Meerjaren Strategisch Beleidsplan 2014-2016
Vereniging coPrisma
2
Inhoudsopgave
Inhoudsopgave ................................................................................................................................... 3 1.
Inleiding ...................................................................................................................................... 4
2.
Missie, strategie en scenario’s ................................................................................................... 5
3.
4.
5
2.1
Missie.................................................................................................................................. 5
2.2
Strategie ............................................................................................................................. 5
2.3
Scenario’s voor coPrisma ................................................................................................... 6
2.4
Toekomstvisie voor coPrisma ............................................................................................. 9
coPrisma en de ICCO Coöperatie ............................................................................................. 10 3.1
Lidmaatschap van de ICCO Coöperatie ............................................................................ 10
3.2
Meerjaren strategisch beleid ICCO Coöperatie ................................................................ 10
3.3
Operationalisering van de ‘strategy 2020’ ....................................................................... 11
Doelen en activiteiten coPrisma............................................................................................... 13 4.1
Strategisch beleid ICCO Coöperatie ................................................................................. 13
4.2
Institutionele fondswerving ............................................................................................. 13
4.3
Gezamenlijke programma-uitvoering .............................................................................. 15
4.4
Verbinding tussen coPrismaleden en de Coöperatie ....................................................... 16
Besluit ....................................................................................................................................... 17
3
1. Inleiding In dit Strategisch Meerjaren Beleidsplan 2014-2016 staan we voor de uitdaging om de positie van coPrisma te bepalen voor de periode na 2015. Dit is van belang omdat eind 2015 twee trajecten aflopen. Allereerst het subsidiekader MFS2 van de Nederlandse overheid. In de tweede plaats de Millennium development goals (MDGs), die een sturende werking hebben gehad op institutionele financieringen. In internationaal verband wordt nagedacht over Post2015 ontwikkelingsdoelen en –duurzaamheidsdoelen. Wat de implicaties zullen zijn voor institutionele fondsen is nog geheel onduidelijk (zie ook Contextanalyse in SMB Prisma). Daarnaast vraagt ook de samenwerking binnen de ICCO Coöperatie om strategisch beleid van coPrisma. De vereniging coPrisma ontvangt MFS2 subsidie via de ICCO Alliantie, voor de financiering van programma’s van haar leden en hun partners. Deze institutionele financiering voor coPrisma en haar leden loopt met ingang van 2016 af. Dit is voor de vereniging aanleiding om zich te bezinnen op haar ambities en mogelijkheden voor het verwerven van (institutionele) fondsen. Daarbij is het beleid van de Nederlandse overheid een belangrijke, maar zeker niet de enige factor. Gedurende de afgelopen maanden is meer duidelijkheid ontstaan over het beleid van de overheid en over de financieringsmodaliteiten. Het is bekend dat een algemeen subsidiekader als MFS (en van die omvang) verleden tijd is. Reeds in 2013 stond de samenwerking binnen de ICCO Coöperatie en binnen coPrisma, zowel in de uitvoering van het werk in het zuiden als in institutionele fondswerving, hoog op de bezinningsagenda van coPrisma. Gaandeweg hebben zich inzichten gevormd en beginnen zich lijnen voor nieuw beleid af te tekenen. Maar die zijn nog niet systematisch vastgelegd en verantwoord. Dit SMB wil in die behoefte voorzien. De vereniging bevindt zich in een veld dat de komende jaren nog verder ingrijpend zal veranderen. Wat betekenen die veranderingen voor de leden en als afgeleide daarvan voor coPrisma als vereniging, met haar stafkantoor? Hierop poogt dit SMBP een antwoord te geven. Dat zal nog in een zekere voorlopigheid zijn omdat het beeld voor de post2015 periode nog niet is uitgekristalliseerd. Tegelijkertijd is het bestuur van mening dat we ons reeds nu op die toekomst niet alleen moeten bezinnen maar ook moeten voorbereiden - en in feite zijn die voorbereidingen al begonnen. In de loop van dit en het volgende jaar zal het beeld ongetwijfeld duidelijker worden en zal besproken worden of en hoe dit plan geconcretiseerd en aangepast moet worden.
4
2. Missie, strategie en scenario’s 2.1 Missie De veranderende omstandigheden betekenen vooralsnog niet dat de missie van coPrisma wijzigt. De missie van coPrisma en de waarden die de vereniging in haar werk wil belichamen zijn dezelfde als die van Prisma. Missie Gedreven door Gods bewogenheid met deze wereld, werkt Prisma aan bevordering van verbetering van de situatie van mensen die lijden onder armoede en marginalisering, en van gerechtigheid in machtsverhoudingen en toegang tot bestaansmogelijkheden in mondiaal perspectief coPrisma doet dit op grond van de Bijbel als het Woord van God en het gemeenschappelijk belijden zoals dat is verwoord in de Apostolische geloofsbelijdenis. Kernwaarden: naastenliefde, rechtvaardigheid en rentmeesterschap
2.2 Strategie Voor een analyse van de context verwijzen we naar de Inleiding van het SMB van Prisma. We pakken hier de draad op bij de vraag: Wat gaat (het) coPrisma (kantoor) doen ter bevordering van het werk van haar leden? In de bovengenoemde inleiding wordt daarop in algemene zin geantwoord. De kernelementen die daarin naar voren komen worden hieronder kort samengevat. a) We1 werken op drie niveaus: zie onderstaande tabel. (De activiteiten genoemd achter de strategieën zijn indicatief, niet limitatief bedoeld). Niveau
Interventiestrategieën
a) Gewoonten, wet- en regelgeving
Directe armoedebestrijding: (verbeteren van) (beroeps)onderwijs, gezondheidszorg en voedselvoorziening, capaciteitsontwikkeling
b) Instituties en organisaties
Maatschappij-opbouw: Ondersteuning bij opzetten onderwijs(stelsel), gezondheidszorg(stelsel), onafhankelijke rechtspraak, bevorderen inclusieve economische groei, verbinden van kwetsbare groepen aan (economische) waardeketens; lobbyen op diverse niveaus; o.a. Internationale economische instituties (WB, IMF, e.d.);
c) Ethos, fundamentele waardenovertuigingen
Triple loop capacity building; Publieke theologie Evangelieverkondiging, gemeenteopbouw Voorbeeldgemeenschappen
b) We richten ons vooral op maatschappelijke organisaties c) We werken voornamelijk met Faith based organisations (voornamelijk christelijke) d) We maken, naast een waardenbenadering, in voorkomende gevallen gebruik van een rechtenbenadering
1
Met ‘we’ zijn hier in de eerste plaats de leden van coPrisma bedoeld en als afgeleiden voor zover dienstbaar aan de leden, coPrisma als organisatie
5
e) We werken zoveel mogelijk samen in een ‘multistakeholder’ benadering (programmatische benadering). f) De rollen die we zien voor de Noordelijke NGO’s (i.c. coPrismaleden en ICCO Cooperatie) zijn vooral: Strategische financier van actoren, vooral partnerorganisaties, (soms co-implementing) Makelaar van relaties tussen actoren Inbreng van expertise, met name in processen van capaciteitsontwikkeling Stimuleren van leerprocessen en kennisdeling in organisaties met het oog op innovaties Lobby en advocacy in de eigen context en wereldwijd; dit laatste vooral via netwerken. Daarbij tekenen we aan dat te verwachten valt dat de rol van strategisch financier minder belangrijk zal worden en die van makelaar en expert belangrijker. Ten eerste omdat fondsen voor Nederlandse NGO’s moeilijker verkrijgbaar zullen zijn. Ten tweede omdat Zuidelijke NGOs in toenemende mate penvoerder van institutionele fondsen zullen worden en de noordelijke dus door de zuidelijke ingehuurd zullen worden (of niet), hetgeen een omkering van rollen betekent. Ten derde omdat steeds grotere andere geldstromen (onder meer investeringen in economische activiteiten) van Noord naar Zuid en omgekeerd lopen en relatief de financiële donaties via NGO’s zullen afnemen. Dit laatste neemt overigens niet weg dat voorlopig voor grote bevolkingsgroepen in het Zuiden donaties voor diaconale en ontwikkelingsactiviteiten van groot belang blijven. In dit verband lijkt een belangrijke rol voor (een aantal) coPrismaleden om bevolkingsgroepen die dreigen achter te blijven bij economische ontwikkeling, daarop te doen aansluiten op een verantwoorde manier. Dit past heel goed bij het Meerjaren strategische plan (MASP) van de ICCO Coöperatie.
2.3 Scenario’s voor coPrisma De belangrijkste rollen voor coPrisma zijn de verbinding met de ICCO Coöperatie en (tot en met 2015) de coördinatie van de MFS 2 fondsen die via ICCO worden ontvangen. In het licht van de onzekerheid met betrekking tot institutionele fondsen voor coPrismaleden na 2015 is ook de toekomst van coPrisma onzeker. Dit is de reden waarom in het kader van het opstellen van dit SMB binnen de vereniging een discussie over scenario’s voor coPrisma heeft plaatsgevonden. We geven hier de voorgelegde scenario’s weer en het beleid dat het bestuur mede op grond van de inbreng van leden voorstelt. Scenario 1: Aanval is de beste verdediging De leden van coPrisma besluiten al de activiteiten hiervan onder te brengen bij de ICCO coöperatie; de leden die dat willen worden rechtstreeks lid van de coöperatie; coPrisma wordt opgeheven of coPrisma blijft in afgeslankte vorm bestaan als vereniging van die leden die niet direct lid worden van de coöperatie maar wel via coPrisma daarbij betrokken willen blijven (op een wijze vergelijkbaar met nu maar zonder eigen uitvoerende capaciteit. Sterke kanten Zwakke kanten - Betere bevordering van de - Leden verliezen coPrisma-zeggenschap over integratie van de diverse uitvoering van hun gemeenschappelijk programma’s en van gefinancierde programma’s interthematische samenwerking; - De relatie met de partners wordt mogelijk - coPrisma leden zijn directer bij de minder intensief coöperatie betrokken en maken - Mogelijk (enig) verlies van identiteit meer deel uit van de governance en - Leden kunnen over coöperatiebeleid van hebben (wellicht) meer invloed mening verschillen wat onderlinge samenwerking (bv in Prisma) onder druk zou kunnen zetten 6
-
-
-
Het sterkere coPrisma profiel kan weerstanden oproepen bij andere leden van de coöperatie en bij werkorganisatie zelf Mogelijk verlies van coPrisma samenwerking/synergie, het wordt meer 'ieder voor zich' in de Coöperatie De coPrisma leden kunnen door hun achterban aangesproken worden op alles wat door en namens ICCO wordt gedaan
Financiële implicaties Onduidelijk; het is de vraag of het overhead percentage dat nu door coPrisma wordt gebruikt beschikbaar komt voor de leden of bij de coöperatie blijft. Bij dit scenario passen de fondswervingsmodellen A1, B en C
Scenario 2: Samen sterk in groter geheel De leden van coPrisma besluiten al de uitvoerende programma-activiteiten hiervan onder te brengen bij de coöperatie. coPrisma blijft bestaan maar vervult alleen de verbindingsfunctie tussen de leden en de ICCO coöperatie (faciliteert het onderlinge overleg van de leden over de opstelling in de coöperatie en vertegenwoordigt de leden in de gremia van de coöperatie). Sterke kanten Zwakke kanten - In potentie eenvoudiger aansturing van - De directe zeggenschap van de leden over het programmabeheer en het programma’s van de partners wordt minder – bijbehorende financiële beheer van de afhankelijk van hoe een en ander wordt gemeenschappelijke programma’s georganiseerd. afhankelijk van het mandaat dat de - De directe partnerrelatie tussen coPrismalid en coPrisma leden geven aan de ICCO partners kan verzwakken vooral als de partner werkorganisatie. de Nederlandse NGO vooral als donor ziet - Grotere doelmatigheid van - Meer inzet van coPrismaleden zelf zal worden werkuitvoering gevraagd in samenwerkingstrajecten, omdat - Een delegatie van bepaalde rollen naar de coPrisma stafcapaciteit minimaal is de ICCO werkorganisatie kan een - Prisma ontvangt geen (directe) AKV van de gelijkwaardige partnerrelatie tussen MFS2 en de staf die aan uitvoering MFS 2 coPrisma leden en hun partners werkt zal niet meer bij Prisma werken. Houdt bevorderen de staf van Prisma voldoende voeling met de - Goede afstemming binnen coPrisma praktijk van OS om het eerste over positie en invloed in de Coöperatie handelingsperspectief goed in te vullen? Financiële implicaties In dit scenario heeft coPrisma alleen een vertegenwoordigende en coördinerende rol; de daarvoor benodigde staf zal gefinancierd moeten worden, mogelijk uit een deel van de overhead van gezamenlijk te werven institutionele fondsen, maar hiervan moeten ook de programmacoördinatie en implementatie gefinancierd worden. De capaciteit van het stafkantoor zal afnemen. De gevolgen van deze strategie op financieel gebied zijn wat moeilijker inzichtelijk te maken. Wel valt te verwachten dat EO-Metterdaad in dit scenario ook bij Prisma blijft maar de AKV daarvan is amper genoeg om de directe kosten te dekken.
7
Scenario 3: ‘Never change a winning team’ Handhaving van de huidige situatie, waarin naast het vertegenwoordigen van de leden in de coöperatie, coPrisma ook de programma-uitvoering van met gemeenschappelijk geworven institutionele fondsen blijft coördineren, in nauwe samenwerking met de Coöperatie. Sterke kanten Zwakke kanten - coPrismastaf speelt een actief coördinerende en - Mogelijke onduidelijkheid in verbindende rol, coPrismaleden hoeven dit zelf niet partnerrelaties over rollen coPrismaactief te doen (taken delegeren naar coPrisma) leden en ICCO werkorganisatie - coPrisma is actief betrokken in processen van - Inefficiëntie door meerdere lagen fondswerving en programma-implementatie, in programmacoördinatie en uitvoering waardoor coPrismaleden zichtbaar blijven binnen de - Door de afwachtende houding t.a.v Coöperatie en kansen kunnen grijpen samenwerking in de coöperatie kunnen - coPrismaleden kunnen gezamenlijk expertise en kansen gemist worden die met een procapaciteit financieren (binnen coPrisma) die leden actiever samenwerkingsbeleid wel afzonderlijk niet beschikbaar hebben gepakt zouden zijn. - Mogelijkheid voor coPrismaleden om actief in programma-uitvoering en partnercontacten betrokken te zijn - De jaren 2014 en 2015 vragen nog niet om drastische verandering. Er wordt nog afgewacht hoe de gemeenschappelijke institutionele fondswerving en programma-uitvoering gaat werken. Als de resultaten zouden tegenvallen dan is de investering in de samenwerking in de Coöperatie beperkt Financiële implicaties De kosten zijn, in vergelijking met de voorgaande strategieën, gemakkelijker te berekenen. Dit komt omdat er een minimum aan activiteiten wordt ondergebracht in de coöperatie. De inkomsten en uitgaven zullen grotendeels gelijk blijven Financieringsmodel moet ontwikkeld worden, waarbij coPrisma gefinancierd wordt deels vanuit contributies van de leden, deels vanuit overhead van nieuwe fondsen. Scenario 4: ‘Celebrating diversity’ Er komt geen overeenstemming binnen coPrisma, coPrisma wordt opgeheven, sommige leden worden direct lid van de coöperatie, andere verbreken de directe samenwerking met de coöperatie; coPrismaleden zoeken wel mogelijkheden van onderlinge samenwerking (bv onderaannemerschap bij leden die zich bij ICCO aansluiten, in de besteding van institutionele fondsen). Sterke kanten Zwakke kanten Maximale keuzevrijheid voor Alleen leden die lid worden van de Coöperatie hebben coPrismaleden, sluit aan bij de nog invloed op haar beleid. Geen gezamenlijke diversiteit van de leden en hun coPrisma-strategie eigen ontwikkelingsrichting na Verlies van synergie en impact die door MFSII samenwerking bereikt kan worden Mogelijkheid om bij te dragen aan een sterke protestants-christelijke ontwikkelings-organisatie wordt niet benut; Beeld van verdeeldheid zal niet positief ontvangen worden bij een groot deel van onze achterbannen Financiële implicaties Geen financiering voor coPrisma meer nodig. Leden besluiten zelf of en hoe ze samenwerking, evt. binnen de Coöperatie met mogelijk financiële implicaties daarvan. 8
2.4 Toekomstvisie voor coPrisma Op grond van de inbreng van de leden in gesprekken over deze scenario’s doet het bestuur het volgende voorstel ten aanzien van het beleid voor coPrisma: -
In 2014 en ten minste het eerste deel van 2015 handhaven van de huidige situatie (scenario 3)
-
In de loop van de komende maanden verder werken aan gemeenschappelijke institutionele fondswerving, met name binnen de coöperatie. Hierin heeft de Kerngroep IF van coPrisma, samen met de IF unit van de coöperatie het initiatief. Voor zover calls voorbij komen die niet passen binnen de Coöperatie maar waarop sommige leden wel in een gelegenheidscoalitie willen inschrijven, zal een van de leden zich als penvoerder moeten opwerpen en de indiening moeten ’trekken’.
-
Onder voorwaarden in de loop van 2015 en 2016 doorgroeien naar scenario 2. Voorwaarden hiervoor zijn ten minste: o Een manier en vorm van samenwerken in het Zuiden (decentralisatie) waarin de leden en hun partners zich herkennen; dit houdt onder meer in dat de verbindingen tussen de leden met hun achterbannen en de partners met hun achterban/doelgroepen, goed gefaciliteerd worden o Verbondenheid van (een deel van de) ICCO staf met identiteit en cultuur van coPrismaleden en hun partners o Een mate van succes in de gemeenschappelijke institutionele fondswerving o Vinden van een overlegstructuur tussen de directeuren van de coPrismaleden en de Raad van Bestuur van de ICCO Coöperatie voor uitwisseling van visie en ervaringen
-
De mogelijkheid om op een bepaald moment over te gaan op (een versie van) scenario 1 wordt open gehouden, maar op dit moment wordt daarover geen harde uitspraak gedaan.
9
3. coPrisma en de ICCO Coöperatie 3.1 Lidmaatschap van de ICCO Coöperatie In 2012 is de ICCO Coöperatie opgericht. coPrisma is één van de leden van de Coöperatie, naast Edukans en Kerk in Actie. In het Meerjaren Strategische Beleidsplan 2011-2015 van Prisma zijn verschillende strategische opties benoemd voor de relatie tussen Prisma en de Coöperatie (op dat moment was nog geen sprake van het oprichten van coPrisma als zelfstandige vereniging). De offensieve strategie hield in dat alle activiteiten van Prisma ondergebracht zouden worden in de Coöperatie. Aan het andere eind van het spectrum werd de defensieve strategie benoemd, waarin Prisma helemaal geen lid van de Coöperatie zou worden. Tussen die beide uitersten werden respectievelijk de strategie zwakten overwinnen en vermijd bedreigingen beschreven. Zwakten overwinnen betekende dat Prisma lid zou worden van de Coöperatie en alle activiteiten daarin zou onderbrengen met uitzondering van de bezinnings-, lobby- en beleidsvormingsactiviteiten in christelijk perspectief. In het scenario van vermijd bedreigingen zou Prisma lid worden van de Coöperatie maar slechts een minimum aan activiteiten in het coöperatief bedrijf onderbrengen. In het vorige beleidsplan werd ervoor gepleit een keuze te maken voor scenario twee, namelijk zwakten overwinnen. De argumenten hiervoor waren: - Het eerste handelingsperspectief (bezinning, lobby en beleidsvorming) blijft in hoge mate bij Prisma, en kan blijvend vanuit de eigen identiteit ingevuld worden - Samenwerking in de Coöperatie geeft Prisma mogelijkheden om vanuit haar eigen werk de coöperatie, waarvan men lid is, te beïnvloeden. Op die manier zou het eigen bezinningswerk ook een bredere uitstraling kunnen krijgen. - Door de uitvoering van MFS gefinancierde programma’s onder te brengen in de Coöperatie wordt, naar verwachting, de samenhang en daarmee de impact van de programma’s versterkt, de uitvoering doelmatiger, en krijgen leden toegang tot nieuwe netwerken voor kennisuitwisseling en vermoedelijk tot institutionele fondsen. - Door de intensievere samenwerking in de programma-uitvoering wordt het gezamenlijk leren versterkt, is meer specialisatie op bepaalde thema’s mogelijk en kan een gemeenschappelijke kwaliteitsslag gemaakt worden. De leden van Prisma hebben ingestemd met lidmaatschap van de ICCO Coöperatie. Deze beslissing heeft geleid tot de oprichting van coPrisma, om de verschillende verantwoordelijkheden van Prsima en coPrisma ook juridisch te regelen. Het beheer van de MFS2 subsidie en de daaraan verbonden programma-uitvoering is onder de verantwoordelijkheid van coPrisma gekomen. Prisma blijft verantwoordelijk voor bezinning, beleidsbeïnvloeding en bewustwording.
3.2 Meerjaren strategisch beleid ICCO Coöperatie Na de oprichting van de ICCO Coöperatie is een gezamenlijk meerjarenbeleidsplan ontwikkeld voor de periode tot 2020. Deze strategie is vastgelegd in het document Towards a just anddignified world. Strategy 2020. We noemen een aantal belangrijke elementen uit deze Strategy 2020: Het werk van de ICCO Coöperatie is gefundeerd in twee samenhangende basisprincipes: Bestaanszekerheid en bestaansrecht. We maken een beweging van thematische programma’s (MSF2) naar meer integrale en samenhangende programma’s met een sterkere geografische focus. Bestaanszekerheid: mensen ondersteunen zodat ze zelf in hun levensonderhoud kunnen voorzien. Programma’s gericht op versterking van ketens (met een focus op landbouw en 10
voedselbewerking), marktontwikkeling en het verbinden van (kwetsbare) groepen aan deze waardeketens; voedselzekerheid; beroepsonderwijs en ‘skills training’; duurzaamheid en ‘disaster preparedness’. Belangrijkste doelgroepen zijn kleine boeren. Bestaansrecht: bijdragen aan een samenleving waarin de rechten en waardigheid van mensen zijn gewaarborgd; doelgroep: vooral kwetsbare en minderheidsgroepen. Programma’s gericht op ‘empowerment’ van gemarginaliseerde groepen en versterken van het maatschappelijk middenveld. Focus: landrechten, SRGR. Voor ‘empowerment’ is ook onderwijs van belang (bv. alfabetisering) en een goede gezondheidszorg. In de programma’s wordt een verbinding gezocht tussen bestaanszekerheid en bestaansrecht; werken aan een inclusief economisch en financieel systeem, waarin mensen zelf verantwoordelijkheid dragen. Groei en rechtvaardigheid gaan samen op. De ICCO Coöperatie wil haar doelstellingen realiseren in samenwerking met een breed scala aan partners, overwegend organisaties in het maatschappelijk middenveld. De Coöperatie heeft een natuurlijk partnernetwerk van kerken en ‘faith-based’ organisaties, vanuit een gedeelde christelijke identiteit. Verder werken we samen met de private sector en overheden. Een ‘multistakeholder approach’ is belangrijk om te kunnen bijdragen aan systeemveranderingen. De Coöperatie ondersteunt bestaande coalities en netwerken maar kan ook zelf coalities samenbrengen, ‘engineering’. In het uitvoeren van programma’s zal een verschuiving plaatsvinden naar samenwerking met grotere partners (verminderen van bureaucratie, voldoen aan donoreisen, creëren van impact) en het uitvoeren van minder maar grotere programma’s. Verschillende vormen van partnerrelaties zijn mogelijk: co-creatie, co-implementatie, strategische financiering, (mede)ontwikkelen van waardeketens, investeren. Dit brengt een scala aan financieringsinstrumenten met zich mee, van subsidies tot investeringen en allerlei tussenliggende vormen. Institutionele fondswerving is een belangrijke uitdaging. De Coöperatie stelt zich ten doel om vanaf 2016 een budget van tenminste € 70 miljoen per jaar te hebben. Uitbreiding van het aantal leden van de Coöperatie is wenselijk.
Het meerjaren strategisch beleidsplan (MASP) van de ICCO Coöperatie vormt het kader waarbinnen ook coPrisma haar activiteiten uitvoert.
3.3 Operationalisering van de ‘strategy 2020’ coPrisma heeft het meerjarenbeleidsplan van de Coöperatie mede ontwikkeld en onderschrijft deze strategie. In 2014 zal de Strategy 2020 verder geoperationaliseerd worden. In deze verdere operationalisering zien we vanuit het perspectief van coPrisma enkele belangrijke aandachts- en ontwikkelpunten.
De ICCO Coöperatie is een gedecentraliseerde organisatie. In de structuur van de ICCO werkorganisatie ligt het primaat voor programma-ontwikkeling en het aanleveren van voorstellen voor fondswerving bij de 7 regiokantoren (onder verantwoordelijkheid van de regiomanagers). Het ‘global office’ in Utrecht speelt een coördinerende, adviserende en ondersteunende rol. Belangrijke doelstelling voor coPrisma: ontwikkelen (in Coöperatieverband) van contextspecifieke modellen voor decentraal werken die vooral gericht zijn op het ondersteunen van partner(coalitie)s en recht doen aan het principe van Co-responsibility maar ook aan het belang van noord-zuid partnerschappen. In de pilot in Centraal- en Oostelijk Afrika is hiermee in 2012 een start gemaakt maar de evaluatie hiervan heeft laten zien dat we de modellen van decentraal werken binnen de Coöperatie nog verder moeten doorontwikkelen. Aandachtspunten: commitment van coPrismaleden voor de ondersteuningsstructuur van de coöperatie in de regio’s, ruimte voor maatwerk 11
en diversiteit binnen coPrisma in het decentraal werken en verbindingen creëren, werken op regionaal of landenniveau, verantwoordelijkheden en mandaten, vergroten van ‘coresponsibility’ en eigenaarschap in het zuiden. Creëren van verbindingen tussen partners en programma’s van coPrismaleden (over de MFS2 grenzen heen) en de (partners en programma’s van) de ICCO werkorganisatie. In MFS2 zijn de coPrismaleden betrokken bij onderwijs-, gezondheids- en voedselzekerheidsprogramma’s. Deze thema’s blijven belangrijk, waarbij geldt dat voor de onderwijsprogramma’s de focus vooral zal komen te liggen op ‘skills training’ en voor gezondheidszorg op SRGR. Daarnaast ziet een aantal coPrismaleden ook kansen voor synergie op andere gebieden, bijvoorbeeld economische ontwikkeling. Twee belangrijke doelstellingen voor coPrisma: o Verbinden van coPrismaleden en hun partners aan integrale programma’s van de Coöperatie (bestaanszekerheid, bestaansrecht), creëren van synergie in het zuiden o Bijdragen aan het verder en beter verankeren van de thema’s onderwijs (skills) en SRGR in de programma’s van de Coöperatie (en fondswerving op deze gebieden) Partnerbeleid. coPrismaleden werken samen met een divers netwerk aan partners, op verschillende schaal. Bij de operationalisering van de Strategy 2020 is voor coPrisma belangrijk dat de diversiteit aan partners gewaarborgd blijft, waarbij we vooral ruimte blijven vragen voor kerken, FBO’s, organisaties die een sterke worteling hebben in kwetsbare doelgroepen. Tegelijkertijd zullen de coPrismaleden bij het werven van fondsen voor nieuwe programma’s kritisch beoordelen welke partners geschikt zijn om dergelijke programma’s met soms hoge donoreisen uit te voeren.
12
4. Doelen en activiteiten coPrisma Algemeen De kernrol van de vereniging coPrisma is de schakel- en verbindingsfunctie tussen de leden van coPrisma en de ICCO Coöperatie. Op strategisch niveau werken we aan de volgende doelstellingen: Creëren van overlegplatform voor de coPrisma-leden ter bevordering van onderlinge samenwerking en gemeenschappelijke beleidsbepaling in de Coöperatie Mede-vormgeven van het strategische beleid van de ICCO Coöperatie en de implementatie ervan Gezamenlijke institutionele fondswerving Gezamenlijke uitvoering en/of ondersteuning van programma’s of programmaonderdelen Verbinden van coPrismaleden en hun partners aan de ICCO Coöperatie, gezamenlijk leren en netwerken Hieronder werken we deze algemene strategische doelen verder uit.
4.1 Strategisch beleid ICCO Coöperatie coPrisma is één van de leden van de ICCO Coöperatie en daarmee medeverantwoordelijk voor het strategisch beleid en de implementatie ervan. Dit betekent dat binnen coPrisma overleg plaatsvindt over de koers van de ICCO Coöperatie en de wijze waarop coPrismaleden deze willen beïnvloeden. coPrisma is vertegenwoordigd op het formele niveau van de besluitvorming, in de Algemene Ledenvergadering van de Coöperatie (voorzitter en bestuursleden van coPrisma), en op het niveau van de Directieraad, waarvan twee vertegenwoordigers namens coPrisma deel uitmaken (directeur van coPrisma en een bestuurslid). Het beleid ten aanzien van de ICCO Coöperatie wordt binnen coPrisma voorbereid en besproken in Directeurenoverleggen en Algemene Ledenvergaderingen. Eind 2013 is het Meerjaren Strategisch Beleidsplan van de ICCO Coöperatie vastgesteld met instemming van coPrisma. In de verdere operationalisering van dit beleid blijft het belangrijk dat coPrisma een stem heeft (zie ook paragraaf 4.2 en 4.3.). Het gaat dan bijvoorbeeld om zaken als het partnerbeleid, de invulling van het identiteitsbeleid (met onder andere aandacht voor personeelsbeleid), de verschuiving van thematische naar meer integrale programma’s, de focus op landbouw, voedselzekerheid en inclusieve economische ontwikkeling en het beleid met betrekking tot institutionele fondsenwerving en het Investeringsfonds.
4.2 Institutionele fondswerving In 2014 en 2015 bestaat het grootste deel van de fondsen van de ICCO Coöperatie nog uit MFS2 subsidie. Het is duidelijk dat de financiering vanuit de Nederlandse overheid na 2015 fors zal verminderen. Een belangrijk speerpunt in het strategisch beleid van de Coöperatie is dan ook het verwerven van nieuwe institutionele fondsen. De Coöperatie heeft hierbij de keuze gemaakt om zich vooral te richten op grote donoren die in staat zijn grote(re) programma’s te financieren; daarvoor zal meer focus worden aangebracht in de thema’s en programma’s waarvoor fondsen worden geworven. De Coöperatie heeft zichzelf ten doel gesteld om vanaf 2016 tenminste met een budget van € 70 miljoen te werken, te verwerven vanuit diverse bronnen. Om in aanmerking te komen voor fondsen vanuit de Nederlandse overheid na afloop van de MFS2 periode zal de Coöperatie in ieder geval een aanvraag doen voor een strategisch partnerschap met de overheid. Daarnaast 13
zullen aanvragen worden ingediend voor de financiering van programma’s die bij de speerpunten van de Nederlandse overheid aansluiten, zoals SRGR en voedselzekerheid. Voor de leden van coPrisma vormt de MFS2 financiering relatief een veel minder groot aandeel van de totale inkomsten. Toch is fondswerving ook voor coPrismaleden van belang, om partners en programma’s in de toekomst blijvend te kunnen ondersteunen. coPrisma zal geen activiteiten ontplooien op het gebied van fondswerving onder particulieren donoren en kerken, dit is de verantwoordelijkheid van de leden zelf. Doelstellingen voor de komende periode: -
-
Heldere afspraken en procedures voor gezamenlijke fondswerving in Coöperatieverband, ook in afstemming met de regiokantoren. Vanuit coPrisma is een IF kerngroep ingesteld die nauw samenwerkt met de IF unit van ICCO en een fondswerver van Edukans. De kerngroep wordt geadviseerd door een bredere IF werkgroep waarin alle coPrismaleden zijn vertegenwoordigd. Strategieën en procedures fondswerving doorontwikkelen. Uit de ervaringen in de IF kerngroep tot nu toe komen enkele onderwerpen voor verdere bezinning en strategieontwikkeling naar voren. In de eerste plaats de samenwerking met de decentrale ICCOwerkorganisatie; de procedures van de verschillende Coöperatieleden sluiten nog niet goed op elkaar aan. In de tweede plaats het verhelderen van de belangen en ambities van coPrismaleden in de gezamenlijke fondswerving. Wat betekent fondswerving ‘in Coöperatieverband’ en in hoeverre wil men aanvragen (en geldstromen) via de ICCO werkorganisatie laten lopen? Hoe worden de belangen van alle stakeholders gewaarborgd? In de derde plaats moeten verdere afspraken worden gemaakt over besluitvormingsprocedures binnen de ICCO Coöperatie met betrekking tot de indiening en financiering van voorstellen (juist omdat hier verschillende belangen aan de orde zijn).
4.2.1
Investeringsfonds en samenwerking met bedrijfsleven
Verbonden met de ICCO Cooperatie is ICCO Investments opgericht, een entiteit die inclusieve en duurzame economische ontwikkeling bevordert door middel van investeringen in bedrijfsmatige activiteiten. In de huidige opzet is coPrisma mede-eigenaar en vertegenwoordigd in een stuurgroep die het beleid bespreekt en vaststelt. coPrisma heeft ook leden voorgedragen voor de Investeringscommissie die al de investeringsvoorstellen van de directie beoordeelt. Voor coPrisma leden staat deelname in door ICCO Investments beheerde fondsen open. Voor de komende jaren wil coPrisma de leden blijven vertegenwoordigen in de stuurgroep en bevorderen dat meer leden in dit fond gaan participeren. Het werk van ICCO Investments gaat uit van dezelfde waardeoriëntatie als ICCO Coöperatie en is nadrukkelijk complementair op het werk van de Coöperatie.
14
4.3 Gezamenlijke programma-uitvoering 4.3.1 Uitvoering van de MFS2-gefinancierde programma’s coPrisma is verantwoordelijk voor het beheer van de MFS2 subsidie en de gezamenlijke programmauitvoering. coPrismaleden zijn betrokken bij programma’s op het gebied van onderwijs, voedselzekerheid, gezondheidszorg en hiv&aids. coPrisma heeft binnen de Coöperatie ook een specifiek coördinerende rol voor het gezondheidszorgprogramma. Doelstellingen voor de resterende MFS2-periode (2014-2015): - Ondersteunen van coPrismaleden bij de implementatie van de programma’s en de monitoring en evaluatie ervan; - Ondersteuning van coPrismaleden in de versterking van programmacoalities, bijdragen aan capaciteitsontwikkeling en voorsorteren op de periode na MFS2. - Faciliteren bij het gezamenlijk leren en uitwisselen, expertise inbrengen, netwerken (deelname in het Kennisplatform SRGR, DCDD). - Beleidsontwikkeling en onderzoek (specifiek gerelateerd aan de MFS2 programma’s) - Eindrapportage over de MFS2 programma’s en financiële verantwoording 4.3.2 Gezamenlijke programma-uitvoering na MFS2 In de jaren 2014 en 2015 zullen coPrismaleden zich moeten voorbereiden, met hun partners en de bestaande partnercoalities, op de mogelijke programma-uitvoering na MFS2. Dit betekent dat in coPrismaverband de volgende punten de komende tijd op de agenda staan: - Van thematische programma’s naar meer integrale programma’s (MASP Coöperatie) - Verder doordenken van het programmatisch werken (met behulp van de uitkomsten van de ICCO evaluatie van de programmatic approach): evenwicht en complementariteit creëren tussen enerzijds zelf een rol spelen in programma-ontwikkeling, fondsenwerving, programma-uitvoering, anderzijds de focus op ondersteuning van programmacoalities, ownership. Ook de programma-evaluaties in 2014 zullen hier informatie voor opleveren. - Doordenken van de gezamenlijke programma uitvoering als de MFS2 fondsen ophouden.. Hoe houden we de programmatische samenwerking vast, niet alleen instrumenteel (om fondsen te werven) maar ook als strategie om meer impact te creëren? In de MFS2periode waren de programma’s en coalities sterk verbonden aan deze geldstroom. We zullen moeten bespreken welke kansen er liggen om wel, vanuit een multistakeholderbenadering, samenwerkingsverbanden in het zuiden te versterken en mogelijk soms ook te initiëren en samen te brengen - Flexibiliteit in partnercoalities en netwerken. Doel: verbindingen leggen tussen partners/coalities en nieuwe fondsen, makelaarsfunctie, capaciteitsopbouw van partners (ook op het gebied van fondswerving). Thematische integratie. - Thema’s: focusthema’s Coöperatie (MASP); voor coPrismaleden vooral belangrijk: voedselzekerheid, gezondheid, SRGR, onderwijs/skills, versterking maatschappelijk middenveld, versterken rol FBO’s, inclusie van mensen met beperkingen, inclusie in bredere zin ook.
15
4.4 Verbinding tussen coPrismaleden en de Coöperatie coPrisma is lid van de ICCO Coöperatie en daarmee mede-eigenaar van ICCO als werkorganisatie en de resultaten die in de Coöperatie worden geboekt. Het is echter nog een groei- en leerproces om goede verbindingen te leggen tussen de coPrismaleden en de ICCO Coöperatie. In de keuze van scenario’s (zie 2.3.) is dan ook voorgesteld dat coPrisma als vereniging, met een eigen stafkantoor, daarin in ieder geval in 2014 en 2015 nog een faciliterende en verbindende rol zal spelen. Doelstellingen: - Modellen voor decentrale samenwerking in het zuiden worden in 2014 ontwikkeld en in Coöperatieverband besproken. - Management en medewerkers in de regiokantoren van de Coöperatie zijn bekend met de coPrismaleden, hun partners, programma’s en expertise en zoeken actief synergie en verbindingen in de regio; verbindingen in institutionele fondswerving, programmauitvoering, capaciteitsontwikkeling en ondersteuning van partners en programmacoalities, inzetten van expertise, netwerken, gezamenlijk leren en uitwisselen. - In de breedte van de Coöperatie blijven we gezamenlijk leren, professionaliseren, en netwerken; - Op het gebied van pleitbezorging en beïnvloeding zal worden samengewerkt tussen de Coöperatie, coPrismaleden en de vereniging Prisma. - De coPrismastaf speelt een actieve rol in het zoeken en faciliteren van verbindingen tussen coPrismaleden en de Coöperatie, zowel in Nederland als in de verschillende regio’s.
16
5
Besluit
coPrisma is opgericht om de Prismaleden te verenigen die in de aanvraag en besteding van MFS2 subsidie wilden samenwerken met de ICCO alliantie om zo en gezamenlijk het overleg met ICCO te voeren en de samenwerking te coördineren. Intussen is ICCO van een Stichting een coöperatie geworden waarvan coPrismalid is en in heeft geïnvesteerd. Na afloop van de MDGs en MFS 2 zal de sector van OS en het beleid op dat terrein fors zijn gewijzigd, omdat ook de wereld is veranderd en verder zal veranderen. ICCO zit, daarop inspelend, al een jaar of 5 in grote veranderprocessen. Willen coPrisma, en vooral de coPrismaleden, ook op de gewijzigde omstandigheden inspelen - wat niet hetzelfde is als volledige aanpassing- dan is een herbezinning en heroriëntatie nodig op de wijze waarop ze hun missie willen realiseren. Vooral ook met betrekking tot mogelijke toegangen tot (grotere) institutionele fondsen en de aansluiting bij de grote bewegingen die op mondiaal vlak plaatsvinden. Zeker ook op die punten kan de ICCO Coöperatie een belangrijke rol vervullen. Met die bezinning en heroriëntatie is in dit SMB een begin gemaakt. Een scenariostudie heeft geleid tot een voorlopige keuze en tot de formulering van enkele voorwaarden waaraan voldaan moet worden voor een verdergaande stap in de formalisering van de samenwerking met ICCO. Voorgesteld wordt een nader besluit daarover midden volgend jaar te nemen.
17
