiadható szobák (RevPar); teljes bevétel per kiadható szobák (TrevPar); bruttó üzemeltetési eredmény per kiadható szobák (GOPPAR). Ezeknek a mérőszámoknak a használatával könnyebben mérhetőek és összehasonlíthatóak a portfólió egységei és a versenytársakhoz viszonyított gazdasági helyzet is jobban kimutatható (Ruggero S., Paul P. and Valentina C. 2013). A következő mérési aspektus a szállodavállalatokhoz tartozó 77

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management szállodák értékének mérése. Az egyértelmű, hogy az ingatlanok esszenciálisan a szállodaipar vagyonához tartoznak. Azonban kérdéses, hogy ez az ingatlanérték mennyiben befolyásolja a vállalat gazdasági helyzetét. Eredendően a szállodaipar egyszerre szállodai és ingatlanpiaci befektetés is.70 Viszont, hogy egy szállodavállalat fejlődjön, nem minden esetben igényel tényleges ingatlanpiaci befektetést is. A franchise és management-szerződések valamint bérleti szerződés útján történő terjeszkedésben a terjeszkedő vállalat csak az üzemeltetésért felelős, az épületet nem kell birtokolnia. Ennek ellenére számos szakmai kutatásban a szállodavállalat reál-értékét a vállalat tőzsdei értékére és az ingatlan befektetés megtérülésére vezetik vissza (Seul K. L. and Soocheong J. 2012). Kimutatható, hogy abban az esetben van negatív korreláció a vállalat befektetésének megtérülése és az ingatlan értéke között, ha annak megvétele likviditási problémát okozhat a vállalat üzemeltetése során. Tehát normál esetekben a szállodavállalat befektetésének megtérülése nem mutat pozitív kapcsolatot az ingatlan kockázatának való kitettséggel. Továbbiakban azonban kimutatható, hogy a szállodavállalat tőzsdepiaci értéke jelentős és pozitív kapcsolatot mutat az ingatlanbefektetés megtérülésének rátájával (Seul K. L. and Soocheong J. 2012).71 Kutatások kimutatták, hogy a magasabb befektetési kockázattal járó növekedésnél a részvényesek rövid időn belül nagyobb megtérülést vártak el a vállalattól, mint azoktól, akik kisebb vagy nem ingatlanpiaci növekedéssel járó módon terjeszkedtek (például franchise). Ebből következik, hogy azok a szállodavállalatok, melyek portfóliójának jelentős része ingatlan alapú befektetésből származik, alacsonyabbra értékelik befektetés szempontjából, még ha a cash flow szintje más vállalatokhoz hasonló is. Ebben a tekintetben a vállalat értékének növelésének érdekében a tulajdonlás helyetti lízing, management és franchise szerződések számának növelése tőzsdepiaci szempontokból előnyösebb (Seul K. L. and Soocheong J. 2012). Amennyiben a vállalat likviditása megengedi, az ingatlan alapú lekötés alkalmazása nem célszerű, ugyanis ez rontja a tőzsdei értékelést. A vállalat ki van téve az ingatlan amortizáció miatti folyamatos értékcsökkenésének és ettől növekedik a befektetés kockázatának megítélése. Ezért fontos a portfólió menedzselése közben a diverzifikáció folyamatos tervezése és alakítása, ezzel is támogatva a befektetések megtérülését generáló tényezők hatásait. A portfóliók önmagukhoz és versenytársakhoz való mérésében az üzemeltetési formákon és eredményességen kívül érdemes a szállodacsoportok és láncok vállalati struktúráját is vizsgálni. A megfelelően felépített struktúra komoly támogató erőt jelenthet a versenyképes üzemeltetéshez. A vezető vállalatok értékelésénél megfigyelhető, hogy a vállalati struktúra és a portfólió kialakítása közötti kapcsolat befolyásolja a teljes szállodacsoport teljesítését és determinálja a lehetséges stratégiai lépéseket. A vállalati struktúrán belül három szervezeti szintet kell külön kezelni és értékelni (Paul S. 1988): a tradicionális szállodaipari üzemeltetés és management; az üzleti orientáció, azaz a vállalati funkciók és folyamatok (pénzügy, HR, marketing), az alárendelt és támogató szervezetek, melyek nem szervesen kapcsolódnak a szállodaiparhoz, de segítik annak működését. Ezen részek külön-külön és együttes munkája határozza meg a portfólió eredményes működését.

70

Ennek megítélése a terjeszkedési eszközökkel és trendekkel együtt megváltozott. Minél rövidebb a megtérülési, vagy magasabb a ráta annál több ingatlantulajdonod választja az adott szállodavállalatot franchise vagy managementszerződésre. 71

78

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A diverzifikálódás következtében a vállalatok számos kisebb részegységre bomlanak, így értelemszerű csak a teljes portfólió méretét érdemes változóként kezelni a szállodacsoportok összehasonlítása során. A portfólió méretének alapul vételével a csoportok egymáshoz képes analizálhatóvá válnak a szállodák száma, a szállodai szobák száma, a dolgozók száma és a hotelcsoport bevétele szerint (Paul S. 1988). A mérés nem csak a struktúrák összehasonlítására, hanem a további potenciális divíziók kialakítása esetén is felhasználható. Ebben az esetben az alkalmazottak részlegenkénti számának mérésével mérhető fel legegyszerűbben a vállalat. Amennyiben növekedik a portfólió, azzal együtt előreláthatóan növelni kell a vállalati központot is, hogy a szállodacsoport támogató háttere el tudja látni a portfólió terjeszkedéséhez szükséges feladatokat (Paul S. 1988). A portfólió növekedése során nem elég csupán a terjeszkedés volumenét mérni, hanem azt minőségi terjeszkedéssel is variálni kell. A portfólió technológián keresztül mérhető a portfólió méretének és megjelenő kategóriáinak összessége. A portfóliók mérésében végül egy főként a 21. században kiemelkedő szempont kerül bemutatásra, a portfólió brandjeinek értékelése a fogyasztók által. Ennek azért van fontos szerepe, mert a szállodacsoportok életében a brand stratégiának egyszerre van hatása a vállalat gazdasági és marketing teljesítményére is. A szállodaipari vállalatok nagy figyelmet fordítanak a brand stratégiájuk effektív megjelenítésére, ugyanis a szállodaláncok egyik piaci előnye a márkák szállodacsoporton belüli kihatása a teljes portfólióra. Ez az effektív brand-management alapjaiban határozza meg a vállalat struktúráját (David j. W. K. and Haemoon O. 2007). A vállalat piaci eszközei között a legelső helyen az alaposan kidolgozott brand név áll, ami a termék első számú hozzáadott értékét képezi. A vállalat szempontjából a gondozott brand név biztonságot nyújt a piacon és a jövőre nézve növeli a jövedelmező befektetések valószínűségét. A fogyasztók szempontjából ezzel a brand megjelenéssel érhető el komoly előny a piaci versenyhelyzetben. A teljes portfólió kialakítása során ezért fontos, hogy az egyes márkák idomuljanak egymáshoz és csak erősítsék a brand teljes megítélését.72 Sok esetben figyelhető meg, hogy a túlzottan heterogén portfóliókban az alacsonyabb minőségű márkát erősíti a portfólió vezérmárkája. Rosszabb esetben ez fordítva is történhet, de erre a rendszeres brand portfólióelemzések miatt kisebb az esély. Ezért fontos, hogy a portfólióban megjelenő brandek elemzése során meg kell vizsgálni, hogy a fogyasztók hogyan képesek megkülönböztetni a különböző márkákat, és az egymáshoz hasonló saját vagy versenytárs márkák között hogyan lehet befolyásolni a döntésüket. A végső cél a brand alakítása során, hogy a fogyasztóban kialakuljon a brand irányában egyfajta lojalitás, ami önmagában már növeli a brand eladhatóságát.73 A brandek mérése során figyelembe kell venni a termékek és a szolgáltatások minőségét. Ez határozza meg az általános eladhatóságát a márkáknak. Ezek után következik a brandek egyediségi és standard szintje. Ezeknek a szinteknek az alapja a fogyasztók választásai során létrejövő brand-specifikus asszociációk hatása (David j. W. K. and Haemoon O. 2007). Azaz a piacon egyértelműen összeköthető a szolgáltatás és a brand a

72

Ebben az esetben beszélhetünk a márkák közötti szinergia hatásáról. A piaci célok érdekében kiegészítik egymást. 73 A 21. század fogyasztója szempontjából ez a lojalitás összeköthető a már említett élmény elvárásával. A szolgáltatás azon túl, hogy számos standardizált elemet tartalmaz, mégis valamilyen szinten már személyre szabottan kell, hogy a vendégekhez eljusson. (Általános esetben a standard és a jól bevált személyre szóló szolgáltatás ciklikusan fejlődik ki egymásból.)

79

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management fogyasztók szemében. Ezt a piaci előnyt a mai világban, a szállodákban az alkalmazottak minőségi munkája és az IT fejlesztések alkalmazása tudja még növelni, az árstratégián és a fizikai megjelenésen kívül. A brand imázs stratégiának a feladata a portfóliók életében, hogy a megszerzett presztízsét a márkáknak fenntarthatóvá tegyék a piaci versenyhelyzetben. Ezzel szemben érdekes módon, kutatások azt mutatták ki, hogy azok a szállodavállalatok, melyek komoly piaci előnnyel bírnak a versenytársaikkal szemben, nem készítenek annyira erős brand imázs stratégiát, mint a rangsorban utánuk következő szállodavállalatok (Pimtong T., Haili Q., Hanqin Q. Z. 2011). A brandre vonatkozó stratégia azoknál a szállodavállalatoknál intenzívebb, ahol a brand képes a fogyasztók alku erejét költséghatékony keretek között tartani. Valószínűsíthető, hogy a tevékenység magasabb intenzitása ennek a piaci előnynek a megtartására irányul. Ennek a gondolatmenetnek folyatatásaként kell megfigyelni, hogy más iparágakból vett példákból okulva a folyamatosan fejlődő világban a jól megalapozott márkák uralják hosszútávon a piacot. Ezért ennek a tudatában, a brand imázs hatékonyabb használatának implementálása a szállodaiparban jelentős további piaci előnyöket tartogathat a piaci résztvevők számára. Összefoglalásként meg kell jegyezni, hogy a mérések egyesével is alkalmazhatóak a portfóliók teljesítésének méréséhez, viszont teljesen átfogó kép a portfóliók piaci versenyhelyzetről, csak a kvantitatív és kvalitatív módszerek együttes használatával érhető el. Brand- és ingatlanpiaci portfólió versenyhelyzetbeli jelentősége Ebben a fejezetben bemutatásra kerül a brand- és ingatlanpiaci portfóliók általános elemzése a piaci versenyhelyzet tükrében. A szállodavállalatok nagy része ugyanazon célt akarja elérni, ennek ellenére szinte minden vállalat más-más stratégiával van jelen a piacon. Ennek egyik oka, hogy valahogyan meg kell önmagukat különböztetni versenytársaiktól, másrészt a különböző piaci helyzetekre való reflektálásuk és azokhoz való alkalmazkodásuk is lehetővé teszi, hogy eltérő vállalati stratégiák alakuljanak ki. Ezek tudatos megfigyelése segíthet megérteni a piaci versenyhelyzetet és az eredmények alkalmazásával a gyakorlatban hosszútávon versenyelőny teremthető. A brandek kialakítása során az első számú szempont, hogy a fogyasztók számára jól azonosítható legyen, azonban a versenytársaktól különbözzön a megjelenés és a szolgáltatás. Ennek két megközelítési módja van. Az első a felületes megfoghatatlan marketing elemek vizsgálata, a második a piaci stratégia, ami a marketing azon elemeit foglalja magába, melyek a vendégek megtartására irányul (Kevin L. K. 2003). A kutatás főként a második megközelítéssel foglalkozik. A brand portfólió kialakítása során egyértelmű, hogy a vállalat a különböző divíziókkal a piaci lefedést és a növekedést akarja támogatni. A brand stratégiának ezt a növekedést kell lehetővé tennie és biztosítania a hosszú távú piaconmaradást. A szállodavállalati brand stratégiának két fő építő eleme van. A brand hierarchia határozza meg a vállalat fő profilját és a lehetséges terjeszkedésre alkalmas termékeket. A brand hierarchia térképe egyértelműen ábrázolja a márkák egymáshoz viszonyított elhelyezkedését; a márkák közötti kapcsolatokat és hasonlóságokat; és a potenciális versenyelőnyöket hordozó márkákat. Ezeknek a hosszú távú ábrázolása és folyamatos karbantartása a brandek szempontjából nagyon fontos marketing stratégiai tevékenység. Hosszú távon így lesznek visszaigazolhatóak a portfólió egyes márkáiba történt befektetések, ezért ennek gazdasági relevanciája is visszaigazolható. Végül a vezető

80

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management vállalatok egyik meghatározó értékelése, hogy a részvényesek mennyire érdekeltek az egyes brandekbe tőkét fektetni. Ezt első sorban a tőzsdei ár, a P/E74 ráta és a piac tőkésíthetősége határozza meg. Az előbb említett értékszinteknek a hatását nagyban befolyásolják multiplikáló tényezők, melyek a stratégiát erősíteni vagy hátráltatni tudják. A marketing programra a program külső minőségi megítélése van hatással. Kérdéses, hogy a program mennyire releváns az adott szállodavállalat szempontjából és a portfólión belül mennyire megkülönböztethető a stratégia. A piaci teljesítést az adott márkára vonatkozó piaci kondíciók befolyásolják, mint a versenytársak reakciója és aktivitása, a termék támogathatósága, a kereslet nagysága és profilozhatósága. Végül a tőzsdei értékmeghatározást a következő tényezők tudják befolyásolni, piac dinamikája, az egyes brandek növekedési potenciálja, az egyes brandek profiljának kockázata, a teljes brand portfólió hozzájárulása a piaci sikerhez (Kevin L. K 2003). A portfóliók kialakítása és fejlesztése során célszerű a jelenlegi márkákat és azon belüli termékeket a benchmarking szempontjaiból összehasonlítani. Ennek két szakirodalomban megfogalmazott módja van. A piaci alapú versenyképességi vizsgálat mindenképpen márkanévvel ellátva mutatható csak ki. Ugyanis ekkor már a tényleges piacon nyújtott teljesítmény kerül felmérésre. Ez a vizsgálat kimutatja a piaci részesedést a teljes szállodacsoportra vonatkozóan. Továbbá az egyes márkákra is kimutatható, hogy mennyire járulnak hozzá a piaci lefedéséhez. Ezek után lehet megvizsgálni, hogy a részesedésen túl a márkák mennyire erősítik a teljes brandet. Egyértelmű, hogy a húzó márkák erősítik a brand megítélését, ennél fogva a szállodacsoport piaci értékét. Azonban mérlegelni, kell, hogy a nagymértékű piaci lefedést biztosító alacsonyabb kategóriájú márkák mennyire változtatják meg a szállodacsoport összesített értékét és értékelését. Az optimális portfólió kialakításához négy pont szerint kell a versenytársakat egymáshoz hasonlítani. Az első, hogy a lehető legkevesebb szintet kell létrehozni a portfólión belül, illetve a szerző szerint az egymástól nem jól elhatárolható brand kerülendő. Ehhez kapcsolódóan a differenciálás közben az egyes márkák a lehetőségekhez mérten minél több piacot lefedjenek úgy, hogy a portfólión belüli termékek egymás piacra való jutását ne akadályozzák. A harmadik szempont a termékprofilok kialakítására vonatkozik. Azaz a rokon profilok között elegendő tér maradjon, hogy ha esetleg az adott szállodaláncnak a piaci érdekek miatt változtatnia kell, az ne váljon a portfólió többi márkájának kárára. Végül, hogy a portfólión belül minden szálloda, a márkájától függetlenül viselje a portfólió által kihangsúlyozott jegyeket (Kevin L. K. 2003). Továbbá a vállalatok növekedés során meg kell vizsgálni a kialakított piaci portfóliójuk ingatlan alapú hátterét. Ugyanis jelentős befolyásoló és kockázati tény a portfóliók ingatlan alapú terjeszkedésének aránya. A kutatás során már többször említésre került ennek a kockázatnak a helyén való kezelése. Kimutatható, hogy a REIT75 portfólió és a piaci portfólió kapcsolata képes befolyásolni a hosszú távú teljesítményt (Hyunjoon K., Anna S. Mattila and Zheng G. 2002). Ez azért is érdekes, mert az eddig fontosnak tartott turisztikai desztinációk egyre jobban telítettnek mondhatóak a szállodaipar túlzott növekedési üteme miatt. Érdemes lenne megfontolni az agresszív piaci terjeszkedés helyett a szállodaipari verseny konszolidált megközelítését. Sok esetben az új szállodák építésénél kifejezetten a REIT portfólió gazdasági hátterének biztosítása érdekében a vállalatok inkább külső befektetési forrásokból fedezik a 74 75

P/E: price per earnings. Ez a mutatószám az egy részvényre jutó eredményt fejezi ki. REIT: Real Estate Investment Trust

81

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management terjeszkedéshez szükséges anyagi szükségleteket (Hyunjoon K., Anna S. Mattila and Zheng G. 2002).76 Ide kapcsolható a portfóliók általános és értékelő vizsgálata. Az általános vizsgálat során ki kell mutatni, hogy a brand név használata mennyivel járul hozzá a tőkésíthető bevételekhez. Valamint a brand mekkora részesedést ér el a portfólión belül a nem olyan erősen, vagy nem a fő termékkel együtt márkásított szállodákhoz képest. Végül azt kell megmérni, hogy a portfóliót vezető brand mennyire eredményes az után, hogy a bevételekből kivonjuk a márka management közvetlen költségeiet, marketing, honlap és a portfólióra vonatkozó márkahasználati díjak hatását. Ennek a három mérésnek az összegzéséből kimutatható a brand értéke a teljes portfólión belül. Az értékelő megközelítés ezzel szemben inkább a brand tőzsdepiaci értékét méri, de a tőzsdén nem a brand, hanem a vállalat van több márkával. Lehetséges fúziók vagy akvizíciók esetén a tőzsdei értéke a cégeknek nagyobb súlyt képvisel, így ez határozza meg a vállalati lépések megbízhatóságát és prognosztizálhatja a befektetés megtérülését. Az előbb felsorolt stratégiai szempontok arra vezethetőek vissza, hogy a brand értékét legtöbb esetben a tőzsdei ár határozza meg (Kevin L. K. 2003). A brand tényleges értéke nem jelenik meg a vállalat pénzügyi mérlegén. Bizonyos akvizíciók során ezért fontos, hogy milyen módon lett értékelve a felvásárolandó szállodavállalat és milyen módon lett felbecsülve a vállalathoz tartozó brand értéke. Ugyanis ezek együttes hatása mutathatja meg a brand akvizíciós befektetés utáni megtérülését (ROI).77 Ezen tényezők tudatában tovább vezethető a gondolat a portfólió ingatlanpiaci kialakítására. Amennyiben egyértelmű, hogy az ingatlan alapú befektetésekkel járó szállodaipari terjeszkedések erős tőkeaktivitást igényelnek, továbbá, hogy ez az érték a terjeszkedést követően nem minden esetben jelenik meg a vállalat és a brand tőzsdepiaci értékelésénél, leszűrhető következtetés, hogy ez az érték befolyásolja a terjeszkedés módját és annak intenzitását is. A könyvelés szempontjából vannak megfogható és nem megfogható eszközei a vállalatnak. A megfogható csoportba tartoznak az ingatlanok, a felszerelések és a forgóeszközök (készletek, értékpapírok, készpénz). A megfoghatatlan eszközök közé tartoznak azok a termelési és szolgáltatói tényezők, továbbá brand specifikus források, amelyek a vállalat szempontjából meghatározó cash flow többletet generálják. Ennek intenzitása határozza meg a megfogható befektetések megtérüléséhez való hozzájárulását a megfoghatatlan eszközöknek (Kevin L. K. 2003). Ezeken az érték meghatározásokon túl a portfólió felépítésén belül súlyozni kell a különböző stratégiai és piaci eszközöket, annak megfelelően, hogy mennyire járulnak hozzá a brand értékképző hatásához (Kevin L. K. 2003). A brand erősségeinek mélyreható méréséhez a következő tényezőket kell megfigyelni, a piaci versenyképességhez való százalékos hozzájárulás szerint a brand piacot befolyásoló képessége (25%), egyediség a szállodavállalat stabilitása (15%), kor és töretlen fejlődés a piaci viszonyok (10%) piaci lefedettség, kategória vagy földrajzi nemzetközi jelenlét (25%), országok, földrészek a piaci trendek (10%)

76

Megfigyelhető, hogy a konzervatívabb terjeszkedési politikát folytató vállalatok a terjeszkedés keltette gazdasági nyomást minimalizálják, úgy, hogy főként franchise- és management-szerződésekkel terjeszkednek. Ezzel biztosítják a befektetések értékállóságát. 77 ROI: Return on Investment

82

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management a brand támogató ereje (10%) jogi háttér (5%). A sorrend jól mutatja, hogy a brandek stratégiáját az határozza meg első sorban, hogy a termék a piacon egyedülállót nyújtson, így arra ráhatással legyen. Ehhez kapcsolható a vállalat stabilitása és a piaci trendek hatása is. Amennyiben egy régóta a piacon lévő vállalat képes stabilan meghatározni magát az iparágat is, úgy könnyebben tudja kezelni a keresleti és kínálati trendek váltakozását. A második legmeghatározóbb a portfóliók életében a piac lefedése, főként a földrajzi lefedettsége. Mint már a kutatás során kifejtésre került a globális terjeszkedés a cél, azonban ennek reális úton tartása elkerülhetetlen a stabil vállalati környezet és teljesítés érdekében. A piaci viszonyok és a brand támogató ereje szoros kapcsolatba hozható egymással, mert minél erősebb egy brand piaci értéke, annál következetesebb úton tudja kezelni a versenytársak jelentette fenyegetéseket. Végül a terjeszkedés során a jogi háttér biztosításának is befolyásoló szerepe van. A legnagyobb terjeszkedések a brandek használati jogának bérbe adásával jönnek létre, így érhető el legeffektívebb terjeszkedés. Azonban ehhez szükséges, hogy a terjeszkedő szállodavállalatnak minden jogi lehetősége meglegyen rá és éljen is vele, hogy a védjeggyel ellátott márkáit a stratégiában meghatározottak szerint alakítsa (Kevin L. K. 2003). Piacot és a szállodavállalatot befolyásoló tényezők Általánosságba a vállalatok piaci teljesítése során három versenyképességi mutatót érdemes megvizsgálni, amikkel a konkurenciához mérten el lehet helyezni a vállalatot a versenyhelyzetben (Farkas B. és Lengyel I. 2000), a termék ára a versenytársakénál alacsonyabb legyen (figyelembe véve a lehetséges fizetési feltételeket), a minőség és a színvonal jobb, mint a konkurenciáé, előnyösebb termékhez kapcsolódó szolgáltatás, mint a konkurenciáé (materiális előnyök, brand előnyök).78 Ezeket a tényezőket vehetjük a versenyképességi összehasonlítás alapjának. Azonban, ahhoz, hogy a szállodavállalatok jól teljesítsenek és mellette még növekedni is tudjanak számos más aspektusból meg kell vizsgálni a vállalati portfólió és a piac kapcsolatát. A piacon jelenlévő vállalatok versenyhelyzetét befolyásolja, hogy mennyire képesek felmérni a környezetüket, és annak javítása érdekében piacilag effektív stratégiát létrehozni versenyképességük javításának érdekében. Ebben a fejezetben ezek a szakirodalomban felsorolt környezet vizsgálatára vonatkozó módszerek kerülnek bemutatásra. A 21. század szállodaipar piacát először is komoly változás jellemzi. Ennek a változásnak a stratégiába való beépítése határozhatja meg, hogy a következő évtizedekben melyik szállodavállalatok lesznek képesek továbbra is magas szintű nemzetközi („globális”) terjeszkedésre. Ez a változás a turizmus átalakulásából következik. A versengés a turistákért első szinten a desztinációk között válik egyértelművé (Ioncica M, Tala M. Brindusoiu C and Ioncica D. 2008). Csak ezek után következik a desztináción belüli szolgáltatók versenyhelyzete. Nagy valószínűséggel ez a helyzet alakítja már most is és a jövőben is a szállodacsoportok stratégiáját. Első számú cél a fő desztinációkban való jelenlét és az ott elért piaci pozíció stratégiai szintű erősítése. Komoly

78

Az említett három mutatóhoz az iparág specifikus értékesítése miatt még mindenképpen meg kell említeni az árhoz tartozó kondíciókat, mint meghatározó eladhatósági tényezőket. Ugyanakkor egy jobb brand használhat magasabb árakat.

83

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management befolyásoló szerepe lesz ennek a változásnak a portfólión belül a desztinációk felosztásának. Amennyiben a desztináció határozza meg, hogy milyen a kereslet minősége és mekkora a mennyisége, mérlegelni kell a terjeszkedéssel járó megtérülések potenciálját. Ugyanis az adott brand szolgáltatásinak illeszkednie kell a desztinációba és az ott nyújtott szolgáltatásokhoz a brandnek biztosítania kell a megfelelő információs és beszállító hátteret (Ioncica M, Tala M. Brindusoiu C and Ioncica D. 2008). Az a helyzet kis eséllyel képzelhető el arra vonatkozóan, hogy a világon vezető szállodacsoportok növekedése a következő 20-30 évben megváltozna, vagy nagymértékben lelassulna. Ez a változó piac főként a kisebb szállodavállalatokat érintheti, ugyanis nekik nincs akkora piacot meghatározó szerepük, hogy azt képesek legyenek befolyásolni is. Számukra a már említett egy-egy régióban való kiemelkedő szereplésük fogja meghatározni a piacon betöltött szerepük fontosságát. Ahhoz, hogy prognosztizálható legyen a globálisan és a desztinációkban kialakuló piaci versenyhelyzet előtte tisztázni kell, hogy mi befolyásolja a szállodavállalatok turizmus specifikus versenyképességét. A szállodaipart nagymértékben meghatározza a desztinációkon túlnyúló globális versenyhelyzet intenzivitásának erősödése. Ennek következtében négy tényező határozza meg általánosságban a globális versenyképességet a szállodaiparban (Ioncica M, Tala M. Brindusoiu C and Ioncica D. 2008). Az interakcióra való képesség növekedő intenzitására, desztináció márkázás, a földrajzilag és diverzifikáltan is szélesen terjeszkedő portfóliók miatt van jelentősége. A vállalat növekedésével nő a belső információs csatornák száma és az azokon történő folyamatok száma is (források és kapacitások belső elemzése, tevékenységek közötti kapcsolatok elemzése, integrációs folyamatok, a vállalaton belüli interakciók fejlesztése). Ahhoz, hogy fejlődőképes legyen a vállalat, fontos, hogy a szervezet képes legyen tanulni és innovatív módon fejlődni. A globális fejlődés egyik kulcstényezője az emberi erőforrás biztosítása. Minden régióban, a helyi kultúrának megfelelően, azonban a nemzetközi elvárásokkal együtt, kell a szállodavállalat standard szolgáltatásait biztosítani. Végül az innovatív fejlődés alapját képező információs és IT technológiát kell a versenyképesség érdekében fejleszteni. Ezen alap irányelvek nélkül nem lehetséges nemzetközileg stabil teljesítményt nyújtó portfólió kialakítása és irányítása. Segítséget nyújt a megfelelő lokáció kiválasztásához, ahol a legnagyobb eséllyel érhető el a célpiac és megfelelő minőségű és költségű szolgáltatás állítható elő (David S. Y. C. 2013). Ennek használata alakíthatja és visszaigazolhatja a vállalati stratégiát. Az első piaci tényező a vásárlók alku ereje. Azaz, hogy a vásárlók mennyire képesek meghatározni az árakat. A szakmai vizsgálatok alapján ez az erő a szállásközvetítőknél a legerősebb. De ez a hatás igaz az utazásszervezőkre, a belföldi és külföldi légitársaságokra is. Ugyanis ők nagy tételben vásárolnak, ennél fogva képesek befolyásolni az árakat (David S. Y. C. 2013). Azonban egy széles portfólió esetén, stratégiai szempontból, ez főként a vállalat oldaláról a nagy volumenű piaci részesedést elérő márkákat és az upscale79 kategóriákat érinti. A fenntartható piaci előnyöket ezeken a szinteken csak a költséges folyamatos karbantartásával lehet elérni (David S. Y. C. 2013). A szállodaiparban valójában a helyettesítő termékek nehezen mérhetőek. Megjelenésük főként a kategória csökkenésével figyelhető meg. Az

79

upscale: felső kategóriás, elegáns, de nem éri el luxus szintet

84

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management alacsonyabb kategóriák esetében megjelennek a hostelek és a növekedésnek induló Airbnb80 szolgáltatás.81 Ilyen hazánkban a lakás kiadások szálláshely foglalási szolgáltatókon keresztül, a hol a kínálat 60%-kal haladja meg a jogilag bejegyezett, lejelentett kínálatot. Amennyiben a saját portfólión belül hasonló szolgáltatást nyújtó márkák találkoznak és a kettő közötti árkülönbség nem befolyásolja a kereslet árérzékenységét, úgy ebben a formában tekinthetünk helyettesítő termékekre. De ez kevés esetben fordulhat elő. A piacra újonnan belépők veszélye a mai gyorsan növekedő piac esetén komoly fenyegetést jelenthet. Ugyanis a piac egyes régiókban már így is telítettnek számít, de ez a növekedést nem akadályozza meg. Érdemes lehet ebben a kontextusban az újonnan belépőket és a versenytársak jelentette fenyegetést kicsit szorosabb kapcsolatban kezelni. A nagy szállodacsoportok növekedése esetén az akvizíciók, az egyesülések, az új szállodaépítések és a szerződések útján történő terjeszkedések komplexebbé teszik a piaci helyzetet. Így az újonnan belépők és a már meglévő szállodavállalatok növekedése arányának alakulása határozza meg a piaci versenyhelyzetet. Összegzésként ezeknek az elméleti vizsgálatoknak tükrében kell a vállalatoknak a márkákat és a hozzájuk tartozó szolgáltatásokat kiépíteni, a szállodák és szobák számát növelni, az árakat (árkapacitás) és az ezzel együtt befolyásolható foglaltságot is a stratégiai szempontok szerint alakítani (David S. Y. C. 2013). A végső cél, hogy ezek együtt a jövedelemteremtő képességet, az üzemeltetést és a versenyképes piaci jelenlétet eredményezzenek a teljes nemzetközi piacon. Végül ezen elméleti ismeretek tükrében lehetséges a szállodavállalatok teljes körű gyakorlati vizsgálata, elemzése. Szállodaértékelés Igaz-e, hogy a szálloda-beruházás évről évre kevésbé nyereséges. Nem lehet választ adni a kérdésre, hiszen a "ökölszabály" teljesen elhanyagolja a kihasználtságát a szállodaingatlannak. Egy szálloda bekerülési költsége 90.000 EU (27 M Ft), szobánként jövedelmezőbb, mint egy projekt amelynek, költségeinek összege 80.000 EU (24 M Ft), tekintettel arra, hogy a drágább szálloda feltehetően alacsonyabb kihasználtsága lesz. Ezért lehetetlen egy reális előrejelzés a hozamok révén az ezres ökölszabály használatával. Ha azonban feltételezzük, hogy jó a kihasználtsága a hotelnek, amelyre korábban sikeresen alkalmazták a szabály, ezt hasonlítsuk össze egy hasonló hotel ingatlannal napjainkban, az eltérések alapjai a 30 évvel ezelőtti időszakhoz, • magasabb a szállodák kihasználtsága • a szállodák több extra bevételt érnek le (vendéglátás, specializáció) • azonos jövedelmezőség eléréséhez átfogó hatékonyság növekedés szükséges. Szállodavállalatok és szervezetek foglalási rendszerei hozzájárultak a kihasználtság növeléséhez. Üdülő-szállodák magasabb árakat érnek el, mert csomagár alapú az árképzés, kiterjesztik a tevékenységeiket például wellness és konferencia létesítményekkel. Mindazonáltal ez a többletbevétel biztosan illetve feltehetően alacsonyabb eredményszintet ér

80

Airbnb: kereskedelmi célzatú rövidtávú ingatlan bérbeadás turisztikai motivációs utazóknak Egyes kutatások szerint az Airbnb növekedése, ha nem is jelentősen, de képes kimutatható változást előidézni. 10%-os Airbnb kapacitás növekedés esetén, a szállodákra nézve havi szinten 0,35%-os szobai árbevétel csökkenést jelenthet (Zervas G., Proserpio D. and Byers W. J. 2015). 81

85

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management el, a bevételek növelése a vendégéjszakával, növeli a változó költségeket. Valószínűnek látszik, hogy az elmúlt 30 évben a legnagyobb ugrás a hatékonyság növelésében, akkor került sor, amikor a modern számítógépes szoftverek és az internet használat helyettesítette a munkaerő egy részét. A számítógép, mint eszköz, a programokkal egyszerűsítette szállásfoglalást az interneten keresztül, a nemzetközi szálláshely foglalási rendszerek és a globális szállodai vállalatok, valamint a folyamatosan növekvő érdeklődés a nemzeti és nemzetközi utazásokra, lendületet adtak a hatékonyság és a kihasználtság növelésére az elmúlt tíz évben. Egy másik szempont, továbbá úgy értelmezi, hogy a szállodaméretének növekedése, valamint a helykihasználtságon alapuló erős konszolidáció folyamat, szintén hosszú távon növelte a hatékonyságot. Nyereségességet napjainkban, akkor hogyan lehet előre jelezni. Manapság az "ezres ökölszabály" eredeti formájában, ahogy értékelte a jövedelmezőségét egy szállodának, már nem alkalmazható, mivel új attribútumok léptek be a rendszerbe, mint például a beruházás költségei, nagyobb kihasználtság és a hatékonyság növelése. A megközelítés meggyőző és közel áll a valósághoz, de kell a képletkiigazítás, amely figyelembe veszi az összes értékesítést, forgalmat egy kiadott (vagy inkább épített) szobára.82 Ez figyelembe veszi a többletbevételeket, valamint azt a tényt, hogy a szálloda teljes bevétele már nem csak a szállásdíj, ezért ragaszkodik különösen az üdülő-szállodák esetében a szerző a Gesper értékelésekhez, bár az ingatlanpiac az egy épített szobára jutó teljes bevételt veszi figyelembe. Ez tartalmazza hatékonyságot és magasabb kihasználtságot. Ennek az a következménye, hogy közös nemzetközi értékelési módszerek a jelenlegi befektetési elméletek, mint például a nettó jelenérték, vagy a belső megtérülési ráta módszert, kell alkalmazni. Mindazonáltal, a mély és a termék-specifikus piaci elemzés marad az alapja a célirányos beruházási módszereknek. Ilyenek a ROI fundamental indicator, amely EBIT osztva a Total Assets értékkel. A számviteli megtérülési ráta, az egyszerű megtérülési számítás, a nettó jelenérték és a beruházás elvárt hozama (ROI) számítási módszer. A belső megtérülési ráta (IRR) szerint, ha a tervezett belső megtérülési ráta nagyobb, mint a társaság kockázatkezelési korrigált tőkeköltsége (ROI), akkor a projekt elfogadható. Integráló négy Befektetési Értékbecslés Technika a négy számítási módszer egyidejű kereszt használatát jelenti.

Összegzés Az ingatlan befektetések és szállodai befektetések, majd az üzemeltetést sikeres vezetés látja el. Tekintsük át, röviden mitől lehet sikeres egy vállalati vezető, aki a vállalatirányítás eszközeit használja a kitűzött célok elérése érdekében. A tapasztalat alapján a vezetők sokszor megfélemlítik a kollégáikat. A kinevezett, képviseleti vezetőkre az jellemzőbb, hogy a kinevezésüket a hatalommal tartják fenn, ha belépünk egy irodába, egy szállodába vagy egy vállalat irodaházába lehet értékelni a

82

Magyarország 2014-2010-2006 években az egy épített szobára jutó bevétel a szállodaiparban, (296.261/53.568-5,53 M Ft), (206.893/46.464 – 4,45 M Ft), (199.745/41.522 – 4,81 M Ft). A növekedés mértéke 15%, üteme 1,88%, közel két százalék évente.

86

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management megfélemlített légkört.83 Nyugodt légkörben érzik magukat biztonságban a munkatársak. A sikeres vezetők helyett és lehetőséget adnak másoknak, hogy kifejezhessék véleményüket ez a demokratikus vezetési stílus, mert a döntés hozatal demokratikus. A sikeresek hagyják, hogy a munkatársak biztonságban érezzék magukat, akkor is, ha elmondják véleményüket, amely nem feltétlenül pontosan egyezik a vezető elképzelésével. Csak a diktatórikus vezetők tartank értekezletet, úgy hogy nem hagy időt a vélemények elmondására. A vezetés igéje a döntés. A sikeres vezetők szakértő döntéshozók. Ők nem felesleges párbeszédet támogatják, hanem delegálja a kollégáknak a felelősséget, hogy elérjék a célokat ők maguk. A sikeres vezetők már elsajátították a művészeti politizálás, és így nem vesztegeti az idejét olyan kérdésekben, amelyek visszafogja a lendületüket. Kommunikációs elvárások, a sikeres vezetők nagy kommunikátorok, és ez különösen igaz, amikor a "teljesítmény-elvárásokat, kommunikálnak" Ezzel emlékeztetik kollégáikat a szervezet alapvető értékeire és küldetésre.84 Biztosítja, hogy megfelelően, azonos értékrenddel és tettre készen hajtsák végre a célkitűzéseket a munkatársak. A vezető teszi könnyűvé a csapatmunkáját, hogy a feladatra koncentráljon. A világosan kommunikált elvárások, nagyobb teljesítményre ösztönöznek és segítenek, hogy a csapat lépést tartson az üzemeltetési elvárásoknak és szabványoknak. Kihívások, a legsikeresebb vezetők képesek meggyőzni, megértetni és kedvet csinálni a kollégáknak a fejlesztendő területekről. Ők inspirálják a csapatot, hogy nagyobb hozzáadott értéket hozzanak létre. Állandóan új dolgokat kell elsajátítatni, megtanítani a tréningeken, hogy a munkatársak fejlődjenek. Ha nem adunk tréningeket, akkor munkatársak tudása az idő múlásával egyre irrelevánsabb lesz. A sikeres vezető példamutató, ami egyszerűen hangzik. A sikeres vezetők gyakorolják, amit prédikálnak, és odafigyelnek a tetteikre. Tudják, mindenki figyeli őket, és ezért hihetetlenül intuitív, hogy betartsanak minden mozdulat, arra odafigyelve, hogy érzékelik a teljesítményük hiányát. Elfogadhatatlan a zsebre dugott kéz, a grimaszolás. A sikeres vezetők elismerik a teljesítményt és mindig van egy erős "impulzus" az üzleti teljesítményre, és azokra a munkatársakra, akik az a hozzáértés és hozzáállás mellett hozzáadnak a cég értékéhez. Nem csak felülvizsgálja a tervszámokat és a teljesítmény mérését, hanem aktívan elismeri kemény munkát és az erőfeszítéseket, néha nem számít az eredmény, csak az akarat. A sikeres vezetők következetesen elismerik a nyújtott teljesítményt, és szem előtt tartva jutalmazza a munkatársakat. Folyamatos visszajelzés a sikeres vezető eszköze. Az alkalmazottak elvárják, hogy tudják, hogy a vezetők odafigyelnek rájuk és ezt értékelik. A sikeres vezetők mindig adnak visszajelzést, és kiépítik a kölcsönös visszajelzés létrehozásával megbízható kapcsolatot a kollégáikkal. Értik a hatalom szempontjából, és megtanulták, hogy fontos a visszacsatolás a pályájukon, mert ezzel teszi lehetővé a munkahelyi előmenetelt.

83

Btk. 222. § Zaklatás. célja vagy hatása valamely személlyel szemben megfélemlítő, ellenséges, megalázó, megszégyenítő vagy támadó környezet kialakítása. A szerző tapasztalat, hogy sok vezető kimeríti és kimerítette a zaklatás Btk általi megfogalmazását. 84 Hazánkban a család-szállodákban és önálló-szállodákban nem jellemző, hogy a munkatársak ismernék a célokat és a teljesítményeket.

87

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management A sikeres vezetők tudják, hogy a tehetséget85 és hogyan kell használni és az ilyen munkatársakat megfelelően szétosztja a szervezetben. Ezek a szakértők aktiválja a képességeit a kollégák és tudjuk, mikor kell telepíteni az egyedülálló tapasztalataikra alapozva az adott körülmények között a kezét. A sikeres vezető kérdéseket tesz fel és nem degradálja tanácsot kérni. Tudja és ismeri a szervezet működését és a szakma fortélyait, de van egy mély tudásszomja, és folyamatosan kész új dolgokat tanulni. Nem lesz sikeres vezető, aki nem mer vagy tud kérdezni vagy inkább nem lesz vezető, aki nem mer kérdezni. A sikeres vezető problémamegoldó képessége jó és kerüli a hallogatást. A sikeres vezető képes kevesebb információ birtokában is megérzésére hallgatva jó döntéseket hozni. A szakmai tapasztalat útján vált hihetetlenül jártas a problémamegoldásban, tanul a döntéseiből és nem elkerülni kényelmetlen döntéseket. A sikeres vezetők a pozitív és inspiráló munkahelyi kultúrát alakít ki. Tudja, hogyan kell motiválni a kollégákat, ez által lesz megbecsült és erős akaratú. Nem engedi, hogy kudarcok zavarják lendületét. A sikeres vezető legyen nagyszerű tanár. A sikeres vezetők soha nem hagyja abba a tanítás, mert olyan öntevékeny, hogy maga is tanul. Az életen át tartótanulás neki nem jelige, hanem a gyakorlat. Tájékozott és hozzáértő statisztikákat, trendeket, és más hírértékű információkat ad át a kollégáinak. A sikeres vezető mentora a kollégáinak, már bizonyított, hogy képesek átadni tudását, és így vált koncepcionális vezetővé. A sikeres vezetők nem arra összpontosítanak, hogy védjék a tudásukat, ehelyett hozzáférést enged a tőkésített tudásához és ezzel építi tovább a kölcsönösen előnyös kapcsolatait. A sikeres vezetők bővítik a befolyásolási övezetüket. Nem csak a saját fejlődésre összpontosít, hanem a munkatársakéra is. A sikeres vezető képes megosztani az elért sikert, hogy segítsen lendületben tartani a munkakörnyezetét. A sikeres vezető élvezi a feladatait, nem a hatalom inspirálja, hanem az értelmes és céltudatos alkotás, a célok kitűzése és elérése. Amikor elérte a felső szintű vezetést, a koncepcionális vezetés képességét, akkor valóban élvezni, amit csinál. A sikeres vezetők képesek fenntartani a sikert, mert ezek a dolgok végül lehetővé teszik számukra, hogy növeljék a vállalat, a szálloda, a márka értékeit a vendégelégedettséget és képes ezzel időben minimalizálni a működési kockázatokat.86

85

Talent, tehetséges a munkaerő amennyiben meg van a hozzáértése, kompetenciája, pozitív a hozzáállása és hozzáad a cég értékeihez. 86 Twitter GlennLlopis felhasználásával

88

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management Zárógondolat A szállodavállatok irányítási eszközei közül elsődleges a stratégiai vezetés alkalmazása. Nem lehet biztosítani a vállalkozások sikerét (célok elérését), versenyképességét (eladható szolgáltatások nyújtása),87 fenntartható gazdálkodását (piaci, emberi, gazdasági célok harmonikus halmaza) és jövedelemteremtő képességét (a múlt, a jelen és a jövő öt – hét éves átlagos eredményszintje), amennyiben nincs a vállalatnak jól átgondolt missziója, jövőképe, szlogenje, stratégiája és a célok elérést biztosító struktúrája. A szállodavállatok vezetési struktúrájának alapja az integrált vállalatirányítási rendszer, amit a kontrolling rendszer jelenít meg szabályzataival. A felelősséget centralizáljuk, decentralizáljuk, vagy irányítottan decentralizálunk, az adott helyzetnek megfelelően. A gazdálkodási ciklus első szakasza a piaci-gazdálkodás, második a bevételgazdálkodás ezeken a területeken a szállodavállalatok kiemelt célja a sikeres „Brand Management”. A márka védése, kezelése, innovációja, összevonásai, megszüntetése, újmárka létrehozása. Ez a szállodavállalatok irányításának fontos területe, mert a márka élteti a vállalatot, a márkák a csoport. Ezért a vendégorientáció és minőségbiztosítás hasonló értéket képvisel, mint a családi-szállodák és önálló-szállodák esetében az értékesítés, disztribúció és foglalás. Emberi Erőforrás gazdálkodás irányítása a tervezési és kontrolling rendszerben megjelenik, de az integrált rendszerben nem minden esetben kapja meg a megfelelő helyét. Az élőmunka szervezés a munkaerő igény felismeréstől az elbocsátásig irányítottan decentralizálható, különös tekintettel az országok közti munkaügyi rendszerek eltéréseire. A szállodavállalatok előnyeit a humánpolitika rendszerek a motiválás, tréningek, életpályamodellek, mobilitás, emberi célok, prémium rendszerek területén tudják kihasználni. Szállodavállalatok integrált vállalatirányítása a vendég, élőmunka, eszközök adatbázis kezelésén alapul és kialakított VIR jelentések mutatószámai segítik a tervezési, beszámolási, kontrolling rendszer működtetését. Szállodavállatok auditálása többségében a minőségbiztosítás területére fókuszol. A szállodavállalatok kiépítenek belső auditrendszert, de az már üzemeltetési, jogi és a pénzügyi kontrolling területeket is felöleli a minőségbiztosítás mellett. Gyakran van felkérés egyes területek auditjára, mint értékesítés, vendéglátás, vendégfogadás vagy vendégészrevétel kezelés. Az audit felülvizsgál, feltárja az eltéréseket és jelzi vagy előírja azok kijavításának szükségességét. A szaktanácsadás és szakértés hasonlóan jár el, de ott a kidolgozott és alkalmazható megoldási javaslatot kell a szaktanácsadónak bemutatni és akár a megvalósítást lebonyolítani. A szállodák teljesítményének értékelései eltérőek attól függően, hogy mi az értékelés célja, rangsor felállításokra szállodavállalati szinten is szükség lehet. A vezetés teljesítményének mérése tulajdonosi megbízás lehet szaktanácsadó és vagy szakértőknek. A munkatársak egyéni értékelési rendszerei az emberi erőforrás gazdálkodás, humánpolitikai területének éves feladata és munkafolyamata. A dolgozói elégedettség értékelés pedig a szállodavezetés teljesítményének egyik eszköze. Ingatlanfejlesztés és ingatlanfejlesztés célú beruházások az ingatlanpiac fejlesztőinek tevékenysége a szállodavállalatok akvizíciói management és főleg franchise szerződéseken 87

Egy szálloda versenyképességi fokmérője, hogy mennyire képes piacon eladható szolgáltatásokat nyújtani, hogy közben a vendégek, a munkatársak és a tulajdonos elégedettek.

89

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management alapul, ezért fontos területe a márka menedzsment és annak vállalati szintű irányítása. A szállodavállalati portfóliók kialakításának és mérésének elmélete a földrajzi, a területi vagy brand kialakítású ingatlanpiaci portfóliók (szállodák halmaza) a vállalatok versenyhelyzetbeli jelentőségét erősíti.

90

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management Felhasznált szakirodalom 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

18.

19. 20.

21. 22. 23.

24.

(Dana Tesone, 2010) Dana Tesone, 2010. Principle of management of Hospitality Industry, Cl. University http://www.ajtkdi.hu/pdfs/Auer_muhelyvita_PhD.pdf http://www.hotel2022.hu/szallodavezetes-es-gazdalkodas%20i/szallodauzemelteteselmeleti-alapjai http://www.hotel2022.hu/szallodavezetes-es-gazdalkodas-ii/eredmenygazdalkodas-aszallodaiparban OECD 2004. http://www.oecd.org/daf/corporateaffairs/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf http://www.hotel2022.hu/szallodavezetes-es-gazdalkodas%20i/szallodauzemelteteselmeleti-alapjai http://windows.microsoft.com/en-us/windows/history#T1=era2 http://www.hotel2022.hu/szallodavezetes-es-gazdalkodas-ii/eredmenygazdalkodas-aszallodaiparban Auer Ádám 2010, A corporate governance részvényesi joggyakorlással kapcsolatos kérdései, Szeged CEO, Chief Executive Officer, vállalatok felsővezetője, az Igazgatóság tagja is. http://stayntouch.com/marriott-hits-1-million-mobile-check-ins/ Bass (1777) sörgyár vásárolta meg 1988 Holiday Inn láncvállalatot, majd 2003-ban az InterContinental Hotel Group céget. http://sbinfocanada.about.com/od/marketing/a/brandbuildingsg.htm IHG Hotel Indigo, Marriott Life Style Collection, Choice Ascent Collection, Accor MGallery. http://www.sztnh.gov.hu/vedjegy/vedjegy_dij.pdf Polgári Törvénykönyv, a 2013. évi V. törvény (új Ptk.) megismerésében és megértésében. 8:2.§ Befolyás lehet 2012. évi I. törvény a Munka Törvénykönyvéről, 1993. évi XCIII. törvény a munkavédelemről A Foglalkozások Nemzetközi Osztályozási Rendszere (ISCO-08). Az ISCO-08 kategóriák meghatározásai a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (ILO) által Genfben, 2007 decemberében elfogadott nómenklatúra és az egyes kategóriák leírásai. 1993. évi XCIII. törvény a munkavédelemről. [Mvt. 42. § b) pont]. A foglalkozás egészségügyi szolgáltatásról szóló 27/1995. (VII. 25.) NM rendelet 4.§(2) bekezdésének aa) pontja Munkaerő-forgalom, Munkaerő-forgalom (%) = (Belépők száma (fő) + Kilépők száma (fő) / Átlagos állományi létszám) x 100 http://www.fluktuacio.hu/fogalmak A kaizen japán szó, jelentése: változtatás (kai) a jó (zen) irányába. Ez a felfogás kissé ellentmond a magyar felfogásnak, ahol lényeg a felelős megtalálása. http://www.ombkenet.hu/images/mialean.pdf http://www.hostware.hu/themes/hostware_theme/images/nyitas/pdf/CRM_ismerteto.pdf http://www.nexon.hu/index.php?_page=gpm&_id=1214&lang=hu Forrás: Humánpolitikai Szemle (2001.3) A szerződéses megállapodáson alapuló kötelezettség pénzügyi instrumentumoknak potenciálisan kedvezőtlen feltételek mellett történő cseréjére más felekkel (ideértve az opciós jog kiírójának egyoldalú kötelezettségvállalását 2000. évi C. törvény a számvitelről 3. § 7.3. szakasz http://planningskills.com/askdan/23.php

91

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management 25. 26.

27. 28. 29. 30. 31.

32. 33. 34. 35. 36.

37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47.

48. 49. 50. 51.

52.

For Everything There Is A (Budget) Season, 24 August 2010 7:55 AM By Jim Hartigan HotelNewsNow.com columnist Költségvetési kiigazítást is kérnek Magyarországtól, Brüsszel, 2015. május 13, Magyar ajánlások 2015 http://www.bruxinfo.hu/cikk/20150513-koltsegvetesi-kiigazitast-iskernek-magyarorszagtol.html http://penzugysziget.hu/index.php?option=com_content&view=article&id=2285:21tetel &catid=285&Itemid=390 Akkreditál, meghatalmaz, képviselettel megbíz valakit, egy intézményt alkalmassá nyilvánít meghatározott feladat ellátására, http://idegen-szavak.hu/akkredit%C3%A1l KSH 2014. július havi gyorsjelentés http://www.tutsz.org.hu/ 3/1986. (II. 21.) IM rendelet az igazságügyi szakértők díjazásáról. A büntetőeljárásról szóló 1973. évi I. törvény 404. §-a (1) bekezdésének c) pontjában, valamint a Polgári perrendtartásról szóló 1952. évi III. törvény 187. § http://www.teaorszamok.hu/7022/Üzletviteli,%20egyéb%20vezetési%20tanácsadás/ http://www.teaorszamok.hu/teaor03/7414/ http://24.hu/fn/penzugy/2007/09/28/dolgozoi_elegedettseg_meres_lehetosegei/ http://archivum.szie.hu/JaDoX_Portlets/documents/document_3527_section_4295.pdf HR helyzete Magyarországon az Országos HR Benchmark Felmérés 2011 tapasztalatai alapján,http://dgsglobal.hu/wp-content/uploads/2013/10/DGSGlobal_OHRBElemz%C3%A9s_2011.pdf Portfolio.hu, http://www.portfolio.hu/ingatlan/iroda/ http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/vi.27.-innovacio-kutatas-fejlesztes-esberuhazas-a-szallodaiparban-dr.-juhasz-laszlo-phd.pdf http://www.kinaon.com/kina-hirek/alig-tobb-mint-ket-het-alatt-epult-fel-egyharmincemeletes-szalloda-kinaban http://www.hotel2022.hu/hotel_2022_media/files/predestination-theory-inhospitality.pdf Zervas G., Proserpio D. and Byers W. J. 2015 Btk. 222. § Zaklatás célja vagy hatása valamely személlyel szemben megfélemlítő, ellenséges, megalázó, megszégyenítő vagy támadó környezet kialakítása Twitter GlennLlopis 1992. évi XXII. törvény a Munka Törvénykönyvéről Munkaadók Lapja VII. évfolyam 7. szám Modell HR stratégia – Esély program – Forróné Dr. Déri Sarolta, Gyurok Ernőné Dr., Krsjákné Bodrog Csilla dr. Behringer Zsuzsanna, Kiss Kornélia: Vezetés-szervezési és gazdálkodási módszerek változása a hazai turisztikai vállalkozások gyakorlatában és piaci alkalmazkodóképességük alakulása az 1990-es években -- I. rész (Turizmus bulletin. IV. évfolyam 3. szám) Gyökér Irén: Humánerőforrás-menedzsment (Műszaki Könyvkiadó, 1999) Vörös János 2014 MA Turizmusmenedzsment szakdolgozat Dr. Roóz József: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai (Perfekt Kiadó, 2006) Dr. Juhász László PhD „Válságmenedzsment lépései a szállodaiparban” címmel elhangzott prezentációja BGF Magyar Tudomány Napja - Tudományos Konferencián (2009. November) Dr. Juhász László PhD- „Szállodavezetés és üzemeltetés alapjai”(BGF-KVIFKTurizmus Intézet) 92

Nemzetközi szállodamenedzsment – Hotel Companies Management 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83.

Dr. Horváth Ákos Docens: Szállodai Gazdálkodás Vezetés I. témavázlat (2003) Lappints, 2002, 25. old. Dr. John Sullivan 2010 Caminal & Vives, 1996 Anderson, Fornell, Lehman, 1994 Fornell, 1992, 1995 Anderson 1994; Rust, Moorman, és Dickson, 2002 Aaker 1996 Michael, 2000 Dr. John Sullivan 2010 Anthony, 1989ű Körmendi L. - Tóth A. 1996. „Controlling a hazai vállalkozások gyakorlatában” Wild, 1974 Hotelstras EU D.P. Kaplan és R. S. Norton 1996 Rocco M. A. and Andrew N. V. 2004 Knowles T. 1998 Paul W., Peter G.P.W and Howard D. 2007 Jeffrey S. H. and Cathy A. E. 2005 Jim Burr 2011 Robert C. L. and Richard E. C. 1989 Ruggero S., Paul P. and Valentina C. 2013 Seul K. L. and Soocheong J. 2012 Paul S. 1988 David j. W. K. and Haemoon O. 2007 Pimtong T., Haili Q., Hanqin Q. Z. 2011 Kevin L. K. 2003 Hyunjoon K., Anna S. Mattila and Zheng G. 2002 Ioncica M, Tala M. Brindusoiu C and Ioncica D. 2008 David S. Y. C. 2013

93