SCHOOLPLAN

SCHOOLPLAN 2011 – 2015

Schoolgegevens Brinnummer: Directie: Adres: Contact school:

05IT Th. W van Brakel Don Boscoweg 19, 6871 DH Renkum telefoon: 0317350815 E-mail: [email protected] Internet: donboscoschool-skovv.nl

Bevoegd gezag : Adres : Contactpersoon: Contact bevoegd gezag:

SKOVV Groenendaal 7, 6715 BA Ede R. Welling Telefoon: 0318640405 E-mail: [email protected]

Verklaring Hiermee verklaart de medezeggenschapsraad van de Don Boscoschool in te stemmen met het schoolplan 2011-2015 Renkum, 29 juni 2011 Naam voorzitter: M vd Pol

Schoolplan 2011-2015

Don Boscoschool Renkum

2

1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Inleiding Doel en functie van het schoolplan Procedure voor het opstellen en vaststellen van het schoolplan Verwijzingen naar documenten Samenhang met de schoolgids Evaluatie van het schoolplan

2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Bestuur Gegevens van het bestuur Organogram van het bestuur Bestuursfilosofie en bestuurlijke doelen Externe omgeving Sponsorbeleid Medezeggenschap

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Schoolbeschrijving Gegevens van de school De leerlingenpopulatie Personeelsgegevens Situering van de school Toekomstige ontwikkelingen

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Organisatie en beleid binnen de school en communicatie Organogram van de school School- en klassenorganisatie Toelating, verwijzing en verwijdering Taakbeleid Communicatie Dienstverlening Schooladministratie en procedures

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

Onderwijskundig beleid Visie van de school Missie van de school Identiteit en profilering Leerstofaanbod Leertijd Pedagogisch klimaat en schoolklimaat Didactisch handelen Zorg en begeleiding Informatie- en communicatietechnologie (ICT)

6 6.1 6.2 6.3

Kwaliteitsbeleid Kwaliteitszorgsysteem op school Opbrengsten Schematisch overzicht met betrekking tot methodevervanging

7 7.1 7.2 7.3

Personeelsbeleid Personeelsbeleid op schoolniveau en gesprekscyclus Professionalisering Arbobeleid

8 8.1 8.2 8.3

Financiën Begroting Huisvesting Andere financiële middelen



3

9

Klachtenregeling

10

VVE

11

Brede School

12

Passend onderwijs

13

Projecten en experimenten

14 14.1 14.2

Uitwerking beleidsvoornemens 2011–2015 Meerjarenplanning 2011-2015 Ontwerp jaarplan 2011-2012

Bijlage - Jaarlijkse aanvullingen om te bespreken met de mr en in te sturen naar de onderwijsin spectie vanaf 2012 - Organisatiestructuur - Voorbeeld rooster



4

1

Inleiding

1.1 Doel en functie van het schoolplan Dit schoolplan is ons beleidsdocument voor een periode van vier jaar, 2011-2015. Hierin zijn onze strategische visie en de beleidskeuzen op hoofdlijnen vastgelegd. Ons schoolplan bevat onder meer een beschrijving van het onderwijskundig beleid, het personeelsbeleid en het beleid met betrekking tot de bewaking en verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Het doel van dit schoolplan  Het schoolplan is een beleidsdocument dat we gebruiken om de kwaliteit van het onderwijs op onze school op hoofdlijnen te beschrijven.  Deze beschrijving is tevens het beginpunt van onderwijsverbeteringen die de school wil gaan doorvoeren (hoofdstuk 6).  Het plan geeft duidelijkheid over de planning en sturing voor de komende jaren.  Het geeft de mogelijkheid om gestelde doelen in de ontwikkeling te evalueren. De functie van het schoolplan Het schoolplan is in eerste instantie een intern kwaliteitsinstrument om de school houvast te bieden bij de gemaakte beleidskeuzen en bij de verdere planning van de uitvoering van het beleid. We willen inzichtelijk maken waar de school nu staat en waar we de komende vier jaar naar toe willen. In tweede instantie dient het schoolplan om verantwoording af te leggen naar het eigen bevoegd gezag, de inspectie van het onderwijs, de ouders en andere belanghebbenden. 1.2 De procedure voor het opstellen en vaststellen van het schoolplan Door het bestuur is een format voor het schoolplan vastgesteld. Uitgaande van dit raamwerk heeft de directie in nauwe samenwerking met de intern begeleider en het team gewerkt aan de totstandkoming van dit plan. Daarnaast is de medezeggenschapsraad betrokken bij de totstandkoming van het schoolplan. Er is gebruik gemaakt van  de resultaten van een eigen sterkte-zwakte analyse;  tevredenheidspeilingen onder ouders, leerlingen en medewerkers middels de Kwaliteitsmeter Primair Onderwijs (KMPO);  de uitkomsten van het laatste inspectiebezoek;  een analyse van de opbrengsten van de school;  het vorige schoolplan. De MR heeft met het schoolplan ingestemd. Het bestuur heeft het schoolplan vastgesteld. 1.3 Verwijzingen naar documenten Het "Strategisch beleid SKOVV 2011-2015", waarin opgenomen de visie en missie van SKOVV, vormt het kader voor de inhoud en de beleidsvoornemens van het schoolplan van de school. Het strategisch beleid van de stichting geeft de richting aan waarin SKOVV en haar scholen zich willen ontwikkelen. Het is het kader voor die ontwikkeling. Ontwikkeling die gaat over verandering, vernieuwing, verbetering en versterking, aansluitend bij de externe ontwikkelingen. In dit format is er verder voor gekozen om de visie en de missie van de school op te nemen in hoofdstuk 5 onderwijskundig beleid, omdat de uitwerking van de schoolvisie en missie in dat hoofdstuk vooral gestalte krijgen. Onze algemene visie SKOVV biedt veelzijdig onderwijs, op basis van zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en samenwerking, waarbij de persoonlijke ontwikkeling van leerlingen en medewerkers tot zijn recht komt. Vanuit de SKOVV visie is daarom het uitgangspunt het bieden van: "Ruimte, ontwikkeling en verantwoordelijkheid" Het bestuur ziet het als de opdracht van de scholen om haar leerlingen met respect en aandacht voor alle levensovertuigingen optimaal uit te rusten voor een kansrijke deelname aan de samenleving. Het meerjarige beleid geformuleerd in het schoolplan is, naast het strategisch beleidsplan, o.m. gebaseerd op de volgende bovenschoolse documenten:  het actuele managementstatuut,



5

         

statuut en reglementen medezeggenschap, het integraal personeelsbeleidsplan, ICT beleid van het bestuur, het jaarverslag 2010 van het bestuur, het traject Kwaliteitsbeleid, het veiligheids- en calamiteitenplan, het arbeidsomstandighedenbeleid, de klachtenregeling, het zorgplan samenwerkingsverband Weer Samen Naar School, het beleidsplan identiteit.

Alle beleidsplannen, procedures en processen zijn binnen de organisatie geborgd in handboeken, zowel bovenschools als op schoolniveau. Een compleet overzicht van alle beleidsafspraken, procedures, richtlijnen, protocollen en andere afspraken waarbinnen geopereerd wordt, is te vinden in de bovenschoolse handboeken 'Beleid', 'Bestuur en Management' en 'Personeel'. De documenten zijn op school aanwezig en voor betrokkenen via het intranet van SKOVV digitaal beschikbaar. 1.4 Samenhang met de schoolgids Ieder jaar ontvangen de ouders van de kinderen een schoolgids die geldt voor het betreffende schooljaar. In de schoolgids informeren wij de ouders over:  de onderwijsdoelen,  de behaalde onderwijsresultaten,  de wijze waarop de verplichte onderwijstijd wordt benut,  de hoogte en het vrijwillige karakter van de ouderbijdrage en de manier waarop deze wordt besteed,  de wijze waarop de school de zorg voor het jonge kind en de zorgleerlingen met specifieke onderwijsbehoeften vormgeeft,  hoe de zorg voor leerlingen waarvoor een leerling-gebonden financiering (LGF) beschikbaar is, vorm krijgt. Verder worden beschreven  hoe de veiligheid (fysieke en sociale) op school wordt gegarandeerd,  de wijze waarop de overblijfmogelijkheid wordt georganiseerd,  de rechten en plichten van alle bij de school betrokken partijen,  de toegang tot de klachtenregeling,  de schoolorganisatie, de groepsindeling en de personele invulling,  de deelname aan projecten en/of experimenten met instemming van de MR,  de geplande activiteiten en festiviteiten. Vrijwel alle documenten zijn via de website of het intranet van de school of de stichting digitaal voor betrokkenen beschikbaar. 1.5

Evaluatie van het schoolplan

In de afgelopen 4 planjaren is er veel gebeurd op school en is er veel bereikt. Het was een periode waarin met name op personeelsgebied veel gebeurde. Door de krimp van het aantal leerlingen moesten enkele leerkrachten gedwongen vertrekken. De ziekte en het overlijden van 2 personeelsleden hebben een grote impact gehad op de schoolgemeenschap en hebben enkele ontwikkelingen vertraagd. Toch is er veel bereikt in de periode. Het TOM-onderwijs is van start gegaan en is ingebed. In de komende planperiode moet dit worden voortgezet en geborgd. De plannen voor ICT zijn meer dan geslaagd. ParnasSys is ingevoerd en veel van de administratie vindt daar nu in plaats. Vervolg in de nieuwe periode. In alle groep wordt gewerkt met het digibord. In ieder lokaal van de groepen 3 tot en met 8 staan nu 4 computers die veel gebruikt worden. De tussenschoolse opvang is volgens het model van SKOVV geregeld. De vrijwillige krachten krijgen jaarlijks een scholing aangeboden.



6

2

Bestuur

2.1 Gegevens van het bestuur De SKOVV beheert 13 katholieke basisscholen met 17 locaties in de regio West-Veluwe Vallei. De scholen zijn te vinden in de gemeenten Barneveld, Ede, Renkum, Rhenen, Veenendaal en Wageningen. Hieronder zijn vijf Jenaplanscholen, een BASschool en een Daltonschool. Zij verzorgen met ongeveer 300 medewerkers onderwijs aan ruim 3100 basisschoolleerlingen. Binnen de SKOVV onderscheiden we:  Bestuur (toezichthouder)  Algemeen directeur (bestuurder)  Stafbureau  Managementteam  Gemeenschappelijke medezeggenschapsraad  Scholen  Medezeggenschapsraden  Ouderraden Met uitzondering van de Vuurvlinder zijn al onze scholen aangesloten bij het Confessioneel WSNS-verband voor Arnhem e.o. Dit samenwerkingsverband bestaat uit 39 basisscholen en 2 scholen voor speciaal basisonderwijs, verdeeld in vier clusters. De SKOVV scholen horen bij cluster West. Basisschool De Vuurvlinder is aangesloten bij het Federatief Samenwerkingsverband WSNS Veenendaal. De invoering van passend onderwijs en daarmee de vorming van nieuwe samenwerkingsverbanden, zal hier verandering in brengen. De SKOVV wil samen met regionale partners, waaronder het speciaal onderwijs, jeugdzorg CJG e.d, vormgeven aan één nieuw samenwerkingsverband in het kader van passend onderwijs, waar al onze scholen deel van uitmaken. Doel is het scheppen van optimale condities voor het inrichten van passend onderwijs. 2.2

Organogram



7

2.3

Bestuursfilosofie

2.3.1 Goed bestuur: scheiding van rollen Instellingen die een algemeen maatschappelijk belang nastreven en die voornamelijk gefinancierd worden met publieke middelen, dienen zich te verantwoorden ten opzichte van alle belanghebbenden in de samenleving. Die verantwoording betreft niet alleen een doelmatige aanwending van middelen voor de doelen waarvoor de instelling is opgericht, maar ook de transparantie naar de omringende samenleving, het in acht nemen van elementaire ethische beginselen en het waarmaken van de zogenoemde horizontale verantwoordingsplicht. Het communicatieproces waarmee de instelling haar actieve betrokkenheid met de omringende samenleving aantoont. Binnen de stichting is, conform de wet, inhoud gegeven aan de scheiding van bestuur en toezicht door het bestuur nadrukkelijk een toezichthoudende rol te geven. De algemeen directeur vormt het eindverantwoordelijk management binnen de organisatie en is in de zin van de wet bestuurder van SKOVV. Die visie is niet alleen vervat in het managementstatuut, maar ook in de al per 2008 vastgestelde stichtingsstatuten en de bestuurscode. Het bestuur drukt met deze code uit de volgende normen als leidend te zien voor de instelling: maatschappij georiënteerd, betrouwbaar, integer, transparant, efficiënt, effectief, kwaliteitsbewust en betrokken. Sinds SKOVV lid is van de PO-raad, is de code goed bestuur zoals die begin 2010 is vastgesteld door de leden van de PO-raad van toepassing. In het kader van het strategisch beleid 2011-2015 zijn vanuit de visie en missie een vijftal waarden geformuleerd. Zij zijn de basis waarvoor we staan, wie we zijn en vooral wie we willen zijn. Het toezichthoudende bestuur houdt een aantal wezenlijke bevoegdheden aan zich die direct verband houden met de toezichthoudende en controlerende taak. Voor het overige zijn de bestuurstaken overgedragen aan de algemeen directeur. Het bestuur oefent de toezichthoudende rol uit namens allen die in de samenleving belang hebben bij goed primair onderwijs, in het bijzonder de ouders van de leerlingen. Duidelijke scheiding van rollen draagt bij tot evenwichtige democratische besluitvorming, transparantie en controleerbaarheid. Dat garandeert optimaal dat de publieke middelen waarmee onderwijsinstellingen werken verantwoord worden gebruikt en dat over het handelen op alle niveaus verantwoording wordt afgelegd. Zoals eerder vermeld zijn procedures en processen zijn binnen de organisatie geborgd in handboeken, zowel bovenschools als op schoolniveau. De bovenschoolse handboeken 'Beleid', 'Bestuur en Management' en 'Personeel' bevatten alle beleidsafspraken, procedures, richtlijnen, protocollen en andere afspraken waarbinnen geopereerd wordt. Onderdeel van de planning- en controlcyclus is het jaarlijks terugkerende proces rond (meerjaren)exploitatie-, liquiditeits- en meerjareninvesterings- en onderhoudsbegrotingen. Een van de onderdelen is de procuratieregeling. Deze regeling beschrijft de belangrijkste uitgangspunten van de vertegenwoordigingsbevoegdheid en legt de omvang daarvan voor de belangrijkste functionarissen vast. Concreet handelt de regeling vooral over vormen van vertegenwoordiging die betrekking hebben op besluiten waarbij de stichting financieel wordt gebonden. Middels het verzamelen van 'dashboard-informatie' worden de diverse geledingen binnen de organisatie voorzien van voortgangsinformatie. Daarbij zijn twee typen gegevens van belang: - gegevens t.b.v. de algemene voortgang, - gegevens t.b.v. voortgang van onderdelen van het strategisch beleid. Door gegevens met elkaar te vergelijken, aan normen of afgesproken doelen te toetsen en vooral de achtergronden te analyseren, kunnen tijdig ontwikkelingen worden gesignaleerd en verbeteringen ingezet.



8

2.3.2 Speerpunten Het strategisch beleidsplan van SKOVV is het kader voor de ontwikkelingsrichting voor de jaren 2011 t/m 2015. En daarmee ook voor het schoolplan voor deze jaren. Vanuit een verkenning van de externe en interne ontwikkelingen zijn kernthema's voor het strategisch beleid breed binnen de organisatie uitgezet. Met behulp van de hierop geleverde input is door de beleidsmedewerkers van het stafbureau een concept strategisch beleidsplan opgesteld. Bespreking hiervan binnen de organisatie heeft begin 2011 geleid tot het definitieve plan. Visie en missie Uitgangspunt van de SKOVV visie is het bieden van "ruimte, ontwikkeling en verantwoordelijkheid" aan scholen en medewerkers. Bij die ontwikkeling staan 4 coördinaten die elkaar onderling beïnvloeden centraal: het kind, de medewerkers, de samenleving en de katholieke identiteit. De missie voortkomend uit de beschreven visie is als volgt opnieuw geformuleerd:

"Samen werken aan de toekomst door ruimte, ontwikkeling en verantwoordelijkheid." De Stichting Katholiek Onderwijs Veluwe-Vallei wil staan voor kwalitatief goed onderwijs passend bij elk kind, geïnspireerd vanuit de katholieke identiteit. Dit onderwijs kenmerkt zich door een streven naar een brede verscheidenheid en een open houding naar allen die ons onderwijs willen volgen. Binnen een organisatie die ruimte geeft aan eigen verantwoordelijkheid en gebaseerd is op ontwikkeling passend bij de vragen die de samenleving aan het onderwijs stelt.

Speerpunten beleid De verkenning van de kernthema's heeft op onderstaande beleidsterreinen de volgende speerpunten voor de komende jaren opgeleverd, vooral gericht op het maximaliseren van de prestaties van onze leerlingen door opbrengstgericht te werken: A. Onderwijs en kwaliteit - Meer aandacht voor resultaatgerichte verbetering van het onderwijs en doelmatige inzet van middelen. - Het kind met zijn mogelijkheden en beperkingen staat centraal. - ICT optimaal benutten om efficiënter, effectiever en aantrekkelijker onderwijs te bieden en organisatieprocessen te ondersteunen. B. Personeel en werkgeverschap - De medewerkers doen er toe; zij vormen het belangrijkste kapitaal van de organisatie. C. Financiën en huisvesting - Benutten van kansen van de financiële vrijheid onder lumpsum door efficiënte inzet van middelen. - Creëren van goede, veilige leeren werkomstandigheden voor zowel leerlingen als medewerkers, passend bij de veranderde vragen van de samenleving. D. Profiel en Imago - Integrale dienstverlening en benutten van diversiteit omdat de samenleving veranderde eisen stelt aan het onderwijs. - De toestroom van voldoende leerlingen waarborgen. In het "Strategisch beleid SKOVV 2011-2015" is vanuit de speerpunten op elk terrein



9

beschreven "wat we willen bereiken" (de doelen), waaraan vervolgens weer "hoe we dat willen bereiken" is gekoppeld (de indicatoren). Niet al het beschrevene is nieuw. We hebben de afgelopen jaren namelijk niet stilgezeten. Veel is al in gang gezet en zal de komende periode afgerond of verder uitgewerkt worden. De doelen zijn samen te vatten in tien hoofddoelen, in het beleidsstuk uitgewerkt in subdoelen:  SKOVV streeft naar een hoge onderwijskwaliteit.  SKOVV werkt systematisch aan kwaliteitsverbetering.  SKOVV scholen sluiten hun dienstverlening aan op de behoeften van kinderen en ouders.  De SKOVV organisatie en scholen worden professioneel geleid.  SKOVV investeert in scholing en ontwikkeling van medewerkers passend bij de ontwikkeling van de scholen en de organisatie.  SKOVV zorgt voor een balans in zowel werkdruk als de samenstelling van haar personeel.  SKOVV heeft een actief en toekomstgericht personeels- en wervingsbeleid.  SKOVV benut kansen door efficiënte inzet van middelen.  SKOVV zet beschikbare middelen in om goede, veilige leeren werkomstandigheden te creëren.  SKOVV biedt een rijke variatie aan bij de omgeving passende herkenbare onderwijsconcepten. Deze doelen zijn in het strategisch beleid schematisch geordend op de belangrijkste aandachtsgebieden voor de organisatie volgens het balanced scorecard model (Resultaten, Klanten, Organisatie en Innovatie). 2.4 Externe factoren In dit hoofdstuk geven we een toelichting op de beelden die we hebben n.a.v. de verkenning van externe factoren. Ze sluiten aan bij de kernthema's die in het strategisch beleid van onze stichting uitgebreider zijn beschreven en bij reeds in gang gezette en nog te zetten ontwikkelingen. Cultuuromslag Binnen het onderwijs is vanuit maatschappelijke ontwikkelingen een cultuuromslag aan de gang. Deze kenmerkt zich door meer aandacht voor doelmatigheid en opbrengsten. De overheid stelt als financier toenemende kwaliteitseisen, maar ook ouders hebben wensen. Dat vraagt van scholen een open houding voor en een planmatige aanpak van veranderingen. Goede, planmatige aanpak gebaseerd op onderzoek, analyse, doelen stellen en evaluatie biedt de beste garantie voor resultaat. Ook de invoering van passend onderwijs vraagt een cultuuromslag van beslissen óver kinderen op basis van zijn/haar kenmerken, naar beslissen mét kinderen en ouders op basis van (onderwijs)behoeften van kind én leerkracht. Doel is een passend onderwijsaanbod voor alle kinderen, hun talenten optimaal te ontwikkelen en ze daarmee zo goed mogelijk toe te rusten voor de toekomst in de samenleving. Handelingsgericht werken door middel van de invoering van de 1-zorgroute moet leerkrachten de komende jaren in staat stellen dat te doen. Met uiteindelijk betere resultaten en minder ervaren werkdruk. Veel zaken die op ons afkomen dienen datzelfde doel: schoolzorgprofielen, referentiekaders, ontwikkelingsperspectieven, herstructurering van de samenwerkingsverbanden, inspectie normen, samenwerking met andere jeugdinstellingen, ZAT's, centraal indiceren, één loket, overdracht KO-PO en PO-VO, invoering ParnasSys, kwaliteitszorg, de PDCA-



10

cyclus en SMART-plannen, maar ook zaken in het kader van scholing en ontwikkeling van personeel. Partners Onze kinderen leven en leren in verschillende omgevingen: thuis, in de buurt, in de kerk, in het winkelcentrum, bij de sportvereniging, bij de BSO en op school. Omdat scholen niet los staan van hun omgeving, is het voor de ontwikkeling van onze kinderen van belang met andere partners krachten te bundelen. Partners die optimale voorwaarden willen scheppen voor de ontwikkeling en het leren van kinderen, op school, in de buurt en thuis. We voorzien voor de komende jaren dan ook steeds meer afstemming en samenwerking, niet alleen met ouders, maar ook met andere jeugdgerelateerde instellingen. Professionaliteit Door de landelijk dalende leerlingenaantallen is profilering een must. Het gaat daarbij niet alleen om onderwijskwaliteit, maar ook om goede, veilige gebouwen en een prettige sfeer op de scholen. Het vraagt van scholen anders naar de eigen organisatie te kijken. Bijvoorbeeld door goed te kijken naar het steeds groter wordende belang van ict. Wat kinderen daarvan al buiten de school opsteken en hoe we daar als onderwijs veel beter gebruik van kunnen maken. Maar ook door de school meer als onderneming te beschouwen die kwaliteit moet leveren. Dit vraagt van leidinggevenden ondernemerschap en professionaliteit. Daarbij horen naast ruimte, creativiteit, durf en flexibiliteit op alle niveaus van de organisatie, ook het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Dat vertalen we o.a. in SMARTopgestelde plannen, beleidsrijke (meerjaren)begrotingen, schoolplannen, jaarplannen, resultaatafspraken, voortgangsrapportages, school- en jaarverslag, delegeren, benutten van aanwezige competenties e.d. Efficiëntie De Financiering van het basisonderwijs is eigenlijk ontoereikend voor de vragen die aan het onderwijs gesteld worden. Daar komt de komende periode naar verwachting geen verbetering in. Dat noopt tot zo efficiënt mogelijke inzet van de middelen. Ook dat vraagt ondernemerschap. Hoe kan ik met de beschikbare middelen maximaal resultaat behalen? Dat vraagt goed begroten en vooruit denken. Net als thuis moeten ook scholen en SKOVV rekening houden met tegenvallers, maar er moet zo min mogelijk geld op de 'bank' gezet worden. De commissie Don heeft daarvoor in 2009 richtlijnen ontwikkeld. Daar willen we ons dan ook zoveel mogelijk aan houden. Dat kan door het eigen huishoudboekje goed in de gaten te houden, maar ook door andere nieuwe mogelijkheden te zoeken. Onderlinge samenwerking, maar ook met externe partners om kwaliteits- en efficiëntieverbeteringen te realiseren, liggen dan ook voor de hand. Een leven lang leren Onze scholen bieden kinderen kansen zich te ontwikkelen, zodat ze in staat zijn ook in de toekomst te blijven leren. Eerst in het voortgezet onderwijs, maar eigenlijk een leven lang. Zodat hun talenten worden ontplooid en ze toegerust blijven voor de veranderende maatschappij. Een leven lang leren dus. Voor scholen betekent dat het accent niet meer alleen kan liggen op het overdragen van kennis. Leren is veel meer. Leren gaat ook over reflectie, inzicht en bewustzijn. Leren doe je daarom met elkaar en van elkaar. Dat geldt niet alleen voor de kinderen. Omdat de samenleving voortdurend verandert, moeten ook de scholen en dus de leerkrachten zich ontwikkelen en blijven leren met en van elkaar. Medewerkers willen we uitdagen hun kwaliteiten en competenties voor de organisatie te gebruiken. En dat willen we waarderen en waar mogelijk ook belonen.



11

Vanuit dit beeld komen vernieuwingen langs als: de wet BIO (Beroepen in het Onderwijs), POP's (persoonlijke ontwikkelingsplannen), de gesprekkencyclus met klassenbezoeken, functionerings- en beoordelingsgesprekken, bekwaamheidsdossier, scholingsplannen, taakbeleid, intervisie, het functieboek, de functiemix en taak- en beloningsdifferentiatie. 2.5 Externe financieringsbronnen, sponsorbeleid In toenemende mate zijn scholen op zoek naar extra financiële middelen buiten de reguliere en incidentele subsidies om. Voordat bestuur of school zich wagen aan externe financieringsbronnen moeten beleidsuitgangspunten helder en financiële zaken op orde zijn. Doelstellingen dienen duidelijk te zijn en vertaald in concreet (meerjaren) financieel beleid. Meerjaren beleidsplannen en begrotingen geven inzicht in de baten en lasten en laten zien waarom externe financieringsbronnen gewenst zijn. Vervolgens dient men zich af te vragen: waarom willen we extra middelen? Wat willen we en wat betekent dat voor de school en het meerjarenbeleid, de lange termijn? Bronnen voor externe financiering zijn niet altijd duidelijk van elkaar te scheiden. Er is een zekere overlap tussen de verschillende bronnen, waardoor de geledingen binnen een school soms verschillend over de financieringsvorm denken. SKOVV staat positief tegenover het aanboren van externe financieringsbronnen, maar we vinden het wel van belang dat duidelijk is aan welke voorwaarden moet worden voldaan. Regels rond externe financieringsbronnen zijn dus noodzakelijk. Externe financieringsbronnen kunnen zijn: a. sponsoring, b. donaties of giften, c. middelen uit eigen activiteiten, d. verhuur van ruimten. In de "Regeling externe financieringsbronnen", gebaseerd op het convenant "Scholen voor primair en voortgezet onderwijs en sponsoring", zijn de afspraken rondom dit onderwerp voor de SKOVV vastgelegd. Wanneer binnen SKOVV gebruik gemaakt wordt van externe financieringsbronnen dienen conform de vastgestelde regeling onderstaande uitgangspunten en regels nageleefd te worden: a. De wettelijk omschreven kernactiviteiten van de school mogen niet afhankelijk zijn van externe financieringsbronnen. b. De externe financiering moet passen binnen de pedagogische en onderwijskundige taak en doelstelling van de school. c. De verantwoordelijkheid voor het aanboren en de besteding van externe middelen ligt uitdrukkelijk bij het management (van school en stichting). Desgewenst kan voor uitvoering van de wervingsactiviteiten gebruik gemaakt worden van b.v. de ouderraad of een aparte 'steun-' of 'vriendenstichting'. d. De schenker mag het beleid van de school niet middels de schenking of daaraan verbonden voorwaarden rechtstreeks beïnvloeden. e. Bij gebruikmaking van een in punt c. beschreven derde, dienen statuten, reglementen e.d. van deze uitvoerder vooraf geaccordeerd te worden door het bestuur van SKOVV. f. In de schoolgids informeert de school de ouders/verzorgers over de wijze waarop zij omgaat met bijdragen die door middel van sponsoring e.d. zijn verkregen. g. Er moet binnen de school draagvlak zijn voor de externe financieringsbron. h. Er dient een gescheiden overzicht van de externe ontvangsten en bestedingen daarvan opgesteld en aan de begroting of het jaarlijks exploitatieoverzicht toegevoegd te worden. i. Er moet rekening gehouden worden met uitvoerings-, onderhouds- en vervolgkosten. j. Rampenplan: vooraf moet vastgesteld worden wat er gebeurt als de externe financieringsbron (gift, sponsoring of gepland evenement) onverwacht niet doorgaat, of als er



12

niet voorziene negatieve effecten optreden. k. Ingeval van sponsoring dient de school te handelen volgens het convenant "Scholen voor primair en voortgezet onderwijs en sponsoring" en wordt een sponsorcontract opgesteld. l. Verplichtingen vanuit de belastingwetgeving dienen vooraf helder te zijn. m. Voor klachten rond sponsoring en andere externe financiering kan men terecht bij de klachtencommissie. Voor klachten over de inhoud van sponsorreclame moet men terecht bij de Reclame Code Commissie. n. Het bestuur van SKOVV is van mening dat de door een van de scholen van SKOVV bijeen gebrachte opbrengsten vanuit externe financieringsbronnen, ook daadwerkelijk ten goede dienen te komen van de betreffende school. Ouders en personeelsleden hebben het recht om via de medezeggenschapsraad hun stem te laten horen over het afsluiten van een sponsorcontract. 2.6 Organisatiestructuur en medezeggenschap De rechtspersoonlijkheid van het bevoegd gezag is een stichting. Stichting Katholiek Onderwijs Veluwe-Vallei, d.m.v. fusie voortgekomen uit rechtsvoorgangers, is op 13 december 1990 opgericht en ingeschreven bij de Kamer van Koophandel te Arnhem onder dossiernummer 41051103. De stichting heeft een klein toezichthoudend bestuur gebaseerd op de regelgeving conform de in 2010 van kracht geworden wet "Goed bestuur, goed onderwijs". Het toezichthoudend karakter van het bestuur is begin 2008 vastgelegd in zowel de stichtingsstatuten als het managementstatuut en de Code Goed Bestuur. Onderzoek van de bond KBO in 2010 wees uit dat de statuten en het managementstatuut van SKOVV voldoen aan de nieuwe wet. Het managementstatuut regelt enerzijds de verhouding tussen bestuur en de algemeen directeur en anderzijds de verhouding tussen de algemeen directeur en de schooldirecties. Het toezichthoudende bestuur onthoudt zich van feitelijke uitoefening van besturen en oefent alleen intern toezicht uit. Dat omvat o.a. vaststellende bevoegdheden van bv. de jaarrekening, begroting en strategisch beleid. Alle bestuurstaken zijn gedelegeerd aan de algemeen directeur. Naast de toezichtrol heeft het bestuur een adviserende rol ten aanzien van de onderwerpen waarop voor SKOVV beleid moet worden geformuleerd. Op initiatief van de algemeen directeur adviseert het bestuur ten aanzien van door de algemeen directeur opgestelde beleidsstukken. De voordrachten voor nieuwe bestuursleden komen, met advies van de betreffende schooldirectie, vanuit de medezeggenschapsraden van de scholen. Waarbij kandidaat bestuursleden geen ouder van een van de scholen hoeven te zijn. De algemeen directeur is, in de zin van de "Wet goed bestuur, goed onderwijs", bestuurder en eindverantwoordelijk op alle beleidsterreinen. De schooldirecteuren hebben een integrale verantwoordelijkheid binnen de eigen school, d.w.z. dat binnen de gezamenlijke financiële en personele kaders de schooldirecteur verantwoordelijk is voor het samenhangend beleid, voor een optimaal pedagogisch klimaat en voor hoge kwaliteit van het onderwijs. De algemeen directeur vertegenwoordigt de stichting naar buiten. De schooldirecteur vertegenwoordigt de school naar buiten. Als lid van het managementteam (vergadering van de gezamenlijke directies) zijn de schooldirecteuren ook betrokken bij de beleidsvoorbereiding op stichtingsniveau. De rol van het managementteam in de beleidsvoorbereiding en besluitvorming is in essentie een adviserende. De algemeen directeur streeft naar besluitvorming met zo groot mogelijk draagvlak.



13

Via de medezeggenschapraden en de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad is zowel op schoolniveau als op bovenschools niveau de formele invloed (advies en instemming) van ouders en medewerkers geregeld. Elke school heeft een medezeggenschapsraad, die overleg voert met de schooldirecteur. Op stichtingsniveau is er een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad die overleg voert met de algemeen directeur. Met ingang van het schooljaar 2011-2012 is op initiatief van de GMR het aantal GMR-leden teruggebracht naar maximaal 8, waarbij ouders en medewerkers evenredig vertegenwoordigd zijn. Naast deze formeel geregelde medezeggenschap staat het de individuele school vrij om ouders op een georganiseerde wijze bij de beleidsontwikkeling en de beleidsuitvoering van de school te betrekken. Het instellen van een dergelijk ondersteunend adviesorgaan vraagt de instemming van de medezeggenschapsraad. Het stafbureau van de stichting heeft een algemeen ondersteunende functie naar scholen, bestuur en algemene directie. Naast dienstverlening en deskundigheid op diverse beleidsterreinen is het stafbureau het 'gezicht naar buiten en binnen' en worden van daaruit initiatieven voor ontwikkeling van nieuw beleid genomen. Ook heeft het bureau, onder aansturing van de algemeen directeur, een rol in de controle en monitoring van uitvoering van vastgesteld beleid en de daarmee bereikte kwaliteit. Naast een veelheid van administratieve werkzaamheden die binnen de organisatie worden verricht, worden de financiële administratie en de personeels- en salarisadministratie grotendeels uitgevoerd door Dyade Dienstverlening Onderwijs, vestiging Ede.



14

3

Schoolbeschrijving

Kenmerkend voor onze school is vooral: Onze school is in ontwikkeling, in de afgelopen planperiode zijn we bezig geweest met het invoeren van onderwijs op maat. Dat betekent dat we kinderen zoveel mogelijk op eigen niveau en naar eigen behoefte instructie geven. Dit krijgt een vervolg in de 1zorgroute die we in de komende planperiode gaan implementeren. In onze school werken meerdere leerkrachten dagelijks met verschillende groepen kinderen. Alle unitleerkrachten hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de kinderen van de unit. 3.1

Gegevens van de school

Huidige situatie van de school. De don Boscoschool is een school waar de afgelopen jaren veel tijd en energie is gestopt in Teamonderwijs op maat. De invoering heeft wat vertraging opgelopen door persoonlijke omstandigheden binnen het team. Ook het feit dat enkele leerkrachten moesten vertrekken door de krimp van het leerlingenaantal heeft een remmende werking gehad. Er is een groot beroep gedaan op de flexibiliteit van leerkrachten. In het schooljaar 2011-2012 gaan we werken met 3 units in plaats van met 4. Uit evaluatie bleek, dat de positie van groepen 3 en 8 toch bijzonder zijn. 

Schoolgebouw. De Don Boscoschool is gehuisvest in een gebouw uit 1921 waaraan de nodige aanpassingen zijn gedaan en waar 2 vleugels aan zijn toegevoegd. We hebben te maken met leegstand, maar de lokalen komen goed van pas bij het werken in kleinere instructiegroepen. De maat van 5 lokalen is eigenlijk niet geschikt voor de eisen van het huidige onderwijs. 

Schoolgrootte. Er waren op de teldatum van in 2010 214 leerlingen op school. Ze zijn verdeeld over 10 basisgroepen. De krimp van onze school lijkt voor het komend jaar minder dan de voorgaande jaren. Maar we moeten er echter van uitgaan dat het dorp Renkum vergrijst. Volgens prognoses hoort Renkum tot de gebieden waar de krimp tot 2015 rond de 20% zal bedragen. Dat betekent dat het aantal kinderen kan dalen tot 170. 

Voedingsgebied. Het overgrote deel van de kinderen komt uit het dorp Renkum. Renkum is van oudsher het arbeidersdorp van de gemeente Renkum. De gemeente heeft er bewust voor gekozen bebouwde gebieden terug te geven aan de natuur. Renkum wordt groener en er is geen plek meer voor extra nieuwbouw (Een wijk met 198 goedkope huurflats is afgebroken en wordt vervangen door 128 duurdere woningen.) Het aantal inwoners blijft dalen, lag het 4 jaar geleden rond de 10.000 nu zijn er nog geen 9300 inwoners. 

Geschiedenis De school bestaat op 1 december 2011 90 jaar. Begonnen als jongensschool en in 1968 verbouwd omdat de school een gemengde school werd. Tot de jaren 90 waren er gemiddeld 200 leerlingen per jaar zodat er enkele groepen waren. Daarna kwam er een groei tot 2006 waarin we tot 300 leerlingen kwamen. Na 2006 gingen we merken dat het aantal geboortes is Renkum/Heelsum erg afnam. Van de geboortegolf van rond het jaar 2000 gingen grote groepen (rond de 40) de school verlaten, terwijl de instroom halveerde. 

3.2 De leerlingenpopulatie  Schoolbevolking en kenmerken. Onze schoolbevolking is gemengd, bij de Cito-eindtoets worden we ingedeeld in groep 1. Het opleidingsniveau van ouders is, volgens de opgave van de ouders, als volgt:



15

Geen opleiding/ basisschool Lager beroepsonderwijs Mavo / MEAO Middelbaar beroepsonderwijs HAVO/VWO Hoger beroepsonderwijs Wetenschappelijk Onderwijs

16 54 31 105 21 126 55

Van onze kinderen is 3% van allochtone afkomst, waarvan 4 met een Islamitische achtergrond. Alle kinderen spreken goed Nederlands. Leerlinggegevens, leerlingvolgsysteem. Wij maken gebruik van Parnassys voor de schooladministratie. In het schooljaar 20112012 gaan we alle administratie (toetsen, plannen, aantekeningen) langzamerhand overbrengen naar dit programma. We gebruiken 3 leerlingvolgsystemen 1. Leerling- en Onderwijsvolgsysteem van Cito. We volgende de toetskalender voor de volgende onderdelen: - Ordenen en Taal voor Kleuters - Rekenen/wiskunde, Spelling, Technisch lezen, Begrijpend lezen en woordenschat. In het schooljaar 2011 – 2012 is in alle groepen de nieuwe versie ingevoerd. 2. „Kijk‟ voor groep 1 en 2. 3. „Zien‟ het volgsysteem voor sociaal emotionele ontwikkeling voor alle kinderen. 

Leerlingenaantallen Onze school is de laatste jaren gekrompen in leerlingaantal. 

Teldatum 1-10-2006 1-10-2007 1-10-2008 1-10-2009 1-10-2010 Leerlingen 302 271 250 237 214 De verwachting is, dat we in 2011 op de teldatum 205 leelingen zullen hebben. Cito-resultaten, uitstroom Jaarlijks doen alle leerlingen van groep 8 mee aan de Cito-eindtoets. Met onze leerlingenpopulatie moet onze score tussen de 536 en de 538 liggen. De laatste 5 jaar wordt een score boven het landelijk gemiddelde gehaald. Zo‟n 50% van de leerlingen kreeg de afgelopen jaren een advies voor Havo , H/V of VWO, ruim 30% een advies VMBO T of VMBO t/m Havo, 20 % VMBO K of gemengde leerweg. Twee leerlingen gingen naar praktijkonderwijs. De laatste jaren gaat zo‟n 60 tot 70% van onze leerlingen naar het Dorenweerd College (Mavo/Havo/VWO). 20 % naar Pantarijn. De overige leerlingen vinden elders een plek. De aantallen worden per jaar opgenomen in de schoolgids. De kinderen die naar Dorenweerd gaan kunnen we via langjarige papieren overzichten nauwkeurig volgen. Uit deze overzichten blijkt dat de meeste kinderen goed geadviseerd zijn. 

3.3

Personeelsgegevens

Overzicht juni 2011 

Inzet personeel

Directeur Onderwijzend Personeel OOP Conciërge OOP, Onderwijsassistent


Fulltime 1 1 1

Parttime 16 1

WTF 1,000 10,9841 1,000 0,4167


16



Een leerkracht is belast met de Interne Begeleiding. Alle andere taken zijn opgenomen in de normjaartaken van de leerkrachten.

Leeftijdopbouw personeel

3.4 Situering van de school  De Don Boscoschool heeft een gebouw dat 90 jaar oud is en ligt in het oude centrum van Renkum achter de R.K. kerk zoals dat in het begin van de vorige eeuw normaal was. Omdat de Rijn in het zuiden de begrenzing is, en alle nieuwe bebouwing dus noordelijker kwam ligt de school niet centraal.



De gemeente Renkum heeft ervoor gekozen om een groene Gemeente te zijn. Dat be-



17

tekent dat veel bedrijvigheid is verdwenen. Industriegebied wordt teruggegeven aan de natuur. 3.5 Toekomstige ontwikkelingen De prognoses voor de komende 4 jaren zien er niet goed uit voor de school. Met een verwachte krimp van 20% voor de kernen Renkum/Heelsum voorspelt Bond KBO het volgende: Teldatum Leerlingaantal Onderbouw Gewicht

1-10-2011 204 93 0

1-10-2012 188 84 0

1-10-2013 174 73 0

1-10-2014 160 70 0

Drie scholen in ons voedingsgebied gaan samen nieuwbouw plegen. Volgens de huidige plannen zal er een schoolgebouw worden neergezet. De voorzieningen die te maken hebben met de brede school zullen (voor de 6 scholen gezamenlijk) worden ondergebracht in een nieuw te bouwen multifunctioneel gebouw in een groot nieuwbouwplan. Hiervoor is door de 3 schoolbesturen gekozen om concurrentie op basis van het gebouw te voorkomen.



18

4

Organisatie en beleid binnen de school en communicatie

4.1

Organogram van de school

4.2

School- en klassenorganisatie

De kinderen zijn verdeeld in 3 units. De kinderen zijn ingedeeld in basisgroepen. De basisgroep is de groep waarin de dag wordt geopend, de festiviteiten worden gevierd. De leerkracht van de basisgroep is aanspreekpunt voor de ouders. Na het openen van de dag met Trefwoord wordt een gesprek over de dag gehouden. Om 9 uur gaan alle kinderen naar hun eigen rekenplek. Om kwart voor 10 gaan de kinderen naar hun taal groep en na de pauze is een andere taal/leesactiviteit in de instructiegroep aan de orde. Tijdens de ateliers en creativiteitsuren kunnen de kinderen de activiteit kiezen. In de middaguren werken de kinderen met o.a. TOP-ondernemers in hun eigen basisgroep, alleen, in duo of in een groep van 4 kinderen. Per periode wordt een weekrooster opgesteld waarvan een voorbeeld in bijlage 3 In unit 1 zitten de kleuters. Aan het begin van de dag kiezen ze op het kiesbord voor de activiteiten. Deze activiteiten kunnen in verschillende lokalen van de unit plaatsvinden. In unit 2 zitten de groepen 3, 4 en 5. Groep 3 heeft hier een wat bijzondere plek omdat veel tijd besteed wordt aan het aanvankelijk lezen. Unit 3 met de groepen 6, 7 en 8. Hier is de positie van groep 8 bijzonder door de extra aandacht aan het schoolverlaten. 4.3

Toelating, verwijzing en verwijdering

Inschrijving Onze school is een katholieke school, maar ieder die onze identiteit en doelstelling respecteert is welkom. Informatie en inschrijving van nieuwe kleuters. Bij het inschrijfformulier hoort een ouderverklaring, waarop in ieder geval het Sofi-nummer van het kind vermeld moet worden. Ieder kind mag in de weken voor de vierde verjaardag 5 keer een ochtend komen wen-



19

nen. Vanwege de drukte in de maand december, mogen de kinderen die in december of in de kerstvakantie 1 keer komen wennen in december. Een kind dat jarig is in de maand dat de zomervakantie begint (of in de zomervakantie) mag hij of zij 1 keer komen wennen in die maand. De leerkracht van de groep waarin het kind komt, neemt daarover contact op. Kinderen die van andere scholen komen, kunnen worden ingeschreven door de directeur. Afspraak met de andere vijf Renkumse scholen is, dat er voor de inschrijving eerst onderling overleg is. Kinderen met een advies voor een speciale school voor basisonderwijs worden op onze school niet toegelaten. Voor het toelaten van kinderen hebben we enkele beperkingen:  Voor de groepen 1 worden per cursusjaar niet meer dan 25 kinderen toegelaten. Hierbij houden we rekening met broertjes en zusjes. Soms kunnen kinderen op de wachtlijst geplaatst worden.  Bij de hogere groepen kijken we naar het aantal kinderen in de groep, de samenstelling en sfeer en het aantal kinderen dat in een zorgtraject zit. In een groep met veel „zorgleerlingen‟ zullen we geen kinderen meer kunnen inschrijven. Beleid SKOVV Schorsing Schorsing van een leerling is aan de orde wanneer de directeur bij ernstig wangedrag onmiddellijk moet optreden en er tijd nodig is voor het zoeken naar een oplossing. Indien een leerling wordt geschorst, wordt er zo spoedig mogelijk contact opgenomen met de ouders, het bevoegd gezag, de leerplichtambtenaar van de Gemeente Renkum en de Inspectie. Schorsing gebeurt voor een beperkte periode. De directeur deelt het besluit schriftelijk aan de ouders mee. In dit besluit worden vermeld: de reden van de schorsing, aanvang en tijdsduur van de schorsing en eventueel andere genomen maatregelen. De school stelt de leerling in staat, door middel van huiswerk, te voorkomen dat deze een onderwijs- of leerachterstand oploopt. Verwijdering Verwijdering is een maatregel bij zodanig ernstig wangedrag dat het bestuur/ directeur concludeert dat de relatie tussen school en de leerling of ouders onherstelbaar verstoord is. Hetgeen betekent dat de leerling definitief verwijderd wordt. We houden ons hierbij natuurlijk aan de wettelijke voorschriften. 4.4 Taakbeleid Binnen de school zijn de meeste taken vervuld. We proberen hierbij uit te gaan van de interesse en vaardigheden van de leerkrachten. Het grootste gedeelte van de taak van leerkrachten is lesgeven en de daarbij behorende taken. Erg belangrijk is ook de scholing. De tijd die overblijft wordt besteed aan de zogenaamde in de niet-lestaken. Ieder jaar krijgt ieder teamlid een overzicht van deze taken. De normjaartaak is een onderdeel van ons begrotingsprogramma. 4.5 Communicatie Onze school vindt goede communicatielijnen met alle betrokkenen belangrijk. De schoolleiding zorgt daartoe voor optimale overlegstructuren. In de afgelopen planperiode is daarvoor een plan opgesteld, dit is te vinden in bijlage 2. Interne communicatie In de units is regelmatig unitoverleg. De unitcoördinatoren nemen de punten uit dit overleg mee naar het coördinatorenoverleg. Het verslag van dit overleg gaat naar de teamleden. Op de L-schijf van de server wordt de informatie opgeslagen. In het schooljaar zijn regelmatig teamvergaderingen.



20

Externe communicatie 



 





 

Jaarlijks ontvangen de ouders een schoolgids met kalender waarin alle belangrijke informatie over school is opgenomen. Wekelijks (op vrijdag om 12 uur) krijgen de gezinnen een weekbrief met daarin de lopende zaken en afspraken. Er liggen exemplaren in de infokraam en de weekbrief staat op de website. Kinderen van gescheiden ouders kunnen 2 exemplaren meenemen, of de ouders kunnen de weekbrief downloaden. Drie keer per jaar ontvangen de kinderen van de groepen 3 tot en met 8 een rapport. In de week voor de uitgifte van het rapport zijn er ouderavonden. In unit 1 krijgen de ouders geen schriftelijk rapport, maar er zijn wel 3 oudergesprekken per jaar. Aan het begin van het schooljaar is er per unit een informatieavond, 2 keer per schooljaar is er een informele inloop waarbij kinderen hun ouders en belangstellende de school laten zien. De school beschikt over een website. In het najaar van 2011 wordt de geheel vernieuwde website in gebruik genomen. Mr en ouderraad. Op school functioneert een medezeggenschapsraad die 6 keer per jaar vergadert. Een vertegenwoordiger van de MR bezoekt de vergaderingen van de ouderraad waardoor de stem van de ouders gehoord wordt. Tijdens de vergaderingen van de MR kunnen alle schoolzaken besproken worden. De verslagen van de MR en het jaarverslag worden gepubliceerd op de site van de school. Bij de vergadering van de MR is de directeur aanwezig. De ouderraad vergadert zo‟n 6 keer per jaar. In deze vergaderingen komen vooral organisatorische zaken aan de orde. Bij deze vergadering is een teamlid aanwezig. Schoolbestuur. De communicatie met het schoolbestuur verloopt via het stafbureau en tijdens de vergaderingen van het Managementteam. Zo‟n drie keer per jaar komen de directeuren van de Renkumse scholen bij elkaar voor overleg over praktische zaken (Verkeersexamen, gebruik gymaccommodaties, vakantieroosters e.d.) Gemeente en andere samenwerkingspartners Er is een regelmatig contact met de Gemeente. Zes keer per jaar is er overleg tussen alle directeuren van de scholen met de beleidsambtenaar van de gemeente. Hierin komen verschillende bestuurlijke zaken aan de orde. Regelmatig is hierbij ook de leerplichtambtenaar aanwezig. Door de Gemeente Renkum is een project opgezet in het kader van de wet OKE waarin de ontmoeting plaats vindt tussen peuterspeelzalen en basisscholen. Hierin wordt vooral praktische informatie uitgewisseld. Er zijn bijeenkomsten met vertegenwoordigers van basisscholen en alle scholen voor voortgezet onderwijs waarmee wij te maken hebben. Dit project wordt verder uitgewerkt. In 2011 is het zorgnetwerk van de gemeente Renkum begonnen. In de januari hebben de Renkumse directeuren zich samen met Vilente (die dit werk voor de gemeente coördineert) bezig gehouden met een overeenkomst en de werkwijze. Vanaf april komt het netwerk bijeen. Er zijn verschillende organisaties die kinderen ophalen voor de BSO. Met alle organisaties is afgesproken hoe de overdracht plaats vindt. Wij hebben een contract met SKAR. Hiermee is regelmatig contact over de lopende zaken. Jaarlijks is er een bijeenkomst waarop een evaluatie plaats vindt en nieuwe afspraken worden gemaakt. Alle peuterspeelzalen vullen een overdrachtsformulier in voor kinderen die naar onze school gaan. Onze leerlingen gaan hoofdzakelijk naar 3 scholen voor voortgezet onderwijs. Met alle scholen is er in het voorjaar een „warme‟ overdracht om de overgang goed te laten verlopen. We krijgen van de scholen dan ook bericht over de vordering van onze oudleerlingen.



21

4.6

Dienstverlening

We hebben als SKOVV een onderscheid gemaakt tussen voor- en naschoolse opvang en tussenschoolse opvang. De tussenschoolse opvang hebben we als SKOVV zelf geregeld. Voor de voor- en naschoolse opvang hebben we contracten afgesloten met diverse instanties voor kinderopvang. 4.6.1 De tussenschoolse opvang We zijn van mening dat goede tussenschoolse opvang (TSO) verschillende belangen dient:  Het belang van het kind staat centraal. Het geeft rust voor leerlingen, waardoor het aansluitende leren ordelijk en efficiënt verloopt en de schoolprestaties niet onder de TSO lijden. Het bevordert een goed schoolklimaat  Leerkrachten kunnen ongestoord van hun middagpauze gebruik maken; de TSO leidt niet tot een taakverzwaring van het onderwijzende personeel  Het arbeidsmarktperspectief van overblijfkrachten wordt bevorderd en biedt een kans op betaald werk.  Het biedt de mogelijkheid voor ouders om zorg en arbeid of andere activiteiten te combineren en draagt dus bij aan een sluitende dagindeling.  De TSO is toegankelijk voor alle ouders van leerlingen die een onze school bezoeken. De ouders betalen een financieel kostendekkende bijdrage. De hoogte van de bijdrage is mede afhankelijk van de kwaliteit van het overblijven op schoolniveau. Ons beleidskader ziet er in hoofdlijnen als volgt uit:  SKOVV is als schoolbestuur verantwoordelijk voor de TSO en zorgt zelf voor de uitvoering.  De stafcoördinator TSO en de TSO-coördinatoren zijn in beginsel professionele medewerkers en zijn in dienst van de SKOVV. Zij vallen dus onder de onderwijs CAO.  De overblijfkrachten zijn bij voorkeur vrijwilligers die binnen de landelijk vastgestelde normen een vrijwilligersvergoeding ontvangen. De vrijwilligers volgen een korte basisopleiding gefinancierd uit de landelijk beschikbaar gestelde scholingsgelden.  Als richtlijn voor de overblijfkracht-kind ratio hanteren we 1 op 15 kinderen.  De ouderparticipatie is verankerd in de samenstelling en werkwijze van de TSOcommissie. Hetzelfde geldt voor de inspraak van de overblijfkrachten.  De ouders betalen een kostendekkende financiële bijdrage in de exploitatiekosten (inclusief de personele kosten). De kosten voor huisvesting en verzekering komen ten laste van het schoolbestuur.  Op schoolniveau wordt per kalender jaar voor de TSO een begroting opgesteld volgens centraal vastgestelde richtlijnen. Deze richtlijnen worden vastgesteld door het bestuur en zijn van toepassing voor alle deelnemende scholen. Na afloop van ieder kalenderjaar wordt op schoolniveau een jaarrekening vastgesteld en is de opbouw van de jaarrekening in overeenstemming met de begroting. De begroting dient te worden besproken in de MR van elke SKOVV-school. De organisatie voor TSO op de SKOVV scholen ziet er als volgt uit:



22

Toezichthouder GMR

Algemeen directeur

Stafcoördinator TSO MR (Ouders en personeel)

Directie TSO-Commissie

TSO-coördinator

Overblijfkracht

Overblijfgoep

Overblijfkracht

Overblijfgoep

Overblijfkracht

Overblijfgoep

Ouders

4.6.2 Buitenschoolse opvang Met ingang van 1 augustus 2007 zijn basisscholen verplicht om buitenschoolse opvang (BSO) aan te bieden als de ouders dit vragen. Buitenschoolse opvang kan bestaan uit voorschoolse opvang, naschoolse opvang en opvang tijdens de vakanties. De organisatie van de BSO volgt uit artikel 45 lid 2 van de Wet op het Primair Onderwijs (WPO). Alle SKOVV-scholen hebben destijds door middel van een enquête de behoefte en wensen van de ouders voor buitenschoolse opvang gepeild. Op basis van deze gegevens is gekozen voor het zogenaamde makelaarsmodel. Het makelaarsmodel houdt in dat de buitenschoolse opvang wordt uitbesteed aan een viertal professionele kinderopvangorganisaties. De organisaties dragen de volledige eindverantwoordelijkheid voor de buitenschoolse opvang. Voor het uitbesteden van de buitenschoolse opvang hebben we tevens samenwerking gezocht met een aantal andere grotere schoolbesturen in onze regio. Het voordeel van deze samenwerking is dat er voor clusters van scholen buitenschoolse opvang gerealiseerd kan worden in de (directe) nabijheid van de scholen. De schoolbesturen in Renkum hebben een overeenkomst afgesloten met Kinderopvang SKAR B.V. Ouders zijn echter niet verplicht om gebruik te maken van de buitenschoolse opvang die door de school geboden wordt, maar kunnen ook van andere mogelijkheden en organisaties gebruik maken. Onze scholen hebben specifieke afspraken gemaakt over de organisatie, tijden, locatie enz. Formulieren en informatie over de buitenschoolse opvang zijn verkrijgbaar bij de directie van de school. Ondanks de eerder genoemde samenwerking met andere schoolbesturen blijkt in de praktijk toch dat de genoemde instellingen bijna allemaal opvang op andere locaties verzorgen, zodat de leerlingen noodgedwongen vervoerd moeten worden naar verder afgelegen locaties.. Om dit voor onze leerlingen te voorkomen streven we er als SKOVV naar om de opvang door deze organisaties te laten verzorgen op (of vlakbij) onze eigen schoollocaties. Opvang op onze eigen schoollocatie voorkomt veel reistijd voor onze leerlingen. Ook voor onze ouders is dit gemakkelijker, omdat zij op deze manier voor zowel school als voor opvang te maken hebben met één locatie.



23

De kosten van de opvang komen geheel voor rekening van de ouders. Bij een combinatie van arbeid en zorg is het mogelijk om minimaal een derde tot ruim 90% terug te ontvangen via de kinderopvangtoeslag van de Belastingdienst (www.toeslagen.nl).

4.7

Schooladministratie en procedures

Onze school gebruikt Parnassys voor de administratie. Als een leerling is aangenomen worden de gegevens ingevoerd in het systeem. Se ouders ontvangen een bericht van inschrijving. Registratie (school)verzuim gebeurt dagelijks aan het eind van de werkdag in Parnassys. Alle leerkrachten hebben toegang tot de gegevens van de eigen leerlingen. In de komende periode gaan we onderzoeken of een ouderportal zinvol en wenselijk is.



24

5

Onderwijskundig beleid

5.1

Visie van de school

Ieder kind is een uniek wezen dat zich zoveel mogelijk op eigen wijzen moet kunnen ontplooien. Het kind moet in onze school op de eerste plaats staan. Het onderwijs op onze school houdt zoveel mogelijk rekening met de eigen behoeften, mogelijkheden en capaciteiten van elke leerling. Schoolconcept. Onze school is een TOM-school in ontwikkeling. We werken in 2 soorten groepen. De dag begint altijd in de basisgroep. Daarin zitten kinderen van verschillende leeftijdsgroepen. Het leren omgaan met elkaar, samen leren van elkaar is voor ons van belang. Het samen vieren en ervaringen opdoen is voor ons een belangrijk uitgangspunt. De tweede groep is de instructiegroep. Bij de verschillende vakken zitten kinderen in verschillende groepen. Hierbij wordt vooral gekeken naar de instructiebehoefte van de kinderen en de zelfstandigheid. De middaguren met daarin de ateliers, TOP-ondernemers, creativiteit is altijd in wisselende groepen waarin kinderen kunnen samenwerken. 5.2

Missie van de school

Onze voornemens met betrekking tot de ontwikkeling van het onderwijskundige beleid gedurende de periode 2011-2015 zijn gebaseerd op:  de (ontwikkeling in de) samenstelling van onze leerlingenpopulatie.  de interne en externe analyse.  een analyse van de leeropbrengsten door middel van ons leerlingvolgsysteem.  Evaluatie van de invoering van het TOM-onderwijs. Onze missie luidt: De Don Boscoschool wil staan voor kwalitatief goed onderwijs passend bij elk kind, waarbij de vraag van het kind zoveel mogelijk gehonoreerd wordt. We streven naar een open houding naar alle kinderen en geven ruimte aan ieders eigen verantwoordelijkheid passend bij de leeftijd en gebaseerd op ontwikkeling en passend bij de vragen die de samenleving aan het onderwijs stelt. 5.3 Identiteit en Profilering De identiteit van onze school komt tot uitdrukking in:  Lessen catechese. De Don Boscoschool is een katholieke school. Dat komt naar voren in de lessen uit Trefwoord. We vieren de belangrijke christelijke feestdagen. Er is contact met de parochie en we werken incidenteel aan vieringen in de parochiekerk.  Wij willen ons profileren als een school waar kinderen welkom zijn en waar ze mogen zijn wie ze zijn. We willen zoveel mogelijk rekening houden met de leerbehoefte die een kind heeft. Gesprekken met kinderen zullen meer en meer structreel worden opgenomen in de jaarplanning. In de periode tot 2015 zal het profiel verder worden ontwikkeld en vormgegeven, waarbij we als speerpunten de 1-zorgroute, ICT en moderne lesmethodes hebben. De scholen van SKOVV worden gestimuleerd zich onderscheidend en kwalitatief te profileren. Dit om een gevarieerd aanbod van hoogwaardige onderwijsvoorzieningen te creëren. Dit proberen we te bereiken door teamscholing op het gebied van de 1-zorgroute gekoppeld aan de inhoud van de 3 vakgebieden: lezen (invoeren Estafette als nieuwe methode voor technisch lezen), rekenen en spelling. In de afgelopen planperiode is geïnvesteerd in ICT, zodat alle lokalen beschikken over een digibord en minimaal 4 computerwerkplekken. In de komende periode zullen 2 ICT‟ers zich vooral gaan scholen op het onderwijsinhoudelijke gebied. In het tweede planjaar zal een nieuw ICT-beleidsplan klaar zijn.



25

5.4 Leerstofaanbod We gebruiken op school de volgende methodes/methodieken - Kleuterprogramma: Schatkist. Aan de hand van de leerlijnen in Kijk (ons kleutervolgsysteem) wordt de leerstof aangeboden. - Rekenen: De wereld in Getallen (versie 2010) - Taal: Taalverhaal - Spelling: Taalverhaal - Engels: Hello World 2e versie - Lezen: Veilig leren lezen, Estafette nieuw - Begrijpend lezen: Nieuwsbegrip - Schrijven: Pennenstreken - Wereldverkenning: Topondernemers. TOPcanon, Topowereld - Verkeer: Wegwijs - Sociaal emotionele ontwikkeling: Goed Gedaan! - Hoekenwerk. In alle units zijn hoeken ingericht voor extra opdrachten op het gebied van cultuur, expressie, rekenen, taal. 5.5 Leertijd Leerlingen krijgen voldoende tijd om zich de leerstof eigen te maken. Door de strakke planning van de instructie en verwerking wordt de lestijd voor rekenen, spelling en lezen zeer effectief gebruikt. In de afgelopen jaren is het niet voorgekomen dat kinderen naar huis werden gestuurd door ziekte van personeel. In de meeste gevallen worden zieke collega‟s vervangen door parttimers uit de eigen unit zodat kinderen niet te maken krijgen met vreemde gezichten in de klas. Het verzuim onder de kinderen is laag. Ongeoorloofd verzuim komt weinig voor, daarover is geen contact nodig geweest met de ambtenaar schoolverzuim van de Gemeente. Het verzuim wordt bijgehouden in ParnasSys 5.6 Pedagogisch klimaat en schoolklimaat De Don Boscoschool is een katholieke school. We werken met zorg voor elkaar en hebben respect voor een ander. Van daar uit proberen we een sfeer te scheppen waarin de kinderen zich veilig en geborgen voelen. We willen een sfeer scheppen waarin ieder kind zich welkom en geaccepteerd voelt, ongeacht zijn capaciteiten en achtergrond. We bieden kinderen veiligheid en vertrouwen in zichzelf en anderen. Onze kinderen groeien op een pluriforme samenleving, waarin ieder zijn verantwoordelijk heeft. Wij bevorderen actief burgerschap en integratie. We doen dat op verschillende terreinen: - democratie (gelijke behandeling, solidariteit, een kritische houding t.a.v. maatschappelijke kwesties. - Participatie (je mede verantwoordelijk voelen voor je omgeving, de school en de buurt) - Identiteit (respecteren van verschillen, herkennen van discriminatie, omgaan met vrijheden) 5.7 Didactisch Er worden vele en diverse werkvormen gehanteerd. De dag begint in de groepen met het gesprek. Voor de verschillende vakken werken we met het gedifferentieerde directe instructie model. In alle units wordt gewerkt met keuzemodellen. Van het kiesbord in unit 1 tot een uitgebreide weektaak met verplichte en keuze onderdelen. We proberen de leeromgeving uitdagend te maken door het inrichten van hoeken waarin veel diverse opdrachten zijn. 5.8 Zorg en begeleiding De zorg en begeleiding die een leerling nodig heeft wordt gegeven in de unit. De groepsleerkrachten van de unit delen de leerlingen n.a.v. de toeten in in verschillende groepen.



26

Extra hulp wordt geboden tijdens het zelfstandig werken en na de verlengde instructie. In de komende planperiode wordt deze aanpak verfijnd door de 1-Zorgroute. Een uitzondering op deze zorg zijn leerlingen met een rugzakje. Voor deze leerlingen wordt in overleg tussen school, de ambulant begeleider van het REC en de ouders een plan opgesteld. Een aantal keren per jaar is er tussen deze partijen overleg en kan het plan worden bijgesteld. Voor ieder schooljaar wordt aan het begin van het jaar het oude plan met de ouders geëvalueerd en een nieuw plan opgesteld. 5.9 Informatie- en communicatietechnologie (ICT) In de afgelopen periode hebben de leerkrachten zich de basisvaardigheden van het computergebruik eigen gemaakt. Alle leerkrachten gebruiken de computer voor een gedeelte van de administratie. ICT wordt op onze school gebruikt voor de volgende administratieve doeleinden:  Invoeren basisgegevens van leerlingen, uitwisseling met BRON  Invoer absenten  Noteren gegevens leerlingvolgsysteem, toetsen rekenen, kleutervolgsysteem Kijk, invoeren gegevens volgsysteem Zien ICT wordt ingezet voor de volgende onderwijsdoeleinden:  Bij de instructie van rekenen en taal wordt gebruik gemaakt van het digibord  We gebruiken de software van de rekenmethode voor alle kinderen, Ambrasoft voor inoefening en extra leerstof voor rekenen en taal in de weektaak.  Bij topondernemers is de computer een onmisbaar middel voor het zoeken van informatie. Al onze informatieve boeken zijn ingebracht in Leerwereld.  Kinderen gebruiken de computer bij de verwerking van informatie. Zij gebruiken onder andere Word en Powerpoint. Op onze school streven we ernaar in de komende 4 jaar ten aanzien van het onderwijskundige beleid het volgende te realiseren:  Als op 1 augustus 2015 de uitgangspunten van de 1-zorgroute bereikt zijn voor de instrumentele vakken (lezen, rekenen, spelling) dan is ons doel voor deze planperiode bereikt.  Van groot belang daarbij is, dat het team gebruik kan maken van een goed werkend ict-netwerk waardoor de school up-to-date blijft.



27

6

Kwaliteitsbeleid

6.1

Kwaliteitszorgsysteem op school

De school heeft een aantal middelen ter beschikking om na te gaan hoe goed de zaken gaan die ze hebben afgesproken en vastgelegd. Allereerste zijn daar de opbrengsten. We gaan daar in de volgende paragraaf uitgebreid op in. Daarnaast kunnen verschillende evaluatiemiddelen worden ingezet zoals: inspectierapporten, collegiale visitatie, evaluatie van de beschreven kwaliteitskaarten. Het uitvoeren van jaarlijkse klassenbezoeken door directie, collega‟s of externen en evaluatie van de veranderingsonderwerpen van het vorige schoolplan zijn van groot belang. Ook het betrekken van ouders bij deze evaluatie is een belangrijk aspect. Denk aan oudertevredenheidspeilingen of ouderpanels. Om te zorgen dat alle beleidsterreinen binnen een periode van 4 jaar regelmatig worden geëvalueerd is het van belang om een meerjarenplanning te maken voor de evaluatie.  Kwaliteitsontwikkeling – hoe ontwikkel je verbeteringen Vanuit de evaluatie van de beleidsterreinen en bij de formulering van de beschrijvingen van de beleidsterreinen krijgt de school zicht op verbeteringen/veranderingen die ze wil ontwikkelen om betere kwaliteit te leveren. Deze ontwikkelactiviteiten gaat ze zo concreet mogelijk beschrijven en prioriteren. Ook vanuit de maatschappelijke ontwikkelingen kunnen er ontwikkelactiviteiten nodig zijn . Deze worden opgenomen in een meerjarenplanning en uitgewerkt in jaarplannen (zie hoofdstuk 14). Nadat ontwikkelingen zijn gerealiseerd worden deze weer vastgelegd in documenten die in het schoolplan worden opgenomen als actuele wijziging en/of in kwaliteitskaarten. Dan herhaalt de cyclus zich telkens: ontwikkelen, beschrijven/borgen en evalueren. In het laatste hoofdstuk (14) wordt een overzicht gegeven van de beleidsvoornemens van de ontwikkelactiviteiten van de school. 6.2 Opbrengsten In het kader van de kwaliteitsevaluatie maakt de school gebruik van de opbrengsten. Deze zijn onder te verdelen in toetsen, kengetallen en tevredenheidsonderzoeken. Toetsen De school gebruikt toetsinstrumenten om zicht te krijgen op de opbrengsten van het onderwijs. We gebruiken hiervoor gestandaardiseerde, niet-methodegebonden toetsen en methode gebonden toetsen. Nieuwe normen:  De resultaten van de leerlingen aan het eind van de basisschool liggen ten minste op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht.  De taalresultaten van de leerlingen aan het eind van de basisschool liggen ten minste op het niveau dat op grond van kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht.  De rekenresultaten van de leerlingen aan het eind van de basisschool liggen ten minste op het niveau dat op grond van kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht.  De resultaten van de leerlingen voor Nederlandse taal en voor rekenen en wiskunde tijdens de schoolperiode liggen ten minste op het niveau dat op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie mag worden verwacht.  De leerlingen doorlopen in beginsel de school binnen de verwachte periode van 8 jaar.  Leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften ontwikkelen zich naar hun mogelijkheden.  De sociale competenties van de leerlingen liggen op een niveau dat mag worden verwacht.



28

De adviezen van de leerlingen voor het vervolgonderwijs zijn in overeenstemming met de verwachtingen op grond van de kenmerken van de leerlingenpopulatie.  De leerlingen functioneren naar verwachting in het vervolgonderwijs. 

Kengetallen a. Analyse uitstroom De gegevens over de uitstroom en het volgen van de kinderen in het VO zijn opgenomen in hoofdstuk 3. b. Analyse verwijzingen Regelmatig wordt er een beroep gedaan op het zorgplatform van ons WSNSverband.  De ondersteuning die we vragen aan het zorgplatform hebben vaak te maken dyslexie, en gedrag;  Ons verwijzingspercentage naar het speciaal onderwijs ligt rond de 1 tot 1,5 % per jaar. Opvallend is dat de laatste jaren vooral kinderen verwezen zijn met een gedragsproblemen (ernstige vormen van ADHD, PDD-NOS). De meeste kinderen gaan naar speciaal onderwijs in Arnhem. Het afgelopen jaar is 1 leerling vertrokken naar de Arnhemse Buitenschool in Ede. 6.3 Schematisch overzicht met betrekking tot methodevervanging Er zijn verschillende manieren waarop we methodes vervangen. Basis is de afspraak dat methodes in 8 jaar worden afgeschreven. We werken in augustus 2011 met methodes die in de afgelopen planperiode zijn aangeschaft: moderne methodes die de kerndoelen dekken. Het kan incidenteel nodig zijn een methode eerder te vervangen als uit analyse van de opbrengsten blijkt dat de methode niet voldoet. De schrijfmethode gaat langer mee omdat we die laten aansluiten bij de methode voor aanvankelijk lezen. Op onze school streven we ernaar in de komende 4 jaar ten aanzien van de kwaliteitszorg het volgende te realiseren:  Voor het eind van de planperiode hebben we de taalmethode vervangen. We zijn bezig met een protocol voor leesproblemen en dyslexie en met een protocol voor spelling.  In 2015 werken we zoveel mogelijk handelingsgericht.



29

7

Personeelsbeleid

Doelen van het personeelsbeleid Onze leerkrachten hebben een belangrijke maatschappelijke functie, met een grote verantwoordelijkheid voor het opvoeden en onderwijzen van jonge mensen. Ze geven cultuur, normen en waarden door aan kinderen en bereiden hen voor op deelname aan een voortdurend veranderende samenleving. Leerkrachten van SKOVV staan met twee benen in de maatschappij. Alleen zo kunnen zij kinderen helpen zich te ontwikkelen tot verantwoordelijke en betrokken medemensen, die kunnen omgaan met diversiteit. Culturele en religieuze verschillen vinden zij daarom vanzelfsprekend. Zij zijn oprecht, integer en maatschappelijk betrokken, zodat ze kinderen kunnen inspireren en, omdat elk kind zichzelf mag zijn, kunnen inspelen op individuele verschillen. Goed functionerend personeel is de belangrijkste voorwaarde om tot kwalitatief goed onderwijs te komen. Ook in het kader van de invoering van passend onderwijs staat in ons beleid daarom de komende jaren de leerkracht centraal. Onze huidige koers t.a.v. personeelsbeleid kan in een aantal punten worden samengevat: - Verantwoordelijkheid geven en nemen, maar ook verantwoording vragen en afleggen. - Investeren in en ontwikkelen van menselijk kapitaal; benutten van kwaliteiten en verschillen. - Werken aan professionele ontwikkeling en een professionele cultuur (samenwerking). - Belonen van prestaties. - Balans in de normjaartaak met aandacht voor verschillen in taakbelasting en belastbaarheid (maatwerk). - Een evenwichtige samenstelling van het personeelsbestand (in leeftijd, verhouding man/vrouw en inzetbaarheid). - Goede communicatie, zodat verwachtingen helder zijn (duidelijkheid, eenduidigheid en structuur). Het personeelsbeleidsplan van SKOVV beschrijft op welke wijze wordt gewerkt aan 'integraal personeelsbeleid', met als doel kennis en bekwaamheden van het personeel systematisch af te stemmen op de inhoudelijke (kwalitatief goed onderwijs) en de organisatorische doelen van de school. Integraal betekent ook dat onderling samenhangende personeelsinstrumenten worden ingezet om deze ontwikkeling te volgen en te beïnvloeden. Instrumenten In het kader van integraal personeelsbeleid beschikken SKOVV en haar scholen over de hier onder vermelde in beleid vastgelegde personeelsinstrumenten. Daarachter is kort vermeld waaraan vanuit het strategisch beleid van SKOVV specifieke aandacht wordt besteed: - Werving, selectie, benoeming en ontslag Bij de invulling van vacatures wordt waar mogelijk rekening gehouden met een zo evenwicht mogelijke samenstelling van het team. Specifieke aandacht wordt besteed aan het aantrekken van mannelijke leerkrachten. SKOVV herziet het huidige benoemings- en ontslagbeleid, meer passend bij de gesignaleerde en gewenste ontwikkelingen. - Introductiebeleid Dit beleid beschrijft de wijze waarop de introductie en begeleiding van nieuwe medewerkers plaatsvindt. - Scholing en professionele ontwikkeling Iedere school heeft beleid ontwikkeld voor professionalisering van medewerkers en stelt jaarlijks een scholingsplan hiervoor op. Onderdeel is in ieder geval professionalisering op het gebied van handelingsgericht werken en effectieve instructie. Medewerkers bekwamen zich in persoonlijk computergebruik en de implementatie van ict in de dagelijkse onderwijspraktijk.



30

-

-

-

-

-

-

-

Persoonlijke ontwikkelingsplannen Scholen leggen een relatie tussen de persoonlijke ontwikkelingsplannen van de medewerkers en de ontwikkeling van de school. Functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken Alle scholen hanteren de bovenschools vastgestelde gesprekkencyclus. Zij maken daarbij gebruik van daartoe ontwikkelde formats uit het werkboek kwaliteitszorg. Elk personeelslid beschikt over een bekwaamheidsdossier volgens de wet BIO, als instrument bij het te voeren personeelsbeleid. Mobiliteitsbeleid Het mobiliteitsbeleid is m.n. gericht op kwaliteitsverbetering en zelfontplooiing en het bieden van loopbaanperspectief voor medewerkers, maar ook op werving én vasthouden van voldoende bekwaam personeel. Tegelijk speelt het een rol bij het terugdringen van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Functiemix De functiemix zoals opgenomen in de CAO wordt uitgevoerd. Voor zover dit niet binnen de functiemix tot stand komt, wordt aanvullend beleid voor taak- en beloningsdifferentiatie opgesteld. Formatiebeleid Normjaartaak en taakbeleid en beleid deeltijdarbeid/inzetbaarheid Jaarlijks stelt de schooldirectie in overleg met de medewerkers een helder taakbeleid vast. Daarbij is specifieke aandacht voor een goede balans in taakbelasting en belastbaarheid. Arbeidsomstandighedenbeleid Met dit beleid streeft SKOVV naar optimale arbeidsomstandigheden voor haar medewerkers. Het is gericht op waarborging van de veiligheid en gezondheid van medewerkers en op het voorkomen en beheersen van psychosociale arbeidsbelasting. Aanvullend hierop is het Veiligheidsplan, waaronder het beleid tegen agressie en geweld op school. In het strategisch beleid is specifiek opgenomen dat SKOVV beleid ontwikkelt voor beheersing van de werkdruk. Verzuimbeleid De schoolleiding voert een actief ziektepreventie en-verzuimbeleid met als resultaat een ziekteverzuimpercentage niet hoger dan het landelijk gemiddelde.

In ontwikkeling zijn, als aanvulling op de functiemix het beleid t.a.v. taak-, functie-, en beloningsdifferentiatie. En tenslotte het voeren van exitgesprekken. Al deze beleidsstukken en instrumenten zijn opgenomen in de handboeken van SKOVV. Belangrijke thema's De belangrijkste speerpunten voor de scholen van SKOVV zijn hieronder verwoord.

Professionalisering en de gesprekscyclus SKOVV hanteert een gesprekscyclus die waarborgt dat aandacht wordt besteed aan de professionele ontwikkeling van het personeel in relatie tot de doelen van de organisatie. Tijdens deze vierjarige cyclus komen het functioneren, de bekwaamheid en de ontwikkeling aan de orde. Afsluitend is er sprake van een op ontwikkeling gerichte beoordeling. Gedurende het eerste, tweede en derde jaar vindt een functioneringsgesprek plaats. In dit functioneringsgesprek heeft ook het persoonlijke ontwikkelingsplan en het onderhouden van de bekwaamheid zijn plek. Tijdens het vierde jaar vindt een op ontwikkeling gericht beoordelingsgesprek plaats. Dit laatste onderdeel is nog onvoldoende geïmplementeerd en krijgt in het kader van het strategisch beleidsplan extra aandacht. Vanuit deze cyclus vindt dus elk jaar een gesprek plaats met een personeelslid, waarin het functioneren, de persoonlijke ontwikkeling en de bekwaamheid aan de orde komen. Deze onderdelen zijn dan ook nauw met elkaar verbonden. Naast deze formele gesprek-



31

ken bevat de cyclus ook andere ontmoetingen en gesprekken zoals werkoverleg en klassenbezoeken.

beoordelingsgesprek

4e jaar

1e jaar

ontwikkeling en bekwaamheid

klassenbezoek

klassenbezoek

werkoverleg

werkoverleg

wandelgangen

functioneringsgesprek ontwikkeling en bekwaamheid

klassenbezoek werkoverleg

wandelgangen scholing consulteren collegiaal coachen intervisie supervisie coaching disciplinair gesprek interne begeleiding externe begeleiding

wandelgangen

functioneringsgesprek ontwikkeling en bekwaamheid

klassenbezoek werkoverleg wandelgangen

functioneringsgesprek e

3 jaar

ontwikkeling en bekwaamheid

2e jaar

Aansluitend bij de Wet op de Beroepen in het Onderwijs (wet BIO) dienen medewerkers tijdens de loopbaan hun bekwaamheid actueel te houden en verder te ontwikkelen. De werkgever heeft de verantwoordelijkheid het personeel in staat te stellen de bekwaamheid te ontwikkelen en te onderhouden. Van elk personeelslid wordt een bekwaamheidsdossier aangelegd, wat een instrument is bij het te voeren personeelsbeleid. De medewerker legt zelf zijn ontwikkeling vast in het bekwaamheidsdossier. De relatie met het personeelsbeleid is dat hiermee de ontwikkeling van de medewerker in relatie tot de doelen van de organisatie gevolgd kan worden. Het uiteindelijke doel is het waarborgen van de kwaliteit van het onderwijspersoneel en dus van het onderwijs. In het kader van opbrengstgericht onderwijs en de invoering van passend onderwijs zijn t.a.v. het personeelsbeleid twee speerpunten in het strategisch beleid geformuleerd: - Iedere school werkt aan professionalisering van leerkrachten in relatie tot de doelen van de organisatie. In het bijzonder op het gebied van handelingsgericht werken, waaronder het geven van effectieve instructie en doelmatig klassenmanagement. - De SKOVV scholen werken aan professionele ontwikkeling en een professionele cultuur vanuit de SBL-competenties voor leraren. Specifieke aandacht wordt hierbij besteed aan de competenties op het gebied van ict. Een belangrijke rol is weggelegd voor de schooldirecteur. Hij/zij zal het proces van afstemming tussen organisatie en personeel moeten sturen en een helder beeld kunnen schetsen van de koers die de school wil volgen. De schooldirecteur dient over de benodigde competenties te beschikken of zichzelf te ontwikkelen waar nodig. De algemeen directeur maakt hierover afspraken met de directeuren, waarbij ook de gesprekscyclus gehanteerd wordt. De functiemix De functiemix, voortkomend uit het convenant 'Leerkracht van Nederland' is geen doel op zich, maar een middel voor een daadwerkelijke bijdrage aan de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. Een middel om te komen tot meer (verdiepende) kwaliteit, meer loopbaanmogelijkheden en een beter salaris voor leraren. Het functieboek bevat, vanuit een visie op goed onderwijs en de organisatie van het primaire proces, de functies



32

die op schoolniveau noodzakelijk worden geacht om het onderwijsproces conform het schoolprofiel vorm te geven. SKOVV en haar scholen werken aan een beleidsrijke invoering van de functiemix. Dit biedt mogelijkheden voor: - de ontwikkeling van én het optimaal benutten van het talent in de school en daarmee de professionele ontwikkeling van het personeel, - een nadere invulling van het onderwijskundig leiderschap, - het invullen van processen gericht op kennisdeling en de 'lerende organisatie', - het bevorderen van mobiliteit van medewerkers. Op basis van een toetsingskader wordt beoordeeld of iemand in aanmerking kan komen voor de hogere LB functie. Het omvat objectieve criteria die worden bepaald aan de hand van: • De functiebeschrijving (inhoud, competenties, CAO). In deze functiebeschrijving is 'gespecialiseerde onderwijskundige theoretische kennis en verdiepte kennis op een eigen specialisme' opgenomen. In geval van een LB vacature wordt dit gespecificeerd in: - of de van toepassing zijnde taakbeschrijving: de specialistische taak, - of de voor de betreffende school gewenste verdiepte kennis van een bepaald specialisme. • De bekwaamheidseisen (Wet BIO). De wijze waarop de functiemix binnen SKOVV gerealiseerd wordt is beschreven in het in 2010 vastgestelde beleidsstuk "Functiemix, geen doel maar middel". Beheersing werkdruk Beheersing van werkdruk is een belangrijk thema. Werkdruk is al jaren een punt van zorg in het onderwijs. Werkdruk vergroot de kans op (langdurig) ziekteverzuim, burn-out en arbeidsongeschiktheid en is één van de belangrijkste redenen voor leerkrachten om het onderwijs vroegtijdig te verlaten. Hoge werkdruk maakt het werken op een school een stuk minder aantrekkelijk. Het is daarom belangrijk de werkdruk te verlagen. Er moet een goede balans zijn in de normjaartaak en inzichtelijk moet worden gemaakt wat wél, en wat er niet van het personeel gevraagd kan worden. Dat betekent in toenemende mate keuzen maken. In het kader van het taakbeleid wordt hieraan aandacht besteed. Als er beargumenteerd keuzes worden gemaakt, dan ontstaat er ook meer begrip. Een aandachtspunt is ook goede communicatie, zowel onderling als naar ouders, zodat de verwachtingen over en weer duidelijk zijn. Eenduidigheid en duidelijkheid over verwachtingen, grenzen en structuren kunnen voor meer rust zorgen. Juist nu het steeds moeilijker lijkt te worden om voldoende en ook goede leerkrachten en schoolleiders te vinden, is het steeds meer van belang dat de werkomstandigheden goed zijn en SKOVV zich hierin onderscheidt. Dit heeft een positief effect op het ziekteverzuim. Minder zieken betekent minder vervangers en ook dit heeft een positief effect op de werkdruk en de onderwijskwaliteit. SKOVV wil bekend staan als een prettige organisatie om in te werken. Eén van de speerpunten uit het strategisch beleid voor de komende jaren is het zorgen voor "balans in de normjaartaak van medewerkers met aandacht voor verschillen in werkbelasting en belastbaarheid".



33

8

Financieel beleid

In elke organisatie dient het management zich te richten op het primaire proces. Op scholen is dat het geven van onderwijs. De beleidsontwikkeling is voortdurend gericht op verbetering van de kwaliteit van het primaire proces. De inrichting van de financiële organisatie van de stichting en de scholen moet gebaseerd zijn op de (strategische) beleidskeuzes en daaruit voorkomende doelstellingen. Een begroting of meerjarenplanning staat dan ook niet op zichzelf, maar is een logisch gevolg en een financiële weergave van de uitgestippelde koers. Afspraken voor verdeling en inzet van middelen zijn, in 2006 na de invoering van de lumpsumfinanciering, vastgelegd in de "Financiële kaders SKOVV". Ook de afspraken rond het behalen van schaalvoordelen, solidariteit en taakstellende eisen t.a.v. de financiële exploitatie en balans zijn daarin opgenomen. Financiële kaders zijn nodig om de financiële gezondheid van de scholen en de stichting te bewaken. Ze geven duidelijkheid en stellen eisen. Ook geven ze aan hoe de middelen over de individuele scholen verdeeld worden. Beleidsplannen en bijbehorende begrotingen worden getoetst aan deze financiële kaders. Zo kunnen we voorkomen dat de organisatie financieel in problemen raakt. Als belangrijkste financiële doelen worden in het strategische beleid genoemd:  Stichting en scholen leggen op een transparantie wijze verantwoording af over de besteding van de middelen en de geleverde prestaties.  SKOVV zoekt naar wegen om de bedrijfsvoering en overhead zo doelmatig mogelijk in te richten, bv. door met partners ondersteunende faciliteiten of gezamenlijke inkoop te organiseren.  SKOVV besteedt de beschikbare middelen op een doelmatige manier en probeert 'scherper aan de wind te zeilen'.  SKOVV stimuleert het behalen van de strategische doelstellingen door de middelen daar in te zetten waar ze het meest nodig zijn. Specifiek moeten deze zichtbaar worden in de volgende in het strategisch beleid genoemde indicatoren: 1. SKOVV en de scholen stellen een meerjarenbegroting op van de aan hen gealloceerde middelen, op basis van het strategisch beleid en stellen dit jaarlijks bij. 2. Zaken die in het strategisch beleid prioriteit krijgen, krijgen dat ook in de begrotingen. Onderwijsconcept en geplande ontwikkeling worden vertaald in financieel beleid. 3. Scholen verantwoorden de voor leerlingenzorg ingezette middelen. Van scholen zal gevraagd worden de middelen die zij aan zorg besteden, herkenbaar in de begroting op te nemen. 4. SKOVV zoekt naar wegen om de bedrijfsvoering en overhead zo doelmatig mogelijk in te richten, bv. door met partners ondersteunende faciliteiten of gezamenlijke inkoop te organiseren. Samenwerking met schoolbesturen in de regio worden geïntensiveerd. 5. SKOVV zet waar mogelijk intentieafspraken om in duurzame samenwerkingsrelaties. 6. SKOVV streeft er naar de beschikbare middelen, inclusief aanwezige reserves zo optimaal mogelijk in te zetten. De financiële kengetallen liggen dicht in de buurt van de streefcijfers van de commissie Don. 8.1

Begroting

Iedere school van SKOVV is verantwoordelijk voor het opstellen van de schoolbegroting. SKOVV heeft voor het maken van de begroting een uitgebreid computerprogramma ontwikkeld waarin alle onderdelen, waaronder de formatie en taakbeleid, overzichtelijk aan bod komen. Zodra de gegevens bekend zijn wordt dit programma aan de scholen toegezonden. Voor 1 december van ieder jaar wordt deze begroting voor goedkeuring naar het Bestuur



34

gestuurd. Het maken van keuzes is een moeilijke zaak nu de financiële middelen beperkt zijn. In de afgelopen planperiode werd door de krimp het budget steeds kleiner, terwijl veel uitgaven in verhouding niet veel kleiner werden. Afschrijvingen worden centraal bepaald. De begroting wordt besproken in een teamvergadering en vastgesteld in een vergadering van de Medezeggenschapsraad. 8.2 Huisvesting Het huisvestingsbeleid is bovenschools geregeld. Er is een meerjarenplanning gemaakt voor onderhoud van gebouwen en meubilair. In de schoolbegroting wordt een vast deel van de inkomsten daarvoor gereserveerd. In het beleidsplan van SKOVV zijn de ambities voor de komende planperiode opgenomen. 8.3 Andere financiële middelen Voor festiviteiten vraagt de Ouderraad jaarlijks een vrijwillige bijdrage (nu € 30,00 per kind per jaar) aan de ouders. De begroting en exploitatie worden besproken en goedgekeurd door de oudergeleding van van de Medezeggenschapsraad. De inkomsten en uitgaven van de TSO is onderdeel van de schoolbegroting. De school heeft geen vaste andere inkomsten.



35

9.

Klachten en geschillen

9.1 Inleiding Waar mensen werken ontstaan misverstanden, worden fouten gemaakt en kan er iets misgaan in de communicatie. Dat geldt ook voor het onderwijs. Er bestaan daarom, naast de wettelijke juridische procedures, voor het onderwijs verschillende mogelijkheden voor behandeling van klachten en geschillen. - SKOVV heeft een eigen klachtenregeling. - SKOVV heeft een contract met de Arbo-Unie. Deze heeft een eigen klachtenregeling. Voor het katholiek onderwijs waar SKOVV onder valt zijn daarnaast de volgende commissies ingesteld: - Klachtencommissie - Geschillencommissie medezeggenschap - Bezwarencommissie - Commissie van beroep 9.2 Samenvatting klachtenregeling SKOVV Elk schoolbestuur is verplicht een klachtenregeling vast te stellen en in te voeren. De door SKOVV vastgestelde en ingevoerde klachtenregeling is opgenomen in het "Handboek Beleid" en is ook toegankelijk via de site van de stichting. SKOVV en alle scholen zijn, conform de klachtenregeling, aangesloten bij de Klachtencommissie Katholiek Onderwijs. Behandeling van klachten. Klachten die niet op schoolniveau afgehandeld zijn, worden indien mogelijk in eerste instantie afgehandeld door het bestuur. Dit gebeurt, namens het bevoegd gezag, door de algemeen directeur / bestuurder van SKOVV. Indien de klacht niet door het bestuur zelf afgehandeld kan worden, verwijst zij de klager naar één van beide vertrouwenspersonen (bij voorkeur de vertrouwenspersoon van 'Veiligheids- en gezondheidsregio Gelderland Midden') of de klachtencommissie. Een samenvatting van de klachtenregeling en de gegevens van de contactpersoon van de school, het bestuur (stafbureau), de vertrouwenspersonen en de klachtencommissie, worden tevens in de schoolgids opgenomen. Klachten oplossen op school, eerst goed overleg Waar gaan ouders of leerlingen naar toe als ze een probleem hebben met de school? Natuurlijk naar de leerkracht, de directeur of uiteindelijk het schoolbestuur. In die volgorde. Ze zijn het ergens niet mee eens en komen daar over praten. De meeste problemen kunnen betrokkenen in goed overleg oplossen. Lukt dit niet, dan kan bijvoorbeeld de interne begeleider, bouwcoördinator, directie of eventueel het schoolbestuur een zaak bespreken en helpen oplossen. In de ideale situatie vormt de school een team van leerkrachten en leidinggevenden dat samen met de ouders en leerlingen een oplossing probeert te vinden. Mocht er toch nog onvrede blijven bestaan, dan kan een onafhankelijke derde een serieuze bemiddelingspoging wagen. Tenslotte kan een ouder of leerling zich wenden tot de klachtencommissie. Deze 'oplossing' komt echter pas in beeld als ouder of leerling nergens anders meer terecht kan of er ernstige redenen zijn om direct een onafhankelijke instantie in te schakelen. Samen overleggen Onvrede signaleren, luisteren, praten, zoeken naar de juiste mensen om gezamenlijk het probleem aan te pakken. Uiteindelijk bespaart dat een hoop negatieve emoties, tijd en werk. Bovendien valt er van elk probleem veel te leren. Conflicten komen soms regelrecht bij de klachtencommissies terecht. Doordat ouders met hun problemen direct doorlopen naar dit 'loket'. En dat is niet de bedoeling, want een probleem hoeft vaak niet te escaleren tot een klacht.



36

Ook wanneer de klacht bij de klachtencommissie is neergelegd heeft het nog steeds de voorkeur dat partijen er gezamenlijk uitkomen. Vaak zal het schoolbestuur het initiatief hiertoe nemen. Het is nooit te laat om te praten. Vertrouwenspersonen Als een probleem zich niet snel laat oplossen, kunnen beide partijen erbij gebaat zijn een derde in te schakelen. Bijvoorbeeld een onafhankelijke externe vertrouwenspersoon. Het bestuur heeft voor deze taak één of meerdere mensen beschikbaar. Via bemiddeling van een vertrouwenspersoon kan een probleem vaak opgelost worden. Daarnaast heeft onze school ook een contactpersoon. De leerlingen (en eventueel de ouders) kunnen hier in eerste instantie terecht. De contactpersoon kan de klager verwijzen naar bijvoorbeeld de directeur, het bestuur of een externe vertrouwenspersoon. Seksuele intimidatie is een andere zaak Door zorgvuldige communicatie met onder andere ouders en leerlingen kunnen problemen op school vroegtijdig worden opgelost. Uitzondering op deze aanpak zijn omstandigheden waarin sprake is van een beschuldiging van een zedendelict. Door de aard van de aantijging kan in de meeste gevallen 'een gesprek' niet tot een oplossing leiden. Verbeteren Een conflict betekent dat er iets mis is. Voor een school is het van belang te weten wat er niet goed zit. Als beide partijen vervolgens zoeken naar helderheid, verklaringen en begrip, kan dat veel voordeel opleveren. Hoe tegenstrijdig het ook klinkt: de klachtenregeling is er uiteindelijk om klachten te voorkomen. Door namelijk lering te trekken uit eerdere fouten en vooral de wijze waarop deze zijn ontstaan. Voor meer informatie met betrekking tot klachten en geschillen verwijzen we naar deze gerelateerde beleidsstukken: - Klachtenregeling SKOVV - Reglement Landelijke Klachtencommissie Katholiek Onderwijs - Werkwijze Landelijke Klachtencommissie Katholiek Onderwijs



37

10

VVE

De Gemeente Renkum is bezig met inhoud te geven aan de wet OKE. Twee maal per jaar is er een bijeenkomst gepland met alle betrokkenen die te maken hebben met opvang en onderwijs van 0 tot 6-jarigen. Voor alle kinderen die een peuterspeelzaal hebben bezocht ontvangen wij een door de Gemeente Renkum ontworpen overdrachtsformulier. 11 Brede school In de plaatsen Renkum/Heelsum zijn geen plannen voor een Brede School. In de plannen van de Gemeente Renkum komen alle voorzieningen voor alle 6 scholen op een centraal punt in het nieuw te ontwikkelen plan 3B/4. Alle Renkumse scholen hebben een overeenkomst met de SKAR die de voor- en naschoolse organisatie voor ons regelt. 12 Passend onderwijs In het schooljaar 2011-2012 wordt gestart met de invoering van de 1-zorgroute. Alle scholen van het samenwerkingsverband WSNS Arnhem-Noord voeren dit plan van de KPC-groep in. (zie zorgplan WSNS). De invoering zal in ieder geval 3 jaar duren. Wij hebben gekozen voor begeleiding door Marant. Doel van het traject van implementatie van de 1-zorgroute - Leerkrachten kunnen groepsoverzichten samenstellen waarin bevorderende en belemmerende factoren samen met de observaties en toetsscores worden vertaald in onderwijsbehoeften van elke leerling. - Op basis van deze onderwijsbehoeften worden groepsplannen samengesteld en Uitgevoerd, waarin clustering van leerlingen en hun doelen op middellange termijn uitgangspunten zijn. - Bij de uitvoering van de groepsplannen maken de leerkrachten effectief gebruik van de verschillen in hun unit en een goede didactiek. - Leerkrachten voeren systematisch gesprekjes met kinderen om hun onderwijsbehoeften Te achterhalen en afspraken te maken voor een plan van aanpak. - De intern begeleider kan het team begeleiden en coachen via groepsbesprekingen en Klassenconsultaties. - Leerkrachten, internbegeleider en directie zijn in hun communicatie naar ouders transparant met betrekking tot de zorg voor de leerling - Er is een grote mate van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de zorg voor de Kinderen. - Opbrengsten van het reken-, lees-, en spellingsonderwijs op schoolniveau worden doorvertaald naar doelen en passende didactiek op unit- en leerjaarniveau. veranderingen zijn geborgd op schoolniveau. In het kader van Passend Onderwijs stellen wij in het eerste planjaar een onderwijszorgprofiel op. Dat doen wij, net als alle scholen binnen ons Samenwerkingsverband, met begeleiding van Sardes. 13 Projecten en experimenten In de komende planperiode zijn geen projecten of experimenten gepland. De invoering van de 1-zorgroute zal alle energie van het team vergen.



38

14

Uitwerking beleidsvoornemens 2011-2015 SKOVV

14.1 Planning indicatoren: in welk jaar willen we de concrete resultaten bereiken A. Onderwijs en kwaliteit

2011-2012

2012-2013

2013-2014

*

2014-2015

Hoge onderwijskwaliteit (A1) 1. Zorgplan en zorgprofiel 2. Toetsen in ParnasSys en analyses 3. HGW met 1-zorgroute 4. ICT-beleidsplan per school 5. Contact en afstemming met vo 6. Nieuw swv WSNS

Kwaliteitsverbetering (A2) 1. Strategisch beleidsplan 2. Jaarplan en schoolplan 3. Kwaliteitszorgsysteem 4. SMART-formulering en PDCA-cyclus 5. Dashboard 6. Tevredenheidsmetingen 7. Stichtingsjaarverslag 8. Intervisie directies

Dienstverlening aan kinderen en ouders (A3) 1. Formulering opvoedkundige visie 2. Afstemming zorgprofiel 3. Aanpassing gebouw aan behoeften 4. Samenwerking/afstemming met externen



39

Professioneel

geleide

organisatie

(A4) 1. Schooljaarverslag 2. Beleid in schoolplan en jaarplan 3. Schoolontwikkelgesprekken en resultaatafspraken 4. Digitaal toegankelijke handboeken 5. Innovatiebudget

B. Personeel en werkgeverschap Scholing

en

ontwikkeling

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

mede-

werkers (B1) 1. Bekwaamheidsdossiers 2. Persoonlijke ontwikkelingsplannen 3. Scholingsbeleid en -plan HGW 4. Gesprekkencyclus 5. Kerncompetenties en scholing ict

Balans in werkdruk en personele samenstelling (B2) 1. Beleid beheersing werkdruk 2. Taakbeleidsplan 3. Invulling vacatures 4. Beheersing ziekteverzuim d.m.v. actief beleid

Actief

en

toekomstgericht

wer-

vingsbeleid (B3) 1. Invoering functiemix met aanvullend beleid 2. Herziening benoemings- en ontslagbeleid 3. Differentiatie in leidinggevende functies/taken 4. Inspraak voor medewerkers



40

C. Financiën en huisvesting

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

2011-2012

2012-2013

2013-2014

2014-2015

Efficiënte inzet van middelen (C1) 1. Meerjarenbegroting op basis van strategisch beleid 2. Ontwikkeling en concept vertaald in financieel beleid 3. Verantwoording inzet zorgmiddelen 4. Verhogen doelmatigheid inzet middelen 5. Duurzame samenwerkingsrelaties 6. Financiële kengetallen conform commissie Don Goede, veilige leeren werkomstandigheden (C2) 1. Passende voorzieningen, ook voor TSO en BSO 2. Up-to-date ict apparatuur en netwerken 3. Veilige, toegankelijke en goed onderhouden gebouwen en terreinen

D. Profiel en imago Variëteit aan passende concepten (D1) 1. Gebouwen en terreinen als visitekaartje 2. Trainingsaanbod oudergesprekken 3. Formulering pr en marketing, usp's 4. Communicatie over pedagogisch concept 5. Digitale communicatie met ouders 6. Inzet van ict 7. Innovatiefonds voor experimenten en initiatieven *

Natuurlijk duurt het enige tijd voor het resultaat bereikt is. Aangegeven is in welk schooljaar dat het geval zou moeten zijn. Voor sommige items wordt het bereikte resultaat daarna verder uitgebouwd. Betekenis bolletjes: gerealiseerd; uitbouw in de realisatie van de indicator. Deze planning is opgesteld in het najaar van 2010, voortschrijdend inzicht als gevolg van ontwikkelingen kan leiden tot bijstelling.

De hierboven beschreven plannen worden op schoolniveau en bovenschools aangepakt. Voor de school staan de concrete plannen hieronder in de jaarplanning.



41

14.2

Ontwerp jaarplan (2011–2012)

Ontwikkelactiviteit

Invoering 1-Zorgroute

Opstellen zorgprofiel

Totale administratie in Parnassys


Doel Wat is je beoogd doel, binnen 1 jaar Op 1 juli 2012 zijn leerkrachten in staat een helder groepsplan voor rekenen te maken voor de hele unit op de manier van de 1zorgroute. (zie hoofdstuk 12)

Aan het eind van het schooljaar is er een zorgprofiel vastgesteld in het kader van Passen Onderwijs

15 nov. rapporten vanuit Parnassys

Activiteiten Welke activiteiten zijn er nodig om het doel te bereiken - opstellen plan van aanpak voor 1sept - Startbijeenkomst op (3 nov); (training, info, …) - 4 studiemiddagen (data onb.) - 3 unitbijeenkomsten (data onb.) - oefenperiode (maart – april) - reflectie, evt aanpassen - Voorlichting van/door?? directie en IB’er - Audits door Sardes (doel audits?) - Studiebijeenkomst o.l.v Sardes (21 sept.) - voorstel naar het team op 1 dec.+ info over consequenties - vaststellen tijdens de teamvergadering Alle methodes + normering in Parn. 23 aug training voor team Begeleiding door Theo


Wie Wie verantwoordelijk - stuurgroep (5 x) - team (middag) - team - leerkrachten unit, IB’er Eindverantwoordelijke is IB’er

Inzet middelen Wat kost het aan geld en aan uren Anki: 80 Uren Werkgroep: 12uren Team: 20 Uren Kosten Marant: € 5000,-- Gedeeltelijk door WSNS

-Directie en IB’er

Anki: 4 Uren Team: 4 Uren Kosten Marant: worden betaald door WSNS

- team - team

Heutink + Theo Hele team Theo

Kosten Heutink Uren Theo

Evaluatie opbrengsten Wat, waar, wie en waarop Op 2 juli worden in alle units de groepsplannen gezamenlijk geëvalueerd tijdens de unitvergadering. Anki beoordeeld op de kritia van 1 zorgroute en Marant Halverwege schooljaar op de voortgang; aan het eind van het jaar ligt er een vastgesteld zorgprofiel

Medio november zijn alle rapporten ingevuld adhv Parnassys

42

TOM

Website


Beleid en protocollen en dagelijks handelen staan op papier; alle leerkrachten zijn hiervan op de hoogte. Reflectiegesprekken met kinderen zijn een structureel onderdeel van het kijken naar de onderwijsbehoefte; alle kinderen. Van alle gesprekken zijn er verslagen. Alle leerkrachten zijn in staat om reflectie gesprekken te voeren.

Met team de link tussen passend onderwijs en TOM bespreken Leerkrachten krijgen informatie over de gesprekken, kijken bij elkaar. Tijdens januari unitvergadering wordt besproken wat er goed gaat en wat niet In de periode jan – mei krijgen alle kinderen een gesprek Evaluatie Aanpassingen bespreken en op papier zetten van protocol

Hele team Unitcoördinatoren zijn verantwoordelijk en trekken de kar

Op 1 januari 2012 is de nieuwe website volledig online

Inhuren bedrijf (via SKOVV) Vooroverleg met ict-ers op 9 sept. Afspraken over aanleveren, online gaan, content . Afspraken intern over bijhouden

Simone, Maaike


Anki: 40 Uren Stuurgroep: 10uren Team: 20 Uren Kosten Marant: Gedeeltelijk WSNS

Vragen aan kinderen en ouders hoe ze het vonden; steekproef, 4 per leerjaar. Tijdens teamvergadering tops en tips bespreken

Kosten bedrijf Uren ict-ers Hard- en software

Online op proef 30 sept. Werkgroep ouders wordt gevraagd feedback te geven op inhoud, gebruiksvriendelijkheid en vormgeving

43

Bijlage Jaarlijkse aanvullingen om te bespreken met mr en in te sturen naar de onderwijsinspectie in augustus 2012 Wijzigingen in het schoolplan Jaarplan voor het nieuwe schooljaar  Scholingsplan  Organisatieplan: - Indeling groepen - Personele invulling van de groepen - Taakverdeling - Extra formatie  Financiën: - Begroting - Jaarverslag  

Bijlage 2 Organisatiestructuur

Taak en positie management en overlegstructuur op de Don Boscoschool 1. Inleiding Door de complexiteit van de ontwikkelingen in het onderwijs en in de organisatie, is er behoefte aan duidelijkheid in de organisatiestructuur. De school moet een duidelijke managementstructuur krijgen bestaande uit directeur, intern begeleider en unitcoördinatoren. Er is behoefte aan heldere en duidelijke lijnen, zodat er goede communicatie mogelijk is. Het is dus belangrijk in kaart te brengen wat de taken en verantwoordelijkheden van het middenmanagement zijn. 2. Organisatiestructuur en verantwoordelijkheden Organisatiestructuur. De school wordt formeel geleid door de directeur. Elke unit wordt aangestuurd door een unitcoördinator. Deze is eerste aanspreekpunt voor de leerkrachten die binnen de betreffende unit werkzaam zijn. Binnen de school zijn er 3 units:  unit 1: groep 1 en 2  unit 2: groep 3, 4 en 5  unit 3: groep 6, 7 en 8 Taken en verantwoordelijkheden Directeur: De directeur heeft de dagelijkse leiding van de school en de daarbij behorende eindverantwoordelijkheid voor de totale schoolorganisatie. Hij is eindverantwoordelijke voor het proces van onderwijskundige, organisatorische en financiële beleidsvorming en het personeelsbeleid. Hij draagt zorg voor een adequate interne en externe communicatie. De directeur heeft geen lesgevende taken ( zie ook functieomschrijving directeur basisschool in Handboek Management SKOVV) Unitcoördinator: De leerkracht met de specialistische taak ‘unitcoördinator’ is de eerst aanspreekbare leidinggevende persoon voor de medewerkers die in de betreffende unit werkzaam zijn. Is binnen de unit belast met organisatorische aspecten, welke het functioneren van de unit aangaan en verbeteren. Tevens draagt deze zorg voor de onderwijsinhoudelijke voortgang van de unit. Intern begeleider: De leerkracht met de specialistische taak 'interne begeleiding' is onder verantwoordelijkheid van de directeur belast met de coördinatie en uitvoering van het zorgbeleid in de school, en de begeleiding en professionalisering op dit terrein van leerkrachten ten behoeve van een passend onderwijsaanbod voor alle leerlingen. Ondersteunt de directeur bij het ontwikkelen en bewaken van het zorgbeleid op school en levert samen met de



44

andere IB-ers binnen de stichting een bijdrage aan de ontwikkeling van bovenschools beleid op dit terrein. 3. Middenmanagementteam Samenstelling: Het middenmanagementoverleg (MT) bestaat uit de directeur, 3 unitcoördinatoren en de IB’er. Het staat onder leiding van de directeur. Het MT neemt besluiten na raadpleging van het team d.m.v. de unitvergaderingen of de teamvergaderingen. Uiteraard blijft de directeur in alle opzichten integraal eindverantwoordelijke. Overlegstructuur middenmanagementteam Het MT vergadert een keer in de twee weken. Deze vergaderingen worden opgenomen in de jaarplanning. Tijdens dit overleg komen in ieder geval aan de orde: Voortgangs- en afstemmingsonderwerpen:  voortgang organisatie in de bouw  voortgang schoolorganisatie, knelpunten en ontwikkeling  relevante onderwerpen vanuit de bouw Ontwikkeling schoolbeleid:  op de korte en de lange termijn  bewaking voortgang  aansturen specialisten, commissies, unit- en teamvergaderingen  besluiten nemen Verslaglegging Om het hele team goed op de hoogte te houden van hetgeen in het MT besloten en besproken wordt, zal van elke vergadering een notulen worden gemaakt. De unitcoördinatoren communiceren kort na de vergadering de punten met de unit die direct gemeld moeten worden. De notulist stuurt de notulen van het MT, na goedkeuring van MT, door naar alle teamleden. 4. Rol van specialisten Het MT kan specialisten uit de school (leesspecialisten, ICT-er) vragen om een plan op te stellen of advies uit te brengen aan het MT. Vanuit de teamvergadering kunnen werkgroepen of commissies in het leven geroepen worden die over bepaalde onderwerpen adviezen opstellen en uitbrengen. Deze kunnen op uitnodiging ook een deel van het MT bijwonen. 5. Positie van de teamvergadering De teamvergaderingen zijn een overlegmoment voor meningsvorming over onderwijsinhoudelijke zaken (al dan niet voorbereid door specialisten of commissies) en een adviesorgaan voor het MT. Ook kunnen er besluitvormende punten op de agenda staan. Alleen tijdens avondteamvergaderingen (alle teamleden aanwezig) kunnen besluitvormende punten op de agenda staan op het gebied van schoolbeleid en schoolontwikkeling. Tijdens unitvergaderingen kunnen er besluiten genomen worden over huishoudelijke en organisatorische zaken die alleen de betreffende unit aangaan. Deze worden al dan niet bekrachtigd door het MT. Over besluitvorming is een protocol opgesteld. 6. Vergaderschema Elk jaar wordt een jaarplanning opgesteld waarin teamvergaderingen, unitvergaderingen, leerlingbesprekingen en UC (overleg unitcoördinatoren, IB’er, directeur) gepland staan.



45

Unitcoördinator Taakbeschrijving unitcoördinator: Algemeen: De leerkracht met de specialistische taak ‘unitcoördinator’ is de eerst aanspreekbare leidinggevende persoon voor de medewerkers die in de betreffende unit werkzaam zijn. Is binnen de unit belast met organisatorische aspecten, welke het functioneren van de unit aangaan en verbeteren. Tevens draagt deze zorg voor de onderwijsinhoudelijke voortgang van de unit. Organisatie: Unitoverleg  het houden/voorzitten van unitoverleg op de daarvoor geplande momenten  zorgdragen voor een agenda voorafgaand aan de vergadering. Deze agenda wordt verspreid naar de leden van de eigen unit en naar de directeur  zorgdragen voor het opmaken van duidelijke notulen, welke over dezelfde groep wordt verspreid en opgeslagen op de L-schijf onder de betreffende unit.  zorgdragen voor de uitvoering en/of zorgdragen voor het delegeren van de uitvoering van de op unitoverleg genomen besluiten  zorgdragen dat gemaakte afspraken worden nageleefd Coördinerende taken  zorgdragen voor een jaarplanning van unitactiviteiten  coördineren van bestellingen uit de unit  beheer unitpot  fungeren als aanspreekpunt zowel voor collega’s als ouders  zorgdragen voor snelle informatie binnen de unit  zorgdragen voor bewaken doorgaande lijn  opstellen wensen ten aanzien van begroting  signaleren van gebreken en gevaarlijke situaties Begeleidende taken:  begeleiden van invallers  begeleiden van nieuwe collega’s in de unit Innoverende taken:  Zorgdragen voor onderwijsinhoudelijke voortgang  Nieuwe ideeën mede vormgeven  Doorgeven interessante ontwikkelingen  Creëren van draagvlak voor het gevoerde beleid Taak tijdens MT: De unitcoördinatoren participeren in het systematisch overleg met MT. Daarin komt in ieder geval aan de orde:  voortgang schoolorganisatie, knelpunten, ontwikkeling  voortgang organisatie in de unit  afstemming unitbeleid op schoolbeleid  relevante onderwerpen uit de unit Bevoegdheden: De unitcoördinator:  De unitcoördinator heeft de bevoegdheid om een extra unitvergadering, buiten het vastgesteld vergaderrooster uit te schrijven.  De unitcoördinator heeft de bevoegdheid om bij extra activiteiten voor een goede taakverdeling zorg te dragen.  De unitcoördinator heeft de bevoegdheid om een inhoudelijke jaarplanning op te stellen voor de unit, na overleg met de leden van de unit en het MT.



46

   

De unitcoördinator heeft de bevoegdheid om roosters te maken met betrekking tot praktische uitvoerende zaken die de unit betreffen. De unitcoördinator heeft de bevoegdheid om leerkrachten aan te spreken, binnen de gestelde kaders, op afspraken en zaken, die voortvloeien uit besluiten van de unitvergadering. De unitcoördinator initieert en voert uit al datgene wat nodig is voor het goed functioneren van de bouw, uiteraard met in achtneming van datgene wat in beleid en kaders op de school is vastgelegd. Hij heeft de bevoegdheid bij afwezigheid van de directeur, na samenspraak met de andere aanwezige unitleiders, de noodzakelijk geachte acties te ondernemen.

Taakomvang Voor de unitcoördinator wordt binnen het taakbeleid minimaal 60uur per schooljaar opgenomen. Taakvereisten: De onderstaande opsomming van eisen schetst een gewenste situatie. In de praktijk is het waarschijnlijk onmogelijk een dergelijk persoon te vinden. Daarom moet bij elke eis in het hoofd gehouden worden, dat het gaat om “indien mogelijk” en/of “in zo groot mogelijke mate”. De unitcoördinator:  geniet het vertrouwen van de collega‟s  bezit goede contactuele eigenschappen  is flexibel en objectief  kan goed organiseren  moet kunnen relativeren en beschikken over de nodige humor  heeft kennis van vergadertechnische aspecten  heeft kennis van de unit waarin hij/zij werkt, inclusief de gebruikte methoden  leidinggevende capaciteiten in relatie tot de taak  in staat om de belangen van de unit te behartigen, maar ook in groter verband, de totale schoolorganisatie te kunnen denken  volgt, gaat volgen of heeft de opleiding bouwcoördinator/opleiding middenmanager gevolgd  kan veranderingsprocessen leiden  bezit voldoende ervaring/scholing en houdt deze bij  heeft voldoende feeling en communicatie met de unit  is minimaal 3 dagen op school Aanstelling: Een ieder kan aangeven of er belangstelling is voor de taak van unitcoördinator De schoolleiding kan ook op eigen initiatief teamleden benaderen met het verzoek unitcoördinator te worden. Indien er door de schoolleiding geen unitcoördinator voor één of meerdere units gevonden kan worden, dan zal deze de taken over de leden van de bouw verdelen en zal er een interim voorzitter aangewezen worden. Voordat tot aanstelling als unitcoördinator wordt overgegaan, is er een gesprek met de schoolleiding. Tevens is er een gesprek met een afvaardiging uit het team (3 personen). Tijdens deze gesprekken komen in ieder geval de bovengenoemde taakvereisten aan de orde. Wanneer er meerdere belangstellenden voor de taak als unitcoördinator zijn, wordt, indien mogelijk, in gezamenlijk overleg tussen de beide commissies van schoolleiding en afgevaardigden van het team een keus gemaakt. Wanneer hier geen eensluidende keuze gemaakt kan worden, heeft de schoolleiding het recht een doorslaggevende keuze te maken. Er wordt gestreefd naar een zo hoog mogelijke continuïteit van de taakvereisten. Dit betekent dat men in principe deze taak voor meerdere jaren op zich neemt. Tijdens het jaarlijkse functioneringsgesprek wordt de taakinvulling geëvalueerd.



47

Toekomstige ontwikkelingen: De rol van het middenmanagement zal in de toekomst (functiemix) ook steeds belangrijker moeten worden en dus nog meer inhoud en verantwoordelijkheid krijgen. In de nabije toekomst zal bekeken moeten worden welke leidinggevende taken nog meer bij de taakinvulling van unitcoördinator kunnen gaan horen.



48

Intern begeleider Taakbeschrijving intern begeleider: Algemeen: De leerkracht met de specialistische taak 'interne begeleiding' is onder verantwoordelijkheid van de directeur belast met de coördinatie en uitvoering van het zorgbeleid in de school, en de begeleiding en professionalisering op dit terrein van leerkrachten ten behoeve van een passend onderwijsaanbod voor alle leerlingen. Ondersteunt de directeur bij het ontwikkelen en bewaken van het zorgbeleid op school en levert samen met de andere IB-ers binnen de stichting een bijdrage aan de ontwikkeling van bovenschools beleid op dit terrein. Organisatie: Coördinerende taken:  Zorg dragen voor uitwerking van leerlingvolgsysteem volgens afspraken in het zorgplan  Bewaken van procedures en afspraken m.b.t. leerlingenzorg  Organiseren van onderzoek en speciale hulp m.b.t. leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte en zorgen voor dossiervorming  Organiseren en deelnemen aan intern en extern overleg m.b.t. leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte  Het coördineren van aanmeldingen en verwijzingen van leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte  Een bijdrage leveren ten aanzien van het aanname- en verwijzingsbeleid voor leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte in het kader van de zorgplicht en het zorgprofiel van de school;  Het opstellen van de jaarlijkse toetskalender op basis van het zorgbeleid, het bewaken van de uitvoering, en verzamelen van toetsgegevens op leerling- groep- en schoolniveau.  Opstellen van de jaarplanning cycli1-zorgroute  Uitvoeren stappen naar bovenschoolse zorg (zorgcoördinator vanuit school)  Monitoren voortgang 1-zorgroute in school  Feedback over invoering 1-zorgrouye in school  Deelnemen aan stuurgroep invoering 1-zorgroute in school  Deelnemen aan intervisiebijeenkomsten samnewerkingsverband Begeleidende taken:  Overdragen van kennis over leerlingenzorg aan collega's binnen de school  Voorbereiden en leiden van groepsbesprekkingen  Voorbereiden en leiden van leerlingbesprekingen  Adviseren en coachen van collega's bij hun pedagogisch en didactisch handelen bij leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte  Ondersteunen en coachen van collega's bij het interpreteren van gegevens over de ontwikkeling van leerlingen, het opstellen, uitvoeren en evalueren van individuele handelingsplannen/groepsplannen en het bewaken van het vervolg daarop (groepsbezoeken met nabespreking, klassenconsultaties)  Ondersteunen van collega's bij de contacten met ouders/verzorgers en externe instanties  Observaties in de groepen, teneinde een goed advies te geven voor een aanpak van leerlingen met een specifieke ondersteuningsbehoefte. Innoverende taken:  Adviseren en ondersteunen van de directeur bij het ontwikkelen van nieuw zorgbeleid ten behoeve van een passend onderwijsaanbod voor alle leerlingen;  Leveren van een bijdrage aan de evaluatie en rapportage van het zorgbeleid en de onderwijsresultaten; hiertoe wordt informatie over activiteiten ten behoeve van leerlingen met speciale onderwijsbehoeften, toetsresultaten en groepsbesprekingen geanalyseerd en aangeleverd.



49

Taak tijdens MT: De intern begeleider participeert in het systematisch overleg met MT. Daarin komt in ieder geval aan de orde:  voortgang schoolorganisatie, knelpunten, ontwikkeling  voortgang toetswerk  voortgang Bevoegdheden: De intern begeleider:  De intern begeleider heeft de bevoegdheid om het gebruik van het leerlingvolgsysteem te bewaken volgens de afspraken in het zorgplan  De intern begeleider heeft de bevoegdheid om collega‟s bij het interpreteren van gegevens over de ontwikkeling van leerlingen te ondersteuning en te coachen en daarop het onderwijsaanbod aan te passen



50

Vergaderstructuur en besluitvorming op de Don Boscoschool Hieronder worden de verschillende overlegstructuren beschreven. Daarna volgt een beschrijving van de besluitvormingsprocedure en de te hanteren uitgangspunten. Overlegstructuren Binnen onze school vinden de volgende overlegstructuren plaats: MT-overleg: Aanwezig: Directeur, 3 unitcoördinatoren en IB’er. Dit vindt een keer per twee weken plaats op woensdagmiddag. De directeur maakt vooraf een agenda. Deze circuleert daarna onder de unitcoördinatoren en IB‟er. Alle lopende zaken worden hier besproken. Van elke vergadering zal een notulen worden gemaakt. De unitcoördinatoren communiceren kort na de vergadering de punten met de unit die direct gemeld moeten worden. De notulist stuurt de notulen van het MT, na goedkeuring van MT, door naar alle teamleden. Teamvergadering: Aanwezig: alle op die dag werkende teamleden. De agenda wordt verzorgd door de directeur en verspreid via de mail. Deze vergaderingen zullen plaatsvinden op wisselende dagen van de week of van te voren vastgelegde studiedagen. Er worden ook avondteamvergaderingen gepland waarop alle teamleden aanwezig zijn. ( zie jaarplanning). De teamvergaderingen zijn een overlegmoment voor meningsvorming over onderwijsinhoudelijke zaken (al dan niet voorbereid door specialisten of commissies) en een adviesorgaan voor het MT. Ook kunnen er besluitvormende punten op de agenda staan. Alleen tijdens avondteamvergaderingen (alle teamleden aanwezig) kunnen besluitvormende punten op de agenda staan op het gebied van schoolbeleid en schoolontwikkeling. Op deze vergaderingen wordt gewerkt aan lopende zaken of gesproken over een veranderingstopic dat in dat schooljaar centraal staat. Verder vindt tijdens deze vergaderingen o.a. plaats:  verslaglegging of het voorleggen van te nemen besluiten uit de units.  presentaties commissies of onderwijsinhoudelijke werkgroepen.  schoolevaluaties.  vaststelling school- en jaarplan. Verslag van dit overleg gaat naar alle teamleden. Dit wordt verspreid via de mail en opgeslagen op L-schijf onder mapje teamvergaderingen. Unitvergadering: Aanwezig: alle op die dag werkende unitleden van die unit. Invallers op uitnodiging van de unitcoördinator wanneer de inval langer dan 14 dagen plaats vindt en de unitvergadering valt op een dag dat betrokkenen ook daadwerkelijk invalt. De agenda wordt verzorgd door de unitcoördinator en verspreid onder de mensen die in de unit werkzaam zijn. De unitcoördinator zit de vergadering voor en maakt vooraf de agenda. Deze vergaderingen zullen plaatsvinden op verschillende dagen van de week en worden een jaar van te voren vastgesteld. (zie jaarplanning). Op deze vergaderingen wordt o.a. gewerkt aan: werkplanningen, problemen op ontwikkelingsgebieden, inhoudelijke- en organisatorische gebieden en resultaten van het leerlingvolgsysteem. Verslagen van het overleg gaan naar de in de betreffende unit werkzame medewerkers. Dit wordt verspreid via de mail en opgeslagen op L-schijf onder mapje unitvergaderingen van de betreffende unit. Groepsbesprekingen: Structuur voor dit overleg moet nog tot stand komen. Aanpassing eind schooljaar 20122013. Leerlingbespreking: Aanwezig: alle op die dag werkende unitleden. Drie keer in een schooljaar is er een leerlingbespreking. Deze bespreking vindt plaats in een unit en



51

zal door de internbegeleider geleid worden. Van te voren geven leerkrachten op papier een korte uitleg waarom deze leerlingen besproken moeten worden. Op deze vergaderingen wordt gepraat over ingebrachte leerlingen en over de leerlingen die al ingebracht zijn. Dit kunnen leerlingen zijn met leeren/of gedragsproblemen. Verslagen van het overleg gaan in de map leerlingenbespreking van de betreffende unit. Besluitvormingsprocedures: Besluitvorming: Bij de besluitvorming wordt onderscheid gemaakt tussen:  personeelszaken  onderwijsinhoudelijke zaken  huishoudelijke zaken  organisatorische zaken Personeelszaken De verantwoordelijkheid en besluitvorming over personele aangelegenheden ligt bij de directeur. Onderwijsinhoudelijke zaken Daar waar het groot onderwijskundig beleid (bijvoorbeeld onderwijskundig concept, methode keuze) betreft wordt er gestreefd naar consensus binnen het team. Er wordt veel aandacht besteed aan het proces van besluitvorming om tot eventuele consensus te komen. De onderwijsinhoudelijke werkgroepen kunnen een belangrijke voorbereidende rol in dit geheel hebben. Huishoudelijke zaken De verantwoordelijkheid over huishoudelijke zaken ligt bij de personen die deze taak (zie takenlijst) hebben gekregen. Zij beslissen hierover eventueel na overleg met de directeur. Organisatorische zaken De verantwoordelijkheid over organisatorische beslissingen ligt bij de personen die hierover gaan. Denk aan bijv. zorg – verantwoordelijke is de internbegeleider. Unitzaken – verantwoordelijk is de unitcoördinator, algemene organisatorische zaken – verantwoordelijkheid van de directeur. Zie ook functie omschrijvingen en verantwoordelijken. De directeur blijft eindverantwoordelijk.

Uitgangspunten  In een team- of unitvergadering streeft men naar een besluit op basis van consensus. Is er geen consensus dan besluit men op basis van de meerderheid (helft plus 1).  Stemmen kunnen alleen ter vergadering, zie behoudens uitzonderingen hieronder, uitgebracht worden.  De stemmingen kunnen mondeling of schriftelijk gedaan worden. Dit ter beoordeling van de voorzitter.  Bij een besluit/stemming kunnen alle aanwezige leerkrachten hun stem uitbrengen.  In het geval er meer dan twee keuzemogelijkheden zijn, worden er meerdere stemrondes gehouden, totdat er 2 keuzemogelijkheden overblijven. De keuzemogelijkheid met de minste stemmen valt per ronde af.  Besluitvormende en/of meningsvormende punten dienen op de agenda van de betreffende vergadering aangegeven worden.  Na een meningsvormende ronde wordt er niet in dezelfde vergadering een besluit genomen.  Indien minder dan de helft van de deelnemers, die anders bij de vergadering aanwezig behoren te zijn, niet aanwezig is, kunnen er geen besluiten worden genomen. Mensen met officieel verlof op die dag worden niet meegeteld als regulier deelnemer.  De directeur kan een besluit tegenhouden, indien hij zwaarwegende redenen daartoe heeft. Dit wordt kenbaar gemaakt aan het team.  Als er na besluitvorming mensen toch overwegende bezwaren blijven houden en er geen geschikt compromis kan worden gevonden, dan moeten deze personen zich bij de geldende meerderheid neerleggen.  Wanneer er stagiaires bij de vergadering aanwezig (willen) zijn, dient dit vooraf bij de voorzitter (unitcoördinator en/of directeur) gemeld worden. Afhankelijk van de te bespreken punten kan deze wel of geen toestemming hiervoor verlenen.



52

Bijlage 3 Voorbeeld rooster 2011



53

SCHOOLPLAN

Recommend Documents