Snel op de hoogte met

4

11

VAKBLAD VOOR MANAGERS LEIDINGGEVENDEN VAN OPERATIEAFDELINGEN VAN OPERATIEAFDELINGEN

Lia Scholtanus (Medisch Centrum Leeuwarden):

‘Je moet gaan voor maximaal rendement’

Toekomstvisies bij het NVLO-congres Terugblik op twintig jaar NVLO Leiderschap en veiligheid op de OK Clustermanager in een Arubaans ziekenhuis

OKM0411.indd 1

11/28/11 1:32 PM

Deze publicatie en alle teksten, illustraties, foto’s, namen, logo’s en merken die daarin zijn opgenomen, zijn beschermd door het auteursrecht, merkenrecht en andere intellectuele eigendomsrechten van Biomet Nederland BV of van aan haar gelieerde ondernemingen of zijn in licentie gegeven aan Biomet Nederland BV. Deze brochure mag noch in zijn geheel, noch gedeeltelijk, worden gebruikt, gekopieerd of gereproduceerd voor andere dan marketingdoeleinden van Biomet Nederland BV of haar gemachtigden. Elk ander gebruik is verboden.

1109383 BIOMET Optipac advertentie 215 x 285 v1 indd 1 OKM0411.indd 2

www.biomet.nl

19 10 11 16:50 11/28/11 1:32 PM

WORD NU LID VAN DE NVLO! De NVLO is dé professionele en ondernemende beroepsvereniging voor leidinggevenden op de operatieafdeling. De vereniging stelt zich tot doel om de communicatie tussen leidinggevenden van operatieafdelingen te bevorderen, informatie te verstrekken, op persoonlijk en juridisch vlak te ondersteunen, en onderwijs en managementtraining te geven. De NVLO heeft de status van beroepsvereniging. Voordelen lidmaatschap: • Vier keer per jaar het vakblad OK Management gratis thuisbezorgd. OK Management brengt het vak van leidinggevende OK, de toepassingen van leiderschap en de diversiteit van de beroepspraktijk in beeld. OK Management brengt inspiratie, professionalisering, visie, verbondenheid en de mogelijkheid om kennis en ervaring te delen met collega-leidinggevenden OK. • Korting op het jaarlijkse congres. Een unieke gelegenheid om te netwerken en je kennis te verbreden. • Minimaal eenmaal per jaar een themadag waarbij een professioneel onderwerp centraal staat.

Snel op de hoogte met

• Verder is de NVLO actief op het gebied van contacten met het bedrijfsleven, diverse overheidsinstanties en andere belangrijke instanties die vormgeven aan de operatieve zorg in Nederland.

Voor wie? Elke leidinggevende die op de operatieafdeling werkt binnen één van de drie disciplines chirurgie, anesthesie of recovery en een formele benoeming heeft, kan lid worden van de vereniging. Lid worden kan via de website van de NVLO. Surf naar www.nvlo.nl. De kosten voor het lidmaatschap bedragen € 125,00 per jaar. Deze kosten worden door middel van automatische incasso geind. Het lidmaatschap is persoonlijk en loopt van 1 januari tot en met 31 december.

‘Verbeter je efficiëntie’

OK nieuws.nl

Ontwikkelingen in de wereld van de OK volgen elkaar in snel tempo op. Daarom vindt u op www.OKnieuws.nl dagelijks: • Het allerlaatste OK-nieuws • Agenda, vakevenementen (nu met foto’s!)

• Leuke en leerzame ﬁlmpjes (nieuw!) • Loopbaannieuws en vacatures

• Weblog en Mijn dag: collega’s over hun werk (nieuw!) • Uitspraken van het tuchtcollege (nieuw!)

OKnieuws.nl, is déé nieuwssite i w voor de OK: van operatieassistent ent tot anesthesiemedewerker en van OK-manager tot chirurg. ad_oknieuws2010half.indd 1

r de op voo uwsu f e e ie G itale n g g i d s i van grat n ont e f e i r b en het ee wek uws w t e k el nie e OKlaatst mailbox. in uw

26/05/11 20:25

6:50 OKM0411.indd 3

11/28/11 1:32 PM

Voorwoord in de voormalige USSR niet meer te handhaven was.

Wind of change The wind of change blows straight into the face of time. Herkent u dit stukje tekst? Het komt uit de song ‘Wind of Change’ van The Scorpions uit het begin van de jaren negentig, toen de perestrojka en glasnost het einde van de Koude Oorlog hadden ingeluid. Om precies te zijn: op 26 december 1991 hield de USSR, en daarmee de Koude Oorlog, op te bestaan. Noodzakelijke hervormingen waren het gevolg. Over het resultaat van al die hervormingen valt te discussiëren, feit is dat het communisme

The wind of change blows straight into the face of time. In de zorg ervaren we ook een wind of change. Wie aanwezig was op het congres van de NVLO heeft hierover veel kunnen horen: van veranderingen op landelijk gebied door mono- en multidisciplinaire centra, acute zorgcentra en basisziekenhuizen tot en met regionale initiatieven zoals een grote urologische vennootschap en de aansturing daarvan (zie het congresverslag op pagina 10). Over de verwachte resultaten valt te discussiëren, feit is dat het huidige zorgstelsel niet meer te handhaven is. Ondergetekende was ook aanwezig op het congres van 3M. Een uitstekend georganiseerd congres waar vele NVLO’ers waren en vele potentiële NVLO’ers … Het onderwerp was hoogst actueel: het personele tekort op de OK. Zoals u weet doet dit onderwerp – en vooral de mogelijke oplossingen – veel stof opwaaien. Zo stond onlangs een lijvig artikel in dagblad Trouw (‘OKhulp uit India? Bedenk je drie keer’). Voor de inspectie aanleiding om een

onderzoek te starten naar de veiligheid van werken op de OK. Weten we eigenlijk wel wat er precies aan de hand is als het gaat om de tekorten? Of is het antwoord afhankelijk van degene aan wie de vraag wordt gesteld? Hoe groot is de omvang van het probleem, is het een probleem en zo ja: wat doen we er dan aan? Een dankbaar onderwerp om eens goed te onderzoeken. In samenwerking met verschillende partijen uit de zorg zal in de komende tijd onderzoek worden verricht naar de situatie van OKpersoneel in Nederland. U wordt hierover benaderd door de onderzoekers. De resultaten van dit onderzoek worden geplaatst in de veranderende zorgwereld, in de veranderende organisaties van ziekenhuizen. Buitenlandse collega’s, zzp’ers, andere opleidingen, monodisciplinaire centra, derde deskundigheid: alles staat op z’n kop: Wind of change.

Eduard Monteban Voorzitter NVLO [email protected]

20 jaar NVLO In 1991 werd de NVHO opgericht, de voorloper van de NVLO (de ‘H’ stond voor ‘Hoofden’). Dat betekent dat de vereniging dit jaar twintig jaar bestaat. Redacteur Linda van Pelt dook de geschiedenis in, en schreef een artikel over dit jubileum. Op donderdag 29 en vrijdag 30 september vond het jaarlijkse NVLO-congres plaats. Het was de organisatoren weer gelukt om veel interessante sprekers te vinden. Jeroen Crasborn, directeur strategie Agis/Achmea, gaf zijn toekomstvisie op de gezondheidszorg vanuit ‘verzekeringsperspectief’. Marina de Lint, senior adviseur van de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg, schetste het toekomstperspectief van de medisch specialistische zorg in 2020. Uroloog Jack

Beck van het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein en lid van Urologen voor U, een grote maatschap die actief is in CentraalNederland, vertelde de zaal hoe in deze medische vennootschap de beroepsspecialisatie/-differentiatie in de praktijk wordt gebracht. Coach, onderzoeker en spreker op het gebied van overtuigen Pacelle van Goethem, vertelde over de spectaculaire samenhang tussen ontspanning en overtuigingskracht. In het congresverslag leest u alle ins en outs van dit bijzondere congres. Verder in dit nummer een artikel van het VMS Veiligheidsprogramma over leiderschap en veiligheid op de OK. En een interview met Wouter van Maarseveen, die drie jaar lang op Aruba in het Dr. Horacio

E. Oduber-hospitaal werkte als clustermanager van het cluster Snijdend, waarbij hij leidinggaf aan de OK. Ook hield hij zich bezig met de chirurgische verpleegafdeling en de chirurgische poliklinieken. Ik wens u veel leesplezier! Als u tips of ideeën heeft voor de volgende ‘OK Management’, dan horen wij het graag! Menno Goosen Bladmanager OK Management okmanagement@ y-publicaties.nl 020-520 60 77

4 ok management 4, december 2011

OKM0411.indd 4

11/28/11 1:32 PM

Inhoud

10

06

16

20

24

06 Portret Lia Scholtanus

20 Leiderschap en veiligheid

Als manager Operatiecentrum heeft Lia Scholtanus (51) graag de touwtjes in handen. Niet om ze strak te houden, maar om zaken voor elkaar te krijgen.

Hoe kun je als manager de patiëntveiligheid in je ziekenhuis bevorderen? Hoofd OK Ans Detert Oude Weme over leiderschap en veiligheid op de OK.

10 NVLO-congres: toekomstvisies

24 Clustermanager op Aruba

Op het NVLO-congres deelden een verzekeraar, de RVZ en twee urologiemaatschappen hun visie op de zorg. Ook leerden we dat iedereen kan overtuigen.

‘Soms is gewoon goed ook goed genoeg.’ Dat heeft Wouter van Maarseveen geleerd als hospital administrator in Kenia en clustermanager op Aruba.

16 Terugblik op 20 jaar NVLO De naam van onze vereniging, haar aard en de sfeer op haar congressen zijn de afgelopen jaren veranderd. Een karakterschets door de jaren heen.

OK Management wordt mede mogelijk gemaakt door:

En verder: 04 Columns 28 Boeken 31 Onderzoek personeelstekort 31 Colofon ok management 4, december 2011 5

OKM0411.indd 5

11/28/11 1:32 PM


OKM0411.indd 6

11/28/11 1:32 PM

Portret Lia Scholtanus (Medisch Centrum Leeuwarden):

‘Je moet gaan voor maximaal rendement’ Lia Scholtanus (51) heeft graag de touwtjes in handen. Niet om ze strak te houden, maar om zaken voor elkaar te krijgen. Als manager Operatiecentrum van het Medisch Centrum Leeuwarden (MCL), met 20 OK’s en zo’n 128 fte personeel, kan ze haar leidinggevende eigenschappen volop inzetten. Haar belangrijkste doelen: meer efficiëntie, kortere wachtlijsten en tevreden patiënten. Tekst: Marieke Los | Foto (inclusief cover): Henk Veenstra

k houd enorm van dynamiek. De OK is naar mijn mening de meest dynamische plek in een ziekenhuis. En die plek ligt ook nog eens enorm onder een vergrootglas, bij specialisten en bij de ziekenhuisdirectie. Het draait in een ziekenhuis toch voor een belangrijk deel om het functioneren van een OK-complex. Dat besef maakt mijn baan voor mij zo interessant en blijvend uitdagend. Vroeger wilde ik verloskundige worden. Maar toen ik als 18-jarige Friezin van de havo kwam, moest ik voor die opleiding naar Amsterdam, Rotterdam of Heerlen. Dat heb ik niet gedaan. Achteraf denk ik dat ik toen gewoon niet naar dat verre Amsterdam durfde te gaan. Als alternatief leek verpleegkunde me wel wat; ik kon daarna altijd nog verloskunde gaan doen. Zo ver is het nooit gekomen.’

‘I

Patiëntgericht werken ‘Het Medisch Centrum Leeuwarden is het resultaat van de fusie van drie ziekenhuizen: Diaconessenhuis, Triotel en Sint Bonifatius Hospitaal. Ik begon in 1982 in dat laatste ziekenhuis als verpleegkundige op de afdeling Gynaecologie en ver-

loskunde. Ik vond mijn werk leuk, helemaal omdat ik al snel in een leidinggevende positie rolde. Ik merkte dat ik goed tot mijn recht kwam in die functie. Ik ontwikkelde een diep respect voor verpleegkundigen en anderen in de zorg, maar ikzelf bleek meer een leidinggevende dan een zorgmens. Mijn aanleg om snel te zien waar en hoe zaken beter kunnen en om het beste uit mensen te halen kon ik zo goed inzetten. In 1988 begon ik met de kaderopleiding voor leidinggevenden in de zorg in Groningen. Na die opleiding kon ik in 1989 aan de slag als waarnemend hoofd Pulmonologie in het nieuwe Medisch Centrum Leeuwarden, dat toen langzaam vorm begon te krijgen. In 1992 werd ik hoofd van de verpleegafdeling voor plastische chirurgie en kaakchirurgie en unithoofd van neonatologie en kinderchirurgie. Begin jaren negentig werd het patiëntgericht werken voor het eerst heel hot. Ik heb met het betrekkelijk nieuwe team leidinggevenden van de verpleegafdeling de eerste stappen gezet om dat nieuwe denken te implementeren. Dat was heel interessant en uitdagend.

ok management 4, december 2011 7

OKM0411.indd 7

11/28/11 1:32 PM

Het hoeft niet sneller, wel slimmer De OK is één van de meest kostenintensieve afdelingen van uw ziekenhuis. Mölnlycke Health Care heeft onderzocht hoe op maat gemaakte ProcedurePak® trays kunnen bijdragen aan het vereenvoudigen van goederenstromen en het optimaliseren van processen in uw ziekenhuis. De combinatie van ProcedurePak trays en de ondersteunende dienstverlening zijn hierdoor naadloos afgestemd op de werkzaamheden in de OK. Het doel: tijd en kosten besparen en efﬁciëntie verhogen. Zo kunt u zich richten op wat echt belangrijk is, namelijk de zorg voor uw patiënt. Wilt u graag ontdekken hoe u met Mölnlycke Health Care tijd en kosten kunt besparen in uw OK, neem dan contact op met uw Mölnlycke vertegenwoordiger of kijk op www.molnlycke.com.

Mölnlycke Health Care BV, Postbus 3196, NL-4800 DD Breda. Tel: 076 521 86 63. Fax: 076 522 17 82 - www.molnlycke.com Mölnlycke Health Care NV, Berchemstadionstraat 72 bus 2, BE-2600 Berchem - Tel: 03 286 89 50. Fax: 03 286 89 52. De Mölnlycke Health Care naam en logo en ProcedurePak® zijn geregistreerde handelsmerken van de Mölnlycke Health Care groep.

OKM0411.indd 8

11/28/11 1:32 PM

Inmiddels zijn we ontzettend veel stappen verder in dat patiëntgericht werken. Dit jaar gaan we ziekenhuisbreed werken vanuit de lean-filosofie – Mc Lean noemen wij het – waardoor we allerlei processen veel efficiënter kunnen inrichten. Door bijvoorbeeld de dubbelingen uit het proces te halen, houden we meer tijd voor de patiënt over. Daarnaast vermijd je zo ergernissen en irritaties onder de medewerkers en de patiënten.’

Neus in de boter ‘In 1999 kwam er door verloop behoefte aan een nieuwe leidinggevende op de OK. Ik wist van toeten noch blazen: ik had de OK-wereld hooguit vanaf de zijlijn leren kennen in mijn tijd als verpleegkundige op de afdeling Gynaecologie en verloskunde. Toen ging ik vaak mee met sectio’s. Verder kwam ik niet. Toch ging ik voor die functie: vooral de dynamiek sprak me enorm aan. Ik heb geen moment spijt gehad. Geweldig vond ik het. Er was best veel werk aan de winkel wat betreft de fusie. De drie ziekenhuizen werden niet alleen organisatorisch fasegewijs samengevoegd. De medewerkers van de verschillende ziekenhuizen moesten opeens gaan samenwerken. Zo’n cultuurwijziging is altijd boeiend. Ik viel dus met mijn neus in de boter: op de locatie van het oude Triotel, waar inmiddels twee van de drie voormalige ziekenhuizen met alle medische zaken waren geconcentreerd, moest de implementatie voor het derde ziekenhuis nog plaatsvinden. Er was een gigantisch verbouw- en nieuwbouwtraject van de OK’s aan de gang. Dit proces duurde tot 2004, toen ook locatie Noord, het oude Sint Bonifatius, dichtging. Kortom: op alle fronten een geweldige leerschool voor mij. Daarbij heb ik dankbaar en efficiënt gebruik kunnen maken van alle kennis die we in huis hebben. Dat is ook mijn credo: met elkaar kom je er. Ik pretendeer niet de wijsheid in pacht te hebben. En het eindresultaat was geweldig: we hebben een heel mooi complex met in totaal twintig OK’s. Overigens staan we alweer aan de vooravond van een nieuw groot nieuwbouwproject. Het OKcomplex is uit zijn jasje aan het groeien. Leuk, weer een grote uitdaging.’

Beter en rustiger plannen ‘Maar eerst gaan we aan de slag met het planningssysteem van de OK’s. Wij werken nog met een oud ICT-systeem dat we willen vervangen door het nieuwe TrackPro-systeem. Na

de introductie van TrackPro op de OK’s verwachten we meer efficiëntie, een betere en rustiger planning. Dat is helemaal Mc Lean. De poli’s kunnen de patiënten straks veel eerder inplannen voor een operatie. Dat is ook veel prettiger voor de patiënt zelf. Verder kunnen we meer halen uit het traject naar de operatie toe. We kunnen de patiënt helemaal volgen. En de poliassistent ziet bijvoorbeeld op tijd dat de patiënt vlak voor de operatie nog niet bij de internist is geweest. De poliassistent is de casemanager en kan ervoor zorgen dat dat alsnog gebeurt. Nu komt het helaas soms voor dat de patiënt bij ons komt terwijl het hele proces nog niet goed is doorlopen. Dat moet je willen voorkomen. Het zal tot eind volgend jaar duren voordat het nieuwe systeem volledig operationeel is. We beginnen binnenkort met een pilot met de poli Gynaecologie. Eerst bootsen we alles na, dan gaan we live en als alles goed gaat, rollen we het uit over de overige specialismen. Een lean-verbeterteam begeleidt het hele traject.’

Afrekenen op bezetting ‘Ik heb er zin in om met elkaar het hele proces vorm te gaan geven. Het gaat rust geven in de planning. Nu is het vaak onderwerp van gesprek: of we zijn te vroeg klaar, of te laat. Dat kun je natuurlijk nooit helemaal voorkomen: je kunt operaties niet tot op de minuut van tevoren plannen. Maar je moet wel gaan voor maximaal rendement. We zijn al een heel eind op weg sinds de invoering in 2006 van het door ons ontwikkelde bonus-malussysteem. Hiermee worden de specialismen afgerekend op de bezetting en benutting van de OK’s. Is de bezetting en/of benutting niet optimaal gebleken, dan verliest de betreffende vakgroep OK-tijd en andersom. Hiermee hebben we al bereikt dat alle OK’s vijf dagen per week gevuld zijn en dat de wachtlijsten substantieel korter zijn geworden. Als we met het nieuwe planningssysteem op termijn successen gaan boeken, moeten we creatiever worden met de tijd. We hebben, ook na de nieuwbouw, geen fysieke capaciteit om het aantal operaties substantieel uit te breiden. Dan zullen we misschien uit moeten wijken naar de avond en/of de weekeinden. Ik voorzie dat we die situatie gaan krijgen; niet alleen bij ons hoor. We moeten wel, alleen al uit het oogpunt van marktwerking. Maar bovenal zijn we het aan de patiënt verplicht om hem zo snel mogelijk te helpen.’


OKM0411.indd 9

11/28/11 1:32 PM

Verander(t) de organisatie, begin(t) bij jezelf

Toekomstvisies bij het NVLO-congres Hoe ziet de Nederlandse gezondheidszorg er in de toekomst uit? Op een zonovergoten donderdag 29 september blikte het NVLO-congres behalve terug vooral vooruit. De taken in de zorgketen zullen anders verdeeld worden en specialisatie is noodzakelijk. En ondertussen moeten we gewoon onszelf zijn. Tekst: Linda van Pelt | Foto’s: Ivonne Zijp

H

et twintigjarig jubileum van de NVLO is een goede gelegenheid om kort terug te blikken op het eerste begin. Een openingsfilmpje neemt de congresdeelnemers mee terug naar 25 april 1991, de officiële oprichtingsdatum van de NVLO (toen nog NVHO geheten). Communicatie was de hoofdzaak in de ledencontacten, en in die context ontstond de titel van het ledenblad dat in de startfase bij 36 mensen in de bus viel: Hoofdzaken. Dit mondde later uit in InScope, verspreid onder zo’n 170 leden. En ook het ‘nieuwe’ NVLO-magazine – OK Management – viert alweer het eerste lustrum, terwijl het ledenaantal groeit. Veel problemen die op eerdere themabijeenkomsten en congressen zijn behandeld, blijken ook nu nog actueel. En zullen dat wellicht later nog steeds zijn. Maar op het congres van eind september 2011 is alle aandacht voor de huidige positie van de Nederlandse gezondheidszorg, en die van later.

De focus van de verzekeraar Het scenario voor de ziekenhuisbranche is niet rooskleurig: stijgende zorgvraag, dubbele vergrijzing, toenemende druk op de arbeidsmarkt (volgens inschatting een personeelstekort van 140.000 in 2030) en oplopende zorgkosten versus afnemende financiële investeringsruimte. Zet Agis/Achmea de status-quo verder onder druk door te focussen op verbetering van kwaliteit en efficiency van het zorgproces en kostenbesparing op dure ziekenhuisinfrastructuur? Dat is niet de bedoeling, onderstreept Jeroen Crasborn (directeur strategie Agis/Achmea) met zijn toekomstvisie op de gezondheidszorg vanuit verzekeringsperspectief. ‘Ik voorzie een verschuiving van een groot deel van de huidige ziekenhuiszorg naar eerstelijnszorg in wijkgezondheidscentra en lokale poliklinieken.’ Een tweede ontwikkeling naar zijn inschatting

is een frequenter contact tussen huisarts (bijvoorbeeld via videoschermen) en de specialist in het ziekenhuis. ‘Met een intensievere zorginfrastructuur is het mogelijk om patiënten op het eerstelijnsspreekuur dezelfde service en een even groot gevoel van veiligheid te bieden als nu in het ziekenhuis. Doorverwijzing naar de tweede lijn kan selectiever gebeuren, als de keten met de eerste lijn wordt geïntensiveerd. Dat kan bijdragen aan kostenbesparing.’

Gezonde toekomst Jeroen Crasborn omschrijft zijn rol als ‘intermediair tussen geld en inhoud’. Hij betreurt het negatieve beeld dat nog steeds van zorgverzekeraars bestaat en spreekt de wens uit dit ten goede te veranderen. Hoe? Door toetsbaarder en inzichtelijker te worden. ‘Agis/Achmea heeft vijf miljoen verzekerden. Dat betekent een grote verantwoordelijkheid voor zorgverlening van goede kwaliteit. Daarbij is zorg een vertrouwensproduct. Als verzekeraar mag je dat vertrouwen van de klant niet beschamen.’ Crasborn wijst erop dat de overheid een invloedrijke rol speelt in het krachtenveld tussen zorgverlening, -verzekering en -inkoop. Dat uit zich onder meer in het hoofdlijnenakkoord van het ministerie van VWS met ziekenhuizen en zorgverzekeraars. ‘Dit akkoord heeft de ambitie de uitgavengroei van ziekenhuiszorg de komende vier jaar te beperken tot 2,5 procent per jaar. Dat betekent voor zorgverzekeraars een selectievere zorginkoop op basis van prijs en kwaliteit, waarbij spreiding en specialisatie van ziekenhuisvoorzieningen belangrijke criteria zijn.’

Kracht in plaats van zwakte ‘Bij Agis/Achmea draait het niet om winst, maar om premiebeheersing’, vertelt Crasborn. ‘Dat komt voort uit ons streven de


OKM0411.indd 10

11/28/11 1:32 PM

solidariteit van het Nederlandse systeem te behouden. Iedereen wordt als verzekerde geaccepteerd, ook chronisch zieken. Voor deze categorie klanten worden wij als verzekeraar gecompenseerd.’ Crasborn pleit voor een vernieuwende visie op gezondheidsrisico’s. ‘Het fenomeen van de zieke patiënt en de dokter die zorgt voor genezing is achterhaald. De patiënt van nu is meer

dan vroeger persoonlijk verantwoordelijk voor zijn gezondheid, zoals op het vlak van gezonde voeding en levensstijl’, motiveert hij. Ook arbeidsparticipatie beschouwt Crasborn als ‘geneesmiddel’, zij het in weloverwogen overleg met arboartsen en goed afgestemd op persoonlijke mogelijkheden. ‘In het moderne tijdsbeeld past een benadering van mensen vanuit hun kracht in plaats van hun zwakte.’ ok management 4, december 2011 11

OKM0411.indd 11

11/28/11 1:32 PM

Die krachten gaan patiënten steeds meer bundelen in overkoepelende patiëntenorganisaties, om hun invloed op de gezondheidszorg te vergroten. ‘Geen slechte ontwikkeling’, vindt Jeroen Crasborn. Hij betreurt het dat productietarieven tegenwoordig de grootste rol lijken te spelen aan de onderhandelingstafel, terwijl de focus zijns inziens bij de patiënt zou moeten liggen. ‘Beschouw je de patiënt als klant, dan leidt dit onherroepelijk tot een kanteling van de relatie tussen patiënt en arts. Vanuit het klantperspectief wordt deze verhouding dynamischer: als klant heb je recht op inspraak, als klant zoek je gericht naar deskundigheid.’

Normstelling ziekenhuizen Vanaf 2012 gaat Agis/Achmea ziekenhuizen contracteren op normstelling. Beoordelingscriteria zijn onder meer toegankelijkheid en patiëntgerichtheid. Daarnaast zijn er uiteraard medisch-inhoudelijke criteria. ‘Ziekenhuizen die niet aan de normstelling voldoen, kunnen kiezen voor regionale samenwerkingsverbanden om de normen alsnog te halen. Of ze kunnen zich specialiseren in operaties, en andere ingrepen afstoten. Bij het streven de zorg in Nederland naar een hoger niveau te brengen, hoort een kwaliteitsnormering’, motiveert Crasborn. Hij is blij dat de Nederlandse Vereniging van Heelkunde dit uitgangspunt deelt. ‘Per 1 maart 2012 publiceren wij op onze website per ingreep een lijst van ziekenhuizen die aan de normen voldoen. Vanaf 2012 kunnen patiënten alleen nog

terecht in deze ziekenhuizen, waar ze verzekerd zijn van de beste zorg.’

De focus van de RVZ Marina de Lint, senior adviseur Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ), geeft een vooruitblik die goed aansluit bij die van de vorige spreker: spreiding en concentratie van zorg en samenwerking in de zorgketen, waarbij de zorgverlening noodzakelijkerwijze niet beperkt blijft tot de ziekenhuizen. De RVZ – een onafhankelijk adviesorgaan voor parlement en regering, vooral over financiële en organisatorische kwesties – heeft een onderzoek laten verrichten naar het toekomstperspectief van de medisch specialistische zorg in 2020.

Value for money Aan de vraagkant speelt stijging van de zorgvraag een rol, met een extra effect door de dubbele vergrijzing. Ook is van belang dat de zorgvraag verandert: meer chronisch zieken, co- en multimorbiditeit. Net als Jeroen Crasborn voorspelt Marina de Lint een toenemend accent op preventie. Gedrag beïnvloedt gezondheid en dankzij internet en social media kunnen patiënten zichzelf informeren. Dit bevordert de mondigheid; patiënten benaderen huisarts en specialist met gerichtere vragen: dit is wat ik nodig heb, kunt u dat bieden? Aan de aanbodzijde stijgt het belang van kwaliteit en transparantie. Marina de Lint benadrukt dat dit niet beperkt blijft


OKM0411.indd 12

11/28/11 1:33 PM

tot de gezondheidszorg, maar gezien moet worden als een maatschappijbrede ontwikkeling: autoriteit wordt niet meer klakkeloos geaccepteerd, óók niet van arts en specialist. De vorming van professionele netwerken die onder één noemer meer invloed kunnen uitoefenen, speelt daarbij een rol. Een vakinhoudelijke voorspelling betreft het karakter van de medische zorg; onder invloed van wetenschappelijke/technologische innovaties wordt deze steeds minder invasief. De politieke roep om kwaliteit enerzijds en de beperkte financiële ruimte anderzijds mondt uit in een gedwongen focus op value for money. Marina de Lint voorspelt dat risico’s verschuiven. Zorgverzekeraars moeten scherper inkopen, en het verminderen (of zelfs verdwijnen) van financiële steunmaatregelen aan zorgaanbieders/ziekenhuizen noodzaakt hen tot keuzen.

Wakker schrikken Nee, ‘zz’ heeft niets te maken met de slaapstand. Maar de door de RVZ geschetste urgentie van veranderingen heeft wel iets van wakker schrikken. Ten eerste is er de verschuiving van zz (ziekte/zorg) naar gg (gezondheid/gedrag). Ten tweede die van medische taken van de tweede naar de eerste lijn, wat zorgt voor technische innovatie en het ontstaan van nieuwe (medische) beroepen. Het contact tussen huisarts en specialist wordt geïntensiveerd. Dat betekent dat medisch specialisten bereid moeten zijn tot grotere flexibiliteit. In de toekomst wordt van hen verwacht dat ze ook actief zijn buiten de ziekenhuizen. Ten derde nemen zelfmanagement bij de patiënt en eHealth toe. Naar verwachting wordt in 2020 zo veel mogelijk zorg dicht bij huis geboden, voornamelijk in gezondheidscentra. Mensen kunnen hier terecht voor poliklinische voorzieningen, zoals diagnostiek en dagbehandeling. Verder krijgen deze lokale centra een laagdrempelige inloopfunctie met een multifunctioneel (sociaal, medisch en maatschappelijk) karakter.

Ketenzorg Ziekenhuisorganisaties zullen uitgroeien tot facilitaire bedrijven. Ze worden geconfronteerd met keuzen voor hun functieprofiel (zo goed mogelijk afgestemd op de regionale problematiek), waarbij kennis, kunde en vaardigheden ziektespecifiek gericht zijn. Individuele ziekenhuizen groeien uit tot onderdeel van zorgnetwerken, waarin ook de academische ziekenhuizen zullen participeren. De 28 topklinische ziekenhuizen blijven alle basisspecialismen leveren. Verder is het de bedoeling dat de universitair medische centra intensiever gaan samenwerken, zowel qua functieverdeling als in opleidingstaken. De gevolgen van de veranderingen voor de OK betreffen voornamelijk meer patiëntenaanbod van buiten het ziekenhuis, een kortere opnameduur en verdergaande specialisatie als gevolg van de specialisatie van het ziekenhuis. De spoedeisende hulp wordt een geïntegreerde keten van traumazorg, acute zorg en intensive care. Er komt een gemeenschappelijk budget voor de gehele keten; de verdeling van gelden regelen de partijen onderling.

Onvermijdelijk zijn er obstakels op het pad naar de toekomst, zoals de kwaliteitsnormering, de financiële bekostiging, het risico van omzet- en statusverlies door het afstoten van activiteiten, de (financiële) consequenties voor het vastgoed. En ook de vraag of aan de toenemende samenwerking tussen zorgaanbieders de zweem van kartelvorming kleeft.

De focus van het ziekenhuis Jack Beck is uroloog in het Sint Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein. Hij is lid van Urologen voor U, een grote maatschap die actief is in Centraal-Nederland. De beroepsspecialisatie is in deze medische vennootschap van dertien leden al in een vergevorderd stadium. Op alle locaties wordt de urologische basiszorg geboden. Daarnaast heeft elke vestiging een specialisatie. ‘De aanwezigheid van basiszorg over de hele linie garandeert korte wachttijden voor zowel diagnostiek als behandeling. En bij piektijden op één locatie kunnen we altijd uitwijken naar een andere’, belicht Beck de gestroomlijnde aanpak. Frequentie wordt binnen de maatschap beschouwd als voorwaarde voor professionaliteit. ‘Het vereist een minimumaantal ingrepen om de specialisatie voldoende “in de vingers” te houden’, aldus Jack Beck. Hij kan zich goed vinden in het initiatief van de minister van VWS om zogeheten excellente zorginitiatieven te stimuleren, zoals magneetziekenhuizen (ziekenhuizen die aantrekkelijk zijn voor verpleegkundigen, bijvoorbeeld vanwege goede ontwikkelingsmogelijkheden). ‘Onze specialisatie ligt in diezelfde lijn. Deze geeft namelijk alle aangesloten specialisten de gelegenheid zich toe te leggen op een specifiek aspect van het vak en gericht te investeren in voortdurende innovatie. Deze ingreepgerichte taakverdeling garandeert kwalitatief hoogwaardige urologische zorg voor de patiënten uit onze hele regio.’

Medische marskramers Het uitvoeren van relatief eenvoudige zorgverlening op wijkniveau en het aanbieden van complexere, specialistische zorg in de ziekenhuizen juicht Jack Beck van harte toe. ‘Deze onderverdeling draagt ook nog eens bij aan kostenbesparing in de gezondheidszorg.’ Beck poneert namens zijn maatschapachterban de stelling dat centralisatie in de huidige tijd onoverkomelijk is. ‘Specialisten moeten laten zien waar ze goed in zijn en hun “waar” aanprijzen.’ Het is niet te verwachten dat reclame maken voor ‘knieoperaties’ en ‘elleboogcorrecties’ gaat gebeuren met de schreeuwende marskramers in de ziekenhuishal die Jack Beck in een ludiek filmpje laat zien. ‘Maar specialisten die goed werk leveren, prijzen zichzelf zeker niet uit de medische markt.’

Juiste expertise op het juiste moment Vragen van aanwezigen naar verdeling van verdiensten binnen de maatschap en onderlinge vangnetten bij afwezigheid beantwoordt Jack Beck kort en krachtig: met een eerlijke verdeelsleutel en een minimum van twee specialisten per aandachtsveld. ok management 4, december 2011 13

OKM0411.indd 13

11/28/11 1:33 PM

Daarna geeft hij het estafettestokje door aan zijn collega Antoinette Brandwijk, manager van de maatschap Urologie in het Sint Antonius Ziekenhuis. Als bedrijfskundige en voormalig operatieassistent heeft zij de ideale achtergrond voor een realistische en praktische aansturing van de ideële uitgangspunten. ‘Bij de invulling kijken we naar wensen vanuit verschillende perspectieven: dat van de operateur en van de patiënt. In alle gevallen ligt de focus uiteraard op kwaliteit. Het draait om de juiste expertise op het juiste moment. Dat vraagt om een nieuw type personeelsbeleid, over ziekenhuisgrenzen heen. Bijvoorbeeld een roulatieschema rond (kostbare, schaarse) apparatuur.’

Strategische keuzen ‘Inhoud en organisatie van het vak moeten gelijke tred houden met alle inhoudelijke veranderingen’, vervolgt Antoinette Brandwijk. ‘Dat geldt zowel voor de operatieassistent als voor de OK-manager. Deze laatste krijgt steeds meer een taak als businessmanager, met een faciliterende rol die rekening houdt met mensenwensen. Niet iedereen wil of kan namelijk differentiëren. In die context is de ideale situatie dat iedere dienst uitgevoerd kan worden door zowel generalisten als specialisten. Deze vullen elkaar uitstekend aan.’ Ook voor de raad van bestuur ziet ze veranderingen. ‘Van oudsher is de focus van de raad vooral kwantitatief gericht op OK’s en fte’s. De wereld van nu vraagt om een verschuiving van het blikveld naar dedicated teams. En er moeten bijvoorbeeld strategische keuzen gemaakt worden voor de behandelportfolio. Zeker niet gemakkelijk, maar wel uitdagend. Veranderingen zijn het beste uitgangspunt voor nieuwe kansen. Het is maar nét hoe je daar invulling aan geeft’, eindigt Antoinette Brandwijk positief.

Overtuigen kunnen we allemaal Op een warme donderdagmiddag, na een serie lezingen én net na de lunch, is een interactieve workshop de beste invulling van het vervolgprogramma. Het onderwerp ‘overtuigingskracht’ is iets waarvoor de meeste toehoorders op het puntje van hun stoel zitten. Als ze al zitten, want Pacelle van Goethem neemt work letterlijk en laat de aanwezigen regelmatig in actie komen. Van Goethem is coach, onderzoeker en spreker op het gebied van overtuigen. Iets wat zij graag tot haar NVLO-toehoorders wil laten doordringen, is de spectaculaire samenhang tussen ontspanning en overtuigingskracht. ‘In een land als Nederland is het krijgen van overtuigingskracht extra lastig. Dat komt doordat ons land misschien wel het meest autoriteitskritische land ter wereld is. Maar … heeft iemand eenmaal autoriteit verworven, dan is er grote kans dat mensen zijn of haar standpunt blindelings volgen. Het lijkt wel alsof het intellect van de volgelingen is uitgeschakeld; zij vertrouwen bijna blindelings op de persoon die zij beschouwen als autoriteit.’ Een aanlokkelijk perspectief om die rol te verwerven. Maar hoe doe je dat?

Gezichtsverlies beperken De meeste mensen zijn niet snel bereid van mening te veranderen, weet Pacelle van Goethem. Dat komt vooral doordat een wijziging van standpunt wordt beschouwd als gezichtsverlies. Ze roept nog even de publieke opinie over Wouter Bos in herinnering toen werd gedacht dat hij zijn belofte in het kabinet te stappen niet zou nakomen: draaikont. Daaruit voortvloeiend komt meteen de eerste tip: als je de ander wilt overtuigen van je standpunt, doe dan je best om gezichtsverlies voor de ‘tegenpartij’ te beperken. Alleen onder die voorwaarde kan de ander instemmen: ‘Je hebt me overtuigd. Ik ben óm.’ Alvorens meer tips aan te reiken om overtuigingskracht te versterken, geeft Van Goethem eerst een staaltje theorie. ‘Elk mens heeft een unieke identiteit en persoonlijkheid. Binnen dat kader ontwikkelt iedereen zijn eigen set strategieën om doelen te bereiken. Voor de een gaat dat via vleien, de ander kiest de strategie van stavast. En een derde heeft de methode van volslagen zijn eigen gang gaan, zonder rekening te houden met de mening van anderen. Terwijl mannen vaker kiezen voor de krachtige aanpak, zoeken vrouwen het meer in het verwerven van draagvlak langs de vriendelijke weg’, schetst zij de uitgangspositie.

Genialer in de relaxstand Van de informatie om ons heen nemen we slechts 10 procent bewust en wel 90 procent onbewust waar. Maar ook dit laatste, hoge percentage heeft wel degelijk effect op onze meningsvorming, zij het in de vorm van onbewuste beïnvloeding. De drie hersengebieden die van invloed zijn op overtuigingskracht, zijn de prefrontale cortex, de amygdala en de hippocampus. Bij de prefrontale cortex draait het om bewuste beïnvloeding. Dit onderdeel van het brein is van invloed op cognitieve en emotionele functies als beslissingen nemen, plannen, sociaal gedrag en impulsbeheersing. De amygdala werkt meer onbewust. Dit ‘motivatie- en angstcentrum’ legt verbanden tussen informatie die van verschillende zintuigen afkomstig is en koppelt deze aan emoties. De hippocampus speelt een (onbewuste) rol bij het opslaan van expliciete ervaringen en het ophalen van herinneringen die nog relatief vers in het geheugen liggen. Deze laatste twee beïnvloeden iemands manier van reageren. Afhankelijk van confrontatie met plezierige of juist negatieve eerdere ervaringen, reageert het lichaam op een bepaalde manier. Bij herinneringen aan een fijne situatie komt er een geluksstof vrij die een plezierig, ontspannen gevoel geeft. Maar bij minder rooskleurige terugblikken raakt het lichaam in de stress. Dat uit zich in een reactie van fight, flight of freeze. ‘Onder stress verdwijnt overtuigingskracht’, vertelt Van Goethem. ‘Andersom zijn mensen in een stresssituatie nauwelijks in staat informatie op te nemen. Ontspanning is dus de beste uitgangspositie om iemand te doordringen van het goede van jouw standpunt. Je bent genialer als je je prettig voelt. Uiteraard wel binnen de begrenzing van je persoonlijke bandbreed-


OKM0411.indd 14

11/28/11 1:33 PM

te.’ Die laatste nuancering hoort erbij, want ook genialiteit kent zo zijn grenzen.

Stijlen en rollen De congresdeelnemers krijgen de taak eens ‘uit te dokteren’ welke overtuigingsstijl bij hen past: die van de autoriteit (zoals koningin Beatrix), vriend (zoals Bill Clinton) of voorbeeld (zoals de ‘coole’ presentatoren van het BBC-programma ‘Top Gear’). Na een rondje polsen en beoordelen kan iedereen simpelweg het aantal streepjes op het eigen kaartje tellen om te inventariseren welk type doorslaggevend is. Uiteraard heeft elke type zijn voor- en nadelen. Als autoriteit krijg je dingen relatief snel voor elkaar, maar blijft er vaak een zekere afstand. Daardoor worden soms – onder druk – verkeerde beslissingen genomen (zoals bij de Tenerife-ramp). Als vriend heb je sympathie en daarmee relatief gemakkelijk overtuigingskracht, maar word je minder serieus genomen. Als voorbeeld ten slotte word je door je vele volgers weliswaar bewonderd, maar ben je tegelijkertijd soms eenzaam en onbegrepen vanwege je afwijkende mening en gedrag. De bijbehorende tip: hoe meer balans tussen die drie rollen, hoe beter en evenwichtiger iemands overtuigingskracht. Dan introduceert Pacelle van Goethem nog een laatste rollenspel. Het heeft de vorm van method acting, een acteertechniek waarbij de speler zich zo goed mogelijk probeert in te leven in de persoon die uitgebeeld wordt; in dit geval beurtelings de rol

van knecht en van koning. Spelenderwijs ervaren de congresgangers dat de koningsrol niet alleen meer enthousiasme maar ook een grotere dosis overtuigingskracht met zich meebrengt. ‘Iedereen heeft beide rollen in zich. Alleen onder stress neigen mensen meer naar knechtengedrag’, verklaart Pacelle van Goethem. Daarom benadrukt ze nog maar eens het belang van ontspanning als cruciale voorwaarde voor succesvol overtuigen.

Uiterlijk versus authentiek Ook uitstraling heeft effect. ‘Begerenswaardige attributen als dure auto’s of modieuze kleding kunnen charisma vergroten’, erkent Pacelle van Goethem. ‘Maar nog meer invloed gaat uit van zogenoemde externe validatie: derden laten vertellen over je kwaliteiten.’ Omdat plaatjes meer zeggen dan praatjes is de afsluiter een fotogalerij met onder anderen Marilyn Monroe, John F. Kennedy en Michael Jackson. Na zo’n lange, warme, intensieve dag ligt een gekscherend antwoord op de vraag ‘wat hebben deze mensen gemeen’ voor de hand: ‘Ze zijn dood!’ Aan de hand van het bedoelde antwoord – ‘Al deze mensen zijn unieke, authentieke rolmodellen’ – geeft de workshopleidster nog even de doeltreffendste tactiek voor overtuigingskracht: houd je authenticiteit levend. ‘Gewoon jezelf blijven.’ Zo’n typisch Hollands advies dat al tientallen jaren geldt. Misschien wel het beste houvast in een wereld die voortdurend verandert. ok management 4, december 2011 15

OKM0411.indd 15

11/28/11 1:33 PM

Twee decennia dynamiek

Terugblik op twintig jaar NVLO Een goede beroepsvereniging is een afspiegeling van haar achterban. De naamsverandering in 2002 van NVHO – de H stond voor ‘Hoofden’ – naar NVLO, is daarvan één uiting. Ook de aard van de vereniging en de sfeer op de congressen en themadagen hebben in de afgelopen twintig jaar veranderingen doorgemaakt, parallel aan de ontwikkelingen in de ziekenhuizen. Een karakterschets door de jaren heen. Tekst: Linda van Pelt I Illustratie: I Stockphoto

G

lobalisering en de wereld als werkterrein: sinds de onbegrensde mogelijkheden van internet is het allemaal steeds gewoner. Maar ook vóór de grootschalige introductie van het wereldwijde web was er sprake van internationalisering. Zo ontstond het idee voor de oprichting van de NVHO (Nederlandse Vereniging Hoofden Operatieafdeling) tijdens het wereldcongres voor operatieverpleegkundigen in Wenen in 1990. De wereldcongressen werden georganiseerd door de Amerikaanse vereniging van operatieverpleegkundigen AORN. Een belangrijke rol bij het op vaderlandse schaal in praktijk brengen van dit idee speelde mevrouw Ger Folmer. Zij was al jarenlang actief betrokken bij de organisatie van congressen voor OK-personeel in de Nederlandse ziekenhuizen. De oprichting van een club voor leidinggevenden zag zij als verlengstuk. Zo organiseerde zij het NVHO-oprichtingscongres in theater

Musis Sacrum te Arnhem. Ook een hoofdsponsor voor de nieuwe vereniging was snel gevonden, dankzij de goede connecties van mevrouw Folmer met Johnson & Johnson.

Goede afspiegeling Het eerste jaar na de oprichting in 1991 zwaaide mevrouw Cor Bolthe de voorzittershamer. ‘Een vrouw in het bestuur – en nog wel op een belangrijke positie – vond ik een goede zaak’, zegt Pim Vooys, die Bolthe ruim een jaar later opvolgde als NVHO-voorzitter. Hij had er toen al ruim tien jaar LVO-bestuur op zitten, waarvan een flink aantal jaar als voorzitter. ‘Eigenlijk vond ik het wel genoeg geweest’, vertelt Vooys, tegenwoordig planningscoördinator in Medisch Centrum Haaglanden. ‘Ik hoefde niet zo nodig opnieuw in de picture te staan. Bovendien zaten er in mijn optiek te weinig vrouwen


OKM0411.indd 16

11/28/11 1:33 PM

de tegenstrijdige belangen van betrokkenen. Het vergt veel flexibiliteit om daar een gulden middenweg in te vinden.’

Kentering De vertrouwde thuisbasis voor de NVHO-congressen werd sportcentrum Papendal. De jaarvergaderingen, op wisselende locaties in het land, hadden een belangrijke sociale functie. De NVHO was een vrij hechte club met een ons-kent-onsmentaliteit en jubilea werden aangegrepen voor sportieve ontspanning en vermaak. Zoals een feestweekend op Ameland bij het eerste lustrum en vaartochten door Giethoorn en op de Friese meren. Er was toen nog geen sprake van dat het roer om zou moeten. De congressen werden goed bezocht, dankzij de harde kern van vertrouwde gezichten. Ook de grote aanwezigheid van het bedrijfsleven tijdens de NVHO-congressen was toen bijna vanzelfsprekend. Meestal waren er meer dan dertig firma’s die ter plekke een stand inrichtten. Dit bracht de bezoekers in aanraking met nieuwe ontwikkelingen, en de sponsorgelden gaven de vereniging een stevige financiële basis. Vooys: ‘Hierdoor konden we het ons ook veroorloven om bijzondere gastsprekers uit te nodigen, zoals Barry Hughes en Hans van Breukelen. En bij het tienjarig jubileum Gerard Cox.’ De NVHO begon ook met het organiseren van themamiddagen op diverse locaties in het land. Deze middagen waren bescheidener van opzet dan het congres, maar niet minder succesvol. Onder meer dankzij de actuele thema’s: automatisering op de OK, regelgeving rond de Arbeidstijdenwet en de invoering van adv-dagen. Rond de overgang naar het nieuwe millennium kwam de kentering. Het aantal deelnemers aan congressen en themamidda-

in het bestuur. Dat was geen goede afspiegeling van de werkvloer, want daar waren vrouwen juist oververtegenwoordigd.’ Er waren alleen weinig gegadigden voor het NVHO-bestuur, in het bijzonder voor de voorzitterspost. Vooys begon een nieuwe, langdurige, bestuursperiode. ‘Mensen persoonlijk vragen voor een bestuursfunctie levert meer succes op dan een anonieme oproep’, luidt zijn ervaring. ‘In de loop der jaren heb ik zelf ook diverse mensen in mijn netwerk rechtstreeks benaderd. Vaak met succes.’ Qua loopbaanontwikkeling was Pim Vooys geknipt voor de voorzittersrol. Begin jaren zeventig begon hij aan zijn opleiding tot operatieassistent in het Bronovo-ziekenhuis (‘In een van de eerste lichtingen van studenten zonder verpleegkundige achtergrond’). Hij klom op tot hoofd OK in Sint Antoniushove. ‘Vanuit die positie begreep ik goed hoe stressvol de situatie is waarin veel OK-leidinggevenden verkeren, onder meer door

De eerste nieuwsbrief uit 1991. ok management 4, december 2011 17

OKM0411.indd 17

11/28/11 1:33 PM

Vanaf 2008 is OK Management hét vakblad voor het leidinggevenden van operatieafdelingen. gen liep terug; vertrouwde gezichten verdwenen. Er kwamen wel nieuwe voor in de plaats, maar beduidend minder. Voor het eerst vertoonde het NVHO-ledenaantal een dalende lijn. Dit had direct gevolgen voor het aantal stands op de NVHO-bijeenkomsten. Door de teruglopende bezoekersaantallen waren die voor het bedrijfsleven minder interessant. Bovendien bleven door de concentratie en schaalvergroting in het bedrijfsleven ook minder in de gezondheidszorg actieve organisaties over voor afzonderlijke acte de présence.

Managers nieuwe stijl Pim Vooys weet haarfijn de vinger op de zere plek te leggen. ‘Die neergang in NVHO-opkomst en -ledenaantal had alles te maken met de fusiegolf in de ziekenhuiswereld. Veel zelfstandige ziekenhuizen gingen gezamenlijk verder, onder grootschalige aansturing. Dat had eveneens gevolgen voor de organisatie van de OK-complexen. Deze veranderden meer en meer in omvangrijke afdelingen, verdeeld over verschillende locaties, aangestuurd door een divisiemanager. Bovendien kregen de managers nieuwe stijl naast de operatieafdeling ook andere afdelingen onder hun hoede, zoals de centrale sterilisatieafdeling, intensive care of spoedeisende hulp. De traditionele rol van hoofd OK begon langzaamaan te verdwijnen.’ Naast de snelle veranderingen in de ziekenhuiswereld kwam er een groot verloop in OK-aansturing. Dit kwam door zowel onzekerheid over de toekomst als de stressvolle spilpositie in die functie. Voor de NVHO was dit aanleiding tot strategische stappen. Allereerst koos de vereniging een nieuwe naam, die de lading beter zou dekken. In 2002 veranderde ‘NVHO’ in ‘NVLO’; de H van ‘Hoofden’ maakte plaats voor de L van ‘Leidinggevenden’. Daarnaast nam het bestuur het initiatief tot een innovatief

project: het opleiden van ervaren OK-hoofden om beginnende collega’s te coachen op hun werkplek. ‘Op die manier zou de intern opgebouwde kennis en ervaring niet langer verloren gaan door het vertrek van leidinggevenden naar bijvoorbeeld het bedrijfsleven’, motiveert Pim Vooys. ‘Helaas is het plan nooit goed van de grond gekomen, mede doordat ziekenhuizen weinig bereid waren te investeren in het trainingsproject. Een mislukte kans, want volgens mij hadden ze hiermee het verloop in de OK-aansturing succesvol kunnen terugdringen en bovendien kunnen besparen op het inhuren van dure externe interim-managers.’

Zzp-managers De discussie of interim-managers al dan niet lid konden worden van de NVLO kwam hiermee in een nieuw licht te staan. Aanvankelijk neigde het bestuur naar ‘tegen’. Naarmate echter de inzet van externe leidinggevenden (zelfstandigen of vertegenwoordigers van een particulier bureau) groeide, waren ook zij welkom bij de club. ‘De motivatie hiervoor was dat een vereniging een afspiegeling moet zijn van de achterban’, legt Vooys uit. ‘Het betekent stilstand en daarmee achteruitgang als je de ogen voor zo’n nieuwe ontwikkeling blijft sluiten.’ Een van die managers uit de nieuwe lichting is de huidige NVLOvoorzitter Eduard Monteban. Bij zijn aantreden in november 2005 was hij interim-manager bij HighCare. Sinds een half jaar is hij bedrijfsleider operatiekamer in het ZGT in Almelo en Hengelo. ‘Ik was pas relatief kort NVLO-lid en vond dat bepaalde zaken anders en zelfs beter konden’, vertelt hij. ‘Maar met alleen denken schiet je niets op. Ik vond dat ik ook de bereidheid moest hebben om me daarvoor in te zetten.’ Montebans motivatie om in het NVLO-bestuur zitting te nemen, leidde al snel tot de voorzitterspost, want Pim Vooys vond het na dertien jaar tijd voor ‘vers bloed’.


OKM0411.indd 18

11/28/11 1:33 PM

Media-aandacht voor NVLO-gezicht Tijd, energie, verantwoordelijkheid en loyaliteit: dat is wat je van een voorzitter verwacht. En dit waren ook precies de vier ingrediënten waarmee Eduard Monteban zijn nieuwe taak wilde kruiden. ‘Ik was van mening dat het NVLO-bestuur te ver van de vereniging afstond’, blikt hij terug op zijn beginperiode, nu zes jaar terug. ‘Verder moesten we volgens mij meer ruchtbaarheid geven aan onze club, meer aan de weg timmeren. Ik had het vertrouwen dat daardoor ook het ledenaantal weer zou gaan groeien.’ De beoogde publiciteit kwam onder meer met minder rooskleurige gebeurtenissen, zoals de brand in het Twenteborg Ziekenhuis in Almelo. Als ‘gezicht’ van de NVLO werd Monteban regelmatig naar zijn mening gevraagd en geciteerd in de pers. ‘Omgaan met de media leer je pas goed in de praktijk’, heeft hij ervaren. ‘Ik ben best ambitieus en vind het prima om in de schijnwerpers te staan, maar soms kunnen uitspraken een geheel eigen leven gaan leiden.’ Iets wat Eduard Monteban lang zal bijblijven, is de publiciteit voor de opleiding ‘buitendienstmedewerker op de operatiekamer’. Die had de NVLO laten ontwikkelen om externe vertegenwoordigers zonder medische ervaring die regelmatig op de OK komen meer OK-proof te maken. Dat gebeurt tijdens een vierdaagse cursus rond aspecten als steriliteit, infectiepreventie, luchtbeheersing, anesthesie, omlopen en gedrag op de OK in algemene zin. In het vuur van het gesprek met een journalist om nut en noodzaak van de NVLO-training te benadrukken, liet Monteban zich ontvallen dat ‘mensen die gisteren nog stofzuigers verkochten nu vertegenwoordiger zijn van medische apparatuur en instrumentaria’. De gigantische media-aandacht die deze uitspraak – enigszins uit de context – wist te trekken, overviel de NVLO-voorzitter. ‘De reacties waren wisselend. Zo was er zelfs een leverancier die zich zo aangesproken voelde dat hij mij uitnodigde voor een uitgebreid persoonlijk gesprek. En mijn uitspraak haalde zelfs het Radio 1-journaal. Sinds die tijd realiseer ik me nog nadrukkelijker hoe voorzichtig je moet zijn in omgang met de media. In ieder geval stond de NVLO wel in het brandpunt van de belangstelling.’

Samen sterk Het zal niet alleen de ‘zuigende’ werking van Montebans pakkende uitspraken geweest zijn, maar het NVLO-ledenaantal kreeg een fikse boost. In de achterliggende zes jaar is de ver-

eniging gegroeid van 130 naar 170 leden. ‘Procentueel een grote groei’, constateert de voorzitter tevreden. Ook de vernieuwing en verjonging onder de leden vindt hij winst. ‘Het karakter van onderlinge contacten is ook innovatiever geworden. In het verleden ging het vooral om netwerken en het uitwisselen van (werk)ervaringen. Tegenwoordig is de NVLO veel meer een platform waarop de leden elkaar inlichten en informeren. Die uitwisseling van actuele ontwikkelingen maakt het makkelijker om over de gehele linie bij te blijven. Als leidinggevende op de OK word je veel meer dan vroeger geconfronteerd met strikte regelgeving, dwingend opgelegde procedures en scherpe controles door onder meer MediRisk en de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Door krachtenbundeling via de NVLO staan we samen sterker.’

Leren delegeren De medische sector is aan voortdurende verandering onderhevig, en een vereniging als de NVLO moet daarin mee. Zo krijgt marktwerking tegenwoordig veel meer aandacht dan voorheen. ‘Alle veranderingen hebben ook consequenties voor leiderschapsstijlen. Binnen de strikte regelgeving en de krappe budgetten moeten leidinggevenden roeien met de riemen die ze hebben. Het is de doelstelling van onze vereniging om daarvoor de juiste handreiking te doen’, aldus Eduard Monteban. De NVLO-congressen zijn vooral gericht op specifieke leiderscompetenties. ‘Een leidinggevende is geen duizendpoot en moet dus kunnen delegeren. Daarbij is het uitermate belangrijk om zelf wel het volledige overzicht te houden. Als moderne leidinggevende ben je voorwaardenscheppend en faciliterend.’ In de praktijk ligt de zwakke schakel vaak niet bij bedrijfsmatige aspecten, merkt Monteban, maar meer op het vlak van communicatie en in de relationele sfeer. ‘Er zijn nu eenmaal veel typen mensen, en het is lang niet altijd gemakkelijk om die allemaal in harmonie met elkaar te laten samenwerken. OK-werk is mensenwerk, zelfs het “product” is een mens. Om dat alles in goede banen te leiden, moet je als leidinggevende een uitstekend fingerspitzengefühl hebben voor intermenselijke contacten. Het is de NVLO-missie om hierbij ondersteuning te bieden. Met de beperkte middelen, tijd en energie mogen we best tevreden zijn over wat we doen voor de positie van de OK-leidinggevenden. Maar het kan natuurlijk altijd beter.’ ok management 4, december 2011 19

OKM0411.indd 19

11/28/11 1:33 PM

Hoofd OK Ans Detert Oude Weme over leiderschap en veiligheid op de OK:

‘Het draait om empowerment’ Hoe kun je als manager de patiëntveiligheid in je ziekenhuis bevorderen? Een belangrijke taak, die in de NTA 8009 is vastgelegd. Hoofd OK Ans Detert Oude Weme vertelt hoe zij het aanpakt. Tekst en foto’s: Georgette Lageman, senior communicatieadviseur VMS Veiligheidsprogramma


OKM0411.indd 20

11/28/11 1:33 PM

M

anagers hebben met hun voorbeeldfunctie een stimulerende werking op de implementatie van het patiëntveiligheidsbeleid binnen een ziekenhuis. Dit staat de lezen in de NTA 8009, de veldnorm met basiseisen voor een veiligheidsmanagementsysteem. Maar hoe kun je als manager het veiligheidsbeleid op een afdeling faciliteren en stimuleren? En voorwaarden creëren voor een continue verbetering van de veiligheidscultuur? Hoofd OK Ans Detert Oude Weme vertelt hoe zij hier invulling aan geeft.

Vier tips over leiderschap en veiligheid

Voordelen bedrijfsmatige aanpak Ans Detert Oude Weme: ‘Als leidinggevende vertaal ik natuurlijk de koers van het ziekenhuis naar de betekenis ervan voor de afdeling. Maar niet alleen omdat dit een basiseis is, beschreven in de NTA 8009. Mijn ervaring is dat mensen zich altijd afvragen wat beleid voor hen als team en voor henzelf betekent. Daarnaast moet je er gewoon voor zorgen dat op de afdeling de prestatie-indicatoren en productie op orde zijn en dat de budgetten kloppen. Deze zaken bij elkaar en empathisch vermogen waarmee je zakelijk kunt handelen, creëren een basisveiligheid voor je medewerkers op de afdeling. Ook voor patiënten levert een bedrijfsmatige invalshoek of cultuur voordelen op. Je deelt de beschikbare tijd en middelen immers efficiënt in, zodat je aan zo veel mogelijk patiënten optimale aandacht kunt schenken. Op macroniveau zorgt dat er uiteindelijk voor dat we ons niet gek betalen aan de zorg. Ook daar ben je verantwoordelijk voor, vind ik.’

Aanspreekcultuur ‘Daarnaast draait leiderschap voor mij vooral om de empowerment van je mensen. Ik geloof dat wanneer je het beste uit mensen haalt, niet iedereen altijd op elk gebied een 10 hoeft te halen. Mensen compenseren elkaar, waardoor de som van het geheel toch een 9 1/2 wordt. Ook patiënten zullen dit opmerken. Zij zien de arbeidsvreugde waarmee medewerkers hun werk doen. En als er iets gebeurt wat verbetering behoeft, spreek je elkaar daarop aan. Ook het “pluis-/niet-pluisgevoel” is belangrijk. Medewerkers vertellen mij wat zij hebben gezien en waar zij over twijfelen. Als we het hebben doorgesproken, wil ik dat de medewerker zélf een melding maakt. Het creëren van een veilige aanspreekcultuur in plaats van een afschietcultuur is daarbij een voorwaarde. Je moet je mensen wel leren elkaar aan te spreken en te reageren op zaken. Technische knelpunten oplossen is gemakkelijker: apparatuur vervangen of de procedure aanpassen staat verder van iemands persoon af. Elkaar aanspreken op gedrag is lastiger: je bent op een afdeling zo op elkaar aangewezen dat medewerkers al snel bang zijn de harmonie te verliezen. Maar met respect elkaar aanspreken, betekent juist dat je elkaar de moeite waard vindt en zegt: “Ik wil jou helpen

• Werk aan je netwerk binnen en buiten de gezondheidszorg, maar vergeet niet dat je buurman je soms meer kan vertellen dan sprekers op een congres in Chicago! • Blijf dicht bij jezelf en doe dingen die bij je passen. Gekunsteld gedrag doorzien medewerkers meteen. • Wees goed op de hoogte van invloeden op macro-, meso- en microniveau, zodat je weet waar je het over hebt en de taal van jouw mensen begrijpt. Je geeft leiding aan professionals! • Creëer een veilige aanspreekcultuur in plaats van een afschietcultuur en leer medewerkers elkaar open aan te spreken.

beter te worden.” Als niemand je ooit aanspreekt, zou ik mij daar dus maar zorgen om maken. Een manager moet wel voorbeeldgedrag tonen en iedere collega zonder aanzien des persoons aanspreken als dat nodig is. Mijn uitgangspunt is daarbij altijd het leveren van hoogkwalitatieve patiëntveilige zorg, en dat werkt. Het vertrouwen waarmee je een veilige cultuur kunt creëren, moet je wel verdienen. Dat kost tijd, maar het is ook bepalend hoe je jezelf opstelt en ok management 4, december 2011 21

OKM0411.indd 21

11/28/11 1:33 PM

welk gedrag je laat zien. Ik probeer echt te doen wat ik zeg en laat merken dat het waar is: bij mij kun je veilig melden, kom het maar vertellen.’

VIM’en vast agendapunt ‘Bij ons op de afdeling is het melden van incidenten nu een vrij normaal gegeven. De meldingen zijn inhoudelijk wel veranderd. Dat komt in mijn ogen vooral doordat het accent nu meer ligt op wat iedereen ervan kan leren in plaats van wie de fout heeft gemaakt. Onze meldingen gaan direct naar de centrale VIM-commissie en ook naar mij. Dat is goed, omdat je als hoofd moet weten wat er wel en niet goed gaat op de afdeling. Je kunt dan direct actie ondernemen door er een casuïstiekbespreking van te maken of door een protocol aan te passen. Daar moet je natuurlijk niet mee wachten tot er een terugkoppeling komt. In de tussentijd kan het incident zich dan al herhalen.

Op de afdeling hebben we ook een multidisciplinair team dat de meldingen bekijkt en vragen stelt: wat is er gebeurd, heeft het zich eerder voorgedaan, welke actie is al ingezet, wat kunnen we nog meer doen en hoe bespreken we het in het team? We zoeken nu nog naar een goede frequentie van samenkomen. We komen nu één keer per maand samen, tenzij er een aanleiding is om eerder af te spreken. Aan de VIM-commissie koppelen we binnen het tijdsbestek dat ervoor staat terug wat wij hebben gedaan om herhaling van een incident of klacht te voorkomen. En om te zorgen dat verbeteringen daadwerkelijk worden doorgevoerd, houd ik mij aan de Plan-Do-Check-Act-cyclus. Er is een kwaliteitsfunctionaris verbonden aan onze afdeling die ons daarbij helpt. Doordat zij twee keer per week echt op de afdeling aanwezig is, voorkom je dat de verantwoordelijkheid buiten de afdeling komt te liggen. Binnenkort wordt het melden een vast agendapunt van de werkbespreking. Ook als er geen meldingen zijn. Dan staan we toch elke keer weer stil bij de veiligheid op de afdeling.’

Wie is Ans Detert Oude Weme?

Communicatie is de sleutel

Ans Detert Oude Weme werkt sinds bijna vier maanden als hoofd OK en Centrale Sterilisatie in Streekziekenhuis Koningin Beatrix in Winterswijk. Voor die tijd werkte zij als RVE-manager op de intensive care in de Isala klinieken en deed zij ruim achttien jaar ervaring op als hoofd van voornamelijk specialistische (verpleeg)afdelingen in algemene ziekenhuizen. Detert Oude Weme heeft een achtergrond als verpleegkundige met de specialisatie obstetrie en als leraar verpleegkunde. Daarnaast is zij voorzitter van de Raad van Toezicht bij BTK zorg en beleidsadviseur bij het College Zorg Opleidingen (CZO).

‘In de kern verschilt de manier waarop ik leidinggeef op de OK niet van de manier waarop ik aan andere afdelingen leidinggaf. De kern van leiderschap en veiligheid blijft hetzelfde. Het gaat op de OK vooral over het scherp benutten van de capaciteit en tegelijkertijd waarborgen van de veiligheid: wat is goed voor de operateurs en de patiënt? Op de OK zijn operateurs, anesthesiologen, sterilisatie, opnameplanning, verpleegafdeling en OK-medewerkers onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als manager vervul je de regisseursrol en moet je met veel meer factoren rekening houden, anders wordt de patiënt de dupe. Communicatie is daarbij belangrijk. Ik merk dat collega’s vaak zelf oplossingen aandragen als je je problemen bespreekt en naar de ander toe stapt: “Ik zit hiermee, kun jij me helpen?”


OKM0411.indd 22

11/28/11 1:33 PM

Als je je problemen niet deelt, kunnen collega’s je ook niet helpen. Ook in overleg met de operateurs en andere betrokken medewerkers vraag ik of de OK-planning klopt en niet te ambitieus is opgesteld. Eventuele problemen hoor ik graag vooraf, want als we “ja” hebben gezegd, dan gaan we door. Operaties kun je niet zomaar afzeggen; dat kun je niet maken tegenover de patiënt. Ik houd natuurlijk wel een vinger aan de pols. Zo pak ik mijn kansen om met iedereen te praten tijdens bijvoorbeeld de koffie of tussen de middag. Capaciteitsmanagement is dan beter te doen.’

Professionaliteit wekt vertrouwen ‘Naast communicatie en openheid vind ik ook professionaliteit en bekwaamheid erg belangrijk. Het vertrouwen dat de patiënt in ons heeft, door zijn lichaam in onze handen te leggen, mogen wij niet beschamen. Ik ken mensen die hun auto naar de garage brengen en erbij blijven omdat ze het niet vertrouwen! Het minste wat je dan kunt doen, is je houden aan de checklisten, de patiënt uitleggen wat er gaat gebeuren en zorgen dat alles klopt. Daarmee bedoel ik ook je performance. Als je al mopperend op een collega rondloopt met rinkelende armbanden en een afzakkende muts, dan geeft dat een patiënt geen vertrouwen. Ook hoort een afdeling er schoon en geordend uit te zien. Elke ochtend loop ik een veiligheidsronde met de focus op één onderwerp. De ene keer kijk ik of alle apparatuur gecheckt is. De andere keer controleer ik het aantal deurbewegingen in verband met hygiëne of dubbelcheck ik de medicatie om fouten te voorkomen. Dat werkt overzichtelijk en de acties die eruit voortvloeien, kun je direct uitzetten.’

Bekwaamheid medewerkers inzichtelijk maken ‘Bij ons op de afdeling werken we nu aan portfolio’s. Zo houden alle medewerkers hun eigen portfolio bij. Daarin staat wat zij

moeten kunnen (afgeleid van het beroepsprofiel), hoe vaak zij dat moeten laten zien, wat zij moeten weten en welke activiteiten zij daartoe hebben ondernomen. Zo maak je de bevoegd- en bekwaamheid van je medewerkers heel inzichtelijk. Het zorgt er ook voor dat medewerkers hun eigen verantwoordelijkheid gaan nemen en beginnen naar hun eigen bekwaamheid te kijken in plaats van naar die van anderen. Het is heel gezond om te weten wat je wel en wat je niet kunt. Dat creëert veiligheid en de patiënt is daarmee ook beter geholpen. Daarnaast leg ik bijvoorbeeld ook wel krantenknipsels en artikelen uit vakbladen in de koffiekamers. Zo deel ik informatie met mijn medewerkers om ze mee te nemen en te laten zien dat er meer is dan alleen ons eigen OK-complex. Ik lees niet voor, maar maak literatuur wel beschikbaar. Goed geïnformeerde medewerkers zijn beter voor de patiënt. Hun bekwaamheid zal toenemen als zij bijvoorbeeld iets in die vakbladen lezen over – laten we zeggen – een masterclass laparoscopie en daarnaartoe gaan.’

Kracht van kennisuitwisseling ‘Als leidinggevende werk ik ook aan mijn eigen kennis. Voordat ik op mijn huidige werkplek begon, heb ik meegekeken op de OK’s van twee ziekenhuizen om een goed beeld te vormen. Heel simpel gewoon bellen en je vraag voorleggen. Of iemand een mail sturen: “Ik heb daar dat en dat gelezen over u, kunt u mij daar meer over vertellen?” Ook sms ik wel eens iemand die bijvoorbeeld beter dan ik kostprijzen kan berekenen. Anderen mogen op hun beurt ook van mijn ervaring en kennis gebruikmaken. Ik ken veel leidinggevenden en vind het mooi om kennis te delen. Ik denk ook dat wij als managers dat meer moeten doen. We vinden nog te vaak zelf het wiel uit. Maar ook met andere beroepsgroepen binnen en buiten het ziekenhuis zouden we meer samen moeten optrekken.’ ok management 4, december 2011 23

OKM0411.indd 23

11/28/11 1:33 PM

‘Soms is g ge

FOTO: FOTOTEAM K & M

Wouter van Maarseveen.


OKM0411.indd 24

11/28/11 1:33 PM

Clustermanager in een Arubaans ziekenhuis

s gewoon goed ook goed genoeg’ De werving van buitenlands personeel voor Nederlandse ziekenhuizen is veelbesproken. Andersom zijn er ook Nederlanders die grensverleggend werken om zich sterk te maken in een buitenlands ziekenhuis. Wouter van Maarseveen bijvoorbeeld. In juli dit jaar keerde hij samen met zijn gezin terug naar Nederland, nadat hij drie jaar als clustermanager in het ziekenhuis van Aruba had gewerkt. Tekst: Astrid van Pelt

A

ruba was het tweede internationale avontuur van Wouter van Maarseveen (40). Ruim tien jaar geleden trok hij samen met zijn vrouw Monique naar Kenia. Monique was daar actief als tropenarts voor Cordaid Memisa. Wouter was door zijn achtergrond als bedrijfseconoom actief in de marketing- en salessector. Tijdens hun verblijf in Afrika maakte hij de switch naar de medische wereld en werd hospital administrator in het ziekenhuis waar zijn vrouw werkte. Een baan in een ziekenhuis beviel zo goed, dat hij bij terugkomst in Nederland als OK-manager in Hilversum aan de slag ging. Een baan in een buitenlands ziekenhuis bleef echter lonken. ‘Toen mijn vrouw en ik terugkeerden van drie jaar Kenia, wist ik dat onze internationale avonturen hiermee niet ten einde waren. Die jaren daar hadden ons enthousiast gemaakt voor het buitenland. Tegelijkertijd hadden we ook het zelfvertrouwen gekregen dat we zo’n periode in een ander land aankonden. Toch zou het anders worden: tijdens onze vijfjarige “tussenperiode” in Nederland kregen wij twee kinderen. Mede door hun geboorte hebben we voor Aruba gekozen. Het land heeft een hogere levensstandaard dan Kenia. Daarnaast vind ik goede scholing voor onze kinderen erg belangrijk, en in Aruba konden ze in hun moedertaal blijven communiceren.’

FOTO: FOTOTEAM K & M

Ja zeggen, nee bedoelen Van Maarseveen kwam te werken in het Dr. Horacio E. Oduberhospitaal in Oranjestad. Het ziekenhuis was net met een reorganisatie bezig. Twee functies moesten extern opgevuld worden, door buitenstaanders met een frisse blik. Hij werd manager van het cluster Snijdend, waarbij hij leidinggaf aan de OK. Ook hield hij zich bezig met de chirurgische verpleegafdeling en de chirurgische poliklinieken.

Hij vond het niet altijd even makkelijk om daar als buitenlander in het ziekenhuis te werken. ‘Er heerste een echte eilandcultuur. De mensen zijn zeer trots op wat ze bereikt hebben, maar tegelijkertijd zijn ze gesloten en staan ze niet direct open voor verandering.’ Ook werd hij een paar keer slachtoffer van culturele miscommunicatie. ‘Dat was natuurlijk onvermijdelijk, want ondanks mijn ervaring in Kenia zal ik altijd een Nederlander blijven. Op Aruba wordt het onbeleefd gevonden iemand tegen te spreken. Dat uit zich in “ja” zeggen en “nee” bedoelen. Hoewel ik me hiervan bewust was, trapte ik er toch af en toe in. Een voorbeeld: toen wij de OK aan het reviseren waren, vroeg ik de inkopers of zij al nieuwe deuren voor het complex besteld hadden. Daarop kreeg ik een bevestigend antwoord. Een maand later waren de deuren er nog niet, maar de afdeling Inkoop verzekerde mij ervan dat ze besteld waren. Pas toen ik vroeg om een kopietje van de bestelling, bleek dat de bestelling nooit ok management 4, december 2011 25

OKM0411.indd 25

11/28/11 1:33 PM

Overzichtsfoto van het dr. Horacio E. Oduber Hospitaal van Aruba.

Uitreiking van het certificaat ‘Medewerker van de maand’.

was geplaatst: de inkoop wist niet precies welk type er besteld moest worden. Hun twijfel is begrijpelijk, maar van angst om te vragen om verduidelijking is in een Nederlands ziekenhuis niet snel sprake.’ Na verloop van tijd probeerde Van Maarseveen meer rekening te houden met deze beleefdheidsvorm. ‘Ik stelde me bewust wat terughoudender op in een discussie, zodat de Arubanen meer mogelijkheden kregen om tegen mij in te gaan. Ook waakte ik ervoor de discussie niet te snel af te ronden, om diezelfde reden. Het is allemaal wat tijdrovender, maar wel een stuk democratischer.’

Relaxte houding In het algemeen is het op Aruba not done om een hogergeplaatste tegen te spreken. ‘De dokters hebben daar tegenwoordig nog het aanzien van de dokters in Nederland rond de jaren zestig. Ook ik werd op Aruba heel anders behandeld dan in een Nederlands ziekenhuis. Een groot deel van de medewerkers bleef “u” tegen mij zeggen, hoewel ik herhaaldelijk had voorgesteld elkaar te tutoyeren. Ondanks die uiterlijke beleefdheden, heeft het een tijd geduurd voordat ik het vertrouwen van de medewerkers had gewonnen. Ze zijn erg afwachtend: je krijgt niet het voordeel, maar ook niet het nadeel van de twijfel. Mensen zijn gewend om te luisteren naar de baas, maar niet tegen elke prijs. Als je je geloofwaardigheid verliest, dan is het afgelopen met je gezag en is je hoge functie

niets meer waard. De Arubaanse cultuur is wat dat betreft veel meer persoonsgebonden, en minder functiegericht.’ ‘Het stereotype beeld dat heerst over de superrelaxte Arubanen, is geen fabeltje’, heeft hij ondervonden. ‘Daar kleven nadelen aan: sommige zaken worden bijvoorbeeld minder strak opgepikt of langzamer afgewikkeld. Aan de andere kant: nu ik de zuidelijke relaxte houding enkele jaren van nabij heb meegemaakt, zie ik dat de Nederlandse manier van “boven op de problemen zitten” af en toe contraproductief werkt. Soms versterk je problemen alleen maar door ze heel acuut op te pakken. Door mijn tijd op Aruba ben ik gaan inzien dat bepaalde problemen na een week de neiging hebben “vanzelf” een minder groot probleem te worden, alleen maar doordat men creatief omspringt met alternatieve oplossingen. Op Aruba was de aanvoer van OK-materiaal bijvoorbeeld vaak vertraagd. Er hoefde maar een orkaan dwars te liggen en de spullen kwamen dagen later aan. Daardoor is wel eens een medewerker in het vliegtuig naar Curaçao gestapt om daar afdekmateriaal in te slaan, zodat wij ons OK-programma konden blijven doordraaien. Maar zelfs als dat niet lukte, konden we vaak wel tot een andere creatieve oplossing komen, ondanks de tekorten.’ Door zijn werkervaring op drie verschillende continenten, heeft Van Maarseveen geconstateerd dat de manier waarop mensen met problemen omgaan sterk per cultuur verschilt. Maar de dagelijkse problemen die op een OK spelen zijn vaak


OKM0411.indd 26

11/28/11 1:33 PM

universeel, merkt hij ook. ‘Operateurs hebben nooit genoeg snijtijd, en er zijn overal wel discussies tussen OK en CSA over het instrumentarium.’

ringsvermogen opgebouwd. Ik heb dingen leren loslaten en vaak komen ze dan ook nog op hun pootjes terecht. En zelfs als dat niet het geval is? In Nederland vinden wij dat alleen het beste goed genoeg is. Maar soms is gewoon goed ook goed genoeg.’

Mooi achterlaten De gezondheidszorg in Aruba vindt hij niet vergelijkbaar met die in Nederland. ‘De gezondheidszorg staat daar op een lager niveau. Je bent op Aruba veel meer bezig de basale zorg goed te leveren. In Nederland wordt op dit moment bijvoorbeeld erg gehamerd op een goede lichaamshouding voor het OK-personeel; ons ziekenhuis op Aruba kon het zich niet permitteren om zich met dat soort zaken bezig te houden. Toch is het mij in samenwerking met anderen wel gelukt bepaalde disciplinaire elementen van de Nederlandse OK ook op Aruba in te voeren; de time-outprocedure bijvoorbeeld. Nu ik weer terug ben in Nederland, vraag ik me wel eens af of de time-outprocedure nog netjes gehandhaafd wordt. Zoiets vergt natuurlijk wel onderhoud. Je wilt het ziekenhuis naar een zo hoog mogelijk niveau brengen en wilt het zo mooi mogelijk achterlaten. Daarom heb ik me de laatste maanden voor mijn vertrek ook een slag in de rondte gewerkt om alle lopende projecten goed af te ronden. Nu hij weer in Nederland is, heeft hij nog regelmatig contact met de medewerkers daar, maar geen invloed meer op de gang van zaken. ‘Dat zou ook niet gezond zijn. Door mijn twee internationale ziekenhuiservaringen heb ik een grote dosis relative-

Wouter van Maarseveen is 1 november begonnen als RVE-manager bij de Isala klinieken in Zwolle.


OKM0411.indd 27

11/28/11 1:33 PM

Tekst: Menno Goosen

Reflecties over leiderschap in de zorg Auteurs: Ferdi Oyen en Pim Verra Uitgeverij: Reed Business ISBN: 9789035233461 Prijs: € 29,95

Moeten leidinggevenden in de zorg een nieuw soort leiderschap tonen bij de introductie van marktwerking, of lossen nieuwe systemen alle problemen op? De veranderingen in de afrekensystemen krijgen zo veel aandacht dat dit ten koste gaat van deze belangrijke maar ‘zachtere’ vraag. Reflecties over leiderschap in de zorg geeft een overzicht van de invoering van marktwerking en de eerste veranderingen op het gebied van leiderschap. In dit boek zijn vele mooie en minder mooie voorbeelden beschreven. Reflectie is hard nodig om na te gaan welke volgende actie moet worden ingezet om een betaalbare, toegankelijke en kwalitatief goede zorg te behouden.

‘Boeken!’ besteedt aandacht aan uitgaven op het gebied van chirurgie, coaching, team- en managementvaardigheden en de gezondheidszorg in het algemeen. Recensie-exemplaren kunt u samen met een persbericht sturen naar: OK Management, Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam.

Second opinion Ziekenhuisstrategieën tegen het licht Auteurs: E.C.A. Castelijns, C.A.A.M. van Kollenburg en K.L.L. Oh Uitgeverij: Berenschot ISBN: 9789490314088 Prijs: gratis (een pdf-versie van het boek kan worden opgevraagd via 030-291 64 49)

Kiest u voor horizontale of verticale samenwerking? Of gaat u liever solo? Welke maatregelen voert u in om de opgelegde kortingen de komende jaren te realiseren? Kunt u uw bouwplannen al gaan uitvoeren of bent u nog op zoek naar financiering? Gaat u voor flexibilisering van arbeidsplaatsen? En zo ja, welke activiteiten voert u in dit kader uit? Hoe probeert u patiënten aan uw ziekenhuis te binden? De afgelopen maanden is Berenschot met ruim twintig ziekenhuizen in gesprek gegaan over de strategische vraagstukken die afkomen op ziekenhuisbestuurders. Op basis hiervan is het boekje Second opinion: ziekenhuisstrategieën tegen het licht verschenen met de bevindingen.

De zeester en de spin De onstuitbare kracht van organisaties zonder leider Auteurs: Ori Brafman en Rod A. Beckenstrom Uitgeverij: Lev. (A.W. Bruna) ISBN: 9789022997666 Prijs: € 16,95

Als je het hoofd van een spin afhakt, gaat hij dood. Maar als je een arm van een zeester afhakt, groeit er een nieuwe aan. De afgehakte arm kan zelfs uitgroeien tot een nieuwe zeester. Na een vijf jaar durend baanbrekend onderzoek komen Ori Brafman en Rod A. Beckstrom met enkele onverwachte antwoorden, aangrijpende verhalen en onwaarschijnlijke overeenkomsten. De zeester en de spin betoogt dat organisaties uiteenvallen in twee categorieën: de traditionele ‘spinnen’, die een strakke hiërarchie en top-down leiderschap hebben, en de revolutionaire ‘zeesterren’, die vertrouwen op de kracht van samenwerken. Het boek laat zien dat gevestigde organisaties en instellingen, van IBM tot de regering van de Verenigde Staten, hiervan leren en de zeesterprincipes inlijven om (weer) succesvol te worden.

Klachten en kansen De patiënt centraal in een laagdrempelige en effectieve klachtbehandeling van ziekenhuizen Auteurs: Jean-Pierre Thomassen en Kees Ahaus Uitgeverij: Kluwer ISBN: 9789013091595 Prijs: € 32,50

Een klacht is een kans. Een kans om van een ontevreden patiënt weer een tevreden patiënt te maken, een kans om een potentieel verloren patiënt te behouden, een kans om de reputatie van het ziekenhuis te verbeteren en een kans om van de klacht te leren. Klachten vormen dus waardevolle signalen voor elk ziekenhuis en elke zorgverlener, net als allerlei andere vormen van patiëntenreacties, zoals suggesties, opmerkingen, complimenten, wensen en de resultaten van patiënttevredenheidsonderzoek. Marktwerking, een kritischer en mondiger patiënt en de mogelijke invoering van de Wet cliëntenrechten zorg maken het noodzakelijk dat klachten en klachtbehandeling op de agenda komen te staan.


OKM0411.indd 28

11/28/11 1:33 PM

BOEKEN

133

Heden, verleden en toekomst van de OK vensters open

dr. M. dr. H. M. Edwina H. Edwina Doting, Doting, M.D. M.D. drs.drs. ing.ing. Joram Joram Nauta Nauta drs.drs. Peter Peter Michiel Michiel Schaap Schaap

Ben ik de enige normale hier? 101 tips om kantoorgekte te overleven Auteur: Albert J. Bernstein Uitgeverij: Pearson Education ISBN: 9789043021876 Prijs: € 19,95

Een ‘zieke’ werkomgeving is slecht voor je gezondheid en je carrière. Maar hoewel je meestal niet in staat bent om het gedrag van anderen te bepalen, kun je wel jouw reactie veranderen. Ben ik de enige normale hier? leert je patronen op het werk te herkennen en de keuze te maken of je deze wilt volgen of niet. Dit doet het aan de hand van 101 anekdotes over moeilijke en gekmakende mensen en situaties op het werk; van omgaan met irritante collega’s zoals leugenaars, luiaards en controlfreaks tot een slechte beoordeling krijgen of ontslagen worden. Elk scenario staat op zichzelf met een duidelijke uitleg over wat er aan de hand is en wat je kunt denken, doen en zeggen om je verstand en je baan intact te houden. Daarnaast staan er korte stukken in het boek over organisatiepsychologie en -filosofie.

Vensters open Heden, verleden en toekomst van de OK

Het Nederlandse zorgstelsel in een notendop

Auteurs: Edwina Doting, Joram Nauta en Peter Michiel Schaap Uitgeverij: Gras ISBN: 9789071903342 Prijs: € 24,95

Auteur: A.B. van Rijn Uitgeverij: Kluwer ISBN: 9789013089981 Prijs: € 24,50

Operatiekamers over de hele wereld zullen de komende jaren sterk veranderen. Robotica, geavanceerde chirurgie en een andere kijk op de zorg zijn van grote invloed. Daarnaast speelt een aantal belangrijke vragen een rol. Moeten we operatiekamers als hart van het ziekenhuis blijven zien? Is het verstandig een schifting te maken tussen hoogcomplexe ingrepen en behandelingen met een laag risico? Hoe maken we de OK flexibeler, patiëntvriendelijker en tot een aangename werkomgeving voor het personeel? En hoe zit het met de meerwaarde van al die techniek? Dit boek grijpt het moment aan om naar de toekomst van de operatiekamer te kijken. Het gaat in op de geschiedenis van de operatiekamer en beschrijft thema’s als luchtbehandeling, de cultuur op de OK, de rol van techniek en de relatie tussen menselijk handelen en OK-ontwerp. Bovendien presenteert het zeven ontwerpen voor de operatiekamer van de toekomst.

Het Nederlandse zorgstelsel in een notendop beschrijft kort en krachtig de regels die samen het functioneren van het Nederlandse zorgstelsel bepalen. Het is geschreven voor iedereen die bij wijze van eerste kennismaking snel wil weten hoe het systeem in elkaar zit en zijn plaats daarin wil bepalen. Het boek leert de lezer te begrijpen hoe het zorgstelsel in elkaar zit en wat de kansen, mogelijkheden, grenzen en beperkingen zijn.

Letselschade voor Dummies Auteur: Nino Pennino Uitgeverij: Pearson Education ISBN: 9789043021999 Prijs: € 14,95

Wat is letselschade precies? Wanneer heb je recht op schadevergoeding, en op hoeveel dan? Met wie krijg je te maken en hoe onderbouw je de zaak? Al deze vragen worden in dit boek op heldere wijze beantwoord. Het boek helpt je bovendien kritische vragen te stellen en laat zien hoe je voor jezelf kunt opkomen. Mr. Nino Pennino werd na zijn rechtenstudie in 1991 advocaat en specialiseerde zich in de letselschadepraktijk. In 2004 startte hij zijn eigen kantoor Pennino Advocaten, waarvan de letselschadepraktijk een belangrijk deel uitmaakt.


OKM0411.indd 29

11/28/11 1:33 PM

(advertorial)

Foliodrape® CombiSet® HARTMANN introduceert de Foliodrape® CombiSet®; een hoogwaardige custom procedure tray. Met de Foliodrape® CombiSet® voegt HARTMANN een nieuwe dimensie toe aan veiligheid en efficiency. Deze Foliodrape® CombiSets® zijn maatwerk; iedere tray bestaat uit hoogwaardige, steriel verpakte materialen voor een specifieke ingreep en is door de OK-specialist via de door HARTMANN zelf ontwikkelde CPT-software samengesteld. Stap voor stap naar maatwerk Workshop… HARTMANN ondersteunt specialisten bij de samenstelling van de ideale Foliodrape® CombiSet®. Dat doen we onder andere met onze HARTMANN Workshop. Deze, speciaal voor OK-specialisten ontwikkelde workshop, vindt plaats in een volledig geoutilleerde OK. Tijdens de workshop kan iedere afdekmethode worden gesimuleerd en kunnen de ‘cursisten’ in alle rust de diverse materialen en instrumenten uitproberen. Tijdens de workshop wordt tevens kennis gemaakt met ons Custom Procedure Tray CPT-software systeem, dat volledig geautomatiseerd is. …persoonlijke begeleiding… HARTMANN hecht aan interactie met klanten. Bij de samenstelling van een nieuwe Foliodrape® CombiSet® staan onze OKadviseurs klaar om chirurgen, OK-managers en ander OK-personeel te ondersteunen met de meest actuele kennis over toepassing en innovaties. De interactie stelt onze adviseurs in staat om gebruikerswensen te inventariseren, zodat HARTMANN steeds op de hoogte is van de marktvraag en daar snel op kan inspelen. …en CPT Software systeem. De samenstelling van een nieuwe Foliodrape® CombiSet® wordt voorafgegaan door intensieve adviesgesprekken met de eindgebruikers ter plekke. De speciaal voor HARTMANN ontwikkelde software ondersteunt onze OKadviseur bij het uitwerken van een klantspecifieke set die op de werkprocessen in de OK en

OKM0411.indd 30

de wensen van de gebruiker is afgestemd. Daarnaast adviseert hij op verzoek bij het opstellen van economisch voordelige alternatieven. Alle componenten die beschikbaar zijn voor een standaard operatiepakket (Eng. custom procedure tray - CPT) zijn opgenomen in de genoemde software. Met deze software wordt het gehele opdrachtproces vanaf ontwikkeling tot voltooiing aangestuurd en gedocumenteerd. Foliodrape® CombiSet® De voordelen op een rij: t efficiënt bestellen, CPT software; t op tijd en in elke gewenste samenstelling steriel (!) geleverd; t minder voorraad; t maatwerk; dus ook efficiënt bij routineoperaties en spoedgevallen; t draagt bij aan harmonisatie van klinische protocollen; t kostenefficiënt; t eenvoudigere operatievoorbereiding; t eenvoudigere operatiedocumentatie; t traceerbaar en controleerbaar; t eenvoudig en efficiënt in gebruik; t gegarandeerde kwaliteit; t minder afval; t in elke mogelijke combinatie leverbaar; t introductie met workshop plus persoonlijke ondersteuning van HARTMANN.

Daarmee komt de Foliodrape® CombiSet® tegemoet aan alle eisen die aan een toekomstbestendige OK worden gesteld; veilig, (kosten)efficiënt en effectief.

De HARTMANN GROEP. Kwaliteit in het DNA HARTMANN heeft een naam hoog te houden. Ook als het gaat om producten die niet uit onze eigen fabrieken komen. We werken uitsluitend samen met toeleveranciers die zich op het gebied van kwaliteit bewezen hebben. Het spreekt voor zich dat alle door ons geleverde producten aan de meest actuele (wettelijke) kwaliteits- en veiligheidseisen voldoen.

Paul Hartmann B.V. Postbus 26 6500 AA Nijmegen T: 024 372 36 10 F: 024 377 82 84 E: [email protected] W: www.paulhartmann.nl

11/28/11 1:33 PM

Onderzoek personeelstekort op de OK

NVLO-informatie Eduard Monteban, voorzitter [email protected] 06-54 73 67 42 Christa Tigchelaar, secretaris en penningmeester [email protected] 06-305 109 12

COLOFON OK Management is het vakblad voor het management in de operatiekamer. Het wordt gemaakt in nauwe samenwerking met de NVLO, de Nederlandse Vereniging Leidinggevenden Operatieafdeling, en fungeert als forum en platform voor informatie-uitwisseling tussen NVLO-leden. OK Management verschijnt vier keer per jaar. OK Management biedt nieuws over het management van de OK in de meest brede zin. 4e jaargang nummer 4-2011. Redactieadres Y-Publicaties/OK Management Postbus 10208, 1001 EE Amsterdam Telefoon: 020-5206060 E-mail: [email protected] Web: www.y-publicaties.nl

landelijk gekozen (ad hoc) oplossingen. Verder wordt onderzocht wat de financiële gevolgen zijn van de tekorten maar ook van de nu bekende oplossingen zoals anders opleiden, inzet van personeel dat niet in loondienst is (PNIL) en buitenlandse operatieassistenten. Om het beeld van het tekort compleet te maken, worden zowel de operatieassistenten als ook de anesthesiemedewerker in het onderzoek betrokken. Voor meer informatie: [email protected]. FOTO: ISTOCKPHOTO

E

duard Monteban, voorzitter van de NVLO en Dorien van Broekhoven (Interim management en advies), hebben het initiatief genomen om een landelijk onderzoek te starten naar de omvang en de oorzaken van de personeelstekorten op de OK en de gevolgen hiervan zoals productie- en kwaliteitsverlies door sluiting van OK’s. De onderzoekers willen vooral antwoord krijgen op vragen als hoe groot en waar het tekort is, wat er aan ten grondslag ligt en wat mogelijke (ziekenhuis gebonden) oplossingsrichtingen zijn voor de korte en de lange termijn, rekenend houdend met de veranderende zorgwereld. Het onderzoek moet een beeld geven van de pro en contra’s van de

Marianne van Dongen, redactie [email protected] 06-21 53 04 20

Carla Jongejan, sponsoring [email protected] 06-51 19 93 06

Jeannette Ronchetti, redactie [email protected] 06-55 73 33 11

Mimoen Ahmidi, sponsoring en marketing 06-22 77 88 72

Jan Bronts, website [email protected] 06-54 68 26 43

Lid worden van de NVLO? Surf naar www.nvlo.nl.

Uitgever: Ralf Beekveldt Bladmanager: Menno Goosen [email protected] Eindredactie: Marloes van Hoorn Tekstcorrectie: Marijn Mostart Beeldredactie: Menno Goosen Opmaak: Thomson Digital Traffic: Hans Jansens Druk: BalMedia

Monnens, Henk Veenstra (Henx), Edwin Wiekens en Ivonne Zijp.

Vaste medewerkers: Jan van Helsdingen, Cindy Lammers, Marieke Los, Astrid van Pelt, Linda van Pelt.

Abonnementen en adreswijzigingen SP Abonneeservice Postbus 105, 2400 AC Alphen a/d Rijn Telefoon: 0172-476085 E-mail: [email protected]

NVLO-voorzitter: Eduard Monteban NVLO-redactieraad: Marianne van Dongen & Jeannette Ronchetti Fotografen: Johannes Abeling, Jos Heijnen, Eric van Nieuwland, Goedele

Advertenties: Cross Advertising Westerkade 2 3116 GJ Schiedam Telefoon: 010 - 7421023 E-mail: [email protected] www.crossmedianederland.com

Toezending van OK Management is voor NVLO-leden gratis onderdeel van hun lidmaatschap. Meer informatie is te vinden op www.nvlo.nl.

Lidmaatschap opzeggen? Mail naar [email protected]. Opzegging van het lidmaatschap uiterlijk twee maanden voor de start van het nieuwe kalenderjaar.

Voor niet-leden gelden de volgende abonnementsprijzen: Jaarabonnement: € 80 Losse nummers: € 20 Abonnementen buiten Nederland: € 95 Alle prijzen zijn incl. btw en verzendkosten. Prijswijzigingen voorbehouden. Opzegging betaalde abonnementen: schriftelijk, uiterlijk twee maanden voor afloop van de abonnementsperiode. Bij niet tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch met een jaar verlengd. © 2011 OK Management Niets uit deze uitgave mag worden gereproduceerd door middel van boekdruk, foto-offset, microfilm of welke methode dan ook zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.


OKM0411.indd 31

11/28/11 1:33 PM

Infection Management Ook bij spoedeisende situaties helpt HARTMANN Infection Management patiënten en verplegend personeel optimaal te beschermen tegen infecties.

Afdekmaterialen

Operatiemutsen en maskers

Disposable instrumenten

Operatie handschoenen

Operatiejassen

OK verbandstoffen

Procedure-trays

Onderzoekshandschoenen

www.paulhartmann.nl OKM0411.indd 32

11/28/11 1:33 PM

Snel op de hoogte met

Recommend Documents