SZAKDOLGOZAT
Pintér Kata 2011
BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK NAPPALI TAGOZAT GAZDASÁGDIPLOMÁCIA SZAKIRÁNY
AZ ÜZLETI MODELLEZÉS KÉRDÉSEI ÉS KIHÍVÁSAI, EGY INTERNETES STARTUP PÉLDÁJÁN KERESZTÜL
Készítette: Pintér Kata
Budapest, 2011
Tartalomjegyzék Bevezetés............................................................................................................................................ 5 1.
2.
Az üzleti modellek ..................................................................................................................... 7 1.1.
Az üzleti modellezés fogalma és jelentősége ..................................................................... 7
1.2.
Az üzleti modell alkalmazásának célja és nehézségei ...................................................... 10
1.3.
Az üzleti modell tipikus összetevői .................................................................................. 16
Az internetes üzleti modellek ................................................................................................... 23 2.1.
Az internetes üzleti modellek és értelmezésük ................................................................. 23
2.2. Az internetes lehetőségek üzleti hozzáadott értéke, és az alkalmazásuk mentén kialakítható e-üzleti modellek ................................................................................................................. 26 3.
Az üzleti modellezés kihívásai egy internetes startup számára ................................................ 34 3.1.
A Kimengi terméke a 9Connections ................................................................................ 35
3.2.
A Kimengi üzleti modellje ............................................................................................... 37
3.2.1.
Az alapmodell .......................................................................................................... 38
3.2.2.
A bevételi modell ..................................................................................................... 47
3.3.
Az üzleti modell környezete, a Kimengi modellezését befolyásoló külső tényezők ........ 62
3.4.
Összefoglalás .................................................................................................................... 67
Befejezés .......................................................................................................................................... 71 Mellékletek ....................................................................................................................................... 72 Irodalomjegyzék ............................................................................................................................... 75
3
Ábrajegyzék 1. ábra: Az üzleti modell kifejezés tudományos folyóiratokban való megjelenésének gyakorisága.. 8 2. ábra: Az üzleti modellek jellemző összetevői a különböző szakirodalmi forrásokban ................ 16 3. ábra: Az üzleti modellezés összetevőinek első szintje ................................................................. 20 4. ábra: Az üzleti modell összetevői................................................................................................. 25 5. ábra: Az e-üzleti modellek rendszerezése az internet ellátási láncban betöltött szerepe alapján . 29 6. ábra: Az internetes közművek egymásra épülése ......................................................................... 31 7. ábra: A portálok által kombinálható négy alaptevékenység ......................................................... 33 8. ábra: A 9Connections alkalmazás ................................................................................................ 36 9. ábra: A bevételi modell elemzésének különböző determinánsai .................................................. 48 11. ábra: Az üzleti modell környezete .............................................................................................. 62
Táblázatok jegyzéke 1. táblázat: Az e-kereskedelem előnyei és hátrányai a fogyasztó és eladó számára ........................ 30 2. táblázat: A Kimengi fogyasztói szegmens választásának kiértékelése ........................................ 39 3. táblázat: A Kimengi értékajánlatának kiértékelése ...................................................................... 40 4. táblázat: A Kimengi elosztási és promóciós csatornáinak kiértékelése ....................................... 42 5. táblázat: A Kimengi és a fogyasztók kapcsolatának kiértékelése ................................................ 44 6. táblázat: A Kimengi erőforrásainak kiértékelése ......................................................................... 45 7. táblázat: A Kimengi kulcsfontosságú tevékenységeinek kiértékelése ......................................... 46 8. táblázat: A Kimengi partneri kapcsolatainak kiértékelése ........................................................... 47 9. táblázat: Az azonosított monetizálási modellek bevételi forrásai ................................................ 50 10. táblázat: A makroökonómiai jellemzők és az üzleti modellezés kapcsolata .............................. 67
4
Bevezetés „Minden életképes szervezet egy logikus üzleti modellre épül, attól függetlenül, hogy alapítói és menedzserei tudatában vannak-e, hogy ennek a keretein belül tevékenykednek.” (Joan Magretta) Az üzleti modellezés folyamatára az ezredfordulót követően hívta fel a figyelmet az internetes induló (startup) vállalkozások gyakorlata, melyek elsöprő sikerüket a megfelelően megalkotott és átgondolt üzleti modelljüknek tulajdoníthatták. Az üzleti modellezés azonban ennek ellenére nem új jelenség – mint ahogy azt a fenti idézet is mutatja – csupán korábban gyakorlati hasznát másképp értelmezték alkalmazói. Eleinte az üzleti modell csak akkor vált „megfoghatóvá”, miután az üzleti folyamatokat a vállalkozó a gyakorlatba ültette. Ma már azonban az üzleti modellezés egy elfogadott eszközzé és módszerré fejlődött a vezetés, valamint stratégia területén. Az üzleti modell valójában az üzleti szervezetek vezetőinek elképzeléseiben létezik, amelynek tudatos feltérképezése esetén, hatékony kellék az üzleti működés logikájának megértésében. Az üzleti modell ugyanis az üzleti stratégiát és az üzleti folyamatokat összekötő kapocs, amely „elemek egymással összefüggő rendszereként megmutatja az értékteremtés alapelveit és e választások
kapcsolatát,
az
értékteremtésben
résztvevők
hálózatát,
továbbá
az
értékteremtést fenntartó bevételek forrását és áramlását” (Móricz, 2009, 13. o.). Az üzleti modellek tehát egy történetet mesélnek el, megválaszolva a vállalkozás működésének és menedzsereinek alapvető kérdéseit, melyek a következőek: Hogyan teremt értéket a vállalat? Kik számára teremti ezt az értéket, és hogyan közvetíti azt feléjük? Milyen erőforrások és tevékenységet támogatják a vállalati értékteremtést? Hogyan termel pénzt a vállalat az értékajánlat nyújtása révén? Ezen kérdések megválaszolásának mentén alakul ki a vállalat „története” – azaz az üzleti modell –, amely a gyakorlatban két szempontból mérettetik meg: a számok, illetve az elbeszélés szintjén (Magretta, 2003). Utóbbi azt ellenőrzi, hogy a történet teljes-e, tehát az üzleti modell logikusan és következetesen épüle fel. Előbbi azt vizsgálja, hogy a történet végén az eredménykimutatás számai egyezneke. Diplomadolgozatomban kísérletet teszek a vállalati történetnek, azaz az üzleti modellnek az elbeszélés szintjén való tesztelésre. Kutatómunkám központjában egy internetes holland startup vállalkozás áll, mely életében az üzleti modellezés kiemelt szereppel bír. Nem 5
csupán azért, mert a potenciális és jelenlegi befektetők számára a modellen keresztül tudják elképzeléseiket közvetíteni, de azért is, mert az üzleti modellezés innovatív üzleti ötletük kivitelezhetőségére, megvalósíthatóságára is választ ad. A Kimengi számára az üzleti modell azért is kulcsfontosságú, mert induló vállalkozás révén a modellezés segítségével tudja felmérni a meghozott döntések helyességét, következetességét: fellelhető-e az üzleti modell komponensei között a konzisztencia, illeszkednek-e a működésbeli kulcstényezők és mechanizmusok egymáshoz, formálnak-e egységes egészet a vállalati működésről alkotott elképzelések? Kutatásomban az elbeszélés szintjén való tesztelés érdekében három fő kérdés megválaszolására törekszem: Hogyan használható fel az üzleti modell módszertan a vállalkozás működési logikájának és értékteremtésbeli összefüggéseinek megértéséhez?
Milyen kölcsönhatás azonosítható az üzleti modell komponensei között, és milyen hatással vannak az üzleti modellezés folyamatára ezek a kapcsolatok?
Milyen egyéb tényezők vannak befolyással az üzleti modell teljességére, a modellezés folyamatára?
A kérdések érdemi megválaszolása érdekében diplomadolgozatom első fejezeteiben az üzleti modellezés elméleti hátterét ismertetem. Bemutatom az üzleti modell fogalmát és annak tipikus alkotóelemeit. Az üzleti modell koncepció kifejtését követően, az internetes üzleti modellekben rejlő lehetőségeket és az internet ellátási láncban betöltött szerepe mentén differenciálható e-üzleti modelleket jellemzem, miközben a Kimengi üzleti modelljét is elhelyezem ebben a keretben. Diplomadolgozatom második részében a Kimengi üzleti döntéseit vizsgálom kritikus szemmel. Az elbeszélés szintjén való tesztelés során, a Kimengi üzleti modelljét alkotó komponensek minőségi ismérveinek körvonalazását
követően,
értékelem
azok
kialakítottságát,
illetve
az
elemek
illeszkedésének konzisztenciáját. Az általam felfedezett összefüggéseket és konklúziókat pedig SWOT analízis segítségével jelenítem meg. Az üzleti modell elemzésekor, a bevételfolyam generálásának kérdését kiemelten kezelem. A legtöbb induló vállalkozásnak ugyanis működését pénzügyileg is alá kell tudni támasztania, hogy abban a befektetők nagy potenciált lássanak, és a kezdeti működést finanszírozzák. Dolgozatomban az internetes bevételi modellek felsoroltatásán keresztül értékelem azok Kimengi számára való alkalmazhatóságát, előnyeiket és hátrányaikat. Végeredményképpen felállítom a Kimengi üzleti modelljét. Az üzleti modell térképezése során megfigyeltem, hogy annak
6
kialakítását, a belső elemeken túl a külső tényezők is képesek befolyásolni. További válaszokat keresve, így feltárom a Kimengi üzleti környezetének jellemzőit, hogy rávilágíthassak, milyen egyéb tényezők gyakoroltak szignifikáns hatást a vállalat üzleti modellezése folyamán. Kutatómunkám a Kimengi üzleti döntéseinek kiértékelésében az első lépést teszi meg, annak üzleti modellbeli értékelésén keresztül. E feladat elvégzésének jelentősége azonban hatalmas, hiszen a döntéshozók működéssel kapcsolatban megfontolt előfeltevéseit ellenőrzi, és domborítja ki az üzleti tervezés gyenge pontjait. Ez az ellenőrző folyamat –és az általa kiküszöbölt problémák, tévedések, vagy előnytelen gyakorlatok – pedig, biztos záloga lehet az üzleti eredményességnek és a megvalósítás jövedelmezőségének, amely végső soron minden vállalkozás célja.
1. Az üzleti modellek 1.1. Az üzleti modellezés fogalma és jelentősége Az ezredfordulót követően számos kezdő internetes vállalkozásnak sikertörténetet írnia racionálisan kialakított üzleti modellje által. Éppen ezért ezt követően az üzleti modell fogalma hatványozottabban jelent meg a mind a gazdasági sajtóban, mind a menedzsment folyóirataiban, és a szakirodalom is fokozottabban kezdte el kutatni azt (Gagnon, 2003). Ugyanakkor a „biznisz” modell mindennapos kifejezéssé vált a szervezetek menedzsereinek szóhasználatában, az üzleti fórumokon, konzultációs irodákban, de még a nagyközösség számára is a TV és rádió közvetítései által. A jelenlegi értelmezés azonban átalakult keresztmetszete eredeti megközelítésének. A következőkben tehát érdemesnek tartom az üzleti modell koncepció korábbi értelmezéseinek ismertetését, és azok időbeni változását, transzformálódását, valamint a mai nézetek alapján való definiálás bemutatását is. Ezáltal átfogó összegzést nyújtva az üzleti modellezés fejlődéséről, mely a mai szervezetek számára példátlanul széles körű és újszerű távlatokban biztosít üzleti lehetőségeket. A kitekintés okául szolgál az is, hogy az üzleti modell fogalma sokszor szinonimájaként jelenik meg az üzleti koncepció, bevételi modell, gazdasági modell, üzleti terv és stratégia meghatározásoknak, mely indokolatlan. Az üzleti modellezés kifejezés első ízben Bellman et al. (1957) és Jones (1960) akadémiai cikkeiben jelent meg (Osterwalder et al., 2005). Ekkor még a modellezés kimerült egy egyszerű tervezési folyamatban, mely céljának egy általános előrejelzést tűzött ki. Éppen 7
ezért a kor leghatékonyabb és legsikeresebb üzleti modelljei nem a tervezés előzetes meggondolása alapján, mindinkább véletlenszerűen jöttek létre (Magretta, 2003). A következő években az üzleti modell megjelölés mind gyakrabban jelent meg az üzleti körökben. Elterjedését megfelelően szemlélteti a tudományos folyóiratokban való megjelenésének gyakorisága, melyet a következő ábra szemléltet. 1. ábra: Az üzleti modell kifejezés tudományos folyóiratokban való megjelenésének gyakorisága Kulcsszavakban Címben
491
Tartalmi kivonatban Teljes szövegben
609 617 667
262
128 10 15 18 18 36 57 66 100 109 4 1 2 42 67 5 0 159 0 0 0 0 0 0 0 2 4 14 14 19 0 0 0 0 1 0 1 1990 1991 0 3 16 11 22 0 1992 1993 0 30 1 1994 1995 1 7 1996 1997 2 10 1998 7
1999 2000 2001 2002 2003
Forrás: Saját szerkesztés Osterwalder et al. (2005) alapján Egy évtizeddel a modell első említését követően, annak vállalati vezetők számára képviselt gyakorlati hasznára próbálták felhívni a figyelmet többek között Konczal és Dottore, akik azt, mint a vállalat számára egy informatikai rendszerben megtestesíthető támogató módszert képzelték el. E rendszer keretét az akkoriban megjelent táblázatkezelők adták, melyek lehetővé tették a vállalatot érintő kritikus feltevések megválaszolását. A táblázatkezelőkben ugyanis az üzleti modell bármely összetevőjét könnyedén meg lehetett változtatni, és ezáltal előrevetíteni vele a „mi lenne, ha” jellegű kérdések válaszait, melyek a vállalat jövőjét befolyásolhatták (Magretta, 2002). „Az 1980-as években az üzleti modellezés – az adat- és folyamatmodellezés világából – az üzleti folyamatok és a vállalati stratégia szférájába helyeződött át” (Móricz, 2009, 11. o.). Bár a vállalati stratégia még sokáig nem tekintette elemi részének az üzleti modellt, mégis ebben az időszakban jött létre a klasszikus üzleti modell elképzelés, Porter (1985) értéklánc koncepciójával. A következő évtizedben számos elgondolás született az üzleti modelleket illetően, legtöbbjük azonban inkább csak értéknövelési vagy szervezeti modelleknek illettek be. Valójában az üzleti modell kifejezés az internetes, azaz e-üzlet virágzásakor terjedt el széles körben 8
(Shafer et al., 2005.). Az elektronikus kereskedelem és az internet szárnyalása ugyanis megteremtette a mindenhol jelen lévő kommunikációt és a nagy mennyiségű információ legolcsóbb áramlásának lehetőségét. Ez segítette elő, hogy az üzleti szektorban olyan ötletek váltak sikertörténetek inputjaivá, melyek egyszerűen azelőtt lehetetlenek lettek volna. Ekkorra (az ezredfordulóra) azonban az üzleti modellnek már számos megközelítése látott napvilágot, melyek megpróbálták a fogalmát és a vállalati stratégiához való kapcsolódásának jellemzőit meghatározni csakúgy, mint dinamikusságát vizsgálni. Valójában azonban a jelenség koncepciójának körülhatárolása máig heterogén, és egyértelmű definíciója még ma sem létezik. A különböző megközelítések eredményeinek összegzésekor megállapítható, hogy azok számos tényezőben egyértelműen egyeznek. Ezek az egyező pontok leírhatóak az üzleti modell funkcióiként is (Móricz, 2009; Chesbrough, 2010):
Az üzleti modell egy történetet mesél el (amely megválaszolja a vállalkozás működésének és a menedzsereinek alapvető kérdéseit);
A modell középpontjában az értékteremtés logikája áll;
Egy olyan architektúra mely nemcsak a szervezeten és ellátási láncon belüli folyamatok, de a mozgósított erőforrások összekapcsolását is leírja;
A modellt fenntartó bevételek forrását megjeleníti az előző pontban ismertetett rendszerben;
Rámutat a költségszerkezet és a profitteremtés lehetőségeinek összefüggéseire;
Leírja a vállalat értékhálózatban elfoglalt pozícióját, különös tekintettel a partnereire és a fogyasztókra;
Megmutatja, hogy a vállalat hogyan próbálja kialakítani és megtartani versenyelőnyét a versenytársakkal szemben;
Számomra az üzleti modell lényegét az egyik legkörültekintőbben Smith et al. (2010) ragadja meg, aki kimondja, hogy: Az üzleti modell az a megfelelő tervezés, amely által a vállalat stratégiai lehetőségek sorozatát képes értékké konvertálni, és amely egy megadott szervezeti architektúrát használva képes az értékteremtésre (Smith et al, 2010. In: Sainio et al. 2011). Egy további fontos elemmel toldja meg az előző definíciót Tapscott (2005), aki szerint az üzleti modell „a szervezet alapvető architektúrája, a vevők számára megkülönböztető érték nyújtása a meghatározó (nemcsak a szervezeten belüli) erőforrások felvonultatásával” (Tapscott, 2005. In: Móricz, 2009). Mindezek alapján feltételezhető, 9
hogy az üzleti modell nem más, mint metaforikus megtestesítője a menedzsment gondolkodásnak és gyakorlatnak, mely a döntéshozókat támogatja abban, hogy tevékenységüket egy speciális és megkülönböztetett módon végezzék, lássák és láttassák, illetve értelmezzék (Chararbaghi et al, 2003. In: Sainio et al. 2011). Bármilyen ismérvek mentén is kerül a jelenség megragadásra, lényegi és érdemi megválaszolása egyetlen átfogó kérdés segítségével is megtörténhet, azaz: Honnan származik a vállalat pénze? – Így szemlélve az üzleti modell annak a lefektetése, hogy hogyan tud a vállalat profitot termelni, és nyereségének áramlását mindenkor fenntartani (Stewart-Zhao, 2000. In: Morris et al., 2005; Chesbrough and Rosenbloom, 2002. In: Doganova- Eyquem-Renalt, 2009). Az üzleti modellek megannyi értelmezésének jegyzékét az 1. sz. melléklet tartalmazza, mely egészen napjainkig írja le a szakirodalom különböző megközelítéseit.
1.2. Az üzleti modell alkalmazásának célja és nehézségei Az üzleti modellezés a doctom buborék kipukkanását követően, mintegy „csodaszerként” jelent meg az internetes startup cégek életében. Egy-egy nagyon jól átgondolt üzleti modell számos befektető pénzét volt képes vonzani. Így, elindult egy hallgatólagos verseny a legkompetitívebb business modell konfigurálásáért. A számos megjelent újszerű elképzelés kifejlesztésének azonban nem volt egyenes következménye a vállalat sikere, éppen ezért egyre több szkeptikus gondolat fogalmazódott meg az üzleti modelleket illetően. Az iránta ébredt kritika megkérdőjelezi a modellek azon képességét, mely a vállalatok jövőbeli kilátásait írja le, illetve nélkülözhetetlenségét a vezetői eszközök sorában. Az üzleti modell felőli kétségek azonban csupán abban az esetben indokoltak, amennyiben az azt alkalmazók használatáról és működéséről helytelen feltételezésekkel, vagy pontatlan ismeretekkel rendelkeznek (Doganova- Eyquem-Renalt, 2009). Az üzleti modellnek ugyanis nem csupán valótlan gazdasági meggondolásokra alapozott szimbolikus jelentősége van, hanem egy vitathatatlanul hatékony eszköz a vállalat életében. Míg az internetes kezdő vállalkozások esetében elsősorban ok-okozati összefüggés feltáró szerepe van, addig a már működő vállalkozások esetében a modell újravizsgálása és az ezáltali innováció elérésére, illetve számos előfeltevéseken alapuló probléma kiküszöbölésére alkalmazható (Móricz, 2009). Felvetődik azonban a kérdés, hogy milyen célokra is alkalmazható pontosan a modell? A kérdés megválaszolása előtt szükségszerű annak értelmezése: „Minden életképes szervezet egy logikus üzleti modellre épül, attól függetlenül, hogy alapítói és menedzserei 10
tudatában vannak-e, hogy ennek a keretein belül tevékenykednek” (Magretta, 2003, 31. o.). Ennek az értelmében a feltett kérdés talán úgy lenne átformálható, mint: Milyen előnyei vannak az üzleti modellezés tudatos használatának? Az üzleti modellek készítésének gyakorlati oldalról a leggyakoribb céljai:
Az előfeltevések kinyilvánítása és ellenőrzése
Az üzleti modell segít a vállalati működés és az azt tápláló előfeltevések tesztelésében. Támogatásával a döntéshozók megtalálhatják saját szervezetük számára a „hiányzó láncszemet” például a versenytársak üzleti modelljének vizsgálata
folyamán.
Azonosíthatóak
általa
a
vállalat
tevékenységének
inkonzisztens pontjai, elemei, mely javítása a szervezeti hatékonyság záloga. Lehetővé teszi a „megérzéseken alapuló” tervezés és gyakorlatok kiküszöbölését, összefüggéseinek megértése révén (Móricz, 2009).
A lehetőségek megragadása Előmozdítja a vállalkozók azon törekvéseit, hogy innovációs ötletüket (egy új terméket, egy új vállalkozást stb.) kialakíthassák és bevezessék, mivel segít a piac felfedezésében (Doganova- Eyquem-Renalt, 2009).
Tervezőeszköz Az üzleti modellezés képessé tesz a kulcstényezők és –mechanizmusok átlátására. A modell utólagos áttekintése során kirajzolódnak a vállalat számára legfontosabb kulcstevékenységek, erőforrások és tényezők. (Móricz, 2009).
Kockázatmentes kísérletező eszköz Az üzleti modell bármely összetevőjének megváltoztatása egy új szcenárióból adódó lehetőségeket ír le. Különösen hasznos ez a szimuláció abban az esetben, ha a vezetők számokat is tudnak az egyes pontok mellé rendelni, így a végeredményben a vállalat határai kerülnek determinálásra.
Fejlesztés vagy innováció hordozója Az üzleti modell újbóli minősítését és értékelését követően felhasználható a vállalati működés gyenge pontjainak kiküszöbölésére annak innovációján keresztül, alkalmazandó azonban egy új stratégia megjelenését követő adaptációs folyamatban is.
Kommunikációs eszköz
11
A befektetők számára egyfajta tájékoztatóként szolgál arról, hogy érdemes-e azt finanszírozni. Mindazonáltal belső kommunikációs célokra való alkalmazásának haszna megkérdőjelezhetetlen.
Üzleti lehetőség Szabadalmaztatásuk és innovációjuk jelentős üzleti lehetőségként értelmezhető.
Információrendszerek értékalkotó szerepének leírása „Az informatika és az üzlet közötti kapcsolat hagyományosan problematikus bemutatására egy további módszerként alkalmazhatja az üzleti modellt a vezető.”
„Gyógyír” Az üzleti modellezés adott konkrét üzleti probléma megoldására is alkalmas, hiszen mintegy átfogó elemzése a vállalati tevékenység folyamatainak. Ezáltal azonosított elemi összeférhetetlenség vagy ördögi körök megállapítása a probléma gyökeres megszűntetését teszi lehetővé (Móricz, 2009).
Az üzleti modell képességeinek felmérése sokszor hibásan történik meg, mely adott esetben a vállalkozás csődjéhez is vezethet. Az üzleti modell a rendszerelemek egymásba illeszkedését és azok minőségi ismérveit írja le, melyhez szükségszerűen csatolandó egy az e kapcsolatrendszernek a versenyhez való viszonyát meghatározó tényező, azaz a stratégia megfogalmazása. Így tehát elengedhetetlen leszögezni azt, hogy az üzleti modell nem egyenlő a stratégiával, melyből adódóan egy jól kidolgozott üzleti modell önmagában nem képes a sikert garantálni. A fent megfogalmazott tétel bizonyítására alkalmas sok ekereskedelmet folytató internetes vállalkozás bukása. Üzleti modelljük alapvető tulajdonságai
teljesen
egyeznek,
és
legtöbbjük
mindemellett
érzékelhetően
megkülönböztető stratégiai elgondolások nélkül lépett piacra. A logikus okfejtés során kiderül: ugyanolyan terméket kínáló, ugyanolyan eszközöket használó, ugyanazoknak a fogyasztóknak termelő vállalatok kénytelenek egy „romboló versenyben” részt venni. Áraikat ugyanis a verseny annyira lenyomja, hogy a befektetésük nem tud megtérülni (Magretta, 2003). Hasonló szituációk következetesen küszöbölhetőek ki az üzleti modellt támogató megfelelő stratégia alkalmazásával. Az üzleti modell és a stratégia közötti különbsége a következőképpen ragadható meg:
„A stratégiában megfogalmazódó piaci célok komplexek, több dimenziót érintenek, és hosszabb időtávra vetítik előre a fogyasztói igények megértésében, alakításában és fenntartásában követendő célokat” (Montoro-Sánchez, 2009. In: Könczöl, 2010,
12
24. o.). Ezzel ellentétben az üzleti modell a közeljövőre koncentrál és alakítja ki ilyen feltételek mellett az értékajánlatot és annak vonásait.
Az értékteremtés finanszírozási vetülete nem minden esetben merül fel az üzleti modellezés során, míg a stratégiának az elengedhetetlen eleme.
A vállalati erőforrásokat, illetve az információt és szervezeti tudást az üzleti modell adottságként kezeli, míg a stratégiában ezek fejlesztése és alakítása is kiemelt szereppel bír (Könczöl, 2010).
A leírt pontok alapján megfogalmazható a két elem közti kapcsolat kulcsa: az üzleti modellek lehetővé teszik a stratégiai választások és döntések következményeképpen létrejött ok-okozati összefüggések értékelést, tesztelést és jóváhagyását (Shafer et al., 2005). Ezen túlmenően pedig a stratégia rámutat a vállalatok számára egy olyan tényezővel való megbirkózás szükségességére, mellyel az üzleti modell nem számol: a versennyel (Magretta, 2003). Az üzleti modell ezen túlmenően az üzleti folyamatok és a stratégia közötti hiányzó láncszem, amely a rendszerelemek helyes illeszkedését vizsgálja (Osterwalder-Pigneur, 2002. In: Móricz, 2009).
Az üzleti modell koncepció téves alkalmazásának lehetséges verziói közé azonban nem csak a stratégia jelentőségének figyelmen kívül hagyása tartozik. Az üzleti modellek felvázolása, kialakítása és használata során is számos hibás gyakorlat jelenhet meg. Ezek közül négy típushibát emelek ki:
Az üzleti modell logikájának helytelen feltevésekre való építése Elemi kérdés az, hogy a meghozott stratégiai döntések sorozatából felépülő business modell implicit és explicit ok-okozati összefüggéseiben logikusnak bizonyuljon (Shafer et al., 2005). Túl nagy (és egyben felesleges) kockázatot vállal ugyanis a szervezet abban az esetben, ha alaptalan feltevésekre támasztja modelljét. Ez a probléma testesül meg például, amennyiben a fogyasztói viselkedésről alkotott hibás feltételezések hajtják a modell működésének mozgatórugóit. Ezek az üzleti modellek bukásra vannak ítélve, tekintve, hogy nem létező problémára kínálnak megoldást (Magretta, 2003).
Korlátozott koncepcióalkotás Az üzleti modellt számos összetevő alkotja (melyekre korábban már utaltam – lásd az elemek felsorolását a következő fejezetben), melyek egyedi logikus meghatározása és egymással való viszonyaik képletének tisztázása kulcsfontosságú
13
a modellezés során. Így téves az a gyakorlat, mely a modell egyetlen alkotójára alapozza annak teljes működését. Hasonlóan helytelen tervezés és megvalósítás áldozatául esett az amerikai eToys’ mely, csakis a márkahűség kialakítására, illetve a fogyasztói tábor méretének növelésére koncentrált az üzleti modellezése során. A jelzett elhatározás megvalósítása érdekében költötte gyakran bevételének hatvan százalékát marketingre, alkalmazott árcsökkentő technikákat, ingyenes kiszállítást biztosított és használt más eszközöket, melyek révén végül megvalósította kitűzött célját. Működésének negyedik évében elérte, hogy összesen két millió fogyasztót regisztrálhatott. Nem készült fel azonban a modelljében sem a nagymértékű rendelésének
megfelelő
megválaszolására,
melynek
fogadására,
sem
következtében
a
végrehajtás
hatalmas
kérdéseinek
mennyiségben
kapott
fogyasztói panaszleveleket. A következő évben megpróbálta múltbeli hibáját a kiszállítás fejlesztésébe való invesztálással ellensúlyozni. Pár hónappal később azonban csődbe ment, hiszen nem tudott elég profitot termelni ahhoz, hogy eddigi tevékenységeit és a logisztikai folyamatok növekvő pénzigényét is finanszírozni tudja (Shafer et al., 2005). Az eToys’ legnagyobb hibájaként az a tény azonosítható, hogy az üzleti modell csupán egyetlen faktorára fókuszálva, az üzlet többi „darabjának” illeszkedéséről megfeledkezett. Éppen emiatt vezetői felülértékelték a modell potenciálját, mely végül a veszélyzónában való eszmélés ellenére sem tudta megmenteni az összeomlástól.
Az értékteremtést és az ellenértéket övező félreértések Az üzleti modellezés központi eleme az értékteremtés. Triviális azonban, hogy az értékteremtés végén az ellenérték „begyűjtésének” is meg kell történnie ahhoz, hogy a vállalat fenn tudja magát tartani. Ha a vezetők számára nem egyértelmű, hogy hogyan következik az elsőből a második, akkor profittermelésük akadályokba ütközhet. Az ezredforduló előtt a Yahoo! már régen túlszárnyalta más weboldalak forgalmának adatait. Értékteremtésének több jól működő útja is volt, kezdve a az email fiók szolgáltatásától, a térképeken és üdvözlőlapokon át, egészen a pénzügyi hírinformációk nyújtásáig. 2001-ben azonban mégis kétszer annyi veszteséget könyvelt el, mint az alapítási évében. Vezetői ugyanis az értékteremtés logikáját megfelelően, míg az érték realizálásának módját alig dolgozták ki. Természetesen az üzleti modell átgondolásával ma már profitot termel a cég (Shafer et al., 2005).
Az értékhálózatról szóló tévképzetek
14
Számos vállalkozás tekinti az adott ágazatban elterjedt üzleti modellformát egy konstansnak, állandónak. Véleményem szerint ez az innováció kerékkötője, mindazonáltal a jövőbeni változtatás (alkalmazkodás) lehetőségének gátja. Egy stabilan megtervezett üzleti modell, amely az értékhálózat résztvevőit illetve minőségi ismérveit állandónak tekinti, nehezen tud rugalmasan reagálni. Shafer et al. (2005) az üzleti modellezés efféle típushibái közé sorolja az amerikai rádióállomások esetét is. Az amerikai polgárok hozzá voltak szokva, hogy a rádiócsatornákon keresztül ingyen hallgathatnak zenét, cserébe pedig tolerálniuk kell a töménytelen reklámmennyiséget. Amikor a szatellit rádiók megjelentek, és ugyanúgy ingyen zenével szórakoztatták hallgatóikat (beiktatott reklámok nélkül), akkor a rádiócsatornák piacán eluralkodott a feszültség. Úgy gondolom ilyen és efféle változások időben való felismerése esélyt ad az üzleti modellekben való változtatásokra és elsősorban újító innovációra, amely már önmagában is komoly versenyelőny forrása lehet. Éppen ezért, a hasonló hibák elkövetésének megelőzésére javasolja Heidegger (1977) egy olyan tárgykörű platform létrehozását (bármilyen formában) a vállalaton belül, ahová olyan a munka során felmerült ötletek és tervek kerülnek, melyek új üzleti folyamatokkal, feltevésekkel, módszerekkel és modellekkel foglalkoznak (Heidegger, 1977. In: Hayes-Finnegan, 2005). Ezek bármikor újragondolhatóak, mely által a szervezet már egy piszkozatában kész válasszal rendelkezik a kihívások kezelésére. A fejezet összegzéseként elmondható, hogy az üzleti modell egy hatékony stratégiai kellék a vállalat eszköztárában, amely „elemek egymással összefüggő rendszereként megmutatja az értékteremtés alapelveit és e választások kapcsolatát, az értékteremtésben résztvevők hálózatát, továbbá az értékteremtést fenntartó bevételek forrását és áramlását” (Móricz, 2009, 13. o.). Habár felületesen kialakított üzleti modellt alkalmazva is képes egy vállalat felvirágozni, ennek esélye azonban meglehetősen alacsony. Éppen ezért nemcsak az üzleti modellezés tipikus hibái kerülendőek el annak kialakítása folyamán, de érdemes a tágabb értelemben való gondolkodás jegyében a modell stratégiával való érdemi összekapcsolását is elvégezni. A jelzett folyamatok végeredményeképpen pedig megszületik a jó üzleti modell, amely a siker szempontjából kulcsfontosságú szereppel bír.
15
1.3. Az üzleti modell tipikus összetevői Az üzleti modell fogalmának és jelentőségének körvonalazása után szükséges annak összetevői jellemzőire is kitérni, és ezzel mintegy komprehenzív áttekintést adni annak gyakorlati felépülésének lehetséges módjairól. A következőkben tehát azt kutatom, hogy egy-egy vállalat konkrétan milyen értékajánlati, logisztikai, folyamati, küldetési, strukturális stb. lehetőségek közül választhat, amelyek kombinációjaként végül kialakul annak adott üzleti modellje. Az előző bekezdésekben bemutatott szakirodalmi definíciók megalkotóinak mindegyike különböző elképzelésekkel rendelkezik azt illetően, hogy a vállalati üzleti modellt konkrétan milyen elemek alkotják, és azok milyen paraméterekkel írhatóak le. Ez elméleti koncepciók összesítését tartalmazza a következő ábra alkotónként lebontva. 2. ábra: Az üzleti modellek jellemző összetevői a különböző szakirodalmi forrásokban
Forrás: Saját szerkesztés Móricz (2009) alapján 16
A szakirodalmi értelmezések mentén megállapítható, hogy az üzleti modellben három fő komponens különül el. Ezek az alkotóelemek a következőek (Móricz, 2009): 1) Értékajánlat modell, mint az üzleti modell első alapköve: A business modell első része két alapvető kérdése ad választ. Elsősorban felméri azt, hogy a vállalkozás szándéka szerint milyen terméket vagy szolgáltatást fog kínálni. Másodsorban pedig az előzőekben rögzített értékajánlat minőségi paraméterei kerülnek tisztázásra e pontban, kitérve az ajánlat esszenciáját megadó központi elvekre és választásokra. Utóbbi megközelítés arra hivatott, hogy mindenekelőtt a vevői érték egyedi kombinációját hangsúlyozza, tehát azt, miért is érheti meg a fogyasztónak az adott vállalat által kínált termék vagy szolgáltatás igénybe vétele. Megjelennek azonban az említett két kérdéskört illető összefüggések is a modellben csakúgy, mint azok variálásának végeredményei (Móricz, 2009). 2) Az architektúra modell, mint az üzleti modell második alapköve: Az architektúra modell az értékajánlat modell működésének ad operációs keretet. Azt mutatja meg, hogy az „értékajánlatok elérése milyen architektúrában, a struktúrák és a folyamatok összekapcsolásának milyen módjával valósítható meg” (Czikora, 2010). 3) A bevételi modell, mint az üzleti modell harmadik alapköve: Mivel a bevétel szolgál a költségeket okozó eszközök és tevékenységek tartós fenntartására, ezért a bevételi
modell
kiemelt
szerepet
kapott
a
business
modell
felépítésének
elgondolásában. Kiemelésre kerülnek ebben a pontban a megtérüléssel, a költségszerkezettel és árréssel kapcsolatos választási lehetőségek, melyek lényegében kifejezik a modellel szemben támasztott pénzügyi teljesítmény elvárásokat ne (Móricz, 2009). A fent leírt megközelítés rámutat arra, hogy az üzleti modell mintegy elvi lehetőségek kombinációjaként jön létre. Ez a minta képes volt hangsúlyozni a business modellt alkotó alappillérek vonásainak egyediségét és azok egymáshoz illeszkedésének módját. Az üzleti modellezés lényege azonban az összefüggések legmélyebb megvilágítása során derül csak ki. Éppen ezért – és konzisztens hierarchiarendszere, illetve gyakorlati jellegű bemutató képessége miatt – szükségesnek tartom az üzleti modell összetevőit Morris et al. (2005) szisztematikája alapján ismertetni. Az előbbi felbontáshoz képest ez jóval részletesebb és konkrét kérdéseken keresztül fogalmazza meg, majd építi össze a modellt. Ez a kérdőívszerű integratív keret valóban képes az üzleti modell minden alkotójának és azok kapcsolatának kiemelésére, ezzel mintegy részletes leírást adva annak működéséről. 17
Az üzleti modelleket és felépítésüket értékelő sztenderd vázzal szembeni legalapvetőbb követelmény az, hogy az mérhető, célszerűen egyértelmű, logikus és komprehenzív legyen. Mindazonáltal képesnek kell lennie arra, hogy bármely vállalat üzleti modelljére alkalmazható legyen, mindeközben pedig a legkülönbözőbb modellek működését is érdemben tudja megjeleníteni. Morris et al. (2005) éppen ezért egy olyan minősítési szerkezetet alakított ki, mely három döntési szintet foglal magában. A három szint a döntéshozás egyre speciálisabb területeit képviseli, melyek: alapítás szintje, sajátosság vagy tulajdonosi szint és szabályok szintje. A három különböző szint a menedzseri döntések három különböző területét jeleníti meg: (Morris et al., 2005): A. Az alapítás szintje: Az alapítás szintje a standard vázban azt vizsgálja, tud-e a vállalat konkrétan választ adni azt illetően, hogy mire hivatott. Ebben a pontban a tulajdonosoknak egyértelműen képesnek kell lenniük elhatárolni azt, hogy a szervezet mit kezel feladataként és mit nem. A szervezet növekedésének minőségi, illetve időbeni fejlődésének kérdéseit kezeli ez a szint, hat kérdés feltevésén keresztül (melyek vizsgálják a vállalat kompetenciáit, vevői értékajánlatát, a profit elérésének útját, a vevőket, és a belső folyamatokat). Ezek a kérdések a következőek: 1) Hogyan teremt a vállalat értéket? Ebben a pontban a szervezetnek szilárd felelettel kell rendelkeznie azt illetően, hogy milyen termék vagy szolgáltatás mixet kínál, hogyan közvetíti az általa kialakított értéket a fogyasztók felé, milyen mélységben vállal szerepet a termék gyártásában vagy a szolgáltatás nyújtásában stb. 2) Ki számára teremt a vállalat értéket? A szervezetek legtöbbje azért vonul ki a piacról, mert azt korábban nem mérték fel megfelelően. Éppen ezért ebben az alpontban a szervezet eldönti, hogy melyik és milyen az a piac ahol versenybe kíván szállni a gazdaság rendszerében. Meghatározza a célfogyasztóit, azok földrajzi elhelyezkedését és azok elérésének útját. 3) Miben gyökeredzik a vállalat versenyelőnye? A vállalat versenyelőnyre tehet szert, amennyiben képes olyan belső kulcsképességet és -készségeket felsorakoztatni, amelyek azt versenytársaiktól megkülönböztetik. Az említett előny felismerése, felismertetése (tehát hangsúlyozása) és fejlesztése képes a vállalkozás külső értékláncbeli szerepének megszilárdítására. 18
4) Hogyan pozícionálja magát a vállalat? Az előző pontban említett felismert előny egyben a külső pozícionálás alapjaként is szolgál. Ezzel a kérdéssel a vállalat arra tesz kísérletet, hogy azonosítsa azt a nem átmeneti működési alapot (piaci lehetőséget), ahol betörve fenntartható keresletre talál. 5) Hogyan termel a vállalat profitot? A vállalat pénztermelési képessége négy dimenzióban vizsgálható: A vállalat képessége
alacsonyabb
vagy
magasabb
árrés
létrehozására;
a
méretgazdaságosságból való hasznok realizálásának lehetősége; a működőtőke mértéke; a bevételi modell perspektívái tekintettel a bevételi források és árak flexibilitására. 6) Mik a vállalkozás időbeni, fókuszbeli, és méreti ambíciói? A vállalkozások stratégiájukat illetve meglehetősen különbözőek. Az üzleti modellnek nem célja a stratégiai döntéseket önmagába tömöríteni, azonban számos kapcsolódó elem megemlítése elkerülhetetlen. Ebben a pontban éppen ezért tisztázásra kerül a vállalat „beruházási modellje”, amely tájékoztat arról, hogy a vállalat „mire ruház be”. A beruházási modell tükrözhet csupán a túlélésre irányuló ambíciókat. Ebben az esetben a szervezet célja, hogy az alapvető pénzügyi céloknak megfelelve életben tudjon maradni. Egy másik típusú beruházási modell a bevételi modell, amely akkor tűzhető ki, ha a szervezet képes fenntartható bevételáramot generálni. A növekedési modell egy olyan ambíció, amely a vállalat már meglévő alaptőkéjéhez további befektetők pénzét próbálja csalogatni, hogy végül azoknak szignifikáns nyereséget hozzon. A spekulatív modell feltételezi, hogy a vállalkozó a lehető legnagyobb tőkepotenciált szeretné demonstrálni a legrövidebb idő alatt, de csak azért, hogy végül vállalatát értékesíthesse (Morris et al. 2005). Az első szint kérdőívszerűen, egy az alábbi ábra által vázolt rendszerben testesül meg.
19
3. ábra: Az üzleti modellezés összetevőinek első szintje Hogyan teremt értéket Soronként egy jelölendő válasz. a vállalat? •Ajánlat: elsősorban termékek\elsősorban szolgáltatások\a kettő vegyes kínálata •Ajánlat: sztenderdizált\némileg testreszabott\erőteljesen testreszabott •A termékkínálat mélysége: mély\közepes\sekély •A termékkínálat szélessége: széles\közepes\szűk •Ajánlat: a termékhez való hozzáférés lehetősége, maga a termék, kapcsoltan egy másik termékhez •Ajánlat: belső gyártása vagy szolgáltatásnyújtás, viszonteladás, lízing, viszonteladás hozzáadott értékkel, kiszervezés •Közvetítés: közvetlen elosztás, közvetett elosztás Ki számára teremt értéket a vállalat?
Soronként egy jelölendő válasz.
•Szervezet típusa: B2B\B2C\mindkettő •Lokális\regionális\nemzeti\nemzetközi •Fogyasztó értékláncban elfoglalt helye: beszállító\állam\intézményi\nagykereskedő\kiskereskedő\végső felhasználó\szolgáltató •Teljes piac\piaci rés\piac több szegmense •Kapcsolatmarketing: hangsúlyoskevésbé hangsúlyos
Mi a vállalati kompetencia forrása? Egy vagy több lehetőség választása. •Termelés\Operációs rendszerek •Eladás\Marketing •Információ menedzsment\csomagolás •Technolófia\K+F\kreativitás vagy innovációs kapacitások\szellemi előny •Pénzügyi tranzakciók\Arbitrázs •Ellátási lánc menedzsment •Kapcsolati hálózat\erőforrás kihasználás Hogyan pozícionálja önmagát a vállalat?
Egy vagy több lehetőség választása.
•Imázs alapozása a: Működési kiválóságra\következetességre\megbízhatóságra\sebességre •Épít a termék vagy szolgáltatás: elérhetőségére\szelekciójára\funkcióira\minőségére •Innovatív vezetés •Alacsony költség\hatékonyság •Bennsőséges kapcsolat a fogyasztókkal\tapasztaltság
Hogyan termel pénzt a vállalat?
Soronként egy jelölendő válasz.
•Árazás és bevételi források: fix\mix\rugalmas •Működési áttétel: magas\közepes\alacsony •Értékesítés volumene: magas\közepes\alacson •Árrés:magas\közepes\alacsony
Időbeni, fókuszbeli és méretbeli ambíciók:
Egy válasz megjelölése.
∙ Bevételi modell\Növekedési modell\Spekulációs modell\Túlélő modell Forrás: Saját szerkesztés Morris et al. (2005) leírása alapján
20
B. Sajátosság, avagy tulajdonosi szint: Míg az alapítási szinten determinált ismérvek határozzák meg az adott szervezet üzleti modelljének alapjait, azok kifejtésének egyedisége is nélkülözhetetlen szereppel bír. Ez azt jelenti, hogy az alapítási szinten kiválasztott elvi lehetőségek közül pár, vagy mindegyik esetében a vállalkozó által hozzáadott értéket és sajátos megvalósítási és kivitelezési formát célszerű alkalmazni ezen a második szinten. Ily módon, míg az első szint döntéshozásai általános érvényűek és generális elveken alapszanak, addig a sajátossági szint stratégiaspecifikus megközelítés, mely a versenytársak általi másolás lehetőségét redukálja (Morris et al, 2005). C. Szabályok szintje: Az üzleti modell életbe lépéséhez és optimális kialakításához szükséges összes pont megtalálható a standard váz eddig listázott első két pontjában. Szükséges azonban a modell sikerességének zálogát, azaz a szabályokat is lefektetni. A szabályok biztosítják azt, hogy az első két szintben megfogalmazott elemek realizálódnak a vállalat mindennapi tevékenysége során. Így elmondható, hogy a szabályok az üzleti modell alapelveinek kivitelezésében jelennek meg, mintegy kontrollálva annak működését és hangsúlyozva a vállalat legfontosabb saját magával szemben támasztott elvárásait és irányelveit. Ezek a formulák képesek két, egyébként az első két szinten teljesen megegyező, modell differenciálására is (Morris et al, 2005). Egy vállalat szabályai vonatkozásukat tekintve lehetnek: 1) A „hogyan” szabályok: A „hogyan” szabályok annak a módját fektetik le, ahogyan egy folyamatnak le kell zajlania. Megjelenítve közben azt a faktort, hogy miért is egyedi ez a folyamat adott vállalaton belül. Szemléltető példa e gyakorlatra
az
Eron
szabályrendszere.
Mindennapos
árutőzsdei
kereskedelmében minden egyes tranzakciót egy másikkal kell ellensúlyozni, hogy így fedezetet biztosítson a vállalat számára. Ezen túlmenően minden ügynök napi beszámolót készít a veszteségéről és nyereségéről, hogy a szervezeti szintű kockázati menedzsment könnyedén átlássa az aktuális helyzetet (Eisenhardt-Sull, 2001). 2) A korlátozó szabályok: A korlátozó szabályok a menedzsmentet arról tájékoztatják, hogy milyen határokon belül tevékenykedhetnek, és mi esik a lehetőségeiken kívülre. Például amikor a Cisco beszerzési stratégiára váltott, egyetlen korlátozó szabálya az volt, hogy csak olyan vállalatokat vásárolhatott fel, melyek maximum 75 alkalmazottból álltak, és mely alkalmazottaknak
21
legalább 75 százaléka mérnöki végzettséggel rendelkezett (Eisenhardt-Sull, 2001). 3) Prioritás szabályai: Az elsődlegesség szabályai alkalmasak arra, hogy útmutatásként szolgáljanak a menedzserek számára az elfogadott lehetőségek rangsorolását illetően. Hasonló szabályokra alapozva hozta meg az Intel azt a döntését, mely szerint gyártási kapacitásukat elsődlegesen a nagyobb fedezetű termékek csoportjaira koncentrálja 4) Időzítés szabályai: A szabályok e kategóriája hozzájárul a vállalat kiszélesedő lehetőségeinek
szinkronizáláshoz,
illetve
a
vállalat
számos
részének
koordináláshoz, hogy a kínálkozó lehetőségeket érdemben tudja megragadni. Az időzítés megkötése mindazonáltal a stratégiai kulcsfolyamatok ütemezését teszi lehetővé. 5) A kilépés szabálya: A kilépés szabálya adott esetben segít felismerni a vállalat számára, hogy melyek azok a folyamatok, melyeket azonnali hatállyal meg kell szűntetnie. Multinacionális cégeknél például a vezetők nem engedik azokat a projekteket továbbfutni, melyek nem teljesítenek bizonyos értékesítési elvárásokat megadott határidőn belül (Eisenhardt-Sull, 2001). Az üzleti modellt megjelenítő és leíró sztenderd váz a három szint vertikális egymásra vetítésével jön létre úgy, hogy az alapítási pontban meghatározott hat komponens kerül vizsgálatra mindhárom döntéshozási szinten. Ennek eredményéül alakul ki a vállalat teljes üzleti modellje. Az üzleti modell felépülését az említett váz kereteire támaszkodva szemlélteti az 1. sz. melléklet, melyet Morris et al. (2005) munkájából ragadtam ki. Megjegyezendő a vázzal kapcsolatban, hogy az üzleti modell fenntarthatósága „ellenőrizhető” általa. Az üzleti modell akkor lesz piacképes és sikeres, amennyiben az konzisztens elemekből áll. A következetesség megjelenik a modellt összetevő alkotók egymáshoz való viszonyában és a modellnek, mint egésznek a környezeti feltételekkel való kapcsolatában. Előbbi azt jelenti, hogy vannak olyan elemkombinációk, melyek egyszerűen ellentmondásosak, ezért magukban hordozzák az üzleti modell bukását. Ez fordul elő például abban az esetben, amennyiben egy vállalat közepes mértékű kibocsátást eszközöl olyan termékekből, melyeken csupán alacsony haszna van. Mindeközben pedig működési áttétele magas és bevételi forrása fix. Ez a modell helytelen gazdasági megfontolások miatt nem tartható fenn hosszú távon. Következtetésképpen elmondható, hogy az üzleti modell minden eleme hatással van a többire és megszabja azt. Éppen ezért 22
például, ha a vállalat spekulatív modellt jelöl ki működésének alapjául, akkor gyakorlatias olyan költségstruktúrát megcélozni, ahol a működési áttétel alacsony, és melynek nem feltétlenül kell a kapcsolatmarketing eszközeit fokozottan felhasználnia. Úgyszintén fontos az üzleti modell következetességének vizsgálatakor az, hogy a belső alkotóelemei hogyan működhetnek a különböző környezeti feltételek között. Ez a tesztelés akkor nyer kiemelt fontosságot, amikor a vállalat külső környezete változáson megy keresztül (Morris et al., 2005). Az üzleti modellezés összegzéseként a jó üzleti modell tulajdonságait listázom. A versenyképes, működőképes és fenntartható üzleti modell (Ricart-Casadeus, 2011):
Összeegyeztethető a vállalkozás mindenkori céljaival Az üzleti modellezés során meghozott döntéseknek egyértelműen kell tükrözniük a vállalat küldetését és céljait.
Önigazoló Az önigazoló hatás a belső elemek konzisztenciájából ered. Amennyiben minden üzleti darabka megfelelően illik egymásba, az üzlet gördülékenyen és eredményesen halad előre.
Szilárd talajon áll A vállalkozás üzleti modellje fenn tudja tartani önmaga hatékonyságát az időben azáltal, hogy képes négy veszélyforrást elhárítani: utánzás (a versenytársak által való másolás lehetőségének kiküszöbölése); helyettesíthetőség (mások új termékei csökkentik a saját termék észlelt értékét a fogyasztó szemében); üzemzavar (az értéklánc szereplői realizálják a saját vállalat által teremtett értéket azáltal, hogy számukra előnyös megállapodásokat eszközölnek ki); lazaság (a szervezeti elégedettség redukálja a motivációt) (Ghemawat, 1999. In: Ricart-Casadeus, 2011).
2. Az internetes üzleti modellek 2.1.Az internetes üzleti modellek és értelmezésük Mint dolgozatomban első fejezetében hangsúlyoztam, az üzleti modellezés leginkább az internetes vállalkozások megjelenésével került előtérbe az ezredfordulót követően. 23
Ennek oka az, hogy olyan internetes cégek voltak képesek sikertörténetet írni, melyeknek a kezdetben sem vásárlói, sem kitűnő szakértelme, sem megkülönböztető stratégiája nem volt, csupán csak egyetlen jól átgondolt üzleti modellel rendelkeztek (Porter, 2001. In: Móricz, 2009). Triviális azonban, hogy bár az üzleti modellek az internetes üzlet „csodaszereként” jelentek meg, hosszú távon önmagukban mégis meglehetősen gyenge alapjának bizonyultak egy vállalat vagy egy üzletág felépítéséhez. Az internetes üzleti modell bevezetését (és ezzel egy időben persze az internetes tevékenység megkezdését – akár egy önálló jogi egységről van szó, akár a szervezeten belüli üzletágról) követően elengedhetetlen annak a gyors felismerése, hogy az üzlet légből kapott alapjai helyére sürgősen vasbeton alapok kellenek: mégpedig az iparági környezetben értelmezett értékteremtés és a versenyelőny tisztázása révén (Ben Lagha et al, 2001. In: HayesFinnegan, 2005). Így tehát a „csodaszerről” alkotott elképzelések, mely szerint mindegy, hogy milyen üzletben tevékenykedik a vállalat, a sikerhez úgyis az e-üzleti modell vezet, nem állja meg a helyét. Mégis az internetes szervezetek életében kiemelt fontosságú az internetes üzleti modell. Fokozottan jelentős az e-üzleti modellek döntéshozók számára közvetített értéke, hiszen az információs gazdaság és a régi tradicionális szabályok egyvelegének üzleti kihívásaira segítenek választ találni. Az online modellek funkciójukban azonban csupán csak annyival nyújtanak többet a hagyományos modellekhez képest, hogy az értékteremtés mechanizmusát és működés kapcsolati viszonyait teszik átláthatóvá és egyértelművé mind a tulajdonosok, mind a befektetők és egyéb érintettek számára (mely más vállalatoknál magától értetődő). Így nem mondható szűk látókörűnek az online üzleti modellek következő definíciója: A vezetői eszközök azon eleme, amely a vállalatot segíti az elektronikus piaci stratégiájának megvalósításában (Saleem Basha-Dhavachelvan, 2011). Másképp megfogalmazva az e-üzleti modell arra ad választ, hogy a vállalat hogyan tervezi bevételi áramát fenntartani az internetet használva (Afuah-Tucci, 2001. In: Currie, 2004). Az internetes üzleti modellek végső soron tehát úgy határozhatóak meg, mint az internetes vállalkozások üzleti modelljei. Érdemesnek tartom az internetes üzleti modellek kutatási fókuszának változását röviden vázolni, és közben minden időszak saját konklúziójának ismertetésén keresztül közelíteni az online modellek értelmezéséhez. Az egyes szakirodalmi megjelenések folyamatosan alapjául szolgáltak a következő meghatározások kialakításának, így szakaszonként átalakítva, de folyamatosan bővítve a vizsgálatok eredményeit (Lásd az a folyamatot megjelenítő kutatási térképet az 1. sz. Mellékletben). Az elemzések első szakaszában a 24
források rendszerint az e-üzleti modellek definícióját kutatták. A leírások kiemelt jelentőséggel kezelték az online modellek fókuszát, más üzleti koncepciókkal való kapcsolatát, és elsődleges elemeit. Timmers (1999) például úgy határozza meg az emodellt, mint komponensek, kapcsolódási pontok és mozgató erők halmazát. Előbbiek kijelölik
a
vállalkozás
működési
területét
a
fogyasztókat,
valamit
a
kínált
termék\szolgáltatás ismérveit illetően, de magukban hordozzák a fogyasztói érték, a bevételi források, árazás, kapcsolt tevékenységek, működési fenntarthatóság és vállalati kapacitás kérdéskörének válaszait is. A kapcsolódási pontok akkor kezelendőek nyomatékosan, amennyiben két tevékenység illeszkedési zavara problémákat eredményez, és azok optimalizálása vagy mással való helyettesítése szükséges. A hajtóerők a vállalat azon képességét írják le, ahogyan arra törekszik, hogy eddigi versenyelőnyét megőrizze, avagy változó környezetben reagál annak érdekében, hogy az új előnyt megteremtse (Timmers, 1999; Afuah-Tucci, 2001. In: Hayes-Finnegan, 2005). Az elemzések második részében a fókusz az elektronikus modellek összetevőinek intenzív kutatása volt. Hasonló kutatás eredményeit mutatja be Giaglis-Pateli (2003), akik Alt és Zimmerman (2001) összetevő-analízisét fejlesztettél tovább, mely a hagyományos és e-modellek leírására egyaránt alkalmas. Ezt a komponensi modellt jeleníti meg a következő ábra. 4. ábra: Az üzleti modell összetevői Piaci trendek
Előírások
Technológia
Misszió Célpiac Értékajánlat Erőforrások Értéklánc Kulcsfolyamatok Költség- és bevételi modell
Forrás: Saját szerkesztés Giaglis-Pateli (2003) leírása alapján Az ábrán a horizontális mezők szemléltetik a vállalat üzleti modelljének elsődleges fontossággal bíró elemeit, míg a vertikális dimenzióban a modell társadalmi és gazdasági környezetét jelenítik meg (ahol mindegyikükben tisztázni kell a vízszintes mezők illeszkedését). Az elemzések harmadik szakaszában a különböző osztályozások alapján 25
való bemutatások terjedtek el. A szakirodalmi források osztályozó része az online üzleti modellek valamilyen vonásuk alapján való rendszerezését tűzte ki. Ide sorolható Bambury (1998) kifejezetten egyszerű kategorizálása: kétféle üzleti modellt különböztet meg az interneten. Az első csoportba tartoznak azok, amelyek mintegy replikációi avagy az internet nyelvére való fordításai a hagyományos üzleti modelleknek. Míg ebből következik, hogy a második csoportot az olyan internetes vállalkozások képezik, melyek teljes tevékenységükben online lehetőségekre alapoznak (Gagnon, 2003). A későbbiekben számtalan rendszerezés jelent meg: Rappa (2003) nyolc kategórián belül mindösszesen 36 e-üzleti modellt azonosít, Timmers (1999) 11 modellt ír le (Hayes-Finnegan, 2005), Mahadevan (2000) rendszerezése úgyszintén jelentős. Clemons (2009) a következő struktúrába sűríti modelljeit: (1) hirdetésekre épülő modellek, (2) valódi termékek árulása („selling real things” pl.: Amazon.com), (3) virtuális termékek árulása, és (4) hozzáférés értékesítése. „A fentiekből láthatjuk, hogy több struktúra él egymás mellett, és inkább felsorolásokról van szó, mintsem tiszta és egyértelmű struktúrákról” (Czikora, 2010, 6. o.). Felismerhető a tény, hogy a szakirodalomban egy átfogó rendszerezés még nem született meg, ehelyett a gyakorlatban megismert példák csoportosításával hoznak létre különböző kategóriákat az elemzők. Az elemzések negyedik szakaszában az online üzleti modellek megjelenítésére helyeződött a hangsúly, míg az azt követőben a modellek változtatásának folyamatára. Míg előbbi a modellek illusztrálásának módjait írja le, addig utóbbi az üzleti modell innovációinak kérdéseit vitatja meg (Giaglis-Pateli, 2003). Az online modellek tárgyalásának utolsó részében a modelleket kiértékelő vázak megalkotását célozták meg a szerzők túlnyomó többségben. Attól függően, hogy milyen szempontból szeretnénk az adott e-modellt vizsgálni más és más vonásait érdemes figyelembe venni. Az internetes üzleti modell potenciáljának felmérésében segít például Hamel (2000) munkája, aki a modell következő faktorait szemlélni kritikusan: hatékonyság, egyediség, összeilleszkedés a belső elemek közt és bevétel termelés lehetőségei (Giaglis-Pateli, 2004). A következőkben az internetes üzleti modellek egy konzekvens csoportosításának módját ismertetem csupán összegző jelleggel.
2.2. Az internetes lehetőségek üzleti hozzáadott értéke, és az alkalmazásuk mentén kialakítható e-üzleti modellek Az üzleti modellek és az internetes üzleti modellek kialakítási logikája alapvetően megegyezik. Azzal a különbséggel, hogy utóbbiak az internetre építik értékajánlatukat. 26
Ebből következik, hogy ezek esetében az értékteremtés körülményeit megváltoztatta az internet kínálta széles spektrumú lehetőségek sora. Ilyen feltételek mellett a vállalatok nemcsak gyorsabban, olcsóbban, de okosabban is tudják kivitelezni az értékteremtést és megragadni az őket megillető ellenértéket. Az internet kínálta utak megtapasztalása és vállalati
tevékenységbe
való
beépítése
tehát
nem
csupán
magasabb
vállalati
teljesítményhez vezet, de teljesen újszerű üzleti lehetőségek kiaknázását hordozza önmagában (amely végső soron versenyelőnyt generál). Az interneten való megjelenés azonban önmagában nem elég, annak értéknövelő hatását érteni is kell. Az internet értéknövelő mivoltának bemutatására Lumpkin-Dess (2004) összegzését használom fel, melyek lehetővé teszik a vállalati értékajánlat fejlesztését:
A keresés, mint értékajánlat-fejlesztő faktor A keresés az információgyűjtést célozza meg, mely a vásárlást teszi lényegesen könnyebbé. Az internet segítségével hatalmas mennyiségű információ érhető el, rövid időn belül. E tényező számottevően csökkenti a fogyasztók váltási költségét1 (elsősorban a bizonytalanság és a keresés költségét). Profitálnak azonban a kis- és középvállalkozások is a jelenségből (hiszen így „láthatatlanságuk” megszűnik, és egyszerűen rájuk lehet találni), illetve a nagyobb beszerzők is (akik több száz oldalas katalógusaikat tehetik elérhetővé potenciális vásárlóik számára).
Az értékelés könnyedsége, mint értékajánlat-fejlesztő faktor Az értékelés azt a folyamatot jelöli meg, melynek során a fogyasztó különböző lehetőségeket, alternatívákat és azok költség-haszon perspektíváit veti össze. Az interneten keresztül különböző véleményező, értékelő oldalak segítségével csakúgy, mint egyéb ár-összehasonlító szolgáltatások révén a vásárló biztosabban képes dönteni, amely a vásárláshoz adott értéket képvisel.
A problémamegoldás, mint értékajánlat-fejlesztő faktor E pont megjelöli azt a folyamatot, mely során a fogyasztók problémáinak és igényeinek feltérképezése történik meg, hogy azok kezelésére megoldások születhessenek.
Tranzakciós tevékenységek, mint értékajánlat-fejlesztő faktor
1
Váltási költségnek nevezzük mindazokat a költségeket, amelyek a fogyasztó számára termék, vagy szolgáltató váltása során merülnek fel, ha a fogyasztó valamilyen szükségletének kielégítését nem a korábbi, hanem egy új gyártó vagy szolgáltató termékével, illetve szolgáltatásával elégíti ki.
27
E tevékenységek az eladás lebonyolításához, a fizetéshez, a szerződéskötéshez és a kiszállításhoz fűződnek. Az ilyen internetes technológiák használata az ügylet költségeit csökkentik, és kínálnak egyben újszerű megoldásokat.
A tartalomszolgáltatás, mint értékajánlat-fejlesztő faktor Az értéknöveléshez a tartalomszolgáltatás nem tartozik szervesen hozzá, mégis megemlítendő, mint az előző négy faktort kiemelő további internet kínálta lehetőség (s melyből úgyszintén fakadhat a vállalat versenyelőnye, és mely által a vállalat saját termékét és szolgáltatását képes megkülönböztetni másokétól). A tartalom csakis abban az esetben képes érték hozzáadására, amennyiben az értékajánlat teljességéhez járul hozzá. Ennek három formája lehetséges: A) Fogyasztói visszacsatolás A termékről vagy szolgáltatásról megosztott fogyasztói vélemények más fogyasztók döntésének szolgálhatnak alapjául. Amennyiben a vállalat képes fogyasztóira pozitív hatással lenni, máris versenyelőnye van. B) Szakismeret Az internet oktató szerepe nem kétséges. Felmérések szerint a felhasználók csaknem 51 százaléka helyezi az internetet a könyvtárakkal egy halmazba. Azok az internetes felületet támogató cégek, melyek a tartalomszolgáltatás e terén működnek, a felhasználók számára a tudás elsajátításának közvetítői. C) Szórakoztatás A szórakoztató tartalmak szerepe fokozottan érvényesül az internetes berkekben, illetve nyer egyre nagyobb jelentőség más médiákkal való összehasonlításban is. Használhatóak e-kereskedelem oldalakon a vásárlás ösztönzésére, lehetnek azonban maguk a termékek is.
E rövid összegzés segítségével szemléltettem, hogy milyen újszerű lehetőségeket kínál az internet az üzleti élet számára. A felsorolt pontok két szempontból is különlegesek. Egyrészről a már létező internetes vállalkozások finomíthatják, tökéletesíthetik értékajánlatukat általuk, másrészről bármely pontra kialakítható egy önálló internetes üzleti modell. A keresésre, mint értékajánlat-fejlesztő tevékenységre épül például a Google üzleti modellje, az Amazon a tranzakciós technikát használja a One-click szolgáltatás révén stb. Mindkét csoport azokat a vállalkozásokat tömöríti magába, melyek teljes működése az interneten alapszik. „Beszélhetünk azonban olyan esetről, amikor az internet 28
a vállalat egyik funkciójába beépülve hatékonyabbá teszi annak működését, azonban a vállalat teljes tevékenységére nincs jelentős hatással (pl.: e-beszerzés bevezetése)” (Czikora, 2010, 6. o.). Ebben az esetben érzékelhető, hogy nem a klasszikus internetes üzleti modellről van szó, viszont az online csatorna megjelenése mégis megváltoztathatja a szervezet addigi folyamatait. Az utóbbi kategória és a tisztán internetes vállalkozások üzleti modelljeit éppen ezért célszerű az internet ellátási láncban betöltött szerepe alapján elválasztani. Ezt a szétválasztást mutatja a következő ábra, melyeken öt eltérő üzleti modell típus rajzolódik ki. 5. ábra: Az e-üzleti modellek rendszerezése az internet ellátási láncban betöltött szerepe alapján
Forrás: Czikora (2010) Az ábra megfelelő értelmezése végett visszautalok az első fejezetben ismertetett üzleti modell összetevőkre. Mint ahogyan ott bemutatásra került a modellek három almodellből épülnek fel. Ezek közül az első az értékajánlat, azaz az alapmodell. A modell tartalma kifejezi azt, hogy a vállalat milyen erőforrást helyez a tevékenységének központjába, illetve milyen tevékenység képzi jövedelemszerzésének alapját. Valójában ez az alapmodell tartalmazza a vállalat fő profilját. A következőkben e négy üzleti modell típus alá besorolható internetes üzleti modelleket az alapmodelljük segítségével mutatom be, Móricz (2009) összegzése alapján:
29
Internetes piacterek A piacterek a sokszereplős internetes kapcsolatok közvetítőiként szolgálnak. A piacterek lényege, hogy összehozzák a vevőt az eladóval és mindegy egyes tranzakcióból részesülnek valamilyen hányadban. Ebben a modellben az értékajánlat értékét az tudja szignifikánsan növelni, amennyiben a közvetítés a lehető leghatékonyabban zajlik. Önmagának termelt bevételét pedig akkor, ha minél nagyobb mértékben „párosít” a lehető leggyakrabban (Nelson et al., 2010). Ezek alapján az ilyen oldalak fő értékajánlatát a közvetítés képezi, melyek a következők támogatását célozzák meg: i.
Ügyletek (katalógusböngészés, keresés, összehasonlítás, árverés, rendelés stb. lehetővé tétele)
ii.
Párbeszéd (dokumentumok és logisztika menedzsmentje, vevőszolgálat stb.)
iii.
Háttér („biztonság, rendszerek összekapcsolása, rendelkezésre állás, kimutatások, katalógusmenedzsment” (Holzmüller-Schlüchter, 2002. In: Móricz, 2009).
A piactereket számos tulajdonságuk alapján lehet csoportosítani. A közvetítésben résztvevő szereplők jellege szerint négy csoport differenciálható. Az első a B2B vállalatközi piactér, míg természetesen a B2C (azaz a fogyasztó felé irányuló ajánlat) is megjelenik. Utóbbira példák a webáruházak. A C2C, azaz fogyasztók között megkötött ügyletek általában aukciós oldalakon mennek végbe, többek közt olyan oldalakon, mint az Ebay vagy az Expedia.com. A C2B különleges esetben a „te mondd az árat” elv, illetve a fogyasztói tendereztetés elve érvényesül, mely során a fogyasztó kezdeményezi az ajánlatot, mint ahogy a Priceline-on is (Móricz, 2009). Megjelenhetnek az ügyletben addicionális szereplőként a kormányzati résztvevők.
Internetes kereskedelem „A bolt alapmodell az internetes kereskedelemre, a javak eladására utal” (Móricz, 2009, 38. o.). Az internetes kereskedelem számos előnyt hordoz mind a vevő, mind az eladó számára, és természetesen hátrányai is érzékelhetőek. Ezeket gyűjtöttem össze az alábbi táblázatban.
1. táblázat: Az e-kereskedelem előnyei és hátrányai a fogyasztó és eladó számára Vevő számára Eladó számára 30
Előny
▪ Árhoz▪ Kereséshez▪ Adózáshoz kapcsolódó költségek csökkennek
Digitalizálható termék: készletezés és termelés költsége csökken, szállítási költség alacsony Nem digitalizálható termék: marketing és általános költségek alacsonyabbak
▪Kockázat (pl. termékjellemzők Digitalizálható termék: eszközértékszervi megismerésének specifikusság gátló hatása hiánya, ismertség és bizalom Hátrány hiánya) magasabb ▪Disztribúciós költségek nőnek Nem digitalizálható termék: szállítási ▪Keresés ideje nő költség magas Forrás: Saját szerkesztés Strader-Shaw (1997); Kare-Silver (2001). In: Móricz, 2009 alapján
A bolt alapmodell egy e-boltot jelöl meg, nem tekintve a mögötte álló működtető személyét, amely lehet hagyományos kiskereskedő, nagykereskedő, de gyártó is. Különleges változata ennek a „direct sales” technika, mely közvetlenül a gyártótól juttatja el a terméket a fogyasztónak. Hasonló üzleti alapmodellel sikerült a Dellnek sikertörténete írnia (Móricz, 2009). A vállalatok számára nyitott online bolt egy sajátos forma, amelyben rengeteg a formális kapcsolati elem. Összességében elmondható, hogy az internetes kereskedelem által tömörített modellek
olyan
vállalati
tevékenységet
rejtenek,
melyek
tranzakciós
szolgáltatásokra épülnek és céljuk a vevő vásárlásra buzdítása, ahol a vásárolt termék elsősorban fizikai termékek, software termékek, média termékek stb. és a hozzá kapcsolt szolgáltatások lehetnek (Nelson et al., 2010).
Internetes közművek Az internetes közművek olyan tágabb értelemben vett internetes infrastruktúrát jelentenek, melyek az irányításuk alatt álló fizikai, humán, pénzügyi és szellemi erőforrásokat használják az internetes háttér nyújtásakor. A közmű alapmodellt a szakirodalom általában két részre bontja: az internetes alkalmazásokra és az internet infrastruktúrára. Az említett bontás menti példákat tartalmazz a következő ábra. 6. ábra: Az internetes közművek egymásra épülése
31
Forrás: Móricz (2009) Az internetes infrastruktúra a „pay as you go” megközelítést alkalmazza, mely a használat mennyiségétől függő fizetésben testesül meg. Az internet ilyesfajta elemeit általában a felhasználó egyértelműnek tekinti, hiszen nincsen szükség speciális eszközökre ahhoz, hogy azokat igénybe lehessen venni (Rappa, 2004). „Az internetes alkalmazások sorába tartoznak az együttműködési platformok (pl. internetes csoportmunka), webfejlesztők (pl. internetes áruházi szoftverek, keretrendszerek),
az
internetes
optimalizálást
támogató
tanácsadók
(keresőmarketing tanácsadás, webdesign, inkubátorházak) és az értékláncot támogató szolgáltatók (pl. futárszolgálat internetes nyomon követéssel, fizetési, hitelezési szolgáltatók) is” (Móricz, 2009, 41. o.).
Internetes portálok Az internetes portálok az online üzleti modellek egy meglehetősen különböző fajtája. Ennek oka, hogy sikerük alapját egy teljesen más jellegű faktor határozza meg, mint az összes többi változatét. Míg más típusoknál előtérbe kerül a vásárlók megnyerésének nehézsége, a termék vagy szolgáltatás minőségi kritériumai, a márkatudatosság létrehozásának kérdései, a szállítás sebessége, biztonsága, addig a portálok esetében az üzlet fenntarthatóságát elsősorban a megfelelő fogyasztói érdeklődés felkeltése befolyásolja lényegesen (Dévai, 2004). A felhasználók érdeklődésének felkeltését természetesen több tevékenységgel érhetik el a portálok, mint például tartalom vagy szolgáltatások nyújtásával, kereskedelmi vagy közösségi interakciók támogatásával, mely evidenciája annak, hogy esetükben az értékajánlat az aggregálással egyenlő. A portálok négy hálózati alaptevékenység kombinálásával tudják megvalósulni az értékajánlatukat, melyek által az ajánlat testreszabása történhet meg. Ezeket a faktorokat ábrázolj a következő kép.
32
7. ábra: A portálok által kombinálható négy alaptevékenység Szórakoztatás (pl. játékok, tartalmak) Kommunikáció lehetővé tétele (pl. fórum, levelezés)
Tartalom nyújtása (pl. linkek, videók zenék, képek) Kereskedelem támogatása (pl. árösszehasonl ítás)
Értékajánlat Forrás: Saját szerkesztés Móricz (2009) leírása alapján alapalaalapjánalapján Az internetes portálok üzleti modelltípus csoportján belül helyezkednek el a közösségépítéssel
és
tartalom
szolgáltatásával
foglalkozó
oldalak
is.
Dolgozatomban kiemelten kezelem ezeket, hiszen az általam kiválasztott internetes startup is hasonló alapmodell alkalmazása révén törekszik az üzleti életben való sikerességre, eredményes működésre. Az internetes portálok e két típusát a Web 2.0 által biztosított új lehetőségek támogatják, melyek számos korszerű lehetőséget biztosítanak az üzleti életben. Ilyen Web 2.0-es jelenség a közösségi „szörfözés”, azaz a közösségi oldalakon végzett tevékenységek. A testreszabottság szerepe, a fogyasztók tudatossága is kiemelt jelentőséggel bír az internet mai világában. Lehetővé vált a felhasználók által megalkotott tartalmak feltöltése, melyek a vállalatokat is minősítik sok esetben. Ez a virtuális szájról-szájra reklám, mely a szervezetek iránti fogyasztói bizalmat erősítheti és gyengítheti is. Ez a folyamat kiemelt jelentőséget biztosít a vevői véleménynek, melyre a cég ezért fokozottabban figyel. A cégeknek könnyebbé vált a fogyasztók hatalmas tömegeinek gyors és költséghatékony kezelése, és a visszacsatolás egyszerű menedzselése. Nyomatékos szerepet nyert a Web 2.0 által a fogyasztóközpontúság, és a fogyasztó egyenlő partnerként való kezelése. A Web 2.0 a felhasználói ötleteknek is helyet ad, mely az innováció születésénék tágabb teret 33
biztosít. Összességében elmondható, hogy az elmúlt évtized internetes változásai új távlatokat nyitottak meg, s mindazonáltal új feltételek is szabtak a vállalatok számára. A következő fejezetben egy hasonlóan Web 2.0-ás vívmányokat fokozottan kiaknázó internetes startup üzleti modelljét vizsgálom, a modellezés során felmerülő kérdések megválaszolásával és kihívások értelmezésével.
3. Az üzleti modellezés kihívásai egy internetes startup számára A vállalkozó fejében megszülető innovatív áttörést hozó ötlet, mely ráadásul kivitelezhető és potenciálja is meglehetősen nagy, biztos alapja lehet egy sikeres vállalkozásnak. Lehet ez a megállapítás feltétel nélkül helytálló? Természetesen nem. A tökéletes ötlet valójában nem garantálja az üzleti alapokra helyezés eredményességét és a megvalósítás jövedelmezőségét. A jó tervet vagy új technológiát nem elég egy modern dizájnba csomagolni, hanem köré egy professzionális üzleti modellt kell felépíteni. Hasonló módon indult a holland internetes startup, a Kimengi története is. Megszületett egy eddig példátlan ötlet az internetes élet legkorszerűbb vívmányára (a Web 2.0-es alkalmazásokra) kifejlesztve, mely újszerű távlatokat nyit mind az online szolgáltatások, mind a virtuális közösségek számára. A cég a közösségi hálók következő generációjaként egy olyan intelligens rendszert épített ki, amely a felhasználó magatartásától és érdeklődési körétől, illetve közösségi hálójának felépítésétől függően ajánl számára híreket és információkat olvasásra. Értelmezhető ez a technológia egy híraggregátorként, amelyben nem a felhasználó kutat a számára releváns információ után, hanem azt a lehető leggyorsabban, közösségi hálók tucatján átívelve a hírforrástól kapja. Egy hasonlóan új és eredeti technológia számos vállalkozást vitt sikerre. A kérdés azonban az, hogy milyen megfontolások és döntések lesznek képesek az ötlet potenciálját kiaknázni? A Kimengi elképzelését eladhatná például egy mobilgyártó vállalkozásnak, aki azt a készülékeinek alapvető programcsomagjába építhetné be, mint legújabb mobil applikáció. Esetleg kialakíthatna egy tartalomszolgáltató oldalt ahol a hírességek által megosztott tartalmakat aggregálná ugyanezzel a technológiával. Lehetőségként jelenik meg egy internetes közösségi oldal létrehozása, ahol a felhasználók saját profiljukon belül nézhetik meg a személyre szabott híreket. A leírt opciók mind alapjaiban más és más üzleti modell alkalmazását igénylik, melyet modellenként eltérő kompetencia- és erőforráskészlet, illetve döntéssorozat kell, hogy támogasson. Összességében az üzleti modell kialakítása és 34
tervezésének módja kulcsfontosságú döntés, hiszen az a jövőbeli üzleti kihívásokra adja meg a választ, melyet megváltoztatni meglehetősen bonyolult folyamat. A következő alfejezetekben kísérletet teszek az üzleti modellezés kérdéseinek megválaszolására: Milyen külső tényezők befolyásolják az üzleti modell kialakítását és működését, és hogyan? Milyen konkrét döntések sorozataként épül fel az üzleti modell és a megadott válaszok hogyan értékelhetőek? Kutatómunkám végeredményeképpen felépül a Kimengi üzleti modellje, mely a mai internetes startupok üzleti modellezésének folyamatait és tényezőit gyűjti össze.
3.1. A Kimengi terméke a 9Connections Az imént megfogalmazott kérdésekre keresett válaszok bemutatása előtt szükséges a vállalati értékteremtési folyamat outputját ismertetnem. A Kimengi egy holland startup, mely kialakított szolgáltatását, a 9Connections nevű alkalmazást, 2011 novemberének elején vezette be a piacon. A kifejlesztett program egyelőre béta verzióban fut, azaz a regisztráció meghívásos rendszerben működik. Az alkalmazás lényege, hogy az a felhasználó számára egy hírfolyamot generál. A hírfolyamban megjelenő hírek a Twitter oldalon különböző emberek által közzétett posztok vagy azok linkjei. Alapjában véve tehát, a program egyetlen felületre rendezi mindazt, amit a Twitteren különböző profilok megjelenítése, illetve különböző linkek megnyitása révén tudnánk csak, hosszas keresgélést követően látni. Megjegyezendő, hogy bár a program egyelőre még csupán a Twitter adatbázisából képes építkezi, a későbbiekben az összes népszerű hasonló oldal, mint például Facebook, LinkedIn stb. API-jára tervezi a fejlesztést. De miért különleges ez a hírfolyam? A hírfolyamban megjelenő híreket a felhasználó által kiválasztott forrásokon keresztül kapja. A források lehetnek barátok, ismerősök, professzionális felhasználók, kutatók, szóvivők, vállalatok, és mindenki, aki a Twitteren profillal rendelkezik. Különlegessége a programnak, hogy a felhasználó olyan forrásokat is hozzáadhat saját forrásköréhez, akiket nem ismer, és a Twitteren sem követ. Ezek a források lesznek azok, akiken keresztül a hírek a felhasználó számára eljutnak. Fontos hangsúlyozni, hogy rajtuk keresztül érkeznek a hírek és nem tőlük. Azaz a program nem csupán a források által posztolt tételeket, de az ő közösségi hálójukban történteket, és azok ismerőseinek közösségi hálóját is átkutatja annak érdekében, hogy a felhasználó számára legrelevánsabb híreket közvetítse. A hírfolyamon belül csakis olyan tételek jelennek meg, melyeket a felhasználó magatartásmintájának azonosítása révén, teljes 35
mértékben annak érdeklődési köréhez illesztve talált meg az alkalmazás. Ez a Kimengi által kifejlesztett innovatív technológia segítségével valósul meg. Miért különleges ez az alkalmazás? A közösségi oldalon „szörfölők” csaknem 70 százaléka ott jut hírekhez és különböző információkhoz (Burm, 2011). A közösségi oldalakon való tájékozódás azonban a felhasználót egy burokban tartja, hiszen csupán saját ismerőseinek információiból meríthet. A 9Connections lehetővé teszi, hogy olyan külső és belső forrásoktól kapjon a felhasználó információt, amelyek számára a legfontosabbak, és melyekben a legjobban megbízik. A felhasználó forráskörében megjelenő profilok nem egy-egy embert, hanem teljes közösségi hálókat szimbolizálnak, melyek a felhasználót pillanatok alatt összekötik a számára releváns hírekkel, még ha azok messze is vannak tőle. Ezzel a megoldással a tag gyorsabban (a közösségi „késés” jelensége nélkül) kap friss híreket, melyek számára érdekesek. Az alkalmazás a tudást közvetíti a felhasználó számára, hiszen nem neki kell a híreket felfedeznie, hanem azok találják meg őt. A beépített magas testreszabás lehetősége (azaz a magatartáskövetés) pedig különleges hozzáadott értéket képvisel a vállalat értékajánlatában. A következő kép az alkalmazás belső felületét jeleníti meg. 8. ábra: A 9Connections alkalmazás (Jelmagyarázat: (1)- kiválasztott források; (2)- magatartás alapján ajánlott források; (3)- hírfolyam; (4)- a hír olvasása)
Forrás: nineconnections.com (2011) 36
3.2. A Kimengi üzleti modellje A Kimengi üzleti ötletének tesztelésére egy öt tényezőt megjelenítő modellbe foglalta elképzeléseinek elemi tulajdonságait. Elsődleges kérdése az volt, hogy piacképes-e ez általa kifejleszteni kívánt alkalmazás. A program jellege és a piaci trendek adtak erre a felvetésre választ: A közösségi média és a rájuk épített szolgáltatások körül kialakult „szenzáció” lassan lecsendesül. Ez nem azt jelenti, hogy az iránta ébredt kereslet hasonlóképpen redukálódik. A vállalatok beépítik marketingjükbe, és a költségvetésükben is helyet kap a közösségi média tevékenységeire elkülönített rész. A közösségi oldalak kereslete folyamatosan nő, hiszen a mindennapi életben már-már alapvető szerepet játszanak. Mindazonáltal a közösségi hálók és a ráépített lehetőségek spektruma kibővül, hiszen a változatosság és innováció iránti igény továbbra sem fogyatkozik. Éppen ezért a Kimengi üzleti ötletének van helye a piacon, az piacképes: A Kimengi a közösségi portálok és az online szolgáltatók jellemvonásainak vegyítésével képes az aktuális online fogyasztói igények teljesítésére, méghozzá innovációs technológiájuk e szükségletet magasabb
színvonal
elégíti
ki. A teszt
második kérdése a
versenyképesség
megválaszolását célozta meg: Miért pont tőlük vásárolná meg a fogyasztó a kívánt szolgáltatást, milyen esélyei vannak a versenytársakéval szemben? A Kimengi által kialakított alkalmazás új és példátlan. Bár megjelentek már olyan hírolvasók a piacon, melyek
a
közösségi
háló
hírfolyamának
kiaknázást
szorgalmazzák,
valójában
főprofiljukban mással foglalkoznak, így a technika magas szintre fejlesztése, magatartástanulás és érdeklődési kör szerinti osztályzás nem kivitelezhető esetükben. A Kimengi utolsó tesztpontja az üzletképesség ellenőrzésére irányult. Miből fog a vállalat bevételt termelni, és képes lehet-e nyereséges lenni? Az, hogy a befektetett tőke és a befektetők elvárásai pontosan mikor fognak megtérülni kérdéses, de a bevételi modelljében pontos feltételeket támaszt a vállalat önmagával szemben, így az valószínűleg kifizetődő lesz. A fent sorolt pontok átvizsgálása után a cég úgy látta, hogy üzleti ötlete megvalósításának van alapja, így abból üzleti lehetőség született. Az üzleti lehetőség gyakorlatba ültetésének módja az üzleti modellezés. A következőkben a Kimengi üzleti modellezési döntéseit és az azokból felépülő modellt mutatom be, hogy annak kihívásait és kérdéseit reprezentáljam. Mi befolyásolta a meghozott határozatokat, hogyan illeszkednek az üzleti modell darabkái egymásba? 37
3.2.1. Az alapmodell Az üzleti modellezés első része az alapmodell determinálása, melyet OsterwalderPigneur (2009) sémája segítségével ismertetek a Kimengi folyamatainak szemléltetésén keresztül. 1. A fogyasztói szegmens kiválasztása A célfogyasztói kijelölésében a közösségi média különböző alkalmazásai által már tisztán meghatározott szegmensre támaszkodik a 9Connections program is (azokra, akik közösségi funkciókat és szolgáltatásokat keresnek online). Ez a csoport meglehetősen különböző fogyasztókat foglal magában, általában az Y generációs felhasználók regisztrálnak túlsúlyban. Mivel azonban a közösségi oldalak legtöbbje, és ezáltal azok célcsoportjai, nem rendelkeznek túlzottan differenciált tulajdonságokkal – zömüknek ugyanaz a rendeltetése (közösségi „szörfözés”) – ezért a Kimengi képes volt egy egyedi piaci rést meglelni e keretek között. A meglelt rés azokat a felhasználókat foglalja magában, akik a közösségi hálójukon keresztül tájékozódnak és szerzik be a különböző információkat, mely nem csupán a hálón belüli személyes híreket jelenti, de a világ bármely pontján megtörtént események közleményeit is. E széles fogyasztói csoporton kívül a vállalat értékajánlatát a professzionális réteg felé is irányítja. Ide tartoznak az újságírók, marketingesek, közösségi média kutatók, üzleti profilok és minden olyan egyén, aki az alkalmazást kutatási és üzleti célra használja. Földrajzi vonatkozásokban a vállalat elsősorban a holland piacot célozza meg. Ennek oka (természetesen az ötletgazdák nemzeti hovatartozásán túl) a holland társadalom közösségi médiával szemben tanúsított rendkívüli érdeklődése, mely számokban is megmutatkozik: a holland lakosság egynegyede rendelkezik regisztrált profillal a LinkedIn közösségi oldalon, és a nemzeti összehasonlításban első számú felhasználója a Twitternek is (Singer, 2011). A cég másodsorban az európai és amerikai piacot célozza meg. Utóbbit fontosnak tartja a márkaismertség szempontjából, hiszen azok a közösségi portálok, melyek az Egyesült Államokban nem tudnak megjelenni a kezdetektől, nagyobb eséllyel buknak el (Burm, 2011). Megjegyezendő, hogy a vállalat fogyasztói szegmensének kijelölését nagyban befolyásolták az értékajánlatának jellemzői, melyet a következő alfejezetben tárgyalok.
38
2. táblázat: A Kimengi fogyasztói szegmens választásának kiértékelése ERŐSSÉGEK ▪ A fogyasztói szegmens kiválasztása az alapmodell többi részével konzisztens (például teljes mértékben megfelel az értékajánlatban megfogalmazottaknak). LEHETŐSÉGEK ▪ Új fogyasztói szegmensek felfedezésének lehetősége (például azok a magánszemélyek, akik szeretnének egy felületen híreket elérni, de nem ragaszkodnak a közösségi hálós megoldáshoz). ▪ A szegmensek kiválasztásának finomítása révén a szolgáltatás színvonala emelkedhet.
GYENGESÉGEK ▪ Több versenytársnak is ugyanez a csoport képezi a szegmensét. A felhasználóknak pedig nincs szüksége „számtalan” közösségi platformra. VESZÉLYEK ▪ Bár a hírolvasók körében a vállalat képes differenciálni magát, mégis fenn áll a felhasználók elvesztésének lehetősége az éles verseny miatt. (Közösségi jelleg miatt ugyanis nem csupán a hírolvasók minősülnek versenytársnak, de Facebook, Twitter, Myspace stb. is) ▪ A piac telítődésének veszélye.
Forrás: Saját szerkesztés 2. Az értékajánlat döntései Az értékajánlat elsősorban a fogyasztó egy fennálló problémájára kell, hogy megoldást nyújtson, mely a 9Connections esetében a következőképp determinálható: az alkalmazás feloldja a közösségi hálókban való hírkeresés eddigi hiányosságait azzal, hogy egyetlen hírfolyamban jeleníti meg azt a felhasználó számára. Mindez redukálja a felhasználó böngészési idejét (amely számára keresési költséget takarít meg), és megóvja az információ túlcsordulás jelenségétől (mely az interneten rendelkezésre álló korlátlan mennyiségű információ szortírozásából adódik, és ebben az esetben a személyes hírek és a valódi hírek megkülönböztetésére is vonatkozik). Többet nyújt a hagyományos hírolvasásnál is, hiszen az információ abból a forrásból érkezik, amely iránt a felhasználó a legnagyobb bizalommal van: a saját ismertségi hálójából illetve azon keresztül (LumpkinDess, 2004). Az értékajánlat tartalma tehát egy olyan közösségi platform nyújtása, melynek segítségével a felhasználó saját érdeklődési körének megfelelő híreket kap, saját közösségi hálóján keresztül. Lebontva azonban a közösségi hálók burokhatását azzal, hogy a hírek továbbítása akár több közösségi hálón át is átívelhet. Az felhasználó számára közvetített értékek között van a testreszabottság, a magas hírminőség. Továbbá értéket képvisel úgyszintén az, hogy a tagoknak elegendő csupán pár embert csoportjaikhoz adni ahhoz, hogy a legtávolabbi forrást is elérjék. (Ez a négy szint effektus, amely kimondja, hogy a világon bármelyik ember négy másik ember „távolságra” helyezkedik el. Azaz a kapcsolati hálók lehetővé teszik, hogy az ismerősöd ismerősének az ismerőse által bárkihez elérj a Földön (Techline.hu, 2011). A 9Connections ugyanezen az elven működik, hiszen a hozzáadott felhasználók nem egyéneket, hanem teljes kapcsolati hálókat
39
jelentenek. További eleme a felhasználói értéknek, hogy mivel nem „teljes jogú” közösségi oldalról van szó (a csoportok tagjai közvetlenül nem tudnak interakcióba lépni egymással), ezért a profil „karbantartásának” ideje lényegesen csökken, és személyes keresés nélkül, készen és gyorsan éri el a tagot az információ. Az érték tehát a fogyasztó számára releváns (magatartáskövetésnek köszönhetően) hírekkel való összekapcsolása, a közösségi késés (az az idő, míg a hálókon keresztül eljut a vevőhöz az információ) nélkül, egyedileg testreszabva (Kimengi BV., 2011). 3. táblázat: A Kimengi értékajánlatának kiértékelése ERŐSSÉGEK ▪ Az értékajánlat kialakítását a fogyasztói igények ihlették. Az értékajánlat számos funkciója pedig új igények kielégítését is meg tudja oldani. ▪ Az értékajánlat innovatív, képes a figyelem felkeltésére. LEHETŐSÉGEK ▪ Az értékajánlat teljesebbé tételének lehetősége (például nem csak hírek, hanem megosztott képek, videók egy folyamban való megjelenítése). ▪ Az értékajánlatba további elemek beépítése, mellyel újabb fogyasztói igényeket lehet kielégíteni (pl. üzenetküldés). ▪ Az értékajánlat használati lehetőségeinek kibővítése (például trending témák összesítése üzleti profilok számára, vagy cégek népszerűségének mérése alkalmazáson belül). .
GYENGESÉGEK ▪ Az alkalmazás viszonylag bonyolult. (Ez talán veszélyeztetheti a felhasználók megtartását.) ▪ Az értékajánlat magja nehezen megfogható.
VESZÉLYEK ▪ Már számos hírolvasó létezik. A 9Connections magjának nehéz elmagyarázhatósága miatt, a vevők talán nem veszik észre annak egyediségét (és más alkalmazást használnak majd). ▪ A versenytársak hasonló szolgáltatást nyújthatnak alacsonyabb áron.
Forrás: Saját szerkesztés 3. Elosztási és kommunikációs csatornák kiválasztása A fent jelölt csatornák azt az utat jelölik ki, melyen keresztül az értékajánlat és az ahhoz kapcsolt információ elér a célcsoporthoz. Olyan kapcsolódási pontok, melyek segítik a felhasználót a vállalat által kínált érték felismerésében, emelik a márka ismertségét, biztosítják a megfelelő vevőszolgálatot, és az értékközvetítést (OsterwalderPigneur 2009). A kommunikációs (és promóciós) csatornák megválasztásakor a Kimengi a már létező, számos közösségi háló által alkalmazott technika mellett döntött. Ez a vírusmarketing eszközeinek felhasználását jelenti. A fogyasztók elérése így ugyanis a felhasználók aktív tevékenységén keresztül valósul meg, mely által a „reklám” hatása és terjedési sebessége a hálózati csatorna használatával felerősödik. Egyrészt természetesen a szájról-szájra terjedő 40
információátadás biztosítja a márkaismertséget, másrészről azonban a felhasználók általi öngerjesztő folyamat. Utóbbi megnyilvánulhat több módon is: a felhasználók alkalmazáson keresztüli megosztásai bárhol is jelenjenek meg, a forrás (tehát a 9Connections) feltűnik a továbbított információban. Természetesen a program kellő hírnév megszerzése után képes lesz a blogírók és média figyelmének is a felkeltésére, mely újabb lendületet ad majd a vírusmarketing öngerjesztő folyamatának. Egy internetes közösségi háló üzemeltetésével foglalkozó vállalat promóciós csatornájának megválasztásakor természetes, hogy a vírusmarketing eszközeit részesíti előnyben. Hiszen jelentős haszna a modellnek, hogy a nagyszabású marketing kampányok költségét megspórolja a vállalat számára, miközben a vállalati presztízsértéket növeli. Így az agresszív promóciós kezdeményezések helyett a felhasználók természetes folyamat során jutnak információhoz, egy számukra bizalmi forrásból (egy másik felhasználótól). E vállalati elhatározás hátterében azonban más tényezők is állnak, mint:
Az alapmodell elemeinek konzisztenciája Az online szolgáltatásnyújtás értékesítési csatornája az internet. A disztribúciós és a kommunikációs csatornák illeszkedése végett, természetesen utóbbinak is elsősorban az internetet kell, hogy platformjául szolgáljon. Úgyszintén indokolja az internetes promóciós csatorna választását az üzlet fogyasztói célcsoportjának jellemzői. Az előző alfejezetben kitértem rá, hogy a vállalat fogyasztói szegmensét a közösségi hálók közönsége képezni, melynek célzott elérése legkönnyebben online valósulhat meg.
Kevesebb erőforrást igényel A vírusmarketing nem csak azért költséghatékony, mert más promóciós eszközöknél olcsóbb. Gyorsasága és alacsony erőforrásigénye (hiszen a felhasználók végzik a „munkát”) a vállalati költségeket redukálja (Saleeth, 2010). A Kimengi pedig startupként költségeit megpróbálja a lehető legalacsonyabbra szorítani.
A fent listázott promóciós csatornák kiegészülnek a Kimengi által alkalmazott PR társaság tevékenységével is. A vállalat az Amerikai Egyesült Államokból segíti az alkalmazás elterjedését. Feladata nem csupán a felhasználók felé való közvetítés, de a média tájékoztatása is. Az disztribúciós csatorna természetesen az internet, az alkalmazás azonban számos formában férhető hozzá felhasználói számára. Elsősorban a nineconnections.com oldalon
41
érthető el a program. A felhasználók egymásnak továbbított meghívóiban, az általuk megosztott tartalmakban azonban megjelenik egy link, mely úgyszintén a főoldalra irányítja
a
címzetteket.
A
vállalkozás
reményei
szerint
a
jövőben
partneri
megállapodásokkal terjesztené ki az alkalmazás elérhetőségét, más oldalakon beépített ikonok segítségével. Hasonló technikát alkalmaz a Facebook és Twitter, melyek apró ikonjai a legtöbb független oldalon megtalálhatóak. A csatorna további kiterjesztése pedig a mobil alkalmazásként való megjelenés lehetőségét érinti. Döntésében a vállalat azért azonban elsődlegesen közvetlen disztribúciós csatornát céloz meg, mely költségeit alacsony szinten tartja. Bármilyen partneri elosztási forma kialakítására csak a bevezetési szakasz „túlélése” után kerülhet sor (Burm, 2011). 4. táblázat: A Kimengi elosztási és promóciós csatornáinak kiértékelése ERŐSSÉGEK ▪ A választott disztribúciós és promóciós csatornák hatékonyan működnek. ▪ A választott csatornák széles körben érik el a potenciális felhasználókat. ▪ A választott csatornák megfelelnek a választott fogyasztói szegmens elérhetőségeinek. ▪ Disztribúciós csatornák közvetlensége alacsony költségeket jelent.
GYENGESÉGEK ▪ Nem biztos, hogy a vírusmarketinggel a megfelelő üzenet terjed el az alkalmazásról. ▪ A programnak nehéz lesz betörni a piacra olyan csatornákon keresztül, melyeket a már népszerű versenytársak ugyanúgy használnak. ▪ Az elosztási csatorna túlságosan központosított a 9connections.com-ra.
LEHETŐSÉGEK ▪ A csatornák hatékonyságának fejlesztése különböző eszközökkel ▪ Partneri megállapodások segítségével a promóciós csatornák bővítése (pl. ikon implementálása más oldalakon „tudj meg többet erről” gombokkal).
VESZÉLYEK ▪ A versenytársak hasonló promóciós csatornát használnak, mely az információ túlcsordulásának hatását csak erősíti. Így a fogyasztók figyelmen kívül hagyhatják az értékajánlatot. ▪ A promóciós csatornák egy része irrelevánssá válhat.
Forrás: Saját szerkesztés
4. Fogyasztói kapcsolatok A
fogyasztói
kapcsolatok
meghatározásakor
nem
csak
a
vevőszolgálat
megoldásainak kérdéseire kell választ adni, de a fogyasztók megnyerésének és megtartásának folyamatára is. A fogyasztók meggyőzésének módját az alapmodell másik két jellemzője határozza meg: egyrészt az elosztási csatorna internetes mivolta, másrészt az értékajánlatban megfogalmazott közösségi jelleg. Így a fogyasztók megszerzése az előző alpontban ismertetett vírusmarketing tevékenységgel történik, mely megfelel a felhasználók által 42
biztosított öngerjesztő folyamatnak. Kérdés azonban az, hogy hogyan tudja a vállalat megtartani a felhasználóit? A Kimengi ebben a témában nem rendelkezik stabil stratégiával. Ezen a ponton inkább csak visszautalnak az értékajánlatban megfogalmazott előnyökre és arra, hogy a jó szolgáltatás képes hűséges felhasználókat teremteni. Megjelenik úgyszintén érvelésükben a vírusmarketing egyik kedvező „végterméke”, a szolgáltatás felhasználók általi véleményezése. Amennyiben ez pozitív, szolgálhat a vevők megtartásának alapjául. Úgy gondolom, a megtartáshoz szervesen kapcsolódik a váltási költség is. A 9Connections-ben ez a következőképpen elemezhető: az alkalmazás speciális funkciókat kínál, melyben a fogyasztó teljes mértékben képes testreszabni, hogy honnan és hogyan szeretne híreket kapni. S míg a hírolvasás más oldalakon is lehetséges, a személyre szóló hírfolyam elérhetősége semmiképp. Éppen ezért a váltási költség jelentős, mely a fogyasztót visszatartja a helyettesítő termékek használatától. Véleményem szerint a piacra lépést követő kezdeti szakaszban a felsorolt, felhasználó megtartását célzó eszközök elégségesek, hiszen ebben a szakaszban inkább a tagszerzésre helyeződik a hangsúly. A későbbiekben azonban a fogyasztói igények bővülésével együtt kell lépést tartania a programnak úgy, hogy újabb funkciókat fejleszt, növeli a profilok biztonságát, esetleg más jellegű tevékenységeket is elérhetővé tesz az oldalon stb. A fogyasztói kapcsolatok ápolása történhet a személyes problémakezelés és az automatizált mód közti széles spektrumon bármilyen formában. A Kimengi a személyes kommunikációt célozza meg, a testreszabott üzenetek és a közvetlen kapcsolatteremtés által. A modell kiválasztásának elsődleges alapja a startup jellegből fakad, és ível át végül az alapmodell többi pontján át: a szolgáltatást igénybe vevők a kezdeti szakaszban több odafigyeléssel könnyebben meggyőzhetőek és tehetőek hűséges felhasználóvá. Több elégedett felhasználó képes a vírusmarketing elindítására, mely az értékajánlat presztízsét növeli, és megkönnyíti a vállalat számára a felhasználói körének bővítését. Mindazonáltal a felhasználói kör kiszélesedésének eredményeképpen megnehezül a személyes kapcsolatápolás, mely éppen ezért a modellváltás igényét fogja felvetni. Kétségesnek tűnhet a vállalat választása a jelzett ellentmondás alapján, logikai indoklása azonban az értékajánlat megkülönböztetésében rejlik. A személyes kommunikációs forma ugyanis az értékajánlat versenytársakétól való differenciálására alkalmas, ezzel hozzáadott értéket képviselve. Meglátásom szerint azonban, a vevőkapcsolatok kezelésének kiválasztott formája nem csupán ezen a téren okoz problémát, de inkonzisztens a bevételi modellel is. A Kimengi bevételfolyamának kiválasztásakor rámutatok (lásd következő alfejezet), hogy az a freemium modellt alkalmazza. A freemium modell fogyasztói körében legtöbben az 43
ingyenes felhasználók, és csekély arányban az előfizetéses felhasználók vannak. Mivel a vállalkozás számára csupán az előfizetésesek termelnek bevételt, az irányukban tanúsított kivételes fogyasztói kapcsolatápolás igényelt és célszerű is. A Kimengi a freemium modellben azonban mindenki számára kész biztosítani a magasabb színvonalú vevőszolgálatot. Ez a koncepció irracionális. Az ingyenes felhasználók hatalmas mennyiségét csakis automatizált vevőkapcsolattal effektív kezelni, ahhoz hogy a rendszer költséghatékony maradjon. Célravezető tehát a bevezető szakasz, és számos felhasználó megnyerését követően a vevőkapcsolat modell újragondolása. 5. táblázat: A Kimengi és a fogyasztók kapcsolatának kiértékelése ERŐSSÉGEK ▪ Erős, szoros vevőkapcsolatok ▪ A fogyasztói kapcsolatok ápolásának kiválasztott módja megfelel a célcsoport elvárásainak ▪ A személyes kapcsolatápolás emeli a fogyasztó váltási költségét ▪ Nagyfokú testreszabottság a vevők megtartását segíti LEHETŐSÉGEK
GYENGESÉGEK ▪ A márka még nem ismert a fogyasztók körében, megnyerésük ezért nehezebb ▪ A fogyasztók megtartására nincs egyértelmű stratégiája a vállalatnak. ▪ A személyes kapcsolatápolás inkonzisztens a bevételi modellel.
VESZÉLYEK ▪ A személyes kapcsolatápolás nem kivitelezhető ▪ A piacra való bevezetést követően, személyi nagyobb felhasználói szám esetén. Kivéve kapcsolatok helyett automatizált vevőszolgálat amennyiben a humán erőforrás vele egyenesen ▪ „Nonprofit” felhasználókkal való arányosan nő (ennek költségvonzata azonban kapcsolattartás sztenderdizálása. jelentős).
Forrás: Saját szerkesztés 5. Értékteremtést támogató kulcserőforrások meghatározása A vállalati erőforrások lehetővé teszik az értékteremtést, a piacok elérését, a fogyasztói kapcsolatok fenntartását
és
bevétel
generálását. A négy
fő típus
megkülönbözteti a humán, szellemi, fizikai és pénzügyi erőforrásokat. A Kimengi alapmodellében több pont is meghatározza a kulcserőforrások összetételét. Befolyásol természetesen az elosztási csatorna (internet), a fogyasztói kapcsolatok minőségi ismérvei (személyes) és az értékajánlat típusa (szolgáltatás), illetve a kulcstevékenységek mindegyikében
jellege
(platform
megmutatkozik
a
fenntartása,
humán
fejlesztése).
erőforrásigény.
A
négy
elem
Következésképpen
a
9Connections online szolgáltatás nyújtásához leginkább emberi erőforrásra van szükség. Startupként a vállalat költségvetésének legnagyobb részét ennek a finanszírozására fordítja. Hagyatkozik természetesen a pénzügyi és szellemi erőforrásokra is, melynek forrásai a befektetők és a szolgáltatás mögött álló technológia. Azonban az értékteremtés 44
kulcsa a megfelelő mennyiségben rendelkezésre álló fejlesztői gárda, PR szakemberek, vevőszolgálati munkatársak, kapcsolattartók, monitoring rendszer implementálói stb. A humán erőforrás fokozott felhasználása azt a célt szolgálja, hogy a vállalati platform (a weboldal) megfelelően működjön. További elengedhetetlen erőforrások, melyre a vállalat támaszkodik, ezzel a platformmal vannak kapcsolatban. Ezek fizikai erőforrások, mint a hálózati infrastruktúra elemei, szerverek, számítógépek stb. Mivel azonban ezek a vállalati költségvetésben minimális ráfordítást igényelnek, és mivel őket is a humán erőforrás működteti, ezért nem kezelem őket a legfontosabb erőforrásokként (Burm, 2011). A vállalat erőforrásbeli döntéseinek kiértékelését mutatja a következő táblázat. 6. táblázat: A Kimengi erőforrásainak kiértékelése ERŐSSÉGEK ▪ A vállalat technológiája, mint szellemi erőforrás versenytársak általi másolása nehéz. ▪ A jelenlegi keresletnek megfelelően képes a vállalat erőforrásokat felsorakoztatni az értékteremtés zavartalan lefolytatására. LEHETŐSÉGEK ▪ A fogyasztói kapcsolatok humán erőforrásigényét csökkentené az automatizáltság, mely költségredukáló hatású. ▪ Egyes erőforrások partneri megállapodásokon keresztüli beszerzése. ▪ Szellemi erőforrások (technológia) transzformálást követő eladása.
GYENGESÉGEK ▪ A vállalat nem tudja pontosan előre jelezni, hogy mennyi erőforrásra van szüksége. (Ez a startup jellegből adódik. Nem lehet prognosztizálni, hogy mennyi felhasználó és mikor fogja regisztrálni magát az oldalon.) VESZÉLYEK ▪ A fizikai erőforrások (szerverek, hálózati infrastruktúra elemei) üzemzavara esetén az értékteremtés leáll. ▪ Az emberi erőforrás igénye egyre nagyobb a vállalaton belül.
Forrás: Saját szerkesztés 6. A vállalat kulcstevékenységei
A vállalat kulcsfontosságú tevékenységei azok, amelyek az értékteremtéshez közvetlenül járulnak hozzá, és melyek a sikeres működést biztosítják. Hasonlóképpen az alapvető erőforrásokhoz, a fő tevékenységek is a piac elérését, a fogyasztói kapcsolatok ápolását, az értékajánlat kínálását és mindezeken keresztül a bevétel teremtését teszik lehetővé. Az erőforrásoknál már hangsúlyoztam a vállalati platform központi szerepét (lásd előző alfejezet). Ebből következik, hogy a Kimengi legfőbb tevékenységei ennek a felületnek a fenntartását célozzák meg. Ide kapcsolható a folyamatos fejlesztés, karbantartás és menedzselés. Az alapmodellben definiálásra került a vállalat célcsoportja. E fogyasztói szegmens igényeinek folyamatos kutatása érdekében a Kimengi elemi tevékenységei közé sorolja a monitoringot. Ez a felhasználók weboldalon folytatott interakcióinak különböző eszközökkel (például Google Analytics) való követését jelenti, melyből számos 45
következtetést képesek levonni. Ilyen konklúzió lehet például néhány gomb felesleges mivolta, egyes funkciók nem megfelelő üzemelése, a program használati mintájának felfedezése stb. Ez a tevékenység az alapmodell további elemeit befolyásolja: szükség van még több humán erőforrásra, tökéletesíti az értékajánlatot (fogyasztói igények és nehézségek mélyebb vizsgálata révén). A Kimengi által meghatározott harmadik főtevékenység a közösségi menedzsment. Ennek szükségességet az alapmodell fogyasztói kapcsolatok pontja indukálta, ahol megállapításra került a személyes kapcsolattartás preferálása. Éppen ezért a kommunikáció kiemelt szerepet kap a tevékenységek sorában. 7. táblázat: A Kimengi kulcsfontosságú tevékenységeinek kiértékelése ERŐSSÉGEK ▪ A vállalat közösségi menedzsment gyakorlatát nehéz lemásolni. ▪ A vállalaton belüli és kiszervezett tevékenységek eloszlása megfelelő. (Kiszervezett: PR tevékenység, könyvelés, HR tevékenység). ▪ A platform fejlesztése, karbantartása hatékonyan működik. LEHETŐSÉGEK
GYENGESÉGEK ▪ A fő tevékenységek megvalósítása leterheli a vállalatot: nincs külön személyzet a monitoring megoldására, és a vállalat nincs felkészülve a közösségi menedzsment kivitelezésére magas felhasználószám esetén.
VESZÉLYEK ▪ A közösségi menedzsment minőségét ▪ A közösségi menedzsment automatizálása veszélyezteti a felhasználók számának gyors révén a költségek csökkennének. megugrása. ▪ A fejlesztési tevékenység hatékonnyá tétele ▪ A platform menedzselése magasabb felhasználó egy új technológia segítségével. (Megalkotására szám esetén nehézségekbe ütközne. már folynak egyeztetések a vállalaton belül). ▪ A monitoring rendszer elégtelen telepítése ▪ Szellemi erőforrások transzformálást követő esetén valótlan adatok felhasználása. eladása. ▪ A monitoring rendszer feleslegessé válik alacsony felhasználószám esetén.
Forrás: Saját szerkesztés 7. Legjelentősebb partneri kapcsolatok A vállalat számos különböző típusú partneri megállapodásra hagyatkozhat annak érdekében,
hogy
optimalizálja
üzleti
modelljét,
csökkentse
kockázatát
vagy
hozzáférhessen egyes erőforrásokhoz. A Kimengi csupán pár partnerrel tart kapcsolatot. Ennek okai elsődlegesen az értékajánlat típusából, a disztribúciós csatorna jellegéből, a fő tevékenységek ismérveiből és a startup jellegből erednek: az internetes szolgáltatás lényegében bárminemű partneri támogatás nélkül is egyszerűen kivitelezhető. Gondoljunk a legtöbb kis méretű startup működésére: Általában fejlesztőik olyan magánszemélyek, akik szabadidejükben foglalkoznak a kialakított alkalmazással. A tökéletesítés és közben csekély számú felhasználó fogadása 46
teljesen ellátható csupán a humán erőforrás felhasználása révén. Később természetesen amennyiben az üzlet nő, szükség van partnerekre ahhoz, hogy a nagy szerverigényt el lehessen látni. Esetleg PR cégre is, hogy a program promóciós csatornái megnyílhassanak (Burm, 2011). Ezek alapján nem meglepő, hogy a Kimengi csupán három partnerrel tart kapcsolatot. Az erőforrások hozzáférhetőségét teszi lehetővé számára az Amazon vállalat. Az Amazon biztosítja a szervereket és a hálózati infrastrukturális elemeket. A promóciós csatornák megnyitására alkalmazza a Kimengi külső PR partnercégét. Utolsó és talán legfontosabb partnere a Twitter. Bár a céggel hallgatólagos megállapodása van, hiszen a Twitter ingyenesen bocsátja rendelkezésre az API-t mindenki számára. A Kimengi erre az API-ra épít fel programját azáltal, hogy a Twitterben megosztott információt használja fel saját adatbázisában. Továbbá partneri megállapodásnak titulálható még a könyvelő és HR céges kapcsolat, azonban ezek az értékteremtést közvetetten támogatják csak. 8. táblázat: A Kimengi partneri kapcsolatainak kiértékelése ERŐSSÉGEK
GYENGESÉGEK ▪ A PR vállalat az Amerikai Egyesült ▪ A vállalat kész partneri megállapodásokat Államokban helyezkedik el, amely lényegesen kötni, amennyiben az a hatékonyságot növel- megnehezíti a kommunikációt és egyeztetést. heti. ▪ A vállalat túlságosan függ az Amazon szol▪ Az eddigi megállapodások gyümölcsözőek. gáltatásától, hiszen általa tudja az értékajánlatot nyújtani. VESZÉLYEK LEHETŐSÉGEK ▪ A közösségi menedzsment automatizálása ▪ A Twitter fizetőssé teszi az API hozzáférést. révén a költségek csökkennének. ▪ A partnerek elvesztésének a lehetősége. ▪ A fejlesztési tevékenység hatékonnyá tétele egy új technológia segítségével. (Megalkotására már folynak egyeztetések a vállalaton belül). ▪Egyes tevékenységek kiszervezésének lehetősége (például vevőszolgálat). ▪Partnerek disztribúciós csatornáinak felhasználása saját fogyasztók elérésére. ▪Új partneri megállapodások, ahol a 9Connections ikonja a partnerek oldalán szerepelne. (Mint a funkciómegosztás a Facebook és Youtube esetében). ▪ Saját API megnyitása a webfejlesztők számára.
Forrás: Saját szerkesztés
3.2.2. A bevételi modell Az alapmodell bemutatását követően a bevételi modell felépülését ismertetem. Mivel dolgozatomban fő kérdésként jelöltem meg annak a kutatását, hogy „miből termel pénzt a 47
vállalat?”, ezért ebben a fejezetben több lehetséges sémát fogok felvázolni. E dolgozati rész központjában nem csak a 9Connections alkalmazás, de a hasonló típusú internetes portálok monetizálási lehetőségei is állnak. „A monetizálás, azaz bevételteremtés, „pénzzé konvertálás” nem feltétlenül azonos a bevételi modell fogalmával, azonban az online szolgáltatások esetében a legfontosabb, és talán a leggyakrabban emlegetett dimenzió” (Czikora, 2010, 9. o.). A monetizálási lehetőségeket meglehetősen kibővítette a Web 2.0 új trendjeinek megjelenése, így azokat (az átfedések és részleteiben különböző megjelenésük miatt) nem egy átfogó struktúra felépítése révén mutatom be. Mindinkább arra törekszem, hogy az egyes modelleket és megvalósíthatóságukat a 9Connections példáján keresztül vizsgáljam. Ennek kivitelezésére megkíséreltem azokat az üzleti modelleket összegyűjteni, melyek a cég alkalmazására illeszthetőek (tehát a dolgozatom szempontjából relevánsak), és mindazonáltal lefedik az online szolgáltatások esetében megfontolható monetizálási lehetőségek
legnagyobb
hányadát.
Mint
dolgozatom
bevezető
részeiben
már
hangsúlyoztam, bár a bevételi modell több alkomponenst is tartalmaz (mint árrés, árpolitika, költségstruktúra stb.), elsősorban a profitszerzési lehetőségeket emelem ki, és válaszolom meg ez által a kérdést: Hogyan termelhetne pénzt a Kimengi?
A kérdés megválaszolása során igyekeztem azonban nem csak a gyakorlati kivitelezhetőség szempontjait figyelembe venni, de a bevételi modell választását befolyásoló hatásokat is szemlélni (amennyiben azok determinálhatják az adott modell alkalmazását). Ezeket a determinánsokat jeleníti meg a következő ábra. 9. ábra: A bevételi modell elemzésének különböző determinánsai Értékajánlat
Erőforrások
Bevételi modell
Kapcsolatok
Forrás: Saját szerkesztés Rajala et al. (2006) alapján Az ábrából leolvasható, hogy a bevételi modell megalkotására szignifikáns hatással vannak az értékajánlat jellemző vonásai. Különböző értékajánlatok ugyanis eltérő fizetési 48
hajlandóságot generálnak, azaz egyes termékek nem képesek adott bevételi modell felhasználásával profitot termelni. A bevételi modell megalkotása és kérdéseinek megválaszolása során így olyan tényezőkre kell tekintettel lenni, mint – az értékajánlatban foglalt – termék alapvető tulajdonságai, fogyasztó számára képviselt értéke, márkanév, minőség, csomagolás, célpiac jellemzői, az ajánlat típusa stb. (Rajala et al., 2006). A jelenség szemléltetésére alkalmas például a Twitter esete. Üzleti modelljének monetizálási lehetőségeinek felmérésekor határozottan elzárkózott (legalábbis egyelőre) a reklámokra épülő bevételi modell bevezetésétől. Ennek oka az, hogy mikor a bevételfolyam megtervezést megkezdték, már régen több milliós felhasználókörrel rendelkeztek. Mivelhogy a kezdetektől más értékeket kommunikáltak, hűséges felhasználóikban ellenszenvet keltett volna a hirdetések oldalon való megjelenése. A reklámok integrálását ugyanis csak a tweetek közé való erőszakos beillesztéssel lehetett volna elérni, és mivel a Twitternek számos versenytársa létezik (mint például Google Buzz, Facebook stb.) – melyek ilyen agresszív hirdetési technikát nem alkalmaznak – a felhasználóik biztos megtartása végett egyelőre lemondtak a hirdetésekre alapozó üzleti modell bevezetéséről (Czikora, 2010). A fenti ábra másik alapvető összefüggésre mutat rá a vállalat erőforrásai és a bevételi modell közti kapcsolat feltárása révén. A vállalati kompetenciák – tehát a vállalat erőforrásai és kapacitási jellemzői – elsődleges szerepet játszanak a piaci versenyben való érvényesülésben.
A különböző erőforrások alkalmazása és kombinálása, vagy éppen
rendelkezésre állásának hiánya döntően befolyásolja az adott bevételi modell kiválasztásának és alkalmazásának lehetőségeit (Rajala et al., 2006). Így például az elosztási technikák vagy a termékfejlesztés mértéke és módszerei is képesek behatárolni az alkalmazható bevételi modellek halmazát. A bevételi modell kiválasztásának utolsó befolyásoló tényezője a „kapcsolatok”, azaz a vállalat értékteremtési láncában közvetetten vagy közvetlenül megjelenő szereplők. A kapcsolatok ebből kifolyólag olyan bevételi források megnyitását teszik lehetővé, melyek nélkülük nem kivitelezhetőek (Timmers, 2003. In: Rajala et al. 2006). Tipikus példái e bevételi modellcsoportnak a partneri modellek. Visszatérve a már említett Twitter esetéhez a bevételfolyamuk megtervezésekor felmerült a partneri, azaz affiliate modellek alkalmazása is. A Twitterre ugyanis rengeteg alkalmazást készítettek program- és webfejlesztők, melyek a Twitter szolgáltatás-minőségére pozitív hatást gyakorolnak, hiszen funkcióját széles körben terjesztik ki. A jelzett gondolatmenet mentén tovább haladva evidenssé válik, hogy a Twitternek érdekében áll e programok minél nagyobb 49
számú megjelenése, hiszen saját népszerűségét emelheti általuk. Ezen alkalmazások számos változata ma már fizetős, és szolgál működő bevételi modelljeként a fejlesztő cégeknek. A partner modell így logikusan azt célozza meg, hogy a Twitter e bevételekből részesülhessen, mégpedig jutalék formájában (Czikora, 2010). Így érvényt nyerne Timmers fent megfogalmazott megállapítása. A következőkben a 9Connections Web 2.0-es online szolgáltatás esetében alkalmazható bevételi modellek megvalósíthatóságát vizsgálom, figyelembe véve és kitérve a fent ismertetett három meghatározó tényezőre, melyek a bevételi modell kiválasztásának determinánsai lehetnek. A következő összegző táblázat azt mutatja, hogy az azonosított bevételi modellek, milyen bevételi forrásokra támaszkodnak. 9. táblázat: Az azonosított monetizálási modellek bevételi forrásai Bevételi forrás
Modell 1)Hirdetésekre épülő modell
2) Előfizetés modell
Felhasználók
Partnerek
Hirdetők
Felvásárlók
Hagyományos hirdetési modell Partneri hirdetési modell\Aukciós modell A szolgáltatás fizetőssé tétele\ Próbaverzió modell\ ”Pay once and use forever” modell Freemium modell
3) Kereskedői modell
4) Partneri modell 5) Egyéb modellek
Virtuális dolgok eladása\Mikrofizetések Információ eladása\ Üzleti profilok Nem digitalizálható termék eladása Fizetős külső programok Dotcom modell
Forrás: Saját szerkesztés
1) A hirdetésekre épülő modellek Az online szolgáltatások és portálok által alkalmazott bevételi modellek közül az egyik a legnépszerűbb a hirdetésekre épülő modell annak ellenére, hogy ez a koncepció generálja a
legalacsonyabb
egy
látogatóra
vetített
hasznot
(Barr,
2010).
Különösképp
ellentmondásosnak ítélhető meg ez a gyakorlat, hiszen az elmúlt évek során az online hirdetésekből származó bevételek folyamatosan csökkenő tendenciát mutattak. Ennek 50
elsődleges magyarázata az, hogy a hagyományos média eszközei az interneten nem használhatóak hatékonyan: azok sem a legnézettebb sorozatok szüneteiben lejátszott harminc másodperces reklámokat, sem a legolvasottabb napilapok hátoldalán megjelenő teljes oldalas hirdetéseket nem képesek helyettesíteni. A probléma gyökereként azonosítható, hogy a hagyományos műsorszóró, műsorszolgáltató koncepció internetre való kiterjesztését nem előzte meg annak internetes nyelvre való effektív „lefordítása”, azaz az eltérő körülményekhez való alkalmazkodás. A felhasználó ugyanis a hirdetéseket túlnyomórészt nem fogadja pozitívan, amely a következő okokra vezethető vissza (Clemons, 2009):
Bizalomhiány A hirdetési tartalmak általában nem tudják a fogyasztó bizalmát megnyerni, és a reklámozott termék vagy szolgáltatás értékét megfelelően közvetíteni. A felhasználó meggyőzéséhez vezető leghatékonyabb út a többi vevőn át ível, tehát a közösségi értékelő oldalakon, blogokon, véleménymegosztókon keresztül. Ezzel ellentétben a vállalkozás saját blogja és természetesen az általuk finanszírozott online hirdetések számítanak a legkevésbé hiteles forrásoknak.
A hirdetés zavaró Míg a hagyományos médiában a fogyasztónak megvan a lehetőségre a hirdetések elkerülésére (pl. ellapozás az újságban, Tv-adó váltás), addig a weboldalakon ugyanez nem minden esetben valósítható meg. Az animált bannerek, a hangos hirdetések kifejezetten zavaróak lehetnek a felhasználó számára.
Szükségtelenség A hirdetések túlnyomórészt nem képesek a felhasználó számára értékes információt közvetíteni. Az internet penetráció hatalmas aránya lehetővé teszi ugyanis azt, hogy az információéhséget a fogyasztó bármelyik percben több forrás felhasználásával is csillapíthassa, így az irreleváns szüntelenül felugró, megjelenő hirdetések számukra szükségtelenek.
S bár a legtöbb fogyasztó az ingyenesség ellenében tolerálja a hirdetések végtelen áradatát, mégis elengedhetetlen volt a bevételi modell innovációja. Napjainkra így, a hagyományos hirdetési megoldások mellett számos újszerű és meglehetősen sikeresen célzott reklámozási forma jelent meg az online piacon. Elsősorban olyan weboldalak gerjesztették ezt a változást, melyeknek legütőképesebb stratégiai fölénye az, hogy látogatók millióit
51
képesek vonzani. E versenyelőnyük kiaknázására legkézenfekvőbb megoldásként a hirdetési modellek szolgálnak, hiszen a maximális bevételfolyamot a magas látogatottsági adatok generálják.
Ilyen újszerű hirdetési formák például a Google Adwords vagy
AdSense (Czikora, 2010). Bár az internetes vállalkozások zömének a hagyományos online hirdetési modell alkalmazása meglehetősen egyszerű folyamat, a 9Connections ezen a téren több nehézséget is azonosított: A) Az olvashatóság, mint kulcstényező A 9Connections döntéshozóinak – minthogy fő profiljában egy hírolvasó alkalmazást fejlesztettek ki – legtöbb dizájnt illető meggondolását az olvashatóság megfelelő kivitelezhetősége ösztönözte. A hirdetési modell alkalmazása számos plusz elem implementálását vonná maga után, melyből logikusan következik az olvasó felület szűkülése, zsúfolódása, zavarossága. A vázolt megoldás nem csupán a fogyasztók visszatetszését válthatná ki, de a vállalat eddig kommunikált értékeivel is ellenkezik. Missziójában ugyanis egy olyan program kialakítását célozta meg, mely minőségi szolgáltatást nyújt és maximális mértékben olvasóbarát (Burm, 2011). B) „Az üzleti modellünk, ami nem is a miénk.” A 9Connections alkalmazás a különböző felhasználók által generált posztokat éri el úgy, hogy azt saját technológiája segítségével az internetes adat- és információhalmazok „felszínére” hozza, és egyetlen hírfolyammá transzformálja. A hirdetési modell ebből kifolyólag az egyes felhasználók által közzétett tételeket monetizálná, amely nem jogszerű azok publikálóival szemben. Éppen ezért a modell eredeti formájában nem alkalmazható, csupán egy jutalékos rendszerben vezethető be. Így a hirdetők reklámjaiból származó bevételek a hírek forrásait illetnék, ugyanakkor a haszonból a Kimengi is részesülhetne. Mivel ez az alternatíva a hírek közzétevőinek „üzleti modellje”, ezért a Kimengi számára fő és egyetlen bevételi modellként semmiképp sem célszerű alkalmazni. A fejezet első soraiban nyomatékosan rámutattam, hogy a hagyományos online hirdetési modell haldoklása új modellek létjogosultságát vetette fel. Ezek közül a Google Adwords egy aukciós modell keretében működik, mely azt jelenti, hogy a hirdetők nem garantálhatják vagy foglalhatják le adott oldalak legjobb elhelyezéseit, de befolyásolhatják 52
az elhelyezéseket az árbeállításokkal (Bemind.hu, 2011). Így a megjelenítendő reklám minőségétől és relevanciájától függően a hirdetés elér egy megadott pontszámot, amely összevetésre kerül az általa fogadásra tett hirdetésért fizetendő maximális árért. Az eredményeket végül az Adwords összeolvassa, és kialakul egy mindenki számára költséghatékony ajánlat: A hirdetők a felkínált összegnél mindig kevesebbért fognak terjeszteni, a Google csakis válogatott reklámokat szerepeltet oldalain, a fogyasztó pedig releváns információkat kap. Hasonló elképzelés alapjain nyugvó bevételi modell megvalósítása talán képes lenne a Kimengi működésének hosszú távú fenntartására. Az aukciós modell ugyanis az aukciós folyamat koordinációját a cég kezébe helyezné, mely által magasabb jutalékot követelhetne a publikálóktól. A megvalósítás esetén érdemes olyan marketing technikákat is átgondolni, melyek a célzott hirdetést teszik lehetővé:
Program specifikus tulajdonságok kihasználása A specializált marketingtevékenység és a program különleges vonásai együtt képessé válnak a célcsoport közvetlen elérésére. Ez végső soron nagyobb reklámozási kedvhez, ezáltal pedig jelentősebb bevételhez vezet. Milyen módon érhető ez el? A 9Connections program bemutatásakor kiderült, hogy a felhasználók különböző
érdeklődési
köreik
szerint
böngészhetnek
az
alkalmazásban.
Amennyiben egy-egy ilyen csoporton belüli hírolvasáskor, az adott csoport típusának megfelelő hirdetésekbe ütköznének, az fokozná a reklámozási hatékonyságot. (Így például amennyiben egy felhasználó rendelkezik egy „kertészkedés” nevű csoporttal, ott célzottan barkácsolással, kertészkedéssel összefüggő reklámok jelennének meg.)
A szponzorált tartalom szövegben való megjelenése Említésre került az alkalmazásbeli olvashatósággal szemben támasztott igény. A felugró ablakok, és az animált bannerek helyett előnyösebb lenne egy az alkalmazásba „beolvadó” hirdetési technika használata. Technikailag kivitelezhető, hogy a felhasználók a cikkek között szponzorált tartalmakat is olvassanak. Ez nem csorbítja az olvashatóságot, nem feltétlenül váltja ki a felhasználók ellenszenvét, mégis jelentős bevételt teremt.
A hirdetési modell megvalósíthatóságának összegzéseként elmondható, hogy azt egyedüli, fő bevételi modellként nem célravezető használni. Egy megfelelően átgondolt és részleteiben kidolgozott hirdetési modell azonban alkalmas a cég bevételfolyamának szignifikáns növelésére. 53
2) Előfizetéses modellek Az előfizetéses modellek bevételforrása a tartalom és szolgáltatások nyújtására kiszabott díjak felhasználók általi fizetése. A felhasználók fizetési hajlandóságát azonban számos faktor befolyásolja (különösképpen tekintettel arra, hogy a 9Connections egy tartalomszolgáltató és közösségi háló is egyben). Az előfizetéses modell bevezetésének szempontjából kritikusnak értékelhető tehát: (Enders et al., 2008; Nemeslaki et al., 2004. In: Czikora, 2010):
A márka ismertsége;
A szolgáltatott információ frissessége, azonnali hozzáférhetősége;
A szolgáltatás elősegíti a felhasználó jobb gazdasági élményét;
A szolgáltatást már számos más felhasználó is igénybe veszi;
A szolgáltatóval szembeni bizalom fennállása, (biztonságérzet megléte);
Az egyedi fogyasztói érték közvetítése.
A szolgáltatás fizetőssé tételének számos formája létezik. Amennyiben a vállalkozás a szolgáltatásait mindenki számára díj ellenében kínálja, hagyományos előfizetési modellt alkalmaz. Ez a 9Connections esetében egy lassú ütemű növekedést tudna generálni, hiszen (a fent listázott determinánsokra utalva) a vállalat még nem rendelkezik széles felhasználóbázissal, vele szemben bizalom a fogyasztókban és a márkájának ismertsége még nem alakult ki. A cég vezérigazgatója szerint azonban, ezt a bevételi modellt semmilyen körülmények között nem tudnák hosszú távon eredményesen kivitelezni. Ennek oka az, hogy ilyen stratégiával csupán nemzeti szinten lenne képes a vállalat fennmaradni, amíg egy nagy nemzetközi versenytárs le nem másolja az üzleti modellt, és kínálja (megközelítőleg) ugyanazt a szolgáltatást térítésmentesen (Burm, 2011). Az előfizetéses modellek további formái a „pay once and use forever”, illetve a próbaverziós változatok. Utóbbi általában egy olyan tizenöt vagy harminc napos használati szabadságot engedélyez a fogyasztónak, melynek végén a megvásárlás lehetősége kerül felkínálásra. Ezt a bevételi modellt a 9Connections közösségi jellege révén nem tudná megfelelően közvetíteni a vásárlói számára (Green, 2010). A „pay once and use forever” koncepció azonban alkalmas a program működésének finanszírozására. A modell különlegessége, hogy „cselként” is használhatja az adott vállalkozás. A taktika során a szervezet felhívja felhasználóinak figyelmét arra, hogy hamarosan új bevételi 54
stratégiát (a freemium modellt) fogja alkalmazni. Mindezek előtt azonban még egy utolsó lehetőségként szeretné felkínálni hűséges felhasználó számára a „pay once and use forever” opciót. Hasonló stratégiát általában a béta verzióban üzemelő vállalkozások alkalmaznak, melyek a program alfa változatának piacra dobása előtt bevételük azonnali növelésére törekednek. Hátrányokat önmagában nem hordozó lépés lehetne ez a Kimengi számára, hiszen startupként még a piac-termék illeszkedés megtalálásának szakaszában áll. Az előfizetéses modellek Kimengi számára leghatékonyabban alkalmazható változata a freemium modell. A modell központjában a free és prémium, tehát az ingyenesség és a prémium feltételek keveredése áll. A vállalat monetizálásában azokra a prémium felhasználókra hagyatkozik, akik a szolgáltatás magasabb hozzáadott értékű változatát díj ellenében használják. A freemium modell rendkívül jól illeszkedik az online szolgáltatások környezetébe, hiszen ingyenességével képes az átlagfogyasztók megtartására, míg ugyanakkor kielégíti a speciális vagy professzionális vevők igényeit is (Enders et al., 2008). A 9Connections differenciált szolgáltatási csomagja a következőket foglalhatná magában:
Extra csoportok használatának lehetősége Az alkalmazásban jelenleg kilenc csoport kialakítása engedélyezett, mindegyikben kilenc felhasználó besorolásával. A prémium felhasználók csomagjában mind a kilenc csoport elérhető, míg az átlagfelhasználók számára csupán 3-6 csoport lenne elérhető.
Az időbeni keresés lehetősége A program által megjelenített hírfolyam maximum 24 órára kereshető vissza. Az időhatár megszabásának logikája mögött két fontos tényező áll. Egyrészt a tweetek olvasóinak túlnyomó része naponta látogatja az oldalt, így az egy hete írt posztok kevésbé relevánsak. Másrészről azonban a rendszer működéséből fakadóan a hetes, vagy havi visszakeresés során rengeteg úgynevezett rendszerenergia fogy, mely lassítja és terheli a programot. Mivel azonban a folyamat technikailag kivitelezhető, ezért éppen megfelel egy prémium felhasználók számára biztosított extra funkciónak.
Plusz funkciók kifejlesztése Az eddig felsorolt prémium szolgáltatásokat a program jellemzőiből fakadóan lehet extraként kínálni. Amennyiben azonban a vállalkozás e bevételi modell
55
alkalmazását tűzi ki célul, kifejleszthet olyan addicionális funkciókat, melyek eredetileg nem szerepeltek a programban. Ilyen például a deaktiválási funkció, mely adott csoportbeli felhasználót átmenetileg kiitatja, annak érdekében, hogy a hírfolyam összetétele megváltozzon. A freemium modell alkalmazása rövid időn belül képes a látogatottsági mutatókat pozitívan befolyásolni, melyre a Kimenginek a közvetlen piacra lépést követően szüksége van. Mindazonáltal közösségi és online szolgáltatói elemekkel gazdagított startupként hangsúlyos szerepet játszik működésében a fogyasztói magatartás megértése, melyet a freemium modell is nyomatékosan kezel: rávilágít a termék fogyasztó által észlelt értékére, és az alkalmazás használati szokásaira (Sean, 2010). További előnye a modellnek, hogy technológiai megvalósíthatósága nem bonyolult, a differenciált értékajánlat terén szinte teljesen mértékben kivitelezett a 9Connections esetében, és a vállalati filozófiával sem áll szemben. Habár a freemiumnak számos hátránya is érzékelhető (mint például „felesleges” energia pazarlása a nem fizető felhasználókra – kapacitásfoglalás –, a prémium felhasználók alacsony aránya – átlagosan kb. három százalék –, a márkanév csorbulása – mivelhogy a legtöbb felhasználó egy korlátozott verziót ér el (Burm, 2011) – stb.), mégis az eddig bemutatott modellek közül az egyik legnagyobb potenciált hordozza magában a Kimengi számára.
3) Kereskedői modellek A kereskedői modellek bevétele abból származik, hogy a szolgáltató tranzakciókat tesz lehetővé vagy hajt végre (Laudon-Traver, 2007. In: Enders et al., 2008). Nemeslaki et al. (2004) úgy határozza meg a modellek lényegét, mint a klasszikus áru vagy szolgáltatás nagy- vagy kiskereskedőjének internetes megfelelője. A kereskedői modelleknek két fő formája létezik: Az endogén (tehát rendszeren belüli) és az exogén (rendszeren kívüli) kereskedelem (Enders et al., 2008). Előbbi tartalmazza a virtuális és a nem digitalizálható dolgok kereskedelmének lehetőségét is. A Kimengi esetében mindkét variáció értelmezhető, bár a bevételi modellek potenciáljukban meglehetősen eltérnek. A kettő közti legalapvetőbb különbség az, hogy a nem digitalizálható áruk eladásakor az átlagos bevétel vásárlóként alacsonyabb hasznot képes termelni, mint a virtuális tételek vagy szolgáltatások kereskedelmében. Ebből kifolyólag a nem digitalizálható áruk üzleti modelljének alkalmazásakor a célbevétel eléréséhez több fogyasztó érdeklődésének felkeltése szükséges. A bevételi modell 56
profittermelésének fenntartható pályára kerülése is időigényesebb, mint a szolgáltatásoknál vagy virtuális cikkeknél (Barr, 2010). Előnyeként azonosítható azonban, hogy a sikeres üzlet képes passzív bevételfolyamot generálni, amely az eladó közvetlen részvételi arányának csökkenését eredményezi (Allen, 2010). A nem digitalizálható cikkek kereskedelmében a 9Connections azonban csupán az online szolgáltatásához kapcsolódó termékeket tudná kínálni. Ez jelenthet többek között mikrofizetésekkel feltöltött ajándékkártyákat vagy pólókat is. Természetesen mivel e tételek a fő tevékenyégből levezetett mellékfolyamatokra alapoznak (mint mikrofizetéses funkciók kialakítása), ezért egyetlen és központi bevételi modellként nem használhatóak. A bevételfolyam kiegészítésére azonban akadály nélkül alkalmazhatóak. Az endogén bevételi sémák másik formája a virtuális tételek árusítása. A 9Connections számára kivitelezhető, digitális fizetéseken alapuló bevételteremtést az úgynevezett mikrofizetéses modell biztosíthatná. Mikrofizetésnek minősül minden olyan tranzakció, amely alacsony összeg kifizetésére irányul és az interneten lefolytatott digitális kereteken belül történik, de a tranzakciós költség nem haladja meg a vásárlási árat (Allen, 2001). A modell tehát abból termel profitot, hogy különböző alkalmazásbeli funkciókat, opciókat, lehetőségeket, elérhetőséget fizetés ellenében nyit meg a felhasználók számára. A mikrofizetéses modell preferálásának számos oka létezik. Elsődleges az, hogy a fogyasztó szándékai szerint tudja eldönteni, mely esetben szeretné a tevékenységét ingyen folytatni adott szolgáltatáson belül, és melyik „mikro” csomag ér meg számára kiadásokat. A tulajdonosok számára közvetített előnye a modellnek, hogy szolgáltatásukat elemenként is kínálhatják, így olyan fogyasztókat is vásárlásra ösztönözve, akik a komplett csomagot nem tervezték megvenni. 9Connections számára a mikrofizetéses modelljében célszerű lenne egy programbeli kreditrendszer kialakítása. A rendszerben a mikrofizetésekkel 9Connections krediteket lehetne vásárolni, melyek beválthatóak lennének különböző funkciókra, mint:
Az egyes hírek elolvasásakor a felhasználó látja, hogy az milyen útvonalon érkezett el hozzá. Kik voltak tehát a saját közösségi hálójában azok, akik ugyanezt a hírt megkapták és számára továbbították. A rendszer számára a közvetítés állomásainak, tehát a közvetítők visszakeresése úgynevezett drága folyamat az energiafelhasználást illetően. Az egyik mikrofizetéses opció éppen ezért a visszakeresés útvonalának meghosszabbítása, esetenként magának a forrásnak a megtalálásáig is kiterjedhetne. Ebben az esetben a fogyasztó azért fizetne, hogy felfedezze a hír forrásának, publikálójának kilétét, hogy azt később saját közösségi hálójához adva megjelenő híreinek relevanciáját növelhesse. 57
Az alkalmazásban működik egy keresőmotor, amellyel új felhasználók után lehet kutatni, hogy azokat a saját közösségi hálóhoz adva színesebb és gazdagabb hírfolyam legyen elérhető. A mikrofizetéses rendszer integrálhatná a keresőmotor által megjelenített ajánlott felhasználók listáját. Ez azt jelenti, hogy adott felhasználó érdeklődésének megfelelően a rendszer olyan más profilokat javasolna hozzáadásra, melyek népszerűek vagy elismertek. Ezzel a felhasználó saját közösségi hálójának összetételét optimalizálhatja.
Az alkalmazás további mikrofizetéshez kapcsolt bevételi forrása lehet a dizájn átformálásának lehetősége. A belső felületre tervezett új témák, sémák számos felhasználónak imponálnak, melyekért fizetnének is. Továbbfejlesztett formája ennek az ötletnek a márkás témák gyártása, mely felveti a partnerektől beszedhető jutalék lehetőségét is.
A fent listázott mikrofizetéses megoldások a szolgáltatás-portfólió csupán egy-egy apró részére koncentrálnának, melyek nélkül a felhasználó képes az alkalmazást tökéletesen futtatni (tehát nem igazán ösztönözi őket a vásárlásra). Az igazi mikrofizetéses modell azt célozná meg, hogy a vásárló a böngészés során csupán pár cikk elérésére legyen képes, hogy a további ajánlott tételekért fizetnie kelljen. Alkalmazható-e ez a stratégia a vállalkozás esetében? Nem. Hiszen a korlátozott elérés a szolgáltatás kivitelezését torzítaná, és ezzel egy időben az értékajánlatot is. Ebből kifolyólag a rendszer nem tudna eleget tenni a küldetésének, ami a vállalat elhatározásainak ellent mond, tehát alkalmazása nem kifizetődő (Burm, 2011). További problémákat okozna, hogy mikrofizetéses modell nem teszi lehetővé a tranzakciók lebonyolítását a kreditkártyával nem rendelkező felhasználók számára. Ráadásul a fizetések korlátozódhatnak olyan alacsony összegekre, hogy a tranzakciós költség azt meghaladja (Robert, 2010). Összességében elmondható, hogy a vállalkozás nem tudná a mikrofizetéses bevételi modellt hatékonyan bevezetni. A kereskedelmi modellek egy másik potenciális változata az exogén modellek közé tartozik, mely a partneri modellekből és az előfizetéses modellekből is magában hordoz pár alapvető tulajdonságot. Ez az üzleti profilok, azaz az információ eladásának modellje. Az üzleti profilok modellje előfizetéses formában működik. A vállalkozások havi rendszerességgel fizetnek különböző szolgáltatásokért, és az alkalmazásból kinyert információért attól függően, hogy milyen mértékben vesznek különböző funkciókat igénybe. A Kimengi programja például tökéletesen alkalmas arra, hogy abból vállalati jelentéseket, marketingriportokat, tendenciákat, felhasználói adatokat lehessen kinyerni és azt pénzért értékesíteni. Az alap előfizetési modellben például szerepelhetne egy havi 58
üzleti jelentés arra vonatkozóan, hogy a vállalat és termékei milyen gyakran szerepelt a közösségi háló híreiben. Egy magasabb fokozatú csomag ilyen szolgáltatást nyújtana egy monitoring rendszer segítségével, mely tanácsot ad a vállalkozásnak, hogy mely központi X felhasználót célozzon meg ajánlataival, hogy az további X ezer számára közvetítse azt. A legdrágább előfizetési opcióban megjelenne a vállalkozásról szóló negatív hírek blokkolásának lehetősége, a vállalat ajánlatok közé importálása mesterséges módon stb. Ez a modell tehát információk eladására épül, de tartalmazhat az előfizetési modellekben alkalmazott elemeket is. A vállalati elképzeléseket a fenti megközelítés tökéletesen támogatja, a kivitelezhetősége is elképzelhető, illetve magas bevételi lehetőség rejlik benne. Éppen ezért a Kimengi számára kiemelten megvalósítható megoldás lenne.
4) Partneri modellek A partneri modellek általam azonosított Kimengi számára releváns formája a külső programok fizetési modellje. A 9Connections önmagában is tekinthető egy hozzáadott értékkel átalakított külső programnak, hiszen a Twitter API-ra fejlesztették ki. Az alkalmazás felépítése, működése, a technológia kidolgozása azonban mind saját munka, mely azt teljes mértékben elhatárolja a hagyományos API-re épülő programok viszonylagos egyszerűségétől. Az a 9Connections is kétségkívül megfelelő alapja lehetne a külső programok fejlesztéseinek. A bevételi modell azt irányozza elő, hogy a hasonló alkalmazások bevételeiből részesülhessen a hírolvasó program. A hírfolyamok átalakítása, és más „versenytársak” platformjain való megjelenítése (mint például Flickr) ráadásul, elősegítené a feltörekvő alkalmazás internetes ökoszisztémába való beépülésének gyors lefolyását és az elterjedését (Burm, 2011). Természetesen ez a lehetőség azonban távoli, hiszen a program még csak béta verziójában létezik. Megállapítható azonban, hogy a távoli jövőben egy kiegészítő bevételi modellként reális megoldásként működne ez az opció. Figyelembe kell venni azonban, hogy a modell hatékonyságát csökkenti az, amennyiben a programfejlesztők a magas jutalékok fizetése miatt elkedvtelenednek. Az említett programok ugyanis az alapalkalmazás funkcióit bővítik, és teszik azt még vonzóbbá a felhasználók számára. Így a partneri modell bevezetésekor a fejlesztők alkupozícióját a fenti megállapítás érdemben erősíti, tehát árérzékenységükre célszerű tekintettel lenni (Czikora, 2010).
59
5) Egyéb modellek
Az üzleti modellek spektrumában létezik egy olyan megközelítés, amely logikus megfontolások alapján nem titulálható teljes rangú modellnek. Ez a dotcom modell, azaz a felvásárlás forgatókönyve. Számos internetes startup kezdi el úgy tevékenységét, hogy valójában nem áll mögöttük biztos döntések láncolata azt illetően, hogy hogyan is szeretnének bevételt teremteni. „Ilyenkor az alapítók két dologra számíthatnak: a vállalkozás működése közben kialakulnak a részletek, és idővel üzleti modell is illeszthető lesz a működésre, vagy annyira felfut az ötlet, hogy nem is kell foglalkozni a bevételi lehetőségekkel, felvásárolja a céget egy iparági óriás, és rögtön busásan megtérül minden befektetés” (Czikora, 2010, 17. o.) Az üzleti modell koncepció mellőzése a dotcom buborék kipukkanása előtt volt jellemző, ezért alkalmazható a mai üzleti világban azokra a vállalatokra, akik a fent említett hozzáállást adoptálják. A Kimengi valós eséllyel rendelkezik arra, hogy a felvásárlást elérje. Ez a fejlemény a tulajdonosok számára nem az optimális jövőkép megtestesülése, azonban „startupszemmel” nézve igenis gyümölcsöző végkimenetel. A gyakorlatban ugyanis a startupok zöme rövid működés után még a felvásárlás lehetősége előtt tönkre megy. Innovatív technológiájának,
illetve
példátlan
szisztematikájának
köszönhetően
azonban
a
9Connections számíthat a Twitter érdeklődésére. S, hogy miért arra? Mint már utaltam rá (lásd előző bekezdés), a 9Connections a Twitter API-ra kifejlesztett alkalmazás. A Twitter üzleti modellbeli irányvonalainak keresése folyamán többször is felmerült az elgondolás, mely szerint a legsikeresebb Twitterre írt programokat felvásárolja, és ezzel biztosítja saját bevételének folyamatos áramlását.
Összegzés
A vázolt opciók alapján evidenssé válik, hogy egyes modellek jobban alkalmazhatóak a Kimengi számára, míg mások kevésbé. Érzékelhetően befolyásolják a bevételi modell kivitelezhetőségét az üzleti modell egyéb részei, mint értékajánlat, disztribúciós csatorna és főbb partnerek, valamint egyéb külső tényezők, melyek a következő fejezetben kerülnek kiértékelésre. A részletes bemutatások alapján megállapítottam, hogy potenciális bevételi modellként a hirdetéseken alapuló, a kereskedői-előfizetéses modell keveréke (az üzleti profilok 60
esetében), a partneri és a freemium modell azonosítható. Az alkalmazható modellek közül is legkevésbé optimális a Kimengi számára a hirdetésekre épülő modell. Az általa generált bevételek ugyanis csak kis részét (publikálók szerzői joga miatt) tudná a Kimengi realizálni, mely számottevően redukálja a modell profittermelő képességét. További problémát jelent a hirdetési modell esetében, hogy a bevételfolyamot nem a szolgáltatás magjára építi, hanem egy tőle teljesen független tevékenységre (a reklám felhasználók közti népszerűségére). Mivel az értékajánlat jelentős hozzáadott értékkel bír (innovatív, releváns, testreszabott stb.), ezért célravezető az alkalmazás bevételfolyamát ettől az értéktől függővé tenni. Ugyanis amennyiben az értékajánlat képes a várakozásoknak megfelelően felkelti a felhasználók érdeklődését, akkor abban az esetben az értékajánlatra építő bevételi modellek lesznek a legprofitálóbbak a Kimengi számára. Így további négy bevételi modell marad akceptálható a vállalat számára. Ezekből azonban a partneri modellekre való gyors építés kifejezetten idealistának tűnhet. Egyrészt azért, mert a webfejlesztők, versenytársak és miden olyan illetékes, aki megvásárolná a 9Connections API-ra való fejlesztés jogát, csak a Kimengi térnyerését követően aktivizálódik (általában). Másrészt megjósolhatatlan, hogy mennyi ilyen érintett vásárolná meg ezt a jogot. A bevételi modell tehát nem előre jelezhető, így elsődleges modellként semmiképp sem alkalmazandó. A Kimengi számára optimális (az üzleti modell többi elemét tekintve), racionális (a profitképességet tekintve) és legcélravezetőbb döntés az, amennyiben a freemium modellt alkalmazza. Bár ebben a modellben az ingyenes felhasználók vannak túlsúlyban, mégis az egy felhasználóra jutó költség olyan alacsony, hogy kifizetődő a kevés prémium (fizetős) felhasználó általi működés. Főként akkor, ha a vállalat többféle előfizetési csomagot is differenciál. Ezekben egy személyi prémium profil havi fenntartása csupán pár euróba kerülne, míg egy csoportos professzionális profil évi előfizetési díja akár a több ezer eurót is elérné. Említésre került még megvalósítható bevételi modellként a kereskedői-előfizetői modell, melyben üzleti profilok működnének, azoknak monitoring eszközök elérhetőségét, marketing konzultációs csomagot és más extra szolgáltatásokat nyújtva. Bár ebben az esetben a vállalat saját információit adja el más szervezetek számára, mégis értelmezhető a modell egyfajta előfizetéses verzióként. A Kimengi ezt a bevételi modellt önállóan nem tudná alkalmazni, hiszen olyan erőforrás-igényes, hogy csaknem egy új szolgáltatás nyújtásával lenne egyelő. Bevételteremtő képessége azonban meglehetősen magas, így kiegészítő modellként mindenképpen előnyös alkalmazni. A Kimengi így a modellek és az azokat befolyásoló hatások összevetése után a freemium és az üzleti profilos előfizetéses modell keresztezését jelölte ki bevétel modelljeként. 61
Várakozásaik szerint, amennyiben az alkalmazás a közeljövőben képes a terjeszkedésre, a modell akár már egy éven belül magas bevételfolyamot fog generálni. Egy átlagos növekedési pályára való ráállás a vállalat számára 2-3 éven belül termelne olyan magas profitot, hogy azzal működésüket finanszírozni tudja. Természetesen a befektetők pénzének megtérülése még ennél is több időt vesz majd igénybe (Burm, 2011).
3.3.Az üzleti modell környezete, a Kimengi modellezését befolyásoló külső tényezők A kutatómunkám céljául az üzleti modellezés során felmerült kérdések és lehetséges válaszaik, illetve a kihívások bemutatását tűztem ki. Éppen ezért elégtelen lenne csupán magára az üzleti modellre koncentrálni annak ok-okozati és összefüggésbeli vizsgálatakor. Az üzleti modell környezete (azaz a vállalati környezet) sok esetben képes szignifikánsan befolyásolni az üzleti tervezés és modellezés folyamatát és annak döntéseit. A következőkben azt mutatom be, hogy a Kimengi üzleti modelljének megalkotásakor milyen jelentős külső hatásokkal kellett szembenéznie, és azok hogyan változtatták meg a modellezés irányát. Az üzleti modellezést befolyásoló négy legfontosabb külső tényezőként azonosíthatóak a (1) piaci erők, (2) iparági erők, (3) makroökonómiai hatások és (4) kulcsfontosságú trendek (Osterwalder-Pigneur, 2009). E négy fő kategóriában további alpontok jelennek meg, melyeket a következő ábra szemléltet. 10. ábra: Az üzleti modell környezete ▪ piaci szegmenst érintő trendek ▪ fogyasztói igények és kereslet ▪ váltási költség ▪ bevételei lehetőségek ▪ piacot érintő trendek
Az üzleti modell környezete
▪ helyettesítő
termékek ▪ új belépők ▪ versenytársak ▪ értéklánc egyéb szereplői ▪ befektetők
Kulcsfontosságú trendek
Piaci erők
Iparági erők
▪ technológiai trendek ▪ szabályozás változása ▪ társadalmi és kulturális trendek ▪ társadalmigazdasági trendek ▪ globális piac
Makroökonómiai hatások
feltételei ▪ tőkepiac ▪ erőforrások ára ▪ gazdasági infrastruktúra
Forrás: Saját szerkesztés Osterwalder-Pigneur (2009) leírása alapján
Dolgozatomban nem célom az összes faktor üzleti modellezésre gyakorolt hatásának bemutatása, csupán azoknak, melyek a Kimengi esetében a modell tervezésének
62
folyamatát befolyásolták vagy képesek lesznek arra hatni a jövőben. Az alábbi fejezetben ezek a determinánsok kerülnek kifejtésre.
A piaci erők A közösségi média piacának kialakulása alig pár évvel ezelőtt történt meg, mégis azóta már számos trend befolyásolta és formálta azt. A gyors változás az üzleti élet számára új esélyeket és az innováció lehetőségét kínálja fel, míg azok mellőzése a versenyben való lemaradást okozhatja. Dolgozatom fókuszán kívül esik a piacot befolyásoló trendek részletes bemutatása, csakis a legfrissebb és ezáltal legjelentősebb változások üzleti modellekre gyakorolt hatásait vázolom. Ilyen szinte valós időben zajló fordulat a multiplex csatornák megjelenése. Ez a fogyasztók által gerjesztett legújabb áramlat a párhuzamos csatornákon való tájékozódás igényéből fakad. Megjelentek az iPhone, iPad, okostelefon, laptop, netbook, közösségi médiát támogató telefonok2 stb., melyek a közösségi média (és egyben az általános célú internethasználat) új platformjaivá váltak. A fogyasztó elérésre tehát új elosztási és kommunikációs csatornák nyílnak meg, melyeken keresztül még több felhasználó célozható, és nyerhető meg. A kibővült disztribúciós és promóciós csatornák megoldásainak gyors adaptálói fokozottan képesek a piacon jelen lenni, és ezzel részesedésüket növelni. A Kimengi a bevezető szakasz sikerességének függvényében lép tovább a felsorolt platformokon való fellépés tudatos tervezésére. Elmondható tehát, hogy az új trend a jövőbeni üzleti modellezés folyamatát lesz képes befolyásolni azáltal, hogy a vállalatot – a lemaradás elkerülése végett – több eszközön való megjelenésre ösztönzi. A közösségi médiát érintő másik jelentős hatás a fogyasztók gondolkodásának megváltozása. A közösségi portálok és az általuk kínált szolgáltatások közti váltásnak minimális a költsége a legtöbb esetben. Így a felhasználók szabad áramlásának a fogyasztók igényeinek hatványozott keresése és megismerése vethet gátat. Miért lennének hajlandóak a felhasználók maradni, és talán még fizetni is? Míg korábban a felhasználók elsősorban ingyenes oldalakat, alkalmazásokat kerestek, mára hajlandóak a színvonalas szolgáltatás ellenében maradni, sőt fizetni is. Az online szolgáltatásnak az alapvető
Ilyen például az INQ mobiltelefon, amelyet „Facebook telefonnak” kereszteltek a felhasználói. A londoni gyártó számos közösségi oldallal kötött szerződést annak érdekében, hogy az új telefon belső rendszerét a közösségi hálók szerkezetével és felépítésével tegye hasonlóvá. A telefon száz százalékban támogatja és megkönnyíti a közösségi tevékenységek kivitelezését, mely által a felhasználónak olyan érzése van, mintha a közösségi oldalt tartaná kezében, ráadásul annak mobiltelefon funkciói is vannak (AndroidHungary.com, 2011) 2
63
igényeken túl képesnek kell lennie extra funkciók felsoroltatására, mindazonáltal magasabb fogyasztói élmény nyújtására valamilyen rendkívüli „többlet” biztosítása révén. Amennyiben ezt az alapértéket a vállalat a személyes konfigurációval és a testreszabás lehetőségével csomagolja be, úgy az még versenyképesebb. Az értékajánlat igazi hozzáadott értéke azonban a releváns információ és a széles körű tudás közvetítése. A felhasználók számára nyújtott monitoring eszközök számukra „hatalmat” adnak a rendszerben való tevékenységük során. (Ilyen a Kimengi által biztosított üzleti profilok számára kialakított monitorozó rendszer egyes funkciói. Egy funkció lehet például a célzott marketing eszköze: Melyik X felhasználót kell annak érdekében megcélozni, hogy az üzenet további X ezer tagot érjen el?) Az új trend a Kimengi üzleti modellezésére is jelentős hatást gyakorolt. A vállalat elsősorban éppen e változásra alapozva alakította ki a személyes ügyfélkapcsolatot. Az általa kínált „csomagban” ugyanis ez a különleges odafigyelés fogja megadni a fogyasztó számára azt a „rendkívüli többletet”. Továbbá az értékajánlatába is beépítette a trendnek megfelelő feltételeket, mint: gyorsaság, relevancia, testreszabottság, élmény és tudás közvetítése a híreken keresztül.
Iparági erők Az iparági erők felmérésénél a vállalatnak öt lényeges tényezőt kell megfontolnia. Elsősorban a (1) versenytársak és (2) új belépők működéséről kell, hogy információval rendelkezzen. Fontos átnézni a (3) helyettesítő termékek lehetséges halmazát és az (4) értékteremtés
folyamatában
résztvevő
partnerek
vállalatra
gyakorolt
hatását.
Befolyásolhatja még a vállalati tevékenységet a (5) befektetők akarata is (OsterwalderPigneur, 2009). A startup jellegnek köszönhetően a Kimengi új belépőnek számít a piacon, így a (2) más új belépők megjelenését a (1) versenytársak meglétével azonosítottam. Az online közösségi oldalak működtetői egyenlők magával az általuk kínált szolgáltatással, így a (3) pontot is a versenytársak szekcióban tárgyalom. A dolgozatomban már kiderült (lásd 46. o.), hogy a Kimengi lényegesen nem függ semmilyen (4) partnertől, így erre a pontra szükségtelen kitérnem. A Kimengi esetében az öt tényező közül tehát kettő olyan jelent meg, amely az üzleti modelljének kialakítására is hatással volt: a versenytársak és a befektetők.
Az iparági feltételek leghangsúlyosabb pontja a versenytársak vizsgálata. Mint dolgozatomban első fejeztében utaltam rá (lásd 12. o.), bár az üzleti modell a versenyben
64
való taktika meghatározására nem terjed ki (ez a stratégia feladata), azonban választ ad a megkülönböztetés
kérdéseire.
Éppen
ezért
döntő
jelentőségű
a
versenytársak
értékajánlatának felmérése, és ennek a saját értékajánlat differenciálásán keresztüli megjelenítése az üzleti modellben. A Kimengi versenytársainak listája meglehetősen hosszú. Nem csupán a hírolvasó (vagy hasonló funkciót is kínáló) alkalmazások tartoznak ide, – mint például My6Sence, Scoop.it, Flipboard, Zite, Aol Editions, Pulse stb. – de a „hagyományos” közösségi szolgáltatások is, mint a Facebook, Myspace, Twitter, Flickr, Orkut, LinkedIn, Google +, Hi5 (említve csak a legnépszerűbbeket a csaknem megszámlálhatatlan mennyiségű, magukat közösségi oldalnak nevező felületekből). Utóbbiak azért azonosíthatóak egyértelműen a Kimengi versenytársaiként, hiszen lényegében ugyanazt a funkciót látják el: híreket, történéseket, információkat jelenítenek meg a felhasználó előtt, melyek közösségi hálójából származnak. Persze alapvető különbség az, hogy a Kimengi által megjelenített hírfolyam másodperceken belül jelenik meg a képernyőn. Lényegében azonban ugyanez a hatás érhető el a közösségi oldalakon folytatott több napos, kitartó keresgélés révén. Az eltérés természetesen egyértelmű a kettő között, mely mégsem változtat a tényen: a Kimengi versenytársának kell, hogy tekintse az összes közösségi oldalt. Milyen hatással volt azonban e széles versenytársi bázis nyomása az üzleti modell tervezésére? A verseny élessége indukálta azt, hogy a Kimengi csak arra fókuszál az értékajánlatában, amiben elsőrangú: a hírek személyek körüli mozgására, és azok sajátos technológia révén való kinyerésére. Tervezésében teljes mértékben kihagyta mindazokat
a
funkciókat
és
tulajdonságokat,
amiket
már
más
versenytársak
megvalósítottak, és csak a szolgáltatásának a magjára koncentrált. A verseny tehát ösztönözte a vállalatot arra, hogy célzottan fejlessze ki termékét, csak a szűk fókuszra összpontosítva. Ez a versenytársak nyomására meghozott, és az üzleti modellbe beépített döntés számos veszélyt rejtett magában. Mostanra azonban kiderült, hogy általa a vállalat hatalmas versenyelőnyre tett szert: Differenciálta magát a versenytársaktól. A vállalat szolgáltatása jelenleg is a bevezetés szakaszában áll, és a róla megjelenő publikációk egy egyedi és innovatív alkalmazásként említik. A cikkek kiemelik annak különbözőségét is, mely előirányozza, hogy a 9Connections nem helyettesítő szolgáltatása a piacon már jelenlévőknek, hanem egy teljes új irányzat. Elmondható tehát, hogy a 9Connections szűk fókuszának megtalálása lehetővé tette a vállalat számára, hogy a versenytársak hosszú sorából emelkedjen ki (melyet éppen a versenytársainak köszönhet). Kérdés azonban, hogy meddig tudja a Kimengi ezt az előnyét megőrizni olyan tőkeerős és számos felhasználót számláló vállalattal szemben, melyek már évek óta a piacon vannak? 65
Az iparági feltételek második lényeges pontja a befektetők nyomása. A vállalatok számára fennálló egyik legnagyobb veszély eddigi befektetőinek elvesztése, azaz az újbóli befektetések elmaradása. Éppen ezért a már megnyert befektetők véleményének figyelemben tartása kiemelt fontosságú, mely így könnyedén befolyásolhatja az üzleti modellezés folyamatát is. A Kimengi történetében a befektetők az értékajánlat és a fogyasztói szegmens (és ezáltal az üzleti modell majdnem minden apró darabjának) meghatározásában változtatták meg a modellezés folyamatát. A vállalat eredetileg egy B2B profilt tervezett megvalósítani, csupán üzleti igények kiszolgálására. A befektetők azonban a fejlesztést jelentős beruházással finanszírozva, elhalasztották a piaci bevezetés tervezett időpontját (egy teljes évvel). Cserébe azonban a szolgáltatás B2C jellegű transzformálását kérték, melyben jelentős potenciált láttak. A Kimengi kihasználva a lehetőséget, átalakította szolgáltatását, mely így az üzleti modellezés újragondolását igényelte. Összegzésként elmondható, hogy a befektetők üzleti modellezésre gyakorolt hatása kulcsfontosságú.
Legfontosabb trendek A Kimengi számára a legfontosabb trendek közül is kiemelkednek a szabályok és feltételei. A szerzői jogokat illető szabályok betartása az asztali számítógépek megjelenését követően, illetve később az internet elterjedésétől egyre nehezebben nyertek érvényt. Az internet legújabb vívmányai, mint a digitális TV-adás vagy a torrent oldalak pedig kifejezetten olyan platformok, melyek tevékenysége teljes mértékben sérti a „copyright” feltételeit. A fent leírt probléma a Kimengi működését is érinti. Dolgozatomban már rámutattam, hogy a vállalat egy olyan hírolvasó alkalmazást üzemeltet, mely a mások által megosztott tartalmakat jeleníti meg (lásd 36. o). Ezek a tartalmak legtöbb esetben egy másik weboldalról belinkelt posztok, melyeket a 9Connections olvashatóvá téve (a weboldal cikken kívüli – felesleges – részeit kihagyva) egy hírfolyamba gyűjt. A publikálók részéről szerzői jogok sérelmére nyilatkozva érte számos támadás a vállalatot, melyben kimondják, hogy nem elég a cikk forrásaként a weboldal címét megjeleníteni a 9Connections-ben, de követelik a cikkek alkalmazáson kívüli olvasását. Ez azt jelentené, hogy bár a felhasználó az alkalmazásba jelentkezik be, hogy saját hírfolyamát elérje, a tételeket csakis egy új ablak megnyitásával, egy link kattintásán keresztül érhetné el. A nézeteltérés rendezése jelenleg is folyamatban van, azonban negatív végkimenetel esetén a Kimenginek számos olyan jellemzőről le kell
66
mondania, melyek jelenleg az alkalmazás erősségei. Ilyen vonásai az értékajánlatnak például: alkalmazáson belüli tökéletes olvashatóság; gyors, egy hírfolyamon belüli megjelenítés. Összegzésként elmondható, hogy a szabályok faktor jelentősen befolyásolja az üzleti modell tervezését.
Makroökonómiai hatások A Kimengi üzleti modelljének kialakítása során természetes a mikroökonómiai hatások is szerepet kaptak. Mindezek azonban nem közvetlenül befolyásolták a modell tervezését (mint például az kirajzolódott a befektetők vagy a versenytársak esetében). Annak érdekében azonban, hogy példával szolgáljak a mikroökonómiai hatások jelentőségére, összegyűjtöttem a tényezők Kimengi számára fontos jellemzőit. 10. táblázat: A makroökonómiai jellemzők és az üzleti modellezés kapcsolata A makroökonómiai feltételek típusai Globális piaci feltételek Tőkepiaci jellemzők
Erőforrások ára Gazdasági infrastruktúra
A feltételek és az üzleti modell kapcsolata A jelenlegi gazdasági válság számos módon befolyásolhatja az üzleti modellezést. Az internetes startupok számára viszonylag könnyű befektetőket találni. Ennek az oka, hogy egy internetes vállalkozás elindításához minimális összeg is elég, és a befektetést lényegében a humán erőforrások támogatására nyújtják a vállalkozók. A Kimengi hasonló körülmények között talált befektetőket. Az internetes vállalkozások esetében a legköltségesebb erőforrás a humán erőforrás. A Kimengi például ugyanannyit költ a dizájn kiszervezett terveztetésére és a szerverek finanszírozására, mintha plusz 1-1 ember dolgozna a vállalatnál. Az internetes vállalkozások esetében ez természetesen az internetes hálózatot jelöli meg. Az üzleti modellezésben az ilyen platformon való kommunikáció, működés stb. alacsony költséget jelent.
Forrás: Saját szerkesztés
3.4.Összefoglalás A kutatómunkám célja az volt, hogy megválaszoljam az üzleti modellezés folyamatán felmerült legfontosabb kérdéseket és kihívásokat, annak érdekében, hogy adott modellt teljességét
teszteljem.
A
Kimengi
számára
elvégzett
üzleti
modellezés
végeredményeképpen megállapítottam, hogy az üzleti modellezés legjelentősebb kihívása nem csupán a belső konzisztencia megtalálása, de a külső feltételekre reagáló tervezési attitűd adaptálása is. A dolgozatom elején már rámutattam, hogy az üzleti modellnek egy történetet kell elmesélnie (lásd 5. o.). Kutatómunkám során próbáltam ezt a nézőpontot felhasználni a Kimengi üzleti modelljének felállításakor, és üzleti pontjainak kiértékelése során. A Kimengi története teljes, a történetszövés következetes és az üzleti modell legtöbb pontján 67
evidens és szisztematikus. Az értékajánlat megfogalmazása konkrét, és világosan kidomborodik a felhasználó számára közvetített hozzáadott érték lényegi tartalma. Ezt az értékajánlatot a vállalat az általa kijelölt fogyasztói szegmens felé közvetíti. A Kimengi könnyűszerrel tudta definiálni a célcsoportját, hiszen azt az elmúlt évek internetes trendjei már egyértelműen körvonalazták más Web 2.0-ás szolgáltatók tevékenységére vetítve. A startupok piacra vonulásuk időszaka előtt végig az úgynevezett piac-termék illeszkedési pontot kutatják, és kísérleteznek átalakításokkal, tesztekkel, újragondolással ennek a megtalálása érdekében (Burm, 2011). Természetesen a Kimengi számára is több évbe került, míg ezt a kapcsolódási pontot azonosította és azt világosan determinálta. Az üzleti modellezés során megállapítottam, hogy a Kimengi értékajánlata és a meghatározott fogyasztói célcsoport a fent jelzett hosszas kutatás eredményeképpen, teljes mértékben illeszkedik. Ez azt jelenti, hogy a vállalat érdemben képes megoldást nyújtani a fogyasztók egy valós problémájára (az információ túlcsordulásban való relevancia és a közösségi tájékozódás igényére). Továbbá az értékajánlat kialakítását befolyásolta a kiválasztott fogyasztó szegmensnek való megfelelés igénye, és ezzel párhuzamosan a vállalat kétségkívül az értékajánlat szempontjából optimális szegmenset célozza. Az üzleti modell választ ad arra is, hogy hogyan képes a vállalkozás ezt a megfelelő szolgáltatást a megfelelő fogyasztók felé közvetíteni. Ez a disztribúciós és promóciós csatornákon keresztül valósul meg. A Kimengi üzleti modelljében először itt azonosítottam a történetének vonalában hiányosságot. Bár a használni kívánt csatornákat körültekintően azonosította a vállalkozás – hivatkozva a legújabb közösségi médiában tért nyerő trendek általi indokoltságra – a konkrét eszközök hiányában azonban az üzleti modell nem mutatja meg egyértelműen a csatornákon való működés hogyanját, és ok-okozati összefüggéseit. Bár a vírusmarketing kétség kívül eredményesen továbbíthatja a potenciális felhasználók felé a 9Connections-ről szóló információkat, az nem egyértelmű, hogy ezt az öngerjesztő folyamatot mely tényleges lépésekkel fogja a vállalkozás beindítani. Az üzleti modell azon láncszeme is hiányzik, amely a vírusmarketing folyamatát koordinálja, biztosítva a pozitív tartalmú üzenetek közvetítését. Az üzleti modell így a promóciós csatornákon keresztüli információáramlás gyújtópontjának meghatározását mellőzte, amely a vállalkozást általa nem feltérképezett folyamatok elé állítja. Bár az értékajánlatról való értesülés megtervezése megkérdőjelezhető, a konkrét elérés útvonala kifogástalanul identifikált. Online alkalmazás révén, ez természetesen a vállalat internetes oldalát jelenti, hozzákapcsolva több addicionális csatornát – melyek közvetlenül az előbbihez irányítanak –, mint például meghívókban megjelenő linkek, továbbított tartalmakban jelentkező 68
forrásmegjelölések stb. Az üzleti modellezés e pontján nyilvánvaló, hogy a vállalkozás mit és kinek állít elő, illetve azt az illetékesek felé hogyan közvetíti. Ez egyoldalú kommunikációt sejtet, így elengedhetetlen a fogyasztók vállalat felé irányított közlési csatornájának meghatározása is, ami a vevőkapcsolatok determinálását jelenti. A Kimengi üzleti modelljében, ebben az üzleti alkotóban fedeztem fel további illeszkedési problémákat. A vállalat a vevőkapcsolatok megvalósulásának formájaként a személyes vevőszolgálatot jelölte meg. Bár az üzleti modell már meghatározott pontjaival ez a kapcsolattartási forma összeegyeztethető, az a bevételi modellel inkonzisztens. A személyes vevőszolgálat képes az értékajánlat presztízsének növelésére, melyen keresztül több felhasználó győzhető és tartható meg. A szolgáltatás kivitelezése azonban nem lehet költséghatékony a freemium üzleti modell alkalmazása révén. Így ugyanis a ráfordítások jelentős részét olyan ingyenes felhasználókra költi a vállalat, akik a bevételfolyamhoz egyáltalán nem járulnak hozzá. A Kimengi választása azonban nem bizonyul végleges hibának, hiszen a bevezetést követő szakasz (a felhasználók legintenzívebb akvizícióját követően) bármely pontján automatizálhatják a vevőszolgálatot. A folyamat ilyen megváltoztatása költséghatékonysághoz vezetne, mely a vevőkapcsolati elem üzleti modellbe való logikus illeszkedését eredményezné. Az üzleti modell eddig kiértékelt részei mind az értékteremtés „színfalak előtti”, azaz a mindenki számára látható folyamatait és összefüggéseit jelenítette meg. Létezik azonban a modellezésben egy olyan oldal is, amely az értékteremtési folyamat hatékonyságáért felel. Ennek a belső folyamati rendszernek alapvető
kulcstényezője
a
legfontosabb
vállalati
erőforrások
meghatározása.
Nyilvánvalóan ezt a részt determinálják az értékajánlatban megfogalmazott különböző döntések, a vevőkapcsolatok fenntartásának jellemzői, a disztribúciós és promóciós technikák, a partnerekkel kötött megállapodások, sőt hatással lehetnek a bevételi modellezés választásai is. A Kimengi internetes startup lévén szinte csupán humán erőforrásokra hagyatkozik. Megjelenik – kevésbé nagy jelentőséget hordozva – azonban a szellemi erőforrás szerepe (a szolgáltatást támogató különleges technológia alkalmazása révén), illetve a fizikai erőforrás szerepe (szerverek, infrastrukturális hálózati elemek). Az erőforrások pontos kijelölése azért létfontosságú a vállalat életében, mert általuk és segítségük révén hajtja végre a tevékenységét. Ezek a tevékenységek a Kimengi esetében a platform karbantartása, fejlesztése, illetve a közösségi menedzsment feladatai, csakúgy minta felhasználói tevékenység monitoringja. A kulcsfontosságú tevékenységek és az elemi erőforrások között kétirányú kapcsolat áll fenn. Egyrészről a kivitelezendő feladatok (melyeket az üzleti modell mindenki számára látható részének elemei szabnak meg) 69
meghatározzák, hogy a teljesítés érdekében vállalatnak milyen erőforrásokkal kell rendelkeznie. Másrészről azonban a rendelkezésre álló (és megszerezhető) erőforrások erőteljesen körvonalazzák a kivitelezhető tevékenységek halmazát. A Kimengi üzleti modelljében ez a két faktor egymást kiegészíti, csak olyan erőforrásokkal rendelkezik a vállalat, melyek a működéséhez elengedhetetlen. A Kimengi üzleti alapmodelljének utolsó „fejezete” a partneri megállapodásokról szól. Elmondható, hogy a vállalat csupán annyi és olyan megállapodást tart fenn, amely feltétlenül szükséges az értékajánlat ajánláshoz, és annak kivitelezését persze megfelelően támogatja. Az üzleti modellezés utolsó, és egyben talán leghangsúlyosabb mozzanata a költségek és a bevételforrás körülírása. Az eddig ismertetett összes üzleti modellbeli tényezőből származtatott vállalati fő költségek, a Kimengi esetében a platform fenntartásának, illetve a humán erőforrás finanszírozásának költségei. E költségek ellensúlyozására rögzítendő a bevételfolyam forrása, amely a Kimengi számára a freemium modell. Az üzleti modellezés összes kérdésére válaszolva, és a válaszok kiértékelését követően kialakul a Kimengi „története”, amelyet a 3. sz. melléklet jelenít meg (az ábra jobb oldala a „színfalak előtti” folyamatokat, míg bal oldala a háttérfolyamatokat vázolja). A Kimengi üzleti modelljének áttekintésekor azonban további kérdések merülnek fel: Miért éppen így szeretné a vállalat az üzleti ötletét kivitelezni? Miért éppen ezt az értékajánlatot nyújtja a szervezet? Mi befolyásolta az üzleti modell darabkáinak illesztését? Hasonló tartalmú kérdésekre nyújt választ az üzleti modell környezetének a vizsgálata. Ezek a tényezők ugyanolyan intenzitással képesek a modell egyes alkotóelemeit meghatározni, mint ahogy azokat a többi modellbeli elem befolyásolja. Kutatómunkám során megállapítottam, hogy a Kimengi számára a piaci trendek, a technológiai trendek, a befektetők elvárásai, a versenytársak jelenléte, a közösségi trendek, a piaci szabályozás mind meglehetősen jelentős hatást gyakoroltak a vállalat üzleti döntéseire, és ezáltal az üzleti modelljére. Kutatómunkám során képes voltam a Kimengi üzleti modelljének kereteit felállítani a külső befolyásoló tényezők azonosítása által, és a modell további részeit ebbe a keretbe helyezni. Vizsgálatom következményeképpen képes voltam a Kimengi által meghozott döntéseket az üzleti modell már kialakított egységeivel összevetni, illeszkedésüket vizsgálni, és rajtuk keresztül következtetéseket levonni arra vonatkozóan, hogy azok helyesek-e. Megállapítottam, hogy az üzleti modellezés során a vállalatnak nem csupán az üzleti modell belső elemeinek konzisztenciájára, de azok külső tényezőkhöz való illesztésére is koncentrálnia kell, hiszen végső soron utóbbiak tesztelik a modell működését folyamatosan. 70
Befejezés Diplomadolgozatom elsődleges céljaként azt jelöltem meg, hogy az üzleti modellezés módszertanát a vállalati döntések, a működésről megalkotott előfeltevések és meggondolások ellenőrző, tesztelő eszközeként tanulmányozzam. Kutatómunkám során rámutattam, hogy a módszertannal az üzleti modellező valóban képes a téves gyakorlatok, a vállalat működésének gyenge pontjainak, illetve a működés buktatóit kiszűrni. E problémák kiküszöbölésének egyik leghatékonyabb eszköze a modell konzisztenciájának vizsgálata. Az üzleti modellezés számos pontján ugyanis a történet „önmagát írja”, azaz a modell egyes komponensei jelentőség befolyásolják a további elemek jellemzőit. Ilyen kölcsönhatásokat azonosítottam a Kimengi esetében több kapcsolódási ponton is, mint például: A vállalat üzleti modellezésében az értékajánlat típusa és vonásai az összes többi komponenst meghatározzák valamilyen szinten. Kölcsönösen determináló hatás áll fenn az értékajánlat és a kijelölt fogyasztói szegmens között. Továbbá érzékelhetően befolyásolja a fogyasztói kapcsolatok meghatározását az elosztási csatorna jellemzői, és meglelhetőek közvetetten a bevételi modell vonásai, a fogyasztói szegmens tulajdonságai is ezen a ponton.
Megszabják
vevőkapcsolatokban,
a a
vállalat
legfőbb
disztribúciós
és
erőforrásait promóciós
az
értékajánlatban,
csatornákban,
a
a
partneri
megállapodásokban megfogalmazott elvárások és gyakorlatok. Míg az erőforrások erőteljesen kapcsolódnak a vállalati kulcsfontosságú tevékenységekhez is. A vállalati költségek természetesen a legfőbb erőforrásokból vezethetőek le, melyek fedezésének módját pedig a bevételfolyam meghatározása biztosítja. A modell belső összefüggései mellett feltártam a vállalat külső környezetének jelentőségét is: a Kimengi üzleti modellezésének kereteit erőteljesen megszabták, és sokszor átalakították ezek a faktorok. Kutatómunkám végeredményeképpen megállapítottam, hogy az üzleti modellezés hatékony eszköz nem csupán az értékteremtés érdemi leírására, de annak tesztelésére is. Általa ugyanis képes voltam meghatározni a Kimengi internetes induló vállalkozás esetében, hogy üzleti modelljének hátterében racionális, és megfelelően meghatározott működési elgondolások állnak. A vállalati döntések az üzleti modell pár pontján azonban inkonzisztenciát mutatattak, melyeket a bevezető szakaszt követően célszerű újra átgondolni, és adott esetben megváltoztatni. Összegzésként elmondható, hogy bár az üzleti modellek nem az üzleti élet „csodaszerei”, megfelelő alkalmazásuk által mégis képesek a vállalkozás működésének eredményességhez, és az üzleti sikerhez érdemben hozzájárulni.
71
Mellékletek 1. sz. melléklet
Forrás: Böhm et al., 2011
72
2. sz. melléklet
Forrás: Wiener et al, 2010. In: Böhm et al., 2011 73
3. sz. melléklet
Forrás: Saját szerkesztés Osterwalder-Pigneur (2009) sablonja alapján
74
Irodalomjegyzék Személyes interjú Lucien Burm- A Kimengi vezérigazgatója (2011. 11. 24.), Skype interjú (BudapestAmszterdam hívás) Szakirodalom Böhm, M. – Frieske, S. – Schildhauer, T. (2011): Innovation, society and business: Internet-based Busines Models and their implications. A Berlin Symposium on Internet society esemény dokumentuma, p. 3. Casadeus-Masanell, R. – Ricart, J. E. (2011): How to design a winning business modell. Harvard Business Review Vol. 89. p. 102. Chesbrough, H. (2010): Business model innovation: opportunities and barriers. Long Range Planning Vol. 43. , pp. 355-356. Clemons, E. (2009): Business models for monetizing internet applications and web sites: experience theory, and predictions. Journal of Management Information Systems Vol. 26,No. 2, pp. 16-19. Currie, W. (2004): Value Creation from e-Business Models. Elseiver ButterworthHeinemann, Oxford, pp. 48-58. Czikora, T. (2010): Online üzleti modellek és a bevételi források a Twitter mikroblogszolgáltatáshoz kapcsolódóan. Budapesti Corvinus Egyetem Szakdolgozat\TDK dolgozat elektronikus adattára, Budapest, pp. 5-10. Doganova, L. – Eyquem-Renault, M. (2009): What do business models do? Innovation devices in technology entrepreneurship. Research Policy Vol. 38. pp. 1160-1165. Eisenhardt K. – Sull D. (2001): Srategy as simple rules. Harvard Business Review, Vol. 79., No. 1. pp. 110-113. Enders, A. – Hungenberg, H. – Denker, H. – Mauch, S. (2008): The long tail of social networking. Revenue models of social network sites. European Management Journal Vol. 26, pp. 202-206. Gagnon, S. (2003): E-business model innovation and capability building. World Institute for Developement Economics Research No. 40. pp. 1-3. Giaglis, G. M. – Pateli, A. G. (2003): A framework for understanding analysing ebusiness models. Athens University of Economics and Business elektronikus adattára, p. 10. Giaglis, G. M. – Pateli, A. G. (2004): A framework for analysing e-business models. European Journal of Information Systems, p. 310.
75
Hayes, J. – Finnegan, P. (2005): Assessing the potential of e-business models: towards a framework for assisting decision-makers. European Journal of Operational Research No. 160. pp. 367-375. Könczöl, E. (2010): Üzleti modellek a piaci változás tükrében. Vezetéstudomány XLI. évf., 7-8. szám, p. 27. Lumpkin, G. T. – Dess, G. G. (2004): E-business strategies and Internet Business Models: How the internet adds value. Organizational Dynamics Vol. 33, No. 2., pp. 162167. Lytras, D. – Damiani, E. – Ordonez de Pablos, P. (2009): Web 2.0: The business model. Springer Publishing, New York, pp. 103-133. Magretta, J. (2003): Miért fontosak az üzleti modellek?. Harvard Business Manager Vol. 5., No. 2. pp. 86-92. Móricz, P. (2007): Élenjáró magyarországi internetes vállalkozások fejlődése az üzleti modell nézőpontjából. Budapesti Corvinus Egyetem PhD. disszertációk elektronikus adattára, Budapest, pp. 10-65. Móricz, P. (2007): Üzleti modellezés és az internetes üzleti modellek. Vezetéstudomány Vol. 38, No. 4., pp. 28-29. Morris, M. – Schindehutte, M. – Allen, J. (2005): The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research Vol.58., pp. 727-728. Nelson, L. M. – Shaw, J. M. – Strader, J. T. (2010): Sustainable e-Business management. Springer-Verlag Berlin Heidelberg, Germany, p. 7. Nemeslaki, A. – Duma, L. – Szántai, T. (2004): E-business üzleti modellek. Adecom, Budapest, pp. 142-148. Osterwalder, A. – Pigneur, Y. – Tucci, Ch. (2005): Clarifying business models: originis, present, and future of the concept. Communication of AIS. Vol. 15., pp. 6-10. Osterwalder, A. – Pigneur, Y. (2010): Business model generation. John Wiley & Sons Inc., New Yersey pp. 17-89. Rajala, R. – Nissilá, J. – Westerlund, M. (2006): Determinants of OSS revenue model choices. ECIS 2006 Proceedings, Paper 160., p. 7. Rappa, M. A. (2004): The utility business model and the future of computing services. IBM system Journal Vol. 43, No. 1., p. 33. Sainio, L-M. – Saarenketo, S. – Nummela, N. – Eriksson, T. (2011): Value creation of internationalizing entrepreneurial firm. Journal of Small Business and Enterprise Development Vol.18., No. 3. pp. 561-564.
76
Saleem Basha, M. S. – Dhavachelvan, P. (2011): Survey on e-business models. International Journal of Engineering Science and Technology Vol. 3, No. 5., pp. 36323633. Shafer, S. M. – Smith, M. – Linder, J. C. (2005): The power of business models. Business Horizons Vol. 48. pp. 202-205. Wirtz, B. W. – Schilke, O. – Ullrich, S. (2010): Strategic development of business models: Implications of the Web 2.0 for creating value on the internet. Long Range Planning Vol. 43., pp. 277-278. Egyéb dokumentumok: Nine connections core messages for internal and external use. Kimengi BV, Amsterdam, 2011 Weboldalak: Androidhungary.com Az INQ bemutatta az android OS-re épülő Foursquare telefont Elérhetőség/hozzáférés: http://androidhungary.com/2011/05/az-inq-bemutatta-az-androidos-re-epulo-foursquare-telefont/ [olvasva: 2011. december 03.] Bemind.hu Hirdetés a youtube-on Elérhetőség/hozzáférés: http://www.bemind.hu/blog/2011/01/24/hirdetes-a-youtube-on/ [olvasva: 2011. november 22.] Chargify.com Charlie, C. - 6 Ways freemium can kill your startup Elérhetőség/hozzáférés:http://chargify.com/blog/6-ways-freemium-can-kill-your-startup/ [olvasva: 2011. november 25.] Corbettbarr.com Barr, C.- Micropayments Elérhetőség/hozzáférés: http://www.corbettbarr.com/online-business-revenue-models-forlifestyle-entrepreneurs[olvasva: 2011. november 25.] CSfaculty.standford.edu Roberts, E. - Micropayments and the net Elérhetőség/hozzáférés:http://wwwcsfaculty.stanford.edu/~eroberts/cs181/projects/201011 /MicropaymentsAndTheNet/solutions.html [olvasva: 2011. november 25.] Entrepreneurs.about.com Allen, S.- Passive income Elérhetőség/hozzáférés:http://entrepreneurs.about.com/od/gettingstarted/a/passiveincome.h tm [olvasva: 2011. november 28.] Liesdamnedliesstatistics.com Singer, D.- Netherlands No. 1. in social media Elérhetőség/hozzáférés:http://liesdamnedliesstatistics.com/2011/05/netherlands-no-1-insocial-media.html [olvasva: 2011. november 25.] Omikk.bme.hu Dévia, P. - Sikeres e-üzltei modellek Elérhetőség/hozzáférés:http://www.omikk.bme.hu/collections/mgi_fulltext/marketing/200 4/04/0402.pdf [olvasva: 2011. november 17.]
77
Startup-marketing.com Sean, E.- The 3 keys to success with freemium Elérhetőség/hozzáférés:http://startup-marketing.com/the-3-keys-to-success-withfreemium/ [olvasva: 2011. november 25.] Stugreen.com Green, S.- The great freemium vs. free trial debate Elérhetőség/hozzáférés:http://stugreen.com/blog/2011/01/the-great-freemium-vs-free-trialdebate [olvasva: 2011. november 28.] Techline.hu Négy ember távolságra vagyunk Elérhetőség/hozzáférés:http://techline.hu/it/2011/11/22/Negy_ember_tavolsagra_vagyunk_ _Karinthy_tev_OCT13Z [olvasva: 2011. november 28.] Tutebox.com Saleeth, H.- Advantages and disadvantages of viral marketing Elérhetőség/hozzáférés:http://www.tutebox.com/1897/business/advantages-anddisadvantages-of-viral-marketing/ [olvasva: 2011. november 29.] Webguild.org Allen, S.- Micropayments Elérhetőség/hozzáférés:http://www.webguild.org/presentations/micropayment.pdf [olvasva: 2011. november 25.]
78
