STRATEGISCH BELEIDSPLAN STICHTING KATHOLIEK ONDERWIJS DRIMMELEN STRATEGIE EN BELEID VOOR DE PLANPERIODE

STRATEGISCH BELEIDSPLAN STICHTING KATHOLIEK ONDERWIJS DRIMMELEN STRATEGIE EN BELEID VOOR DE PLANPERIODE 2011 – 2015

INHOUDSOPGAVE.

Blz. Voorwoord

3

1.

Wie zijn wij?

4

2.

De interne en externe analyse

7

3.

Personeelsbeleid

10

4.

Onderwijskundig beleid

12

5.

Financieel beleid en huisvesting

14

6.

Kwaliteitsbeleid

16

7.

Organisatie

17

8.

Tot besluit

17

Strategisch beleidsplan SKOD 2011 - 2015

2

VOORWOORD Het voor u liggende document geeft de ambities weer van het bestuur van de Stichting Katholiek Onderwijs Drimmelen. Om nieuwe ambities te kunnen formuleren is het goed ons te realiseren, hoe we er als SKOD voorstaan en wat er in de omgeving van het primair onderwijs in het algemeen en die van onze scholen in het bijzonder, gaande is. Het bestuur is trots op de ontwikkeling van onze scholen. Achteroverleunen is niet aan de orde. Het bestuur blijft ondanks de economische tegenwind, werken aan de kwaliteit van het onderwijs op onze scholen. Bij de totstandkoming van het plan is gestreefd naar integraliteit. Het is niet toevallig dat de schoolplannen van de diverse scholen zijn geschreven voor hetzelfde tijdpad en in een nagenoeg zelfde format. Er is gepoogd om te komen tot realisering van afstemming van het beleid op stichtingsniveau en op schoolniveau. Daar is een intensief traject van overleg met de schooldirecteuren aan vooraf gegaan. In het traject is het concept beleidsplan aan alle geledingen aangeboden. De opmerkingen van deze geledingen zijn verwerkt in het definitieve beleidsstuk. Dit plan vervangt het bovenschools strategisch beleidsplan voor de periode 2007 – 2011 en bouwt daarop voort. Onderscheid wordt gemaakt in een 5-tal beleidsterreinen, te weten: - onderwijs en identiteit - personeel - financiën en huisvesting, - kwaliteit - organisatie. Getracht is om voor elk beleidsterrein de meest relevante ontwikkelingen beknopt te schetsen en die zo mogelijk te vertalen in doelen. Het spreekt vanzelf dat er jaarlijks een smart uitgewerkt activiteitenplan wordt geschreven waarin acties, personele en materiële inzet en te realiseren taakstellende doelen staan beschreven. Mocht er bij lezing van dit document vragen en/of opmerkingen uwerzijds te maken zijn schroom niet ze ons te laten weten.

Drs. B.C.G. Dirven (vz)


3

1. Wie zijn wij? De stichting Katholiek Onderwijs Drimmelen beheert zes scholen van primair onderwijs in de kernen Made, Terheijden en Wagenberg. Al deze kernen liggen in de gemeente Drimmelen.

De scholen variëren in grootte van 160 leerlingen tot 500 leerlingen. Totaal zitten op de scholen 1650 leerlingen. Dat aantal vertoont een dalende tendens. De stichting biedt werk aan ongeveer 200 medewerkers verdeeld over verschillende functies. Op het bestuurskantoor is een algemeen directeur samen met een beleidsmedewerker werkzaam. U vindt het bestuurskantoor op het navolgende adres: Lignestraat 60 4921 EV Made Tel. 0162 684990 [email protected] www.skod.org Postadres: Postbus 23 4920 AA Made De stichting onderhoudt verschillende structurele contacten met diverse instanties en organisaties waarvan de belangrijkste zijn: de gemeente Drimmelen, het vo in de regio, het bestuur van het samenwerkingsverband van WSNS, de stuurgroep passend onderwijs regio “OOK”, het schoolmaatschappelijkwerk, de GGD, kinderopvang en peuterspeelzaalwerk, Avans hogeschool Pedagogische faculteit, Isomode/SD-I-WB, het centrum personeelsvoorziening, OSG, etc.


4

1.2. Onze missie. De stichting stelt zich ten doel organisatorisch en inhoudelijk, kwalitatief goed en financieel gezond, katholiek primair onderwijs te waarborgen op de scholen die onder haar bestuur vallen. Zij rekent het tot haar specifieke taak om in elke kern katholiek primair onderwijs in stand te houden en te bevorderen in een zekere mate van diversiteit. Daarbij zijn de volgende uitgangspunten van belang: - Het onderwijs op de onder ons bestuur staande scholen voldoet qua inhoud aan hetgeen de wet primair onderwijs daarin voorschrijft. - De school heeft een grote eigen verantwoordelijkheid en autonomie om eigen inhoudelijke onderwijskundige keuzes te maken. - De kwaliteit van het primair proces bepaalt in hoge mate de kwaliteit van het onderwijs op de school. - De inspanning van alle medewerkers van het bestuur zal zich vooral moeten richten op het proces aan de basis, in de groep. Drie elementen zijn daarbij van groot belang. a. De wijze waarop de leerkracht invulling geeft aan zijn instructie. b. De manier waarop de leerkracht zijn klas organiseert. c. De wijze waarop hij/zij de interactie naar leerlingen, ouders en collegae gestalte geeft. - Het welbevinden van kinderen, ouders en medewerkers staat hoog in het vaandel. - De school dient zelf zijn kwaliteit aan te geven, te bewaken en zo nodig te verbeteren in cyclische processen. - Het bestuur toetst op basis van legitimiteit en behaalde resultaten. - Het bestuur gaat er van uit dat al haar onderwijskundige medewerkers bovenstaande uitgangspunten onderschrijven. 1.3. Kernwaarden Aan ons professioneel handelen verbinden wij een viertal kernwaarden te weten: - verbindend Wij zien de school als een verbindende factor in buurt en wijken die bijdraagt aan de ontwikkeling van en in standhouding van het sociaal kapitaal in die gemeenschappen. Bereikbaarheid en toegankelijkheid is daarom van belang. Onze scholen staan open voor locale groeperingen met een ideële constructieve doelstelling en zoeken betekenis vol contact met alle andere groeperingen. In het bijzonder speelt die verbondenheid met de Christelijke waarden. Onze scholen trachten op een eigentijdse wijze gestalte te geven aan hun christelijke identiteit binnen het vormings- en opvoedingsproces. Wij willen kinderen begeleiden bij de ontwikkeling van hun eigen mogelijkheden, met respect voor verscheidenheid en ieders begaafdheid. Individueel en als groep laten wij ons aanspreken door Bijbelse waarden. Onze christelijke levensopvatting kleurt de manier waarop wij onze medemens, de werkelijkheid rond ons en andere culturen benaderen en levenswaarden als liefde, vrijheid, gerechtigheid en solidariteit ter sprake brengen. Meer specifiek hebben wij een bijzondere verbondenheid met de kinderen en hun ouders die aan onze zorg zijn toevertrouwd. Verbondenheid met hun groei, hun leren en ontwikkelen. Ouders willen we zien als partners in de opvoeding. Medewerkers voelen zich vanuit hun persoonlijke identiteit en levensvisie verbonden met de waarden waar de stichting voor staat.


5

- Verantwoordelijk vakmanschap. Van alle geledingen wordt verwacht dat zij werken aan vakmanschap en persoonlijk meesterschap. Ieder vanuit zijn eigen taak binnen de organisatie. Het is daarmee vanzelfsprekend dat er op alle niveaus zowel klas, school als bestuur, de bereidheid is om publiek verantwoording af te leggen over het professioneel handelen, de onderwijsresultaten, veiligheid, financiën en beleidskeuzes. Binnen de scholen wordt actief beleid gevoerd om ouders bij de school te betrekken. Ook van ouders wordt verwacht dat zij mede verantwoordelijk zijn voor de opvoeding van hun kinderen en daarop kunnen worden aangesproken. De samenwerking binnen SKOD wordt gekenmerkt door een structurele en open communicatie binnen alle geledingen op basis van gelijkwaardigheid. Dat samenwerken getuigt van warme relatie en een hoge mate van deskundigheid. Personeel, medezeggenschapsraden en directies worden betrokken bij de ontwikkeling van beleid. Gezien de grote waarde die gehecht wordt aan de autonomie van de scholen dienen ook de scholen, directeuren en teams, naar hun belanghebbenden, ouders, kerkgemeenschap, cultureel-maatschappelijke organisaties, e.d. open en eerlijk te communiceren. - Lerend Ondernemen De school heeft niet meer het monopoly op leren. Het “leren” is plaats en tijd onafhankelijk geworden. Het kind anno 2011 staat op een eigen wijze in de wereld. Het “nieuwe leren” zal zich steeds verder ontwikkelen van programmatisch aanbod naar vraag gestuurd. Dat betekent een passend onderwijsarrangement bieden, rekeninghoudend met de behoefte van ouders en kinderen. SKOD probeert organisatie breed antwoorden te vinden op maatschappelijke ontwikkelingen en trends. Deze samenhangende aanpak vraagt een heldere kijk op onderwijs, leren en ondernemerschap. Daarbij leiden kennis, kunde en zelfkennis tot opbrengsten en inzicht daarin. Bij dat goed onderwijs staat in onze visie “leren van mensen” in de meest brede zin centraal. Dat “leren van mensen” heeft een organisatie breed karakter. Dat wil zeggen dat leren een organisatie brede en vooral ook plezierige activiteit is. Zowel leren van en tussen kinderen, medewerkers op alle niveaus, en het bestuur. Dat leren gebeurt voorts op alle sectoren van het menselijk bestaan. Cognitief, fysiek motorisch, metafysiek, sociaal emotioneel, muzisch cultureel en intra persoonlijk.


6

Dat vraagt van alle niveaus binnen onze organisatie een open blik op de omgeving en zijn behoeften en een ondernemende geest. Onze organisatie is dan ook een organisatie die anticipeert op relevante ontwikkelingen waarbij plaats is voor onderzoek en experiment. In de SKOD scholen werken mensen samen op alle niveaus. Zij bevragen elkaar, ontwikkelen zich individueel en collectief door kennis en kunde uit te breiden en te delen. Zo ontstaat een uitdagend en inspirerend klimaat waar mensen met plezier groeien, leren en ontwikkelen. - vertrouwen Betrokkenheid wordt gegenereerd door mensen verantwoordelijkheid te geven. Het is daarom in onze visie van belang om besluitvorming zo laag als mogelijk in de organisatie te laten plaatsvinden. Dat brengt een grote mate van autonomie met zich mee voor de scholen, voor de leerkracht en voor de kinderen en hun ouders die aan onze zorgen zijn toevertrouwd. Aan de directies wordt op schoolniveau veel beleidsruimte toegekend. Bovenschools geldt dat voor de algemeen directeur. Dat betekent dat de kaders helder, eenduidig en ruim dienen te zijn en de beleidsdoelen smart geformuleerd. Elke school zal haar eigen identiteit vorm en inhoud moeten geven op het gebied van onderwijs. Vertrouwen is daarbij het sleutelwoord. Vertrouwen in de ontwikkeling en mogelijkheden van kinderen, vertrouwen in leerkrachten, hun integriteit, hun vakmanschap en de ontwikkeling van hun professionaliteit. Vertrouwen in de oprechte beweegredenen en het moreelbesef van bestuur en management. Vertrouwen in ouders en hun oprechte bedoelingen het beste te willen voor hun kinderen. 2. De interne en externe analyse 2.1. de analyse van de interne sterkte en zwakte Binnen de stichting worden verschillende evaluatie-instrumenten gehanteerd om zicht te krijgen op de eigen situatie zoals medewerkerstevredenheidsonderzoek, leerlingtevredenheidsonderzoek en oudertevredenheidsonderzoek. Veelal worden deze instrumenten op schoolniveau ingezet. Zij geven een beeld van de schoolspecifieke situatie. Ook functioneringsgesprekken zijn een bron van informatie voor de schoolspecifieke situatie. Op stichtingsniveau zijn de afgelopen jaren twee instrumenten gehanteerd om een beeld te krijgen van de sterke en zwakke kanten van onze organisatie. Ik verwijs daarvoor naar de onderwijscockpit en naar het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Maar ook recente inspectie onderzoeken zijn meegenomen in de beoordeling van de sterke en zwakke kanten van de stichting. Daaruit blijkt het volgende: Personeel. De medewerkers zijn bevoegd en goed geschoold. Zij zijn goed gemotiveerd en meer betrokken dan tevreden. Zij zijn zeer schoolvast en daarmee vaak naar binnengericht op de interne processen in de klas en op de eigen school. Spontane mobiliteit komt weinig voor. Een belangrijk aandachtspunt is de ervaren werkdruk. Vooral de leeftijdsgroep ouder dan vijftig ervaart meer werkdruk. De stichting heeft een relatief hoge gemiddelde leeftijd van de medewerkers. Er werken veel medewerkers in deeltijd. De betrekkingsomvang varieert daarbij sterk. Er is een sterke vervrouwelijking van het medewerkersbestand. Financieel/materieel. Het bestuur is financieel gezond en heeft voldoende reserves en voorzieningen opgebouwd om tegen een stootje te kunnen. De gebouwen zijn goed onderhouden en recent allemaal zowel functioneel als bouwkundig gerenoveerd. De scholen zijn voor een groot deel voorzien Strategisch beleidsplan SKOD 2011 - 2015

7

van digitale schoolborden. Het methodisch materiaal voldoet aan de eisen. De scholen overschrijden al enige jaren hun begroting. De personele kosten zijn relatief aan de hoge kant. De budgetten voor onderhoud en energie zijn niet toereikend.

Onderwijskundig. De scholen scoren op het gebied van onderwijstijd, onderwijsproces, schoolklimaat, en integraal personeelsbeleid voldoendes. Er wordt weinig diversiteit aan onderwijsconcepten geboden. Het onderwijs op de scholen is voornamelijk georganiseerd in leerstofjaarklassen. Op het gebied van zorg en begeleiding wordt veel werk verzet maar er wordt ook nog veel verlegenheid ervaren bij het professioneel handelen in de groep. De resultaten liggen boven de minimum norm van de inspectie maar vaak onder de eigen bestuurlijke norm en behoeven blijvende aandacht. Kwaliteit Scholen maken werk van hun kwaliteitsbeleid. Veelal wordt kwaliteit nog segmentarisch ervaren. Desalniettemin lopen scholen aan tegen tegenvallende resultaten die zij onvoldoende hebben voorzien. Op het gebied van kwaliteitszorg valt winst te behalen. De kwaliteitszorg is binnen het bestuur nog te weinig systematisch en integraal. Resultaatgericht denken en handelen is nog onvoldoende in de organisatie geïmplementeerd. Organisatie. De stichting is organisatorisch goed gestructureerd. Aan het hoofd van iedere school staat een directeur die integraal verantwoordelijk is. Hij wordt daarbij ondersteund door een management team. Er is een goede communicatiestructuur. Op het gebied van ict, zorg en begeleiding, excellentie zijn kenniskringen op bestuursniveau georganiseerd. Het bestuur is onderbezet. Er zijn vacatures op vitale bestuursposities. De scheiding van toezicht en bestuur is nog onvoldoende geïmplementeerd. Per 1 september 2012 ontstaat er een vacature voor de functie van algemeen directeur.


8

2.2. De analyse van de externe kansen en bedreigingen Invloeden uit de omgeving. De scholen staan niet geïsoleerd in de maatschappij. Sterker nog volgens de visie van SKOD staan zij open naar de samenleving en nemen zij de relevante geluiden uit hun omgeving serieus. Van het bestuur wordt verwacht dat zij anticipeert op krimpende leerlingenaantallen. In een crisistijd zijn zowel de landelijke overheid als de locale overheden minder bereid om in onderwijs financieel te investeren. Ontwikkelingen van passend onderwijs zullen het onderwijsstelsel in de periode 2011 – 2015 fundamenteel wijzigen. De schoolpopulatie kan daardoor veranderen. Die stelselwijziging zal vorm gegeven moeten worden in een hoog tempo, met een vergrijzend personeelsbestand en minder financiële middelen. Nieuwe media doen steeds meer hun intrede in het onderwijs. De doelgroep hanteert als vanzelf de sociale media als twitter en facebook. Ook in de nabije toekomst zal het beroep van onderwijsgevende nog onder maatschappelijke druk staan. De maatschappij vraagt van de onderwijsgevende dat hij/zij een betekenisvolle rol vervult in algemeen maatschappelijke problematieken. De onderwijsgevende verricht zijn/haar werk in het publieke domein. Ouders zullen zich meer en meer als klant manifesteren en hun verlangens m.b.t. resultaten, schooltijden , vakanties, na- en tussenschoolse opvang e.d. aan leerkrachten, directeuren en bestuurders voorleggen. Maatschappelijke vertegenwoordigers zullen in toenemende mate publieke verantwoording vragen van onderwijsgevenden, directies en besturen. De centrale overheid zal onverminderd veel nadruk blijven leggen op schoolresultaten in het cognitieve vlak van de basisvaardigheden taal en rekenen. De ketenzorg zal in toenemende mate vragen om samenwerking met andere partijen als voortgezet onderwijs, peuterspeelzalen, kinderopvangcentra, maatschappelijk werk, organisaties voor gezondheid en opvoeding.

Het bovenstaande heeft consequenties voor onze beleidskeuzes voor de periode 2011 – 2015. Ik wil daarbij de volgende vijf beleidsdomeinen onderscheiden: -

Personeelsbeleid Onderwijskundig beleid Financieel beleid en huisvesting.


9

-

Kwaliteitsbeleid Organisatie

3. Personeelsbeleid. -

personeelsbeheer.

In de periode 2011 – 2015 zal het leerlingenaantal van SKOD verder inkrimpen. Volgens de huidige prognose zal die krimp nog tussen de vijftig en honderd leerlingen groot zijn. Er is behoefte aan een nieuwe prognose. Deze zal eind 2011 begin 2012 worden gerealiseerd. Op grond van die prognose zal het meerjarenperspectief moeten worden bijgesteld. Het bestuur zal moeten anticiperen op deze krimp. Financieel zal de personeelslast de komende jaren mogen bewegen tussen de 80% en 85% van het totaal beschikbare budget. In de planperiode zal prudent moeten worden omgegaan met het vervullen van vacatures. In toenemende mate zal er gebruik gemaakt moeten worden van mobiliteit van medewerkers. De mobiliteitsbereidheid zal daarvoor moeten toenemen. Maatregelen als onderlinge uitwisseling en/of detachering, inter scholaire netwerken, expertise uitwisseling, inter scholaire audits, workshops e.d. zullen aan die bereidheid kunnen bijdragen. De stichting heeft nadrukkelijk behoefte aan vergroening. Hoewel er weinig personele ruimte ontstaat gedurende de planperiode zal er met die ruimte zorgvuldig moeten worden omgegaan. Werving en selectie kan niet meer alleen op schoolniveau worden gedaan maar dienen op SKOD niveau te worden geaccordeerd. De werving zal met name ook gericht moeten zijn op de vergroting van het mannelijk deel van de medewerkerspopulatie, vergroening en inperking van de grote diversiteit aan werktijdfactoren. Per 1 januari 2013 zal de stichting overgaan op een nieuw verloningssysteem gekoppeld aan human resource en financieel systeem waarin het complete integrale personeelsbeleid en de financiële administratie kan worden ondergebracht. In de loop van de planperiode na 1 januari 2013 zal dat systeem modulair verder worden ingevuld. De systeemkeuze zal medio 2012 een feit zijn. In de planperiode zal de invoeringsfase van de functiemix worden afgerond. Dat wil zeggen dat per 1 aug. 2014, 40% van het personeelsbestand in een LB functie zal zijn benoemd. Deze benoemingen zullen gedurende planperiode 2011 - 2015 meer en meer via de gesprekkencyclus worden ingevuld. Gezien de plannen van de rijksoverheid om in het primair onderwijs vormen van beloningsbeleid te gaan invoeren zal er afhankelijk van de voortgang van deze plannen beloningsbeleid moeten worden ontwikkeld. SKOD is vooralsnog geen voorstander van invoering van een dergelijk beloningsbeleid. -

Personeelszorg

De Stichting Katholiek Onderwijs Drimmelen wil een goede werkgever zijn. Zij is er van doordrongen dat goed onderwijs gerealiseerd wordt met goed personeel en dat de medewerkers het kapitaal zijn van de organisatie. Een periodieke toetsing van de medewerkerstevredenheid is uit kwaliteitsoverweging dan ook minimaal één keer in de drie jaar aan de orde. Deze toetsing zal in de planperiode plaatsvinden eind 2012/aanvang 2013. En vervolgens weer 2015/2016. Tussentijdse toetsing kan schoolspecifiek indien dat nodig of gewenst is. Daarvoor wordt het kwaliteitsinstrument van de onderwijscockpit ingezet dat één keer in de drie jaar integraal wordt afgenomen. Eén keer in de drie jaar wordt aan alle medewerkers van 50 jaar en ouder op vrijwillige basis een preventief gezondheidsonderzoek aangeboden. De medewerkers jonger dan 50 kunnen op vrijwillige basis deelnemen aan een


10

schriftelijke enquête naar het welbevinden in het werk. Dit wordt uitgevoerd door de arbo dienst waarbij SKOD is aangesloten. In de planperiode wordt dit onderzoek uitgevoerd eind 2011 /begin 2012 en 2014/2015. Enkele jaren geleden heeft SKOD beleid geformuleerd gericht op de leeftijdsgroep boven 52 jaar. Gedurende de planperiode zal dit seniorenbeleid worden uitgebreid naar andere leeftijdsgroepen zodanig dat er een samenhangend leeftijdsfase bewust personeelsbeleid ontstaat. Per 1 januari 2012 dient er een nieuw contract gesloten te worden met een arbodienst. SKOD blijft op zoek naar mogelijkheden en regelingen waar voor medewerkers voordeel te behalen is en die het welbevinden kunnen bevorderen.

-

Personeelsontwikkeling

De leerkracht doet er toe. 70% van de leerresultaten van kinderen is toe te schrijven aan leerkrachtgedrag. Naarmate de attitude en de professionaliteit van het lerarenkorps stijgt, zullen de resultaten van de kinderen toenemen. Alleszins reden om te blijven investeren in de verdere ontwikkeling van de professionele cultuur op de scholen en de individuele professionaliteit van elke medewerker. SKOD verwacht ook van alle medewerkers dat zij investeren in hun eigen professionele ontwikkeling. In de planperiode zijn er twee speerpunten van professionalisering die voor alle scholen gelden t.w. resultaatgericht werken en omgaan met verschillen. Op bestuursniveau nemen directeuren en techniek coördinatoren deel aan de pilot ruimte voor talent, techniek en excellentie. Op dat gebied wordt er in de loop van de planperiode naast de expertgroep ict, IB en management een derde expertgroep opgericht voor de ontwikkeling van techniek, talent en excellentie. SKOD wil daarmee het ontwikkelen van professionele leergemeenschappen serieus nemen. Op SKOD niveau zal er medio januari 2012 een speciale studiedag aan dit onderwerp worden gewijd. Om de professionaliteit van medewerkers kansen te geven is het van belang dat de medewerker zich verantwoordelijk voelt voor zijn eigen professionele ontwikkeling. Een afgewogen gesprekscyclus is aan de orde waarin resultaat en ontwikkelgesprekken en beoordelingsgesprekken gevoerd worden. Daarin hebben competentieprofielen en persoonlijke ontwikkelplannen een markante rol. Het beleid daaromtrent is in de planperiode 2007 – 2011 vastgelegd en met het veld gedeeld. Voor een deel is dit beleid ook op scholen geïmplementeerd. De formats zijn afgerond. In de plan periode 2011 – 2015 zal dit beleid op schoolniveau verder moeten worden geïmplementeerd met als doel dat aan het eind van de plan periode alle medewerkers gestructureerd in de gesprekscyclus zijn ingebed. Elke medewerker heeft dan een 360 graden feedback op haar/zijn competenties, een persoonlijk ontwikkelplan, een minimaal jaarlijks terugkerend R & O gesprek en een regelmatig terugkerend beoordelingsgesprek.


11

Om de professionele cultuur in de SKOD organisatie te bevorderen en de mobiliteitsbereidheid te vergroten zal in de planperiode werk gemaakt worden van regelmatige gestructureerde uitwisselingsbezoeken tussen scholen en audits. Ook zal er elke twee jaar een SKOD dag worden gehouden rondom een aansprekend en actueel thema. 4. Onderwijskundig beleid Op onderwijskundig terrein ligt er veel op het bordje van de school. Dat neemt niet weg dat er zaken zijn te signaleren die in algemene zin op alle scholen aan de orde zijn. Die issues wil ik hier benoemen. - resultaatgericht werken De resultaatgerichte cultuur binnen de SKOD zal voor alle scholen van de SKOD een punt van ontwikkeling zijn. Hoewel beleid op dat gebied op papier is gewaarborgd, is het nog geen vanzelfsprekendheid dat de cultuur bij elke medewerker tot zijn/haar automatismen behoort. Op alle niveaus in de stichting wordt in de planperiode gewerkt aan het formuleren van doelen. Op het niveau van de stichting, de school, de klas en het individu. Bij het formuleren van die doelen wordt gewerkt volgens de think, plan do check act methode. De doelen op alle niveaus worden ook op papier smart verantwoord in jaarlijkse bestuursplannen, persoonlijke ontwikkelplannen, schoolactiviteitenplannen, nascholingsplannen groepsplannen, handelingsplannen, lesdoelen etc. Elke school maakt jaarlijks tweemaal een trendanalyse n.a.v. de toetsen van het leerlingvolgsysteem in de maand februari en september. In de planperiode wordt de nieuwe centrale eindtoets basisonderwijs geïmplementeerd. In 2012 zullen de directieleden zich oriënteren op de referentieniveaus voor het primair onderwijs. In het verdere verloop van de planperiode worden deze referentieniveaus geïmplementeerd zodanig dat aan het eind van het schooljaar 2014 – 2015 alle SKOD scholen voldoen aan de referentieniveaus.

- passend onderwijs Door de komst van de stelselwijziging “passend onderwijs” zal het onderwijs op de scholen nog meer tegemoet moeten komen aan de onderwijsbehoeften van kinderen. Passend onderwijs is een majeure stelselwijziging die in een zeer korte tijd, met krimpende middelen Strategisch beleidsplan SKOD 2011 - 2015

12

en een vergrijzend personeel bestand moet worden uitgevoerd. Op school en op SKOD niveau zal alles in het werk gesteld dienen te worden om de leerkrachten op deze stelselwijziging voor te bereiden. De verwachting is dat de populatie van de scholen een grotere mate van diversiteit zal krijgen. Met name het aantal leerlingen dat speciale hulp behoeft zal toenemen. De stichting participeert in het samenwerkingsverband “OOK” regio Breda en in het samenwerkingsverband wsns 44.01. Onderzocht wordt of het zinvol is om, na het opheffen van de samenwerkingsverbanden wsns, de regionale samenwerking in het kader van de leerlingenzorg in stand te houden. Een optie daarbij is om in de grote regio “OOK” een vruchtbare samenwerking aan te gaan met het samenwerkingsverband wsns regio Land van Nassau en het samenwerkingsverband wsns Dongen. In de periode 2011 – 2015 wordt onderzocht of er mogelijkheden zijn hulpklassen met een specifieke indicatie naar de regio Drimmelen/ Geertruidenberg te halen. In de planperiode formuleren onze scholen hun finale zorgprofiel en benoemen zij de discrepantie tussen de feitelijke situatie en de gewenste situatie en stellen voor 1 augustus 2014 een ontwikkelplan op. In de planperiode wordt t.g.v. de gemeentelijke bezuinigingen de infrastructuur van de zorg op schoolniveau (zorgadviesteam), specifieke specialistische ondersteuning, jeugszorg en de zorg van het centrum jeugd en gezin geherdefinieerd. - funderend onderwijs De ambitie van de SKOD en de Stichting Dongemondcollege voor voortgezet onderwijs om samen funderend onderwijs voor de leeftijdsgroep 2 t/m 18 jarigen te bewerkstelligen in de regio zal op bestuurlijk niveau zijn beslag krijgen. De stuurgroep verkent beide organisaties en maakt een doorkijk naar een nieuwe organisatie. Besturen in de regio die willen aansluiten worden door de stuurgroep benaderd. Uitwisseling van leerkrachten op zoveel mogelijk niveaus wordt gerealiseerd. Organisatorische maatregelen zoals benoeming algemeen directeur, de aanschaf van administratiesystemen worden in overleg gedaan. Uiterlijk augustus 2012 ligt er een strategisch plan met tijdpad hoe toe te werken naar een fusie van de participerende organisaties. In dat plan worden nadrukkelijk activiteiten benoemd voor het creëren van draagvlak. In het schooljaar 2013 – 2014 worden op verschillende scholen van de SKOD ervaringen opgedaan met de toelating van drie jarigen. - aandacht voor excellentie, techniek en wetenschap. In de voorbije periode heeft de SKOD met de 8+ klas en de hoog begaafdheidsklas aangegeven dat zij excellentie van belang acht. Nagenoeg alle scholen hebben in het verleden deelgenomen aan de VTB trajecten. De rijksoverheid komt nu met een nieuwe impuls in het kader van excellentie, techniek en wetenschap. De scholen van de SKOD sluiten zich collectief bij deze innovatie aan in de verwachting dat het zal leiden tot anders kijken, denken en doen in primair onderwijs. In de planperiode nemen directeuren en leerkrachten deel aan gerichte opleidingen. In het schooljaar 2012 – 2013 zal een expertgroep excellentie, wetenschap en techniek worden ingericht naar voorbeeld van het IB netwerk en het icl netwerk. Dit netwerk is de kartrekker voor uitwisseling en ontwikkeling tussen de scholen van SKOD en met scholen van andere besturen. In augustus 2015 zijn er op alle scholen ontwikkelingen geïmplementeerd op het gebied van excellentie, techniek en wetenschap.


13

- ICT en de betekenis van de sociale media. De stichting Katholiek Onderwijs Drimmelen heeft de ambitie om een voortrekkersrol te vervullen op het gebied van ICT. Om die voortrekkersrol ook daadwerkelijk te kunnen waarmaken dient er in de periode 2011 – 2015 te worden gewerkt aan een aantal aspecten. De attitude en bewustwording bij leerlingen en leerkrachten versterken voor het belang van ict en de mogelijkheden daarvan in het onderwijs. Aandacht voor sociale media. De periode 2011 – 2013 verkennend onderzoeken hoe deze sociale media een plek kunnen krijgen in het onderwijs. Van 2013 tot 2015 vastleggen hoe we sociale media willen inzetten en de eerste elementen daarvan implementeren in het onderwijs. Inzetten op snelle internetverbinding. De SKOD lift daarin mee op het initiatief van schoolnetbrabant om te komen tot glasvezel aansluiting tegen een redelijke prijs voor alle scholen in Noord-Brabant. Alle in gebruikzijnde lokalen op de scholen zijn per augustus 2013 uitgerust met digitale schoolborden. Op alle scholen wordt in de periode van 2011 – 2015 de omslag gemaakt van werkstations naar tabletcomputers. Alle scholen nemen in hun investeringsplan op dat in augustus 2014 25% van de leerlingen is voorzien van een tabletcomputer, augustus 2015 is dat 50% van alle leerlingen. ICT wordt vast onderdeel van iedere teamvergadering en het IDO Eenmaal per jaar worden “good Practice” voorbeelden in workshops door de digicoaches van elke school gepresenteerd. Elke school verzorgd een workshop te beginnen met het schooljaar 2012 – 2013. Elke school formuleert in navolging van het schoolspecifiekzorgplan een ICT ontwikkelplan te beginnen met het schooljaar 2012 – 2013.

- Investeren in brede scholen Het zoeken van verbinding met organisaties voor opvoeding en onderwijs en organisaties die daaraan ondersteunend zijn is een belangrijke ontwikkeling voor de scholen onder het bestuur


14

in de komende planperiode. Spontane samenwerking is op verschillende scholen al tot stand gekomen. In de komende strategische periode wil het betuur die samenwerking in brede scholen intensiveren en verder uitbreiden. Aan het eind van de planperiode hebben alle scholen van de stichting bredere samenwerkingsrelaties aangegaan met partners uit hun directie omgeving. Die samenwerking kan schoolspecifiek worden uitgewerkt. 5. Financieel beleid en huisvesting. Financieel staat de stichting er goed voor. Dat komt vooral door reserves die in het verleden zijn opgebouwd. Die reserves vormen echter geen structurele bron. De scholen hebben jaarlijks moeite om de eindjes aan elkaar te knopen. Het dalend leerlingenaantal en de daardoor ontstane leegstand zorgt voor minder inkomsten en hogere lasten. Het bestuur gaat onderzoeken hoe nieuwe financiële bronnen kunnen worden aangeboord of hoe in samenspraak met partners slim financieel kan worden gehandeld. Onderzocht wordt of de samenwerking met het bestuur van de Stichting Dongemondcollege voor voortgezet Onderwijs daar mogelijkheden toe biedt. De aanschaf van een nieuw administratiesysteem kan in relatie tot die samenwerking met het bestuur van de Stichting Dongemondcollege en het afstoten van activiteiten van het administratiekantoor leiden tot aanmerkelijke bezuinigingen. In de controle zal vanaf 2011 – 2012 elke drie maanden een exploitatiemarap worden besproken. Gestreefd wordt naar gezonde financiële scholen. In 2012 wordt het treasury statuut aangepast. Bestaande procedures m.b.t. begroting, meerjarenperspectief, investeringsplannen, onderbouwing reserve groot onderhoud en jaarrekening worden gehandhaafd. In de planperiode dienen kengetallen te worden ontwikkeld voor de omvang van algemene reserve per school en op bestuursniveau. Uitgangspunt daarbij is dat de beschikbare middelen zo optimaal mogelijk worden ingezet voor het onderwijs en de ontwikkeling daarvan op de scholen. Vanaf augustus 2013 worden kengetallen gestandaardiseerd en structureel gehanteerd en vergeleken met de benchmark voor de financiële aansturing van de organisatie. De scholen van de stichting zijn in moderne goed geoutilleerde schoolgebouwen ondergebracht. De afgelopen 6 jaar zijn alle scholen functioneel en bouwkundig aangepast. In de plan periode zullen knelpunten m.b.t. het binnenklimaat worden opgelost. Op een enkele school doen zich die knelpunten nog voor. In 2012 wordt een asbest inventarisatie gehouden op alle scholen. In het op overeenstemming gericht overleg dat jaarlijks minimaal eenmaal wordt gehouden is in 2011 een geactualiseerd IHP vastgesteld. Daarin staan 2 aanvragen. Enerzijds een verbouwing van de Stuifhoek om redenen van arbo-omstandigheden en om redenen van onderwijskundige vernieuwing en anderzijds een aanvraag ter vereffening van de voorfinanciering van de verbouwing in het kader van onderwijskundige vernieuwingen van bs De Zeggewijzer in 2009. De gemeenteraad heeft daarover eind 2011 positief beslist. April 2012 zal een aanvang worden genomen met de verbouwing op bs De Stuifhoek. Maart 2012 wordt de nieuwbouw van bs Zonzeel opgeleverd. De nieuwe school wordt nieuw ingericht met meubilair. Vanaf het schooljaar 2012 – 2013 zullen de leerlingen en de leerkrachten kunnen beschikken over de nieuwe accommodatie.


15

6. Kwaliteitsbeleid. Het kwaliteitsdenken dient verder te worden ontwikkeld. Vooral het systematische en integrale karakter van kwaliteitszorg zal meer aandacht moeten krijgen. Op stichtingsniveau wordt in de planperiode het werken met de onderwijscockpit verder uitgewerkt en gestructureerd in beleid.

In het kader van de algehele zelfevaluatie wordt de onderwijscockpit systematisch en integraal elke drie jaar uitgevoerd. Voor het laatste is dit kwaliteitsdocument uitgevoerd in het schooljaar 2009 – 2010. Dat betekent dat in de huidige planperiode in het schooljaar 2012 – 2013 en 2015 - 2016 de scholen integraal dit onderzoek uitvoeren. In de tussenliggende periode kunnen modules schoolspecifiek bij alle doelgroepen of bij specifieke doelgroepen worden uitgezet om bedoelde effecten te meten. Belangrijk aandachtspunt tijdens de planperiode is de mogelijke verandering van leerlingenpopulatie t.g.v. de stelselwijziging van passend onderwijs. In de planperiode benoemen scholen hun ambities in concrete doelen op het gebied van de basisvaardigheden lezen, spelling en rekenen. Tot slot wordt het fenomeen meervoudig publieke verantwoording op stichtingsniveau nader gedefinieerd en zullen de scholen en het stichtingsbestuur expliciet activiteiten noemen om die meervoudig publieke verantwoording te realiseren op hoog niveau. 7. Organisatie In de organisatie van de SKOD staat de planperiode 2011 - 2015 veel te gebeuren. De samenwerking tussen de besturen van de samenwerkingsverbanden WSNS van regio Land van Nassau, Dongen en Oosterhout/Dongemond wordt verder onderzocht. Afhankelijk van dat onderzoek zal blijken of er een strategisch plan komt om die samenwerking verder te implementeren. De samenwerking met de Stichting Dongemondcollege voor voortgezet onderwijs komt in een strategische uitwerkingsfase en implementatiefase. De stichting benoemt per 1 augustus 2012 een nieuwe algemeen directeur waarbij rekening gehouden moet worden met een inwerkperiode. Voorts wil de stichting de contacten naar buiten handhaven op een sterk niveau. Daarbij moet gedacht worden aan de stuurgroep Isomode- SD-I-WB, passend onderwijs regio “OOK”, CPV en de regiegroep techniek wetenschap en excellentie. De netwerken BNWB, RPO, WAR. De bestuurlijke participatie in het samenwerkingsverband WSNS 44.01. en het personeelscentrum. Het strategisch BOVO-overleg. Het gemeentelijk overleg in de LEA. De vele bilaterale overleggen met instellingen voor opvoeding en onderwijs.


16

Naar de interne organisatie wordt aandacht besteed aan de verdere uitbouw en implementatie van het managementteam op schoolniveau. In de planperiode gaan expertgroepen meer met elkaar communiceren en uitwisselen. Op bestuursniveau zal de nieuwe scheiding tussen bestuur en toezicht nader geïmplementeerd worden. In de planperiode zal het toeziend bestuur versterkt worden met 3 bestuursleden. Een financieel expert, een vertegenwoordiger namens het parochiebestuur en eventueel een juridisch deskundige of een onderwijs/organisatie deskundige.

8. Tot besluit Dit strategisch beleidsplan van de Stichting Katholiek Onderwijs Drimmelen is voornamelijk tot stand gekomen in overleg met de directeuren van de diverse scholen, het bestuur van de stichting en de GMR. Zij putten hun commentaar en inbreng mede uit de vele medewerkers die met veel ambitie en inzet binnen onze stichting op de scholen werkzaam zijn en de ouders van de kinderen die onze scholen bevolken. Visionaire en strategische keuzes die in de planperiode 2007 – 2011 zijn gemaakt worden er in voortgezet. Evaluaties en zelfonderzoeken hebben een rol gespeeld bij de keuzes voor de periode 2011 – 2015. Een belangwekkende periode gezien de ontwikkelingen die in dit strategisch beleidsplan staan beschreven. Uiteraard zal dit plan jaarlijks dienen te leiden tot een operatonieel activiteitenplan waarin concreet de acties, de inzet van personeel en middelen en de te bereiken doelen staan beschreven. Als dit document met de bovenbedoelde cyclische benadering wordt gehanteerd dan wordt het een levend geheel dat leidt tot onderwijskundig ondernemen met kwaliteit. Dan gaan mensen willen, kunnen, durven en tot slot ook doen. Uiteraard zal het bestuur jaarlijks verantwoording afleggen van haar handelen en de daarmee behaalde resultaten en op grond daarvan het beleid verder ontwikkelen. Mocht u na lezing suggesties en/of aanbevelingen hebben dan stellen wij die zeer op prijs en zullen wij daar met u graag verder over van gedachten wisselen.

G. Neefs Algemeen directeur SKOD


17

STRATEGISCH BELEIDSPLAN STICHTING KATHOLIEK ONDERWIJS DRIMMELEN STRATEGIE EN BELEID VOOR DE PLANPERIODE

Recommend Documents