Strategisch Beleidsplan van de STICHTING VOOR CHRISTELIJK ONDERWIJS te Harderwijk 2014-2018
1
INHOUDSOPGAVE
1. Inleiding
3
2. Organogram van de VCO
4
3. Oorspronkelijk Onderwijs
5
3.1 Missie en Visie 3.2 Koersuitspraken van de VCO
5 5
4. Ontwikkelingen in de omgeving van de VCO 4.1 Externe Ontwikkelingen 4.2 VCO-interne ontwikkelingen
6 6 8
5. Swot Analyse
9
5.1 Sterke punten van de organisatie
9
5.2 Zwakke aspecten van de organisatie 5.3 Kansen en uitdagingen 5.4 Bedreigingen
12 14 16
6. Doelstellingen op de verschillende beleidsterreinen
18
7. Samenhang tussen SBP en operationele plannen
26
2
Inleiding De Stichting voor Christelijk Onderwijs (Stichting VCO) is een organisatie die zich richt op het stichten en instandhouden van protestants christelijke basisscholen in de gemeente Harderwijk. De VCO heeft een lange historie. Zij is de voortzetting van de Vereniging voor Christelijk Onderwijs in Harderwijk. In 2004 heeft zij haar 125-jarig jubileum gevierd. Het beleid van de VCO is er altijd op gericht geweest christelijk onderwijs te bieden aan kinderen van alle ouders die zich bij ons thuis voelen. De VCO verwacht van allen dat zij de uitgangspunten van de organisatie onderschrijven of respecteren. In de eerste kennismaking met de ouders worden de voorwaarden voor inschrijving met de directeur van de betreffende school besproken. Momenteel houdt de VCO 9 scholen in stand. Het streven is erop gericht in alle wijken van Harderwijk met een school of lespunt vertegenwoordigd te zijn. Op de scholen van de Stichting VCO volgen nu ongeveer 2200 leerlingen de lessen, die gegeven worden door ongeveer 200 leerkrachten. Van hen zijn sommigen fulltime en anderen parttime in dienst. Om een planmatige aanpak van de ontwikkeling van de organisatie te bevorderen is dit Strategisch BeleidsPlan (SBP) geschreven. Jaarlijks zullen een aantal onderwerpen (volgens een opgesteld jaarplan) op voorstel van de Bovenschoolse Directie in de directievergadering besproken worden. In het Bestuur worden de voorstellen besproken. Het Bestuur besluit of de voorstellen (voorgenomen) besluiten worden. Wanneer de voorgenomen bestuursbesluiten het geldende medezeggenschapstraject hebben doorlopen, is het tot staand beleid van de Stichting VCO geworden. In het daaropvolgende jaar worden de afspraken naar de praktijk van de individuele scholen vertaald. De scholen implementeren dit stichtingsbeleid en nemen het op in hun Schoolplan. Eveneens zal periodiek het SBP geëvalueerd worden en zo nodig worden bijgesteld. Dit gebeurt in ieder geval elke 4 jaar, maar zonodig wordt het vaker geactualiseerd. Om tijdig op de actualiteit in te kunnen springen, moet de mogelijkheid in de systematiek opgenomen worden dat de prioritering van onderwerpen gewijzigd kan worden. Deze evaluatie wordt jaarlijks in de maand mei uitgevoerd. Om te voorkomen dat er nog te veel ad hoc geregeld wordt, wordt het jaarplan in principe ongewijzigd uitgevoerd. Alle onderdelen van het SBP zijn direct of indirect te herleiden tot de missie en de koersuitspraken die in dit document zijn opgenomen. Bij de doelen worden alleen de onderwerpen genoemd waar we zaken op willen ontwikkelen. Daarnaast moeten we oog hebben voor zaken die al tot beleid zijn geworden. Ook deze onderwerpen hebben onderhoud nodig. Zij vallen echter buiten het bestek van dit beleidsplan. Het Strategisch BeleidsPlan geeft antwoord op de volgende vragen: 1. Wat wil de Stichting VCO in de komende jaren bereiken en/of welke onderwerpen wil zij de komende periode aan de orde stellen? 2. Op basis van welke ontwikkelingen in de omgeving wil zij deze doelen realiseren of deze onderwerpen bespreken ? 3. Welke prioriteiten liggen er?
De opbouw van het Strategisch Beleidsplan (SBP). De uitkomsten van het SBP zijn de doelen. Waar willen we de komende jaren onze aandacht aan geven? Wat willen we bereiken? Die doelen komen niet zomaar uit de lucht vallen, maar worden afgeleid van de behoeftes van de organisatie om ook in de nabije toekomst goed onderwijs te kunnen blijven bieden. De doelen hebben achtereenvolgens te maken met De missie en de koersuitspraken van de Stichting VCO. In de missie en in de koersuitspraken wordt in hoofdlijnen geschetst welke onderwijsorganisatie VCO wil zijn: een christelijke onderwijs organisatie die zowel de kinderen als de leerkrachten ontwikkelingskansen wil bieden. Verder een organisatie die actief openstaat voor feedback en daarvan wil leren. 3
In de Koersuitspraken worden de contouren uit de missie al verder ingekleurd. We zeggen iets over het Godsbeeld dat we willen uitdragen, de mate van autonomie van onze scholen, het belang van de ontwikkeling van zowel kinderen als leerkrachten en we onderstrepen het belang van reflectie en feedback. Schets van de ontwikkelingen rondom VCO In dit onderdeel verkennen we de ontwikkelingen die we waarnemen en hanteren daarbij de zeef van relevantie voor onze organisatie. Zo wordt er gekeken naar landelijke ontwikkelingen, in de politiek of maatschappelijke trends. Daarnaast hebben we aandacht voor de plaatselijke constellatie en haar relevantie voor onze organisatie. Verder hebben we oog voor ontwikkelingen die we binnen VCO waarnemen. Ook die kunnen gevolgen hebben voor beleidskeuzes in de toekomst. Sterk en zwak. In het licht van de ontwikkelingen wordt vervolgens een beeld geschetst van de sterke kanten van de organisatie. Wat draagt in belangrijke mate bij aan het behalen van onze doelen? Waar zijn we goed in en moeten we dus consolideren? Voor het Strategisch Beleidsplan is het echter nog waardevoller te weten wat waar we in te kort schieten. Waar moeten we ons in ontwikkelen en verbeteren om onze doelen te halen? Als het goed is vloeien doelen voort uit dit onderdeel van het SBP. Geformuleerde doelen. Waar moeten we mee aan de slag? Het INK-model gaat uit van een beperkt aantal doelen. Wij hebben er 10 gekozen. Elk doel wordt gelinkt aan een of meer Koersuitspraken en vloeit voort uit een of meer geconstateerde zwaktes in onze organisatie. Zo staan er bijvoorbeeld de volgende zwaktes beschreven: 1. Het Leren van Elkaar heeft in de ene school een lagere prioriteit dan in de andere school. Tussen scholen onderling gebeurt het nog veel te weinig. 2. De inspectie stimuleert dat scholen elkaar visiteren om op die manier van elkaar te leren. Dat proces is tussen onze scholen feitelijk nog niet gestart. Uit deze en andere tekortkomingen binnen de organisatie hebben we de doelstelling gedestilleerd: Scholen leren van elkaar door de eigen praktijk te vergelijken met die van andere scholen en trekken daar lering uit. Op deze wijze hebben we gezocht naar de meest noodzakelijke doelstellingen. Hierbij achten we ons gehouden tot een beperkt aantal zoals de INK-aanpak adviseert. We realiseren ons daarbij terdege dat er te allen tijde ad hoc-onderwerpen tussendoor zullen komen. Het SBP zorgt er echter voor dat we oog houden voor de gewenste strategische ontwikkelingen.
Financiën Het uitgangspunt met betrekking tot Financiën is dat VCO op een antwoorde manier met de middelen omgaat zodat de Continuïteit van de organisatie gewaarborgd blijft. Het is niet de bedoeling “het aanleggen van reserves “ tot hoofddoel te maken. Een verantwoorde personeels- en onderhoudsreserve is echter absoluut noodzakelijk om als organisatie voort te blijven bestaan. Wat niet nodig is voor de hierboven beschreven verantwoorde aanpak wordt volgens een bepaalde verdeelsystematiek over de scholen verdeeld zodat het ten goed komt aan het onderwijs. De uitwerking van deze benadering staat uitgebreid beschreven in het Financieel Beleidsplan. Hierin staan o.a. als doelen de volgende zaken beschreven: 4
-
Een gezonde exploitatie om de continuïteit van scholen en VCO te waarborgen Financiële ruimte creëren om doelen uit de schoolplannen en het Strategisch BeleidsPlan uit te kunnen voeren.
Om hun doelen uit te kunnen voeren hebben scholen hun eigen budget. Het streven is erop gericht de verantwoordelijkheid zo mogelijk laag in de organisatie neer te leggen. De directeuren hebben dan ook de verantwoordelijkheid voor hun jaarbudgetten. Wanneer er beslissingen genomen worden waaruit meerjarige verplichtingen uit voort (kunnen) vloeien, is de instemming van de Manager Beheer nodig. Zo wordt maximale vrijheid beleefd terwijl de continuïteit gewaarborgd blijft. In het hiernavolgende zijn opgenomen:
Het organogram van de Stichting VCO De missie van de Stichting VCO De koersuitspraken van de Stichting VCO. Een schets van de belangrijkste ontwikkelingen in de omgeving van de Stichting VCO. Een analyse van de sterke en zwakke kanten van de organisatie. De doelen die zijn geformuleerd of waar onderdelen van staand beleid voor bespreking in aanmerking komen.
2. Organogram van de VCO
Bestuur VCO
Stichtingsdirectie/Bovenschools Management (BM)
Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad 5
Schooldirecteuren
Medezeggenschapsraad
3. Oorspronkelijk Onderwijs 3.1 Missie en Visie Binnen de Stichting VCO: 1. geven we samen vorm en inhoud aan christelijk onderwijs, gebaseerd op in de Bijbel gegeven waarden en normen. 2. vult elke school op passende wijze onderwijs en zorg in 3. stimuleren we de ontwikkeling van leerlingen en leerkrachten in relatie tot de schoolontwikkeling 4. reflecteren we op ons eigen handelen en vragen we regelmatig reactie aan onze omgeving op alles wat we doen Binnen VCO hanteren we de slogan: Wij geloven….. in goed onderwijs voor uw kind. Dat is wat ons bindt en ons gezamenlijk doet werken aan het onderwijs voor meer dan 2000 kinderen. Het “Wij geloven…” moet ook als een verwijzing gezien worden naar onze inspiratiebron: Jezus Christus. Zijn werk en Zijn voorbeeld binden ons en inspireren ons om kwalitatief goed onderwijs voor de aan ons toevertrouwde kinderen te verzorgen.
6
3.2 Koersuitspraken van de Stichting VCO Missieuitspraken Ad 1
Ad 2 Ad 3
Ad 4
Koersuitspraken We geloven dat Jezus Christus de Zoon van God is en Verlosser is van onze zonden. Zijn leven op aarde is voor ons een voorbeeld. Op onze scholen wordt dagelijks aandacht besteed aan Bijbels onderwijs en er worden christelijke liederen aangeleerd volgens onder andere een vastgestelde liedlijst. Op onze scholen wordt kinderen geleerd dat wij niet voor onszelf alleen leven. Jezus samenvatting van de wet is onze leidraad. Wij willen vorm en inhoud geven aan het besef o dat omgaan met de medemens en onze leefwereld een bijbelse opdracht met zich meebrengt o dat liefde voor de Schepper op de eerste plaats komt o dat er liefde, zorg en respect voor elkaar en voor de leefwereld om ons heen van ons gevraagd worden o dat wij ons bewustzijn dat de wereld ons in “bruikleen” is gegeven. We waarderen en ontwikkelen de unieke talenten die we in onszelf en anderen tegenkomen en we willen leren van de fouten die we maken. Binnen vastgestelde kaders ontwikkelt elke school een eigen onderwijskundig profiel. Daarbij is er onder andere oog voor de samenstelling van de wijk, de ontwikkelingen in de samenleving en de samenstelling van het team. 1. Op onze scholen verzorgen we onderwijs waarin we de ontwikkelingsmogelijkheden van elk kind optimaal benutten. Elke school geeft daarin haar eigen bereik aan. 2. Binnen onze stichting spreken wij personeel aan op hun professionele ontwikkeling (POP) passend bij de school. Wij creëren een omgeving die zowel leerlingen als personeel uitdaagt zich blijvend te ontwikkelen. 3. We bieden leerlingen en personeel een goede en duidelijke structuur. 4. We creëren voor de leerlingen en de personeelsleden een veilige omgeving en werken in een klimaat van openheid en respect voor elkaar. 5. We voeren een actief beleid om de juiste mensen (teamleden en kinderen) op de juiste plaats (binnen of buiten de stichting) te krijgen. 6. We willen op VCO- en op schoolniveau weten of we de goede dingen doen en of we ze goed doen. Daarvoor gaan we te rade bij onszelf en anderen. We leggen vast hoe we dat doen.
7
4. Ontwikkelingen in de omgeving van de Stichting VCO In de omgeving van onze organisatie vinden voortdurend ontwikkelingen plaats. Als onderwijsverzorgende organisatie wordt van ons verwacht dat we adequaat reageren op deze ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen vinden plaats op landelijke schaal, op lokale schaal, in de onderwijsbranche zelf, op demografisch en economisch terrein. Zonder uitputtend te zijn, moeten de volgende ontwikkelingen genoemd worden:
4.1 Externe Ontwikkelingen Ministerieel beleid 1. Het ministerie gaat enerzijds uit van vergroting van de autonomie van de scholen, terwijl anderzijds er steeds meer verticale financiële verantwoording wordt afgevraagd. 2. De financiele toekomst van het onderwijs is ongewis. 3. Het is ongewis wat de positie van tijdelijk personeel wordt. In hoeverre krijgen we verplichtingen aan tijdelijk personeel en hoe kunnen we voorkomen dat we verplichtingen krijgen die we niet kunnen dragen. 4. Het Participatiefonds wordt steeds strenger als het gaat om het overnemen van de verplichting een uitkering te verstrekken aan ontslagen personeel. Het beleid moet er op gericht zijn uitkeringen te voorkomen zodat er geen verplichtingen bij de Stichting VCO komen te liggen. Dat vereist grote deskundigheid van specifieke regelgeving. 5. De scholen krijgen een steeds grotere rol bij de opleiding van de aanstaande collega’s. Nu staat daar nog wat subsidie tegenover. In 2016 lijkt dat te stoppen. 6. In 2014 moeten alle scholen Passend Onderwijs bieden. Passend Onderwijs is erop gericht zoveel mogelijk kinderen binnen het reguliere onderwijs een passende begeleiding te bieden en te voorkomen dat ouders bij verschillende loketten langs moeten om hun kind ergens geplaatst te krijgen. 7. Vanaf het schooljaar 2014-2015 zijn we onderdeel van een groot regionaal verband. De zorgmiddelen gaan in eerste instantie naar het samenwerkingsverband. Wij zullen erop moeten toezien dat de zorgmiddelen terecht komen daar waar de werkzaamheden worden uitgevoerd. 8. Het is duidelijk dat er een grotere deskundigheid van scholen wordt verwacht met de invoering van Passend Onderwijs. De gelden van de Prestatiebox moeten dan ook besteed worden zoals de Minister dat heeft bedoeld: vergroten van de Deskundigheid van leerkrachten. Met de vergrote deskundigheid zijn scholen minder afhankelijk van dure externe expertise. 9. Integraal Personeelsbeleid (IPB) is ingevoerd op basis van de Wet BIO (Beroepen in het Onderwijs). Er zal blijvend aandacht moeten zijn voor de verplichtingen die uit de Wet BIO voortkomen. 10. De inspectie is bezig in haar nieuwe toezichtsbeleid meer afstand van de scholen te nemen en zich meer tot het bevoegd gezag te richten. Zij toont zich in de gesprekken zeer opbrengstgericht. Van de scholen worden prestaties verwacht die in overeenstemming zijn met wat er, gezien de leerlingensamenstelling, van de scholen verwacht mag worden. 11. De inspectie deelt de scholen in in categorieën op basis van de behaalde eindopbrengsten. Wanneer scholen in de categorie ZWAK of ZEER ZWAK komen vindt verscherpt toezicht plaats. Uiteindelijk is beëindiging van de bekostiging dan een reële mogelijkheid. 12. De afname van de Cito-Eindtoets zal een aantal wijzigingen ondergaan. Het wordt een verplichting voor alle scholen deel te nemen aan een voorgeschreven Eindtoets. In 2015 zal het afnamemoment worden gewijzigd naar een moment tussen half april en half mei. 13. Indien een school onder de opheffingsnorm zakt, heeft het in de toekomst nog 5 jaar bestaansrecht.
8
14. Het ministerie heeft vergrote aandacht voor het begeleiden van excellente leerlingen op scholen. 15. De inspectie neemt in haar toezicht ook de schoolactiviteiten en –inspanningen mee die verricht worden in het kader van VVE. 16. 17. Het ministerie ondersteunt initiatieven om leerlingen buiten de reguliere schooltijden om extra onderwijs te bieden. Dat kan via een verlengde schooldag of op een zomerschool. De landelijke overheid subsidieert deze initiatieven echter nog niet. 18. Het ministerie kent een onverminderd groot belang aan de uitvoering van de Functiemix. 19. Het ministerie stimuleert leerkrachten zich in te schrijven in een landelijk (nog te starten) leerkrachtenregister. Het VCO waardeert dit positief. 20. De regels waarmee het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid binnenkort komt, worden met spanning tegemoet gezien. Wat gaat er gebeuren met de mogelijkheid invalkrachten in te zetten? Wat gaat er gebeuren met de mogelijkheid gebruik te maken van inleenkrachten die via Spitant of een andere organisatie aangetrokken kunnen worden.
Gemeentelijk beleid 1. De verhouding met de gemeente Harderwijk is de laatste jaren flink verbeterd. 2. De gemeente schept mogelijkheden om deel te nemen aan Schakelklassen om achterstandsleerlingen extra bagage mee te geven. 3. De gemeente heeft een Zorgadviesteam voor het basisonderwijs (ZAT-bao). 4. Regionaal zijn er demografische ontwikkelingen die op den duur ook effect op VCO zouden kunnen hebben. In de directe omgeving van Harderwijk is sprake van een sterk dalend leerlingenaantal. In Nunspeet, Elburg Ermelo en ook in de dorpskern van Hierden is er sprake van minder leerlingen op de scholen. Het is onduidelijk of we hetzelfde mee zullen gaan maken binnen ons voedingsgebied. De situatie in Harderwijk is principieel anders dan in de regio. In een aantal wijken van onze stad zijn nog plannen tot uitbreiding: Frankrijk, Waterfront en Drielanden. 5. Een aantal van onze collega-onderwijsaanbieders maakt een moeilijke tijd door. Het openbaar onderwijs en het Islamitisch onderwijs hebben elk zo hun eigen problemen. Dit heeft erin geresulteerd dat de Islamitische Basisschool is gefuseerd met een school in Amsterdam. Ook bij het openbaar onderwijs hebben samenvoegingen van scholen plaatsgehad. 6. Het katholiek onderwijs krijgt een nieuwe locatie in Drielanden vlak naast onze school Het Startblok. Wij hebben met hen de afspraak dat zij niet verder groeien dan 200 leerlingen. Dat zal veranderen wanneer deze dislocatie van de Alfons Arriens een zelfstandige school zal worden. Onze school Het Startblok zal gebruik maken van enkele leegstaande lokalen binnen deze nieuwe locatie. 7. De gemeente Harderwijk is niet voornemens om in het Waterfront een nieuwe school te lokaliseren. De verwachting is dat de naburige scholen in de onderwijsbehoefte van deze nieuwe wijk zullen kunnen voorzien: De Rank, De Veste, Het Kompas en eventueel De Bron. Hier liggen met name kansen voor Het Kompas, gezien haar geografische ligging ten opzichte van het Waterfront. Bij de huidige nieuwbouw wordt er al rekening mee gehouden dat er nog een keer een vervolg uitbreiding moet komen in de vorm van een derde laag op het gebouw. 8. Met betrekking tot medegebruik in het Kompas is afgesproken dat er geen medegebruik zal zijn zolang andere aanbieders nog ruimte hebben in de eigen gebouwen. Er worden geen nieuwe filialen van andere aanbieders geopend die stilweg uit kunnen groeien tot zelfstandige scholen. 9. Vanuit het onderwijsachterstandenbeleid van de gemeente Harderwijk wordt aan een aantal scholen de mogelijkheid geboden om in een Schakelklas extra intensieve begeleiding aan kinderen te bieden. Traditioneel kon dat al op De Delta, Al Islaah, De Brug en De Schakel. Dankzij goede contacten met de gemeente bleek het ook mogelijk voor Het Kompas. 10. De gemeente Harderwijk is de laatste jaren ook royaler in het toekennen van andere subsidies die het onderwijsproces direct of indirect ten goede komen. Zo heeft Het Baken subsidie ontvangen voor culturele activiteiten, De Brug voor het organiseren van ouderlessen en de Brug en Het Baken hebben samen een subsidie
9
ontvangen voor het organiseren van een verlengde schooldag. Dit gebeurt onder de naam Impulsklas.
Andere ontwikkelingen 1. P.R.-beleid. De ouder van nu heeft veelal een andere opstelling dan de ouder van 25 jaar geleden. Het wordt steeds belangrijker om je als school ook aantrekkelijk voor te stellen op andere terreinen dan alleen op identiteit. Scholen worden daarom gestimuleerd om een heldere profilering te ontwikkelen die aanslaat in de wijk waar de school staat. 2. Ook ouders gaan steeds meer uit van electronische informatievoorziening. De websites van de VCO en de scholen worden daardoor een steeds belangrijker uithangbord van de organisatie. Onlangs zijn de websites van zowel de scholen als van de Stichting VCO gemoderniseerd. Aan het uiterlijk van de sites is te zien dat er een relatie tussen de organisaties is terwijl er voldoende ruimte blijft voor verscheidenheid. 3. De zorg voor voldoende goede leerkrachten is niet voorbij, maar wel wat getemperd. Nog steeds is er een tekort voor de bovenbouw. Met name invallers voor de bovenbouw zijn moeilijk te vinden. Op termijn zal er uitstroom plaatsvinden van gepensioneerde leerkrachten 4. Er werken onevenredig veel vrouwen in het onderwijs en ook in onze organisatie. De teams bestaan voor het merendeel uit vrouwen. Aanwas van jonge mannelijke leerkrachten is niet direct te verwachten, omdat de instroom van mannelijke studenten ver achterblijft en de uitstroom uit de opleiding buitensporig laag is. 5. Sinds enige tijd is de schaarste aan directeuren kennelijk voorbij. De reacties op een vacature zijn talrijk. Wij hebben een aantal voorbeelden van directievacatures waarbij er tussen 70 en 100 reacties waren. Wij blijven proberen ambitieuze leerkrachten te interesseren voor een voorbereidingstraject tot directeur via de Kweekvijver. 6. Met ingang van augustus 2014 zijn wij onderdeel van het nieuwe Samenwerkingsverband “ Onderwijszorgkoepel Noord West Veluwe”. Binnen de Onderwijszorgkoepel is afgesproken dat de eerste twee jaren de zorgmiddelen, na aftrek van de onvermijdbare kosten, aan de scholen ter beschikking worden gesteld. Onze alertheid is vereist bij de besluiten over de periode daarna. 7. De behoefte aan kinderopvang is verminderd. De fiscale regels zijn veranderd waardoor het voor ouders duurder is geworden. Mensen zoeken de oplossingen nu vaker in de onderhandse sfeer. Ook de behoefte aan BSO laat een zelfde beeld zien. Vooreerst is het niet nodig nieuwe locaties voor dit doel te openen. Dat kan weer wijzigen wanneer het fiscaal weer aantrekkelijker wordt kinderen te laten opvangen door erkende bureaus. 8. Ouders laten zich bij hun keus niet alleen leiden door bereikbaarheid en onderwijskwaliteit. Ook het uiterlijk van gebouw en tuin zijn sterk medebepalend. 9. Bij een aantal kerken wordt geconstateerd dat er een groeiende behoefte is aan samenwerking met de scholen. Kerken zien soms mogelijkheden om zich via de school dienstbaar op te kunnen stellen richting ouders. . 10. Scholen merken dat de kerkelijke betrokkenheid van ouders en kinderen afneemt. Hoe moeten we hiermee omgaan? Welke consequenties moeten we hieraan verbinden? Opmerkelijk is dat ondanks deze trend er nog steeds sprake is van een bescheiden groei, zowel absoluut als relatief. 11. De onrustige (financieel of onderwijskundig) situatie bij een aantal collegaonderwijsaanbieders kan ertoe leiden dat ouders andere schoolkeuzes gaan maken. 12. Met de inwerkingtreding van de Wet op het Passend Onderwijs kan een inschrijving van een leerling niet zomaar worden geweigerd. Dat kan gevolgen hebben op sommige scholen voor de toestroom van bijvoorbeeld allochtone leerlingen.
4.2 VCO-interne ontwikkelingen 1. Sinds 2013 zijn er serieuze gesprekken gaan de met VCO Hierden. Het is te verwachten dat we m.i.v. 1 januari 2015 een organisatie gaan vormen. Besprekingen hierover zijn op verschillende niveaus in volle gang.
10
2. Het bestuur is bezig te evolueren. Van een breed Algemeen Bestuur met hieraan gekoppeld een kleiner Dagelijks Bestuur is het bezig door te groeien naar een kleiner slagvaardig bestuur met deskundige portefeuillehouders die gezamenlijk verantwoordelijkheid dragen voor het totale beleid. Deze ontwikkeling wordt versterkt door de wet Goed Onderwijs, Goed Bestuur die per 1 augustus 2011 van kracht is geworden. Hierin wordt bepaald dat er een scheiding moet worden aangebracht tussen Bestuurlijke Taken enerzijds en Intern Toezicht anderzijds. In het recent opgestelde Managementstatuut is dit uitgewerkt. 3. Het Bestuur is samen met het BM aan het zoeken naar de juiste verantwoordingslast. In hoeverre wil de toezichthouder van details op de hoogte zijn? Waar ligt de verantwoordelijkheid van het BM. 4. 5. De VCO heeft het uitgangspunt dat elke school een eigen, herkenbaar en aantrekkelijk onderwijskundig profiel zal ontwikkelen. 6. Sinds 2011 wordt er binnen de directeurenkring gewerkt werkgroepen: identiteit, onderwijs huisvesting en personeel. Dit beleid zal moeten worden geevalueerd. 7. Binnen VCO is op 3 niveaus een start gemaakt met onderwijs aan hoog- en meerbegaafde kinderen. Dat zal in de komende jaren doorontwikkeld moeten worden. Speciale aandacht willen we blijven houden voor de instandhouding en mogelijke uitbouw van het Leonardo-onderwijs. 8. Het onderwerp Mobiliteit staat op de agenda. We zien dat mensen makkelijker een overstap wagen naar een andere school. Tijdens sollicitatiegesprekken wordt instemming verworven voor overplaatsing naar een andere school na ongeveer 8 jaar. In de acte van benoeming wordt er m.i.v. 2009 een aparte opmerking aan gewijd. We hebben een beleidsnotitie m.b.t. Mobiliteit dat ook de instemming van de GMR heeft. 9. Om de inzetbaarheid van onze personeelsleden blijvend hoog te houden, is gestart met de opzet van een Periodiek Medisch Onderzoek voor onze personeelsleden. Uit dit onderzoek zullen op school- en organisatieniveau aanbevelingen voortkomen. Dit onderzoek zal 4-jaarlijks (eerstvolgende keer in 2016) worden herhaald. 10. We constateren dat we meer met minder moeten doen. Leerkrachten zullen zich nieuwe vaardigheden eigen moeten maken om het onderwijs Passend te maken voor alle kinderen. Het is de vraag of alle leerkrachten dat op zullen kunnen brengen. Het is niet uitgesloten dat we zullen moeten constateren dat sommige leerkrachten in de nieuwe situatie met de nieuwe eisen niet meer kunnen voldoen. Het is dan wel zaak heldere criteria te hebben waarop alle directeuren leerkrachten beoordelen. Ook is het zaak dat de directeuren goed zicht hebben op waar hun potentieel en waar hun zorgen zich bevinden. 11. Vanuit de inspectie wordt het principe van proportioneel toezicht gehuldigd. Wanneer de inspectie ervan overtuigd is dat er een gedegen zelfevaluatie heeft plaatsgevonden, stelt zij zich terughoudend op bij de inspecties. Een door de inspectie aanbevolen vorm van zelfevaluatie is de onderlinge visitatie. Om deze echter goed uit te voeren, ontbreekt het ons nog aan de benodigde vaardigheden. 12. Kijkend naar de leerlingencurve moeten we constateren dat onze school De Rank gevaarlijk dicht bij de opheffingsnorm komt. 13. 14. Op een paar scholen neemt het percentage allochtone leerlingen toe. Wat betekent dit voor het onderwijskundig beleid van VCO? Wat moeten we met de afspraken die we intern hanteren met betrekking tot een goede mix van autochtoon en allochtoon? 15. Als Kwaliteitsinstrument hanteren we (de laatste versie) van de kaarten van Kees Bos. Er is afgesproken dat jaarlijks ook een kaart bovenschools zal worden afgenomen. De volgende afspraken zijn daarvoor gemaakt: 2012-2013: 2013-2014: 2014-2015: 2015-2016:
IPB Ouderbetrokkenheid Opbrengsten Kwaliteitszorg
11
5. Swot Analyse 5.1 Sterke punten van de organisatie Stichtingsbeleid 1. De VCO heeft een open toelatingsbeleid. Iedereen die de grondslag van de VCO respecteert kan zijn/haar kinderen in onze scholen inschrijven. 2. De VCO heeft een herkenbare identiteit. Er zijn heldere regels en voorwaarden voor lidmaatschap in vertegenwoordigende lichamen als medezeggenschapsraad. Ook zijn er duidelijke voorwaarden voor benoembaarheid. 3. De wijkgrenzen zijn opgeheven. Het is mogelijk om kinderen in te schrijven uit een andere wijk. De scholen worden aangemoedigd maatregelen te nemen om zich van andere scholen te onderscheiden en hun sterke, aantrekkelijke kanten te etaleren. 4. In de afgelopen periode is het VCO gelukt om binnen twee scholen christelijke peuteropvang te realiseren. Voor de instroom van leerlingen zou het goed zijn wanneer naast de christelijke peuterklas er ook een openbare klas zou komen. Daarnaast wordt er BSO gerealiseerd. Doomijn realiseert in Drielanden ook Kinderopvang. Zowel in De Triangel als in Het Startblok is het gebouw daartoe aangepast. Mede vanwege de teruggelopen belangstelling wordt de opvang momenteel alleen gerealiseerd in De Triangel. 5. Er zijn op Stichtings- en schoolniveau afspraken gemaakt om Horizontale Verantwoording te realiseren.
Onderwijsbeleid 1. De scholen participeren binnen het Zorgadviesteam voor het basisonderwijs (ZAT-bao). 2. Er is helder beleid t.a.v. de onderwijskundige aansturing van de school. De directeur is verantwoordelijk voor de onderwijskundige ontwikkeling. Prioriteit wordt gegeven aan I.B.-ers boven adjuncten. Er zijn geen adjuncten meer binnen VCO. Om de opbrengstbewustheid te vergroten wordt er in de directievergadering regelmatig aandacht besteed aan de resultaten van de scholen. Ook is hier standaard aandacht voor tijdens de gesprekken tussen directeuren en BM. 3. VCO heeft tal van benoemingen voor LB-leerkrachten gedaan en is voornemens verder te gaan met de functiemix. We lopen ets achter bij de door het ministerie aangegeven percentages. 4. Naar het oordeel van de inspectie zijn onze scholen meer sterk dan zwak. In het voorjaar van 2014 zijn alle VCO scholen ingedeeld in het basistoezicht. De opbrengsten blijven onze aandacht vragen. Scholen presteren nu overeenkomstig de verwachtingen van de inspectie. We moeten dat zo houden. Dat geldt voor zowel de eindopbrengsten als de tussenopbrengsten. 5. VCO speelt een prominente rol in diverse overlegsituaties en –platforms en andere netwerken. 6. Het BM speelt een voortrekkersrol bij het huisvestingsoverleg en de Lokaal Educatieve Agenda. 7. De scholen stellen jaarlijks hun SMART-opgestelde ICT-plannen bij. 8. De scholen zijn allemaal voorzien van moderne (bekabelde of draadloze) netwerken. 9. Alle schoollokalen van VCO zijn ingericht met digitale borden. Daar wordt dagelijks intensief gebruik van gemaakt. 10. De VCO heeft een heldere visie t.a.v. de plaats van de directie: elke school heeft een eigen directeur. In uitzonderingsgevallen wordt een directeur meerschools directeur. 11. De VCO doet mee in de nieuwe ontwikkelingen die er zijn op het gebied van Opleiden in de School (OIDS). Dit impliceert dat de scholen kunnen profiteren van de hiermee gepaard gaande kennisvergroting en de grotere mogelijkheden tot taak- en functiedifferentiatie. Door de grote aanwezigheid van Stagiaires in de scholen, krijgen de scholen extra mogelijkheden voor meer handen in de klas. 12. VCO heeft beleid t.a.v. Startende Leerkrachten. +Jaarlijks worden de collega’s die in de eerste twee jaar van hun loopbaan zitten, bijgeschoold in een groep collega’s. Hier is plaats voor intervisie en voor instructie door een externe deskundige. 13. De Stichting onderscheidt zich door goede mogelijkheden te bieden voor (gediagnostiseerd) hoogbegaafde kinderen (Leonardoklassen) en kinderen die meer
12
aankunnen dan gemiddeld (Plusklassen). Zowel in als buiten de klas bieden de scholen van de Stichting goede mogelijkheden voor deze kinderen om Passend Onderwijs te ontvangen. Daarnaast zijn er afspraken voor Compacten en Verrijken op het gebied van Rekenen.
Identiteitsbeleid 1. De VCO is herkenbaar als moderne christelijke onderwijsstichting. 2. Er is een kwaliteitskaart Identiteit ontwikkeld. Op basis van dit onderzoek zijn een aantal verbeterplannen in werking gezet en uitgevoerd. 3. In de klassen wordt dagelijks aandacht aan de christelijke identiteit geschonken door gebed, bijbelverhaal, bijbelliederen en psalmen en de bijbelse leefregels. 4. De identiteitsvragen worden tijdens de intake met nieuwe ouders helder besproken. 5. De VCO onderhoudt regelmatig contact met de plaatselijke kerken. Dit gebeurt in ieder geval rondom de Themadienst en het Dankdagproject. 6. Binnen VCO is een bezinningscommissie actief. 7. Binnen twee locaties heeft VCO een christelijke peuterspeelzaal gerealiseerd. 8. Leerkrachten worden gestimuleerd de periodiek Verteltraining van Ron van der Spoel te volgen zodat de kwaliteit van de bijbellessen wordt onderhouden.
Personeelsbeleid 1. Elke school heeft een schoolspecifiek taakbeleid. Hierin wordt rekening gehouden met de belastbaarheid van de teamleden. 2. De stichting voert actief beleid om het arbeidsklimaat aantrekkelijk te maken voor de teamleden: Leeftijdsbewust Personeelsbeleid, Doelgroepenbeleid, Sporten tegen aantrekkelijk tarief en het Fietsplan. 3. Het aanmeldsysteem voor vervangers werkt goed in de praktijk. Vervangers worden sterk gestimuleerd om hun beschikbaarheid periodiek te verversen. 4. Er wordt in al onze scholen aandacht besteed aan IPB middels een gesprekkencyclus waarin de Persoonlijke Ontwikkeling besproken wordt. Op basis van de landelijk afgesproken competenties is een beoordelingsformulier ontwikkeld dat goed werkt. 5. Uit het uitgevoerde Periodiek Medisch Onderzoek (PMO) blijkt dat we heel tevreden kunnen zijn over de resultaten. Er is geen directe aanleiding om ingrijpende maatregelen te nemen om de arbeidssituatie van onze collega’s te veranderen.
Financieel en beheersbeleid 1. Er is een financieel beleidsplan. 2. Er is een grote verbeterslag gemaakt op financieel terrein. De juistheid, tijdigheid en volledigheid van gegevens krijgt grote aandacht. Per kwartaal vinden er rapportages plaats, waardoor tijdige bijsturing mogelijk is. 3. Door de voortdurende zorg voor gebouwen en tuinen zien onze scholen er netjes en aantrekkelijk uit. 4. VCO heeft de beschikking over een aantal bovenschools in te zetten personeelsleden: conciërge, schilder, tuinman. Zij beschikken over de juiste materialen en gereedschappen waaronder een Caddy met aanhanger. De bovenschoolse onderhoudmensen worden gekleed in herkenbare VCO-kleding.
Communicatiebeleid 1. De VCO heeft een Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. Tussen de voorzitter van de GMR is periodiek overleg met het BM. Bovendien wordt de GMR-vergadering een aantal keren per jaar door het BM bezocht. 2. Er is jaarlijks minimaal 1 keer overleg tussen GMR en Bestuur. 3. Elke school heeft een eigen interne en externe communicatiestructuur. 4. Er is een gesprekscyclus. Hierin is minimaal 2 keer per jaar overleg tussen BM en de directeuren. Daarnaast is er periodiek overleg over de financiële situatie en beheersvragen. Deze gesprekken vormen tevens onderdeel van het kwaliteitsbeleid. Verder is er intensief contact over de formatie voor het komende schooljaar. De Algemeen Directeur woont periodiek de teamvergaderingen bij. Ook brengt hij
13
5. 6. 7. 8.
9. 10. 11.
periodiek een bezoek aan elke school waarbij hij zowel de pauze als de lunch meemaakt en een aantal lessen bezoekt. De kwaliteit van de websites van VCO en van de scholen is in de afgelopen periode, mede dankzij de nieuwe opzet van de sites, sterk verbeterd. Vier keer per jaar komt Het Schoolplein uit. Hierin staan mededelingen vanuit het bestuurscentrum naar onze collega’s in de scholen. Blijkens de reacties wordt dit orgaan goed gelezen en vervult het een belangrijke communicatieve functie. Het publicitaire bewustzijn is de laatste jaren sterk toegenomen. Dit uit zich o.a. in regelmatige publicaties over activiteiten in de kranten en verzorgde websites. De Stichting VCO beschikt over een dienstauto (met aanhanger) die herkenbaar is bestickerd. De hele auto toont herkenbare illustraties uit de folder die onze scholen uitgeven en huis-aan-huis verspreiden. De auto is een opvallende verschijning in het Harderwijker straatbeeld en vormt op die manier rijdende reclame voor onze scholen. De auto wordt uitsluitend gebruikt door de conciërges en de tuinman voor werkzaamheden ten behoeve van de scholen van VCO. Onze bovenschoolse conciërges en de tuinman dragen dienstkleding met een goed leesbaar VCO-logo. Het beeld dat De Triangel geen leerlingen meer aannam, is bijgesteld. De aanmeldingen komen weer binnen en er is sprake van een groeiend leerlingenaantal. Jaarlijks brengen we als organisatie een folder uit die we Harderwijk breed verspreiden. Een aantal scholen tonen zich binnen hun eigen voedingsgebied met een eigen professioneel opgemaakte folder.
Kwaliteitsbeleid. 1. De scholen hebben een goed werkend en uniform systeem van kwaliteitsbepaling: de Kwaliteitskaarten. 2. Er zijn heldere afspraken gemaakt over de hantering van de Kwaliteitskaarten: respondenten, normering, onderwerpen e.d.. De resultaten zijn vastgelegd in de Stichting brede Kwaliteitskaart KWALITEITSZORG. 3. Binnen de scholen zijn de functionerings- en beoordelingsgesprekken en POPgesprekken in het kader van IPB geïnstitutionaliseerd. 4. Er heerst op sommige scholen binnen de stichting een geest van onderzoek en experiment. Deze scholen zijn niet bang nieuwe wegen in te slaan. Voorbeelden hiervan zijn o.a. hun experimenten met Opleiden in de School, Collegiale Consultatie en Collegiale Visitatie. ` De sterke kanten van de organisatie worden met trots gekoesterd. Dat zijn zaken die we in het verleden bereikt hebben, waar soms hard voor is gewerkt en die we graag vast willen houden. De instandhouding van deze zaken wordt in dit Strategisch Beleidsplan (SBP) niet als doel benoemd. Dat wil niet zeggen dat hier niet aan gewerkt wordt. Er wordt aan gewerkt in de dagelijkse werkzaamheden en is in een groot aantal gevallen onderdeel geworden van de dagelijkse routine. Dat deze zaken niet expliciet genoemd worden bij de doelen in het SBP zegt niets over hun belang, maar alleen dat dit geen nieuwe doelen zijn. Er is impliciet aandacht voor. Het hoort bij ons als christelijke onderwijsorganisatie. Een paar voorbeelden van zaken waar uiteraard (impliciet) aandacht voor is en aan wordt gewerkt, zijn het vertellen van de bijbelverhalen, het vieren van de christelijke feesten, het voeren van de functionerings- en beoordelingsgesprekken, het uitvoeren van de pleinwacht, het geven van het onderwijs. Al deze zaken behoren tot de uitvoering van gemaakte afspraken. Het gaat niet om nog te behalen doelen die om strategische redenen van belang zijn. Om die reden worden al deze uitvoeringsonderwerpen niet in dit document vermeld.
5.2 Zwakke aspecten van de organisatie Stichtingsbeleid 1. Op twee locaties zijn christelijke peuterklassen gerealiseerd. Het zou goed zijn voor de instroom van leerlingen dat er op deze locaties ook peuteropvang zou worden gerealiseerd dat niet een specifiek christelijk karakter kent.
14
Onderwijsbeleid 3. De scholen groeien naar een herkenbaar onderwijskundig- en/of opvoedkundig profiel toe. Ook in de komende jaren is hier echter v.w.b. finetuning en perfectionering nog wel werk te doen. In het kader van Passend Onderwijs moet elke school een Zorgprofiel beschrijven. Dat is gebeurd. 4. Het blijkt dat veel leerkrachten wel de noodzaak van differentiatie inzien, ook is zo langzamerhand de vaardigheid om te differentiëren vergroot. Elke leerkracht heeft zich door de scholing de afgelopen jaren (HGW) daarin verder bekwaamd. De indruk bestaat dat het nog niet in alle instructielessen wordt toegepast. Dat zou wel moeten. Naast de differentiatie in instructie verdient de differentiatie in verwerking ook aandacht. 5. Het Leren van Elkaar heeft in de ene school een lagere prioriteit dan in de andere school. Tussen scholen onderling gebeurt het nog veel te weinig. 6. De inspectie stimuleert dat scholen elkaar visiteren om op die manier van elkaar te leren. Dat proces is tussen onze scholen feitelijk nog niet gestart. 7. Er zijn een 7-tal scholen van VCO die participeren in OIDS. Er zijn 5 scholen die dit doen onder de vleugels van de Marnixacademie en 2 scholen die dit doen samen met de CHE in Ede. Er zijn tussen de deelnemende scholen weinig of geen centrale afspraken met betrekking tot dit onderwerp. 8. Onze scholen hebben over het algemeen resultaten die tot tevredenheid kunnen stemmen. Het is echter nog niet zo dat iedereen deze resultaten in de basisvaardigheden als belangrijkste doel herkent. Om de focus op de goede zaken te houden, is dat wel nodig. Dat geldt voor zowel de tussentijdse als de eindopbrengsten. 9. Op al onze scholen wordt gewerkt aan sociaal emotionele ontwikkeling en burgerschap. Nog niet alle scholen hebben door de minister erkende methoden voor sociaal emotionele ontwikkeling. Dat verdient aandacht. 10. De scholen van VCO staan in een regio die bovengemiddeld gebruik maakt van SBO en SO. Ons samenwerkingsverband zal moeten verevenen, wat in ons geval betekent dat we minder moeten gaan verwijzen dan voorheen. Voor onze organisatie betekent dat we creatief met de beschikbare middelen moeten omgaan. Misschien liggen er mogelijkheden in het scheppen van eigen arrangementen specifiek voor onze eigen scholen.
Identiteitsbeleid 1. De bijbelkennis van jonge leerkrachten laat in een aantal gevallen te wensen over. Dit uit zich in de wijze waarop er met de bijbelvertelling wordt omgegaan. Het scholingsaanbod voor de Verteltraining moet blijven gehandhaafd. 2. Het blijkt dat kennis van de kerkelijke kaart van Harderwijk bij leerkrachten tekortschiet. 3. Er bestaat behoefte om de gemaakte afspraken t.a.v. het aanleren van Psalmen periodiek te herbezien.
Personeelsbeleid 1. De wet Bio en het IPB-beleid zijn nog onvoldoende doordacht. Onderwerpen die hierbij aan de orde moeten komen, zijn o.a. mobiliteitsbeleid, werving en selectie, doelgroepenbeleid. 2. De Wet BIO is in werking getreden. Elke school heeft oplossingen gevonden voor de verplichtingen die uit de wet voortvloeien. Het Leren van Elkaar kan op dit terrein beter. Niet op elke school heeft het Leren van Elkaar prioriteit, terwijl deze vorm van kwaliteitsverbetering wel sterk wordt gestimuleerd door de inspectie. 3. Binnen de VCO zijn er relatief veel vrouwen werkzaam in het primair proces. 4. De belangstelling voor het jaarlijkse VCO-feest is tanend. We moeten zoeken naar wegen waardoor dit weer als positief wordt beleefd en energie en enthousiasme genereert. 5. Binnen de Stichting VCO bestaat de mogelijkheid voor talentvolle en ambitieuze personeelsleden zich aan te melden voor de kweekvijver voor aanstaande directeuren. We hebben hier in het verleden goede resultaten mee geboekt, maar op dit moment is de belangstelling niet groot. Dat kan problemen geven op het moment dat de huidige directeuren zouden vertrekken. Het kweekvijvertraject kan nog verder worden geoptimaliseerd waardoor de begeleiding van de aanstaande directeur wordt verbeterd.
15
6.
We kunnen momenteel goed aan nieuw personeel komen. Er zijn voldoende vervangers die graag in aanmerking willen komen voor een vaste betrekking. Er is nog te weinig focus op hun presteren wanneer ze nog als invaller werken. Er moeten afspraken komen met betrekking tot functionerings- en beoordelingsgesprekken met de invallers. Zo kunnen we ervoor waken dat er geen zwak presterende leerkrachten in aanmerking komen voor een vaste aanstelling. 7. Op sommige scholen treden problemen aan de dag met betrekking tot de bezetting van de bovenbouwgroepen. Er kan nog meer een beroep gedaan worden op de interne mobiliteit in scholen. Niet altijd wordt ruim van te voren nagedacht over de uitdagingen voor de komende jaren en wat dat vraagt van het huidige schoolteam.
Financieel en beheersbeleid 1. Nog niet alle scholen hebben een uni-locatie. 2. De financiële kennis van directeuren laat in een aantal gevallen nog te wensen over. De afgelopen jaren is er regelmatig financiele instructie gegeven door de Manager Beheer. Dat heeft er echter nog niet in alle gevallen toe geleid dat elke directeur in staat is financieel gesprekspartner te zijn van deskundige MR-leden. 3. Door ontwikkelingen in de afgelopen jaren heeft de bankstand een minder florissant aanzien gekregen. Dit in combinatie met de bezuinigingen van het ministerie noopt ons ertoe voorzichtig te zijn met de uitgaven. 4. Er is te weinig duidelijk hoe de administratieve organisatie in elkaar steekt, wie waar verantwoordelijk voor is e.d. 5.
Communicatiebeleid 1. Er is een grote diversiteit op het terrein van de Tussenschoolse Opvang. 2. Er is diversiteit in de wijze waarop de scholen p.r. bedrijven. Het besef dat positieve publiciteit van groot belang is voor de continuiteit en de leerlingenaanwas van de scholen is onvoldoende aanwezig in sommige scholen. Met name in de wijken Drielanden en de Zeebuurt is het van groot belang dat we ons daar positief profileren. 3. Periodiek wordt er een ouderenquête afgenomen. We hanteren een ondergrens voor de ouderwaardering: minimaal 7. Wanneer die niet wordt gehaald, duiken we daar nog te weinig in om te achterhalen wat de oorzaak van de lage waardering is, met de bedoeling die te verbeteren.
Kwaliteitsbeleid 1. We hebben nog geen Kwaliteitskaarten voor ICT. De ervaringen met de Kwaliteitskaarten wordt te weinig tot onderwerp van gesprek gemaakt. Scholen leren nog te weinig van elkaar. Mogelijkheden moeten worden onderzocht om elkaar te bevragen op de relatie tussen de Kwaliteitskaarten en de kwaliteitsverbetering op de school. Hoe wordt er omgegaan met de gegevens en hoe worden de gegevens verkregen? In hoeverre zijn we tevreden over de werkwijze met de Kwaliteitskaarten of verdient een andere aanpak een kans?
5.3 Kansen en uitdagingen Stichtingsbeleid 1. In de wijk Drielanden is er nog steeds sprake van beperkte groei. Het gewijzigde woningbouwprogramma heeft ervoor gezorgd dat er minder woningen worden gebouwd, waardoor de toename van het leerlingenaantal minder groot is dan aanvankelijk verwacht. Onze scholen hebben grote kansen om zich daar nadrukkelijk in de kijker te spelen. Een weldoordacht plan van p.r.-activiteiten, in samenspel met het B.M., zal de aandacht op de kwaliteiten van onze scholen moeten richten. Na het wegvallen van de wijkgrenzen is het niet meer vanzelfsprekend dat leerlingen
16
2.
3. 4. 5.
wel zullen komen. Er zijn immers alternatieven. De scholen krijgen de kans zich te profileren en van andere scholen te onderscheiden. Op stichtingsniveau moeten we de mogelijkheden onderzoeken om bedreigde scholen zicht op gezonde levenskansen te blijven bieden. Door het hoogbegaafdheidonderwijs onder te brengen in een school die tegen de opheffingsnorm aanzit, kunnen we deze school zowel materieel als inhoudelijk impulsen geven. Het leerlingenaantal is de laatste jaren van onder de 150 gestegen naar boven de 180. En de groei zet nog steeds door. Er ontstaan in de nieuwe opzet voor het SBP goede mogelijkheden om het SBP, de jaarplannen, het bestuurlijk toetsingskader en de managementverslagen (van de scholen en van het B.M.) aan elkaar te koppelen. Onze scholen doen volop mee met de Brede School-activiteiten in Drielanden en Stadsdennen. Zij lijken geen nadeel te ondervinden van het feit dat deze activiteiten geregisseerd worden door de Bogen. Er doen zich blijvend interessante mogelijkheden voor peuterspeelzalen aan onze scholen te binden. In Drielanden wordt er momenteel gewerkt aan mogelijkheden zowel op De Triangel als op Het Startblok opvang mogelijk te maken. Hierdoor wordt de toestroom van leerlingen naar onze scholen in de hand gewerkt.
Onderwijsbeleid 1. Door serieus werk te maken van adaptief onderwijs en de aanbevelingen uit het Zorgplan kunnen we de kansen benutten het verwijzingspercentage naar de gewenste 2% te brengen. In een aantal jaren tijd is het deelnamepercentage bij de Drieluikscholen gezakt van 2,77% in 2007 naar 2,13 in 2013. Dat is een goede beweging. 2. In het kader van onderwijs aan meer en hoogbegaafde kinderen is er een VCOStuurgroep Hoogbegaafdheid opgericht. Dit platform biedt de mogelijkheid successen te delen en bovenschools na te denken over hardnekkige problematiek en met aanbevelingen voor de scholen te komen. Kennisdeling komt zo binnen het bereik van alle VCO-scholen. Kennisdeling wordt ook bereikt door de werkwijze van de Dyslexiewerkgroep. 3. Er zijn mogelijkheden om zowel Leonardo als de Plusklassen uit te breiden.
Identiteitsbeleid 1. Binnen een aantal scholen wordt meer en meer de waarde herkend van goede bijbellessen waarin de boodschap centraal staat. Dit uit zich ook in de deelname aan de Vertelcursus van R. van der Spoel.
Personeelsbeleid 1. Er zijn steeds meer scholen die de voordelen ontdekken van relatief goedkope conciërges en onderwijsassistenten die werk uit handen nemen van leerkrachten. Wanneer er noodzaak is, worden de concierges, in overleg met de directeuren, ook ingezet voor bovenschools onderhoud. 2. Door op de juiste manier gebruik te maken van de Prestatieboxgelden, creëren we kansen onze collega’s beter op te leiden en te professionaliseren in verband met de eisen van Passend Onderwijs.
Financieel en beheersbeleid 1. In het kader van lump sum-financiering krijgen we goede mogelijkheden de grootte van de stichting te benutten. De solidariteitsgedachte kan meer financieel worden vertaald. 2. Door helder financieel inzicht is het mogelijk extra uitgaven te doen in het kader van hoog/meerbegaafde leerlingen. Hierdoor is het ons mogelijk geweest te starten met 2 plusklassen en 2 Leonardoklassen. Inmiddels zijn de Leonardoklassen uitgebreid. De ouders van de Leonardoleerlingen betalen een eigen bijdrage voor de extra’s die geboden worden: denksporten, Engels, Spaans, extra kleine groepen enz.
17
Communicatiebeleid 1. De nieuwe uitvoering van Schoolplein voorziet in een behoefte en werkt saambindend. 2. De gezamenlijke folder wordt als wervend ervaren. 3. De totaaldeal met de gemeente geeft een positieve uitstraling. Het beeld van VCO zal bij de Harderwijker bevolking ten positieve worden bijgesteld.
Kwaliteitsbeleid 1. We krijgen de mogelijkheid om de kwaliteit te verbeteren door Collegiale Consultatie en Visitatie serieus op te pakken. De eerste aanzetten zijn daar al voor gegeven. De Wet BIO geeft daar goede kapstokken voor. Intervisie op directieniveau is sinds een aantal jaren gerealiseerd. Het biedt alle directeuren mogelijkheden om meer inhoudelijk met elkaar in gesprek te gaan.
5.4 Bedreigingen
Stichtingsbeleid 1. In Drielanden wordt naast Het Startblok een nieuw gebouw neergezet dat bijna exclusief bestemd is voor het Katholiek Onderwijs. Hoewel we afspraken hebben gemaakt over de maximale grootte van deze onderwijslocatie zolang het geen zelfstandige school is, moeten we toch vrezen dat de concurrentiepositie van onze scholen er onder te lijden zal hebben. 2. In Elburg wordt met ingang van de cursus 2014-2015 een Leonardovestiging van een ander bestuur gestart. Dat zal mogelijk consequenties hebben voor onze Leonardovestiging, omdat er bij ons ook sprake is van een regionale functie. De opening van deze nieuwe Leonardovestiging zou van invloed kunnen zijn op de instroom van nieuwe leerlingen uit de regio Elburg en omstreken. 3. Door overheidsmaatregelen wordt er minder gebruik gemaakt van kinderopvangmogelijkheden dan we aanvankelijk verwachtten.
Onderwijsbeleid 1. De kennis en vaardigheden van onze leerkrachten omtrent de vaardigheden om Passend Onderwijs goed in praktijk te brengen zijn heel divers. Er wordt hard gewerkt om dat op een hoger peil te brengen. De mogelijkheden van intervisie, leren van elkaar en visitatie worden nog te weinig gebruikt.
Identiteitsbeleid 1. De toenemende ontkerkelijking maakt het er niet waarschijnlijker op dat er in gelijke mate op levensbeschouwelijke gronden voor onze scholen gekozen zal blijven worden. Andere keuzecriteria zullen een voornamere rol gaan spelen. We zullen ons ook moeten blijven onderscheiden op onderwijskundige en pedagogische gronden. Tevens zullen we er de aandacht op moeten vestigen dat de uit de levensbeschouwing voortvloeiende normen en waarden gevolgen hebben voor het zich veilig voelen op school.
Personeelsbeleid 1 2
Op onze scholen is een te gering aantal mannelijke leerkrachten. De bemensing van de uiteinden van de school levert soms problemen op. In de groepen 7 en 8 (en in mindere mate in groep 1) is het soms ondoenlijk geschikte
18
3
leerkrachten te vinden. Dat kan schadelijk zijn voor de leerresultaten en zeker ook voor de pedagogische resultaten (groepssfeer, gevoel van veiligheid enz. ). Er blijkt minder belangstelling te bestaan voor een functie als LB-leerkracht dan we gehoopt en verwacht hadden.
Financieel en beheersbeleid 1. Er is sprake van veranderende regelgeving van de overheid waarbij de financiering van de veranderingen achterblijft bij de werkelijke kosten. Het wordt meer en meer duidelijk dat de exploitatiekosten de exploitatievergoeding te boven gaan. 2. Doordat verreweg het grootste deel van ons personeel een vaste aanstelling heeft, is de flexibiliteit op dit punt niet zo groot. Ook tijdelijke aanstellingen brengen geen echt soelaas, omdat ook deze betrekkingen uitkeringskosten met zich mee kunnen brengen.
Communicatiebeleid 1. Het gevaar bestaat dat we ons te weinig onderscheiden als plezierige leerplekken. 2. Het gevaar bestaat dat het levensbeschouwelijk onderwijs uitgelegd kan worden als saai en onaantrekkelijk. 3. Zijn we er ons als complete organisatie wel van bewust dat een goede pr van groot belang is voor de beeldvorming en de leerlingeninstroom?
Kwaliteitsbeleid 1. Er is nog maar een aarzelend begin gemaakt met het kennis nemen van elkaars werkwijze in de vorm van Collegiale Consultatie en Collegiale Visitatie. Scholen moeten gestimuleerd worden hun kennis en vaardigheid te vergroten door bij elkaar te gaan kijken. Dit voorkomt dat scholen zichzelf tot norm stellen. Als er al voldoende urgentiebesef is voor het van elkaar leren, hebben we dan voldoende kennis om dit op een juiste manier uit te voeren.
Overweging. In de komende jaren zal sterk de nadruk komen te liggen op Passend Onderwijs , Opbrengstgerichtheid de Sociaal Emotionele Ontwikkeling. Op een aantal aspecten van deze onderwerpen is al veel aandacht gevestigd. Ondanks dat we al hard hebben gelopen, hebben we op een aantal punten toch ook nog een afstand af te leggen. Ondanks dat er al in veel klassen op 3 (en meer) niveaus wordt gewerkt, heeft nog niet iedereen deze differentiatievaardigheid voldoende in de vingers en evenmin wordt het in alle instructielessen toegepast. Impliciet wordt door de meeste leerkrachten erkend dat we opbrengstgericht moeten zijn en dat leerlingen recht hebben op een zodanige wijze van instructie en begeleiding dat iedereen vastgestelde doelen haalt. Expliciet is het echter nog niet gemaakt. Dat is wel nodig, willen we elkaar er op aan kunnen spreken. Scholen, directeuren en leerkrachten erkennen dat er veel te leren valt bij elkaar. De praktijk (waan van de dag) is soms zo weerbarstig dat het van elkaar leren er bij inschiet. Door als elkaars visitator op te treden en bij elkaar de praktijk te inspecteren, wordt het opbrengstbewustzijn vergroot en wordt er ook kritisch naar de eigen praktijk gekeken. Sinds de invoering van Passend Onderwijs is er niet alleen een pedagogisch motief om een uiterste inspanning te leveren kinderen binnen de eigen school de best mogelijke begeleiding te bieden, maar er is nu ook een financieel motief. Verwijzing kost geld. Welke alternatieven kunnen we bedenken 19
die zowel recht doet aan de behoeften van het kind, maar ook aan de mogelijkheden en beperkingen van de school (of andere scholen binnen de eigen organisatie). Om kinderen voor te bereiden op hun toekomstige rol als burger in onze maatschappij moeten we hen vertrouwd maken met de democratische spelregels, waarbij we ook een beroep moeten kunnen doen op hun weerbaarheid, maar ook op hun empatisch vermogen. Daarvoor is het nodig dat al onze scholen werken met een erkend antipestprogramma. Dat is nog niet het geval. Daar moet de komende periode aan gewerkt worden. Onze directeuren beschikken over een zekere financiële kennis. Met ondersteuning van de Manager Beheer kunnen ze hun financiële taken adequaat vervullen. Hun kennis vergt echter wel onderhoud. De noodzaak van deze kennis moet bij herhaling onder de aandacht gebracht worden. Ook de voortdurend veranderde regelgeving verplicht tot onderhoud. Onze marktpositie is zeker niet slecht, maar het is wel een onderwerp van aanhoudende zorg. Doordat we al lange tijd de grootste onderwijsaanbieder zijn, kan het ook als vanzelfsprekend ervaren worden. We willen graag zien dat al onze leerkrachten ambassadeurs zijn van onze scholen en zich wervend opstellen. Dat bestendigt onze positie. Wellicht kan die zelfs uitgebouwd worden. Daardoor kunnen er meer kinderen profiteren van het christelijk onderwijs en kunnen er meer leerkrachten ingeschakeld worden bij de verzorging daarvan. Deze overwegingen hebben geresulteerd in de formulering van de onderstaande doelstellingen voor de komende 4 jaren. We realiseren ons dat er tal van andere onderwerpen ok om aandacht zullen vragen. Hier, echter ligt de focus. Hier willen we de komende jaren aan werken.
20
6. Doelstellingen 1.
1.Alle scholen scoren minimaal binnen de inspectienormen met hun Eindtoetsen groep 8.
In onze koersuitspraken staat o.a.: Op onze scholen verzorgen we onderwijs waarin we de ontwikkelingsmogelijkheden van elk kind optimaal benutten. Elke school geeft daarin haar eigen bereik aan. We verwachten van scholen dat ze minimaal aan de inspectie-eisen voldoen. Deze eisen zijn reëel te noemen. De meeste scholen voldoen eigenlijk steeds aan deze doelstellingen. Toch is er niet bij iedereen de overtuiging dat dit een minimumdoel hoort te zijn. Zoals hierboven al aangestipt, voldoen de meeste scholen meestal aan deze verwachting. Door expliciet aan dit doel te werken, zal het breder gedragen gaan worden en worden leerkrachten aangezet om andere werkwijzen te ontwerpen waarmee dit doel bereikt wordt, wanneer het onverhoopt een keer niet lukt. Het gevoel van urgentie dit minimumdoel altijd te halen wordt erdoor vergroot.
Waar gaan we voor? Alle betrokkenen binnen VCO vinden dat het vanzelfsprekend is dat we voldoen aan de redelijke inspectie-eisen met betrekking tot de resultaten.
Hoe stellen we vast of we dit doel bereikt hebben? We hanteren de volgende indicatoren: - Alle scholen scoren boven de minimumnorm van de inspectie. - Scholen die onder de norm scoren, bespreken dit in hun team en komen met een oplossing waardoor dit in de toekomst voorkomen wordt. - Scholen die onder de norm raken, maken direct een verbeterplan. De bovengenoemde indicatoren worden vast onderdeel van de voortgangsgesprekken met de Algemeen Directeur. De algemene attitude krijgt het karakter van “Onderzoeken hoe het verbeterd kan worden.”
2. Alle scholen hebben ambitieuze doelen voor wat betreft de tussentijdse opbrengsten waarvan de realisatie gedurende het jaar bewaakt wordt.
In onze koersuitspraken staat o.a.: Op onze scholen verzorgen we onderwijs waarin we de ontwikkelingsmogelijkheden van elk kind optimaal benutten. Elke school geeft daarin haar eigen bereik aan. Net als bij het eerstgenoemde doel geldt dat ook dit doel door de meeste scholen gehaald wordt. Dat wil zeggen: de tussendoelen worden bij de inspectiebezoeken meestal als voldoende beoordeeld. Echter hier staat meer. De inspectienormen voor de tussendoelen worden niet gecorrigeerd door het leerlingengewicht. Daarom zijn ze wat lastiger bruikbaar voor alle scholen. Daarom vragen we van elke school minimaal te beschrijven welk doel men zich stelt voor de 5 meetmomenten die de inspectie gekozen heeft, waarbij de inspectie-eis als minimum geldt. De realisatie van deze tussentijdse doelen moet gedurende het schooljaar bewaakt worden.
Waar gaan we voor? Door aan dit doel te werken, bereiken we dat scholen doelgericht te werk gaan en zich ook af te vragen welke verbeteringen er mogelijk zijn, wanneer het doel niet wordt gehaald. We voorkomen hiermee dat resultaten als niet te beïnvloeden worden beschouwd.
Hoe stellen we vast of we dit doel bereikt hebben? We hanteren de volgende indicatoren: - Elke school benoemt voor de basisvaardigheden (voor de 5 meetmomenten) een ambitieus maar haalbaar doel, waarbij het doel minimaal op het niveau van de inspectie-eisen moet liggen. - Scholen zetten in hun verbeterplan ook in op de A- B- en C-leerlingen. ( 1,2,3 leerlingen bij nieuwe CITO waardering)
21
De toetsuitslagen zijn vast onderdeel van de voortgangsgesprekken met de Algemeen Directeur. Door bovengenoemd doel als uitgangspunt te nemen, wordt het ook binnen de teams als normaal ervaren dat we toewerken naar ambitieuze doelen. En dat we bij stellen wanner we die doelen niet halen. In de groepsplannen moet tot uiting komen dat niet alleen de D- en C-leerlingen met ambitie worden benaderd, maar ook de beter presterende leerlingen. Wanneer we zien dat er binnen de teams kritisch gereflecteerd wordt op het eigen handelen en op grond daarvan het handelen wordt bijgesteld om de doelen en de opbrengsten alsnog bij elkaar te brengen, hebben we dit doel dichterbij gebracht.
3. Alle scholen hebben betrokken, tevreden en meelevende ouders. In onze koersuitspraken staat o.a.: We willen op VCO- en op schoolniveau weten of we de goede dingen doen en of we ze goed doen. Daarvoor gaan we te rade bij onszelf en anderen. We leggen vast hoe we dat doen. We willen in onze scholen een belangrijke plaats inruimen voor onze ouders. Zij zijn mededeskundigen en kunnen ons op velerlei gebied van dienst zijn. Zij weten in veel gevallen meer over de behoefte van hun kind dan wij en zij hebben vaak een heldere mening over hoe wij als scholen met die behoeften omgaan.
Waar gaan we voor: We hechten veel belang aan een positieve waardering van ouders. We willen graag weten hoe de begeleiding van de school ervaren wordt en we stellen als minimumdoel dat de waardering op een voldoende uitkomt. Het cijfer 7 wordt over het algemeen geassocieerd met een (ruim) voldoende. Dat is het minimumdoel. We stimuleren scholen dat ze streven naar grotere tevredenheid onder ouders. Om de vinger goed aan de pols te kunnen houden intensiveren we de enquêtering: in plaats van een keer per 4 jaar, willen we de oudertevredenheid een keer per 2 jaar peilen. In de peiling wordt ruimte geboden voor het maken van opmerkingen. Wanneer de overall-waardering tegenvalt, hebben we daar aangrijpingspunten voor verbetering.
Hoe stellen we vast of we dit doel bereikt hebben? We hanteren de volgende indicatoren: - Alle scholen scoren een 7 of hoger bij de ouderwaardering (onderdeel van de ouderenquête). Indien deze score niet wordt gehaald, stelt de school samen met MR een verbeterplan op. - Alle scholen hebben naast MR en OR structureel overlegmomenten met ouders om zich te laten spiegelen over het gevoerde beleid. De eerste indicator is een heldere graadmeter. Ook het vervolg is goed te volgen. Wordt er een verbeterplan opgesteld in samenspraak met de eigen klanten. Daarbij kan ook gedacht worden aan een rol voor de leerlingen. Een soort leerlingenparlement kan de school ook helpen. De tweede indicator is goed toepasbaar bij de uitvoering van de Horizontale Verantwoording. Door met een ouderafvaardiging in gesprek te gaan over het gevoerde beleid, kan de school zich laten spiegelen en lering trekken.
4. Scholen leren van elkaar door de eigen praktijk te vergelijken met die van andere scholen en trekken daar lering uit.
In onze koersuitspraken staat o.a.: - We waarderen en ontwikkelen de unieke talenten die we in onszelf en anderen tegenkomen en we willen leren van de fouten die we maken. - Binnen vastgestelde kaders ontwikkelt elke school een eigen onderwijskundig profiel. Daarbij is er onder andere oog voor de samenstelling van de wijk, de ontwikkelingen in de samenleving en de samenstelling van het team. - Binnen onze stichting spreken wij personeel aan op hun professionele ontwikkeling (POP) passend bij de school. Wij creëren een omgeving die zowel leerlingen als personeel uitdaagt zich blijvend te ontwikkelen. - We creëren voor de leerlingen en de personeelsleden een veilige omgeving en werken in een klimaat van openheid en respect voor elkaar. - We voeren een actief beleid om de juiste mensen (teamleden en kinderen) op de
22
juiste plaats (binnen of buiten de stichting) te krijgen. In onze koersuitspraken geven we aan dat we willen openstaan voor ontwikkeling. We willen graag verbeteren. Dat kunnen we doen door te kijken naar en te leren van anderen. We willen de gegeven situatie niet zomaar zonder meer als een onveranderbaar gegeven accepteren. We moedigen de scholen ook aan om zich zodanig te profileren dat ze een aantrekkelijke school zijn voor de eigen doelgroep. Dat we verschillen aanmoedigen, wil niet zeggen dat scholen niet heel veel van elkaar kunnen leren. Door te kijken bij elkaar wordt het leren op twee manieren bevorderd. Scholen en leerkrachten die bij elkaar kijken, leren van elkaars aanpak en werkwijze. Tegelijkertijd wordt de kritische zin van een ieder ontwikkeld. Voorafgaand aan een schoolbezoek wordt de bezochte school geprikkeld aan kritische zelfbeschouwing te doen, de bezoekers geven zich tijdens een visitatie ook rekenschap van hun eigen werkwijze en worden gestimuleerd na te denken over mogelijke verbeteringen in de eigen praktijk. De verslaglegging achteraf zal verdere zelfreflectie bij de bezochte school ontwikkelen. Door te stimuleren dat leerkrachten niet alleen bij collega’s in de school bij elkaar kijken en van elkaar leren, willen we ook situaties creëren waarbij over de eigen schoolmuren heen wordt gekeken. Naast het leeraspect staat hier ook bewustwording en spiegeling bij de ontvangende school centraal. Een visitatie heeft als doel een objectieve en onafhankelijke spiegel voorgehouden te krijgen, waaruit lering getrokken kan worden. Een goed uitgevoerde visitatie met rapportage stelt de inspectie in staat om haar controles proportioneel uit te voeren. Doordat visitaties gemeengoed worden zal het op den duur ook minder spanning oproepen. Men raakt eraan gewend dat anderen op een positief kritische manier kijken naar de eigen praktijk. Niet alleen verbeterpunten worden opgespoord, maar ook worden successen benoemd. Dit werkt respect en waardering in de hand en de kans op het professionele gesprek wordt erdoor vergroot. Door op deze wijze de onderlinge kennis van andere scholen te vergroten, wordt de drempel naar andere scholen verlaagd, want onbekend maakt immers onbemind. Indirect kan dit doel ook bijdragen aan de realisatie van ons mobiliteitsbeleid.
Waar gaan we voor? Door aan dit doel te werken realiseren we dat onze scholen zich scherper dan ooit bewust zijn van het eigen handelen en voortdurend op zoek gaan naar verbeteringen van de eigen aanpak. Door visitatie een formele plek te geven wordt het professionele gesprek bevorderd en uitwisseling van kennis in de hand gewerkt. Visitaties moeten op een goede en zorgvuldige manier worden uitgevoerd en voorbereid. Daartoe zullen in ieder geval directeuren en IB-ers geschoold moeten worden. Door deze scholing wordt ook het kennisniveau in onze scholen groter. Directeuren en IB-ers die visiteren zullen ook de eigen school met deze professionelere blik beschouwen. Dat kan een belangrijk neveneffect zijn. Door het uitvoeren van visitaties bereiken we een situatie dat een school nooit overvallen wordt door de aankondiging van een inspectiebezoek. Ze zijn er te allen tijde klaar voor.
Hoe stellen we vast of we dit doel bereikt hebben? We hanteren hierbij de volgende indicatoren: - Vanaf 2016 worden er jaarlijks op VCO-niveau minstens 2 interne visitaties uitgevoerd . - Alle MT-leden hebben scholing gehad om een visitatie op een andere school uit te kunnen voeren. - Bij de visitaties spelen naast directie ook MT, IB-ers (en het team) een actieve rol. De eerste indicator is goed meetbaar. We kunnen direct vast stellen of er in het schooljaar 2016-2017 de beoogde visitaties zijn uitgevoerd. Daar moet wel een gedegen scholing/training aan voorafgaan. Zonder die training kunnen mensen op hun eigen intuïtie afgaan en zo juist niet effectieve, mogelijk zelfs contraproductieve stappen zetten. Ook bij de laatste indicator is eenvoudig vast te stellen of we die hebben bereikt of niet.
23
5. Op elke school is voldoende financiële kennis om een goede besteding van de middelen te garanderen in relatie tot de doelen en uitdagingen van de school. In onze koersuitspraken staat o.a.: Binnen onze stichting spreken wij personeel aan op hun professionele ontwikkeling (POP) passend bij de school. Wij creëren een omgeving die zowel leerlingen als personeel uitdaagt zich blijvend te ontwikkelen. We leven in de tijd dat lump sum wordt gehanteerd. Het is niet meer zo dat alles vanuit het ministerie wordt voorgeschreven. Scholen moeten zelf keuzes maken en over de gevolgen van die keuzes nadenken. Dat betekent dat een schooldirecteur, meer dan vroeger, ook moet beschikken over financiële kennis. Hij/zij zal voldoende moeten zijn ingevoerd in de materie dat hij een goed functionerend gesprekspartner kan zijn in de gesprekken met de MR. In die zin willen we de professionele ontwikkeling va n de directeuren stimuleren. Voor die situaties waarin het financieel echt technisch wordt, kunnen directeuren een beroep doen op de bovenschoolse kennis van de Manager Beheer.
Waar gaan we voor? Door aan dit doel te werken bereiken we een situatie dat directeuren goede gesprekspartners zijn van de Manager Beheer en dat er ook op dit terrein tegenspel geboden kan worden vanuit verworven kennis. We willen ook dat directeuren vanuit kennis het gesprek over financiën met hun team en de MR aan kunnen gaan. Dit doel kunnen we bereiken door jaarlijks de financiele kennis te vergroten en/of te onderhouden. Dat kan door instructie van de Manager Beheer of door het inkopen van externe scholing.
Hoe stellen we vast of we dit doel bereikt hebben? We hanteren hierbij de volgende indicatoren: - De directeur van de school kan vanuit de eigen financiële kennis het inhoudelijke gesprek over de financiën van de school en de verbinding met de onderwijskundige keuzes aangaan met vertegenwoordigers van de MR. - De directeur is deskundig gesprekspartner van de MR m.b.t. o.a. de begroting en jaarrekening van de school. - Door regelmatige bijscholing wordt de kennis op peil gehouden. De bovenschools directeur zal in de voortgangsgesprekken informeren naar de wijze waarop de directeuren invulling geven aan hun financiële rol. De bijscholing, centraal of decentraal, zal ook in deze monitoring worden betrokken.
6. VCO wil een organisatie zijn waar alle collega’s hun professionaliteit en deskundigheid voortdurend verbeteren ten behoeve van het onderwijsleerproces van de kinderen. In onze koersuitspraken staat o.a.: - Binnen onze stichting spreken wij personeel aan op hun professionele ontwikkeling (POP) passend bij de school. Wij creëren een omgeving die zowel leerlingen als personeel uitdaagt zich blijvend te ontwikkelen.
24
- We bieden leerlingen en personeel een goede en duidelijke structuur. -We creëren voor de leerlingen en de personeelsleden een veilige omgeving en werken in een klimaat van openheid en respect voor elkaar. We willen binnen al onze scholen situaties gecreëerd hebben waar leerkrachten de gelegenheid krijgen om van elkaar te leren. Praktijksituaties waar een leerkracht tegen aan loopt en waar niet direct een kant en klare oplossing voor wordt gevonden, kan in overleg met collega’s wel tot een oplossing worden gebracht. Dat kan door bij elkaar in de klas te kijken en door er in intervisie over te spreken. Door beide handelwijzen wordt de professionaliteit vergroot. Door bij elkaar in de klas te kijken en wat waargenomen is met elkaar te bespreken wordt gewerkt aan een klimaat van openheid. Heldere afspraken dragen bij aan een duidelijke structuur.
Waar gaan we voor? Door aan dit doel te werken bereiken we een situatie dat leerkrachten op een open wijze met elkaar in gesprek gaan over hun werk om zo hun aanpak te verbeteren. Leerkrachten worden aangezet om de problemen waar ze tegen oplopen met elkaar te bespreken en zo te werken aan een sfeer van vertrouwen. Zowel het kijken bij elkaar als de intervisiegesprekken moeten niet alleen dan worden ingezet wanneer er behoefte aan gevoeld wordt, maar beide moeten worden ingebed in een vaste structuur. De directeuren zetten deze middelen in tijdens de POP-gesprekken die ze met hun teamleden voeren. Op basis van deze gesprekken kunnen teamleden aangezet worden gebruik te maken van Intervisie of Collegiale Klassenbezoeken.
Hoe stellen we vast of we dit doel bereikt hebben? We hanteren hierbij de volgende indicatoren: - Elke school heeft in het jaarplan/veranderingsparagraaf opgenomen hoe de lkn jaarlijks hun kennis en vaardigheden vergroten door te kijken bij collega’s in of buiten de school. - Er worden vanaf schooljaar 2016-2017 binnen elke school middelen vrijgemaakt om deze Leren-van-Elkaar-situaties te bekostigen. - Vanaf het schooljaar 2016-2017 nemen alle scholen deel aan Leren van Elkaaractiviteiten. - In 2015 vindt klassenconsultatie op grote schaal plaats.( iedere LK wordt minimaal 2 x per jaar bezocht door collega, bouwcoördinator, IB er en directeur) - In 2016 heeft VCO een instrument ontwikkeld waardoor intervisie tussen leerkrachten structureel wordt. De gehanteerde indicatoren geven aan wanneer wat bereikt moet zijn.
7. Binnen VCO zoeken we voortdurend naar de juiste thuisnabije onderwijsplek voor elk kind, waarbij we kritisch kijken naar ons eigen opnamevermogen. In onze koersuitspraken staat o.a.: - Op onze scholen verzorgen we onderwijs waarin we de ontwikkelingsmogelijkheden van elk kind optimaal benutten. Elke school geeft daarin haar eigen bereik aan. - Binnen onze stichting spreken wij personeel aan op hun professionele ontwikkeling (POP) passend bij de school. Wij creëren een omgeving die zowel leerlingen als personeel uitdaagt zich blijvend te ontwikkelen. - We voeren een actief beleid om de juiste mensen (teamleden en kinderen) op de
25
juiste plaats (binnen of buiten de stichting) te krijgen. Uit de koersuitspraken komt de oproep dat we ons inspannen om kinderen een passende onderwijsplek te bieden. We willen immers zoveel mogelijk de ontwikkelingsmogelijkheden van alle kinderen benutten. Om dat voor elkaar te krijgen zullen we ook als onderwijsprofessionals ons moeten ontwikkelen. Andere doelen uit dit SBP verwijzen hiernaar. Er bestaat echter ook de mogelijkheid dat een school geen mogelijkheden meer ziet en dus handelingsverlegen is. Dat ontslaat ons niet van de verplichting om ook voor deze kinderen Passend Onderwijs te realiseren.
Waar gaan we voor? Door aan dit doel te werken willen we bereiken dat we ons in de eerste plaats als scholen verder ontwikkelen richting Passend Onderwijs. Dat staat in andere doelen ook beschreven. Daarnaast willen we ons richten op voorzieningen voor kinderen die de basiszorg van de scholen te boven gaan. Welke behoeftes liggen er om deze kinderen toch te bedienen? Welke speciale voorzieningen zijn er nodig en welke mogelijkheden hebben we om die binnen VCO in te richten? Bovendien willen we een nader af te spreken bedrag apart zetten om onvermijdelijke verwijzingen te kunnen bekostigen. Daarvoor zetten we het afgesproken bedrag opzij.
Hoe stellen we vast of we dit doel bereikt hebben? We hanteren hierbij de volgende indicatoren: - VCO besteedt de zorgmiddelen zodanig dat die ten goede komen aan de leerlingen die de basiszorg te boven gaan. -VCO heeft onderzocht of er een of meerdere voorzieningen binnen de eigen organisatie moeten zijn die verwijzing voorkomen. Indien ja, hebben we die voorzieningen in 2016 ingericht. - VCO heeft een weerstandskapitaal apart gezet om onvermijdelijke verwijzingen te betalen.
8. Binnen de scholen van VCO willen we de kinderen voorbereiden op een volwaardige plek in onze democratisch geordende maatschappij. In onze koersuitspraken staat o.a.: - Op onze scholen verzorgen we onderwijs waarin we de ontwikkelingsmogelijkheden van elk kind optimaal benutten. - We creëren voor de leerlingen en de personeelsleden een veilige omgeving en werken in een klimaat van openheid en respect voor elkaar. - dat omgaan met de medemens en onze leefwereld een bijbelse opdracht met zich meebrengt - dat er liefde, zorg en respect voor elkaar en voor de leefwereld om ons heen van ons gevraagd worden Om als volwaardig lid van onze ingewikkelde, democratisch georganiseerde maatschappij te functioneren moeten onze leerlingen meer ontwikkelen dan de basisvaardigheden. Sociale vaardigheden vormen een belangrijk ingrediënt. Aspecten die daarbij van belang zijn, zijn om kunnen gaan met regels, voor je mening durven uitkomen, je mening verdedigen, een conflict kunnen oplossen enz. Voor kinderen en voor leerkrachten is ook een belangrijke rol weggelegd als het gaat om het signaleren en oplossen van pestgedrag. Het sociaal gewenste gedrag als volwassene (Burgerschap) moet als kind geoefend worden. Onze Bijbelse opdracht onderstreept nog eens extra het belang van dit doel. Elke school besteedt hier uiteraard ook nu al aandacht aan, maar het is nog niet op elke school structureel (d.w.z. herkenbaar op het rooster/weekprogramma) aan de orde. Ook de gebruikte middelen zijn heel divers. We willen toe naar een situatie dat
26
de middelen en methodes de goedkeuring van de inspectie hebben en dus evidence based zijn.
Waar gaan we voor? Door aan dit doel te werken wordt het op alle scholen vanzelfsprekend dat hier structureel tijd aan besteed wordt. Elke school is hier dan ook op aan te spreken. De kinderen woorden door te werken aan dit doel beter voorbereid op hun rol als klein of groot burger. Ze hebben discipline om zich aan regels en afspraken te houden en hebben oog voor elkaar (empathie, invoelend vermogen) ontwikkeld.
Hoe stellen we vast of we dit doel hebben bereikt? We hanteren hierbij de volgende indicatoren: - Binnen de VCO-scholen wordt in 2017 herkenbaar en structureel gewerkt aan sociale integratie, democratisch burgerschap en identiteit. - De opvoedende rol van de leerkracht is in alle activiteiten terug te vinden, waardoor de school oefenplaats wordt voor het hanteren van democratische principes en het oplossen van conflicten. - Elke school hanteert vanaf het schooljaar 2015-2016 een erkend antipestprogramma en andere instrumenten om de vormingsdoelen te behalen. De afspraken worden geborgd door dit onderwerp op te nemen in de gesprekkencyclus die de directeuren met de algemeen directeur voeren.
9. Het doel is om zoveel mogelijk kinderen te laten profiteren van het christelijk onderwijs. Hierdoor bereiken we ook dat we aan ons personeel een stabiele organisatie en baangarantie kunnen bieden. Het goede onderwijs dat we verzorgen willen we profileren. Onze organisatie is opgericht om christelijke basisscholen te stichten en in stand te houden. In onze koersuitspraken staat o.a. dat we onze teamleden een veilige omgeving willen schenken. Baanzekerheid kan ook bijdragen aan het ervaren gevoel van veiligheid. Daartoe moeten we minimaal streven naar behoud van marktaandeel, maar beter is nog dat we een lichte, beheersbare groei realiseren. Wij zijn ervan overtuigd dat we iets goeds te bieden hebben. Daar willen we zoveel mogelijk kinderen van mee laten profiteren. Om aan onze mogelijke klanten duidelijk te maken wat we te bieden hebben zullen we ons moeten profileren en ouders aan ons moeten binden. Scholen zullen de onderwijseigen bescheidenheid iets moeten laten varen en trots mogen laten zien voor goede resultaten.
Waar gaan we voor? We willen minimaal ons marktaandeel behouden. Beter nog is het realiseren van een lichte groei. Ondanks de groei in de afgelopen jaren, zijn we er door de bezuinigingen toch ongeveer 8 formatieplaatsen op achteruit gegaan.
Hoe stellen we vast of we dit doel bereikt hebben? We hanteren hierbij de volgende indicatoren: - We streven minimaal naar behoud van ons marktaandeel door 1 maal per jaar een aandachttrekkende bijeenkomst te houden in die gebieden waar de mogelijkheden van groei het grootst zijn: op dit moment Drielanden en Waterfront. - Elke school is zich bewust van het belang van positieve publiciteit. Zij tonen dat door zich wervend op te stellen naar ouders. - Met VCO Hierden is een vorm van samenwerking of fusie gerealiseerd. Met andere christelijke scholen kunnen er vormen van samenwerking ontstaan. - De relatie met de gemeente blijft positief. Dit doel wordt geborgd door hier jaarlijks over te spreken in de voortgangsgesprekken tussen de directeuren en de Algemeen Directeur.
27
10. Binnen VCO realiseren we gedifferentieerd onderwijs. In onze koersuitspraken staat o.a.: - We waarderen en ontwikkelen de unieke talenten die we in onszelf en anderen tegenkomen en we willen leren van de fouten die we maken. - Op onze scholen verzorgen we onderwijs waarin we de ontwikkelingsmogelijkheden van elk kind optimaal benutten. Niet alleen vanuit de opdrachten die Passend Onderwijs ons geeft, maar ook vanuit onze eigen opdrachten willen we zoveel mogelijk aansluiten bij de behoefte en de zorgvraag van de kinderen. Ook nu gebeurt dat. Echter nog niet door alle leerkrachten op een structurele wijze. Soms gebeurt het wel en soms ook weer niet.
Waar gaan we voor? We willen bereiken dat er in onze scholen zo nauw mogelijk wordt aangesloten bij het niveau, de snelheid en de interesse van de kinderen. De leerkrachten willen we toerusten door training en instructie dat zij in staat zijn de stof op tenminste 3 niveaus aan te bieden en daarnaast ruimte te vinden aandacht te geven aan kinderen met een OPP. In de instructie en in de verwerking wordt de differentiatie zichtbaar.
Hoe stellen we vast of we dit doel bereikt hebben? We hanteren hierbij de volgende indicatoren: - In 2016 vindt het onderwijsaanbod bij de basisvaardigheden tijdens de instructielessen in een groep plaats in ten minste 3 niveaus. Daarnaast is er ruimte voor kinderen met een OPP. - Bij vergaderingen en collegiale consultatie in het team is klassenmanagement en differentiatie een vast punt van aandacht. - In 2016 beschrijven alle VCO-scholen in de schoolgids op welke wijze het leerstofjaarklassensysteem flexibel wordt toegepast (m.a.w. de schoolgids beschrijft de differentiatievormen). De indicatoren worden besproken en tegen het licht gehouden tijdens de voortgangsgesprekken met de directeur. Daarnaast wordt er op alle scholen (of via onderlinge visitatie of door een extern onderzoek) vastgesteld in hoeverre het doel in 2016 is behaald.
Het SBP ontslaat ons niet van de plicht om rekening houden met de actuele ontwikkelingen. Niet alles is te voorzien. Soms zullen we voorrang moeten geven aan niet geplande zaken. Dat is niet erg. We weten op voorhand dat er dingen komen die onze plannen zullen doorkruisen. De doelen in het SBP vormen echter wel een kompas dat richting geeft aan onze ontwikkeling. Hier ligt het zwaartepunt voor de komende jaren. Daarnaast is het ook goed ons te realiseren dat er binnen de organisatie veel meer gebeurt. Over de onderwijsinhoud, omgang met ouders, het identiteitsbeleid, het personeelsbeleid enz. zijn afspraken gemaakt waar we in dit SBP niets van terug vinden. Is het er daarom niet? Of is het niet belangrijk? Zeker niet. Het vormen echter in dit bestek geen onderwerpen waar we grote koerswijzigingen in willen doorvoeren. De afspraken hierover worden uitgevoerd en vergen soms onderhoud en kleine bijstellingen die opname in het SBP niet rechtvaardigen.
28
7. Samenhang tussen SBP en operationele plannen Het SBP geeft de richting van het beleid voor de komende jaren aan. Op basis van de gestelde doelen in het SBP, komen we tot een jaarplanning voor het schooljaar 20142015 enz enz. Looptijd en evaluatie van het SBP Het SBP heeft een looptijd van 4 jaar. Indien nodig kan het op onderdelen tijdens deze looptijd bijgesteld worden. Een tussentijdse evaluatie vindt in ieder geval na 2 jaar (mei 2016) plaats. Dit gebeurt op basis van evaluatie van het lopende beleid en op basis van interne en externe ontwikkelingen. Jaarlijks wordt een gezamenlijk onderwerp tegen het licht gehouden, beoordeeld en worden er conclusies getrokken uit de bevindingen. 1. De kwaliteitskaart Kwaliteitsbeleid wordt in alle VCO-scholen in het schooljaar 2015-2016 behandeld. 2. Op VCO-niveau wordt de kwaliteitskaart IPB behandeld in het schooljaar 20162017 3. De kwaliteitskaart Ouderbetrokkenheid en –tevredenheid wordt in alle VCO-scholen in het schooljaar 2017-2018 behandeld. 4. De kwaliteitskaart Opbrengsten wordt in alle VCO-scholen in het schooljaar 20182019 behandeld.
VCO Harderwijk, juni 2014.
29
