Szervezetfejlesztés Kisköre Város Polgármesteri Hivatalában ÁROP-1.A.2./A-2008-0163 KÉPZÉSEK
STRATÉGIAI MENEDZSMENT, TERVEZÉS ÉS KÖLTSÉGVETÉS ÖSSZEFÜGGÉSEI OKTATÁSI SEGÉDANYAG
Budapest 2010 február
Tartalomjegyzék
I.
TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA .................................................... 3
II.
TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS JELENT SÉGE........................................ 4
TÖRTÉNETI ÁTTEKINTÉS, MAI LEHET
SÉGEK .......................................................................... 4
III.
TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALKALMAZÁSA...................................... 7
IV.
TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALKALMAZÁSÁNAK EL NYEI ......... 9
V.
TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁSA................................ 11 V.1. Stratégiai típusok ...................................................................................................... 11 V.2. Stratégák ................................................................................................................... 11 V.3. Stakeholderek............................................................................................................ 12 V.4. Jöv kép, küldetés ...................................................................................................... 13 V.5. A stratégia kialakítását befolyásoló tényez k........................................................... 14 VANNAK TRENDEK, AMELYEK HOSSZÚ TÁVON NEM HAGYHATÓK FIGYELMEN KÍVÜL. ..... 14
VI.
TÉMA: A STRATÉGIA-TERVEZÉS ÉS AZ ÉVES TERVEZÉS ....................... 16 VI.1. Kiinduló terv elkészítése .......................................................................................... 16 VI.2. Tájékoztató ülés ....................................................................................................... 16 VI.3. Kiinduló ülés............................................................................................................ 16 VI.4. Kulcsemberek ülése ................................................................................................. 17 VI.5. Fels vezet i ülés...................................................................................................... 18 VI.6. További vezet kkel történ megbeszélések.............................................................. 19 VI.6. Meglev rendszerek katalogizálása......................................................................... 19 VI.7. Adatok értékelése..................................................................................................... 19 VI.8. Ismertetés, módosítás .............................................................................................. 20 VI.9. Id igény felmérése................................................................................................... 20 VI.10. Kiinduló terv.......................................................................................................... 20 VI.11. A tervezés véglegesítése......................................................................................... 20 VI.12. Adatgy jtés ............................................................................................................ 21 Szervezeti egységek és felépítésük .................................................................................... 21 Személyek és szerepek ...................................................................................................... 21 M ködési területek ........................................................................................................... 22 Tevékenységek .................................................................................................................. 23 Kereszthivatkozások ......................................................................................................... 23
VII. TÉMA: A KÖLTSÉGVETÉSI TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁSA A STRATÉGIAI TERVEZÉSRE ALAPOZVA ..................................................................... 24
2/25 oldal
2
I. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA A stratégiai gondolkodás az üzleti életben a második világháború után jelent meg. Az élesed piaci versenyben csak azok a vállalatok maradhattak életben, amelyek határozott célokkal rendelkeztek és lépéseiket ezen célok irányába összehangoltan, er forrásaikat optimálisan allokálva tették meg. A stratégia tehát a környezethez való alkalmazkodás eszköze, amely a vállalati m ködés megalapozására szolgál azáltal, hogy meghatározza a vállalat jöv képét és kijelöli azt az utat, amelyen haladva a jöv kép elérhet . A stratégiára azonban számtalan más, klasszikus megfogalmazást is találhatunk. „a stratégia a vállalat jöv ére, a környezethet való alkalmazkodás módjára vonatkozó célok és a célelérés eszközeinek összessége” (Balaton Károly) vagy „a stratégia a vállalati m ködés vezérfonala, a vállalati célokat és elérésük lehetséges módjait fogalmazza meg” (Chikán Attila). „az üzleti életben stratégiaalkotáson egy már kit zött misszióhoz vagy célhoz vezet alternatív utak meghatározását és értékelését, valamint a követend alternatíva kiválasztását, részletes kidolgozását értjük” (Barakonyi Károly), „A vállalati stratégia a szervezet által nyújtott termékeket és szolgáltatásokat, valamint azokat az iparágakat és piacokat fogja át, amelyeken a vállalat versenyez. A vállalatnak minden m ködési területen meg kell céloznia megkülönböztet versenyel ny kifejlesztését.” Az egyik legátfogóbb stratégia megfogalmazást Heinz Dieter Jopp a Bundeswehr Vezetési Akadémia (Führungs Akademie der Bundeswehr) Biztonságpolitikai és stratégiai tanszékének vezet je fogalmazta meg: „Egy jó stratégia összerendezi az eszközöket, az id t, a teret és az eljárásokat a cselekvés központi vezérelve alá- s ezáltal nem lesz más, mint a siker hatékony terve” A stratégia a vállalatok sikeres m ködésének záloga, lehet séget ad arra, hogy a vállalat összehangolt tervezett, célorientált lépéseket tudjon tenni, még egy bizonytalan, turbulensen változó környezetben is. Nem feltétlenül írott, nyomtatott, dokumentumra kell gondolnunk, lehet egy fejben létez elképzelés, amelyet a vezet k gondos mérlegelés után alakítanak ki és váltják át a napi döntések szintjére.
3/25 oldal
3
II. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS JELENT
SÉGE
Történeti áttekintés, mai lehet ségek „A szervezeti stratégia elméletének és gyakorlatának története háromnegyed évszázadot fog át napjainkig. A korai kezdetek - néhány amerikai (és nyugat európai) nagyvállalat hosszabb távra megfogalmazott célkit zései, stratégiai horderej döntései a húszas harmincas években azt jelzik, hogy a stratégiai gondolkodás a nyugati piacgazdaság kibontakozó stádiumában az iparilag viszonylag legfejlettebb régiókban, országokban indult el ször fejl désnek. A stratégiai elmélet és gyakorlat kérdéseinek mélyreható vizsgálata pár évtizeddel kés bb, a második világháború után kezd dött el az Egyesült Államokban és Nyugat-Európában.” Hazánkban a stratégiai tervezés alkalmazásának kezdeti lépéseinél, a 80-as évek elején, közepén kb. 20 éves volt a lemaradás. A szervezetek életében a gyakorlat területén ma 2008-ban sem jobb a helyzet. Az intézményekben legyen az több száz f s vagy kevesebb, szinte lehetetlen a stratégiai tervezés. Ennek oka egyrészt az állam az irányító minisztériumok kiszámíthatatlan viselkedése: az osztalék elvonása az adók lehetetlenül magas volta a hosszabb távú befektetések lehetetlenné tétele a visszaforgatás megbénítása. Mivel az intézményi rendszer „vezetésének” sorsa függ a jogszabályozás módszerét l, azt pedig nem a „szakmák” hosszú távú érdekei, hanem politikai célok, illetve napi gazdasági és egyéb lobby tevékenységek hatásai alakítják, az intézményi vezet k általában nem hisznek abban, hogy gazdasági a mindenkori racionalitásra épül stratégiák alapján d l majd el az, hogy az minisztériumuk az intézményük éli-e majd túl a változásokat. A stratégia, mint kifejezés, mint retorika mögöttes tartalmak nélkül már létezik a gazdasági intézményi rendszerben, s t stratégiai helyettes is, mint beosztás. . De mit is értünk szervezeti stratégián, és miért jó, ha egy szervezetnek van stratégiája? Porter szerint "a formális tervezési rendszer megteremtette a lehet séget a stratégiai kérdések átgondolásához; e rendszerek nélkül a mindennapi gondok kapnának prioritást. A stratégiák kialakítása módot ad a vezet k és a végrehajtók közötti módszeres kommunikálásra.” Míg Porter megmarad a stratégiai tervezés kifejezésnél, Mintzberg stratégia-alkotásról beszél. A "Design School " szerint - ahogyan azt Mintzberg leírja - a stratégiaalkotás néhány alapgondolat alkalmazására épül folyamat. A következ ábra szemlélteti annak lépéseit: elemezd a lehet ségeket és a veszélyeket, határozd meg a sikertényez ket, állapítsd meg a szervezet er sségeit és gyenge pontjait, mindezeket szembesítsd egymással.
4/25 oldal
4
"A Design School alaptételei: - a stratégiaalkotásnak kézben tartott, tudatos gondolati folyamatnak kell lennie; - a folyamat felel se a szervezet els számú vezet je:
a stratéga;
- a stratégiaalkotási folyamatnak, egyszer nek és informálisnak is kell lennie: a legjobb stratégiák kreatív tervezés eredményei; - a stratégiáknak teljesen kifejlett állapotban kell megszületniük, és - ha lehetséges - jól artikuláltnak kell lenniük, ami az egyszer ség követelményeként fogalmazható meg; - ha a stratégiák megszülettek, akkor meg kell valósítani ket. Hozzájuk kell igazítani a szervezeti struktúrát, az egész irányítási mechanizmust és így tovább." A szervezeti stratégia egyféle definíciója tehát: a szervezet hosszú távú jöv jére, a környezethez való alkalmazkodás módjára vonatkozó céltudatos elképzelések összessége. A stratégia kialakítása azon a meggy z désen alapul, hogy a szervezetnek, ha nem is a f hatótényez , lehet sége van a környezethez való viszonyát meghatározni. A stratégiával nem rendelkez cégek sorsa a környezetük kezében van. Ezt szemlélteti a következ ábra.
5/25 oldal
5
6/25 oldal
6
III.
TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALKALMAZÁSA
Melyek azok a szempontok, amiket a stratégia kialakítása során át kell gondolni? Seneca annak idején három dolgot emelt ki a stratégiakészítés kapcsán: •
Mit akarok?
•
Mit tehetek?
•
Mit teszek?
Azaz a stratégiakészítés els lépésében át kell gondolni, hogy •
melyek azok az irányok, f bb célok, ahová el akar jutni a vállalat.
•
Ezt követi a környezet és a saját er források felmérésének a fázisa, azaz mire predesztinálnak a környezeti elemek és a vállalat saját képességei.
•
Ennek ismeretében kerülhet sor a harmadik fázisban a konkrét lépések, programok kidolgozására.
A ma használt stratégiai tervezési modellek is gyakorlatilag ezt fogalmazzák meg. A tervezésnek mindig a küldetésb l kell kiindulnia, ezt követ en kerül sor a küls környezet (politikai-jogi, makro-gazdasági, kulturális-szociológiai, technológiai környezet, iparági helyzet) elemzésére, azon tényez k felmérésére és el rejelzésére amelyek befolyással bírnak (bírhatnak) a stratégiai célokra. A környezetelemzést a vállalkozás bels adottságainak pontos és reális felmérésével kell folytatni, hogy felszínre kerüljenek azok a képességek, amelyekre aztán a stratégiát alapozni lehet. A következ fázis a stratégiai célok kijelölése. Ebben el ször a jöv kép kerül megfogalmazásra: a fels vezetés elképzeli és megfogalmazza azt a jöv beni helyzetet, ahová szeretné, ha a vállalkozás a tervezési id horizont végére eljutna. Ezután kerülhet sor azon elvárások meghatározására, a stratégiai célok kijelölésére, amelyek teljesülése esetén a szervezet eljut a célállapotba. A stratégiai célokat ezután tovább kell bontani a gazdálkodás minden területére: a divíziók vagy üzleti egységek (business strategy, strategic business unit) és a funkcionális szervezeti apparátusok (functional strategy) szintjére, ahol sor kerül a konkrét cselekvésprogramok, akciók kidolgozására, amelyek már az operatív végrehajtás alapját képezik. A szervezeten belül több szinten is léteznek stratégiák •
A szervezeti stratégia szintje: az egész szervezetre vonatkozó, hosszú távra szóló stratégia, amely a hivatal egészére vonatkozik, annak helyét határozza meg a közigazgatásban
7/25 oldal
7
•
A funkcionális stratégiák a szervezeti m ködés egy-egy funkciójához kapcsolódnak pl. termelés, humán-er forrás.
A stratégiai személet alkalmazásának alapproblémája: hogyan képes reagálni egy szervezet gyorsan és hatékonyan a környezet korábban soha nem tapasztalt gyors változásaira, kihívásaira. Ma már a túléléshez, sikerhez nem csupán a stratégiát szükséges módosítani (esetleg újat alkotni), hanem gyakran a szervezet megváltoztatására, s t a szervezeti kultúra módosítására is szükség van. Ezt a bonyolult feladatot legjobban az öntanuló, önszervez d szervezetek képesek megoldani. Bonyolult tervdokumentációk helyett egy tömören megfogalmazott cél és stratégia, egyszer szabályok, és a közös értékrend alapján kell meghozni a gyors és a jó döntést. Néhány hasznos közösségi értékrend a stratégia tervezés alkalmazása során: • rugalmas szakosodás: a munkaszervezésben egy-egy egyed jól definiált funkciót lát el, de ha változnak a körülmények, ugyanazon egyed képes más feladatot is végrehajtani. • a munkavégzés szabályai egyszer ek: képesek roppant egyszer alkalmazásával bonyolult problémáikat hatékonyan megoldani.
szabályok
• rugalmasság: képesek automatikusan alkalmazkodni változó környezetükhöz. • robusztusság: néhány egyed kiesését képesek azonnal pótolni. • önszervez alapon m ködnek. A szervezeteknél az önszervezés tekinthet hiánycikknek. Azonban a gyorsan változó világunkban leginkább egy önszervez szervezet képes legjobban, leghatékonyabban és leggyorsabban alkalmazkodni a gyorsan változó környezethez.
8/25 oldal
8
IV.
TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS ALKALMAZÁSÁNAK EL
NYEI
A stratégiaalkotás során lényegi, jöv beli tendenciák, folyamatok, célok meghatározása történik, koncepcionálisan. A szándékok összevetése történik a gazdasági folyamatokkal, lehet ségekkel, de kevésbé érvényesül a költségvetés fiskális, sz kít tendenciája, tehát nagyobb a szabadság fok. Ugyanakkor mindig van egy átfogó viszonyítási pont, célhierarchia, ami alá rendez dni tudnak az akció tervek, a tényleges megvalósulási folyamatok. Ebben a jöv t formáló, irányuló komplex, iteratív folyamatban, amelyben a szervezet várható mozgásterének vizsgálata, és teljesít képességének felmérése alapján meghatározzák a szervezet küldetését és jöv képét, (ez utóbbi magában foglalja a stratégia célokat is) kialakítják a megvalósításukhoz vezet lehetséges stratégiákat, és kiválasztják a követend stratégiát. A folyamat komplexitása azt jelenti, hogy a stratégiaalkotás kiterjed minden, a szervezet jöv je szempontjából meghatározó fontosságú területre. Az iteratív jelz a folyamat visszacsatolásos jellegét érzékelteti. A stratégia megalkotása után minden szervezetnél fennáll a veszély, hogy a stratégia csak szépen megfogalmazott írásos dokumentum marad – hasonlatosan sok min ségügyi dokumentumhoz, akkreditációs folyamatleíráshoz és egyéb nem ellen rzött nem számon kért elhatározáshoz -, amire lehet ugyan hivatkozni, de ténylegesen az íróasztal mélyére kerülhet. Ezen veszély elhárítására a legjobb módszer, ha már a kidolgozás során mindazon szakembereket bevonják a munkába, akikre a stratégia megvalósítása hárul. A kulcsemberek aktív részvételével elérhet , hogy azonosulnak az elképzelésekkel és így elkötelezik magukat a megvalósítás mellett is. Operatív munkájukban „szinte észrevétlenül” a stratégia figyelembevételével fogják meghozni egyéni döntéseiket és ily módon a stratégia kötelez el írások nélkül épül be a mindennapi életbe. Nem véletlenül állítja számos gyakorlati szakember és vált szlogenné az állítás, hogy a stratégiaalkotásnál nem a végs dokumentum a legfontosabb, hanem az a folyamat, ahogy a különböz személyiség szakemberek a jöv r l alkotott elképzeléseiket összehangolják, csiszolják. A stratégiai tervezés, stratégiavezetés f tényez i: •
a stratégiaalkotás,
•
a tervezési rendszer,
9/25 oldal
9
•
a szervezeti struktúra megalkotása,
•
a kommunikációs és információs rendszer,
•
az ösztönzési rendszer kidolgozása,
•
valamint a szervezeti jöv kép.
A mai gazdasági környezetben az Uniós források igénybevételének maximális kihasználása végett egységes átfogó stratégiai és akció tervek rendelkezésre állása szükséges. Erre alapozva lehet hatékonyan pályázni, és fejlesztési forrásokhoz jutni, nem pedig az úgynevezett „mindenre lövünk” elv alkalmazásával. Ezzel er forrásokat takarítunk meg, hatékonyságot növelünk.
10/25 oldal
10
V. TÉMA: A STRATÉGIAI TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁSA A stratégia tervezés megvalósítása akkor történik zökken mentesen, ha a szervezeti kultúra azt támogatja. Szervezeti kultúrán a szervezet tagjai által elsajátított, egymással megosztott értékek, felfogások, szokások, munkavégzési módok összességét értjük. A stratégiai vezetés eszköztárába tartozó tényez k súlya a környezet alakulásától és a szervezet m ködésének jellemz it l függ en változik. Például a gazdasági stratégia a gazdasági környezet változása esetén a legszükségesebb a stratégia módosítása, esetleg teljes átalakítása, amit általában követ a szervezet átalakítása is. El fordulhat, hogy el ször a szervezeti változásokat kell végrehajtani és ezt követi a stratégiaalkotás. V.1. Stratégiai típusok Elterjedt a stratégiák szintek szerinti csoportosítása, de ismerünk szövetségekre irányuló stratégiákat és különböz versenystratégiákat. Szintek szerint csoportosítva megkülönböztetünk: -
össz-szervezeti stratégiát, ami a szervezet egészére kialakított stratégiát jelenti;
-
területi/ágazati stratégiákat, amelyek a stratégiai területekre/ágazatokra vonatkoznak, ha ez releváns, illetve a közigazgatási szektorban a kötelez en, és önként vállalt feladatok jelenthetik ugyan ezt;
-
funkcionális stratégiákat, amivel az egyes funkcionális területekre irányuló stratégiákat jelölik.
V.2. Stratégák Mindazok a személyek, akik a szervezetben a stratégiai döntések meghozataláért és végrehajtásáért felel sek. A stratégáknak ahhoz, hogy valóban stratégák legyenek, meghatározott képességekkel és személyiség jegyekkel kell rendelkezniük. Minden id k legnagyobb stratégája - a Harvard Business Review cikke szerint - nem vállalkozó, nem menedzser, hanem egy porosz generális, Helmuth von Moltke volt. A tábornokot, aki katonai gy zelmeivel megalapozta a bismarcki német birodalom létrejöttét, az alábbi két jellemz avatta szuperstratégává:
11/25 oldal
11
-
Képesség az események lényegének megértésére anélkül, hogy befolyásolták volna az aktuális vélemények, a változó megközelítések és saját el ítéletei.
-
Képesség a gyors döntések meghozatalára és az elkezdett akciók véghezvitelére anélkül, hogy a felismert veszélyek elrettentették volna.
Ha a mai vezet k vagy menedzserek szemszögéb l nézzük ugyanezt, akkor azt tekintjük jó stratégának, akinek: -
van határozott elképzelése jöv képe, vezérl csillaga, (A legtöbb vezet , aki stratégiai képességekkel rendelkezik, képes a saját elképzeléseit nagyon tisztán és legfeljebb néhány mondatban megfogalmazni.)
-
tudja, mit akar tenni a jöv kép megvalósítása érdekében,
-
tisztában van a szervezete képességeivel, az er sségekkel és a gyenge pontokkal,
-
lehet vé teszi, hogy a beosztottai kihasználják képességeiket és szabadon cselekedjenek a szervezet érdekében, (A stratégiailag vezetett szervezet a közigazgatási menedzserek egyfajta szövetsége, ahol a fels vezetés irányelveket ad, de sohasem részletes instrukciókat.)
-
bevonja a beosztott menedzsereket a stratégiaalkotásba,
-
a stratégiával harmonizáló szervezetet és kultúrát tud kialakítani.
V.3. Stakeholderek A stakeholderek kockázatvisel k, mindazok az egyének és csoportok, akiknek az életére a szervezet m ködése jó vagy rossz hatással van. Ilyenek a dolgozók, szerz déses partnerek, szakmai hatóságok, a környezetben él emberek, különféle érdekcsoportok, érdekképviseletek szakmai szövetségek, tanulók, megrendel k. A stratégiai célok megfogalmazásánál a szervezet a kockázatvisel k elvárásainak is igyekeznek eleget tenni. Az újfajta kooperatív kapcsolat ugyanis a szervezet számára is kifizet d bb, mint az ellenséges viszony. A kockázatvisel knek ugyanis egyre inkább megvannak azok az eszközei, amelyekkel legalábbis kellemetlenné tehetik a szervezetek életét, de sok esetben költségeik növekedését, is el idézhetik, pl. állami szabályozások kiharcolásával, perköltségekkel vagy szolgáltatásaik elleni kampányokkal. Fontos a stakeholderek informálása. Bizonyítható, hogy ha a szervezet elkövet egy társadalommal szembeni hibát, hamarabb megbocsátanak neki és térnek hozzá vissza a vev k, ha azt azonnal nyilvánosságra hozza és megteszi a hiba hatását minimalizáló intézkedéseket, mintha hallgatna róla. 12/25 oldal
12
Fontos a társadalommal szembeni felel s viselkedés.(CSR) V.4. Jöv kép, küldetés Meghatározása fels vezet i feladat, de az alsóbb szintek bevonására szükség van. A jöv kép célja egy olyan fényes csillagnak a szervezet egére helyezése, ami a követend irány mindenki számára. Úgy is szoktak fogalmazni, hogy a jöv kép egy olyan jöv beli állapot felrajzolása, amelynek elérését a szervezet mindennél fontosabbnak tartja. Olyan stratégiai fontosságú eszköz, amely összeköti a szervezet valamennyi dolgozóját, amely lehet vé teszi a szervezettel való azonosulást és er síti az elkötelezettséget a stratégia és a célok iránt. A jöv kép keretet ad továbbá a stratégiai és taktikai akcióknak. Ez különösen lapos szervezetekben fontos, ahol a munkatársak szerz déses partnerek nagy szabadságot kapnak önálló ötletek kidolgozására és kipróbálására. A sziporkázó, sokirányú, sokféle ötlet felvetésének bátorítása mellett azonban szükség van egy referencia-pontra. A lehet ségek keresése ugyanis nem lehet teljesen esetleges, mert ez véletlenszer , összhang nélküli fejlesztésekhez vezethet, ami szétforgácsolja az energiákat és az er források felhasználását. Ez pedig pozícióvesztéshez vezethet. A jöv kép segítségével viszont mindenki számára világos lesz, hogy milyen irányba fejl dik a szervezet, és hogy az egyes ötletek megvalósítása belefér-e az általános irányba. Az egyénekben kialakul egy olyan bels mérce, olyan értékrend, amelynek alapján el tudják dönteni, hogy mely lépések helyesek, milyen magatartásformák segítik a jöv kép elérését. A jöv kép több mint álom, vagy óhajok gy jteménye. Ezt úgy lehet legjobban bizonyítani, ha a fels vezetés határozottan jelzi a munkatársak felé, hogy mindent megtesz a jöv kép elérése érdekében. A jöv kép különösen fontos, amikor a környezeti változások hullámai dobálják a szervezet hajóját. A jöv kép segít az irány tartásában. A jöv kép kialakítása vezet i munkaértekezletek során történhet, lehet leg távol a szervet székhelyét l. A munkaértekezletek során fel kell vázolni a jöv kép különböz elemeit, közülük is els sorban a szervezet, jöv beni tevékenységeit: azaz, hogy milyen területeken kíván m ködni a szervezet a stratégiai id horizont végén, milyen új szolgáltatásokat kíván bevezetni, milyen jogszabályi el írásoknak, lakossági elvárásoknak kíván megfelelni. Több vezetési szakember szerint a jöv kép ezen része a szervezet missziója, ami azt fogalmazza meg, hogy mi a szervezet létezésének indoka, milyen vev kört, piacokat szolgál ki. Ahhoz, hogy a jöv képet megfogalmazhassuk választ kell adnunk a következ kérdésekre: -
milyen szervezetté akarunk válni a stratégiai tervid szak végére?
-
melyek lesznek az els dleges szolgáltatásaink?
-
ki fogja a szolgáltatásainkat használni? 13/25 oldal
13
A misszió, vagy jöv kép részeként meg kell, hogy tudjuk fogalmazni azon alapvet hiteket és értékeket, amelyek a gondolkodást és viselkedést irányítják. Ilyen hitek és értékek lehetnek a következ k: -
az egyén tisztelete,
-
tanulási lehet ség általános biztosítása,
-
kiemelked teljesítmény elvárása a munkatársaktól,
-
kiemelked min ségre törekvés,
-
szolgáltatás gyorsaságára és pontosságára való törekvés.
A jöv kép további része a teljesítményekkel kapcsolatos elvárások megfogalmazása. Az egyik ilyen, de nem egyedüli mérce a hatékonyság. Azt kell megfogalmazni, hogy mit tekintenek a vezet k sikernek. Egyre több szervezet fogalmaz úgy, hogy a siker fontos eleme, hogy stabil, megelégedett ügyfélkörrel, alkalmazotti állománnyal rendelkezzék, ami természetesen életmin ségi aspektusokkal rendelkezik. A jöv kép foglalkozik az ügyfél-elégedettséggel, azon belül is f leg azzal, hogy milyen módon juthat a szervezet tartósan politikai el nyökhöz. Másképpen annak a különlegességnek, egyediségnek, kiválóságnak a megfogalmazásáról van szó, amelyik bennünket megkülönböztet. A jöv kép megalkotása után nagyon fontos, hogy az általánosan ismertté és elfogadottá váljon. A kommunikáció minden lehetséges módját igénybe kell venni a bels hírlevelekt l a megbeszélésekig, arra, hogy a jöv kép „beivódjék mindenki tudatába”, és az emberek azt elfogadják, magukévá tegyék és hajlandók legyenek érte és kereti között dolgozni. Erre lehet építeni a részletes célokat. Meg kell találni azokat tevékenységek azokat a fókusz-pontokat, amelyeknél a szervezet el nyökkel rendelkezik, vagy el nyöket építhet ki. V.5. A stratégia kialakítását befolyásoló tényez k A stratégiai tervezés szükségességének és bevezetésének kimondása, valamint az alapfogalmak egyértelm definiálása után szükségessé válik a szervezeti környezet elemzése. Vannak trendek, amelyek hosszú távon nem hagyhatók figyelmen kívül. A környezet megismerése fontosságának többféle oka van. Az egyik f ok a kialakuló lehet ségek és veszélyhelyzetek korai felismerése, a másik a kulcsfontosságú sikertényez k megkeresése.
14/25 oldal
14
A lehet ségek korai megismerése el nyt jelent egy szervezetnek, mivel megnyitja el tte az utat a lehet ségek kihasználására. A veszélyhelyzetek korai észlelése hozzásegít a védekezési reakciók kialakulásához. Rövidtávon ez valószín leg a veszélyhelyzetek elkerülését, hosszabb távon pedig a veszéllyel szembeni meger södést, vagy kell befolyásolási lehet ség esetén, a veszélyhelyzet el nyre változtatását jelentheti. A környezetelemzés lehet vé teszi a kulcsfontosságú sikertényez k megkeresését. Ezek ismerete alapján a szervezet autósiskola eldöntheti, hogy rendelkezik-e a sikertényez knek megfelel jellemz kkel, és ha nem, meg tudja-e azokat szerezni. A makro környezet elemzésének módszerei közül a legismertebbek: -
az információgy jtés statisztikákból, jelentésekb l, publikációkból, kérd íves felmérésekb l és interjúkból,
-
tudományos konferenciákon való részvétel, szakkönyvek, szakfolyóiratok figyelemmel kísérése,
-
nemzetközi szervezetek elemzéseinek figyelemmel kísérése,
-
pártok nyilatkozatainak, programbeszédeinek figyelemmel kísérése,
-
szociológiai vizsgálatok megismerése.
15/25 oldal
15
VI. TÉMA: A STRATÉGIA-TERVEZÉS ÉS AZ ÉVES TERVEZÉS VI.1. Kiinduló terv elkészítése A módszer alkalmazása el tt szükséges némi el tanulmányokat végezni annak érdekében, hogy egy részletes projekttervet és feladatleírást el lehessen készíteni. A kiinduló terv elkészítése általában kett t l öt napig terjed id tartamot vesz igénybe, és az alábbi kérdésekre adott válaszok (írásos) dokumentálását, mint kulcstermék elkészítését irányozza el : •
Célok: mik a fels vezetés által el írt célkit zései a projektnek?
•
Szervezeti kiterjedés behatárolása: mely m ködési területekre fog a stratégiai tervezés kiterjedni? Hány stratégiára lesz szükség, és mi lesz ezeknek az egymáshoz való viszonyuk?
•
Milyen a más tervezési ciklusokhoz a stratégiatervezésnek a viszonya?
•
A projekt megközelítésének meghatározása: a módszer mely részei kerülnek felhasználásra?
•
Témakörök behatárolása: mely témaköröket kellene kihagyni?
•
Id távlat: milyen hosszú a stratégiatervezés id horizontja?
•
Szerepek betöltése: mik a munkacsoport tagjaival szemben támasztott követelmények?
•
Oktatási igények: kiket, milyen mélységben kell informálni a t lük elvárt szerepekr l?
•
A kérdésekre adott válaszok alapján kell felvázolni a projekttervet. El reláthatólag egy sor feladatot kell elvégezni a kiinduló terv elkészítése során. A feladatok kiadatását gyakran a Tanácsadó kezdeményezi. A feladatokat az alábbiakban részletezzük. VI.2. Tájékoztató ülés Ez a módszert alaposan ismer specialista (aki gyakran a Projektirányító vagy a Tanácsadó) és a Megbízó között zajló megbeszélés, melynek során el készítik a stratégiatervezési projektet, és a Megbízó számára ismertetik azokat a javasolt feladatokat, melyek a stratégiatervezési módszernek az adott szervezetnél történ alkalmazásából adódnak. VI.3. Kiinduló ülés Gyakori eset az, hogy a stratégiatervezési projekt indításakor a szervezet vezet i vajmi keveset tudnak arról, hogy mi várható el egy ilyen tervezés lefolytatásától. A kiinduló ülésen azok vesznek részt, akik várhatólag valamilyen szerepet fognak projektben betölteni. Az ülés
16/25 oldal
16
során a módszert alaposan ismer specialistának, vagy a Tanácsadónak fél-egy órás el adást kell tartania, melyben megmagyarázza a kiinduló tervezés célkit zéseit. Az ülés feladatai közé tartozik •
az el adás megtartása,
•
minden egyes résztvev elképzelésének meghallgatása arról, hogy mit vár el a projektt l. A specialistának (vagy Tanácsadónak) feljegyzéseket kell készíteni ezekr l. Nem az a cél, hogy ezeket a rövid ismertet ket komoly interjú gyanánt kezeljük! Ez csupán lehet séget nyújt arra, hogy a résztvev k elmondhassák elképzeléseiket. Egy résztvev lehet leg ne beszéljen 3 percnél tovább!
•
amennyiben lehetséges, a kulcsszerepl k kinevezése, úgymint: a Megbízó személyének véglegesítése, aki a Tanácsadó számára a szervezet legfontosabb képvisel je lesz, a Projektirányító kinevezése (lehet ugyanaz a személy, mint a Megbízó), egy-két munkacsoporttag delegálása a szervezeten belülr l.
VI.4. Kulcsemberek ülése Az els ülésen kijelölésre került összes kulcsszerepl részt kell vegyen ezen az ülésen, azaz a Megbízó, a Projektirányító, egy-két Munkacsoportbeli tag, és a Tanácsadó (ha ez a szerep is betöltésre került). A célja az ülésnek az, hogy a stratégiatervezési projekt terjedelmének nagyságáról egy kiinduló képet nyerjen. •
Határoljuk be a szervezeti kiterjedését a projektnek! A stratégiatervezés legtöbb tevékenysége a m ködési területek fogalmának felhasználásával történik. A felteend kérdések közé tartozik: o
Valóban fel lehet-e a szervezetet különböz m ködési területekre osztani?
o
A m ködési területek által nyújtott szolgáltatások azonos módon jelennek-e meg a külvilág felé, vagy szükséges-e egyes m ködési területek további bontása alsóbb szint egységekre? (A több m ködési területre nézve azonos szolgáltatási funkciókat lehet egyetlen m ködési területként kezelni, pl. számvitel, személyzet stb.)
o
Melyek azok a m ködési területek, melyek várhatólag a stratégiatervezés körébe esnek?
•
Gyakran hasznos tanulmányozni a döntés el tt a szervezet szervezeti-funkcionális felépítését leíró ábrákat.
•
Lehetséges, hogy a szervezet bonyolultsága miatt több stratégiatervezési projektet kell indítani. Ebben az esetben a projektek elkülönülnek, és az összes projekt lezárásának a végén külön figyelmet kell majd fordítani az eredmények harmonizálására. A majdani harmonizálási tevékenységek által támasztott követelményeket figyelembe kell venni már az egyes stratégiatervezési projekteknél. Mi a továbbiakban azt az egyszer bb esetet követjük, amikor csak egyetlen projekt indul.
•
Vizsgáljuk meg a szervezet más tervezési ciklusait, és határozzuk a határozzuk meg a stratégiai tervezés ezekhez való viszonyát! Minthogy a stratégia felhasználását a szervezeti célkit zésekb l kell levezetni, ezért a szervezet jöv képér l ismereteket kell majd szerezni. 17/25 oldal
17
•
Át kell tekinteni azt is, hogy a stratégiatervezési ciklusok milyen módon m ködnek a szervezetnél, és milyen szervezeti háttér m ködteti ket.
•
Döntsük el a projekt megközelítési módját! Ennek érdekében a módszert alaposan ismer specialistának, vagy a Tanácsadónak el kell magyaráznia a módszer három lehetséges indítási módját, amelyek az alábbiak: 1. Teljes kör tervezés lefolytatása, mely követelménytervezésre és adattervezésre egyaránt.
kiterjed
a
stratégiai
2. Egyes szervezeteknél el fordulhat, hogy a stratégiatervezés bizonyos részeit már elvégezték és interjúkat folytattak le. A tervezés ebben az esetben kezd dhet a célok és a feladatkit zések meghatározásával, melynek során támaszkodhatnak a már elkészített dokumentumokra. 3. Lehetséges az is, hogy a stratégiai követelménytervezést már elvégezték, és a projekt felhasználhatja ennek eredményeit kiindulási pontként a stratégiai adattervezésnél. Döntést kellene hozni ezen az ülésen arról, hogy hogyan (a módszer mely részénél) fog elkezd dni a stratégiatervezési projekt. •
Határoljuk be a vizsgálandó témaköröket! El fordulhat, hogy bizonyos témaköröket minden m ködési területen kihagyunk a tervezésb l (pl. személyzeti kérdések). Ne feledjük, hogy témakörök elhagyása csökkentheti a tervezésb l származó el nyök nagyságát!
•
Döntsük el a stratégiatervezés id távlatát! Ritka az az eset, amikor érdemes három évnél rövidebb, vagy öt évnél hosszabb id re tervezni. Kormányzati tervek (KST) esetében néha el fordulhat a tíz éves id távlat is, mert az ottani projektek hosszú kifutásúak, fázisokra bontottak.
VI.5. Fels vezet i ülés Ezt az összejövetelt annak a vezet nek szervezik, aki a projekt által érintett, és a szervezeti hierarchiában legmagasabb helyet foglalja el. Az Önkormányzatoknál a polgármester, alpolgármester és jegyz , pénzügyi vezet . Ajánlatos, hogy ezen a megbeszélésen vegyen részt a Megbízó, a Projektirányító és a Tanácsadó. Amennyiben a Projektirányító személyét nem nevezték még ki, akkor ennek az ülésnek a végére ezt feltétlenül meg kell tenni. Az ülés feladatai közé tartozik: •
a kulcsemberek ülésén elfogadott megállapítások bemutatása, azaz a projekt megközelítésének, szervezeti és témaköri határainak valamint id távlatának meghatározása.
•
A vezet az ismertetés után reagál az elmondottakra, annak kinyilvánításával, hogy mik az elvárásai a projektt l. Meger sítheti a hallottakat, vagy kérheti azok módosítását is. A Munkacsoportnak fel kell jegyeznie a vezet elvárásait és megjegyzéseit.
18/25 oldal
18
VI.6. További vezet kkel történ megbeszélések Minden egyes m ködési terület vezet jével és/vagy képvisel jével találkoznia kell a Projektirányítónak, és ha ez szükséges, a módszert alaposan ismer specialistának (vagy a Tanácsadónak) is. A találkozók célja a fels vezet i ülésen elfogadott körülmények, feltételek ismertetése, illetve a projektben kulcsszerepet betölt személyek kiválasztása folyamatának az elindítása. Az elvégzend feladatok közé tartozik: •
az el z megbeszéléseken kialakított feltételrendszer ismertetése,
•
a m ködési területek vezet inek a projekttel szemben támasztott elvárásainak az ismertetése,
•
a kulcsszerepek lehetséges betöltésére alkalmas személyek körének meghatározása, habár a konkrét személyek megnevezése még nem feltétlenül szükséges ezeknek a megbeszéléseknek a során.
•
Összeállítandó az interjúalanyok listája. A m ködési terület vezet je nevezi meg azokat a személyeket, akiket meg kell majd kérdezni. Tartsuk szem el tt azonban, hogy az interjúkészítés várhatólag a leginkább id igényes tevékenység, ezért az interjúkat a lehet ségek határain belül minimalizálni kell.
VI.6. Meglev rendszerek katalogizálása Ez gyakran elvégezhet a Kiinduló ülésen kinevezett munkacsoport-tagok segítségével. Ekkor azon rendszerek számának áttekintése, melyek a stratégiai adattervezés körébe tartoznak. A módszer jól ismer specialista, vagy a Tanácsadó gyakran áttekinti ilyenkor egy vagy két jellegzetes rendszer adatállományait, azért hogy elképzelése legyen a jöv beli munkálatokról. VI.7. Adatok értékelése Ezt a feladatot gyakran a módszert jól ismer Projektirányító egymaga végzi, esetleg a specialista, vagy a Tanácsadó segítségével. Az eddig összegy jtött adatok, illetve a kit zött feltételrendszer ismeretében megbecslésre kerül: •
a Munkacsoportbeli személyek kívánatos száma és képzettsége,
•
a vezet k és interjúalanyok számára tartandó ismertetések száma és szintje,
•
ha szükséges, a módszerhez kapcsolódó oktatás(ok), kiképzés(ek) részletei,
•
a stratégiai adattervezés során alkalmazandó technikák köre,
•
küls szakért k bevonása szükségességének a szintje.
19/25 oldal
19
VI.8. Ismertetés, módosítás Az adatok értékelésének az eredményeit informális módon bemutatják a Munkacsoport tagjai számára, melynek eredményeképp ezek módosulhatnak.
VI.9. Id igény felmérése A Munkacsoportnak meg kell becsülnie a projekt kulcsfeladatainak az id igényét, beleértve ebbe az er forrás-felhasználást és a járulékos költségeket is. Ne felejtsünk el id t hagyni az interjúkra történ felkészülésre, valamint a stratégiai követelménytervezés közben lefolytatandó min ségi szemlékre! VI.10. Kiinduló terv A Projektirányítónak (a módszert ismer specialista igénybevételével, ha ez szükséges) el kell készíteni a lehet legrövidebb formátumban egy jelentést (a kiinduló projekttervet), mely a kiinduló tervezési munkák eredményeit tartalmazza. VI.11. A tervezés véglegesítése Általában a projekt indulása és a kezdeti tervezés befejezésének id pontja között van némi id eltérés. Ez alatt az id alatt kell a projekt tervét véglegesíteni, melyet vagy a Tanácsadóval, vagy nélküle kell elvégezni. •
Nevesíteni kell a projektszerepek betölt it, azaz minden egyes m ködési területre ki kell nevezni a Területi reprezentánst, az Informatikai szóviv t és a Zs ritagot.
•
Újabb személyeket lehet delegálni a Munkacsoportba. A kezdeti tervezés alatt csak egy-két embert rendeltek hozzá a projekthez, de elképzelhet , hogy igény merült fel további munkatársak bevonására. Ha ez fordulna el , akkor ezt az igényt most kell kielégíteni.
•
Egyeztetni kell a felmért oktatási igényeket, az oktatások pontos kezdését, tartalmát, a résztvev k körét és az oktatások technikai feltételeit.
•
A projekt id beli ütemtervét át kell tekinteni a tényleges projektbeli szerepl k figyelembevételével, és amennyiben szükséges, módosítani kell rajta.
•
Minden érintettel ismertetni kell a nevesített szerepl ket, illetve a projekt részletes tervét.
20/25 oldal
20
VI.12. Adatgy jtés Általában mindenfajta stratégiai tervezésnél problémát okoz az dokumentummennyiség, melyet összegy jtenek. Két aranyszabályt érdemes itt megemlíteni: •
'a lehet legkevesebbet gy jtsük' és
•
'csak akkor gy jtsük, ha tudjuk, hogy használni fogjuk (a gy jtött adatot)'.
Egyébként pedig az informatikai stratégiatervezési módszer során az adatgy jtés folyamatosan ellátandó feladat. A gy jtött anyagok kétféle természet ek lehetnek: •
szervezeti információk, melyek szükségesek a munkák elvégzéséhez, vagy
•
a projekt tevékenységeib l származó dokumentumok.
Az adatgy jtés során az adatokat öt témakörben gy jtjük, úgymint: •
szervezeti egységek és felépítésük,
•
személyek és szerepeik,
•
m ködési területek,
•
tevékenységek az egyes m ködési területeken,
•
a tevékenységeket támogató jelenlegi rendszerek.
Szervezeti egységek és felépítésük Az adatgy jtés során feljegyezzük a szervezeti egységeket, és a közöttük fennálló hierarchikus kapcsolatokat. Csak olyan, alapvet en jellemz információk kerülnek feljegyzésre, mint: •
a szervezeti egység azonosítója,
•
az egység neve,
•
rövid leírás,
•
minden egyes egységre a felettes egység(ek) neve(i), azaz a szervezeti felépítés.
A gyakorlatban a szervezeti hierarchiáról szerzett tudásunkat arra használjuk, hogy pontosabban megállapíthassuk, hogy melyek a szervezet m ködési területei. Ez a téma b vebben kerül kifejtésre a következ részben. Személyek és szerepek A projekt szempontjait szem el tt tartva, csak azoknak a személyi adatainak feljegyzésében vagyunk érdekeltek, akik majd részt vesznek az interjúkon. Feljegyzend a
21/25 oldal
21
•
személy azonosítója,
•
neve,
•
telefonszáma,
•
egyéb megjegyzések.
A konkrét személyek megkérdezését a szervezetben betöltött szerepe teszi indokolttá, ezért jegyezzük fel minden egyes személy szervezeti egységét. M ködési területek Ennek a lépésnek az a célja, hogy a tanulmányozandó szervezetet a megfelel m ködési területekre bontsuk. Az els próbálkozások eredményei a kés bbi elemzések során esetleg módosulhatnak. A szolgáltatások elemzését megnehezíthetik azok a különböz módok, ahogy a szervezet m ködik. A profit-orientált szférában a pénzügyi és versenyképességi mutatók használata kézenfekv az elemzésben, míg non-profit szférában ezek a technikák alkalmatlanok lehetnek. Ez a megállapítás igaz lehet a profit-orientált szféra bizonyos szolgáltatási jelleg területeinek esetében is, ahol viszont a sikerességet inkább a munka hatékonyságával mérik, mintsem pénzügyi mutatókkal. Az egyszer ség kedvéért mind privát, mind közszolgálati szervezetek esetében egyöntet en m ködési területekr l fogunk beszélni. A legtöbb esetben egy szervezetet inkább több m ködési területek egységeként kell felfogni, mintsem egyetlen monolitikus egységnek, mert az egyes területek a többiekt l különböz módon viselkednek, reagálnak eseményekre. Egy szervezetnek m ködési területekre történ osztása a szervezet természetének mély ismeretét igényli. A m ködési területek olyan m köd részei egy szervezetnek, melyeket a többi részt l függetlenül lehet vizsgálni. Minden egyes területnek jól összefogott egységként kell m ködnie, általában nyilvánvaló irányultsággal. Bizonyos szervezeteknél a megkülönböztetés alapja a nyújtott szolgáltatások, vagy el állított termékek lehetnek. Amikor megpróbáljuk azonosítani a m ködési területeket, akkor azt kell átgondolnunk, milyen módon tevékenykednek a feltételezett m ködési területek. A felteend kérdések közé tartoznak: •
minden területet saját vezet sége irányít, amely ellen rzi a teljes terület célkit zéseit és m ködését?
•
a terület összes része ugyanolyan módon viselkedik?
Néha el fordul, hogy az elemz bontására.
rákényszerül a kezdetben feltételezett területek további
A szervezeti egységek hierarchiája gyakran jó kiindulópontnak bizonyulhat a m ködési területek helyes kijelölésében. Vannak olyan szervezetek, melyek kimondottan m ködési területeik szerint kerültek strukturálásra. Az államigazgatásban el fordul, hogy majdnem teljesen azonos a m ködési területek szerinti bontás és a szervezeti egységek szerinti bontás. A szervezeti egységek hierarchiája azonban nem mindig esik pontosan egybe egy jól kezelhet , m ködési területek szerinti felosztással. Az elemzés során aztán kiderült, hogy nem ezek voltak az igazi m ködési területek, hanem cég szolgáltatásai szerinti bontás volt helyénvaló (stratégiai tervezés, rendszerelemzés és projektirányítás). Ebben az esetben a m ködési területek 'átmetszették' a szervezeti struktúrát.
22/25 oldal
22
A stratégiai tervezés során azonosított m ködési területeket a szolgáltatások szerint kell megfeleltetni, melyeket a szervezet megbízóinak és ügyfeleinek nyújt. Amikor a szervezetet egymástól elkülönül részekre próbáljuk bontani, óvakodjunk attól, hogy légb l kapott szempontok alapján, mesterségesen szabdaljuk az egészet részekre! Gyakran ugyanis az az eset fordul el , hogy a stratégiatervezési projekt terjedelmében a teljes szervezet egyetlen m ködési területként kezelhet . Ez különösen akkor lehet igaz, amikor a stratégiatervezés csak a szervezet egyes részeire terjed ki, mint pl. pénzügyek vagy adminisztratív szolgáltatások területei. Tevékenységek A stratégiai tervezés során a m ködési területeket tovább bontjuk az ott végzett tevékenységekre. A legtöbb szervezeti egységben, a szolgáltatási tevékenységeket egy (id ben) szekvenciális "láncként" képzelhetjük el. A tevékenységeket néha nehéz felismerni. Fennáll annak veszélye is, hogy túl kicsi és specifikus tevékenységeket választunk, és így a tevékenységek százaihoz jutunk. Fordítva, ha a tevékenységek túl 'nagyok', akkor az elemzés ereje csökken. Kereszthivatkozások Ha az alapadatok már rendelkezésre kereszthivatkozások elkészítése:
állnak,
akkor
lehet vé
válik
•
m ködési területek és tevékenységek között,
•
tevékenységek és rendszerek között,
•
m ködési területek/szolgáltatási területek és szervezeti egységek között.
23/25 oldal
különböz
23
VII. TÉMA: A
KÖLTSÉGVETÉSI TERVEZÉS MEGVALÓSÍTÁSA A STRATÉGIAI TERVEZÉSRE ALAPOZVA
Az Önkormányzat gazdasági programja, kellene, hogy az úgynevezett stratégiát jelentse a Hivatal számára, hiszen ez a program helyi szinten határozza meg mindazon célkit zéseket, feladatokat, melyek a költségvetési lehet ségekkel összhangban a helyi társadalmi, környezeti, gazdasági adottságok átfogó figyelembe vételével az önkormányzat által nyújtandó kötelez és önként vállalt feladatok biztosítását, fejlesztését szolgálják. Ugyan így a költségvetési koncepció készítése során törekedni kell a gazdasági koncepcióban megfogalmazott célok, szándékok számszer sítésére, figyelembe vételére természetesen az id közben megváltozott környezethez, realitásokhoz illeszked en. Mivel azonban a stratégiai, gazdasági tervben irányvonalak, szándékok, elvek vannak lefektetve, nem feltétlenül sérül az összhang az éves tervek, és a stratégiai tervek között, ha mégis akkor persze lehet a stratégián is módosítani, s t szükséges is évente felülvizsgálni az éves költségvetés tervezése során. Nem elégséges, ha a koncepció alkotói kizárólag a bevételek számszer sítéséb l indulnak ki, hiszen lehetséges, hogy egy beruházást finanszírozni kell, de az évek során a létesítmény jövedelmet, adót is termel. Hogy ezeket nyomon lehessen követni pénzügyi modellezés szükséges, ez fényt deríthet arra is, hogy reálisak-e a bevételi tervek. A koncepciót pénzügyi formátumban, -mérleg, eredmény-kimutatás, cash flow - szükséges elkészíteni, de figyelemmel kell lenni, hogy a gazdasági koncepció kidolgozása, nem igényel olyan aprólékos számításokat, mint amit a Hivatali adminisztráció igényel. A költségvetési koncepciót az állami költségvetés irányelvei a makrogazdasági folyamatok el rejelzései a Pénzügyminisztériumi tájékoztatók, az önkormányzat bevételi forrásai, valamint az ismert kötelezettségek, és az el z évi tényadatok figyelembe vételével kell összeállítani. A költségvetési koncepció összeállítása el tt a jegyz a kisebbségi önkormányzat elnökével áttekinti a kisebbségi önkormányzat következ évi feladatait, majd az önkormányzat költségvetési szerveinek következ költségvetési évre vonatkozó feladatait, az önkormányzat bevételi forrásait, melyek alapján kialakítja a költségvetés koncepcióját. A koncepció részletesen tartalmazza a költségvetés készítésére vonatkozó bevételi és kiadási alapelveket. A polgármester a helyi önkormányzatnál m köd bizottságok véleményét a szervezeti és m ködési szabályzatban foglaltak szerint kikéri, és a kisebbségi önkormányzatnak a koncepció tervezetr l alkotott véleményével együtt a koncepcióhoz csatolja. A pénzügyi bizottság az egész koncepcióról véleményt alkot. A koncepciót a polgármester terjeszti a képvisel -testület elé. A bizottságok véleményével együtt a koncepciót a képvisel -testület megtárgyalja és határozatot hoz a költségvetés-készítés további munkálatairól. A költségvetési koncepcióhoz csatolni kell a tárgyévi költségvetés háromnegyed éves teljesítésére vonatkozó tájékoztatót. A tájékoztató tartalmazza a helyi önkormányzat − beleértve a kisebbségi önkormányzatok − költségvetési el irányzatainak id arányos alakulását, a tartalék felhasználását, a hiány (többlet) összegének alakulását, valamint az önkormányzat költségvetése teljesülésének alakulását.
24/25 oldal
24
Szervezetileg ideális lenne megkülönböztetni, a Hivatal azon funkcióit, amit, mint végrehajtó szervezet, s amit, mint gazdasági szervezet igényel. Ezen folyamatok többnyire különböz ek egymástól, másfajta megközelítést, más típusú képességeket igényelnek. A gazdasági szervezet felel sségéhez tartozhat a stratégiai tervek nyomon követése is. A Hivatalnál szükség lenne a döntés el készítésnek is megalkotni a folyamatát. Természetesen minden egyeztetés, alku során szem el tt kell tartani a közszolgálat követelményeit. A költségvetési koncepcióban elfogadott irányelvek alapján a költségvetés tervezés els lépéseként a költségvetést megalapozó helyi rendeletek módosítása a feladat. Ezt követ en kell lefolytatni a terv-egyeztetéseket a költségvetésért felel s alpolgármester és jegyz irányításával a polgármesteri hivatal valamennyi osztályával, és f osztályával, az önállóan m köd és az önállóan m köd és gazdálkodó intézményekkel, az önkormányzat által alapított gazdasági társaságokkal ha ilyenek vannak, valamint a helyi érdekegyeztet tanács tagjaival. A költségvetés készítése során figyelembe kell venni a képvisel -testület által − a tárgyévi költségvetéssel kapcsolatban − hozott határozatokat, valamint az elkötelezettségeket tartalmazó bels szabályzatokat is. A költségvetés összeállítása során a források között kizárólag számításokkal, dokumentumokkal, egyéb bizonylatokkal alátámasztott bevételeket lehet tervezni. A normatív állami hozzájárulásokat a hatályos költségvetési törvény szabályai szerint a PM-ÖTM együttes rendeletben meghatározott összegben kell tervezni. A bevételek tervezése során elkülönítetten kell kimutatni a m ködési bevételeket, a felhalmozási és t kejelleg bevételeket, a támogatásérték bevételeket (ezen belül elkülönítetten az EU-s forrásból pályázott bevételeket) és támogatásokat, az átvett pénzeszközöket, valamint a hitelek és kölcsönök visszatérülését és a pénzforgalom nélküli bevételeket. A kiadások tervezésénél a koncepcióban megfogalmazott irányelvek betartása, és a költségvetés egyensúlyának megtartása a f cél. A tervegyeztetésekr l osztályonként, f osztályonként, intézményenként jegyz könyv készül, (szakfeladat és f könyvi szám bontásban) melyek összesítve, rendelet tervezet formájában kerülnek a képvisel -testület elé beterjesztésre. A rendelet tervezetben a kisebbségi önkormányzatok határozati változatlan tartalommal kerülnek beépítésre. A rendelet tervezetet a bizottságok megtárgyalják, módosító, kiegészít javaslataikat határozatba foglalják. A képvisel -testület a rendelet tervezetet megtárgyalja, határozataik a tervezeten átvezetésre kerülnek, mely alapján elkészül a végleges eredeti költségvetési rendelet.
25/25 oldal
25
