Strategisch Beleidsplan 2011-2015
Vereniging voor Gereformeerd Primair Onderwijs
1
Bezoekadres: Industrieweg 22 Postadres:
9804 TG Noordhorn Postbus 6 9800 AA Zuidhorn
Telefoon:
0594-600549
E-mail:
[email protected]
Website:
www.noorderbasis.nl
Algemeen directeur:
Roelof van den Berg
Directeur onderwijs en kwaliteit:
Henk Schipper
Noorderbasis houdt per 1 augustus 2012 de volgende Gereformeerde basisscholen in Noord-Nederland in stand:
De Opbouw in Blije (03AX) De Fontein in Buitenpost (21NI) De Schakel in Dokkum (06HJ) De Parel in Drachten (08HJ) Johannes Calvijn in Groningen (09JG) De Triangel in Groningen (04DE01) Johannes Bogerman in Grootegast (04DE) Het Kompas in Harlingen (08HJ01) De Mikkelhorst in Haren (06NB) De Rank in Haulerwijk (08RY) De Spoorwijzer in Heerenveen (03ZV) Rehoboth in Hoogkerk (06EB) Oranje Nassau in Kootstertille (03HS) De Springplank in Leek (14ZB) Johannes Bogerman in Leeuwarden (06EC) Onder de Wieken in Oldehove (22LV) De Rank in Roden (01WQ) De Wiekslag in Schildwolde De Brug in Zuidhorn (09JJ)
2
Inleiding: Een Meerjarig Strategisch Beleidsplan........................................................ 4 0.
Christelijke identiteit .................................................................................... 5
1.
Visie en Beleid ............................................................................................ 7
2.
Personeel ..................................................................................................10
3.
Leiderschap en management .......................................................................12
4.
Cultuur en klimaat ......................................................................................14
5.
Middelen en voorzieningen...........................................................................15
6.
Management van onderwijs- en ondersteunende processen .............................17
7.
Waardering................................................................................................20
8.
Opbrengsten ..............................................................................................21
Bestuursakkoord PO-Raad en OCW .........................................................................22 INDEX .................................................................................................................27
3
Inleiding: Een Meerjarig Strategisch Beleidsplan Op 7 juli 2011 is in het directeurenoverleg in het Karmelklooster te Drachten besloten om een meerjarig strategisch beleidsplan te maken voor de periode 2011-2015. Op 22 september 2011 eveneens in Karmel is de eerste aanzet daartoe gegeven. Besloten is om het INK model als kader te nemen en aan de hand daarvan de verschillende domeinen te beschrijven.
Elk van deze tien domeinen is volgens een vaste opzet beschreven: - Waar staan we voor; wat zijn onze uitgangspunten t.a.v. dit domein? - Waar gaan we voor; welke doelen willen we bereikt hebben in 2015? - Hoe weten we dat; hoe en waardoor kunnen we weten of het beleid behaald is? Aan de beschrijving van de diverse domeinen gaat een inleidend hoofdstuk vooraf waarin we kernachtig proberen te verwoorden wat onze levensbeschouwelijke identiteit is. Het voorbereidende werk is gedaan in werkgroepen van locatie-directeuren onder voorzitterschap van de directeur onderwijs Henk Schipper, die ook de redactie over het stuk heeft gevoerd.
4
0.
Christelijke identiteit
Noorderbasis is een vereniging van gereformeerde scholen. De gereformeerde identiteit is leidend voor al ons werk in en voor de scholen. In dit woord vooraf leggen we uit wat dit betekent. De hierna volgende acht domeinen moeten tegen deze achtergrond worden gelezen. Niet elke keer zijn daar expliciet gereformeerde uitgangspunten genoemd. 1 Christelijke identiteit: Christus centraal “Gereformeerd” betekent in onze optiek in essentie niets anders dan ‘christelijk’. Maar wat is dat christelijke dan? Gods Woord, de Bijbel, is de enige gezaghebbende bron voor ons geloof. De belijdenisgeschriften, die Gods Woord naspreken, vatten dat kernachtig samen. Daarin staat Christus centraal. Jezus Christus, de Zoon van God, is ons door onze hemelse Vader gegeven als onze enige Verlosser - door het kruis. Onze redding uit de zonde is voor de volle honderd procent het werk van God door Christus. We worden alleen uit genade behouden. Die genade wordt ons deel door het geloof: het geloof is de band die ons met Christus verbindt. Alleen door waar geloof in Hem worden we gered van de zonde. Dit geloof is niet onze verdienste, maar een gave van de Heilige Geest. In het christelijke geloof gaat het er dus vooral om dat we alles wat we nodig hebben, in en buiten de school, zoeken in Hem: Jezus. Dan mag heel ons leven gericht zijn op het eren en verheerlijken van de heilige God die we kennen als de Drie-enige: Vader, Zoon en Heilige Geest. Deze uitgangspunten zijn o.a. al ontdekt in de 16 e eeuw en opgeschreven in documenten: de belijdenisgeschriften. Gereformeerde identiteit: Christus alleen en helemaal! Als het zo is, dat “Gereformeerd” in essentie niet anders is dan “christelijk, welke specifieke eigen accenten leggen gereformeerde christenen dan in hun geloofsbeleving en vormgeving? Er is meer te noemen, maar we noemen drie, voor ons wezenlijke punten. 1. Het is gereformeerd om God te eren omdat Hij het initiatief nam en neemt naar mensen toe. Hij is altijd opnieuw de Eerste: daarover gaat de Bijbelse leer van de verkiezing. Dat eeuwige plan werkt God uit in Zijn eeuwig verbond met de gelovigen en hun kinderen. Dit verbond spreekt van Gods eindeloze liefde en trouw, en is vol van zijn beloften. Al deze beloften (van vergeving, vernieuwing en eeuwig leven) zijn in Jezus Christus waarheid. Daarom worden kinderen gedoopt. De doop verwijst naar die beloften. 2. Het is gereformeerd om God te kennen als de God die spreekt. Hij heeft ons zijn Woord gegeven, de Bijbel. Daarvan geloven wij dat het door de Geest van God is ingegeven. Het is dezelfde Geest die ons leert om dat Woord in onze levens te horen, te begrijpen en toe te passen en om zo ons leven vorm te geven. Wij kennen God daarnaast uit zijn grote werken in de schepping rondom ons. 3. Het is gereformeerd om God te kennen als de God die zich een volk vergadert. Het gaat dan over de gemeente die het lichaam van Christus is en een woonplaats van God. Geloven is een persoonlijke verbondenheid met God, een verbondenheid die voor alles beleefd en gevoed wil worden in de gemeenschap van de kerk van Jezus Christus.
1
In dit document gebruiken we het woord “gereformeerd” uitsluitend als er verwezen wordt naar de school of de vereniging als instituut. Gaat het om identiteit dan gebruiken we het woord “christelijk” . 5
Gereformeerde school: Christus laten ervaren Wat betekent het nu concreet voor de schoolpraktijk als we zeggen dat we Jezus Christus centraal stellen en Hij alleen. Wat betekent dat voor het onderwijs en het omgaan met elkaar? 1. We hebben allereerst veiligheid, transparantie en eerlijkheid hoog in het vaandel. In Christus vinden we de moed om ons kwetsbaar op te stellen, om zwak te zijn, om niet op onszelf en onze eigen vaardigheden te vertrouwen maar volledig op Jezus en de kracht en wijsheid van zijn Geest, om fouten toe te geven, om vergeving te vragen, om recht door zee te zijn, om helder en tegelijk barmhartig te zijn. Kortom: we beleven dag in dag uit wat het betekent om van genade te leven en om die genade aan elkaar uit te delen. 2. Wij zien alle kinderen als unieke schepselen van God. Ze mogen er allemaal zijn in hun eigenheid, met hun eigen gaven. 3. Gereformeerd onderwijs is Bijbelgetrouw onderwijs. Het Bijbelonderwijs op onze school heeft als doel, dat de kinderen Christus leren kennen. Naar Hem verwijzen alle geschiedenissen en beelden uit het Oude Testament. In Hem openbaart God Zich volledig. Als we God als Vader willen leren kennen, moeten we bij Jezus zijn. Zo helpen wij de kinderen om zich door Christus geliefd te weten en om steeds meer op Jezus te gaan lijken. 4. Dat betekent o.a. ook dat de school bij uitstek de plek is waar kinderen kunnen leren wat het verschil is tussen religie (geloven beleven en vormgeven als het vervullen van godsdienstige plichten) en relatie (geloven beleven en vormgeven als een vertrouwelijke, persoonlijke en intieme relatie met Jezus Christus, die je Verlosser en Heer is). 5. Onze school is een school die zich heel nauw verbonden weet met kerk en gezin. Op alle drie de plaatsen gaat het om hetzelfde: leren leven met Christus. 6. Wij streven ernaar om zonden en gebreken (bij leerkrachten, ouders en kinderen) eerlijk te benoemen, te belijden en te bestrijden. 7. Onze acht pedagogische uitgangspunten en doelen: dienst, gehoorzaamheid, zelfstandigheid, verantwoordelijkheidsbesef, gewetensvorming en verwondering, individualisering en zelfkennis, worden allemaal ingekleurd door het geloof in Christus.2 8. De naam van Jezus staat centraal, ook als het gaat om het groeien in gehoorzaamheid, het laten zien van de negen vruchten van de Geest: liefde, blijdschap, vrede, lankmoedigheid, vriendelijkheid, goedheid, trouw, zachtmoedigheid, zelfbeheersing (Galaten 5:22). Deze negenvoudige vrucht was en is volmaakt zichtbaar in het leven van Christus.
2
Deze acht pedagogische uitgangspunten en doelen hebben alle scholen van Noorderbasis in hun schoolplannen opgenomen en verder uitgewerkt
6
1.
Visie en Beleid
1.1
Waar staan we voor? Noorderbasis staat voor goed, Bijbelgetrouw onderwijs. Vanuit onze gereformeerde grondslag, verwoord in de statuten, bieden de scholen van Noorderbasis goed onderwijs aan kinderen in de basisschoolleeftijd. Dit alles in een veilig klimaat, waarin kinderen zich gekend weten, door goed toegeruste en gemotiveerde leidinggevenden en leerkrachten. Noorderbasis legt het accent op de ononderbroken ontwikkeling van ieder kind. Ieder kind wordt gezien als een uniek schepsel van God. We willen de kinderen in alle opzichten maximaal tot bloei laten komen, waarbij voortdurend gezocht wordt naar een optimale afstemming van het onderwijs op de individuele behoeften. De basisvaardigheden krijgen bijzondere aandacht, maar sociaal-emotionele vaardigheden, eigen verantwoordelijkheid en creativiteit worden niet vergeten. Vanuit dit vertrekpunt komen zes richtinggevende doelstellingen naar voren: 1. De scholen van Noorderbasis stralen een herkenbare christelijke identiteit uit 2. De scholen van Noorderbasis behalen hoge resultaten op elk gebied 3. De leerlingen, ouders, medewerkers van Noorderbasis en de inspectie zijn tevreden over de kwaliteit van de scholen 4. Noorderbasis heeft enthousiaste, betrokken en competente medewerkers, die hun werk doen vanuit hun christelijk geloof 5. Noorderbasis is een financieel gezonde organisatie; 6. De scholen van Noorderbasis hebben een adequaat, eigentijds voorzieningenniveau 7. De scholen leveren een constructieve bijdrage aan Noorderbasis als totale organisatie en omgekeerd. Alle beleid van Noorderbasis moet uiteindelijk leiden tot realisatie van deze doelen. Deze zullen nadrukkelijk worden gecommuniceerd met alle geledingen van de organisatie en zullen ook herkenbaar terug te vinden zijn, zowel op bestuursniveau als ook op schoolniveau. Beleid De directeuren van Noorderbasis zijn integraal verantwoordelijk voor alles wat er op de basisschool gebeurt en gebeuren moet. Anders dan vroeger zijn zowel het beleid van de school als de opbrengsten openbaar en moet verantwoording worden afgelegd aan ouders, bevoegd gezag en inspectie. Dat doet de school ook; zij legt verantwoording af aan alle belanghebbenden over de identiteit en de kwaliteit van het onderwijs en wat daarin verbeterd moet worden. Om de goede dingen te doen en die ook goed te doen, wordt gebruik gemaakt van een integraal en cyclisch systeem van kwaliteitszorg. Dit is beschreven in het schoolplan van iedere school en is gebaseerd op het toezichtskader van de inspectie. Scholen passen dit model integraal toe. Startpunt van de (vierjaarlijkse) cyclus ligt bij het opnieuw in beeld brengen van de actuele situatie. Op basis daarvan vindt bezinning, planning en uitvoering plaats. Verbeterpunten worden omgezet in actieplannen.
1.2
Waar gaan we voor? Visie Noorderbasis honoreert dus enerzijds de eigenheid van iedere school; dit komt tot uitdrukking in het verschil in beginsituatie en dus het verschil in voornemens. Daarnaast is ook verbondenheid een belangrijk item. Met elkaar vormen wij Noorderbasis en samen willen wij kinderen die aan ons zijn toevertrouwd 7
kwalitatief goed onderwijs bieden. Samen met de ouders dragen wij deze verantwoordelijkheid. We zien het daarom als wenselijk dat deze gezamenlijke verantwoordelijkheid vorm krijgt in gedeelde zorg en een hoge mate van ouderparticipatie in onze scholen. Onze beleidsplannen. zowel die op bovenschools niveau als die op het niveau van de scholen (schoolplan), zijn ambitieus én realistisch. Medewerkers kennen die plannen, staan er achter en dragen bij aan de uitvoering en realisatie ervan. Optimaal communiceren is in dit kader van groot belang. Als Noorderbasis staan we niet op een eiland. We participeren in allerlei netwerken: het samenwerkingsverband WSNS (zorgfederatie), de samenwerkingsverbanden passend onderwijs, het lokaal onderwijsbeleid, centra voor jeugd en gezin (CJG), provinciale overleggen enz. Er zijn contacten met het voortgezet onderwijs, gericht op de ononderbroken ontwikkeling van groep 1 tot in het VO. In het kader van de VVE (Voor- en Vroegschoolse Educatie) en de wet OKE, behoort er ook een ononderbroken ontwikkeling te zijn van 0 t/m 7 jaar. Ook daarin zijn contacten: kinderopvang, peuterspeelzalen en consultatiebureaus. Beleid De scholen maken in hun schoolbeleid duidelijk welke aandachtspunten vanuit hun zelfevaluatie, (recent) inspectierapport en/of tevredenheidsonderzoeken omgezet worden in beleidsvoornemens. Het planmatig werken vanuit de Demingcyclus (PDCA) moet herkenbaar terug komen in de jaarlijkse schooljaarplannen. Er wordt met name ingezet op het verbeteren en borgen van indicatoren waarvan aangetoond is dat die een directe invloed hebben op betere leerprestaties: didactisch handelen, leerlingenzorg, kwaliteitszorg. Daarnaast richten de scholen zich op het bevorderen van de christelijke identiteit. Het systeem van kwaliteitszorg is besproken in het directeurenoverleg en vastgesteld. De schoolplannen 2011-2015 kennen school specifieke onderdelen, maar er zijn ook hoofdstukken die gelijkluidend zijn, o.a. dat over kwaliteitszorg. Zo blijkt ook uit de schoolplannen eigenheid én verbondenheid. De slag naar meer cyclisch en systematisch werken moet nog worden uitgebreid naar de medewerkers. Met name het grondig analyseren van leerresultaten (op school-, groeps- en kindniveau) en het op basis daarvan planmatig werken moet nog verder worden ontwikkeld. 1.3
Hoe weten we dat?
Het systeem van kwaliteitszorg, zoals verwoord in de schoolplannen, is ingericht en geïmplementeerd, In de halfjaar gesprekken met de directeur onderwijs worden de toetsresultaten en de analyse daarvan besproken, De schooldirectie rapporteert twee keer per jaar over de voortgang van de schoolontwikkeling zoals die was voorgenomen in het schoolplan, Met zowel nieuwe ouders als nieuwe leerkrachten wordt gesproken over de christelijke identiteit van onze scholen, Iedere leerkracht kan verwoorden wat Noorderbasis verstaat onder de christelijke identiteit en draagt die uit, Uit de tweejaarlijkse tevredenheidsonderzoeken onder ouders, leerkrachten en kinderen komt naar voren dat men de christelijke identiteit herkent, De scholen van Noorderbasis zijn ook uiterlijk te herkennen als “gereformeerde scholen” van Noorderbasis, 8
In schoolplannen, schoolgidsen en websites staat kort samengevat wat wij verstaan onder de christelijke identiteit, Alle scholen hebben in hun jaarplanning activiteiten opgenomen gericht op het vormgeven van de christelijke identiteit
9
2.
Personeel
2.1
Waar staan we voor? Het personeelsbeleidsplan van Noorderbasis begint met een hoofdstuk over identiteit, visie en beroepscode. In de beroepscode wordt een handvat gegeven om de identiteit in het beroepsmatig functioneren nader te omschrijven. Personeelsleden kunnen ook op basis van deze beroepscode worden aangesproken op hun gedrag. Personeelsbeleid staat niet op zichzelf. Wij staan voor integraal personeelsbeleid; het is terug te vinden in de verschillende functies en instrumenten die bijdragen tot de persoonlijke groei van de medewerker en zo aan de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. In het personeelsbeleidsplan zijn alle onderdelen van IPB uitvoerig omschreven. Hier volstaan we met het noemen een aantal hoofdlijnen. Er zijn duidelijke taak- en functieomschrijvingen. Dit is van belang om een helder beeld te hebben wie wat doet binnen de organisatie en wat het belang hiervan is voor het onderwijs. Op basis hiervan zijn competentieprofielen opgesteld. De hierin beschreven competenties zijn een vast onderdeel van de bijbehorende functionerings- en beoordelingsgesprekken. Deze gesprekken maken, naast de POP gesprekken, deel uit van de gesprekscyclus. Deze cyclus heeft tot doel om op een gestructureerde manier actief aan de eigen ontwikkeling binnen de organisatie te werken. Van alle gesprekken wordt een verslag gemaakt. Het bekwaamheidsdossier is een geordende verzameling van gegevens die aantoont dat de leerkracht bekwaam is en deze bekwaamheid onderhoudt in afstemming met het beleid van de school. De belangrijkste taak van een leerkracht is uiteraard het lesgeven. Daarnaast wordt van de leerkracht verwacht dat er een percentage van de betrekkingsomvang wordt besteed aan deskundigheidsbevordering, voor- en nawerk en overige taken. In de CAO is vastgelegd welk percentage van de normjaartaak van een medewerker uit deskundigheidsbevordering bestaat. Noorderbasis heeft een begin gemaakt met functiedifferentiatie door de invoering van de functiemix. Leerkrachten die aan bepaalde voorwaarden voldoen kunnen ingeschaald worden in de LB-schaal. Los van de functiemix kunnen IB-ers onder bepaalde vooraarden ook in aanmerking komen voor de LB-schaal.
2.2
Waar gaan we voor? Noorderbasis gaat voor deskundige, kwalitatief goede en betrokken leerkrachten, die werken vanuit hun christelijk geloof. Ze maken actief deel uit van een lerende organisatie. De visie achter resultaatgericht management gaat er van uit dat mensen gemotiveerd zijn en blijven als ze doen waar ze goed in zijn, een zinvolle bijdragen kunnen leveren en zich kunnen ontwikkelen. Mensen werken het best als duidelijk is wat hun taak is, als hun opdrachten helder zijn, als ze weten wat er van hen wordt verwacht, als ze betrokken worden, als ze ruimte krijgen om zelfstandig te werken en ze daarbij duidelijke feedback krijgen. Zie ook 3.2. Op de scholen van Noorderbasis begeleiden we toekomstige collega’s (stagiaires). Voor nieuwe en beginnende leerkrachten is er een begeleidingstraject op school.
10
2.3
Hoe weten we dat?
Het personeelsbeleidsplan (incl. beroepscode) is een levend document en is bekend bij alle medewerkers; Noorderbasis beschikt over voldoende en competent personeel; Startende medewerkers worden begeleid om vroegtijdige uitval te voorkomen en te zorgen dat ze uitgroeien tot capabele, vitale en gemotiveerde leerkrachten; Ieder personeelslid krijgt en neemt zelf de verantwoordelijkheid voor de eigen ontwikkeling en welbevinden; Persoonlijke ontwikkeling is gerelateerd aan schoolontwikkeling en met name gericht op vergroten van didactische vaardigheden; Ieder personeelslid onderhoudt een bekwaamheidsdossier dat voldoet aan de eisen van de wet BIO en de afspraken in het personeelsbeleidsplan; Iedere leidinggevende krijgt en neemt de verantwoordelijkheid om medewerkers te stimuleren en te faciliteren; Personeelsbeleid is gericht op in-, door- en uitstroom van personeel; Mobiliteit wordt gezien als een kans op verdere ontplooiing; Medewerkers zijn tevreden over Noorderbasis als werkgever; Medewerkers zijn tevreden over de mogelijkheden tot participatie en inspraak; Het ziekteverzuim binnen Noorderbasis in gelijk aan of lager dan het landelijk gemiddelde.
11
3.
Leiderschap en management
3.1
Waar staan we voor? Noorderbasis staat voor goed, christelijk onderwijs. Goed leiderschap en management zijn daarvoor noodzakelijke voorwaarden binnen de organisatiestructuur; zij staat tevens daaraan ten dienste. Leiderschap binnen Noorderbasis kenmerkt zich door geestelijk, spiritueel leiderschap. De leider inspireert, motiveert en stimuleert de leerkrachten om drager te zijn van de identiteit, om kwaliteit te leveren op alle fronten en veiligheid te bieden aan kinderen. Goed leiderschap en management kenmerkt zich voor ons door: - bewaken, uitbouwen en uitdragen van de christelijke identiteit, - sturing op primaire processen. De schoolleiding is zich er voortdurend van bewust dat het gaat om het behalen van hoge leerresultaten onder optimale pedagogische en sociale omstandigheden. Die omstandigheden zijn noodzakelijke voorwaarden voor het leren; tegelijk zijn het ook doelen in zichzelf: de kinderen worden op school ook gevormd en opgevoed, bv in het groeien naar zelfstandigheid, het dragen van verantwoordelijkheid en het omgaan met elkaar. Sturing op primaire processen houdt ook in dat de schoolleiding voortdurend alert is op de professionele ontwikkeling van de leerkrachten, met name op het gebied van het didactisch handelen, het klassenmanagement en de leerlingenzorg. De schoolleiding weet mensen te motiveren en te stimuleren. Hij is in staat om te beoordelen; structureel als het gaat om de ontwikkeling van leerkrachten en incidenteel ingeval van disfunctioneren. Hij ontwikkelt zich ook zelf. - doelgericht denken. De schoolleiding weet waar hij met z’n school naar toe wil. Hij heeft dat verwoord in het schoolplan 2011-15 en stuurt daar op. - tactisch en empatisch handelen. De schoolleiding kan al naar gelang de omstandigheden en de persoon de juiste aanpak kiezen (situationeel leiderschap) - hoog ambitieniveau. De schoolleiding heeft ten aanzien van de opbrengsten van zijn school een hoog ambitieniveau. Hij heeft hoge verwachtingen van zijn medewerkers en stimuleert dat zij op hun beurt dat hebben met betrekking tot de leerlingen. - ondernemerschap. De schoolleiding maakt een optimaal gebruik van het hem toegekende budget. Hij behaalt hiermee optimaal “rendement”. Hij ziet de school als onderdeel van een bredere gemeenschap. Hij ziet kansen en benut die voor zijn school. Hij speelt in op te voorziene wijzigingen in de omstandigheden. Hij zet zijn school positief “op de kaart”, door er te zijn in nuttige netwerken, in de wijk enz. ondersteunen. - De schoolleiding zorgt er voor dat de leerkrachten voldoende gefaciliteerd zijn om hun primaire taak te kunnen uitvoeren Directeuren zijn in eerste instantie zelf verantwoordelijk voor het op niveau houden en uitbouwen van de hiervoor benodigde NSA-competenties. Zij scholen zich hierin, zowel in teamverband als individueel. Zij zijn in staat te reflecteren op eigen handelen en dat bij te stellen. Zij zijn bereid van elkaar te leren.
3.2
Waar gaan we voor? Noorderbasis richt zich de komende planperiode tot 1 augustus 2015 op resultaatgericht management. Resultaatgericht management gaat er van uit dat - de school z’n eigen doelen stelt, gebaseerd op objectieve waarnemingen,
12
-
er met het bovenschools management afspraken worden gemaakt over faciliteiten die nodig zijn om die doelen te bereiken, het bovenschools management zich in principe niet bemoeit met het proces dat de school volgt om die doelen te bereiken, tenzij doelen niet behaald worden, de schoolleiding twee keer per jaar verantwoording af legt over het behaalde resultaat,
Dit gebeurt nadrukkelijk niet vanuit een afrekencultuur. De aansturing van de leidinggevende is er op gericht kinderen goed onderwijs te laten ontvangen en de professionals tot hun recht te laten komen. Het is hierbij van belang dat leidinggevenden op de hoogte zijn van verandermanagement, zodat ze de veranderingen die nodig zijn goed kunnen begeleiden en implementeren. De visie achter resultaatgericht management gaat er van uit dat mensen gemotiveerd zijn en blijven als ze doen waar ze goed in zijn, een zinvolle bijdragen kunnen leveren en zich kunnen ontwikkelen. 3.3.
Hoe weten we dat?
We hebben voldoende en goed gekwalificeerde schooldirecteuren; ze voldoen aan de competenties zoals beschreven door de NSA (zie functieboek) Bestuur en management hebben een voorbeeldfunctie binnen de uitvoering van het beleid, stellen kaders, bewaken deze en geven ruimte voor de invulling van de uitvoering; De medewerkers zijn tevreden over de kwaliteit van hun leidinggevende, de helderheid van het beleid en de relatie tussen beleid en werkelijkheid Medewerkers ervaren een “wij-gevoel” Er wordt planmatig en resultaatgericht gewerkt Leerkrachten worden jaarlijks door hun directeur beoordeeld. Rollen, taken en verantwoordelijkheden van alle lagen in de organisatie zijn concreet en eenduidig vastgelegd in het managementstatuut De bovenschoolse directie en de directeuren van de scholen zijn op de hoogte van alle taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden De bovenschoolse directie en de directeuren van de scholen kennen veranderstrategieën en kunnen die toepassen Directeuren leveren een bijdrage in de ondersteuning van hun collegadirecteuren, b.v. in intervisie
13
4.
Cultuur en klimaat
4.1
Waar staan we voor? Alle beleidsterreinen dragen bij aan een professioneel werkklimaat. Er is een cultuur waarbinnen collegialiteit, verantwoordelijkheid, van elkaar leren, het nastreven van excellente kwaliteit en het afleggen van verantwoordelijkheid gangbaar zijn. Personeel is aan te spreken op de beroepscode.
4.2
Waar gaan we voor? Het beleid dat binnen Noorderbasis gevoerd wordt, draagt bij aan het welbevinden van de medewerkers. Respectvol en efficiënt communiceren zijn daarbij belangrijke factoren. Er is een professioneel werkklimaat, waarbij het accent valt op positieve zaken. Wij willen ons vooral richten op wat mogelijk is, op kansen benutten en gelegenheid scheppen. Wij willen dat onze medewerkers initiatief tonen en dat successen gevierd worden. Noorderbasis gaat uit van kwalitatief goede en betrokken medewerkers die actief deel uitmaken van een lerende organisatie. Een professioneel werkklimaat is een belangrijke voorwaarde voor het blijven leren van de medewerkers.
4.3
Hoe weten we dat? Op alle niveaus is sprake van een professionele cultuur; Elke school van Noorderbasis heeft een herkenbaar profiel en onderscheidt zich van de andere scholen in de nabije omgeving; Noorderbasis geeft gelegenheid tot scholing en training aan alle niveaus van de organisatie; Op alle scholen worden ouders actief betrokken bij de ontwikkeling van de kinderen.
14
5.
Middelen en voorzieningen
5.1
Waar staan we voor? Huisvesting en uitrusting De schoolgebouwen van Noorderbasis moeten uitdagende leeromgevingen zijn. Alle ruimtes, maar ook de pleinen, zijn netjes en opgeruimd en veilig voor kinderen en medewerkers. De kamers van de directeur en de IB-er zijn voor gasten eenvoudig te vinden. Qua voorzieningen beschikken scholen over eigentijdse leermethodes en ICT. Het centrale kantoor in Noordhorn is representatief voor Noorderbasis. Alle gebouwen zijn uitnodigend en transparant. Ze zijn toegankelijk voor mindervaliden. Financiën Er wordt altijd, zowel door de bovenschoolse organisatie als de scholen, geopereerd binnen de vastgestelde begroting. Een begroting is meer dan een budget. Er hoort als regel altijd een plan bij. Met het beschikbare geld wil je doelen bereiken. Schooldirecteuren zetten de aan hen beschikbaar gestelde middelen in om de gestelde doelen te bereiken. Ze leggen daar ook verantwoording over af. De meerjarenbegroting is solide en transparant en is gekoppeld aan uit te voeren beleid in de planperiode. Er wordt op transparante wijze verantwoording afgelegd over de inzet van de middelen.
5.2
Waar gaan we voor? Huisvesting en uitrusting De scholen zijn inspirerende accommodaties die de mogelijkheid bieden om schoolidealen, waar mogelijk in relatie tot kinderopvang, te realiseren. Daarvoor is het nodig dat scholen hun visie op een ‘uitdagende leeromgeving’ beschrijven. Verkeersveiligheid om de school is een voortdurende punt van aandacht. Medewerkers ervaren het centrale kantoor in Noordhorn als een professionele werkplek waar men laagdrempelig kan binnenstappen, ondersteuning kan vragen en krijgen en waar men bijvoorbeeld kan vergaderen. Ook externen ervaren het kantoor als een professionele werkplek. We staan voor de uitdaging om, met name, de ICT op een hoger niveau te tillen. Dit geldt zowel de kwaliteit van de hardware als de educatieve inzet in het onderwijs. Financiën De uitdaging voor Noorderbasis ligt voorlopig nog op het gezond maken en houden van de organisatie en tegelijk de kwaliteit van het onderwijs omhoog brengen. Idealiter zou het zo moeten zijn dat het totaal van de jaarlijkse afschrijvingen het investeringsplafond van dat jaar is. Het is de moeite waard om eens goed te kijken of er nog schaalvoordeel te behalen is als het gaat om contracten op allerlei gebied.
5.3
Hoe weten we dat? Huisvesting en uitrusting De schoolgebouwen van Noorderbasis zijn aan de buitenkant herkenbaar als “gereformeerde basisscholen”; De schoolgebouwen van Noorderbasis zijn veilig, netjes, functioneel en kwalitatief goed; 15
Onderwijsconcepten worden vertaald naar wensen met betrekking tot huisvesting en leermiddelen en zo mogelijk in meerjarenplannen/begroting; Er is een meerjarig onderhoudsplan, zodat het onderhoud van de gebouwen efficiënt en adequaat kan worden uitgevoerd; Er is een meerjarig investeringsplan voor meubilair en ICT; Alle scholen hebben een meerjarig investeringsplan voor leermiddelen; Alle schoolgebouwen hebben een aantrekkelijke uitstraling (imago toegankelijkheid en functionaliteit), waarin ook de identiteit tot uitdrukking komt; Het centrale kantoor in Noordhorn wordt door medewerkers en externen als gastvrij en professioneel ervaren; De mensen die in de scholen en in het centrale kantoor werken vinden de fysieke arbeidsomstandigheden daar goed; Medewerkers en leerlingen gaan verspilling tegen; Er is een goed functionerend management informatiesysteem; Zowel Noorderbasis als geheel als alle scholen van Noorderbasis hebben aantrekkelijke, actuele websites; Alle gemeenschappelijke documenten, beleidsnotities en protocollen zijn overzichtelijk en toegankelijk op de website geplaatst.
Financiën De financiële bedrijfsprocessen zijn voor betrokkenen inzichtelijk; De financiële positie van de vereniging is gezond en voldoet aan de eisen van de overheid; Vanuit een meerjarenbegroting is inzicht in de investeringsruimte; Risico’s worden voortdurend gemonitord en bestreden; De planning & control cyclus is goed ingericht; Er is een meerjarig formatieplan, dat rekening houdt met de prognoses van de leerlingenaantallen.
16
6.
Management van onderwijs- en ondersteunende processen
6.1.
Waar staan we voor?
Het primaire proces: onderwijskundig Het primaire proces (= alle pedagogische en didactische facetten van het onderwijs) is het belangrijkste beleidsgebied binnen onze scholen. Wij zijn er immers om onderwijs te verzorgen. Daarbij gaat het ons om de totale ontwikkeling van kinderen: cognitief, sociaal-emotioneel, creatief. De basis daarvoor is een goed pedagogisch klimaat. De schoolleider is in de eerste plaats onderwijskundig leider. Scholen van Noorderbasis profileren zich individueel. Dat betekent dat op bovenschools niveau alleen in algemene zin over aspecten van het primaire proces wordt gesproken. Het bovenschoolse management heeft een belangrijke rol in monitorende en controlerende zin. Ieder jaar legt het bovenschoolse management verantwoording af aan de onderwijsinspectie over de onderwijskwaliteit van de scholen. De schooldirecteuren leggen verantwoording af over het gevoerde schoolbeleid (onderwijskundig en financieel) in de managementgesprekken met en de rapportages aan het bovenschoolse management. Als Noorderbasis zien wij de leerkracht als de belangrijkste succesfactor bij het leren van kinderen op school. We laten ons hierbij inspireren door good practices die in onderzoek hun waarde hebben bewezen. Het secundaire proces: ondersteunend Het secundaire proces ondersteunt het primaire. Bepaalde onderdelen van het secundaire proces (zorgstructuur, kwaliteitszorgsysteem) worden verzorgd of ondersteund op bovenschools niveau. Er wordt planmatig en cyclisch gewerkt. In de periode die voor ons ligt moet passend onderwijs vorm en inhoud krijgen. Een van de activiteiten die de scholen in de aanloop daar naartoe moeten ondernemen is het opstellen van een ondersteuningsprofiel. Daarin geven scholen aan wat ze aan ondersteuning kunnen bieden. De scholen van Noorderbasis nemen in de planperiode 2011-2015 hun zorgstructuur onder de loep en passen die zo nodig aan. Afstemming van instructie, verwerking en leertijd, handelingsgericht werken e.d. vragen om herijking van het didactisch handelen en de leerlingenzorg. Er worden per school kwaliteitteams opgericht bestaande uit directeur, IB-er en taallees- en rekencoördinator. Noorderbasis heeft het bestuursakkoord van 17 januari 2012 tussen PO-Raad en OCW voor de periode 2012-2015 onderschreven.3 De daarin geformuleerde ambities zijn vertaald naar de eigen situatie. Opbrengstgericht werken is een belangrijk bestanddeel van dat akkoord. 6.2
Waar gaan we voor?
Het primaire proces: onderwijskundig Wij gaan voor een goed pedagogisch klimaat en voor een christelijke identiteit Wat het meten van de opbrengsten aan het einde van de basisschool betreft gebruikt iedere school de CITO Eindtoets. De eindopbrengsten van het onderwijs op alle scholen van Noorderbasis zijn goed. Gemiddeld scoren we minstens op het landelijk gemiddelde en er zijn geen zwakke scholen. 3
Zie brief van het Ministerie van OCW van 7 februari 2012 17
De tussenresultaten voor taal /lezen en rekenen liggen minstens 10% hoger dan het landelijk gemiddelde. In termen van ParnasSys minstens 3,3. Rekenen en taal/lezen/spelling blijven de belangrijkste aandachtsgebieden in de komende periode. Daarnaast krijgen de kennisgebieden (aardrijkskunde, geschiedenis en biologie) extra aandacht als het gaat om het kennisaspect. Maar natuurlijk worden sociaal-emotionele ontwikkeling en de creatieve gebieden niet vergeten De zorg voor leerlingen zowel die aan de “onderkant”, voor wie een eigen ontwikkelingsperspectief wordt vastgesteld, als de meer- en hoogbegaafde leerlingen wordt planmatig uitgevoerd. Het secundaire proces: ondersteunend Alle medewerkers van Noorderbasis zijn actief betrokkenen, die actief deel uit maken van een lerende organisatie. Zij zijn de spil van de organisatie. Ze zijn competent en bekwaam en werken aan verdergaande professionalisering. Dit komt ten goede aan de kinderen. Scholen hebben een goed toetsbeleid, waarmee de ontwikkeling gevolgd kan worden van het individuele kind, de groep en de school als geheel. Ook van de jongste kinderen wordt de ontwikkeling gevolgd door middel van observaties. Toetsgegevens worden vastgelegd in een geautomatiseerd leerlingvolg- en administratiesysteem. Vanuit dit systeem, ParnasSys, worden trends in resultaten gegenereerd die mede de input vormen voor het te voeren beleid op drie niveaus: kind, groep en school. Achterliggende gedachte hierbij is dat schooldirectie en het bovenschoolse management tijdig worden geïnformeerd en zonodig kunnen ingrijpen als de ontwikkelingen achterblijven. In elke laag van de organisatie moet het vanzelfsprekend zijn om systematisch zelfevaluaties te houden om tot kwaliteitsverbetering te komen. Op schoolniveau doen we dat eens in de vier jaar. Eens per twee jaar houden we tevredenheidsonderzoeken. Veel zaken zijn inmiddels uitgewerkt in de bovenschoolse notitie Opbrengst gericht werken. Deze notitie moet jaarlijks worden geactualiseerd. Processen dienen zodanig te zijn ingericht dat planmatig wordt gewerkt aan de realisatie van de doelen die binnen Noorderbasis zijn geformuleerd. Ontwikkelingen worden gevolgd, betrouwbare sturingsinformatie wordt gegenereerd, opbrengsten worden in kaart gebracht en adequate ondersteuning wordt geboden op het gebied van personeel, onderwijs, organisatie, financiën en huisvesting. 6.3
Hoe weten we dat?
Noorderbasis heeft op basis van de gezamenlijk geformuleerde ambities in het bestuursakkoord eigen ambities geformuleerd en realiseert die ook De kwaliteit van het onderwijs, gemeten in tussen- en eindresultaten, wordt door de inspectie als minstens voldoende beoordeeld (basisarrangement) Ook als het gaat om het kennisaspect van de wereldoriënterende vakken scoren de scholen van Noorderbasis voldoende We werken planmatig en cyclisch aan de verbetering van onze resultaten Er zijn resultaat gegevens beschikbaar voor een goede monitoring en deze zijn inzichtelijk voor betrokkenen De scholen van Noorderbasis hebben een goede zorgstructuur en bieden passend onderwijs aan alle leerlingen De zorg wordt planmatig uitgevoerd, geëvalueerd en zonodig bijgesteld De scholen van Noorderbasis hebben beleid voor meer- en hoogbegaafde leerlingen Ouders zijn tevreden over de ‘eerstelijnszorg’ die de school biedt De scholen van Noorderbasis geven betekenisvol onderwijs dat gekenmerkt wordt door de identiteit en dat ook anderszins aansluit bij de leerlingenpopulatie 18
Leerlingen zijn enthousiast over hoe zij zich ontwikkelen en welke competenties zij verwerven en vergroten Leerlingen voelen zich gekend en veilig op school Ouders zijn tevreden over het onderwijsaanbod en de onderwijsresultaten.
19
7.
Waardering 1. Waar staan we voor? Waardering door personeel Onze medewerkers doen gemotiveerd en enthousiast hun werk en zij voelen zich veilig. Waardering door leerlingen en ouders We weten hoe onze klanten (ouders en leerlingen) over ons denken. Zij zijn tevreden en ervaren onze scholen als kwalitatief goed en veilig. Waardering door de inspectie Ieder jaar heeft de inspectie een bestuursgesprek met de bovenschoolse directie. We weten hoe de inspectie onze scholen beoordeelt. 2. Waar gaan we voor? Waardering door personeel Iedere twee jaar meten we de tevredenheid van de medewerkers. Wij willen dat men de school als organisatie en Noorderbasis als werkgever positief waardeert. Waardering door leerlingen en ouders Iedere twee jaar meten we de tevredenheid van de leerlingen en de ouders. Wij willen dat zij tevreden zijn over de school. Waardering door de inspectie Jaarlijks heeft de inspectie een bestuursgesprek met de bovenschoolse directie. De inspectie stelt dan het toezichtsarrangement per school vast. Wij willen dat alle scholen onder het basisarrangement vallen. 3. Hoe weten we dat? Waardering door personeel en waardering door leerlingen en ouders Wij hanteren bij iedere meting dezelfde vragenlijsten; Op een vierpuntsschaal scoren we minimaal 2,8; Waardering door de inspectie Alle scholen vallen onder het basisarrangement
20
8.
Opbrengsten
8.1
Waar staan we voor? Noorderbasis is een ambitieuze vereniging die zich duidelijk wil profileren als een scholengroep die bijbelgetrouw en kwalitatief hoogstaand onderwijs verzorgt. Onze scholen behalen goede resultaten; onze leerlingen en ouders zijn tevreden. Dat geldt ook voor de inspectie. De scholen van Noorderbasis stralen een herkenbare christelijke identiteit uit. Daarnaast is Noorderbasis ook een goede werkgever: onze medewerkers zijn tevreden over de arbeidsomstandigheden en voelen zich veilig. Op school- en bovenschools niveau zijn de financiën op orde; er zijn kengetallen beschikbaar die in het jaarverslag worden verantwoord. We analyseren trends en stellen beleid zo nodig bij op grond van deze analyses. Om dat te bereiken werken we planmatig, volgens het INK model en binnen de Deming-cyclus (PDCA). Opbrengstrapportages dienen als basis voor analyse en verbetering. De scholen van Noorderbasis behalen leerresultaten die op grond van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht. Dat is over het algemeen bovengemiddeld.
8.2
Waar gaan we voor? De onderdelen “Hoe weten we dat?” van elk van de INK domeinen zijn prestatie indicatoren. De schooldirectie rapporteert in het jaarverslag aan de bovenschoolse directie op basis van deze prestatie indicatoren. De bovenschoolse directie rapporteert eveneens over de voor hem geldende indicatoren.
8.3
Hoe weten we dat?
Elke school werkt aan het realiseren van de prestatie indicatoren op schoolniveau; De cyclus van planning & control is op alle niveaus in de organisatie ingevoerd (meerjaren ontwikkeling, jaarplannen, managementrapportages; Op basis van indicatoren en streefgetallen worden onze opbrengsten systematisch en verenigingsbreed in kaart gebracht, gevolgd en verbeterd; Resultaten worden trendmatig geanalyseerd. Op basis van de kengetallen en de analyses wordt beleid ontwikkeld en zo nodig bijgesteld; De directeuren houden de leeropbrengsten stelselmatig bij en rapporteren hierover aan de bovenschoolse directie; De directeuren rapporteren jaarlijks aan de bovenschoolse directie over de in- en uitstroom van leerlingen; Financiele kengetallen op bovenschools niveau zijn beschikbaar. Deze kengetallen worden trendmatig geanalyseerd; Personele kengetallen zijn beschikbaar en zijn trendmatig geanalyseerd. Op basis van de kengetallen en de analyses wordt beleid ontwikkeld en zo nodig bijgesteld.
21
BIJLAGE Bestuursakkoord PO-Raad en OCW
Bestuursakkoord PO-Raad en OCW
Noorderbasis
1. Ambitie: scholen werken opbrengstgericht
1. Ambitie: scholen werken opbrengstgericht
Streefdoel 2015: 60% van de basisscholen werkt opbrengstgericht.
Streefdoel 2015: 100% van onze scholen werkt opbrengstgericht.
2. Ambitie: schoolbesturen formuleren meetbare doelen voor het beoordelen van de eigen leerlingprestaties
2. Ambitie: op bestuursniveau zijn meetbare doelen geformuleerd voor het beoordelen van de leerlingprestaties
Streefdoel 2015: nagenoeg alle schoolbesturen stellen meetbare doelen.
Streefdoel 2015: Eindtoets minimaal landelijk gemiddelde; LVS toetsen minimaal 2,1 punt boven de ondergrens van de inspectie. Alle scholen gebruiken een genormeerd instrument voor sociale competenties bv Viseon of SCOL.
3. Ambitie: scholen met leerlingen met een leerlinggewicht meten de opbrengsten van de leerlingen in de groepen 1 en 2, door observaties, of een vorm van toets of checklist.
3. Ambitie: onze scholen meten de opbrengsten van de leerlingen in de groepen 1 en 2, door observaties, of een vorm van toets of checklist.
Streefdoel 2015: bijna alle scholen met leerlingen met een leerlinggewicht meten de opbrengsten in groep 1 en 2.
Streefdoel 2015: alle scholen meten de taal en rekenontwikkeling in groep 1 en 2 met een genormeerd instrument
4. Ambitie: scholen bieden een gericht onderwijsaanbod voor cognitief talentvolle en hoogbegaafde leerlingen.
4. Ambitie: scholen bieden een gericht onderwijsaanbod voor cognitief talentvolle en hoogbegaafde leerlingen.
Streefdoel 2015: 90% van de basisscholen heeft een dergelijk aanbod. De grensscore bij de eindtoets voor de beste 20% leerlingen
Streefdoel 2015: 90% van onze scholen heeft een dergelijk aanbod. De grensscore bij de eindtoets voor de beste 20% leerlingen
Toelichting / commentaar Henk Schipper Opbrengstgericht werken (OGW) is nu al behoorlijk ingeburgerd. Het kan verder worden bevorderd door directies te scholen in Opbrengstgericht leiderschap Wij hebben meetbare doelen gesteld voor de Eindtoets (minimaal landelijk gemiddelde) en voor technisch lezen, begrijpend lezen, rekenen en spelling.
In onze scholen wordt de ontwikkeling van jonge kinderen gevolgd met Rekenen voor kleuters en Taal voor kleuters
Wij hebben onze plusklas. In september 2012 start er een cursus voor 1 persoon per school. Het is de bedoeling dat zij de kennis verspreiden in het team.
22
is in 2015 gestegen.
is in 2015 gestegen.
5. Ambitie: scholen betrekken ouders actief bij de ontwikkeling en leerprestaties van hun leerlingen.
5. Ambitie: scholen betrekken ouders actief bij de ontwikkeling en leerprestaties van hun leerlingen.
Streefdoel 2015: 60% van de basisscholen en 75% van de (v)so scholen betrekt ouders met dit doel.
Streefdoel 2015: 60% van onze scholen betrekt ouders met dit doel.
6. Ambitie: er zijn geen zeer zwakke scholen meer.
6. Ambitie: er zijn geen zeer zwakke scholen meer.
Streefdoel 2015: er zijn nog maximaal 35 zeer zwakke basisscholen.
Streefdoel 2015: er zijn geen zwakke en zeer zwakke scholen meer
7. Ambitie: leraren volgen en analyseren systematisch de voortgang in de ontwikkeling van hun leerlingen. Ook stemmen leraren de instructie, verwerking en onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling van leerlingen.
7. Ambitie: leraren volgen en analyseren systematisch de voortgang in de ontwikkeling van hun leerlingen. Ook stemmen leraren de instructie, verwerking en onderwijstijd af op verschillen in ontwikkeling van leerlingen.
Streefdoel 2015: nagenoeg alle leraren, in basisonderwijs en (voortgezet) speciaal onderwijs, zijn bekwaam op deze punten.
Streefdoel 2015: nagenoeg alle leraren zijn bekwaam op deze punten
8. Ambitie: leraren en schoolleiders werken voortdurend aan hun professionalisering en registreren zich als zodanig in het beroepsregister voor leraren en voor schoolleiders.
8. Ambitie: leraren en schoolleiders werken voortdurend aan hun professionalisering en registreren zich als zodanig in het beroepsregister voor leraren en voor schoolleiders.
Streefdoel 2015: 50% van de leraren en nagenoeg alle schoolleiders zijn als zodanig geregistreerd.
Streefdoel 2015: 60% van de leraren en alle schoolleiders zijn als zodanig geregistreerd
9. Ambitie: scholen voeren een goed en effectief HRMbeleid. In dat verband is er voor leraren een
9. Ambitie: scholen voeren een goed en effectief HRMbeleid. In dat verband is er voor leraren een
Dit verdient nader onderzoek. Afhankelijk daarvan kan de ambitie opnieuw worden geformuleerd. Het moet niet gaan om het betrekken van ouders bij schoolactiviteiten als schoolreis of als leesmoeder en evenmin om deelname in AR of MR, maar om partnerschap in de ontwikkeling van kinderen
Veel scholen hebben dit in hun schoolplan staan. Het verder ontwikkelen van deze vaardigheden verdient de grootst mogelijk aandacht en een systematische aanpak
Het register voor directeuren bestaat al lang (www.nsa.nl). Het register voor leerkrachten (www.registerleraar.nl) is pas in de lucht.
Deze afspraken zijn al gemaakt in het personeelsbeleidsplan.
23
bekwaamheidsdossier en vindt er jaarlijks minimaal één formeel beoordelings- of functioneringsgesprek plaats. Daarnaast is de kwaliteit van de begeleiding en ondersteuning van beginnende leraren verbeterd.
bekwaamheidsdossier en vindt er jaarlijks minimaal één formeel beoordelingsgesprek plaats en minimaal één functioneringsgesprek. Daarnaast is de kwaliteit van de begeleiding en ondersteuning van beginnende leraren verbeterd.
Streefdoel 2015: Voor bijna alle leraren (ook in het (v)so) is er een bekwaamheidsdossier en jaarlijks een formeel beoordelings- en/of functioneringsgesprek. Minstens 80% van de startende leraren (ook in het (v)so is tevreden over de begeleiding.
Streefdoel 2015: Voor minstens 95% van alle leraren is er een bekwaamheidsdossier. Met alle leraren wordt jaarlijks een formeel beoordelings- en functioneringsgesprek gevoerd. Minstens 80% van de startende leraren is tevreden over de begeleiding.
10. Ambitie: schoolbesturen geven hun onderwijsopbrengsten transparant weer via het te ontwikkelen informatiesysteem Vensters PO en scholen gebruiken Vensters PO voor het evalueren van de eigen opbrengsten en kwaliteit.
10. Ambitie: wij geven onze onderwijsopbrengsten transparant weer via het te ontwikkelen informatiesysteem ‘Vensters PO’ en gebruiken deze voor het evalueren van de eigen opbrengsten en kwaliteit.
Streefdoel 2015: alle scholen maken hun opbrengsten transparant in Vensters PO (50% voor het (v)so) en 70% van de basisscholen (25% in het (v)so) gebruikt Vensters voor het evalueren van de eigen doelstellingen voor kwaliteit en opbrengsten.
De ambitie m.b.t startende leraren is voor ons nieuw
Dit is een nieuw fenomeen dat in 2012 door de PO-Raad wordt uitgewerkt
Streefdoel 2015: minstens 70% van onze scholen maken hun opbrengsten transparant in Vensters PO en gebruikt die voor het evalueren van de eigen doelstellingen voor kwaliteit en opbrengsten.
Middelen Het realiseren van de ambities vanuit het bestuursakkoord, betekent een forse inspanning van de PO-sector. Ten behoeve van de extra inspanningen ten aanzien van opbrengstgericht werken en professionalisering ontvangen schoolbesturen aanvullende middelen, die worden toegevoegd aan de prestatiebox. Naast de bestaande middelen voor taal en rekenen in de bestemmingsbox (regeling bekostiging 2011/2012: € 15,58 per leerling) en de middelen vanuit het programma 'Cultuureducatie met Kwaliteit' (regeling versterking cultuureducatie: € 10, 90 per leerling), wordt de prestatiebox gevoed door de intensiveringen voor het basisonderwijs 24
uit het regeerakkoord. Deze aanvullende bekostiging heeft betrekking op taal en rekenen, hoogbegaafden, toetsen en professionalisering van leraren en schoolleiders. Daarnaast worden de middelen voor het programma wetenschap en techniek toegevoegd aan de prestatiebox. Het totaalbedrag van de prestatiebox bedraagt voor het basisonderwijs circa €130 miljoen in 2012, oplopend tot circa €150 miljoen vanaf 2014. 2012
2013
2014
2015
36,1
36,8
25,1
25,1
6,7
6,7
6,7
6,7
11,7
17,5
17,5
17,5
Toetsen (lovs)
18
18
20
20
Professionalisering
42
70,1
70,1
70,1
Cultuureducatie
18
18
18
18
132,5
167,1
157,4
157,4
Taal en rekenen Wetenschap en techniek Hoogbegaafden
totaal
Eén en ander resulteert in de volgende bekostiging van het bestuursakkoord voor het kalenderjaar 2012. In onderstaande schema's, zijn de bedragen voor 2012 opgedeeld in een bedrag voor de laatste 7 maanden van 2011/2012 en de eerste 5 maanden van 2012/2013. Het totale bedrag voor het kalenderjaar 2012 wordt in maart 2012 uitbetaald. De bovenstaande bekostigingonderwerpen in het kader van het bestuurakkoord zijn allemaal van toepassing op het regulier- en speciaal basisonderwijs. Voor het (V)SO zijn de afspraken in kader van opbrengstgericht werken op de onderdelen "wetenschap en techniek" en "hoogbegaafden" niet van toepassing. Basisonderwijs en speciaal basisonderwijs Totaal 2012 2011/2012
2012/2013
laatste 7 mnd
eerste 5 mnd
Opbrengstgericht werken4
36,87
17,32
19,55
Professionalisering
19,11
8,91
10,20
Subsidie cultuureducatie
4,55
4,55
subtotaal prestatiebox
60,53
26,23
Bestemmingsbox taal en rekenen
9,05
9,05
Regeling versterking cultuureducatie
6,36
6,36
Bedrag per leerling
75,94
41,64
34,30
Prof. schoolleiders (bedrag per school
1.942
1.133
809
34,30
4
Onder opbrengsten verstaat de inspectie niet alleen de cognitieve prestaties van leerlingen, maar ook de sociale competenties van leerlingen en het vermogen van een school om leerlingen vast te houden en zonder vertraging of schooluitval door hun schoolloopbaan te leiden.
25
Wat 2012 betreft: het “oude geld” (€ 15,41) zit al in begroting 2012 en heeft dus al een bestemming. Het nieuwe geld (€ 60,53) is nog beschikbaar evenals het vaste bedrag per school (m.u.v. de nevenvestigingen!!). Er zijn al afspraken over een cursus hoogbegaafdheid voor 1 persoon per school in het najaar van 2012. De kosten daarvan (€ 4600, - = € 2,10 per leerling) worden ten laste gebracht van de prestatiebox . Wat wordt van schoolbesturen verwacht? • Aansluitend bij de Code Goed Bestuur is het Meerjarig Strategisch Plan hét document waarin de landelijke ambities vertaald moeten worden naar concrete doelstellingen voor de eigen scholen. Vervolgens komen de doelstellingen uit dit Meerjarig Strategisch Plan terug in de jaarlijkse begroting en in het jaarverslag. Besturen die nog geen Meerjarig Strategisch Plan hebben dienen dit begin 2012 op te stellen, in overleg met de omgeving van de school, de ouders en de medezeggenschap. Eind 2012 gaat OCW na in hoeverre schoolbesturen hier daadwerkelijk mee aan de slag zijn gegaan. • Bij het stellen van deze doelen voor de scholen en het kiezen van een geschikte aanpak om ze te verwezenlijken, kan gebruik worden gemaakt van de expertise bij School aan Zet. Zie www.schoolaanzet.nl. • Voor de doelen die op bestuursniveau worden geformuleerd bieden de ambities van het bestuursakkoord het kader. Besturen en scholen hebben alle vrijheid om zelf prioriteiten te stellen binnen dat kader. Zo kan bijvoorbeeld worden besloten alleen op opbrengstgericht werken in te zetten, of om vooral werk te maken van de professionalisering van leraren. Ook bij de besteding van de prestatiebox kunnen eigen accenten worden gelegd. Wanneer één school bijvoorbeeld veel investeringen in professionalisering nodig heeft, kan worden besloten vooral in die ene school te investeren en minder in andere scholen. Om deze keuzes weloverwogen te maken kan, indien nodig, een beroep doen op de experts bij School aan Zet. • Bij het jaarverslag moet een beknopt verslag als bijlage worden toegevoegd. In dit verslag worden de activiteiten vermeld die zijn ondernomen om de ambities uit het meerjarig strategisch beleidsplan te bereiken. Daarnaast moet worden ingegaan op de realisatie van de geformuleerde doelen.
26
INDEX afstemming, 6, 9 basisvaardigheden, 6 begrijpend lezen, 21 begroting, 14, 15, 25 bekwaamheidsdossier, 9, 10, 22 beroepscode, 9, 10, 13 beroepsregister, 22 bestuursakkoord, 16, 17, 23, 24, 25 Bijbelgetrouw, 6 BIO, 10 bovenschools management, 12 budget, 11, 14 CAO, 9 christelijk, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 16, 20 CJG, 7 Code goed bestuur, 25 competentie, 9, 11, 12, 18, 21 creativiteit, 6 cultuur, 13 deskundigheidsbevordering, 9 didactisch handelen, 7, 11, 16 directeur, 7, 12, 14 eindtoets, 21 financiële, 6, 15, 16 financiën, 6, 12, 17, 20 formatieplan, 15 functieboek, 12 functiedifferentiatie, 9 functiemix, 9 gebouw, 14, 15 geloof, 4, 5, 6, 9 gereformeerd, 4, 6, 7, 14 gesprekscyclus, 9 hoogbegaafd, 17, 21 huisvesting, 15, 17 ICT, 14, 15 identiteit, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9, 11, 15, 16, 17, 20 imago, 15 INK, 3, 20 inspectie, 6, 17, 19, 20, 21 integraal personeelsbeleid, 9 investeringsplan, 15 IPB, 9 kennisgebieden, 17 kinderopvang, 14 kleuters, 21 kwaliteit, 6, 9, 11, 12, 13, 14, 17, 22, 23 kwaliteitszorg, 6, 7 kwaliteitteams, 16 leerlingen, 6, 11, 15, 17, 19, 20, 21, 22 leerlingenzorg, 7, 11, 16 leermiddelen, 15
leiderschap, 11, 21 lokaal onderwijsbeleid, 7 meerjarenbegroting, 14, 15 meubilair, 15 Noordhorn, 14, 15 NSA, 11, 12, 22 ondersteuningsprofiel, 16 ontwikkelingsperspectief, 17 opbrengsten, 6, 11, 16, 17, 20, 21, 23 opbrengstgericht werken, 23, 24, 25 ouders, 5, 6, 7, 13, 19, 20, 22, 25 ParnasSys, 17 passend onderwijs, 7, 16, 17 PDCA, 7, 20 pedagogisch klimaat, 16 personeel, 9, 10, 17, 19 personeelsbeleidsplan, 9, 10, 22 planmatig, 7, 12, 16, 17, 20 plusklas, 21 POP, 9 PO-Raad, 2, 16, 21, 23 prestatiebox, 23, 24, 25 primaire proces, 11, 16 professionalisering, 17, 22, 23, 24, 25 rekenen, 17, 21, 23, 24 resultaat, 6, 9, 11, 12, 17, 20 resultaatgericht management, 9, 11, 12 samenwerkingsverband, 7 School aan Zet, 25 schoolgebouw, 14, 15 schoolgids, 8 schoolleiding, 11, 12 schoolplan, 5, 6, 7, 8, 11, 22 secundaire proces, 16, 17 sociaal-emotioneel, 6, 16, 17 sociale competenties, 21 spelling, 17, 21 technisch lezen, 21 tevredenheidsonderzoeken, 7, 17 toetsresultaten, 7 toezichtskader, 6 vensters PO, 23 verantwoording, 6, 12, 14, 16 visie, 9, 12, 14 voortgezet onderwijs, 7 waardering, 19 website, 8, 15 werkgever, 10, 19, 20 zelfevaluatie, 7 ziekteverzuim, 10 zorgfederatie, 7 zorgstructuur, 16, 17
27
