Strategisch Beleidsplan - Schoolplan Leo Kanner Onderwijsgroep

Strategisch Beleidsplan - Schoolplan Leo Kanner Onderwijsgroep

lente 2012

1 Inhoudsopgave 1

Inhoudsopgave ...............................................................................................................................2

2

Inleiding .........................................................................................................................................3

3

4

5

6

2.1

Korte typering van de Leo Kanner Onderwijsgroep .............................................................. 3

2.2

Leo Kanner Onderwijsgroep: Organisatie-/Schoolniveau ..................................................... 4

2.3

Locatieniveau ....................................................................................................................... 5

2.4

INK-Model ............................................................................................................................ 6

Ontwikkelingen ..............................................................................................................................7 3.1

Externe factoren ................................................................................................................... 7

3.2

Interne factoren ................................................................................................................... 7

Uitwerking externe factoren ..........................................................................................................8 4.1

Inspectierapport ................................................................................................................... 8

4.2

De nieuwe Wet Kwaliteit speciaal onderwijs ........................................................................ 9

4.3

Contacten met gemeenten met betrekking tot huisvesting en lokaal onderwijsbeleid ..... 11

4.4

De komst van passend onderwijs ....................................................................................... 12

Uitwerking interne factoren .........................................................................................................14 5.1

Ambitie ............................................................................................................................... 14

5.2

Investeren in personeel ...................................................................................................... 15

5.3

Investeren in faciliteiten* ................................................................................................... 15

5.4

Beheersen van de financiën ............................................................................................... 16

5.5

Professionaliseren van het management ........................................................................... 17

5.6

Ontwikkeling Governance – Goed Bestuur ......................................................................... 18

5.7

Kwaliteitsbeleid .................................................................................................................. 19

LocatieOntwikkelingsPlannen ......................................................................................................22

Bijlage 0

Lijst met afkortingen .........................................................................................................23

Bijlage 1

Lerende organisatie ..........................................................................................................24

Bijlage 2

Voorbeeld werkafspraken vestiging X ..............................................................................27

Bijlage 3

Overzicht Inspectie Onderzoek Locaties 2011 ..................................................................28

Bijlage 4

Matrix Strategisch Beleidsplan .........................................................................................29

Strategisch Beleidsplan – Schoolplan 2012-2016

2

2 Inleiding Het Strategisch Beleidsplan (SBP)/Schoolplan 2012 -2016 beschrijft de gemaakte beleidskeuzes voor de genoemde periode. Het SBP geeft een beschrijving van het meerjarig beleid en de samenhang tussen de primaire en secundaire processen van de onderwijsgroep en de daaronder vallende locaties. Het SBP is in de eerste instantie een intern document om houvast te bieden bij de gemaakte beleidskeuzes en bij de verdere planning van de uitvoering van het beleid in de komende 4 jaren. In tweede instantie dient het plan om verantwoording af te leggen aan de Raad van Toezicht (RvT), aan de Inspectie van het Onderwijs en aan overige belanghebbenden. Het plan is opgesteld onder verantwoordelijkheid van de voorzitter van het College van Bestuur (CvB). Bij de totstandkoming van het plan hebben de Medezeggenschapsraad (MR), de locatiedirecteuren en de stafmedewerkers Kwaliteit Onderwijs en Zorg een essentiële rol vervuld. Zonder deze positief kritische samenwerking zou het Strategisch Beleidsplan fors aan kwaliteit hebben ingeboet.

2.1 Korte typering van de Leo Kanner Onderwijsgroep De Leo Kanner Onderwijsgroep is een dynamische organisatie waar op een 6-tal locaties en twee lesplaatsen aan een kleine 800 leerlingen cluster4-onderwijs geboden wordt. De organisatie heeft een sterk regionale functie (grofweg het gebied van Zuid Holland-Noord). De locaties zijn als volgt afgestemd op doelgroep en leeftijd: • SO-Oegstgeest (leerlingen met autismespectrumstoornissen in de basisschoolleeftijd); • SO-Zoetermeer (leerlingen met brede cluster4-problematiek in de basisschoolleeftijd, in intensieve samenwerking met jeugdhulpverlening); • VSO-Oegstgeest (leerlingen met autismespectrumstoornissen in de middelbare schoolleeftijd op niveau Praktijkonderwijs, VMBO-Basis en VMBO-Kader); • VSO-Leiden (leerlingen met autismespectrumstoornissen in de middelbare schoolleeftijd op niveau VMBO-T, HAVO en VWO); • VSO-Leiderdorp (leerlingen met brede cluster4-problematiek in de middelbare schoolleeftijd); • VSO-Sassenheim (leerlingen met brede cluster4-problematiek in de middelbare schoolleeftijd); • Curium Oegstgeest en Gouda (leerlingen met brede cluster4-problematiek in de basisen middelbare schoolleeftijd, die opgenomen zijn in een academisch centrum voor jeugdpsychiatrie).


3

Het bestuur van de Stichting is opgedeeld in een uitvoerend en toezichthoudend deel, waardoor er wordt voldaan aan de Wet Scheiding Toezicht en Besturen (augustus 2010): • Raad van Toezicht is het toezichthoudende deel; • College van Bestuur is het bevoegd gezag als uitvoerend deel. Met de volgende plannen worden de doelen van de organisatie gerealiseerd: Stichtingsniveau College van Bestuur • Strategisch Beleidsplan/Schoolplan – SBP – 4 jaarperiode • Operationeel Beleidsplan – OBP – 1 jaarperiode • Managementcontract – 1 kalenderjaarperiode Locatieniveau Locatiedirecteur • LocatieOntwikkelingsPlan – LOP – 4 jaarperiode • LocatieActiviteitenPlan – LAP – 1 jaarperiode • Schoolgids - jaaruitgave • Managementcontract – 1 schooljaarperiode

2.2 Leo Kanner Onderwijsgroep: Organisatie-/Schoolniveau Ten aanzien van de planning is het Strategisch Beleidsplan het centrale plan: in dit plan staat aangegeven wat de organisatie binnen de planperiode van 4 jaar gaat realiseren. Strategisch Beleidsplan en Operationeel Beleidsplan Het Strategisch Beleidsplan heeft de genoemde planperiode van 4 jaar en heeft een hoog integraal karakter. Binnen het integrale karakter zijn de volgende beleidsonderdelen te onderscheiden (maar niet te scheiden) te benoemen als beleidsdomeinen: • Onderwijs en Kwaliteit; • Zorg en Kwaliteit; • Personeel ; • Financiën; • Huisvesting en Beheer. Het Operationeel Beleidsplan (OBP) geeft aan wat er in de periode van een jaar gerealiseerd gaat worden. Zie hiervoor bijlage 4 (Matrix Schoolplan)


4

2.3 Locatieniveau LocatieOntwikkelingsPlan - LOP Het LOP bevat de beschrijving van het locatiebeleid met betrekking tot de kwaliteit van het onderwijs en de leerlingenzorg dat binnen de locatie wordt gevoerd. Het omvat in elk geval het onderwijskundig beleid, het personeelsbeleid en het beleid met betrekking tot de bewaking en verbetering van het onderwijs en de leerlingenzorg (het kwaliteitsbeleid). Ook dient er beleid opgenomen te zijn indien er middelen zijn die afkomstig zijn van derden, niet zijnde de overheid en/of de ouderbijdragen. Met betrekking tot het onderwijs dient vermeld te worden op welke wijze de locatie de doelen en voorzieningen realiseert voor leerlingen met specifieke behoeften. Tevens wordt er in het LOP een hoofdstuk gewijd aan de locatieontwikkeling: verbetering van de kwaliteit van het onderwijs en de zorg en de maatregelen en instrumenten waardoor het personeel zijn bekwaamheid onderhoudt (nascholingsplan). Het LOP wordt voor een periode van 4 jaar vastgesteld door het College van Bestuur, na instemming van de MR. Het locatieplan wordt jaarlijks geconcretiseerd in het LocatieActiviteitenPlan (LAP), uitgaande van de beleidsvoornemens in het LOP. Deze beleidsvoornemens zijn mede bepalend voor de inhoud van het managementcontract dat jaarlijks wordt afgesloten tussen het College van Bestuur en de locatiedirecteur. Het LAP wordt door de locatiedirecteur vastgesteld onder goedkeuring van het College van Bestuur. Schoolgids (locatiegids) De schoolgids is geen ‘plan’ maar een feitelijke weergave van de uitvoering van het beleid. Het bevat voor ouders, verzorgers en leerlingen informatie over de werkwijze van de school en bevat daarnaast informatie over: • de doelen van het onderwijs en de resultaten die behaald worden; • de wijze waarop de zorg wordt vormgegeven; • geldelijke bijdragen; • klachtenregeling; • de te ondernemen acties en ontwikkelingen (onder andere ontleend aan het LOP/LAP). De schoolgids wordt vastgesteld door de locatiedirecteur, onder goedkeuring van het College van Bestuur en met instemming van de MR.


5

2.4 INK-Model Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) Model wordt door de Leo Kanner Onderwijsgroep gehanteerd als basis voor het SBP. Het model is een soort van spiegel: het geeft geen oordeel, het geeft niet aan wat goed of slecht is. Met het model kan onderzocht of bepaald worden hóe de organisatie er voor staat - wáár staat het in de ontwikkeling – op weg naar de excellente locaties. Deze ambitie lijkt hoog te liggen, maar geeft de ontwikkelingsrichting duidelijk aan. Het model representeert een integrale visie op het besturen van een organisatie. Het model biedt daarmee een referentiekader (meetlat) voor kwaliteitsmanagement. Om met het model te werken is het van belang dat de organisatie een heldere visie en missie heeft. Verschillende aspecten van kwaliteit en management worden in het model met elkaar in verband gebracht. Ze hebben met elkaar te maken en ze kunnen elkaar positief beïnvloeden. Het opleiden van medewerkers, leiderschapstijlen en het meten van tevredenheid zijn allemaal onderdelen van goed management. Elke organisatie die werkt aan kwaliteitsmanagement wil betere resultaten boeken. Het verschilt per soort organisatie wat onder ‘betere resultaten’ wordt verstaan. Het model onderscheidt organisatieen resultaatgebieden: • Organisatiegebieden: o leiderschap o medewerkers o strategie en beleid o processen • Resultaatgebieden: o waardering door medewerkers o waardering door ouders en leerlingen o waardering door maatschappij: Inspectie/REC/VO/... Het INK-Model wordt in de periode 2012 - 2013 ingevoerd.


6

3 Ontwikkelingen De Leo Kanner Onderwijsgroep is in een dynamische fase terechtgekomen. Na een aantal jaren van forse groei van het aantal locaties en de leerlingenaantallen, is het nu tijd om verder te gaan werken aan de kwaliteit van Onderwijs en Zorg in de breedste zin van het woord. Een aantal externe en interne factoren ligt daaraan ten grondslag.

3.1 Externe factoren • • • •

Het recente inspectierapport, mede in relatie tot de vorige rapporten (beleidsdomeinen: onderwijs en zorg en personeel). De nieuwe Wet Kwaliteit speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs (beleidsdomein: onderwijs). De contacten met de gemeenten met betrekking tot huisvesting en lokaal onderwijsbeleid (beleidsdomeinen: onderwijs en zorg, huisvesting en financiën). De komst van Passend onderwijs (stelselwijziging + bezuiniging) (beleidsdomeinen: onderwijs, zorg en financiën).

3.2 Interne factoren • • • • • • •

De ambitie van de school, vastgelegd in een nieuwe visie en missie (beleidsdomein: organisatie). De gevoelde noodzaak tot investeren in personeel in de breedste zin van het woord (beleidsdomeinen: personeel en financiën). De gevoelde noodzaak tot investeren in goede faciliteiten (beleidsdomeinen: huisvesting en financiën). De gevoelde noodzaak tot het beheersen van de financiën (beleidsdomeinen: financiën, personeel en professionalisering). De gevoelde noodzaak tot het professionaliseren van het management (beleidsdomeinen: personeel en organisatie). De noodzaak tot het goed regelen van het bestuur en management (governance) (beleidsdomeinen: personeel en organisatie). De gevoelde noodzaak tot het borgen van de veranderingen door middel van een functionerend kwaliteitsbeleid (beleidsdomeinen: onderwijs en zorg).

Al deze ontwikkelingen maken dat de organisatie zich de komende tijd op velerlei gebied dient te ontwikkelen en dat al deze ontwikkelingen ook breed gedragen dienen te worden binnen de organisatie. De Leo Kanner Onderwijsgroep wil zich ontwikkelen tot een Lerende Organisatie. Dit impliceert dat de in te zetten ontwikkelingen vanuit deze visie worden vormgegeven.


7

4 Uitwerking externe factoren 4.1 Inspectierapport De onderwijsinspectie heeft de school in 2008 bezocht en heeft naar aanleiding daarvan een kritisch rapport geschreven. Het bestuur heeft destijds overleg gevoerd met de inspectie waarin gesteld werd dat het niet reëel was om de organisatie als één geheel te beoordelen. Dit omdat er een aantal locaties was met verschillende leeftijden en doelgroepen. Dit gestelde is door de inspectie gehonoreerd en in 2010 zijn alle vestigingen aan een intensief onderzoek onderworpen. Deze losstaande onderzoeken hebben geresulteerd in een fors aantal opmerkingen (voor overzicht zie de bijlage 3, Overzicht Inspectie Onderzoek Locaties 2011). De locaties VSO-Oegstgeest, VSO-Leiderdorp en VSO-Sassenheim zijn onder ‘verscherpt toezicht geplaatst’. De andere locaties hebben een ‘basisarrangement’ toegewezen gekregen, wat niet betekent dat daar alles op orde was (zie bijlage 3), maar deze locaties voldoen in zijn algemeenheid wel aan de inspectiekwaliteitscriteria. Na een grondige analyse van het rapport is door het College van Bestuur vastgesteld dat er fors ‘werk aan de winkel’ is. Dit heeft geleid tot een drietal projecten: • plan van aanpak stichtingsbreed, het zogenaamde Masterplan; • plan van aanpak vestiging VSO-Oegstgeest, als onderdeel van het Masterplan; • plan van aanpak vestigingen VSO-Leiderdorp/Sassenheim, als onderdeel van het Masterplan. Deze plannen van aanpak zijn besproken met partijen (inspectie, MT, MR, RvT). De ouders van alle leerlingen zijn per brief geïnformeerd over het oordeel van de inspectie en over het plan van aanpak ter verbetering. Het plan van aanpak stichtingbreed (het Masterplan) is in eerste instantie geleid door een lid van het College van Bestuur, maar door ziekteverlof is dit door een externe aangetrokken projectleider, onder regie van de voorzitter van het College van Bestuur, verder opgepakt. De deelplannen van de ‘zwakke’ vestigingen worden geleid door de locatiedirecteuren (onder regie van de projectleider), met forse ondersteuning van externe partijen. Beide trajecten voorzien onder andere in een groot nascholingstraject voor de docenten en ondersteuners op deze locaties. Voor de locaties met ‘basisarrangement’ worden eveneens plannen van aanpak ontwikkeld (najaar 2011) en uitgevoerd (reeds waar mogelijk vanaf 1-8-2011) onder leiding van de locatiedirecteur met stafondersteuning, onder regie van de projectleider. Alle acties zijn erop gericht om in 2012 minimaal voor alle locaties ‘basisarrangement’ te verkrijgen, maar we willen méér (zie Ambitie (hoofdstuk 4.1 en andere ontwikkelingen). De Leo Kanner Onderwijsgroep wil zich ontwikkelen tot ‘Excellente Scholen’.


8

4.2 De nieuwe Wet Kwaliteit speciaal onderwijs Leerlingen die onderwijs volgen in het speciaal onderwijs (so) of voortgezet speciaal onderwijs (vso) hebben, net als leerlingen in het regulier onderwijs, recht op goed onderwijs. Onderwijs dat aansluit bij hun mogelijkheden en hen leidt naar een vervolgopleiding, de arbeidsmarkt of tot zo zelfstandig mogelijk functioneren in vormen van dagbesteding.

Om dat te bereiken wordt het volgende in dit wetsvoorstel geregeld: • Het vergroten van de opbrengstgerichtheid van het onderwijs door het invoeren van een verplichting om voor alle leerlingen het ontwikkelingsperspectief vast te stellen en de voortgang van de ontwikkeling te registreren. • Het inrichten van drie uitstroomprofielen in het voortgezet speciaal onderwijs, waarbij het uitstroomprofiel vervolgonderwijs is geënt op het regulier voortgezet onderwijs en het profiel arbeidsmarkt, praktijkgericht is en inzet op duurzame arbeidsparticipatie. • Het uitreiken van een diploma en een overgangsdocument aan alle leerlingen om zo een extra steun in de rug te geven bij hun vervolgstap naar vervolgonderwijs, arbeidsmarkt of dagbesteding. • Het creëren van mogelijkheden om bij de aangeboden uitstroomprofielen passende docenten aan te stellen. • Het mogelijk maken om nazorg te kunnen bieden als leerling, werkgever of vervolgopleiding dat wenselijk vinden. Het doel van deze maatregelen is om de kansen van leerlingen op maatschappelijke participatie te vergroten door: • Leerlingen zodanig op te leiden dat zij terug kunnen keren naar regulier onderwijs of een succesvolle overstap kunnen maken naar regulier vervolgonderwijs. • Leerlingen succesvol toe te leiden naar de arbeidsmarkt, indien mogelijk met een duurzaam arbeidscontract. • Leerlingen zo goed mogelijk voor te bereiden op vormen van dagbesteding.


9

Naar verwachting zal deze Wet in 2012 voor het speciaal onderwijs en in 2013 voor het voortgezet speciaal onderwijs van kracht worden. In het kort komt deze Wet Kwaliteit speciaal onderwijs erop neer dat de kwaliteit van het onderwijs omhoog moet. Concreet houdt dit in dat voor leerlingen de kansen op maatschappelijke participatie vergroot moet worden door middel van : • het voorbereiden op regulier vervolgonderwijs en/of • een duurzame plaats op de arbeidsmarkt of • een vorm van dagbesteding. Dit heeft een aantal gevolgen voor het speciaal- en voortgezet speciaal onderwijs van de Stichting: Voor het speciaal onderwijs Bepalen van de uitstroomprofielen richting (v)so, waarbij de leerling in 8 schooljaren minimaal 7520 uren onderwijs heeft doorlopen. Een mogelijke onderverdeling van deze uren kan zijn, 3520 in de onderbouw en 3760 uren in de bovenbouw. Voor het voortgezet speciaal onderwijs Drie soorten trajecten (diplomagericht, arbeidsmarktgericht, dagbesteding). Deze trajecten zijn deels al in gang gezet, vooruitlopend op de Wet: • Zo biedt het Leo Kannercollege staatsexamens MAVO*/HAVO/VWO aan. • Zo bieden de VSO’s in Oegstgeest en Leiderdorp IVIO - certificaten aan, voor de leerlingen die dat aankunnen, arbeidsgerichte training voor leerlingen die geen certificaten kunnen halen en dagbestedingtrajecten voor de overige leerlingen. • Zo bieden de vestigingen Leiderdorp/Sassenheim staatsexamens MAVO* aan. • Tevens heeft de stichting de ambitie om maatwerk te bieden en leerlingen te schakelen indien dit mogelijk is. Deze nieuwe Wet heeft tot gevolg dat het gehele onderwijs binnen de stichting geherdefinieerd, geborgd en transparant verantwoord moet worden. De volgende maatregelen zijn daartoe reeds genomen of worden daartoe genomen: • Het gebruiken, vanaf 2011-2012, van methodeonafhankelijke toetsen in het vso. • Het aanscherpen van de handelingsplannen, groepsplannen en gemeenschappelijke rapporten. Daarbij wordt uitgegaan van het ontwikkelingsperspectief van de leerling. • Het ontwikkelen van de uitstroomprofielen en uitwerken van de kerndoelen. • Het ontwikkelen van een overgangsdocument voor elke leerling die een diploma behaalt. • De mogelijkheid bieden om examens te doen en het ontwikkelen van een examenregeling. • De Commissie van (voor de) Begeleiding, die zich richt op het vaststellen en bijstellen van het ontwikkelingsperspectief (binnen 6 weken na inschrijving van de leerling). • De mogelijkheid om tot 2 jaar na het verlaten van de school, de leerling, de werkgever en/of het vervolgonderwijs, te adviseren op diens verzoek over: o aansluitend vervolgonderwijs; o functie op de arbeidsmarkt; o vorm van dagbesteding. * De term MAVO wordt hier met opzet gebruikt om aan te geven dat het een theoretisch programma betreft (officieel heet het VMBO-t, echter de term MAVO wordt in toenemende mate (weer) gebruikt).


10

• • • •

Het opnemen van de nieuw geformuleerde kerndoelen (v)so. Het opnemen van de referentieniveaus Nederlandse taal en rekenen/wiskunde. Dit is in het kader van de doorlopende lijnen tussen de schooltypen. Het ontwikkelen van de portfolio van de leerlingen met ‘bewijzen’. Het ontwikkelen van beleid met betrekking tot burgerschap en maatschappelijke participatie.

4.3 Contacten met gemeenten met betrekking tot huisvesting en lokaal onderwijsbeleid De gemeenten hadden voorheen de taak om te zorgen voor adequate huisvesting. Als gevolg van veranderende wetgeving zullen de gemeenten meer taken krijgen rond jeugdbeleid in de breedste zin van het woord. Dit wordt mede vertaald in accommodatiebeleid in plaats van de ‘enge’ definitie ‘Huisvesting’. Dat betekent dat de relatie van de school met de gemeente verandert. In plaats van ‘u vraagt, wij bouwen’ (of niet)’ zal er een intensief dialoog gevoerd worden om te komen tot passende en flexibele huisvesting. Deze huisvesting moet gebaseerd zijn op dat ‘wat voor het onderwijs aan leerlingen nodig is’ in relatie tot de bredere verantwoordelijkheden van de lokale overheid en de onderwijsinstelling. Daartoe zijn de volgende trajecten in 2011 ingezet: • Voor de locatie VSO-Sassenheim is een Programma van Eisen (PvE) gemaakt waarin staat hoeveel en welke ruimten er voor deze leerlingen nodig zijn. • Voor de locatie VSO-Oegstgeest is met de gemeente en externe partijen overleg om te komen tot een volwaardig PRO- en VMBO-beroepsgericht aanbod, alsmede opvang van de te verwachten groei. Daarnaast vinden besprekingen plaats met betrekking tot de overdracht van het gebouw. • Voor de locatie Curium is met Curium en (via hen) met de gemeente overleg over de huisvesting in verband met groei en aflopen van tijdelijke vergunningen. De gedachte is om met de gemeente, school en Curium samen deels nieuwbouw te realiseren dat ook gebruikt kan worden om groei en krimp (Leo Kanner SO/VSO<>CuriumSO/VO) flexibel op te vangen. • Voor de locatie Leiden (VSO) is een bouwtraject opgestart om te komen tot nieuwbouw voor 200 leerlingen in samenspraak met de gemeente Leiden. • Voor de locatie SO-Zoetermeer is overleg met de gemeente aldaar over twee thema’s: o Verplaatsing van de school naar een meer geschikte voorziening (samen met Jeugdformaat waarmee de school een samenwerkingsrelatie onderhoudt). o Structurele bijdrage in de bekostiging in verband met het ontbreken van de ‘vaste voet’ (OC&W bekostigt alle LK-locaties als ware het 1 school en niet als zelfstandige scholen dan wel dislocaties of nevenvestigingen). • Voor de VSO-locaties Leiden, Leiderdorp en Sassenheim is overleg met de HollandRijnlandgemeenten in verband met het aflopen van de bijdrage (2,8 ton Euro) in de huisvesting en de wens om deze voorzieningen kostendekkend te blijven financieren (naar Zoetermeers model). • Met leerplicht en jeugdzorg is overleg in verband met het jeugdzorgaanbod voor leerlingen van de locaties Leiderdorp en Sassenheim. • Met de gemeenten Oegstgeest, Leiden, Leiderdorp, Sassenheim en Zoetermeer moet overleg plaatsvinden in verband met de komende overdracht van jeugdzorgtaken van provincies naar de gemeenten. Deze gesprekken zijn nog niet structureel van aard en zullen waarschijnlijk vanuit de samenwerkingsverbanden plaatsvinden.


11

4.4 De komst van passend onderwijs In 2013 zal naar alle waarschijnlijkheid ‘de Wet Passend Onderwijs’ ingevoerd worden (november 2011). Deze wet, waarvan het principe door de organisatie wordt onderschreven, beoogt dat alle leerlingen binnen het samenwerkingsverband goed onderwijs kunnen krijgen en er géén leerlingen ‘tussen wal en schip’ vallen. De wet biedt kansen en bedreigingen voor de Leo Kanner Onderwijsgroep en het grootste knelpunt lijkt nu te zijn dat de wet wordt ingevoerd inclusief een zeer forse bezuiniging (300 miljoen). Dat komt neer op halvering + verlegging van de Ambulante Begeleidingsmiddelen en 10% algemene bezuiniging op het overige budget.

Vooruitlopend op de wet is door het College van Bestuur reeds een aantal maatregelen genomen in 2011: • De eigen Ambulante Begeleidingsdienst is, na een zorgvuldig inspraak- en ontwikkelingstraject, ondergebracht bij de Ambulant Educatieve Dienst (AED) te Leiden. Leidende gedachte daarachter was dat de AB-dienst regionaal slechts kan ‘overleven’ als zij professioneler en vanuit één punt clusteroverstijgend wordt vormgegeven. • Per 1-8-2011 is deze samenwerking voortvarend van start gegaan. Het personeel is nog in dienst van de school (detachering) en in de komende jaren zal een besluit genomen moeten worden over de rechtspositie van deze AB-medewerkers. Er zijn de volgende opties: o De Leo Kanner treedt toe tot de coöperatie AED en een deel van het AB-personeel gaat mee (afhankelijk van de budgetten die de samenwerkingsverbanden beschikbaar stellen aan de AED). Voor het ‘surplus’ aan personeelsleden zal andere oplossingen gezocht moeten worden (natuurlijk verloop, detachering en dergelijke). o Het personeel blijft in dienst van de Leo Kanner Onderwijsgroep en ‘leent uit’ (tegen betaling) aan de AED. Deze optie is mogelijk, maar biedt uiteindelijk minder zekerheid aan het eigen AB-personeel (zij maken dan namelijk deel uit van de ‘flexibele schil’ van de AED en zijn de eersten die afvallen als er minder werk is). • De contacten met de samenwerkingsverbanden (SWV’en) zijn opgestart en/of geïntensiveerd. Het grootste aantal van de Leo Kanner-leerlingen komt uit een 8-tal samenwerkingsverbanden (PO-Alphen, VO-Alphen, PO-Duin en Bollen, VO-Duin en Bollen, VO-Haaglanden, PO-Leiden, VO-Leiden, en PO-Zoetermeer). Er spelen de volgende zaken: o In de nieuwe Wet Passend Onderwijs bepalen de SWV’en welke leerlingen naar het (v)so worden doorverwezen en de huidige clusterindeling vervalt grotendeels. De criteria met betrekking tot ’welk kind met welke onderwijsbehoefte waar naartoe verwezen wordt‘ mogen de samenwerkingsverbanden zelf bepalen. Dat kan allerlei verleggingen van leerlingenstromen opleveren en het risico is dat het ‘geld’ leidend wordt (elke verwijzing naar (v)so kost het samenwerkingsverband geld. De Leo Kanner Onderwijsgroep heeft behoefte aan enige mate van rust en stabiliteit (beetje krimpen mag, beetje groeien mag ook, stabiel blijven is het best). Scherpe fluctuaties in leerlingenaantallen geven veel


12

•

•

formatieve (en daarmee gepaard gaande kwaliteits-) problemen. Het is dus zaak om ‘dicht bij het vuur te zitten’ (bestuurlijk en bij de SWV-loketten die straks gaan verwijzen naar (v)so). De bestuurlijke positie van (v)so binnen de SWV’en ‘nieuwe stijl’ is zwak. We zitten weliswaar straks in alle besturen van de SWV’en, maar we zijn daarin ‘een van de velen’ en qua omvang een kleine medebepalende speler. Aangezien we in de nieuwe wet een ‘aanvullende voorziening’ zijn, gaan ‘anderen’ bepalen welke leerlingen naar ons verwezen worden, met mogelijk ‘geld’ als primaire drijfveer. Over deze, en andere aspecten (bijvoorbeeld ongewilde concurrentie) vindt overleg plaats met de andere aanbieders van so/vso. Deze bestuurlijk zwakke kant, biedt echter ook kansen (‘van je zwakte een sterkte maken’). Die ‘kracht’ zit hem in de volgende factoren: o We zitten minimaal in 8 samenwerkingsverbanden en ‘gunstige’ ontwikkelingen in het ene, kunnen we inbrengen in het andere SWV. Dit is een voordeel in vergelijking tot andere besturen die doorgaans in één samenwerkingsverband actief zijn. o We hebben wel degelijk een ‘aanbod’ (we kunnen leerlingen opvangen die de andere scholen niet kunnen opvangen) en kunnen een rol spelen bij de tussentijdse (gedurende het schooljaar) opvang van uitvallende leerlingen. Als wij ‘winkeltjes’ ten behoeve van de SWV’en hebben, dan kunnen we ook afspraken maken over ‘aanbod’ en ‘prijs’, bijvoorbeeld als het gaat om het ‘openhouden’ van plekken in de klassen. o De SWV’en hebben derhalve ook een belang bij kwalitatief goed en betaalbaar (v)so en als het aantal leerlingen dat verwezen wordt zo laag wordt dat het economisch niet meer rendabel is, zullen we ook niet moeten terugschrikken voor sluiting van locatie(s) als laatste redmiddel. Deze sluiting is niet in het belang van de andere leden van het SWV, omdat ze dan geen plaats meer hebben voor de leerlingen die ze zelf niet aankunnen en daarmee niet meer aan de wettelijke taken kunnen voldoen (met rechtszaken van ouders tot gevolg). o Het is van groot belang dat dit gebeurt in een open en constructieve dialoog met de samenwerkingsverbanden, vanuit de instelling ‘wij zijn geen deel van het probleem, maar een deel van de oplossing’. Vooruitlopend op de bezuinigingen is vanaf het voorjaar van 2011 het beleid van ‘groeien en zuinig uitgeven’ ingezet. Er wordt zowel geïnvesteerd als geflexibiliseerd: o In het kader van het kwaliteitsbeleid wordt een inhaalslag gemaakt, met een aantal incidentele kosten, waardoor de Leo Kanner-locaties excellente scholen kunnen worden. Er is een keuze gemaakt voor het INK-model en er wordt ontwikkeld vanuit de organisatiefilosofie van de ‘Lerende Organisatie’ (zie Bijlage 1). o Om het personeels- en financieel beleid vorm te geven wordt, naast structurele, eveneens een aantal incidentele kosten gemaakt. o Een aantal personeelsleden wordt extern ingehuurd, daartoe is een contract met Randstad Uitzendbureau gesloten. Met personeelsleden in tijdelijke dienst, vormt deze groep personeelsleden een ‘flexibele schil’, die, indien nodig, kan worden afgestoten. Getracht zal worden om kwalitatief goede personeelsleden te zijner tijd een contract voor onbepaalde tijd te geven, indien de formatie dat toelaat. o Deze flexibele schil is noodzakelijk in verband met de CAO-PO onmogelijkheid om tijdelijke contracten van rechtswege te laten aflopen.

* Het is denkbaar dat het landelijke invoeringstraject nog een jaar wordt opgeschoven, maar de daarmee gepaard gaande bezuinigingen worden al wel van kracht in 2013. Waarschijnlijk wordt de ‘groeitelling’ afgeschaft en is 16-1-2012 het laatste moment dat er nog groei gefinancierd wordt.


13

5 Uitwerking interne factoren 5.1 Ambitie De ambitie van de Leo Kanner Onderwijsgroep luidt eenvoudig: ‘Alle locaties zijn excellente scholen’. Zoals blijkt uit voorgaande, dient de school zich op ‘van buiten de school’ –factoren voor te bereiden. Dit proces kan echter alleen succesvol zijn als de organisatie zélf ook weet waar het naartoe wil. Daartoe is de ambitie van de school in 2011 vertaald in een hernieuwde ontwikkelde visie en missie. Deze visie en missie is samen met het managementteam (de locatiedirecteuren) geformuleerd en besproken met de MR. De visie en missie luidt:

De Prof. Dr. Leo Kanner Onderwijsgroep heeft als missie: Het bieden van onderwijs aan onze leerlingen zodat ze zich zowel op sociaal/emotioneel als op cognitief gebied optimaal kunnen ontwikkelen. Dit willen we bereiken door(visie): onze locaties zo in te richten dat alle medewerkers in staat zijn deze missie succesvol en met enthousiasme uit te voeren. We vinden het belangrijk dit alles in een veilige en gestructureerde leefomgeving te doen in goede samenwerking met ouders en hulpverlening. Vanaf heden wordt op allerlei manieren deze visie en missie uitgedragen binnen de organisatie, volgens het principe ‘practice what you preach’. Om de visie en missie gestalte te geven moet ook geïnvesteerd worden in mensen en middelen. In het verleden is dit door verschillende oorzaken onvoldoende gebeurd. Gelukkig beschikt de organisatie over een goede financiële uitgangspositie, waardoor middelen vrijgemaakt kunnen worden om de kwaliteitsontwikkeling een forse impuls te geven.


14

5.2 Investeren in personeel De gevoelde noodzaak tot investeren in personeel in de breedste zin van het woord is inmiddels in gang gezet. In het voorjaar 2011 is een notitie Intergraal Personeels Beleid (IPB) geschreven, die bestaat uit een lijst met ‘te ontwikkelen beleid’ inclusief prioriteitenstelling. Deze lijst bestaat uit: • Instroom: o procedures Werving en Selectie. • Doorstroom: o begeleiding van nieuwe medewerkers; o taakbelastings- en taaktoedelingsbeleid; o procedure Functioneren en Beoordelen (FG/BG); o scholingsbeleid, coaching, intervisie en POP (persoonlijk ontwikkelingsplan); o functiemix (eerste deel per 1-8-2011 ingevoerd); o ziekteverzuimbeleid; o leeftijdsbewust personeelsbeleid; o vertrouwenspersonen. • Uitstroom: o mobiliteitsbeleid; o verplichte overplaatsing; o begeleiding van de uitstroom, exitgesprekken. Inmiddels is de regeling Gesprekkencyclus gereed en is deze per 1-8-2011 toegepast binnen de organisatie. MT-leden (locatiedirecteuren) zijn inmiddels bijgeschoold en anderen binnen de stichting (die naast de locatiedirecteuren ook de FG’s houden) zijn binnenkort bijgeschoold. De rest van het IPB wordt in de komende jaren verder uitgewerkt en geïmplementeerd. Vooruitlopend op (na)scholingsbeleid wordt hier reeds fors op ingezet, zoals eerder beschreven (in het kader van verbetering kwaliteit onderwijs en zorg, zie hoofdstuk 2.3 Locatieniveau). Personeelsleden die zich met instemming van de locatiedirecteur bijscholen worden vanaf 1-8-2011 gefaciliteerd. Vooruitlopend op leeftijdsbewust personeelsbeleid en het voorkomen van ziekteverzuim wordt geïnvesteerd door middel van een aantal noodzakelijke coachingstrajecten.

5.3 Investeren in faciliteiten* De gevoelde noodzaak tot investeren in goede faciliteiten heeft inmiddels geleid tot een aantal investeringen. Zo is bijvoorbeeld een lokaal in Sassenheim omgevormd tot ‘Dojo’, waar weerbaarheidtrainingen gegeven kunnen worden. Leidende gedachte daarbij is: ‘wat nodig is voor goed onderwijs aan leerlingen, komt er ook (binnen de grenzen van het mogelijke)’. Ook in ICT-middelen wordt, als voortzetting van bestaand beleid, fors geïnvesteerd. De meeste lokalen zijn inmiddels ingericht met digiborden en het PC-park wordt geactualiseerd. * Ontwikkelingen rond de huisvesting zijn eerder reeds beschreven.


15

Op dit moment wordt de meerjarenbegroting ICT en leermiddelen (als onderdeel van de meerjarenbegroting) gemaakt en deze wordt de komende jaren geëffectueerd.

5.4 Beheersen van de financiën De genoemde ontwikkelingen kosten de benodigde middelen en daarmee stijgt nog meer de gevoelde noodzaak tot het beheersen van de financiën. Dit om onverwachte en niet begrote uitgaven te voorkomen. De organisatie komt uit de traditie waarin de overheid bepaalde wat er op welk moment kon worden uitgegeven en waarvan de kosten achteraf konden worden gedeclareerd (het declaratiestelsel). Dit stelsel heeft een aantal voordelen, bijvoorbeeld dat men zich niet echt druk hoeft te maken over het geld. Het stelsel heeft ook een aantal forse nadelen, bijvoorbeeld dat je als school teveel, te weinig of de verkeerde dingen kreeg. Voor de overheid had het ook nadelen, want het is een ‘open-einde’ regeling waarbij calculerend gedrag loont (scholen gingen slim declareren). Budgetbewaking lijkt in dit systeem minder belangrijk, want als er een begroting is en een formatieplan, dan is achteraf de jaarrekening meestal wel op orde. In 2006 is in het po/so/vso (als sluitstuk van het Nederlandse onderwijs) het ‘lumpsumsysteem’ ingevoerd. Daarbij zijn alle ‘potjes’ vervangen door één pot voor materieel (gas, water, licht, klein onderhoud en leermiddelen) en één pot voor personeel (salarissen en overige kosten). Tussen die twee potten met geld kan (in overleg met de MR) geld ‘overgeheveld’ worden. Huisvesting (het gebouw zélf) en het groot onderhoud blijven voor rekening van de gemeente, waardoor het niet toegestaan is om hier in te investeren.


16

Lumpsumfinanciering vergt een omslag in het denken, kort gezegd ‘Van beheer naar beleid’. Het maken van plannen en een begroting wordt wezenlijk. Er lijkt binnen de stichting nog veel ‘oud denken aanwezig’ te zijn. Dat blijkt onder andere uit: • Een docent die de opdracht krijgt om een boekje te kopiëren waar zij een uur mee bezig is. Het boekje kost € 10 en de docent kost € 45 per uur, maar omdat de loonkosten niet ‘zichtbaar’ zijn, lijkt het alsof er een tientje wordt uitgespaard. • Een locatiedirecteur die, op grond van het onderwijsaanbod, een personeelslid aanneemt terwijl dat personeelslid alleen betaalbaar is als er voldoende leerlingen in de klas zitten.

Het maken van een begroting en het formatieplan met budgetverantwoordelijkheid vereist expertise bij diegenen met financiële verantwoordelijkheid en een werkend systeem van beheersing (en analyse) van de uitgaven. Op dit moment wordt dit systeem operationeel gemaakt op een manier die het mogelijk maakt om ‘scherp te begroten op locatieniveau’. In het verleden is dit binnen de organisatie niet gebeurd. Binnen dit nieuwe systeem, dat vóór het schooljaar 2012-2013 volledig operationeel moet zijn, krijgen locatiedirecteuren verantwoordelijkheid over hun (formatie)budgetten.

5.5 Professionaliseren van het management Uitvoeren van het onderwijskundig-, het personeels- en het financiële beleid vereist andere kwaliteiten en competenties van de locatieleiding. Dit heeft geleid tot gevoelde noodzaak tot professionalisering van het management. De MT-leden waren tot 1-8-2011 werkzaam als locatieleiders in LC (leraar met speciale taken). In 2011 hebben de leden van het MT een assessment ondergaan en zijn er ontwikkelings- en scholingsafspraken gemaakt. De voormalige locatieleiders zijn als locatiedirecteuren ‘voor bepaalde tijd’ benoemd tot 1-8-2012. Tevens is een begin gemaakt met bijscholingen en professionalisering op het gebied van visieontwikkeling, voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken en financieel management, waaronder het kunnen opstellen van begrotingen.


17

In 2012 volgt onder andere een audittraining en andere bijscholingen op HRM en financieel gebied. Met de locatiedirecteuren wordt vanaf schooljaar 2011-2012 een managementcontract afgesloten. Dit managementcontract wordt voornamelijk bepaald door de realisatie van de ingezette ontwikkelingen binnen de locaties. Voor het welslagen van alle veranderingen is het méér dan vroeger noodzakelijk dat de MT-leden samen een hecht team vormen dat elkaar ‘blindelings’ weet te vinden. Daartoe vormen de MT-leden (zonder het College van Bestuur) een (begeleide) intervisiegroep. Voorts wordt regelmatig tijdens de MT-vergadering (in openheid) zaken besproken die voor verbetering vatbaar zijn

5.6 Ontwikkeling Governance – Goed Bestuur Het inrichten van de managementstructuur is onderdeel van het ‘governancetraject’ dat in 2011 is uitgevoerd. In fase 1 is het bovenschoolse organogram ontwikkeld en vastgesteld, alsmede zijn de bovenschoolse functies beschreven en gewaardeerd, de processen beschreven en dergelijke. Dit proces (fase 1) bevindt zich in de implementatie- en ‘finetuning’-fase. In fase 2 van het traject wordt de structuur van de locaties beschreven en worden uitspraken gedaan over de mate van standaardisering. Het organisatieorganogram ziet er als volgt uit: Raad van Toezicht

College van Bestuur

Directeur

OHM

MR

Directeur

Stafbureau StafKwaliteit

Bedrijfsbureau

Locatieleiders Locatieleiding

SO Oegstgeest

VSO Oegstgeest

VSO Leiden


SO Zoetermeer

VSO Leiderdorp

VSO Sassenheim

Curium

Ambulante Begeleiding

18

Wijze van vergaderen en vastleggen van (werk)afspraken Op organisatieniveau zijn de volgende overlegstructuren: • Raad van Toezicht (RvT) 5-6 keer per jaar. • Directieoverleg (DO) overleg College van Bestuur wekelijks – besluitvorming beleid. • Managementteam (MT) tweewekelijks (CvB en locatiedirecteuren). • Medezeggenschapsraad (MR) 5-6 keer per jaar in aanwezigheid van het CvB. • Stafbureau kwaliteit Onderwijs en Zorg wekelijks met portefeuillehouder CvB. • Bedrijfsbureau: Personeel & Organisatie en Financiën wekelijks met portefeuillehouder CvB. • Personeel en Organisatie wekelijks met portefeuillehouder CvB. • Financiën wekelijks met portefeuillehouder CvB. • Administratie maandelijks en voorts op afroep. • Werkoverleg CvB met locatiedirecteuren tweewekelijks. Van de RvT, MT, en MR-vergadering worden ‘gewone notulen gemaakt. Van de andere gesprekken worden werkafspraken vastgelegd (zie Bijlage 2 Voorbeeld Werkafspraken).

5.7 Kwaliteitsbeleid Er zijn vele definities en omschrijvingen van onderwijs- en leerlingzorgkwaliteit, maar voor het realiseren van de ontwikkelde doelen is het goed om aan te sluiten op hetgeen voor alle scholen geldt als een standaard: het toezichts-/waarderingskader van de Inspectie van het Onderwijs. Het oordeel van de onderwijsinspectie is belangrijk, maar onder gelijktijdige erkenning dat er op de locaties aanzienlijk meer gebeurt dan dat. Er zijn een aantal informatiesoorten om een oordeel te kunnen vormen van de kwaliteit op organisatieniveau en op locatieniveau: • Informatie uit documenten: o digitale monitor per locatie en op organisatieniveau; o managementrapportage van de locatiedirecteur en College van Bestuur; o inspectierapportage; o LocatieOntwikkelingsPlan en LocatieActiviteitenPlan (LOP en LAP). • Informatie uit onderzoeken: o tevredenheidonderzoeken: ouders – leerlingen – personeel; o overzichten van de commissie van begeleiding; o audit. • Informatie uit gesprekken: o met de locatiedirecteur over de managementrapportage/managementcontract; o met het MT; o met contacten met andere scholen; o met het REC/CvI (Regionaal Expertise Centrum/Commissie van Indicatiestelling). • Informatie uit persoonlijke waarneming: o schoolbezoek en klassenbezoek; o audit; o informele contacten.


19

De verkregen informatie wordt afgezet tegen het LocatieOntwikkelingsPlan (locatiedirecteur) en Strategisch Beleidsplan/Schoolplan (College van Bestuur). De gevoelde noodzaak tot het borgen van de veranderingen door middel van een functionerend kwaliteitsbeleid had tot 2011 een lagere prioriteit. Er werd voornamelijk gedaan ‘wat nodig was om leerlingen les te geven’. Een handelwijze die meer voorkomt binnen onderwijsorganisaties die zich in de pioniersfase bevinden. De leidende gedachte leek te zijn: ‘Als de leerlingen eerst maar in de klas zitten en aan het werk zijn, dan komt daarna de rest wel’. Vanaf 2011 vindt binnen de hele stichting (op de ene locatie meer dan op de andere) een omslag in denken plaats naar: “Hoe moeten we het onderwijs inrichten zodat het goed is voor leerlingen?” In PDCA-termen: We zijn vooral goed in de D (het doen). Het wordt nu tijd voor de P de C en de A.

Om dit proces te faciliteren is in 2011 een aantal maatregelen genomen: • Het inrichten van een stafvoorziening waar onder andere een onderwijskundige (stafmedewerker Onderwijs en Kwaliteit) en een orthopedagoog (stafmedewerker Zorg en Kwaliteit) deel van uitmaken, die op organisatieen op locatieniveau ondersteunend zijn in de kwaliteitsontwikkeling en -bewaking. Zij werken onder de verantwoordelijkheid van de CvB-portefeuillehouder Kwaliteit Onderwijs en Zorg. • Het invullen van de LC-functies (‘convenant leraargelden’ van OC&W - functiemix) met als titel Onderwijskundige Begeleiders. Zij ondersteunen de locatiedirecteur bij de kwaliteitsontwikkeling en – bewaking. • Het instellen van een auditteam (waar onder andere locatiedirecteuren bij elkaar ‘in de keuken’ kijken). De stafmedewerkers Onderwijs en Zorg kunnen deel uitmaken van de auditteams. Dit gaat in 2011 van start en in 2012 vindt de eerste audit plaats. In de jaren erop worden jaarlijks twee vestigingen bezocht door het auditteam.


20

•

•

• • • • •

De eerste fase van het implementeren van het kwaliteitszorgsysteem INK zal in het najaar van 2011 geschieden. Om pragmatische redenen (tijd) zal in 2012 een nascholing aan locatiedirecteuren worden gegeven. Alle maatregelen worden reeds ‘in het licht van dit systeem’ geïmplementeerd. In 2012 zal opnieuw de ‘zelfevaluatiekader’(ZEK) onder personeel, ouders en leerlingen worden afgenomen. De in 2010/2011 afgenomen ZEK is vanwege te weinig respons als onvoldoende beoordeeld en vereist een nieuwe afname, waardoor er op locatie- en op organisatieniveau analyses gemaakt kunnen worden. Deze analyses kunnen tot bijstellingen leiden van de ingezette ontwikkelingen. Het Leo Kanner personeel wordt minimaal 1x per maand via een nieuwsbrief op de hoogte gehouden van algemene ontwikkelingen binnen de Onderwijsgroep. Ouders worden door de locatiedirecteuren op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen op de betreffende locatie en krijgen vanaf 2011 een locatiejaarverslag. Schoolgidsen (locatieniveau) per 1-8-2012. Strategisch Beleidsplan/Schoolplan 2012-2016 en de daaraan gekoppelde LocatieOntwikkelingsPlannen 2012-2016. Uitvoering geven aan de Plannen van Aanpak op locatieniveau en het Masterplan voor de Onderwijsgroep.


21

6 LocatieOntwikkelingsPlannen Op iedere individuele locatie van Leo Kanner Onderwijsgroep is het onderwijs en de leerlingenzorg voortdurend onderwerp van evaluatie en analyse. Vanuit deze activiteiten worden ontwikkelingen in gang gezet om de kwaliteit te verhogen en nog meer in overeenstemming te brengen met de uitgangspunten van de Leo Kanner Onderwijsgroep. De overige beleidsdomeinen zijn voorwaardenscheppend voor of dienstbaar aan het onderwijs en de zorg. Hetzelfde geldt voor de organisatie op stichtings- en locatieniveau. Uiteraard is de organisatievorm noodzakelijk om de verantwoordelijkheden te kunnen borgen, maar het is een continue gedachte om de relatie blijvend te onderzoeken wanneer er beleid ontwikkeld wordt. De volgende beleidsdomeinen komen aan de orde in de LocatieOnwikkelingsPlannen (LOP’s): • Onderwijs en Kwaliteit; • Zorg en Kwaliteit; • Personeel; • Financiën; • Huisvesting en Beheer. De LOP’s van alle vestigingen verschijnen binnenkort in de vorm van zelfstandige bijlage (5).


22

Bijlage 0 AED CvB CvI DO FG/BG INK IPB LAP LOP MR MT OBP PDCA POP PVE REC RvT SBP SO VSO ZEK

Lijst met afkortingen

Ambulant Educatieve Dienst College van Bestuur Commissie van Indicatiestelling Directieoverleg Functioneringsgesprekken/Beoordelingsgesprekken Instituut Nederlandse Kwaliteit Intergraal Personeels Beleid LocatieActiviteitenPlan LocatieOntwikkelingsPlan Medezeggenschapsraad Managementteam Operationeel Beleidsplan PDCA-termen, plan-do-check-act Persoonlijk ontwikkelingsplan Programma van Eisen Regionaal Expertise Centrum Raad van Toezicht Strategisch Beleidsplan Speciaal onderwijs Voortgezet speciaal onderwijs Zelfevaluatiekader


23

Bijlage 1

Lerende organisatie

Samenvatting lerende organisatie De term ‘lerende organisatie’ wordt vaak gebruikt. Veel organisaties zeggen het te (willen) zijn. Ook in onderwijsland is er de laatste jaren steeds meer aandacht voor deze ontwikkeling. De aandacht voor ‘Opleiden in de school’ is hier een gevolg van. Wat is een lerende organisatie? De term ‘lerende organisatie’ is in de afgelopen jaren veelvuldig gebruikt. Dit om aan te geven dat organisaties zich in de huidige tijd, van snelle technologische vernieuwingen van producten en sociale veranderingen, flexibeler en meer open stellen, zodat men beter in staat is op externe ontwikkelingen te reageren en te anticiperen. Een lerende organisatie streeft ernaar bekwaam te zijn én te blijven. Met andere woorden: een lerende organisatie is een organisatie die in staat is zich permanent te verbeteren, te vernieuwen en te ontwikkelen. Eigenschappen van een lerende organisatie •

• •

•

•

Om als organisatie voortdurend te kunnen verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen moet er binnen de organisatie aandacht zijn voor verschillende aspecten. De organisatie beschikt over een aantal eigenschappen. Deze eigenschappen zijn onderling samenhangend. Een lerende organisatie heeft zicht op en gerichte aandacht voor gewenste ontwikkelingen. Een lerende organisatie is bewust gericht op verbeteren, vernieuwen en ontwikkelen. Zij weet waar ze staat en wat haar zwakke en sterke punten zijn. Ook is er zicht op gewenste veranderingen, zonder dat het einddoel overigens exact omschreven hoeft te zijn. De weg die bewandeld wordt, wordt gezien als leerweg die vraagt om tussentijdse evaluatie en zo nodig bijstelling. Belangrijk daarbij is dat het bewustzijn van de richting waarin gewerkt wordt ‘zwalken’ en onduidelijkheden voorkomt. Werk terug vanuit de toekomst en bouw voort op het goede uit het verleden. Een lerende organisatie heeft brede aandacht voor leren. Een lerende organisatie stimuleert bewust leren. Het leren van de medewerkers is een onderdeel van de bedrijfsvoering en is gericht op de gewenste ontwikkelingen. Elke medewerker ontwikkelt zich. Daarbij wordt erop gelet dat er veelzijdig geleerd wordt. Dit heeft te maken met de verschillende niveaus waarop geleerd kan worden. Het eerste niveau betreft de regels in een organisatie: leren wat men moet en mag. Daarachter liggen de inzichten en principes. Inzichten hebben betrekking op het weten en begrijpen van de regels, terwijl, nog een niveau hoger, de principes gericht zijn op de identiteit van de betrokkenen en de organisatie: het willen en zijn. Om een lerende organisatie te zijn en te blijven is het belangrijk om naast bewust en veelzijdig leren ook expliciete aandacht te hebben voor het leren te leren, het zogenaamde meta-leren. Dit draagt ertoe bij dat het leren als continu proces ingebed raakt in een organisatie. Een lerende organisatie is een netwerkorganisatie. Veel mensen zien een organisatie als ‘hark’, een systeem waarin ze zich voegen naar een hiërarchische orde. Een lerende organisatie zou echter meer de vorm van een netwerk moeten hebben: een sociale constructie waarin iedereen de mogelijkheid heeft invloed uit te oefenen. Het zogeheten actorschap. Belangrijk hierbij is dat


24

een lerende organisatie gebouwd is op een mensbeeld waarbij de leden zichzelf en elkaar als volwassen individuen beschouwen: mensen die zelf verantwoordelijkheid willen en durven nemen voor hun eigen functioneren en hun functioneren in relatie tot de ander en die van de ander hetzelfde veronderstellen.

•

Een lerende organisatie is gericht op samenwerking en afstemming. Elke organisatie is een configuratie van mensen, teams, afdelingen en grote eenheden. De kwaliteit van de verbindingen bepaalt de kwaliteit van de organisatie. Ook al zijn de afzonderlijke eenheden in een organisatie nog zo gekwalificeerd, als de verbindingen niet deugen gaat het resultaat omlaag. Vanzelfsprekend kan een organisatie alleen leren doordat de individuele leden van de organisatie leren. Individueel leren is een noodzakelijke, maar niet voldoende voorwaarde voor het leren van organisaties. Van organisatiebreed leren is namelijk pas sprake als een gedragsverandering van het ene individu effect heeft op het gedrag van andere individuen. Een organisatie leert niet alleen doordat individuen leren, maar ook doordat ten gevolge daarvan andere individuen anders gaan functioneren. De basisgedachte van een organisatie is dat mensen met elkaar activiteiten willen verrichten vanuit de verwachting dat samenwerken meer oplevert dan wanneer iedereen individueel opereert.

•

Het individuele leren is zo te beschouwen als een bouwsteen. Om een bouwsteen voor de lerende organisatie te zijn, moet het individuele leren op één lijn worden gebracht met het leren van de organisatie als geheel. Het gaat om samenwerking in dezelfde richting, met dezelfde doelen en een op elkaar afgestemde werkwijze. Dit gebeurt niet vanzelf. Individuele leerprocessen dragen niet altijd bij aan de organisatiedoelen en kunnen er zelfs mee in strijd zijn.

•

Het management geeft leiding aan het leer- en veranderproces en is ervoor verantwoordelijk dat opvattingen over doelen op organisatieniveau, groepsniveau en individueel niveau op één lijn gebracht worden.


25

• •

Deze afstemming leidt dan tot de ontwikkeling van een gezamenlijke visie. Een lerende organisatie communiceert helder en open.

Uit de voorgaande eigenschappen kan worden afgeleid dat een open en heldere communicatie van groot belang is voor een lerende organisatie. Dit geldt zowel voor interne als externe communicatie en heeft betrekking op alle lagen van de organisatie. Externe communicatie is met name van belang voor een organisatie om te weten wat er van buitenaf gevraagd en gewenst wordt. Dit kan een belangrijke rol spelen in het bepalen van de gewenste ontwikkelrichting (de eerstgenoemde eigenschap). Een goede interne communicatie is de basis voor het bepalen van zwakke en sterke punten van een organisatie. Ook is communicatie een onvermijdelijk onderdeel van ‘het zijn van een netwerkorganisatie’ en bij de afstemming en samenwerking met betrekking tot (leer)doelen en -trajecten: Willen regels en achterliggende inzichten en principes leiden tot collectief gedrag, dan zullen de betrokkenen onderling moeten uitwisselen welke betekenis iedereen eraan geeft en het eens moeten worden over een gedeelde betekenis.


26

Bijlage 2

Voorbeeld werkafspraken vestiging X

Voortgangsoverleg X Ingebracht door

Omschrijving

Berna

1

Berna Berna

2 3

Berna Bart

4 5

Berna

6

Berna

11

Berna Berna Berna Bart

12 13 14 15

Berna

21

Berna

22

Bart

23

Bart

24

Bart

25

Berna Berna Bart

25-08-2011

31 32 33

Leerlingen en onderwijs Leerling Korte Vliet inschrijven per 1-10-2011 ivm garantie voor plaatsing? Als hij indicatie voor KV heeft, dan OK. Anders overleg met Bart Samenwerking ESB met VSO-Oegstgeest. Berna bespreekt met Douwe Contact als er onderwijsmethoden worden vernieuwd? Berna neemt in voorkomende gevallen contact op met Chantal. Afgehandeld Invullen PP/ILL/Scol via Heleen. Berna neemt contact op Leerlingentellingen zijn van zeer groot belang voor bekostiging. Berna zet alles op alles om zoveel mogelijk lln op 1-10 te hebben Bart kijkt na of er ook een groeitelling op 1-3 is Prognose 1-10-2011 is 35 SO en 33 -/- 3 VSO (Oegstgeest en Gouda) Thuiszitters in afwachting van opname evt al poliklinisch behandelen en onderwijs laten krijgen? Herbert gaat uitzoeken of dit past in de regeling plaatsbekostiging Personeel en organisatie Chantal evt continueren? Kan niet als zij in LC benoemd wordt. Evt wel als ‘vraagbaak voor incidentele vragen’. Evt? Berna vraagt haar Curium mensen bij studiedag in september Leo Kanner. Berna geeft aantal door aan Douwe. Afgehandeld Ellis ws 1 dag in dienst. Marijke regelt P1. Bart zorgt voor kopie naar Berna Training agressiehantering. Afgehandeld Er is procedure mbt mutatieformulieren. Berna krijgt vanaf heden ook kopieën van ingevoerde mutaties. Afgehandeld Gebouwen en faciliteiten ESIS-absentenmodule werkt niet goed omdat er alleen per dag of per dagdeel afwezig gemeld worden. Ronald is er mee bezig met Karin. Loopt Graag een technieklokaal als er gewerkt wordt aan huisvesting. Bart neemt mee in overleg met gemeente en Curium Bart bespreekt met Esther de wens om Berna bij de planvorming te betrekken Berna bekijkt tijdelijke mogelijkheden bij SO en bij Wellant Huisvestingsvergoeding gemeente te laag (meer leerlingen) Bart heeft besproken met Esther R. Er komt gesprek met de gemeente Ivm verhuizing AB en VSO-leerlingen gaat de ESB naar de eerste verdieping en komen de VSO-lln beneden. Bart neemt op met Douwe en Ronald. Afgehandeld Gesprek met Esther R. ging ook over vergoeding voor GWL en schoonmaak. Budget materieel is zeer laag (en wordt uitgegeven aan leermiddelen en ICT). Indien er meer vergoed moet worden dan gaat dit ten koste van personele middelen. Bart bespreekt met Esther en doet voorstel voor betaling 2011-2012 Algemeen Nieuwe overeenkomst Curium. Berna maakt inhoudelijke opzet Nieuwe samenwerkingsverbanden onderwijs? Bart stuurt plaatjes (is concept!) Om de inkomsten en uitgaven goed te monitoren zou een sub-Brin moeten worden aangevraagd 00NT07. Herbert gaat dat navragen


Actie door

Berna Berna

Berna Berna Bart

Herbert

Berna Bart

Bart Bart Bart Berna Bart

Bart Berna Bart Herbert

27

Bijlage 3

Overzicht Inspectie Onderzoek Locaties 2011


28

Bijlage 4

Matrix Strategisch Beleidsplan


29

Strategisch Beleidsplan - Schoolplan Leo Kanner Onderwijsgroep

Recommend Documents