onderwijsgroep zuid-hollandse waarden schoolplan

onderwijsgroep

schoolplan

zuid-hollandse waarden

strategisch schoolplan OZHW 2012 - 2016

Inhoud Préambule4 Inleiding5 1. Besturingsconcept8 1.1. Besturingsfilosofie 8 1.2. Missie 10 1.3. Visie 10 2. Structuur van de organisatie

12

3.

13 13 13 15 15 15 15

Strategische overwegingen OZHW 3.1. Veranderingen 3.2. Personeel 3.3. Onderwijs 3.4. Financiën 3.5. Centrale diensten 3.6. Extern

4. Pedagogisch en onderwijskundig beleid 4.1. Pedagogische uitgangspunten 4.2. Onderwijskundige uitgangspunten

16 16 20

5. ICT beleid

24

6. Personeelsbeleid27 7. Professionalisering32

2

9. Dit schoolplan probeert vooral het

De besturingsfilosofie 9.1. Kader stellend management 9.2. Integraal management 9.3. Resultaatverantwoordelijk management 9.4. Conceptueel management

34 34 34 36 36

formuleren, met het accent op de

10. Kwaliteitszorg en verantwoording 10.1. Kritische succesfactoren 10.2. Verantwoording 10.3. Marketing en public relations

37 37 38 40

gewenste ontwikkelingen.

Bijlage 1

42

Bijlage 2

44

eigene en het specifieke van OZHW te

strategisch schoolplan OZHW 2012 – 2016


8. Financiën33

3

Préambule

Inleiding

Dit schoolplan van de Onderwijsgroep Zuid-Hollandse Waarden (OZHW) is de richtlijn en geeft de kaders voor de verdere uitwerking van het beleid van OZHW, de scholen en de centrale diensten. Tevens is het schoolplan een toetsinstrument om het geconcretiseerde beleid te ijken. In ons schoolplan worden ook doelen gesteld. Hoe die doelen worden bereikt, wordt mede gelet op ons besturingsconcept, voor een groot deel decentraal bepaald. Het is nadrukkelijk de bedoeling dat de intenties van ons schoolplan vertaald worden naar en herkenbaar worden in het dagelijks handelen. Niet de begrippen en/of begrippen kaders zijn primair van belang maar het gedrag dat volgt uit de vertaling van deze begrippen en begrippenkaders.

Door de veranderingen op wereldniveau groeien de jongeren op in een mondiale omgeving. Deze veranderingen zijn elke dag zichtbaar, ook in onze school. Drie maatschappelijke ontwikkelingen zijn hiervoor van groot belang: 1. Een toename van de individualisering. Na de ontzuiling en het ik-tijdperk zien we mensen steeds wisselende keuzes maken: waar willen ze bij horen of waar willen ze zich tegen afzetten. Maar ook door de multiculturele samenstelling van onze samenleving zien we een toename van de (culturele en subculturele) heterogeniteit. 2. Er is een toename van de globalisering. Informatie uitwisseling vindt niet langer op nationale schaal plaats. Jongeren bewegen zich langs de elektronische snelweg steeds sneller en internationaal. Ook fysiek zien we deze trend. Leren is steeds minder gebonden aan gestructureerd contact tussen mensen. Leren kan overal, altijd en op elk gewenst moment. 3. De opkomst van de kenniseconomie. De digitale revolutie zorgt er mede voor dat kennis in het westen de belangrijkste economische motor is geworden. De industrie en de landbouw worden verder naar de achtergrond gedrongen. Van Nederlander worden we wereldburger. Bij jongeren zien we daaruit voortvloeiend de volgende trends:

4

De digitale revolutie zorgt er mede voor dat kennis in het westen de belangrijkste economische motor is geworden



1. Jongeren gaan voor snel succes. Dat wil zeggen dat diploma’s en prestaties die op de langere termijn waardering opleveren, op de achtergrond raken. (Minder meritocratisch: hun ouders zoeken enerzijds veiligheid en anderzijds optimale ontwikkelingsmogelijkheden.) Idols, soapsterren en social media, bepalen het beeld

5

Jongeren hebben tegenwoordig overvolle agenda’s en veel alternatieve activiteiten. De tijd die ze aan school willen en kunnen

6

dat jongeren van de samenleving krijgen. De motivatie om op school langdurige inspanningen te plegen neemt hierdoor af. Jongeren leren (buiten de school) sterk vraaggericht. Ze zijn letterlijk gewend om, gebruikmakend van multimedia, hun eigen leerpad te bepalen. Wellicht is het juist deze vaardigheid die grote verschillen ver oorzaakt in de leercapaciteit van jongeren. Het is overigens maar de vraag of dit leidt tot oppervlakkigheid. Jongeren verdiepen zich vanuit deze invalshoeken vaak in onderliggende bewegingen. 2. The winner takes it all. De huidige samenleving bewondert winnaars en heeft minder compassie met achterblijvers en zwakkeren. Onderwijs reproduceert de bestaande sociale stratificatie in de samenleving. Dit plaatst ons onderwijs voor belangrijke vragen. Hoe laat je leerlingen hun talenten ontwikkelen? Hoe doorbreek je dergelijke maatschappelijke patronen en opvattingen? Of moet ons onderwijs zich richten op de maatschappelijke trends? 3. Jongeren hebben in de huidige maatschappij onvoorstelbaar veel keuzemogelijk heden. Hoe past ons onderwijs daarin? Enerzijds willen jongeren hun eigen omgeving samenstellen maar anderzijds willen ze ook bij een bepaalde groep horen. Het ver mogen van veel jongeren om tegelijkertijd te werken met verschillende media (visuele geletterdheid) zou ons onderwijs kunnen of moeten beïnvloeden. Kinderen werken bij het verwerken van informatie niet meer lineair maar meer volgens discontinue lijnen. Jongeren hebben tegenwoordig overvolle agenda’s en veel alternatieve activiteiten. De tijd die ze aan school willen en kunnen besteden verandert daardoor. Daarbij dienen we ook te beseffen dat het onderwijs niet meer het enige instituut is waar mensen leren. Ook in onze school komt dit alles samen. Het is een uitdaging om deze maatschappelijke context in ons moderne onderwijs in te passen. In het landelijk beleid zien we duidelijk ontwikkelingen in die richting. Door gebruik te maken van de social media lijkt de leerling op zijn of haar wensen te worden bediend.

OZHW staat midden in de samenleving en zal mee moeten met deze veranderende maatschappelijke context. We kiezen er echter voor om ons niet alleen door de snelle vluchtige trends van de dag te laten leiden. Ons bewust en vakbekwaam handelen blijft gestoeld op de drie hoofdstromingen in de didactiek. Te weten het behaviorisme, het sociaal constructivisme en het cognitivisme. De samenleving verandert in een steeds sneller tempo. Veranderingen worden in onze scholen gezien als een doorlopend proces en ook ons schoolplan is geen statisch document. De wetgever probeert dat te ondervangen door het schoolplan voor een beperkte periode te laten gelden maar wij zien dat ontwikkelingen van ons vragen om ons zelfs tussentijds aan te passen aan veranderingen in de voor ons werk relevante context. Onze openbare identiteit draagt bij aan een brede ontwikkeling van kinderen, vanuit de erkenning van de betekenis van en verscheidenheid aan levensbeschouwelijke en maatschappelijke waarden. OZHW is daarom vrij toegankelijk, ongeacht godsdienst, politieke overtuiging, afkomst, geslacht en geaardheid. OZHW is een ontmoetingsplaats voor mensen met verschillende opvattingen en draagt daarmee bij aan het leren, het vormen en het uiten van een afgewogen eigen mening, met respect voor de mening en over tuiging van anderen. Iedereen is dus welkom, iedereen is benoembaar. Het openbaar onderwijs is van en voor de samenleving. OZHW streeft ernaar leerlingen, ouders en personeelsleden actief bij de besluitvorming te betrekken. Tevens streeft OZHW ernaar doelen zoveel mogelijk af te stemmen met externe stakeholders. OZHW is een transparante en open organisatie waar we zowel over positieve als over negatieve resultaten en acties communiceren.



besteden verandert daardoor.

7

1

Besturingsconcept De besturingsfilosofie, de visie en de missie van OZHW vormen tezamen het zogenoemde besturingsconcept van de organisatie. De besturingsfilosofie verankert de organisatorische en bestuurlijke uitgangspunten van onze organisatie en is daarmee het fundament voor de verdere ontwikkeling van OZHW en dus ook van de medewerkers. Het is belangrijk dat de besturingsfilosofie, de visie, de missie en de verdere doelstellingen van OZHW in elkaars verlengde liggen zodat er consistent beleid kan ontstaan. Het besturingsconcept is daarnaast leidend voor het dagelijks handelen in onze school; immers zo ontstaat het gevoel van teach ‘what you preach’.

1.1. Besturingsfilosofie Uitgangspunt voor de besturingsfilosofie van OZHW is dat bij de inrichting van de organi satie de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden daar worden gelegd waar optimaal invloed kan worden uitgeoefend op het uitvoeringsproces en op het resultaat daarvan. De besturingsfilosofie heeft niet direct betrekking op de interne organisatie van de afzonderlijke scholen. De besturingsfilosofie geeft hiervoor wel de kaders aan. Onderstaande tekst richt zich in taalgebruik op het onderwijsproces maar e.e.a. geldt ook voor de centrale diensten van OZHW. Waar gesproken wordt over schoolleiding moet ook gelezen worden ‘hoofden van dienst’.

8

1. Het principe van kader stellend management houdt in dat een hoger niveau de organisatiekaders vaststelt voor lagere niveaus. Deze kaders dienen zo te zijn geformuleerd dat het management - dat deze kaders inhoud moet geven - voldoende ruimte ervaart om de uitwerking en implementatie op een professionele manier ter hand te kunnen nemen. De beleidskaders die door het bestuur worden vastgesteld, zijn het meest sturend op de functies financiën, personeel, automatisering, leerlingenadministratie, onderhoud gebouwen, inkoop en kwaliteitszorg. De kaders voor het onderwijsproces zijn beperkt. Er moet immers voor ouders en leerlingen iets te kiezen blijven als het om het onderwijs en de daarbij gehanteerde concepten gaat. Het bepalen van het onderwijskundig concept en profileringskeuzes van de scholen gebeurt in overleg met het bestuur. De directeur is verantwoordelijk, binnen de kaders van de statuten van de stichting OZHW en het daaruit voortvloeiende managementstatuut. 2. In de scholen van OZHW wordt gewerkt op basis van integraal management binnen de gestelde kaders. Daartoe worden aan organisatorische eenheden op zodanige wijze bevoegdheden en middelen toebedeeld dat deze eenheden hun taakstelling naar behoren kunnen uitvoeren. De term integraal verwijst naar het op elkaar afstemmen van onderwijs, personeel en financiën.

Het is belangrijk dat de besturingsfilosofie, de visie, de missie en de verdere doelstellingen van OZHW in elkaars verlengde liggen zodat er consistent beleid kan ontstaan.



We hanteren hierbij de volgende uitgangspunten die tezamen de besturingsfilosofie vormen:

3. Door middel van beleidsplannen per school, daarvan afgeleide jaarplannen en een systeem voor interne kwaliteitszorg wordt inhoud gegeven aan resultaatverantwoordelijk management. De doelen zullen voor een periode van vier jaar worden vastgelegd in schoolplannen en per jaar in jaarplannen per school. Informatiesystemen zijn nodig om de voortgang te kunnen meten en om bij te kunnen sturen (kwaliteitsmeting en kwaliteitszorg). Het management kan alleen op een geloofwaardige manier inhoud geven aan de resultaatgerichte taakstelling als de kaders duidelijk zijn en men over mensen en middelen kan beschikken om de organisatie aan te sturen (integraal management). Bij het stellen van de kaders en na te streven resultaten is de beleidscyclus uitgangspunt: doelen stellen > uitvoeren > evalueren > bijsturen. Behalve daar waar anders geëist wordt of nadrukkelijk gewenst is, begint de concrete beleidsontwikkeling (op basis van het OZHW schoolplan en de school eigen plannen) met een schets. OZHW kiest er nadrukkelijk voor de concrete beleidsontwikkeling niet te starten met een dikke notitie. We beseffen dat binnen aanvaardbare risicobegrenzing, proeven e.d. kunnen mislukken; we accepteren dit en zien het als een les voor de toekomst. We belonen initiatieven die onze centrale doelstellingen onder steunen en/of uitwerken. We werken geen initiatieven uit die niet passen binnen de centrale doelstellingen of de doelstellingen van de school.

9

4. Het management stuurt op basis van deze filosofie en de bijbehorende concepten. We benoemen dit als conceptueel management. Bij conceptueel management nemen we de uitgangspunten van een professionele cultuur als leidraad. Daarnaast onderkennen we dat beleid iets moet zijn dat leeft bij mensen. Niet de begrippen zijn belangrijk maar de concepten waarmee de begrippen gevuld worden. We sturen dus op het beleven en naleven van die concepten. Deze sturing heeft vooral betrekking op direct waarneembaar professioneel gedrag. De leiding stelt zich telkens de vraag of het professioneel gedrag bij onze besturingsfilosofie past. We beseffen collectief dat verantwoordelijkheid niet iets abstracts is of iets van een ander; we zien het als een legitimering voor ons eigen handelen. Hierbij zijn de visie, de missie en de daaruit voortvloeiende kernwaarden van OZHW leidend.

1.2. Missie OZHW zorgt ervoor dat leerlingen toekomstgerichte kennis en vaardigheden verwerven zodat zij toekomstige ontwikkelingen in de samenleving als wereldburger goed toegerust het hoofd kunnen bieden. Onze missie vormt het fundament voor de besturingsfilosofie. Daartoe biedt OZHW op haar scholen een inspirerende, ondernemende, veilige en plezierige leer-, werken leefomgeving voor leerlingen en medewerkers.

10

Om de missie te kunnen realiseren, formuleert OZHW een aantal uitgangspunten die richtinggevend moeten zijn voor de inrichting van het onderwijs en ons beroepsmatig handelen. Hierbij wordt uitgegaan van het besef dat het onderwijs een wezenlijke b ijdrage levert aan de samenleving. De scholen spelen een belangrijke rol in de ontwikkeling van leerlingen. Medewerkers en leerlingen zijn gericht op kwaliteit en niveau van het aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes. Tevens hebben medewerkers een pedagogische taak. Daarbij treden zij in hun handelen tegenover leerlingen coachend, begeleidend, maar ook sturend en normerend op, geven duidelijk grenzen aan en treden ouders daarbij zelfbewust tegemoet. Bij de uitoefening van deze pedagogische component van hun werk weten medewerkers zich effectief gesteund door de (school-)leiding. OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen. (Kernwaarde: sociaal fundament.) Dit betekent dat iedereen in de school kan rekenen op een respectvolle benadering door anderen. Er is een sociaal veilig klimaat waaraan zowel de (school-)leiding als alle medewerkers, leerlingen en ouders hun bijdragen leveren. Waar de diversiteit steeds groter

OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. (Kernwaarde: ondernemend en ambitieus.) De scholen ontwikkelen zich verder als lerende organisaties waarin talenten worden onderkend en ontwikkeld, zowel bij de leerlingen als bij de medewerkers. In dit kader wordt een duidelijk proactieve opstelling verwacht van alle betrokkenen. Het adequaat en creatief inspelen op veranderingen vormt daarvan de basis. Onderwijzen en leren zullen nog meer dan voorheen moeten worden aangepast aan de technologische en communicatieve ontwikkelingen en mogelijkheden. OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen. (Kernwaarde: ontwikkelen.) De scholen streven naar een rijke en gevarieerde leeromgeving en een breed onderwijsaanbod dat - voor zover mogelijk - dient aan te sluiten bij de behoeften, kwaliteiten en belangstelling van de leerling. Om dit te realiseren zal er gebruik worden gemaakt van flexibelere vormen van leren en instructie. De leerlingen krijgen, onder leiding van onze medewerkers, de nodige speelruimte om zelf verantwoordelijk te zijn voor hun werken en leren. Iedere school kan op dit gebied zijn eigen kenmerkende identiteit ontwikkelen. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toerusten voor hun toekomstig functioneren. (Kernwaarde: verbinden.) Bij het inrichten van het onderwijs wordt ook de buitenwereld betrokken en er wordt serieus werk gemaakt van ‘verbindend leren’. De scholen zoeken actief contact met de buitenwereld en zijn daardoor zichtbaar in het maatschappelijk verkeer. De social media nemen een steeds belangrijker plaats in in deze ontwikkeling. Ook kan hierbij nagedacht worden over een uitwisseling van medewerkers, kennis en expertise van de school met personeel, kennis en expertise van bedrijven en maatschappelijke organisaties. Ook bevordert OZHW het ontwikkelen van collegiale consultatie en samenwerking tussen de diverse scholen. Vanzelfsprekend bewaakt OZHW de kwaliteit van alle aspecten van onderwijs en begeleiding op de diverse scholen en bewaakt zij de openbare identiteit van de scholen.



1.3. Visie

wordt, is wederzijds respect de basis voor vertrouwen in elkaar. Hierbij streven we tevens naar een toename van de betrokkenheid en de eigen verantwoordelijkheid van een ieder die bij het onderwijsleerproces betrokken is.

11

2

Structuur van de organisatie De huidige structuur van de organisatie ziet er als volgt uit:

12

Strategische overwegingen OZHW De strategische doelen van OZHW zijn in aparte hoofdstukken ondergebracht omdat we vinden dat het beleid zo concreet mogelijk geformuleerd dient te worden. Hieronder geven we onze algemene doelstellingen aan voor de komende jaren. Deze raken vaak meerdere onderdelen van de organisatie. Dit hoofdstuk moet dan ook gelezen worden als zijnde de speerpunten voor de komende jaren.

3.1. Veranderingen We beseffen dat veranderingen in ons vak een constante factor zijn: OZHW verandert mee met de samenleving en - specifiek - de regio. De komende vier jaar staan centraal: 1. Betere opbrengsten van ons onderwijs en ruimte bieden voor excellentie. 2. De digitalisering van het onderwijs. 3. Een ondernemende houding ten opzichte van de veranderingen in het VMBO en hierbij nadrukkelijk verbinding blijven maken met de omgeving. 4. Inspelen op de politieke druk op het onderwijs. 5. Het onderwijs meer toesnijden op specifieke doelgroepen (Passend onderwijs, onderwijs aan hoogbegaafde leerlingen, enz.).

3.2. Personeel 1. Onze strategie is er op gericht een zo gevarieerd mogelijk personeelsbestand te realiseren, als ‘afspiegeling van de bevolkingssamenstelling binnen de samenleving’ met een zo evenwichtig mogelijke opbouw qua leeftijdscategorieën en verhouding man – vrouw.

We beseffen dat veranderingen in ons vak een constante factor zijn: OZHW verandert mee met de samenleving en - specifiek - de regio.



1. OZHW heeft een tweehoofdig bestuur en een Raad van Toezicht van vijf leden. De constituerende gemeenten hebben daarnaast nog een beperkte toezichthoudende rol. 2. OZHW bestaat uit vier deelscholen die worden gezien als aparte scholen: • Gemini College Lekkerkerk • Gemini College Ridderkerk • Dalton Lyceum Barendrecht • Walburg College Zwijndrecht. 3. Daarnaast heeft OZHW drie deelscholen die onderwijs verzorgen in samenwerking met andere scholen: • Maxima College in Ridderkerk. Hier wordt praktijkonderwijs (PRO) aangeboden en er is een reboundvoorziening ondergebracht, in samenwerking met het Farelcollege te Ridderkerk. • LOC@ Zwijndrechtse Waard. Hier wordt vmbo beroepsonderwijs aangeboden in samenwerking met het Develstein College te Zwijndrecht en het ROC Da Vinci College te Dordrecht. • Focus Beroepsacademie te Barendrecht. Hier wordt vmbo beroepsonderwijs aangeboden, in samenwerking met CSG Calvijn te Rotterdam. 4. OZHW is een zelfstandige school met één brinnummer. De medezeggenschap is belegd bij een medezeggenschapsraad die een deel van zijn bevoegdheden heeft gedelegeerd aan vier deelraden (behorend bij de vier deelscholen) en een deel van de bevoegdheden heeft gedelegeerd aan de drie bovenbestuurlijke medezeggenschapsraden (in de drie deelscholen waar wordt samengewerkt).

3

13


en ambitieus’ betrekken we nadrukkelijk bij de verdere ontwikkeling van ons personeelsbeleid.

3.3. Onderwijs 1. Bij de instroom van leerlingen gaan we ons marktaandeel actief vergroten; binnen de eigen denominatie streven we naar een leidende positie. 2. Ons onderwijs staat in verbinding met de omgeving. We onderkennen het belang van een verbinding van (theorie-)onderwijs en praktijk voor de leerlingen en de mede werkers. 3. Onze leerlingen krijgen voldoende ruimte om invulling te kunnen geven aan hun eigen verantwoordelijkheid. Voldoende wil hier zeggen: afgestemd op de mogelijk heden van de individuele leerling.

3.4. Financiën Onze financiële reserves zijn afgestemd op de landelijke normen en vormen de dekking voor een realistisch risicoprofiel.

3.5. Centrale diensten Door verdere automatisering van de administratieve processen zal het centraal bureau voor de vestigingen nog meer dienstverlenend kunnen zijn. We gaan naar een situatie waarin het opvragen van informatie bij onze vestigingen tot een minimum beperkt wordt. Het centraal bureau groeit de komende vier jaar verder uit tot een volwaardig bestuursbureau.

3.6. Extern 1. Door audits en visitaties breiden we onze kennis en kunde verder uit. 2. Vanuit het bestuur zoeken we naar verbindingen. Dat zal zich in verschillende vormen uiten. Immers elke verbinding is uniek en vraagt een eigen inrichting. 3. We ontwikkelen de komende jaren - samen met partners - een strategisch beleid rond het technisch onderwijs. 4. OZHW participeert bewust in regionale organen en participeert voor zover mogelijk in relevante landelijke organisaties. 5. In onze externe contacten dragen we uit dat we trots zijn op onze organisatie. Deze houding verwachten wij van al onze medewerkers. Het adagium hierbij is: als je niet trots kunt zijn op onze organisatie dan ga je daar wat aan doen! 6. We streven bewust een strategie van openheid na. We verstoppen geen negatieve of positieve aspecten en resultaat van ons handelen: verantwoording afleggen is een volstrekt normale zaak.


14

De kernwaarde ‘ondernemend

2. We ontwikkelen een strategisch personeelsbeleid waarbij we inspelen op de toekomstige ontwikkelingen, zowel ten gevolge van ons meer jarenbeleid als door externe factoren (arbeidsmarkt). De kernwaarde ‘ondernemend en ambitieus’ betrekken we nadrukkelijk bij de verdere ontwikkeling van ons personeels beleid. De komende jaren zullen we ook bij de werving van nieuw personeel aandacht schenken aan hetgeen is verwoord in de kern waarden van OZHW. 3. Er stroomt een generatie jonge medewerkers in die vertrouwd is met het gebruik van social media, internet en andere digitale middelen. We betrekken dit bewust bij de ontwikkeling van ons personeels beleid en bij de vormgeving van ons onderwijs. 4. Ons professionaliseringsbeleid richt zich de komende jaren vooral op het verwerven van kennis en vaardig heden ten behoeve van leerlingen die een extra hulpvraag hebben en op de digitalisering van het onderwijs. 5. Het delen van kennis via expertise groepen en netwerken binnen onze organisatie moet de komende jaren steeds verder groeien. Hiertoe wordt binnen het intranet een speciaal platform ingericht.

15

4

Pedagogisch en onderwijskundig beleid De nadruk die wordt gelegd op de kernvakken, prestatienormen en verantwoordings cultuur zijn voor ons maat- en richtinggevend maar niet principieel leidend. Niet omdat we genoegen nemen met de zesjescultuur maar omdat we er - naast deze cognitieve insteek - voor kiezen ook de sociaal emotionele vorming van jongeren nadrukkelijk in ons onderwijs te betrekken. Het cognitivisme sec is voor OZHW te beperkt. Principes uit het behaviorisme en het sociaal-constructivisme spelen voor ons ook een belangrijke rol. We zien ‘presteren’ niet als iets negatiefs maar we laten ons niet meeslepen in de gepolariseerde discussie hierover. We zien prestaties als een indicator waaraan je kunt afmeten of kinderen zich cognitief ontwikkelen. We kijken echter ook naar de bredere vorming. Bij de inrichting van ons onderwijsconcept staat centraal dat ‘een kind een geheel is’ en niet een cognitieve deelverzameling. Hierdoor zullen we in staat zijn kinderen te laten ontdekken waar hun talenten liggen, cognitief, manueel, creatief en sociaal. Dit is een impliciet gevolg van de aanvaarding van de kernwaarden: sociaal, ondernemend en ambitieus, ontwikkelen en verbinden. Zoals in de besturingsfilosofie is vastgelegd krijgen de scholen de ruimte om het onderwijs zelf vorm te geven. De onderwijskundige kaders zijn dan ook beperkt. Hiermee bereiken we dat de scholen van OZHW een eigen gezicht ontwikkelen en herkenbaar zijn binnen en voor hun directe omgeving. Zij kunnen zo het onderwijs als het ware op maat maken voor hun omgeving. De pedagogische en onderwijskundige doelen worden zo veel mogelijk gegroepeerd op basis van onze kernwaarden. Het zal duidelijk zijn dat sommige doelen betrekking hebben op meerdere kernwaarden. De doelen worden echter uitsluitend vermeld bij de kern waarde waarvan het bestuur meent dat die het meest van toepassing is.

16

Onze leerlingen zijn oké. Vanuit deze positieve grondhouding geven we uitvoering aan ons werk. We geven onze leerlingen ons vertrouwen en de bijbehorende verantwoordelijkheden. We sturen zelfbewust bij als het vertrouwen wordt beschaamd. We sturen op wat de leerlingen doen en we leren ze hun verantwoordelijkheid hiervoor te nemen. We helpen onze leerlingen om te gaan met enerzijds de afstand tot gebeurtenissen en verantwoordelijkheden (wereldburger) en anderzijds leren we ze om te gaan met de verantwoordelijkheden die zij hebben ten opzichte van hun directe omgeving (burgerschapsvorming). Het bestuur gaat ervan uit dat de scholen van OZHW deze doelen incorporeren in hun eigen beleid. Onderstaande doelen dienen als uitgangspunt voor het scholingsbeleid op pedagogisch

sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen.

vlak, als uitgangspunt voor de ‘pedagogische onderdelen’ in de gesprekkencyclus, bij de beoordeling van onze medewerkers en als ijkpunt voor ons dagelijks handelen. We gaan ervan uit dat de pedagogische uitgangspunten uiterlijk in 2015 zichtbaar zijn in het professioneel gedrag van de medewerkers. Het is de bedoeling dat de pedagogische uitgangspunten telkens aan het begin van een schooljaar worden besproken in de verschillende teams. Hierbij is het van belang de uitgangspunten te vertalen in concrete en zichtbare handelingen. Zo kunnen we onze uitgangspunten levend houden en leren we van elkaar wat onze pedagogiek betekent voor het dagelijks werk. Kernwaarde: sociaal fundament. OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen. De principes van het openbaar onderwijs bieden bij uitstek de mogelijkheid tot het vormen van een sociaal fundament bij jongeren. Doelen: 1. We handelen vanuit de principes van het openbaar onderwijs. 2. We leren leerlingen bewust verantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen gedrag. 3. Leerlingen worden ondersteund bij het bepalen van hun positie in de relatie met anderen. Zij ontwikkelen hiertoe een realistisch zelfbeeld. Dit zelfbeeld ontwikkelt zich onder andere door objectieve en relevante feedback van medewerkers. 4. Onze leerlingen beseffen dat iedereen beschikt over talenten en kwaliteiten en zij weten die ook te herkennen en te respecteren, waardoor het besef ontstaat dat iedereen er toe doet.



4.1 Pedagogische uitgangspunten

OZHW realiseert in haar scholen een

17

5. Leerlingen die door moeilijk of niet te beïnvloeden omstandigheden meer aan dacht nodig hebben, kunnen rekenen op onze zorg en begeleiding; niet alleen geïnstitutionaliseerde zorg maar ook zorg die wij als medewerkers hebben vanuit onze eigen verantwoordelijkheid, onze menselijke plichten. 6. We vinden het belangrijk dat een ieder zich veilig voelt in de school. Kernwaarde: ondernemend en ambitieus. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. Een ondernemende en ambitieuze instelling van jongeren is van steeds groter belang voor succes in het leven. Door de snel toenemende globalisering zien we de invloed van overheden afnemen. Burgers zullen zelf meer initiatieven moeten ontplooien.

18

OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toerusten voor hun toekomstig functioneren.

In pedagogische zin (en in een didactische context) is het belangrijk algemene competenties bewust te ontwikkelen. Doelen: 1. We leren de leerlingen vertrouwen te hebben in de eigen mogelijkheden (zelfver trouwen ontwikkelen) en in de mogelijkheden van anderen. Dit betekent voor onze medewerkers dat we leerlingen vooral complimenteren met wat ze al kunnen en/of al hebben bereikt. We hebben vertrouwen in hun bedoelingen en ontwikkeling. 2. We helpen onze leerlingen te reflecteren op hun eigen werk en dat van anderen. Dit geldt niet alleen voor het eindresultaat maar ook voor het proces dat hiertoe leidde. 3. Elkaar aanspreken vanuit een positieve grondhouding. Kernwaarde: verbinden. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toerusten voor hun toekomstig functioneren. Het openbaar onderwijs is bij uitstek de vindplaats voor vele levensovertuigingen, culturele groeperingen en maatschappelijke stromingen. Doel: 1. We besteden extra aandacht aan het met respect leren omgaan met deze verschil



Doelen: 1. We begeleiden onze leerlingen bij het ontwikkelen van doorzettingsvermogen en helpen ze bij het opbouwen van een zekere frustratietolerantie. We leren hen om te gaan met teleurstellingen maar leren hen ook hun successen te vieren en te trans formeren naar nieuwe uitdagingen. 100% ervoor gaan is geen uitzondering maar de regel; streven naar een 10 is een gezonde houding. 2. We leren de leerlingen - in een steeds toenemende mate - te werken onder een gezonde tijdsdruk en verstandig gebruik te maken van de hun geboden (mentale) ruimte. 3. We leren leerlingen problemen in hun leven en hun schoolloopbaan niet uit de weg te gaan maar die te zien als een uitdaging om (zelf) tot een oplossing te komen. 4. Samen werken is een dagelijks gegeven in onze school.

Kernwaarde: ontwikkelen. OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen.

19

len zodat onze leerlingen goed zijn toegerust voor hun toekomstig functioneren in de samenleving.

4.2. Onderwijskundige uitgangspunten Zoals eerder gezegd hebben de scholen van OZHW veel beleidsvrijheid voor het eigen onderwijskundig beleid. Onderstaande uitgangspunten en doelen zijn dan ook grotendeels gebaseerd op de (deel-)schoolplannen van de scholen. Uiteraard zijn er ook doelen die beogen sturing te geven aan een verdergaande ontwikkeling van het onderwijskundig beleid.

20

Doelen: 1. We leren de leerlingen zelf hun vorderingen en resultaten bij te houden en hierop te reflecteren. Dit is over vier jaar een wezenlijk onderdeel van ons lesprogramma. Uiteraard is dit afgestemd op het ontwikkelingsniveau van de leerlingen. 2. Bij onze didactiek en pedagogiek geldt als belangrijkste vertrekpunt dat we er alles aan doen om kinderen vertrouwen te geven; vertrouwen als het gaat om het kunnen nemen van verantwoordelijkheid - binnen de grenzen die wij stellen - maar meer nog vertrouwen geven in het eigen kunnen. We kijken dus naar wat kinderen kunnen en stellen het ‘niet kunnen’ op de achtergrond. Zo ontstaat vertrouwen en ontwikkelen onze leerlingen zelfvertrouwen. 3. We zien dat tijdens leerlingenbesprekingen en/of rapportvergaderingen het herkennen en ontwikkelen van talenten een vast onderdeel uitmaakt van de agenda. Het gaat er daarbij nadrukkelijk om dat er aandacht is voor talenten die wellicht niet zo zichtbaar zijn maar waarmee we onze leerlingen wel een stapje ‘hoger’ kunnen brengen. Uitgangspunt hierbij is te kijken naar wat een leerling goed doet. Kernwaarde: ondernemend en ambitieus. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. Doelen: 1. Uiterlijk in 2013 hebben de scholen een beleid in uitvoering waarbij bewust wordt gestuurd op de ontwikkeling van een ondernemende en ambitieuze instelling van de leerlingen. Elke school is vrij in de keuze van de doelgroep, thema’s en reikwijdte. Gedacht kan worden aan projecten die het ondernemend gedrag van leerlingen (en medewerkers) stimuleren en aan deelname aan nationale en/of internationale competities. 2. Alle afdelingen van OZHW scoren minimaal voldoende op het domein opbrengsten. We streven ernaar om op alle hiervoor geldende criteria een voldoende te scoren. Dit

Kernwaarde: ontwikkelen. OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen. Doelen: 1. Per afdeling wordt uiterlijk in 2014 het - nu nog vaak impliciete - beleid rond de zelfstandigheidsontwikkeling in plannen vastgelegd. De mate van zelfstandigheid per ontwikkelingsfase en de wijze waarop hierop wordt ingespeeld, worden vastgelegd. 2. OZHW sluit aan bij de individuele kwaliteiten en ontwikkelings mogelijkheden van de leerlingen.

OZHW heeft oog voor de verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen.



Kernwaarde: sociaal fundament. OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen.

geldt ook voor de rendementen van de niet examenklassen. Hiervoor gelden de normen die zijn gesteld in ons kwaliteitsdocument ‘opbrengsten’. In 2012 kent elke medewerker van OZHW de inhoud van het document opbrengsten en is op de hoogte van de eisen die de inspectie stelt aan het domein. Minimaal één maal per schooljaar worden deze opbrengsten per afdelingsteam geanalyseerd en worden verbeter acties afgesproken. 3. De scholen van OZHW onderscheiden zich qua onderwijsinhoud: de scholen leveren onderwijs op maat en sluiten zoveel mogelijk aan bij de wensen en vragen van de ouders en leerlingen uit de omgeving van de betreffende school. We stimuleren leerlingen om zelf activiteiten te ontplooien die bijdragen aan een positieve leer omgeving.

21

Dit betekent dat leerlingen eigen keuzes kunnen maken in leerstof, werkwijze en leerweg. De havo en vwo leerlingen worden hiertoe planmatig opgeleid. Over vier jaar is hiervoor in de betreffende scholen een curriculum geïmplementeerd. 3. In vakwerkplannen staat helder omschreven welke kennis leerlingen moeten bezitten aan het einde van een bepaalde periode. Daarnaast is de vak-leerlijn zodanig vast gelegd dat op elk gewenst moment duidelijk is aan welke leerstof op welk moment aandacht is geschonken. Dit alles wordt minimaal eenmaal per schooljaar in sectie verband geëvalueerd. 4. Voor alle scholen staat de ontwikkeling van de volgende vaardigheden centraal: onderzoekend leren, netwerkleren, experimenterend en samenwerkend leren. Dat alles gebeurt in een actieve setting waarbij de leerlingen groeien naar een niveau waarop zij zelf hun doelen stellen en formuleren, zelf de oplossingsstrategieën kiezen en de problemen en oplossingen kunnen abstraheren waardoor er weer nieuwe (innovatieve) oplossingsrichtingen ontstaan. Uiteraard is dit alles afgestemd op het ontwikkelingspotentieel van de leerlingen. 5. Binnen de beroepsgerichte programma’s wordt – waar mogelijk - gestreefd naar een opzet waarbij vak-theorie en vak-praktijk zijn geïntegreerd. 6. OZHW stelt in 2012 een leermiddelenbeleid op. Dit beleid is kaderstellend voor de scholen. In dit kader wordt ook verwezen naar het hoofdstuk over ICT. 7. Alle scholen stellen een toetsingsbeleid op. In dit beleid wordt aandacht geschonken aan de opbouw van kennis, het reproduceren van kennis en het in nieuwe situaties toepassen van de verworven kennis. Zo borgen we ook het niveau en de kwaliteit van het onderwijs.

22

Doelen: 1. De verbindingen tussen de scholen en de omgeving zijn de afgelopen jaren in velerlei vormen gelegd. Deze initiatieven zijn veelal geborgd in het curriculum maar vragen ‘onderhoud’. Over vier jaar hebben alle scholen van OZHW actieve verbindingen met maatschappelijke instellingen, overheden, bedrijven (verbindend leren) en ‘de buurt’. Deze verbindingen staan ten dienste van het onderwijsproces. We onderzoeken de mogelijkheden om oud leerlingen hierbij te betrekken. 2. Binnen alle beroepsgerichte programma’s worden realistische praktijksituaties in toenemende mate als een substantieel onderdeel van het programma ingevoerd, dit in samenwerking met bedrijven of instellingen. Doel is dat in 2015 in alle beroeps gerichte programma’s in meer dan de helft van alle opdrachten realistische situaties zijn verwerkt. 3. Binnen- en buitenschools leren vullen elkaar aan en worden duidelijk aan elkaar

OZHW streeft ernaar om zoveel mogelijk leerlingen met succes door te laten stromen naar een zo hoog mogelijke vorm van vervolgonderwijs.



Kernwaarde: verbinden. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toe rusten voor hun toekomstig functioneren.

erelateerd. Werkplek gebonden leren kan zowel binnen het schoolgebouw (werkg plekkenstructuur, onderwijsleerbedrijven, bedrijfssimulaties, gastdocenten) als daarbuiten plaatsvinden (snuffelstages, maatschappelijke stages, beroepsvoorbereidende en opleidende stages, onderwijsleerbedrijven en leerwerktrajecten). 4. Onze contacten met het toeleverend basisonderwijs zijn zonder uitzondering uit stekend. De scholen gaan onderzoeken hoe we meer differentiatie kunnen aan brengen in de advisering omdat we soms merken dat de leerlingen niet die prestaties leveren die op grond van de adviezen mogen worden verwacht. Het onderzoek richt zich op beide kanten van de overstap en is gericht op een nog betere aansluiting van basis- en voortgezet onderwijs. Daarmee kan tevens een beeld gevormd worden van hoe de scholen door de jaren heen adviseren. Tevens kunnen we onderzoeken of het mogelijk is vooraf bekende deficiënties in gezamenlijkheid weg te nemen. 5. OZHW streeft ernaar om zoveel mogelijk leerlingen met succes door te laten stromen naar een zo hoog mogelijke vorm van vervolgonderwijs. Een goede voorbereiding en afstemming met het vervolgonderwijs is dus noodzaak. We onderzoeken de komende jaren in overleg met het vervolgonderwijs de mogelijkheden van flexibel examineren. Hierbij kunnen projecten in de vorm van doorlopende leerlijnen (zoals VM2) nuttig zijn.

23

5

ICT beleid Er is geen onderwerp zo in beweging als ICT. De discussies gaan over de infrastructuur, hardware, software, de toepassing en het gebruik binnen de klas. Zonder deze discussie - die zo kenmerkend is in een pioniersfase - te willen frustreren, geven we in dit hoofdstuk de kaders aan voor het ICT beleid. Een constante discussie (met alle onzekerheden die dat met zich meebrengt) wordt door de voortdurende en snelle ontwikkelingen meer dan gerechtvaardigd.

OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat.

Binnen OZHW definiëren we een digitale leeromgeving als volgt: een door middel van informatie- en communicatietechnologie geïntegreerde context van inhoud, didactische methoden en organisatorische voorzieningen, die de leerlingen ondersteunt in het leerproces. OZHW zal het onderwijs met behulp van ICT moeten innoveren om aan te sluiten op de belevingswereld van jongeren. Hierbij moeten we ons bewust zijn van het feit dat vol wassenen de digitale mogelijkheden anders gebruiken dan jongeren. Ten tweede biedt ICT veel mogelijkheden om ons onderwijs zowel inhoudelijk als didactisch te verbeteren doordat meer verdieping en verbreding aangeboden kunnen worden. Ten derde is ICT een van de mogelijkheden om onze medewerkers anders in te zetten en sneller en efficiënter verder te professionaliseren.

24

1. Is er een duidelijke visie op het gebruik van de in te zetten ICT middelen? Met andere woorden: is duidelijk waarvoor en waartoe de middelen worden gebruikt en rechtvaardigt het gebruik de investering? 2. Is er voldoende kennis bij medewerkers en leerlingen om de middelen doelmatig te gebruiken? 3. Is er voldoende content (en software) beschikbaar zodat voorkomen wordt dat het een incidentele variant wordt van het huidige onderwijs? Zijn de voorzieningen voldoende afgestemd op de verandering/vernieuwing? 4. Is er rekening gehouden met kosten voor aanschaf, het zelf arrangeren of ontwerpen van materialen? 5. Is de ontwikkeling zodanig verdeeld over kleine eenheden dat er niet in een keer te veel wordt gedaan? Is het risico van falen afgewogen en meegenomen in de ont wikkeling? Met andere woorden: stellen we het ‘point of no return’ zo lang mogelijk uit?

Doelen: 1. We besteden bij aanvang van de onderwijsloopbaan van de leerlingen expliciet aandacht aan mediawijsheid (ook wel betiteld als webwijsheid). We wijzen onze medewerkers op de mogelijkheden en de daaraan verbonden risico’s van het gebruik van ICT. De scholen kunnen hier zelf invulling aan geven, bijvoorbeeld in de vorm van projecten, via leerlingencoaches (ouderejaars leerlingen) die deze instructie verzorgen of integreren binnen een vak curriculum. 2. In het verlengde van 1. stellen we voor medewerkers en leerlingen een protocol op voor het omgaan met social media in de scholen. Dit zal medio 2012 afgerond zijn. Kernwaarde: ondernemend en ambitieus. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. Doelen: 1. De leidraad is dat de ICT ontwikkelingen zich kenmerken door kleine en haalbare stappen, om te voorkomen dat we ons in een onomkeerbaar proces begeven. We beseffen ook dat dit niet in alle gevallen mogelijk is. 2. Aan het einde van de looptijd van dit schoolplan hebben alle leerlingen en mede werkers de mogelijkheid om binnen de gebouwen van OZHW mobiel toegang te krijgen tot het leerlingen- en/of administratieve netwerk. 3. OZHW stimuleert het ontwikkelen en arrangeren van digitaal lesmateriaal. Het ontwikkelde materiaal zal in een OZHW database worden verzameld en is beschikbaar voor alle personeelsleden . Tevens stellen we dit materiaal beschikbaar aan kennisbanken die een niet commercieel doel hebben en waar sprake is van ‘halen en brengen’.



Bij de verdere implementatie van ICT in de school stellen we ons op alle niveaus de volgende vijf vragen:


25

6

Personeelsbeleid



Doelen: 1. Door meer afstemming tussen de verschillende ontwikkelgroepen ontstaat een betere afstemming tussen kennis, infrastructuur en onderwijskundige mogelijkheden. Dit betekent onder andere dat de E-coaches (onderwijsontwikkeling) en de afdeling systeembeheer (infrastructuur) nog meer dan nu met elkaar in overleg zullen treden. In de ontdekkingstocht binnen ICT zullen doelen, mogelijkheden en kansen elkaar, als een soort ‘programma van eisen’ beïnvloeden als een cyclische afstemming van ‘bouwmaterialen en ontwikkelingen’. 2. Professionalisering van onze medewerkers vormt een constante factor bij de verdere concretisering van het beleid. De komende vier jaar streven we ernaar het personeel verder te bekwamen in het gebruiken en toepassen van ICT in het onderwijs. Hierbij maken we bij voorkeur gebruik van de kennis die er is binnen het eigen personeels bestand (train de trainer model). 3. De doelen van ons onderwijs (lesniveau) zijn leidend bij de keuzes rond de didactiek en methodiek. 4. In een te ontwikkelen leermiddelenbeleid ( eind 2012 gereed) gaan we dieper in op de mogelijkheden van ICT in de klas.

Doelen: 1. OZHW zal onderzoeken of het leeftijdsbewust personeelsbeleid verder kan worden uitgebouwd. Het valt niet te ontkennen dat er een zekere spanning bestaat tussen het leeftijdsbewust personeelsbeleid en de daarvoor beschikbare middelen. Door het vergroten van de professionele ruimte komen er kansen om personeelsleden mede in te zetten op basis van ervaring, ambitie, generatie en arbeidsbeleving. In karikatuur: de oude maar o zo wijze docent, versus de jonge ambitieuze multimedia gebruikende instromer. 2. Vanaf 2013 is het in onze scholen gebruikelijk dat jaarlijks een medewerkers- tevredenheidonderzoek wordt afgenomen. De uitkomsten van het onderzoek worden meegenomen in de jaarplannen van de betrokken vestiging.

26

Doelen: 1. We streven ernaar om het digitale lesmateriaal (VO content) voor gebruik zo veel als mogelijk en/of wenselijk is, af te stemmen op de leerlingen. Dit is het meest haalbaar als we het lesmateriaal zelf arrangeren of ontwikkelen. We beseffen ook dat dit niet in alle gevallen snel te realiseren is. Dit zal stap voor stap moeten gebeuren. 2. De digitale of elektronische leeromgeving (ELO) vormt de verbindende schakel binnen onze onderwijsorganisatie en deze moet in toenemende mate tijdsbesparing opleveren, zoals bijvoorbeeld door het automatisch verwerken van toets resultaten en het automatisch corrigeren en waarderen van toetsen.

OZHW realiseert in haar scholen een sociaal fundament dat bepalend is voor het klimaat waarin medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen.



Kernwaarde: verbinden. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toerusten voor hun toekomstig functioneren.

27


verschillen tussen mensen en tracht aan te sluiten bij de kracht, de kwaliteiten en de ontwikkelingsmogelijkheden van individuen.

Kernwaarde: ondernemend en ambitieus. OZHW realiseert in haar scholen een ondernemend en ambitieus werkklimaat. Doelen: 1. De scholen van OZHW onderzoeken hoe de vergaderdruk gereduceerd kan worden omdat onderzoeken uitwijzen dat deze veel werkdruk en stress met zich meebrengt. Klassieke vergaderingen blijken geen groot rendement te hebben. Door het beperken van vergaderingen kan de professionaliteit (en dus ook de ondernemingszin) vergroot worden. Ook nieuwe communicatietechnologieën kunnen hierbij diensten bewijzen. In onze (professionele) organisatie werken we met beslissers. Door het kaderstellend management is duidelijk waar de verantwoordelijkheid voor beslissingen is belegd. Nog te vaak zien we dat besluiten worden genomen in een breder verband dan strikt noodzakelijk is. Dit is mede de oorzaak van een vergadercultuur. Medio 2013 is in elke school de analyse beschikbaar. In 2013 trainen we onze managers in het goed en efficiënt vergaderen. 2. In de vorige doelstelling is impliciet gedoeld op de professionele ruimte van onze medewerkers. We maken daar nu al vorderingen maar het kan en moet beter. De professionele ruimte van onze medewerkers moet verder worden vergroot. De scholen kunnen hiertoe experimenten opzetten. 3. Alle docenten kennen de OZHW doelen voor de opbrengsten. Deze doelen zijn beschreven voor de examenresultaten en (landelijk) de inspectienormen. In de notitie ‘kwaliteitsbeleid, domein opbrengsten’ zijn de doelen beschreven voor de niet- examenklassen. 4. De komende jaren wordt actief ingezet op een verdere toename van het kwaliteits bewustzijn bij de medewerkers. Deze kwaliteit kent een ‘harde’ kant (zie 3) maar kwaliteit is ook te vinden in de wijze van interactie met leerlingen, ouders en collega’s. In dit schoolplan zijn opgenomen: eerste aanzet voor de definitie van een goede les, een goede docent en een goede leerling. De scholen stemmen deze definities af op hun specifieke situatie. De definitie is niet statisch dus op grond van de veranderingen in de maatschappij en de veranderingen in de eisen die aan ons onderwijs worden gesteld, kunnen de definities telkens bijgesteld worden. 5. In 2014 hebben al onze scholen voor alle afdelingen voldoende opbrengsten en aan het einde van de looptijd van dit schoolplan scoren alle afdelingen voldoende op alle onderdelen van het domein opbrengsten.


28

OZHW heeft oog voor de

3. Medio 2012 is er een OZHW breed sollicitatiebeleid en een sollicitatiecode vastgesteld. Hieraan zullen de scholen zich conformeren. De sollicitatie code zal ook een zogenoemde entreeverklaring bevatten waarmee nieuwe collega’s de uitgangspunten van OZHW en het openbaar onderwijs onderschrijven. Ook zal - in het kader van de versteviging van de professionaliteit - tijdens het sollicitatietraject moeten worden vastgesteld welke aanvullende ontwikkelingen de nieuwe medewerker dient door te maken. Bij aanname van nieuw personeel wegen we ook mee de mate waarin een kandidaat aantoonbare vaardigheden heeft op het vlak van ICT toepassing in het onderwijs. 4. De afdeling Personeel en Organisatie gaat verder meer inspelen op knelpunten in vraag en aanbod van personeel binnen en tussen de scholen. Hiertoe wordt een planningsinstrument ingevoerd. Het instrument is eind 2012 operationeel. 5. Docenten worden zoveel mogelijk ingezet voor taken waarvoor zij zijn opgeleid. Dit betekent dat niet-les gebonden activiteiten - voor zover de CAO mogelijkheden biedt - zoveel mogelijk worden belegd bij niet onderwijsgevenden. Een eerste stap is het herdefiniëren en differentiëren van taken. Hiermee wordt ook een stap gezet op het verder uitbouwen van de professionalisering.

29

30

Doelen: 1. OZHW stuurt bewust op het bieden van ruimte aan onze professionals. a. Leidinggevenden herkennen de talenten van hun medewerkers en zetten die talenten in ten behoeve van de doelstellingen van OZHW en van de eigen school. b. Good practices worden via kenniskringen en expertisegroepen uitgewisseld. Medio 2014 zien we dat elke vestiging hiermee een start heeft gemaakt. c. Kaderstellend management betekent in dit verband dat we vertrouwen hebben in onze medewerkers en dat wij ze de verantwoordelijkheid geven om hun onderwijs in te richten. d. We onderzoeken door middel van kleine experimenten of we de klassieke taakverdeling binnen een sectie kunnen doorbreken. De taakverdeling gebeurt nu nog op basis van de lessenverdeling maar ook taakverdelingen op basis van competenties zijn denkbaar. Hiertoe biedt het functiebouwwerk de nodige aanknopingspunten (aanvang in 2012, experimenten uitvoeren 2013). e. We voeren een zoveel mogelijk gedigitaliseerd bekwaamheidsdossier in. De eerste aanzetten zijn al gegeven maar we bouwen dit uit zodat er een portfolio ontstaat van de ontwikkelingen die medewerkers doormaken. f. We onderzoeken de mogelijkheid om een talentenpool te starten. Het onderzoek hiertoe begint in 2012. g. Young Professionals binnen de organisatie krijgen een eigen netwerk om scholing en kennisdeling te organiseren. Dit zal in het voorjaar van 2012 zijn vorm krijgen. h. OZHW stimuleert intervisiegroepen tussen professionals. 2. In een aparte paragraaf geven we aan wat we in de looptijd van dit schoolplan willen bereiken qua professionalisering van onze medewerkers inclusief het management en het bestuur. 3. Het beloningsdifferentiatiebeleid wordt ingezet om medewerkers op basis van de geformuleerde criteria extra te belonen. 4. Docenten moeten in staat zijn leerstijlen bij hun leerlingen te herkennen. Om dit vast te stellen houden we in 2012 een onderzoek. Uit gesprekken met ouders en leerlingen blijkt dit één van de factoren te zijn die bepalen of een docent wordt gekwalificeerd als een ‘goede docent’. 5. We gaan voor alle personeelsleden een standaard opstellen voor het gebruik en de toepassing van ICT in het onderwijs, uitgaande van de vaardigheden die noodzakelijk zijn bij de toenemende digitalisering van het onderwijs. Uiteraard wordt deze standaard afgestemd op de functie.

OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toerusten voor hun toekomstig functioneren.

Kernwaarde: verbinden. OZHW staat open voor de omgeving om zodoende leerlingen realistisch te kunnen toe rusten voor hun toekomstig functioneren. Docenten zoeken bewust naar verbindingen met de ‘buitenwereld’ om zo hun onderwijs te verbinden aan die buitenwereld. Op welke wijze dat gebeurt is afhankelijk van afdeling en het vak of project. Doelen: 1. Vanaf 2014 nemen alle medewerkers – binnen het kader van de gesprekkenclycus - deel aan een vorm van zelfevaluatie. Deze feedback wordt in enigerlei vorm ge geven door collega’s, leidinggevende(n) en leerlingen. 2. Scholen die er expliciet voor kiezen aankomende docenten op te leiden (via stages, via het duale stelsel of als opleidingsschool) krijgen alle support. 3. Medewerkers zijn zich ervan bewust dat zij ook een representatieve taak hebben. Dit is geformaliseerd in een gedragscode maar wij gaan ervan uit dat medewerkers dit ook tot uitdrukking brengen in gedrag en (re-) presentatie. 4. Vanuit de visie van ‘verbindend leren’ wordt de buitenwereld binnen gehaald en de binnenwereld gestimuleerd naar buiten te treden door middel van stages voor docenten in het bedrijfsleven en bij de overheid en visa versa.




31

7

Professionalisering De professionalisering staat ten dienste van productie en proces dus - direct en indirect - moeten we de effecten terugzien in het dagelijkse onderwijsproces. Elke school maakt met ingang van 2012 een meerjaren professionaliseringsplan waarin in ieder geval is opgenomen: 1. Didactische deskundigheidsbevordering. 2. Vakinhoudelijke bij- en herscholing. 3. Scholing op het vlak van ICT (ELO’s, social media, enz.). 4. Professionalisering van leidinggevenden. 5. De relatie met het OZHW schoolplan en de schooleigen plannen. De professionalisering is afgestemd op de doelen van de organisatie. 6. Projecten waarin onze medewerkers geïnspireerd worden om te gaan variëren op de traditionele onderwijsvormen (zeker ook: niet tijd- en plaatsgebonden). 7. We sluiten aan bij het professionaliseringsmateriaal van de VO-raad (zie: www.prodocent.nl).

8

Financiën De kernwaarden zijn leidend voor het te voeren beleid zolang dat past binnen de grenzen van het financieel beleid. Voor het financieel beleid is continuïteit van de Stichting OZHW - met alle daarin opgenomen scholen - de belangrijkste doelstelling. Dit betekent dat de belangrijkste waarde gelegen is in de toepassing van de besturingsfilosofie: OZHW schept binnen wettelijke kaders ruimte voor het ontwikkelen en implementeren van het schoolbeleid.

32

Vanuit het meerjarenplan van de school en het overkoepelende OZHW plan stellen de scholen een jaarplan op.



Vanuit de wensen en behoeften van de scholen stelt OZHW in 2012 een overkoepelend professionaliseringsplan op. Dit overkoepelende plan geeft ook weer hoe de professiona lisering van de directeuren en bestuurders wordt vormgegeven. Daarnaast sluit dit plan aan op de professionaliseringsagenda van de VO-raad die ten tijde van het schrijven van dit schoolplan in ontwikkeling was. Vanuit het meerjarenplan van de school en het overkoepelende OZHW plan stellen de scholen een jaarplan op. De professionalisering wordt zoveel mogelijk vooraf gegaan door een nulmeting. Daarnaast worden de doelen van de professionalisering benoemd en wordt aangegeven hoe gemeten wordt en of de doelen zijn bereikt. Hierbij nemen we ook de effecten mee die de professionalisering heeft op de organisatie en vooral ook de effecten op het primaire proces.

33

9

De besturingsfilosofie De besturingsfilosofie van OZHW is gebaseerd op de volgende vier pijlers: 1. kader stellend management 2. integraal management 3. resultaatverantwoordelijk management 4. conceptueel management. Deze kaders zijn uiteraard ook van toepassing op de financiële functie dus is er speel ruimte nodig binnen de scholen. Elke school verschilt van de andere doordat eigen doelen worden gesteld binnen de gestelde kaders. Deze doelen passen bij de eigen situatie binnen de regio.

34

1. Jaarlijks stellen we op centraal niveau en op schoolniveau Planning jaarplannen en - daaraan gekoppelde - begrotingen op. Deze jaarplannen en begrotingen zijn leidend voor het uit te voeren Bijstellen Uitvoering beleid in dat jaar. De directeur handelt binnen dit kader. Jaarlijks worden de jaarplannen geëvalueerd en bijgesteld en wordt het Evaluatie beleid voor het daaropvolgend jaar vastgesteld. Vanuit het kaderstellend management wordt gewerkt met budgethouders binnen de school. De directeur bepaalt wie er onder zijn verantwoordelijkheid budgethouder is. 2. In een tweejarige cyclus evalueren we het financieel beleid. Hieronder vallen ook de procedures van de begrotingscyclus en het inkoopbeleid. Een eerste evaluatie vindt plaats in 2013. 3. Het financiële toetsingskader van het Ministerie van OCW wordt gevolgd binnen het eigen kader stellend management. Er is in 2012/2013 een bestendig beleid in verband met de nieuw ingevoerde kengetallen van OCW. 4. Vanaf 2012 vindt er jaarlijks een evaluatie van de beleidscyclus plaats waarbij gewerkt wordt aan een verbetering van de afstemming tussen de jaarplannen en het financieel jaarverslag. 5. Op bestuursniveau maken we in het begrotingsjaar 2012 een start met de ontwikkeling van instrumenten ter verbetering van het centrale budgetbeheer.

9.2. Integraal management De verantwoordelijkheid voor het financieel beheer ligt bij de diverse organisatieonder delen. Het verantwoorden van beleid raakt immers aan het integraal management van de

1. In 2011 is er een centraal inkoop beleid vastgesteld. Dit laat onverlet dat de directeur verantwoordelijk blijft voor de inkoop voor de school. In 2012 wordt gewerkt volgens de procedures van het centraal inkoopbeleid. 2. De begrotingen per school en de centrale budgetten die onder het beheer vallen van een hoofd van dienst maken deel uit van de totaalbegroting waarin de eigen verantwoordelijkheid van een school in balans is met de solidariteitsgedachte vanwege lokale verschillen. Het bestuur neemt de besluiten, ook als er geen consensus zou bestaan tussen de scholen. De financiële afspraken hieromtrent zijn vastgelegd en worden jaarlijks geëvalueerd. 3. Vanaf 2012 wordt gewerkt aan het verbeteren van het inzicht in de voortgang ten opzichte van de planning/begroting op schoolniveau. 4. In 2012 wordt een start gemaakt met het ontwikkelen en verbeteren van instrumenten ten behoeve van het decentraal budgetbeheer.

Jaarlijks stellen we op centraal niveau en op schoolniveau jaarplannen en - daaraan gekoppelde – begrotingen op.



9.1. Kader stellend management

directeuren en de hoofden van dienst, zoals uitgewerkt is in het managementstatuut. In overleg met en met ondersteuning van de afdeling financiën leggen de directeuren verantwoording af over de (tussentijdse) resultaten t.b.v.(tussentijdse) managementoverzichten. De afdeling financiën is leidend bij het opstellen van (tussentijdse management-) overzichten.

35

10 Kwaliteitszorg en verantwoording 9.3. Resultaatverantwoordelijk management Na te streven doelen worden geformuleerd in meerjarenplannen en in jaarplannen per organisatorische eenheid. 1. Op bestuursniveau maken we in het begrotingsjaar 2012 een start met een liquiditeitsbegroting. Er wordt in 2012/2013 een definitieve verbinding aangebracht tussen de beleidscyclus en de financiële cyclus. 2. De directeur stelt jaarlijks een begroting en een investeringsbegroting op die samenhangt met de beleidscyclus OZHW en van de school. 3. De cyclus rond de meer-jaren investeringsbegroting (in gang gezet in 2011) wordt de komende jaren verder verdiept. Hiermee willen we zoveel mogelijk voorkomen dat we tijdens het begrotingsjaar geconfronteerd worden met noodzakelijke maar niet voorziene investeringen. 4. Het treasury beleid is gericht op een optimaal beheer van (op termijn) beschikbare liquide middelen. 5. Tussentijdse managementrapportages worden uitgebreid met niet-financiële resul taten (zoals bijvoorbeeld ziekteverzuimcijfers, gekoppeld aan vervangingskosten).

9.4. Conceptueel management

36

1. In 2012 wordt gewerkt met een vaste (account-)medewerker van de afdeling financiën per school. De stafdienst financiën is zich bewust van het belang van deze taak in het kader van integraal management. Deze stafdienst zal daartoe op de scholen medewerkers opleiden en begeleiden om een integraal financieel beleid op de scholen mogelijk te maken. 2. De stafdienst financiën geeft interne voorlichting t.b.v. de uitvoerende taak op de scholen.

10.1 Kritische succesfactoren OZHW kent vier kritische succesfactoren, in feite de vier kernwaarden: 1. Sociaal fundament. 2. Ondernemend en ambitieus. 3. Ontwikkelen. 4. Verbinden. We verwijzen hier naar de bijlage waarin we aangeven wat we verstaan onder een goede les, een goede leraar en een goede leerling.

Bij de kwaliteitszorg staat de komende vier jaar de vraag centraal of het gedrag en het handelen van onze leidinggevenden in overeenstemming zijn met wat wordt beoogd met het besturingsconcept en de doelen en uitgangspunten van dit schoolplan.



Conceptueel management betekent dat aan medewerkers – die geen financieel specialist zijn – wordt uitgelegd hoe e.e.a. werkt en waarom dit zo is. Daarbij moet duidelijk gemaakt worden dat deze concepten vaak zijn opgelegd door de wet en andere regel geving.

De kwaliteitszorg en de horizontale en verticale verantwoording vinden een inhoudelijke basis in het besturingsconcept. We zoeken een balans tussen de opbrengsten van ons onderwijs en het proces waarmee ons onderwijs gestalte krijgt. Bij dat laatste gaat het om de interactie tussen mensen (medewerker, leerling, management) en de interactie tussen verschillende organisatieonderdelen. Het verticaal verantwoorden en het meten van de output is vooral een verplichte actie. Het meten van de kwaliteit en het afleggen van verantwoording op basis van het besturingsconcept en de waardering van de interactie is wat wij daarnaast willen verantwoorden. Bij de kwaliteitszorg staat de komende vier jaar de vraag centraal of het gedrag en het handelen van onze leidinggevenden in overeenstemming zijn met wat wordt beoogd met het besturingsconcept en de doelen en uitgangspunten van dit schoolplan. Dat sluit overigens niet uit dat objectieve of objectiveerbare gegevens een belangrijke rol zullen spelen. Immers het praten over deze gegevens op zich is een interactie die van waarde wordt als die interactie professioneel wordt gevoerd.

37


10.2 Verantwoording Naast de bekende vormen van verantwoording afleggen (het opstellen van een jaarverslag, jaarrekening, inspectiebeoordelingen e.d.) richten we ons hier meer op de specifieke verantwoordingsdoelen van OZHW. Verantwoording afleggen gebeurt vaak schriftelijk maar wij zien nadrukkelijk de meer-

Het systeem van ouder- en leerlingenresponsgroepen wordt verder uitgebreid. Hierbij is het steeds nadrukkelijker de bedoeling dat deze groepen betrokken worden bij de beleidsontwikkeling.

waarde van de communicatie rond het afleggen van verantwoording. Immers, cijfers zijn objectief maar het verhaal erachter helpt om ons onderwijs en de bedrijfsprocessen te verbeteren. De communicatie hieromtrent kent zowel een interne als een externe dimensie. Intern gaat het om de leerlingen, ouders en medewerkers op alle niveaus en extern gaat het om Vensters voor Verantwoording, het toeleverende basisonderwijs, gemeenten, bedrijven en instellingen. Doelen bij het afleggen van verantwoording: 1. Vensters voor Verantwoording vormt voor OZHW de basis van de interne en externe verantwoording. 2. Met ingang van het schooljaar 2012-2013 wordt ieder jaar per school een discussie georganiseerd over kernthema’s van het onderwijs: het onderwijsproces, veiligheid, social media enz. 3. Het systeem van ouder- en leerlingenresponsgroepen wordt verder uitgebreid. Hierbij is het steeds nadrukkelijker de bedoeling dat deze groepen betrokken worden bij de beleidsontwikkeling. Uiterlijk medio 2013 heeft elke afdeling een ouder- en/of leerlingenresponsgroep. 4. In het voorjaar van 2012 ligt er een kaart waarop alle partijen binnen het kader van de horizontale verantwoording zichtbaar zijn. 5. In 2012 nemen twee scholen van OZHW deel aan een landelijk project horizontale verantwoording . Na positieve afronding van het project worden de uitkomsten ervan uitgangspunt voor het beleid in alle scholen van OZHW en verwerkt in de jaarplannen. 6. Onze horizontale dialoog richt zich op alle leerlingen en ouders van onze scholen. Hierbij maken we gebruik van de landelijke ervaringen die zijn opgedaan in de communicatie met de etniciteiten uit onze omgeving.


38

Doelen voor kwaliteitszorg: 1. Alle scholen hebben eind 2012 een medewerker die is belast met de interne kwaliteitszorg en die de verbinding vormt met de kwaliteitszorgmedewerker van het centraal bureau. 2. Daar waar beleid wordt ontworpen is er altijd sprake van meetbare normen en een stappenplan waaruit blijkt hoe en wanneer de onderdelen van de PDCA cyclus worden uitgevoerd. 3. De kwaliteit van een les, van een onderwijsgevende en van een leerling meten wij (mede) af aan de criteria die zijn opgeschreven in een bijlage bij dit schoolplan. In 2013 ligt er een koppeling van de criteria voor een goede onderwijsgevende en de (inhoud van) de gesprekkencyclus 4. De notitie ‘Kwaliteitszorg, domein opbrengsten’ is leidend bij de eigen beoordeling van onze onderwijsopbrengsten. In het najaar van 2012 heeft elke vestiging zijn beleid hieromtrent herijkt. Hierbij wordt elk jaar een analyse opgesteld van de resultaten (rapportcijfers) en het toetsingsbeleid. Uiteraard geldt een en ander ook voor de examenresultaten. 5. Alle afdelingen scoren minimaal een voldoende bij de beoordeling van de opbrengsten. Als meetmoment houden we schooljaar 2014 – 2015 aan. Dit betekent dat al in 2013 – 2014 minimaal drie onderdelen van de inspectiebeoordeling voldoende moeten zijn. 6. Eenmaal per twee jaar houden we een waarderingsonderzoek onder onze school verlaters. Het eerstvolgende onderzoek vindt plaats in 2012. 7. Ieder jaar worden waarderingsonderzoeken afgenomen onder leerlingen, ouders en medewerkers, mede in het kader van Vensters voor Verantwoording. 8. Jaarlijks worden de jaarplannen, de in-, door- en uitstroomgegevens, onderwijstijd en het ziekteverzuim geanalyseerd volgens de PDCA cyclus. 9. In de scholen wordt voldoende onderwijstijd gepland en gerealiseerd. 10. In 2012 zetten we beleid in gang om in de komende vier jaar te komen tot het invoeren van visitaties en/of audits als standaardinstrument. 11. De keuzes die een school maakt rond de onderwijskundige uitgangspunten moeten zichtbaar zijn in de dagelijkse praktijk in en buiten de klas. 12. De scholen en de centrale diensten hebben met ingang van 2012 een eigen schoolplan, een daarvan afgeleid jaarplan en afdelingsjaarplannen. Hierin zijn ook de ver beterpunten opgenomen die voortkomen uit de diverse onderzoeken en de analyse van gegevens.

39

7. Visitaties en audits gaan in toenemende mate bijdragen aan de verantwoordingsverplichtingen. Hiertoe worden in de looptijd van dit schoolplan interne auditanten opgeleid.

40

Elke medewerker van OZHW is een ambassadeur van de

Het is van belang dat de scholen van OZHW de eigen doelgroepen goed en gemakkelijk bereiken en dat een goed beeld ontstaat over de kwaliteiten van onze organisaties. Elke school heeft een eigen belangrijke functie binnen zijn regio. Elke school heeft zijn eigenheid maar ook elke regio heeft zijn eigenheid. Marketing en public relations van de scholen dienen afgestemd te zijn op de plaatselijke situatie. Als publieke organisatie dient OZHW verantwoording af te leggen aan de maatschappij. Voor de omgeving waar OZHW actief is, gaat het om de horizontale verantwoording, afgestemd op de plaatselijke situatie. Verantwoording durven af leggen zegt iets over de mate waarin je als organisatie transparant wilt zijn. Het zwaartepunt van marketing en public relations behoort te liggen bij de scholen. OZHW speelt een bescheidener rol. Alle informatie die extern wordt gepubliceerd, wordt voor publicatie door minstens een andere (deskundige) medewerker beoordeeld op kwaliteit. Dit geldt zowel voor folders als voor brieven aan ouders.

Kernwaarde: ondernemend en ambitieus 1. OZHW staat open voor het integreren van social media in de lessen. 2. De scholen hebben in 2012 een actieve rol in de social media. Elke school zorgt voor voldoende berichtgeving in de (social) media. Als vuistregel geldt dat minstens vijfmaal per jaar een sfeer en kwaliteit ondersteunend bericht wordt gepubliceerd. Kernwaarde: ontwikkelen 1. Elk jaar worden in de onderbouw leerlingenenquêtes afgenomen. De uitkomsten van de enquêtes worden gedeeld met de leerlingen en ouders. Verbeterpunten worden vervolgens opgenomen in het jaarplan van de school. 2. Vanaf 2013 is er eenmaal in de twee jaar een enquête onder ouders. De uitkomsten van de enquêtes worden gedeeld met de leerlingen en ouders. Verbeterpunten worden vervolgens opgenomen in het jaarplan van de school. 3. Regelmatig houden we - steekproefsgewijs - een sondering bij stakeholders over de wijze waarop OZHW zich presenteert. Verbeterpunten worden meegenomen in het jaarplan OZHW. 4. Elke vestiging verzamelt jaarlijks feedback over de marketing en PR-activiteiten. Kernwaarde: verbinden 1. Elke school werkt aan de versterking van de relatie met het totale primaire onderwijs in zijn regio. Deze relatie moet bijdragen aan een onderwijsinhoudelijke kwaliteits verbetering en is belangrijk voor de vormgeving van het onderwijs in de betreffende regio. In 2014 vindt er een evaluatie plaats van de effecten van deze contacten. 2. OZHW hecht waarde aan openbaar onderwijs en zal actief bijdragen aan de versterking van het openbaar onderwijs. 3. Het bestuur en de directeuren onderhouden contacten die gericht zijn op samen werking met het bedrijfsleven, de ROC’s, partner scholen en stakeholders.

organisatie, moet trots zijn op de organisatie en dient respectvol over de organisatie te communiceren.

Kernwaarde: sociaal fundament 1. Elke school onderneemt activiteiten in het kader van het maatschappelijk nut. Leerlingen worden zich ervan bewust dat het belangrijk is om ‘er toe te doen’: de maatschappij ben jezelf.

Tenslotte: Voor het hoofdstuk ICT heeft het bestuur - naast andere bronnen - gebruik gemaakt van de notitie ‘Diginnovatie’ van Nico de Neef, afdelingsmanagers van het Gemini College Lekkerkerk.



10.3 Marketing en public relations

2. Elke medewerker van OZHW is een ambassadeur van de organisatie, moet trots zijn op de organisatie en dient respectvol over de organisatie te communiceren.

41

Bijlage 1 Na vele interviews en een enquête onder leerlingen geven we hieronder een antwoord op de vragen: • Wat verstaan we onder een goede les? • Wat verstaan we onder een goede docent? • Wat verstaan we onder een goede leerling? Onderstaande teksten bepalen - naast de genoemde afspraken en doelen - de verwachtingen die we naar elkaar toe hebben. De omschrijvingen zullen gebruikt worden bij de uitvoering van de gesprekkencyclus. Daarnaast kunnen we de antwoorden op ‘wat verstaan we onder een goede leerling ?’ (mede) gebruiken om ons oordeel over een leerling te toetsen. Met andere woorden: de antwoorden operationaliseren voor een belangrijk deel en in gewone taal de competenties die we aan onze medewerkers en leerlingen toedichten en operationaliseren voor een belangrijk deel de impliciete opvattingen die wij hebben over ‘wat verstaan we onder een goede les ?’. De school is een afspiegeling van de maatschappij maar ook een maatschappij op zich. In deze maatschappij maken we afspraken over de verwachtingen naar elkaar.

Een goede leerling: • • • • • • • • •

is gemotiveerd toont interesse heeft respect voor zijn / haar medeleerlingen, docenten en ondersteunend personeel leert van zijn / haar fouten houdt het huiswerk regelmatig bij kan samenwerken met andere leerlingen kan rustig voor zichzelf werken houdt zich aan de afspraken stelt de docent vragen die zijn gericht op zijn vakgebied

Een goede les heeft:

42

• • •

duidelijke uitleg van de lesstof variatie en afwisseling in werkvormen ruimte en aandacht voor iedereen ruimte voor humor tijd voor huiswerk wederzijds respect tussen leerling en docent (gebaseerd op de uitgangspunten van het openbaar onderwijs en de kernwaarden van OZHW) een goede voorbereiding aansluiting op het niveau van de leerling een uitdagend karakter, gericht op het niveau van de leerling

Een goede docent: • • • • • • • • •

geeft een heldere uitleg weet de leerlingen te motiveren maakt zijn vak interessant heeft humor weet orde te houden is behulpzaam naar de leerling is enthousiast is goed voorbereid beheerst zijn vak, weet waar hij / zij het over heeft



• • • • • •

43

Bijlage 2 Gebruikte afkortingen


ELO HAVO ICT MR OOP OP OZHW PRO VO Content VMBO VWO

44

Elektronische Leer Omgeving Hoger Algemeen Vormend Onderwijs Informatie en Communicatie Technologie Medezeggenschaps Raad Onderwijs Ondersteunend Personeel Onderwijzend Personeel Onderwijsgroep Zuid-Hollandse Waarden Praktijk Onderwijs databank digitaal lesmateriaal Voorbereidend Middelbaar Beroeps Onderwijs Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs

Blauw 313 C

dalton lyceum barendrecht

gemini college lekkerkerk

gemini college

postadres Postbus 206 2990 AE Barendrecht

t : 0180 - 64 27 10 f : 0180 - 64 27 29

e : [email protected] i : www.ozhw.nl

ridderkerk

walburg college zwijndrecht

Ontwerp: OPZET.nl

bezoekadres Hakwei 2 2992 ZB Barendrecht

onderwijsgroep zuid-hollandse waarden schoolplan

Recommend Documents