Strategisch voorraadbeleid

Nico Nieboer is onderzoeker strategisch voorraadbeleid bij het Onderzoeksinstituut OTB van de Technische Universiteit Delft. Hij verricht wetenschappelijk onderzoek naar methoden en technieken van voorraadbeleid door woningverhuurders en naar de effectiviteit van dit beleid. Ook treedt hij op als adviseur bij de ontwikkeling van strategisch voorraadbeleid door woningcorporaties.

2.5.30 Strategisch voorraadbeleid Nico Nieboer

Een strategisch voorraadbeleid kenmerkt zich door een gestructureerde, transparante wijze waarop een professionele beheerder van woningen zijn beheer- en exploitatiekeuzen maakt. De structuur en transparantie hebben betrekking op de ontwikkeling van het beleid zelf, de afwegingen daarbinnen, de formulering van beheer- en exploitatiekeuzen en ook op de uitwerking naar acties en procedures.

Wat is strategisch voorraadbeleid? Het begrip strategisch voorraadbeleid laat zich pas goed omschrijven als ook iets wordt gezegd over de ontstaansgeschiedenis van dit begrip. Hiervoor moeten we terug naar het einde van de jaren tachtig van de vorige eeuw. Sindsdien is de overheidsbemoeienis met het wonen aanzienlijk kleiner geworden: privatisering, deregulering en vermindering van overheidssubsidies zijn de algemene tendensen in de landelijke politiek geweest. Met name sociale verhuurders zijn nu minder gebonden aan overheidsregelingen. Daar staat echter tegenover dat hun eventuele financiële risico’s in veel mindere mate zijn afgedekt en ze bijgevolg financieel meer op eigen benen moeten staan. Deze risico’s spelen met name bij verhuurders die te maken hebben met een grote herstructureringsopgave. Immers, de herstructurering van de woningvoorraad gaat gepaard met grote investeringsbedragen en met een aanzienlijke verandering van de samenstelling van de woningportefeuille. Eveneens in de jaren tachtig groeide het besef dat de ontwikkelingen in de woningvraag onmogelijk door alleen nieuwbouw kunnen worden opgevangen.

Innovatief Renoveren AV2 en Herstructureren 2.5.30

Strategisch voorraadbeleid

1

Immers, nieuwbouw voegt jaarlijks slechts een procent aan de woningvoorraad toe. Bij aanpassing van het woningaanbod aan de woningvraag moet daarom ook en vooral worden gekeken naar de mogelijkheden binnen de bestaande voorraad. Naar aanleiding van deze ontwikkelingen is in de Nederlandse sociale-huursector het begrip strategisch voorraadbeleid in zwang geraakt. In de ontwikkeling van dit beleid zijn vragen aan de orde als: wat voor voorraad willen wij, wat moeten wij realiseren of juist afstoten, moeten we investeren in nieuwbouw of juist in renovatie? In plaats van operationeel voorraadbeleid, dat zich primair richt op instandhouding en onderhoud, spreken we hier van strategisch voorraadbeleid. Dit beleid wordt volgens Van den Broeke (1998, pp. 42-44) gekenmerkt door: 1. een specificatie van beleidsdoelen ten aanzien van de woningvoorraad (bijvoorbeeld over de omvang en samenstelling ervan), een uitwerking van een aanpak om deze doelen te verwezenlijken en een specificatie van de daarvoor ter beschikking staande middelen; 2. een integrale benadering van de woningvoorraad: primair aandacht voor de samenstelling van het woningbezit (portefeuillebenadering), secundair voor de individuele complexen; 3. integratie van beleid: diverse beleidsonderdelen, zoals technisch beheer, financiën en verhuur, worden op elkaar afgestemd; 4. een marktgerichte benadering, inspelend op de dynamiek in de woningvraag. Wij sluiten aan bij deze typering, met de volgende aanpassingen. •

Het lijkt ons beter in plaats van van ‘marktgericht’ (kenmerk 4) te spreken van ‘omgevingsgericht’, omdat ook andere omgevingsfactoren dan alleen de markt van belang zijn bij het formuleren van het beleid (zo is voor sociale woningbeheerders met name de politieke context van groot belang) en omdat de omgevingsanalyse in de strategische bedrijfsplanning een essentieel uitgangspunt vormt voor het beleid.

•

Op grond van literatuur over strategische planning (bijvoorbeeld Ansoff, 1984) voegen we het kenmerk ‘systematisch’ toe. Met dit kenmerk bedoelen we dat beleidsopties worden geselecteerd volgens vooraf overeengekomen principes of patronen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een transparante methode om mogelijk tegenstrijdige signalen (bijvoorbeeld goede verhuurbaarheid maar slechte bouw- en woontechnische staat) af te wegen. In vergelijking met de omringende landen is de sociale-huursector in Nederland erg groot: 35 procent van alle woningen behoort tot deze sector. Tot de commerciële-huursector behoort 11 procent van de woningvoorraad, tot de koopsector 46 procent.

2

Analyse en planvorming

De opkomst van strategisch voorraadbeleid (of althans van het gebruik van het begrip) begon in een tijdperk waarin diverse delen van de naoorlogse voorraad met leegstandsproblemen te kampen hadden: de economische levensduur van woningen bleek in bepaalde segmenten korter dan de technische levensduur. Daarom is het niet verwonderlijk dat in discussies over strategisch voorraadbeleid doorgaans veel aandacht is uitgegaan naar commercieel getinte onderwerpen, zoals marktvraag, marktontwikkeling, rendement en waardeontwikkeling. Veel documenten die sinds het begin van de jaren negentig over het (strategisch) voorraadbeleid van corporaties verschenen zijn, gaan juist op een of meer van deze aspecten in (bijvoorbeeld Van den Broeke, 1995 en 1998; Van Baarsen en Bouwmans, 1998; Bergers, 2000; De Hoop en Moggré, 1998; Van Os, 2001). Strategisch voorraadbeleid is echter niet per definitie commercieel georiënteerd: het voeren van een strategisch voorraadbeleid zegt iets over de systematiek van besluitvorming, het zegt niets over de inhoud van de besluiten: in het strategisch voorraadbeleid kunnen doelen van allerlei aard (financieel, technisch, sociaal, enzovoort) opgenomen worden. Zoals uit het voorgaande is af te leiden, vormt strategisch voorraadbeleid het kader waarbinnen keuzen over de aanpak en de exploitatie van de woningvoorraad worden gemaakt. Strategisch voorraadbeleid beperkt zich dus zich niet alleen tot renovaties, maar gaat over alle vormen van investeringen en desinvesteringen in de woningvoorraad, dus ook over bijvoorbeeld consolidatie, verkoop en sloop.

Modellen voor ontwikkeling van strategisch voorraadbeleid In het verleden zijn diverse modellen opgesteld voor de ontwikkeling van strategisch voorraadbeleid. Deze modellen hebben de vorm van procesmodellen, waarin de uit te voeren werkzaamheden in fasen worden uiteengezet. Hoewel de modellen geen identieke fasen hebben, hebben ze allemaal wel een ‘romp’ waarin achtereenvolgens analyse, vorming van voorlopige strategieën, toetsing van deze strategieën en vorming van definitieve strategieën aan de orde komen (zie figuur 1). De verschillen tussen de modellen liggen hoofdzakelijk in de aanvullingen op het in figuur 1 weergegeven schema. Bij deze ‘aanvullingen’ moeten we denken aan (extra) fasen die verwijzen naar bijvoorbeeld de explicitering van organisatiedoelstellingen, de afweging van informatie, de implementatie van de voorgenomen strategie en de randvoorwaarden (financieel, politiek, enzovoort) waaraan het voorraadbeleid moet voldoen. Een procesmodel dat het Onderzoeksinstituut OTB hanteert, is weergegeven in figuur 2. (Zie voor een uitgebreide toelichting op een vergelijkbaar model Nieboer, Heeger en Van der Haak, 2001.)



3

Analyse uitgangssituatie

Rubricering van beleidsopties

Voorlopige beleidsopties per complex/woning

Toetsing van voorlopige beleidsopties

Definitieve beleidsopties per complex/woning

Figuur 1. Veralgemeende schets van bestaande modellen voor strategisch voorraadbeleid

1. Procesafspraken

2. Ondernemingsdoelstellingen

3. Analyse huidige situatie en ontwikkelingen

4. Voorraadstrategie

5. Gebiedsstrategieën

7. Toetsing

6. Complexstrategieën

8. Beheerplannen

9. Implementatie, evaluatie

Figuur 2. Procesmodel voor ontwikkeling van strategisch voorraadbeleid in de sociale-huursector

4


Elk van de fasen houdt het volgende in. 1. Procesafspraken: iedere vorm van beleidsontwikkeling heeft baat bij afspraken vooraf over de te volgen werkwijze. Voor strategisch voorraadbeleid geldt dit des te meer, omdat dit raakt aan verschillende onderdelen van het beleid van de verhuurder, zoals het huurbeleid, het investeringsbeleid en het financieel beleid. Bij de procesafspraken valt te denken aan de fasering en het tijdpad van de werkzaamheden, de interne taakverdeling en de interne en externe communicatie. 2. Ondernemingsdoelstellingen: aan het begin van het ontwikkelingsproces dient globaal aangegeven te worden waarvoor de corporatie wenst te staan. Tevens wordt een keuze gemaakt voor de in het traject op te nemen factoren. Voorbeelden van factoren zijn woningmarkt, beleidsomgeving, wijkvisies (van externe partijen, bijvoorbeeld de gemeente), woonwensen en verhuurbaarheid, duurzaamheid, bouw- en woontechnische complexkenmerken en financiële situatie (zoals solvabiliteit). 3. Analyse huidige situatie en ontwikkelingen: aan de hand van de in fase 2 benoemde factoren wordt de uitgangssituatie in kaart gebracht. 4. Voorraadstrategie: op basis van de doelstellingen en beleidsuitgangspunten van de verhuurder en de uitkomsten van de analyse worden richtingen uitgezet waarheen de woningportefeuille zich moet ontwikkelen. 5. Gebiedsstrategieën: de woningportefeuille van verhuurders is meestal verspreid over diverse gemeenten, stadsdelen, wijken of buurten, die we hier met de verzamelterm ‘gebieden’ aanduiden. Het gewenste karakter van een dergelijk gebied kan een belangrijke leidraad vormen bij het nemen van investeringsbeslissingen. Moet bijvoorbeeld een wijk een stedelijker of een landelijker karakter krijgen, of juist zo blijven als die is? Op welke doelgroep (of mix van doelgroepen) moet de wijk vooral gericht zijn: rijk, arm, gezinnen, alleenstaanden, ouderen, jongeren, huidige bewoners, nieuwe bewoners? Let wel: het gaat hier om gebiedsvisies die een uitwerking zijn van de in fase 4 genoemde voorraadstrategie. Het gaat niet om gebiedsvisies van externe partijen; deze vormen input voor de analyse in fase 3. 6. Complexstrategieën: op basis van de uitkomsten van de analyse en de afweging van de bovengenoemde factoren worden per complex of eventueel per woning voorlopige strategieën gekozen. Dergelijke uitspraken kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op het gewenste toekomstige kwaliteitsniveau, de aanpak (bijvoorbeeld renovatie of samenvoeging), het huurniveau, verkoop en de doelgroepen (bijvoorbeeld de woning veranderen in een seniorenwoning). De afweging van de factoren kan per corporatie en zelfs per complex verschillen: bij het ene complex is bijvoorbeeld de woningmarktsituatie doorslaggevend voor het voorraadbeleid, bij het andere complex de bedrijfswaarde. 7. Toetsing: de voorlopige labels worden getoetst aan in beginsel dezelfde afwegingsfactoren als in fase 2; in de praktijk speelt de financiële toetsing een grote rol. Verder is van belang of de ‘optelling’ van de aan de complexen toebedachte labels op bedrijfsniveau een situatie oplevert die de verhuurder gewenst vindt.



5

8. Beheerplannen: de labels worden uitgewerkt in complexbeheerplannen, waarin concrete afspraken en activiteiten opgenomen zijn. 9. Implementatie, evaluatie: de voorgenomen activiteiten worden in de praktijk uitgevoerd. Desgewenst wordt het gehele proces geëvalueerd.

Afwegingsmethoden In het voorraadbeleid hebben corporaties te maken met allerlei, meestal onvergelijkbare factoren, zoals de huidige en de toekomstige marktpositie, de bouw- en woontechnische staat, de kosten van een eventuele ingreep, de beleidsomgeving, eerdere toezeggingen aan bewoners, enzovoort. Een in de vastgoedsector wel toegepaste werkwijze om dergelijke factoren af te wegen, is de zogeheten portfolioanalyse. In deze methode worden koppelingen gelegd tussen enerzijds de financiële prestatie of de marktpositie van de complexen en anderzijds de te volgen basisstrategie, ontleend aan de marketingtheorie. Voorbeelden van dergelijke strategieën zijn ‘groei’ als de marktpositie goed is en ‘terugtrekken’ als de marktpositie slecht is (Ansoff, 1984). Van Vliet (1993) en Van den Broeke (1995, 1998) behoren tot de eersten die deze methode hebben toegepast op het voorraadbeleid van woningverhuurders. Als basisstrategieën formuleren zij categorieën exploitatiemaatregelen. Bij deze categorieën valt te denken aan slopen/herontwikkelen, verkoop, renovatie en regulier onderhoud. Naderhand zijn meer varianten op de portfolioanalyse ontwikkeld. Stichting Wooncom te Emmen zet een indicator voor de verhuurbaarheid (samengesteld uit gegevens over acceptatiegraad, mutatiegraad, percentage leegstand en de leegstandsduur) in een matrix af tegen de prijs per WWS-punt. Als een complex slecht blijkt te scoren (dat wil zeggen hoge puntprijs en slechte verhuurbaarheid), wordt gezocht naar mogelijkheden om de huurprijs te verlagen en/of de kwaliteit te verbeteren en/of de toewijzing te veranderen (andere of ruimere doelgroep). Als dit niet mogelijk is of als hiervan weinig effect op de verhuurbaarheid wordt verwacht, komt afstoten in beeld. In beginsel vergelijkbaar aan de portfolioanalyse is de beslisboom, waarin aan de hand van een aantal factoren een hoofdrichting wordt uitgezet. In de beslisboom van Delftwonen wordt de hoofdstrategie per complex bepaald op basis van de marktverwachting, de huidige verhuurbaarheid en het ‘economisch offer’. Dit laatste is berekend door de verhouding tussen de bedrijfswaarde en de marktwaarde te nemen. In figuur 3 is een vereenvoudigde weergave van de gebruikte beslisboom te zien. Er zijn nog diverse andere methoden om diverse factoren af te wegen. Betrekkelijk vaak komt een methode voor waarin per beoordelingscriterium wordt bepaald of ingrijpen gewenst is, en zo ja, wat voor ingreep dat zou moeten zijn. Met deze ‘stoplichtmethode’ (een term die ontleend is aan

6


ongepubliceerd werk van Henk Heeger van het Onderzoeksinstituut OTB) kan bijvoorbeeld worden bekeken of een complex wel (stoplicht op groen) of niet (stoplicht op rood) moet worden doorgeëxploiteerd. Voordelen van de ‘stoplichtmethode’ zijn ten eerste de eenvoud en ten tweede het feit dat direct inzichtelijk is op welke terreinen zich (potentiële) problemen voordoen, wat het kiezen van passende oplossingen bevordert. Een belangrijk nadeel is dat met de methode als zodanig geen afweging wordt gemaakt tussen de factoren onderling, omdat deze factoren immers niet worden gecombineerd. Dit betekent dat nadere uitgangspunten moeten worden geformuleerd om tot een eindoordeel te komen. In tabel 1 is als (arbitrair) uitgangspunt aangehouden dat het eindoordeel ‘afstoten’ is, als voor dat complex onder de beoordelingen per aspect ‘afstoten’ vaker voorkomt dan ‘aanhouden’. Dit uitgangspunt is echter niet in de tabel weergegeven. Markt

Verhuurbaarheid

Economisch offer

Strategie

Laag

Groeien

Hoog

Renderen

Laag

Versterken

Hoog

Beter afzetten of terugtrekken

Laag

Handhaven

Hoog

(Voorlopig) handhaven

Laag

Versterken of terugtrekken

Hoog

Beter afzetten of terugtrekken

Goed Geen risico Slecht

Goed Wel risico Slecht

Figuur 3. Voorbeeld van een beslisboom (naar: Gruis en Van Sprundel, 2003) Complexnummer

Woningmarkt (A)

1

Omgeving (B)

Wijkvisie (C)

Bewonerswensen (D)

Complexkenmerken (E)

Financiële afweging (F)

Eindoordeel

Aanhouden ?

?

Aanhouden

Aanhouden

Afstoten

Aanhouden

2

Afstoten

Aanhouden Afstoten

Afstoten

Afstoten

Afstoten

3

Aanhouden ?

Aanhouden Aanhouden

Aanhouden

Aanhouden

Aanhouden

4

Aanhouden ?

Afstoten

Afstoten

Aanhouden

Afstoten

5

Afstoten

Afstoten

Aanhouden Aanhouden

Aanhouden

Afstoten

Aanhouden

6

Afstoten

?

Afstoten

Afstoten

Aanhouden

Afstoten

Afstoten

7

Aanhouden ?

Afstoten

Afstoten

Afstoten

Aanhouden

Afstoten

8

Aanhouden ?

?

Afstoten

Aanhouden

Afstoten

Aanhouden

9

Aanhouden ?

Aanhouden Aanhouden

Aanhouden

Afstoten

Aanhouden

10

Afstoten

Afstoten

Afstoten

Afstoten

Afstoten

Afstoten

?

?

Aanhouden

Tabel 1. Voorbeeld van afweging via de ‘stoplichtmethode’



7

Labels Er zijn talloze manieren om woningen te beheren en te exploiteren. Om de besluitvorming over de wel en de niet te kiezen opties te vergemakkelijken, is het handig deze opties te rubriceren onder ‘labels’. Deze labels bevatten uitspraken over de voorgenomen wijze van beheer of exploitatie van een complex (of eventueel een bouwblok of een woning). Er kunnen resultaatlabels en proceslabels worden geformuleerd. Resultaatlabels verwijzen naar de gewenste toekomstige situatie: hoe moet de woning of het complex aan het einde van de planperiode zijn? Denk hierbij bijvoorbeeld aan labels voor de bouw- en woontechnische kwaliteit, de beoogde doelgroep en de streefhuurklasse. Proceslabels verwijzen naar de aanpak: wat moet er in de planperiode met de woning of het complex gebeuren? Voorbeelden zijn labels met betrekking tot de bouwtechnische aanpak (renovatie, sloop, verbetering, enzovoort). Het is belangrijk bij het ontwikkelen van een ‘set’ van labels een zinvol niveau van abstractie te kiezen. Aan de ene kant zeggen labels weinig als ze erg algemeen zijn, aan de andere kant leggen gedetailleerde labels het voorraadbeleid te zeer op voorhand vast en maken ze het star. Niettemin is er een grote vrijheid in de mate van detaillering. Voorbeelden van algemene labels zijn doorexploiteren, verkoop en sloop. Voorbeelden van iets gedetailleerdere labels binnen het label ‘doorexploiteren’ zijn consolideren, verbeteren (kwaliteit verbeteren voor dezelfde doelgroep) en herpositioneren (kwaliteit verbeteren voor een andere doelgroep). Verdere detaillering is mogelijk door binnen deze labels uitspraken te doen over bijvoorbeeld het onderhoudsniveau, de concrete gewenste ingreep en het huurniveau (Heeger en Van der Haak, 2001). Voor de besluitvorming is het het handigst om eerst tamelijk globale labels te hanteren, die van belang zijn voor de beleidsdiscussies en de doorrekening van de voorlopige strategie. Voor de uiteindelijke beheerplannen en gedetailleerde doorrekening en planning is verdere uitwerking van labels gewenst. Daarin komen bijvoorbeeld de startdatum van de aanpak en de wenselijkheid van flankerende maatregelen aan de orde. Ook kunnen dan per label concrete acties en procedures worden geformuleerd. Als u bijvoorbeeld het label ‘verkopen’ hanteert, moet worden overlegd wat in de organisatie moet gebeuren om de verkoop te realiseren: wordt alleen bij mutatie verkocht, worden de zittende bewoners aangeschreven? Verder moeten de voorwaarden van verkoop duidelijk zijn: wordt tegen de marktprijs verkocht of tegen een andere prijs, wordt de koper verplicht bij verhuizing de woning eerst aan u aan te bieden, moet de koper een onderhoudsabonnement bij u afsluiten? Labels dienen betrekking te hebben op onderwerpen die voor het voorraadbeleid belangrijk worden gevonden. Enkele voorbeelden van zulke onderwerpen zijn in figuur 4 weergegeven (Heeger en Van der Haak, 2001). In tabel 2 worden per onderwerp enkele mogelijke labels genoemd.

8


Bouwkundige aanpak Woontechnische kwaliteit, productgroep

Bouwtechnische kwaliteit, onderhoudsconditie

Exploitatievorm, verkoopbeleid

Doelgroep, verhuurbeleid

Woonmilieu, leefbaarheid, sociaal beheer

Huurbeleid, streefhuren Exploitatietermijn

Figuur 4. Onderwerpen waarop voorraadbeleidslabels kunnen worden geformuleerd Onderwerp

Voorbeelden van labels

Bouwkundige aanpak

• • • •

Consolidatie Verbetering Renovatie Sloop

Woontechnische kwaliteit, productgroep

• • • •

Sober Standaard Standaard-plus Luxe

Doelgroep, verhuurbeleid

• Studenten • Ouderen • Minder validen

Woonmilieu, leefbaarheid, sociaal beheer

• • • •

Exploitatietermijn

Jaar van einde exploitatie óf resterende termijn, al dan niet gecategoriseerd in vijf- of tienjaarsklassen

Huurbeleid, streefhuren

• • • •

Exploitatievorm, verkoopbeleid

• Huur • Koopgarant of MGE: koop met korting op marktwaarde en terugkooprecht • Vrije koop: koop zonder korting op marktwaarde en zonder terugkooprecht

Bouwtechnische kwaliteit,

Aantal punten in een zespuntsschaal onderhoudsconditie

Wel/geen afgesloten portiek Wel/geen verlichting achterpad(en) Wel/geen Politiekeurmerk Veilig Wonen Wel/geen huismeester

Tot IHS-kwaliteitskortingsgrens Tussen kwaliteitskortingsgrens en eerste aftoppingsgrens Tussen eerste aftoppingsgrens en IHS-grens Boven IHS-grens

Tabel 2. Mogelijke labels per onderwerp



9

Samenhang tussen labels Het spreekt voor zich dat de verschillende labels op elkaar moeten worden afgestemd. Als bijvoorbeeld ervoor wordt gekozen om binnen vijf jaar te gaan slopen, moet er geen boventrendmatige huurverhoging worden berekend en moet de woning ook niet in de verkoop worden gezet. Een ander voorbeeld: de wens om de kwaliteit sterk te verbeteren is niet zonder meer te combineren met de wens om de exploitatieduur te verkorten, omdat dit grote financiële consequenties heeft. De samenhang tussen de labels is met name bij bouwtechnische ingrepen aan de orde. Bij sommige wijzigingen (bijvoorbeeld om woningen te herbestemmen voor ouderen) zijn bouwtechnische ingrepen gewenst en is een label ‘consolidatie’ dus onlogisch. Er kan ook samenhang zijn tussen de bouwtechnische aanpak en (het label voor) de streefhuur: als een woning bereikbaar moet blijven, kunnen er immers niet altijd ingrepen met een kostendekkende huurverhoging gedaan worden. Als we bezien hoeveel woningen in de afgelopen jaren daadwerkelijk zijn onttrokken (door sloop of samenvoeging) dan wel zijn verkocht aan bewoners, dan zijn de aantallen in vergelijking met de omvang van de sector (2,3 miljoen woningen) betrekkelijk bescheiden. Jaar

1999

2000

2001

2001

Verkoop aan bewoners

16.645

12.608

10.807

11.616

Afbraak/samenvoeging

8937

7533

14.483

7536

Bron: Ministerie van VROM (2004, pp. 27 en 29)

Productgroepen: labels voor woontechnische kwaliteit Voor de invulling van renovaties (en ook andere ingrepen) kunnen labels die een bouw- of woontechnische specificatie geven van de gewenste situatie, erg zinvol zijn. In zekere zin kennen we dergelijke specificaties al: diverse corporaties hanteren voor renovaties eisenpakketten waarmee bijvoorbeeld laag-, midden- en hoog-niveaurenovaties omschreven worden. Nieuwer is het gebruik van zogeheten productgroepen, wat in wezen labels zijn op het gebied van woontechnische kwaliteit. Deze labels geven niet een enkel aspect van de woning weer, maar omschrijven de gewenste kwaliteit door middel van een lijst van eisen, bijvoorbeeld over de minimale oppervlakte van de woonkamer, de lengte van het aanrecht en de betegeling in keuken en badkamer. Deze lijst varieert per label naar aantal, aard en zwaarte van de eisen. De lijst van eisen kan deel uitmaken van het Plan van Eisen voor een renovatie of een andere ingreep, bijvoorbeeld bouwtechnische aanpassingen die bij mutaties worden doorgevoerd.

10


Woningcorporatie AWV te Amsterdam onderscheidt in oplopende volgorde van kwaliteit de labels Standaard Wonen, Standaard-Plus Wonen en Luxe Wonen. Daarnaast is er het label Vario Wonen voor meer specifieke, categoriale woningen. Voor elk van deze vier productgroepen zijn productspecificaties opgesteld. Specificaties voor drie van deze productgroepen zijn te vinden in tabel 3. De tabel bevat niet alle specificaties, maar een willekeurige selectie. Er worden meer specificaties gebruikt, die betrekking hebben op onder andere het sanitair, de installaties en de semi-openbare ruimte (entree van flatgebouwen en dergelijke). De toepassing van deze specificaties op de woningen kan zowel planmatig als bij mutatie plaatsvinden. Standaard Wonen (SW)

Standaard Plus Wonen

Luxe Wonen (LW)

Omschrijving

Feitelijk betreft dit het bezit waarvoor de minimumkwaliteit gebaseerd is op winden waterdicht

Deze productgroep bevat de gewenste toekomstige basiskwaliteit voor het hele bezit

Woningen met hoge kwaliteit en service, concurrerend met koopsector; met name bedoeld voor hogere inkomensgroepen, zoals tweeverdieners, traditionele gezinnen en ouderen met een wat hoger inkomen

Criteria

Aan alle hieronder genoemde criteria moet worden voldaan

Aan ten minste 25 van de 28 hieronder genoemde criteria moet worden voldaan

Aan ten minste 23 van de hieronder genoemde 28 criteria moet worden voldaan; in ieder geval het woonoppervlak

Geen eis

Oppervlak WWS: Centrum Buitenwijken 1k >= 25 m2 1k >= 30 m2 2k >= 35 m2 2k >= 40 m2 3k >= 45 m2 3k >= 50 m2 4k >= 55 m2 1k >= 60 m2 5k >= 65 m2 5k >= 70 m2 6+k >= 75 m2 6+k >= 80 m2

Oppervlak WWS: Centrum Buitenwijken 1k >= 30 m2 1k >= 35 m2 2k >= 41 m2 2k >= 46 m2 3k >= 52 m2 3k >= 57 m2 4k >= 63 m2 1k >= 68 m2 5k >= 74 m2 5k >= 79 m2 6+k >= 85 m2 6+k >= 90 m2

2.1 Afmeting keukenblok Geen eis

Minimaal 170 cm

Minimaal 220 cm

2.2 Bovenkastjes

Geen eis

Minimaal twee

Minimaal vier

2.3 Ruimte

Minimaal 60 cm voor koelkast met gascomfort

Plaats voor koelkast en gasfornuis (totale lengte 120 cm, hoeft niet naast elkaar

Plaats voor koelkast, gasfornuis en vaatwasmachine (of wasmachine) (totale lengte 180 cm); voor een- en tweekamerwoningen kan worden volstaan met een

Algemeen

1

Oppervlak

1.1 Oppervlak volgens woningwaarderingsstelsel (norm per kamertal en gebied)

2

Keuken

lengte van 120 cm



11

Standaard Wonen (SW)

Standaard Plus Wonen

Luxe Wonen (LW)

2.4 Aansluitingen

Gas, water, waterafvoer spoelbak, drie geaarde wandcontactdozen

Gas, water, waterafvoer spoelbak, drie geaarde wandcontactdozen, indien ruimte: wasmachineaansluiting

Gas, water, waterafvoer spoelbak, vier geaarde wandcontactdozen, afvoer vaatwasmachine/wasmachine (liefst allebei)

2.5 Tegelwerk

Geen eis

Bij kookhoek en boven aanrecht

Bij kookhoek en boven aanrecht

Tabel 3. Voorbeelden van productgroepen en eisen per productgroep (bron: AWV) Een belangrijk positief punt van het instrument is de sturende werking vanuit het voorraadbeleid. Een ander voordeel is dat door de indeling naar productgroepen de kwaliteit van het bezit inzichtelijker wordt gemaakt. Daarnaast geeft de indeling veel duidelijkheid over de te plegen onderhoudsinvesteringen. Een nadeel van het werken met productgroepen, met name in de beginfase, is de grote hoeveelheid werk. De werkwijze vereist dat het bezit eerst wordt geïnventariseerd om te bepalen in welke productgroep de complexen zich bevinden, en daarvoor moet worden nagegaan aan welke eisen de woningen voldoen. Een actuele woningcartotheek kan dit werk overigens aanzienlijk verlichten. Nadat vervolgens vastgesteld is in welke productgroep de woningen terecht moeten komen, moet de informatie uiteraard ook worden bijgehouden. Een ander nadeel van productgroepen is dat de systematiek in de praktijk erg aanbodgericht kan zijn, omdat meestal niet bekend is in hoeverre de gekozen criteria en de combinaties daarvan aansluiten op de vraag van huurders en het ook moeilijk is daarachter te komen. In het geval van de AWV zijn de in de tabel weergegeven criteria voor de productgroepen bepaald op basis van gegevens uit algemene woningmarktonderzoeken en de inbreng van corporatiemedewerkers.

Conclusie en tips Strategisch voorraadbeleid mag zich in de afgelopen tien à twintig jaar verheugen in een toegenomen belangstelling. Deze is met name het gevolg van een terugtredende overheid, een zich verder professionaliserende huursector plus het besef dat een belangrijk deel van de woningmarktdynamiek in de bestaande woningvoorraad moet worden opgevangen. Er zijn diverse stappenplannen beschikbaar om een strategisch voorraadbeleid gestructureerd te ontwikkelen. Hierin spelen (uiteraard) het formuleren van een strategie (waar wil ik als verhuurder met mijn voorraad heen?), een analyse van de huidige en de te verwachten situatie en het opstellen, afwegen en toetsen van investeringskeuzen een hoofdrol. Het rubriceren van investeringskeuzen in labels is een bijna noodzakelijke voorwaarde voor een systematische en heldere aanpak. Aan

12


deze labels kunnen in een latere fase van de beleidsvorming concrete acties en procedures worden gekoppeld. Enkele tips: •

Denk eerst na over de richting waar u met uw woningvoorraad heen wilt. Meer differentiatie? Behoud minimumaantal goedkope woningen? Investeren voor andere doelgroepen?

•

Formuleer deze richting zo veel mogelijk in concrete doelstellingen en criteria.

•

Het is daarbij uiteraard praktisch de criteria zo te kiezen dat u die zelf kunt meten.

•

Laat de doelen en criteria bepalen wat u moet uitzoeken. Wilt u bijvoorbeeld uw voorraad beter aansluiten bij de woningvraag? Dan hebt u uiteraard gegevens over de woningvraag nodig. Wilt u uw voorraad woontechnisch op een hoger plan brengen? Dan moet u informatie hebben over de woontechnische kenmerken van het woningbezit.

•

Rubriceer de beheer- en exploitatiekeuzen in labels, dat maakt het veel overzichtelijker.

•

Begin met globale labels, dat houdt het flexibel. Verfijning komt later wel!

•

Labels voor woontechnische kwaliteit, met daaraan gekoppeld een lijst van eisen, geven concreet richting bij renoveren.

Samenvatting en conclusie Een strategisch voorraadbeleid houdt in dat een professionele beheerder van woningen gestructureerd en transparant zijn beheer- en exploitatiekeuzen maakt. De structuur en transparantie hebben betrekking op de ontwikkeling van het beleid zelf, de afwegingen daarbinnen, de formulering van beheer- en exploitatiekeuzen en de uitwerking naar acties en procedures. Er zijn diverse stappenplannen voor de gestructureerde ontwikkeling van strategisch voorraadbeleid. Hierin staan het formuleren van een strategie, een analyse van de huidige en de te verwachten situatie en het opstellen, afwegen en toetsen van investeringskeuzen centraal. Voor een systematische en heldere aanpak is het rubriceren van investeringskeuzen onder labels een bijna noodzakelijke voorwaarde. Hieraan kunnen in een later stadium van de beleidsvorming concrete acties en procedures worden gekoppeld.

Literatuur • Ansoff, H.I., Implanting strategic management. New Jersey: Prentice Hall Interna-

tional, 1984. • Baarsen, M.J. van en R.N.J. Bouwmans, Marktgericht voorraadbeleid. De Bilt:

NCIV, 1998. • Bergers, G., ‘Vastgoedmanagement in één oogopslag’. In: Aedes-Magazine, nr. 7,

2000, pp. 18-21.



13

• Boor, N., J. Brugmans en H. Heeger, ‘Wonen met één, twee of drie sterren; meer

differentiatie door strategisch voorraadbeleid’. In: Aedes-Magazine, nr. 17-18, 2002, pp. 40-43. • Broeke, R.A. van den, Voorraadbeleid bij voorhoedecorporaties: model en praktijk.

Delft: Delftse Universitaire Pers, 1995. • Broeke, R.A. van den, Strategisch voorraadbeleid van woningcorporaties: informa-

tievoorziening en instrumenten. Delft: Delftse Universitaire Pers, 1998. • Gruis, V. en M. van Sprundel, Strategisch voorraadbeleid Delftwonen. Delft:

Delftse Universitaire Pers, 2003. • Heeger, H. en M. van der Haak, ‘Voor een helder, afgewogen strategisch voorraad-

beleid; labelen van complexen’. In: Aedes-Magazine, nr. 7, 2001, pp. 8-11. • Heeger, H. en N. Nieboer, ‘Van bouwtechniek naar woontechniek en woonmilieu;

trends en ontwikkelingen in het voorraadbeleid’. In: Aedes-Magazine, nr. 13-14, 2003, pp. 56-59. • Hoop, C. de en W.J. Moggré, ‘Voor strategische beslissingen inzicht nodig in de

toekomstige marktontwikkelingen’. In: Corporatiemagazine, nr. 4, 1998, pp. 6-9. • Ministerie van VROM, Cijfers over Wonen 2004; feiten over mensen, wensen,

wonen. Den Haag: Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer, 2004. • Nieboer, N., H. Heeger en M. van der Haak, ‘Strategisch voorraadbeleid; een ont-

wikkelingsmodel’. In: Real Estate Magazine, nr. 16, 2001, pp. 51-55. • Os, P. van, ‘Stijlvol marketing- en portefeuillebeleid’. In: Tijdschrift voor de Volks-

huisvesting, nr. 8, 2001, pp. 35-39. • Sunikka, M. en C. Boon, Housing associations and sustainable management; envi-

ronmental efforts in the Netherlands’ social housing sector. Delft: Delftse Universitaire Pers, 2002. • Vliet, J.M. van, Integraal voorraadbeleid; naar een model voor het opstellen van

beheerplannen op complexniveau door woningcorporaties. Delft: Delftse Universitaire Pers, 1993.

14


Strategisch voorraadbeleid

Recommend Documents