Strategisch Beleidsplan de Westerkim versie 4.0. Welkom Thuis!

Strategisch Beleidsplan de Westerkim versie 4.0

“Welkom Thuis!”

Strategisch beleidsplan de Westerkim 2013-2018

Inleiding Een strategisch beleidsplan vanuit identiteit? Dit strategisch beleidsplan is gestoeld op de organisatie-identiteit van de Westerkim. Kern is dat bij elk van de strategische overwegingen en de ‘bril’ waardoor naar de markt en de organisatie is gekeken de identiteit van de Westerkim leidend is. Dus eerst: Wat willen wij als Westerkim voor wie betekenen? En dan pas zaken als concurrentievoordeel en marktkansen. Dit strategisch beleidsplan laat zich niet primair leiden door de positie van concurrenten, maar gaat uit van een eigen ambitieniveau dat rekening houdt met de externe omgeving. We laten ons dus leiden door de identiteit van de Westerkim en onderzoeken de marktmogelijkheden daar omheen. De organisatie wordt niet vanuit de overlevingskansen benaderd, maar vanuit de maatschappelijke doelstellingen. Niet: hoe is onze positie in het speelveld optimaal ten opzichte van anderen, maar: wanneer plukken onze klanten optimaal de vruchten van de unieke kracht van onze organisatie? Niet voor niets is de eerste vraag die vanuit de identiteitsmarketing wordt gesteld: “Wie zou er wat missen als mijn organisatie er niet zou zijn?” De Westerkim heeft een eigen boodschap vanuit een bijzonder sterke overtuiging in een externe omgeving die in hoog tempo aan het veranderen is. De combinatie van de (unieke waarde van de) eigen boodschap, de ambities en de veranderende wereld vormen de aanleiding en inzet van dit strategisch beleidsplan. Deze waarde mag onder geen beding verloren gaan!

Febo Emmelkamp, directeur/bestuurder Februari 2013

2


De belofte van de Westerkim Thuiskomen is… … ontmoeten wie u lief hebt Als u bij de Westerkim komt, wordt u gekend. Wij beschouwen u als onze eigen familie. Wij stellen ons de vraag: wat we zouden doen voor onze eigen familie? Dat zorgt ervoor dat onze zorg menselijk en liefdevol is. … weten dat u welkom bent Bij ons sneeuwt u niet onder in de massa. Wij zijn geen onpersoonlijke instelling. Wij zijn een thuis. De zorg is een dienst die wij bij u thuis verrichten. U woont dus niet bij ons, maar wij werken bij ú. … uw relaties met geliefden herstellen Ieder mens maakt fouten. Ook in relaties. Wij zullen u en uw familieleden stimuleren om relaties niet te zien als een belasting of een beladen geschiedenis, maar om te kijken naar elkaar als geliefden zoals een familie dat hoort te doen. Als kinderen naar ouders en als ouders naar kinderen. Onvoorwaardelijk liefhebben. … vertellen over de reis die u gemaakt heeft Bij de Westerkim kennen we elkaar. We vertellen over ons leven en we luisteren naar anderen die over hun leven vertellen. We zijn oprecht geïnteresseerd in u en in elkaar. We delen een groot stuk van onze geschiedenis en kunnen, hoe oud we ook zijn, nog steeds veel van elkaar leren. … u verheugen op uw Hemelse Vader Naarmate u ouder wordt, staat u steeds meer aan het eind van het aardse leven. Maar ook steeds dichter bij het nieuwe leven. Een tijd om u te bezinnen, maar ook een tijd om u te verheugen. Het mooiste dat u kan overkomen is dat u het ”Welkom Thuis!” zult horen van onze Hemelse Vader.

3


Managementsamenvatting De omgeving verandert snel Er staan de komende jaren bijzonder veel wijzigingen in de bekostiging voor de zorgen dienstverlening van de Westerkim voor de deur. De transitie van AWBZ naar Wmo, het indikken van het PGB, de knip wonen-zorg, het verdwijnen van de zorgkantoren. Allemaal raken ze de zorgen dienstverlening van de Westerkim. Ook de concurrentie verandert snel. Er worden strategische allianties gemaakt. De Westerkim transformeert, wanneer de verzekeraars ons dat toestaan, in een aantal jaren naar een verpleeghuis (ZZP 4+). Tegelijkertijd is een scherp profiel als het gaat om christelijke zorg onderscheidend in de markt, zowel intramuraal als extramuraal. Zo is er in Hoogeveen geen christelijke palliatieve zorgverlening. Hierbij moet echter wel in acht genomen worden dat de huisvesting nog niet compatible is met de veranderende zorgvraag. Van belang is dat we de huidige en toekomstige financiers ambassadeurs maken van de unieke waarde van de Westerkim. De Westerkim moet wat doen: geen instelling, maar een gezin Er liggen dus zowel kansen als bedreigingen voor de Westerkim. Daarom moet zij zichzelf de komende tijd zeer sterk gaan neerzetten: wat voor organisatie zijn wij? Wie moet voor ons kiezen? Bij de ontwikkeling van het identiteitstraject is duidelijk geworden dat medewerkers de bewoners en zorgvragers zien als hun eigen familie! Dit is één van de pijlers waarop de zorgen dienstverlening van de Westerkim is gebaseerd. Evenals de liefde die door familie als één van de belangrijkste pijlers van de Westerkim werden benoemd. Hierdoor positioneren we de Westerkim niet als een onpersoonlijke instelling, maar als een gezin. Een gezin in christelijk perspectief: Welkom Thuis! Vanuit de hervormde wortels is de Westerkim een christelijke instelling. Opgericht door de diaconie. Inmiddels is de populatie bewoners, medewerkers en vrijwilligers vanuit alle denominaties verbonden aan de Westerkim. De kernbelofte van de Westerkim is daarom voor iedereen “Welkom Thuis!”. Voor bewoners, familie, maar ook voor medewerkers en vrijwilligers. Het ultieme verlangen van de Westerkim is dat de Hemelse Vader aan het einde van het leven van onze bewoners kan zeggen: “Welkom Thuis…”. Hiernaast treft u de piramide van organisatiebewustzijn aan. Deze wordt uitgebreid beschreven in de bijlage. We

Stadium 3

herkennen t.a.v. ‘Welkom Thuis!’ 3 stadia: 1: Welkom Thuis! in de basis. Warm, vriendelijk, etc. 2: Welkom Thuis!, waarin de medewerkers de bewoners

Stadium 2

zien als hun eigen familie. 3: Welkom Thuis! in geestelijk perspectief: wanneer de Hemelse Vader ‘Welkom Thuis!’ het einde van Unieke propositie voorheet de aan stad het leven van een bewoner.

4

Stadium 1


We zijn er van overtuigd dat deze belofte voorziet in een behoefte. Niet alleen voor de huidige en toekomstige bewoners van de Westerkim, maar ook voor gezinnen/huishoudens in Hoogeveen. Met andere woorden: de belofte is robuust voor een bredere doelgroep dan alleen de zwaardere toekomstige zorg van de Westerkim. Daarmee komen we uit op de volgende strategische keuzes:

intramuraal

1.

2.

- zware intramurale zorg

- verzorgingshuis

lichte zorg

zware zorg

- extramurale palliatieve

- thuiszorg

4.

3. extramuraal

Samengevat: Door de extramuralisering van ZZP 1-4 tussen nu en 2016 moeten een aantal strategische keuzes worden gemaakt voor het zorgaanbod en de dienstverlening in de komende jaren. In bovenstaand figuur zijn de onderstaande keuzes ook gevisualiseerd. 1. 2. 3. 4.

5

De lichte intramurale zorg (ZZP 1-4) wordt tussen 2013 en 2016 afgebouwd. Startend in 2013 wordt het intramurale zorgaanbod verzwaard (ZZP 5-7). In 2013 wordt een businesscase ontwikkeld om palliatieve zorg vanuit christelijk perspectief in het dienstenpakket op te nemen. Ook voor reguliere thuiszorg wordt in 2013 een business case gemaakt. Hierbij is het de vraag of de Westerkim zelf christelijke thuiszorg moet gaan leveren of dat het beter is een strategische partner te zoeken.


Consequenties voor het merk Westerkim De Westerkim staat goed bekend in Hoogeveen en omgeving. Er is begin 2013 sprake van een wachtlijst daar waar andere aanbieders deze niet of nauwelijks hebben. Echter door bovenstaande herpositionering zijn de consequenties voor de Westerkim als volgt: 1. Invulling geven aan de christelijke identiteit door laden van de belofte “Welkom Thuis!”, in plaats van ‘zuilgerelateerd’ denken. 2. Vanuit deze identiteit ontwikkelen naar een merk dat staat voor herwaardering van (christelijke) gezinswaarden door extramurale diensten te ontwikkelen, zoals palliatieve zorg en thuiszorg. Binnen en buiten de Westerkim dus. Wellicht op termijn nog gevolgd door tal van andere activiteiten. 3. Gefaseerde aanpassing van de huisvestingssituatie, zoals in het strategisch huisvestingsplan beschreven, die gelijke tred houdt met marktmogelijkheden en financieringsmogelijkheden. 4. Insteken op versterking van medewerkers zodat zij in- en extern ambassadeurs van de merkidentiteit van de Westerkim worden. 5. De strategische optie naast zelfstandig voortbestaan is een intensieve samenwerking uit product/diensten niveau, dan wel verdergaande integratie met een samenwerkingspartner.

De Westerkim: Welkom Thuis!

6


Hoofdstuk 1

De Westerkim

Dit hoofdstuk beschrijft de huidige uitgangssituatie van de Westerkim. Er wordt een korte beschrijving van identiteit, positionering, primaire dienstverlening en huidige markt gegeven. In hoofdstuk 9 is het volledige identiteitsbewijs van de Westerkim opgenomen. Voor de leesbaarheid zijn de bijlagen in een apart document opgenomen. Dit hoofdstuk stelt u als lezer in staat om de rest van dit beleidsplan (gegevens en analyses) in de context en doelstellingen van de Westerkim te plaatsen. Wat is de Westerkim voor organisatie? De Westerkim is een zorginstelling voor ouderen die een fysieke of psychogeriatrische zorgvraag hebben. De Westerkim werkt vanuit een christelijke levensbeschouwelijke visie. De Westerkim levert op zeer beperkte schaal ambulante zorg en ondersteuning, maar heeft het hoofdaccent op intramurale zorg, hoofdzakelijk gefinancierd uit de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten, verzekerde zorg waarop iedere Nederlander recht heeft. Omvang van de organisatie Er maken circa 180 cliënten gebruik van de dienstverlening van De Westerkim. Er zijn 180 medewerkers in dienst bij de Westerkim en er wordt gebruik gemaakt van ruim 100 vrijwilligers. De 1 Westerkim heeft een jaaromzet van ruim 6 miljoen euro . 2

De organisatie De Westerkim heeft een stichting structuur en is gevestigd in Hoogeveen. Bestuur en toezicht zijn ingericht volgens de Zorgbrede Governancecode. Aan de Westerkim zijn 60 aanleunwoningen gebouwd (Westerheem), die in eigendom van Woonstichting Domesta zijn. Deze worden door Domesta verhuurd aan ouderen die door de wachtlijstcommissie van de Westerkim zijn voorgedragen. De Westerkim heeft een toegelaten capaciteit van 128 plaatsen waarvan 12 met de functie behandeling. In de Westerkim (hoofdgebouw) zijn 88 kamers/appartementen beschikbaar. Eerder is door het ministerie van VWS een beschikking afgegeven voor toelating voor behandeling als bedoeld in artikel 8 van het besluit zorgaanspraken AWBZ. Deze functie 'behandeling met verblijf' (verpleeghuiszorg) is vanaf 1 januari 2013 in de Westerkim ingevoerd en voor 12 plaatsen beschikbaar. In de loop van 2013 volgen mogelijk nog extra plaatsen. Het betreft hier met name Psychogeriatrische (PG) zorg. Dit betekent dat ook dementerende ouderen kunnen komen en blijven wonen in de Westerkim. Voorlopig zonder BOPZ (gesloten deuren en andere vrijheid beperkende maatregelen).

7

1

Bron: jaardocumenten 2011

2

Zie bijlage 2: Organogram


Naast de Westerkim en de Westerheem maakt de Westerstede ook onderdeel uit van het woonzorgcentrum. Deze woonvoorziening is in ieder geval tot 2018 verhuurd aan Promens Care en wordt bewoond door 24 oudere mensen met een verstandelijke beperking. 3

Marktbeschrijving De markt waarin de Westerkim zich bevindt, wordt gedomineerd door de bekostigingsstructuur van de gezondheidszorg in Nederland en met name de AWBZ en steeds meer door de Wmo. Ouderen kunnen kiezen uit meerdere aanbieders van vastgestelde zorgen/of ondersteuningsarrangementen. De bekostiging van deze arrangementen staat vast en aanbieders (zoals de Westerkim) moeten dus tegen dezelfde prijsstelling dezelfde diensten leveren. Er is een beperkt aantal spelers actief. Onder zorginstellingen voor ouderen in Hoogeveen is de markt in handen van vier partijen. Dus naast de Westerkim:  Olden Kinholt, Gereformeerd/algemeen christelijk. Maakt onderdeel uit van Zorgpalet  Het Jannes van der Sleedenhuis, Humanistisch/algemeen  Weydestein, eveneens onderdeel van Zorgpalet De afgelopen jaren zijn de marktverhoudingen redelijk stabiel geweest en is er door concurrerende partijen over het algemeen goed inhoudelijk samengewerkt. Positionering Functioneel Functioneel positioneert de Westerkim zich op dit moment op twee manieren: 1. Brede dienstverlener in zorg en ondersteuning voor ouderen. 2. Concurrerende instellingen zien de Westerkim weliswaar als brede dienstverlener met een algemeen christelijke signatuur. 4

Ideologisch: De gele wereld De Westerkim in de gele wereld: wat betekent dat? De gele wereld combineert de oriëntatie naar vrijheid met groepsoriëntatie. Het gevolg is een positionering die zich kenmerkt door: maatschappelijke betrokkenheid, familiegevoel, begaan met het lot van de ander en warmte. De gele wereld heeft ook negatieve eigenschappen, zoals: vrijblijvendheid, besluiteloosheid, teveel harmonie zoeken, etc. Voor een uitgebreide beschrijving van de gele en de andere werelden zie bijlage: het leidmotievenmodel. Hoe kan de Westerkim deze gele positionering gebruiken? Bij alle strategische besluiten en communicatie-uitingen is het goed om deze gele positionering in acht te nemen. Twee voorbeelden: 1. De positie van de organisatie: bewoners als coproducent van betekenis (en niet als consument)

8

3

Een uitgebreide marktbeschrijving is te lezen in hoofdstuk 2: externe analyse

4

Zie bijlage voor beschrijving van werelden op ideologische positionering


2.

Vanuit de gele wereld is het goed om bewoners te beschouwen als deelnemers en niet als toeschouwer of als klant. We doen het met elkaar. We organiseren onze activiteiten met elkaar. Als de Westerkim blauw zou zijn geweest, dan waren bewoners veel meer als consument benaderd, waarbij een organisatie met nadruk communiceert over kwaliteit, klanttevredenheid, concurrentievoordeel, etc. In een gele wereld is je klant onderdeel van je interne proces. Bekijk bewoners dus echt nadrukkelijk als coproducent. In de Westerkim worden de bewoners en de familie als één geheel gezien. Werving: persoonlijk en begaan Bij de Westerkim zit de organisatie in de medewerkers en niet andersom. De medewerkers van de Westerkim zijn stuk voor stuk mensen die vanuit persoonlijke betrokkenheid inhoud geven aan hun werk. In de communicatie is het goed om dat te laten zien. Maak mensen tastbaar en laat stakeholders het verhaal van de medewerkers voelen.

… maar hoe verhoudt zich dit tot professionaliteit? Dat de Westerkim zich in de gele wereld positioneert wil niet zeggen dat er geen sprake is van professionaliteit of een scherp aanbod voor cliënten en andere stakeholders. Maar dit zijn categoriewaarden (het mag redelijkerwijs van een zorginstelling verwacht worden). Er zijn al genoeg aanbieders die zichzelf profileren op categoriewaarden. Door uit te gaan van merkwaarden laat de Westerkim zien waar de medewerkers echt voor staan.

9


Hoofdstuk 2

Externe analyse

De externe analyse geeft een overzicht van kansen en bedreigingen voor de Westerkim. Kansen en bedreigingen voltrekken zich dicht bij huis, bijvoorbeeld in de relatie tot directe concurrenten. Maar ook in een bredere context voltrekken zich relevante ontwikkelingen. Wet- en regelgeving veranderen, de maatschappij verandert, de visie op zorg verandert. Elementen die in samenhang worden benoemd in dit hoofdstuk. We starten dit hoofdstuk met bredere ontwikkelingen om vervolgens aan de hand van het vijf-krachtenmodel van Porter de directe ontwikkelingen voor de Westerkim te bekijken. We sluiten af met een overzicht van de belangrijkste kansen en bedreigingen. 2.1 Wet- en regelgeving: de invoering van de Wmo en andere wijzigingen in bekostiging Een belangrijke verschuiving in de weten regelgeving vormt de directe aanleiding voor dit strategisch beleidsplan. Waar zorgaanbieders in de ouderenzorgsector gewend waren om via één wijze de bekostiging voor hun activiteiten te verwerven, komt daar nu een tweedeling in. Wat verandert er? In de regeringsverklaring kondigde de nieuwe regering in 2012 veranderingen aan op verschillende belangrijke fronten. De hierna volgende passages zijn rechtstreeks overgenomen van Rijksoverheid.nl. Indien relevant maken we een korte analyse voor de consequenties voor de Westerkim. 2.1.2 Van Rijk naar gemeenten De functies ouderenzorg worden overgeheveld van de AWBZ naar de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Het kabinet vindt dat deze functies het best dicht bij de cliënt geregeld kunnen worden. De gemeenten, die de Wmo uitvoeren, staan dichterbij de cliënt en kunnen dus meer maatwerk leveren. Analyse: Concreet betekent dit dat de deur waarbij aangeklopt moet worden voor de bekostiging verandert. Echter: niet alleen de bron van inkomsten verandert, ook de spelregels veranderen. Gemeenten kunnen - binnen zekere grenzen - hun eigen Wmo-beleid formuleren. 2.1.3 Beperking toegang PGB De toegang tot het persoonsgebonden budget (PGB) is per 2012 beperkt en de voorwaarden worden strenger. Daarbij behoudt iedereen zijn recht op AWBZ-zorg, maar niet iedereen kan meer voor een PGB kiezen. Vanaf 2012 kunnen alleen bewoners met een verblijfsindicatie kiezen voor een PGB. Het kabinet wil het recht op een PGB voor deze groep per 1 januari 2014 wettelijk vastleggen. Nieuwe bewoners met een indicatie ‘zorg zonder verblijf’ zijn vanaf 2012 aangewezen op zorg in natura. Dit is zorg die het zorgkantoor voor de bewoners regelt. Om te verzekeren dat

10


zorgkantoren ook voor deze groep zorg kunnen inkopen, krijgen de zorgkantoren € 50 miljoen extra. 2.1.4 Betaling wonen en zorg scheiden In een deel van de AWBZ wil het kabinet vanaf 2014 'scheiden van wonen en zorg' invoeren. Dit houdt in dat cliënten zelf de woonlasten (huur) betalen. De overgang naar scheiden van wonen en zorg wordt gefaseerd ingevoerd. Scheiden van wonen en zorg heeft voordelen voor bewoners en zorginstellingen:  Bewoners krijgen meer keuzevrijheid. Zij kunnen kiezen tussen kleiner wonen (en dus minder woonlasten), of groter wonen (met hogere lasten).  Zorginstellingen kunnen meer rekening houden met de woonwensen van cliënten.  Bewoners die de woonlasten niet kunnen dragen, komen in aanmerking voor huurtoeslag. Ook zijn er nadelen denkbaar. Zorginstellingen hebben bijvoorbeeld met specifieke weten regelgeving te maken (zoals regelgeving op het gebied van legionella) die niet gelden voor een reguliere woning. Dit kan ervoor zorgen dat woonlasten voor bewoners gaan stijgen. 2.1.5 Uitvoering AWBZ door zorgverzekeraars Op dit moment voeren zorgkantoren de AWBZ uit. Per 1 januari 2013 namen de zorgverzekeraars de taken van de zorgkantoren over. De uitvoering van de AWBZ door zorgverzekeraars heeft voordelen:  De verzekeraar wordt voor de cliënt hét aanspreekpunt voor de zorg.  Er is dus sprake van nog maar 1 loket voor de cliënt.  Cliënten krijgen meer invloed omdat verzekeraars rechtstreeks aanspreekbaar zijn en omdat ze jaarlijks van zorgverzekeraar kunnen wisselen.  Naar verwachting kunnen zorgverzekeraars bij de zorginkoop een betere zorginhoudelijke samenhang tussen de cure (Zorgverzekeringswet of Zvw) en de care (AWBZ) realiseren. Dit is van belang voor cliënten die zowel Zvw- als AWBZ-zorg nodig hebben, zoals ouderen en chronisch zieken. De uitvoering van de AWBZ door de zorgverzekeraars past bij de omslag die het kabinet wil maken: naar een meer cliëntgerichte zorg met een goede prijs-kwaliteitverhouding. Analyse: Deze wegbezuiniging van de zorgkantoren heeft op korte termijn geen grote consequenties voor de Westerkim. De AWBZ-populatie heeft in overgrote meerderheid een verzekering bij Achmea, waarmee de Westerkim een uitstekende relatie heeft. De onderhandeling met de verzekeraar is vooral spannend omdat de Westerkim graag meer plaatsen met behandeling toegewezen wil krijgen. Voor 2013 heeft de Westerkim vooralsnog 12 plaatsen met behandeling toegewezen gekregen. Wanneer het aantal plaatsen met behandeling niet zou worden uitgebreid en de zorgvraag van de bewoners neemt toe, dan zou dat kunnen betekenen dat mensen die meer zorg nodig hebben dan de Westerkim gefinancierd krijgt toch nog een keer zouden moeten verhuizen naar een andere zorgorganisatie. Het is absoluut onwenselijk dat (zulke) kwetsbare ouderen nog een keer zouden moeten verhuizen.

11


Toch is het verdwijnen van de zorgkantoren een startschot van de directere relatie die zorgvragers en -aanbieders hebben met de zorgverzekeraars. Op termijn zijn zaken denkbaar als preferredsuppliership en specifieke eisen aan de zorg en ondersteuning. Daarom is het van groot belang dat de Westerkim rekening houdt met een nieuwe cultuur van samenwerken. Een zakelijke cultuur waarin de verhouding tussen resultaten en kostprijs een nog manifestere rol gaat spelen. Zorginstellingen moeten zich dus zeer goed op de hoogte blijven stellen van (voorgenomen) richtlijnen van zorgverzekeraars en waar nodig (met bijvoorbeeld kennis en onderzoek) zorgverzekeraars ondersteunen bij het ontwikkelen van effectieve en juiste besluitvorming. 2.2 Demografische ontwikkeling Hoogeveen per postcodegebied Aan de hand van een bestand met 147 (oud-)bewoners van de Westerkim is geanalyseerd welk ‘voedingsgebied’ de Westerkim heeft. Uit de cijfers blijkt dat 78% van de (oud-)bewoners van de Westerkim voordat zij in de Westerkim kwamen wonen, in de stad Hoogeveen woonden. Nog eens 9% waren afkomstig uit de omliggende plaatsen die tot de gemeente Hoogeveen behoren. Ongeveer 10% komt uit een cirkel rondom Hoogeveen met een straal van ca. 40 km. De rest komt van buiten de provincie Drenthe. Uit de gegevens blijkt dat bijna acht op de tien bewoners van de Westerkim uit Hoogeveen zelf komen en dat één op de tien uit de rondom Hoogeveen liggende dorpen komen.

Voedingsgebied Westerkim 3% 10% 9%

78%

Hoogeveen stad

Gemeente Hoogeveen

Provicie Drenthe

Overige provincies

Figuur 1: Voedingsgebied van de Westerkim

Van de (oud)bewoners van de Westerkim die uit de stad zelf afkomstig zijn (78%), is onderzocht uit welk postcodegebied zij afkomstig zijn. Ruim 23% van de (oud-)bewoners van de Westerkim komen eveneens uit het postcodegebied 7901. Bijna 70% van de bewoners die uit de stad Hoogeveen komen is afkomstig uit de postcodegebieden 7901 en de aangrenzende postcodegebieden 7902, 7906 en 7907. Dicht bij de Westerkim.

12


2.2.1

Prognose opbouw leeftijdsgroepen

Uit onderstaande tabel blijkt dat het aantal ouderen in Hoogeveen de komende jaren zal blijven toenemen. De behoefte aan zorg eveneens, zowel intramuraal als extramuraal.

Tabel 1: Prognose leeftijdsgroepen in Hoogeveen (2011 - 2040)

2.2.2

De kerkelijke denominaties van bewoners van de Westerkim

In onderstaande grafiek is de kerkelijke achtergrond van de bewoners van zowel de Westerkim als ook de Westerheem (aanleunwoningen) weergegeven.

90,0% 80,0% 70,0% 60,0% 50,0% 40,0%

Westerheem

30,0%

"Westerkim"

20,0% 10,0%

Tabel 2: Kerkelijke achtergrond bewoners Westerkim en Westerheem (2011)

13

ek et b

dv e

en d

nt . Ni

k da gA 7e

Ro om s-

Ka t

ho lie

aa kt

.

ijg em

st

ef Vr

Ch r .G er

Ba p

PK N

rd or m ee ef

Ge r

He

rv or

m

de

ke

rk

0,0%


Het is overduidelijk dat verreweg het grootste deel van de bewoners van zowel de Westerkim als de Westerheem hun achtergrond heeft in de Protestantse Kerk Nederland en haar rechtsvoorgangers, de Gereformeerde en Hervormde Kerk. Voor de Westerheem is dit ruim 55% en voor de Westerkim zelfs ruim 70%. Voor zowel Westerheem als Westerkim geldt dat rond de 40% van de bewoners uit de Hervormde Kerk afkomstig is. De conclusie lijkt gerechtvaardigd dat de hervormde ‘wortels’ of iets algemener gesteld, de christelijke identiteit voor de huidige bewoners een belangrijk argument vormt om in de Westerkim / Westerheem te gaan wonen en/of gebruik te maken van de zorg die daar wordt geboden. 2.2.2.1 Ontzuiling in Hoogeveen Nederland ontzuilt in hoog tempo. Zo ook in Hoogeveen. De exacte cijfers van kerkelijke instellingen zijn nog niet ter beschikking gekomen maar we kunnen stellen dat ook in Hoogeveen de ontzuiling gaande is. Nu heeft de Westerkim een nieuwe lading gegeven aan ouderen zorg in christelijk perspectief zonder exclusief de zuil, de oorspronkelijke hervormde achtergrond, er in op te nemen. Wij willen in de dagelijkse praktijk voluit handelen en spreken vanuit ons christen zijn en zo onze achtergrond in de praktijk waar maken. Dit zou voor de kerken een uitgelezen kans kunnen zijn om hier op aan te haken en leden aan zich te blijven binden. 2.2.3 De Zorgvraag in Hoogeveen

6.3 Intramuraletabellen, cliënten cliëntgroep In onderstaande dienaar overgenomen zijn uit de Basisrapportage van het CIZ 2011, wordt het

aantal cliënten met een geldige indicatie voor intramurale AWBZ-zorg in Hoogeveen

In gemeente Hoogeveen waren er op 1 juli 2012 ? cliënten met een intramurale indicatie. De grootste groepDit intramurale gemeente Hoogeveen op 1 juli 2012 werd gevormd door de gepresenteerd. geeft een cliënten indicatieinvan de verwachte zorgbehoefte van huidigeen toekomstige cliëntgroep SOM 75 jaar en ouder.

ouderen.

Ta be l 6 .3 .1 Aantal cliënten met een geldige indicatie voor intramurale AWBZ-zorg op 1 juli 2011, 1 januari 2012 en 1 juli 2012 in gemeente Hoogeveen per cliëntgroep.

Clië nt gr oe p

1 j uli 2 0 1 1

1 j a nu a r i 2 0 1 2

1 j uli 2 0 1 2

SOM 0-64 jaar

10

15

15

SOM 65-74 jaar

30

20

20

SOM 75 jaar en ouder

375

385

385

PG 65 jaar en ouder

250

250

235

PSY 18 jaar en ouder

90

100

115

VG 0-17 jaar

60

65

55

260

280

305

VG 18 jaar en ouder ZG

65

60

60

LG

135

145

150

x

x

x

1 .2 7 0

1 .3 1 5

1 .3 3 5

Cliëntgroep onbekend Tot a a l

Tabel Aantal cliënten met een geldige indicatie voor intramurale AWBZ-zorg op 1 juli 2011, 1 januari 2012 en 1 juli 2012 in Ta be l 3 6 .3 .2 Relatief aantal cliënten met een geldige indicatie voor intramurale AWBZ-zorg op 1 juli 2011, gemeente Hoogeveen per1 cliëntengroep 1 januari 2012 en juli 2012 in gemeente Hoogeveen per cliëntgroep. Clië nt gr oe p

1 j uli 2 0 1 1

1 j a nu a r i 2 0 1 2

1 j uli 2 0 1 2

SOM 0-64 jaar

0%

0%

0%

SOM 65-74 jaar

0%

0%

0%

SOM 75 jaar en ouder

30%

30%

30%

PG 65 jaar en ouder

20%

20%

20%

5%

5%

10%

5%

5%

5%

20%

20%

25%

5%

5%

5%

PSY 18 jaar en ouder

14 VG 0-17 jaar VG 18 jaar en ouder ZG


De grootste groep in de gemeente Hoogeveen werd op 1 juli 2012 gevormd door de cliënten van 75 jaar en ouder met een somatische aandoening. In totaal hebben ruim 400 cliënten van 65 jaar en ouder een AWBZ indicatie in verband met een somatische beperking. Ongeveer 235 cliënten hebben een indicatie in verband met een psychogeriatrische aandoening. Deze cijfers geven nog geen inzicht in de zwaarte van de zorg die in 2011/2012 geleverd is. Daarom zijn in de volgende tabel ook de cijfers uit de rapportage van het CIZ overgenomen waarin de indicaties gesplitst zijn naar ZZP’s.

Tabel 4: Aantal cliënten met een geldige indicatie voor intramurale AWBZ-zorg op 1 juli 2011, 1 januari 2012 en 1 juli 2012 in de gemeente Hoogeveen per ZZP

Analyse: De geleidelijke afbouw van de intramurale zorg zwaartepakketten VV01 en VV02 is duidelijk zichtbaar. Deze afbouw zal door het regeringsakkoord dat recent gesloten is naar verwachting nog versterkt doorgaan. Immers worden volgens die afspraak vanaf 1 januari 2013 geen indicaties incl. verblijf meer afgegeven voor de ZZP’s 01, 02 en vanaf 2014 ook niet meer voor ZZP03. De intramurale zorg voor nieuwe cliënten start dan vanaf VV04. Daarmee wordt ook voor de Westerkim het belang van verzwaren van het zorgaanbod alleen maar groter. De zorgplaatsen die vanaf 1 januari 2014 vrij komen, kunnen niet meer worden ingevuld door cliënten met een indicatie VV01, VV02 of VV03. Noot:

15

De nieuwe cliënten met deze indicaties (1, 2 en 3) krijgen de woonlasten niet meer vergoed vanuit de AWBZ. Theoretisch zouden zij wel een appartement in de Westerkim kunnen huren en daar de nodige zorg ontvangen. Deze situatie zou zich voor kunnen doen wanneer hun huidige woonsituatie geen goede mogelijkheid tot zorgverlening biedt en de verwachting bestaat dat binnen afzienbare tijd intensievere zorg nodig zal zijn. Tegelijkertijd lijkt deze optie voor de Westerkim niet echt reëel. Mocht de thuissituatie zo ‘slecht’ zijn dat verhuizen noodzakelijk is, dan ligt het meer voor de hand een woning te huren in de Westerheem. Deze appartementen of aanleunwoningen zijn gebouwd voor


zelfstandige bewoning en de noodzakelijke zorg kan ook daar vanuit de Westerkim worden geboden. Bij onveranderd beleid krijgt de Westerkim op termijn met leegstand, en daarmee ook met gaten in de financiële dekking te maken. Er is een separaat huisvestingsplan ontwikkeld waarin deze problematiek nader wordt uitgewerkt. 5

2.2.4 Beschikbaarheid van toekomstig personeel In Nederland wordt al enige jaren het belang van duurzame instroom op de arbeidsmarkt voor de zorgsector benadrukt. Door de ‘dubbele vergrijzing’, stijgende behoefte aan zorg en de toenemende werkdruk in de zorgsector lijken vraag en aanbod steeds verder met elkaar uit de pas te lopen. Wel zijn er grote lokale verschillen. Provincie Drenthe Als we kijken naar het verwachte aanbod van arbeidskrachten dan zal dat in de provincie Drenthe 6 de komende 15 jaar toch wel dalen (in 2025 circa 89% van het aanbod ten opzichte van nu) , terwijl in Friesland en Groningen het aanbod redelijk stabiel blijft (resp. 93% en 98% in 2025). Specifiek voor de Westerkim De Westerkim heeft veel medewerkers die prima kunnen omgaan met complexe en meervoudige problematiek. Die psycho-sociale vraagstukken op liefdevolle wijze weten te verbinden met geestelijke vraagstukken. Deze combinatie van competenties en levensbeschouwelijke visie is zeldzaam. Het inzicht van de medewerker en een zekere mate van geestelijke rijpheid om het vraagpatroon van de bewoners/cliënten te kunnen doorgronden. Juist bij de Westerkim is het van belang om de best denkbare medewerkers te werven en binden. Gezien de terugloop in hoger opgeleide medewerkers in de zorg (zeker in plattelandsregio’s) kunnen we hier spreken van een bedreiging voor de Westerkim. 2.2.4.1 Verhouding tussen goed personeel en zorgen ondersteuningsbehoefte De zorg verzakelijkt. Medewerkers van de Westerkim zullen als geen ander moeten kunnen omgaan met de balans tussen zorgverlening en ondersteuning aan de ene kant, en de belofte van de Westerkim aan de andere kant. In zekere zin moet de medewerker er dus op sturen om ‘zo min mogelijk zorg’ en zoveel mogelijk ‘zelfstandigheid’ en ‘geestelijke groei’ voor de cliënt te organiseren. Vanuit het vertrouwen dat het cliëntbelang daarmee gediend is en vanuit het vertrouwen dat deze werkwijze zal opvallen bij de bekostigers van zorg. Op korte termijn zal dit echter betekenen dat veel omliggende instellingen zullen sturen op intensivering van de zorgen

5

De ontwikkelingen in de arbeidsmarkt moeten natuurlijk worden bezien in het licht van de ontwikkelingen in vraag in zorg en ondersteuning. Hoewel deze vraag waarschijnlijk zal toenemen (zowel landelijk als in de provincie Drenthe), zien we tegelijkertijd dat de bekostiging ervan af zal nemen. Daarom hebben we er voor gekozen om personeelsontwikkeling hier op zichzelf te analyseren. 6 Gegevens afkomstig van Zorgplein Noord ‘Factsheet Arbeidsmarkt 2011’

16


dienstverlening terwijl de Westerkim dat juist principieel niet doet. Daarmee zal wellicht ook het relatieve marktaandeel van de Westerkim in financiële termen op korte termijn iets afnemen. Analyse: Het is daarom van belang dat de Westerkim het effect van een optimale inzet van zorg en ondersteuning continu meetbaar en inzichtelijk houdt, zodat medewerkers en ketenpartners zien welke invloed de Westerkim neemt met een beperkte hoeveelheid middelen. Het effect daarvan op langere termijn is dat de Westerkim steeds meer het imago van de meest integere, christelijke en effectieve aanbieder zal krijgen en daarmee aantrekkelijk wordt voor bekostigers. Kortom: op korte termijn is hier wellicht sprake van een bedreiging, maar op langere termijn is de kans op voorsprong op concurrentie en daarmee stijgend marktaandeel aanzienlijk. 2.3 Het 5-krachtenmodel van Porter In het vijf-krachtenmodel van Porter staat de organisatie bloot aan denkbare veranderingen in de externe omgeving. Porter maakt gebruik van de grootheden: concurrentie, afnemers- en leveranciersdruk, dreiging van toetreders en dreiging van alternatieve oplossingen voor dezelfde klantvraag (substituten). We werken hierna het 5-krachtenmodel uit.

Figuur 2: Het 5-krachtenmodel van Porter

2.3.1 Concurrentie De Westerkim opereerde in een stabiele, wat verzadigde markt. De spelers hebben een relatief stabiel marktaandeel en zijn niet bijzonder actief om elkaars marktaandeel te veroveren. Voor cliënten lijkt er dus wat te kiezen, maar de dienstverleningsconcepten van het Jannes van de Sleedenhuis, Olden Kinholt en de Westerkim lijken zich op het eerste oog weinig van elkaar te onderscheiden.

17


De marktpositie van de Westerkim is goed. De Westerkim blijkt een sterk merk te zijn. Een merk met inhoud overigens, want de cliënttevredenheid is hoog, de gastvrijheid is in 2011 bekroond met drie sterren en de zorgen dienstverlening voldoen aan de normen van ISO-HKZ. De zorgverlening en de huisvesting van de collega-instellingen ondergaan echter momenteel en/of in de nabije toekomst grote veranderingen. Het Jannes van der Sleedenhuis realiseert volgens planning tussen 2012 en 2015 op drie locaties kleinschalige woonzorgcentra voor mensen met verschillende zorgbehoeften en levensloopbestendige appartementen. Bovendien hebben Stichting Zorgpalet en woningbouwcorporatie Domesta overeenstemming bereikt over een wooncomplex op de locatie Bilderdijk in Hoogeveen. Het complex is bestemd voor mensen die verpleging en/of verzorging nodig hebben. De partijen willen samen met de buurt en de gemeente Hoogeveen een plan ontwikkelen met circa 110 appartementen en circa 300 m2 aan algemene zorgvoorzieningen. Het is dan ook niet voor niets dat ook de Westerkim nadenkt over haar toekomst en dus ook over de huisvesting. Het is voor de Westerkim van groot belang de band met de ‘achterban’ te behouden of te versterken. Dit is echter niet eenvoudig in een land waarin de formele onkerkelijkheid het sterkst van alle landen is toegenomen. Dit effect zal de komende jaren ook zeker merkbaar zijn in de achterban van de Westerkim. De binding zal naar verwachting steeds minder kerkelijk gefundeerd worden. Tegelijkertijd liggen er volop kansen om de zorgen dienstverlening vanuit de christelijke achtergrond aansprekend in te vullen. Hierin zal de ‘nieuwe identiteit’ van de Westerkim een cruciale rol spelen. Hoe beter de Westerkim erin slaagt de vertaalslag van de identiteit naar de praktijk van elke dag te maken, hoe sterker de ‘marktpositie’ in Hoogeveen zal zijn of kan worden. De concurrentie in de zorgmarkt gaat (gezien alle genoemde externe omstandigheden) dus naar verwachting toenemen. Meer en meer zullen de partijen zich ten opzichte van elkaar moeten bewijzen. Zowel op prijs als op onderscheidend vermogen. Aan deze toenemende concurrentie ligt ten grondslag: 1. Transitie van AWBZ naar Wmo. Zorg wordt niet langer via het Rijk, maar door gemeenten bekostigd. Voor de zorgaanbieders betekent dit dat er voor iedere cliënt in verschillende categorieën zorgbehoeften samen met gemeenten moet worden gekeken naar een passend arrangement. Dat betekent vanuit zorgverzekeraars differentiatie tussen aanpak per gemeente en het organiseren van goed relatiebeheer per gemeente. Het is niet de verwachting dat gemeenten op grote schaal zullen gaan aanbesteden, maar er wordt wel een beroep gedaan op het individuele competitieve vermogen van medewerkers per cliënt. 2. Wegvallen van PGB. De cliënt verdwijnt als directe bekostiger van zorg. Het persoonsgeboden budget was een uitkomst voor cliënten en hun familie bij sprake van een scherpe eigen visie op zorg en ondersteuning. De cliënt kocht de zorg zelf in. Het PGB verdwijnt nu grotendeels. Dat zorgt enerzijds voor een meer overzichtelijke wijze van aanbieden door de zorgaanbieder, maar anderzijds voor een risico op te weinig aansluiting bij de behoeften van de cliënt. Onder druk van de gemeente en zorgverzekeraars is dat risico niet ondenkbeeldig.

18


De concurrentiedruk zal zich met name voltrekken met Olden Kinholt (onderdeel van Zorgpalet). Olden Kinholt is immers de enige andere (ouderen-)zorgaanbieder in Hoogeveen die werkt vanuit een christelijke achtergrond. De positie van Olden Kinholt lijkt in de komende jaren sterk te gaan veranderen. Zorgpalet gaat namelijk samen met woningbouwcorporatie Domesta een nieuw wooncomplex op de locatie Bilderdijk ontwikkelen. Vooralsnog lijkt Zorgpalet de keuze te hebben gemaakt om de bewoners van Olden Kinholt te gaan verplaatsen naar de nieuwe locatie. Daar lijkt het christelijke karakter van de zorg van Olden Kinholt te verwateren. Als de geschetste ontwikkelingen zich zo zullen gaan voltrekken heeft dat grote invloed op het zorglandschap in Hoogeveen en ook op de positie van de Westerkim. De Westerkim zou dan de enige zorgorganisatie voor ouderen zijn die vanuit christelijk perspectief wil werken. De uitgesproken keuzes die de Westerkim vanuit overtuiging in de merkbelofte en identiteit heeft gemaakt, geven de Westerkim ook in marketing termen een unieke propositie in Hoogeveen. 2.3.2 Leveranciersdruk Leveranciersdruk moet hier worden gezien in het licht van de aanmelding van cliënten. Dat proces heeft de Westerkim scherp in het vizier. De Westerkim gaat intensief samenwerken met het netwerk dementie Drenthe. Dit netwerk is gericht op vroege signalering van dementie. De Westerkim wil aan de ‘voorkant’ van het zorgproces optreden als casemanager en zo de zorgen dienstverlening van de Westerkim reeds in een vroeg stadium onder de aandacht brengen van een mogelijk toekomstige bewoner en zijn/haar familie. Dat de zorgen dienstverlening van de Westerkim gewaardeerd wordt blijkt onder andere uit de wachtlijst die de Westerkim op dit moment heeft, en het zeer krachtige imago van de Westerkim. Dit wordt mede veroorzaakt door de nauwe relatie met de achterban vanuit de hervormde kerk maar ook door mond tot mond reclame. Hier beïnvloedt de Westerkim de instroom in grote mate zelf. De familie zal echter in toenemende mate als kritische partij optreden en druk organiseren voor beschikbaarheid en kwaliteitsnormen. 2.3.3 Afnemersdruk Wie is de afnemer voor de Westerkim? De besluitvormer? De bekostiger? De cliënt? Of breder: de maatschappij? De cliënt Met de instelling van de Wmo-raad, de knip tussen zorg en wonen en de algemene tendens naar keuzevrijheid voor de burger en marktwerking in de zorg, neemt de druk vanuit de cliënt toe. De cliënt en de achterban zijn terecht kritisch op de kwaliteit van diensten door aanbieders. Gecombineerd met de terugloop van de bekostiging van de zorg zal de cliënt in de nabije toekomst waarschijnlijk kritischer worden. Dit is zowel een kans als een bedreiging omdat de Westerkim niet de enige partij is voor wie deze tendens speelt.

19


Het bijzondere in Hoogeveen is dat er een grote groep Molukse inwoners zijn. De Westerkim verzorgt dagbesteding voor de Molukse ouderen. Zij zijn inhoudelijk sterk verbonden aan de christelijke signatuur en identiteit van de Westerkim en vormen daarmee ook van nature een doelgroep die zal kiezen voor de Westerkim. Zorgverzekeraar De afnemersdruk door het zorgkantoor is op dit moment klein. Dat wil zeggen: er wordt realistisch en professioneel samengewerkt. Zorgverzekeraar Achmea blijkt een betrouwbare partner met wie een gezonde lange termijn-relatie bestaat. Het merendeel van de cliënten is verzekerd bij Achmea en de relatie met Achmea is uitermate goed. De verdwijning van de zorgkantoren levert een kans op voor de Westerkim. Zorgverzekeraars worden de directe ketenpartner voor zorgaanbieders. Dit stelt zorgverzekeraars in staat om zorgaanbieders direct aan te spreken op kwaliteit en prijs/kwaliteit verhouding. De Westerkim heeft een brede kennis en ervaring van cliënten met een hogere zorgzwaarte en daarmee de ‘duurste’ cliënten voor zorgverzekeraars. Bovendien passen dit type cliënten ook uitstekend in de merkidentiteit van de Westerkim. Als de Westerkim deze voorsprong vast weet te houden dan vormt zij enerzijds een sparringpartner voor toekomstig beleid van de zorgverzekeraars en anderzijds kan zij zorg en ondersteuning leveren tegen een prijsstelling die voor collega-aanbieders moeilijk haalbaar is. Gemeenten In de omslag van de AWBZ naar de Wmo zijn gemeenten ineens opdrachtgevers voor zorgaanbieders. Met name voor dagbesteding en ambulante begeleiding wordt er vanaf 2014 intensief samengewerkt met gemeente Hoogeveen. Op dit moment zijn gemeenten druk bezig met het vormgeven van hun visie op zorg en hun inkoopbeleid. Omdat de Westerkim (nog) een bescheiden omzetaandeel en (christelijke) extramurale zorg en begeleiding heeft, biedt deze omslag nadrukkelijk kansen. De markt verandert en de kaarten worden opnieuw geschud. Bezien vanuit de gedegen aanpak van de Westerkim, maakt zij een goede kans om als serieuze partner samenwerkingsrelaties met de gemeente verder uit te bouwen. 2.3.4 Risico van nieuwe toetreders Op dit moment zijn er geen concrete plannen bekend van nieuwe toetreders. Als het gaat om extramurale zorg is dat anders. Er zijn tal van initiatieven (waaronder het bekende buurtzorg) waarin druk in de markt ontstaat. Waar ruimte in de markt zit is palliatieve christelijke zorg. Die is er niet in Hoogeveen. Ook hier geldt dat er zowel een behoefte is in de markt als een aanbod vanuit de Westerkim om dit in het kader van de merkidentiteit in te vullen.

20


2.3.5 De uittreders “De particuliere verzorgingshuizen”5 Met de beëindiging van de huidige PGB-structuur komt de bekostiging van familie-initiatieven enorm onder druk te staan. De Westerkim dient zich te beraden in welke mate zij hier nog een rol in wil spelen. Deze markt lijkt qua omvang te gering om er een strategisch speerpunt van te maken. 2.3.6 Risico van substituten Met de verschuiving van opdrachtgeverschap van AWBZ naar Wmo, wordt er een knip gezet in de 7 productportfolio’s van de bestaande zorgaanbieders. Tegelijkertijd is er in de huidige Wmo een aantal partijen dat zichzelf de vraag zal stellen of zij bijvoorbeeld ook extramurale begeleiding kunnen aanbieden. Met name thuiszorginstellingen en welzijnsinstellingen zullen proberen marktaandeel te verwerven in de markt voor de oudere medemens. Het is echter maar zeer de vraag in hoeverre deze ontwikkeling in het belang van de doelgroep zelf is. Jarenlange ervaring en gerichte kennis en methodieken zijn niet van vandaag op morgen eigen gemaakt. Het is daarom zaak voor de Westerkim en andere aanbieders om een statement af te geven aan de gemeente Hoogeveen: deze doelgroep heeft een aanpak door specialisten nodig. Vanuit de belofte van de Westerkim! 2.3.6.1 Overige substituten Het belangrijkste substituut wordt gevormd door informele zorg. Met de bezuinigingen op de zorg en de terugtrekkende overheid komt op veel fronten de verantwoordelijkheid bij het sociale netwerk van de cliënt te liggen. Dit is een gedwongen substituut waar zowel de cliënt als de informele verzorger lang niet altijd op zit te wachten. Daarom is het juist van belang om als de Westerkim de ogen niet te sluiten voor de competenties - en het gebrek daaraan - en de belasting van mantelzorgers en vrijwilligers.

7

21

Tussen 2008 en 2013


2.4

Overzicht belangrijkste kansen en bedreigingen:

In onderstaande tabel wordt een samenvattend overzicht gegeven (van de belangrijkste elementen) van de externe analyse in kansen en bedreigingen zoals hierboven omschreven.

Bedreigingen

Kansen

22



In de transitie van AWBZ naar Wmo veel te winnen, terwijl concurrentie op het terrein van christelijke (palliatieven) extramurale juist veel te verliezen heeft



Maatschappelijke druk op zorgkosten vanuit economisch zwaar weer



Wmo-visie van de gemeente Hoogeveen past naadloos in de visie van de Westerkim



Wegvallen van lichtere zorg en nog geen besluit van zorgkantoor/verzekeraar over uitbreiding van zwaardere zorg (4+)



Maatschappelijke trend: de toenemende mondigheid en initiatiefrijkheid van het sociale netwerk (familie)



Concurrentie is dienstverlening aan het verbreden



Financiële positie concurrentie onder druk door zwaartepunt op Wmo-dienstverlening



Goede (nieuwe) huisvesting concurrenten



Strategische samenwerking met andere dienstverleners



Toekomstige beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel onzeker



Geen maatschappelijke druk op bekostiging cliënten met zeer grote zorgzwaarte



Wmo-doelgroep en jongeren maatschappelijk het meest zichtbaar



Aanwezigheid van grote groep Molukse inwoners



De indicatiegedreven financieringssystematiek leidt tot berekenend gedrag van zorgaanbieders



Ontzuiling



Voortschrijdende ontkerkelijking en toenemende secularisatie


Hoofdstuk 3

Interne analyse 8

Identiteit: waar staan wij voor? Welkom Thuis! Dat is de belofte van de Westerkim. De Westerkim streeft naar herstel van gezinswaarden in eerste instantie binnen de Westerkim zelf en in de nabije toekomst voor inwoners van Hoogeveen. De Westerkim niet als een instelling maar als een gezin, met een geestelijke dimensie vanuit christelijk perspectief. Dat is binnen de Westerkim toch al een flinke opgave. Het is al helemaal geen sinecure als dit vertaald moet worden naar familie of zelfs naar Hoogeveen. Zeker niet in een tijd waarin de christelijke levensbeschouwing binnen de samenleving afneemt, en de zorg en ondersteuning steeds verder vanuit bekostiging worden beschouwd. Toch is de belofte van de Westerkim robuust voor de komende 10- tot 15 jaar, indachtig de behoefte uit de markt van huidige ouderen en senioren. De Westerkim wil geen concessies doen aan de gedachte van “Welkom Thuis!”. De identiteit van de Westerkim is leidend in strategie en beleid. Maar is de belofte ook in de beroepsdilemma’s van iedere dag het richtsnoer?  In hoeverre vormt ‘Welkom Thuis!’ vanuit christelijk perspectief een gemeenschappelijk referentiekader voor medewerkers?  Ervaren collega’s vanuit de belofte ruimte om er invulling aan te geven zoals het past bij hun waardesysteem? Op welke wijze kan de Westerkim hierin ruimte bieden?

In dit hoofdstuk zullen we de belangrijkste interne elementen op een rij zetten.

De sterkten van de Westerkim 3.1 Financiële positie De financiële positie van de Westerkim is relatief sterk. De afgelopen decennia is er vanuit ‘verantwoord rentmeesterschap’ vooral gestuurd op beheersbaarheid en zijn de solvabiliteitscijfers steeds versterkt. Tegelijkertijd is er wel sprake van uitgestelde investeringen die nu eigenlijk tegelijkertijd aan de orde zijn (ICT, huisvesting, medewerkers, ontwikkeling nieuwe diensten, marketing & communicatie). De financiële positie geeft de Westerkim echter de tijd om zich grondig voor te bereiden op de toekomst. 3.2 Christelijke identiteit De Westerkim is, zoals gezegd, van origine hervormd. De invulling vanuit één specifieke zuil is in de huidige tijd minder relevant geworden. Uit de externe analyse is al gebleken dat er verschillende 8

23

Zie ook bijlage 3: identiteitsbewijs


denominaties ‘in huis’ zijn. Met de invulling: “Welkom Thuis!” van onze Hemelse Vader, is recht in het hart van het christelijk geloof een identiteit ontwikkeld die uitzonderlijk betekenisvol is voor bewoners, medewerkers en familie. Door een scherpe profilering vanuit de christelijk identiteit neer te zetten en tevens laagdrempelig te maken voor alle betrokkenen is de Westerkim waardevol geworden. Dus niet zozeer de afkomst bepaalt de identiteit van de Westerkim, maar de betekenis vanuit de christelijke identiteit in het leven van de bewoner, medewerkers en vrijwilligers nu en straks. 3.3 Motivatie medewerkers De medewerkers zijn het belangrijkste kapitaal van de Westerkim. Zij brengen het ”Welkom Thuis!” in de praktijk en geven het handen en voeten. Zorgen voor een bewoner als was het je eigen vader of moeder. Dat is echt uniek. De medewerkers krijgen van de bewoners een hoge waardering. Bij het toetsen van de merkbelofte “Welkom Thuis!” vanuit christelijk perspectief gaven veel medewerkers aan dat zij zo in de praktijk al werkzaam zijn. Vanuit het hart en vanuit de liefde en de zorg voor de medemens, bewoners, en hun familie. De medewerkers begrijpen voor het overgrote deel waar de identiteit van de Westerkim voor staat, hoe het alleen vanuit het hart komt en wat dit betekent voor het dagelijks handelen. In het medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) werd dit ook zichtbaar door de hoge score op de zorgen dienstverlening aan de bewoners. Bovendien blijkt de hoge motivatie van de medewerkers ook uit het lage ziekteverzuim. Het verzuim ligt ruim onder het landelijk gemiddelde. Deze positieve opmerkingen laten echter onverlet dat op dit punt nog verdere ondersteuning, opleiding en vorming gewenst zijn. 3.4 Gerichtheid op palliatieve zorg De medewerkers voelen zich uitstekend thuis in de palliatieve zorg aan bewoners. Palliatief betekent verlichting en verzachting. Een deel van de (wat oudere) medewerkers zien het als hun roeping om cliënten te ondersteunen bij het levenseinde door het te verlichten en te verzachten. Hèt element hierbij is het perspectief van een hemels Thuis. Het ligt voor de Westerkim dan ook voor de hand om zowel intra- als extramuraal extra in te zetten op palliatieve zorg.

De zwakten van de Westerkim 3.5 Oud gebouw Het gebouw is 45 jaar geleden gebouwd als verzorgingshuis. Met de verwachte verzwaring van het zorgaanbod past de functionaliteit van het gebouw steeds minder. Om scheefgroei te voorkomen is er een concept strategisch huisvestingsplan geschreven. Hierin worden de keuzes voorgesorteerd om toekomstbestendig te bouwen. De keuze waar de Westerkim voor staat is aanpassing in het bestaande gebouw of gedeeltelijk - respectievelijk geheel - nieuw bouwen. De aanpassingen in de huisvesting zullen gebaseerd worden op het waarmaken van de merkbelofte in combinatie met de kerndoelgroep van de Westerkim. Bovendien spelen de mogelijkheden die de zorgverzekeraar

24


biedt een belangrijke rol. Het huisvestingsplan is nagenoeg gereed en kan definitief worden gemaakt nadat dit strategisch plan is goedgekeurd. 3.6 Huidige organisatiestructuur De Westerkim kent een heel platte organisatiestructuur. Deze paste ook prima bij de lichtere zorg die de Westerkim tot op heden voornamelijk biedt. Met de verzwaring van de zorg is de ‘span of control’ wel erg groot en stelt dit het middelmanagement voor zwaardere opgaven. De bezetting is daarbij op dit moment structureel te laag en de druk op het huidige management veel te hoog. Er bestaat daardoor een te groot risico op uitval. Daarom wordt in de loop van 2013 de organisatiestructuur opnieuw neergezet en conform deze structuur ingevuld. 3.7

Markt gerichte organisatie cultuur: Hoe bewust is de Westerkim van haar maatschappelijke opdracht?

Binnen de Westerkim is een, zoals gezegd, ‘gele’ familiecultuur. De ouderen komen vanzelf en de oriëntatie van medewerkers ligt vooral binnen de Westerkim. Dat is zowel een kracht als een zwakte. Op dit moment staat de Westerkim voor de opgave om zich marktgerichter te positioneren en te organiseren. Dat betekent dat er (met behoud van het goede, zoals omschreven bij de sterkten) meer behoefte is aan een z.g. prestatie-motivatie cultuur. Een op prestatie-motivatie gebaseerde cultuur beschrijft organisaties die dingen goed doen en medewerkers waarderen die hun eigen doelen bepalen en realiseren. Deze medewerkers stellen zichzelf uitdagende, maar realistische doelen, ontwikkelen plannen om die doelen te realiseren en zetten zich vol enthousiasme in om ze in de praktijk te brengen. Deze organisaties zijn doelmatig, problemen worden goed opgelost en er is een externe focus om klanten maximaal te binden. De instelling van zowel de medewerkers als de organisatie zelf is gezond. Nu is de blik vooral nog intern gericht. In de bijlage is de piramide van organisatiebewustzijn opgenomen die inzicht geeft in de mate waarin de Westerkim zich bewust is van haar waarde voor de maatschappij. 3.8 Beperkt portfolio Het bestaande productportfolio is vooral gericht op lichtere zorg, activiteitenbegeleiding en de verhuur van appartementen. Het is duidelijk dat de Westerkim zal gaan inzetten op uitbreiding van het productportfolio naar zwaardere zorg, zowel intramuraal als extramuraal. Echter, zover is het nog niet. Bij de kansen en bedreigingen hebben we ook gezien dat verzekeraars daar toestemming voor moeten verlenen (uitbreiding zware zorg) en die is er nu nog niet. 3.9 Kwaliteit personeel De zorgverlening die de Westerkim biedt is van hoog niveau. Bij de verzwaring van de zorg zijn nog niet alle medewerkers op het gewenste niveau. De bewustwording van medewerkers t.a.v. het waarmaken van de merkbelofte staat nog in de kinderschoenen. Een aantal medewerkers doet dit van nature, voor een aantal medewerkers zal dit geheel nieuw zijn. Een van de redenen hiervoor is dat in het aannamebeleid de laatste jaren niet bewust is gestuurd op ‘zorg vanuit een christelijk perspectief’.

25


3.10 Marketing en communicatie In dit kader heeft de Westerkim ook nog onvoldoende ervaring en investeringen (op)gedaan met marketing en communicatie. In het verleden communiceerde de Westerkim vooral informatief. Door de veranderde omstandigheden (ontzuiling, transitie naar Wmo) wordt het onderscheidend vermogen op toegevoegde waarde voor de Westerkim veel belangrijker. Op dit moment wordt er al ingezet om de communicatie niet informatief te laten zijn maar vooral transformatief, gericht op het creëren van ambassadeurs van de merkbelofte.

Overzicht belangrijkste sterktes en zwaktes: Zwaktes

Sterktes

26



Motivatie medewerkers



Oud gebouw



Christelijke identiteit



Organisatiestructuur



Gerichtheid op palliatieve zorg



Marktgerichte cultuur



Relatief sterke financiële positie



Beperkt portfolio



Toekomstige kwaliteit personeel



Marketing & Communicatie


Hoofdstuk 4

SWOT en confrontatiematrix

In dit hoofdstuk vatten we de interne- en externe analyse samen in de SWOT, zie hieronder. Vervolgens is er een confrontatiematrix opgesteld die tot stand is gekomen tijdens een bijeenkomst met de Raad van Toezicht, bestuur en management. Bedreigingen

Kansen 

In de transitie van AWBZ naar Wmo is veel te winnen, terwijl de concurrentie op het terrein van christelijke (palliatieven) extramurale zorg juist veel te verliezen heeft



Maatschappelijke druk op zorgkosten vanuit economisch zwaar weer



Wmo-visie van de gemeente Hoogeveen past naadloos in de visie van de Westerkim



Wegvallen van lichtere zorg en nog geen besluit van zorgkantoor/verzekeraar over uitbreiding van zwaardere zorg (4+)



Maatschappelijke trend: de toenemende mondigheid en initiatiefrijkheid van het sociale netwerk (familie)



Concurrentie is dienstverlening aan het verbreden



Financiële positie concurrentie onder druk door zwaartepunt op Wmo-dienstverlening



Goede (nieuwe) huisvesting concurrenten



Strategische samenwerking met andere dienstverleners



Toekomstige beschikbaarheid van gekwalificeerd personeel onzeker



Geen maatschappelijke druk op bekostiging cliënten met zeer grote zorgzwaarte



Wmo-doelgroep en jongeren maatschappelijk het meest zichtbaar



Aanwezigheid van grote groep Molukse inwoners



De indicatiegedreven financieringssystematiek leidt tot berekenend gedrag van zorgaanbieders



Ontzuiling



Voortschrijdende ontkerkelijking en toenemende secularisatie

Zwaktes

Sterktes

27



Motivatie medewerkers



Oud gebouw



Christelijke identiteit



Organisatiestructuur



Gerichtheid op palliatieve zorg



Marktgerichte cultuur



Relatief sterke financiële positie



Beperkt portfolio



Toekomstige kwaliteit personeel



Marketing & Communicatie


De top drie van belangrijkste elementen van de SWOT zijn in onderstaande confrontatiematrix tegenover elkaar gezet. De keuze voor deze top 3 van de SWOT is in dezelfde bovengenoemde bijeenkomst met Raad van Toezicht, bestuur en management tot stand gekomen. 4.1

De confrontatiematrix

Figuur 3: De conforntatiematrix

28


Met behulp van de confrontatiematrix worden de strategische issues en het kernprobleem van de Westerkim zichtbaar gemaakt. Op basis van de interacties tussen de kansen en bedreigingen enerzijds en de sterktes en zwakten anderzijds, kunnen vier strategische scenario’s worden beschreven. Het scenario “groeien” (sterktes-kansen) is inherent positief, het scenario “centraal probleem” (zwakten-bedreigingen) negatief. Geen van de scenario’s geeft op zichzelf een evenwichtig toekomstbeeld. In samenhang vormen ze een richtsnoer voor toekomstig beleid. Groeien Sterktes-Kansen De hoge motivatie van de medewerkers geeft goede mogelijkheden om ook op andere delen van de zorgmarkt in Hoogeveen diensten aan te gaan bieden. Dat betekent dat de verwerving van zwaardere zorg intramuraal de belangrijkste stap is. Vervolgens sluit de christelijke identiteit van de Westerkim nauw aan bij de vraag naar palliatieve zorg vanuit christelijk perspectief aan huis of mogelijk ook op een aparte interne afdeling in de Westerkim. Naast de zorg in de eindfase van het leven is er in Hoogeveen ook behoefte aan christelijke thuiszorg. Juist vanuit onze achtergrond is de Westerkim als geen ander in staat om zingevingsvragen bespreekbaar te maken en cliënten die met deze vragen worstelen te begeleiden. Temeer omdat dit type zorg er nog niet is in Hoogeveen. Er ligt ook een uitgelezen kans om kerken in Hoogeveen te betrekken bij de propositie van de Westerkim. Zij zullen vooral ambassadeurs zijn (naast familie) die hun leden kunnen stimuleren. Daarnaast zouden kerkelijke leden en functionarissen verder betrokken kunnen worden om het gedachtegoed van de Westerkim onder (vitale) ouderen te verspreiden. Centraal probleem Zwakten-Bedreigingen De gedateerde huisvesting van de Westerkim steekt schril af ten opzichte van de huidige en in de planning staande nieuwe huisvesting van concurrenten. Door het wegvallen van de lagere ZZP’s en de daarmee samenhangende verzwaring van de zorg schiet de functionaliteit van het gebouw ernstig tekort. Het gedateerde uiterlijk van de Westerkim werkt op een krapper wordende arbeidsmarkt niet positief en het ontbreken van goede en gerichte scholing van medewerkers maken de Westerkim minder aantrekkelijk als werkgever. Bij ongewijzigd beleid kan de positie van de Westerkim in gevaar komen. Zeker wanneer de beslissing om zwaardere zorg te kunnen bieden uitblijft, respectievelijk de aantallen hiervan te laag blijven en de organisatiestructuur niet wordt gewijzigd…

29


Hoofdstuk 5

Strategische keuzes

In een strategisch beleidsplan gaan de traditionele strategische ontwikkelrichtingen hand in hand met het versterken en verder uitdragen van de identiteit en betekenis van de organisatie. Groeien: In onderstaand model zijn de groeiopties (combinatie van sterkten en kansen) voor de Westerkim zichtbaar gemaakt: intramuraal

1.

2.

- zware intramurale zorg

- verzorgingshuis

lichte zorg

zware zorg

- extramurale palliatieve

- thuiszorg

4.

3. extramuraal

5.1

Groeien in de huidige situatie

Olden Kinholt is, net als de Westerkim, een zorgaanbieder in Hoogeveen met een christelijke signatuur. Zoals de Westerkim oorspronkelijk voort komt uit de hervormde kerk, zo komt Olden Kinholt voort uit de gereformeerde kerk. Met de vorming van de protestantse kerken in Nederland is dit onderscheid komen te vervallen. Olden Kinholt richt zich in principe op dezelfde doelgroep als de Westerkim en is daarmee de grootste concurrent van de Westerkim. Olden Kinholt is een onderdeel van de stichting Zorgpalet. Zorgpalet is een seculiere stichting waar ook het verpleegtehuis Weidensteyn onderdeel van uitmaakt. Zoals eerder vermeld hebben Zorgpalet en de woningcorporatie Domesta recent overeenstemming bereikt over de ontwikkeling van een woon-zorgcomplex op de locatie Bilderdijk. Vooralsnog lijkt Zorgpalet voornemens om de huidige bewoners van Olden Kinolt over te brengen naar de locatie Bilderdijk. Daarmee komt naar alle waarschijnlijkheid het huidige Olden Kinholt te vervallen. Voor de Westerkim biedt dit mogelijkheden om hèt christelijk zorgcentrum van Hoogeveen te worden. De Westerkim zou kunnen uitgroeien tot een ontmoetingscentrum waarin christelijke gezinswaarden centraal staan.

30


De komende periode zal gekeken worden welke dienstverlening zou passen bij deze ambitie. Om alvast een voorbeeld te geven: een bibliotheek zou heel goed kunnen passen in een dergelijke ontmoetingsplaats. Lezen hoort immers bij een gezin en een bibliotheek krijgt tegenwoordig naast lees- en informatiecentrum sowieso al steeds meer een ontmoetingsfunctie. 5.2

Groeien in zware zorg intramuraal (nummer 2)

De makkelijkste groei is te bereiken in de zware intramurale zorg. Daarvoor is het echter wel nodig dat er huisvestingsaanpassingen worden gedaan evenals investering in vakbekwaamheid van de medewerkers. De mindset van de medewerkers en de belofte van de Westerkim zijn het meest passend bij deze zwaardere zorgen dienstverlening. De mate waarin de Westerkim in deze zware zorg kan groeien, bepaalt de huisvestingsvraag. Wel is van belang dat de Westerkim zich niet alleen op de zwaarste zorg richt omdat dat afbreuk zou kunnen doen aan het imago van de Westerkim (een soort van tweede Weidesteyn). We spreken hier in termen van Ansoff (zie bijlage) over marktpenetratie. De aantallen die nodig zijn om een rendabele bedrijfsvoering te hebben worden nader uitgezocht. 5.3 Groeien in zware zorg extramuraal (nummer 3) Binnen Hoogeveen is er geen christelijke palliatieve zorg. Daar ligt een kans om te verzilveren. Het is op dit moment nog niet duidelijk hoeveel behoefte er zal zijn binnen Hoogeveen en om welke aantallen het gaat. Duidelijk is wel dat de behoefte zal toenemen. Hierover moet een korte en krachtige businesscase worden ontwikkeld met een investeringsprogramma. In deze businesscase moet ook onderzocht worden in welke mate dit op te zetten is in samenwerking met een derde en in welke mate het een apart label moet worden. Vooralsnog zou het label de Westerkim moeten zijn. De opzet van een extramurale dienst geeft de Westerkim ook flexibiliteit in het medewerkersbestand met intramuraal. Dit kan gezien worden in Ansofftermen als marktontwikkeling. 5.4 Groeien in lichte extramurale (thuis) zorg Nu de lichte zorg intramuraal zal verdwijnen, dient de Westerkim zich te oriënteren op zorg (t/m ZZP 4) bij de mensen thuis. Ook hierin kan de Westerkim zich onderscheiden met haar merkidentiteit. Juist hier is het van belang om te onderzoeken of er een businesscase te ontwikkelen is die een bijdrage gaat leveren aan het herstel van gezinswaarden (van jong tot oud) in Hoogeveen. Deze zorg dient zich, zo weten we nu al, te onderscheiden van alle concurrentie die er op dit vlak is. De huidige medewerkers van de Westerkim zouden daarbij ingezet kunnen worden. De businesscase (kort en krachtig) zal moeten vaststellen of “Welkom Thuis!” in christelijk perspectief een beweging kan worden in Hoogeveen. Met andere woorden: van ‘hoe kunnen gezinnen saamhorig functioneren’, tot ‘begeleiding bij het levenseinde’ van jonge en oude mensen. Ook dit kan in termen van Ansoff worden gezien als marktontwikkeling.

31


Centraal probleem Zwakten-Bedreigingen 5.5 Strategisch (her) huisvestingsplan Er is een strategisch huisvestingsplan ontwikkeld. Hierin worden een aantal keuzes voorgesorteerd. De bestuurder en Raad van Toezicht hebben hier, in afwachting van het strategisch beleidsplan nog geen besluit over genomen. Na vaststelling van dit beleidsplan zal het huisvestingsplan aan de laatste stand van zaken worden aangepast en worden aangevuld met een scenario analyse. Vervolgens zal het ter besluitvorming worden voorgelegd. 5.6 Geschoold personeel en span of control Daar waar de motivatie van medewerkers een absolute kracht is, zijn de vereiste bekwaamheden t.a.v. de categoriewaarden en voor de toekomstige positionering (“Welkom Thuis!”) onvoldoende. De investering in kwaliteit van medewerkers evenals het voorkomen van een te zware belasting van huidige leidinggevenden (de span of control) zal binnen zeer korte termijn aangepakt moeten worden. Dit betekent in ieder geval vorming en training van vaardigheden, maar zeer zeker ook tijd en ruimte voor invulling van “Welkom Thuis!” op de drie niveaus van de piramide van organisatiebewustzijn (zie bijlage).

32


Hoofdstuk 6

Doorvertaling van strategische keuzes

De strategische keuzes moeten worden geconcretiseerd in tastbare doelstellingen. De kracht van een merk ligt in het consistent doorvertalen van de identiteit op alle beleidsterreinen. De hierna geformuleerde doelstellingen geven een compleet en samenhangend beeld van de opgaven voor de Westerkim. Hiervoor gebruiken we het format van ‘Vliegwiel van identiteit®' (zie bijlage). Het vliegwiel bestaat uit 4 kwadranten. Ieder kwadrant kent 3 onderdelen. De rangschikking van deze onderdelen is niet willekeurig: door de onderdelen met de klok mee te doorlopen kan het vliegwiel op gang gebracht worden. Er wordt een cyclisch proces gestart dat leidt tot continue 9 verscherping en toenemende zichtbaarheid van de identiteit van de Westerkim . De ‘Kracht’ van de Westerkim Buiten winnen is binnen beginnen. Daarom wordt begonnen met de binnenwereld van de Westerkim. De kracht wordt bepaald door wat de Westerkim wil en kan. “Welkom Thuis!” wil de Westerkim niet alleen voor zichzelf, maar ook voor de inwoners van Hoogeveen.

Figuur 4: Vliegwiel van identiteit®

De doelstellingen worden hier op hoofdlijnen behandeld. De details van de uitwerkingen van de doelstellingen zijn vervat in de bijlage.

9

33

Voor een uitgebreide beschrijving van het Vliegwiel wordt verwezen naar de bijlage.


Kwadrant 1: De kracht van de Westerkim Doelstelling 1 Drijfveren De merkidentiteit van de Westerkim introduceren, implementeren en laten leven Het is belangrijk dat alle relevante stakeholders (intern en extern) het merk de Westerkim cognitief, emotioneel en gedragsmatig (verder) gaan adopteren en leven. Van belang is dat er maximale identificatie gaat ontstaan bij alle betrokkenen van de Westerkim. Identificatie is het meest krachtige middel om mensen in beweging te krijgen. De kracht van de Westerkim is verwoord in het identiteitsbewijs (zie hoofdstuk 9). Doelstelling 2 Bekwaamheden De bekwaamheden van de medewerkers ‘merkwaardig’ maken De medewerkers van de Westerkim zijn het belangrijkste kapitaal. Bij een dienstverlener zijn de medewerkers de belangrijkste dragers van het merk. De kwaliteit van de dienstverlening wordt bepaald door hun vermogen om de dienst volgens de geformuleerde belofte uit te voeren. Zij dienen het merk te ‘leven’. Doelstelling 3 Leiderschap Leiderschap ‘merkwaardig’ maken Leiderschap is cruciaal voor identiteitsmarketing en voor de belofte van de Westerkim. Het (formele) leiderschap wordt gedragen door het management, maar van iedere medewerker wordt een vorm van persoonlijk leiderschap verwacht. Leiders zijn in staat om het gedachtegoed achter de merkbelofte in de organisatie te verankeren, zonder dat het afhankelijk is geworden van één of meer (formele) leiders. Identiteit is groter dan individuen. Leiderschap is niet beperkt tot de Westerkim zelf. Onderdeel van de belofte is het vergroten van leiderschap omtrent “Welkom Thuis!” bij alle stakeholders. De verankering beperkt zich dus niet tot de Westerkim alleen! Kwadrant 2: Het ‘Handelen’ van de Westerkim Vanuit de ‘Kracht’ treedt de Westerkim naar buiten door het ‘Handelen’. Van belang is te letten op wat de Westerkim doet, in welke omgeving en wat zij daarbij wil uitdragen. Het gaat bijvoorbeeld om de nieuwe dienstverlening, maar zeker ook om de bestaande dienstverlening. Alleen zo ontstaat consistentie tussen de dienstverlening en de merkbelofte. Doelstelling 4 Dienstverlening en serviceconcepten Alle diensten en serviceconcepten volledig afstemmen en ontwikkelen op basis van de merkbelofte De bestaande diensten worden tegen het licht gehouden in welke mate zij passen bij de (nieuwe) merkidentiteit. Dat wil zeggen: vanaf de intake t/m de begeleiding bij het levenseinde worden de

34


diensten onder de loep genomen en in lijn gebracht met de identiteit en belofte. Vervolgens is uit de analyse gebleken dat markt- en productontwikkeling aan de orde is. Dit gebeurt door:  Businesscases te maken van de zware palliatieve zorg en lichte extramuraal zorg.  Te onderzoeken in welke mate het relevant is om samenwerkingsafspraken te maken met andere zorgverleners om een gemeenschappelijke portfolio te ontwikkelen.  Een tijdpad voor de verzwaring van de zorg te maken tussen 2013-2016.  In de herschikking 2013 opnieuw met de zorgverzekeraars te onderhandelen over uitbreiden van het aantal plaatsen met zware zorg inclusief behandeling (ZZP 5-10). Doelstelling 5 Omgeving De huisvesting en de omgeving van de Westerkim De omgeving waarin een organisatie zich bevindt kan een merkidentiteit bevestigen en versterken, of juist tegenspreken en daarmee verzwakken. Omgeving is niet alleen de gebouwde, fysieke omgeving. Bereikbaarheid, rust of drukte en ook de virtuele omgeving spelen een belangrijke rol. Het strategisch huisvestingsplan biedt de Raad van Toezicht en de bestuurder een aantal scenario’s om besluiten te nemen. Indachtig hetgeen nu in het strategisch beleidsplan staat kan er op basis van verschillende opties een keuze gemaakt worden. Doelstelling 6 Communicatie De communicatie op basis van de merkidentiteit van de Westerkim Op dit moment bevindt de communicatie zich voornamelijk op informatief niveau. Bij het bouwen van het ‘merk de Westerkim’ wordt het belang van strategische marketing en communicatie steeds groter. Wanneer zijn alle partijen bereid (tijd en energie) te investeren? Hoe kunnen zij verleid worden? Er dient een communicatieplan opgesteld te worden dat maakt dat de Westerkim partijen kan aanspreken op alle niveaus van organisatiebewustzijn, en deze partijen ambassadeurs te maken van het gedachtegoed. Geen informatieve communicatie, maar transformatieve communicatie. Tenslotte is hier van belang dat eerst interne communicatie gaat plaatsvinden voordat de Westerkim extern de belofte en identiteit gaat communiceren. Kwadrant 3: Het resultaat van de Westerkim Doelstelling 7 Resultaat bij cliënten, maatschappij en medewerkers Het vaststellen in welke mate de Westerkim haar belofte waar maakt De Westerkim staat in nauw contact met de medewerkers, bewoners, vrijwilligers en met de familie. De beleving van de bewoner/medewerker wordt op deze manier kwalitatief in het oog gehouden. Daarnaast worden er verschillende tevredenheids- en kwaliteitsmetingen gedaan. Tegelijkertijd is er nog geen sprake van het meten van de impact die de merkbelofte heeft op bewoners/medewerkers, noch van de mate van identificatie met de merkidentiteit van de Westerkim. Ook worden de merkwaarden (liefde, verzoening, vergeving, etc.) niet gemeten.

35


Daarom zullen de bestaande meetinstrumenten uitgebreid, respectievelijk aangevuld worden met variabelen die de merkidentiteit in kaart brengen. Eén van de uitkomsten moet niet alleen kwalitatief zijn maar ook kwantitatief: de mate waarin dit bijdraagt aan een rendabele bedrijfsvoering. Kwadrant 4: De voeding van de identiteit Doelstelling 8 Voeding door reflecteren, verdiepen en doorleven Het ‘merk’ Westerkim en haar gedachtegoed levendig houden Verdiepen is de stap waarin we elkaar inspireren op de koers van de organisatie, op de behaalde resultaten en op inhoudelijke en spirituele verdieping. Verdiepen is een proces dat in ieder geval intern wordt uitgevoerd, maar ook kan plaatsvinden in samenspel met externen. Om een merk te doorleven is het van belang steeds bewust te blijven van het doel, de waarden en de reeds behaalde successen. Het doorleven van een merk is een proces van onderdompeling, die resulteert in een ‘way of life’. Juist nu bij de introductie van het expliciteren van wie de Westerkim is door de belofte (“Welkom Thuis!”), is het van groot belang dat dit gericht gevoed gaat worden om te voorkomen, net zoals dat in de natuur gaat, dat het dor en droog wordt.

36

1-10

1-10

1-10

1-10

1-10

1-10

Optie niets doen

Doelstelling 8

Doelstelling 7

Doelstelling 6

Doelstelling 5

Doelstelling 4

Doelstelling 3

Doelstelling 2

Doelstellingen

Doelstelling 1


1-10

1-10

1-10

Passend Welkom Thuis!

8

9

8

9

7

9

7

9

2

8

9

5

9

9

6

6

5

2

8

9

5

9

9

7

2

9

2

9

9

7

9

7

7

4

9

3

5

6

5

9

9

8

1

5

2

38

42

30

45

41

37

20

37

11

Financieel/economisch

9

9

8

9

4

9

5

9

9

Organisatorisch

9

8

7

7

7

9

6

9

6

Totaal haalbaar

18

17

15

16

11

18

11

18

15

Stakeholders

8

9

9

9

8

8

5

9

3

Maatschappelijk

8

9

7

9

9

8

7

8

5

Totaal acceptabel

16

18

16

18

17

16

12

17

8

Totaal

72

77

61

79

69

71

43

72

34

3

2

6

1

5

4

7

3

8

Lost centraal probleem op Versterkt concurrentiepositie Past bij kerncompetentie Versterkt imago bij gemeente/verzekeraar Totaal passend Haalbaar

Acceptabel

Rangorde

Wanneer we de prioriteiten bezien dan zijn de doelstellingen 2 (bekwaamheden medewerkers) en 4 (ontwikkeling van bestaande en nieuwe diensten) degenen die het hoogste scoren. Vervolgens scoren de doelstellingen 1 (drijfveren) en 4 (voeding) het hoogst. Daarna doelstelling 5 (omgeving) en doelstelling 6 (communicatie). Meting van resultaat scoort op dit moment het laagst.

37


Samengevat: 1. Medewerkers 2. Dienstverlening 3. Voeding 4. Drijfveren 5. Omgeving 6. Communicatie

In het vliegwiel hieronder zijn de belangrijkste prioriteiten weergegeven. In het uitvoeringsplan in de bijlage staat de planning van de doelstellingen.

2

5

1

4

6

3

Wanneer we deze vraagstukken van de Westerkim zien, indachtig dit plan, ligt het voor de hand om de prioritering te bezien vanuit het adagium: “Buiten winnen is binnen beginnen”. Dat pleit ervoor om de doelstelling 3, 4 en 6 samen te voegen onder de noemer voeding. Het merk eerst intern laten leven. Daarmee worden de belangrijkste doelstellingen: 1. Bekwaamheden van medewerkers op peil brengen 2. (Nieuwe) diensten en serviceconcepten ontwikkelen 3. Omgeving (huisvesting) in lijn brengen met de merkbelofte 4. Voeding van merkidentiteit

38


Hoofdstuk 7

Besluitvorming

Op basis van voorgaande staat de Westerkim voor het moment om keuzes te maken. Omdat het van belang is om deze in samenhang te maken is in het vorige hoofdstuk de prioriteitenmatrix gemaakt en worden hier de gevraagde besluiten opgesomd. We volgen daarbij de doelstellingen van het vorige hoofdstuk. Voorgestelde besluiten: 1. Opleiden medewerkers op basis van merkidentiteit en doelgroep Het scholingsaanbod wordt geïntensiveerd. Scholing waarin de medewerkers (nieuwe en bestaande) zich de merkidentiteit eigen maken en leren te doorleven. Hiermee is ook direct de voeding gerealiseerd er vanuit gaande dat het scholingsprogramma geheel wordt gebaseerd op de categorienormen en op de identiteitscriteria. 2. Nieuwe dienstverlenings- en serviceconcepten ontwikkelen Er worden twee businesscases ontwikkeld. Hierin wordt klip en klaar duidelijk of, waar en hoe de Westerkim naast het huidige zorgaanbod palliatieve zorg aan huis en/of reguliere thuiszorg vanuit de nieuwe merkbelofte aan gaat bieden. De businesscases dienen tenminste antwoord te geven op de volgende kernvragen:  Sluiten de diensten aan op de doelen van de organisatie?  Voegen de diensten voldoende waarde toe aan de Westerkim?  Moeten (en kunnen) de diensten worden aangeboden?  Moet dit gezamenlijk met andere aanbieders, en zo ja: in welke vorm? Volgens planning leiden de businesscases rond de zomer van 2013 tot besluitvorming. Tevens wordt het huidige voortbrengingsproces onder de loep genomen en in lijn gebracht met de identiteit. 3. Huisvesting Westerkim De Westerkim rondt de strategische visie op de huisvesting af (in combinatie met punt 2). Het concept strategisch huisvestingsplan (SHP) wordt aangepast aan de actuele situatie en definitief gemaakt. Naar verwachting zal de conclusie luiden dat gehele- of gedeeltelijke nieuwbouw noodzakelijk is. Na vaststelling van de strategische uitgangspunten in het SHP kan nog voor de zomer van 2013 worden gestart met de voorbereiding van de bouw door het opstellen van een Programma van Eisen (PvE). Bestuur, management en medewerkers worden nauw betrokken bij de productie van dit PvE, dit wordt extern begeleid. In het bijzonder zal de uitwerking van het identiteitsbewijs “Welkom Thuis!” en de visie op zorgen dienstverlening nadrukkelijk doorklinken in het PvE. In die zin is de bouw ook onderdeel van het merkbouwprogramma. De huisvesting is immers zowel drager van - als ook faciliterend aan - de merkbelofte.

39


Medewerkers en bewoners worden zo min mogelijk belast, er kan op efficiënte wijze informatie worden opgehaald en ook kunnen (tussen)producties worden getoetst. Het streven is om voor het einde van het kalenderjaar 2013 het PvE af te ronden, zodat in 2014 ontwerp (VO & DO) en bestek gemaakt kunnen worden. 4. Voeding van de merkbelofte Door middel van interne campagnes, zeepkistrondes, etc. de merkinvulling en beleving laten landen bij alle stakeholders. Hierbij worden medewerkers nadrukkelijk betrokken. Er is een gericht actieprogramma (zie bijlage) voor zowel de interne communicatie als de verwezenlijking van de website, het identiteitsbewijs, etc. Op allerlei manieren zal er actie worden ondernomen om de belofte van de Westerkim zichtbaar en voelbaar te maken.

40


Hoofdstuk 8

Planning

Strategisch beleidsplan Beslistraject

Doelstelling 1.Bekwaamheden medewerkers

Uitvoering

2. Dienstverlening a. Businesscase palliatieve zorg b. Businesscase thuiszorg c. Zware zorg intra

Uitvoering

Beslistraject

Uitvoering

Beslistraject

Uitvoering

3. Omgeving (huisvesting) 4. Voeding Besluitvorming

41

Uitvoering

Beslistraject Uitvoering

Beslistraject

Uitvoering

December

November

Oktober

September

Augustus

Juli

Juni

Mei

April

Strategische keuzes

Maart

Hieronder treft u de globale planning aan voor de strategische keuzes van de Westerkim. In de bijlage is een detailplanning uitgewerkt.


Hoofdstuk 9

Het identiteitsbewijs van de Westerkim

Inleiding De Westerkim wil zich meer onderscheidend positioneren, vanuit de eigenheid die haar symboliseert - vanuit haar eigen identiteit. Met vragen daarbij als: Wat bindt ons nu? Waar geloven we in? Hoe werken we? Wat is onze unieke kracht? Wat is nu datgene wat we expliciet willen beloven? En aan wie beloven we dat dan? Aan cliënten? Aan verwanten? Aan medewerkers? Misschien zelfs aan de maatschappij? Of aan al die partijen? Daarom dit identiteitsbewijs. Het geeft de gewenste identiteit weer, voortbouwend op al datgene dat al zo goed gaat bij de Westerkim. Het biedt een heldere, onderscheidende en betekenisvolle positionering en geeft houvast aan de ontwikkeling van de Westerkim voor de komende jaren. De Westerkim Onze organisatie heeft een lange geschiedenis. We hebben onze wortels in de Hervormde kerk. Een sterke ideologie en een heldere visie op de zorg maakte de oprichting van de Westerkim mogelijk. Deze ideologie is nog steeds onze drijfveer. De tekst bij de oprichting luidde als volgt: “De grondslag voor haar arbeid is de Bijbel als Gods Woord, waaraan zij de opdracht ontleent dat het werk geschiedt in de geest van naastenliefde en barmhartigheid. Het doel van de stichting is het verlenen van huishoudelijke verzorging, ondersteunende begeleiding, behandeling, verpleging, verzorging, zonodig huisvesting en overige dienstverlening in de meest brede zin van het woord aan ouderen, (chronisch) zieken en (oudere) gehandicapten in de regio Hoogeveen". Nu kijken we vooruit en bouwen we verder op deze grondslag! Dit identiteitsbewijs beschrijft daarom méér dan onze afkomst. Want wie we zijn wordt weliswaar gekleurd door onze achtergrond, het wordt bepaald door de betekenis die we willen hebben, nu en in de toekomst. Onze identiteit beschrijven we aan de hand van de volgende vragen: 1. Waar geloven we in? 2. Hoe kijken we naar de wereld? 3. Wat willen we betekenen voor wie? 4. Waarin zijn we het allerbeste? 5. Hoe willen we werken? 6. Wanneer maken we onze belofte waar? De Historie en de toekomst In 1967 werd de Hervormde Stichting Bejaardenzorg te Hoogeveen opgericht. Zorg voor de broeders en zusters van de Hervormde kerk heette dat toen. Vol vuur vertellen de oprichters hier nog over.

42


Samen zorg delen. Dat typeert de Westerkim tot nu toe. Leven als gezin. Dat is de ambitie van de Westerkim. Thuiskomen. Daar gaat het om. In dit identiteitsbewijs beschrijven we wat dat voor ons betekent. En we beschrijven wat wij voor anderen willen betekenen.

43


Ideologie: Waar geloven we in? “Ik beschouw de bewoners als mijn eigen familie. Dat komt omdat ieder mens onderdeel van een gezin wil blijven uitmaken. Dat van je ouders, dat van jezelf, dat van je vrienden. Dat is toch het mooiste dat je kan overkomen?” De behoefte van onze bewoners Ieder mens heeft behoefte aan warmte, liefde en veiligheid. Het gezin is daarin cruciaal. De bewoners van de Westerkim hebben vaak moeten inleveren omdat hun partner, huis, of zelfs hun gezin hen is ontvallen. Voor deze mensen willen wij een thuis zijn. Hoe? Door onze medewerkers en vrijwilligers. Zij maken hèt verschil in het dagelijks leven van onze bewoners. De behoefte van onze medewerkers en vrijwilligers Dat gaat - volgens onze bewoners - ver boven materiële zaken. Ook zeer belangrijk, maar onze medewerkers en vrijwilligers zijn het die elke dag weer met onuitputtelijke energie geluk toevoegen aan het leven van onze bewoners. Deze waarde is moeilijk in geld uit te drukken. Waarom? Omdat wij de bewoners zien en behandelen als ware het onze familie. Geen afstand, maar dichtbij met een hechte band. De Westerkim als gezin. Volwaardig en waardevol in gezinsverband  Wij geloven dat God de eeuwige Vader is, de Schepper van hemel en aarde. Hij is rechtvaardig, barmhartig en genadig. Zijn liefde en trouw zijn oneindig groot. De Bijbel leert ons in Zijn voetsporen te treden en liefde door te geven aan onze naasten.  Wij vinden dat ieder mens waardevol is. Ook in Gods ogen.  Ieder mens heeft recht op een hecht en warm gezin. Het gezin is echt de hoeksteen van het maatschappelijk leven.  Een gezin is de plaats waar mensen lief en leed met elkaar delen en waar de veiligheid en zorg is om je te ontwikkelen, om fouten te maken, om te leren.  Wij vinden dat elk mens volwaardig is. Ongeacht afkomst of culturele achtergrond. Daarom heeft iedereen het recht zorg, liefde en aandacht te ontvangen. Wij geloven dat het gezin daarvoor de meest aangewezen plek is.  Daarom heeft iedereen het recht zijn persoonlijkheid, kracht en ervaring te delen en bij te dragen aan het leven van anderen. Binnen het gezin is hier alle ruimte voor.  Daarom nemen wij geen genoegen met alleen maar goede zorg. En ook niet met tevreden afnemers. Wij lopen warm voor gelukkige deelnemers die actief deel uit willen maken van gezinsverbanden, je eigen gezinsverband en dat van anderen.  Wat wij in huis hebben houden we niet voor onszelf. Dat geldt voor ons als individuen en als organisatie.

44


Visie: Hoe kijken we naar de wereld? Wij zien een maatschappij voor ons, waarin mensen elkaar kennen en gekend worden. Een maatschappij, waarin mensen bewust de waarde van het gezin gaan (her)ontdekken en herstellen. Diaconie Eeuwenlang speelden de diaconieën van kerken een grote rol in locale gemeenschappen. Zij leverden vanuit de christelijke overtuiging een bijdrage aan de zorg voor hun naasten, aan opleiding, vorming en maatschappelijk werk. Door de ontzuiling is de oorspronkelijke dienstverlening van die ideologie meer op de achtergrond komen te staan. De betekenis van zorg: de mens centraal De welvaart is toegenomen, maar gelijktijdig lijkt het economische nut van mensen belangrijker te zijn geworden dan hun betekenis. De wereld wordt steeds kleiner, maar afstanden tussen mensen lijken juist groter te worden. Natuurlijke verbindingen zijn veranderd en zorg is verzakelijkt. Efficiënt omgaan met beschikbare middelen en menskracht is natuurlijk goed, maar leidt er te vaak toe dat de bewoners niet meer centraal staan. Wij benaderen zorg echter als middel om bewoners (en zorgvragers die zelfstandig wonen) blijvend een goed leven te kunnen geven. En we focussen altijd op datgene wat mensen nog wèl kunnen en op de waarde die ze als mens hebben. Behoefte aan gemeenschapszin We zien in de maatschappij ook een toename van het aantal gebroken gezinnen. Kinderen die opgroeien zonder de vaste bodem van liefde en erkenning. We zien een toenemende behoefte aan versterking van gezinswaarden voor gezinnen die dat niet (meer) op eigen kracht kunnen. Want wat we zien is dat de gemeenschapszin en de behoefte aan verbinding echter ook toenemen. Mensen willen deel uitmaken van een hechte gemeenschap en bijdragen aan het welzijn en geluk van anderen. En we zien dat mensen daarvoor met veel liefde hun talent, tijd en energie geven. Dat mensen verlangen naar een gezinsverband. Het menselijk kapitaal maakt het verschil! Echte zorg staat onder druk, maar gedreven medewerkers weigeren zich daarbij neer te leggen. Hun deskundigheid, vindingrijkheid en vastberadenheid maken de zorgsector sterk. Vrijwilligers vormen een vaste waarde en zetten zich onbaatzuchtig in. Alsof het hun eigen familie is. Hun onmisbare bijdrage houdt de sector vitaal. Zonder hun inzet zouden zorg en welzijn er heel anders uitzien.

45


Selemat Makan; smakelijk eten! Voor veel bewoners is eten erg belangrijk. Een eigen keuken is een groot voorrecht. ‘Het ruikt dan zo lekker’. Op veel afdelingen worden bewoners af en toe ingeschakeld bij de voorbereiding, met hulp van vrijwilligers. Ook op PG-afdelingen. Bewoners kiezen dan soms samen wat ze gaan maken. En ze eten daarna extra goed! En weet je wat het mooie is? Laatst had mevrouw van de Waal, als geboren en getogen Drentse, pepada, een Moluks gerecht gegeten. Hoe dat kan? Een groepje dames in Hoogeveen en in de Westerkim heeft een eigen kookclubje opgericht: Gewoon omdat ze het leuk vinden om samen te koken en te eten. Dat geeft een gevoel van thuis. Selemat makan!

46


Missie en Belofte: Wat willen we betekenen? Welkom Thuis! In onze maatschappij is de zorg geprofessionaliseerd. Dat heeft goede kanten, maar ook schaduwkanten. Naarmate de professionalisering en ook de efficiency verder worden doorgevoerd is het belang - en het vraagpatroon - van zorgvragers soms op de achtergrond komen te staan. De zorg is daardoor soms vervreemd van bewoners die eigenlijk het beste gebaat zijn bij een zo natuurlijk mogelijk omgeving. Een gezin met warmte en veiligheid … Voor ons is de warmte en de veiligheid van het gezinsleven daar de beste vorm voor. Met andere woorden: we willen een bijdrage leveren aan het creëren van gezinswaarden, zowel voor thuiswonenden als voor bewoners van de Westerkim zelf. Een gezin met perspectief Wanneer mensen in aanraking komen met de Westerkim zullen ze juist perspectief ervaren. Een perspectief dat zicht geeft op een bijzondere ontmoeting. Met wie? Met een bijzonder gezin. En met de Vader van het gezin. Een gezin met passie Onze passie gaat dus verder dan zorg… In een wereld die gericht is op nemen en op het denken in beperkingen, gaat de Westerkim dagelijks uit van de kracht van mensen, hun mogelijkheden en hun talenten. En vanuit de kracht van het deel uitmaken van een uniek gezin. Bij de Westerkim ben je (opnieuw) thuis. Wat willen we voor al onze doelgroepen (bewoners, cliënten, familie, medewerkers, vrijwilligers en inwoners van Hoogeveen) betekenen? Voor de bewoners /cliënten, medewerkers, familie en vrijwilligers:  Deze kiezen voor de Westerkim omdat ze dan direct onderdeel van ons gezin worden. Ze kiezen nadrukkelijk niet voor een instelling, want dat is de Westerkim niet. Dat betekent dat we ook alle gezinswaarden (veiligheid, kennen en gekend worden, etc.) in alle facetten van de Westerkim terug laten komen.  We laten ervaren dat de Westerkim als gezin gelooft in de Hemelse Vader. Om Deze (nog beter) te leren kennen wordt het leven in dit gezin compleet.  We gunnen het iedereen - en de bewoners in het bijzonder - dat deze Vader bij het einde van het leven zal zeggen: “Welkom Thuis!” Voor Hoogeveen  Elk gezin dat een beroep doet op onze dienstverlening willen we laten ervaren hoe mooi het is om onderdeel uit te maken van de Westerkim. We brengen als het ware onze gezinswaarden naar de hulpvragende (thuiszorg)gezinnen of alleenstaande toe. We willen op deze wijze bijdragen aan het herstel van gezinswaarden in Hoogeveen.

47


Unieke kracht: Waarin zijn we het allerbeste? Omzien naar de ander Dat zit in ons bloed. We willen weten wie u bent èn wie u was. We bieden alle ruimte om ‘te zijn’. We gaan relaties aan, verbinden ons aan personen en we brengen mensen met elkaar in contact: medewerkers, vrijwilligers, cliënten, familieleden, de gemeenschap om ons heen. We leren hen te leven als gezin! Ons leven delen Op die manier lukt het ons ruim 100 vrijwilligers aan ons te binden. Op die manier lukt het ons steeds meer mensen aan onze overtuiging en onze initiatieven te binden. Want delen zit ook in ons bloed. We delen ons leven, beseffen hoe afhankelijk we van elkaar zijn èn hoeveel we elkaar te bieden hebben. Als gezin. We geven niet op We zijn aanpakkers en doorzetters. We zijn bereid ons tempo aan te passen, maar nemen geen genoegen met ‘kan niet’. Daarover blazen we niet hoog van de toren. Daar houden we niet van. En eigenlijk vinden we wat we doen niet meer dan vanzelfsprekend.

48


Kernwaarden: Hoe willen we werken? Liefde Liefde is de bron van waaruit we leven. Het is de energie waarin we ons dag in dag uit ontfermen over het lot van onze bewoners. Maar ook dat van de familie en… van elkaar. Hieraan herkent u ons. Dat maakt dat we verder gaan dan alleen zorg verlenen. En wat we zien is dat het aanstekelijk werkt. Liefde geven is mooi maar liefde (kunnen) ontvangen ook! Respectvol We weten wie we zijn en waar we voor staan. Als organisatie, maar ook als individuen. We zijn zelfbewust en in staat ons te verplaatsen in een ander, zodat we als gemeenschap kunnen leven. Hierdoor voelen onze medewerkers en vrijwilligers, bewoners en zorgvragers in de stad, etc. zich erkend om wie ze zijn. Onze bejegening is uitermate respectvol voor elkaar en in het bijzonder voor onze kwetsbare ouderen. Verzoening en vergeving Er zijn zaken in het leven die je overkomen, die je graag anders had gewild. Dat geldt voor ons allemaal, maar voor onze bewoners in het bijzonder. Zij kijken vaak terug op hun leven. Wij stimuleren hen (en onszelf) om met zichzelf, met hun eigen leven, met de naasten èn met de Hemelse Vader in het reine komen. Dat zij vrij komen van lasten en zich kunnen verzoenen. Solidariteit Als gezin staan we naast elkaar en nemen we het voor elkaar op. Ieder gezin en iedere familie heeft wel iets eigenaardigs. Zo ook wij. Ons herken je in ieder geval aan het feit dat we elkaar steunen door dik en dun. We verbinden ons aan elkaar.

49


Ambities: Wanneer maken we onze belofte waar? Wij maken onze belofte waar wanneer iedereen die met de Westerkim in aanraking komt, bijdraagt aan (het herstel van) gezinswaarden in het leven van anderen. Daarbij willen we zien dat:  De Westerkim in 2018 een gemeenschap/gezin is waar mensen ‘lid’ van worden en waar ze hun hele leven aan bijdragen en van meegenieten. Van kinderopvang, (maatschappelijke) stage, hobbyclub, fitness, vakantiebaan, vrijwilligerswerk, tot thuiszorg en ouderenzorg. Zo levert de Westerkim een aantoonbare bijdrage aan Hoogeveen.  Elke medewerker en vrijwilliger, elke bewoner/cliënt (binnen of buiten de Westerkim) en familie vanaf 2014 kiest vanwege de belofte ‘Welkom Thuis!’ voor de Westerkim, en omdat ze onderdeel willen uitmaken van het gezin.  Elke medewerker, vrijwilliger en elke cliënt (of een familielid) in 2015 weet - op basis van een scherp persoonlijk profiel - welke bijdrage hij/zij levert aan het waarmaken van de belofte van de Westerkim.  Er in 2017 een vertaalslag is gemaakt vanuit dit identiteitsbewijs naar de juiste woonvormen, architectuur, zorg en dienstverlening en communicatie.  De Westerkim lokaal en regionaal bekend staat en als voorbeeld dient voor betekenisvolle zorg vanuit christelijk perspectief.  Dat de bewoners, familie, vrijwilligers en medewerkers zich mede-eigenaar voelen van de Westerkim en het gedachtegoed (herstel van gezinswaarden) actief gaan uitdragen in de lokale gemeenschap.

50

Strategisch Beleidsplan de Westerkim versie 4.0. Welkom Thuis!

Recommend Documents