Zorg voor elkaar. Strategisch beleidsplan Stichting zorgcentrum de Blanckenborg December 2010, definitieve versie

Zorg voor elkaar Strategisch beleidsplan Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ 2011 – 2014

Datum: Opgesteld door:

December 2010, definitieve versie Herma Fridrichs Beleidsteam Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ Eikenlaan 34 9697 RW Blijham Tel: 0597 – 565500 Website: http://www.blanckenborg.nl

Inhoudsopgave Paginanummer Inleiding

3

Korte terugblik

3

Beleid 2011 – 2014, Zorg voor elkaar

4

Gebruikte afkortingen

5

Hoofdstuk 1

2

3

4

5

6

Schets van Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ 1.1 Strategie, visie en missie 1.2 Werkgebied Externe beleidssporen 2.1 Samenwerkingsverbanden 2.2 Ketenzorg 2.3 Ontwikkelingen in de markt 2.4 Nieuwe markten en doelgroepen Interne beleidssporen 3.1 Interne organisatie 3.2 Wonen, welzijn en zorg van de cliënt centraal 3.3 Kwaliteitszorg 3.4 Kostprijssystematiek 3.5 Cultuurwijziging Strategie 4.1 Algemene koers 4.2 SMART doelstellingen Beleidsopgaven 5.1 Cliënten 5.2 Zorgaanbod & Zorgvisie 5.3 Medewerkers en vrijwilligers 5.4 Organisatie en communicatie 5.5 kwaliteitszorg 5.6 Financiën 5.7 Gebouwen en accommodaties 5.8 Omgeving en samenwerking Uitvoering beleid 6.1 Structuur 6.2 Werkwijze

Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4

6 6 8 9 9 9 12 16 17 17 17 17 18 19 20 20 20 22 22 22 23 23 24 25 25 26 27 27 27

Organogram Activiteitendiagram Plan van Aanpak Cliënt en Kwaliteit Plan van Aanpak PGGM medewerkerstevredenheidsonderzoek

Strategisch beleidsplan Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ 2011 - 2014

Pagina 2 van 32

Inleiding Voor u ligt het beleidsplan 2011 – 2014, “Zorg voor elkaar” van Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’. Korte terugblik In 2007 heeft Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’, verder te noemen: ‘de Blanckenborg’, haar 3e beleidsplan “Vooruit in de tijd” opgesteld. Hierin werden de lijnen uitgezet voor de ontwikkelingen die de laatste jaren hebben plaatsgevonden. Inhoudelijke thema’s waren: 1. Voordelen behalen door intensivering samenwerking (o.a. een gezamenlijk bedrijfsbureau) 2. Intensieve (inhoudelijke) groei op de werkvloer (o.a. m.b.t. vraaggestuurd en resultaatverantwoordelijk werken, e.e.a. bewerkstelligd door middel van deskundigheidsbevordering) 3. Ontwikkelen van nieuwe zorgproducten\- en diensten (w.o. uitbreiding van erkende verpleeghuisbedden) en het aanboren van nieuwe marktgroepen (zoals jong dementerenden, het ontlasten van mantelzorgers, echtparen). 4. Bestendigen van het kwaliteitsbeleid (HKZ certificaat moet levend worden en blijvend ingebed) 5. Het verder verbeteren van de leefomstandigheden van onze cliënten\bewoners (o.a. meer te communiceren met cliënt en diens relatie(s), door de wooncomponent voor PG-cliënten op te waarderen en woon-leefmilieu-innovaties toe te passen). De doelen die ‘de Blanckenborg’ zich daarbij had gesteld: 1. niet ‘sparen’ door geld op te potten maar sparen door te investeren in onze organisatie, zodat we vooruit kunnen blijven gaan. 2. nieuwe markten en nieuwe doelgroepen gaan bedienen, waarmee we dus niet stil blijven staan bij onze huidige doelgroep\markt. 3 verder ontwikkelen als organisatie waardoor we een - nóg - aantrekkelijk(er) partij zijn (worden) om mee samen te willen werken. 4. inbedden dat wij “geen nee verkopen” onder het motto “het onmogelijke kan - ook - bij ons niet, maar een goed alternatief bieden we zeker wel”. Als organisatie zijn we zeker vooruitgegaan in de tijd, hoewel soms door alle, elkaar snel opvolgende, ontwikkelingen de doelstellingen vanuit het beleidsplan ook ingehaald zijn door de tijd. Een aantal collega – stand alone – instellingen zijn gedurende de looptijd van het beleidsplan opgegaan in grotere organisaties door middel van fusies. Daarmee werd de intensivering van samenwerking door o.a. een gezamenlijk bedrijfsbureau een achterhaald thema. De wisseling in 2008 van eigenaar van het pand van ‘de Blanckenborg’ van Woonzorg Nederland naar Vestia heeft een flinke vertraging gegeven van het uitvoeren van het Lange Termijn Huisvestingsplan, waardoor het verder verbeteren van de leefomstandigheden van de (PG) cliënten door opwaardering van de wooncomponent nog steeds op de agenda staat. Het welzijnsaspect is wel hard aan gewerkt door middel van individuele activiteitenplannen en vraaggericht werken. Waar duidelijk hard aan gewerkt is, is de deskundigheidsbevordering van de medewerkers op alle niveaus. Tevens is de inbedding van het (HKZ) kwaliteitsdenken cyclisch aan de orde geweest met goed resultaat. Ontwikkelen van nieuwe zorgproducten is in volle gang en blijft op de agenda, steeds inspelend op alle externe ontwikkelingen en bovenal op de vraag van de cliënt. Daarmee zijn de gestelde doelen op basis van de toen geldende criteria behaald en blijven de gestelde doelen ter verdere ontwikkeling op de agenda van het beleidsteam.


Pagina 3 van 32

Beleid 2011 – 2014, Zorg voor elkaar In de komende 4 jaren zijn dé inhoudelijke thema's binnen Stichting Zorgcentrum ‘de Blanckenborg’: 1. het verder verbeteren van de leefomstandigheden van onze cliënten\bewoners (o.a. meer te communiceren met cliënt en diens relatie(s), door de wooncomponent voor PG - cliënten op te waarderen en woon – leefmilieu - innovaties toe te passen). 2. bestendigen van het kwaliteitsbeleid, waarbij de focus ten aanzien van verantwoordelijkheden moet verschuiven van de afdeling kwaliteit naar de hiërarchische lijn. 3. ontwikkelen van nieuwe zorgproducten\- en diensten (waar onder uitbreiding van erkende verpleeghuisbedden, zorg en diensten via PGB) en het aanboren van nieuwe marktgroepen (zoals jong dementerenden, het ontlasten van mantelzorgers, echtparen). 4. intensieve deskundigheidsbevordering op de werkvloer (o.a. met betrekking tot vraaggestuurd en resultaatverantwoordelijk werken, een en ander bewerkstelligd door middel van scholing, POP en concretiseren van verantwoordelijkheden in relatie tot productie en financiering). 5. voordelen behalen door intensivering samenwerking met ketenpartners in de regio (daarbij zeker partners buiten de regio niet uitsluitend). 6. ondernemerschap: kansen opzoeken en benutten. Bij het realiseren van het beleid gaan we ervan uit dat dit alleen mogelijk is als iedereen écht meewerkt. Daarom is het van belang dat medewerkers en cliënten nauw betrokken zijn bij de uitvoering van dit beleidsplan en de zorg die wij leveren. Dat kan alleen door elkaar te betrekken bij de uitvoering van het beleid en te helpen waar nodig. Onder zorg verstaan wij het aanbieden van alle diensten en middelen die bijdragen aan het welbevinden van de cliënt. Wij willen daarbij een vooruitstrevende en daadkrachtige zorgaanbieder zijn, die kwalitatief hoogwaardige zorgen dienstverlening verstrekt aan cliënten. We werken aan een hoogst mogelijke kwaliteit van leven van onze cliënten. De cliënt wordt benaderd en gezien als een mens met een te respecteren eigenwaarde en als medeverantwoordelijke partner binnen het zorgproces. De kwaliteit van leven wordt dus niet alleen door ons gerealiseerd, de cliënt heeft hierin een centrale rol. Onze zorg is ook voor de medewerkers. De basisbegrippen in onze werkwijze zijn: wederzijds respect, wederzijds vertrouwen en gelijkwaardigheid. Ook het behoud van de eigen cultuur en identiteit is daarbij van groot belang. Tenslotte stellen we nog dat onze stijl zich kenmerkt door eenvoud en het met beide benen op de grond ons werk uitvoeren. Dit beleidsplan moet de rode draad zijn om de organisatie naar een ‘hoger’ niveau te tillen. Hierbij wordt gestreefd naar een evenwicht tussen enerzijds het creëren van duidelijkheid & afspraken en anderzijds het bevorderen van flexibiliteit om in te spelen op ontwikkelingen in de zorgvraag van onze cliënten, op weten regelgeving en op de wensen van cliënt en medewerker. Waar de zorg logischerwijs verzakelijkt, blijft het hart van deze zaak de mensen die er wonen en werken. De basis is aandacht voor elkaar ofwel “Zorg voor elkaar”. Dit beleidsplan is tot stand gekomen deels voortgaand op het vorige beleidplan, daarnaast voor de komende jaren geactualiseerd door het beleidsteam van ‘de Blanckenborg’.

Namens het beleidsteam van Stichting Zorgcentrum ‘de Blanckenborg’, mw. H.B. Fridrichs-de Vries, MBA voorzitter Raad van Bestuur


Pagina 4 van 32

Gebruikte afkortingen De navolgende afkortingen zijn gebruikt in dit beleidsplan: AB = Activerende Begeleiding (1 van de 7 AWBZ-functies) AO\IC = Administratieve Organisatie\Interne Contrôle AWBZ = Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten BG = Begeleiding (1 van de AWBZ functies) BH = BeHandeling (1 van de AWBZ-functies) C.I.Z. = Centrum Indicatiestelling Zorg CMZ = Centraal Meldpunt Zorg (benaming voor het CIZ in Groningen) CQI = Consumer Quality Index ECD = Elektronisch Cliënten Dossier EZP = Extramuraal Zorgzwaarte Pakket GGZ = sector Geestelijke Gezondheids Zorg HKZ = Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector HV = Huishoudelijke Verzorging (1 van de WMO - functies) i.e. = id est\het is IGZ = Inspectie Gezondheids Zorg i.o. = in ontwikkeling MOZ = Modernisering Ouderen Zorg MT = Management Team NZA = Nederlandse Zorg Autoriteit (waakhond m.b.t. marktwerking in de gezondheidszorg) OB = Ondersteunende Begeleiding (1 van de 7 AWBZ-functies) PDCA = Plan Do Check Act PGB = Persoons Gebonden Budget (zorgverlening waarbij de rechthebbende cliënt zèlf het bijbehorende budget in beheer krijgt) PMC = Product Markt Combinatie PV = Persoonlijke Verzorging (1 van de 7 AWBZ-functies) RVE = Resultaat Verantwoordelijke Eenheden SAMPC = Somatisch, ADL (Activiteiten Dagelijkse Leven), Maatschappelijk, Psychisch, Communicatie SAZ = Samenwerkende Autonome Zorginstellingen SWOT = Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats\sterkte-zwakte, kansenbedreigingen analyse) TL = Team Leider VB = VerBlijf (1 van de 7 AWBZ-functies) VG = sector Verstandelijk Gehandicapten VP = VerPleging (1 van de 7 AWBZ-functies) V&V = sector Verzorging & Verpleging VVT = Verpleging, Verzorging en Thuiszorg WMO = Wet Maatschappelijke Ondersteuning WTZi = Wet Toelating Zorg instellingen ZFW = Ziekenfondswet ZIN = Zorg In Natura (zorgverlening waarbij de rechthebbende cliënt niet zelf de bijbehorende geldmiddelen in beheer krijgt) ZZP = Zorg Zwaarte Pakket (nieuw systeem van financieren en uren indiceren) ZZZ = Zorgdossier Zorgkaart Zorgplan MASLOW = piramide

een door Abraham Maslow in 1943 gepubliceerde hiërarchische ordening van behoeften. (zie afbeelding 1)


Pagina 5 van 32

Hoofdstuk 1 Schets van Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ is één van de weinige (4) stand-alone organisaties in de provincie Groningen en een gecombineerd verzorgings- en verpleeghuis. De kernactiviteiten van de organisatie zijn het huisvesten en verzorgen/verplegen van ouderen met een positieve indicatie voor het verzorgingshuis of verpleeghuis en het bieden van geschikte huisvesting aan zelfstandig wonende ouderen. ‘de Blanckenborg’ telt in het boekjaar 2010 95 erkende plaatsen (55 reguliere verzorgingshuisbedden, 40 verpleeghuiszorgbedden, BOPZ – erkend) + 3 flexibele plaatsen. In 2010 biedt Stichting Zorgcentrum ‘de Blanckenbörg’, alle zeven reguliere AWBZ-functies: Verblijf, Ondersteunende Begeleiding, Persoonlijke Verzorging, Verpleging en Huishoudelijke Verzorging, Behandeling en Activerende Begeleiding. ‘de Blanckenborg’ beheert tevens 84 aanleunwoningen. Met uitzondering van de dertig aanleunwoningen in de Kroonhoeve waren alle gebouwen eigendom van Woonzorg Nederland. Per 1 oktober 2008 heeft Vestia (woningcorporatie) het eigendom van de gebouwen overgenomen. Acantus (woningcorporatie) is eigenaar van de Kroonhoeve. Daarnaast levert ‘de Blanckenborg’ alle zorg ten behoeve van tijdelijke opnames en extramurale zorg (AWBZ, WMO en PGB) ten behoeve van de bewoners in de aanleunwoningen en cliënten in de directe omgeving van ‘de Blanckenborg’. Ook is zij een actieve leverancier van de overbruggingszorg. ‘de Blanckenborg’ kenmerkt zich tevens door onder andere een eigen administratieve dienst, voedingsdienst, linnenkamer en technische dienst. 1.1

Strategie, visie en missie Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’

Statutaire doelstelling van Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’: “ Het bieden van een passende huisvesting en (huishoudelijke) verzorging, begeleiding en verpleging, alsmede activiteiten in het kader van aanvullende dienstverlening ten behoeve van met name ouderen”. De stichting beoogt niet het maken van winst. De stichting tracht haar dol onder meer te verwezenlijken door: a. het oprichten, het beheren en het exploiteren en in standhouden van de daartoe benodigde voorzieningen, waaronder tevens zijn te verstaan het zorgcentrum (verzorgings- en verpleeghuis) en andere woonvormen; b. gestreefd wordt om met respect voor een ieders levensvisie en/of geloofsovertuiging te komen tot een goede warme huiselijke sfeer, waarbij goede woonvoorziening, verzorging, verpleging en begeleiding worden geboden door (gekwalificeerde) medewerkers, waarbij de vraag van de cliënt centraal staat; c. het bevorderen van een plaatselijk, regionaal en landelijk beleid ten aanzien van de zorg voor de doelgroep, onder meer door samen te werken met andere instellingen die op dit gebied werkzaam zijn; d. alle andere wettige activiteiten en middelen, welke voor het realiseren van de doelstellingen nuttig en bevorderlijk zijn. Missie De missie van Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ is om onze cliënten met maximaal respect, betrokkenheid en aandacht voor het individu en zijn/haar omgeving te voorzien van zorg-, woon- en welzijnsgenot binnen de eigen leefomgeving, zodat maximale individuele (klant)tevredenheid kan ontstaan.


Pagina 6 van 32

Afbeelding 1

Maslow piramide.

Vanuit het concept van de MASLOW-piramide (afbeelding 1) biedt ‘de Blanckenborg’ een variëteit aan zorg-, woon- en welzijnsproducten, zowel binnen de instellingen als in de thuissituatie. Daarbij geldt dat we er te allen tijde voor zullen zorgen dat de primaire behoeften zoals eten, drinken, een dak boven het hoofd en veiligheid voor iedere cliënt optimaal in orde zijn zodat de aspecten welzijn, sfeer en omgang des te meer effect kunnen hebben. Visie ‘de Blanckenborg’ heeft een holistisch/emancipatorische zorgvisie. De belangrijkste kenmerken hiervan zijn: De zorgvrager neemt een centrale plaats in en vervult een actieve rol, voor zover mogelijk. De zorgvrager geeft zelf richting aan zijn leven. Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ biedt de nodige ondersteuning en dient de zorgvrager van advies: o Voor zover de zorgvrager dat wenst. o Voor zover de zorgvrager dat nodig heeft. o Voor zover de organisatie daartoe in staat is. De zorgvisie houdt in dat er van uit wordt gegaan, dat lichaam en geest één geheel vormen. Verder gaat ‘de Blanckenborg’ uit van de gelijkwaardigheid tussen mensen onderling, zo ook tussen zorgvrager en zorgverlener. Voor wat betreft de zorgvisie houdt dit in dat de zorg aanvullend van aard is en wordt afgestemd op de individuele behoeften van de zorgvrager. De zorg voor de psychogeriatrische zorgvrager maakt onderdeel uit van de te bieden zorg door ‘de Blanckenborg’. Het doel is: “De handhaving van zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de zorgvrager binnen de mogelijkheden van zijn lichamelijk, psychisch en sociaal functioneren en de mogelijkheden die ‘de Blanckenborg’ kan bieden, gedurende de opname.” Binnen ‘de Blanckenborg’ wordt een herkenbare woonomgeving, met een veilig en vertrouwd leefklimaat, gecreëerd. Het uitgangspunt van handelen is een respectvolle bejegening van de zorgvragers, ongeacht de levensovertuiging, achtergrond of afkomst. De belangen, behoeften en wensen van de zorgvrager bepalen - binnen de mogelijkheden van ‘de Blanckenborg’ en de medewerkers - de aard van de zorgverlening.


Pagina 7 van 32

1.2 Werkgebied Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ levert wonen, zorg en diensten aan ouderen (>55) in de gemeente Bellingwedde (Veelerveen, Vriescheloo, Blijham, Wedde, Bellingwolde, Oudeschans) en de maaltijdvoorziening ook in Oldambt, Vlagtwedde en omgeving. De zorgverlening is onderverdeeld in meerdere clusters, te weten: Cluster intramuraal met indicatie voor verblijf, maar zonder indicatie voor AB of BH □ 49 appartementen, waarvan 8 kamers gecombineerd kunnen worden naar 4 tweepersoonsappartementen. □ 3 appartementen voor verblijf tijdelijk. Cluster intramuraal met indicatie voor verblijf en indicatie voor AB of BH □ 40 BOPZ erkende bedden. □ Per 2011 6 somatische verpleeghuisbedden. Cluster extramuraal zónder indicatie voor verblijf □ 84 aanleunwoningen. □ Thuiszorg, zowel AWBZ, WMO als PGB, in de aanleunwoningen en in de omringende woningen in de wijk. □ Dagverzorging “Blijborgje”, 8 tot 12 plaatsen per dagdeel. □ Alarmering voor de omringende woningen in de wijk. □ Seniorenrestaurant voor cliënten uit de wijk en de appartementen en aanleunwoningen. □ Maaltijdvoorziening gemeenten Bellingwedde, Vlagtwedde, Oldambt en omgeving. □ Overbruggingszorg ten behoeve van alle cliënten op de wachtlijst. ‘de Blanckenborg’ is een betrouwbare organisatie en door een innoverend en pro - actief beleid te voeren heeft ‘de Blanckenborg’ zich een herkenbare positie verworven binnen de regio. Ten behoeve van het cliëntgericht aanbieden van een breed en samenhangend zorgpakket, heeft ‘de Blanckenborg’ samenwerkingsverbanden met meerdere partijen binnen de provincie. Hierover meer in hoofdstuk 2. Het organogram van ‘de Blanckenborg’ vindt u in bijlage 1.


Pagina 8 van 32

Hoofdstuk 2: Externe beleidssporen 2.1

Samenwerkingsverbanden

Ten behoeve van het cliëntgericht en cliëntvolgend aanbieden van een breed en samenhangend pakket van zorg en diensten, heeft ‘de Blanckenborg’ verschillende samenwerkingsvormen in de regio Oost – Groningen en binnen de provincie Groningen; □ Lentis / Dignis – GGZ t.b.v. vroegdiagnostiek van en omgang met cliënten op psychogeriatrisch en geronto - psychiatrisch gebied. □ Stichting Oosterlengte waar de medici en paramedici op dit moment (2010) van ingehuurd worden t.b.v. verpleeghuisafdeling “Eiber” binnen “de Blanckenbörg. □ Zorggroep Meander, onderdeel van Espria, waar de medici en paramedici op dit moment (2010) van ingehuurd worden t.b.v. verpleeghuisafdeling “Lijster” binnen ‘de Blanckenborg’. □ Vestia Midden Nederland, als eigenaar van het pand van het verzorgingshuis, verpleeghuis en een deel van de aanleunwoningen, □ Acantus, als eigenaar van een deel van de aanleunwoningen, namelijk de Kroonhoeve. □ Ommelander Ziekenhuis Groep, locatie Lucas, t.b.v. een snelle afhandeling / behandeling van mogelijke prikaccidenten. □ De 4 apotheekhoudende huisartsen binnen de gemeente Bellingwedde. In het bijzonder dokter de Jong te Blijham t.b.v. de verpleegafdeling “Eiber” en dokter Berg te Wedde t.b.v. verpleegafdeling “Lijster”. Hiermee heeft ‘de Blanckenborg’ gekozen voor een afwijkende constructie ten opzichte van het landelijk beleid. Vanwege de lokale bekendheid en continuïteit in zorg werd gekozen voor handhaving van de huisarts in nauwe samenwerking met de verpleeghuisarts. De taken en bevoegdheden van de verpleeghuisarts en de huisarts zijn in de notitie BOPZ en in het samenwerkingsconvenant exact vastgelegd. □ Samenwerkende Autonome Zorgaanbieders (SAZ) t.b.v. gemeenschappelijke aangelegenheden op bestuursniveau. □ Team 290 (Lentis) t.b.v. diagnostiek bij individuele cliënten. □ Thuiszorg Groningen t.b.v. een sluitend zorgaanbod betreffende de individuele cliënt in de aanleunwoningen. □ Steunstee: binnen het steunstee – project wordt samengewerkt op individueel cliëntniveau door de medewerkers en leidinggevenden van Stichting Oosterlengte, Thuiszorg Groningen en Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ □ Eerste lijn overleg : een uitbreiding vanuit het steunstee met de huisartsen en het algemeen maatschappelijk werk. De regie is in handen van Stichting Welzijn Oldambt te Bellingwedde, secretariaat wordt gevoerd door Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’. □ Gemeente Bellingwedde t.b.v. verschillende lokale en gemeentelijke projecten. 2.2

Ketenzorg

Netwerk Dementie Groningen Stichting Zorgcentrum ‘de Blanckenbörg’ heeft vanaf 23 oktober 2006 tot met september 2007 deelgenomen aan een gemeentelijke werkgroep (vanuit gemeente Bellingwedde) voortvloeiend uit een vraag van het Landelijk Dementie Programma Groningen (LDPG). Aansluitend daarop is de organisatie in 2009 ingestroomd in het Netwerk Dementie Groningen. Deze keten is gestart in 2008, met een officiële start door middel van het ondertekenen van een samenwerkingsovereenkomst in februari 2009.


Pagina 9 van 32

Deelnemende partijen zijn1: Contractanten AWBZ: - Dignis | Lentis (hoofdaannemer) - Zorggroep Meander (hoofdaannemer) - Christelijke woonzorgcombinatie BCM - Stichting Christelijke Zorgvoorzieningen De Borg - Stichting De Hoven - Stichting Oosterlengte - Stichting Thuiszorg Groningen - Stichting Zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ - Woonzorgcentra ’t Gooregt - Zonnehuisgroep Noord - Zorggroep Groningen na 1-2 2009 aangesloten - Thuiszorg Comfort - Stichting Thuiszorg Diensten Centrale / WoonZorg groep - Exploitatiestichting Westerholm / Rikkers-Lubbers - Stichting Vredewold Contractanten niet AWBZ: - Alzheimer Nederland, afdeling Groningen - District Huisartsen Vereniging - Provinciaal Coördinatiepunt Vrijwillige Thuishulp en Mantelzorg Groningen - UMCG - Martini Ziekenhuis Groningen. Het doel van het Netwerk Dementie Groningen is om alle dementiezorg in de provincie Groningen binnen drie jaar werkelijk op elkaar af te stemmen. Deze afstemming richt zich op het bevorderen van de samenhang op inhoudelijk, financieel en juridisch niveau, zodanig dat er een goed werkende keten ontstaat. Uitgangspunten zijn de bouwstenen zoals ze zijn geformuleerd door inkoop leidraad dementie (mei 2009). Einddoelen zijn daarbinnen goed casemanagement met een centrale regierol voor de cliënten en mantelzorgers. Daarnaast een transparant instroom- en doorstroombeleid en een centraal registratiepunt waarmee ook het totale volume van dementiezorg bepaald wordt, met als resultaat een aantoonbare vermindering in zorgconsumptie, behoud van functies en verbeterde levenskwaliteit. Palliatief netwerk Oost – Groningen Ook in 2009 heeft Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenbörg’ actief deelgenomen aan het palliatief netwerk Oost – Groningen. Samenstelling van het netwerk: - Zorgbelang Groningen - Thuiszorg Groningen - Huisartsen, vacature - Stichting St. Maartenhuis - Stichting Oosterlengte - Ommelander ziekenhuisgroep locatie st. Lucas, vacature - Zorggroep Meander - Stichting Vrijwillige Terminale Palliatieve Zorg Veendam e.o - Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ De missie van het netwerk is het verbeteren van de kwaliteit van zorg voor de palliatieve patiënt, zowel op het organisatorische, professionele als relationele vlak door het optimaliseren van de samenwerking met betrekking tot palliatieve zorg in de gemeenten Winschoten, Menterwolde, Reiderland, Bellingwedde en Scheemda en delen van de gemeenten Pekela en Veendam. In het werkgebied wonen 82.733 inwoners.

1

Startnotitie Netwerk Dementie Groningen, versie 24 juni 2009


Pagina 10 van 32

Veel aandacht is besteed aan de praktische uitwerkingen van de activiteitenplannen die in het kader van het bonus malus inkoopbeleid van Menzis zijn opgesteld en de problemen die t.a.v. de financiële afhandeling zichtbaar werden. Het netwerk participeerde in persoon van een teamleider vanuit ‘de Blanckenbörg’ in het provinciale overleg, waarin de 4 Groningse netwerken, provincie, Zorgbelang Groningen, IKNO, UMCG en Zorgkantoor bijeen komen. Doel van dit provinciaal overleg is te komen tot afstemming, uitwisseling van ervaring en verdere samenwerking. Ook in dit overleg is veel aandacht besteed aan het beleid van Menzis en de gevolgen en uitwerkingen hiervan binnen de netwerken. Afgesproken is dat elke organisatie gaat werken met aandachtsvelders palliatieve zorg. Dit zijn medewerkers binnen de organisatie die als taak krijgen als vraagbaak te dienen voor hun collega’s op de werkvloer en kennis over de palliatieve zorg ook actief uit te dragen. Voor iedere afdeling binnen ‘de Blanckenbörg” is een medewerker geschoold in 2009 (6 medewerkers totaal), die intern de werkgroep palliatieve zorg vormen voor de komende jaren. Zorg Innovatie Forum In 2009 heeft Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenbörg’ een samenwerkingsconvenant ondertekend ten behoeve van het zorginnovatieforum. Deelnemende partijen zijn:  ELANN  Zorgkantoor Menzis  Gemeente Winschoten  Groepspraktijk Scheemda  Huisarts Winschoten  Koalaweb  Lentis  Stichting Oosterlengte  Provincie Groningen  Rijksuniversiteit Groningen  Stichting Welzijn Oldambt  Thuiszorg Groningen  UMCG  Zonnehuisgroep Noord  Zorg Innovatie Forum  Espria o Zorgbelang Groningen o Zorggroep Meander o Stichting de Hoven  Ommelander ziekenhuisgroep  Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenbörg’ Onderwerp van deze samenwerking is het masterplan “Zorg voor de Toekomst OostGroningen”, dat voortgekomen is uit de showcase Zorg voor de Toekomst OostGroningen. Er zal daarbij in het bijzonder worden stil gestaan bij de actielijn “Zorg op Afstand”. Onderdeel van deze actielijn is een aanvraag “Yes We Care” die ingediend is bij het ministerie van VWS. Project ambulant expertiseteam (psycho)geriatrie In 2009 heeft ‘de Blanckenbörg’ in samenwerking met Stichting Oosterlengte het project ambulant expertiseteam (psycho)geriatrie opgestart. Het doel van dit project is het opstarten van een ambulant expertisetam, welke multidisciplinaire zorg levert aan (psycho) geriatrische cliënten, met als doel de kwaliteit van zorg rondom de cliënten te vergroten.


Pagina 11 van 32

Subdoelen zijn:  De ketenzorg rondom geriatrische ouderen in ons werkgebied te ontwikkelen  De samenwerking tussen verschillende zorgaanbieders rondom deze keten te ontwikkelen  De ketenzorg te formaliseren met behulp van protocollen Doelgroepen van cliënten die bij dit project in aanmerking komen zijn: dementie, geronto – psychiatrie, decubitus, CVA-nazorg, valproblematiek, diabeteszorg, jong – dementerenden, cliënten met Korsakov en Niet Aangeboren Hersenletsel – cliënten. Het project is in de ontwikkelingsfase, waarbij in 2011 er concreet gestalte wordt gegeven aan het ambulante team en verdere samenwerking. Verdere samenwerkingen In 2009 heeft Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenbörg’ nog 2 samenwerkingsconvenanten afgesloten. Eén ten behoeve van CVA – ketenzorg met Stichting Oosterlengte. Dit is door omstandigheden bij Stichting Oosterlengte nog niet verder vormgegeven. Daarnaast is een samenwerkingsconvenant gesloten met Dignis / Lentis ten behoeve van samenwerking tussen GGZ en instellingen voor ouderenzorg om ketenzorg te realiseren met betrekking tot opname van geronto – psychiatrische cliënten in het verzorgingshuis of verpleeghuis. Ook deze samenwerking heeft nog geen verdere invulling gekregen door het vertrek van de directeur Algemene Zaken bij Dignis / Lentis. Een en ander krijgt een vervolg in de komende jaren. 2.3

Ontwikkelingen in de markt2

Nu de prestatiefinanciering sinds 1 januari 2010 een feit is, zal de nadruk de komende jaren liggen op het “leren werken met de gevolgen van de prestatiebekostiging”. In 2011, uiterlijk 2012 is de verwachting dat de bevoorschotting niet meer zal plaatsvinden maar zal er achteraf betaald worden op basis van geleverde prestaties, binnen geldende productieafspraken. Daarnaast wordt de komende jaren nog meer nadruk gevraagd op het leveren van een cliëntgericht / vraaggericht en bovenal cliëntvolgend zorgen dienstenaanbod. Deelname aan verschillende zorgketens is een voorbeeld van cliëntvolgend perspectief. Tevens wordt vanaf 2010 op cliëntniveau gedeclareerd. Verschillende externe ontwikkelingen vragen de komende jaren de aandacht: 1. Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) ‘de Blanckenborg’ biedt extramurale zorg op alle gebieden. Hierdoor werd ‘de Blanckenborg’ in 2010 geconfronteerd met de aanbestedingsregels van de gemeente Bellingwedde, die er voor kiezen om alleen grote aanbieders te kunnen laten aanbesteden. Per 1 januari 2010 is een wetswijziging doorgevoerd in de WMO. De wijziging bevat drie elementen: □ De huidige keuzemogelijkheid tussen de voorziening in natura en het persoonsgebonden budget (PGB) wordt aangepast in een keuze tussen het ontvangen van een voorziening in natura, of een vergelijkbaar en toereikend PGB, waaronder de vergoeding voor een Alfahulp. Daarmee wordt de burger (ongewild) werkgever of opdrachtgever. □ Het opnemen van een overlegbepaling gericht op overname van personeel van oud – gegunde aanbieders door nieuw – gegunde aanbieders. □ Het opnemen van een bepaling over de geïnformeerde toestemming voor de burger. Zodat de burger daadwerkelijk weet waarvoor hij kiest.

2

Bron: Jaarbeeld Bosscher & de Witte, 2010


Pagina 12 van 32

‘de Blanckenborg’ heeft vanuit de gestelde aanbestedingsregels de keuze binnen de WMO moeten maken voor het leveren van extramurale zorg en diensten op basis van een PGB (AWBZ zorg kan nog steeds op basis van productieafspraken door middel van zorg in natura geleverd worden). Tijdens het schrijven van dit beleidsplan wordt op verschillende plaatsen in het land pilots gedraaid om te kijken naar de vervanging van de weggevallen OB/AB indicaties vanuit de AWBZ, door begeleiding middels WMO – gefinancierde initiatieven. Actie; □ Ontwikkel het beleid ten aanzien van vervanging van de weggevallen OB/AB indicaties zonder verblijf. Op welke wijze is dit te realiseren binnen een PGB en welke eisen worden aan de vervanging gesteld. 2. Zorgkantoren en zorginkoop In de leidraad voor zorgkantoren “zorginkoop” beschrijven Zorgverzekeraars Nederland (ZN) de kaders voor de zorginkoop. Binnen deze kaders geven de zorgkantoren hun eigen regionale invulling. De thema’s in de zorginkoop zijn echter landelijk te benoemen: □ Het stimuleren van concurrentie op kwaliteit en doelmatigheid. □ Beschikbaarheid en betaalbaarheid van de zorg. In de sector V&V krijgen de volgende thema’s specifiek de aandacht: □ Garanderen van zorg aan dementerenden, ook op de lange termijn. □ Bevorderen innovatieve initiatieven. De aansturing op kwaliteit van zorg is nog altijd een speerpunt in het zorginkoopbeleid. Waar een HKZ – certificering eerst een eis was, zijn nu specifiek de uitkomsten van de metingen Normen Verantwoorde Zorg (inclusief de CQI metingen) leidend. De genoemde geschiktheideisen van het zorgkantoor gaan nog altijd uit van het systematisch werken aan en verbeteren van de kwaliteit. De organisatie dient dit in het beleid te hebben geborgd en kan dit aantoonbaar maken. Concrete punten die in de inkoop meetellen (en die de zorgaanbieder aantoonbaar dient te hebben) zijn: □ Er wordt verantwoorde zorg geboden. □ Er is een vaste zorgplansystematiek. □ Er wordt gewerkt volgens een sector geldend kwaliteitskader. □ Er vindt een cliëntwaarderingsonderzoek plaats. Actie: □ Zorg voor een blijvende borging van het kwaliteitssysteem HKZ en houdt het certificaat actueel door middel van 2 x per jaar een interne audit en jaarlijks een externe audit. □ Blijf monitoren of dat kwaliteitssysteem voor de situatie de meest werkbare is voor de organisatie. □ Blijf medewerkers bijscholen en nieuwe medewerkers scholen t.b.v. de afgesproken zorgplansystematiek. □ Zorg voor een goede borging van de registratie van de Normen Verantwoorde Zorg binnen de PDCA – cyclus. □ Houd ieder 2 jaar een cliënttevredenheidsonderzoek en ieder 3 jaar een medewerkertevredenheidsonderzoek. □ Heb aantoonbaar als organisatie op welke thema’s de organisatie zich richt met de verbetertrajecten betreffende voornoemde onderzoeken. □ Blijf meewerken aan innovatieve projecten en ketenzorg. Blijf daarin wel kritisch of de kosten opwegen tegen de baten. □ Deelname Benchmark in de Zorg.


Pagina 13 van 32

3. ZZP proof zijn en blijven Een belangrijk punt vanuit de prestatiegerichte bekostiging is het ZZP – proof zijn en blijven van organisaties. Het beoogde doel van het nieuwe stelstel is het toekennen van middelen op basis van het individu en zijn onmogelijkheden voor zelf- en mantelzorg. (budget volgt cliënt). ‘de Blanckenborg’ is op schema met de invoering van de ZZP – systematiek in de organisatie wat betreft de sector zorg. De ZZP’s worden vertaald in afspraken en tijd in de zorgplannen en indicaties worden op basis van herscores ZZP’s aangevraagd. Aandachtspunt voor de komende jaren zal zijn een systematiek op basis van kostprijzen te ontwikkelen waarmee formatie - inzet voor de gehele organisatie direct gekoppeld kan worden aan de ZZP’s. Vanuit het ministerie van VWS wil men graag de ZZP’s verder ontwikkelen tot zogenaamde vouchers en intramuraal PGB’s ook mogelijk maken. Het op één hoop vegen van alle ZZP – inkomsten en daarmee op de oude manier zorg verlenen is niet meer toegestaan. Cliënten en hun familieleden zullen het systeem steeds beter leren begrijpen en om de bij hun indicatie passende zorg vragen. Media zullen met vergelijkende overzichten komen van wát je voor je ZZP bij de verschillende zorgaanbieders kunt krijgen. Zorgkantoren zullen gaan selecteren op de beste prijs – prestatieverhouding. In 2010 wordt gewerkt aan de ontwikkeling van Extramurale Zorgzwaartepakketten (EZP’s). Verwachte invoering in 2011 en 2012. Actie: □ Ontwikkel intern de kostprijssystematiek verder zodat op basis van kostprijzen inzet van formatie versus ZZP – inkomsten de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie goed gemeten kan worden. □ Krijg helder als organisatie op welke wijze ZZP – schommelingen invloed hebben op de andere organisatie – onderdelen dan de sector zorg. □ Volg de ontwikkelingen betreffende de EZP’s en maak zodra deze bekend zijn een implementatieplan voor de invoering. □ School medewerkers extramuraal alvast op de ZZP – systematiek zodat een ieder voorbereid is voor de vervolgscholing betreffende de EZP – systematiek. □ Ontwikkel beleid op de toekomstige ontwikkelingen van intramurale PGB’s. Ook hiervoor is een goede kostprijssystematiek van belang. □ Ontwikkel kritische succesfactoren met de bijbehorende prestatie – indicatoren om de effectiviteit van de organisatie meetbaar en daarmee aantoonbaar te maken. 4. AWBZ – brede Zorgregistratie (AZR) De AZR is een systematiek voor het volgen van de cliënt in alle fasen van de keten: het indiceren, het toewijzen, het leveren van zorg, het opleggen van de eigen bijdrage aan cliënten en sinds 2009 de bekostiging van de zorg. Het uiteindelijke doel is het ondersteunen van een snelle en efficiënte inzet van zorg. De elektronische gegevensuitwisseling moet bijdragen aan een afname van de administratieve lasten. Daarnaast moet de AZR een betrouwbare en duurzame bron van informatie zijn voor wat betreft de AWBZ – gefinancierde zorg. In de AZR worden op cliëntniveau gegevens uitgewisseld tussen ketenpartijen. Dit gebeurd op basis van landelijk vastgestelde standaarden. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de afzonderlijke processen in de keten is verdeeld over: □ Het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ); (indicatiestelling). □ Het zorgkantoor (zorgtoewijzing). □ De zorgaanbieder (zorglevering). □ Het Centraal Administratie Kantoor (CAK; (afhandeling eigen bijdrage). □ Het College voor Zorgverzekeringen (CVZ) (tactisch beheerder van AZR. □ Ministerie van VWS ( strategisch beheer AZR).


Pagina 14 van 32

Op 1 mei 2010 zijn de specificaties van het nieuwe AZR 3.0 gepubliceerd. Op 1 februari 2011 wordt de nieuwe release geïmplementeerd. De scope van AZR 3.0 omvat: 1. ZZP als taal in de keten. 2. Wachtlijstdefinitie in AZR. 3. Restonderwerpen AZR 2.2. 4. Onderhoud en beheer. 5. Uniformeren Processen. Actie: □ Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ werkt voor de AZR met de applicatie Forum van Pink Roccade Healthcare. In november 2010 stopt de ondersteuning van dit pakket. Een inzage licentie kan van kracht blijven. Er is een keuze gemaakt voor een nieuwe applicatie die voldoet aan de eisen AZR 3.0, NEDAP. Verdere implementatie 2011. □ School in 2011 betreffende medewerkers voor de nieuwe applicatie, zo ook de overbruggingszorgcoördinator in verband met de wachtlijstgegevens en de teamleiders in verband met de indicatiegegevens. 5. Gebouwen & huisvesting; bouwregime Het bouwregime is in 2009 geëindigd. Met de liberalisering van het bouwregime kunnen instellingen voorzieningen naar eigen inzicht invullen. Het voornemen is om in 2012 de huisvestingskosten in de ZZP’s onder te brengen. Zodra de kapitaalslasten in de ZZP’s opgenomen zijn, wordt vastgoed – als onderdeel van de integrale kostprijs – mede van invloed op de productie de een organisatie aan de cliënten kan leveren. Hoe lager de kosten van deze component, hoe meer van de ZZP gelden overblijft om aan directe zorg te kunnen besteden. De NZa heeft gekozen voor het model van Normatieve Huisvestingskosten. Voor de VVT sector wordt rekening gehouden met een kapitaalslasten percentage van 10 à 12%. De NZa wil een vergoeding van 7% (afschrijving, onderhoud en gebruik) in de ZZP’s inbouwen. Voor ‘de Blanckenborg’ is dit in feite een nieuw terrein, waar actief beleidsvorming op plaats dient te vinden. Het wooncomponent dient meer dan ooit goed aan te sluiten op de wensen van de cliënten. Dit vraag een nauwe samenwerking met de eigenaar Vestia Midden Nederland. ‘de Blanckenborg’ heeft door wisselingen van eigenaren te kampen met achterstallig onderhoud en een verouderd / gedateerd pand, die niet goed aansluit bij de veranderde doelgroepen binnen de VVT sector. Eén en ander vraagt om een update van de wooncomponent zonder stijging van de woonlasten. Actie: □ Zorg binnen de onderhandelingen voor een reële huurprijs die te verantwoorden is ten opzichte van de ZZP – tarieven op basis van de NZa normen en i.v.m. de te verwachten exploitatie van de komende jaren. □ Maak een update voor het Lange Termijn Huisvestings Plan (LTHP) in samenspraak met de huidige eigenaar op basis van  de woonwensen van de huidige doelgroepen.  de woonwensen van de toekomstige doelgroepen. 6. Inperkingen door CIZ en zorgkantoor Vanaf de start van de modernisering van de AWBZ wordt landelijk geconstateerd dat er meer en meer inperkende regels komen die per regio nog weer verschillen. De inperkingen richten zich op de peilers van de prestatiegerichte bekostiging: □ De keuzevrijheid van de cliënt. □ De ondernemersvrijheid van de zorgaanbieders. Een voorbeeld is “het niet toestaan dat cliënten met een ZZP 5 of hoger in het verzorgingshuis mogen wonen”. Dit staat haaks op de visie van ‘de Blanckenborg’ dat cliënten, indien de grenzen van zorg niet overschreden worden, niet hoeven te


Pagina 15 van 32

verhuizen buiten ‘de Blanckenborg’. Tevens staat dit haaks op de keuzevrijheid van de cliënt. Binnen het verzorgingshuis heeft ‘de Blanckenborg’ ook een aanzienlijke populatie cliënten met ZZP 5 en hoger inclusief behandeling in het verzorgingshuis. Door de inzet van een multidisciplinair team en een verpleegkundige op iedere afdeling is dit ook goed te verantwoorden en te realiseren. Tevens heeft de Blanckenbörg toestemming om met ingang van 2011 zes verzorgingshuisplaatsen om te zetten naar zes somatische verpleeghuisbedden. De verantwoording van deze zorg dient keer op keer goed vastgelegd te zijn in het individuele zorgdossier van de cliënt en blijft punt van onderhandeling met het zorgkantoor. De inschatting is dat de zogenaamde verzorgingshuispopulatie verschuift naar thuiswonend of in de beschermde omgeving van een aanleunwoning. Cliënten met een hoger zorgzwaartepakket wonen in het verzorgingshuis. Daar waar een BOPZ van toepassing is wonen cliënten binnen het verpleeghuis van ‘de Blanckenborg’. Binnen de MDO’s en de opnamecommissie worden deze situaties keer op keer gemonitord. Actie: □ Blijf de aanwezige ZZP’s monitoren door middel van de MDO’s en binnen de opnamecommissie. □ Maak een update van de notitie grenzen aan zorgverlening en maak daarbij onderscheid tussen verzorgingshuiszorg, verpleeghuiszorg (psychogeriatrie en somatiek) en extramurale zorg. 2.4

Nieuwe markten en doelgroepen

Het betreden van nieuwe markten en bedienen van nieuwe doelgroepen doen we ook om daarmee de ontwikkeling in de huidige markt het hoofd te kunnen bieden. Doordat het C.I.Z. ‘krapper’ indiceert - met name op de functies BG en VB – en gemeenten krapper indiceren op de functie HV merken zorgaanbieders in die zin een licht ‘afnemende markt’. Aangezien het aantal ouderen in Nederland in de komende jaren flink blijft toenemen én aangezien het krapper indiceren een nieuw ‘stuwmeer’ van uitgestelde intramurale opnames creëert, zal het uiteindelijke effect van dit krapper indiceren - na verloop van tijd - wel meevallen. Dit neemt niet weg dat wij momenteel een licht afnemende en ‘wijzigende’ (meer spoedopnames) wachtlijst ervaren. Bovendien zal de vraag naar soort en wijze van dienstverlening van oudere zorgvragers wél veranderen. (meer maatwerk op alle terreinen en additionele diensten). We moeten dus vooruitzien zodat we daardoor beter kunnen sturen. Enerzijds willen we dit doen door onze bestaande doelgroep eerder te benaderen, zodat zij als een intramurale indicatie\vraag aan de man is zij voor óns kiezen. Anderzijds willen we nieuwe markten en doelgroep benaderen. Belangrijk daarbij is dat deze markt: a - in het verlengde ligt van onze huidige doelgroep (mag niet ten koste gaan van) b - past bij de schaal van onze organisatie c - past bij de mogelijkheden van onze organisatie (geen ‘nee’ hoeven te verkopen) Actie: □ Onderzoeken op welke nieuwe markten en doelgroepen we ons willen gaan richten en met welk aanbod en vanaf wanneer. □ Onze bestaande doelgroep ‘eerder’ benaderen door hierbij passend aanbod\diensten te ontwikkelen, zoals: thuis-maaltijden en - meer dagopvang, PGB’ers bedienen (m.n. administratieve drempel weghalen), commerciële zorg bieden (prijslijst ontwikkelen), weekend- en kortdurend overnemende zorg aanbieden (aan familie, relaties van m.n. thuiswonende ouderen) en het bieden van dagopvang (waarbij jong dementerenden, cliënten met een niet aangeboren hersenletsel en Korsakovcliënten te onderzoeken doelgroepen zijn ). □ De commerciële activiteiten uitbreiden. (additionele diensten / gemaksvoorzieningen.) □ PR – activiteiten voortzetten en waar mogelijk uitbreiden.


Pagina 16 van 32

Hoofdstuk 3: Interne beleidssporen 3.1

Interne organisatie

De eisen die aan zorgaanbieders worden gesteld verzwaren al vele jaren. De cliënt wordt mondiger (ook in wettelijke zin), de medewerkers worden mondiger en de eisen op het gebied van kwaliteit, geleverde prestaties en registraties verzwaren. Onze interne organisatie hebben we de afgelopen jaren dan ook voorbereid om binnen het voorgenoemde kader te werken. Medewerkers geven aan dat hun functie in die zin erg veranderd is en er taken voor in de plaats zijn gekomen waar niet iedereen voor opgeleid is of bekwaam voor is. De voortdurende veranderingen leggen een zware wissel op medewerkers binnen alle organisatie – onderdelen. Dit vraagt voortdurende en continue scholing, begeleiding en coaching van de medewerkers. Actie: □ Actualiseren van het lopende opleidingsplan conform de HKZ – eisen. □ Blijvend trainen van contactverzorgenden en leidinggevenden in het kader van de gevolgen van de ontwikkelingen binnen de ouderenzorg, de registraties Normen Verantwoorde Zorg, de AO/IC, de prestatiegerichte bekostiging. □ Het trainen van alle niveaus m.b.t. het leren omgaan met nieuwe instrumenten in het kader van genoemde ontwikkelingen. 3.2

Het wonen, welzijn en de zorg van de cliënt staat centraal.

Daarmee wordt bedoeld dat in onze werkwijze niet de medische visie op de zorg/verpleging, maar de emancipatorische / holistische visie het uitgangspunt is. Dit komt onder meer tot uiting in de volgende aspecten: wij bieden onze cliënten zorg, welzijn en een passende woon- en leefomgeving elke cliënt heeft een eigen dossier als leidraad voor de ondersteuning, zorgen dienstverlening binnen de AWBZ heeft het zorgdossier een dynamisch karakter en wordt in overleg met de cliënt frequent geëvalueerd en zo nodig aan de dan geldende omstandigheden van de cliënt. Binnen de WMO (HO) en PGB heeft het ondersteuningsdossier een vergelijkbaar dynamisch karakter ook medewerkers zijn cliënten van de organisatie en van elkaar; dit principe is in een ieders handelen doorgevoerd de organisatie is de voorwaarde scheppende basis waarin de medewerker zich ontplooit en waarin de cliënt zich mee verbonden en veilig voelt 3.3

Kwaliteitszorg (certificeren)

Een onlosmakelijk onderdeel van het gevoerde beleid binnen onze organisatie is het kwaliteitsbeleid. Het kwaliteitsbeleid van ‘De Blanckenbörg’ is vastgelegd in het onderhavige beleidsplan. Het kwaliteitssysteem is geordend volgens het model van de Stichting HKZ. Binnen onze organisatie is het begrip kwaliteit van zorgen dienstverlening niet nieuw. Sinds jaar en dag leveren wij - maar ook anderen - kwaliteit. De nieuwe impuls op dit gebied kwam echter vanuit de omgeving; ons zorgkantoor stelde dat wij een kwaliteitssysteem moesten hebben en dat wij dit systeem moesten laten certificeren. Daar zijn we in de afgelopen jaren dan ook stevig en succesvol mee bezig geweest. Dit kwaliteitssysteem moet echter niet alleen de rol hebben gehad om ons een certificaat te ‘bezorgen’. Het kwaliteitssysteem gaat een vaste plek in onze dagelijkse werkpraktijk krijgen en houden.


Pagina 17 van 32

Fase 1 t/m 3 zijn inmiddels doorlopen en in 2010 heeft een hercertificering plaatsgevonden. fase 1: Het beschrijven van de primaire processen en het expliciteren van de betrokkenheid van het management. fase 2: Het kwaliteitsgericht maken van de organisatie; hierbij zijn concrete verbeteringen doorgevoerd en is het kwaliteitssysteem verder compleet gemaakt. fase 3: Er is sprake van een functionerend kwaliteitssysteem, van waaruit de organisatie continu wordt verbeterd; in deze fase kan een volledig HKZ-certificaat worden behaald. Inmiddels heeft de organisatie een afdeling kwaliteit, bestaande uit de manager kwaliteitszorg en een medewerker kwaliteitszorg. Hun taak zal de komende jaren moeten verschuiven van “aanjager / kartrekker” naar monitoring en innovatie. Het kwaliteitsysteem zal ingebed moeten worden in de hiërarchische lijn van de organisatie en voor medewerkers “eigen” moeten zijn. Actie: □ Verschuiving van de focus van de afdeling kwaliteit van “aanjager / kartrekker” naar monitoring / innovatie, ofwel inbedding van het proces. □ Inbedding van de verantwoordelijkheden en actueel houden van het kwaliteitssysteem binnen de hiërarchische lijn van de organisatie. □ Aandachtsvelders onder medewerkers verantwoordelijk maken voor de bijbehorende protocollering en het actueel houden hiervan betreffende hun aandachtsgebied. □ Digitaliseren van het handboek kwaliteit binnen het ECD met de koppeling op intranet. □ Blijvend scholen van medewerkers op kwaliteitsaspecten en het gebruik van de PC t.b.v. het actualiseren van documenten. 3.4

Kostprijssystematiek

Naar aanleiding van de prestatiegerichte bekostiging wordt het belangrijk een duidelijke kostprijssystematiek te hanteren. Inmiddels is binnen de Planning & Controlcyclus een budget-overleg opgestart om zaken aan de productiekant te monitoren. Binnen de exploitatie – overzichten is een onderverdeling gemaakt per afdeling om inkomsten en uitgaven per afdeling inzichtelijk te krijgen. Hier zal de komende jaren op voort gebouwd moeten worden voor de ontwikkeling van budgetverantwoordelijkheid per sector. Actie: In 2011 zullen we moeten werken aan de invulling van onderstaande regelingen / werkwijzen: □ Een systeem van productregistratie intramuraal, Tijd wordt geregistreerd in de zorgplannen en afwijkingen genoteerd in de rapportage en op het formulier afwijkingen in de zorg. Dit systeem is voor de daadwerkelijke productie verantwoording nog niet geheel sluitend. □ Een systeem van kostprijs informatie en berekeningen. □ Een systeem dat een statistische informatie over onze cliënten / markt geeft. □ Een systeem dat afwijkingen zorgafspraken binnen de bandbreedte signaleert. □ Een systeem dat een link legt tussen productie en benodigde formatie (kwalitatief en kwantitatief).


Pagina 18 van 32

3.5

Cultuurwijziging

De interne en externe ontwikkelingen (functiegericht, cliëntgericht en vraaggestuurd werken) hebben ertoe geleid dat de organisatie in de afgelopen jaren op een andere wijze is ingericht. Het bieden van zorg- & welzijnsdiensten vormt ons primaire proces. Het facilitair bedrijf ondersteunt dit primaire proces én heeft hierin een eigen autonome taak t.a.v. het vormgeven van de aspecten welzijn & wonen. Het opnieuw verdelen van de verantwoordelijkheden en het werken met interne klanten en leveranciers vereist een andere houding bij de medewerkers op alle niveaus. Gewerkt zal worden aan het creëren van een ‘ja-cultuur’ waarbij uitgegaan wordt van de mogelijkheden en oplossingen in plaats van onmogelijkheden en hindernissen. Ter ondersteuning hiervan zal ook intern gewerkt gaan worden met prestatieafspraken \ prestatieprofielen en ‘contractmanagement’. Tenslotte zal onze cultuur meer ondernemend en bedrijfsmatig van aard moeten worden; dit omdat we meer en meer ondernemer \ risicodrager moeten en willen worden. Actie: □ Prestatieprofielen voor medewerkers introduceren. □ Gaan werken met een systematiek van management-by-objectives / contractmanagement en prestatieprofielen (via een groeimodel hieraan werken door prestatieprofielen eerst in te brengen in de reguliere functioneringsgesprekken).


Pagina 19 van 32

Hoofdstuk 4: Strategie 4.1

Algemene koers

Op basis van hetgeen in voorgaande hoofdstukken is benoemd, zal Stichting Zorgcentrum ‘de Blanckenbörg’ in de komende jaren de volgende strategische koers volgen: ‘Het verder ontwikkelen van een cliëntgerichte organisatie, die vanuit de eigen professionaliteit en kwaliteit, waar nodig in samenwerking met andere zorgaanbieders, het pakket van zorgen dienstverlening verder ontwikkelt’ 4.2

‘SMART doelstellingen’

De in dit beleidsplan geformuleerde doelstellingen zijn nog niet geheel S.M.A.R.T. geformuleerd. Dit realiseren we in de werkgroepen en in de jaarplannen. Wij formuleren de beleidsdoelstellingen zoveel als mogelijk aan de hand van onderstaande criteria: Specifiek:

Doelstellingen zijn zo nauwkeurig mogelijk geformuleerd en dus niet ‘algemeen van aard’ Meetbaar: Doelstellingen zijn zo geformuleerd dat we elkaar er op kunnen toetsen & aanspreken Aanwijsbaar: Doelstellingen slaan in de meeste gevallen op zaken de ‘je beet kunt pakken’ Realistisch: Alhoewel ook wij wel eens dagdromen, moeten doelstellingen wel haalbaar zijn Tijdgebonden:Doelstellingen leiden tot verbeteringen en hebben - omgezet in een actie - een begin en einde Het bovenstaande leidt tot de volgende SMART-doelen voor de komende 4 jaar: ‘de Blanckenborg’ is een cliëntgerichte zorgaanbieder Voor die cliënten die onder de doelgroepen van ‘de Blanckenbörg’ vallen, dienen wij een herkenbare, professionele en betrouwbare partner en zorgleverancier te zijn, die zorg en diensten biedt die voldoen aan de wensen en verwachtingen van de cliënt. ‘de Blanckenborg’ is een complete zorgaanbieder Vanuit eigen professionele invalshoek, willen wij een breed scala van zorg en diensten bieden, van 24 uurs verzorging en verpleging voor intern wonende zorgvragers tot aan 24-uurs zorgverlening thuis. Hiertoe dient het zorgen dienstenpakket continu ontwikkeld te worden, waar nodig in samenwerking met andere zorgaanbieders. ‘de Blanckenborg’ is een kwaliteits-organisatie: goed en innovatief Naast het vernieuwen van diverse onderdelen van de organisatie gaat de aandacht uit naar het stapsgewijs verbeteren van de organisatie, vanuit de gedachte dat het verstevigen van de interne organisatie een voorwaarde is voor de mogelijkheden om de organisatiegericht te vernieuwen. Hiertoe is het kwaliteitsbeleid als integraal onderdeel van het totale organisatiebeleid een belangrijk speerpunt. Het HKZ-model is hierbij een hulpmiddel om de interne processen te verhelderen en te verbeteren. De algemene kwaliteitsdoelstelling is om de organisatie verder te ontwikkelen richting een organisatie die systematische verbetering en vernieuwing als integraal onderdeel van het beleid voert met als leidende elementen de waardering en tevredenheid van de diverse belanghebbenden (cliënten, medewerkers, vrijwilligers, partners en maatschappij).


Pagina 20 van 32

Stichting Zorgcentrum ‘de Blanckenbörg’ is een goede werkgever voor medewerkers en vrijwilligers Medewerkers van ‘de Blanckenbörg’ zijn het kapitaal van de organisatie. Dit wil zeggen dat daadwerkelijke kwaliteit en cliëntgerichtheid wordt gerealiseerd door die medewerker die in het dagelijkse werk in contact staat met de cliënt. De verdere ontwikkeling van het sociaal beleid is een speerpunt. is een organisatie met een juiste verdeling van verantwoordelijkheden De organisatie- en communicatiestructuur in onze organisatie zal op dusdanige manier worden ingericht dat de juiste verantwoordelijkheden en bevoegdheden op het juiste niveau blijven liggen. is functiegericht ingericht Om aan de eisen te voldoen vanuit de AWBZ, ZFW en de WMO, wordt invulling gegeven aan het verder functiegericht definiëren van het zorg-/dienstenaanbod, zorgregistratie, zorgplanning, formatieplanning en kosten verkoopprijzen. is financieel sterker Door de ontwikkeling van nieuwe producten (zoals een vervoersdienst, externe maaltijden en andere activiteiten) en het bewerken van een nieuwe zorgmarkt (o.a. jong dementerenden, echtparen, tijdelijke ondersteuning van mantelzorgers) moet onze organisatie financiële middelen weten te genereren om ook op de lange termijn gezond te blijven. Het uitbreiden van capaciteit, waarin zorg en diensten kunnen worden afgezet is hiervan ook een onderdeel. Tevens zullen wij een efficiënte en effectieve bedrijfsvoering nastreven, waarbij het primaire proces centraal staat.


Pagina 21 van 32

Hoofdstuk 5: Beleidsopgaven Op basis van het voorgaande, zijn in dit hoofdstuk de beleidsactiviteiten benoemd voor de jaren 2011 – 2014. De beleidsacties zijn waar nodig voorzien van enige achtergrondinformatie, c.q. toelichting. 5.1 Cliënten Hoofdlijn t.a.v. cliënten: Het verder cliëntgericht invullen van de organisatie blijft één van de leidende principes van dit beleidsplan. Dit betekent dat aan de huidige doelgroepen ondersteuning, zorg en diensten cliëntgericht en vooral vraaggericht aangeboden moeten worden en dat de toekomstige ontwikkelingen vragen om een blijvende heroriëntatie op de afzetmarkt van “de Blanckenbörg”. 1. Zorg voor een goede borging van de registratie van de Normen Verantwoorde Zorg

binnen de PDCA – cyclus. 2. Houd ieder 2 jaar een cliënttevredenheidsonderzoek. 3. Voer verbeterpunten uit het onderzoek “Cliënt & kwaliteit” uit (verbeterpunten bijlage 3). 4. Blijf de aanwezige ZZP’s en voor extramuraal de functiegerichte indicaties monitoren

door middel van de MDO’s en binnen de opnamecommissie. 5. Maak een update van de notitie grenzen aan zorgverlening en maak daarbij onderscheidt

tussen verzorgingshuiszorg, verpleeghuiszorg en extramurale zorg. 6. Onderzoek de mogelijkheden om de afzetmarkt van ‘de Blanckenborg’ uit te breiden

(marktverkenning). 5.2 Zorgaanbod & Zorgvisie Hoofdlijn t.a.v. zorgaanbod en zorgvisie: Het huidige aanbod van zorg en diensten is functiegericht / ZZP gericht en volgens alle verdere – o.a. HKZ – eisen daaraan gesteld, beschreven. Verdere ontwikkeling van het zorgen dienstenaanbod moet passen bij de ontwikkelingen in de vraag naar zorg en diensten. De ontwikkeling van een flexibel zorg en dienstenpakket, steeds weer aansluitend bij de vraag van de cliënt – met name extramuraal – is onontkomelijk. 1. Ontwikkel het beleid ten aanzien van vervanging van de weggevallen OB/AB indicaties zonder verblijf. Op welke wijze is dit te realiseren binnen een PGB en welke eisen worden aan de vervanging gesteld. 2. Onderzoeken op welke nieuwe markten en doelgroepen we ons willen gaan richten en met welk aanbod en vanaf wanneer. 3. Onze bestaande doelgroep ‘eerder’ benaderen door hierbij passend aanbod\diensten te ontwikkelen, zoals: thuis-maaltijden en - meer - dagopvang, PGB’ers bedienen (m.n. administratieve drempel weghalen), commerciële zorg bieden (prijslijst ontwikkelen), weekend- en kortdurend overnemende zorg aanbieden (aan familie, relaties van m.n. thuiswonende ouderen) en het bieden van dagopvang (waarbij jong dementerenden, cliënten met een niet aangeboren hersenletsel en Korsakovcliënten te onderzoeken doelgroepen zijn ). 4. De commerciële activiteiten uitbreiden en PR – activiteiten voortzetten en uitbreiden. 5. Het informatiemateriaal over de (nieuwe) producten die vanuit onze organisatie worden geboden, dient steeds aangepast te worden. 6. Maak een keuze voor een ECD en maak daarin de overstap van de SAMPC methodiek naar de “levensdomeinen”van het Actiz – handboek.


Pagina 22 van 32

5.3 Medewerkers en vrijwilligers Hoofdlijn t.a.v. medewerkers en vrijwilligers: Onze medewerkers en vrijwilligers moeten “het doen”. Zij bepalen de kwaliteit van de organisatie en zijn daarmee het belangrijkste bedrijfskapitaal. De organisatie zal blijvend moeten investeren in de deskundigheid van medewerkers en vrijwilligers om dit mogelijk te maken. 1. Blijf medewerkers bijscholen en nieuwe medewerkers scholen t.b.v. de afgesproken zorgplansystematiek. 2. School medewerkers extramuraal alvast op de ZZP – systematiek zodat een ieder voorbereid is voor de vervolgscholing betreffende de EZP – systematiek. 3. School betreffende medewerkers voor de nieuwe applicatie AZR / ECD, zo ook de overbruggingszorgcoördinator in verband met de wachtlijstgegevens en de teamleiders in verband met de indicatiegegevens. 4. Actualiseren van het lopende personeelsbeleidsplan conform de HKZ – eisen. Heb hierin aandacht voor medewerkers in werkverruimende maatregelen. 5. Actualiseren van het lopende opleidingsplan conform de HKZ – eisen. 6. Blijvend trainen van contactverzorgenden en leidinggevenden in het kader van de gevolgen van de ontwikkelingen binnen de ouderenzorg, de registraties Normen Verantwoorde Zorg, de AO/IC, de prestatiegerichte bekostiging. 7. Het trainen van alle niveaus m.b.t. het leren omgaan met nieuwe instrumenten in het kader van genoemde ontwikkelingen. 8. Aandachtsvelders onder medewerkers verantwoordelijk maken voor de bijbehorende protocollering en het actueel houden hiervan betreffende hun aandachtsgebied. 9. Blijvend scholen van medewerkers op kwaliteitsaspecten en het gebruik van de PC t.b.v. het actualiseren van documenten. 10. Houdt iedere 3 jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek. 11. Gaan werken met een systematiek van management-by-objectives / contractmanagement en prestatieprofielen (via een groeimodel hieraan werken door prestatieprofielen eerst in te brengen in de reguliere functioneringsgesprekken). 12. Prestatieprofielen voor medewerkers introduceren. 13. Schrijf een notitie over flexibilisering van de personeelsformatie e.e.a. in het kader van de prestatiegerichte bekostiging. Ontwikkel hierin beleid in relatie tot Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE). 14. Actualiseer het vrijwilligersbeleidsplan en neem daarin op de mogelijkheden voor informatievoorziening, begeleiding en waar nodig scholingsmogelijkheden. 5.4 Organisatie en communicatie Hoofdlijn t.a.v. organisatie en communicatie: De modernisering van de AWBZ en overheveling van functies naar de WMO leidt ook in de komende jaren nog tot veranderingen op het gebied van zorgorganisaties. Met name ten aanzien van de planning van de zorg. Ook is reeds gesteld dat er meer verantwoordelijkheden op de juiste plaats moeten komen en dat de organisatie- en communicatiestructuur hierop moeten aansluiten. Automatisering zal hier de komende jaren een wezenlijke rol in moeten spelen om de administratieve lasten in deze te verlichten en de afspraken en ‘to – do’s’ te kunnen monitoren. 1. Ontwikkel kritische succesfactoren met de bijbehorende prestatie – indicatoren om de effectiviteit van de organisatie meetbaar en daarmee aantoonbaar te maken. 2. Blijf de aanbevelingen uit het PGGM medewerkerstevredenheidsonderzoek gefaseerd uitvoeren t.a.v. de thema’s communicatie, werkdruk en levensfasenbeleid. Strategisch beleidsplan Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ 2011 - 2014

Pagina 23 van 32

3. Stel een automatiseringsplan op. Bepaal op basis van het strategische beleid het ICT – beleid en geef aan welke pakketten ondersteunend (kunnen) zijn voor welke processen. 4. Blijf jaarlijkse plenaire bijeenkomsten t.a.v. de beleidscyclus organiseren. 5. Vorm de receptie om tot een centrale, wijkgerichte vraagbaak en informatiepunt en mogelijk een gezondheidscentrum met plaats voor de huisarts. 6. Blijf het intranet verder ontwikkelen tot een centraal informatiepunt voor medewerkers en school waar nodig nieuwe medewerkers op het gebruik van het intranet. 7. Maak een plan hoe je je externe communicatie verder wilt vormgeven vanuit de organisatie en geef daarbij aan wie waar verantwoordelijk voor is. 5.5 Kwaliteitszorg Hoofdlijn t.a.v. kwaliteitszorg: Binnen stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ is de stuurgroep kwaliteit overgegaan in de afdeling kwaliteit. De manager kwaliteitszorg is de aanstuurder in deze. Binnen het beleidsteam wordt op beleidsniveau de beleidscyclus voorbereid, uitgewerkt, getoetst, ingevoerd en bijgesteld. Binnen de WUB – structuur (werkgroep uitvoering beleid) worden de acties in verschillende werkgroepen verder uitgewerkt en voorbereid tot een conceptplan. Via plenaire bijeenkomsten met alle medewerkers en vrijwilligers worden thema’s geëvalueerd en input voor bijstelling van het beleid gevraagd. Binnen het kwaliteitsoverleg met de leidinggevenden worden de conceptplannen verder uitgewerkt en geïmplementeerd binnen de organisatie. Daarmee voorkomen we dat kwaliteitszorg slechts een “papieren tijger” blijft. We formuleren al onze protocollen, werkinstructies en procedures zodanig eenvoudig en praktisch dat iedere medewerker er goed mee kan werken. 1. Zorg voor een blijvende borging van het kwaliteitssysteem HKZ en houdt het certificaat actueel door middel van 2 x per jaar een interne audit en jaarlijks een externe audit. 2. Blijf monitoren of dat kwaliteitssysteem voor de situatie de meest werkbare is voor de organisatie. 3. Heb aantoonbaar als organisatie op welke thema’s de organisatie zich richt met de verbetertrajecten. 4. Verschuiving van de focus van de afdeling kwaliteit van “aanjager / kartrekker” naar monitoring / innovatie. 5. Inbedding van de verantwoordelijkheden en actueel houden van het kwaliteitssysteem binnen de hiërarchische lijn van de organisatie. 6. Digitaliseren van het handboek kwaliteit binnen het ECD met de koppeling op intranet. 7. Voer het kwaliteitsplan uit volgens het beleidsactiviteitendiagram (bijlage 2) en blijf hierbij voldoen aan de eisen t.a.v. het “jaardocument maatschappelijke verantwoording (inclusief corporate governance). 8. Uitvoeren Benchmark in de Zorg.


Pagina 24 van 32

5.6 Financiën Hoofdlijn t.a.v. financiën: Om te weten wat de organisatie in moet zetten aan mensen en middelen voor de ondersteuning, zorgen dienstverlening aan de cliënt, dient inzichtelijk te zijn wat de kosten zijn die hiermee gepaard gaan. Dit geldt ook bij de ontwikkeling van nieuwe vormen van ondersteuning, zorg en diensten. Een heldere berekening van de kostprijzen van functies en producten is hiervoor nodig. Een hulpmiddel om verantwoordelijkheden op de juiste plaats in de organisatie te delegeren, is het werken met interne deelbudgetten, Tenslotte blijven we ook in deze beleidsplanperiode “sparen door te investeren”. Belangrijk bij de nieuwe ontwikkelingen met verschillende financieringsstromen is het ontwerpen van een systematiek waarbij de inkomsten goed te vergelijken zijn met de kosten, mede omdat begroot versus uitgegeven in de nieuwe financieringsstromen geen reëel beeld meer geven. 1. Ontwikkel intern de kostprijssystematiek verder zodat op basis van kostprijzen inzet van formatie versus ZZP – inkomsten de efficiëntie en effectiviteit van de organisatie goed gemeten kan worden. 2. Ontwikkel beleid rondom Resultaat Verantwoordelijke Eenheden en maak leidinggevenden bekend met en verantwoordelijk voor deze systematiek. 3. Krijg helder als organisatie op welke wijze ZZP – schommelingen invloed hebben op de andere organisatie – onderdelen dan de sector zorg. 4. Volg de ontwikkelingen betreffende de EZP’s en maak zodra deze bekend zijn een implementatieplan voor de invoering. 5. Ontwikkel beleid op de toekomstige ontwikkelingen van intramurale PGB’s. Ook hiervoor is een goede kostprijssystematiek van belang. 6. Ontwikkel het systeem van productregistratie intramuraal verder. Tijd wordt geregistreerd in de zorgplannen en afwijkingen genoteerd in de rapportage en op het formulier afwijkingen in de zorg. Dit systeem is voor de daadwerkelijke productie verantwoording nog niet geheel sluitend. 7. Een systeem dat een statistische informatie over onze cliënten / markt geeft. 8. Een systeem dat afwijkingen zorgafspraken binnen de bandbreedte signaleert. 9. Een systeem dat een link legt tussen productie en benodigde formatie (kwalitatief en kwantitatief). 10. Stel een investeringsplan op voor de komende 4 jaar, zodanig dat ‘de Blanckenborg’ als geheel op “de 0 – lijn” draait maar door investeringen groeit en steviger wordt in de toekomst. Werk aan behoud van de solvabiliteitseis van 15%. Werk dit uit in een rentabiliteitsplan. 11. Maak kritische keuzes ten aanzien van bijvoorbeeld opleidingsplannen, informatiebijeenkomsten en vergadertijd. Houdt rekening met het feit dat alles vanuit het ZZP tarief betaald moet worden. 5.7 Gebouwen en accommodaties Hoofdlijn t.a.v. gebouwen en accommodaties: Een huisvesting welke bij de tijd is, is een wezenlijke voorwaarde om de zorg aan de cliënt te ondersteunen en aantrekkelijk te blijven als aanbieder van zorgen dienstverlening binnen een concurrerende markt. Wij willen investeren in het optimaliseren van de mogelijkheden van onze huisvesting voor zowel huidige cliënten (verbeteren leefomgeving) als nieuwe cliënten (verbouw, nieuwbouw, renovatie). Onze zorg daarbij is het wonen in een zorginstelling in de regio Oost – Groningen betaalbaar te houden voor iedereen.


Pagina 25 van 32

1. Zorg binnen de onderhandelingen voor een reële huurprijs die te verantwoorden is ten opzichte van de ZZP – tarieven op basis van de NZa normen en in vergelijking met de te verwachten exploitatie van de komende jaren. 2. Maak een update voor het Lange Termijn Huisvestings Plan (LTHP) in samenspraak met de huidige eigenaar op basis van de woonwensen van de huidige en toekomstige doelgroepen. 3. Bepaal het toekomstscenario voor het leveren van zorg in – nog te bouwen – seniorenwoningen en binnen de kaders van de bestemmingsplannen binnen de gemeente Bellingwedde. Zorg dat ‘de Blanckenborg’ een spilfunctie krijgt in de wijk. 5.8 Omgeving en samenwerking Hoofdlijn t.a.v. omgeving en samenwerking: Continuering en waar nodig uitbreiding van de verschillende samenwerkingsvormen met ketenpartners in de provincie dient te leiden tot versteviging van het aanbod van de organisatie en het beter inspelen op de wensen van de cliënt.

1. Blijf meewerken aan innovatieve projecten en ketenzorg. Maak daarin steeds de kritische afweging of de kosten opwegen tegen de baten.


Pagina 26 van 32

Hoofdstuk 6: Uitvoering beleid In dit hoofdstuk is beschreven via welke structuur en werkwijze het beleidsplan van onze organisatie wordt uitgevoerd / geïmplementeerd. 6.1

Structuur

Het huidige beleidsteam blijft het hele proces van invoering van het beleidsplan aansturen en bewaakt hierbij ook de voortgang. Op diverse nieuw op te starten activiteiten zal gewerkt worden met werkgroepen, dit om medewerkers in de organisatie te betrekken bij de uitwerking van diverse onderwerpen. Het doel hiervan is tweeledig. Enerzijds worden medewerkers hierdoor mede-verantwoordelijk gemaakt voor een bepaald onderwerp, waardoor zaken effectiever kunnen worden ingevoerd. Anderzijds wordt de in de organisatie aanwezige deskundigheid optimaal benut. In het beleidsteam hebben medewerkers van diverse disciplines zitting. In een werkgroep heeft altijd één van de leden van het beleidsteam, als zogenaamde ‘linking-pin’, zitting. De linking-pin is verantwoordelijk voor de wederzijdse communicatie van het beleidsteam naar de werkvloer. Hiermee dient afstemming van de beleidslijnen vanuit het beleidsteam en de inhoudelijke invulling door de werkgroepen te worden gegarandeerd. Vanuit het strategisch beleidsplan schrijft iedere leidinggevende voor zijn / haar afdeling een afdelingsbeleidsplan. Dit afdelingsbeleidsplan zal door het beleidsteam getoetst worden of deze past binnen de kaders van het strategisch beleidsplan. De afdelingsspecifieke zaken worden in werkgroepen op de afdeling uitgewerkt, onder leiding van de betreffende leidinggevende. Zorgspecifieke zaken worden verder uitgewerkt in het Zorgbeleidsteam, bestaande uit de verschillende artsen, de leidinggevenden en de sectormanager zorg. Uiteindelijke besluitvorming zal door het managementteam plaatsvinden. 6.2

Werkwijze

Het beleidsteam heeft diverse taken en verantwoordelijkheden, te weten: 1 Opstellen activiteitendiagram. 2 Voorbereiden activiteiten en werkgroepen. 3 Bewaken van de voortgang van activiteiten en werkgroepen. 4 Toetsen van (werkgroep)rapportages en implementatievoorstellen. 5 Informeren medewerkers en belanghebbenden. 6 Toetsen van de afdelingsbeleidsplannen Deze taken zijn hieronder nader toegelicht. Ad. 1 Opstellen activiteitenplannen Het beleidsteam stelt op basis van dit beleidsplan jaarlijks een activiteitendiagram op, waarin die activiteiten zijn uitgewerkt die dat jaar in gang worden gezet. Per activiteit is een toelichting opgenomen en is afgesproken wie de voortrekker voor de betreffende activiteit is. Deze voortrekker is daarmee linking-pin voor die activiteit. Tevens is per activiteit een tijdpad opgenomen. Het activiteitendiagram is leidend voor de werkzaamheden van het beleidsteam. Actie: In december 2010, december 2011, december 2012 en december 2013 een op het beleidsplan gebaseerd activiteitenjaarplan opstellen. Actie: In juni 2014 starten met het opstellen van een vervolgbeleidsplan voor de periode 2015 - 2019. Ad. 2 Voorbereiden activiteiten en werkgroepen Voordat een activiteit in gang wordt gezet, wordt besproken of het nodig is om een voorbereidingsformulier op te stellen, waarin een concrete opdrachtformulering aan de verantwoordelijke voor die activiteit is opgenomen. Tevens kan een dergelijk formulier worden gebruikt om een werkgroep te structureren in diens werkzaamheden, om Strategisch beleidsplan Stichting zorgcentrum ‘de Blanckenborg’ 2011 - 2014

Pagina 27 van 32

verwachtingen richting de werkgroep te verduidelijken, om de leden van een werkgroep te informeren en om de doelstellingen van het beleidsteam te verhelderen. Op basis van een voorbereidingsformulier worden tevens de voortgang en de resultaten van de werkgroep getoetst. Op een voorbereidingsformulier zijn in de regel de volgende onderdelen opgenomen:  Omschrijving van en toelichting op het onderwerp.  Linking-pin en leden werkgroep (indien van toepassing).  Doelstelling van de activiteit (wat dient te worden bereikt).  Tijdpad (start en afronding).  Rapportage (vorm, grootte en inhoud).  Elementen ter uitwerking (welke zaken dient de werkgroep in ieder geval uit te werken). Ad. 3 Voortgangsbewaking De leden van het beleidsteam maken structureel melding van de voortgang van de lopende activiteiten/werkgroepen. De afspraken in het voorbereidingsformulier zijn hierin toetsstenen. Per kwartaal maakt het beleidsteam een overzicht met alle voorgenomen activiteiten en de status ervan (voortgangsrapportage). Ad. 4 Toetsing Het beleidsteam toetst de binnengekomen notities, rapportages en implementatievoorstellen. Hierbij wordt gekeken naar de inhoud en haalbaarheid van de voorstellen, maar ook naar de vorm, lay-out, leesbaarheid, e.d. Indien het beleidsteam vervolgacties onderneemt die afwijken van de voorstellen van een werkgroep, wordt dit onderbouwd gecommuniceerd. Ad. 5 informatievoorziening Naast de impliciete informatievoorziening die plaatsvindt doordat medewerkers aan werkgroepen deelnemen en de informatievoorziening middels de reguliere overlegvormen en communicatielijnen, gaat de aandacht uit naar het expliciet communiceren van de voortgang van de invoering van het beleidsplan. Hiertoe wordt periodiek een kwaliteitsnieuwsbrief of een nieuwsflits opgesteld, waarin diverse beleidsonderwerpen aan de orde kunnen komen. Tevens zal jaarlijks een beleidsbijeenkomst voor alle medewerkers worden georganiseerd, waarop men wordt geïnformeerd over de beleidsontwikkelingen binnen ‘de Blanckenbörg’ en waarop medewerkers de mogelijkheid wordt geboden om mee te denken over diverse voor dat moment relevante onderwerpen. Actie: In de jaren 2011 – 2014 jaarlijks een beleidsbijeenkomst voor medewerkers organiseren per afdeling waarbij een inspanningsverplichting geldt per medewerker. Ad.6 Toetsen afdelingsbeleidsplannen De leidinggevenden van de afdelingen stellen op basis van dit strategisch beleidsplan jaarlijks een afdelingsbeleidsplan op, in samenwerking met het team. De onderwerpen zijn een afgeleide van de onderwerpen in het strategisch beleidsplan en dienen tot doel de doelstellingen van het strategisch beleidsplan mede te halen. In een aantal zaken zullen de doelstellingen afdelingsspecifiek zijn, echter altijd te herleiden naar de hoofddoelstellingen van het strategisch beleidsplan. Actie: Ieder jaar wordt in september door de leidinggevende van de afdeling, op basis van het strategisch beleidsplan en de prioriteitstelling in het activiteitendiagram, een afdelingsbeleidsplan opgesteld. Deze wordt periodiek in het werkoverleg tussen sectormanager en leidinggevende geëvalueerd. Jaarlijks in Februari levert de leidinggevende een evaluatie in over het afdelingsbeleidsplan en de behaalde resultaten bij het beleidsteam.


Pagina 28 van 32

Bijlage 1 Organogram 2010


Pagina 29 van 32

Bijlage 2:

Beleids – activiteitendiagram


Pagina 30 van 32

Bijlage 3

Verbeterpunten cliënt en kwaliteit


Pagina 31 van 32

Bijlage 4:

Verbeterpunten PGGM medewerkerstevredenheidsonderzoek


Pagina 32 van 32

Zorg voor elkaar. Strategisch beleidsplan Stichting zorgcentrum de Blanckenborg December 2010, definitieve versie

Recommend Documents