STRATEGISCH BELEIDSKADER

STRATEGISCH BELEIDSKADER van de Vereniging Een School met de Bijbel te Dordrecht

‘Professionaliteit, betrokkenheid en resultaatgerichtheid in het belang van het kind, omdat het om kinderen gaat.’

Strategisch beleidskader 2011 / 2016 VESmdB Versie 1.0, december 2011 Vastgesteld DT d.d. 16-01-2012 Vastgesteld AB d.d. 07-02-2012 Vastgesteld GMR d.d. 09-01-2012 Evaluatie d.d. Verantwoordelijke evaluatie

Vereniging Een School met de Bijbel

Pag. 2

Inhoudsopgave

I

Voordat u verder leest…

II

Hoe zijn we ge(re-)organiseerd?

III

Onze missie en visie

IV

De vereniging in haar omgeving

V

Kansen en bedreigingen

VI

Wat gaan we doen?

VII

Wat zijn onze prioriteiten?



Pag. 3

I

Voordat u verder leest…

Zichtbare verandering Alles kan worden verbeterd! Dat geldt zeker voor dit Strategisch Beleidskader (SBK) dat voor u ligt. Dat geldt ook voor het onderwijs op de scholen. Wij beschouwen dit gewijzigd SBK als een aanzienlijke stap voorwaarts sinds we hadden besloten te kiezen voor bestuur op hoofdlijnen. Een zichtbare eerste stap voorwaarts is de aanstelling van een algemeen directeur. Een unicum sinds het bestaan van de vereniging. Het SBK geeft de hoofdlijnen weer van het bestuursbeleid en de strategische keuzes daarbinnen voor de komende 4 tot 5 jaar. Het bestuur van de Vereniging Een School met de Bijbel (VESmdB) is de auteur van dit SBK. Maar de richting en de uitgangspunten zoals die in dit kader zijn beschreven, gelden onze hele organisatie: bestuur, management, teams, ondersteunend personeel en medezeggenschapsraden. In de bestuurskamer én op het schoolplein Het SBK is in de komende jaren het referentiekader voor de voorbereiding, de ontwikkeling, de uitvoering en de evaluatie van het beleid binnen de vereniging. Bestuursbesluiten, operationele plannen en resultaten zullen steeds getoetst worden aan het SBK. Hierbij is dus geen sprake van vrijblijvendheid; je kunt niet ‘ja’ zeggen en ‘nee’ doen. Wil dit SBK daadwerkelijk enig perspectief hebben dan dient het door de gehele organisatie geadopteerd te worden. Niet slechts in de zin van kennisname, maar als instrument waarmee bestuursleden, directeuren en leerkrachten aan de slag kunnen, moeten! Bent u een ouder van een van onze leerlingen dan wordt u uitgedaagd ons aan te spreken over de voortgang van het SBK op onze ledenvergaderingen of liever: gewoon op het schoolplein. Wat gaan we doen? In dit SBK richten we onze blik eerst op onze eigen organisatiestructuur. Vervolgens beschrijven we de ontwikkelingen buiten en binnen onze organisatie. Dit is nodig om vervolgens onze sterkte- en zwakteanalyse succesvol te kunnen uitvoeren. Hoofdstuk VI is feitelijk het belangrijkste deel: aan de hand van de verschillende beleidsthema’s geven we aan wat onze doelstellingen zijn voor komende jaren. Eenvoudig gezegd: Wat gaan we doen? Dit hoofdstuk vormt het richtsnoer voor het dagelijks management. De beleidsthema’s die we beschrijven zijn: identiteit, personeel & organisatie, financiën, huisvesting, communicatie en kwaliteit. Het zijn ook deze thema’s die voor het bestuur leidend zijn bij het ontwikkelen van managementsrapportages voor het functioneren als bestuur op hoofdlijnen. Het SBK biedt duidelijke kaders waarbinnen het dagelijks management, de algemeen directeur met de schooldirecteuren, zelfstandig kan opereren. Als bestuur verwachten wij in antwoord daarop heldere verantwoording in de vorm van managementsrapportages. Door de afstand die hierdoor ontstaat, spreken we van besturen op afstand. Dit betekent niet dat het bestuur daarmee minder verantwoordelijk wordt. Evenmin dat er sprake zou zijn van verminderde betrokkenheid. Hoe gaan we onze doelen bereiken? De concrete invulling en uitwerking van het strategisch beleid zien we, naast de managementsrapportages, vooral terug in de operationele plannen en beleidsplannen voor deelterreinen die op schools- of bovenschools niveau ontwikkeld worden. Eenvoudig gezegd: onze directeuren bepalen hoe het SBK wordt uitgevoerd en hoe het vordert het in de loop van de tijd. Het SBK is op die manier de basis en het vertrekpunt voor beleidsvorming en uitwerking.



Pag. 4

Wanneer zijn we klaar? Het SBK heeft een looptijd van 4 tot 5 jaar. Indien nodig kan het op onderdelen tijdens deze looptijd bijgesteld worden. Dit gebeurt op basis van evaluatie van het lopende beleid en op basis van interne en externe ontwikkelingen. Klaar zijn we eigenlijk nooit. Alles kan immers worden verbeterd.



Pag. 5

II

Hoe zijn we ge(re)organiseerd?

Sinds 2011 geldt de wetgeving “Goede Onderwijs, Goed Bestuur”. Vanuit deze wetgeving is door de PO-raad een gedragscode opgesteld “Code Goed Bestuur”. De landelijke ontwikkeling, die educational governance centraal stelt, waarbij een evenwicht wordt gezocht naar bestuur met een maatschappelijke opdracht en een gericht intern toezicht en een management dat de organisatie daadwerkelijk dagelijks leidt, draagt bij aan de inzet van een nieuwe koers. De uitkomsten van dit proces zijn inmiddels geformaliseerd in de nieuwe organisatiestructuur en wordt bovendien zichtbaar in de wijze waarop dit SBK inhoud is ingegeven: op hoofdlijnen! Zoals aangegeven is de organisatie principieel gewijzigd. Er is een bovenschools algemeen directeur aangesteld onder wiens verantwoordelijkheid de schooldirecteuren vallen. In het verlengde hiervan is er als vanzelfsprekend voor het bestuur de noodzaak geweest het SBK van 2008 te herzien. We spreken nu gemakshalve van een bestuur op hoofdlijnen, waar wij voorheen een uitvoerend bestuur waren. Op de langere termijn is noodzakelijk dat wij doorontwikkelen naar een toezichthoudend bestuur. Echter deze stap is nu te groot en valt daarom buiten de reikwijdte van dit SBK. De Vereniging Een School met de Bijbel heeft het doel de christelijke identiteit uit te dragen op vier scholen in Dordrecht: de CBS Johan Friso, CBS Beatrix, CBS Juliana en CBS Oranje Nassau. De leden van de VESmdB zijn voornamelijk ouders van onze leerlingen. De eindverantwoordelijkheid voor het onderwijs op de vier scholen ligt bij het bestuur van de vereniging, ondersteund door een bovenschoolse algemeen directeur en de schooldirecteuren. Het bestuur bestaat uit de voorzitter, secretaris, penningmeester en een aantal algemene leden. Het bestuur heeft de in dit SBK nader te noemen beleidsthema’s toegewezen aan de verschillende bestuursleden. De bestuurstaak is te onderscheiden in een dagelijks bestuur en een toezichthoudend bestuur (het one tier-model) zodat ook het intern toezicht is gewaarborgd. Het bestuur hanteert daarmee een model van besturen op hoofdlijnen. De dagelijkse organisatie en leiding liggen in handen van de algemeen directeur hetgeen is gebaseerd op basis van de eerder genoemde Code Goed Bestuur. Deze heeft op basis van een door het bevoegd gezag gegeven mandaat de opdracht tot feitelijke uitoefening van de werkzaamheden, waarbij het schoolbestuur zich daarvan onthoudt en zich richt op uitoefening van intern toezicht. De G(MR) wordt binnen het wettelijk kader betrokken bij het beleid en de strategische keuzes van de Vereniging en/of de hieronder ressorterende scholen. Tussen bestuur, algemeen directeur, locatiedirecteuren en G(MR) vindt proactieve communicatie plaats.



Pag. 6

Organisatieschema:

Bestuur VESmdB

GMR

Algemeen Directeur

Managementassistente ICT coördinator

Beatrix school

Juliana school


Johan Friso school

Oranje Nassau school


Pag. 7

III

Onze visie en missie

De identiteit van de vereniging is vastgelegd in een aantal kernwaarden. Met elkaar vormen deze kernwaarden de grondslag onder de visie waarmee wij onze diensten verlenen. Kernwaarden zijn de leidende, algemeen aanvaarde principes in de organisatie; de kernwaarden helpen ons de visie waar te maken en te handelen zoals verwoord in het strategisch beleidskader. Wat de visie betekent voor onze organisatie is samengevat in de missie. Kernwaarde 1.: Professionaliteit Onder professionaliteit verstaan wij dat mensen in staat zijn hun vak goed uit te oefenen, dat zij zich blijven ontwikkelen, dat zij intensief samenwerken binnen en buiten de organisatie, dat ze maatwerk aan hun leerlingen leveren en een veilige leeromgeving bieden. Kernwaarde 2.: Betrokkenheid Betrokkenheid staat voor aandacht voor de leerlingen en collega's om ons heen. Meer dan alleen het lesprogramma afdraaien: actief bezig zijn met niet-lesgebonden activiteiten. Pro-actieve communicatie met ouders en opvoeders. Opkomen voor de organisatie, een actieve bijdrage leveren aan de belangen van de school en de school vertegenwoordigen in andere netwerken. Kernwaarde 3.: Resultaatgerichtheid Resultaatgerichtheid betekent dat er zowel op organisatieniveau als op medewerkerniveau duidelijke afspraken gemaakt worden en doelen worden geformuleerd. Op transparante wijze verantwoording nemen en afleggen zijn de twee kanten van resultaatgerichtheid. Voor de directeuren betekent werken met een heldere beleidscyclus en daarop afgestemde managementrapportages. Voor medewerkers betekent dit dat afspraken en doelen leidend zijn voor het eigen functioneren.

Onze visie Professionele organisatie De vereniging wil professioneel zijn in alle opzichten. Werkgever en werknemers hebben over en weer verwachtingen. De werkgever stelt faciliteiten beschikbaar om te professionaliseren, zowel individueel als in teamverband. De werknemer is bereid om te professionaliseren (te scholen en te ontwikkelen). Om dit te kunnen realiseren is de aansturing vanuit het bestuur gemandateerd middels het directiestatuut aan de algemeen directeur. De rol van het bestuur is kadervormend, toetsend en vooral ook strategisch van aard. Wij geven de professionele organisatie vorm door goed om ons heen te kijken. Kritisch en open kijken wij naar ontwikkelingen binnen onze beleidsterreinen. Op basis daarvan zetten wij onze strategische koers voor de toekomst uit. Kansen voor talenten Het ontwikkelen van talenten staat centraal, zowel voor leerlingen als werknemers. Wij willen leerlingen mogelijkheden bieden om hun individuele capaciteiten te ontwikkelen. We willen iedereen in zijn waarde laten; niet iedereen hoeft in hetzelfde goed te zijn. Wij willen inspelen op de individuele mogelijkheden van de werknemers en waar dat kan gebruik maken van zijn of haar specialiteit binnen de school en bovenschools. Wij willen ruimte geven voor verschillen tussen de scholen, waaronder andere vormen van onderwijs, zodat de eigen onderscheidende identiteit inhoud kan krijgen.



Pag. 8

Respectvolle en veilige omgeving Wij bieden een veilige omgeving waarin leerlingen en medewerkers respectvol met elkaar omgaan. Wij verstaan hieronder open communicatie onder en met elkaar waarin iedereen zijn zegje kan doen zonder het gevoel te hebben niet serieus genomen te worden. We staan open voor elkaars mening en we tonen respect. We maken heldere afspraken: zeg wat je doet en doe wat je zegt. Kinderen en volwassenen kunnen zich veilig voelen in de school. Daar waar respect ontbreekt of de veiligheid in het geding is, worden mensen aangesproken. De leerling centraal Op basis van de onderwijskundige uitgangspunten van de school wordt aangesloten bij de behoeften van het individuele kind. Wij kijken verder dan de kinderen van vandaag, en hebben ook nadrukkelijk oog voor de toekomst en wat deze vergt van de komende generaties. Wij hebben oog voor nieuwe ontwikkelingen en geven scholen de ruimte voor onderwijskundige innovatie. Wij zoeken naar het beste van verleden en heden voor een kansrijke toekomst. Een protestants-christelijke levensvisie Wij geven onze protestants-christelijke identiteit door aan onze leerlingen. Leidraad is voor ons de Bijbel en wat deze ons zegt over Gods liefde, liefde voor onze naaste, de tien geboden en omgaan met onze omgeving, in de ruimste zin van het woord . Medewerkers onderschrijven deze identiteit en laten dit ook in hun houding en dagelijks werk zien. Onderdeel van de samenleving Wij staan midden in de samenleving en willen inspelen op datgene wat in de maatschappij gebeurt. Elke school sluit aan bij en staat in de samenleving. Wij houden oog voor veranderingen en spelen daarop in met onze lesprogramma’s en leermiddelen. Zonder onze eigen visie geweld aan te doen. Wij werken samen met andere organisaties (binnen en buiten het onderwijs) om leerlingen optimaal voor te bereiden op hun maatschappelijke rol. Daar waar dat mogelijk en wenselijk is gaan wij samenwerkingsverbanden aan. Gastvrije organisatie Leerlingen van alle gezindten zijn welkom, zolang zij en hun ouders onze identiteit respecteren. Wij verwachten dat leerlingen meedoen met activiteiten die een uiting zijn van onze identiteit.

ONZE MISSIE Wij zijn een professionele, groeiende en gastvrije organisatie, die leerlingen en medewerkers vanuit een protestants-christelijke levensovertuiging een respectvolle en veilige omgeving biedt. Ons kwalitatief uitstekend onderwijs biedt ieder kind de kans om zijn of haar talenten optimaal te ontplooien. Wij staan midden in de maatschappij. Onze scholen zoeken actief aansluiting in de wijken en met organisaties in het belang van het onderwijs en het welzijn van de kinderen.



Pag. 9

IV

Externe en interne ontwikkelingen

De VESmdB beweegt zich in een complexe en steeds veranderende omgeving. Binnen het onderwijsbeleidsterrein zien we zowel landelijk als lokaal ingrijpende vernieuwingen. Maar ook een aantal maatschappelijke trends raken direct of indirect aan de kern van onze missie.

Externe ontwikkelingen Landelijke regelgeving Educational governance De besturingsmodellen op basis van educational governance benadrukken het belang van bestuur op hoofdlijnen. Goede verantwoording en intern toezicht en transparantie vanuit het dagelijks management zijn een voorwaarde.

Maatschappelijke ontwikkelingen Belang burgerschapsvorming, brede vorming Het voorbereiden op en deelnemen aan onze samenleving krijgt een extra accent in het vak burgerschapsvorming. Het actieve burgerschap bevorderen vraagt aandacht van de scholen.

Lokale ontwikkelingen Decentralisering huisvesting, nieuwbouwplannen Aanpassingen aan schoolgebouwen worden slechts gerealiseerd in samenwerking met de lokale overheid. Hiertoe is een Integraal Huisvestingsplan opgesteld. De plannen zijn ambitieus.

Veranderingen inspectietoezicht Het inspectietoezicht zal zich primair gaan richten op toezicht op de scholen, waarbij het bestuur als eenheid van onderzoek wordt gezien. Het bestuur wordt verantwoordelijk gesteld voor de resultaten van de scholen. Daarbij wordt ook het bestuurlijk handelen geëvalueerd, wanneer scholen geen basisarrangement krijgen.

Individualisering Duidelijk is de maatschappelijke tendens om te vergaande individualisering te beperken. Binnen de context van onze scholen betekent dit het stimuleren van zowel de individuele als de collectieve (sociale) ontwikkeling van de kinderen.

Ontwikkelingen bij concurrenten De start van andere bijzondere scholen zoals de evangelische basisschool. Dit vraagt om een duidelijke profilering van onze identiteit en kwaliteit van het onderwijs.

Kwaliteitsmetingen Het onderwijs heeft de opdracht om interne kwaliteit te waarborgen. De verantwoording naar de stakeholders wordt o.a. in de wet “Goed Onderwijs, Goed bestuur” vastgelegd. Interne kwaliteit richt zich op de resultaten van de leerlingen, maar ook op de kwaliteit van de leerkrachten en de tevredenheid van de ouders, leerkrachten en leerlingen. De overheid stelt de minimumdoelen voor de leerlingen (via CITO en referentiekaders) vast en de bekwaamheidseisen waaraan leraren moeten voldoen. (Wet BIO) Het vaststellen van bekwaamheidseisen is een belangrijk element in een breder kwaliteitsstelsel dat zijn ankers heeft in diverse onderwijswetten. Het Besluit bekwaamheidseisen onderwijspersoneel zal in de toekomst worden uitgebreid met bekwaamheidseisen voor directeuren en onderwijsondersteunend personeel. Invoering lump sum financiering De personeelsbekostiging wordt mede berekend op basis van een Gewogen Gemiddelde Leeftijd en de gemiddelde Personeelslast. Dit vergt een ook een verantwoord personeelsbeleid. Lumpsum vergt een betrouwbare en degelijke financiële boekhouding.

Toenemende aandacht voor religie en levensbeschouwing (zingeving) ondanks afnemend kerklidmaatschap zoeken mensen naar zingeving. Ook voor hun kinderen. Scholen moeten invulling geven aan deze behoefte.

Leerlingenaantallen De te verwachten krimp van het aantal leerlingen op de verschillende locaties heeft gevolgen voor de personeelsleden. De aanleg van nieuwe wijken de Zuidpolder biedt wellicht kansen voor een dépendance. Scholen zullen moeten niet alleen actief werven, maar vooral wervend zijn door hun activiteiten, kwaliteit en onderscheidende identiteit

Voor- en naschoolse opvang, brede school Landelijke politieke afspraken voorzien in kinderopvang via de basisschool (voor-, tussen- en naschoolse opvang). Dit biedt landelijk en lokaal ruimte voor samenwerking met peuterspeelzalen. Mogelijk scenario: basisscholen vormen eenheid van o.a. onderwijs, peuterspeelzaalwerk, buitenschoolse opvang en andere voorzieningen(bijv. maatschappelijk werk of bibliotheek Ontwikkeling kennismaatschappij;

Een multiculturele school Door veranderende samenstelling van sommige wijken wordt de schoolbevolking multicultureel. Dat is een uitdaging. Scholen moeten voorzien in behoeften van de veranderende schoolbevolking met behoud van de eigen identiteit.


Route 41


Pag. 10

belang ICT Er is een toenemend belang van digitale contacten, nieuwe werelden via computergames, SMS-taal. ICT biedt nieuwe kansen voor ondersteuning aan de leerkrachten in de klas. Personeel moet zijn opgeleid en innovatief worden. Belang van onderwijsinnovatie, passend onderwijs Ouders zoeken zelf actief naar onderwijs in welke vorm dan ook dat het beste is voor het eigen kind. Ouders zoeken scholen die innovatief onderwijs bieden op het gebied van onderwijsmethoden, ICT-ondersteuning, etc.

Samenwerking in de regio voor maatwerk-onderwijs. Doel: leerlingen met een speciale leerbehoefte een passende plek te bieden. Onder andere door onderzoek naar de beste school voor een leerling met een rugzakje. Opkomst particuliere huiswerk- en begeleidingsinstituten. Ouders zijn bereid extra te betalen voor exclusief onderwijs voor het eigen kind. Particulier initiatief vindt plaats na schooltijd. Vaak ook door oud-leerkrachten.

Naast de externe ontwikkelingen spelen vanzelfsprekend ook interne ontwikkelingen een rol bij het bepalen van de strategische koers voor de toekomst.

Interne ontwikkelingen SCHAALVERGROTING OP SCHOOL- EN BESTUURSNIVEAU Op dit moment is er geen sprake van schaalvergroting op bestuurlijk niveau. Qua omvang van de leerling populatie in het primair onderwijs zijn wij het op twee na grootste bestuur van Dordrecht. Er vindt samenwerking plaats op het gebied van tussenschoolse en naschoolse opvang.

ONTWIKKELING VERENIGINGSSTRUCTUUR Er is sprake van een teruglopend ledental van de vereniging. Ouders zijn betrokken bij de scholen en lijken de vereniging niet te kennen. Er zijn geen wervingsactiviteiten. De vereniging manifesteert zich niet nadrukkelijk naar de ouders of naar buiten. Er is een maatschappelijke ontwikkeling om verenigingen om te bouwen naar andere rechtspersonen, zoals stichtingen. Er loopt geen actieve discussie op dit gebied. Onderkend wordt dat de ledenvergadering niet goed wordt bezocht.

BESTUUR OP HOOFDLIJNEN. Het bestuur is qua bestuurlijke organisatie een bestuur op hoofdlijnen in de startfase. Er ligt een extra uitdaging om mensen bereid te vinden voor specifieke bestuurlijke functies. Bovenschoolse activiteiten vinden steeds meer plaats. (Centrale aansturing van personeel(smobiliteit), financiën, (ICT-)beheer, opleiden in de school). Het managementsrapportagesysteem is in ontwikkeling en gebaseerd op besturen op hoofdlijnen.

LEEFTIJDSOPBOUW EN MOBILITEIT PERSONEEL De te verwachten leerling-krimp zal consequenties krijgen voor ons personeelsbestand. Personeelsbeleid moet daarop worden afgestemd. Mobiliteit moet gestimuleerd en vanzelfsprekend worden om flexibel te kunnen reageren op noodzakelijke bijsturing tussen de scholen.

LEERLINGEN Na jarenlange groei van de wijken, is er nu een stagnatie. Direct gevolg is de afname van het leerlingenaantal op onze scholen. Tevens zien we een ontwikkeling waarbij op sommige scholen de diversiteit toeneemt.

OPLEIDEN IN DE SCHOOL, SAMENWERKING MET LERARENOPLEIDINGEN Hiertoe is een convenant afgesloten met de PABO, dat elk jaar wordt geëvalueerd. Twee bovenschoolse coaches coördineren. Resultaten zijn onbekend.

SPREIDING VAN SCHOLEN Onze scholen liggen in en rond de Dordtse wijken Stadspolders, Dubbeldam en de Hoven. Kansen liggen in nog te ontwikkelen wijken als Zuidpolder en Golfen & Wonen.



Pag. 11

SAMENWERKING IN DE KETEN (met jeugdzorg, politie, gemeente, welzijn). Gezien de belangrijke maatschappelijke positie van onze scholen in de wijk krijgt deze samenwerking een steeds grotere nadruk.

V

Kansen en bedreigingen

De sterkte-zwakteanalyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens de strategie bepaald. De Engelse term SWOT-analyse wordt ook vaak in het Nederlands gebruikt en bevat de vier elementen: Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. Echter dekt ook de Engelse term niet de gehele lading, gezien het doel een strategie voor de toekomst is en niet alleen een analyse van de huidige stand van zaken. De sterkte-zwakteanalyse wordt hier gebruikt als een middel om straks strategische keuzes te maken en de koers te bepalen. Een en ander wordt duidelijker wanneer de externe en interne ontwikkelingen in de confrontatiematrix zijn weggezet en gewogen. Toelichting op de confrontatiematrix (hierna): De confrontatiematrix geeft een overzicht van onderwerpen waarmee al dan niet wat moet gebeuren. Daarbij realiseren we ons dat veel ideeën en verwachtingen daaraan ten grondslag liggen. Deze vormen als het ware de ontwerpeisen van onze organisatie. Ieder item hebben we gewaardeerd met een kwalificatie die in de volgende hoofdstukken beleidsmatig verder wordt uitgewerkt richting stappen en een meerjaren tijdpad. We houden de volgende kwalificatie-typen aan:    

A. Waar zijn we goed in en dat moeten we vooral blijven doen? B. Wat doen we en kunnen we nog verbeteren? C. Wat moeten we niet (meer) zelf doen omdat we er niet goed (genoeg) in zijn, omdat anderen het beter en/of goedkoper kunnen, omdat het niet meer nodig hebben of omdat het niet meer past? D. Wat moeten we dringend ontwikkelen, omdat we anders de ontwikkelingen gaan missen? Een of meer kwalificaties hebben we na weging telkens toegevoegd aan ieder onderwerp in de confrontatiematrix.



Pag. 12

EXTERNE OMGEVING

OPPORTUNITIES

THREATS

(Kansen)

(Bedreigingen)

Educational governance (A) verantwoording en transparantie door bestuur en management

Individualisering (B) individueel leerplan ism ouders en kind, gebaseerd op de totale kindontwikkeling Hierbij geldt de werkdruk en hoog afbreukrisico als bedreiging. Individualisering van de maatschappij wordt ook vaak genoemd: elk kind is een prins of prinsesje en wordt niet meer vanuit een groepsgedachte benaderd. Egocentriciteit van ouders en leerlingen kan daarvan gevolg zijn.

Toenemende aandacht voor religie en levensbeschouwing (B) oog voor de verschillende behoefte van ieder mens op dit gebied

STRENGHT

(Kracht)

Voor- en naschoolse opvang,. (A,B) een goed pedagogische klimaat, inspelen op psychologische kindontwikkeling, doorgaande leerlijn nog beter benutten; inspelen op behoefte arbeidsparticipatie van ouders. Ontwikkeling kennismaatschappij en belang ICT (A,B) de infrastructuur is deels nog in ontwikkeling, digitale schoolborden worden planmatig ingevoerd, onderwijskundige mogelijkheden beter benutten.

INTERNE OMGEVING

Schaalvergroting op school- en bestuursniveau (A) bestuur op hoofdlijnen biedt mogelijkheden voor schaalvergroting autonome vereniging met gezonde financiële situatie. Bestuur op hoofdlijnen (B) rapportagesysteem is in ontwikkeling. Samenwerking in de keten (B) de scholen zijn bekend en actief in de wijk en sluiten aan bij jeugdgezondheidketen.

Belang van onderwijsinnovatie, passend onderwijs (B) onderwijs voor elk kind met nieuwste methodes, waarbij vooral de kosten van digitalisering (hardware, software en licenties tot hogere kosten kan leiden. Start van evangelisch onderwijs (D) duidelijke profilering van ons Protestants Christelijk identiteit is nodig. Leerlingenaantallen (D) te verwachten krimp met personele gevolgen; mogelijke inbreuk op teams ondanks de veerkracht van medewerkers. Een multiculturele school (D) inspelen op veranderende bevolkingssamenstelling in sommige wijken Route 41 (D) Passend onderwijs; Het overleg in het nieuwe SWV moet leiden tot een dekkend aanbod van zorg. Vooral de mogelijkheid van zorg binnen de afzonderlijke scholen is een punt van aandacht. Daarbij worden we geconfronteerd met terugtrekkende overheid en fundamentele verandering van financiering van rugzakjes voor kinderen met speciale leerbehoefte. Leeftijdsopbouw en mobiliteit personeel (B) lifetime learning nog niet doorgevoerd, scheve leeftijdsopbouw met risico gebrek aan mobiliteit. Spreiding van de scholen (D) te weinig onderscheidenheid in aantrekkelijke voordelen voor ouders en het kind – te weinig concurrentie; kansen in de te ontwikkelen nieuwbouwwijken Zuidpolder en Golfen&wonen.

WEAKNESS

Veranderend inspectietoezicht (B) onze systemen zijn er nog onvoldoende op afgestemd; aanscherping interne rapportage vereist.

(Zwakte) Decentralisatie huisvesting (D) nieuwbouwplannen: weinig helderheid over plan van eisen nieuwbouw gebaseerd op toekomst een onderwijsvisie van de scholen. De Rijksoverheid geeft aan dat doordecentralisatie huisvesting voorlopig van de baan is.

Wet Bio (D) implementatie competentiemanagement Lumpsum financiering (B) een stevige financiële positie met aandacht voor: meerjarenplanning ICT, onderhoud, begrotingsvoorbereiding. Daarbij is voldoende financiële kennis van zowel directeuren als algemeen directeur, noodzakelijk. Administratieve processen binnen het AK moeten nadrukkelijk worden gemonitord. Ontwikkeling verenigingsstructuur (D)



Pag. 13

Begeleiding particulier huiswerk- en begeleidingsinstituten (C / D) nog geen ervaring met het oprichten van een nieuwe organisatie.


noodzaak tot imagoverbetering, kwaliteitsslag maken op communicatiegebied; aantrekkelijkheid scholen vergroten voor werving leerlingen.


Pag. 14

VI

Wat gaan we doen?

Wat betekenen de ontwikkelingen en de uitkomsten van de SWOT-analyse zoals die hiervoor zijn beschreven nu voor ons toekomstige beleid? In dit hoofdstuk wordt op de zes beleidsthema’s: 1. Identiteit, 2. Onderwijs 3. Personeel en Organisatie 4. Financiën 5. Huisvesting 6. Communicatie en Kwaliteit de verschillende aandachtspunten en doelen geformuleerd voor de komende jaren. Dit kan worden beschouwd als het formuleren van de vragen wat het bestuur de komende jaren wil bereiken. Gezamenlijk vormen deze uitgewerkte beleidsthema’s het kader voor het beleidsplan op bovenschools niveau en voor de schoolplannen op schoolniveau. Beperkt het bestuur zich op hoofdlijnen tot de vraag welke ontwikkelingen zij voor ogen heeft, het is aan het management om nader invulling te geven hoe een en ander gerealiseerd wordt binnen de gestelde kaders. Tevens vormt het hierna beschreven kader de basis voor de verdere ontwikkeling van een rapportagesystematiek dat past bij een bestuur op hoofdlijnen. Binnen de gestelde kaders kan het management zelf invulling geven aan de wijze waarop zij verantwoording aflegt over de voortgang op de verschillende beleidsterreinen. De informatievoorziening die van de scholen naar het bestuur verloopt, dient in essentie op alle beleidsthema’s kwantitatief en kwalitatief inzicht te geven in de voortgang. Daarnaast zal het bestuur aansturen op het jaarlijks houden van interne en externe audits en tevredenheidsonderzoeken op wisselende beleidsthema’s. Deze zullen worden opgenomen in onze meerjarenplannen. Een werkwijze die aansluit bij de eisen die de schoolinspectie ons oplegt. Er moet een consistent en getrouw beeld bestaan bij het bestuur over de kwaliteit van ons onderwijs op de scholen. Op (boven)schools niveau zal voor audits en tevredenheidsonderzoeken nadrukkelijk financiële ruimte moeten worden vrijgemaakt. In de onderstaande paragraaf wordt het bestuurlijk handelen nader uitgewerkt. Het bestuur van de VESmdB legt het eigen bestuurlijk handelen vast en tevens geeft het bestuur aan hoe de monitoring vanuit het beleidsplan zal plaatsvinden. Het maatschappelijk belang van de VESmdB is evident: vanuit de eigen levensbeschouwelijke visie, die men gezamenlijk uitdraagt, moet er kwalitatief hoogwaardig onderwijs gegeven worden zodat de leerlingen kunnen opgroeien tot volwaardige wereldburgers. De VESmdB heeft dat als volgt verwoord: ONZE MISSIE Wij zijn een professionele, groeiende en gastvrije organisatie, die leerlingen en medewerkers vanuit een protestants-christelijke levensovertuiging een respectvolle en veilige omgeving biedt. Ons kwalitatief uitstekend onderwijs biedt ieder kind de kans om zijn of haar talenten optimaal te ontplooien. Wij staan midden in de maatschappij. Onze scholen zoeken actief aansluiting in de wijken en met organisaties in het belang van het onderwijs en het welzijn van de kinderen.



Pag. 15

Wat betekent deze missie voor het bestuurlijk handelen van de bestuurders van de Vereniging Een School met de Bijbel te Dordrecht? Het bestuurlijk handelen is gericht op onderstaande elementen: 1. Bevorderen van professioneel handelen 2. Bevorderen van groei en gastvrijheid 3. Instandhouden en bewaken van de identiteit 4. Bevorderen en borgen van kwalitatief uitstekend onderwijs 5. Signaleren maatschappelijke ontwikkelingen en deze vertalen in bestuurlijk handelen. Doelen De doelen van het strategisch beleidskader (en de wijze van realisatie ervan) staan beschreven in het strategisch beleidsplan. Het beleidskader is het basisdocument dat het bestuurlijk handelen inhoudelijk vorm geeft. Alle onderliggende plannen moeten voldoen aan de indicatoren die in het strategisch beleidsplan beschreven zijn. Het is de taak van het bestuur om deze check uit te voeren. Middelen Het bestuur heeft de dagelijkse leiding voor de vereniging gemandateerd aan de Algemeen Directeur. Daarmee spreekt het bestuur zich uit om een toezichthoudend bestuur te zijn, waarbij besturen op hoofdlijnen uitgangspunt is..Sinds 1 augustus 2011 is de wetgeving rondom good governance van kracht, vastgelegd in de wet: “Goed Onderwijs, Goed Bestuur” De PO-raad heeft een code “Goed Bestuur ontwikkeld. Met de leden van de PO-raad is afgesproken dat deze code wordt gehanteerd en de naleving daarvan wordt bevorderd. Vanuit deze code en de huidige verenigings- en bestuursfilosofie, is het logisch dat de Algemeen Directeur gemandateerd (het directiestatuut spreekt nl. niet over delegatie) is om namens het formele bestuur taken en bevoegdheden uit te voeren.1 Bevoegdheden Het bestuur is bevoegd alle zaken te bespreken die de vereniging aangaan. Daarbij heeft het bestuur de mogelijkheid om in de bestuursvergadering de Algemeen Directeur te bevragen op basis van een drietal verschillende informatie-lagen: 1. “monitoring” informatie: informatie die ingaat over de vraag: ‘hoe gaat het met de organisatie’, a. bestuur heeft voor deze monitoring criteria nodig: i. vanuit het beleidskader en -plan ii. vanuit managementcontract en -rapportage 2. “beslissings” informatie: informatie die het bestuur nodig heeft voor het nemen van beslissingen 3. “Incidentele” informatie: oa: adviesinformatie zijn ten behoeve van het vaststellen van realistische doelen of welke andere informatie dan ook. Van belang is dan ook dat de Algemeen Directeur in het bestuurlijk overleg aangeeft welke soort informatie wordt besproken en gedeeld. De Algemeen Directeur neemt daarnaast het initiatief en heeft de verantwoordelijkheid om het bestuur te informeren over die aangelegenheden waarvan redelijkerwijs aangenomen mag worden dat het bestuur hieromtrent geïnformeerd dient te worden. Van de Algemeen Directeur wordt om die reden een pro-actieve instelling en strategisch inzicht met visie verwacht. Het handelen van het bestuur wordt begrensd door de eigen beleidsuitspraken en het beleidskader. Deze staan beschreven in de reeds eerdergenoemde stukken. Dat heeft als consequentie dat het bestuur een voortdurende check op het eigen handelen zal moeten uitvoeren. Deze check behelst twee kernvragen: 1. Is het gedrag van het bestuur in overeenstemming met de bedoelde uitgangspunten van handelen? 2. is de ruimte van de Algemeen Directeur voldoende om zijn / haar taak naar behoren en volgens het beschreven managementcontract uit te voeren?

1

Code Goed Bestuur, PO‐raad, maart 2010, pagina 6, artikel 5, lid 2c en toelichting op pagina 18.



Pag. 16

Het bestuurlijk handelen kan gemakkelijker worden begrensd en afgestemd met de Algemeen Directeur wanneer men de volgende praktische zaken in ogenschouw neemt en overeenkomstig handelt: 1. Bestuursleden houden toezicht op de desbetreffende domeinen waarvoor de algemeen directeur verantwoordelijk is; 2. De agenda van de bestuursvergadering laat zien welke type informatie het betreft; 3. De agenda laat ruimte voor de evaluatie van het bestuurlijk handelen; 4. Het bestuur vergadert thematisch aan de hand van een bestuurskalender, dat gerelateerd is aan het beleidsplan. De taken van de Algemeen Directeur dienen eveneens helder te zijn verwoord en behelzen in elk geval: 1. Het bestuur voorzien van relevante strategische informatie met inachtneming van de rol en verantwoordelijkheid van het bestuur; 2. Het werken en informeren van het bestuur aan de hand van een vastgesteld format managementrapportage; 3. Duidelijk onderscheid aanbrengen tussen de verschillende lagen van informatie; 4. In de agenda duidelijk aangeven wat het doel van de gegeven informatie is; Beleidslijnen De verhoudingen tussen alle lagen: bestuur, Algemeen Directeur, directeuren, coördinatoren en leerkrachten, is hiërarchisch. Geen van de partijen richt zich rechtstreeks tot een andere laag zonder de direct leidinggevende of ondergeschikte in de naastliggende laag daarvan op de hoogte te stellen. Gedragskenmerken van bestuursleden zijn: 1. erkennen en herkennen de autonomie van de Algemeen Directeur; 2. handelen volgens vaststaande bestuurlijke agenda; 3. in beginsel geen interventies plegen op een ander niveau dan dat van de Algemeen Directeur. Gedragskenmerken van de Algemeen Directeur zijn: 1. de Algemeen Directeur geeft betrouwbare en relevante informatie; 2. de Algemeen Directeur handelt in overstemming met het directiestatuut en vastgestelde kaders en plannen; 3. de Algemeen Directeur brengt in de informatie aan het bestuur onderscheid aan in informatie over beleidsuitvoering en de bespreking van nieuw (deel) beleid; 4. de Algemeen Directeur mengt zich niet in schoolzaken op het niveau van coördinator of leerkracht tenzij en nadat er met de directeur daarover overleg is geweest. 5. de Algemeen Directeur overlegt proactief periodiek met de G(MR)



Pag. 17

Identiteit Stand van zaken Onze organisatie omvat pluriform samengestelde, breed toegankelijke christelijke scholen. Een groot deel van de ouders heeft geen kerkelijke binding. Op teamniveau zal gegeven dit feit voldoende bewustwording moeten bestaan, dat onze identiteit voor een belangrijk deel onze individuele en collectieve houding naar leerlingen en ouders wordt bepaald. Medewerkers onderschrijven de identiteit en laten dit ook in hun houding en dagelijks werk zien. Conclusies Het is van groot belang uit te gaan van onze eigen identiteit die ligt in breed christelijk samengestelde schoolteams. Ouders moeten ook juist vanwege de identiteit voor onze scholen kiezen. Ontwikkelingen en aandachtspunten De teamsamenstelling op de scholen ademt de rijkdom van diverse christelijke achtergronden. Er is een pluriforme teamsamenstelling. Het uitdragen van onze identiteit is verweven in alles wat we doen op onze scholen en is in de activiteiten zichtbaar voor iedereen. Doelstellingen Onze gezamenlijke identiteit is helder vertaald in onze betrokkenheid met kinderen. We zetten onze inspiratie in voor de kinderen. Hierop zijn wij ook aanspreekbaar. De communicatie naar ouders over de inhoud van onze identiteit is overtuigend en zichtbaar.

Onderwijs Stand van zaken De scholen werken volop aan de vormgeving van hun onderwijskundig concept. De ondersteuning2 voor kinderen, die extra hulp behoeven is een onlosmakelijk onderdeel. Er is belangstelling voor andere leervormen en – strategieën. Het ontwikkelen van de zorg, waarbij de individuele ondersteuningsplannen en groepsplannen belangrijke hulpmiddelen zijn, vragen om continuering. Het onderwijskundig concept van de school is zeer belangrijk in de keuze van de ouder voor een van onze scholen. Daartoe zal een school een eigen profiel moeten ontwikkelen waarin de ondersteuningsmogelijkheden van de school beschreven staan. Dit dient in overleg met het SWV te worden gedaan. De GMR dient betrokken te worden bij de vaststelling van het ondersteuningsplan, waarbij deelname aan een ondersteuningsplanraad een vereiste is. Conclusies De scholen staan voor de uitdaging onderwijs te bieden aan een brede groep kinderen. Ook aan de kinderen, die naar boven of naar beneden op- of uitvallen. Dit stelt hoge eisen aan leerkrachten, management en de organisatie van de school. De scholen moeten een duidelijk onderwijskundig gezicht hebben. De adaptieve modellen van de scholen behoeven duidelijke afrondende afspraken omtrent herkenbaarheid en controleerbaarheid. Naast het traditioneel leren kan er behoefte ontstaan aan een structurele wijze van anders leren als tweede leerstroom. Deze ontwikkeling loopt gelijk op met bestaande en voorgenomen vormen van anders leren. Binnen de ondersteuningssystemen van de scholen zijn belangrijke verbeterpunten te onderscheiden:  Inventarisatie van oplossingsstrategieën en bieden keuzemogelijkheden. Dit vermindert de kans op uitvallers, maar is nog niet duidelijk ingebed in de instructie. Aanpak volgens de benadering van Meervoudige Intelligentie kan hieraan een gerichte bijdrage leveren.  Hulp- of handelingsplannen worden uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van de groepsleerkracht, die ook verantwoordelijk is voor de voortgang en communicatie naar de ouders.  Interne en externe overdracht. Bij uitval van een leerling wordt structureel gewerkt volgens het schema: diagnosticeren – remediëren - evalueren – bijstellen. Zorgvuldigheid is essentieel.  De geboden hulp aan kinderen met een leerlinggebonden financiering (lgf) zal zoveel mogelijk gebundeld en integraal ingezet moeten worden: effectief voor de kinderen en efficiënt t.b.v. de financiën.

2

De stelselwijziging Passend Onderwijs en de wetgeving daaromtrent, spreken niet meer van zorg en zorgplannen mar van ondersteuningsplannen. Alleen het woord “zorgplicht” is in de wet blijven staan. Strategisch beleidskader 2011 / 2016 VESmdB Versie 1.0, december 2011 Vastgesteld DT d.d. 16-01-2012 Vastgesteld AB d.d. 07-02-2012 Vastgesteld GMR d.d. 09-01-2012 Evaluatie d.d. Verantwoordelijke evaluatie


Pag. 18

Alle scholen behoeven een geïntegreerde methode voor de ontwikkeling van sociale competenties. Daarnaast is een goed werkend leerlingvolgsysteem op sociaal – emotioneel gebied onontbeerlijk. Op bovenschools niveau moet beleid ontwikkelt worden voor optimale onderwijskundige vertaling van de ICT-mogelijkheden. Ontwikkelingen en aandachtspunten Het onderwijskundig concept is een sterk element voor ouders om voor een bepaalde school te kiezen. Andere leervormen (bijv. anders leren) verdienen een kans, naast het reguliere onderwijs. We streven ernaar om goede ondersteuning te bieden aan de kinderen die op- of uitvallen. Toch is de ondersteuning niet altijd structureel en verloopt deze niet altijd volgens een vast door iedere betrokkene gehanteerd schema. De opvang van kinderen met een leerlinggebonden financiering behoeft nog een duidelijk beleid op bovenschools niveau. Er komt meer oog voor de sociaal-emotionele ontwikkeling van de kinderen. Dit is echter nog niet bij elke school vertaald in een methode ter ontwikkeling van sociale competenties en een structureel leerlingvolgsysteem op sociaal emotioneel gebied. Een goed pedagogisch klimaat en kwalitatief, gedifferentieerd onderwijs levert tevreden kinderen en ouders op. Concrete uitwisseling van ervaringen tussen scholen onderling, ondersteunt de ontwikkeling.



Pag. 19

Doelstellingen Onderwijskundig concept en vernieuwing van het onderwijs: alle scholen hebben een afgerond, aansprekend, herkenbaar en controleerbaar eigen onderwijskundig gezicht. Het concept als product bestaat uit een aantal vastgestelde, gecontroleerde elementen. Alle leerkrachten spelen hierin individueel en collectief een duidelijke rol. Er heeft goede in- en externe begeleiding van dit proces plaatsgevonden. Er is draagvlak gecreëerd bij de teamleden door uit te gaan van een gezamenlijke visie. Anders leren: binnen de scholen een aanzet geven tot anders leren. Binnen de school bestaat een visie op anders leren en deze is vertaald in een heldere opzet / ontwikkelplan. Leerling Gebonden Financiering:  De geboden hulp vanuit de ondersteuningssystemen van de scholen is systematisch, efficiënt en effectief. Waar mogelijk worden tijdens de instructie van een les structureel oplossingsstrategieën geïnventariseerd. Deze werkwijze verkleint de kans op uitval tijdens die les. De verleende hulp bij uitvallende leerlingen wordt efficiënt uitgevoerd, gemonitord en geëvalueerd. De groepsleerkracht blijft tijdens dit proces verantwoordelijk, ook voor de uitvoering van de gehele cyclus: de leerkracht is immers degene, die het kind dagelijks begeleidt. Er zal een bewuste keuze moeten worden gemaakt tussen het inzetten van formatie voor algemene remedial teaching tegenover formatie voor interne begeleiding, c.q. ambulante zorg.  Bovenschools en op de scholen staat sterk en helder beleid voor kinderen met een leerling gebonden financiering. Per school is vastgesteld welke kinderen wel en welke niet binnen het onderwijskundig systeem geplaatst kunnen worden. (De scholen maken een schoolontwikkelingprofiel, waarin wordt vastgelegd welke ondersteuningsmogelijkheden de scholen hebben. Kinderen die extra ondersteuning nodig hebben worden begeleid naar een juiste voorziening, Dit is de zorgplicht van de scholen.)  Alle scholen beschikken over een volledig geïntegreerde methode voor de ontwikkeling van sociale competenties. Er is een effectief leerlingvolgsysteem, waarin de sociaal emotionele ontwikkeling van kinderen structureel wordt vastgelegd. Een structurele analyse van de sociale emotionele ontwikkeling op groeps- en individueel niveau, levert preventieve en curatieve vervolgacties op. We besteden speciale aandacht aan pesten. De schoolteams zijn in staat om een integrale aanpak t.a.v. de sociaal emotionele ontwikkeling van kinderen te kiezen. ICT onderwijs maakt integraal onderdeel uit van het onderwijsconcept. Het ambitieniveau voor het gebruik en implementatie van ICT-voorzieningen ligt hoger dan bovengemiddeld. Door de glasvezelcapaciteit is de computer uitgegroeid tot een volwaardig leermedium. In de scholen zijn de glasvezelmogelijkheden optimaal geïntegreerd in het dagelijks onderwijs. De ICT-specialisten houden zich slechts bezig met de optimale onderwijskundige implementatie waardoor wij voorlopers zijn in de regio. Door middel van een externe centrale systeembeheerder is optimale techniek en centraal beheer geborgd.



Pag. 20

Personeel en organisatie Stand van zaken We dagen personeelsleden uit tot ontwikkeling: we hebben goed personeel nodig. Hiervoor is bovenschools Integraal Personeels Beleid geïmplementeerd. Verticale en horizontale mobiliteit zijn hiervan een belangrijk onderdeel. Het bestuur ontwikkelt zich richting een bestuur op hoofdlijnen. Conclusies Ons streven blijft personeelsleden ontwikkelingsruimte te bieden binnen de kaders van de organisatie. Verdergaande flexibilisering in het kader van mobiliteit is hierbij een speerpunt. Ingezette ontwikkelingen worden geborgd. Op personeelsgebied zijn de volgende tendensen te onderscheiden: 1. Optimaliseren van het ingezette Integraal Personeelsbeleid. Beleid op vergroting mobiliteit en beheersing ziekteverzuim zijn belangrijke aandachtspunten. 2. Het streven om te opereren als een toezichthoudend bestuur op hoofdlijnen (ter optimalisering van ons organisatiemodel). Ontwikkelingen en aandachtspunten Het motiveren van personeelsleden door interne groeimogelijkheden (LB-functies) verloopt redelijk. Mensen nemen hun eigen ontwikkeling ter hand. Willen we de juiste mens op de juiste plaats dan zal verticale en horizontale mobiliteit norm(aal) moeten worden. Goede monitoring van ziekteverzuim blijft een aandachtspunt. In het licht van de ontwikkeling naar een bestuur op hoofdlijnen is het werken volgens het model van van educational governance een kans. Het afnemend leerlingaantal kan leiden tot externe uitstroom van personeel. Doelstellingen Ons personeelsbeleid is wervend door de ruimte in de persoonlijke groei en – ontwikkeling die we bieden. We dagen personeelsleden uit tot betrokkenheid en ontwikkeling. Integraal Personeelsbeleid zal zodanig geïmplementeerd moeten zijn, dat systematische zelfreflectie en elkaar aanvullend aanspreken norm(aal) zijn. Uniforme uitwisselbare personeelsdossiers spelen hierbij een belangrijke rol. In dit personeelsdossier dienen in ieder geval bekwaamheidsbewijzen te zijn opgenomen, alsmede de verslagen van competentiemetingen, pop-, functionerings-, en beoordelingsgesprekken. Het mobiliteitsbeleid zal personeelsleden nog meer uitdagen tot horizontale en verticale mobiliteit. Dit in het kader van de juiste mens op de juiste plek, maar ook in het kader van overplaatsing i.v.m. de mogelijke afname van het aantal leerlingen. T.a.v. het ziekteverzuim zullen we de effectieve werking van het verzuimprotocol moeten borgen. Streven blijft dat het gemiddelde arbeidsgerelateerde verzuimpercentage onder de 5 % ligt. Het op onze organisatie gerichte, sociaal-medische overleg neemt hierin een belangrijke plaats in. Personeelsleden met een aanstelling weten bij aanvang wat hun rechten en plichten zijn. Wij hebben een bestuur op hoofdlijnen met als kerntaak beleidsvaststelling en beleidsevaluatie (organisatie intern). Bewust beperkt het bestuur zich tot de kerntaak van beleidsvaststelling en beleidsevaluatie. Het bestuur stelt het beleid op hoofdlijnen vast. De rapportages beperken zich tot hoofdlijnen; ze zijn kort, eenduidig, transparant en duidelijk. De uitvoering van het beleid bepalen de locatiedirecteuren. Het management voorziet het bestuur van kwantitatief en kwalitatief inzicht in de voortgang op alle beleidsthema’s aan de hand van heldere indicatoren. De vereniging blijft een - gewaardeerde - autonome organisatie. Waar mogelijk werken we als bestuur samen op basis van partnerschap met andere besturen. We zoeken een balans tussen autonomie en mogelijke samenwerking met bestuurlijke partners.



Pag. 21

De MR en GMR zijn een belangrijke gesprekspartner voor management (directies van de scholen en algemeen directeur) en bestuur.



Pag. 22

Financiën Stand van zaken De invoering van de lumpsumfinanciering heeft ons in financieel opzicht niet voor onaangename verrassingen geplaatst. Onze financiële positie is onveranderd gezond gebleven. Wel vereist het werken binnen vastgestelde begrotingen en de tussentijdse controle daarop, nog een duidelijke gewenning. Het nauwkeurig plannen en volgen van ontvangsten en uitgaven is van groot belang. Conclusies Het financieel beleid blijft erop gericht om met de beschikbare middelen zoveel mogelijk doelstellingen te realiseren. Het in stand houden van de gezonde financiële positie blijft een belangrijke randvoorwaarde. De kwaliteit van de periodieke financiële rapportages dient te worden verbeterd (budgetcontrole). Afspraken hierover en over andere rapportages van administratief organisatorische aard zijn niet altijd duidelijk vastgelegd. (Het verdient daarbij aanbeveling om binnen de begroting een extra kolom “prognoses”op te nemen, zodat afwijkingen van de begrotingen daarin verwerkt kunnen worden.) Ontwikkelingen en aandachtspunten We hebben een goede financiële positie, met heldere afspraken om te opereren binnen vastgestelde budgetten. Dit geeft ons financiële mogelijkheden om in te spelen op interessante ontwikkelingen, zoals op het gebied van ICT. Waar nodig maken we afspraken in protocolvorm. Er zijn heldere eenduidige periodieke rapportages. Doelstellingen De financiële positie is gezond. Het financiële beleid is helder en goed controleerbaar. Handhaving van de begrotingsdiscipline is de norm. Er is een verantwoorde financiële reserve om een gezond voortbestaan van de scholen te garanderen. De financiële planning en de handhaving daarvan zijn een belangrijk middel voor het bereiken van de onderwijskundige doelstellingen van de scholen. De vastgestelde begrotingen vormen de grenzen van de financiële mogelijkheden: taakstellende budgetten. Het werken met de taakstellende budgetten wordt ondersteund door doelmatige periodieke financiële rapportages. Afspraken tussen bestuur en directeuren met betrekking tot rapportages en zaken van administratief organisatorische aard zijn zoveel mogelijk schriftelijk vastgelegd in procedures, protocollen, e.d.

Huisvesting Stand van zaken Het Integraal Huisvestingsplan kende grote ambities: tweemaal nieuwbouw, eenmaal aanbouw en eenmaal verbouw. De Julianaschool is in een nieuw gebouw (2011) gehuisvest. De plannen voor nieuwbouw van de Beatrixschool zijn in een vergevorderd stadium. Voor de Oranje Nassauschool zijn aanvullende afspraken gemaakt over de verdeling en inrichting van de ruimte. De onderhandelingen betreffende de Johan Frisoschool komen in een beslissend stadium. Conclusies De herijkte planning van het Integraal Huisvestingsplan blijft de richtlijn. Doel is het realiseren van scholen die zijn gehuisvest in moderne gebouwen, waarbij het gebouw een herkenbare vertaling is van het onderwijskundig concept van de school. Ontwikkelingen en aandachtspunten We willen bouwen voor de toekomst;: de gebouwen worden aangepast aan de onderwijskundige visie van de scholen.



Pag. 23

Doelstellingen Het uiterlijk en de inrichting van de scholen ademen de onderwijskundige visie. De bouwprocessen leveren uiterlijk en inwendig scholen op die klaar zijn voor de toekomst. Het gebouw en haar inrichting zijn een afspiegeling van de onderwijskundige visie. De scholen voldoen aan de arbo-eisen, zeker waar het veiligheid betreft. De scholen vormen in uiterlijke verschijningsvorm (uitstraling, onderhoud, logo ) het visitekaartje van de vereniging.

Communicatie en kwaliteit Stand van zaken Op dit moment werken we met een kwaliteitsinstrument dat de interne en externe processen binnen de scholen in kaart brengt en waar mogelijk verbetert. De externe communicatie van de scholen is hiervan een onderdeel. De interne communicatie vindt vooral plaats via onze beleidscyclus:  Beleidsvoorbereiding en -voorstellen: directieoverleg  Beleidsvaststelling: algemeen bestuur; GMR  Beleidsuitvoering: directeur overleg  Beleidsevaluatie: directieoverleg, bestuur en GMR Conclusies We streven naar goede interne en externe communicatie. Intern is vooral gericht op goede bedrijfsvoering en integraal management. Extern richt de communicatie zich op goede informatievoorziening aan ouders en belangengroepen. Daarnaast dient de communicatie een wervend effect te hebben voor de scholen en de vereniging in het algemeen. De interne communicatie verloopt redelijk. De externe communicatie is ad hoc en niet gebaseerd op consistent beleid. Ontwikkelingen en aandachtspunten Ons kwaliteitssysteem levert ons waardevolle informatie op voor borging en verbetering. Door middel van ons kwaliteitsmodel brengen we interne en externe processen op school- en bovenschools niveau in kaart. Hierop wordt een analyse uitgevoerd, die ons verbeteronderwerpen oplevert. Een goede communicatie tussen alle geledingen en extern is hèt smeermiddel van onze organisatie. Intern zijn rapportage(structuur) en communicatie onlosmakelijk met elkaar verbonden: geen goede rapportage zonder goede communicatie; geen goede communicatie zonder goede rapportage. Doelstellingen Onze communicatie bedient alle doelgroepen, Het bestaansrecht van elke individuele school en van de vereniging vormen samen het uitgangspunt van onze communicatie. De vereniging overweegt een andere naam die beter aansluit bij de beleving van deze tijd. De vereniging en de scholen kiezen een ander / aangepast bijpassend gemeenschappelijk logo. We passen eenduidige afspraken toe over het werken met dit nieuwe logo, op school- en bovenschools niveau. Dus ook voor wat betreft briefpapier, lettertype, onze verenigingsnaam aan de buitenzijde van elke school. De interne communicatiestructuur op basis van de beleidscyclus blijft een aandachtpunt. Belangrijk aandachtspunt hierbij is een eenmalige bespreking van beleidsstukken op bestuursniveau. Voorwaarde is dat de aangeboden vergaderstukken voldoen aan de hogere eisen die een bestuur op hoofdlijnen aan alle vergaderstukken stelt. De algemeen directeur heeft hier een regiefunctie en de daarbij behorende resultaatverantwoordelijkheid . Kwaliteit bieden is de beste waarborg voor ons bestaan. Ons kwaliteitsmodel brengt systematisch relevante processen en producten in kaart. Elke analyse van de relevante processen en producten Strategisch beleidskader 2011 / 2016 VESmdB Versie 1.0, december 2011 Vastgesteld DT d.d. 16-01-2012 Vastgesteld AB d.d. 07-02-2012 Vastgesteld GMR d.d. 09-01-2012 Evaluatie d.d. Verantwoordelijke evaluatie


Pag. 24

levert verbeterpunten op. Er vindt gerichte communicatie plaats over de voortgang van deze verbeterpunten naar de ouders, het bestuur en bovenschools: eenduidig, transparant en overzichtelijk. We streven hierbij naar één doorgaande, herkenbare lijn: in dit strategisch beleidskader zijn de hoofdlijnen van het beleid vastgelegd. De schoolplannen zijn hiervan in feite een afgeleide. Per jaar hebben we op school- en bovenschools niveau een jaarplan, als onderdeel van het schoolplan / strategisch beleidsplan.



Pag. 25

VII

Wat zijn onze prioriteiten?

Het prioriteren van de richtinggevende uitspraken en het maken van de globale planning vindt plaats op basis van voorstellen vanuit het directieoverleg. Feitelijk zijn de doelen van dit strategisch beleidskader vertaald in het strategisch beleidsplan en de schoolplannen van de scholen. Uitgangspunt is dat alle doelstellingen zoals die per beleidsveld zijn genoemd, zijn bereikt in 2014, zowel op school- en bovenschools niveau. Mede vanwege de verschillende ontwikkelingsfasen van de scholen worden de doelstellingen jaarlijks gezamenlijk geëvalueerd (in mei). Aan het eind van elk jaar stelt de algemeen directeur voor het bestuur een tussentijdse evaluatie op van het beleidskader. In het laatste jaar volgt een definitieve evaluatie. Deze dient als input voor een nieuw op te stellen beleidskader. Onderstaand een schematisch overzicht van de planning. Rood geeft het realisatiejaar aan. Doelstellingen

Mei 2012

Mei 2013

Mei 2014

Mei 2015

Mei 2016

Onze identiteit is herkenbaar in de activiteiten op de scholen. Onze scholen zijn mede positief onderscheidend vanwege de wijze waarop identiteit een plaats krijgt op de scholen. Alle scholen hebben een afgerond, aansprekend, herkenbaar en controleerbaar eigen onderwijskundig gezicht.

De geboden hulp vanuit het zorgsysteem van de scholen is systematisch, efficiënt en effectief. Bovenschools en op de scholen is er helder beleid voor kinderen met een financieel rugzakje. De kwaliteit van het onderwijs op onze scholen is uitstekend.

Onze scholen hebben goed ICT-beheer, ICT wordt optimaal benut in de onderwijssituatie op grond van een uitgewerkte schoolvisie Ons personeelsbeleid biedt ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Er is mobiliteit. Het personeelsbestand past binnen de financiële ruimte en -kaders Wij hebben een bestuur op hoofdlijnen. Er wordt gewerkt met een integraal managementrapportagesysteem tot op schoolniveau. De financiële positie is gezond. Het financieel beleid is helder en goed controleerbaar. Handhaving van de begrotingsdiscipline is de norm. Het uiterlijk en de inrichting van de scholen ademen de onderwijskundige visie.

Alle scholen zijn visitekaartje van één vereniging.

De vereniging heeft actief meelevende leden en kent een ledengroei.



Pag. 26

Dordrecht, ………. / ………………… / …………

Bestuur

Handtekening voorzitter

Handtekening secretaris

…………………………….

…………………………….

Dordrecht, ………. / ………………… / …………

Gemeenschappelijke Medezeggenschapraad

Handtekening voorzitter

Handtekening secretaris

…………………………….

…………………………….



Pag. 27

STRATEGISCH BELEIDSKADER

Recommend Documents