Melding Concentratie Stichting Zorggroep Tellens & Stichting Zorggroep Plantein
Openbare versie In deze openbare versie van de Concentratiemelding zijn delen van de tekst vervangen of weggelaten om redenen van vertrouwelijkheid. Vervangen of weggelaten delen zijn met vierkante haken [...] aangegeven
[…]
1
Inhoudsopgave 1. Inlichtingen over de betrokken organisaties 2. Gegevens over de fusie 3. Gevolgen van de fusie 4. Continuïteit van de cruciale zorg 5. Gegevens over de betrokkenheid van cliënten, personeel en andere stakeholders 6. Mee te zenden documenten.
2
VERTROUWELIJKHEID Dit meldingsformulier bevat bedrijfsvertrouwelijke gegevens. Deze melding en de daarin vervatte bedrijfsvertrouwelijke gegevens worden aan de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) ter beschikking gesteld voor het doel van het onderzoek naar de voorgenomen concentratie zoals bedoeld in artikel 49 c van de Wet marktordening gezondheidszorg. De passages in de melding en de bijlagen die naar het oordeel van de betrokken ondernemingen bedrijfsvertrouwelijke informatie bevatten, zijn tussen vierkante haken opgenomen. Partijen wijzen er op dat de gemarkeerde passages in de melding en de als vertrouwelijk aangemerkte bijlagen vertrouwelijke bedrijfsinformatie bevatten in de zin van artikel 10 lid 1 onder c van de Wet Openbaarheid van Bestuur ('Wob'), althans dat openbaarmaking van deze gegevens leidt tot een onevenredige benadeling van partijen zoals bedoeld in artikel 10 lid 2 sub 9 van de Wob. Openbaarmaking of het delen van vertrouwelijke informatie met derden is niet toegestaan, omdat daardoor de commerciële belangen van de betrokken ondernemingen kunnen worden geschaad. Partijen verzoeken de NZa deze gegevens niet openbaar te maken zonder hun voorafgaande schriftelijke toestemming.
3
1
INLICHTINGEN OVER DE BETROKKEN ORGANISATIES .
1.1.
BETROKKEN ORGANISATIES
1.1 Vermeld voor iedere betrokken organisatie: naam en - indien anders – handelsnaam rechtsvorm adres, telefoon- en faxnummer en eventueel elektronisch postadres handelsregisternummer of het buitenlands register en registratienummer van de betrokken organisaties contactpersoon "Stichting Zorggroep Tellens" (hierna: Tellens) Contactpersoon: mevrouw A.L. Aldenkamp Gasthuissingel 22, 8701 BL te Bolsward Telefoon: 0515570870 Fax: 0515570888 Email: […] KvK-nummer: 41002875 Uittreksel Handelsregister wordt meegezonden als bijlage 1. Stichting Zorggroep Plantein (hierna: Plantein) Contactpersoon: de heer B. Arnold Midstraat 10, 8501 AP te Joure Telefoon: 0513 4 12 244 Fax: 0513 4 16 737 Email: […] KvK-nummer: 01082366 Uittreksel Handelsregister wordt meegezonden als bijlage 2.
1.2.
B ED RI JF SACTI VI TEI TEN.
1.2 Geef een beschrijving van de (bedrijfs)activiteiten van alle betrokken organisaties en geef aan in welke sectoren zij werkzaam zijn. Tellens is een VVT organisatie die met 1.755 (1.014 fte) medewerkers en even zoveel vrijwilligers ouderenzorg aanbiedt in de gemeenten Súdwest-Fryslân, Littenseradiel, Franekeradiel en Tytsjerksteradiel. Binnen deze gemeenten heeft Tellens 17 verzorgingshuizen, die voornamelijk zijn ingericht op het leveren van middelzware en zware zorg aan ouderen op grond van de WLZ. Tellens biedt ook zorg aan in de thuissituatie, de zogenaamde Wijkverpleging (ZVW) en begeleiding en (huishoudelijke) hulp op grond van de WMO. In 2014 heeft Tellens een netto-omzet gerealiseerd van € 65.908.358. Een deel van deze thuiszorg wordt geleverd aan bewoners van 5 seniorencomplexen, gebaseerd op het scheiden van wonen en zorg. Plantein is een VVT organisatie die met 1172 (663 fte) medewerkers en ongeveer 850 vrijwilligers ouderenzorg aanbiedt in de gemeenten Súdwest-Fryslân en De Fryske Marren. Plantein richt zich met name op zware zorg.
4
Hiervoor beschikt Plantein over 3 verpleeghuizen (in deze 3 locaties wordt ook geriatrische revalidatie aangeboden), 1 verzorgingshuis en 5 kleinschalige verpleegvoorzieningen.1 Plantein heeft in 2014 een netto-omzet gerealiseerd van € 47.754.414. (In bijlage 3 zijn toegevoegd het Jaarverslag 2014 Stichting Zorggroep Tellens en de Jaarverslaggeving 2014 van Stichting Zorggroep Plantein).
1.3.
CONTACTGEGEVENS. 1.3 Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en functies van de aangewezen contactpersonen. De contactpersonen, zoals vermeld onder 1.1, zijn de contactpersonen van de betrokken ondernemingen.
1.4.
ZORGAANBIEDERS 1.4 Geef aan welke van de betrokken organisaties zorgaanbieder zijn. Tellens en Plantein zijn beide zorgaanbieders in de sector VVT, en bieden aan: intramurale zorg voor ouderen ex WLZ, wijkverpleging ex ZvW, huishoudelijke hulp, begeleiding groep, begeleiding individueel, intramurale zorg t.b.v. van GGZc-cliënten ex WMO en Geriatrische Revalidatiezorg ex ZvW,
1.5.
AANTAL PERSONEN WAARDOOR ZORG WORDT VERLEEND. 1.5 Geef voor elk van de betrokken zorgaanbieders aan door hoeveel personen zij in de regel zorg doen verlenen. Licht uw antwoord toe. Zowel Tellens als Plantein hebben deelgenomen aan de Benchmark Care van Berenschot. Uit de inventarisatie van september 2014 komen de volgende cijfers: -
Plantein had in 2014 663 fte in dienst, waarvan 452 in verpleging en verzorging;
-
Tellens had in 2014 1.014 fte in dienst, waarvan ruim 700 fte in verzorging.
1
Het betreft hier oude AWBZ-termen.
5
2
GEGEVENS OVER DE CONCENTRATIE.
In hoofdstuk 2 geven wij u inzicht in het karakter van de organisatie, het tijdsbestek waarbinnen de fusie plaats zal vinden, welke doelstellingen beide organisatie met de fusie beogen te behalen en wat de reden is. In hoofdstuk 3 wordt verder ingegaan op de gevolgen die deze fusie heeft.
2.1.
HET KARAKTER VAN DE OPERATIE. 2.1 Beschrijf het karakter van de operatie: - Vermeld daarbij of het gaat om een fusie, de verkrijging van uitsluitende of gezamenlijke zeggenschap of de totstandbrenging van een gemeenschappelijke organisatie, in de zin van artikel 27 van de Mededingingswet. - Zet uiteen hoe de structuur van eigendom en zeggenschap er na de concentratie uit zal zien. - Vermeld alle overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen of die daarmee samenhangen. Met de concentratie samenhangende overeenkomsten en transacties dienen ook te worden vermeld indien deze reeds zijn aangegaan of uitgevoerd. Zorggroep Tellens en Zorggroep Plantein hebben gekozen voor een fusie. Er is dus gekozen voor een volledige integratie van de twee stichtingen. Dat geldt voor de ondersteunende afdelingen, die voor alle locaties werkzaam zullen zijn, voor de sturing van de organisatie, de financiering en de (afweging van de) investeringsprojecten. Dit betekent onder andere: één (financiële) administratie, harmonisatie van beleid en een eenduidige inrichting van zowel het toezicht als de medezeggenschap. Dit vertaalt zich in de vorming van één stichting waarin alle activa en passiva van de twee oude stichtingen automatisch overgaan. Daarbij wordt gestreefd naar de realisatie hiervan op 1 januari 2016. De ondertekening van de nieuwe statuten zal naar verwachting plaatsvinden in december 2015. Het streven is om zowel in de Raad van Toezicht als in de Raad van Bestuur van de nieuwe stichting zowel continuïteit als vernieuwing te realiseren. Dit wordt gerealiseerd door één van de huidige bestuurders en een nieuw aan te trekken bestuurder de Raad van Bestuur te laten invullen en door twee leden uit elk van de beide “oude” Raden van Toezicht en 3 nieuw aan te trekken toezichthouders, de nieuwe Raad van Toezicht te laten vormen. Zowel het proces van werving van de nieuwe bestuurder als van vorming van de nieuwe Raad van Toezicht is inmiddels opgestart. Relevante overeenkomsten en transacties die de concentratie belichamen zijn: 1.
Verslag RvT Tellens/RvT Plantein 17 juni 2015. (Besluit van de Raden van Bestuur om te fuseren en goedkeuring van dit besluit door de Raden van Toezicht van Tellens en Plantein); (bijlage 4)
2.
Fusiedocument Samen Beter van de Raden van Bestuur van Tellens en Plantein d.d. 10 juni 2015; (bijlage 5)
3.
Concept-statuten Fusieorganisatie (bijlage 6)
6
2.2.
HET TIJDSBESTEK VAN DE FUSIE 2.2 Beschrijf de wijze waarop en het tijdsbestek waarbinnen de concentratie zal worden gerealiseerd. Beschrijf hierbij: - welke activiteiten de organisatie na concentratie zal ontplooien; - over welke periode de daadwerkelijke integratie van (onderdelen van) de organisaties zich uitstrekt; - hoe het implementatieplan eruit ziet. Hiertoe behoort ook een goede inventarisatie van integratieproblematiek bij de bedrijfsvoering (ICT-systemen, financiële systemen, integratie van ondersteunende en operationele processen e.d.).
2.2.1. Consequenties van de fusie voor de vestigingen/locaties van de fusieorganisatie. Met ingang van 1 januari 2016 zal de fusieorganisatie exact dezelfde activiteiten ontplooien en zorg verlenen als voor de fusie2, dat moge blijken uit: 1.
in 26 WLZ-vestigingen zal de fusieorganisatie WLZ zorg in dezelfde omvang en van dezelfde aard aan blijven bieden, als in 2015 het geval was;
2.
In 5 van deze WLZ-vestigingen is en blijft sprake van een kleinschalige verpleeg-voorziening, na de fusie zal aldaar WLZ zorg in dezelfde omvang en van dezelfde aard worden aangeboden, als in 2015 het geval was;
3.
In en vanuit 21 van deze WLZ- vestigingen zal vooralsnog blijvend en in dezelfde aard en omvang Wijkverpleging (ZVW) en hulp en begeleiding (WMO) aangeboden worden;
4.
En, in 5 vestingen scheiden-wonen-en-zorg zal de organisatie Wijkverpleging (ZVW) en hulp en begeleiding (WMO) in de zelfde omvang en aard blijven aanbieden.
Wijzingen: o
De fusie zal niet leiden tot sluiting van één van deze vestigingen, noch zal de fusie leiden tot concentratie van activiteiten/zorgverlening. De fusie zal daardoor ook geen consequenties hebben voor de medewerkers in deze vestigingen, immers de fusieorganisatie zal met de huidige medewerkers dezelfde zorg en diensten blijven aanbieden: intramurale ouderenzorg (WLZ), wijkverpleging (ZVW), begeleiding en huishoudelijke hulp (WMO) en Geriatrische Revalidatiezorg (ZVW) in de gemeenten Súdwest-Fryslân, Littenseradiel, Franekeradiel, Tytsjerksteradiel en de Fryske Marren.
o
De 26 WLZ vestigingen en 5 scheiden-van-wonen-en-zorg vestigingen zullen worden geleid door 9 regiomanagers, met ingang van 1 januari 2016. Het is al bekend welke regiomanager welke vestigingen zal leiden, dus zij kunnen meteen in het startschot vallen. De aard van de werkzaamheden als regiomanager zal niet wijzigen als gevolg van de fusie. De benoeming van deze regiomanagers zal niet leiden tot ontslag van de huidige locatiemanagers;
o
Besloten is om geen stappen te ondernemen inzake de concentratie van de Geriatrische Revalidatiezorg, dus er zal in 2016, 2017 en 2018 geen wijziging plaatsvinden ten aanzien van de verdeling van 25/25/25 plaatsen over de drie WLZ vestigingen in Bolsward, Joure en
2
Een en ander onder voorbehoud van de resultaten van de aanbestedingen 2016 WMO/WLZ en ZVW.
7
Sneek. Reden van dit besluit om bij de Geriatrische Revalidatiezorg alles te laten zoals het nu, is: -
dat het beleid van De Friesland Zorgverzekeraar t.a.v. de verdeling van specialismen over de ziekenhuizen in Friesland nog niet is uitgekristalliseerd en er geen zicht is wanneer dat wel gereed zal zijn. N.B. M.n. bepaalde specialismen in de ziekenhuizen zijn de “toeleverbedrijven” van Geriatrische Revalidatie patiënten; daarbij is m.n. relevant welke specialismen in de ziekenhuizen van Sneek en (in mindere mate) Heerenveen gevestigd worden.
-
dat er nog geen enkel concreet signaal is dat zorgverzekeraars vinden of zullen gaan vinden dat er nieuwe normen rondom het aanbod van Geriatrische Revalidatiezorg zullen worden gesteld.
Risico’s: o
Ten aanzien van de personele invulling zien wij als gevolg van de fusie geen risico’s;
o
Ten aanzien van de kwaliteit en kwantiteit van de zorgverlening zien wij als gevolg van de fusie geen risico’s.
Risico-mitigerende maatregelen: o
Er behoeven geen risico-mitigerende maatregelen te worden genomen.
Tabel 1 locatieverdeling/regiomanager d.d. 1 januari 2016 Gemeente
Locaties
Regiomanager
Fte3
WLZ/ZVW/WMO
Opmerkingen
Ielânen
[…]
[…]
WLZ (BPOZ)/ZVW
1.Zie opmerkingen onder
SúdwestFryslân/ Littenseradiel Sneek
1
3.1.1. 2. revalidatie 2 3 Sneek
Waterman Anna Paulowna
4
Frittemahof
5
Noorderhoek
a
[…]
Skulplak
[…]
WLZ (BPOZ
Kleinschalige vp voorziening
[…]
WLZ (BPOZ)
Kleinschalige vp voorziening
[…]
WLZ
[…]
WLZ
[…]
ZVW/WMO
1. Scheiden van wonen en zorg 2. wijkverpleging
b
Nij Nazareth
[…]
ZVW/WMO
1. Scheiden van wonen en zorg 2.wijkverpleging
Sneek
Bolsward
6
Wumkeshûs
7
Bonifatiushuis
8
Huylckenstein
9
It Menniste Skil
10 c
[…]
[…]
WLZ
[…]
WLZ
[…]
WLZ
[…]
WLZ
Zie opmerkingen onder 3.1.1.
Bloemkamp
[…]
WLZ (BPOZ)/ZVW
revalidatie
Heechhout
[…]
ZVW WMO
1. Scheiden van wonen en
[…]
zorg
3
FTE d.d. medio 2015.
8
2. wijkverpleging vh.
11
Nij Mariënacker
12 13
[…]
[…]
WLZ/ ZVW/WMO
wijkverpleging
Teatskehûs
[…]
WLZ/ ZVW/WMO
wijkverpleging
Finke
[…]
WLZ
Zie opmerkingen onder 3.1.1.
14
Talma State
[…]
WLZ/ZVW/WMO
wijkverpleging
d
Nij Ylostins
[…]
ZVW/WMO
1. Scheiden van wonen en
Nijefurd/Wymbri tseradiel
zorg 2. wijkverpleging Littenseradiel/
15
Avondrust
16 17 18
[…]
[…]
WLZ/ZVW/WMO
wijkverpleging
Aylva State
[…]
WLZ/ZVW/WMO
wijkverpleging
Nij Dekama
[…]
WLZ/ZVW/WMO
wijkverpleging
Nij Stapert
[…]
WLZ/ZVW/WMO
1. Zie opmerkingen onder
vh. Wûnseradiel
3.1.1. 2. wijkverpleging De Fryske Marren 19
Flecke
[…]
[…]
WLZ (BPOZ)/ZVW
1. Zie opmerkingen onder 3.1.1. 2. revalidatie
20
Balk
[…]
WLZ (BPOZ)
Kleinschalige vp voorziening
21
Lemmer
[…]
WLZ (BPOZ)
Kleinschalige vp voorziening
22
Harddraversweg
[…]
WLZ (BPOZ
Kleinschalige vp voorziening
23
Skewiel
[…]
[…]
WLZ/ZVW/WMO
wijkverpleging
24
Saxenoord
[…]
[…]
WLZ/ZVW/WMO
wijkverpleging
25
Martenahiem
[…]
WLZ/ZVW/WMO
wijkverpleging
26
Botniahuis
[…]
WLZ/ZVW/WMO
wijkverpleging
e
Froonacker
[…]
ZVW /WMO
1. Scheiden van wonen en
Tytsjerksteradiel De Trynwalden Franekeradiel Franeker en Tzum
zorg 2. wijkverpleging
2.1.2
Consequenties van de fusie voor de ondersteunende diensten: het
Servicebureau. In het fusiedocument Plantein-Tellens ‘Samen Beter’ is hebben wij opgenomen dat de ondersteunende staforganisaties (het Centraal Bureau en het Bestuur Bureau) zullen worden samengevoegd in het Service Bureau. Het fusiedocument is op 11 juni 2015 na het positieve advies van de medezeggenschapsorganen, vervolgens vastgesteld door de Raden van Bestuur van Tellens en Plantein en op 17 juni 2015 goedgekeurd door de Raden van Toezicht van Plantein en Tellens. In de onze Reactienota van 10 juni 2015, waarin wij reageren om op o.a. de adviezen van de Ondernemingsraden, hebben wij toegezegd dat wij hen om advies zullen vragen inzake de inrichting van het Service Bureau. Wij hebben daarbij de “opdracht” meegekregen van de Ondernemingsraden: “ De samenstelling en formatie van het Servicebureau moet een afspiegeling zijn van de ontwikkelingen die op ons afkomen en de vraagstukken die in dat verband moeten
9
worden aangepakt”. Wij hebben daarop gereageerd dat met of zonder fusie de wereld on ons heen verandert, dat nieuwe en andere eisen aan ons worden gesteld, en dat de (inhoud van) functies binnen nu Tellens en Plantein en straks PT mee zullen moeten veranderen. In het fusiedocument is een opdrachtformulering voor de inrichting van een centraal Service Bureau opgenomen (bijlage 8). De vier te vormen afdelingen Cliënt & Kwaliteit (C&K), Personeel & Organisatie (P&O), Financiën (FIN) en Facilitair & ICT (FIT) zijn gevraagd om een inrichtingsplan uit te werken mede onder de voorwaarden zoals deze zijn benoemd in hoofdstuk 3, De financiële agenda voor de toekomst van PT. De opdrachtformulering, alsmede het benoemen van welke activiteiten in welke cluster vallen en de daarbij behorende managementstructuur, is reeds in juni vastgesteld, volgend op een positief advies hierover van de medezeggenschap. De inrichtingsplannen zijn een detaillering hiervan naar de specifieke functies en de omvang van elke functie. Het thans voorliggende document bevat een samenvatting van de vier afzonderlijke inrichtingsplannen en een uitwerking van de daarbij behorende formatieomvang (bijlage 19). De adviesaanvraag richt zich op de doelstellingen voor 2016. De resultaten van de aanbestedingen in het kader van de Wet Langdurige Zorg, de Wet Maatschappelijke Ondersteuning en de Zorgverzekeringswet zijn in het voorliggende document verwerkt. Ten gevolge van gewijzigd overheidsbeleid en beleid van de Zorgverzekeraars krijgen ook onze organisaties te maken met (nu nog) beperkte leegstand en scherpere tariefstellingen door zorgverzekeraars gekoppeld aan een strak productieplafond. De verwachting is dat de omzet in 2016 daardoor zal dalen. De kosten van het Servicebureau (personele en materiële kosten) zullen in gelijke mate met de organisatie mee-ademen; het besluit over dat principe hebben wij al vastgelegd in paragraaf 3.3. van “Samen beter”’. Het samenvoegen van de beide ondersteunende service organisaties is een logisch gevolg van de voorgenomen fusie. Wij kiezen daarbij voor een organische samenvoeging waarbij 2016 als overgangsjaar geldt. In paragraaf 3.3. van “Samen beter” hebben wij al opgemerkt dat: “Daarnaast
zal de samenvoeging van centrale functies ook besparingen moeten opleveren in de uitvoerende sfeer. Wellicht nog niet direct, omdat de integratie van systemen en werkmethoden op de korte termijn juist voor extra werk zorgen, maar op termijn van bv. 3 jaar moet een jaarlijkse besparing […] mogelijk zijn. […] Het Servicebureau zal zoals boven gesteld vier afdelingen kennen. Vanaf juni 2013 is op dit niveau met elkaar gesproken over de verschillen en overeenkomsten in de inrichting en aansturing. Om deze reden zal ook het Service Bureau in het startschot van de fusie kunnen vallen. Zoals reeds gesteld; de integratie van de ondersteunende processen wordt verwoord in de inrichtingsplannen per afdeling, de integratie van de medewerkers van de bureaus wordt beschreven in de formatieplannen per afdeling. In het huisvestingsplan wordt beschreven waar de medewerkers van het Servicebureau zullen worden gehuisvest op 1 januari 2016. Ook wordt aangegeven hoe centrale huisvesting in Sneek zal worden gerealiseerd in 2020. Tot slot wordt de herinrichting van het ICTsysteem beschreven. Relevant voor het procesverloop is, dat het voorgenomen besluit van de Raden van Bestuur van Tellens en Plantein ten aanzien van de inrichtings- en formatieplannen pas genomen kan worden na
10
afhandeling van de voorliggende Melding Concentratie door de NZA. De data ten aanzien van de overige processtappen zijn daarom indicatief. De inhoud per afdeling is een samenvatting van het adviesdocument ten behoeve van de medezeggenschapsorganen.
Afdeling Financiën en Informatisering (FIN) De inrichting van Financiën en Informatisering (FIN) is gericht op het adequaat ondersteunen van het locatiemanagement en de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht. Continuïteit op de korte termijn (salarisadministratie en cliëntregistratie) […] hebben een belangrijke rol gespeeld bij de inrichting 2016. Uitbouw naar een modern en state-of-the-art informatiesysteem waarbij integratie van de salarispakketten en cliëntregistratiesystemen en de implementatie van een BITool de belangrijkste items zijn, zijn in de plannen meegenomen. Dit zal verder in het Informatiseringsbeleidsplan uitgewerkt worden.
Organogram
hoofd afdeling FIN
controller
financiele administratie
salarisadministratie
bedrijfseconomisch adviseur
clientadministratie
informatisering
Formatie De totale omvang van de formatie bedraagt start […]
Financiële administratie De financiële administraties van Tellens (Exact) en Plantein (Bomas) worden met ingang van 1-12016 geïntegreerd in één financiële administratie: Exact Globe Next. Belangrijke keuze die hier gemaakt zijn is de inrichting van de kostenplaatstructuur die aansluit bij de voorgestelde inrichting uit het fusiedocument. De crediteurenadministratie wordt samengevoegd binnen één digitaal verwerkingsprogramma die beide organisaties al afzonderlijk van elkaar gebruikten.
11
De debiteurenadministraties van de niet-zorgproductie worden op eenduidige en centraal samengevoegd, om de risico’s ten aanzien van BTW in control te houden.
Salarisadministratie […]
Clientadministratie […]
Controller De controller is gepositioneerd in de afdeling FIN maar is op organisatieniveau verantwoordelijk voor beschrijving van de AO/IC, liquiditeitsplanning, advisering ten aanzien van financieringsvraagstukken, het opstellen van de begrotingen van het Servicebureau en het ABC-G en het opstellen van de rapportages aan het WfZ. De controller moet, indien hij/zij dit noodzakelijk acht, rechtstreeks aan de Raad van Bestuur rapporteren.
Bedrijfseconomische adviseur De functie van bedrijfseconomisch adviseur is een nieuwe functie die de ondersteuning van locatiemanagers op bedrijfseconomisch gebied als belangrijk aandachtsgebied heeft. De functionaris speelt een belangrijke rol in de verdere ontwikkeling van de management-informatie, neemt initiatieven die de verdere integratie van de administratieve processen bevordert en voert bedrijfseconomische analyses uit ten aanzien van de productie- en kostenontwikkeling
Informatisering Het samenvoegen van de beide ondersteunende service organisaties is een logisch gevolg van de voorgenomen fusie. De organisatie kiest voor een organische samenvoeging waarbij 2016 als overgangsjaar geldt. De samenvoeging van beide organisaties zal in eerste instantie leiden tot extra werk. Denk aan het samenvoegen van de financiële administratie en het koppelen van ondersteunende automatiseringssystemen. […]Het informatisering beleidsplan wordt op een later moment ter advisering aan de medezeggenschap voorgelegd.
Management De manager FIN stuurt de medewerkers van het cluster FIN aan, is verantwoordelijk voor de kwaliteit van de geleverde adviezen, bewaakt de voortgang van de projecten van de afdeling FIN en levert een bijdrage aan de strategische beleidsvorming van de gehele organisatie. De manager FIN adviseert in eerste instantie aan de Raad van Bestuur en, indien nodig, aan de Raad van Toezicht.
Zelf doen of uitbesteden De inrichting van het cluster FIN is gericht op zoveel mogelijk expertise binnen de eigen organisatie. Slechts bij zeer complexe vraagstukken zal een beroep worden gedaan op externe deskundigheid. Te denken valt aan ingewikkelde juridische kwesties (bijvoorbeeld bij bezwaarprocedures).
12
Proces inrichtings- en formatieplan Q3 2015
Oktober
November
Concept
Advies OR
December
2016
Invulling cluster FIN Formatieplan
gereed
Besluit RvB Concept
Procuratieregeling/mandaatregeling
gereed Concept
Harmonisatie van) PC cyclus
gereed
Besluit RvB
Bespreking met MT’s
Besluit RvB
Goedkeuring gemeente Hypotheekvestiging WFZ
Akkoord RvB
Fryske
Plantein met
Marren
WFZ
Afdeling P&O De vormgeving van de P&O organisatie PT is gestoeld op de volgende drie principes: 1. Creëren van een optimale verdeling van P&O taken en verantwoordelijkheden tussen lijnmanagement, medewerkers en de P&O organisatie. 2. Het bevorderen van selfservice leidinggevenden en waar mogelijk het uitrollen van medewerker selfservice. 3. Organisatiedoelstellingen en talent zijn maximaal met elkaar verbonden.
Organogram
Manager P&O
P&O Expertise
Opleiding & Ontwikkeling
P&O Advies
P&O Beheer & Informatie
Beleidsadviseur Adviseur Beheer & Informatie
Adviseur Opleiden & Ontwikkelen
Adviseur loopbaanorientatie
Medewerker opleidingsadministratie, stagecoordinatie en planning
Adviseur medezeggenschap
Medewerker P&O P&O Adviseur
Medewerker personeelsadministratie
Externe vertrouwenspersoon
Formatie […]
13
P&O Expertise Bij P&O Expertise zijn P&O beleid, veilig en gezond werken (ARBO), loopbaanoriëntatie, beheer P&O processen en systemen (ontwikkeling & applicaties), ondersteuning op het gebied van medezeggenschap (OR) en de centrale vertrouwenspersonen belegd. P&O Expertise heeft een ‘2e lijn functie’. De medewerkers worden alleen ingeschakeld wanneer er meer dieptekennis nodig is dan de P&O-servicedesk of de P&O adviseur kan bieden.
P&O Advies De P&O adviseur coacht, adviseert en ondersteunt management en zo nodig leidinggevenden bij de uitvoering van hun P&O taken, zonder de genoemde taken over te nemen. Bij complexe casussen kan P&O Advies terugvallen op P&O Expertise, een externe juridische helpdesk en de externe bedrijfsarts.
P&O Beheer & Informatie P&O beheer en informatie is ingedeeld op basis van het dienstverleningsmodel, waarbij de P&Oservicedesk primair de ingang is voor de leidinggevende voor standaard P&O vragen, zoals vragen over vergoedingen, arbeidsvoorwaarden, verzuim, mobiliteit en cao. (t.b.v. eenvoud of privacy kan het voorkomen dat de individuele medewerker rechtstreeks contact heeft) en ondersteuning (denk aan w&s). Indien de informatie of adviesvraag meer expertise behoeft organiseert de servicedesk dit voor de leidinggevende. Ook de bewaking van een goede afhandeling ligt bij de servicedesk en bij meer langdurige en complexe trajecten verzorgen zij de regie.
Opleiding & Ontwikkeling Opleiding & Ontwikkeling richt zich op het ontwikkelen van het vakmanschap van de (startende) medewerker en de ontwikkeling van medewerkers en teams in z’n algemeen. Zij doet dit op een manier die het lerend vermogen van de organisatie versterkt en de flexibiliteit vergroot. Er is een nadrukkelijke directe verbinding met opleidingsinstituten (m.n. ROC’s) in de regio.
Management De manager P&O levert een bijdrage in de strategische beleidsvorming van de gehele organisatie binnen het managementteam. De positionering van PT als grote & aantrekkelijke werkgever in de regio en PT als leerbedrijf zijn belangrijke aandachtsgebieden.
Zelf doen of uitbesteden De inrichting is gericht op zoveel mogelijk expertise binnen de eigen organisatie. Op basis van het principe ‘train de trainer’ wordt intern kennis overgedragen. De klachtencommissie en de functie van vertrouwenspersoon wordt extern uitbesteed om objectiviteit en onafhankelijkheid te waarborgen. Voor complexe juridische vraagstukken, ARBO, interne opleidingen en loopbaanoriëntatie (op basis van meervraag) wordt expertise ingehuurd.
Invulling cluster P&O Formatieplan
Q3 2015
Oktober
November
Concept
Advies OR
gereed
December
2016
Besluit RvB
14
Prioritering Inventarisatie gemakt en Harmonisatie arbeidsvoorwaarden
en proces
besproken met
voltooid
OR
Concept besluit voor
Q1 prio 2 en
Prio 1 klaAR
Definitief Instemming OR besluit RvB
3 voorstellen naar OR
Gezamenlijke werkgroep Inventarisatie Harmonisatie beleid arbo
Voorstel ARBO
met OR en
en proces
dienstverlening P+) maakt
akkoord
naar OR Beleid is vrijwel gelijk,
voorstel
Instemming OR en besluit RvB
Geen vervolg op KT nodig
aandacht voor opleiding en Inventarisatie ARBO (zie Harmonisatie beleid personeel
en proces
separaat onder
akkoord
resp boven Workshops
Q1 besluit
met
over
betrokkenen
functiehuis. Q2 en Q3 2016 plaatsing medewerkers in
Opdracht voor
functiehuis,
ontwikkeling 1
cf proces
functiehuis Harmonisatie FWG
verstrekt Opdracht
Harmonisatie opleidingsbeleid
Concept
gemaakt
Voorstel ontwikkeld
workshops
functiehuis
Badvies OR
Besluit RvB
Voorgelegd aan OR
Afdeling Client en Kwaliteit In de afdeling C&K is de dienstverlening aan cliënten –direct of indirect- leidraad.
Organogram
15
zoals in CAO is vastgelegd
hoofd afdeling C&K
ondersteuning CCR
kwaliteit en beleid
klantcentrum
communicatie
marketing, innovatie en zorginkoop
Formatie […]
Kwaliteit en beleid. Coördinatie en systeemeigenaarschap kwaliteitsinstrumenten, het verzorgen van analyses op dit terrein en advisering m.b.t. verbetertrajecten behoren bij dit onderdeel van C&K. Realisatie van en advisering aan de hand van in- en externe audits is evenzeer een onderdeel van kwaliteit en beleid.
Klantcentrum. De klantadviseurs adviseren, informeren en bemiddelen met betrekking de WLZ-producten van PT. Daarnaast geven zij informatie over (de weg naar) het revalidatieaanbod en de Wijkverpleging. Tot slot hebben zij overzicht van de overige PT-producten en zij kennen de locaties goed. De klantadviseurs zijn in het overgangsjaar 2016 nog verbonden aan de WLZ-locaties, waarvoor zij in 2015 ook hun werkzaamheden verrichtten.
Communicatie Communicatie is verantwoordelijk voor de interne en externe communicatie op PT-niveau en geeft uitvoering gegeven aan het strategisch communicatiebeleid PT dat in 2016 zal worden vormgegeven. Voorts zal het maken van analyses van online managementinformatie op communicatiegebied onderdeel van communicatie zijn. Uiteraard wordt ondersteuning geboden ten aanzien van communicatievragen op locatie-niveau.
Marketing, innovatie en zorginkoop
16
De marketingfunctie moet nog ontwikkeld gaan worden. Daarom zal in het eerste kwartaal 2016 een traject op gestart worden om de marketingfunctie verder vorm en inhoud te geven. De uitkomst daarvan zal kunnen resulteren in een besluit om deze functie of structureel INTERN in te vullen, dan wel via een samenwerkingsverband met een externe gespecialiseerde partij. Marketing wordt gezien in combinatie met productinnovatie en zorgcontractering. Zicht en aandacht voor de contractering is belegd nauw naast de RvB. Vanuit deze “machinekamer” zal aan C&K een inhoudelijke bijdrage worden gevraagd, net zoals aan de andere afdelingen van het Servicebureau.
Ondersteuning Centrale Cliëntenraad. De ambtelijke ondersteuning van de centrale cliëntenraad zal hiërarchisch worden ondergebracht binnen de afdeling C&K.
Management Uiteraard is het geven van strategisch advies en besluitvorming een taak van het hoofd C&K. daarnaast zullen ook complexe dossiers door het hoofd zelf geleid worden
Zelf doen of uitbesteden. Omdat de marketingfunctie nog ontwikkeld zal gaan worden, zullen wij in het eerste kwartaal een traject opstarten mogelijk met externe ondersteuning en expertise) om de marketingfunctie verder vorm en inhoud te geven. De uitkomst daarvan zal kunnen resulteren in een besluit om deze functie of structureel INTERN in te vullen, dan wel via een samenwerkingsverband met een externe gespecialiseerde partij. Invulling cluster C&K
Q3 2015
Oktober
November
December
2016
Formatieplan Besloten om beide systemen (die vrijwel identiek zijn, nl HKZ) voor Proces om te komen tot
Inventarisatie
de KT mee
Harmonisatie beleid kwaliteit
compleet
door te gaan
Q2:Selectie nieuwe
Proces om te komen tot In-/
Werkgroep
Voorstel voor
Q1: voorleggen aan
exclusiecriteria
geformeerd
RvB
CCR
externe auditor
Besluitvorming Afhankelijk van
Ontwikkeling huisstijl, incl. uitvoeringsplan en proces
bureauselectie
over naam,
goedkeuringsproces
huisstijl en
NZA in- en extern
communicatie
communiceren
hiervan Q2Strategisch
Fusiecommunicatie Communicatie plan
georganiseerd
communicatiebeleid fusiebulletin
ontwikkelen
Afdeling FIT
17
De FIT organisatie wordt ingericht naar werkveld en overkoepelende deskundigheid. De verschillende disciplines (Facilitair, ICT, Inkoop en Technologie) werken nauw met elkaar samen binnen het totaal takenpakket van FIT. Het cluster FIT bestaat uit navolgende onderdelen:
Organogram
Manager FIT
vastgoedbeheer en technisch onderhoud
ICT en domotica
Inkoop en contractbeheer
facilitair beleid en M.V.O.
servicebureau facilitair beheer
Formatie […]
FIT vastgoed en technisch onderhoud Fit vastgoedbeheer en technisch onderhoud is verantwoordelijk voor het beheer van het vastgoed van PT (eigendom en huur). Het beheer van het vastgoed van de locaties, wordt een gedeelde verantwoordelijkheid met het regiomanagement. Het regio/locatiemanagement is verantwoordelijk voor het functioneel gebruik (de binnenschil). FIT is verantwoordelijk voor de instandhouding van het pand (de buitenschil) en het gebouw gebonden installaties (waaronder de elektra- en zwakstroomtechniek). Ingeval van grootschalige of ingrijpend gewenste aanpassing (bouw en techniek) is genoemde projectmatige bouwbegeleiding door FIT verplicht. De verantwoordelijkheid voor de BHV-organisatie op de locaties ligt bij het regio-management. Voor de overige panden (ondersteunende diensten) bij FIT.
ICT en Domotica Deze afdeling is verantwoordelijk voor:
Netwerk en systeembeheer van PT (beheer, juiste beschikbaarheid en ontwikkeling;
Veiligheid netwerk, apparatuur en applicaties (Data, NEN, Privacy);
Toegankelijkheid netwerk (medewerkers in afstemming met P&O);
Domotica ontwikkeling en centraal beheer;
Het technisch beheer van intranet van PT;
Technisch website beheer;
Technisch en algemeen applicatiebeheer;
Centraal printbeheer;
Centrale aanschaf van alle hard- en software voor PT ;
Centraal contracteren van ICT-leveranciers (hard - en software);
18
ICT-helpdesk;
Scholing en informatie technici locaties;
ICT beheer bedrijfsondersteunende diensten (ABC, Servicebureau);
Innovatie op het terrein van ICT en Domotica.
Inkoop en contractbeheer FIT Inkoop en contractbeheer richt zich op de inkoop van produceten en diensten bij de voor de PT-organisatie. De fusie organisatie heeft ingezet op een besparing in de komende jaren op de inkoop van goederen en diensten uit hoofde van verkrijging van inkoopvoordeel door schaalvergroting. Contractharmonisatie met het daaruit voorvloeiend voordeel van schaalgrootte. Inkoop richt zich uit hoofde van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen zoveel als mogelijk op de lokale en regionale leveranciers, binnen de kaders van het economisch belang van de PT. Ingezet wordt op de inkoop van duurzame goederen en diensten.
Facilitair beleid en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen FIT ontwikkelt facilitair beleid daar waar het een meerwaarde biedt voor de PT-organisatie in zijn geheel. FIT ondersteunt de locaties met gerichte informatie en gezamenlijk initiatief op facilitair terrein. Op centraal niveau opereert FIT beleidsvoorbereidend en projectmatig in afstemming met het regiomanagement. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) kent vele facetten op de weg naar een duurzame samenleving. MVO kan uitsluitend slagen als de organisatie als geheel van de noodzaak overtuigd is én bereid is om actief te participeren. FIT vervult PT een aanjagende functie in het MVO van PT.
Facilitair beheer Servicebureau FIT is verantwoordelijk voor het facilitair beheer van het Servicebureau en de algemeen gebruik ter beschikking staande voorzieningen (wagenpark). Vanuit deze verantwoordelijkheid zorgt FIT voor:
De invulling receptiefunctie van het Servicebureau
De werkplek inrichting en het onderhoud van het Servicebureau
Het beheer van het wagenpark van het Servicebureau
De BHV-organisatie van het Servicebureau.
Management Het hoofd FIT stuurt het cluster FIT aan. Uiteraard is het geven van strategisch advies en besluitvorming een taak van het hoofd FIT. De inkoop en de contractvorming rond de Maaltijdservice én de inkoop van medicatie, wordt onderdeel van de taak van hoofd FIT. Dit gezien de complexiteit van genoemde
Zelf doen of uitbesteden Het werkgebied van FIT is zowel breed als diep waarbij het de personele bezetting van FIT bewust gering is. De deskundigen van FIT zijn daarom zoveel mogelijk allround bekwaam op binnen de eigen vakdisciplines. Beide fusiepartners huren gespecialiseerde kennis nu in zowel projectmatig als structureel in (Bouwkundig, ICT en E+W). Deze lijn zal ook binnen FIT worden voortgezet, waarbij het structureel inhuren van deskundigheid zal worden afgebouwd.
19
Het informatisering beleidsplan wordt vervaardigd door een extern bureau. De vervaardiging van het informatisering beleidsplan ligt op schema met een geplande oplevering in december 2015.
Invulling cluster FIT
Q3 2015
Oktober
November
December
2016
Formatieplan Harmonisatie beleid ICT, incl. infra
Zie bijlage 8 Zie pag
Informatiseringsbeleidsplan
14:planning Uitkomst scan bespreken
Inkoopsynergie inventariseren Tijdelijke Locatie Service Bureau
1e scan
met
gemaakt
leveranciers
Plan
Voorbereiding
2e helft dec:
akkoord
verhuizingen
verhuizing
Afhankelijk van Proces om te komen tot definitieve
Strategisch
Besluitvorming Strat.
Locatie Service Bureau
huisvestingplan
Huisvestingsplan
Formatieplannen De integratie van de medewerkers in de vier afdelingen wordt beschreven in de formatieplannen per afdeling. Doel van de formatieplannen: -
Integratie van medewerkers in één van afdelingen;
-
Uitwerken van de geïntegreerde organisatie in vier formatie(plaatsen)plannen;
-
Advisering door de medezeggenschapsorganen;
-
Concretisering per persoon van het al dan niet gebruiken van de Spelregels voor herplaatsing;
Resultaat van de formatieplannen: -
Geïntegreerde afdelingen
-
Daarbij passend plaatsingsplan;
-
Positief advies van de medezeggenschapsorganen;
-
Benoemen per persoon van medewerkers die gebruik gaan maken van de Spelregels voor herplaatsing.
Het maken van de formatie(plaatsings)plannen, die de kwartiermakers van deze afdelingen opstellen, kennen het procesverloop zoals eerder benoemd. Inmiddels zijn er voor elk van de 4 clusters concept-plannen. Een overzicht hiervan is weergegeven in bijlage 19. Dit kan, afhankelijk van de adviesprocedures met de medezeggenschap op onderdelen nog wijzigen. ‘ Doel is besluitvorming midden december, en dat aansluitend de individuele gesprekken plaatsvinden met de medewerkers. Dit is echter afhankelijk van de voortgang van de goedkeuringsprocedure NZA en van het advies van de medezeggenschap Wijzigingen: o
De formatie van de bovengenoemde afdelingen
o
De verdeling van de formatie over de locaties Bolsward en Joure;
20
o
een deel van de medewerkers van voorheen Plantein en/of Tellens zal op een andere locatie kantoor houden en een nieuwe leidinggevende krijgen, (Zie tabel 3);
o
Een beperkt aantal van hen zal mogelijk een nieuwe of gewijzigde functie krijgen, waarbij de Spelregels voor herplaatsing zoals opgenomen in het fusieplan en van positief advies voorzien van de beide OR-en worden gevolgd.
Risico’s o
Omdat er geen sprake is van gedwongen ontslag als gevolg van de fusie, hebben de vakbonden het niet nodig gevonden dat er een sociaal plan wordt opgesteld; de ondernemingsraden hebben positief geadviseerd over het (her-)plaatsingsbeleid.
o
Bolsward en Joure liggen op ca. 15 autominuten van elkaar. Afhankelijk van de woonplek van de medewerkers zal de wijziging van werklocatie meer of minder reistijd opleveren.
Risico’s mitigerende maatregelen: o
Omdat sprake is van integratie van werkzaamheden zal het aantal werknemers dat “tussen wal en schip” zou vallen uiterst beperkt zijn. Voor hen zijn de spelregels voor herplaatsing opgesteld.
o
Voor alle medewerkers geldt dat meer of minder reizen naar de werkplek zal worden verwerkt in de reiskostenvergoeding woon-werkverkeer conform de CAO-VVT, dit leidt in totaal tot 5% verhoging van het aantal te bereizen kilometers.
[…]
Huisvesting Met ingang van 1 januari 2016 zal FIT worden gehuisvest op de locatie Bolsward (voorheen CB Tellens). Om redenen van bedrijfszekerheid wordt de afdeling FIT hier gehuisvest vanwege de aldaar aanwezige ICT-architectuur. Ook de afdeling C&K zal daar tijdelijk worden gehuisvest. De afdelingen P&O en FIN hebben een nauwe onderlinge relatie (personeelsadministratie en salarisadministratie) en worden daarom gezamenlijk tijdelijk gehuisvest en wel in Joure in voorheen het Bestuursbureau van Plantein; Wijzigingen: o
Het inrichtingsplan voor de tijdelijke huisvesting van de bovengenoemde afdelingen, voor de locaties Bolsward en Joure is gereed en toegevoegd als bijlage 7. Het doel is op termijn (uiterlijk 1 januari 2020) te komen tot één centrale huisvesting in Sneek.
o
(Zie tabel 2) Risico’s: -
Omdat de panden in Joure en Bolsward beide in eigendom zijn, en al zijn ingericht zijn als kantoor, zijn hier geen risico’s aan te duiden.
Risico mitigerende maatregelen: -
Geen, omdat er geen risico’s zijn.
Huisvesting Servicebureau nu en op langere termijn
Aanpak
21
Stap
activiteiten
Week 34-37
Inventarisering huisvestingsnoodzaak
Opstart
Inventarisering mogelijkheden in locaties Flecke en Bolsward
Inventarisering consequenties woon-werkverkeer medewerkers
Week 38
Besluit
Besluit tot toedeling afdelingen Servicebureau naar enerzijds Flecke en anderzijds Bolsward
Week 38-39
Informeren van medewerkers over toekomstige werkplek
Personele bezetting
Informeren van medewerkers over gewijzigde reiskostenvergoeding ex cao en het traject van gewenning
Week 40-52
Inventarisering verbouwnoodzaak
Realiseren verbouw/herinrichting locaties Flecke en Bolsward
Week 52-1
Verhuizing naar werklocatie
Week 30-40 2016
Start inventarisatie eisen centrale huisvesting Servicebureau
Opstellen van Plan van Eisen voor centrale huisvesting Servicebureau
Start inventarisatie mogelijke locaties centrale huisvesting Servicebureau
Week 40-51
Week 52
Uitwerking gevolgen keuze locaties centrale huisvesting Servicebureau Besluit over locatie centrale huisvesting Servicebureau (onder de voorwaarden: voorkeur nieuwbouw in relatie met de nieuwbouw van de Ielânen te Sneek)
Besluit over datum realisatie centrale huisvesting Servicebureau
Week 1-30 2017
Inventariseren consequenties (inclusief personele consequenties/arbeidsvoorwaarden personeel) van de centrale huisvesting.
2020
Verhuizen naar één centrale locatie
Herinrichting ICT-systemen De verschillen in de huidige processen ICT en de keuze voor systemen binnen de beide organisaties vragen om een analyse. Naast deze analyse dient het toetsingskader van de fusieorganisatie vertaald te worden naar benodigde managementinformatie en is het van belang de wensen in de primaire en ondersteunende processen ten aanzien van toekomstige systemen te inventariseren. Op basis van deze analyse kunnen keuzes gemaakt worden ten aanzien van de inrichting van de ICT organisatie van de fusieorganisatie. Wijzigingen: o
In 2015 vindt het ontwerp plaats van de inrichting van ICT binnen de fusieorganisatie. Tot 1 januari 2016 wordt een aantal maatregelen getroffen om te kunnen garanderen dat op 1 januari 2016 essentiële applicaties op het gebied van financiën, planning en administratie betrouwbaar functioneren. Opdrachten aan toeleveringsbedrijven zijn al verstrekt.
o
Voor de planning van de integratie van de ICT in fusie organisatie Plantein/Tellens verwijzen wij naar bijlage 8.
22
o
Op basis van dit ontwerp vindt in 2016 verdere integratie plaats van systemen, afdeling, etc. De activiteiten van ICT bevatten: servicehelpdesk, telefonie, informatie analyse, contractbeheer leveranciers, technisch applicatie beheer. Het functioneel applicatiebeheer ligt bij de proceseigenaren.
Risico’s: o
Er is één aanwijsbaar risico en dat is de (her)inrichting van de ICT-systemen.
Mitigeren van risico’s: o
Om dit risico te reduceren hebben wij het navolgende opgesteld op een informatiseringsbeleidsplan op te stellen en uit te voeren:
Planning informatiseringsbeleidsplan
Aanpak Stap
Activiteiten
week 27-35
Lezen en verwerken uitgangsdocumentatie over de huidige situatie
Opstart
Inrichten, opstarten en modereren van een het proces ondersteunde digitale community
Week 34-44
Doel: het concept-informatiseringsplan met de onderdelen visie, beleid, architectuur,
Werkconferenties
functionele eisen ICT-infrastructuur en roadmap.
Week 27-44
Andere analyse ICT-en zorgtechnologie-infrastructuur
Impactanalyse infrastructuur Week 34-48
ÌCT-governance:
Organisatie en
besturing ICT
De toekomstige ICT-organisatie wat betreft taken, rollen en verantwoordelijkheden;
Inbedding c.q. aanhaking van de ICT-planning & controlcyclus aan de algemene beleids- en budget- c.q. jaarplancyclus
Week 44-52
Opleveren afgesproken resultaten.
2.1.3 Consequenties van de fusie ten aanzien van het Zorgdossier Omdat Plantein een elektronisch cliëntdossier (ECD) heeft en Tellens vanwege privacyrisico’s en bereikbaarheid voor cliënt dat tot nu toe niet heeft, is besloten om in 2016 met de (nieuwe) CCR de discussie te starten over enerzijds de inhoud van het zorgdossier en anderzijds nut en noodzaak van een elektronische zorgdossier. Omdat het zorgdossier in zekere zin het hart van het zorgproces is, is besloten voor deze discussie het hele jaar 2016 te gebruiken en op z’n vroegst 2017 te starten met de introductie van een organisatiebreed gelijk zorgdossier (al dan niet elektronisch). Deze introductie zal voorafgegaan moeten worden, als sprake zal zijn van een in de inhoud aangepast zorgdossier, van een extensieve scholing van alle zorgmedewerkers op de inhoud van dit zorgdossier: immers het is voor hen het belangrijkste communicatiemiddel. Niet eerder dan dat deze scholing is afgerond, zal überhaupt sprake kunnen zijn van de daadwerkelijke omzetting van alle huidige dossiers, naar een mogelijk nieuw zorgdossier. Pas na afronding van de inhoudelijke discussie (zie onder de punten a, b en c en als vervolgens wordt besloten of één of alle zorgdossiers bij voorkeur elektronisch zal moeten
23
zijn, kan pas worden onderzocht welke ICT-toepassing het meest voldoet aan de gestelde eisen. Van belang is het om hier op te merken dat op locatieniveau er volledige harmonisatie van zorgdossier al lang aanwezig is. En daar vindt het primaire proces plaats. Er is op zich geen urgentie om het thans aanwezige en goed werkende zorgdossier op locatieniveau in iets (heel) anders om te zetten. Wijzigingen: In 2016 (start april 2016) vindt een organisatiebrede (met betrokken en medewerkers en de centrale cliëntenraad discussie plaats over:
a) Nut en noodzaak van een organisatiebreed eenvormig zorgdossier vanuit de vraag: moeten alle locaties/cliënten en patiënten van de fusieorganisatie (lees WLZ-cliënten, Revalidatiepatiënten GRZ en Wijkverpleging-cliënten en WMO-cliënten) een eenvormig zorgdossier hebben.
b) Vervolgens (start augustus 2016), afhankelijk van de uitkomst van de onder a. start discussie over nut en noodzaak van een elektronisch zorgdossier, al dan niet gespecificeerd per cliënt/patiëntgroep. Overwegingen bij de discussies onder a) en b) zijn: - Criteria externe organen zoals bijvoorbeeld de inspecties - inhoudelijke eisen per cliënt/patiëntgroep - toegankelijkheid van het dossier voor betrokken cliënt/patiënt - privacy van de betrokken cliënt/patiënt - bruikbaarheid voor de diverse interne zorgverleners en - bruikbaarheid voor de ketenpartners in de zorg - kosten van investering en onderhoud. c) Afhankelijk van de uitkomst van de onder a) en b) genoemde discussie zal in overleg met de Centrale Cliëntenraad besloten worden of er één of meerdere zorgdossiers zullen worden ingevoerd, wanneer deze zullen worden ingevoerd en of sprake zal zijn van (een) papieren dossier(s), elektronische dossier(s) of beide. Dit besluit zal door de Raad van Bestuur op z’n vroegst genomen worden in december 2016. Risico’s Omdat op zowel de Tellenslocaties als de Planteinlocaties sprake is van een volgens alle interne en externe stakeholders (Inspectie, ketenpartners) goed en goed werkend zorgdossier is, is er slechts sprake van een beperkt risico op het moment, dat een (nu nog) Tellensmedewerker gaat werken op een locatie van Plantein of als een (nu nog) Planteinmedewerker gaat werken op een locatie van Tellens. Immers het zorgdossier als leidraad voor de zorgverlening blijft in alle gevallen in stand. Het hart van de zorgverlening blijft kloppen. Sommige behandelaren werken al op zowel een Planteinlocatie als een Tellenslocatie. Dit heeft geen enkel probleem opgeleverd. Hoewel er natuurlijk verschillen zijn, zijn beide gebaseerd op het zorgdossier volgens het ActiZ model. Onderdeel van de afwegingen vermeld onder punt a en b is ook een risico-inventarisatie
24
van de diverse opties. Risico mitigerende maatregelen: Beperkt, net als nu zal elke nieuwe medewerker geschoold worden in de mores van het zorgdossier op de betreffende locatie (al dan niet elektronisch).
2.1.4
Consequenties van de fusie voor Advies en Behandelcentrum Geriatrie
(ABC-Geriatrie). Het aanbod van het ABC-Geriatrie bestaat uit diagnostiek, behandeling, scholing, advies en consultatie voor alle behandeldisciplines. Het ABC-Geriatrie gaat in 2016/2017 nog meer de schakel vormen tussen huisartsen, ziekenhuis, thuiszorg en zorg thuis in woonzorgcomplexen en verpleeghuislocaties. De multidisciplinaire aanpak zoals die nu reeds gebruikt wordt, is overal inzetbaar. Het ABCGeriatrie onderscheidt zich vanuit deze schakelfunctie en multidisciplinaire aanpak niet alleen van andere medische diensten maar biedt de fusieorganisatie mogelijkheden om zich met ABC-Geriatrie te onderscheiden van collega VVT aanbieders. De ambities van het ABC-Geriatrie liggen op het verder uitrollen van de werkzaamheden op de volgende gebieden: -
Verder ontwikkelen van eerstelijns-inzet van de expertise en behandelfuncties in de dorpen en wijken in het werkgebied (ondersteuning thuiszorg en huisartsen) op geleide van het steeds verdergaand scheiden van wonen en zorg (extramuralisering);
-
Het verder aansluiten bij en ondersteunen van de eerste en anderhalve lijn (consultatie, diagnostiek, behandeling, intervisie en scholing).
Voorts is de ambitie van het ABC-Geriatrie het op hetzelfde of hoger kwaliteitsniveau blijven aanbieden van behandeling door de (para)medici aan: -
De WLZ-locaties van voorheen Tellens, Plantein en collega-aanbieders in het werkgebied ten aanzien van de WLZ behandelcomponent (op de voorgrond = indicatie inclusief behandeling, of op de achtergrond = indicatie exclusief behandeling): in 2016 zullen volgens een nog nader te bepalen volgorde met alle WLZ locaties waar nu nog de huisarts de hoofdbehandelaar is, gesprekken plaatsvinden of en hoe het ABC-Geriatrie daarin zal participeren. Daarbij ook de mogelijkheid, dat het hoofdbehandelaarschap wordt overgenomen door de in het ABC-Geriatrie werkzame specialist ouderenzorg. Dit kan alleen als voor de betreffende cliënt ook de behandelcomponent krijgt aangeboden en hij die accepteert. Het tempo waarin dit gebeurt zal mee afhangen van de door het Zorgkantoor beschikbaar gestelde WLZ budgettaire ruimte voor de WLZ.
De fusieorganisatie wil de werkzaamheden van het ABC-Geriatrie in de eerste en anderhalve lijn verder uitrollen om de navolgende redenen. Scheiden van wonen en zorg leidt er toe dat mensen veel langer dan tot op heden thuis blijven wonen. Omwille van de cliënt en het ecosysteem in de dorpen en wijken zullen wij de relatie met de aldaar gevestigde huisartsen in stand ouden. De huisarts is en blijft hoofdbehandelaar, als de cliënt een indicatie heeft voor wijkverpleging of een indicatie voor extramurale WLZ-zorg (MPT/VPT). Door middel van het aanbieden van een Multidisciplinair Overleg, wil het ABC-Geriatrie huisartsen ondersteunen ten aanzien van hun zorgverlening aan deze groeiende groep zware patiënten. Doel is ABC-
25
Geriatrie expertise beschikbaar te stellen aan de cliënt thuis en zo opname in een WLZvoorziening uit te stellen of te voorkomen. Voor de cliënt betekent dit een aanzienlijke verbetering en vergroting van de inzet van in ouderenzorg gespecialiseerde behandelaars. Dit mede doordat de behandelaars dan naar de cliënt komen in plaats van een opname in een WLZ-verpleeghuislocatie. Daardoor wordt de kwaliteit van het behandelaanbod voor complexe zorg thuis, in de woonzorgcentra en verpleeghuislocaties na de fusie versterkt doordat het ABC-Geriatrie haar activiteiten verbreedt naar de locaties en thuiszorgteams van de gehele fusieorganisatie. Zie ook verder in paragraaf 3.2: “gevolgen zorgverlening voor client”
Wijzigingen: o
Het ABC-Geriatrie gaat in 2016/2017 de eerste-lijns-inzet verder uitrollen: er is al ervaring opgedaan met verschillende eerstelijns zorgaanbieders. Dit wordt verder uitgerold.
o
Het ABC-Geriatrie wil in 2016/2017 actief participeren in door huisartsen op te richten anderhalve lijns-voorzieningen.
Risico’s: o
uitbreiding van werkzaamheden in de eerste en anderhalvelijns-zorg vraagt op geleide van een geleidelijk toenemende vraag om meer inzet van (para)medici. De personele bezetting zal mee moeten groeien in kwantiteit en kwaliteit, met de groeiende vraag.
Mitigeren van risico’s: o
N.v.t. omdat er geen aanwijsbare risico’s zijn. Het ABC-Geriatrie heeft al een ‘flexibele schil’ waardoor zij in staat is om tegemoet te komen aan de fluctuerende vraag van behandeling en advies. Wanneer uitbreiding gewenst is zal dat, gebaseerd op de ervaringen met werving van behandelaars tot nu toe, geen probleem zijn. De arbeidsmarkt in Friesland ten aanzien van vrijwel alle (para)medische functies is ruim. Tot nu toe is ook het aantrekken van specialisten ouderengeneeskunde, door de aantrekkelijke woonomgeving en de uitdagende werkomgeving, geen probleem. Daarnaast is het ABCGeriatrie een erkend opleidingsinstituut voor o.m. specialist ouderengeneeskunde, waardoor er een vrij constante instroom is.
o
Bovendien, de WLZ maakt een onderscheid tussen medische zorg van algemene aard en behandeling. Dit onderscheid maakt het mogelijk om de specialisten ouderengeneeskunde voortaan in te zetten als specialist en in hun plaats voor de algemene medische zorg basisartsen aan te trekken. Mocht er krapte ontstaan ten aanzien van het beschikbaar aantal uren specialist ouderengeneeskunde, zal voor deze optie worden gekozen.
2.2.5 Consequentises van de fusie voor het product Wijkverpleging De wijkverpleging wordt op dit moment organisatorisch geleverd vanuit de WLZ-voorzieningen van Tellens. De nieuw te vormen organisatie beschikt daardoor over de kennis om wijkverpleging in principe ook te kunnen gaan organiseren vanuit de locaties van nu nog Plantein, in het bijzonder de locaties in de gemeente De Fryske Marren. In paragraaf 2.2.1 hebben wij aangegeven,
26
dat de fusieorganisatie met ingang van 1 januari 2016 exact dezelfde activiteiten ontplooit en zorg verleent als voor de fusie, zulks onder voorbehoud van de resultaten van de aanbestedingen 2016 (zie voetnoot in paragraaf 2.2.1). Nu al is bekend, dat in het aanbestedingstraject voor Wijkverpleging (ZVW) door de zorgverzekeraars zowel een restrictief productieplafond is neergelegd als heel scherp op het tarief wordt ingekocht. Ook voor 2016 is, in de lijn van het beleid van de voorgaande jaren, uitsluitend door Tellens aanbesteed. Het restrictieve productieplafond en de scherpe tarieven leiden er daarom toe dat vooralsnog wijkverpleging in 2016 alleen zal worden aangeboden, zoals nu ook het geval is, in de gemeenten Tytsjerksteradiel, Littenseradiel, Franekeradeel en Súdwest-Fryslân; er s geen mogelijkheid om het product Wijkverpleging aan te gaan bieden in de gemeente De Fryske Marren. Tellens biedt tot nu toe geen wijkverpleging aan in deze gemeente. Wijzigingen -
In 2016 zal in de fusieorganisatie geen wijziging plaatsvinden ten aanzien van de organisatie van de Wijkverpleging. Wijkverpleging zal net als in 2015 het geval was vanuit de vestigingen van voorheen Tellens, worden aangeboden in de gemeenten Littenseradiel, Franekeradeel, Tytsjerksteradiel en Súdwest-Fryslân.
-
Er zal in 2016 geen wijkverpleging worden aangeboden vanuit de nu nog Planteinlocaties.
-
Er zal in 2016 geen wijkverpleging worden aangeboden in de gemeente De Fryske Marren.
Risico’s -
Er zal in 2016 geen sprake zijn van omzetvergroting ten gevolge van een toename van de cliëntpopulatie omdat in dat jaar geen wijkverpleging in de gemeente De Fryske marren zal worden aangeboden. Dit heeft ook geen gevolgen voor het businessplan omdat de eventuele financiële voordelen daarvan niet waren meegenomen in de meerjarenprognose.
-
Afhankelijk van het beste voor de aanbesteding Wijkverpleging 2017, door de zorgverzekeraars, zal medio 2016 worden bezien of wel in 2017 zal worden geoffreerd voor het leveren van wijkverpleging in de gemeente De Fryske Marren.
Mitigeren van risico’s -
N.v.t. omdat in 2016 geen sprake zal zijn van een toename van het aantal cliënten wijkverpleging op geleide van het aanbieden van deze zorg vanuit de nu nog Planteinlocaties die zijn gevestigd in De Fryske Marren. En omdat al wijkverpleging wordt aangeboden in de gemeente Súdwest-Fryslân, is er in 2016 geen organisatorische redenen om dit te gaan aanbieden vanuit de locaties van nu nog Plantein gevestigd in deze gemeente.
2.3.
DE DOELSTELLING VAN DE FUSIE 2.3 Beschrijf de doelstellingen van de concentratie. Omdat beide organisatie vergelijkbare doelstellingen hebben en steeds meer overlappende cliëntenpopulaties en in een elkaar deels overlappend werkgebied werkzaam zijn, is besloten tot een fusie tussen de beide stichtingen. Gestelde doelen hierbij zijn:
27
Het bieden van een duurzaam en kwalitatief hoogwaardig zorgaanbod, met een optimale spreiding van lichte en zware seniorenzorg binnen het totale werkgebied.
Het borgen en vergroten van beschikbaarheid en bereikbaarheid van de expertise van onder andere specialisten ouderengeneeskunde door verbreding van het aanbod van het ABC-G, waardoor een grotere samenhang in het eerste- en tweedelijns zorgaanbod voor kwetsbare ouderen wordt gerealiseerd.
Het versterken van het innovatieve vermogen. Doelmatiger aanwending van maatschappelijk kapitaal.
De doelstellingen van de fusie kunnen worden beschouwd als de beloftes die de fusieorganisatie wil realiseren ten aanzien van haar cliënten, andere aanbieders in het werkgebied, financiers, medewerkers en de bedrijfsvoering. Partijen hebben in de voorbereiding van het voornemen tot concentratie de volgende doelstellingen geformuleerd. 2.3.1 Doelstellingen ten aanzien van cliënten
Het bieden van een duurzaam en kwalitatief hoogwaardig zorgaanbod, met een optimale spreiding van lichte en zware seniorenzorg binnen het totale werkgebied.
Toelichting: een duurzaam en kwalitatief hoogwaardig zorgaanbod bestaat uit een volledig en op elkaar afgestemd pakket bestaande uit preventie, welzijn, wonen, verzorging, verpleging en behandeling in de gemeenten Tytsjerksteradiel, Franekeradeel, Littenseradiel, Súdwest-Fryslân en de Fryske Marren. Dit aanbod wordt zo georganiseerd dat een cliënt door één aanmelding toegang heeft tot een breed zorgaanbod, van preventie tot 24-uurszorg of revalidatiezorg. Het aanbod wordt integraal gecoördineerd, dicht bij de klant en met een drempelloze overgang tussen dienst- en zorgvormen of voorzieningen. Het streven is om zoveel mogelijk in de woning van mensen alle vormen van diensten en zorg te kunnen aanbieden. Indien dit niet mogelijk is, kan de cliënt gebruik maken van beschermde woonvormen of een tijdelijke verblijfsvorm ten behoeve van zijn revalidatie. Door de integraliteit en multidisciplinariteit kan ook beter geanticipeerd worden op de toenemende complexiteit van de zorg. Met dit dienstenpakket streven partijen ernaar een positieve bijdrage te leveren aan de kwaliteit van leven van ouderen en chronisch zieken. 2.3.2 Doelstelling ten aanzien van andere aanbieders in het werkgebied
Het borgen en vergroten van beschikbaarheid en bereikbaarheid van de expertise van onder andere specialisten ouderengeneeskunde door verbreding van het aanbod van het ABC-G, waardoor een grotere samenhang in het eerste- en tweedelijns zorgaanbod voor kwetsbare ouderen wordt gerealiseerd.
Toelichting: voor de relevante organisaties in het werkgebied wordt samenwerken eenvoudiger omdat er niet met twee maar met één organisatie afspraken behoeven te worden gemaakt. De fusieorganisatie biedt een brede range van diensten die al op elkaar zijn afgestemd en integraal zijn georganiseerd. Dit leidt tot een meer efficiënte samenwerking met eerstelijns aanbieders, welzijnsorganisaties, woningbouwcorporaties, ziekenhuizen, VVT-partners en overige partners, zodat de focus kan komen te liggen op de samenwerkingsopgaven die er liggen in het werkgebied. 2.3.3 De doelstelling ten aanzien van medewerkers
28
Het versterken van het innovatieve vermogen.
Toelichting: door de fusie is het mogelijk het aanbod in de komende jaren uit te breiden en een nieuw aanbod te realiseren, Voor PT is het daarbij essentieel en vanzelfsprekend dat zij gaat investeren in innovatie. Een innovatie is een idee, gebruik of object dat als nieuw wordt ervaren door de doelgroep, zoals een individuele gebruiker of een organisatie. Het maakt niet uit of het idee ook echt nieuw is; het gaat om de ervaring van de nieuwheid door de gebruikers. Innovatie heeft dus niet zozeer met ‘uitvinden’ (inventie) te maken, als meestal wel met het slim toepassen van bestaande uitvindingen. Innovatie is voor ons uiteraard veel meer dan het introduceren van nieuwe technologieën. Wij willen ook een organisatie zijn waarin sociale innovatie de ruimte wordt gegeven. Vaak worden ideeën om slimmer en beter te werken in het dagelijkse werk bedacht. Want wie weet er nu beter wat er aan de hand is en wat kan verbeteren dan de medewerkers die het werk uitvoeren? Wij willen hiervoor ruimte geven door de visie die wij uitdragen en door de wijze waarop wij de organisatie willen inrichten. Wij gaan dan voor het stimuleren en faciliteren van de ideeën vanuit de organisatie zelf (bottom-up). Om bovenstaande vorm en structuur te geven gaan wij in onze organisatie investeren en in productinnovatie. In ons financieel meerjarenbeleidsplan een bedrag van € 800.000,-- per jaar gereserveerd voor investeringen in ICT en technologische veranderingen en vernieuwingen, waaronder Domotica. Dit is beschikbaar voor innovatieve ideeën verder uit te werken en te faciliteren. Verder is er een budget beschikbaar voor andere, niet technologisch gebaseerde vernieuwingen. Jaarlijks kunnen daartoe voorstellen worden gemaakt. Die worden beoordeeld op basis van de volgende criteria: -
Meerwaarde voor de cliënt. Dit ook in nauw overleg met de Cliëntenraad.
-
Verbetering van de bedrijfsvoering.
-
Toepasbaarheid organisatiebreed.
-
Haalbaarheid.
-
Benutting van mensen en kapitaal van de organisatie.
Deze methodiek is niet nieuw en wordt al enige jaren toegepast in Plantein en gaan we nu ook doen voor de fusieorganisatie. 2.3.4 De doelstellingen ten aanzien van de bedrijfsvoering
Doelmatiger aanwending van maatschappelijk kapitaal.
Toelichting: hoewel de fusie is geïnitieerd vanuit inhoudelijke doelstellingen is de verwachting dat door de fusie volumevergroting ontstaat waardoor door het principe van economics of scale de doelmatigheid kan worden verhoogd. Deze verhoging van doelmatigheid wordt gezien als neveneffect. Ook wordt door de fusie het risicoprofiel van beide partners verlaagd. Partijen ondervinden (in toenemende mate) negatieve gevolgen van de stelselwijzigingen en de extramuralisatie van de lagere zorgzwaartepakketten. Het stelt hen voor lastige opgaven ten aanzien van bijvoorbeeld de (financiering van) herontwikkeling van vastgoed. Bij het uitblijven van de voorgenomen concentratie is de toekomstbestendigheid van partijen geen vanzelfsprekendheid. De voorgenomen concentratie strekt ertoe de kwetsbaarheid van partijen te beperken en daarmee de continuïteit van het zorgaanbod in de regio te borgen.
29
2.4. DE REDEN VAN DE FUSIE 2.4 Beschrijf de redenen voor concentratie. Beschrijf daarbij welke alternatieven in de voorbereiding in beschouwing zijn genomen en waarom concentratie daarbij uiteindelijk de voorkeur heeft gekregen. Zowel Tellens als Plantein zien de fusie als noodzakelijk om het fijnmazige netwerk van zorginstellingen in het dunbevolkte werkgebied in stand te houden. Een werkgebied dat mede door de aanwezigheid van de Friese meren grote afstanden kent tussen de steden en de dorpen. De fusie zorgt ervoor dat er (meer) financiële investeringsruimte komt dan zonder de fusie. Door te blijven investeren in de kwaliteit van dienstverlening en de faciliteiten (waaronder de gebouwen), blijft de visie van beide ondernemingen om passende zorg in de nabije woonomgeving te blijven verlenen, geborgd. De slogan is dan ook "grootschalig in beheer, kleinschalig in zorg". Tellens beschikt over een organisatie waarbij de wijkverpleging goed is ingebed. De wijkverpleging wordt geleverd vanuit de WLZ-voorzieningen. Vanwege de aanwezige kennis en expertise binnen Tellens op het gebied van de wijkverpleging zijn beide partijen voornemens om productsubstitutie uit te voeren. De nieuw te vormen organisatie beschikt straks over de kennis om ook wijkverpleging te organiseren vanuit de voorzieningen van Plantein. Ook gaat de nieuwe organisatie gebruik maken van de specialistische zorgkennis, aanwezig binnen Plantein, en deze kennis beschikbaar te stellen binnen de gemeente Littenseradiel, Franekeradeel en Tytsjerksteradiel, ter ondersteuning van de eerstelijnsvoorzieningen. Andere alternatieven met bijvoorbeeld andere zorggroepen zijn onderzocht maar leiden niet tot voordelen voor cliënten. Dit heeft ermee te maken dat uitsluitend in de combinatie Tellens-Plantein sprake is van elkaar deels overlappende werkgebieden. Hierdoor is het mogelijk voor de oudere inwoners van die gebieden een samenhangend aanbod te realiseren. Met het in elkaar schuiven van de balansen van beide organisaties wordt het financieel mogelijk de noodzakelijke vernieuwing van enkele locaties te bekostigen. De fusie maakt het tevens mogelijk optimaal te profiteren van elkaars kwaliteiten. Zonder fusie zou deze vernieuwing niet mogelijk zijn. Samenwerking met andere zorgverleners (bijvoorbeeld in de keten) blijft natuurlijk wel bestaan.
De voorgenomen concentratie is op 15 november 2013 gemeld bij de ACM, op 6 december 2013 hebben partijen goedkeuring ontvangen van de ACM door te gaan met het proces: er is geen vergunning vereist. (bijlage 9)
30
3.
GEGEVENS OVER DE GEVOLGEN VAN DE CONCENTRATIE. In hoofdstuk 2 zijn we ingegaan op de structuur, de tijdsplanning en te bereiken doelen van de fusie. In dit hoofdstuk gaan we dieper in op de gevolgen van de concentratie op het gebied van de financiën, de zorgverlening aan de cliënt, de eventuele risico's voor de bereikbaarheid, de kwaliteit van de zorg, bestuurlijke risico’s en op welke wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de continuïteit van cruciale zorg.
3.1.
VERWACHTE KOSTEN EN BATEN
3.1 Beschrijf de financiële gevolgen van de concentratie voor de betrokken zorgaanbieder(s). Overleg hierbij ten minste: - het businessplan met de verwachte kosten en baten van de concentratie; - de verwachte synergievoordelen in de vijf jaren na de transactie. Licht uw antwoord toe. Geef daarbij aan wie de financier(s) is/zijn en of uw business case wordt ondersteund door financiers. Bij ongewijzigde omstandigheden zijn en blijven zowel Tellens als Plantein gezonde financiële instellingen. We mogen er echter van uit gaan, dat die omstandigheden juist wel veranderen. We krijgen te maken met een generatie ouderen, die meer dan tot nu toe, kritisch zal zijn ten opzichte van het aanbod van zorg en huisvesting. Het is dus pure noodzaak voor zorgorganisaties om hun aanbod van zorg en huisvesting aan te passen aan de eisen van de toekomstige consument en hun familie. 3.1.1.
Investeringen in accommodaties
[…] Voor […] geldt dat beide panden worden gehuurd. Voor vervangende nieuwbouw is medewerking van de eigenaren – twee verschillende woningcorporaties – nodig. De gesprekken zijn inmiddels gestart. Er wordt uitgegaan van capaciteit neutrale vervanging, waarbij de gebouwgebonden kosten globaal op het niveau van de NHC liggen. De gezamenlijke capaciteit van beide locaties zal ca. 60 blijven. Omdat de eigenaren zorg dragen voor financiering, leggen de nieuwbouwactiviteiten voor […]in principe geen beslag op liquide middelen, anders dan voor investeringen in inventaris. De overige drie locaties zijn in eigendom. Dit heeft tot gevolg, dat de fusieorganisatie zelf de financiering moet verzorgen. In de huidige situatie is het niet aannemelijk dat de banken 100% financiering zullen verschaffen voor de nieuwbouw van intramuraal vastgoed. Er moet eerder gedacht worden aan maximaal 70%. Dit betekent dat de liquiditeit van de fusieorganisatie voldoende moet zijn om de resterende 30% te dekken. De businesscase per project zal bepalend zijn welke exacte bedragen worden geïnvesteerd in nieuwbouw. Voorlopig wordt uitgegaan van de volgende intramurale capaciteit WlZ na nieuwbouw.
31
[…] Het zou kunnen zijn dat de zorgverzekeraars in de toekomst volume-eisen zouden gaan stellen. Indien dit het geval zou zijn en er sprake zou zijn van concentratie, dan moeten er uiteraard financiële middelen zijn om dat te realiseren. Voorzichtigheidshalve houden wij daarom in de financiële doorrekening de mogelijkheid open voor nieuwbouw voor de Geriatrische Revalidatie . Voorlopig wordt uitgegaan van de huidige capaciteit van 75 plaatsen. In totaliteit gaat het dus om 275 plaatsen. […]
3.1.2.
Overhead
Beide organisaties kennen een relatief laag overheadpercentage en scoren beter dan het branchegemiddelde. Dit is voor ons niet ambitieus genoeg. De komende jaren zullen naar onze inschatting de tarieven onder druk staan, zeker van de functies die worden bekostigd door de verzekeraars, terwijl tegelijkertijd vanuit de samenleving en de politiek steeds meer aandacht komt voor de kwaliteit van de zorg. Het moet dus efficiënter, en dat kan ook. In paragraaf 2.2. wordt aangegeven dat de leiding van de organisatie in handen komt van twee bestuurders, (op termijn) 8 regiomanagers en een manager ABC-Geriatrie, ondersteund door 4 leidinggevenden van het Service Bureau. Dit levert een besparing t.o.v. de huidige formatie op van ca. € 4 ton per jaar. Daarnaast zal de samenvoeging van centrale functies ook besparingen moeten opleveren in de uitvoerende sfeer. Wellicht nog niet direct, omdat de integratie van systemen en werkmethoden op de korte termijn juist voor extra werk zorgen, maar op termijn van bv. 3 jaar moet een jaarlijkse besparing met ca. € 3 ton mogelijk zijn. Vervanging van de papierwinkel door geautomatiseerde systemen (personeelsadministratie, financiële administratie) en schrappen van overtollige procedures en protocollen kunnen daarbij behulpzaam zijn. 3.1.3.
ICT
De komende jaren zullen over de gehele linie investeringen in ICT nodig zijn. Het gaat om cliëntgebonden ICT (domotica), gebouwgebonden ICT (gebouwbeheerssystemen) en kantoorautomatisering. Voorlopig ramen wij een bedrag van € 4 mln., hetgeen bij 5 jaar afschrijving een jaarlast oplevert van ca. € 8 ton. 3.1.4.
Inkoopvoordelen
Beide organisaties kopen nu gescheiden in. Door de fusie zijn inkoopvoordelen te behalen vanwege schaalvoordelen. Deels worden aankopen gedaan via collectieve contracten van het IFZ. Daardoor zijn niet zonder meer op alle terreinen forse besparingen te realiseren. Omdat bestaande contracten gerespecteerd (moeten) worden, worden de besparingen pas geleidelijk gerealiseerd. Wij formuleren een taakstelling van € 3 ton in 2016 en nog eens € 3 ton in 2017. De structurele besparing is dus € 6 ton. Verder gaan wij ervan uit dat door standaardisering van systemen (bv. alarmeringssystemen en een betere benutting van centrale apparatuur bv.) met ingang van 2018 nog eens € 4 ton bespaard kan worden.
32
3.1.5.
Frictiekosten
Fusies gaan onvermijdelijk gepaard met frictiekosten, m.n. op het gebied van PR, nieuwe huisstijl, kantoorhuisvesting. Het gaat verder om een grote variëteit aan uitgaven, van belettering van bedrijfsauto's tot de bouw van een nieuwe website tot de aanschaf van nieuwe dienstkleding. Wij schatten die frictiekosten voor PR, communicatie, etc. vanaf dit moment op ca. € 0.5 mln. eenmalig4. Dit is exclusief de kosten van verhuizing van de centrale stafdiensten. 3.1.6.
Slot
Het meerjarenperspectief laat zien dat de fusieorganisatie ook na realisering van de beleidsvoornemens een financieel duurzaam gezonde organisatie is en blijft. De criteria hiervoor zijn door de extern accountant van Tellens en van Plantein als volgt benoemd:
solvabiliteit (Eigen vermogen/totale opbrengsten) > 15%;
liquiditeit (vlottende activa/vlottende passiva)
> 1;
rendement (resultaat/totale opbrengsten)
> 2,5%.
3.2.
GEVOLGEN ZORGVERLENING VOOR DE CLIENT
3.2 Beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de zorgverlening aan de cliënt. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste: - veranderingen in het aanbod van zorg; - de herinrichting van de zorgprocessen; - de verplaatsing van zorgaanbod tussen locaties; - de verandering van het aantal locaties waar zorg wordt verleend; - de aanpassing van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties. Ga hierbij uit van het tijdsbestek waarbinnen alle uit de concentratie voortkomende veranderingen in de zorgverlening zijn gerealiseerd. De gevolgen met betrekking tot de zorgverlening aan de cliënten worden in deze paragraaf toegelicht. Hierin wordt ingegaan op het zorgaanbod, de herinrichting van de zorgprocessen, het zorgaanbod tussen locaties, verplaatsing van het aantal locaties waar de zorg wordt verleend, de schaalgrootte van de zorgverlening op locaties en als laatste gaan we in op het tijdsbestek waarin de veranderingen gaan plaatsvinden.
Verandering in het aanbod van zorg: Als gevolg van de fusie zal er geen verandering in het zorgaanbod plaatsvinden. Er worden geen vestigingen gesloten, er zullen geen vestigingen worden samengevoegd. Een onderzoek naar het aanbieden van nieuwe of andere vormen van zorg zal niet eerder plaatsvinden, dan nadat het ABC-G (zie onder) verder is ingericht.
Herinrichting van de zorgprocessen: a.
Als gevolg van de fusie zullen de zorgprocessen –het primaire proces- niet worden gewijzigd; de zorg die nu op de locaties wordt geboden zal op geleide van de CIZindicaties ongewijzigd blijvend worden geboden;
4
In 2014 is door beide stichtingen al gezamenlijk € 330.000,- besteed aan out-of-pocket
uitgaven in verband met de fusie.
33
b./c.
Er hoeft om deze reden geen integratie- en implementatieplan te worden opgesteld voor de herinrichting van zorgprocessen;
d.
De taken en rollen van de betrokken medewerkers in de locaties zullen als gevolg van de fusie niet wijzigen.
Verplaatsing van de zorgaanbod tussen locaties: Als gevolg van de fusie zal het zorgaanbod tussen de locaties niet verplaatst worden. Uitgangspunt is dat elke geïndiceerde zorgvraag op elke locatie beantwoord wordt, tenzij de zorgvraag zo specifiek is dat hieraan alleen op een daartoe aangewezen locatie kan worden voldaan. Denk hierbij aan bijvoorbeeld cliënten met het syndroom van Korsakov of Jong dementerend. Na de fusie zal nut en noodzaak van het formuleren van inclusie- en exclusiecriteria op de agenda komen, waarbij het centrale uitgangspunt is dat deskundige medewerkers met betrokkenheid en bevlogenheid cliënten kunnen ondersteunen vanuit de “ja, het kan” houding: zorg moet bij voorkeur naar de cliënten moet worden gebracht en cliënten niet naar de stenen.
Verandering van het aantal locaties waar zorg wordt verleend: Als gevolg van de fusie zullen er geen locaties worden gesloten. Er is op dit moment ook geen aanleiding te veronderstellen dat er op afzienbare termijn als gevolg van rijksbeleid of beleid van zorgverzekeraars locaties (moeten) worden gesloten.
Aanpassing van de schaalgrootte van de zorgverlening op de locaties: Er zijn geen ingrijpende wijzigingen in schaalgrootte van de zorgverlening te verwachten.
Het tijdsbestek waarin de veranderingen met betrekking tot de gevolgen voor de zorgverlening aan de cliënt zijn gerealiseerd: Een tijdshorizon van 5 jaar is realistisch. Een langere tijdshorizon is niet realistisch omdat deze wordt beïnvloed door te veel onzekere variabelen, m.n. het kabinetsbeleid en het beleid van de zorgverzekeraars. Binnen die tijdshorizon zijn er geen veranderingen met betrekking tot de zorgverlening te verwachten.
Advies en Behandel Centrum Geriatrie (ABC- G) Het ABC- G is het medische en paramedische team van nu nog Plantein. Plantein had op de drie hoofdlocaties drie verschillende medisch-paramedische diensten; sinds januari 2014 zijn deze diensten virtueel bij elkaar gebracht in het Advies en Behandel Centrum Geriatrie van Plantein. Het ABC-G is een onderdeel van de fusieorganisatie, maar kent een zelfstandige werkwijze en uitstraling. Het ABC-G richt zich nu –en ook na de fusie- op een drietal doelgroepen: 1.
Cliënten die thuis wonen (lees ondersteuning van de huisarts en de eerste-lijn);
2.
Cliënten die wonen in Wet Langdurige Zorg (WLZ)-locatie met BOPZ-erkenning en dus met een toelating voor de functie behandeling;
3.
Cliënten die wonen in een WLZ-locatie zonder BOPZ-erkenning.
Uitgangspunt bij de fusie is de constatering dat tussen nu en vijf jaar voor wat betreft de intramurale zorg sprake zal zijn van een steeds intensiever wordende zorgvraag, immers door de gelijkblijvende, of zelfs afnemende intramurale capaciteit zullen de beschikbare mogelijkheden voor intramurale zorg
34
ter beschikking worden gesteld aan ouderen die dit het hardst nodig hebben. Dit uitgangspunt leidt ertoe dat het ABC-Geriatrie bijdraagt aan het verder uitrollen van de werkzaamheden ten aan van:: o
de mogelijkheid voor ouderen en chronisch zieken om zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen, omdat het mogelijk wordt om complexe zorg ook in een thuissituatie te bieden;
o
de mogelijkheid voor inwoners van het werkgebied om gebruik te maken van een aanbod aan specialistische verpleeg- en behandelzorg op het gebied van geriatrische revalidatie, niet-aangeboren hersenletsel, Parkinson, jong dementerenden, Korsakov, en ouderen met een verstandelijke beperking;
o
de mogelijkheid voor eerstelijns zorgaanbieders zoals huisartsen en therapeuten om voor hun behandeling van patiënten gebruik te maken van de aanwezige expertise binnen het ABC-Geriatrie;
o
verdere versterking van de keten met het ziekenhuis, hetgeen weer bijdraagt aan de kwaliteit van zorg, doorstroommogelijkheden en daarmee aan de beperking van de ligduur;
o
het behouden en verder versterken van een uitdagende werkomgeving voor specialisten.
De keten en het integrale aanbod, waar het ABC-Geriatrie een onderdeel van is, dragen bij aan: -
de mogelijkheid voor ouderen en chronisch zieken om zo lang mogelijk thuis kunnen blijven wonen omdat de fusieorganisatie een bijdrage levert aan de toegankelijkheid en de laagdrempeligheid van zorg dichtbij in de buurt;
-
mogelijkheid voor partijen om de plannen voor nieuwbouw en verbouw van locaties in het kader van scheiden van wonen en zorg uit te voeren;
-
het versterken van de kwaliteit van (complexe) zorg en specialistische zorg;
-
vergroting van de aantrekkelijkheid van het werkklimaat voor medewerkers omdat kennisontwikkeling en ontsluiting wordt gestimuleerd, en door de ketenvorming en de concentratie het aanbod van de concentratie breder is dan het aanbod van de afzonderlijke fusiepartners.
3.3.
RISICO'S TEN AANZIEN VAN BEREIKBAARHEID VAN ZORG.
3.3 Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de bereikbaarheid van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Onder vraag 3.2 heeft u de eventuele veranderingen in het zorgaanbod en de locaties waar zorg wordt verleend beschreven. Beschrijf welke risico’s deze veranderingen met zich meebrengen voor de bereikbaarheid van de zorg. Beschrijf hierbij, voor zover van toepassing, ten minste: - de gevolgen van de concentratie voor het aantal locaties dat cliënten kunnen bezoeken; - de gevolgen van de concentratie voor de reisafstand die cliënten moeten afleggen. Een van de redenen om te komen tot de fusie is het beschikbaar houden van het fijnmazige netwerk van zorglocaties op het dunbevolkte platteland; de fusieorganisatie is gevestigd in een gebied van vrijwel de omvang van de provincie Utrecht.
3.4.
RISICO’S TEN AANZIEN VAN DE KWALITEIT VAN ZORG
35
3.4 Beschrijf de risico’s van de concentratie voor de kwaliteit van de zorg en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen. Beschrijf hierbij ten minste: wat het verwachte effect van de concentratie is op de cliënttevredenheid. hoe is geborgd dat het bestuur gedurende het concentratieproces voldoende aandacht heeft voor het primaire proces. hoe u het risico inschat op kwaliteitsverlies door bijvoorbeeld: cultuurverschillen tussen de concentrerende organisaties; stagnerende implementatie van de concentratie; vertrekkend personeel. welke scenario’s voor risicobeheersing u heeft opgesteld; de wijze waarop u het optreden van dergelijke risico’s monitort. In deze paragraaf gaan we in op een aantal risico's ten aanzien van de kwaliteit van de zorg. De onderwerpen/risico's die we er uit hebben gelicht hebben betrekking op de cliënttevredenheid, de aandacht voor het primaire proces, het eventuele kwaliteitsverlies vanwege cultuurveranderingen en stagnerende implementatie, welke scenario's voor risicobeheersing zijn opgesteld en op welke wijze de risico's worden gemonitord.
Het verwachte effect van de concentratie op de cliënttevredenheid: Er verandert als gevolg van de fusie voor de cliënten niets. Er is geen enkele reden om aan te nemen dat er wijziging in de directe cliënttevredenheid optreedt. Dit zullen wij zoals te doen gebruikelijk tweejaarlijks monitoren aan de hand van de reguliere Clienttevredenheidsonderzoeken.
Hoe is geborgd dat het bestuur gedurende het concentratieproces voldoende aandacht heeft voor het primaire proces: In de eerste plaats kenmerkt ook de nieuwe organisatie zich door een laag overhead percentage. Hierdoor blijft er voldoende financiële ruimte voor de inzet van uitvoerend personeel in het primair proces. Tellens en Plantein werken al meer dan 10 jaar intensief samen, daar waar het gaat om het aanbieden van de expertise van de specialisten ouderengeneeskunde aan cliënten van Tellens. In deze jaren is gebleken dat de bestuurlijke cultuur goed op elkaar aansluit. De fusie van de beide organisaties kan dan ook gezien worden als een vervolgstap in een organisch proces.
Inschatting van het verlies aan kwaliteit door bijvoorbeeld: 1. cultuurverschillen tussen de concentrerende organisaties; Vooropgesteld zij dat door de fusie het primaire proces op de locaties niet verandert. Integratiekwesties zullen zich m.n. kunnen voordoen bij het realiseren van het Service Bureau. Zoals eerder in dit document is vermeld, zijn de kwartiermakers van de vier afdelingen van het Service Bureau sinds april 2015 in overleg met medewerkers bezig om een inrichtingsplan op te stellen. Hierbij wordt een eerste voorschot genomen op het benoemen van cultuuraspecten en het onderkennen van eventuele verschillen. Vooruitlopend op de centrale huisvesting van het Service Bureau in Sneek, over ongeveer 3 jaar, worden de twee aan twee gehuisvest op de huidige locaties van het centraal bureau van Tellens en
36
het bestuursbureau van Plantein. Op die manier kan de integratie als het ware werkende weg worden gerealiseerd. Dit laat uiteraard onverlet dat het onontkoombaar zal zijn dat het bestuur van de nieuwe organisatie zich van tijd tot tijd bezig zal moeten houden met integratieprocessen en daarvoor dus ook aandacht en tijd voor zal hebben.
2.
stagnerende implementatie van de concentratie;
Omdat de fusie in feite alleen zichtbaar en voelbaar zal zijn voor het personeel dat werkzaam zal zijn op het Service Bureau, schatten wij de risico’s van stagnerende implementatie voor het grootste gedeelte van het personeel en voor alle cliënten als zeer laag in.
3.
vertrekkend personeel.
De fusie als zodanig zal naar onze inschatting niet leidend tot meer vertrekkend personeel, dan hooguit een enkeling niet zich niet kan vinden in zijn/haar herplaatsing in het Service Bureau.
Opgestelde scenario's voor risicobeheersing: In het kader van deze fusie is eind 2013 al een Due Diligence Onderzoek uitgevoerd. De Raden van Toezicht hebben hierin geen belemmeringen ontdekt om niet in te stemmen met de fusie. Wel zijn een aantal punten versneld opgepakt om risico's uit te sluiten. Het betreft de volgende maatregelen:
Om de financiële risico's op het onroerend goed te beperken wordt door Plantein versneld afgeschreven;
Tellens heeft impairment toegepast op een aantal van haar langlopende huurcontracten; De veiligheidsrisico's met betrekking tot de kwaliteit van zorg worden gereduceerd door een verbeterde bereikbaarheid van de geriatrische kennis van ABC-geriatrie als bedrijfsonderdeel van de nieuwe organisatie.
De wijze van monitoring van de risico's: De organisatie voert regelmatig interne audits uit om zo de interne bedrijfsprocessen te monitoren op de vooraf beschreven risico's. Waar nodig worden de bedrijfs- en zorgprocessen aangepast om zo het eventuele risico af te wenden.
3.5.
BESTUURLIJKE RISICO’S De bestuurders en toezichthouders van Tellens en van Plantein realiseren zich (uiteraard) dat er ondanks de gedegen voorbereiding- risico’s zijn verbonden aan de implementatie van de fusie. Deze worden hieronder benoemd. 3.5.1 Een nieuw bestuur, dat met onvoldoende kennis van de historie en van relevante netwerken met ketenpartners, en/of onvoldoende eensgezindheid en/of de opgave van de integratie onderschat en/of onvoldoende slagvaardig de toekomstige uitdagingen tegemoet treedt. Vooropgesteld zij dat zowel Tellens als Plantein stabiele en financieel zeer solide organisaties zijn met een jarenlange traditie van koersvastheid in management en bestuur. Ondanks deze gunstige uitgangssituatie kan elke wisseling van de wacht (met en zonder fusie) enige risico’s met zich mee brengen. Teneinde deze te minimaliseren hebben de toezichthouders o.a. het volgende besloten.
37
Per fusiedatum komt er een tweehoofdige Raad van Bestuur, bestaande uit een voorzitter en een lid;
Voor deze raad komt er één ongedeeld functieprofiel ( met aanvullende aandachtspunten voor de voorzitter) om extra te benadrukken dat er sprake moet zijn van een team;
Het huidige lid van de RvB van Tellens wordt voorgedragen voor de functie van lid van de RvB van de nieuwe, gefuseerde organisatie ;
De voorzitter van de Raad van Bestuur van de nieuwe organisatie wordt (met behulp van een gerenommeerd bureau) extern geworven;
De huidige voorzitter van de RvB van Tellens, die met pensioen gaat, is bereid gevonden om als adviseur –indien het nieuwe bestuur zulks wenselijk acht- op enkele langlopende ingewikkelde dossiers voor een beperkte periode ondersteuning te bieden;
Vooruitlopend op de formele fusiedatum komt er op korte termijn een nieuwe Raad van Toezicht, die tot de fusiedatum via een personele unie toezicht houdt op het bestuur van de nu nog zelfstandige stichtingen. Eenheid van toezicht is dus al gewaarborgd voor de fusiedatum;
De voorzitter en vicevoorzitter van de nieuwe RvT, en twee leden komen vanuit de bestaande Raden van Toezicht. Mede daardoor wordt continuïteit gewaarborgd. Gelijktijdig zal de nieuwe Raad van Toezicht drie nieuwe toezichthouders benoemen, wat bijdraagt aan “een frisse blik”.
De RvB van Tellens en de interim-bestuurder van Plantein werken sinds eind 2014 in materiële zin als collegiaal bestuur. Op allerlei thema’s wordt over de grenzen van de afzonderlijke stichtingen heen gewerkt. Op grond hiervan concluderen toezichthouders en bestuurders dat kennis van de historie en van relevante netwerken met ketenpartners alsmede de continuïteit van beleid voldoende gewaarborgd zijn in de nieuwe organisatie.
3.5.2 Het nieuwe bestuur moet zoveel aandacht schenken aan de integratieprocessen, dat dit ten koste gaat van de externe focus. Vooropgesteld zij dat door de fusie het primaire proces op de locaties niet verandert. Wel door allerlei andere ontwikkelingen, zoals de toenemende zorgzwaarte van cliënten en wijzigingen in wet- en regelgeving, maar die zouden ook zonder fusie plaatsvinden. Integratiekwesties zullen zich m.n. kunnen voordoen bij de centrale stafdiensten. Teneinde mogelijke problemen zoveel mogelijk te voorkomen, hebben de bestuurders tot maatregelen besloten, die zijn omschreven in paragraaf 2.1.2. Dit laat uiteraard onverlet dat het onontkoombaar is dat het bestuur van de nieuwe organisatie zich van tijd tot tijd bezig zal moeten houden met integratieprocessen. Teneinde de noodzakelijke bouwkundige vernieuwing van locaties te realiseren – één van de speerpunten van de fusie- is al in maart 2015 een “zware” en ervaren coördinator bouwzaken aangetrokken, die vooruitlopend op de fusie met mandaat van en rechtstreeks ressorterend onder de bestuurders investeringsbeslissingen voorbereidt en tot uitvoering brengt. De huidige bestuurders hebben er vertrouwen in dat op deze manier de noodzakelijke extra interne focus op integratiekwesties gecombineerd kan worden met voldoende tijd en aandacht
38
voor de omgeving. Dit alles moet leiden tot voor cliënten en externe belanghebbenden zichtbare vernieuwingsprojecten.
39
4.
CONTINUITEIT VAN DE CRUCIALE ZORG.
4.1 Indien één of meer van de betrokken zorgaanbieders voorafgaand aan de concentratie één of meer van de genoemde vormen van cruciale zorg aanbiedt, beschrijf de gevolgen van de concentratie voor de continuïteit van: - ambulancezorg - spoedeisende hulp - acute verloskunde - crisisopvang geestelijke gezondheidszorg - WLZ, bezien in de sociale context a. Beschrijf in geval van ambulancezorg, spoedeisende hulp of acute verloskunde ten minste de verandering van spreiding en capaciteit (per locatie) van deze zorg. b. Beschrijf in geval van crisisopvang geestelijke gezondheidzorg ten minste de verandering van afspraken over crisisopvang in de regio(‘s) waarin u actief bent. c. Beschrijf in geval van WLZ de verandering in de sociale context van de zorg zoals de geografische ligging van het zorgaanbod, het bij je partner kunnen blijven wonen en de aansluiting bij de godsdienst of levensovertuiging van cliënten en hun leefomgeving. 4.2 Beschrijf of door de concentratie de normen voor deze vormen van cruciale zorg in gevaar komen en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen
.
4.1. De gevolgen van de concentratie voor de navolgende cruciale zorg. De fusieorganisatie biedt niet aan, en zal in toekomst ook niet aanbieden: ambulancezorg, spoedeisende hulp, acute verloskunde en crisisopvang geestelijke gezondheidszorg.
Gevolgen geografische ligging van het zorgaanbod: Er worden geen wijzigingen verwacht als gevolg van de fusie, de fusie beoogt juist de huidige spreiding en bereikbaarheid bij de zwaarder wordende intramurale zorg in stand te houden. Het fijnmazig 'zorgnetwerk' van de locaties voor zowel de intramurale als extramurale zorg blijft na de fusie gelijk. Dit is een van de hoofddoelen die beide organisaties wensen te bereiken met de fusie.
Gevolgen voor het kunnen blijven wonen met je partner: Zowel bij Tellens als bij Plantein kunnen partners bij elkaar blijven wonen. Er treden als gevolg van de fusie dan ook geen gevolgen op voor partners die bij elkaar willen blijven wonen.
Gevolgen voor aansluiting bij godsdienst of levensovertuiging: De fusie heeft geen gevolgen voor de denominatie van de locaties. Cliënten kunnen op de voor hen gebruikelijke wijze uiting geven aan de levensovertuiging of godsdienst die zij representeren. Centraal in onze visie staat een persoonsgerichte bejegening met aandacht voor zingeving, voor iemands eigen netwerk en buurt. De zorgvraag van de cliënt wordt integraal bekeken, waarbij zowel medische, sociale, spirituele als psychische aspecten relevant zijn.
40
4.2 Beschrijf of door de concentratie de normen voor deze vormen van cruciale zorg in gevaar komen en de wijze waarop deze risico’s worden ondervangen Door de concentratie komen de normen voor het leveren van WLZ zorg niet in gevaar ; in het primaire proces veranderd er niets als gevolg van de fusie.
41
5.
GEGEVENS OVER DE BETROKKENHEID CLIENTEN, PERSONEEL EN ANDERE BELANGHEBBENDEN In hoofdstuk 4 zijn we onder andere ingegaan op de continuïteit van het cruciale zorgaspect. In dit hoofdstuk geven we inzicht in de contactgegevens van diverse belanghebbenden, de procesgang rond de raadpleging van deze en wat de mening is van de deze stakeholder op de concentratie.
5.1.
CLIËNTENRADEN 5.1 Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de cliëntenraad.
5.1.1. CENTRALE CLIENTENRAAD VAN PLANTEIN […] 5.1.2
CENTRALE CLIENTENRAAD VAN TELLENS
[…]
5.2 Betrokkenheid van de cliëntenraden. 5.2 Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder: a. Het verloop van de raadpleging van cliënten: - Op welke wijze zijn cliënten betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? - Op welke wijze hebben cliënten hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? - Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen? - Zijn cliënten in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen? Zijn cliënten van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig (financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel over de concentratie kan worden gegeven? b. Of cliënten van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over: - de verwachte gevolgen van de concentratie voor de inrichting van de zorg - de inhoud van de concentratieplannen - de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken - de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen - de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. c. Het oordeel van cliënten: - Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van cliënten over het voornemen tot concentratie? - Zijn het oordeel en de aanbevelingen van cliënten overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van cliënten niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet.
42
De cliëntenraden zijn ampel betrokken geweest bij het voornemen om de fusie te realiseren. Plantein en Tellens kennen beiden een Centrale Cliëntenraad. Voorafgaand aan het ondertekenen van de intentieverklaring d.d. 25 juni 2013 (zie bijlage 11) is meermaals door de afzonderlijke Raden van Bestuur met de afzonderlijke Centrale Cliëntenraden van gedachten gewisseld over het nut en de noodzaak van een fusie. En ook over de bestuurlijke vorm die deze fusie zou moeten krijgen. Hen is vervolgens in augustus 2013 verzocht te adviseren over deze intentieverklaring. Zij hebben hierop gereageerd met een in principe positief advies in september 2013. Tellens en Plantein hebben vervolgens de tijd genomen om zorgvuldig de fusie, en dus de melding verder voor te bereiden. Ook hierover is regelmatig door de afzonderlijke Raden van Bestuur van gedachten gewisseld met de afzonderlijke Centrale Cliëntenraden. Reden om de tijd te nemen was dat de Centrale Cliëntenraden van Tellens en Plantein nut en noodzaak van de fusie onderschreven, maar dat er zorgen en vragen waren over de bestuurlijke fusie en over het proces op weg naar de fusie. Zij wilden meer informatie en inzicht hebben alvorens een besluit tot een bestuurlijke fusie te kunnen steunen. Dit gehoord hebbende en na overleg met de beide Raden van Toezicht hebben de bestuurders besloten geen bestuurlijke maar een juridische fusie na te willen streven, en pas een definitief besluit te nemen over de fusie nadat vier thema’s verder uitgewerkt zouden zijn en besproken met en vervolgens van advies voorzien door de interne belanghebbenden. (verslag van de vergadering van de RvT Tellens en Plantein d.d. 10 december 2014 toegevoegd als bijlage 12). De vier thema’s die verder uitgewerkt zouden worden zijn: 1.
Beschrijf de besturingsfilosofie van de nieuwe organisatie.
In een besturingsfilosofie wordt beschreven waar wij voor willen staan (wie zijn wij en hoe willen wij met onze klanten en medewerkers omgaan) en wat dit betekent voor onze werkwijze, de inrichting van de organisatie en de vormgeving van het bestuur. 2.
Geef een inhoudelijk meerjarenperspectief.
Wat en hoe gaan we het huidige zorgaanbod vernieuwen in het licht van de veranderende wensen van consumenten, dit tegen de achtergrond van de nieuwe wetten (Wet Langdurige Zorg, WMO 2015 en Wijkverpleging in de Zorgverzekeringswet). 3.
Geef een financieel meerjarenperspectief.
Hoe blijft de nieuwe organisatie financieel gezond en kunnen we de plannen voor nieuwbouw, die in het fusiedocument genoemd zijn, realiseren. 4.
Stel een implementatieplan op voor het samenvoegen van de centrale diensten.
Deze punten en de verdere uitwerking ervan zijn meermaals besproken met (het fusieplatform van) de CCR-en; voor het eerst op 9 februari 2014. Elke keer in oriënterende zin en wanneer nodig voorzien van een externe begeleiding. Leidend tot de constatering van de Raden dat zij hun op en aanmerkingen herkenbaar terugvonden in het fusiedocument.
43
Het uiteindelijke fusiedocument Samen Beter, waarin het voornemen is opgenomen om te fuseren (en dus af te stappen van het besluit om bestuurlijk te fuseren) is ter advisering voorgelegd aan de CCR-en van Tellens en Plantein. De positieve adviezen (positief zowel ten aanzien van het proces als ten aanzien van de inhoud van het document) van de raden hebben wij ontvangen begin juni 2015. (toegevoegd als bijlage 13). Wij hebben als reactie op deze adviezen een reactienota opgesteld (zie bijlage 14). In fusiedocument is een lijst van onderwerpen opgenomen die in een later stadium verder worden uitgewerkt, en die waar van toepassing zullen worden voorgelegd aan de medezeggenschapsorganen voor advies en/of instemming. “Waar van toepassing” verwijst ernaar dat wij deze onderwerpen aan de medezeggenschapsorganen zullen voorleggen voor zover sprake is van een voorgenomen besluit van de bestuurders en voor zover de medezeggenschapsorganen over dit voorgenomen besluit, op grond van respectievelijk de WOR en/of de WMZC adviesrecht of instemmingsrecht hebben. De cliëntenraden hebben ingestemd met deze werkwijze. Voorts hebben de cliëntenraden ingestemd met de tekst van het voorliggend Meldingsformulier concentratie. Tot slot: Het in dit fusiedocument vervatte besluit van de bestuurders om te fuseren is zoals eerder gemeld, voorgelegd aan en goedgekeurd door de gezamenlijke raden van Toezicht van Tellens en Plantein op 17 juni 2015.
5.3
ONDERNEMINGSRADEN 5.3 Vermeld indien van toepassing, van elke betrokken zorgaanbieder, naam, adres, telefoonnummer en eventuele elektronisch postadres van de voorzitter van de ondernemingsraad.
[…]
5.4
Betrokkenheid van de ondernemingsraden.
5.4 Beschrijf indien van toepassing, voor elke betrokken zorgaanbieder: a. Het verloop van de raadpleging van het personeel: - Op welke wijze is het personeel betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? - Op welke wijze heeft het personeel zijn oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? - Is het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd gegeven heeft om te reageren op het concentratievoornemen? - Is het personeel in de gelegenheid gesteld om, indien gewenst, een deskundige te raadplegen? Is het personeel van mening dat de zorgaanbieder hen hiervoor voldoende tijd en zo nodig (financiering van) expertise ter beschikking heeft gesteld, zodat een oordeel
44
over de concentratie kan worden gegeven? b. Of het personeel van mening is dat het tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd is over: - de verwachte gevolgen van de concentratie voor de zorg - de inhoud van de concentratieplannen - de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken - de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen - de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. - c. Het oordeel van het personeel: - Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van het personeel over het voornemen tot concentratie? - Zijn het oordeel en de aanbevelingen van het personeel overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van het personeel niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet.
De Ondernemingsraden van Tellens en Plantein zijn ampel betrokken geweest bij het voornemen om de fusie te realiseren. Voorafgaand aan het ondertekenen van de intentieverklaring d.d. 25 juni 2013 is meermaals door de afzonderlijke Raden van Bestuur met de afzonderlijke Ondernemingsraden van gedachten gewisseld over het nut en de noodzaak van een fusie. En ook over de bestuurlijke vorm die deze fusie zou moeten krijgen. Hen is vervolgens in augustus 2013 verzocht te adviseren over deze intentieverklaring. Zij hebben hierop gereageerd met een in principe positief advies in september 2013. Tellens en Plantein hebben vervolgens de tijd genomen om zorgvuldig de fusie, en dus de melding verder voor te bereiden. Ook hierover is regelmatig door de afzonderlijke Raden van Bestuur van gedachten gewisseld met de afzonderlijke Ondernemingsraden. Reden om de tijd te nemen was dat de Ondernemingsraden van Tellens en Plantein nut en noodzaak van de fusie onderschreven, maar dat er zorgen en vragen waren over de bestuurlijke fusie en over het proces op weg naar de fusie. Zij wilden meer informatie en inzicht hebben alvorens een besluit tot een bestuurlijke fusie te kunnen steunen. Dit gehoord hebbende en na overleg met de beide Raden van Toezicht hebben de bestuurders besloten geen bestuurlijke maar een juridische fusie na te willen streven, en pas een definitief besluit te nemen over de fusie nadat vier thema’s verder uitgewerkt zouden zijn en besproken met en vervolgens van advies voorzien door de interne belanghebbenden. De vier thema’s die verder uitgewerkt zouden worden zijn: 1.
Beschrijf de besturingsfilosofie van de nieuwe organisatie.
In een besturingsfilosofie wordt beschreven waar wij voor willen staan (wie zijn wij en hoe willen wij met onze klanten en medewerkers omgaan) en wat dit betekent voor onze werkwijze, de inrichting van de organisatie en de vormgeving van het bestuur. 2.
Geef een inhoudelijk meerjarenperspectief.
Wat en hoe gaan we het huidige zorgaanbod vernieuwen in het licht van de veranderende wensen van consumenten, dit tegen de achtergrond van de nieuwe wetten (Wet Langdurige Zorg, WMO 2015 en Wijkverpleging in de Zorgverzekeringswet). 3.
Geef een financieel meerjarenperspectief.
45
Hoe blijft de nieuwe organisatie financieel gezond en kunnen we de plannen voor nieuwbouw, die in het fusiedocument genoemd zijn, realiseren. 4.
Stel een implementatieplan op voor het samenvoegen van de centrale diensten.
Deze punten en de verdere uitwerking ervan zijn meermaals besproken met (het fusieplatform van) de OR-en; voor het eerst op 9 februari 2014. Elke keer in oriënterende zin en wanneer nodig voorzien van een externe begeleiding. Leidend tot de constatering van de Raden dat zij hun op en aanmerkingen herkenbaar terugvonden in het fusiedocument. Het uiteindelijke fusiedocument Samen Beter, waarin het voornemen is opgenomen om te fuseren (en dus af te stappen van het besluit om bestuurlijk te fuseren) is ter advisering voorgelegd aan de Ondernemingsraden van Tellens en Plantein. De positieve adviezen (positief zowel ten aanzien van het proces als ten aanzien van de inhoud van het document) van de raden hebben wij ontvangen begin juni 2015. (toegevoegd als bijlage 13). Wij hebben als reactie op deze adviezen een reactienota opgesteld. In het fusiedocument is een lijst van onderwerpen opgenomen die in een later stadium verder worden uitgewerkt, en die waar van toepassing zullen worden voorgelegd aan de medezeggenschapsorganen voor advies en/of instemming. “Waar van toepassing” verwijst ernaar dat wij deze onderwerpen aan de medezeggenschapsorganen zullen voorleggen voor zover sprake is van een voorgenomen besluit van de bestuurders en voor zover de medezeggenschapsorganen over dit voorgenomen besluit, op grond van respectievelijk de WOR en/of de WMZC adviesrecht of instemmingsrecht hebben. De Ondernemingsraden hebben ingestemd met deze werkwijze. Voorts hebben de ondernemingsraden ingestemd met de tekst van het voorliggend Meldingsformulier concentratie. Tot slot: Het in dit fusiedocument vervatte besluit van de bestuurders om te fuseren is voorgelegd aan en goedgekeurd door de gezamenlijke raden van Toezicht van Tellens en Plantein op 17 juni 2015.
5.5.
OVERIGE STAKEHOLDERS 5.5 Beschrijf welke andere stakeholders – zoals zorgverzekeraars/zorgkantoren, banken en regionale en lokale overheden - bij de concentratie zijn betrokken en wat hun relatie is tot de betrokken zorgaanbieder(s).
De belangrijkste stakeholders zijn: a) Zorgkantoor Friesland/Zorgverzekeraar Friesland; b) de gemeenten: Franekeradeel, Tytsjerksteradiel, Littenseradiel, Súdwest-Fryslân en De Fryske Marren;
46
c) de RABO-bank Zuidwest Friesland en; d) het Waarborg Fonds Zorg.
5.6.
NAMEN EN ADRESSEN VAN STAKEHOLDERS 5.6 Vermeld de namen, adressen, telefoonnummers, faxnummers, eventuele elektronische postadressen en naam en functies van contactpersonen van deze stakeholders.
a: Zorgkantoor Friesland Harlingertrekweg 53 8913 HR Leeuwarden 058 - 291 38 27 b: Gemeente Franekeradeel Harlingerweg 18 8801 PA Franeker Tel: 14 0517 Gemeente De Fryske Marren. Postbus 101 8500 AC Joure Tel: 14 0514 Gemeente Littenseradiel Keatsebaen 1 8731 BN Wommels Tel: 14 0515 Gemeente Súdwest-Fryslân Marktstraat 15 8601 CR Sneek 0515 48 90 00 Gemeente Tytsjerksteradiel Raadhuisweg 7 9251 GH Burgum Tel: 14 0511
5.4 BETROKKENHEID VAN DE STAKEHOLDERS 5.7 Beschrijf voor elke stakeholder:
47
a. Het verloop van de raadpleging van de stakeholder: - Op welke wijze zijn stakeholders betrokken bij het voornemen om een concentratie tot stand te brengen? - Op welke wijze hebben stakeholders hun oordeel en aanbevelingen kenbaar kunnen maken? - Zijn de stakeholders van mening dat de zorgaanbieder hen voldoende tijd heeft gegeven om te reageren op het concentratievoornemen? b. Of stakeholders van mening zijn dat zij tijdig en op begrijpelijke wijze aantoonbaar voldoende geïnformeerd zijn over: - de inhoud van de concentratieplannen - de mogelijkheden om daar bezwaar tegen te maken - de mogelijkheden om alternatieven of andere zienswijzen in te brengen - de manier waarop oordelen of aanbevelingen hierover kenbaar kunnen worden gemaakt. c. Het oordeel van stakeholders: - Hoe luidt het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders over het voornemen tot concentratie? - Zijn het oordeel en de aanbevelingen van stakeholders overtuigend en beargumenteerd meegewogen in de besluitvorming tot concentratie? Indien aanbevelingen van overige stakeholders niet zijn overgenomen, geef aan waarom niet.
Van de gemeenten hebben de gemeenten Súdwest-Fryslân en Littenseradiel schriftelijk gereageerd. Hun positieve reacties zijn als bijlage 15 bijgevoegd. Het zorgkantoor Friesland heeft eveneens schriftelijk gereageerd. Deze reactie is als bijlage 16 toegevoegd. Desgevraagd heeft ook de Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland (de belangrijkste bankrelatie van beide organisaties) gereageerd. Deze reactie is bijgevoegd als bijlage 17. Tot slot is het fusievoornemen voorgelegd aan het Waarborgfonds voor de Zorgsector (WfZ). De toestemming van het WfZ is schriftelijk vastgelegd (zie bijlage 18). Wij hebben van de stakeholders uitsluitend positieve reacties ontvangen.
6.
MEEGEZONDEN STUKKEN 6.1 Een gedateerd exemplaar van de meest recente stukken op grond waarvan de concentratie tot stand zal komen. De stukken moeten duidelijkheid geven over de (voorgenomen) binding die ten grondslag ligt aan de concentratie. In het bijzonder moet blijken welke de eigendoms- en zeggenschapsverhoudingen na de concentratie zullen zijn. 6.2 Een schriftelijk bewijsstuk, waaruit de vertegenwoordigingsbevoegdheid van de aangewezen contactpersoon of -personen blijkt. Deze vraag heeft zowel betrekking op functionarissen van de betrokken partijen als op externe adviseurs, zoals advocaten. 6.3 Alle definitieve versies van schriftelijke stukken over de concentratieplannen waarmee u cliënten, personeel en eventuele andere stakeholders over de concentratieplannen hebt geïnformeerd. Vermeld op ieder document de datum waarop het is opgesteld.
48
De volgende bijlagen zijn meegezonden: alle bijlagen zijn vertrouwelijk 1.
Uittreksel Kamer van Koophandel Stichting Zorggroep Tellens
2.
Uittreksel Kamer van Koophandel Stichting Zorggroep Plantein
3.
Jaarverslagen Tellens en Plantein
4.
Verslag Raden van Toezicht 17 juni 2015
5.
Fusiedocument Samen Beter
6.
Concept-statuten
7.
Huisvestingsplan Servicebureau
8.
Planning integratie ICT
9.
Goedkeuring ACM
10.
Meerjarenraming
11.
Intentieverklaring plus verslag Raden van Toezicht 25 juni 2013
12.
Verslag Raden van Toezicht 10 december 2014
13.
Positieve adviezen ondernemingsraden en centrale cliëntenraden
14.
Reactienota op adviezen
15.
Reacties gemeenten Littenseradiel en Súdwest-Fryslân
16.
Reactie zorgkantoor Friesland
17.
Reactie Rabobank Sneek-Zuidwest Friesland
18.
Reactie Waarborgfonds voor de Zorgsector
19.
Voorlopig formatieplaatsenplan.
49
7.
ONDERTEKENING Aldus opgesteld en ondertekend te ------------------ op datum Stichting Zorggroep Tellens
Stichting Zorggroep Plantein
Namens deze:
namens deze
50
