Strategisch Beleidsplan Tangent Definitieve versie

Strategisch Beleidsplan Tangent Definitieve versie

2010-2014

Stichting Tangent: samen sterk in leren

Strategisch Beleidsplan Tangent

Inhoud Hoofdstuk 1

Hoofdstuk 2

Hoofdstuk 3

Hoofdstuk 4

Strategisch Beleidsplan: het belang

2

1.1

Inleiding

2

1.2

Informatieverzameling

2

1.3

Leeswijzer

2

Strategische oriëntatie Tangent

3

2.1

Inleiding

3

2.2

Evaluatie Strategisch Beleidsplan 2006 - 2010

3

2.3

Externe ontwikkelingen en omgevingsanalyse

4

2.4

Interne ontwikkelingen: de scholen van Tangent

7

2.5

Enkele conclusies

9

Missie, visie, kernwaarden en kernkwaliteiten Tangent

10

3.1

Inleiding

10

3.2

Missie en mission statement

10

3.3

Visie en kernwaarden

10

3.4

Kernkwaliteiten

15

Strategische doelstellingen Stichting Tangent

16

4.1

Inleiding

16

4.2

Strategische doelstellingen Onderwijs

16

4.3

Strategische doelstellingen Personeel & Organisatie

17

4.4

Strategische doelstellingen Kwaliteitszorg

17

4.5

Strategische doelstellingen Financiën & Facility

18

4.6

De sturing van het strategisch beleid

18

4.7

Van strategisch beleidsplan naar schoolplan en jaarplan

18

Bijlage I

Samenvatting evaluatie Strategisch Beleidsplan 2006 - 2010

19

Bijlage II

Tangent Onderwijsmodel

21

Bijlage III

Meerjarenoverzicht strategische doelstellingen Tangent 2010 - 2014

25

1/29


Hoofdstuk 1

Strategisch Beleidsplan: het belang 1.1

Inleiding Dit strategisch beleidsplan geeft de richting op onderwijs, beschrijft de doelstellingen en het realisatieproces passend bij de missie en visie van Tangent. Ons ankerpunt voor de komende jaren is “Tangent: samen sterk in leren”. Daar gaan we voor. Uiteindelijk gaat het om het leren van de kinderen op onze peuterspeelzalen en in onze basisscholen. We realiseren ons daarbij terdege dat het onze professionele medewerkers zijn die voor het leren van die kinderen het verschil maken tussen “voldoende kwaliteit” en “goede kwaliteit”. De ambitie van Tangent is te gaan voor “goed”. Onze ambitie “Samen sterk in leren” kan alleen bereikt worden als we er in slagen om naast kaderstellend te sturen op goede kwaliteit (het wat), ook sturen op creëren van ruimte voor onze professionals (het hoe). Het strategisch beleidsplan geeft de overwegingen aan die ons brengen tot bepaalde keuzes en vormt voor onze organisatie een bindend element. Daarnaast biedt het een basis om verantwoording af te leggen aan extern betrokkenen. De strategische oriëntatie (hoofdstuk 2) maakt helder door welke interne en externe ontwikkelingen Tangent zich de komende jaren laat beïnvloeden. Hoofdstuk 3 beschrijft de missie, visie, kernwaarden en kernkwaliteiten van de stichting. Hoofdstuk 4 geeft de hoofdlijnen van het beleid voor de periode 2010-2014 aan.

1.2

Informatieverzameling Niet alleen de missie en visie vormen het uitgangspunt voor het strategisch beleid van Tangent. De mening en inbreng van interne en externe belanghebbenden bij Tangent wordt eveneens van groot belang geacht. Voor de totstandkoming van het strategisch beleid is daarom informatie verzameld onder deze groepen. Eerst werd er een studietweedaagse voor directies georganiseerd, waarvoor alle directeuren en adjunct-directeuren werden uitgenodigd. Tijdens deze tweedaagse hebben de ruim 30 aanwezigen volop hun mening, ideeën en tips meegegeven aan het college van bestuur, voor de inhoud van het strategisch beleid. In navolging van de (interne) studietweedaagse werden dialoog-bijeenkomsten gehouden met de ouder- en personeelsgeledingen van (G)MR en Raad van Toezicht van Tangent. Deze dialoog-bijeenkomsten stonden in het teken van de missie, visie en kernwaarden van Tangent. Een andere belangrijke informatiebron voor het strategisch beleidsplan is de evaluatie van het strategisch beleidsplan 2006 - 2010. Deze evaluatie geeft een beeld van de “sterkten en zwakten” van stichting Tangent anno 2009 en dient als input voor de stichting bij aanvang van de nieuwe beleidsperiode 2010-2014.

1.3

Leeswijzer Strategische beleidsontwikkeling komt tot stand door “van buiten naar binnen” te kijken. Dat betekent dat in dit strategisch beleidsplan wordt begonnen met een omschrijving van ontwikkelingen en tendensen die zich voordoen in onze maatschappij en specifiek in het onderwijs. Vanuit deze externe ontwikkelingen wordt de overstap gemaakt naar de interne organisatie. Het strategisch beleid is geformuleerd in termen van beoogde doelstellingen en beoogde resultaten. Deze resultaten zijn gerelateerd aan de vier beleidsterreinen binnen Tangent: onderwijs, personeel, kwaliteitszorg en financiën/facility. Het strategisch beleidsplan wordt afgesloten met aandacht voor het vervolg op het beleidsplan op stichtingniveau, waarbij scholen een schoolplan ontwikkelen en resultaten bepalen binnen de kaders van het strategisch beleid van Tangent.

2/29


Hoofdstuk 2

Strategische oriëntatie Tangent 2.1

Inleiding Bij het maken van de strategische analyse worden belangrijke factoren in kaart gebracht die van invloed (kunnen) zijn op het functioneren van Stichting Tangent op weg naar de toekomst. Enerzijds spelen allerlei omgevingskenmerken (externe ontwikkelingen) een rol, anderzijds wordt rekening gehouden met kenmerken van de organisatie zelf (interne ontwikkelingen). Voorafgaand aan de strategische oriëntatie evalueren we het Strategisch Beleidsplan 2006 – 2010 (in bijlage I met een puntsgewijze samenvatting) .

2.2

Evaluatie Strategisch Beleidsplan 2006-2010 In het strategisch beleidsplan 2006 -2010 werden de strategische doelstellingen (op strategisch, tactisch en operationeel niveau) beschreven voor vijf domeinen: personeel, financiën, facility, onderwijs en organisatie & communicatie. Wat hebben we gerealiseerd in deze periode en wat vraagt nog om aandacht? In 2009 heeft het College van Bestuur (CvB) van Tangent een evaluatie opgesteld hoe Tangent op stichtingniveau en op schoolniveau er voor staat. Eind 2009 is die evaluatie besproken met het directeurenberaad en de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. In maart 2010 is door het CvB en de beleidscommissies de evaluatie afgerond met de schematische samenvatting zoals opgenomen in bijlage I. Onderwijs In deze planperiode was er toenemende aandacht voor professionalisering van (potentieel) leidinggevenden en medewerkers. Op stichtingniveau hebben de managementteams (MT’s) hun vaardigheden vergroot met transformatief leiderschap, waarin ze leren leiding te geven aan schoolontwikkeling. Daarnaast hebben medewerkers onder andere te maken gekregen met de gesprekkencyclus, het bekwaamheidsdossier en het functiehuis met daarin nieuwe functies zoals senior -leraar en intern begeleider. Toch is er bij het beleidsterrein onderwijs nog het minst sprake van afstemming van de drie eerder genoemde niveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Een aantal eigenschappen van de organisatie werkten belemmerend bij het realiseren van de missie en visie van Tangent. De missie en de visie van Tangent hadden op het onderwijskundig domein een beperkte functionaliteit. Er werd bij de prioriteiten geen onderscheid gemaakt in doel en middel. De missie en visie - zoals beschreven in het strategisch beleidsplan 2006 - 2010 ‘leefde’ onvoldoende bij de MT’s van de scholen. De doorwerking naar de werkvloer was niet vanzelfsprekend. Daarnaast slaagde Tangent er onvoldoende in om op het onderwijskundig beleidsterrein voordeel te halen uit haar schaalgrootte. Het palet van basisscholen en peuterspeelzalen van Tangent vertoonde een grote diversiteit aan onderwijsvisies en onderwijsrichtingen. Dit levert een schat op aan informatie en inspiratie waarmee scholen en de professionals in de scholen elkaar kunnen verrijken. Maar juist door de eigen autonomie van de scholen loopt Tangent het gevaar dat de scholen elkaar niet of onvoldoende opzoeken. Er is (nog) teveel een eilandencultuur om optimaal van elkaar te kunnen leren. De oriëntatie is nog hoofdzakelijk gericht op de eigen school in plaats van op de stichting (bij Tangent zijn dat onze kernwaarden.) Personeel Binnen Stichting Tangent is er structurele aandacht voor de medewerkers. De visie op integraal personeelsbeleid is goed uitgewerkt en geconcretiseerd in allerlei instrumenten zoals: normjaartaak, werktijdenregeling, functieboek en in relatie daarmee de invoering van nieuwe functies, professionele gesprekkencylcus en bekwaamheidsdossier. In de afgelopen planperiode werden verschillende onderzoeken uitgevoerd zoals het tevredenheidsonderzoek Scholen met Succes, de kwantitatieve ABP - analyse en een onderzoek naar het welbevinden van medewerkers met de Work Ability Index. De resultaten van alle drie de

3/29


onderzoeken zijn gecommuniceerd met de medewerkers en besproken in de diverse geledingen van Tangent. De stichting krijgt de komende jaren in toenemende mate te maken met verloop als gevolg van het bereiken van de pensioengerechtigde leeftijd. Dit heeft, gelet op de krappe arbeidsmarkt, consequenties voor het werving- en selectiebeleid. Niet alle scholen hebben dezelfde knelpunten ten aanzien van leeftijd en duurzame inzetbaarheid. Er is inmiddels een actieplan op stichtingniveau: de notitie Levensfasebewust Personeelsbeleid. Tangent is actief binnen ‘Opleiden in de School’ en oefent haar invloed uit op de inhoud van de opleiding. Organisatie en Communicatie Bijna alle scholen hebben inmiddels een onderwijsinhoudelijke relatie met een peuterspeelzaal en/of een kinderdagverblijf. Tangent - scholen zijn de spil van de Brede School in de eigen wijk. In de afgelopen periode is deze inhoudelijke ambitie in de plaats gekomen van de organisatorische ambitie om veel peuterspeelzalen binnen te eigen stichting te willen hebben. Dit neemt niet weg dat de inhoudelijke regie op de eigen peuterspeelzalen gemakkelijker tot stand komt. Het imago van de vijftien scholen en drie peuterspeelzalen is over het algemeen voldoende. Alle scholen zijn herkenbaar als Tangentscholen. De Stichting Tangent is extern echter relatief onbekend. In het verleden is men niet expliciet gericht geweest op het duidelijk profileren van de stichting in de regio. Er is weinig proactief (communicatie - en PR-) beleid gevoerd om het Tangent-onderwijs te positioneren. Financiën (en Planning & Control) Tangent heeft een gezonde financiële en economische positie en toont zich daarmee een goed rentmeester. De meerjarenbegroting 2010 - 2014 is op orde en de meerjareninvesteringsplannen zijn voorhanden. Er zijn voldoende reserves om scholen te faciliteren en financiële impulsen te geven om ontwikkelingsdoelen of innovaties waar te kunnen maken. Het CvB heeft zicht op de stand van zaken met behulp van voortgangsgesprekken en de managementrapportages (Marap) op school- en stichtingniveau en de meerjarenbegroting. Facility De beheersmatige aspecten worden op stichtingniveau ingekocht, als de meerwaarde is aangetoond. De meeste scholen hebben inmiddels passende nieuwbouw of het vooruitzicht op nieuwbouw. Daar is de afgelopen jaren flink in geïnvesteerd. Alle schoolgebouwen van Tangent voldoen aan hun onderwijskundige functie en de meeste gebouwen vervullen tevens een maatschappelijke functie (vormgeven aan Brede School en opvang). Kwaliteitszorg Alle scholen vallen onder het basistoezicht van de Inspectie van het Onderwijs. De regie van het CvB op de kwaliteitseisen van goed onderwijs richtte zich vooral op het planmatig werken aan schoolontwikkeling (schoolplan, jaarplan, verbeterplan) en de zelf - evaluatie daarvan (kwaliteitskaarten) en verantwoording daarover (managementrapportage). Wat betreft de verantwoording kan nog een kwaliteitsslag gemaakt worden in effectiviteit (over wat?) en in efficiëntie (op welke manier?).

2.3

Externe ontwikkelingen en omgevingsanalyse Hier worden maatschappelijke ontwikkelingen én belangrijke factoren voor de eerder genoemde beleidsterreinen in kaart gebracht die van invloed zijn voor Tangent op weg naar de toekomst: Maatschappelijke ontwikkelingen:

•

4/29

Afnemend besef van waarden en normen Er is op politiek en maatschappelijk niveau sprake van verontrusting over de gevolgen van verdergaande individualiseringsprocessen en afnemend besef van waarden en normen. Voorheen was er sprake van sociale controle binnen de gemeenschap. Waar men in het


gezin steken liet vallen, werd dat gecompenseerd door de bemoeienis van familie, buurt, kerk, school, woningbouwvereniging of zelfs bedrijf. Nu dat voor een deel is verdwenen, uit zich dat binnen het onderwijs in afnemend respect voor leraren en het afwijzen van autoriteit. Het onderwijs is een belangrijke plek in de samenleving om waarden en normen uit te dragen en ouders en kinderen daarbij te betrekken.

•

Sociale cohesie en burgerschapsvorming De multiculturele samenleving, met een toenemende individualisering en maatschappelijke tweedeling, vraagt scholen actief burgerschap en sociale integratie te bevorderen. Actief burgerschap is het kunnen en willen deelnemen aan de samenleving. Burgerschap gaat over diversiteit, acceptatie en tolerantie. In de ‘Lokaal Educatieve Agenda 0 -12 jaar’ vraagt de gemeente Tilburg expliciet aandacht voor het thema integratie – segregatie. Dit vraagt reflectie op het eigen handelen, een respectvolle houding en een bijdrage aan de zorg voor de omgeving.

•

Maatschappelijk ondernemen Eigentijdse onderwijsinstellingen opereren door het hanteren van de governance - principes als maatschappelijke (of publieke) ondernemingen die de kritische reflectie van relevante belanghebbenden gebruiken om het onderwijs te verbeteren. Tegelijkertijd ontstaan er ketens of netwerken waarin men elkaar gezamenlijk vindt om een meerwaarde voor de leerling te bieden. Het gaat bijvoorbeeld om een verbinding tussen onderwijsinstellingen enerzijds en leerlingen en hun ouders, het eigen personeel, gemeenten, jeugdzorginstellingen, GG&GD, welzijn, sport, kunst en cultuur, politie en justitie anderzijds. Ketenregie zal met name voor ‘multi-problem-situaties’ noodzakelijk zijn. De inrichting van Centra voor Jeugd en Gezin in de omgeving van scholen en van Zorgadviesteams (ZAT’s ) in scholen zijn aan de orde. Stichting Tangent stelt zich daarin pro-actief op.

•

Brede School ontwikkeling Scholen hebben van oudsher de functie om de ontwikkeling van leerlingen te stimuleren en hen te onderwijzen. De voorschoolse, tussenschoolse en naschoolse opvang maakt van elke school nu een brede school. Afstemming van uitvoerende organisaties en afstemming met ouders vraagt de aandacht. De samenwerking tussen voorschool (kinderopvang en peuterspeelzalen) en vroegschools (de onderbouw van de basisschool) wordt sterk gestimuleerd vanwege het leveren van een zo optimaal mogelijke bijdrage aan de ontwikkeling van kinderen. De Onderwijsraad publiceerde in mei 2010 een rapport waarbij ze de gedachte oppert om kinderen vanaf 3 jaar naar de basisschool te laten gaan. Wij vinden dat dit rapport wel het belang van de afstemming binnen de Brede School benadrukt, maar dat deze ‘structuuroplossing’ onrecht doet aan het inhoudelijke werk van met name peuterspeelzalen.

Factoren die van invloed zijn op beleidsterreinen van Tangent:

•

Factoren van invloed op het beleidsterrein onderwijs: - Leren en ontwikkelen. Door toenemende samenwerking (bijvoorbeeld harmonisatie vooren vroegschoolse educatie gekoppeld aan primair onderwijs en primair onderwijs aan voortgezet onderwijs) richten we ons steeds meer op het leren en ontwikkelen van 0- tot 14-jarigen. Tegelijkertijd zien we bij jongeren steeds meer een vervlechting van informeel leren en formeel leren. De school heeft niet meer het monopolie als kennisbron: jongeren leren ook voortdurend buiten de school(tijden). De invloed van digitale bronnen op het leren van de jeugd zal alleen maar groter worden. - Een leven lang leren. Onze samenleving is de afgelopen jaren steeds meer in de richting van een kennissamenleving geëvolueerd. De maatschappij heeft meer behoefte aan kennis, mensen met de juiste startkwalificatie, een gemiddeld hoger opleidingsniveau en meer hoogopgeleiden. Hierdoor is het belang van een leven lang leren sterk toegenomen.

5/29


- Onderwijsvernieuwing. In de leerpsychologie en ook in de praktijk op scholen wordt steeds duidelijker dat leerstijlen van leerlingen verschillen. Hierdoor is één passende onderwijsaanpak niet meer denkbaar en daarom dient het onderwijs maatwerk te leveren ten behoeve van de talentontplooiing van leerlingen, gericht op optimale opbrengsten. In het onderwijs is deze maatwerkgedachte breed opgepakt: het gaat dan bijvoorbeeld om vormen van beredeneerd aanbod, activerende didactiek of samenwerkend leren. Met maatwerk wordt het daarnaast mogelijk individuele leerlijnen uit te stippelen en de leerlingen meer vrijheid te geven in de wijze waarop ze leren. - Zorgplicht. Het onderwijsstelsel voor zorgleerlingen wordt de komende jaren sterk vereenvoudigd, overzichtelijker en meer resultaatgericht gemaakt. Met de nieuwe Wet Passend Onderwijs, die in 2012 naar verwachting in werking zal treden, komt niet het aanbod, maar het kind centraal te staan. Hiermee wordt elk schoolbestuur verantwoordelijk voor het bieden van een passend onderwijsarrangement aan iedere leerling, waarmee wordt voorkomen dat leerlingen die extra zorg nodig hebben tussen wal en schip dreigen te vallen. Tegelijkertijd worden ook de gemeentelijke en provinciale jeugdzorg structureel bij de regionale netwerken betrokken. - Netwerken. Er is sprake van een toenemende noodzaak tot het aangaan van samenwerkingsrelaties (netwerken) in velerlei opzichten. Tangent wil haar verantwoordelijkheid nemen in regionale netwerken zoals die rond de thema’s brede scholen en samenwerkingsverbanden zoals die voor zorg (de school kan het niet meer alleen). - Toenemende complexiteit van beleidsvraagstukken en beheersvraagstukken. De positie van het primair onderwijs wordt complexer in zowel ‘wat’- als ‘hoe’- vraagstukken: enerzijds gaan landelijke en lokale overheden hogere eisen stellen aan de autonomie van de scholen, bijvoorbeeld in het afleggen van maatschappelijke verantwoording, transparantie of communicatievaardigheid. Anderzijds zien we dat de vrijheid van de inrichting van het onderwijs verandert: passend onderwijs verplicht, brede school is noodzaak en er is sprake van een toenemend zorgbeleid. De ‘Lokaal Educatieve Agenda 0 -12 jaar’ richt zich bijvoorbeeld op preventief jeugdbeleid, passend onderwijs, brede scholen, aansluiting PO - VO, VVE, integratie en segregatie. Daarnaast spelen thema’s zoals demografische ontwikkelingen, afnemend aantal leerlingen, snelle technologische ontwikkelingen (ICT), deregulering (zoals de doordecentralisatie van de huisvesting), behoefte aan meer aandacht voor wetenschap en techniek een belangrijke rol. - Consequenties van de landelijke agenda. Het Ministerie van OCW zet onderwerpen als taalpilots, behandeling dyslexie, focus op opbrengstgericht werken adviserend, maar vaak ook dwingend op de onderwijsagenda. Dit betekent dat nieuwe punten toegevoegd worden aan de ontwikkelingsagenda’s die scholen hebben. •

Factoren van invloed op het beleidsterrein Personeel en Organisatie: - Toenemende eisen aan arbeidsmarkt en het niveau van de onderwijsopleidingen. De toenemende eisen aan de arbeidsmarkt (bijvoorbeeld een leven lang leren) zien we terug in het onderwijs. Daarnaast treffen we een onderwijsarbeidsmarkt in beweging (functiehuis, strategisch personeelsbeleid, mobiliteit, competenties, relatie met opleidingen, toenemende eigen verantwoordelijkheid, opbouw bekwaamheidsdossier, toename specialistische functies in primair onderwijs) met een licht groeiend tekort aan goed opgeleide leidinggevenden en leraren. Dat laatste zeker ook gezien in het licht van de vergrijzing van personeel waarmee ook het primair onderwijs te maken heeft. Daardoor wordt een sterk appèl gedaan op de ontwikkelingsmogelijkheden van het zittend personeel en nieuw potentieel kader. Met name een ontwikkeling als Passend Onderwijs vraagt aanvullende competenties van peuterspeelzaalleidsters en leraren primair onderwijs. Tegelijkertijd staat het niveau van de onderwijsopleidingen maatschappelijk ter discussie.

6/29


•

Factoren van invloed op het beleidsterrein Financiën en Facility: - Basisbekostiging. Het belang van maatschappelijk ondernemen wordt ook ingegeven door, nog meer dan nu het geval is, de gevolgen van de economische recessie waardoor de basisbekostiging onder druk staat. Door daling van de leerlingenaantallen (Tangent houdt tot 2014 rekening met een daling van 1,5 %), doordat het Rijk de groeiformatie op stichtingniveau in plaats van op schoolniveau af gaat rekenen, door politiek afhankelijk en daardoor wisselend achterstandenbeleid, door aantasting van de lumpsumvergoeding door het Rijk en door terugloop van de gemeentelijke bijdragen aan onderwijs wordt het belang om als Tangent vanuit missie en visie beslissingen te nemen over de allocatie van middelen steeds groter. Alhoewel het CvB van Tangent vindt dat binnen de lumpsumvergoeding structurele middelen opgenomen moeten zijn voor innovatie (met verantwoording achteraf) in plaats van projectsubsidies zal Tangent zich als ondernemer gedragen om aanvullende middelen te verwerven. Tangent is er voorstander van om bij het verzuim- en vervangingsbeleid zoveel als mogelijk maatwerk te bereiken. Als er ruimte ontstaat om binnen het bekostigingsstelsel voor vervanging in het primair onderwijs als bestuur meer eigen risicodrager te worden, zal Tangent die ruimte als kans gebruiken.

•

Factoren van invloed op het beleidsterrein Kwaliteitszorg: - Governance. Good governance, oftewel goed bestuur, betekent dat scholen in overleg met belanghebbenden, inclusief onderwijsprofessionals en waar mogelijk leerlingen, (strategische) keuzes maken voor goed onderwijs. Landelijk zien we een verschuiving van zich verantwoorden over activiteiten naar een toenemende verantwoording van doelen, opbrengsten en/of resultaten. In het besturingsmodel van Stichting Tangent werden per 1 augustus 2009 het bestuur en toezicht strikt gescheiden. Stichting Tangent beschrijft in een interne notitie de invoering van het Raad van Toezicht-model met de gevolgen voor de werkprocessen binnen Tangent. Deze invalshoek is specifiek gericht op een zo effectief mogelijke afwikkeling van het primaire proces: het geven van onderwijs. Tangent ziet het geïntegreerde toezicht (focus op de samenhang tussen de beleidsterreinen in plaats van alleen op onderwijsresultaten) door de Inspectie van het Onderwijs als aanvulling op haar eigen visie op good governance. - Nadruk op feitelijke onderbouwing / ”evidence-based”. Waar in het verleden volstaan kon worden met beargumentering “waarom iets werkt” op basis van ervaringsgegevens, wordt leraren nu gevraagd met cijfers, met harde bewijzen en verslagen de ervaringsgegevens aan te vullen. Het betekent wel extra werk voor leraren en ook een andere benadering. Met name de leerlingenzorg vraagt o.a. om deze reden meer tijd van leraren dan voorheen. De druk op het verantwoording afleggen zal toenemen.

2.4

Interne ontwikkelingen: de scholen van Tangent •

Factoren van invloed op het beleidsterrein onderwijs: - Toenemende verantwoordelijkheid in alle lagen. Op een consistente wijze trekken we het uitgangspunt van verantwoordelijkheid geven (relatie, autonomie en competentie) én verantwoording afleggen door in alle lagen van de organisatie: tussen Raad van Toezicht en College van Bestuur, tussen College van Bestuur en directeuren, tussen directeuren en adjuncten/bouwcoördinatoren, tussen directeuren en medewerkers, tussen medewerkers en leerlingen. Met zelfverantwoordelijkheid geven/nemen en verantwoordelijkheid afleggen willen we bereiken dat het eigenaarschap zo laag mogelijk in de organisatie komt te liggen. Dit leidt tot meer draagvlak en daadkracht.

7/29


- Focus op speerpunt en opbrengsten. Bekend is dat de leidinggevenden het niet eenvoudig vinden om structureel en planmatig te focussen op een of twee speerpunten (gekoppeld aan leeropbrengsten) in het kader van schoolontwikkeling. Directeuren en leraren worden resultaatverantwoordelijk voor hun school en klas. Tegelijkertijd is binnen de schoolontwikkeling meer aandacht nodig voor het evalueren en borgen van de speerpunten (inclusief zelfevaluatie). - Andere stijl van leidinggeven. Directies en MT’s werken met veel inzet om zich een andere stijl van onderwijskundig leidinggeven eigen te maken (traject Transformatief Leiderschap). Op dit niveau wordt gericht gewerkt aan het versterken van het strategische vermogen, aan pro-actieve beleidssturing en onderwijskundig leiderschap. Tangent anticipeert hiermee op de situatie dat leidinggevenden steeds vaker uit eigen kweekvijvertrajecten voort zullen moeten en willen komen. - Doorontwikkelen ICT-beleid. Het gebruik van ICT binnen onze scholen kan beter. Het is nodig om tot een meer samenhangende en evenwichtige inzet te komen van meerdere bouwstenen: visie, deskundigheid, digitaal leermateriaal en ICT - infrastructuur.

•

Factoren van invloed op het beleidsterrein Personeel en Organisatie: - Samenwerking gericht op het primaire proces. Het leren van leraren gebeurt nog hoofdzakelijk op persoonlijk niveau (eerste orde leren) en vrijwel niet op het niveau van het team of de organisatie. Samenwerking kan het leren van elkaar stimuleren. Daar staat tegenover dat in de meeste scholen de MT’s verbeteringen zien met betrekking tot de samenwerking tussen medewerkers. Blijkbaar is dit een gewenningsproces waarin progressie wordt geboekt. Met name de samenwerking van de mensen in het primaire proces kan uitgebreid worden. - Professionalisering van aanbodgericht naar vraaggestuurd. Medewerkers benutten (nog) onvoldoende de gelegenheid om de eigen professionele ontwikkeling ter hand te nemen (eigenaarschap). Doordat er teveel nadruk ligt op de aanbodkant, sluit het onvoldoende aan bij de eigen behoeften van de deelnemers. Daardoor lukt het nog te beperkt om langs de lijn van de individuele ontwikkeling van personeelsleden tot succesvolle schoolontwikkeling te komen. We zien nog onvoldoende eigenaarschap voor de eigen ontwikkeling. - Integraal personeelsbeleid. We constateren dat de resultaten van medewerkertevredenheidonderzoeken hoog scoren en dat, in vergelijking met landelijke cijfers, sprake is van een acceptabel (5%) ziekteverzuim. Medewerkers herkennen de resultaten van het integraal personeelsbeleid. Dit neemt niet weg dat zaken als duurzame inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers aandachtspunten blijven.

•

Factoren van invloed op het beleidsterrein financiën: - Begroting in meerjarenperspectief. Naast een meerjarenbegroting en de management rapportage zien we een toenemende verantwoordelijkheid voor directeuren om de begroting te bekijken in meerjaren perspectief. We kunnen werken vanuit visie en missie, de financiën volgen.

•

Factoren van invloed op het beleidsterrein kwaliteitszorg: - Medewerkers en leidinggevenden zijn degelijk en kwaliteitsbewust. Ze zijn gericht op rust, orde en continuïteit: leraren werken hard om de gestelde onderwijsdoelstellingen waar te maken. Gezien de landelijke norm zijn de schoolprestaties bij de Tangent-scholen gemiddeld tot bovengemiddeld. Ook de Tangent-scholen in achterstandsituaties presteren landelijk gezien op niveau en soms daarboven.

8/29


- Beleidsvoorbereiding. Directeuren hebben binnen de diverse beleidscommissies een toenemende rol in de beleidsvoorbereiding. Het College van Bestuur maakt geen deel uit van de beleidsuitvoering, maar geeft wel vooraf de richting aan.

2.5

Enkele conclusies Om aan de toenemende complexiteit van beleids- en beheersvraagstukken tegemoet te komen zal veel aandacht besteed moeten worden aan de strategische beleidsvorming op de genoemde beleidsterreinen. De domeinen Personeel en Organisatie, Financiën/Facility en Kwaliteitszorg hebben een stevig fundament. Bij het domein Onderwijs is dit in ontwikkeling. Daarnaast is planmatige aanpak nodig om de public relations en communicatie meer te richten op het stichting denken in plaats van gerichtheid op de eigen school. Directieleden en medewerkers zullen moeten wennen aan een nieuwe sturingsfilosofie, passend bij de nieuwe formele structuur van het College van Bestuur: Tangent gaat vanuit een gemeenschappelijke visie op onderwijs, op school- én stichtingniveau, werken aan een resultaatgerichte organisatie. Met daaruit voortvloeiende kaders om de kwaliteit aan af te meten en heldere afspraken over manieren van verantwoorden. Daar moet een heldere communicatie op alle niveaus aan ten grondslag liggen, wil men de meerwaarde daarvan inzien. Tegelijkertijd is er een externe noodzaak tot transparantie om de verantwoordingsplicht waar te kunnen maken. Het verder ontwikkelen van integraal personeelsbeleid, in het bijzonder het versterken van mobiliteit, het ontwikkelen van leiderschap, het werven en selecteren van nieuwe medewerkers en het ‘binden en boeien’ van ‘zittende’ medewerkers, is nodig om de Tangent - organisatie voor te bereiden op haar toekomst. Leiderschap is gewenst om gericht sturing te geven aan strategische vraagstukken. De juiste man of vrouw op de juiste plek is noodzakelijk om nieuw strategisch beleid vorm te geven en uit te voeren. Vraagstukken van identiteit moeten niet alleen vanuit de confessionele achtergrond worden bekeken maar moeten in een breed perspectief worden behandeld. Zo zijn een ‘open leerklimaat’ en ‘de brede school’ al gauw abstracte begrippen, terwijl deze juist per school op een specifieke wijze vorm krijgen en de identiteit van een school versterken. De ‘kleur’ van de individuele scholen moet dus duidelijker worden gedefinieerd en vorm gegeven op de diverse beleidsterreinen. Identiteit van de school wordt daarmee verbonden aan de schoolontwikkeling. Tangent is nog geen sterk merk naar buiten, op stichtingniveau moeten de identiteit, de kernwaarden en de strategische doelen van Tangent consequenter gecommuniceerd worden met de buitenwereld. Autonomie van de school wordt in deze nieuwe strategische werkelijkheid gezien als het ontwikkelen van onderwijs, juist door externe invloeden toe te laten. Daardoor wordt het onderwijs verrijkt. Passend onderwijs en Brede Scholen zijn hiervan actuele voorbeelden. Volgens deze opvatting wordt autonomie juist versterkt door externe invloeden toe te laten en de ramen en deuren van de klaslokalen open te zetten. Autonomie wordt dan versterkt door medewerkers en scholen te stimuleren om gezamenlijk ontwikkelingen aan te pakken en daardoor te ‘leren van elkaar’. Het leren van medewerkers verschuift daarmee van persoonlijk niveau naar het leren op het niveau van het team (teamleren) of de organisatie. Concreet betekent dit dat Tangent-breed de kaders worden aangereikt die uit de missie voortvloeien, evenals de kaders voor de onderliggende werkprocessen. Op schoolniveau wordt de missie gerealiseerd.

9/29


Hoofdstuk 3

Missie, visie, kernwaarden en kernkwaliteiten Tangent 3.1

Inleiding Zoals elke organisatie moet ook Tangent de vragen beantwoorden ‘wat is onze bestaansgrond?’ en ‘wat is ons hoger doel?’ In de omschrijving van onze missie doen we dat. Een samenvatting van de missie in een ‘mission statement’ geeft helder en inspirerend aan wat het ankerpunt van de Tangent-organisatie is. In onze visie beantwoorden we achtereenvolgens de vragen: waarvoor staan we, welke kernwaarden zijn voor ons richtsnoer en bindmiddel, welke bestaande kernkwaliteiten kunnen we daarvoor inzetten en welke gewenste kernkwaliteiten dienen we daarvoor verder te ontwikkelen? In de hoofdstukken 4 en 5 zullen de strategische doelen, verdeeld over de vier beleidsterreinen zoals Tangent die onderscheidt, naast een meerjarenoverzicht, verder uitgewerkt worden.

3.2

Missie en mission statement Tangent verzorgt in de peuterspeelzalen goede kinderopvang en in de basisscholen goed primair onderwijs waarbij het kind centraal staat. Binnen de stichting werken mensen (samen) die geïnspireerd werken vanuit een grondhouding waarin het pedagogische, het levensbeschouwelijke en het maatschappelijke element in samenhang tot ontwikkeling komen. Bij het levensbeschouwelijke element betreft het de levensvragen van leerlingen en medewerkers, waarbij voor velen het christelijk geloof de inspiratiebron is.

Missie: “Stichting Tangent bevordert de ontwikkeling en het (samen) leren van kinderen van 2 tot en met 14 jaar. Tangent draagt in haar peuterspeelzalen en basisscholen bij aan de vorming van kritische, zelfbewuste, lerende mensen die hun talenten kunnen en willen benutten in een snel veranderende samenleving. Tangent geeft elk kind de basis mee om in de maatschappij van nu en die van in de toekomst volwaardig te participeren. Tangent wil in samenwerking met kinderopvang, peuterspeelzalen en andere ketenpartners elk kind tussen 2 en 6 jaar een breed programma aanbieden, dat het kind op een speelse manier zowel voorbereidt op het schoolse leren als het vormt in de persoonsontwikkeling. Al die ketenpartners ontmoeten elkaar vaak in ‘brede scholen’. Tangent is bereid de initiatiefrol in dat educatief afstemmingsproces op zich te nemen in zoverre het betreft de dorpen c.q. wijken met Tangent - basisscholen. Het is het streven van Tangent om het hiervoor genoemde brede programma zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de specifieke populatie in elk dorp c.q. wijk. De meeste leerlingen verlaten de basisschool in hun 12e levensjaar en gaan vervolgens naar een vorm van voortgezet onderwijs. Dat zal ook op Tangent - scholen vaak zo blijven. Desondanks heeft Tangent de ambitie om de samenwerking op te zoeken met scholen voor voortgezet onderwijs om de overgang van leerlingen van PO naar VO beter te laten plaatsvinden. Naast de verschuiving van de papieren overdracht naar een warme overdracht ontwikkelt Tangent nieuwe kansen om het nog beter te gaan doen. In een school voor 2-14 jaar (project “De Zwaluwstaart”) willen we door verdergaande structurele samenwerking met een VO - school het onderwijs dusdanig inrichten dat het onderwijs aan kinderen tussen de 10 en 14 jaar, gelet op de voor hen geldende specifieke ontwikkelingskenmerken, beter aansluit bij de individuele continue ontwikkeling van jongens en meisjes. Deze opzet, vooralsnog op één locatie, moet zeker ervaringen opleveren waar alle leerlingen hun voordeel mee kunnen doen.

10/29


Het is onze overtuiging dat niet het onderwijzen, maar het leren het doel is van het onderwijs. Dat geldt niet alleen voor kinderen die aan onze zorg zijn toevertrouwd, maar ook voor de medewerkers bij Tangent. Kinderen ontwikkelen zich en leren op hun eigen wijze. Het is de deskundigheid van onze medewerkers om de leer- en werkomgeving dusdanig in te richten dat elk kind optimale kansen krijgt te leren. Het is de opdracht voor al onze medewerkers om hun deskundigheid over leren (samen) leren uit te ‘bouwen’: omstandigheden creëren waarin collega’s goed en prettig samenwerken en samen leren. Interessant is het feit dat het woord ‘bouwen’ een werkwoord is: het is een doe-woord, het is een proces. Het gebeurt niet vanzelf, het wordt actief gedaan. Tangent wil een stichting zijn waarin elke medewerker een actief lid wordt van een lerende gemeenschap. Kort en bondig ‘vertalen’ we dat in ons mission statement.

Mission Statement: “Tangent: samen sterk in leren”.

3.3

Visie en kernwaarden

Visie “Stichting Tangent ‘bouwt’ binnen en tussen elk van haar basisscholen en peuterspeelzalen een gemeenschap waar het leren (leren) centraal staat. Zo’n omgeving biedt kinderen en medewerkers, op maat, kansen voor de persoonlijke ontwikkeling en voor het (leren) dragen van verantwoordelijkheid voor de resultaten die een ieder bereikt. Respectvol omgaan met elkaar, ruimte bieden voor eigen keuzes, typeren de onderlinge communicatie”.

Deze visie is een samenvatting van onze kernwaarden, van wat wij belangrijk vinden binnen de Tangent - organisatie, van wat we zichtbaar willen maken in ons werk. Onze kernwaarden vormen een inspirerend richtsnoer en bindmiddel tegelijkertijd. De belangrijkste kernwaarde voor Tangent is de maximale talentontplooiing van een ieder: kinderen, onderwijsgevenden en leidinggevenden. Tangent helpt hen hun talenten te ontdekken en verder te ontwikkelen door hen aan te sporen het maximale uit zichzelf te halen en hen daarin te ondersteunen. De vijf andere waarden ondersteunen deze kernwaarde bij het realiseren ervan in de praktijk. Deze kernwaarden functioneren als richtsnoer en bindmiddel omdat er een dynamische parallel van toepassing is: de kernwaarden trekken we op een consistente wijze door in alle lagen van de organisatie: van Stichtingsniveau tot en met kinderen (en hun ouders) in onze peuterspeelzalen en basisscholen. Om te voorkomen dat een kernwaarde een abstract concept blijft, geven we bij elke kernwaarde - voor elk niveau in de organisatie – enkele voorbeelden van gedragsregels die als richtlijn voor het alledaagse handelen kunnen fungeren. Overzicht van onze kernwaarden: • maximale talentontplooiing; • diversiteit; • leren (samen) leren; • opbrengstgericht werken; • veiligheid en geborgenheid; • ouders en school als partners;

11/29


De kernwaarde van maximale talentontplooiing: Binnen Tangent heeft iedereen talenten en wij vinden dat elk mens zich op een pro - actieve wijze de opdracht moet stellen om de talenten verder te ontwikkelen. Kinderen en medewerkers moeten meer mogelijkheden krijgen om zelf eigenaar te worden van de eigen ontwikkeling. Teveel nadruk leggen op de aanbodkant (“wij bepalen wat jij gaat leren”) sluit niet aan bij de eigen behoefte van de lerende. Autonomie wordt versterkt door de lerende bij het maken van keuze te betrekken. Ieder kind en iedere medewerker krijgt te maken met de kaders die de school aanreikt, maar daarbinnen en daarnaast is er veel ruimte. Op leerling-niveau: - specifieke activiteiten in de vorm van keuzecursussen; - talenten in beeld brengen met behulp van portfolio (staaltjes van eigen kunnen); - inspelen op leerstijlen of werken met meervoudige intelligenties. Op leraarniveau: - naast de basisbekwaamheid hebben veel leraren een specialisatie binnen het team; - talenten zijn zichtbaar binnen het bekwaamheidsdossier. Op schoolniveau: - keuzecursus waarin je gebruik maakt van talenten van ouders; - erkende ongelijkheid in de beleidsvoorbereidende taak van directeuren; - iedere school heeft haar zorgprofiel helder en werkt samen met ‘de specialist (SBO) in de wijk’. Op stichtingniveau: - werken aan functiedifferentiatie, bijvoorbeeld specialismen; - gericht gaan coachen binnen de stichting op talenten. De kernwaarde van diversiteit als startpunt: Tangent is een afspiegeling van de samenleving, waarin mensen met verschillende levensovertuigingen, herkomst, aanleg en omstandigheden met elkaar samenwerken en (samen) leren. Die verschillen respecteren, omdat we kinderen (en hun ouders) en medewerkers de ruimte geven ‘dichtbij zichzelf te blijven”. Deze diversiteit en heterogeniteit benutten we zelfs om van elkaar te leren om optimale ontplooiing van kinderen en medewerkers te bereiken. Tangent is een kleurrijk palet van basisscholen en peuterspeelzalen waarbinnen de diversiteit aan onderwijsinrichtingen startpunt is om elkaar te informeren en te inspireren. Deze diversiteit heeft consequenties voor de manier waarop er wordt gecommuniceerd. Uitgaan van de relatie en het hebben van hoge verwachtingen over de competenties en autonomie van de ander zijn voor Tangent essentieel. Met name van de leiders in onze organisatie (en iedereen kan dat op bepaalde momenten zijn) verwachten we veel op dit punt. Op leerling-niveau: - in wisselende groepen werken leerlingen samen; - spreekbeurten en presentaties over landen/culturen. Op leraarniveau: - verlengde instructie stemt onderwijs af op behoeften van leerlingen; - afwisseling tussen werken in heterogene en homogene groepen; - verschillen tussen kinderen zijn startpunt voor zorg op maat. Op schoolniveau: - ouders ontmoeten elkaar in de ouderkamer van de school; - leraar in de levensfase van de ‘stabiele professional’ coacht ‘jonge starter’. Op stichtingniveau: - uitwisselingen van leerlingen van verschillende scholen; - scholen met identieke facetten van schoolontwikkeling zoeken elkaar op.

12/29


De kernwaarde van het leren (samen) leren: Binnen Tangent bestaat een school om onderwijs en leren te verbinden. Het onderwijs is er om mensen kansen te bieden te leren, zowel individueel als samen. Leren is naast een individueel proces, dus vooral ook een sociaal proces, een kostbaar goed en een levenslange opgave. Binnen de scholen van Tangent wordt teamleren belangrijk gevonden. Het delen van kennis en ervaring is een must. Leren leren is: je openstellen voor nieuwe ideeën, aansluiten bij de natuurlijke nieuwsgierigheid van mensen, leren leren verbreedt ieders horizon. De professionals binnen Tangent zoeken het avontuur van de ontdekking van het leren. Bij dat leren nemen de leraren afwisselend verschillende rollen in (zie bijlage II): 1. als didacticus fungeren ze vooral als kennisbron en kennisoverdrager; via directe instructie wordt het reguliere leer- en vormingsaanbod overgedragen en in praktijksituaties wordt het geleerde toegepast. Via analyse van resultaten wordt de ontwikkeling van de leerlingen gevolgd. Deze manier van leren noemen we de empirische. 2. als coach begeleiden ze de leerprocessen van leerlingen en richten hun leeromgeving uitdagend in. De lerende is actief en construerend bezig om voorkennis en nieuwe kennis, om schoolleren en praktijkleren met elkaar te verbinden. In de praktijk zien we aanpakken zoals: interactief en coöperatief werken aan betekenisvolle leertaken, inspelen op meervoudige intelligentie. Deze manier van leren noemen we de sociaal constructivistische. 3. als pedagoog stimuleren ze de ontwikkeling van eigen waarden en normen bij de leerlingen waardoor leerlingen een eigen identiteit vormen, mensen worden met een eigen oordeel. De klas en de school worden als het ware oefenplaats voor sociale omgang, burgerschap. Deze manier van leren noemen we de culturele. Juist bij deze pedagogische opdracht van de school is actieve betrokkenheid van ouders en verzorgers van kinderen van het grootste belang. Op leerling-niveau: - bevorderen van groepswerk c.q. coöperatief leren; - leren onderzoeken; - elkaar steunen met behulp van tutoren (‘sterke’ leerlingen helpen ‘zwakke’ leerlingen); - leren met leerlingen van andere scholen door bezoek/uitwisseling of internet. Op leraarniveau: - gestructureerd maatjeswerk en/of collegiale consultatie; - intervisie voor leraren; - werkgroepen schoolontwikkeling. Op schoolniveau: - organiseren van leren op de werkplek; - onderlinge coaching benutten; - uitbreiding werken met experts. Op stichtingniveau: - vertrouwenscontactpersoon; - netwerken binnen de stichting zoals ICT, APB, IB; - samen optrekken bij gezamenlijke onderwijsvernieuwingen; - uitwisseling op onderwerp of naar doelgroep. De kernwaarde van het opbrengstgericht werken: Tangent investeert in haar mensen: leerlingen en medewerkers. We investeren niet vrijblijvend, het moet leiden tot opbrengsten. Voor wat betreft de leerlingen meten we hun opbrengsten af aan: de mate waarin ze graag naar school komen en de mate waarin er op cognitief, sociaal-emotioneel en cultureel gebied resultaten geboekt worden. Voor wat betreft de medewerkers meten we de investeringen af aan hun groei in professionele ontwikkeling. Voor de leidinggevenden zal er steeds sterker een beroep worden gedaan op transformatief leiderschap: communiceren over missie / visie om te komen tot gedeelde visie, individueel ondersteunen en intellectueel stimuleren om bij te dragen aan het opbrengstgericht werken.

13/29


We willen gezonde bedrijfsresultaten behalen waarbij we sturen op kwalitatieve en kwantitatieve gegevens. Op leerling-niveau: - tevreden en gemotiveerde kinderen; - zinvolle vieringen en respectvol met elkaar omgaan; - scores basisvaardigheden minimaal op de inspectienorm; - de ‘groei’ van de leerling zichtbaar maken in portfolio. Op leraarniveau: - de SBL competenties zijn zichtbaar in het bekwaamheidsdossier van de leraar; - prestatiegerichte gesprekken en werken met een Persoonlijk Ontwikkeling Plan. Op schoolniveau: - voorbeeldgedrag ten aanzien van waarden en normen; - prestatiegerichte gesprekken en Persoonlijk Ontwikkeling Plan. Op stichtingniveau: - de NSA competenties van directeuren zijn zichtbaar in het bekwaamheidsdossier; - werken met verbeterplannen waarin doelen worden geformuleerd in termen van lerarengedrag, prestatie-indicatoren, mijlpalen, activiteiten, evaluatie, borging en communicatie; - managementrapportages die een interne (naar team en ouders) en externe functie hebben (naar CvB). De kernwaarde van veiligheid en geborgenheid: Wanneer we bij Tangent elkaar respecteren en proberen te begrijpen draagt dat bij aan de veiligheid en geborgenheid van een ieder die met onze stichting verbonden is. Niet alleen moeten we zorgen voor fysieke veiligheid, maar zeker ook voor psychische veiligheid. Door duidelijke afspraken te maken en elkaar daar ook op aan te spreken blijven we een veilige, geborgen plek voor iedereen. Op leerling-niveau: - werken aan goede contacten van leerlingen onderling; - veel aandacht voor sociale vaardigheden en (het gevoel van) sociale veiligheid. Op leraarniveau: - goed contact met de leerlingen: vriendelijk, open en respectvol; - personeel dat zich betrokken voelt en interesse heeft in de achtergrond van leerlingen. Op schoolniveau: - expliciet aandacht voor de sociaal – emotionele ontwikkeling van leerlingen; - inrichten van een goede zorgstructuur. Op stichtingniveau: - gevarieerd aanbod op het gebied van leerlingenzorg; - veel aandacht voor goede communicatie en sfeer. De kernwaarde van ouders en school als partners: Ouders en hun kinderen zijn het bestaansrecht van de school. Een goede relatie tussen de medewerkers van een school en de ouders/verzorgers is voor ons een basale voorwaarde voor de optimale ontwikkeling van kinderen. Heldere onderlinge communicatie over algemene schoolse zaken en kindspecifieke zaken, zich willen verdiepen in de achtergronden van de thuissituatie van leerlingen, medezeggenschap serieus nemen zijn voor ons uitingsvormen van dat partnerschap. Vooral in de vorming en opvoeding van de kinderen trekken we samen op met de ouders, omdat we het als een gezamenlijke verantwoordelijkheid zien. Op leerling-niveau: - we nemen zorgen van ouders over hun kind serieus; - de leraar gaat op huisbezoek.

14/29


Op leraarniveau: - de ouder wordt uitgenodigd om in de klas over haar beroep te vertellen; - handelingsplan wordt besproken met ouders. Op schoolniveau: - ouders ontmoeten elkaar op een thema-avond over straffen en belonen; - mr-ouder praat mee in teamvergadering over nieuw rapportmodel. Op stichtingniveau: - GMR brainstormt mee over toekomst Tangent;. - secretaris GMR heeft vaste rubriek in personeelsblad van Tangent.

3.4

Kernkwaliteiten Missie en visie geven inzicht in de uitdagingen waardoor medewerkers van Tangent gepassioneerd raken. Kernwaarden zorgen ervoor dat het gedrag volgens bepaalde richtlijnen verloopt. Kernkwaliteiten bepalen tenslotte waar Tangent goed in is. De bewustwording van deze kernkwaliteiten is een wezenlijk onderdeel van de visie. De kwaliteiten waarin Tangent excelleert zijn nodig om de visie daadwerkelijk te realiseren. Om de visie te realiseren heeft Tangent de volgende bestaande kernkwaliteiten in huis: - ambitieus; - betrouwbaar; - mensgericht; - innovatief; - professioneel. Om onze missie en visie te kunnen realiseren, moeten we ook aandacht besteden aan gewenste kernkwaliteiten, die nu nog onvoldoende deel uitmaken van onze cultuur maar waarover we wel graag zouden beschikken: - leren met en van elkaar.

15/29


Hoofdstuk 4

Strategische doelstellingen Stichting Tangent 4.1

Inleiding Tangent heeft voor de komende vier jaar haar strategische doelstellingen bepaald op basis van: • de evaluatie van het Strategisch Beleidsplan 2006–2010 • de geschetste externe en interne ontwikkelingen • de missie en visie van Stichting Tangent en • de kernwaarden en kernkwaliteiten van Stichting Tangent. Bij de externe ontwikkelingen hebben we al aangegeven dat Passend Onderwijs een groot thema is dat landelijk wordt ingezet en voor grote veranderingen in het onderwijs zal gaan zorgen. Die veranderingen vinden plaats op leerling-niveau, groepsniveau, schoolniveau en bovenschools niveau. Op bovenschools niveau werkt Tangent – als partner van WSNS – aan de voorbereidingen van Passend Onderwijs en geeft mede de richting aan van de ontwikkelingen. Komende beleidsperiode blijft het onderwerp van gesprek en zullen de scholen zich gaan positioneren, altijd met als doel thuisnabij en passend onderwijs te geven. De gevolgen op schoolniveau en de consequenties voor klassen en leerlingen zullen zichtbaar worden. De strategische doelstellingen van zowel Onderwijs als Personeel & Organisatie kunnen we beschouwen als voorwaardelijke ontwikkelingen die bijdragen aan de vormgeving van een passend onderwijsaanbod. Alle strategische doelstellingen, die tussen 2010 en 2014 behaald moeten worden, geven concreet richting aan de missie en visie. Ingedeeld naar beleidsterrein kunnen we de volgende doelen onderscheiden:

4.2

Strategische doelstellingen Onderwijs 1. Tangentscholen streven naar maximale talentontwikkeling van leerlingen, onderwijsgevenden en leidinggevenden. Als Tangent oog heeft voor de talenten van eenieder zullen zij zich meer betrokken en dus verantwoordelijk voelen voor de organisatie. Om iemand te kunnen inzetten op zijn talent, moet die in eerste instantie zijn talenten kennen en daarna kenbaar maken. Een organisatie kan in deze fase dingen doen: iedereen stimuleren om hierover na te denken, observeren om zicht te krijgen op het talent en hen uitdagen om de talenten zichtbaar te maken. Maar de betrokkene kan hier ook zelf naar op zoek gaan: je bewust worden van je talenten, het delen met anderen, er ruimte voor maken en het effectief inzetten. 2. Tangent-scholen werken verder aan opbrengstgericht werken vanuit meerdere invalshoeken: a. In het kader van het in beeld brengen van de opbrengsten gaan we verder met het scholen in het maken van trendanalyses, analyseren van gegevens, conclusies trekken voor de inrichting van het onderwijs en het didactisch handelen. Na het in beeld brengen van de leerlingpopulatie en de toetsgegevens, zal in de komende planperiode het in kaart brengen van de opbrengsten van de zorg op de agenda staan. De professionaliteit van onze medewerkers in peuterspeelzalen en basisscholen is daarbij de kern. De school overstijgend zal die professionaliteit door onze medewerkers ingebracht worden in de Zorgadviesteams (ZAT’s ) zoals die in elke wijk ontstaan. b. In ons scholingsgebied speelt taalontwikkeling een belangrijke rol. In het verlengde van de taalpilot waar alle scholen werken aan een taalbeleidsplan kiezen we onderwerpen waar we op stichtingsniveau van elkaar kunnen leren om de opbrengsten te vergroten. c. Om beter tegemoet te komen aan verschillen tussen leerlingen willen we samen leren over het thema excellente (hoogbegaafde) leerlingen. We maken op basis van de 0-meting die in 2010 heeft plaatsgevonden, plannen om gezamenlijke activiteiten op te zetten, bijvoorbeeld een plusklas, expertise te delen om de opbrengsten te vergroten en om van elkaar te leren in didactische aanpakken.

16/29


3. Tangent-scholen werken verder aan het vernieuwde leren vanuit meerdere invalshoeken: a. Over vier jaar geven alle scholen herkenbaar onderwijs aan de hand van de operationalisaties en normen van het vernieuwde leren zoals de beleidscommissie onderwijs die heeft uitgewerkt. Doel is het in beeld te brengen hoe scholen zich positioneren op de kenmerken van het vernieuwde leren, om beter tegemoet te komen aan verschillen tussen kinderen, nieuwsgierig te worden naar elkaar en zo van elkaar te leren. b. In de cyclus van empiristisch leren en het sociaal-constructivistisch leren naar cultureel leren willen we geïnspireerd worden op de mogelijkheden van het cultureel leren (zie bijlage II).Thema’s als sociale cohesie en burgerschapsvorming en maatschappelijk ondernemen (zie elder in het plan), maar ook het afnemend besef van waarden en normen dwingen ons om een standpunt in te nemen op deze terreinen. Iedere school zal zich op deze terreinen moeten verantwoorden en een balans vinden in aandacht die past bij de school op de drie terreinen van leren. c. Een ander project waarin doelstellingen en verschillende beleidsterreinen bij elkaar komen is het project Zwaluwstaart. In de planperiode zal het onderzoek starten naar de mogelijkheden om een nieuwe school te starten in Berkel-Enschot waar kinderen van 10 tot 14 jaar (bovenbouw basisonderwijs en twee jaren voortgezet onderwijs) naar school gaan. De school geeft een antwoord op de toenemende vraag naar een goede aansluiting van het basisonderwijs op het voortgezet onderwijs. In deze pilot kunnen scholen leren van de nieuw ontwikkelde didactische aanpakken. 4. Tangent-scholen investeren in Partnerschap met Ouders: er wordt structureel geïnvesteerd in de relatie met ouders en in deskundigheidsbevordering van medewerkers. 5. Tangent-scholen werken aan een verdere onderwijskundige toepassing van Informatie en Communicatie Technologie. We willen een gemeenschappelijk ICT-project starten. De beleidsvoorbereiding en het leiderschap moeten hiervoor versterkt worden.

4.3

Strategische doelstellingen Personeel & Organisatie 1. Tangentscholen creëren werkplekken waar medewerkers leren van en met elkaar. Binnen het primaire proces werkt elke school aan een cultuur van individueel leren naar teamleren. 2. Medewerkers van Tangent verantwoorden zich met doelen en resultaten over hun persoonlijke ontwikkeling. Schoolontwikkeling en persoonlijke ontwikkeling gaan hierbij hand in hand, er is een verstrengeling tussen leren en werken. Dit krijgt onder andere vorm in het taakbeleid, deskundigheidsbevordering en coaching. Tegelijkertijd zullen we binnen de schoolontwikkeling extra aandacht besteden aan het evalueren en borgen van ingevoerde nieuwe praktijken. 3. Tangent is een goede werkgever die wil “boeien en binden” en daarom investeert in haar medewerkers middels beloningsdifferentiatie, functiedifferentiatie en/of aanbod van opleidingen, om medewerkers te boeien en binden voor Tangent. 4. PR & Communicatie staan hoog op de agenda bij Tangent. Door consequente communicatie en gerichte inzet van middelen wordt aan de buitenwereld duidelijk gemaakt wat de identiteit, kernwaarden en strategische doelen van Tangent inhouden en hoe deze in de praktijk gestalte krijgen.

4.4

Strategische doelstellingen Kwaliteitszorg 1. Tangentscholen werken met een nieuw format voor de managementrapportage (inclusief bijlagen per beleidsterrein). In het kader van de horizontale verantwoording gaan we werken met een jaarverslag (op school - en stichtingniveau). 2. Tangentscholen zorgen systematisch voor het uitvoeren van imago - en tevredenheidonderzoeken, om zicht te houden op de tevredenheid van leerlingen, personeel en ouders. 3. Tangentscholen werken met een deugdelijk kwaliteitszorgsysteem dat regelmatig het onderwijsleerproces evalueert. De kaders die Tangent ontwikkelt gaan met name over “het wat” en nauwelijks over “het hoe”. Uitzondering hierop is het willen komen tot één leerlingvolgsysteem binnen de Stichting. Vanuit het kwaliteitszorgperspectief draagt dit bij tot effectiviteit en efficiëntie van de verantwoording over onderwijsresultaten, maar het zal ook een impuls geven in het “samen sterk zijn in leren”.

17/29


Vanaf 2010 worden hiervoor de kwaliteitskenmerken uit het toezichtskader PO van de Inspectie van het Onderwijs gehanteerd. Tangentscholen werken met interne audits om de kwaliteitszorg te beoordelen en te monitoren, op basis van de kwaliteitskenmerken uit het toezichtskader. Het managementteam van elke school wordt middels onderwijskundig leiderschap toegerust om deze zelfevaluatie vorm te geven. 4. Tangent-scholen hebben inzicht in en toegang tot de borgingsstructuur en borgingsdocumenten van de school, waarin de gemaakte afspraken per beleidsterrein en/of kwaliteitsaspect zijn vastgelegd.

4.5

Strategische doelstellingen Financiën & Facility 1. Tangent-scholen continueren de gezonde bedrijfseconomische positie, zodat de scholen hun kerntaak kunnen vervullen. De scholen voldoen aan de eisen die door het Ministerie van OCW worden gesteld aan de solvabiliteit en de kapitalisatiefactor. 2. Tangent-scholen actualiseren jaarlijks het allocatiebeleid als belangrijk instrument om de scholen in staat te stellen hun kerntaak uit te voeren. 3. Tangent-scholen voeren een actief beleid met betrekking tot projectsubsidies, zodat deze tijdelijke geldstromen gebruikt worden voor het versterken van het onderwijs of de organisatie zonder dat er voor de bedrijfsvoering sprake is van grote afhankelijkheid van deze geldstromen. De scholen ontwikkelen tevens een beleid met betrekking tot de risicoanalyse op schoolniveau. Tangent voert een actief beleid op terreinen waarbij door het nemen van verantwoorde ondernemersrisico’s voordeel kan worden behaald. Het eigen risico dragen in het kader van verzuim- en vervangingsbeleid zijn concrete doelen. 4. Tangent-scholen zoeken met betrekking tot huisvesting strategische partners om de kwaliteit van de huisvesting en het concept van de Brede School te versterken. De scholen continueren een centrale inkoop op stichtingsniveau als dat inhoudelijk of financieel meerwaarde oplevert.

4.6

De sturing van het strategisch beleid Strategische doelstellingen en de meetbare eindresultaten vormen de kaders voor een jaarlijks op te stellen operationeel plan. Dit jaarplan kent een aantal SMART geformuleerde korte termijn doelen, voortvloeiend uit de langere termijnstrategie. Daarnaast bevat het jaarplan per doel de concrete actiepunten (strategieën waarmee de doelen worden bereikt), de benodigde middelen en het meetbare eindresultaat.

4.7

Van strategisch beleidsplan naar schoolplan en jaarplan In de afgelopen vier hoofdstukken is het strategisch beleid van stichting Tangent beschreven. Dit strategisch beleid kan voor een deel door het college van bestuur of de stichting worden gerealiseerd. Maar de stichting bestaat voor het belangrijkste deel uit de professionals in de scholen en peuterspeelzalen. Zij zullen dus een belangrijke steen moeten bijdragen aan de realisatie van de resultaten die Tangent wil behalen. In bijlage III worden de strategische doelstellingen uitgewerkt in een meerjarenoverzicht. De scholen geven aan in hun nieuwe schoolplan, voor de beleidperiode 2011 – 2015, hoe ze deze doelstellingen gaan realiseren. Alle resultaten dienen uiteraard wel behaald te zijn binnen de beleidsperiode, dus voor 2015. De enige inhoudelijke eis die aan deze schoolplannen wordt gesteld is dat zij passen binnen de kaders van dit strategisch beleid van Tangent, en uiteraard de wettelijke eisen die aan een schoolplan worden gesteld.

18/29


Bijlage I

Samenvatting Evaluatie Strategisch Beleidsplan 2006 – 2010 1.1 Meerjarenplanning 2005 – 2011 Onderstaand schema geeft een globale tijdsindicatie aan. Ten behoeve van planning en tijdsbewaking worden onderstaande fasen onderscheiden: Fase 1 – oriëntatie en informatie (“wat gaan we doen en waarom”) Fase 2 – diagnose en ontwerp (“hoe gaan we dat doen”) Fase 3 – planning (“wanneer en met wie gaan we dat doen”) Fase 4 – implementatie (“we gaan het doen!”) Fase 5 – evalueren en verantwoorden (“wat hebben we –tot nu toe– gedaan”) De onderdelen komen terug in de beleidskalenders van CvB (alle dik gedrukte cijfers) en scholen (alle schuin gedrukte cijfers). * kolom evaluatie: 0: niet uitgevoerd | --: onvoldoende | -: matig | +: voldoende | ++: goed | ?: niet te beoordelen 2005

2006

2007

1.

Onderwijs

a

Nieuwe Leren – Faciliteren en ondersteunen van scholen

b

Nieuwe Leren – Leerlingenportfoliobeleid

c

Brede Scholen – Faciliteren en ondersteunen van scholen

d

Brede Scholen – Achterstandsbeleid

e

Brede Scholen – Verrijkingsbeleid

f

Brede Scholen – Tussenschoolse opvang

1-2-3-4

5

g

Brede Scholen – Buitenschoolse opvang

1

2-3

h

Brede Scholen – Wijk- en buurtbeleid

i

Brede Scholen – Samenwerkingsverband BO6 en gemeente

j

Brede Scholen – Inrichten Werkmaatschappij

k

Leerlingenzorg – Faciliteren veranderingen zorgstructuur

l

Leerlingenzorg – Herijking Zorg (bestuurlijk) Leerlingenzorg – Aanname- en verwijzingsbeleid

o

Leerlingenzorg – Veiligheidsbeleid

p

Leerlingenzorg – Welzijnsbeleid

q

Leerlingenzorg – Gezondheidsbeleid

r

Kwaliteitszorg – Kwaliteitskaarten en nulmeting

s

Kwaliteitszorg – Kwaliteitszorgproces

2009

2010

1

2

1-2

1

1

2-3

4

4

5

1

2

3

4

0 + ++

5

++ ++

4

4

5

1

2

3

+

4

5

++

2

3

4

2-3

4

4

5

1

2

2

2

1

Evaluatie*

+ 3

5

1

1

2011

5

1-2

m Leerlingenzorg – Leerlingenzorgproces n

2008

++

++ ++

3

4

4

1-2-3

4

4

5

1

2

3

4

2-3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

+ ++

5

+ +

1-2-3

4-5

1-2

3

4

4

4

5

2005

2006

2007

2008

2009

2010

+ + ++ ++

2011

Evaluatie*

2. Personeel 1

2-3

b

Competentiecatalogus

1

2-3

4-5

c

Instrumenten m.b.t. competentiemanagement

1

2-3

d

Inventarisatie competenties

e

Portfolio / bekwaamheidsdossier

a

Beleid t.a.v. competentiemanagement

5

+

4

5

1-2-3

4

4

5

1

2-3

3-4

4

f

Managementontwikkeling

1

2-3-4

5

g

Professionalisering GMR

1

2-3-4

4

5

1

2-3

4

4

5

++ 0

4

5

4

4

5

4

5

Functiehuis (incl. beschrijvingen en waarderingen)

i

Beleid t.a.v. functie- en taakdifferentiatie

1

2-3

j

Mobiliteitsbeleid

1

2-3

k

Functionerings- en beoordelingsbeleid

2-3

4

5

l

Beloningsbeleid

1

2-3

19/29

+ + ++

h

1

++

++ ++ ++ ++

4

4

5

0


1

2-3

4

2-3

4

4

5

1

2

3

4

m Werving- en selectiebeleid 1

n

Beleid Opleiden in School

o

Taakbeleid

p

Arbo- en ziekteverzuimbeleid

4

4

5

q

Scholingsbeleid

1

2-3

r

Uitstroombeleid

1

s

Seniorenbeleid

t

Instrumentarium PZ

u

Buitengewoon verlofbeleid

1

2-3

1

2005

2006

2-3

2007

5

++ ++

4

5

4

4

5

+

2-3

4

4

5

+

1

2-3

4

5

4

5

1

2

++ ++

+ ++

3

4

++

2008 2009 2010 2011 Evaluatie*

3. Financiën a

Financieel beleid

1

2

3

4

b

P&A-beleid (voormalig O&O-beleid; incl. subsidiebeleid)

1

2-3

4

5

c

Kengetallen

1

2-3

4

d

Sponsoringbeleid

1

2-3-4

5

e

Solidariteitsbeleid

1

2

3

f

Actualisatie inventarisaties 2005

4

5

++ ++

4

5

0 +

4

5

1-2

3

2006

2007

1-2-3

4

4

5

3

4

++ 4

5

++

2008 2009 2010 2011 Evaluatie*

4. Facility a

Huisvestingsbeleid

b

Nieuwbouw- en verbouwprojecten

c

Beleid ICT-infrastructuur

d

Beleid Centraal Inkoop

1

1

2

2-3-4

4

5

2005

2006

2007

++ 5

0/+ ++

2008 2009 2010 2011 Evaluatie*

5. Organisatie en communicatie a

Commissie Identiteit

1

2-3

4

5

+

b

GMR-reglement

1

2-3

4

5

++

c

Partnership met gemeente

1

d

Institutionaliseren BO6

e

Institutionaliseren WSNS

2

3

1-2-3-4

4

2-3

4

5

1

2-3

4

4

1

2

3

++ 5

++ ++ 5

f

Institutionaliseren Werkmaatschappij Brede School

g

Structureren samenwerking besturen Goirle

h

Structureren samenwerking Pabo

1

2

3

++

i

Opstellen managementcontracten & -rapportages

1

2-3-4

5

+

j

Communicatiebeleid & PR-plan

1

2-3-4

5

k

Tangent website

1-2

2-3-4

5

l

Criteria schoolorganisatie

1

1-2-3

4

m Opzetten stafdiensten n

Opzetten centrale diensten

o

Opzetten facilitaire diensten

p

Inschrijven peuterspeelzalen

q

Ouder- en leerlingtevredenheidsonderzoek

r

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

s

Maatschappijtevredenheidsonderzoek

20/29

1-2-3

1

++ ++

+ + 4

5 4

++

4

4

5

1

2-3

4

4

1

2

3

2-3

4

4-5

1

2-3

4

5

++

1

2-3

4

5

++

1

2-3

4

1

++ 5

0 0 +

5

0


Bijlage II

Tangent Onderwijs Model

Tangent Onderwijs Model

In dit Tangent Onderwijs Model worden drie leertheorieen nader uitgewerkt:

1.

Empirisme (kennisoverdracht) Wat is het? Empirisme is van oorsprong een filosofische stroming (Plato/Aristoteles) waarin gesteld wordt dat kennis uit de ervaring voortkomt. Psychologie noemt zichzelf een empirische wetenschap. Dit wil zeggen dat ze poogt haar bewijskracht te halen uit de ervaring (empirie). Een theorie wordt pas onderschreven als er gegevens in de werkelijkheid beschikbaar zijn die deze staaft. Deze denkrichting beschouwt waarneming en ervaring als de bron van alle kennis. Mensen die beelddenken zijn meestal ook 'empirisch ingesteld'. Empirisme in de onderwijscontext Het kind leert samenhang te zien in de wereld om hem heen. Hij leert dit gegeven ook toe te passen in andere situaties. Met directe instructie in praktijksituaties wordt het geleerde toegepast. We maken in onze huidige schoolcontext veel gebruik van directe kennisoverdracht / instructie. Binnen het empiristische denken wordt het reguliere leer –en vormingsaanbod geherformuleerd aan de hand van minimum doelen, waarbij naar meer rendement wordt gestreefd. Dit leerrendement wordt met behulp van o.a. Cito-toetsen in beeld gebracht en gecommuniceerd naar ouders. Volgens de empiristen:

21/29


Kennis

Is objectief en overdraagbaar: het overdrachtsmodel. Hoe helderder de instructie, hoe meer kans je hebt dat kinderen snappen waar het over gaat en dat je bij een overhoring de juiste antwoorden krijgt.

Leren door

- heldere instructie. - toepassing in praktijk en controle of het begrepen is.

Motivatie

Concentratie als centrale factor die extern wordt beïnvloedt.

Hoe zien we het in de (onderwijs) praktijk : • uitleg en instructie om leerlingen in andere situaties te brengen waarin zij het geleerde kunnen toepassen; • kennisoverdracht gebaseerd op feiten; • professional heeft kennis van leerlijnen en weet hoe om te gaan met data; • professional heeft vaardigheden om instructievormen te kunnen toepassen en variëren; • gaat over praktijken die zich richten op leeropbrengsten en stellen van doelen; • werken volgens gelaagde instructie; • werken met kiesborden en kieskasten; • overhoringen; • methodisch aanbod en leerinhouden; • vaste meetmomenten / toetsgegevens; Toerusting/professionalisering leraren op: • uitbreiden van handelingsrepertoire; vakmanschap van de leraar; • kwaliteit van de instructie en verbeteren klassenmanagement; • interactievaardigheden; • werkvormen (het komen tot een effectieve didactische praktijk) met als doel het ophogen van de leeropbrengsten/ leerrendement; • zelfevaluatie middels data analyse; • doelen stellen op basis van datafeedback- trendanalyses; • vanuit reflectie komen tot: het verbeteren van de vaardigheden en kennis • veel leraren zijn (in meer of mindere mate) empirisch opgeleid. Rol van de leraar: fungeert als kennisbron en kennisoverdrager (didacticus). 2.

Sociaal Constructivisme (leren leren) Wat is het? In de jaren zeventig ontwikkelde zich de theorie van het sociaal – constructivisme. Het sociaal – constructivisme verwerpt andere theorieën niet, maar expliciteert de waarden ervan en bouwt daarop verder. Deze benadering benadrukt dat het leren een actief en constructief proces is, dat eigenlijk alleen maar goed mogelijk is als leren betekent actief en construerend bezig zijn en wel in een sociale context. Het leren gebeurt in een sociale omgeving en samen met anderen. Leren is dus een proces van construeren. Door het koppelen van nieuwe informatie aan bestaande kennis, door met de nieuwe informatie te werken (exploreren en elaboreren) ontstaat nieuwe kennis. Die kennis is des te dieper verankerd naarmate we de voorkennis meer geactualiseerd hebben. Naar mate we er meer mee gewerkt hebben en we gereflecteerd hebben over de wijze waarop dat proces verlopen is. Het doel van de constructie van kennis is de wereld te begrijpen, het eigen wereldbeeld uit te breiden en zo de wereld te veroveren. Kennis is dus altijd subjectieve kennis, want gekoppeld aan de eigen voorkennis en bedoeld om de eigen wereld te begrijpen. In deze opvatting moet leren dus niet alleen zinvol maar ook betekenisvol zijn; betekenisvol voor de constructie van de werkelijkheid van de leerling. De werkvormen zijn communicatief van aard: de sleutel tot het lerende kind is het gesprek.

22/29


Leren doe je vanuit deze theorie dus met name vanuit een sociale activiteit : gebruik je hersens en die van een ander. Met andere woorden: in samenwerking met anderen leer je meer, beter en effectiever. David Sousa heeft hierover het nodige gepubliceerd (How the brain learns, 2000). Het onderstaande veel gebruikte schema is van hem: We leren: 10 % van wat we lezen 20 procent van wat we horen 30 procent van wat we zien 50 % van wat we zien en horen 70 % van waar we met anderen over gediscussieerd hebben 80 % van wat we persoonlijk ervaren hebben 90 % van wat we uitleggen aan anderen Nogal wat leraren hebben waarschijnlijk aan den lijve ondervonden dat ze hun eigen vak beter gingen begrijpen, toen ze les gingen geven. Ieder mens construeert kennis op basis van de kennis die hij al in huis heeft. Je koppelt nieuwe kennis aan oude kennis en geeft daarmee oude kennis ook een plek. Hoe zien we het in de (onderwijs )praktijk: • in aanpakken zoals ontwikkelingsgericht leren, natuurlijk leren, coöperatief leren, meervoudige intelligentie, enz. • in (onderwijs) modellen zoals actieve directe instructie. Toerusting/professionalisering leraren op: • de leraar beschikt over kennis en toerusting vanuit achtergrondinformatie (wat) en vaardigheid (hoe) die zorgt voor bewustwording. Vanuit deze basis verzorgt hij kennisoverdracht gebaseerd op bewezen feiten en kennis; • stuurt bij het opdoen van kennis; • heeft kennis van leerlijnen en weet om te gaan met data; • heeft vaardigheden om instructievormen te kunnen toepassen waarin leerlingen worden geactiveerd; • heeft kennis van hoe leerlingen leren; • kan verantwoording afleggen over wat hij doet; Rol van de leraar: fungeert als coach (regisseur leerproces / leeromgeving) 3.

Cultureel leren (waardenorientatie) Wat is het? Het onderwijs heeft van oudsher een functie in de overdracht van waarden en normen. De omvang van de rol die de samenleving voor het onderwijs in deze kwestie ziet weggelegd is aan wisseling onderhevig. Onze huidige pluralistische multiculturele samenleving leidt tot complexe opvoedingsvraagstukken waarin waardenoriëntatie gewenst is. In de pedagogische opdracht van het onderwijs houdt men zich onder andere bezig met waardenoriëntatie in relatie tot persoonlijke ontwikkeling. In die persoonlijke ontwikkeling vormen leerlingen een eigen identiteit: ze ontwikkelen zich tot mensen met een eigen oordeel, mensen die zich durven gedragen naar hun eigen normen en waarden en niet zomaar wat meedoen met leeftijdgenoten. Ouders en leraren hebben tot taak leerlingen bepaalde waarden over te brengen. Leraar en leerlingen kunnen een actieve rol spelen bij het ontwikkelen van waarden. Door te reflecteren op ervaringen kunnen ze de ontwikkeling van eigen waarden bewerkstelligen. Een voorbeeld: “respect” is voor een eskimo anders dan voor een indiaan, maar er is wel een soort gemeenschappelijke duiding / gelijkheid. Elk kind heeft eigen idee van respect (= constructivisme). Op het eerste gezicht lijkt dit wel echt cultuurgebonden en situatieafhankelijk. Dat blijkt mee te vallen: er zijn wel een aantal kenmerken aan te geven van mensen die in allerlei culturen beschouwd worden als mensen met een sterke en goede persoonlijkheid. In het onderwijs kunnen we leerlingen inleiden in de diversiteit aan betekenissen hiervan.

23/29


Met waarden kun je je het beste identificeren wanneer je er geheel en al achterstaat. Ook in de onderwijspraktijk moeten we daar helder in zijn. Als we het over fundamentele waarden eens zijn, bestaat in de individuele uitwerking nog ruimte. De gezamenlijke uitgangspunten kunnen helderheid bieden in toe te passen gedragsnormen (bv. gedragsregels in de klas). Geleidelijk leren leerlingen welke waarden zij belangrijk vinden en ervaren hoe het is om verantwoordelijkheid te dragen voor de realisatie ervan. Hoe zien we het in de (onderwijs) praktijk? • de pedagogische opdracht van de leraar: - ontwikkelen van het gevoel van competent zijn; - fouten maken mag, als je er maar van leert; - niet beoordelen op grond van fouten, maar op grond van ontwikkeling (portfolio); • met bijvoorbeeld een aanpak zoals de Vreedzame School of aandacht voor burgerschap; • sociale vorming en morele vorming; • zingeving, normen en waarden laten opkomen vanuit de ontmoeting, maar vervolgens nadrukkelijk verbreden naar burgerschap en verdiepen naar het mens zijn; Rol van de leraar: fungeert als pedagoog en waardenbegeleider.

24/29


Bijlage III Meerjarenoverzicht Strategische Doelstellingen Stichting

Tangent In deze bijlage treft u de meerjarenplanning aan van de strategische doelstellingen. Per doelstelling worden er telkens vier fases aangegeven: informeren (1), implementeren (2) , evalueren (3) en borgen (4).

Strategische Doelstellingen Tangent

Tangent Kernwaarden worden vanzelfsprekend op stichting-, school- en groepsniveau

2010 2011 2012 2013 2014

1

1+2

1+2

2+3

3+4

1

1

1+2

2+3

3+4

1. Strategische Doelstellingen Onderwijs

1.1 Talentontwikkeling van leerlingen, leraren en leidinggevenden

1.2 Opbrengstgericht werken:

1.2.1

Maken van trendanalyses en analyseren van gegevens

1

2

2+3

4

4+1

1.2.2

Monitoren taalbeleidsplan

2

2

2+3

4

4+1

1.2.3

Excellente leerlingen

1

1

2

2

3+4

1.3 Positionering Vernieuwde Leren:

1.3.1

Operationalisatie en normen vernieuwde leren

1

2

2

3

4

1.3.2

Balans in empiristisch, constructivistisch- en cultureel leren

1

1

2

2+3

4

1

2

2+3

2+3

2+3

1.4 Project Zwaluwstaart

25/29


1.5 Partnerschap met Ouders

1

1

2+3

4

4+1

1.6 Onderwijskundige toepassingen ICT

1

1+2

2

3

4+1

2. Strategische Doelstellingen Personeel & Organisatie

2010 2011 2012 2013 2014

2.1 Tangentscholen leren van en met elkaar: van individueel leren naar teamleren

2.1.1 Gesprekscyclus , POP en bekwaamheidsdossier

2

3

4

4

4+1

2.1.2 Opleiden in de school

1

2

3

4

4+1

1+2

3

4

4

4+1

1

2+3

2+3

3+4

4+1

2.3.1 Beloningsdifferentiatie

1

2

3

4

4+1

2.3.2 Beleid parttime werken

1

2

3

4

4+1

2.3.3 Functiedifferentiatie / teamopbouw

1

1

2

3

4+1

2.3.4 Leeftijdsbewust Personeels Beleid

1

2

2

3

4+1

1+2

3

4

4

4+1

2.1.3 Kweekvijvertraject

2.2 Aandacht voor evalueren en borging van nieuwe praktijken

2.3 Medewerkers boeien & binden door:

2.3.5 Benoeming Advies Commissie (BAC) Directeuren

26/29


2.3.6 Taken bouwcoördinatoren

1

1

2

3

4+1

1+2

3

4

4

4+1

2.3.8 Normjaartaak directeuren

1

1+2

3

4

4+1

2.3.9 Opleiding Magistrum, NSA certificering directie

3

4

4

4

4+1

1+2

3

4

4

4+1

2.3.7 Procedure adjuncten

2.3.10 Frictiekosten

2.4 Medewerkers verantwoorden zich over doelen en resultaten van hun persoonlijke ontwikkeling:

2.4.1 Taakbeleid en deskundigheidsbevordering

1

2

3

4

4+1

2.4.2 Bijlagen Marap

1

2

3

4

4+1

2.4.3 Normjaartaak en werktijdenregeling

1

1+2

3

4

4+1

2.4.4 Onderwijskundig leiderschap

1

1

2

3

4+1

2.4.5 Coaching uitvoering strategisch beleid

1

1

2

3

4+1

1+2

3

4

4

4+1

2.4.5 Scholingsbeleid

27/29


3. Strategische Doelstellingen Kwaliteitszorg

2010 2011 2012 2013

2014

3.1 Tangentscholen verantwoorden zich aan belanghebbenden over de onderwijskwaliteit:

3.1.1 Marap volgens vastgesteld format

3.1.2 Verantwoording met een jaarverslag

1+2

3

4

4

4+1

1

1

2

3

4+1

4

4

4+1

1

2+3

4+1

3.2 Tangentscholen evalueren het onderwijsleerproces:

3.2.1 Tevredenheidsonderzoeken breed

1

2+3

3.2.2 Tevredenheidsonderzoeken smal

3.3 Tangentscholen hebben een eigen kwaliteitszorgsysteem:

3.3.1 Tangent Kwaliteitskaarten

1

2

2

3

4+1

3.3.2 Interne audits

1

1

2

3

4+1

3.4 Tangentscholen borgen de kwaliteit van het onderwijsleerproces:

3.4.1 Tangent Borgingsstructuur (digitaal)

4. Strategische Doelstellingen Financiën en Facility

4.1 Tangentscholen continueren de gezonde bedrijfseconomische positie, zodat de scholen hun kerntaak kunnen vervullen.

28/29

1

1

2

3

4

2010 2011 2012 2013 2014


4.1.1 Notitie Kengetallen

1

2

3

4

4

4.1.2 (Meer)ja(a)r(en)begroting

2

2

2

2

2

4.1.3 (Meerjaren)Bestuursformatieplan

2

2

2

2

2

4.1.4 Jaarplan Centrale Inkoop

2

2

2

2

2

2+3

2+3

2+3

2+3

2+3

1

2

3

4

4+1

1+2

3+4

1+2

3+4

1+2

4.2 Tangentscholen actualiseren jaarlijks het allocatiebeleid om scholen in staat te stellen hun kerntaak uit te voeren.

4.2.1 Allocatie van beleid

4.3 Tangentscholen voeren een actief beleid met betrekking tot projectsubsidies en ontwikkelen beleid met betrekking tot de risicoanalyse op schoolniveau.

4.3.1 Risico-analyse opstellen

4.4 Tangentscholen zoeken voor huisvesting strategische partners om de kwaliteit van de huisvesting en het concept van de Brede School te versterken.

4.4.1 Actualiseren MOP

29/29

Strategisch Beleidsplan Tangent Definitieve versie

Recommend Documents