SZAKDOLGOZAT Papanitz Anett 2011

SZAKDOLGOZAT

Papanitz Anett 2011

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI KAR KOMMUNIKÁCIÓ ÉS MÉDIATUDOMÁNY SZAK NAPPALI TAGOZAT REGIONÁLIS KAPCSOLATOK ÉS PÁLYÁZATI KOMMUNIKÁTOR SZAKIRÁNY

„PROJEK(T)CIÓ”

Készítette: Papanitz Anett Budapest, 2011

Tartalomjegyzék I.

Bevezetés……………………………………………………………………………4

II.

Kommunikációelméleti áttekintés - A szakszótárak szerepe……………………6

III.

A projektnyelv elsajátításának gyakorlati tapasztalatai……………………….14

IV.

A projektnyelv napjainkban.…………………………………………………….19 1. A projektnyelv aktualitása……………………………………………………..19 2. Projektmenedzsment az oktatásban……………………………………………..26

V.

Kutatás…………………………………………………………………………….31 1. Kutatás I. – PMI Budapest, 2008……………………………………………...31 2. Kutatás II. – Török L. Gábor, 2008……………………………………………33 3. Kutatás III. – Ernst & Young Magyarország, 2008…………………………...34 4. Kutatás IV. – PMI Budapest, 2011……………………………………………35 5. Esetpélda – A projektek megbukásának okai…………………………………35 6. Kutatás V. – Interjú az MBE frontembereivel………………………………...36

VI.

A szaknyelv kultúrspecifikus jellege…………………………………………….40 1. A szaknyelv kultúrspecifikusságának megnyilvánulásai………………………40 2. A hazai és nemzetközi formanyomtatványok………………………………….44

VII.

Primer kutatás……………………………………………………………………52

VIII. Az Új Széchenyi Terv relevanciája……………………………………………...58 IX.

Összegzés………………………………………………………………………….61

X.

Irodalomjegyzék………………………………………………………………….63

XI.

Mellékletek………………………………………………………………………..68

Ábrák jegyzéke 1. Ábra: A projektmenedzsment hazai helyzete…………………………………………..31 2. Ábra: Projektmenedzsment felmérés 2008…………………………………………….34 3. Ábra: A kitöltők egyéni eredményei százalékban kifejezve…………………………...54 4. Ábra: A kifejezések a 3 pontos válaszok tükrében…………………………………….54 5. Ábra: A súlyozottan figyelembe vett szakkifejezések pontszámai…………………….55 6. Ábra: A kiemelt kifejezések elterjedtsége……………………………………………...55 7. Ábra: A kitöltők egyéni eredményei…………………………………………………...56

3

I. Bevezetés Az utóbbi időben projektek tömkelege látott napvilágot részint az uniós támogatásoknak köszönhetően, részint a projektmenedzsment szakma terjedése miatt. Éppen ezért egyre több szakember dolgozik projektmenedzserként vagy pályázatíróként hazánkban, ezzel biztosítva a fejlődés lehetőségét. A szakmai tudásbázis bővülésével ugyanakkor nehéz tartani a lépést, ahogyan a megbízói elvárások is eltérőek. A szókészlet folytonos bővülése, az új módszerek térhódítása mind olyan tényezők, melyek nagymértékben meghatározzák a szakma jövőjét. A megfigyelhető változás a civilizációs fejlődés eredménye, így elkerülhetetlen. Különböző tankönyvek léteznek, melyek a projektmenedzsment szakma űzéséhez szükséges alapismereteket összefoglalják, ám az elméleti tudás megszerzése sajnos nem elegendő. Valóságos tapasztalatokra van szükség ahhoz, hogy hozzáértők legyünk. A projektek szövegére jellemző nyelvhasználat voltaképp nem más, mint a projektdokumentáció szaknyelve, vagyis a projektnyelv. Mint azt majd látni fogjuk, a projektnyelv az alfa és az omega, ami nélkül elképzelhetetlen mind a projektek megtervezése, mind kivitelezésük, de a pályázatok sem nélkülözhetik. Ebből adódóan időszerűnek látszik elgondolkodni a projektnyelvet meghatározó valamennyi befolyásoló tényezőt illetően, különös tekintettel a szakma alakulására és az élet adta példákra. Aktuális összegyűjteni a meglévő tudást más aspektusból, mint ahogy azt a tankönyvi szerkesztők teszik. Ideje megerősíteni a projektmenedzsment elismerését, rávilágítani a szakma és így a szaknyelv sajátosságaira. Ideje összevetni a hazai gyakorlatot a külföldivel, kutatást végezni az alkalmazásról. Érdemes nem csak szakmai szempontból, de nyelvészetileg is megvizsgálni a szaknyelvi terminológia alakulását, az idegen kifejezések egyenértékeseként létrejövő szakkifejezések elterjedésének, helyesírásának, vagy akár következetlen használatának tükrében. Fel kell vázolni, milyen nehézségek rejlenek a szaknyelv elsajátításában, s fel kell ismerni, hogy ezek az akadályok milyen eredetűek. Muszáj leásni egészen a gyökerekig, hogy a problémák mélyére láthassunk, hogy gyorsan és hatékonyan orvosolhassuk azokat. Elengedhetetlen a végtelenbe nyúló információhalmaz újraértelmezése, hogy fény derülhessen azokra az ismeretekre, melyek valóban csak az akkreditáltságot igazoló papír megszerzéséhez szükségesek.

4

Hangsúlyozni

kell

azokat

az

eljárásokat,

módszereket,

adatlapokat

és

dokumentumokat, melyek megismerése, illetve elkészítése minden projektnél kívánatos. Tisztázni kell azokat a pontokat, melyek félreértés forrásai lehetnek. El kell rugaszkodni arról a talajról, mely a projektmenedzsment bibliájaként emlegetett Project Management Body of Knowledge szent betűin alapszik. Tudni kell megtalálni az arany középutat mindamellett, hogy egy pillanatra sem feledkezünk meg a tevékenységgel járó felelősség súlyáról, arról, hogy a projektek sikeres teljesítéséhez szakértelemre mindig szükség van. Nem szabad figyelmen kívül hagyni a globalizáció egyre fokozódó hatásait, a munkáltatók növekvő elvárásait az alkalmazottakkal szemben. Uniós tagországként nem csak nemzetállamként kell szemlélnünk a világ eseményeit. Élni kell az unió adta lehetőségekkel, miközben ki kell tágítanunk látókörünket. Az információs társadalom korában mindennel számolni kell. Így válik lehetővé a világ jelenségeinek meghatározása. A projektnyelv kialakulása, megszületése, elterjedése vagy annak hiánya éppen ezért nem korlátozható szigorúan értelmezett definíciók és karakterszámok közé. Éppen ellenkezőleg. Szakdolgozatommal azt igyekszem bebizonyítani, mennyivel többről van szó, mint egy meghatározásról. Az elsőre egymástól élesen eltérőnek látszó témakörök és esettanulmányok koherenciáját biztosítja a projektnyelv. Az egységesség titka tehát nem abban rejlik, hogy minden a projektnyelvből fakad, nem… Inkább úgy mondanám, minden nyíl rá mutat. A „projek(t)ció” pedig arra szolgál, hogy mindezt láthatóvá tegyem.

5

II. Kommunikációelméleti áttekintés - A szakszótárak szerepe „A kommunikáció legfontosabb mozzanata, hogy lehetőséget ad a kapcsolódásra.” Surányi András főiskolai adjunktus A kommunikáció számos alapfunkciója között szerepel a befolyásolás és motiválás, az érzelemkifejtés és a szocializáció mellett az ismeretközlés és -szerzés. Ahhoz, hogy ezen funkciók teljesülhessenek, a komplex feltételrendszer hatékony működésére van szükség. A sikeres kommunikáció egyszerre eredményes, hatásos és hatékony. Fontos, hogy az

egymáshoz

kapcsolódó

rendszerek,

alrendszerek

összehangolt

működése

megvalósuljon, hogy a kibocsátó szándéka mind tartalmi, mind formai szempontból érvényesüljön, majd realizálódjon. Nem szabad megfeledkezni a ráfordítás mértékéről sem, mely az eredmény tükrében a hatékonyság mutatója. A kibocsátónak, vagyis annak, aki az üzenetet küldi, tudnia kell, hogy milyen befogadókat akar elérni, s hogy milyen választ vár. Éppen ezért a kódolás során figyelembe kell vennie a befogadók dekódolási szokásait. A projektdokumentáció nyelvén íródott üzenetek esetében ez jelenti a legnagyobb nehézséget.

A kibocsátó ugyanis nem képes kialakítani a visszajelzéshez szükséges

csatornákat. Ilyenkor a visszajelzés lehetősége a csatorna természete szerint nem biztosítja az azonnali visszajelzést, más szóval nem interaktív, hanem egyoldali. Érdemes azonban megemlíteni, hogy mindennek ellenére nem egyoldalú kommunikációról van szó, hiszen nem a kibocsátó sajátos nézőpontjának bemutatása a cél. A projektek dokumentációjának elkészítése, illetve az azt segítő kitöltési útmutatók és segédanyagok értelemszerűen írásban születnek. A verbális kommunikációnak ez a formája megszünteti az idő és/vagy tér korlátozottságát, miközben tudásbázis felhalmozását teszi lehetővé. Az írásbeliséggel járó rögzíthetőség egyúttal fokozza kibocsátó hitelességét. Pontosan az egyoldali kommunikáció az oka annak, hogy a mindennapi életben a befogadó számára gyakorta komoly nehézséget jelent a szöveg dekódolása, kiváltképp az olyan szaknyelvek terén, melyek első terminusai alig egy évtizede váltak ismertté. Ily módon a projektek nyelvezete (továbbiakban projektnyelv), kiváló példakánt szolgál arra, hogy megismerhessük a dekódolás forrásait, gátjait, akadályait. Mint a

6

civilizációs fejlődés hatására és következményeként született szaknyelvek egyike, a projektnyelv kutatása nem pusztán aktuális, de kívánatos is. Ahhoz, hogy a befogadó a kibocsátó szándéka szerint dekódolja a küldött üzenetet, minden esetben nélkülözhetetlen a közös kódhasználat. A kommunikáció nyelvének mindkét fél számára ismertnek kell lennie. A szaknyelvek, melyek egy-egy foglalkozáshoz, tudományághoz kötődnek, sajátos mondatszerkezeteik és szókészleteik következtében bonyolultabbá teszik a szöveg dekódolását, a folyamat magasabb szinten történik, mint a köznyelv használata során. A köznyelv szókészlete a többségi társadalom által jól ismert, ezért a megértés többnyire nem okoz nehézséget (tekintsünk el a funkcionális analfabetizmustól). A szaknyelvi szövegek pontos megértését akadályozhatja a szakszöveg struktúrája, mely a hétköznapi beszéd struktúrájától nagyban eltér. Az írott szöveg jellemzően átgondolt felépítéssel rendelkezik, szóhasználata változatos, előre- és visszautalásokat egyaránt tartalmaz. Mivel a kommunikációnak ezen típusa nélkülözi az azonnali visszajelzés lehetőségét (figyelmen kívül hagyva az interaktivitást biztosító eszközhasználatot: chat; blog; sms stb.), a küldő, vagyis az író, egyértelműségre törekszik. A változatos nyelvhasználat ugyanakkor terjengős, gyakran redundáns mondatok tömkelegét eredményezi, ami nem hogy nem könnyíti a szövegértelmezést, de voltaképp ellehetetleníti azt. Kiváltképp igaz ez az idegen nyelvről magyarra fordított szaknyelvi szövegek esetén, melyek mondatszerkezete az adott kultúra nyelvhasználatát tükrözi. Érdemes azonban megjegyezni, hogy számos magyar nyelven született hivatalos dokumentum használ olyan nyelvezetet, melynek megértése az anyanyelvi magyarok számára is megterhelő. Kiváló példa erre valamennyi jogi rendelet és felszólítás, melyek a civil ember számára csak többszöri elolvasás eredményeképp értelmezhetők. Ennek nem feltétlenül elsődleges oka a szakszókincs használata, hiszen számos jogi kifejezést már átvett a köznyelv, s az általános szókincs részét képezi. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy a jogi szövegeknél a tömör, szakkifejezésekkel történő megfogalmazás elvárás, így lehet ugyanis biztosítani, hogy ne maradjanak „kiskapuk”. Halmozottan jelentkeznek viszont a problémák az olyan szaknyelvi iratoknál, melyekkel ritkábban találkozunk a sajtóban, médiában. Az innováció és a társadalmi fejlődés velejárója a szaknyelvek számának ugrásszerű megnövekedése, így a terminusok

7

számának gyors iramú szaporodása is. Éppen ezért jellemző egyre inkább a specifikáció, hiszen a haladás megállíthatatlan, míg az ember lehetőségei korlátozottak. A munka szakosodásával egyidejűleg új szakmai kommunikációs közösségek jöttek és jönnek létre a világ minden részén, ami nyelvi tagolódást eredményezett az egyes társadalmakban, közösségekben. Az így született szaknyelvek, vagyis technolektusok a civilizációs fejlődés mérőszámaként szolgálnak, minél több szaknyelv található egy adott közösség nyelvkészletében, annál fejlettebb társadalomról beszélünk, noha nem ez az egyetlen mérvadó ismérv a civilizációs fejlettség meghatározásában (Bańczerowski, 2004). A szaknyelvek szókincsét sajátos terminológiai szabályrendszer képezi, elsődleges funkciói az instrumentális, megismerési és kommunikatív funkció. Ugyan a terminus technicusok a köznyelv szókészletével számos hasonlóságot mutatnak, ám mégsem annak bővítései. A szaknyelv szókészletét terminusok alkotják, melyek a fogalomból adódóan, nélkülözik az emocionális töltést. Éppen ezért nagyon fontos, hogy a terminusok értelmüket rendszerbeli jelentésük adja meg (Bańczerowski, 2004). A szaknyelvi szövegek dekódolása nem követelmény a társadalom tagjai felé, mégis fontos lenne, hogy aktív polgárokként részt vehessenek saját közösségük gazdasági, politikai életében, s hogy biztos lábakon álljanak. Szakmai kommunikáció során a vevő, vagyis a befogadó, szakértő szerepben van jelen a rendszerben. Feladata, hogy az adott szaktudás segítségével értékelje és dekódolja az üzenet tartalmát. Így a kvázi és álterminusok használata szaknyelvi szövegben számos problémát eredményezhet. A technolektusok tehát speciális kommunikációs célok elérését szolgálják, képződmények, melyek idővel elavulnak, vagy akár feledésbe is merülhetnek a civilizációs fejlődés hatására (Bańczerowski, 2004). Mint arról már korábban szó volt, szaknyelvek bármilyen szakmai tevékenységhez kapcsolódhatnak. A projektnyelvet viszonylag szűk réteg használja, ám ez a réteg egyre csak bővül. Ennek ellenére a projektnyelv szókészletének pusztán töredéke ismert a köznyelvben pillanatnyilag. A szaknyelvek kutatása sajátos koncepcióval bír, elemzésükkor a nyelvészet különböző aspektusokból közeledik feléjük. Vizsgálhatja a technolektuális univerzálékat, vagy ami napjainkban egyre nagyobb hangsúlyt kap, az internyelvek szerepét a szakszövegek fordításában. Mindennek ellenére az egyes technolektusok között húzódó határvonal koránt sem olyan éles minden esetben, mint gondolnánk, mivel dinamikusak, tehát változnak vagy változhatnak.

8

Ugyan a szaknyelvek egy-egy szakmai tevékenységhez kötődnek, bizonyos foglalkozások esetében további osztályozásra kerül sor bizonyos kommunikatív tényezők alapján. (Például létezik külön jogi és jogászi szaknyelv, a használati kritérium értelmében, annak megfelelően, hogy a jogalkotó, vagy az értelmező jogi képviselő milyen szerepet tölt be a kommunikációs folyamatban.) A szakszókincs számos olyan kifejezést tartalmaz, mely idegen szavak átvételének eredménye. Ez sok esetben akkor is megtörténik, ha az adott kifejezésnek létezik magyar megfelelője. Az ilyen, úgynevezett lexikális duplikumok az irodalmi nyelvben kerülendők, viszont a technolektusok nem pusztán preferálják azokat, de az International Standard Organization ajánlásának tükrében gyakran normának is tekintik. Bonyolítja a szókészlet kialakítását, hogy a világnyelvekből történő kölcsönzéseken túlmenően, jellemző a terminológiai tár nyitottsága, valamint a terminusok konceptuális átalakítására való fogékonyság. (Bańczerowski, 2004) Különösen igaznak bizonyul ez a felismerés a projektnyelv esetében, ahol a szókészlet folyamatosan változik, az egyes szakkifejezések módosulnak, lerövidülnek, esetleg kibővülnek, noha tartalmilag többnyire változatlanok maradnak. A szakma fejlődésével egy-egy kifejezés jelentéstartalma a részletesség következtében olyannyira kibővül, hogy érdemes további egységekre bontani, melyek ad absurdum együttesen nem pusztán kiválthatják az eredeti terminust, de fel is válthatják végérvényesen. Mivel viszonylag új szakmáról van szó, maga a szaknyelv is erőteljesen alakul, igaz ez a magyar és az eredeti angol szaknyelvre egyaránt. Elkerülhetetlennek látszik szaknyelvi szótárak kidolgozása (újra és újra), melyek lehetővé teszik, hogy a szakszókészlet elemei ne ingadozhassanak átfedések és szinonimák között. (Dróth, 2000) Ez a nyelvhasználat kialakításának első lépcsőfoka. Hiszen a szaknyelvi oktatás, melyre az igény fokozatosan növekszik, nem nélkülözheti a rögzített terminológiát anélkül, hogy a szaknyelv meglévő és kialakult egysége meg ne bomolna. Figyelemreméltó a tény, hogy a szaknyelvi oktatás nem kizárólag az idegen nyelvű oktatásra értendő, hanem az anyanyelvire is. Vagyis a szaknyelvi terminológia elsajátítása bizonyos tevékenységeknél nehezebb feladat, mint gondolnánk. Példának okáért a projektdokumentációhoz fűződő terminusok jelentését minden érdeklődőnek meg kell tanulnia ahhoz, hogy magyarul, vagy idegen nyelven használni tudja a szakkifejezéseket. Ez nem rendkívüli dolog, hiszen a nyelvtanulás minden formájában megtalálható. Az almáról megtanulja a gyermek, hogy ennivaló gyümölcs, a Pitagorasz-tételről pedig minden iskolás tudja jól, hogy a2+b2=c2. A projektnyelvben sincs 9

ez másképp, minden hozzáértő tudja, hogy a projektalapító okirat az a dokumentum, „amely formálisan jóváhagyja a projekt létezését, és feljogosítja a projektvezetőt az erőforrások felhasználására a projekttevékenység végrehajtása céljából” (Budaházy et al, 2006, p.428). Ezen a ponton válik láthatóvá a köznyelv és a szaknyelv elsajátítása közti különbség. „A szakszókincsek ma már a magyar szókészletnek nagyobb részét alkotják, mint a közmagyar szavak, s bizonyos számítások szerint jóval több szaknyelvi írásbeli produktum jelenik meg, mint köznyelvi vagy irodalmi. … a magyar nyelv leginkább fejlődő, szókészletükben gyarapodó részei a szaknyelvek” (Kiss, 1995, p. 83). Ezzel egyidejűleg „a normák szerint rendszerezett terminológia segítségével hatékonyabban tudnak együttműködni az adott terület szakemberei, mivel felgyorsul közöttük a kommunikáció folyamata” (Sager In. Dróth, 2000, p. 287). Ahhoz, hogy olyan szakszótár jöhessen létre, mely korszerű, s egyúttal széles körben

elfogadtatható,

feltétlenül

szükséges,

hogy

a

szókészlet

komponensei

nyelvészetileg is illeszkedjenek a magyar nyelvhez. Egyik lehetséges módja a szótár kialakításának három fő lépésből áll: 1) kiemelés; 2) módosítás és pótlás; 3) lektorálás. Mindenekelőtt a már szóhasználatban lévő, ismert és elfogadott

terminológiai

egységek összegyűjtése szükségeltetik, melyek fogalmi

meghatározásával megszületik a szakszótár magja. Ehhez meg kell figyelni a szakkifejezések alkalmazásának módját különböző kontextusokban. A már definiált egységeket a továbbiakban értelemszerűen párba állíthatjuk, csoportosíthatjuk. Az így kapott anyag értékelését követően sor kerülhet a kifejezések módosítására, valamint a hiányzó alakok pótlására. Egy szakszótár akkor válik az olvasó számára hasznossá, ha a benne lévő információk a valóságnak megfelelnek, éppen ezért nem elegendő a szótár szókészletének nyelvészeti lektorálása, hanem többszörös szakmai lektorálást is megkövetel a szótár kialakításának folyamata. (Dróth, 2003) A szakszótár, így a projektnyelv komplex szótárának is hiánya (ismeretlensége) következetlen nyelvhasználathoz, nyelvhelyességi és helyesírási hibákhoz vezet. A jelenség sajátossága, hogy valamennyi szaknyelv használata során előbb jelentkeznek a fent említett problémák, mint hogy a szótár elkészülne. E tekintetben a szaknyelvek megjelenése és terjedés generatív jelenség, mely arra ösztönzi a szakma és a nyelv képviselőit, hogy rögzítsék a kialakult terminológiai tárat, s ezáltal magasabb szintre emeljék az adott szaknyelvet.

10

Az utóbbi idők legtöbbet emlegetett nyelvhasználati káosza az Európai Unió dokumentumaihoz fűződött. Ezek az iratok olyan reáliákat is tartalmaztak, melyeknek magyar megfelelője akkoriban még nem alakult ki, vagy legalábbis nem volt rá egységesen elfogadott kifejezés. Ez számos probléma forrása volt, s éveken át jelentek meg cikkek a szakfordítók és tolmácsok védelmére (pl. Dróth Júlia: Legyen Egységes az Európai Unió magyar nyelvű terminológiája!, 2000). A szakszótár hiánya tehát nem csak zavaró nyelvhasználati bizonytalanságot eredményezhet, de a már említett kvázi és álterminusok megjelenésével félrefordításhoz és félreértelmezéshez vezethet. A többtagú kifejezések, melyek igen gyakoriak a projektnyelvben is, esetében halmozottan jelentkeznek a nyelvhasználati bizonytalanságok. Kiss Ádám észrevételének megfelelően, miszerint a rendezett terminológiai tárat mindenképp hierarchikus felépítésben kívánatos megjeleníteni, célszerű a szakszótárt tezaurusz formájúvá alakítani, hogy a szakma fejlődésével a szóanyag is bővíthető legyen. (Dróth, 2003) Így „a logikai kapcsolatokon alapuló és azt tükröző szótárszerkesztési rendszer, illetve szerkezet biztosítja, hogy a terminológia mint mesterséges, rendezett struktúra létrejöhessen és fennmaradhasson” (Kiss, 1978, p.256) A terminológia következetlen alkalmazását, a bizonytalanságok jellegének függvényében, kategorizálással szemléltetem az alábbiakban (a kategóriák kialakításában felhasználtam: Dróth, 2003, p.162). Mivel bizonyos alakok hiányoznak a szakszókincsből, sokszor a magyar fordítók analóg magyar kifejezéseket alkalmaznak, melyek tartalma vitatott. Ilyen példának okáért a környezetvédelmi szakzsargonból a wetland, mely jelentése lehet nedves vidék / mocsár / vizes élőhely. Ezek a kifejezések ugyan rokon értelműek, mégis más jelentéssel bírnak. A kollokációk fordításánál több változat is jelen van a szakirodalomban, ami a kifejezés következetlen használatát eredményezi. Az ilyen többtagú szókapcsolatoknál az idegen képzők (pre-) a fordításban változatlanok maradhatnak. Jellemzővé válik az idegen alak rövidítésének fordítása, melyre a legtöbb példát a nemzetközi szervezetek és szerződések nyújtják:  ECSC (European Coal and Steel Community – ESZAK (Európai Szén- és Acélközösség)  UN (United Nations) – ENSZ (Egyesült Nemzetek Szervezete)  EEC (European Economic Community) – EGK (Európai Gazdasági Közösség) 11

 SEA (Single European Act) – EEO (Egységes Európai Okmány) Előfordul, hogy a kifejezés mindkét tagja idegen nyelvből kölcsönzött, melyeket fonetikus átírással használunk a magyar nyelvben, gyakran figyelmen kívül hagyva a jelöletlen viszonyt (pl.: intraspecifikus kompetíció). Rendszeresen megjelennek a magyar fordításokban a tükörhibridek, melyek egyik felét az idegen kölcsönszó alkotja, másik felét pedig a szókapcsolat alkotóelemének magyar megfelelője:  regional development - regionális fejlesztés  Project

Management

Information

System

–

Projektmenedzsment–

információs rendszer  Communication Management Plan – Kommunikációmenedzsment-terv Megoldás lehet továbbá, ha a kollokáció mindkét tagját magyar egyenértékesével helyettesítjük:  regional development – térségfejlesztés  Risk Register – kockázat-nyilvántartás  Change Request – változtatáskérelem  Influence Diagram - hatásdiagram Következetlenség nem csak a kollokációk fordításánál, de a szaknyelvi köznevek kezdőbetűjének írásánál is megfigyelhető. Az ilyen angol szaknyelvi kifejezések rendszerint nagy kezdőbetűvel kezdődnek, s minden elemük külön áll. Ez a következő zavarkeltést eredményezi a helyesírásban:  Common Agricultural Policy/ common agricultural policy – Közös Agrár Politika / Közös Agrárpolitika / közös agrárpolitika / közös mezőgazdasági politika  Program Management – Program Menedzsment / Programmenedzsment / programmenedzsment / programkezelés / Programkezelés  Project Charter – Projekt Alapító Okirat / Projektalapító Okirat / Projektalapító okirat / projektalapító okirat Az igazsághoz azonban az is hozzá tartozik, hogy a magyar nyelvben, szemben az angollal, nem számítanak ezek a szakkifejezések tulajdonneveknek. Címek esetében pedig nem minden szót írunk nagy kezdőbetűvel (ld. A magyar helyesírás szabályai, Tizenkettedik kiadás, 198., Akadémiai Kiadó, Budapest, 2000). Ez a jelenség tehát részben az átlagos magyar felhasználó anyanyelvi helyesírásának bizonytalanságából fakad.

12

Mindezek ellenére nem szabad megfeledkezni arról, hogy a szótár nem nyújt segítséget a kontextusnak megfelelő kifejezés kiválasztásához. Mivel a hagyományos kétnyelvű szakszótárak többnyire nem sorolják be a terminusokat stiláris rétegződésük alapján, a nyelvhasználónak nehéz eldöntenie, mikor melyik alakot használja. Nem véletlen az sem, hogy a fordítók sokszor megváltoztatják az adott szó szófaját, hogy a lehető legteljesebb mértékben képesek legyenek továbbítani a szerző gondolatait. Viszont, ha a nemzetközi szerződések, egyezmények fordítása már hivatalosan is napvilágot látott, onnantól kezdve az adott terminust úgy kell használni. Megesik azonban, hogy a hivatalos fordítás szakszerűtlen, helyesírási hibákat tartalmaz, ami megköveteli a szakszerű felülbírálást és javítást. A tartalmi és szakmai megfelelés mellet fontos ügyelni a magyar nyelvű szakszó képezhetőségére. (Dróth, 2003) Az egyes szótárakat csoportosíthatjuk terjedelmük szerint (zseb-, kézi, nagy stb.), a nyelvek száma alapján (egy-, két- vagy többnyelvű), szakterület alapján és még sok más ismérv szerint. Napjainkban fontos szemponttá vált a szótár hordozója, vagyis, hogy nyomtatott, esetleg elektronikus szótárról beszélünk. (Fóris, 2002) Ahhoz, hogy a szótárhasználat a lexikográfiai paradigmaváltást követve megváltozzon, szükséges bevonni a folyamatba a közép- és felsőoktatást, hogy a felhasználót megismertesse az új szótárakkal. (Pelles, 2009) Ezen ismeretek nélkül a tanulók képtelenek lesznek a 21. század szaknyelvi dömpingáradatában eligazodni. A folyamat részét képezi a megszerzett tudás továbbadása, vagyis az, hogy akik már megismerték, azok használják, s ezáltal terjesztik is.

13

III. A projektnyelv elsajátításának gyakorlati tapasztalatai Mint minden szaknyelvre, a projektnyelvre is sajátos mondatszerkesztés és terminológia jellemző. A szakszöveg a hétköznapi nyelvhasználatban nem szereplő terminusok és a projektdokumentáció nyakatekert megfogalmazása miatt nehezen emészthető az avatatlanok számára, ami nagyban megnehezíti a projektnyelv elsajátításának folyamatát. Így az sem meglepő, hogy a projektvezetők bibliájának legújabb kiadásának hátsó borítóján a következő szöveg olvasható: „Először válik érthetővé magyar nyelven a PMBOK Guide…” (Projektmenedzsment útmutató, Akadémiai Kiadó, 2006) Felmerül a kérdés, minek kell történnie ahhoz, hogy bárki így nyilatkozzon egy olyan könyv közérthetőségéről, melynek korábbi kiadásai közel kétmillió eladott példányt eredményeztek világszerte. Mivel a könyv ANSI standard (American National Standards Institute), négyévente frissíti a PMI (Project Management Institute), ám ez önmagában kevés indok a szigorú bírálatra. Maga a könyv ugyan nem kommunikációs vagy nyelvészeti szakkönyv, fő funkciója, hogy bevezessen a projekttervezés folyamatába. Ugyanakkor nem titkolt szándéka a hazai PMI önkénteseinek, hogy a könyvvel megteremtsék nem csak a vezetési gyakorlatot, de a projektmenedzsment magyar szaknyelvét is. A magyar kiadás előszavában olvasottak ellenére a könyv ötödik oldalán a követező felhívás olvasható: „A PMI nem vállalja a felelősséget, és nem garantálja jelen kötetben publikált információ teljességét és pontosságát; nem vállalja a felelősséget és nem is garantálja, hogy a kötetben közölt információ bárki számára bármely szándékot vagy igényt teljes mértékben kielégít.” Mindennek tükrében bizonytalannak érzem az állított vezetési gyakorlat megteremtését, a magyar szaknyelv megteremtéséről nem is beszélve. A szándék minden kétséget kizáróan nemes, de a felhívás visszatetszést vált ki az olvasóból, s ha nem a PMI publikálná az angol nyelvű kiadás fordításaként, még hitelét is vesztené a szakkönyv. Mindez a projektmenedzsment bizonytalanságaira és terminológiai hiányosságokra utal. Ami azt illeti, a könyvön belül (harmadik kiadás) is találni példát szakkifejezések következetlen helyesírásra: Pl.: - Feladatlebontási struktúra (147.o.) - Feladatlebontásistruktúra-összetevő (414.o.) -

projekt menedzser (358.o.) - projektmenedzser (430.o.)

14

-

projekt alapító okirat (15.o.) - projektalapító okirat (428.o.)

-

projektalapító okirat készítése (63.o.) - projektalapítóokirat-készítés (428.o.)

A mű jelentősége mindazonáltal a glosszáriumban rejlik, mely rögzíti a leggyakoribb idegen kifejezések magyar egyenértékesének helyesírását, illetve szükség szerint definiálja is az egyes terminus technicusokat. Az összegyűjtött ötszáz kifejezés és meghatározás lehetővé teszi a projektvezetés gyakorlását, s egyúttal a teljesség hiányát sejteti. A szerzők maguk is leszögezik, hogy a glosszárium csak azokat a szakkifejezéseket tartalmazza, melyek a könyv megértéséhez szükségesek. Nem szabad azonban megfeledkezni arról, hogy jelenleg ez az egyetlen szakmailag elismert szójegyzék, mely publikálásra került. Éppen ezért hasznos lenne, ha angol-magyar változatban is létezne, a fogalmak könnyebb beazoníthatósága érdekében. Ez a szószedet az egyetlen mankó az újdonsült projektmenedzserek számára. Mankóra pedig igen nagy szükség van, ugyanis a szaknyelv folyamatosan változik. Így a PMBOK Guide harmadik kiadása felváltja a 2000-es második kiadást a kapott és felülvizsgált javaslatok alapján, valamint a projektmenedzsment-tudásbázis növekedésének eredményeképp. A változás tehát érinti a terminológiát, ami nem csak az új kifejezések rögzítését, de a régi kifejezések pontosítását is magába foglalja. Tapasztalat szerint, a projektnyelv elsajátítása során a következő típushibák jelentkeznek, illetve a folyamatot az alábbi jelenségek nehezítik:  A szakkifejezések nem érzékeltetik kellőképp a mögöttes tartalmat, ami megnehezíti a kifejezés értelemszerű használatát. Pl.: Project Management System – Projektmenedzsment-rendszer Definíció szerint (a dőlt betűs kifejezések a PMBOK Guide glosszáriumában külön is szerepelnek): „A projekt menedzselésére szolgáló folyamatok, eszközök, technikák, módszertanok, erőforrások, és eljárások összessége. A rendszer a projekttervben dokumentált, és tartalma az alkalmazási terület, a szervezeti hatások, a projekt összetettsége, és a meglévő rendszerek rendelkezésre állásának függvényében változhat. A projektmenedzsment-rendszer, amely lehet formális vagy informális, a projektvezetőt segíti a projekt hatékony megvalósításában. A projektmenedzsmentrendszer folyamatok, követési és ellenőrzési eljárások összessége, amelyet egységes működő egésszé egyesítettek.” (Pollák Tamás, 2006, p.430)  A terminusok hasonló hangzásúak, vagy eltérő kifejezések hasonló jelentéssel bírnak, ami a fogalmak összekeverését eredményezi. Különösen problémás a

15

helyzet, ha idegen nyelvű szöveggel van dolgunk, miközben fejünkben már él a magyar terminus. Pl.: - Bill of Materials (BOM) / Anyagjegyzék - Materiel / Anyagok és eszközök -

Monitoring / Követés - Successor Activity / Követő tevékenység

-

Target Finish Date (TF) / Megcélzott befejezési időpont - Target Completion Date (TC) / Megcélzott teljesítési időpont

-

Logical Relationship / Logikai kapcsolat - Precedence Relationship / Logikai függőségi kapcsolat

(A fogalompárok külön jelentéssel bírnak!)  Egyes kifejezések csak a projektdokumentáció szövegében fordulnak elő, ami megnehezíti az idegen kifejezés, illetve a magyar egyenértékes megjegyzését. Pl.: - deliverables / leszállítandók -

Work Breakdown Structure / Feladatlebontási struktúra

-

Program Office / programiroda

-

Scope Creep / projektterjedelem-szétcsúszás

 Egyes kifejezések más jelentéssel bírnak a szakszövegben, mint a közbeszédben, noha mindkettő szókészletében megtalálhatók. Pl.: -

scope / terjedelem

-

capture (i) / magába foglal

-

arrow / nyíl

-

Critical Path / kritikus út

 Az idegen szavak átvételének következtében a terminus jelentése lassabban rögzül, miközben a magyar egyenértékes kikopik a használatból. Pl.: - Management – Menedzsment (PMBOK) egyenértékese kezelés -

standard – standard (PMBOK) / sztenderd egyenértékese szabvány

-

Gantt Chart – Gantt-diagram egyenértékese sávos ütemterv

-

Monitoring – Monitoring egyenértékese követés / megfigyelés

A következetlen nyelvhasználat itt is megfigyelhető. A fenti példa logikájával szemben: Pl.: - Trend Analysis – Trendelemzés (PMBOK) nem pedig Trendanalízis  A szaknyelvre jellemző rövidítések megnehezítik a fogalmak tartalmának elsajátítását, ráadásul a legtöbb rövidítés, melyet átvesz a magyar szaknyelv, az idegen terminus rövidítése.

16

Pl.: - QA (Quality Assurance) megfelelője Minőségbiztosítás végrehajtása -

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) megfelelője Projektmenedzsment-tudásbázis

-

SOW (Statement of Work) megfelelője Feladatleírás

-

WBS (Work Breakdown Structure) megfelelője Feladatlebontási struktúra

-

CV (Cost Variance) megfelelője Költségeltérés

Az imént felsorolt típushibák és buktatók mind a szókészlettel álltak összefüggésben. Ugyanakkor, mint azt már korábban tisztáztuk, a szaknyelv dekódolásában nagy szerepet játszik a szöveg felépítése, a mondatszerkesztés módja. A szakszövegek, jelen esetben a projektdokumentáció nyelvhasználatára jellemző struktúra az alábbi gátakat teremti meg a megértésben:  Az összetett, esetenként többszörösen összetett mondatok megnehezítik a szakkifejezésekkel zsúfolt szöveg megértését. Pl.: After establishing the project context and boundaries and receiving formal authorisation, the project charter can be used to monitor and evaluate the scope of the project from beginning to end. (A projektösszefüggés és –korlátozások létrehozása után, valamint a hivatalos jóváhagyás kézhezvételét követően a projektalapító-okirat felhasználható arra, hogy felügyelje és értékelje a projektterjedelmet elejétől a végéig.)  A választékos nyelvhasználat miatt a küldő bizonyos kötőszavakat kihagy, ami megnehezíti a tagmondatok összepárosítását. Az angol nyelvben, ha a vonatkozó névmás a mellékmondat tárgya, vagy a mellékmondatban szereplő prepozíció tárgya, kihagyható. Ez a kihagyás nem jár vessző használatával, ami többsoros, tagolatlan, kötőszavak nélküli szöveget eredményez. Pl.: Project stakeholders are able to reference the project charter to monitor the project progress and direction in relation to the original context and boundaries they had originally approved. (A projektrésztvevőknek módjukban áll a projektalapító-okiratra hivatkozni ahhoz, hogy felügyeljék a projekthaladást és irányt az eredeti összefüggéssel és korlátozásokkal kapcsolatban, amelyeket eredetileg engedélyeztek.)  Az angol nyelvben igen gyakran használt szenvedő szerkezet a magyarban csak kivételes esetekben elfogadott. Vannak bizonyos műveltető igék, melyek struktúrájában tárgy is megjelenhet, de ezek nem valódi objektumok, így a passzív transzformáció során nem lesznek alanyok a transzform mondatban. A ritkán előforduló személyragos melléknévi igenevek (igei 17

igenév) pedig leggyakrabban passzív képzésmóddal jönnek létre tárgyas cselekvő igékből. Például a csukát a róka fogta  róka fogta csuka. (Keszler et al, 2000) Látható, hogy a magyar nyelvben egyfelől ritkán fordul elő a szenvedő szerkezet, másfelől szigorú feltételekhez kötött elfogadhatósága, mivel egyéb eseteiben használata kerülendő. Érthető, hogy az eredeti PMBOK Guide magyar nyelvű változata is nehezen volt érthető az olvasók számára. Ugyanakkor a harmadik kiadás előszavában olvasható, hogy a frissítés projektcsapata módosította a szöveget a lefordíthatóság megkönnyítésére, illetve a szöveg stílusa általánosan cselekvő hangnemre változott. A szakszövegek gyakorlott olvasói könnyebben megbirkóznak a szerkezeti nehézségekkel, mint azok, akik számára a projektnyelv az első idegen szaknyelv. A szókészlet elsajátítása két részből áll: 1) egyszerű kifejezések megtanulása (pl. monitor – nyomon követ; approve – elfogad); 2) a terminus és jelentésének megtanulása (pl. Engagement Scope – Elkötelezettség terjedelme; Escalation Process – Kiterjesztési folyamat). Számos egyszerűnek vélt kifejezés, mely ugyan nem szorul definiálásra, de a szakszókincs fontos elemét képezi, nem szerepel a glosszáriumban. Következésképp a hivatalos szókészlet mérete lényegesen kisebb a valóságosnál. A kimaradt fordulatok egy része előfordul a köznyelvben, másik része pedig az általános nyelvi szótárakban is megtalálható. Mindazonáltal a gyakorlat azt mutatja, hogy az általános szókincs még felsőfokú nyelvvizsga esetén sem váltja ki a glosszárium hiányosságait, mivel a szakszövegben az ismert kifejezések gyakran más jelentéssel bírnak, illetve a kifejezés sokadik jelentése érvényesül (pl. transfer – 1. áthelyez / átküld / áttesz / átszállít, 2. átutal, 3. átruház (vagyont, javakat), 4. átmásol (kazettát), de transfer the risk – kockázatot áthárít). Napjainkban számos képzés létezik Magyarországon, mely lehetővé teszi a projektmenedzsment-ismeretek elsajátítását, ám a nyelvi és szaknyelvtanulási problémákon azok is csak elvétve tudnak hatékonyan segíteni.

18

IV. A projektnyelv napjainkban IV.1. A projektnyelv aktualitása Hazánk 2004 május 1-jével az Európai Unió teljes jogú tagja. Ez egyúttal azt is jelenti, hogy Magyarország uniós források, támogatások elnyerésére és felhasználására jogosult. A különböző alapok (Kohéziós alap; Strukturális alapok; ERFA; ESZA; HOPE; EMOGA stb.) más-más fejlesztést támogatnak, mely támogatásokra azonban pályázni kell. A pályázati kiírások szövege ugyan magyar nyelven megtalálható és ingyen letölthető a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség honlapjáról (www.nfu.hu), ám azok megfogalmazása sok esetben olyannyira nyakatekert, hogy az avatatlan pályázó képtelen kiigazodni rajta. Ez máris felveti a kérdést, jól kiépített-e a pályázati rendszer. Ha ugyanis olyan feltételeket szabunk, miszerint bárki szabadon pályázhat, legyen természetes vagy jogi személy, majd utóbb olyan szövegezést alakítunk ki, mely a logikát nélkülözve túlbürokratizált, s ezáltal érthetetlen, milyen alapon várjuk el, hogy sikeres, nyertes pályázatok szülessenek? Ugyanígy milyen alapon utasít vissza az ügynökség pályázatokat formai hibákra hivatkozva? Bizonyos uniós pályázatok egységesek, vagyis minden tagállamban egyforma űrlapot bocsátanak ki. Ilyenek például a közbeszerzésre vonatkozó felhívások, melyek idegen nyelvű verziói letölthetők az Európai Unió hivatalos honlapjáról, a www.europa.eu weboldalról. Érdemes egyik-másik dokumentumot megnyitni eltérések után kutatva, mert bizony találni bravúros fordítási megoldásokat. Esetpéldaként szolgáljon a közbeszerzési szabványűrlapok közül az Előzetes összesített hirdetmény. Ennek a hatályos dokumentumnak az idegen (angol) nyelvű változata több pontban is eltér a magyar fordítástól:  PRIOR INFORMATION NOTICE fordítása Előzetes összesített hirdetmény A notice kifejezés értelemszerű egyenértékese a kibocsátó szándéka szerint sokkal inkább felhívás, mint hirdetmény, hiszen pályázati kiírásról van szó. A magyar címválasztás e tekintetben nem szerencsés, gyakorlatilag értelmetlen, mindamellett nem is sejtet a tenderfelhívást.  SECTION

I:

CONTRACTING

AUTHORITY

AJÁNLATKÉRŐ

19

fordítása

I.

SZAKASZ:

Az idegen kifejezés eredeti jelentése szerződő hatóság, melynél valóban gyakrabban használt fordulat az ajánlatkérő, noha ez a megoldás sokkal tágabb fogalmat takar, mint az eredeti meghatározás.  OBJECT OF THE CONTRACT (WORKS) fordítása A SZERZŐDÉS TÁRGYA (ÉPÍTÉSI BERUHÁZÁS) A szerződés tárgyát tulajdonképpen bármi képezheti, éppen ezért nem helyénvaló építési beruházásra korlátozni. Jelenleg ez az eljárás érvényes a Parlament kitakarítására is, amit igen nehezen lehet építési beruházásnak tekinteni.  estimated cost of works excluding VAT fordítása az építési beruházás becsült költsége HÉA nélkül Túllépve az építési beruházás téves fordításán, látható, hogy a magyar verzióban nem az ÁFA nélküli költség, hanem a HÉA, vagyis a hozzáadottérték-adó nélküli költség szerepel. Ez azért érdekes, mert a HÉA, nem más, mint a hazai ÁFA, tehát egyértelműen fordítási hibáról van szó. További különbségek ugyan még fellelhetők a két szöveg között, ám azok lényegesen kisebb jelentőséggel bírnak. Mindazonáltal megállapítható, hogy a pontos megértés érdekében érdemes elolvasni a pályázati kiírás angol nyelvű verzióját is, mely a legtöbb esetben lényegesen átláthatóbb, s bürokratikus megfogalmazások kiiktatatása végett egyszerűbb is. A pályázatok nyakatekert szövegezésében olykor elvész a lényeg, s ha nem vigyázunk, kiskapukat hagyunk magunk mögött, ami a pályázat sikertelenségét is eredményezheti. Egy sok évvel ezelőtti pályázatot az elbírálók azért dobtak vissza, mert a vadászházbeli vasszekrény a kiírás alapján nem minősült elszámolható költségnek. Az ehhez hasonló indoklások sokszor kifogások. A pályázati rendszerben, mint minden más területen jellemzőek az olyan pályázati kiírások, melyek befutói már tisztázottak. Az átlátható követelményrendszer és az egyszerűbb nyelvhasználat visszaszoríthatná az ilyesfajta visszaéléseket a kiskapuk bezárásával. A pályázatok regisztere és nyelvi struktúrája ugyan nem egyezik meg a projektnyelv sajátosságaival, mégis sok hasonlóságot mutat, s mint azt korábban említettem, a szaknyelvek között húzódó határvonal olykor igen vékony lehet. Különösen igaz ez az olyan tevékenységeknél, melyek egymással szoros összefüggésben állnak. A pályázatok utóbb projektek formájában valósulnak meg, így a hétköznapi beszéd során ezeket a projekteket pályázati projekteknek nevezzük. Minél nagyobb volumenű egy pályázat, annál bonyolultabb a projekt kidolgozása, a komplett 20

dokumentáció összeállítása. eltervezett

projekt

A pályázat beadása voltaképp nem más, mint a már

megvalósításához

szükséges

forrás

megszerzésének

legelső

mérföldköve. Érthető tehát, hogy mindenki projektekben gondolkodik, legyen szó egy kisvállalat új telephelyének megépítéséről, vagy többgenerációs munkanélküliséggel küzdő családok munkaerőpiaci reintegrációjának elősegítéséről. Mindegy, hogy a szükséges támogatást az Európai Unió, a Magyar Állam, vagy valamelyik nemzetközi világszervezet nyújtja, a pályázat megírása, majd a projekt részletes kidolgozása megkerülhetetlen. A Világbank (www.worldbank.org) mint nemzetközi szervezet hitelt nyújt a projektek kivitelezéséhez, ezeket hitelből megvalósuló projekteknek hívjuk. Szemben a pályázati projektek többségével, ezeket a projekteket angol nyelven kell dokumentálni, illetve a hitel megszerzéséhez szükséges pályázati űrlap is idegen nyelvű. A fordítási nehézségek nem csak itt jelentkeznek, hanem azoknál a pályázati kiírásoknál is, melyeket közvetlenül Brüsszel hirdet meg. A határmenti pályázatokat és projekteket a kettős nyelvhasználat jellemzi, vagyis a román-magyar együttműködést román-magyar nyelvű dokumentáció kíséri, az osztrákmagyart német-magyar stb., csakhogy a szlovák fél silány minőségű magyar fordításai miatt a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség döntése alapján a szlovák magyar együttműködés keretében megvalósuló projektek dokumentációját napjainkban már angol nyelven kell elkészíteni. Ez a fajta változás terhet jelent a pályázók részére, mivel azt a munkát, amit eddig vállalaton belül el tudtak végezni sok esetben külső megbízott hajtja végre. Ez egyfelől lassítja a munka folyamatát, másfelől plusz költséggel jár, noha a fordítás költségei a projektben elszámolhatók. Mindezek felett a fordítást végző külső megbízott szakmai hozzáértése sokszor megkérdőjelezhető. „Az elmúlt évek gyakorlata, az európai integrációs tapasztalatok azonban arra is rávilágítanak, hogy az ösztönös, a minden alkalommal újra kitalált szervezési, szervezeti megközelítésünk ezen célirányos projekttevékenységek kezelésében, lebonyolításában nem versenyképes.” (PMBOK Guide, 2006, p.13) A projektben való gondolkodás, projektalapú megközelítés, noha nagyon divatos napjainkban, mégsem új keletű. A latin projectum szóból származó kifejezés jelentése „valaminek az előre vetítése”. A projekt tehát valami olyasmi, ami megelőzi a cselekvést, egyfajta tervezési folyamat. Az 1950-es években azonban a projektmenedzsment terjedésével a fogalom jelentése megváltozott, s a tervezésen kívül a végrehajtást is magába foglalta. (www.ekk.gov.hu) Ilyen értelemben a ’60-as években zajló Apolloprogram is projektnek minősül annak ellenére, hogy elnevezése mást sejtet. A jelenlegi 21

meghatározás alapján ugyanis a program nem más, mint egymással kapcsolatban álló projektek csoportja (Peller, 2006). A legismertebb projektek közé tartozik a Humán Genom Projekt (HGP). A másfél évtizedes kutatás eredményeképp feltérképezésre került a teljes emberi genom, ami forradalmi áttörést jelent az egészségügyben. De nem szükséges megváltani a világot azért, hogy projekteket generáljunk. Ugyan a nagy beruházással járó tevékenységek akár gigaprojekteket is eredményezhetnek, a szomszédos parkban szervezett hulladékgyűjtés szintén projektnek minősül. A projektek tehát mérettől függetlenek, témájuk lehet K+F, IT, logisztika, marketing, kultúra és még sok minden más, ami már önmagában a szókészlet heterogenitását sejteti. A ’60-as években napvilágot látott projektek témájuktól függetlenül sok hasonlóságot mutattak menedzsmentmegoldásaikban, ami azt eredményezte, hogy 1969ben létrejött a Project Management Institute (PMI), mely utóbb célul tűzte ki egy szabványdokumentum kidolgozását. 1976-ra született meg a pontos elképzelés, miszerint a rendszeresen

előforduló

gyakorlati

módszerekből

kell

összeállítani

egy

formanyomtatványt. Így kezdődött el a projektmenedzsment mint önálló szakma elismerése. A PMI Igazgatótanácsa azonban csak 1981-ben hagyta jóvá azt a projektet, mely lehetővé tette a szakma támogatására szolgáló eljárási módszerek és koncepciók kidolgozását. A projekt keretében létrejött az Etika, Standardok és Akkreditáció Menedzsmentcsoport, melynek közreműködésével megszülethetett az etikai nyilatkozat, az ütemezésmenedzsment, valamint a költségmenedzsment nyilatkozat. Kidolgozták az akkreditációs eljárást, megalkották a Project Management Professional (PMP) minősítési programját. Ekkor fogalmazódott meg a hat tudásterület (terjedelemmenedzsment, költségmenedzsment, ütemezésmenedzsment, minőségmenedzsment, emberi erőforrásmenedzsment, kommunikációmenedzsment), az Etikai-kódex, továbbá az akkreditációs és képesítési útmutatók. Az első projektmenedzser oklevelet nyújtó egyetemi képzést 1983ban akkreditálták a Nyugat-Karolina Egyetemen. (Bolles et al, 2006) 1986-1987 során a PMI munkatársai a korábbi ismeretanyagot kibővítették és átszerkesztették, illetve további három résszel gazdagították: 1) Projektmenedzsment-keret; 2) Kockázatmenedzsment; 3) Szerződés- / Beszerzésmenedzsment. A ’87 nyarán megjelenő végső kézirat „The Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) címen került kiadásra. Hamarosan azonban folytatódtak a viták a standardok tartalmi, szerkezeti kialakításáról, így 1991-ben új frissítést kezdeményeztek, ám a munkálatok évekig tartottak. 1996-ban a projekt termékeként megjelent a „Guide to the Project Management 22

Body of Knowledge” (PMBOK Guide), mely egyúttal felváltotta a ’87-es verziót. Az új cím arra szolgál, hogy érzékeltesse, a könyv nem a projektmenedzsment tudásbázisa. Megváltozott a projekt kerete, illetve a projekt fogalma is. Újradefiniálták a projektéletciklus jelentését, valamint bevezetésre kelült a tudásterület fogalma, felváltva a korábbi funkció elnevezést. Megváltoztak az egyes szakaszok elnevezései, az ábrák száma megnövekedett, tehát számos formai és tartalmi módosításra sor került. Ezt szemlélteti az alábbi táblázat, mely a két dokumentum főbb fejléceit és tartalmát hasonlítja össze: 1987-es kiadás: szám és fejezet

1996-os kiadás: szám és fejezet

0. PMBOK Standardok

B. A PMI Guide to the Project Management

1. Keret: Az alapok

Body

2. Keret: Áttekintés

története

3. Keret: Egy integráló modell

1. Bevezetés (alapdefiníciók)

4. Az általános kifejezések terminológiája

2. A projektkörnyezet (életciklusok)

A. Terjedelem menedzsment

1. Különböző részek

B. Minőség menedzsment

2. Különböző részek

C. Ütemezés menedzsment

3. Különböző részek

D. Költség menedzsment

3. Projektmenedzsment-folyamatok

E. Kockázat menedzsment

4. Projektintegráció-menedzsment

F. Emberi erőforrás menedzsment

IV. Terminológia

G. Szerződés / Beszerzés menedzsment

5. Projektterjedelem-menedzsment

H. Kommunikáció menedzsment

8. Projektminőség-menedzsment

of

Knowledge

kialakulásának

6. Projektütemezés-menedzsment 7. Projektköltség-menedzsment 11. Projektkockázat-menedzsment 9. Projekt emberierőforrás-menedzsment 12. Projektbeszerzés-menedzsment 10. Projektkommunikáció-menedzsment (Forrás:Projektmenedzsment útmutató, 2006, p.361) 2000-ben új változat jelent meg, mely kiegészítette a ’96-os PMBOK Guide könyvet. A projekt célja volt az új eszközök és módszerek bemutatása, az általában

23

elismert elemekkel történő gazdagítás. Egyúttal kijavításra kerültek az előző kiadvány hibái. A projektmenedzsmenttel való megismerkedés a módszertan és a szaknyelv elsajátításán túlmenően az üzleti versenyképesség szempontjából is hasznos. Egy gyakran emlegetetett anekdota szerint volt egy vállalkozó, aki sikeres üzletember lett, birodalmát az évek során kiépítette, éppen ezért nem gondolta, hogy pályázati támogatásra szorulna. Csakhogy a szomszédban működő kis cég másképp gondolkodott. Az ügyvezető lehetőséget látott az elnyerhető forrásokban, így többször is pályázott fejlesztési kiírásokra. Az innovációra és infrastrukturális fejlesztésekre költött pénznek köszönhetően az egykor pici cég nem csak csődbe juttatta konkurens szomszédját, de betört a piacvezető vállalatok közé. Az elnyerhető támogatás lehetőséget nyújt, amivel élni kell. A hosszabb távú versenyelőny és fejlődés záloga a változás, amihez projektek kellenek. Éppen ezért „a projektvezetésre vonatkozó mesterségbeli tudás megszerzése létfontosságú lehet minden szervezet számára, mivel a projektek az új létrehozásának eszközei, s így a projektek sikerétől jelentős mértékben függ az, hogy egy szervezet mennyire képes alkalmazkodni a változásokhoz.” (Kroó Norbert akadémikus, a Magyar Tudományos Akadémia alelnöke) A projektmenedzserek szakmai világszervezeteként a PMI, illetve a PMI Budapest, Magyar Tagozat célja a szakma képviselőinek egyesülésével a projektmenedzsment professzionalizálódását biztosítani, a szakma elismertségét erősíteni. Feladata a minősítési rendszer működtetése, így a Tagozat könyveket ad ki, előadásokat, konferenciákat és képzéseket szervez. A PMI számos lehetőséget biztosít tagjai számára a szakmai fejlődéshez, akár e-Learning formában is. A szükséges ismeretek megszerzését követően pedig a tagok vizsgát tehetnek. A PMI feladata továbbá a PMI Registered Education Provider REPTM programba eső tanfolyamok nemzetközi minőségbiztosítással történő felügyelete. Ez tulajdonképpen nem más, mint a projektmenedzsment oktatást nyújtó intézetek és vállalatok minősítése. Maga a minősítés garanciát nyújt arra, hogy a képzés valóban megfelel a nemzetközi gyakorlatnak, illetve arra, hogy az oktatás valóban magas színvonalú. Magyarországon jelenleg öt vállalat rendelkezik REPTM minősítéssel, melyek mindegyike Pest megyében található. A minősítés 1984 óta létezik, a rendszer szigorú vizsgaalapon nyugszik. Az új képzési lehetőségekről a havonta megjelenő PMI Hírlevél ad tájékoztatást.

24

A PMI segítségével szerezhető meg a PMP minősítés, vagyis a Project Management Professional, mely a legismertebb projektmenedzser „bizonyítvány”. A nemzetközileg elismert és megbecsült minősítést 2007-ig több mint 240 000 szakember szerezte meg világszerte. A minősítés megszerzése képzettséghez és gyakorlathoz kötött, továbbá sikeres vizsgatétel szükséges hozzá. A minősítés részét képezi egy angol nyelvű vizsga, mely a projektmenedzsment tudásbázisára, a PMBOK Guide harmadik kiadásának anyagára és a szaknyelv ismeretére irányul. Csakhogy a minősítésnek érvényességi és lejárati ideje van, minek következtében a vizsgát háromévente meg kell ismételni, illetve folyamatosan gyűjteni kell az úgynevezett PDU pontokat (Professional Development Unit). A PDU pontok a különböző konferenciákon, szemináriumokon, műhelymunkákon való regisztrált részvételért járnak, így biztosítva a projektmenedzserek aktív szakmai részvételét és a továbbképzést. A rendszernek köszönhetően a tagok mint szakértők, különböző szakmai anyagok összeállításában segédkeznek, illetve a szakma előrehaladását szolgáló tevékenységet folyatatnak (kérdőívek kitöltése, tapasztalatok megosztása, publikációs lehetőség stb.). Megszerezhető továbbá a CAPM minősítés (Certified Associate in Project Management) is, mely kevésbé szigorú feltételekhez kötött, öt évig érvényes, nem megújítható képesítés. Ez azoknak javasolt, akik a későbbiekben a PMP megszerzésére törekednek. A Program Management Professional (PgMPSM) minősítés megszerzéséhez, még a felsőfokú végzettséggel rendelkezők számára is, négy év projektmenedzsment és négy év programmenedzsment tapasztalat szükséges szemben a PMP minősítéshez szükséges 36 hónappal. Így ez a képesítés magasabban kvalifikált, mint a PMP. Ez az újfajta minősítés épp úgy három évig érvényes, mint a PMP. A vizsgák teljesítéséhez különböző tesztkérdés minták érhetők el az interneten, ami igen hasznos figyelembe véve a vizsgadíjakat, melyek az 1800 USD-t is elérhetik, ami megközelítően 340 000 Ft / alkalom. (www.pmi.hu) Látható, hogy a szakmát olyan dinamikus fejlődés jellemzi, mely megköveteli a projektmenedzserektől a nyomon követést, az új módszerek és gyakorlatok megismerését és elfogadását. A szakmával együtt a szókészlet is változik, új kifejezésekkel gazdagodik, míg mások új jelentést kapnak, vagy feledésbe merülnek. Következésképp a projektmenedzsment szakma oktatása is kritikus kérdés.

25

IV.2. Projektmenedzsment az oktatásban A projektmenedzsment

a felsőoktatásban vagy önálló szakként,

esetleg

szakirányként, vagy valamilyen hallgatható kurzus formájában jelenik meg. Budapesten jelenleg négy intézet hat karán nyílik lehetőség a projektmenedzsment ismeretanyagának elsajátítására, míg vidéken három intézmény áll a diákok rendelkezésére. A Budapesti Corvinus Egyetemen a Stratégia és Projektvezetés Tanszék lelkes munkatársainak köszönhetően, az intézményben lehetőség nyílik alapképzésben és posztgraduális képzésben részesülőknek egyaránt részt venni projektmenedzsment oktatási programokban. A diplomás hallgatók számára az aktuális projektmenedzsment képzések között található ilyen módon a szakközgazdász szak, valamint a specialista szak, melyek a belügyi gazdaságvédelemre koncentrálnak. Úgyszintén a posztgraduális képzésben résztvevők számára kerül meghirdetésre projektvezetés szak, mely projektmenedzsment másoddiplomát nyújt. Ennek a diplomának a megszerzése, ellentétben az imént említett szakközgazdászi diplomákkal, nincs gazdasági diplomához kötve, tehát bármely alapfokú diplomával rendelkező személy jelentkezhet a programra. Létezik úgynevezett projektmenedzsment alaptanfolyam, melynek elvégzése nincs diplomához kötve, ám a jelentkezők túlnyomó többsége már rendelkezik legalább egy diplomával. Ez a fajta képzés mindössze 60 tanórát igényel, míg a projektvezetés szak 600 órás szakirányos képzést takar. A Bachelor diploma megszerzésért dolgozó diákok lehetőségei e tekintetben korlátozottak, mindössze egy projektmenedzsment kurzust áll módjukban hallgatni (Projektvezetés) a hat szemeszter alatt. A Corvinus Egyetem képzései mindazonáltal biztosítják a mesterség alapvető eszköztárának elsajátítását, miközben gyakorlati példákon keresztül teszi emberközelivé a szakmát, s érthetővé az egyes kérdésköröket. (www.pmi.hu) A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem (BME) tanszékei különböző aspektusokból közelítik meg a projektmenedzsmentet. Az Irányítástechnika és Informatika Tanszék által biztosított oktatási program keretében, rendszerfejlesztés szakirányon, választható tárgyként szerepel a Szoftverminőség és –menedzsment. Ezen az előadáson a hallgatókat

bevezetik

a

projektmenedzsment

26

alapfogalmaiba

(projektkövetés;

kockázatelemzés; emberi tényező a projektben stb.), illetve a gyakorlati órák során a hallgatók tényleges projekttervezést, projektkövetést végeznek. Ennek a tanszéknek a munkatársai

hazai

és

nemzetközi

K+F

projektekben

egyaránt

részt

vesznek.

(www.vik.bme.hu) A BME Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszékének projektmenedzsment tartalmú oktatási programja szinte mindenki számára elérhető. A nappali képzésben résztvevők épp úgy megismerkedhetnek a tananyaggal, mint a távoktatásban részesülők, vagy a szakirányú továbbképzés hallgatói. Ez utóbbi azért is különösen fontos, mert a képzés (Master of Business Administration Program) lehetővé teszi a szaknyelv angol nyelvű elsajátítását. A projektnyelvet ugyanis hivatalosan egyetlen intézet sem oktatja. A BME Villamosmérnöki és Informatika Karán a projektmenedzsment választható tárgyként érhető el a tanulók számára, akik így a szakma valamennyi tárgykörébe betekintést

nyernek.

Az

intézményi

kapcsolatoknak

köszönhetően

gyakorlott

projektmenedzserek segítik a hallgatók munkáját, miközben esettanulmányaikon keresztül oktatást tartanak. A kurzus gyakorlatias volta az önálló projekttervezésben mutatkozik meg, amit a hallgatók projektcsapatokat kialakítva hajtanak végre. (www.pmi.hu) Az Eötvös Lóránd Tudományegyetem Informatikai Karán csak a 4. és 5. éves hallgatók ismerkedhetnek meg a projektmenedzsmenttel, de ők sokkal specifikusabb képzésben részesülnek (vélhetően a Master szint miatt), mint a fent említett Villamosmérnöki és Informatika Karon. Az ELTE informatikus hallgatói a Projekt- és vállalatirányítás című tantárgy keretében elsősorban szoftverfejlesztéssel és minőségbiztosítással foglalkoznak, illetve elsajátítják azokat az ismereteket, melyek informatikai projektek vezetéséhez szükségesek. Ez a képzés tehát csak igen szűk rétegét érinti a projektmenedzsmentnek, ám a munkaerőpiacon nagy előny, ha valaki ilyen tudással rendelkezik napjainkban. (www.inf.elte.hu) A Budapesti Gazdasági Főiskola Külkereskedelmi Karán a Kommunikáció és Médiatudomány alapszakos hallgatók egy részének módja van a projektnyelvvel megismerkedni, ám ez csak a Regionális kapcsolatok és pályázati kommunikátor szakirányos

tanulókat

érinti,

akik

angol,

illetve

német

nyelven

hallgatják

a

projektdokumentációt három szemeszteren át, összesen több mint 150 órán keresztül. A kurzus célja, hogy a hallgatók képesek legyenek összeállítani és elkészíteni egy projekt komplett dokumentációját a Projektalapító okirattól kezdve a projekt lezárásáig. 2011-ben mindösszesen 16 diák hallgatta a kurzust angol nyelven, németül pedig még 27

kevesebben. Így a 2011-ben diplomázó több ezer fiatal közül kevesebb, mint 30 fő lesz képes magabiztosan pályázni a brüsszeli kiírásokra. Az idegen nyelvű projektmenedzsment kurzus ugyan új lehetőség a diákok számára, s egyúttal kivételes. A Külkereskedelmi Kar hallgatói közül sokan küszködnek, mivel nem ismerik a szakkifejezések magyar megfelelőjét, sem azok elfogadott helyesírását. Az idegen nyelvű képzések presztízse mindig is magas volt a Budapesti Gazdasági Főiskolán, kivált a Külkereskedelmi Karon, ám az egynyelvű képzésnek is megvan a maga hátulütője. Ugyanezzel a problémával szembesülnek mindazok, akik a már említett angol nyelvű mesterképzéseken vesznek részt (pl. BME). A vidéki főiskolák és egyetemek közül Miskolcon és Győrött mind a nappali, mind a levelező tagozaton lévő alapszakos hallgatók, illetve a posztgraduális oktatásban résztvevők is kapcsolódhatnak a különböző projektmenedzsment tartalmú oktatási programokhoz. Míg a Miskolci Egyetem diákjai gazdaságtudományi megközelítésből sajátítják el az ismeretanyagot, addig a győri Szent István Egyetemen konkrétan projektmenedzsment órákat hallgathatnak a tanulók. A Miskolci Egyetem képzéséről nem sokat tudni, ám annyi bizonyos, hogy az innovációmenedzsment, valamint az intézet által lefolytatott projektek meghatározók. Ezzel

szemben

a

István

Szent

Egyetem

hallgatói

kisebb-nagyobb

projektek

megvalósításában közreműködhetnek mint szakértők. Az intézmény nyitott a szakirányos rendezvények és konferenciák iránt, illetve publikációs lehetőséget is biztosít. A legtöbben közgazdászhallgatóként vehetnek fel projektmenedzsment órákat, de előkészítés alatt áll a posztgraduális képzésben résztvevők számára az Innovációs menedzser

szak,

ahol

a

diákok

az

innovációs

projektek

menedzselésével

foglalkozhatnának. Látható, hogy a projektmenedzsment számos formában elsajátítható, ám a szakma területileg még mindig Közép-Magyarországon koncentrálódik. Érdemes azonban megjegyezni, hogy a képzések nem csak a főiskolákon és egyetemeken érhetők el, ugyanis léteznek hasonló irányvonalú OKJ-s tanfolyamok is. A

BGF

által

akkreditált

projektmenedzsment

asszisztensi

képzések

Székesfehérvárott, Szekszárdon, Komáromban és Csongrádon indulnak, időtartamuk 2 év. A projektmenedzsment asszisztensjelölt megszerzi a projekttervezéshez és végrehajtáshoz szükséges tudást, hogy hatékonyan közreműködhessen valamennyi projekttevékenységben.

28

Fő feladatai közé tartozik a dokumentáció, adminisztráció, illetve a kommunikáció, miközben a hatályos jogszabályok betartására ügyel. (www.yszi.hu) Mindebből kitudódik, hogy a projektmenedzser asszisztensi munka igen nagy felelősséggel jár és önálló ügyintézést követel. Elemző, szervező és előkészítő munkát lát el egyszerre a projektmenedzser jobb kezeként, koordinál, nyomon követ. A képzés tehát számos munkakör betöltését teszi a továbbiakban lehetővé, úgy mint a gazdasági, üzleti ügyintéző, vagy a marketing és reklámügyintéző, melyek mind közkedvelt és népszerű foglalkozások

napjainkban.

A

képzés

elsősorban

gazdasági

ismereteket

és

projektmenedzsment tartalmú kurzusokat tartalmaz, de nagy hangsúlyt fektet a nyelvoktatásra is. A negyedik szemeszter végén a diákoknak épp úgy szakdolgozatot kell benyújtaniuk, mint a főiskolák, egyetemek hallgatóinak a hatodik szemeszterben. (www.yszi.hu) Érdekes, hogy az OKJ-s képzésekre nem csak a fiatalok jelentkeznek, de azok a felnőttek is, akik már a szakmában dolgoznak, s valamiféle kvalifikációra van szükségük. Az, hogy felsőfokú oktatási intézetben vagy felnőttképzésben ismerkedik meg valaki a szakma rejtelmeivel a tekintetben mellékes, hogy pályakezdőként senkiből nem lesz projektmenedzser, ám a pozíció betöltése a későbbiekben többnyire nem szakirányos végzettséghez kötött, következésképp mindenki asszisztensként kezdi pályafutását, majd a szamárlétrát végig kell járni. A különbség talán az előrejutás időtartamában rejlik, hiszen egy hároméves képzés mélyebb tudást képes biztosítani, mint egy rövidebb képzés. Aki pedig többet tud, könnyebben juthat magasabb pozícióba. Fontos azonban megemlíteni, hogy a szakma sajátossága az adaptivitás. Aki könnyen és gyorsan tanul, illetve rendelkezik a szakma űzéséhez szükséges készségekkel és képességekkel, az hamar projektmenedzserré válhat. Míg néhány évvel ezelőtt ritkaságnak számított a harmincéves alatti projektmenedzser, mára, a szakma kiterjedése és a projektek számának növekedése miatt, gyakran találkozni huszonnégy-huszonöt éves menedzserekkel, akik kisebb projekteket vezetnek. OKJ-s tanfolyamok több intézetben is indulnak, így a Miskolci Egyetem a Stúdium Szakközépiskola képzésében vesz részt, de érettségi után jelentkezhetnek a tanulók az ATALANTA Oktatási Kft. szakképzésére, mely elsősorban a Wekerle Sándor Üzleti Főiskolára készülőket célozza meg. Ugyanígy felnőttképzést nyújt az EFEB mind projektmenedzser tanfolyamán, mind pályázatíró képzésén. (www.freeweb.hu/studium; www.atalanta.hu; www.efeb.hu) 29

A pályázatíró tanfolyamok általában 4-5 teljes napot vesznek igénybe, így a képzés egy hónap alatt könnyedén elvégezhető. A tanfolyam és a vizsga ára számottevően alacsonyabb, mint a projektmenedzseri képzések esetében. Ugyanakkor érdemes alaposan áttekinteni a kínálatot, mivel a tandíjak nagy szórást mutatnak. A legolcsóbb képzések körülbelül 50 000 forintba kerülnek, a legdrágábbak pedig akár ennek az ötszörösébe is. Napjainkban már arra is lehetőség nyílik, hogy e-Learning formájában végezzék el a jelentkezők ezt a felnőttképzést. A képzések során a hallgató megszerzi azokat az alapismereteket, melyek a pályázati dokumentáció összeállításához szükségesek. Megismerkedik a pályázati nyomtatványokkal és űrlapokkal, a pályázatfigyelés módszerével, a szerződéskötéssel és a zárójelentések elkészítésének módjával. Egyes tanfolyamok

külön

hangsúlyt

fektetnek

a

pályázatok

szövegének

stílusának

megismertetésére. Néhol feltételül szabják az érettségi bizonyítvány meglétét, máshol még arra sincs szükség, ami sokat elárul a képzések minőségéről. A pályázatíró tanfolyamok nem titkolt szándéka a projektmenedzsmentbe történő felszínes bevezetés, hiszen a projektmenedzsment képzések egy részére, mint például az EFEB-nél, nem lehet beiratkozni anélkül, hogy a jelentkező pályázatírásbeli jártasságát igazolni ne tudná valamilyen formában. (www.efeb.hu) Mindebből egyértelműen kirajzolódik, hogy a projektmenedzsment szakma iránti érdeklődés olyan mértéket ölt, amire az oktatási intézetek ekkora kínálattal és kapacitással reagálnak. Nagy népszerűségnek örvend a szakma, így egyúttal nagy üzleti lehetőséget is rejt. (Különösen igaz ez a felnőttképzések esetén.) Érdemes azonban számot vetni azzal, valóban elsajátíthatók-e a szükséges ismeretek néhány szombat alatt, s ha igen, kielégítő-e az a számunkra, vagy sem. Ha nem, célszerű főiskolai, egyetemi oktatásra jelentkezni, ahol garantáltan mélyreható tanulmányokat végezhetünk.

30

V. Kutatás V.1. Kutatás I. – PMI Budapest, 2008 Míg a PMI Magyar Tagozat 2008-ban a magyar projektérintettek közösségének felmérése

kapcsán

publikálta

kutatási

eredményeit,

2010-ben

és

2011-ben

a

projektmenedzsment hazai helyzetét vizsgálta, ahogyan azt a gyakorló projektmenedzserek látták. A kutatás célja volt, hogy a gyakorló projektmenedzserek és projekt szponzorok véleménye alapján képet kapjon a Magyar Tagozat a szakmai közvéleményt érdeklő tényezőkkel kapcsolatban. Az

előző

években

projektmenedzsment

már

foglalkoztak

magyarországi

a

helyzetével.

projektek A

sikertényezőivel,

2008-as

kutatás

a

ill.

a

Magyar

Projektmenedzsment Szövetség és a PMI Budapest, Magyar Tagozat megbízásából készült, a vizsgálat legfontosabb eredményei a következők:  A kitöltők 88%-a a közép-magyarországi régióban, illetve Budapesten végzi munkáját 1. Ábra: A projektmenedzsment hazai helyzete

Forrás: www.pmi.hu  A kitöltők túlnyomó többsége (77%) projektmenedzserként is dolgozik (a leggyakrabban betöltött szerepkör)  A második leggyakrabban betöltött szerepkör: a projekt munkacsoport tagja (34%)  A projektmenedzseri státuszt az érintettek 58%-a főtevékenységként tölti be 31

 A kitöltők 91%-a gyakorlati munkavégzés során sajátította el projektmenedzsment ismereteit (vö. Projektmenedzsment az oktatásban)  A kitöltők elsősorban az informatika és telekom iparágban vezetnek projekteket  A legtöbben kapcsolatépítés céljából és az új módszertani tudás megszerzéséért csatlakoznának egy projektmenedzsment szervezet tagságához A mintát alkotók magasan kvalifikált szakemberek (75%-uk férfi), akiknek túlnyomó többsége egy vagy két szakmai szervezet (1. Magyar Projektmenedzsment Szövetség; 2. PMI Budapest; 3. PMI) tagja. A kutatás eredményeiből a következő megállapítások vonhatók le:  A szakemberek többsége Budapest környékén dolgozik mint projektmenedzser, és nem lenne hajlandó egy projektmenedzsment szervezet vidéki tagozatának munkájában részt venni  A legnépszerűbb hazai projektmenedzsment minősítést a PMI nyújtja  A legtöbb résztvevőt a szociális és tudástőke gyarapítása motiválja a szervezeti tagságra Mindez azt bizonyítja, hogy a pályakezdő és a tapasztalt projektérintettek egyaránt úgy látják, hogy a szakma jellegzetessége az állandó változás, aminek nyomon követése feltétlenül szükséges a szakma sikeres gyakorlásához. Érdekes, hogy épp Budapesten és környékén dolgoznak a legtöbben, miközben ez a régió fejlettsége alapján a legalacsonyabb támogatottságban részesül az országban. Ez azzal magyarázható,

hogy Budapest egyúttal a közigazgatási központ, minek

következtében „a döntés helye”. Ezzel egyidejűleg Budapesten van a legtöbb megvalósuló projekt (felújítások; útépítés; akadálymentesítés; parkosítás stb.). Másfelől a budapesti projektmenedzserek és pályázatírók sok esetben kifelé dolgoznak, a munka jellegéből fakadó mobilitás miatt, a távmunka lehetőségét kihasználva. A 2008-as eredmények azt tükrözik, hogy a szakma aktív képviselőinek csak töredéke szerezte meg ismereteit az iskolapadban, noha tréningeken és PM képzéseken sokan részt vettek. A kutatás kérdései és pontos eredményei elérhetők a PMI Budapest, Magyar Tagozat honlapján (www.pmi.hu).

32

V.2. Kutatás II. – Török L. Gábor, 2008 Úgyszintén 2008-ban a 11. „Projektmenedzsment a gazdaságban” Fórum Szervező Bizottsága kérdőíves felmérést végzett a projektmenedzsmenttel foglalkozó szakemberek körében. A kezdeményezés célja az volt, hogy megismerjék a szakma gyakorlóinak véleményét a projektmunka sikertényezőivel kapcsolatban. A kutatásban résztvevő 106 fős minta tagjainak legfontosabb jellemzői:  Heterogén végzettségűek és mindössze 27%-uk rendelkezik projektmenedzseri képesítéssel  Projektmenedzsmentben való jártasságuk változó, akár csak az általuk betöltött feladatkörök  A legtöbben kis és középnagyságú projekteken dolgoztak már (0-100 millió forintig) A válaszadók, noha tapasztalt szakemberek, mégsem reprezentálják a teljes magyar projektmenedzsment szakmát. A kutatás számos figyelemre méltó felismerést eredményezett, melyek közül számunkra a legjelentősebbek a következők:  A legmagasabbra értékelt projektmenedzseri jellemzők, illetve viselkedési formák a csapatépítés, valamint a kommunikáció.  A projektmenedzseri kompetenciák fontossága és gyakorlati érvényesülése nagymértékben

eltér

egymástól.

Érdekes,

hogy

a

gazdasági

és

társadalomtudományi végzettségű projekttagok jóval kevésbé érzik a kompetenciák gyakorlati érvényesülését, mint a műszaki végzettségűek.  A

projektmenedzsmentben

töltött

idő

hossza

összefügg

a

csapatmunka

érvényesülésének megítélésével. Minél nagyobb gyakorlat, annál kisebb az érvényesülés érzete. (Török, 2008) A kutatás nem közvetlenül függ össze a szakmai nyelvhasználat sajátosságaival, mégis kiválóan érzékelteti a kommunikáció projektmenedzsmentben betöltött szerepének fontosságát, melyet maguk a szakemberek is elismernek.

33

V.3. Kutatás III. – Ernst & Young Magyarország, 2008 A PMI Budapest honlapján (www.pmi.hu) található a felmérések között az Ernst & Young Magyarország által, a projektmenedzsment területén végzett 2008-as kutatás eredményei. A kérdőívet 26 magyarországi vállalat töltötte ki, melyek mind szakértői a témának. A kutatás az alábbi tényekre világít rá: 

A

projekteknek

mindössze

45%-a

kerül

teljesítésre

időben

az

eredeti

költségvetésnek megfelelően. 

Átlagosan a projektek 6%-a a teljesítés előtt megbukik vagy törlésre kerül.



A projektek megbukásának hét fő oka van, melyek között ott szerepel a forráshoz való hozzáférés hiánya, a nem megfelelő koordináció, a projekt leszállítandók félreértése, valamint kommunikációs ügyek (nyelvi vagy kulturális akadályok, elégtelen személyi kapcsolatok).



A résztvevő vállalatok 52%-a rendelkezik külön projektmenedzsment irodával, kiváltképp a telekommunikációs, a műszaki és a pénzügyi szektorban.



A vállalatok fele csak ritkán, vagy soha nem használ kommunikációs tervet, ahogy kockázatkezelési tervet sem.



A megkérdezettek 40%-a úgy vélte, az általa használt projektmenedzsment gyakorlat átlagos szintű, illetve jobb, mint a többség által használt gyakorlatok. (Ernst & Young Magyarország, 2008) 2. Ábra: Projektmenedzsment felmérés 2008

Forrás: www.pmi.hu

34

Ez alapján a felmérés alapján megállapítható, hogy 2008-ban, illetve az azt megelőző években számos projektmenedzsment eszköz, és így a kommunikációs terv is, háttérbe szorult, mindannak ellenére, hogy a projektek jelentős hányada nem az eredeti határidőnek és költségvetésnek megfelelően teljesül. A második kutatás eredményei ezzel szemben azt sugallták, a projektmenedzserek számára fontos a projekten belüli kommunikáció, noha ők is belátták, hogy a valóságban kisebb mértékben érvényesülnek a vágyott kompetenciák.

V.4. Kutatás IV. – PMI Budapest, 2011 A 14. „Projektmenedzsment a gazdaságban” Fórum Szervező Bizottsága közreműködésével megvalósuló, a PMI Budapest által végzett 2011-es kutatás eredményeit még nem publikálták, ám a hozzá kapcsolódó kérdőív elérhető. A felmérés három blokkból állt, melyek az idei üzleti kilátások, valamint a szociodemográfiai és kiegészítő adatok mellett, a tudásmunka, tudásmenedzsment, projektmenedzsment témakört érintették. Ez utóbbi, az úgynevezett „A” blokk, melyet korábban még nem vizsgáltak. Éppen ezért különösen sajnálatos, hogy a korábbi, április 7-i időpontra vonatkozó ígéretek ellenére 2011 májusában sem hozzáférhető az információ azok számára, akik nem tagjai valamely szövetségnek (PMI Budapest; PMSZ; HTE), pedig a kérdőívet nem csak ezen szervezetek tagjai töltötték ki.

V.5. Esetpélda - A projektek megbukásának okai A Magyarország-Szlovákia Határon Átnyúló Együttműködési Program 2007-2013 keretében megvalósuló határon átnyúló kerékpárút építéséről szóló projekt esetében a kommunikációs problémák kis híján a projekt leállását eredményezték. A kommunikációs nehézségek a határ menti projektek esetében a kulturális különbségekben jelentkeznek. Eltérő ugyanis a kommunikációs kultúra a szomszédos települések, nemzetek között, s igaz ez a hivatalok kommunikációjára is.

35

Napjainkban igen gyakran előfordul, hogy a magyar és a szlovák fél hivatalos levelek útján kommunikál egymással, ami egyrészt időveszteséget eredményez, másrészt ellehetetleníti az együttes problémamegoldást. Ilyen esetekben szakember segítségére van szükség, aki mint kommunikációs szakértő, kezeskedik az operatív megvalósításról. A Besztercebánya megye és Nógrád megye között zajló projekt esetében a magyar fél nem tudott a szlovák oldalon jelentkező akadályokról, így nem is tudott segíteni azok megoldásában. A problémát csak súlyosbította az a szervezeti változás, minek eredményeképp személyi cserékre került sor a projekt közben. Az új alkalmazottak ugyan szakmabeliek voltak, mégsem zajlott gördülékenyen a váltás. Mivel eleve későn került kiírásra a kerékpárút tervezéséről szóló közbeszerzési felhívás, az időközben jelentkező váratlan események és kulturális különbségek új szakértő bevonása nélkül, a projekt összeomlását eredményezték volna.

V.6. Kutatás V. – Interjú az MBE frontembereivel A Mozgássérültek Budapesti Egyesületének (MBE) budai központjában, mely információs, szolgáltató- és szabadidőközpontként üzemel, Bárdi Gábor irodavezető és Kakuszi Nándor informatikus szívélyes közreműködésével első kézből nyertem betekintést az MBE pályázati dokumentációjába. Az egyesület még 2008-ban pályázott a Norvég Civil Támogatási Alap által nyújtott forrásra, összesen 24760 euró értékben, melyet végül teljes egészében meg is kapott. A civil szervezetek kapacitásfejlesztése témakörben megszületett projekt konkrét célja a fogyatékos embereket érintő EU-s jogi szabályozás megismertetése volt, a fogyatékos emberek érdekvédő egyesületeinek képviselőivel, az európai uniós szintű döntéshozatalnak a magyar jogi szabályozásba történő átültetésének megismertetésével, esetleges hiányainak feltárásával. (www.norvegcivilalap.hu) Az eredeti elképzelések alapján „a projekt eredményeként a fogyatékos emberek érdekvédő szervezetei megerősödnek azáltal, hogy megismerik az Európai Uniónak a fogyatékos embereket érintő jogi szabályozását és az ezekkel összefüggő magyar szabályozásokat”. (www.norvegcivilalap.hu)

36

Bárdi

Gábor

mint

projektfelelős,

a

projektcsapat

oszlopos

tagjaként

szembetalálkozott valamennyi nehézséggel, mely egy ilyen típusú pályázatnál előfordulhat. Ezen a ponton szeretném felhívni a figyelmet a Norvég Civil Támogatási Alap hivatalos honlapján elérhető tájékoztatásra: „Elszámolhatók-e a pályázatíró cég vagy szakértő közreműködésének költségei? Mivel a Norvég Civil Támogatási Alap pályázati és lebonyolítási rendszerét úgy építettük fel, hogy a kevés rutinnal rendelkező szervezetek is boldogulhassanak a követelményekkel (így a pályázatírással is), szükségtelennek tartjuk a külső szakértő tanácsadók bevonását. Sőt, kifejezett célunk, hogy a rendszer használatával maguk a szervezetek szerezzenek jártasságot a pályázatírásban. Ennek megfelelően nem támogatjuk - amint az az útmutatóban is szerepel - a pályázatírással, pályázati és elszámolási tanácsadással kapcsolatos költségeket.” (www.norvegcivilalap.hu) Az MBE projektcsapata voltaképp három főből állt: Földesi Erzsébet (MBE elnök); Bárdi Gábor – projekt asszisztens; Kakuszi Nándor. A pályázat elkészítésében nem működött közre külső szakértő, ám Bárdi Gábor rendelkezik pályázatírói képesítéssel és tapasztalattal. A végrehajtott projekt ugyan kis projektnek minősült, mégis tömérdek űrlap kitöltését kívánta meg. A teljes dokumentációt, mint a legtöbb pályázat és projekt esetén, a Norvég Civil Támogatási Alap közreműködésével létrejött projekteknél is meg kell őrizni minimum 5 évig. A Norvég Alap elektronikus rendszere karakterben határozza meg a kívánt terjedelmet, ami megnehezítette a dokumentáció elkészítését. A pályázati kiírás és az űrlap magyar nyelvű volt, ám a pályázó alapítványnak, testületnek be kellett mutatnia magát angolul. Az alacsony karakterszám miatt problémát jelentett, hogy az eltervezett idegen nyelvű szövegből mit is emeljenek ki, hogy az továbbra is értelmes maradjon. (Megjegyzem, az utasítás a terjedelmet oldalszámban határozza meg, és a rendszer csak később jelzi a karakterszám túllépésének mértékét.) Érdekes, hogy ez a rendszer saját táblázat-és kódrendszerrel dolgozik, így az ütemezés sem ölthet testet a szokásos Gantt-diagram formájában. Ugyanez igaz valamennyi bevett eljárásra és ábrázolási módszerre. Ekképpen a pályázat és a projekt kidolgozása eltérést mutatott a csapattagok projektmenedzsment ismereteitől. A pályázat elkészítése hosszadalmas előmunkálatokkal járt, így a pályázat már kiforrott formájában került beadásra.

37

Az érintettek a pályázati útmutatót egyértelműnek és korrektnek találták, így nem ütköztek kommunikációs nehézségekbe. A csapat összeszokottságának és alacsony létszámának köszönhetően a belső kommunikáció is hatékony volt Ugyanakkor, korábbi tapasztalataikkal ellentétben, az elbírálást követően szóbeli megvédésre szólította fel a Norvég Alap az egyesületet, melyet a közreműködő Demnet Alapítvány hallgatott meg. Ekkor kerültek nyilvánosságra a pontozás eredményei. A bírálók részpontjai általában titokban maradnak, de a pontozótábla, az értékelésnél figyelembe vett prioritások és adható pontszámok, tehát a pályázatok szakmai értékelésének szempontjai a pályázati dokumentáció általános tudnivalóiban szerepelni szokott.

A Norvég Civil Támogatási Alap ezeket az információkat nem bocsájtja a

pályázó rendelkezésére. Az értékelés szubjektív volta nem pusztán ebben rejlik. Az MBE esetében a két bíráló kiemelkedően magas pontszámot adott a pályázatra, míg egy bíráló lényegesen alacsonyabbat, az innováció hiányára hivatkozva. (A szóban forgó uniós jogrend lebontása kerületi szintekre még nem történt meg azelőtt.) A nyertesek később egy konferencián vettek részt, melyen a legjobbak, így az MBE is, prezentálták terveiket. A pályázat befogadása ugyanakkor pusztán a véletlen műve volt, mivel a szerver néhány órával később leállt, így azok, aki az utolsó pillanatban szerették volna elektronikus úton benyújtani pályázatukat, végül lemaradtak. Az igazsághoz azonban az is hozzá tartozik, hogy az MBE első alkalommal mint konzorcium nyújtotta be pályázatát a Mozgáskorlátozottak Békés Megyei Egyesületével, ám a két intézet eltérő mérete és profilja következtében a pályázatot nem fogadták el. Ekkor merült fel a gondolat, hogy a kapacitásfejlesztésre irányuló projektet maguk pályázzák meg, csak épp nem nagyprojekt, hanem kisösszegű projekt formájában, mivel máskülönben képtelenek lettek volna az egyesületre eső önrész kifizetésére. A projekt végül gördülékenyen zajlott annak ellenére, hogy költségátcsoportosításra volt szükség, s formális változtatásokra is sor került. A projekt teljesítése tehát időben zajlott, a költségkeretet sem lépték túl. Valamennyi kommunikációs tevékenység és produktum választott elem volt, így a végeredményben megszületett kiadvány („Brüsszeltől Budapestig” – Az EU-s szintű jogszabályoktól a helyi szintekig, MBE, 2009) is önkéntes vállalás eredménye volt. A pályázatfigyeléssel is maguk foglalkoztak és foglalkoznak, így akadtak rá a népszerű www.pafi.hu weboldalon a Norvég Civil Támogatási Alap felhívására. Bárdi Gábor és Kakuszi Nándor szerint a civil szervezetek igen szorult helyzetbe kerülnének a 38

Norvég Alap támogatásai nélkül. Ugyan többféle forrás áll egyidejűleg rendelkezésükre, működési költségük azonban így is túl magasnak bizonyul. Sem az operatív programok, sem az Új Széchenyi Terv nem tartalmaz olyan lehetőségeket, melyekkel élni tudna az egyesület. A kerületi önkormányzat időről-időre kiír pályázatot konkrét célfeladatokra, ezek között találni olyat, mely az egyesület profiljához illeszkedik. A fővárosi önkormányzati hivatal nemrégiben lecsökkentette a pályázati kiírások számát, így a lehetőségek is korlátozódtak. Mindezek ellenére az intézet elnöke pályázatíró munkatárs alkalmazását fontolgatja, mivel az említett tevékenységek nagyon időigényesek, ráadásul időszakosak, így túlzottan leterhelik az alkalmazottakat. Mindez azért lényeges, mert jelenleg a civil szervezetek többsége a pályázatokból él. Az aktuális pályázati kiírások ugyan nem ideálisak, tervek mégis vannak. Folyamatos pályázatfigyelést folytat az egyesület, hogy ismét részt vehessen kapacitásfejlesztési projektekben, továbbá szeretnének belevágni egy weblapfejlesztésre irányuló projektbe. Választásom azért esett a Mozgássérültek Budapesti Egyesületére, mert általános tevékenységi körükön túllépve más szervezetek munkáját is segítik. Így történhetett meg az, hogy pályázatot nyertek egy másik intézetnek, amely oktatási programot kezdeményezett. Következésképp megállapítható, hogy a fejlődéshez, a változáshoz szükséges tőke legnagyobb része a különböző pályázati forrásokból ered, így egyetlen civil szervezet sem engedheti meg magának, hogy pályázatíró és szakismeret hiányában ne pályázzon, különben eltűnik a süllyesztőben.

39

VI. A szaknyelv kultúrspecifikus jellege VI.1. A szaknyelv kultúrspecifikusságának megnyilvánulásai Amikor egy nyelv kultúrspecifikus jellegéről beszélünk, elsősorban és leginkább olyan kifejezésekre és nyelvi vonásokra gondolunk, melyek az adott kultúra nyelvhasználatát jellemzik. A szaknyelvek esetében épp úgy teljesül ez, mint a közbeszédben. Mégis, ha egy szaknyelv kultúrspecifikusságát vizsgáljuk, egyes aspektusok jobban érvényesülnek. Tulajdonképpen a kultúrák közötti szókészleti és nyelvhasználati különbségek legerőteljesebben a fordításokban tükröződnek. Míg a szépirodalom iránt elhivatott fordítók, az úgynevezett műfordítók a szólások, szófordulatok átültetésével és magyarosításával küszködnek, addig a műszaki szaknyelv értői inkább a technikai (nem fordítástechnikai) tényezők érvényesülésére koncentrálnak. Példának okáért az angolok a nagy hőségben azt mondják „I’m sweating like a pig.” vagyis „Úgy izzadok, mint egy disznó.” Ennek a szólásnak a magyar megfelelője „Izzadok, mint a ló.”. Ezzel szemben egy szaknyelvi fordítónak nem is annyira nyelvészeti, mint szakmai ismeretekkel kell rendelkeznie. A legkitűnőbb példákat a használati utasítások nyújtják. Eltekintve a Kínából érkező termékek hátoldalán olvasható érthetetlen és silány fordításoktól, a szakfordító munkáját a legnagyobb felelősséggel és precizitással végzi. Tipikus probléma a konnektor típusa, mely országonként eltérő lehet, mivel egyszerre több szabvány létezik. Ugyanígy nehézséget jelenthetnek az adott kultúrában érvényes normák és sztenderdek. Egyes területeken kötelező meghatározott figyelmeztetéseket feltüntetni az útmutatón, melyek máshol érvénytelenek vagy feleslegesek. Ilyen esetekben a szakfordító feladata a mérlegelés, mit hagy ki, illetve mi az, amire nagyobb hangsúlyt kell fordítani. Szakember lévén a termékről, szolgáltatásról a fordító mindent tud, nem úgy a felhasználó, aki a szakmailag megszövegezett használati utasítást nem érti (pl. telefonok leírása). A fordító legfőbb hatalma tehát a nyomatékosításban és a felhívásban rejlik. Idegen nyelvű szakszövegek esetén különösen nagy figyelmet kell fordítania a fordítónak arra, hogy a célnyelvi kultúrának megfelelő súly- és mértékegységet használja. A számok formája, az idő és a dátum megjelenítési formái, valamint egyes földrajzi és közigazgatási kifejezések is kultúránként eltérőek lehetnek. Éppen ezért fontos, hogy nem csak a szóhasználat és a mondatszerkesztés természetességére kell törekedni, de a

40

fordításban megadott példák közérthetőségére is, illetve arra, hogy azok megfelelnek-e a célország gyakorlatának. (www.mfe.hu) A fordítás egyéb kritikus pontja a tegezés-magázás kérdése, ami ismételten kultúrafüggő. Napjainkban is visszatetszést kelt a vásárlók némelyikében az IKEA által preferált közvetlen hangvétel, a tegező megszólítás, mellyel lépten-nyomon találkozni az üzletben. Hivatalos dokumentumok esetében a magyarok számára egyértelmű, hogy a forrásnyelvi kultúrától függetlenül a lefordított szöveg végül magázódó formában kerül átadásra. Gyakori probléma a szaknyelvi szövegek fordításánál a következetlen terminológia. A fordítok új, magyar megfelelőt találnak ki az idegen kifejezés egyenértékeseként, mivel nem tudnak lépést tartani az innováció következtében létrejött új terminusokkal. A következetlen fordítások bizonytalan szaknyelvi terminológiát eredményeznek, a terminológiai tár egységesítése a legtöbb szaknyelv esetében, így a gazdasági szaknyelv és a sokat emlegetett projektnyelv esetében is nagyon időigényes és csak nehezen kivitelezhető. Számos

olyan

kölcsönszó

kerül

a

magyar

szókészletbe

a

város-

és

területrendezéssel kapcsolatban, melyeknek létezik magyar megfelelőjük. Példák a jelenségre: rekonstrukció (újjáépítés); szektorális (ágazati); menedzsment (vezetés); intervenció (beavatkozás); kontrol (ellenőrzés); analízis (elemzés) stb. Minden szakszöveg fordításnál elengedhetetlen tényező, hogy a fordító az adott szakma legalapvetőbb fogalmaival tisztában legyen. Ha ugyanis a fordító nem érti pontosan a szöveg tartalmát, nem is tudja átadni azt a magyar fordításban. Léteznek kifejezések, melyeket a forrásnyelv többféleképpen ki tud fejezni, mégis gyakran előfordul, hogy csak egy bizonyos alak használható a hivatalos szövegekben. Ily módon a fuvarozó minden esetben carrier, a hajótulajdonos pedig ship-owner az angol nyelvben. (www.mfe.hu) Külön szót érdemelnek a jogi szövegek, mivel gazdasági szöveg alig akad jogi vonatkozás nélkül, de műszaki szövegekben is egyre gyakrabban találkozni jogi terminusokkal. A pozíciók fordításánál ügyelni kell a forrásnyelvi eredetre, hiszen az egyes országok politikai rendszere és berendezkedése eltérő lehet. Mivel az Egyesült Államokban nincs külön miniszterelnök, a miniszter pusztán secretary, az államtitkár pedig egyúttal külügyminiszter, vagyis Secretary of State. Ráadásul ez utóbbi kifejezés a szövetségi külügyminiszter megnevezése, nem pedig valamelyik szövetségi állam miniszterének megszólítása, mint azt az elnevezés sejteti. Bonyolítja a helyzetet a britek 41

eltérő rendszere, mivel náluk épp a Secretary of State jelenti a miniszter megnevezést és a Foreign Secretary a külügyminiszter. Más területeken, úgy mint Svájcban is, a kormány és a miniszter kifejezést ugyanazzal a szóval illetik (Bundesrat). (www.mfe.hu) A kormányformák fordításánál még bonyolultabb, olykor lehetetlen a közigazgatási egységek egyenértékesének fellelése (pl: megye; megyeszékhely). Ugyan a legtöbb országban léteznek megyék, ám azok vagy más jogkörrel bírnak, mint a hazai megyék, vagy hasonlóval, de az idegen elnevezés magyar megfelelője a magyar nyelvben más jelentéssel bíró alak. Például a magyar megyét helyettesíthetjük az angol county kifejezéssel, mely mind a brit, mind az amerikai angolban használatos. A francia département úgyszintén megfelel a magyar megyének, nem úgy a német és osztrák Land, valamint a svájci Kanton, melyek voltaképp független közigazgatási egységek, így az amerikai state kifejezéssel egyenértékűek. Következésképp a németek, osztrákok és svájciak nehezebben határozzák meg a magyar megye fogalmát. Ugyanakkor a járás meghatározhatatlan fogalom a számukra, éppen ezért csak körülírni tudjuk. (www.mfe.hu) Ügyvéd és ügyvéd között is lehet különbséget tenni, ám nem csak szakterület szerint, ahogy az Magyarországon megszokott. Létezik a briteknél olyan ügyvéd, aki csak a per előkészítő szakaszában működik közre, de a bíróság előtt nem képviselheti ügyfelét. Az ilyen ügyvédet solicitor-nak hívjuk. A bíróságon a barrister az, aki viszi az ügyet. Ez a fajta megkülönböztetés a magyar rendszerben nem létezik. Amennyiben egy határozatra vagy törvényre hivatkozunk, minden esetben ragaszkodni kell a forrásnyelvi szöveg formai követelményeihez. Vagyis, ha az eredeti szövegben a rendeleteket római számokkal látták el, akkor a fordításban is római számoknak kell szerepelniük függetlenül attól, hogy a magyar rendeletek mellett arab sorszámok olvashatók. Ez a projektek világában azért bír különös jelentőséggel, mert számos esetben a projekt indokoltságát egy uniós direktíva magyarázza. Az Európai Unió normái és előírásai kötelezhetik és részben kötelezik is a tagállamokat arra, hogy biztosítsák a lakosság által megtermelt háztartási szennyvíz elvezetését a környezetszennyezés csökkentése érdekében. Így a projektdokumentáció valamennyi szakaszában előfordulhat rendeletekre, irányelvekre, határozatokra való hivatkozás. Különösen lényeges ez nem csak a 2007-2013-as támogatási szakaszban, de a következő periódusban épp úgy. Magyarország jelenleg is nettó haszonélvezője az Európai Uniónak, tehát a közös költségvetésbe kevesebbet fizetünk be, mint amennyit onnan különböző jogcímeken visszakapunk. (Magyarország 2007-ben majdnem háromszor

42

nagyobb támogatást kapott az uniótól, mint az általa nyújtott költségvetési hozzájárulás.) (Kládyné et al, 2009) Amikor egy projekt dokumentációját készítjük, elkerülhetetlen az érintett vállalatok nevének feltüntetése. Ha a projektdokumentációt angolul vagy angolul is el kell készíteni, ügyeljünk arra, hogy ne fordítsuk le a tulajdonnevek mindegyikét. Abban az esetben, ha a vállalat nevének idegen megfelelőjét is jelezni kívánjuk, írjuk azt az eredeti tulajdonnév mögé zárójelbe. Ugyanez az elv érvényes idegen nyelvű szöveg magyarra történő fordításánál. A személynevek helyesírása ugyanakkor a célnyelvi kultúrának megfelelően változik. Vagyis, ha angol nyelvű dokumentációt készítünk, a keresztnév minden esetben a vezetéknév elé kerül, függetlenül a forrásnyelvi kultúra hagyományaitól. Kivételt jelent, ha a vezetéknév után vesszőt teszünk, jelölvén, hogy az a családi név (pl. Kiss, Dániel). (www.mfe.hu) A projektdokumentáció és projektmenedzsment tevékenység nyomán született szaknyelv amerikai gyökerekre nyúlik vissza, így a magyar projektmenedzsment szakmában a magyar kifejezések mellett az angol nyelvű idegen kifejezések jutnak érvényre, illetve a szakma szókészletének kölcsönszavai is amerikai angol kifejezések. A globalizáció világnyelvvé tette az angolt, mely a szakma eredete miatt még inkább erősíti a jelenség hazai terjedését. A magyar projektnyelv és projektmenedzsment tevékenység így erőteljesen magán viseli az amerikai kultúra jegyeit. Nem véletlen, hogy a hazai projektek dokumentációja számos közös vonást mutat az amerikai gyakorlattal. A PMBOK Guide több mint 185 országban elérhető, így segítve a projektmenedzsment szakma egységesedését. (www.pmi.org) Ahhoz, hogy el tudjuk készíteni egy projekt teljes dokumentációs anyagát, nélkülözhetetlen a szakma szókészletének ismerete, melynek elsajátításához nagy segítséget nyújt a PMBOK Guide harmadik kiadása, illetve az angol nyelven már elérhető negyedik kiadás. Nem elég azonban a legalapvetőbb információk birtokában lenni. Ahhoz, hogy korrekt dokumentációt készíthessünk, a különböző formanyomtatványok alapos ismerete szükségeltetik. Fontos, hogy a dokumentátor pontosan tisztában legyen azzal, melyik dokumentum, milyen céllal íródik. Ha ugyanis találomra töltünk ki űrlapokat, előfordulhat, hogy célt tévesztünk, s bizonyos elemeket elnagyolva tüntetünk fel, ami a projekt vesztét is jelentheti. Űrlap és űrlap között épp úgy különbség van, mint a pályázati kiírások esetében. A formanyomtatványok között akadnak olyanok, melyek pontos utasításokat és útmutatót tartalmaznak, mások viszont csak címszavakból, üres rubrikákból állnak. Ezért, ha a 43

dokumentációt készítő szakember szabad kezet kap a sablonok kiválasztásában, célszerű áttekinteni az elérhető formanyomtatványok kínálatát, mielőtt a tényleges munkához hozzálátna. A 21. században, az internet korában tömérdek űrlap elérhető, illetve ingyenesen letölthető a világhálóról. A dokumentátor szaktudása többek között abban rejlik, ki tudja-e választani az optimális sablont, mely a projekt jellegének és természetének leginkább megfelel. A hozzáértés, a profizmus egyértelműen megmutatkozik a dokumentumokban.

VI.2. A hazai és nemzetközi formanyomtatványok Ha megszületik egy projektötlet, projektjavaslat, akkor az projektterv formájában közzétételre kerül. Amennyiben döntés születik a projekt megvalósításáról, meg kell szerezni a szükséges jóváhagyásokat, melyek lehetővé teszik a későbbi kivitelezést. Ezt követően születik meg a projektalapító okirat. Projektalapító okiratok tulajdonképpen azóta léteznek, amióta a munka fogalma létezik, csak nem mindig nevezték nevén. Ez a dokumentum nem más, mint egy terv az elvégzendő munka vonatkozásában. Noha a módszerek az idők során eltérőek voltak, a terv, így a projektalapító okirat mindig is a siker forrása volt. A dokumentum legfontosabb funkciója, hogy leszögezi, mit is készülünk megvalósítani. (www.projectsmart.co.uk) A projektalapító okirat elkészítésével és jóváhagyásával a projektet végrehajtó vállalatot védjük, többek között a befektetőkkel szemben, illetve minimálisra csökkentjük a későbbi támadások valószínűségét. Ez a dokumentum arra szolgál, hogy a szponzorokkal és befektetőkkel együttértésben rögzítsük, mi az, aminek vállaljuk teljesítését, továbbá, hogy melyek azok a tevékenységek, melyek az adott projekt hatósugarán kívül esnek. Meghatározásra kerülnek a végtermékek, a szervezeti szerepek, hogy ki, miért tartozik felelősséggel. Megnevezésre kerül a probléma, megállapodásra kerülnek a projektcélok és célkitűzések. Számos tényező és adat kerül be a dokumentumba, melyek egyértelműen meghatározzák a projekt teljesítésének határidejét, a projekt indokoltságát, a forrásokat stb., tehát minden olyan vonatkozást, mely ahhoz szükséges, hogy egy gondolat utóbb fizikálisan is testet ölthessen. A projektalapító okirat elkészítése minden projektnél kívánatos. Ez ugyanis az első irat, mely igazolja a projekt megvalósulása melletti döntést. Amennyiben ez nem készül el,

44

a projekt leszállítandói, illetve terminológiája sem születik meg, ami támadási felületet nyújthat. Például, ha egy játszóteret építünk, a kivitelezési munkálatok előtt írásban tisztázni kell, mit értünk az alatt, hogy „a korábbi lugas helyén parkosítást végzünk”. Fel kell tüntetni a projektalapító okirat glosszáriumában, hogy mit értünk parkosítás alatt (pl. parkosítás: a 22m2 alapterületű lugas kiirtása, majd beültetése 3 juharfával, 5 tő tujával, illetve a kerítés mentén körbe bukszussal). Így elkerülhető, hogy a projekt félidejében bármely fél visszalépjen arra hivatkozva, hogy „ez nem parkosítás, mert a parkosítás magába foglalja a sziklakert kiépítését is”. Noha a projektalapító okirat megalkotása, megnevezése kultúránként különbözhet, célja mégis mindenhol megegyezik. A feladatterv (Statement of Work) vagy más néven feladatleírás voltaképp a projekt végtermékének, a leszállítandók összességének leírása. Úgy tartják, ez a dokumentum az elvégzendő munka bibliája. Legfőképp akkor hasznos, amikor a munkát egy kereskedő vagy egy alvállalkozó végzi. A projektcsapat számára pedig azért fontos, mert a források elosztása a feladattervben szereplő munkálatok alapján történik, és csak azok megvalósítására fordíthatók. A feladatterv elkészítése trükkökkel teli folyamat. Akkor érdemes foglalkozni vele, ha külső tanácsadóval vagy kereskedővel kötött szerződés részét képezi, továbbá ha közbenső tervezési lépcsőfokként szolgál egy nagyobb projekthez. Kis és egyszerű projektek esetében általában nincs szükség feladatleírásra. Ez a dokumentum ráadásul kommunikációs eszközként is szolgál, lehetővé téve a terjedelemterv közvetítését. Mivel a feladatleírás meghatározza az elvégzendő munkát, feltétlenül a munka ütemezése előtt kell elkészíteni. Ez az irat rögzíti, melyik leszállítandót ki és mikor fogja leszállítani. Ugyanakkor érdemes ügyelni arra, hogy ne tartalmazzon a feladatterv túl sok információt a leszállítandókról, illetve a munka elvégzésének módjáról. A feladattervben rögzítettek módosítása meglehetősen körülményes. Ahhoz, hogy változtatást tudjunk benne végrehajtani, az ügyfelek és támogatók által jóváhagyott változtatási kérelemre van szükség. Amennyiben sikerül az illetékesekkel elfogadtatni a feladattervet, úgy az irat a projekt hivatalos terjedelem alapterveként funkcionál a továbbiakban. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy minden, ami ebben a dokumentumban szerepel, azt a végterméknek is tartalmaznia kell. (www.projectsmart.co.uk)

45

A feladatterv ugyan tartalmazza a projektcsapat feladatait, mégis célszerű azokat további egységekre bontani, s elkészíteni a feladatlebontási struktúrát (Work Breakdown Structure – WBS), hogy a projektmunka összetevői és a projektleszállítandók jobban menedzselhetők legyenek. (Budaházy et al, 2006) A feladatterv olyan fontos információkat tartalmaz, mint a dokumentum módosítására vonatkozó adatok. (pl.: Kinek van joga módosítást kezdeményezni? Ki kap információt a változásokról? Ki hagyja jóvá a változásokat? Kinek a feladata az érintettek tájékoztatása? stb.) A szakmai szolgáltatásokra vonatkozó megállapodásban tételesen szerepelnek a végtermékek, illetve, hogy a projekt teljesítését követően ki, minek a fenntartásáért felelős. A javítási, fenntartási kötelezettségek tisztázása mindegyik fél védelmét szolgálja. Egy néhány évvel ezelőtti projekt esetében a vállalat, mely az útépítést végezte, a projekt teljesítését követően tönkrement. Csakhogy a munkát végrehajtó cég garanciát vállalt az általa kivitelezett munkáért. Az út azonban hamar kátyússá vált, megrepedt. A garanciára hivatkozva a megbízó kérte az úthibák kijavítását, ám a cég idők közben felszámolás alá került. Kérdés, hogyan érvényesíthető ekkor a garancia? 2011 tavaszán úgyszintén garanciateljesítéssel összefüggő nézeteltérések kerültek napvilágra. A Tettyei reneszánsz rom felújítása igen csak balul sült el, ugyanis visszafordíthatatlan károk keletkeztek a kulturális örökségben. Az önkormányzat perli a felújítást végző vállalatot, kártérítést követel. A vállalkozó állítja, nem hibáztak a kivitelezés során, a bajt ugyanis a korábbi megbízott okozta, aki kiásást végezte. A rom mindenesetre megrepedt és megdőlt, életveszélyes. A tűzoltók hevederekkel rögzítették, hogy megakadályozzák a katasztrófát. Kétségbeesésében az önkormányzat a Kulturális Örökségvédelmi Hivatalhoz fordult 60 millió forintos gyorssegélyért, mely jelenleg elbírálás alatt van (2011.04.28.). A per sokáig elhúzódhat, ráadásul, ha bebizonyosodik, hogy nem a felújítást végző cég hibázott, attól még nem fizet azonnal kártérítést a kiásásért felelős vállalat. Látható, hogy a projektet támogató dokumentumok léteznek, hazai elterjedésük azonban csak lassan valósul meg. Magyarországon az egyik leggyakrabban alkalmazott dokumentum, a projektterv, illetve a projektötlet-adatlap. Ezzel az irattal még külső szakmai gyakorlatom során ismerkedtem meg a Salgó Vagyon Kft.-nél, az ÁROP 1.1.5 projektfejlesztési szemináriumának keretében.

46

A dokumentum az alapvető projektinformációkon túlmenően (a projekt címe; kapcsolódó pályázati ablak; helyszín; indokoltság; célcsoport), a hosszú és rövid távú célokra is kiterjed a várható eredményekkel egyetemben. Részletezésre kerülnek benne a megvalósítás lépései, továbbá a projekt fő tevékenységei, a tervezett partnerség, a kockázatok és a végrehajtás lehetséges akadályai. Tartalmazza a humán erőforrás listáját és a költségvetés előzetes tervét. A feltételezésekről szóló pontban azokat a tényezőket kell felsorolni, melyek hatással vannak a projekt végrehajtásának esélyére. Mindezen információ tudatában, a projekt készen áll arra, hogy a megvalósulás útjára lépjen. A dokumentum sok hasonlóságot mutat a már említett formanyomtatványokkal, átmenetet képezve a projektalapító okirat, valamint a feladatterv között. A különbség elsősorban és leginkább abban rejlik, hogy a projektötlet adatlap kitöltése nem igényel nagy szaktudást. A projektötlet adatlap egyszerűbb és kevésbé konkrét, mint a fent említett dokumentumok, így biztosítva a jó ötletek felszínre jutását. Másodmagammal egy közösségi térként funkcionáló outlet center tervét dolgoztam ki, minek alapján a projekt lehetőséget nyújtana a helyiek számára, hogy világmárkák értékesítőiként sikeres vállalkozókká válhassanak. A komplexum működtetéséhez alkalmazottakra lenne szükség (eladók, takarítók stb.), javítva ezzel a környék foglalkoztatottsági rátáját. A komplexumban üzlethelyiséget kaphatnának az olyan helyi vállalatok, melyek még nem rendelkeznek a városban értékesítő hellyel (pl. ipari parki bútorgyár), kihasználva ezzel a rövid földrajzi távolságból fakadó előnyöket (alacsony szállítási költség, rövid szállítási határidő stb.). A projekt közvetett érintettjei közé tartozna a helyi önkormányzat, a Kereskedelmi Szakközépiskola hallgatói, a környező vállalkozók és lakók, a kapcsolódó vállalkozások, a tömegközlekedést biztosító szolgáltató, valamint további, másodlagos szolgáltatók, illetve mindazok, akiknek a projekt megvalósulásából adóbevételük származna. Az elkészült anyag, jóváhagyásommal a kistérség tulajdonába szállt. Amennyiben nyílik

kapcsolódó pályázati

ablak

a Magyarország-Szlovákia Határon Átnyúló

Együttműködési Program keretében megvalósítható projekthez, a Salgótarjáni Kistérség gazdaságélénkítés céljából pályázni fog az elérhető támogatásra. A kockázatok kezelése, illetve a kockázatkezelés tervezése mindig fontos részét képezi a projekteknek. A kockázatkezelési folyamat alapos átgondolása nem pusztán kívánatos, de nélkülözhetetlen a siker eléréséhez. Az ide vonatkozó dokumentum arra szolgál, hogy a lehető legtöbb kockázati tényezőre fény kerüljön még azelőtt, hogy 47

bekövetkeznének. A lehetséges kockázatok felismerésével és azonosításával egy lépéssel közelebb kerülünk azok megelőzéséhez, kiküszöböléséhez. A terv elkészítése ugyan hozzáértést és sok időt igényel, ám általa nagyobb esély van a válsághelyzetek elkerülésére. Egy hétköznapi példánál maradva könnyen érzékeltethető, miért is elengedhetetlen a kockázatokkal szemben felkészülnie a projektcsapatnak. Amikor egy több kilométer hosszú szakaszon szennyvízcsatornázást végeznek, a kockázati tényezők különböző eredetűek lehetnek. Komoly kockázatot rejt az érintettek egyetértésének hiánya a projekt prioritásait illetően, de legalább akkora veszélyt jelent a projekt sikerére nézve, ha végül a fogyasztók anyagi problémák miatt nem tudnak rácsatlakozni a szennyvízhálózatra. Emellett olyan akadályozó tényezőkkel kell számolni, mint az időjárási viszontagságok, a korai tél beállta, mely ellehetetleníti a munkálatok ütemezett lebonyolítását. Ugyanígy a munkagépek tartós meghibásodása is csúszást okozhat. Az elavult vagy pontatlan közműtervek miatt előfordul, hogy a munkások akaratlanul is átvágnak egy-egy vezetéket, ami egyfelől plusz költséggel jár, másfelől a helyreállítási munkálatok miatt időveszteséget jelent. A legnagyobb veszély mégis a financiális kérdésekben rejlik. Mi történik példának okáért akkor, ha váratlanul csődbe megy az egyik partner? A fentiekben pusztán a legalapvetőbb nehézségekre mutattam rá, ám a valóságban ezek a problémák sokkal összetettebbek, ahogy megoldásuk is szakértelmet és tapasztalatot követel. A kockázatkezelésnek ugyanis részét képezi az a javasolt akcióterv, mely vagy kizárja, vagy csökkenti a kockázati tényezők valószínűségét. A megoldás hol egy újabb dokumentum kidolgozása, hol pedig egy új szerződés megkötése. Rászámolhatunk a költségvetésre, vagy a munka teljesítésének időtartamára. Garanciát azonban nem minden esetben sikerül biztosítani. Nagy port kavart az utóbbi időkben a Sziget Fesztivál esete. A kormány és Budapest főpolgármestere ugyanis komoly megszorító intézkedéseket vezetett be, melyek kihatással vannak a program költségeire (közvetve így a jegyárakra is), illetve kis híján ellehetetlenítik a fesztivál megszervezését, noha ez a program évek óta komoly bevételt jelent az ország számára, továbbá a régió legnépszerűbb nyári fesztiválja. Kötbért vezettek be a zajszint túllépésére, területhasználati díjat szabtak ki, de az előírások alapján a programleírások mellé időjárás-jelentést is kell csatolni. Nyilván nem vállalhat biztosítékot egyetlen programszervező sem arra vonatkozóan, milyen idő lesz fél 48

év múlva, este nyolckor. Ha nem is említjük rendezvény szervezői ellen benyújtott feljelentéseket, akkor is érezhető, milyen volumenű akadályok merülhetnek fel még egy olyan projekt esetében is, ami minden évben megrendezésre kerül. (www.index.hu) A kockázati tényezők azonosításánál a rangsorolás elengedhetetlen. Lényegbevágó meghatározni, mekkora a valószínűsége az adott kockázat bekövetkezésének, továbbá, hogy mekkora hatással lenne a projektre. Ezeket az értékeket százalékban szokás megadni. E két ismérv tekintetében meghatározható a kockázati tényezők hosszas rangsora. A lista élére az a tényező kerül, mely a valószínűség és a kifejtett hatás tükrében a legnagyobb veszélyt jelenti. Érdemes tisztázni, hogy az adott kockázati tényező mire lenne kihatással (idő / minőség / költség / hírnév). Mindenekelőtt technikai, illetve nem technikai jellegű kockázati tényezőkről van szó, épp ezért indokolt már a kockázatkezelési nyilvántartásban jelezni, ki felelős az egyes kockázatokért. Annak fényében, hogy a kockázatkezelési terv mikor születik, változik a kockázati tényezők állapota, mely lehet nyitott vagy zárt. Egy kockázatot akkor tekintünk lezártnak, ha érvényét veszíti, vagyis ha időközben kiküszöbölésre került. A fennmaradó kockázatokat ugyanakkor figyelni és felügyelni kell, a projekt során ugyanis új kockázatok jelentkezhetnek. A kockázatok felügyeletét végzők feladata a kockázatcsökkentésre irányuló tervek és tevékenységek értékelése a teljes projekt alatt. (Budaházy et al, 2006) A legtöbb válsághelyzet félreértésen alapul. Többnyire csak a projekt végrehajtása közben derül fény arra, hogy a felek nem pontosan értették meg egymást. Máskor viszont a probléma forrása abból a bizonytalanságból ered, ami az ismeretlen helyzetekből adódik. Bur Emma projektmenedzser megítélése szerint a megoldás ilyenkor az érintettek megértésében rejlik, továbbá szorgalmazni, segíteni kell a felek közti kommunikációt. A lényeg abban rejlik, hogy a közös érdekek mentén el lehessen indulni a közös cél felé. (Mallász, www.itbusiness.hu, 2008) A problémák jelentkezésének rengeteg oka és forrása lehet. Nehézség adódhat egy külföldi gyakorlat adaptációjából, de a felmerülő financiális gondokkal is érdemes számolni. Olykor előfordul, hogy a szállító a hibás, mert vállalása nem kellően megalapozott, a helyzet reális felmérésének hiánya pedig komoly veszélybe sodorhatja az egész projektet. (Bur, www.itbusiness.hu, 2008) Ugyanígy akadályt jelent az alkalmazkodóképesség és a szaktudás hiánya, az alacsony költségvetés. Elengedhetetlen, hogy a szereplők együttműködjenek, ne pedig egymástól független, önálló projektirodákként. Máskor az a baj, hogy a szerződések túl sok 49

kompromisszumot tartalmaznak vagy egyik-másik terület szabályozatlan marad. Az ebből eredő problémák mind a megrendelőt, mind a beszállítót érinthetik, így célszerű ezeket elkerülni. A kompetencia és az erőforrás hiánya együttesen akár szerződésbontáshoz is vezethet, ami azért jelent komoly problémát, mert közbeszerzések esetén nincs mód új szereplő bevonására a projekt teljesítése közben. A megrendelő menet közbeni változtatásai pedig a projekt pénzügyi és szervezeti oldalára is kihatnak. (Bur, www.itbusiness.hu) Egyidejűleg

számos

egyéb

dokumentum

létezik,

melyek

úgyszintén

a

projektdokumentáció jelentékeny részét képezik. Gyakorlatilag egyetlen projekt sem nélkülözheti a Gantt-diagram és a logikai keretmátrix kidolgozását. Ezek a táblázat jellegű tervek segítenek a tevékenységek ütemezésében, végrehajtásában. Míg a Gantt-diagram a tevékenységet, annak időpontját és végrehajtóját mutatja, addig a logikai keretmátrix azokat a logikai kapcsolatokat szemlélteti, melyek a beavatkozási stratégia és a feltételezések között mutatkoznak. Így a logikai keretmátrix megalkotása egy olyan összetett kapcsolatrendszer felállítását jelenti, melyben a projekt céljai, a különböző eredményességi mutatók, indikátorok megjelennek a monitoring forrásai, valamint a feltételezések mellett. Egy projekten belül viszont több Gantt-diagram is lehet a fő tevékenységek alapján. Például minden kommunikációs terv tartalmaz egy Gantt-diagramot, mely vezérfonalként segíti a kommunikációs projekttagok munkáját. Ám ahhoz, hogy a kommunikációs terv teljes legyen, arculati kézikönyv kidolgozására van szükség, melyben a kötelező kommunikációs elemek, a logók és emblémák ábrázolásának feltételei egyértelmű határokat szabnak. Ez teszi ugyanis lehetővé, hogy a projekt kommunikációja egységes legyen. A projekt természetétől és méretétől függően szükség lehet megvalósíthatósági tanulmányra, vagy akár környezeti hatásvizsgálatokra is. Mindazonáltal a projekt lezárását igazoló, az arra irányuló dokumentum sosem hiányozhat. Ez az irat az alapinformációk mellett olyan fontos pontokat tartalmaz, melyek a lezárási folyamat mérföldkövei. A dokumentum készítője, aki általában a projektmenedzser, javaslatot tesz a projektszponzorok felé, miszerint indokolt a projekt lezárásának jóváhagyása. Feltüntetésre kerülnek a még nem teljesített termékek és leszállítandók, illetve az azokért felelős munkatársak. Valamennyi fontos tanulságra, bevett módszerre és eljárásra felhívja az irat a figyelmet, a projekt legerőteljesebb pontjaival

50

együtt. A dokumentum tulajdonképp nem más, mint a projektmunka jó és rossz tapasztalatainak összegzése. Azért különösen hasznos az elkészítése, mert a későbbiekben magunk is felhasználhatjuk más projekteknél, hogy ugyanazokat a hibákat ne kövessük el még egyszer. Ugyanígy jó szolgálatot tesz azoknak, akik máskor hasonló projektbe vágják a fejszéjüket. A projektlezárás segítségével a szakma képviselői egymástól tanulnak, miközben egyre egységesebbé válnak a módszerek, s a közös tudásbázis egyre csak gyarapodik. Noha létezik külön dokumentum a projekt tanulságainak rendszerezésére, a projektlezárás részben ezt is magában foglalja. Tartalmazza ugyanis a csökkentett projektkockázatokat, valamint azokat a veszélyforrásokat, melyek még mindig fennállnak. Az irat jóváhagyása és szignálása után a projekt szponzorainak, akik a dokumentum elsőszámú megszólítottjai, lehetőségük van kommentárt fűzni az olvasottakhoz, minek következtében a projekt folyamata más nézőpontból is elismerésre kerül. Így a dokumentum végül valóban hitelessé válik, s bátran hívhatja segítségül a projektcsapat valamennyi tagja a jövőben. Áttekintve a leggyakrabban előforduló dokumentumokat és formanyomtatványokat, melyek ugyanakkor még nem iparág-specifikusak, látható, hogy a hazai és a nemzetközi projektdokumentáció elkészítése hozzáértést és szaktudást kíván. „Ha egy projektmenedzser eleget tesz szerződési kötelezettségeinek, a megrendelő kifizeti a munkát, akkor sem biztos, hogy a projekt egyértelműen sikeres.” (Bur Emma In: Etika, magyar módra, 2009) Nem

elegendő

az

adott

projekt

kapcsán

szakértőnek

lenni,

muszáj

projektszakértőnek is lenni. Következésképp egy mérnök lehet kiváló építész, ám ez önmagában kevés ahhoz, hogy minden esetre felkészülve végigvezényeljen egy projektet, miközben minden pályázati feltételnek eleget tesz. Ez azonban fordítva is igaz. Igen nehéz a dolga annak a projektmenedzsernek, aki nem rendelkezik a szükséges szaktudással. Így egyre jobban jellemző a specializálódás a projektmenedzserek között is (gyógyszeripar; IT; megújuló energia stb.). A hazai gyakorlat azt mutatja, sokan gondolják úgy, megbirkóznak a feladattal. Kisebb projektek esetén ez még igaz is lehet, de itt az ideje tudomásul venni, hogy a megfelelő projekttapasztalatok nélkül, a dokumentumokban szereplő szakkifejezések ismerete nélkül nem lehet sikeres a projekt teljesítése. Ahhoz ugyanis beszélni kell a projektnyelvet.

51

VII. Primer kutatás 2011 tavaszán primer kutatás formájában vizsgáltam a forprofit és a nonprofit vállalatok projektmenedzsment ismereteit a szakma szókészletének tükrében. Jogosan merül fel ugyanis a kérdés, hogy a Project Management Institute, továbbá a PMI Budapest, Magyar Tagozat által fémjelzett tudásbázis létezik-e a gyakorlatban, illetve hogy a hazai kutatási eredmények valós értékeket tükröznek-e. (ld. Kutatási koncepció - 1.sz. melléklet) A PMI említett képzései biztosítják, hogy valamennyi tag elsajátítsa a megállapodott módszertant és szakszókincset, ám közel sem biztos, hogy ezek a hazai projektmenedzsment gyakorlatnak megfelelnek annak ellenére, hogy a szerkesztésben a hazai projektmenedzserek aktívan részt vettek. Érzésem

szerint,

a

projektmenedzsment

szakma

elismertetésében

és

egységesítésében el vagyunk maradva a nyugati társadalmakhoz viszonyítva, különösen az Amerikai Egyesült Államokhoz mérve. A könyv mégis úgy készült, mintha a hazai szakmai közösség a komplett külföldi gyakorlat átvételére alkalmas volna, mi több, szükségét is látná. Ám a sokat emlegetett ismeretelsajátítási nehézségek mást sejtetnek. A pályázatok és a projektek jelentős hányada kisösszegű, így azok kivitelezése és teljesítése nem minden esetben követeli meg a teljes tudásbázis ismeretét. Érdemes ezt a gondolatot tovább vinni, tudván, hogy míg egyes pályázatok komoly feltételeket szabnak a projektmenedzser személyét illetően a munka sikeres elvégzéséhez nélkülözhetetlen szakmai tapasztalatokra hivatkozva, mások, mint a Norvég Civil Támogatási Alap saját pályázati kiírásaiban, az önálló pályázásra és projekttervezésre buzdítják a jelentkezőket. Pontosan ez az oka annak, hogy a szakma jelenleg képtelen egységesülni. Mert hiszen hogy is beszélhetnénk bevett eljárási rendekről, rendszerszerű gondolkodásról, ha a kiírók maguk teszik lehetetlenné a projektmenedzsment kvalifikált módszereinek alkalmazását? Kérdés, hogy azok a vállalatok, melyek pályázati vagy projektmenedzsment ismeretekkel rendelkeznek, ismerik-e a PMBOK Guide harmadik kiadásában található szószedet egyes elemeit, melyek a projektmenedzsment szakma űzéséhez elméleti síkon szükségesek? Ha ismerik, milyen mélységeiben? S ha nem, akkor vajon tényleg szükségesek? Kutatásom épp ezt a kioldhatatlannak tűnő csomót hivatott kibogozni. A kérdés tehát, mi zajlik odakinn?

52

Előfeltevéseim alapján az érintettek jelentős része csak felszíni tudással rendelkezik. Tisztában vannak ugyan a kitöltők a legfontosabb fogalmak jelentésével, de nem minden esetben. Feltételezem, hogy a ritkábban előforduló szakkifejezéseket néhányan korábban még nem is hallották, éppen ezért ellenőrző kérdések is szerepelnek a kérdőívben. Ez arra szolgál, hogy kiszűrhetővé váljanak a „hamis tesztek”. Ha valaki az adott válaszai alapján nem ismer egy olyan kifejezést, ami a projektmenedzsment bevett és elterjedt szófordulata, ám egy ritkán előforduló szakkifejezést igen, jogosan merül fel a teszt elfogadhatósága és kiértékelhetősége iránt kétely. 2008-ban még komoly viták folytak arról, mitől jó egy projektmenedzser. Az IT Business hasábjain volt olvasható Bur Emma és Pálvölgyi Lajos véleménye e kérdést illetően. Míg Bur az adott szakma ismeretére és a gyakorlatára esküdött, Pálvölgyi, mint a PMI Magyar Tagozatának alelnöke, a projektmenedzsment ismeretek fontosságát hangsúlyozta.

Bur megfogalmazása alapján „a projektvezetés elsősorban szakértelem,

másrészt alapelvek és módszerek összessége és alkalmazása a kitűzött célok elérése érdekében” (Bur Emma In: IT Business, 2008, p.15). Pálvölgyi szerint viszont „a projektvezetőnek elsősorban a projektmenedzsment szakértőjének kell lennie” (Pálvölgyi Lajos In: IT Business, 2008, p.15). A 10 fős minta alkotói olyan emberek, akik jártasak a projektek és pályázatok világában, de nem PMI tagok, valamint olyanok, akik nem kvalifikált projektmenedzsment szakértők, ám sikeres pályázatokban, illetve projektekben működtek közre. A fentiek fényében, három évvel később, kíváncsi vagyok a határok elmosódásának mértékére. A kérdőív, mely teljes egészében megtekinthető a mellékletek között (ld. 2. sz. melléklet), a következő fontos eredményeket hozta: A kutatás résztvevői különböző szektorokban dolgoznak. A 3. számú ábrából kitűnik a kutatás összesített eredményének tükrében az egyéni teljesítmény.  A táblázatból megállapítható, hogy a legjobb és a leggyengébb teljesítmény közötti különbség több mint 50%, ami arra utal, hogy az egyének szaktudása és szakismerete között nagy az eltérés.  Az adatok alapján könnyen kiszámolható, hogy a minta eredményének számtani átlaga 69,8 pontot tesz ki, ami az elérhető 105 pont fényében 66,4%-os teljesítménynek felel meg.  A legjobb eredményt egy projektmenedzser érte el, aki pályázatírással is foglalkozik.

53

3. Ábra: A kitöltők egyéni eredményei százalékban kifejezve

Az eredményeket blokkonként vizsgálva azonban különös észrevételekre bukkanni. Az A blokk az egyes szakkifejezések elterjedtégét hivatott felmérni (elérhető pontszám: 75 p).  A csoport átlagosan 45,5 pontot ért el, ami 61%-oa teljesítménynek felel meg.  Az egyéni teljesítmények nagy szórást mutatnak. A legrosszabbul teljesítő 40%-ot ért el a teszten, míg a legmagasabb eredmény 85% volt.  A blokkban szereplő súlyozottan figyelembe vett kifejezések elterjedtsége egyes esetekben elmarad a várttól. A legelterjedtebb kifejezést a válaszadók 90%-a pontosan ismeri, 10%-a pedig már hallott róla.  A legalacsonyabb pontszámot kapó, súlyozottan figyelembe vett terminust a kitöltők 80%-a nem ismeri pontosan, 10%-a pedig nem is hallott korábban róla. 4. Ábra: A kifejezések a 3 pontos válaszok tükrében

54

A lenti táblázatból jól kitűnik, hogy a legtöbb kiemelt terminus hasonló mértékben elterjedt a szakmában. 5. Ábra: A súlyozottan figyelembe vett szakkifejezésekre pontszámai

Az eredmények alapján a folyamatcsoport kifejezés, a feltételezés ellenére, a többi kiemelt kifejezéshez viszonyítva nem tartozik a szakma alapkifejezései közé a valóságban. Az egyik fejlesztési ügynökség vezérigazgatója szerint a PMI által rögzített és összegyűjtött szókészlet mindaddig nem lehet életképes, amíg nem egyeztet az intézet a Nemzeti Fejlesztési Ügynökséggel. 6. Ábra: A kiemelt kifejezések elterjedtsége

55

A B blokk a hasonló hangzású terminusok közti különbségek ismeretére fókuszált. Ennek a blokknak az eredményi kimagaslóak, a kitöltők átlagosan 87%-os teljesítményt nyújtottak, ami a legmagasabb átlagos érték a három blokk közül. Volt olyan, aki elérte a 100%-ot, miközben a legrosszabb teljesítmény 27%-os volt, melyet egy pályázatíró cégnél dolgozó alkalmazott ért el. Érdekes azonban, hogy aki az A blokkban átlagosan, vagy annál rosszabbul teljesített, az a B blokkban több alkalommal magasabb pontszámot ért el, mint az átlag. Éppen ezért volt nagyon hasznos a C blokk, mely a legalapvetőbb projektmenedzsment kifejezések definiálásával a legbiztosabb tudás igazolására szolgált. Azok, akik a C blokkban 100%-os, illetve közel 100%-os eredményt értek el, minden bizonnyal megfelelő rálátással és szaktudással rendelkeznek ahhoz, hogy az általuk adott válaszokból, az A és a B blokkban, komoly következtetéseket vonjunk le. Ezeket az egyéneket a C, az E és J betű jelöli. 7. Ábra: A kitöltők egyéni eredményei

A legnagyobb eltérés éppen náluk, vagyis a C, az E és a J betűvel jelölt egyének esetében tapasztalható, akiknek teljesítménye a C blokkban közel 40%-kal jobb, mint az A blokkban. Következésképp ezek az emberek feltétlenül igazat mondanak, amikor az A blokkban arról nyilatkoznak, mennyire ismerik a kigyűjtött szakkifejezéseket. A PMI Budapest, Magyar Tagozata által preferált szószedet mindennek fényében, a jó szándék ellenére, jelenleg még csak alacsony szinten terjedt el, szemben a már régóta elfogadott terminusokkal, melyek a C blokk elemeit alkotják.

56

Azok, akik hasonló eredményt értek el a két blokkban, feltehetően őszinte válaszokat adtak a kérdőívben. A kitöltők észrevételei szerint a PMBOK harmadik kiadásából kiválogatott terminusok egyáltalán nem életképesek, többek között azért sem, mert néhány esetben az idegen kifejezés került be a gyakorlatba, így a magyar egyenértékes utólagos bevezetése erőltetettnek és fölöslegesnek tűnik. Ugyanígy problémát jelent a gyakorlott szakértők számára is a szituáció, amikor olyan szakkifejezésekkel találkoznak, melyek elsődleges jelentése eltér az adott szakszó jelentésétől. Ilyen volt az A blokkban szereplő útvonalszétválás, függőség, szokásos ok, kezdés-kezdés többek között. Véleményük szerint ezek a kifejezések kevés eséllyel fognak aktív alkotóelemeivé válni a szakma szókincsének. A kutatás bebizonyítja, hogy a legtöbb érintett rendelkezik a szükséges projektismeretekkel, ám a legnagyobb tudással azok rendelkeznek, akik szakmabeliek, noha válaszaikból egyértelműen kiderül, hogy a szakma szókészlete lényegesen kevesebb aktív elemből áll, mint azt a PMBOK szószedete alapján eddig feltételezni lehetett. Bebizonyosodott továbbá, hogy a szószedet nem csak fölösleges, „nem létező” kifejezéseket tartalmaz, de egyúttal reformra is szorul. Éppen ezért célszerű lenne egy új szószedet kidolgozásához hozzáfogni, mely nem csak a PMI tagok közreműködésével és az aktív szakmabeliek hozzászólásaival készül, hanem tudatosan, a pályázatok kiíróinak szoros együttműködésével, a szerkesztési folyamatokba történő bevonásával.

57

VIII. Az Új Széchenyi Terv relevanciája 2011 minden bizonnyal a vállalkozásfejlesztés éve, hiszen a mikro-, kis- és középvállalkozások számára közel hárommilliárd forint áll rendelkezésre az Új Széchenyi Terv januárban meghirdetett pályázati lehetőségeinek köszönhetően. Az Új Széchenyi Terv (ÚSZT) Vállalkozásfejlesztési Programjában hitelnyújtási és vissza nem térítendő támogatásról szóló pályázati kiírások is szerepelnek. Például kombinált mikrohitel esetén, 10%-os önerővel, egyszerűsített eljárással, egyablakos rendszerben igényelhető vissza nem térítendő támogatás, miközben a piacinál jóval kedvezőbb feltételeket kínáló mikrohitel is elérhető a mikrovállalkozások számára. Így a fejlesztés szinte teljes mértékben állami forrásból valósul meg. A támogatás mértéke 60%, illetve minimum 1 millió, legfeljebb 8 millió forint. Pályázni lehet továbbá technológiafejlesztésre, foglalkoztatás-támogatásra, munkahelyi képzések támogatására, a vállalkozások fejlesztése mellett. (www.ujszechenyiterv.gov.hu) Csakhogy az ÚSZT-ben rögzített pályázati feltételek szerint ez utóbbi támogatás megszerzéséhez szükséges egy korábbi GOP-os (Gazdaságfejlesztési Operatív Program) támogatás igazolása is, ám csak a vállalati képzési pályázatoknál (TÁMOP). Ez a megoldás biztosítja, hogy a pályázók közel egy időben különböző támogatási forrásokhoz jussanak,

elősegítve

ezzel

a

vállalati

fellendülést

és

a

munkahelyteremtést.

(www.fiszhirugynokseg.hu) Az ÚSZT biztosítja a Társadalmi Megújulás Operatív Program (TÁMOP) 2.1.3 pályázati forrásait is, melynek összege mikro- és kisvállalkozások esetén legfeljebb 5 millió, középvállalkozásoknál pedig 50 millió forint. Az ÚSZT olyan koncepciót dolgozott ki, mely az egyszerűségre törekszik, tehát szándéka megkönnyíteni a pályázó dolgát azért, hogy minél több vállalkozás forráshoz juthasson. Ugyanakkor a Gazdaságfejlesztési Operatív Program keretében meghirdetett pályázatok, koránt sem olyan egyszerűek. A mikro-, kis- és középvállalkozások technológiafejlesztését megcélzó, 2010-ben felfüggesztett pályázat projektadatlapja 27 oldalas, szemben az ÚSZT 8 oldalával (Komplex vállalati technológiafejlesztés mikro-, kis- és középvállalkozások számára). A titok mégis abban rejlik, hogy az ÚSZT említett adatlapján szereplő szöveg szerint az űrlap ugyanahhoz a GOP-os (GOP 2.1.1.) és egy

58

másik KMOP-os (Közép-magyarországi Operatív Program) tárgyú pályázat benyújtására szolgál. Látható, hogy az állam igyekszik segíteni a vállalkozások boldogulását, ám ha tényleg kiváltható egy projektadatlap olyan formanyomtatványra, melynek terjedelme harmad akkora sincs, akkor érdemes elgondolkodni azon, mivel és hol van baj. Felhívnám azonban a figyelmet arra, hogy még az Európai Közösséget létrehozó szerződésben egyértelműen leírták, hogy az aláíró tagországok nem engedélyezik a piaci folyamatokra hatást gyakorló, a versenyt torzító állami támogatásokat. Vonatkozik ez „minden olyan állami támogatásra, amikor az állami költségvetésből juttatnak forrásokat olyan célra, amely valamilyen piactorzítással járó gazdasági előnyt jelent vállalkozások egy bizonyos körének.” (Kun László, IT Business) Ennek értelmében tulajdonképpen nem lehetséges vállalkozásfejlesztésre irányuló pályázati felhívásokat közzé tenni, ahogy a GOP valamennyi pályázata érvénytelen. Így a meghagyott kiskapuknak köszönhető, hogy ezek a források léteznek és megpályázhatók. Az úgynevezett notifikációs mechanizmusok azok, melyek lehetővé teszik a támogatások elérését. (www.itbusiness.hu) Mivel jelenleg a pályázatokat elbíráló hatóságok a benyújtott dokumentumok alapján hozzák meg döntéseiket, illetve ellenőrzik, hogy az igényelt támogatás meghaladtae a maximálisan igényelhető támogatást, érdemes alapos és pontos munkát végezni a dokumentumok

összeállításakor.

A

támogatástartalom

kiszámításához

szükséges

kategorizálás és összegzés elvégzése pedig nem könnyű feladat. A munka elvégzését csak bonyolítja a területre jellemző, rendszeres jogszabályi változás az Európai Unió nyomására. Ugyanígy, az uniós jogszabályok miatt kerülnek be sokszor a pályázati útmutatókba olyan furcsának tűnő feltételek, mint hogy „szintetikusszál-iparban működő vállalkozás nem pályázhat”. (www.itbusiness.hu) Mindebből bizonyára kiderül, hogy a hazai helyzet koránt sem olyan rózsás, mint amennyire szeretnénk, de legalább cifrázzuk. Látható, hogy a jó szándék többé-kevésbé megvan, a kivitelezés ugyanakkor nem sikerül jól, hiszen nem csak jogi hézagok vannak a pályázati rendszerben. Hiányoznak a területi kohéziót érvényesítő megkülönböztetett feltételek, amelyek a hátrányos helyzetű térségek felzárkóztatását hivatottak lennének segíteni. Így feltehetően tovább fog folytatódni a hátrányos helyzetű térségek leszakadása, és a támogatások jelentős része újra a fejlett régiókba fog áramlani. Az ÚSZT számos lehetőséget rejt a vállalkozások számára, miközben olyan területeket is felkarol, melyekre már korábban is kimagaslóan nagy összegeket költöttünk (pl. termálfürdők). Ezzel egyidejűleg az ÚSZT szorgalmazza a formai hibák 59

visszaszorítását a pályázati rendszer egyszerűsítésével, miközben a projekt tartalmát veszi górcső alá. AZ ÚSZT tehát egyfajta változást is jelent, de nem kizárt, hogy a pozitív tapasztalatok a későbbiekben átvételre kerülnek a többi operatív program útmutatóinak és adatlapjainak összeállításánál.

60

IX. Összegzés A projektnyelv megszületése a projektmenedzsment térhódításával a globalizáció megkerülhetetlen következménye. Az amerikai gyökerekre visszatekintő szaknyelv pedig a civilizációs fejlődés, az innováció és a szakmákra egyre inkább jellemző specializálódás, differenciálódás eredménye. Mindebből kitűnik, hogy a projektmenedzsment, és így a projektdokumentáció nyelvezete, vagyis a projektnyelv a szemünk láttára jött létre, s alakult a mai formájára. Feltétlenül érdemes tehát az utóbbi időszakban született szaknyelvek kutatatásával foglalkozni, különösen akkor, ha a szaknyelvvel kapcsolatos elméleti anyagok ellentmondanak a valós élet gyakorlati tapasztalatainak, ismereteinek. Következésképp célszerű összevetni a rendelkezésünkre álló információkat, hogy minél több csorbát kiköszörülhessünk. Magyarországon két hatalom irányítja a projektmenedzsment szakmát, illetve annak nyelvhasználatát, a PMI Budapest, Magyar Tagozat (PMI), mely nagy ráhatással van a projektmenedzsment oktatási rendszerben történő megjelenésére, továbbá a Nemzeti Fejlesztési Ügynökség (NFÜ), mely a pályázatok kiírásáért felel. Az Európai Unió már régóta lehetőséget nyújt a hazai vállalkozók és projektmenedzserek számára, hogy jobb világot teremtsenek hazánkban, legyen szó foglalkoztatottságról, felnőttképzésről, kulturális programokról vagy beruházásokról. Mivel jelenleg az Új Széchenyi Terv is több milliárd forintos támogatást tesz elérhetővé, a lehetőségek tárháza még inkább kibővült, kiváltképp a kis- és középvállalkozások számára. Ahhoz azonban, hogy a rendszer életképes legyen és hatékonyan tudjon működni, szimbiózisra van szükség az említett két hatalom között. Amíg a PMI és az NFÜ figyelmen kívül hagyja a másik intézményt munkája során, elképzelhetetlen a szakma szókészletének és formanyomtatványainak egységesítése. Ami nélkül pedig elképzelhetetlen a szakma egységesítése. Látható, hogy mindezzel egyidejűleg számos intézmény lehetőséget nyújt hallgatói számára a projektmenedzsment-ismeretek elsajátítására szabadon választható tantárgyak, vagy épp célirányos képzések keretében a felnőttoktatásban épp úgy, mint a felsőfokú oktatási intézetekben. A képzések minősítésével ugyanakkor a PMI foglalkozik. Kérdés, hogy valóban hasznos-e olyan ismeretek elsajátítására késztetni a hallgatókat, melyek steril

61

környezetben születtek, szinte teljes mértékben elvonatkoztatva a hazai gyakorlattól, amerikai mintára? Kutatásom kifejezetten arra irányult, hogy a projektmenedzsment módszertanát szem elől tévesztve, a PMBOK Guide – Projektmenedzsment útmutató harmadik kiadásában (PMBOK, 2006) rögzített szókészlet érvényességét vizsgálja. A kérdőív kiértékelése alapján igaznak bizonyult a feltételezés, miszerint a megállapodott glosszárium elemei sokszor az idegen kifejezés tükörfordításai, melyek gyakran nem is jöttek át a hazai szaknyelvhasználatba. A kvázi terminusok semmiképp nem válnak a szakma erényévé és nem is segítik elő az egységesedésre irányuló folyamatokat. A szaknyelv elsajátításának gyakorlati tapasztalatai, a felmerülő nehézségek számottevő része arra utal, hogy a probléma gyökere a következetlen nyelvhasználatban rejlik. Ildomos lenne a PMBOK hazai verziójának alapos felülvizsgálata, hiszen a könyv nem pusztán helyesírási hibákkal zsúfolt, de a szaknyelvre jellemző állandósult szókapcsolatok helyesírásában is bizonytalanságok mutatkoznak, a megterhelő lektorálási munkálatok ellenére. Javaslatom szerint a már idegen nyelven megjelent PMBOK negyedik kiadásának fordításakor érdemes felülvizsgálni a korábbi szókészletet, és elengedhetetlen kutatást végezni a szakmabeliek között azért, hogy valóban a valóságnak megfelelő szókészlet kerüljön rögzítésre, illetve hogy ne csak azok észrevételeit vegyék figyelembe az ismeretanyag szerkesztésekor, akik maguk veszik a fáradtságot, hogy önként részt vesznek az előkészítési munkálatokban, lévén, hogy az elsődleges anyag csak idegen nyelven érhető el. Továbbá életbevágóan fontosnak tartom az NFÜ-vel történő egyeztetést és szoros együttműködést akkor is, ha az NFÜ nem gazdagítja, hanem leszűkíti a jelenleg rendelkezésre álló szakszókészletet. Egyértelműen megállapítható, hogy a szókészlet elsajátítása szerves részét képezi a szaknyelv elsajátításának, amit maga a szakma lehetetlenít el napjainkban. A szakmára jellemző állandó változás azonban lehetővé teszi, hogy a már felismert gátakat és akadályokat együtt leküzdhessük, és olyan gyakorlatot alakítsunk ki, mely minden fél számára optimális, elrugaszkodva a projektmenedzsment bibliájától.

62

X. Irodalomjegyzék Bańczerowski Janusz: A szaknyelvek szerepe a civilizációs fejlődésben Magyar Nyelvőr, CXXVII/3. (2003) pp. 277–282. Bańczerowski Janusz: A szaknyelvek és a szaknyelvi szövegek egyes sajátosságairól Magyar Nyelvőr, CXXVIII/4. (2004) pp. 446-452. Budaházy Árpád et al: Projektmenedzsment Útmutató – PMBOK Guide PMI Budapest, Magyar Tagozat, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006, pp. 5-22.; 89; 349-450. Bur Emma – Pálvölgyi Lajos: Mi a siker előfeltétele? It Business, 2008. 12. 09. p. 15. vagy http://www.itbusiness.hu/hetilap/velemeny/Mi_a_siker_elofeltetele.html (2011. 05. 09. 11:39) Dróth Júlia: Legyen egységes az Európai Unió magyar nyelvű terminológiája! Magyar Nyelvőr, CXXIV/3. (2000) pp. 287–297. Dróth Júlia: Egy korszerű szakszótár elkészítésének alapjai. Magyar Nyelvőr, CXXVII/2. (2003) pp. 159–167. Fóris Ágota: Szótár és oktatás Iskolakultúra-könyvek 14., Iskolakultúra, Pécs, 2002, p. 24. Fóris Ágota: A mesterségek szótárai. Magyar–olasz egybevetés. In Tóth Szergej – Földes Csaba – Fóris Ágota: Lexikológiai és lexikográfiai látkép: Problémák, paradigmák, perspektívák. Generalia Könyvkiadó, Szeged, 2004, pp. 42–47. Keszler Borbála: Az igenevek morfológiai tulajdonságai In: Balogh J. - Haadler L. - Keszler B. – Kugler N. – Laczkó K. – Lengyel K.: Magyar grammatika, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest, 2000, p. 248 Király András: Hivatalosan is békét kötött Újpest és a Sziget (2011. 04. 07.) http://index.hu/belfold/budapest/2011/04/07/hivatalosan_is_beket_kotott_ujpest_es _a_sziget/

(2011. 04. 29. 10:17)

Kis Ádám: A terminológia rendszerezése In: Fülei-Szántó E. és Gereben Á. (szerk.): Nyelvpedagógiai írások I. Budapest, MKKE Nyelvi Intézet (1978.), pp. 252-256. Kládyné Esze M.–Vida Krisztina–Kruppa Éva–Ferkelt Balázs: Integrálódó Európa I.

63

Perfekt Kiadó, (2009) pp. 269-275. Kroó Norbert: Előszó a magyar kiadáshoz In: Budaházy Árpád et al, PMI Budapest, Magyar Tagozat, PMBOK Guide, Akadémiai Kiadó, Budapest, 2006, pp. 15-16. Kun László: Pontosan mennyi az annyi? IT Business Online (2010.05. 03.) http://www.itbusiness.hu/hetilap/business/Pontosan_mennyi_az_annyi.html (2011.05.16. 11:33) Mallász Judit: Etika, magyar módra IT Business Online (2009. 11. 30.) http://www.itbusiness.hu/hetilap/cimlapon/Etika_magyar_modra.html (2011.05.08. 9:35) Mallász Judit: Projektek válsághelyzetben IT Business Online (2008. 09. 09.) http://www.itbusiness.hu/hetilap/business/Projektek_valsaghelyzetben.html (2011.05.07. 10:22) Mártonffy Attila: Hárommilliárd vállalkozásfejlesztésre IT Business Online (2011. 01. 25.) http://www.itbusiness.hu/hirek/legfrissebb/harommilliard_vallalkozasfejlesztesre.ht ml

(2011.05.15. 9:57)

Nielsen, Dave: Writing the Project Statement of Work (2009. 10. 30.) http://www.projectsmart.co.uk/writing-the-project-statement-of-work.html 2011.04.27. 14:52 Pelles Tamás: Szótár és oktatás (2009. 06. 17.) http://www.ofi.hu/tudastar/szotar-oktatas

(2011. 04. 05. 12:23)

Reha László: Gazdasági szövegek fordítása Magyarországi Fordítóirodák Egyesülete http://www.mfe.hu/index.php?id=276

(2011. 04. 26. 10:47)

Reha László: Jogi szövegek fordítása Magyarországi Fordítóirodák Egyesülete http://www.mfe.hu/index.php?id=277

(2011. 04. 26. 11:07)

Reha László: Műszaki szövegek fordítása Magyarországi Fordítóirodák Egyesülete http://www.mfe.hu/index.php?id=278 64

(2011. 04. 25. 14:28)

Reha László: Szerződések fordítása Magyarországi Fordítóirodák Egyesülete http://www.mfe.hu/index.php?id=284

(2011. 04. 26. 14:37)

Sager, J. C.(1998) In. Dróth Júlia: Legyen egységes az Európai Unió magyar nyelvű terminológiája! Magyar Nyelvőr, CXXIV/3. (2000) p. 287. Török L. Gábor: Projekt sikertényezők – ahogy a projekt menedzsment szakemberek látják Egy kérdőíves felmérés adatainak és elemzéseinek összefoglalása http://www.hte.hu/projekt_sikertenyezok

(2011. 04. 15. 12:01)

Watson, Cameron: Meet Your New Best Friend: The Project Charter (Ismerje meg új barátját: A projektalapító okirat) (2010. 02. 25.) http://www.projectsmart.co.uk/meet-your-new-best-friend-the-project-charter.html (2011. 04. 27. 13:00)

Egyéb kiadványok Atalanta Oktatási Központ http://www.atalanta.hu/tandijmentes.php?page=f5 (2011. 04. 24. 9:26) Az Európai Unió hivatalos portálja: Előzetes összesített hirdetmény Az Európai Unió Hivatalos Lapjának Kiegészítő Kiadványa http://simap.europa.eu/docs/simap/pdf_jol/hu/sf_001_hu.pdf

(2011. 04. 07. 10:05)

Az Európai Unió hivatalos portálja: Prior Information Notice (Előzetes összesített hirdetmény) http://simap.europa.eu/docs/simap/pdf_jol/en/sf_001_en.pdf

(2011. 04. 07. 10:10)

Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem: Szoftverminőség és menedzsment https://www.vik.bme.hu/kepzes/targyak/VIFO4368/

(2011. 05. 09. 10:39)

EFEB Felnőttoktatási Központ: Projektmenedzser tanfolyam http://www.efeb.hu/felnottkepzes/projektmenedzser

65

(2011. 05. 09. 10:23)

EFEB Felnőttoktatási Központ: Európai Uniós pályázatíró tanfolyam http://www.efeb.hu/felnottkepzes/europai_unios_palyazatiro?gclid=CPLu5J232qgCFdSHz AodeA0Y7Q

(2011. 05. 09. 10:13)

Eötvös Lóránd Tudományegyetem: Programtervező informatikus MSc mesterképzési szak Médiainformatika szakirányának ajánlott tantervi hálója http://www.inf.elte.hu/karunkrol/oktatas/tantervek/Tantervihalok/PTI_MSc_multimedia.pd f

(2011. 05. 09. 10:56)

Ernst & Young Magyarország: Projektmenedzsment felmérés – Összefoglaló (2006) http://www.pmsz.hu/ikreator/pms/cms_pub/file_00001327/PM%20Survey_exec%20summ ary%20hun%20final.pdf

(2011. 05. 02. 10:29)

Ernst & Young Magyarország: Projektmenedzsment felmérés (2008) http://www.pmsz.hu/ikreator/pms/cms_pub/file_00002361/Executive%20summary_ENG %20proof%20read.pdf

(2011. 04. 14. 10:24)

Ernst & Young Magyarország: Magyar projekt-érintettek közösségének felmérése (2008) http://www.pmsz.hu/ikreator/pms/cms_pub/file_00002562/Felmeres_eredmeny.pdf (2011. 04. 14. 9:26) FISZ Hírügynökség: Közel 3 milliárd jut vállalkozásfejlesztésre http://www.fiszhirugynokseg.hu/article.php?article=14

(2011. 05. 16. 10:07)

Infokommunikációs Államtitkárság: II. A jövőbeli projektmenedzsment rendszer víziója http://www.ekk.gov.hu/hu/kereses?keresett_kifejezes=projektmenedzsment (2011. 04. 13. 15:17) Nemzeti Fejlesztési Ügynökség: Kombinált mikrohitel (Adatlap) http://ujszechenyiterv.gov.hu/content/7238/ (2011. 05. 16. 10:11) Norvég Civil Támogatási Alap: Gyakran ismételt kérdések http://www.norvegcivilalap.hu/index.php?t=4

66

(2011. 05. 02. 11:35)

Norvég Civil Támogatási Alap: Támogatott projektek http://www.norvegcivilalap.hu/index.php?t=24&id=69

(2011. 05. 02. 11:27)

Project Management Institute: About Us http://www.pmi.org/About-Us.aspx (2011. 04. 27. 12:46) PMI Budapest, Magyar Tagozat: Képzés, minősítés, PDU pontok http://www.pmi.hu/pmi/kepzes-minosites-pdu-pontok (2011. 04. 18. 12:15) PMI Budapest, Magyar Tagozat: Magyar projekt-érintettek közösségének felmérése Eredmények http://www.pmi.hu/pmi/pm-felmeres-eredmenye-2008 (2011. 04. 14. 10:29) Stúdium Szakközépiskola: Projektmenedzser asszisztens http://www.freeweb.hu/studium/projekmenedzserasszisztens.php (2011. 04. 24. 9:23) Ybl Miklós Pénzügyi és Számviteli Középiskola: Projektmenedzser-asszisztens http://www.yszi.hu/projektmenedzser-asszisztens (2011. 04. 21 13:01)

67

XI. Mellékletek 1. számú melléklet

Kutatási koncepció I. Alapkérdés megfogalmazása – Téma megjelölése A kérdőív a forprofit és a nonprofit vállalatok projektmenedzsment ismereteit hivatott felmérni a szakma szókészletének tükrében. Kérdés, hogy azok a vállalatok, melyek pályázati vagy menedzsment ismeretekkel rendelkeznek, ismerik-e a PMBOK Guide harmadik kiadásában található szószedet elemeit, melyek a projektmenedzsment űzéséhez szükségesek? II. Konceptualizálás – Fogalmi meghatározás

PMBOK Guide: Projektmenedzsment útmutató, Project Management Institute, Akadémiai Kiadó Zrt., Budapest, 2006 Szószedet: Glosszárium, mely a PMBOK Guide harmadik kiadásában található (408-442.o.) Szakkifejezés: Terminus-technikus, mely az adott szaknyelv szókészletének eleme, jelentése általában eltér a köznyelvi jelentéstől III.Operacionalizálás – Mérhetővé tétel

A blokk Azok a szakemberek rendelkeznek a legnagyobb projektmenedzsment szaktudással, akik a legtöbb szakkifejezést ismerik. A teszt 10 alapkifejezést tartalmaz, az azokra adott válasz súlyozottan kerül beszámításra. Ezek a következők: 1) folyamatcsoport; 2) kvantitatív kockázatelemzés; 3) leszállítandók;4) projektéletciklus; 5) feladatlebontási struktúra; 6) munkacsomag; 7) feltevések; 8) tudásterület; 9) mérföldkő ütemterv; 10) elfogadási feltételek

68

További 5 kifejezés nem kerül beszámításra, mivel azok ellenőrző kérdésként finkcionálnak: 1) tevékenységek a nyílon; 2) gyorsító párhuzamosítás; 3) verifikálás; 4) tevékenységfüggőségi rendezés; 5) parametrikus becslés A fennmaradó 15 kifejezés azonos mértékben kerül beszámításra. A kiértékelés során minden beírt 1-es 3 pontnak minősül. Minden 2-es válasz 1 pontot ér. A 3-as válaszért nem jár pont. A legmagasabb összérték a kifejezés széles körű elterjedtségét jelenti.

B blokk A tesztben szereplő szópárok közül az alábbiakat súlyozottan veszem figyelembe (I = 2 pont): 1) alapító okirat – alapterv; 2) beszerzésmenedzsment terv – beszerzéstervezés; 3) kockázatcsökkentés – kockázat –elkerülés; 4) megcélzott befejezési időpont – megcélzott teljesítési időpont; 5) munka – munkacsomag. Azok a szakemberek rendelkeznek valós projektmenedzsment tudással, akik tisztában vannak a fent sorolt kifejezések közti különbséggel. Minél több kifejezést ismernek a kitöltők annál mélyebb szakmai tudásuk. A további szópárok esetében I = 1 pont. N = 0 pont mindenhol.

C blokk Valós szaktudással azok rendelkeznek, akik tisztában vannak az alapfogalmak jelentésével. Azok rendelkeznek a legalacsonyabb szintű ismeretekkel, akik hiányosan vagy rosszul definiálják az alapfogalmakat a C blokkban. Minden helyes válasz 3 pontot ér, a hiányos válasz 1 pontot, a hibás válasz 0 pontot. Aki a legmagasabb pontszámot éri el, az a minta tagjai közül a legalaposabb szaktudással rendelkezik, mivel tisztában van az alapfogalmakkal, valamint a ritkábban előforduló szakkifejezéseket is ismeri. IV. Kutatási módszer megnevezése

Survey-módszer Kérdőíves felmérés – kvantitatív módszer A kérdőívet az érintettek elektronikus úton töltik ki és küldik vissza kiértékelésre.

69

V. A minta meghatározása A kérdőívek kitöltésében olyan vállalatok vesznek részt, pályáztak már valamilyen forrásra, vagy nyertes pályázatukat projekt formájában megvalósították, tehát rendelkeznek menedzsment tapasztalatokkal. A kiválasztás nyilvános adatok alapján történik.

VI. Adatgyűjtés 2011. április 20. – 2011. május 15.

VII.

Elemzés

Az eredmények számszerűsítve jelennek meg az operacionalizálásnak megfelelően. Hipotézisek:  Ha a kitöltő rendelkezik pályázati és/vagy menedzsment tapasztalatokkal, magas pontszámot ér el a tesztben. (magas pontszám > 55 pont)  Ha a PMBOK Guide szószedete valóban valós gyakorlat eredménye, a kitöltők magas pontszámot fognak elérni a teszten.  Ha a projektmenedzsment nem nélkülözheti a szakkifejezések ismeretét, a súlyozottan figyelembe vett kifejezések végül magas pontszámot kapnak. VIII. Idő- és költségterv Időterv: 4 embernap A kutatás költsége: minimális

70

2. számú melléklet

Kutatás A kérdőív kitöltésének dátuma:______ év______ hó ___ nap A kitöltő adatai Az Ön vállalatának neve:____________________________________________________ A szektor vagy iparág neve, melyben dolgozik:___________________________________ Az Ön pozíciója a vállalatnál:_________________________________________________ Kitöltési tájékoztató A kérdőív a forprofit és a nonprofit vállalatok projektmenedzsment ismereteit hivatott felmérni a szakma szókészletének tükrében. Felhívom figyelmét, hogy a B blokkban szereplő kifejezések minden esetben eltérő fogalmakat takarnak! A kérdőívek kiértékelését követően az Ön és vállalatának neve nem kerül nyilvánosságra. Köszönöm segítségét! Papanitz Anett, a Budapesti Gazdasági Főiskola végzős hallgatója

A kérdőívvel kapcsolatos észrevételeit az alábbi elérhetőségeken jelezheti:

e-mail: [email protected] tel: 06 30 583-1754

71

Kérdőív - A blokk Ismeri-e az alábbi projektmenedzsment szakkifejezéseket? Kérem, írja a kifejezés mellé a megfelelő számot! 1 – Igen, ismerem a kifejezést és pontosan tisztában vagyok a fogalom jelentésével. 2 – Hallottam már a szakkifejezést, de nem tudom pontosan mit jelent. 3 – Nem, nem ismerem a kifejezést.

verifikálás specifikus határok feltevések tevékenységfüggőségi rendezés kezdés-kezdés parametrikus becslés hatásdiagram gördülő tervezés tudásterület mérföldkő ütemterv költség-plusz-díj teljes tartalékidő mátrixszervezet elfogadási feltételek hálóterv

folyamatcsoport WBS-elemkód tevékenységek a nyílon S-görbe kvantitatív kockázatelemzés útvonalszétválás szokásos ok leszállítandók hármas korlát gyorsító párhuzamosítás függőség projektéletciklus ajánlattételi felhívás feladatlebontási struktúra munkacsomag

72

Kérdőív - B blokk Tudja-e, mi a különbség az alábbi szakkifejezések között? Kérem, írja az üres négyzetbe a megfelelő betűt! I – Igen

alapító okirat anyagok és eszközök beszerzésmenedzsment terv hálótervi hurok javító intézkedés kockázatcsökkentés költségalapterv megcélzott befejezési időpont munka projektmenedzsment szoftver

N – Nem

alapterv anyagjegyzék beszerzéstervezés hálótervi útvonal hibajavítás kockázatelkerülés költségbecslés megcélzott teljesítési időpont munkacsomag projektmenedzsment információs rendszer

73

Kérdőív - C blokk Kérem, definiálja a projektmenedzsment alábbi fogalmait saját szavaival, röviden!

Projekt:__________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Program:_________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Fázis:____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Projektterjedelem:__________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Érintettek:________________________________________________________________ _________________________________________________________________________

74