Schoolplan

Basisschool De Zaaier leert kinderen vertrouwen in eigen kunnen!

Schoolplan 2011-2015 Gemaakt door het team van cbs De Zaaier voorjaar 2011 Handtekeningen en naam teamleden;

1.

Inleiding Voor u ligt het schoolplan van cbs “De Zaaier“, het ondernemingsplan en tevens schoolontwikkelingsplan van onze school. Dit geeft de kaders aan die het speelveld aangeven waarbinnen, de komende 4 jaar, de school haar beleid invult. Het schoolplan past binnen de kaders van het strategisch beleidsplan van de Stichting PCBO Voorst. Centraal staat daarin het thema: “Voor het kind van de toekomst”. Vanuit de beleidskaders van het strategisch beleidsplan, de missie, visie en doelstellingen van de stichting/school en na een uitvoerige cyclus van (zelf)evaluatie en planning zijn wij gekomen tot doelstellingen op schoolniveau. In het schooljaar 2010-2011 is het gehele team, ouders/verzorgers en geledingen zeer nauw betrokken geweest bij het samenstellen van dit schoolplan. Belangrijk uitgangspunt is; ’We zeggen wat we doen, maar doen ook wat we zeggen!’. Dit schoolplan is geen doel op zich. De beleidskaders zijn bedoeld om onze ruimte aan te geven. Rollen, taken en verantwoordelijkheden worden goed omschreven. In onze hele organisatie zijn eigenaarschap, zelfverantwoordelijkheid en ‘leren van en met elkaar’ een rode draad. Vanuit onze missie: ‘Basisschool De Zaaier leert kinderen vertrouwen in eigen kunnen’, kunnen we inhoud geven aan de doelen, die in de eerste plaats gesteld worden, ten dienste van de kinderen die aan onze zorg worden toevertrouwd. Het is de uitdaging om de verbinding te realiseren tussen het strategisch beleid, handelen van het schoolbestuur en het beleid en handelen vanuit eigenaarschap op onze school bij vooral de leerkrachten. Wij willen werken vanuit de kracht van het verschil. Passend bij onze stichtingsmissie: ‘samen leren werken aan leren’, geven we inhoud aan ons schoolbeleid. Ons grootste kapitaal daarbij zijn onze leerkrachten en het ondersteunend personeel, zij zijn de dagelijkse uitvoerders van het beleid in het primaire proces. Daarbij geven we inhoud aan de doelen vanuit een educatief partnerschap tussen de school en haar omgeving. Onze schoolleiding is de bepalende factor bij leiding geven aan het welslagen van onze school. Waar staat ‘ouders’ wordt bedoeld ouder(s) en/of verzorger(s).

1.1.

Doelen van het plan De doelen van dit schoolplan zijn: -

-

het plan te baseren op een gemeenschappelijke visie vanuit een gedragen schoolconcept. als school (bestuur, directie, team en medezeggenschapsraad) vaststellen wat voor de periode van 1 augustus 2011 t/m 31 juli 2015 voor onze school het onderwijskundig beleid is. We verstaan hieronder: de leerlingenzorg, ICT, personeelsbeleid, financieel en materieel beleid, communicatie/relationeel beleid en het beleid ten aanzien van de kwaliteitszorg. We streven hierbij naar een goede samenhang van bovengenoemde beleidspunten. dit beleid zo vast te stellen dat het gebruikt kan worden voor planmatige schoolontwikkeling met formulering van eigen beleidsvoornemens. We denken hier ook aan de termen; horen, zien en voelen. voldoen aan de wettelijke verplichting te beschikken over een schoolplan.

1.2.

Functies van het plan Dit schoolplan zal fungeren als; -

-

uitgangspunt voor de onderwijskundige beleidsplanning per schooljaar. Dit jaarplan maakt onderdeel uit van een cyclus van ‘planning en control’ en kent een voortgangsrapportage en een evaluatieverslag. verantwoordingsdocument in de richting van de landelijke overheid, zoals de inspectie (verticale verantwoording). verantwoordingsdocument in de richting van het eigen bevoegd gezag (horizontale verantwoording). verantwoordingsdocument in de richting van de eigen ‘stake-holders’, het schoolplan en het jaarplan worden besproken in het team en de medezeggenschapsraad en voor advies voorgelegd aan de oudercommissie. Daarna worden ze aan de Algemeen Directeur voorgelegd ter vaststelling. basis voor richtinggevende ontwikkeling van onze school. Op basis van jaarlijkse evaluatie en voortschrijdende inzichten kan er sprake zijn van bijstellingen.

Ons cyclisch strategisch proces; 1) Zelfevaluatie 2) Reflectie daarop 3) Verzamelen en gebruiken van bewijsvoering 4) Samenwerken in de toepassing

- Hoe doen we het? - Wat willen we anders/beter doen? - Weten wat werkt. - Team zijn.

Ook werken we met een vaste procedure bij vernieuwingsonderwerpen; P - Plan D - Do S - Study A - Act Verderop in deze schoolgids is hier een uitvoerige beschrijving van gegeven. 1.3.

Procedure voor het opstellen en vaststellen van het plan Dit schoolplan is opgesteld door de directeur van de school met inbreng van alle teamleden, de medezeggenschapsraad, ouderdenktankgroep en de oudercommissie. Hun inbreng was vooral van belang bij de beschrijving, de onderwijskundige vormgeving van onze school en bij het formuleren van onze beleidsvoornemens. In het schooljaar 2010-2011 is de directeur met alle geledingen zeer uitvoerig in gesprek geweest om te ontdekken waar de behoeften en ontwikkelpunten liggen. Belangrijk uitgangspunt is dat de leerkracht het verschil kan (moet) maken en dat de leerkracht hiervoor ook goed gefaciliteerd dient te worden. Product en procesvoortgang van de leerlingen en leerkrachten moeten door de leerkracht en directeur frequent van feedback worden voorzien. Kerndoelen, leerlijnen en referentiekaders zijn de duidelijke middelen die gehanteerd gaan worden voor de komende vier jaar. Onze leeropbrengsten moeten omhoog! We gaan daarom ook duidelijke keuzes maken (o.a. via model Eisenhower) en dit alles gericht op opbrengsten uit de leerprestaties van onze leerlingen, waarbij we in eerste instantie uitgaan van de vier belangrijkste deelgebieden: het handelen van de leerkracht, lezen, taal en rekenen. De evaluatie van het voorgaande schoolplan 2007-2011, zes verplichte teambesprekingen, gesprekken met ouderdenktankgroep, inspectierapporten, tevredenheidsonderzoek 2011 onder ouders en leerkrachten, inventarisatie van het arbobeleid, bijstellingen die voort zijn gekomen uit de evaluaties van de jaarplannen, conclusies en acties die zijn voortgekomen uit het werken met een kwaliteitscyclus en zelfevaluatie, zijn mede de basis voor het opstellen van dit schoolplan. Het team is zich bewust van het eigenaarschap.

Bij beschrijving van inzet en ontwikkeling van ons personeel en het financieel/materieel beleid wordt veelal verwezen naar het bestuursbeleid m.b.t. deze zaken. Op deze terreinen worden uitsluitend school specifieke aanvullingen vermeld voor zover relevant. Onze visie over doelen stellen; 1) We gaan verbinding zoeken met elkaar, iedereen is verantwoordelijk voor alle leerlingen van onze school. 2) We stellen hoge, haalbare en uitdagende doelen. 3) We werken a.d.h.v. een plan. 4) Een doel is geen afrekenmiddel en een doel kan tussentijds worden aangepast. 5) We maken doelen persoonlijk zodat de doelen van het individu aansluiten op de doelen van de school. Er is een uitvoerige analyse, met verbeterpunten, gemaakt van de leerkrachten en ouderenquête. 1.4.

Verwijzingen In dit schoolplan wordt verwezen naar; - geldende weten regelgeving. - de schoolgids van de school. - het strategisch beleidsplan en overig beleid van de Stichting PCBO Voorst. - het integraal personeelsbeleidsplan van het bevoegd gezag van onze school. - het zorgplan van het samenwerkingsverband waartoe onze school behoort.

1.5.

Status van het plan Het team en de medezeggenschapsraad hebben er mee ingestemd. De ouderdenktankgroep en oudercommissie hebben een adviserende rol gespeeld in de samenstelling van dit plan. Dit plan is er gekomen na meerdere voorgaande versies. Dit plan is het eindproduct. Dit schoolplan is vastgesteld door het bestuur. (zie bijlagen)

1.6.

Evaluatie van het plan Na vier jaar zal het schoolplan worden geëvalueerd. Elk jaar vindt er een tussenevaluatie plaats, omdat per jaar de doelen uit het schoolplan worden uitgewerkt in het jaarplan en dit jaarplan elk jaar wordt geëvalueerd. Ook zullen er in elk leerjaar meerdere momenten zijn om te evalueren in beleidsvergaderingen. Het is niet ondenkbaar dat we na een periode van toepassing, evaluatie, bijstelling en weer evaluatie een beslissing gaan nemen om te stoppen met een verbetertraject als dit geen of te weinig rendement heeft opgeleverd.

2.

Onze school Onze school maakt deel uit van de Stichting PCBO Voorst. De Stichting PCBO Voorst heeft vijf scholen onder haar beheer. Cbs “De Zaaier” is de enige school in het dorp Teuge. De andere scholen van ons bestuur zijn gehuisvest in andere dorpen in de gemeente Voorst. De Stichting PCBO Voorst en haar scholen hebben een Protestants-Christelijke signatuur. Onze school kenmerkt zich als een open Protestants-Christelijke basisschool. Dat wil zeggen dat wij ons onderwijs aan iedereen willen geven vanuit een christelijke levensbeschouwing. De Bijbel is hierbij onze inspiratiebron. Het woord ‘open’ betekent dat de school niet stellig is in de gedachte dat je allemaal op één en dezelfde wijze moet geloven. We erkennen dat God ook via andere godsdiensten kan werken. We houden meer rekening met de verschillende achtergronden van kinderen. De kinderen zal geen keuze worden opgedrongen, al mag de leerkracht duidelijk zijn hoe de school over bepaalde zaken denkt. Veel van bovenstaande hoort ook thuis op een openbare of rooms-katholieke school. Het vertrekpunt is echter anders. Leerkrachten op onze Protestants Christelijke school nemen in hun dagelijks handelen naar elkaar, kinderen, ouders en andere betrokkenen de Bijbel als leidraad. We leren van de Bijbelse verhalen en vertalen dit naar ons handelen, onze normen en waarden. Daarom vormt onze Protestants-Christelijke identiteit de grondslag van de school en heeft deze betrekking op en gevolgen voor het totale schoolbeleid. Het christelijk onderwijs krijgt inhoud vanuit het gedrag en met de houding van de leerkracht. In het schooljaar 2012-2013 gaan we onze visie op identiteit op schoolniveau herijken.

2.1.

Onze missie en onze visie Om te beginnen willen we heel kernachtig zeggen waar het op onze school om draait. Ons motto is: ‘Basisschool De Zaaier leert kinderen vertrouwen in eigen kunnen’. We willen dat ieder kind elke dag met plezier naar school gaat en daar zoveel mogelijk cognitieve vaardigheden leert, echter dit op gelijk niveau met het aanleren, ontwikkelen van sociale vaardigheden. Ook willen we onze bijdrage leveren aan een kind met levensvreugde die goed kan functioneren in de maatschappij. Naast kennis willen we de kinderen ook veel vaardigheden leren met veel gedifferentieerde mogelijkheden in alle vakgebieden zoals leertempo en de inhoud van de leerstof. Wij houden op onze school rekening met de verschillen tussen kinderen door vanuit een vast startpunt, toepassing model directe instructie, in alle groepen te werken. De leerkracht zal geschoold gaan worden in het toepassen van het model directie instructie, het doel is dat de leerkracht het model goed kan toepassen in de groep. Ook zijn er ondersteuningsmogelijkheden voor leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften. We werken aan een fijne open sfeer in de groepen en in de school als geheel. We denken dat een sfeer van veiligheid en vertrouwen de basis is voor de kinderen om goed te kunnen presteren. Door de kleinschaligheid van onze school, alle leerlingen en leerkrachten kennen elkaar, is er tussen de kinderen ook een laagdrempelige communicatie onderling. De goede sfeer proberen wij onder andere te bereiken door kinderen serieus te nemen. Door middel van gesprekken met de leerlingen en leerkrachten wordt de week geëvalueerd en wordt met elkaar overlegd hoe bepaalde dingen anders en beter zouden kunnen en/of moeten. We proberen aan te sluiten bij de eigen dynamiek van het kind, door in te spelen op de verschillende manieren waarop kinderen leren. Zo willen we ieder kind tot maximale ontplooiing laten komen, vooral ook kijkend naar het talent van ieder kind, iets wat de huidige maatschappij ook van ons vraagt.

Levensbeschouwelijke identiteit

“Cbs De Zaaier” is een moderne, open, christelijke basisschool. Dit is onze basis en deze bepaalt de waarden en normen in de omgang met elkaar. Iedereen die zich thuis voelt bij onze manier van leren en werken is welkom op onze school. Ook kinderen van ouders die geen christelijke achtergrond hebben, maar zich wel aangetrokken voelen tot de manier van werken in het christelijk onderwijs, zijn van harte welkom. Door voor onze school te kiezen gaan we ervan uit dat u achter onze visie, missie en identiteit staat en deze ook samen met ons uitdraagt. Van ouders/verzorgers die hun kind bij ons op school aanmelden, verwachten we onze uitgangspunten te respecteren en ondertekenen. Pedagogische identiteit Het team, directie, ouders en verzorgers streven naar een school waarin de betrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel van de leerlingen, leerkrachten en ouders wordt gestimuleerd. De school biedt een prettige, veilige omgeving voor kind en leerkracht, waar iedereen zich gewaardeerd mag voelen. We doen dat door de kinderen serieus te nemen en hen te leren op te komen voor zichzelf met daarbij ook oog te hebben voor de ander. Door middel van gesprekken met leerkrachten en leerlingen wordt de week geëvalueerd en wordt met elkaar overlegd hoe bepaalde dingen anders en beter zouden kunnen/moeten. Hierdoor wordt de betrokkenheid en het verantwoordelijkheidsgevoel van de leerlingen gestimuleerd. We hanteren hiervoor het basisbehoefte schema van ‘Stevens’. Relatie

Competentie

Autonomie

Interactie

Leerlingen persoonlijk ontmoeten

Leerlingen helpen reflecteren

Leerlingen ruimte geven, initiatieven honoreren

Instructie

Een instructie geven die Activerend leren centraal Leerlingen (mede) de taak veilig is voor leerlingen stellen in opdrachten en/of de vormgeving daarvan laten kiezen

Klassenorganisatie Ontmoetingstijd creëren met leerlingen

Aanpassingen in tijd en ruimte maken voor leerlingen

Met leerlingen plannen wat ze hoe gaan doen

We vinden dat er continuïteit moet zijn in de ontwikkeling van elk kind gedurende zijn schoolloopbaan en dat alle kinderen aan zijn of haar onderwijsbehoefte moeten kunnen komen. We denken hierbij ook aan de verschillende dynamieken. (Verderop in dit schoolplan volgt nog een toelichting op de verschillende dynamieken.) Elk kind op onze school moet zichzelf durven en kunnen zijn, waardoor het zich kan ontwikkelen met al zijn mogelijkheden en specifieke talenten. We doen dit o.a. door het duidelijk benoemen van de lesdoelen, evaluatiemomenten met onze kinderen en in de toekomst het ontwikkelen van een portfolio met de daarbij horende gesprekken. We willen respect hebben voor het gevoelsleven van de kinderen en willen er voor zorgen dat elk kind geaccepteerd en gewaardeerd wordt naar eigen kunnen en inbreng, zo nodig met aanpassing van leerstof, leertijd binnen onze organisatorische mogelijkheden.

We vinden het nodig dat het kind leert zich bewust te oriënteren in de wereld waarin zijn/haar leven zich afspeelt. Dit alles om het kind goed voor te bereiden op zijn/haar rol in de huidige maatschappij. Wij gaan ervan uit dat ouders/verzorgers vertrouwen in onze school hebben en dit ook uitspreken over onze school. Ouders/verzorgers hebben in 2011 d.m.v. een ouderenquête het vertrouwen bevestigd. Ook verwachten we vanuit een vertrouwensbasis te kunnen samenwerken met de gemeenschap om onze school heen. Vanzelfsprekend verwachten het vertrouwen van ons personeel.

2.2.

Leerling - en ouderpopulatie Momenteel, juli 2011, heeft onze school ruim 100 leerlingen verdeeld over 4 combinatiegroepen. De school laat tegen alle prognoses in een groeiend leerlingaantal zien. Het team telt negen personeelsleden, waarvan de meeste parttime werken. (32 Uur of meer wordt gezien als full-time) De school vindt het contact met ouders heel belangrijk. Wekelijks verschijnt er een informatiebulletin en tijdens het schooljaar worden de ouders/verzorgers regelmatig geïnformeerd over de vorderingen van hun kind(eren) en er worden diverse ouderavonden gehouden. Ook is er een schoolgids beschikbaar voor ieder gezin. Op school zijn ouders voor of na schooltijd altijd welkom en veel van hen zijn bij school betrokken in bijvoorbeeld; oudercommissie, ouderraad, bestuur, medezeggenschapsraad of als hulpouder. Relatief veel ouders werken in loondienst, zijn ondernemer of oefenen een beroep uit waarbij lichamelijke arbeid wordt verricht. We moeten constateren dat deze doelgroep een verhoogde kans op taalachterstand heeft Hogere opleidingen komen ook voor. De landelijke trend dat beide ouders geheel dan wel gedeeltelijk aan het arbeidsproces deelnemen is ook bij ons op school merkbaar. Als school kunnen wij dan ook een totaal arrangement aanbieden peuterspeelzaal, voorschoolseopvang, tussenschoolseopvang (het overblijven) en naschoolseopvang. Ook bieden wij aansluiting bij het gemeentelijke VVE beleid. Uit onze ouderenquête blijkt dat steeds meer ouders hiervan gebruik gaan maken. Het aantal leerlingen over de gemeentegrens, met name uit Apeldoorn, is de afgelopen jaren toegenomen.

2.3.

Positionering Voor onze belanghebbenden, de educatieve partners ook wel de ‘Stake-holders’ genoemd, is het van belang een goed beeld te hebben van onze school. Het moet duidelijk zijn waar wij voor staan en wat er van onze school verwacht mag worden. Wij vinden het belangrijk om ons te profileren en gaan daarmee ook actief mee aan het werk. Basisregel hierbij is dat we zeggen wat we doen, maar ook doen wat we zeggen en anderen kunnen dit waarnemen! Dit schoolplan is daarbij een basisdocument. Het kind en de ontwikkeling ervan staan op onze school centraal. Daarnaast geven wij duidelijk aan waarin we ons onderscheiden, waar wij in uitblinken en wat wij op een eigen opvallende wijze aanpakken. U kunt hier denken aan het ondernemersplan.

2.4.

Huidige situatie Onze identiteit en daaruit voortkomende missie/visie vormen de leidraad voor ons handelen. Van daaruit willen wij werken en van daaruit stippelen wij ons beleid uit, hetgeen weer gevolgen heeft voor de andere beleidsterreinen. (personeel, materieel/ financieel, relationeel en kwaliteitszorg)

3.

1

Strategisch beleid van de Stichting PCBO Voorst op A4

Missie ‘Samen leren werken aan leren’

Visie De Stichting PCBO Voorst heeft een (protestants) christelijke grondslag met als uitgangspunt en basis de Bijbel. Deze grondslag werkt door in de pedagogische opdracht van de scholen en in de dagelijkse praktijk. De eigen invulling van de identiteit en de cultuur van iedere school worden afzonderlijk beschreven in de schoolgids en het schoolplan. Goed onderwijs is voor ons onlosmakelijk verbonden met de kenmerken: Competentie, Autonomie, Relatie en Zelfwaardering. Effectief maken van Competenties betekent: competentiegericht werken waarbij een vertaalslag wordt gemaakt naar bekwaamheidseisen voor leerkracht en kind, binnen het eigen uitgangspunt ‘kindgericht werken’ en de leerstofgerichte doelen uit de Wet Primair Onderwijs (WPO). Autonomie geeft ruimte aan zelfstandigheid binnen afgesproken kaders. Relatie betekent dat je dingen samen doet: samen spelen, samen leren, samen werken, samenwerkend leren in een structuur waarbij veiligheid en samen zijn vanuit de christelijke normen en waarden worden ingebed in de schoolomgeving. Zelfwaardering betekent dat je kunt reflecteren op eigen handelen en daar positieve aspecten van vast leert houden.

Kernwaarden Het verzorgen van kwalitatief goed christelijk onderwijs aan zoveel mogelijk kinderen,

waarbij: Leerlingen en leerkrachten het houvast en de uitdaging krijgen waaraan ze behoefte hebben, door te werken vanuit de kracht van het verschil Leerlingen zichzelf ontwikkelen in hun zelfstandigheid en verantwoordelijkheid Het vermogen tot samen leren en samenwerken wordt bevorderd. De doorlopende professionele ontwikkeling van de organisatie in haar geheel en van de personeelsleden in het bijzonder een belangrijke voorwaarde zijn om te komen tot het realiseren van onze doelstellingen op een innoverende en inspirerende wijze.

Doelen Passend onderwijs wordt zichtbaar, er is ruimte voor ontwikkelen op maat en daarbij zorg en aandacht op maat, het kind staat centraal en de middelen volgen het kind Professionaliteit teams vergroten op het gebied van zelfreflectie, communicatie en onderlinge samenwerking (accent op leren van en met elkaar) en op pedagogisch, didactisch en vakinhoudelijk gebied. Effectieve inzet en versterken professionaliteit directeuren, accent: communicatie en onderwijskundig leiderschap. Verbinden van het strategisch handelen van het schoolbestuur en het eigenaarschap in het primaire proces. Aandacht voor werkdruk, belasting en belastbaarheid, accent op leeftijdsbewust personeelsbeleid. Profileren van de scholen afzonderlijk en de stichting als geheel. Borgen van kwaliteitsbeleid.

1

Zie strategisch beleidsplan van de Stichting PCBO Voorst

3.1.

Ingekaderd door Wet- en Regelgeving De Stichting PCBO Voorst heeft haar bestaansrecht vanuit weten regelgeving. Beleid en het handelen namens en binnen de stichting vindt tevens haar oorsprong in datgene wat is vastgelegd in de weten regelgeving en gedraagt zich conform daaraan. Dit is o.a. vastgelegd in; Wet op het Primair Onderwijs (WPO) Wet op medezeggenschap Onderwijs (WMO)

o o 3.2.

Ingekaderd door de statuten Stichting PCBO Voorst De Stichting PCBO Voorst heeft haar bestaansrecht vastgelegd in haar statuten. Alle beleid en het handelen namens en binnen de Stichting PCBO Voorst vindt haar oorsprong in datgene wat in de statuten is vastgelegd. De Stichting PCBO Voorst heeft ten doel, met inachtneming van de Protestants Christelijke grondslag met als uitgangspunt en basis de Bijbel, het (doen) verzorgen van goed primair onderwijs in de gemeente Voorst en het verrichten van alle handelingen, die met vorenstaande in de ruimste zin verband houden of daartoe bevorderlijk kunnen zijn. Dit is vastgelegd in; Statuten Stichting PCBO Voorst Reglement Raad van Toezicht Bestuurs- en managementstatuut Treasurystatuut Reglement Oudercommissie

o o o o o 3.3.

Ingekaderd door het strategische beleid van Stichting PCBO Voorst Het strategisch beleid is opgebouwd uit een aantal vaste componenten; • • • • • •

Onderwijskundig beleid Kwaliteitsbeleid Personeelsbeleid en organisatie Financieel beleid en beheer Materieel beleid en beheer Communicatie en kwaliteit

Belangrijk is de onderlinge samenhang van de verschillende componenten. De puzzelstukjes vormen in elkaar gelegd samen het ‘gehele plaatje’, rond het centrale puzzelstukje: onderwijskundige beleid. Het strategisch beleid van de Stichting PCBO Voorst is gericht op het realiseren van de doelstellingen door: a) het oprichten, in stand houden en exploiteren van één of meer scholen in de gemeente Voorst en omgeving; b) het bevorderen van het Protestants Christelijk onderwijs in de ruimste zin van het woord; c) het zoeken van samenwerking in alles wat tot plaatselijke en algemene belangen van het christelijk onderwijs behoort. 3.4.

Structuur en organisatie van strategisch beleid Het strategisch beleidsplan van Stichting PCBO Voorst is de basis voor de jaarplanning van zowel de stichting als de scholen. De Algemeen Directeur schrijft voor de stichting het jaarplan waarin de doelen per beleidsonderdeel geformuleerd zijn. Tevens is daarin de samenhang tussen de beleidsgebieden en de facilitering terug te vinden. Aan het einde van het jaar wordt de jaarevaluatie in een verslag weergegeven, waarna een bijstelling of voortzetting van beleid kan plaatsvinden. De directeuren formuleren hun schoolplan binnen de kaders van het strategisch beleid van de Stichting PCBO Voorst. Daarna formuleren zij steeds een jaarplan waarin de doelen per beleidsonderdeel geformuleerd zijn. Tevens is daarin de samenhang tussen de beleidsgebieden en de facilitering terug te vinden. Aan het einde van het jaar wordt de jaarevaluatie in een verslag weergegeven, waarna een bijstelling of voortzetting van beleid kan plaatsvinden. Wij maken daarbij gebruik van een cyclus. Dit model, ook wel de 'Deming circle' genoemd, verbindt vier met elkaar samenhangende begrippen: 'plan, do, study en act'.

Ook stellen we ons de volgende kwaliteitsvragen; -

Doen we de goede dingen? Doen we de dingen goed? Hoe weten we dat? Delen anderen (bijv. ouders, stake-holders) onze mening ook? Hoe meten en weten we dat? Wat doen we met de antwoorden op deze vragen?

Het plannen van een (verbeter)activiteit moet een duidelijk doel hebben. Vervolgens worden activiteiten uitgevoerd. De activiteiten worden gemeten in termen van behaalde resultaten. Deze resultaten worden vergeleken met de oorspronkelijke doelstellingen. Dit vormt de basis voor nieuwe (verbeter) activiteiten en/of stoppen met deze verbeteractiviteit en een andere koers gaan kiezen. In de nieuwe activiteiten worden de leerervaringen van de reeds uitgevoerde activiteiten meegenomen. (zie bijlage 1). Hieronder staat de schematische weergave van het strategisch beleid in relatie tot de beleidsvormende processen; S trategisch beleid in relatie tot processen: De ui twerking in deelplannen komt o p de volgende wijze tot stand:

Missie/ Visie Strategisch beleid

Succes bepalende factoren

Verantwoor d elijk he den en bevoegd heden

Prestatie indicatoren/ maatstaven

Processen

Doelstel lin gen

Verbeter acties

Relatie Deming - circle

Act

Plan

Study

Do

Kwaliteitsverbetering komt tot stand als direct gevolg van initiatieven vanuit leiderschap en management, vanuit initiatieven uit andere niveaus van de organisatie of vanuit vrijwilligers. Kwaliteitsverbetering kent collectieve - of individuele uitvoering. Het verdient de voorkeur om verbeterprocessen op een projectmatige wijze aan te pakken (projectplanning) en te werken vanuit een ‘diagnose ’ die leidt tot de keuze voor de ‘remedie ’.

De PDSA cirkel is eveneens ontworpen door Dr. W. Edwards Deming (1900-1993) en maakt deel uit van zijn theorie over kennisverwerving binnen organisaties (Profound Knowledge). Deming benadrukt het belang van leiding geven aan continue verbetering in plaats van het voortdurend veranderen van een organisatie. Hierbij wordt de ‘CHECK’ vervangen door de ‘STUDY’ een ontwikkeling die wij in relatie tot het opbrengstgericht werken op basis van ‘evidence based’ strategieën willen invoeren op onze school.

De vier fasen van de PDSA cirkel zijn voor elk proces hetzelfde. De werkwijze per fase (stappen) en de in te zetten werkwijzen en instrumenten kunnen daarbij wel verschillen. Dit is afhankelijk waarvoor de PDSA cirkel wordt gebruikt.

Plan: Do: Study: Act:

Plan en beschrijf precies wat je wilt gaan doen. Voer het geplande uit. Bestudeer of de resultaten voldoen en onderzoek eventueel de oorzaken als de resultaten niet volgens doelstelling zijn. Handel op basis van de bevindingen, borg de nieuwe aanpak in het kwaliteitssysteem.

4.

Strategisch beleid van cbs ’De Zaaier’ op een A4 Missie ‘Basisschool De Zaaier leert kinderen vertrouwen in eigen kunnen’ Visie We willen dat ieder kind elke dag met plezier naar school gaat en daar zoveel mogelijk cognitieve vaardigheden leert, echter dit op gelijk niveau met het aanleren, ontwikkelen van sociale vaardigheden. Naast kennis willen we de kinderen ook veel vaardigheden leren met veel gedifferentieerde mogelijkheden in alle vakgebieden zoals leertempo, leerstijl en de inhoud van de leerstof. Wij houden op onze school rekening met de verschillen tussen kinderen door vanuit een vast startpunt, toepassing model directe instructie, in alle groepen te werken. Ook zijn er ondersteuningsmogelijkheden voor leerlingen met specifieke onderwijsbehoeften. Goed onderwijs is voor ons onlosmakelijk verbonden met de kenmerken: Competentie, Autonomie, Relatie en Zelfwaardering. Effectief maken van competenties betekent: competentiegericht werken waarbij een vertaalslag wordt gemaakt naar bekwaamheidseisen voor leerkracht en kind, binnen het eigen uitgangspunt ‘kindgericht werken’ en de leerstofgerichte doelen uit de Wet Primair Onderwijs (WPO). Autonomie geeft ruimte aan zelfstandigheid binnen afgesproken kaders. Relatie betekent dat je dingen samen doet: samen spelen, samen leren, samen werken, samenwerkend leren in een structuur waarbij veiligheid en samen zijn vanuit de christelijke normen en waarden worden ingebed in de schoolomgeving. Zelfwaardering betekent dat je kunt reflecteren op eigen handelen en daar positieve aspecten en opbrengsten van vast leert houden. Kernwaarden Het verzorgen van kwalitatief goed christelijk onderwijs aan zoveel mogelijk kinderen, waarbij leerlingen en leerkrachten het houvast en de uitdaging krijgen waaraan ze behoefte hebben, door te werken vanuit de kracht van het verschil. Dat leerlingen zichzelf ontwikkelen in hun zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Het vermogen tot samen leren en samenwerken wordt bevorderd. De doorlopende professionele ontwikkeling van de organisatie in haar geheel en van de personeelsleden in het bijzonder een belangrijke voorwaarde zijn om te komen tot het realiseren van onze doelstellingen op een innoverende en inspirerende wijze. Doelen

•

Opbrengst gericht werken wordt zichtbaar door aanzienlijke verbeteringen in de leerling resultaten, met name op de gebieden lezen, taal en rekenen, er is ruimte voor ontwikkelen op maat en daarbij zorg en aandacht op maat, het kind staat centraal en de middelen volgen het kind. We gaan uit van een verbetering in alle groepen t.o.v. het meetpunt juli 2011, echter voor de eindtoets hebben we duidelijke gemiddelde streefscores; 2012 - 535,5 2013 - 536 2014 - 537 (toets in mei) 2015 - 537,2 (toets in mei)

•

• •

• • •

• • 5.

Elke (groeps)leerkracht weet wat de leerlingen aan het einde van het schooljaar moeten weten (kennis) en welke vaardigheden moeten worden beheerst op de kennisgebieden Lezen, Taal en Rekenen. Dit in eerste instantie voor de eigen groep, maar ook voor de groep eronder en erboven. Elke (groeps)leerkracht stelt vooraf het lesdoel in de groep aan de orde en zorgt voor een gezamenlijke evaluatie van dat doel in de klas. Professionaliteit van het team vergroten op het gebied van zelfreflectie, communicatie en onderlinge samenwerking (accent op leren van en met elkaar) en op pedagogisch, didactisch en vakinhoudelijk gebied. Instrumenten hiervoor zijn Human Dynamics en meervoudige intelligentie. Effectieve inzet en versterken professionaliteit directeur, accent: communicatie en onderwijskundig leiderschap. Verbinden van het strategisch handelen van het schoolbestuur en het eigenaarschap op de werkvloer op onze school De juiste balans vinden voor werkdruk, belasting en belastbaarheid, accent op leeftijdsbewust personeelsbeleid. Vanaf het schooljaar 2011-2012 jaarlijks met 5% verminderen. Profileren van de school door een actief PR beleid. (Zie ondernemersplan 2011) Borgen van kwaliteitsbeleid d.m.v. PDSA

Waar we voor staan: De uitgangspunten van onze school De visie en missie komen tot uiting in de volgende doelstellingen / uitgangspunten: -

-

-

Kinderen leren te vertrouwen in eigen kunnen. Zeggen wat we doen en doen wat we zeggen en anderen kunnen dit waarnemen. Maximaliseren van de basisvaardigenheden en opbrengsten op het leergebied van lezen, taal en rekenen door horizontale werkwijze op de ochtenden. Leerinhouden, benoemde leerdoelen, referentiekaders en kerndoelen zijn voor ons hierbij een belangrijke uitgangspunten. In dit punt zit ook het uitvoeren van het taalbeleidsplan. Door middel van effectieve instructie aan alle leerlingen, uitgaande van drie niveaugroepen per leerjaar, de mogelijkheid te geven om zich op zijn of haar niveau verder te ontwikkelen. Vanaf het schooljaar 2012-2013 gaan we het zelfstandig werken herijken. Invoeren van één zorgroute en daarbij keuzes maken m.b.t. de profilering van onze school. Het zorgplan is als bijlage toegevoegd aan dit schoolbeleidsplan. Ontwikkelen van veel verschillende vaardigheden in diverse vakgebieden en deze ook kunnen toepassen in de huidige samenleving. We willen deze vaardigheden gaan bundelen op de middagen door zgn. ‘creatieve middagen’ te gaan ontwikkelen en het verder uit te bouwen van onze wereldoriëntatiemethode Topondernemers. Bij de methode Topondernemers zal parate kennis een belangrijkere rol gaan spelen. Het verder uitbouwen van de professionaliteit van de leerkracht (coaching-nascholing – studie) en deze daar waar mogelijk goed te faciliteren. De leerkracht maakt het verschil! Optimale communicatie naar de ouders/verzorgers toe en het verder uitbouwen van de ouderbetrokkenheid en inzet. Versterken van de mogelijkheden van een dagarrangementen voor alle leerlingen van onze school. Moderniseren van onze ICT mogelijkheden en de computer onderdeel te laten uitmaken van de dagelijkse lessen.

Dit leidt tot het volgende schoolconcept. De leerlijn is bepalend en het uitgangspunt. In groep 1 en 2 wordt gewerkt naar aanleiding van thema’s die aansluiten bij de belevingswereld van het kind. Daarnaast is er een aansluiting met het VVE beleid van de gemeente Voorst. We maken gebruik van de methode ‘Schatkist’. Schatkist gaat uit van een ontwikkelingsgerichte benadering. Ontwikkelingsgericht leren betekent geen vrijblijvendheid, maar juist een gerichtheid op ontwikkelingsdoelen, zoals de ontwikkeling van persoonlijkheid, van taal en rekenen, fantasie en creativiteit en maatschappelijke kennis. Binnen de methode Schatkist komen de volgende leerlijnen aan de orde: • • • • •

Mondelinge taal Woordenschat Beginnende geletterdheid Beginnende gecijferdheid Sociaal - emotionele ontwikkeling

Naast Schatkist besteden wij ook aandacht aan de volgende ontwikkelingsgebieden: • • • •

Constructieve en beeldende activiteiten Spel, drama, muziek en beweging Wereldoriënterende activiteiten Godsdienstige vorming

Om te bewaken dat alle doelen, we denken hier in eerste instantie aan het verbeteren van de opbrengsten, in het kleuteronderwijs gehaald worden zal er vanaf 1 augustus 2011 gewerkt worden met de methode ‘Onderbouwd’. Door invoering van deze werkwijze is er een direct inzicht per leerling over de bereikte en nog te behalen doelen. We spelen en werken aan tafels en in hoeken. De hoeken worden aangepast aan het thema, de inbreng van de kinderen nemen we hierin mee. Kinderen doen allerlei wisselende activiteiten die aansluiten bij hun mogelijkheden en interesses. Het ontwikkelproces vinden we hier bij belangrijk, maar we richten ons ook sterk op het beheersen van vaardigheden en het behalen van leerresultaten/leerlijnen. Met behulp van het observatiesysteem van Schatkist volgen wij, naast de kaarten van de methode ‘Onderbouwd’, de ontwikkeling van de kinderen. Ook maken wij gebruik van ons digitaal leerlingvolgsysteem Parnassys. Vanuit registratie volgt leerkracht handelen. Op deze manier kunnen we inspelen op de behoeften van de individuele leerling. Twee keer per jaar worden de methode onafhankelijke Cito-toetsen afgenomen. Naast dat de leerkracht activiteiten organiseert is er ook sprake van een op zelfstandigheid gerichte structuur met afspraken en planbord als houvast. Leren d.m.v. spel vinden we heel belangrijk. Verder wordt er gewerkt vanuit de kring of de kleine kring. In de kleine kring worden, tijdens het spelen en werken en op initiatief van de leerkracht, extra vaardigheden aangeboden aan kinderen die dat nodig hebben. (voorloper model Directe Instructie) Om het samenwerken te bevorderen maken we regelmatig gebruik van coöperatieve werkvormen. Vanaf groep 3 wordt veel aandacht besteed aan de basisvakken. We schuiven hierbij nog verder op van ontwikkelingsgericht naar opbrengstgericht werken. Lezen, rekenen, taal en schrijven vormen ook echt de basis. Deze lijn willen we de aankomende vier jaar doortrekken door horizontaal te gaan werken op de ochtenden. Alle groepen werken via een vast tijdschema zodat individuele differentiatie door middel van groepsoverstijging goed mogelijk is.

We werken toe naar het realiseren van de kerndoelen die verwacht worden van onze leerlingen en gebruiken hiervoor de doorlopende leerlijnen die ons via de inspectie, SLO,WPO en www.taalenrekenen.nl hebben bereikt. Alle leerkrachten moeten aan het begin van het schooljaar een lijst met doelen op klassikaal niveau en individueel niveau paraat hebben. Deze lijsten worden in het team besproken om zo gedeelde verantwoordelijkheid te bewerkstellen waarbij iedere leerkracht zich bewust is van zijn eigen verantwoordelijkheid. Naar aanleiding van de Cito-toetsen maakt de leerkracht een datamuur van de leerling-resultaten zodat er een duidelijk overzicht komt waarmee we de instructie leerling-specifiek maken. Effectieve Instructie en Coöperatieve werkvormen. In groep 1 en 2 werken we met het planbord. In de groepen daaropvolgend wordt dit, via de dagtaak in groep 3, omgezet naar een weektaak. Zo leren de kinderen zelf plannen, keuzes maken en verantwoordelijk te zijn voor het geleverde werk. Door zelfstandig werken in combinatie met effectieve instructie komen we toe aan de basisbehoeften van Luc Stevens (autonomie, relatie en competentie) en heeft de leerkracht de handen vrij voor zorg in de klas. Daarnaast wordt er nog best traditioneel, klassikaal lesgegeven, al is een verschuiving naar individueel onderwijs steeds duidelijker merkbaar. (zie doelstellingen) Er is veel aandacht voor het individuele kind. In alle groepen wordt gewerkt met groepshandelingsplannen (zie zorgplan) en daar waar incidenteel nodig individuele handelingsplannen. Het is duidelijk dat je verschil merkt wanneer je groep 2 binnenloopt of groep 8. Het werken in hoeken in groep 1 en 2, of het methodisch, meer klassikaal en/of zelfstandig werken in de hogere groepen zijn verschillende invalshoeken. In groep 1 t/m 8 wordt effectieve instructie gegeven op drie niveaus. • • •

Instructieafhankelijke leerling en verlengde instructie z.g.n. gemiddelde leerling Instructie onafhankelijke leerling

De kinderen werken zelfstandig, alleen of samen, waardoor de leerkracht de handen vrij heeft voor de individuele leerling. Tevens is in elke groep een onderwijsassistent en/of onderwijsassistent in opleiding aanwezig. We werken met duidelijke afspraken door de hele school (o.a. via onze sociaalemotionele methode) en hechten veel waarde aan wederzijds respect.

Creatieve middagen Vanaf het schooljaar 2011-2012 gaan we twee middagen in de week gaan gebruiken voor het aanleren van vaardigheden op de deelgebieden; handvaardigheid, techniek, drama, tekenen, textiele werkvormen, muziek, gymnastiek, dans enz. Bij onze wereldoriëntatie (geschiedenis/aardrijkskunde/natuurkunde), via de methode Topondernemers, zal naast vaardigheden, o.a. presentatie en portfolio, ook de parate kennis een belangrijke plaats gaan innemen. De parate kennis zal worden getoetst d.m.v. bestaande toetsen uit diverse methodes. De leerkracht maakt steeds een keuze uit het aanbod van toetsen. De leerkracht maakt het verschil. De aankomende vier jaar willen we de leerkracht nog meer bewust maken van het feit dat hij/zij het verschil maakt. Hij/zij moet optimaal geprofessionaliseerd worden en daar waar mogelijk gefaciliteerd worden. Uitgangspunt voor professionalisering is het I.P.B. handboek en de nadruk zal liggen op het competentietraject. Nascholing, trainingen zullen vanuit een Persoonlijk Ontwikkelings Plan worden gestimuleerd en/of worden verplicht door de directeur. Er moet een cultuurverandering teweeg moeten worden gebracht om opbrengstgericht werken daadwerkelijk mogelijk te maken. De directeur gaat dit teweeg brengen. De leerkracht moet eigenaar worden van de leerling resultaten en zich bewust zijn van de competenties die hij/zij moet bezitten vanuit het IPB handboek Door het anders indelen van de middagen zal er ook meer ruimte beschikbaar zijn om te zorgen voor een goede facilitering van de leerkracht. Ouders en de omgeving van de school. Communicatie met ouders vinden we heel belangrijk. Regelmatig organiseren we ouderavonden over bepaalde thema’s, maar ook avonden waarin ouders echt mee kunnen denken over o.a. het beleid en praktische zaken. Daarnaast hebben we een medezeggenschapsraad die het beleid mede vorm geeft en een oudercommissie die meedenkt en een ouderraad die meehelpt bij activiteiten. De oudercommissie beheert de gelden van de ouderbijdrage. De school is laagdrempelig; ouders kunnen altijd met vragen en opmerkingen terecht en worden serieus genomen. De directeur is elke schooldag voor ouders beschikbaar van 08.15 uur tot 08.45 uur voor een gesprek. Een afspraak hiervoor maken is niet nodig. Via vier-jaarlijkse enquêtes en de ouderdenktankgroep worden ouders zeer uitgebreid bevraagd en betrokken. Zo komen sterke en zwakke punten duidelijk naar voren, hetgeen verbeterpunten voor het schoolplan oplevert. Om de school optimaal te kunnen laten functioneren is het van groot belang om de ouderhulp verder uit te bouwen. Dit willen we gaan doen door ouders/verzorgers via een hulpinfo aan het begin van het jaar te vragen om hulp bij diverse activiteiten, het uitbouwen van de ouderdenktankgroep en een beroep te doen op de specifieke talenten van ouders. Een voortrekkersrol is hier ook voor de dorpscontactpersoon weggelegd die een verbinding kan maken tussen ‘jong en oud’. School en omgeving vinden wij belangrijk, de school als middelpunt van de Teugse samenleving. Ook buren van de school, opa/oma, bewoners van het dorp zijn voor ons kansen om meer hulp te krijgen in de school.

Eén zorgroute Via Cito-toetsen,methode gebonden toetsen ,observatie en gespreksverslagen creëren we een leerlingvolgsysteem (Parnassys) waarmee we de ontwikkeling van de kinderen volgen op cognitief en sociaal-emotioneel gebied. Het analyseren hiervan biedt data op individueel, groepsniveau en schoolniveau, trends en dwarsdoorsneden, zodat daar op gereageerd kan worden. Dit geeft na een moment van ‘study’ de mogelijkheid tot preventief en pro actief denken en handelen! Indien extra zorg nodig is schrijft de leerkracht in eerste instantie een ontwikkelingsperspectief voor deze leerling en bij zeer specifieke onderwijsbehoeften een handelingsplan. (groepsplan of individueel ) De leerkracht zal zijn ‘eigen handelen’ hierbij kritisch moeten beoodelen. De ouders worden hiervan op de hoogte gesteld. Drie keer per jaar (oktober, januari en juni) worden de groepen besproken in een groepsbespreking. (zie zorgplan)In deze bespreking wordt het vorige groepsplan geëvalueerd, het nieuwe groepsoverzicht besproken en wordt er een nieuw groepsplan opgesteld. Ook wordt er gekeken welke leerlingen meer individueel besproken moeten worden in een leerlingbespreking. In de leerlingbespreking wordt het ontwikkelingsperspectief van de leerlingen verhelderd evenals zijn/haar specifieke onderwijsbehoeften en zal er een haalbare aanpak worden geformuleerd. Ouders worden hiervan vooraf en achteraf op de hoogte gebracht. In uiterste gevallen kan (tot augustus 2012) worden besloten tot aanvraag voor het Rugzakje (het kind blijft dan met extra middelen op school) of plaatsing op een speciale school voor basisonderwijs. De procedure (vanaf augustus 2012) m.b.t. het samenwerkingsverband is op het moment van schrijven van dit schoolplan nog niet bekend. Er is al wel een verschuiving merkbaar naar Passend Onderwijs. Wel zullen de middelen en de mogelijkheden gaan afnemen en zal het speciaal onderwijs een grotere plek gaan innemen in het reguliere onderwijs. Door ons klassenmanagement willen we preventief en proactief denken en werken. Ook van HGPD gesprekken (zie zorgplan) gaat een preventieve werking uit. Soms wordt, ook uit sociaal-emotioneel oogpunt, besloten in overleg met ouders en eventueel externen, het kind een jaar te laten doubleren. Via gesprekken met de Intern Begeleider en leerkracht, Intern Begeleider en directeur, externen, begeleiders en leerlingbesprekingen vindt voortdurend signalering, diagnostisering en remediëring plaats. Hierbij zal ook het leerkrachtengedrag een belangrijk bespreekpunt zijn. Dagarrangementen Onze school staat in een klein dorp waarvan veel ouders werkzaam zijn in de agrarische sector, ondernemer zijn en/of in de dienstverlening werken. Ook zijn er steeds meer tweeverdieners. Er is mede hierdoor steeds meer vraag naar een volledig dagarrangement. Een aantal kinderen maakt gebruik van VSO (voorschoolseopvang) die door de school aangeboden wordt. Tussenschoolseopvang wordt op school door ouders georganiseerd onder verantwoordelijkheid van de directeur. Door de overblijfcoördinator en de directeur is een protocol opgesteld dat elk jaar wordt geëvalueerd. Dit protocol is in de beleidsmap aanwezig op school. Voor naschoolseopvang is een professioneel bedrijf in de arm genomen; Catalpa. Alle geledingen hebben een beleidsprotocol. Er zal ook een oriëntatiefase komen voor sport-BSO en het eventueel in eigen beheer gaan nemen van de peuterspeelzaal en BSO in het schooljaar 2012-2013.

ICT mogelijkheden Het ICT onderwijs vergt voortdurend aanpassingen, software en technische mogelijkheden, door in te spelen op de nieuwe mogelijkheden die de computer ons onderwijs biedt. De basisontwikkeling in groep 1 en 2 vergen ook het nodige materiaal. Nieuwe methodes zullen gescreend worden t.a.v. onze visie; prikkelend, uitdagend, mogelijkheid tot zelfstandig werken en eventueel onderwijs in hoeken. In de aankomende schooljaren zal de computer een steeds belangrijkere rol gaan spelen in het onderwijs. Dit niet als vervanger, maar als ondersteuner van de leerkracht. De computer zal dus in de klas aanwezig moeten zijn en de benodigde materialen en middelen zijn hiervoor ook (gedeeltelijk) beschikbaar. Het ligt in de lijn der verwachting dat nieuwe methodes in toenemende mate alleen nog digitaal worden aangeschaft. De rol van de moderne media is inmiddels ook de school binnengekomen. De directeur is namens de school actief op ‘Twitter’. 5.1.

Wat er op ons afkomt: De externe ontwikkelingen Met het team en onze ouders is uitgebreid gesproken over toekomstige ontwikkelingen voor onze school en wij zijn van mening dat onze school de komende jaren met de volgende ontwikkelingen te maken gaat krijgen: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Een groei van leerlingen uit Apeldoorn. De openstelling en toegankelijkheid van de peuterspeelzaal. (VVE light?) Bezuinigen van rijkswege. Hoge verwachtingen van inspectie. Reactie inspectie op Cito eindtoets. Pragmatische invulling van Passend Onderwijs vanaf 2012. Gemeentelijk onderwijsbeleid en overheidsregelgeving.

De school zal ten aanzien van deze punten vanuit zijn visie er op inspelen en zelf mede initiatieven ontplooien. Om de kwaliteit van en de rust in het basisonderwijs te bewaken zal de school proberen de nadelige invloed ervan zo klein mogelijk te houden. De school zal er alles aan doen om te bereiken dat deze ontwikkelingen kansen worden. Profilering/ PR strategie, ondernemersplan en sponsoring zijn hier voorbeelden van. 5.2.

Wat wij kunnen: De interne sterkte/zwakte analyse (Volledige analyse is als bijlage toegevoegd)

Uitgangspunt is onze visie en missie en wat wij willen betekenen met ons onderwijs voor onze kinderen. In het kader van schoolplanontwikkeling zijn verschillende instrumenten ingezet; 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

De quickscan van Marant Delta. Een ouderenquête. Denktankouderavonden t.a.v. schoolplanontwikkeling. De uitkomsten van de inspectierapporten. Het vorige schoolplan 2007-2011, met name de evaluatie hiervan. De evaluatie van het jaarplan 2010-2011. Opbrengsten uit de eindtoets Cito van de laatste vijf jaar. Entreetoetsen van groep 7. Teambeleidsvergaderingen waar vanuit de visie/missie een gewenste situatie werd omschreven. 10) Het Ziezo-taalverbeteringsproject waarbij de kwaliteit van de school t.a.v. een bepaald onderwerp door zelfevaluatie en visitatie tot verdere ontwikkeling wordt gestuwd.

Bovenstaande leidde tot de volgende punten; Allereerst zal er in augustus 2011 een nulmeting moeten worden gerealiseerd. Software en hardware lopen door elkaar omdat beiden met elkaar verbonden zijn. Vanuit het team: A) Kinderen en computergebruik gebruik -

Inventarisatie, aanwezige computers, of computers nog voldoen aan de eisen van deze tijd. Laten maken van een offerte voor een upgrading van server, klas.nu 3 (besturingssysteem), draadloze omgeving en aanschaf notebooks. Herijken van de taak van ICT coördinator. Verschuiven van technisch ondersteuner naar didactisch ondersteuner. Het aanstellen van een technisch ondersteuner voor enkele uren per week. Stichtingsbreed onderzoeken naar samenwerkingsverbanden m.b.t. didactische/technische ondersteuning.

B) Eigentijdse leermiddelen en ICT -

Inventarisatie van de leermiddelen en de meerjarenplanning. Leermaterialen; het verplaatsen van boek naar scherm. Inrichten van het creatieve lokaal (handvaardigheid/techniek e.d.).

C) Het uiterlijk van de school -

Het instellen van een sfeercommissie, ouders/verzorgers, om de school een kindvriendelijker en gezelliger aanblik te geven. Hiermee kan ook onze visie zichtbaar worden gemaakt. Komen tot een nieuw schoonmaakrooster i.s.m. onze facilitair medewerker. Volgen van het periodiek onderhoudsschema, intern en gemeentelijk beleid. We willen onze inrichting van de school koppelen aan onze doelen, we laten onze visie zien.

Vanuit de ouders: A) Pedagogisch klimaat -

Het samen met het team en ouders/verzorgers onderzoeken waar precies de behoeftes liggen/ verwachtingen zijn t.o.v. de school. Welke verwachting heeft school v.d. ouders. Herijken van het pestprotocol. Invoeren/herijken van regels/afspraken die klas overstijgend zijn. Te denken valt hierbij ook over bijvoorbeeld een invoering van: ‘De regel van de maand’.

B) Een schone/veilige school -

Komen tot een nieuw schoonmaakrooster i.s.m. onze facilitair medewerker. Instellen van extra schoonmaakavonden door ouders/verzorgers.

C) Actuele inzet computers -

Inventarisatie, aanwezige computers, of computers nog voldoen aan de eisen van deze tijd. Laten maken van een offerte voor een upgrading van server, klas.nu 3 (besturingssysteem), draadloze omgeving en aanschaf notebooks. Herijken van de taak van ICT coördinator. Verschuiven van technisch ondersteuner naar didactisch ondersteuner. Stichtingsbreed onderzoeken naar samenwerkingsverbanden m.b.t. didactische/technische ondersteuning

-

Vanuit de leerlingen: In het najaar van 2011 zal de directeur het initiatief nemen tot het instellen van een leerling-panel. Op deze wijze kunnen de kinderen hun stem laten horen op organisatorisch en in de toekomst op beleidsmatig terrein. • • • • • • • • • • • •

We gaan werken met leerlingen uit de groepen 5 t/m 8. Uit iedere klas doen twee leerlingen mee. Het gesprek met de leerlingen vindt vijf keer per schooljaar plaats. In principe voor iedere vakantie: herfst, kerst, voorjaar, mei en zomervakantie. Twee weken voor het gesprek ontvangen de kinderen een uitnodiging voor dit gesprek. Ze kunnen zich voorbereiden op eventuele vragen en hebben een eigen inbreng. Eén leerling maakt de notulen. Van deze notulen komt een verkort verslag in de nieuwsbrief. Misschien op een later tijdstip op de website, een eigen domein? Het eerste jaar 2011-2012 is een proefjaar. Kinderen kunnen we inschakelen bij de ontwikkeling van de panels. De voorstellen, opmerkingen van het panel worden besproken in de teamvergadering en later teruggekoppeld naar het panel.

5.3.

Wat wij willen, prioriteiten van beleid: Een duidelijk basisthema voor het strategisch beleid van onze stichting is samengevat onder het motto : ‘Het kind van de toekomst’. Het is ‘de bril’ waardoor we gaan kijken. Ons school specifieke basisthema voor ons beleid is samengevat onder het motto: ‘Basisschool De Zaaier leert kinderen vertrouwen in eigen kunnen’ Met de uitgangspunten zoals verwoord onder hoofdstuk 9 willen we het volgende bereiken; 1) Onderwijs zo inrichten dat ieder kind krijgt wat hij/zij nodig heeft om hierbij tot maximale opbrengst en sociale ontplooiing te komen.(Zie ook Human Dynamics en meervoudige intelligentie) 2) Uitbouwen van de professionaliteit van de leerkracht, hij/zij maakt het verschil! 3) Introduceren en invoeren van werken met de PDSA verbetercirkel ten behoeve van de leerlingenresultaten en de onderwijskwaliteit.

In hoofdstuk 13 zijn deze beleidsvoornemens uitgewerkt in de PDSA cyclus

6.

Het onderwijskundig beleid, de vormgeving ervan op onze school

6.1.

Inleiding Basis van onderwijskundig beleid is het primaire proces. De Stichting PCBO Voorst en de scholen zijn verantwoordelijk voor verzorgen van goed onderwijs vanuit de visie en missie en doelstellingen van de stichting en de scholen. Zij verschaffen met hun teams de voorwaarden en faciliteiten die nodig zijn voor de optimale ontwikkeling van kinderen. • De basis daarbij is goed onderwijsbeleid, gericht op goede pedagogische en didactische uitgangspunten. De kwaliteit van de leerkracht staat hierbij voor ons centraal, die bepaalt immers de kwaliteit van het onderwijs. Wij zetten in op: -

Aantrekken/behouden/ontwikkelen van professionele en geïnspireerde leerkrachten. Focus op versterken van instructie (leerkracht handelen). Een klassenorganisatie die ervoor zorgt, dat ieder kind in staat wordt gesteld te profiteren van excellente instructie; voor ieder kind uitzicht op het best mogelijke leerrendement.

• Eén van de bouwstenen daarbij is het zorgbeleid. Er is een toenemende zorgbehoefte en het antwoord daarop is integratie van zorg en onderwijs in de ontwikkeling naar ‘passend onderwijs’. Het zorgbeleid bestaat daarbij uit twee componenten: de organisatie van de zorgstructuur en de wijze waarop inhoudelijk en praktisch vorm wordt gegeven aan de leerlingenzorg. • Een tweede bouwsteen is het ontwikkelingsgericht samenwerken met externe partners, zoals de afstemming en samenwerking met ouders en andere partners zoals bijvoorbeeld inrichten van dagarrangementen (naschoolse opvang). •

Een derde belangrijke bouwsteen is de inzet en toepassen van Informatie Communicatie Techniek (ICT) en het inhaken op ontwikkelingen hierbij.

•

Kwaliteitsbeleid.

Deze basis en bouwstenen zijn samen onze componenten voor een geïntegreerd ontwikkelingsgericht onderwijskundig en zorgbeleid. We gaan er daarbij van uit dat alle kinderen uniek zijn met hun eigen specifieke dynamiek, talenten, leerstijlen en intelligenties. De wijze waarop met ouders en andere partijen wordt samengewerkt aan opvoeding, educatie en zorg groeit toe naar een meer uitgewerkt ‘educatief partnerschap’. Het onderwijskundig beleid wordt beschreven in school- en jaarplannen en in schooldocumenten. Het beleid wordt ondersteund door het kwaliteitsbeleid in vastgestelde protocollen en borgingsdocumenten.

Uit het strategisch beleid van de Stichting PCBO Voorst 1. Doelstelling1: Voor de leerlingenopbrengsten worden jaarlijks streefdoelen gesteld, uitgedrukt in de meeteenheden van het leerlingvolgsysteem (Scores/opbrengsten). Hierbij worden ook de landelijke referentiekaders voor rekenen en taal gebruikt. Het team bespreekt deze cyclisch in een professionele dialoog. 2. Doelstelling 2: Leerkrachten stemmen hun pedagogische en didactische organisatie af op de behoeften, talenten en leerstijlen/dynamieken van de kinderen teneinde de maximale ontwikkeling voor ieder kind mogelijk te maken en te realiseren. Maatstaven hierbij zijn de leerlingenopbrengsten en leerling-ontwikkeling, zoals die zichtbaar is in het leerlingvolgsysteem (Parnassys). Norm hierbij zijn de vooraf vastgestelde streefdoelen in procenten. De beoogde leerlingontwikkeling is vastgelegd in de kerndoelen, leerlijnen, individueleen/of groepshandelingsplannen in het leerlingvolgsysteem. (Parnassys) We werken systematisch en cyclisch aan optimaliseren van leerlingenopbrengsten en maken daarbij gebruik van vier ‘drivers: Persoonlijk leren, Professioneel onderwijzen, Netwerken, Samenwerking en Slimme verantwoording. Om het onderwijskundig beleid te doen slagen zetten we moderne, kwalitatieve leermiddelen en voldoende onderwijstijd in. Gemeentelijk onderwijsbeleid De gemeente Voorst heeft samen met de partners in de Lokaal Educatieve Agenda (LEA) een uitvoeringsplan voor lokaal onderwijsbeleid vastgesteld voor de periode 2011-2014. Het doel van dit plan is erop gericht dat alle kinderen en jongeren zo goed mogelijk en overeenkomstig hun capaciteiten zijn toegerust voor deelname aan de samenleving. Vanwege sociale, economische en culturele factoren is dit voor sommige kinderen moeilijker te realiseren dan voor andere. Door het beschikbaar stellen van financiële middelen (deze zullen echter fors verminderen in de aankomende jaren.) wordt de school een extra mogelijkheid geboden deze doelstellingen beter te bereiken. Tevens wordt hiermee de kwaliteit van het onderwijs in onze gemeente verhoogd. Het uitvoeringsplan omvat de volgende onderdelen; -

Gemeentelijke gelden binnen Lokale Onderwijs Beleidkaders. Rijksgelden voor Vroeg- en Voorschoolse Educatie. Vrij besteedbaar budget.

Voor het overige wordt verwezen naar het uitvoeringsplan, dat op elke school aanwezig is en jaarlijks terug komt in het jaarplan.

6.2.

Huidige situatie, de onderwijskundige inrichting van onze school Onderwijs organisatorische identiteit We vinden het belangrijk dat er overleg is over de voortgang van het onderwijs. We beogen continuïteit: - in de leerstof; - in onderwijskundige ontwikkeling; - in begeleiding van de kinderen - in de cognitieve, emotionele, sociale, creatieve en motorische ontwikkeling van kinderen; - facilitering. (gebouwen en ICT) Dit vraagt om overleg en afspraken die controleerbaar zijn. Er is sprake van geregeld overleg tussen teamleden onderling en tussen team, ouders en oudergeleding. De directeur is ook goed op de hoogte van de leerprestaties van de individuele leerlingen d.m.v. tweewekelijkse gesprekken met de Intern Begeleider. Hieruit ontstaan afspraken die aangeven hoe we met elkaar omgaan en hoe de schooldoelen bereikt kunnen worden. Opbrengsten; * 1) 2) 3) 4)

Een doel/een ding! De kwaliteit van elkaar benutten. Eigen verantwoordelijkheid – eigen school. (wijlandschool) Doen we de goede dingen?

* In het kader van opbrengsten verwijzen wij u naar het kaartenboek van Martine Fuite en Harm Klifman – Weten en verbeteren/informatie- en interventiecanon.

Opbrengstgericht werken betekent het zorgen voor een omgeving waarin leerkrachten voortdurend leren en hun onderwijsprocessen verbeteren, gericht op de optimale opbrengsten door de leerlingen. Dat houdt ook in coaching van leerkrachten, ondersteuning, het bieden van mogelijkheden voor gerichte professionalisering en het bespreekbaar maken van de opbrengsten en de noodzakelijke acties. De directeur zal vanuit zijn positie als onderwijskundig leider de kartrekker zijn om te zorgen voor een verandering in structuur en cultuur. (Waarden/Normen/Gedrag) We zetten in op toegevoegde waarde en op een goed klassenklimaat, klassenmanagement, snelle feedback aan leerlingen en positieve hoge verwachtingen. Kernbegrippen; • • • • •

Leerkrachten volgen vorderingen van leerlingen systematisch. De school gebruikt een samenhangend systeem van instrumenten en procedures voor het volgen van leerprestaties. De school gaat de effecten van de zorg na. De school evalueert jaarlijks systematisch de kwaliteiten van proces naar opbrengsten. De school evalueert regelmatig het onderwijs proces.

We streven ernaar “onderwijs op maat” te geven en tegemoet te komen aan de verschillen tussen kinderen. We gebruiken de leerlijnen ,kerndoelen, referentiekaders en einddoelstellingen als middel. Niet alle kinderen hoeven hetzelfde te doen; er is veel aandacht voor differentiatie en zelfstandig werken, waarbij kinderen zelf keuzes mogen maken. We maken daarbij o.a. gebruik van de mogelijkheden van coöperatieve werkvormen en zelfsturing bij bijvoorbeeld Topondernemers.

De leerstof, vanuit de leerlijn, is zo verdeeld dat de kinderen binnen een tijdvak van acht aaneengesloten jaren de school kunnen doorlopen. Voor de schoolorganisatie betekent dit open staan voor verandering, een lerende school willen zijn. We vinden dat de school zich op de toekomst moet richten. Moderne methodes en nieuwe media gaan een steeds belangrijker rol spelen in het lesprogramma, omdat lespakketten in toenemende mate digitaal beschikbaar zijn. In het schooljaar 2011-2012 gaan we de onderzoeken hoe we die media (o.a. computer) nog beter kunnen inzetten in de lessen.

6.3.

De doelen en beleidsvoornemens van onze school: Onze onderwijskundige doelen zijn in de eerste plaats de doelstellingen zoals die in artikel 8 van de Wet op het Primair Onderwijs zijn omschreven en worden geformuleerd binnen de strategische kaders van de stichting. Uit de Wet op het Primair Onderwijs (WPO) Artikel 8.: 1) Het onderwijs wordt zodanig ingericht dat de leerlingen een ononderbroken ontwikkelingsproces kunnen doorlopen. Het wordt afgestemd op de voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen. 2) Het onderwijs richt zich in elk geval op de emotionele en de verstandelijke ontwikkeling, op het ontwikkelen van de creativiteit, op het verwerven van de noodzakelijke kennis en van sociale, culturele en lichamelijke vaardigheden. 3) Het onderwijs gaat er mede van uit dat de leerlingen opgroeien in een multiculturele samenleving. 4) Ten aanzien van leerlingen die extra zorg behoeven, is het onderwijs gericht op individuele begeleiding die is afgestemd op de behoefte van de leerling.

Uit het strategisch beleidsplan van Stichting PCBO Voorst School: Op operationeel niveau is het team verantwoordelijk en eigenaar voor het verzorgen van goed onderwijs en het verschaffen van de faciliteiten die nodig zijn voor de optimale ontwikkeling van kinderen . Er wordt professionele dialoog gevoerd. Dit alles is zichtbaar in het dagelijks handelen van de leerkracht. Teams komen structureel en gericht op leren van en met elkaar, bij elkaar in de klas. De directeur heeft hier een coachende rol in. Klas/ Leerkracht: Het dagelijkse primaire proces, in en om de klas, wordt zoveel mogelijk ontwikkelingsgericht ingestoken met de kerndoelen in het activiteitenplan beschreven. Er vindt een goede registratie plaats. De opbrengsten staan in directe relatie tot het handelen van de leerkracht. Een goed pedagogisch klimaat is voorwaarde om te komen tot leren. Het didactisch handelen bepaalt de structuur waarbinnen kinderen tot leren komen. Met name de verschillende modellen van instructie en differentiatie en keuze van leerstof die aansluit bij de dynamieken, verschillende leerstijlen en intelligenties van kinderen worden gehanteerd. Kind : In het dagelijkse primaire proces, in en om de klas, staat primair de leerling en het passende ontwikkelperspectief met de daarbij behorende zorgbehoefte van elk kind centraal. Kinderen zijn zichtbaar gelukkig, dit uit zich in gedrag en het komen tot maximale prestaties binnen het eigen ontwikkelperspectief. Kinderen kunnen hun talenten op een breed scala van ontwikkelgebieden uiten. Kinderen worden ook op deze manier breed gewaardeerd.

Wij willen bereiken; •

•

• • • • • • •

• •

Dat het model zelfstandig werken (vorm moet nog worden bepaald) in combinatie met effectieve instructie (klassenmanagement) een automatisme wordt. Dat het planbord, de dagen weektaak worden gebruikt voor planning en keuzes maken door kinderen binnen de reguliere lesstof. De leerkracht stelt het doel centraal en is aanbod-vraag gericht. Dat kinderen zich ontwikkelen door deze manier van werken en vaardigheden leert die nodig zijn om onze visie gestalte te geven in de praktijk. Bovendien komen de basisbehoeften van Luc Stevens (relatie, competentie en autonomie – zelfwaardering-) tot hun recht. Opbrengstgericht werken dit vanuit onze doelstellingen. Dat twee middagen worden ingedeeld met lessen uit Topondernemers, waarbij we wel een duidelijkere kennis en tijdsbepaling gaan invoeren. In de andere twee middagen, creatieve middagen, wordt er in alle groepen gewerkt met muziek, handvaardigheid, techniek, dramatische vorming enz. Dit betekent meer samenwerking tussen leerkrachten, onderwijsassistenten en samenwerkende partners. We willen leren van en met elkaar. Ook kinderen leren op de werkplekken van elkaar (geen niveaugroepen; sociaal constructivisme). Coöperatief leren, Human Dynamics en meervoudige intelligentie. In het kader van “de zorgplicht” en “passend onderwijs” daar waar nodig aanpassingen om ieder kind te kunnen bedienen. Differentiatie op niveau, leertijd en leerstijl. Dit moet passend zijn bij de individuele onderwijsbehoefte van de leerling.

In hoofdstuk 13 zijn deze beleidsvoornemens specifiek uitgewerkt in een PDSA cyclus. Realisering van deze doelen gaat het beste in een omgeving waar de leerlingen zich thuis voelen. We zetten ons dan ook in om het klassen- en schoolklimaat zo goed en veilig mogelijk te krijgen en te houden. Daarnaast gebruiken we methoden en aanvullende materialen om het leerproces te waarborgen. De in gebruik zijnde onderwijsleerpakketten voldoen grotendeels aan de wettelijke plicht van de kerndoelen en daar waar nog onvolkomenheden zitten, wordt gewerkt met aanvullend materiaal of wordt gezocht naar een vervangende methode.

6.4.

Methodes en materialen In de volgende kaders wordt per vak- en vormingsgebied aangegeven welke methoden en aanvullende materialen in gebruik zijn en of ze beantwoorden aan de kerndoelen (voor zover bekend). Tenslotte wordt aangegeven, of het betreffende gebied verandering/verbetering behoeft en als zodanig wordt meegenomen in de beleidsvoornemens. De invulling hiervan kan enigszins afwijken van de meerjarenplanning omdat we de aankomende jaren de kerndoelen en referentiekaders centraal gaan stellen en een methode hiervoor slechts een hulpmiddel is. In het najaar van 2011 zal de meerjarenplanning worden herzien.

6.4.1.1.

De instrumenteel- cursorische vakken Methoden / materialen Rekenen en wiskunde: gr.1/2: Schatkist rekenen gr.3/8: Pluspunt aanvullend: Remelka, Maatwerk en Kien

Volledigheid kerndoelen

Beleidsvoornemens / plannen

De methoden beantwoorden volledig aan de kerndoelen.

Vervanging? (Digitaal?) De Rekencoördinator zal in 2012 met een voorstel komen.

Als extra aanvulling besteden we meer aandacht aan de automatismen.

Nederlandse taal: gr.1/2: Schatkist taal/lezen

Onderbouwd

De methoden aanv. en technisch lezen, de taalmethode en de schrijfmethode beantwoorden aan de kerndoelen. Hulpmiddel om kerndoelen te bereiken

Map fonemisch bewustzijn

Geen actiepunten

Implementatie 2011-2012 Vervangen in 2012-2013

gr.3: Veilig Leren Lezen (nieuwe versie)

De methode voldoet aan de kerndoelen.

Geen actiepunten

gr.4/8: Taaljournaal

De methoden technisch en begrijpend/studerend lezen voldoen aan de kerndoelen.

Vervanging 2014-2015

gr.4/6: Technisch lezen: Lekker Lezen , aanvullend: Map speciale leesbegeleiding en protocol Dyslexie

De methode beantwoordt aan de kerndoelen.

Geen actiepunten

gr.4/8: Begrijpend en stud.lezen: Nieuwsbegrip (XL versie)


Geen actiepunten

gr.1/2: Pennenstreken en Schrijfdans gr. 3/8: Pennenstreken


Geen actiepunten


Geen actiepunten

Engelse taal: gr.6/7/8: Take it Easy

6.4.1.2.

De wereldoriënterende vakken Methoden / materialen


Beleidsvoornemens / plannen Bij aardrijkskunde, geschiedenis en natuur zal er naast de vaardigheden ook meer parate kennis worden ingeoefend.

Beantwoordt aan de kerndoelen.






De methode voldoet aan de kerndoelen. De methode voldoet aan de kerndoelen.

Geen actiepunten.

gr.7/8: Jeugdverkeerskrant


Geen actiepunten

gr.1/8: Kinderen en hun sociale talenten



Wereldoriëntatie:

Aardrijkskunde: gr 3/4; Huisje boompje beestje gr.3/8: Topondernemers gr.5/8: Topokaarten vanuit Geo Bas

Geschiedenis: gr.5/8: Topondernemers en Topcanon Natuuronderwijs en gezond gedrag: Gr 3/4; Nieuws uit de natuur gr.5/8: Topondernemers Bevordering sociale redzaamheid waaronder gedrag in het verkeer: gr.3/4: Op stap. gr.5/6: Op voeten en fietsen.

Geen actiepunten.

Burgerschap: gr 1/8: Trefwoord


Geen actiepunten

gr. 7/8: Samsam

Het abonnement op Samsam voldoet aan de kerndoelen.

Geen actiepunten


Implementatie 2011-2012

Techniek: gr 1/8: De techniektorens

De torens zijn gerelateerd aan de deelgebieden Constructie, Transport, Productie en Communicatie.

6.4.1.3.

.

De muzisch- expressieve vakken Methoden / materialen



Deze methode beantwoordt aan de kerndoelen.

Geen actiepunten.

De lessen zijn dekkend voor de kerndoelen.

Hiernaast bekijken we op gemeentelijk niveau structurele inzet CALO studenten.


Geen actiepunten

Muziek: gr.1/8: Muziek moet je doen + diverse muziekinstrumenten. Bewegingsonderwijs: gr.1/8: Basislessen Bewegingsonderwijs, map met BIOS

Tekenen en handvaardigheid: gr.1/8: Moet je doen

Dramatische vorming

In 2011-2012 komen tot een keuze van werkwijze.

6.4.1.4.

De algemeen vormende en aanvullende vakken Methoden / materialen



ICT: . gr.1/8

ICT willen we in de toekomst niet meer zien als een speciaal leervak. Het moet volledig geïntegreerd worden in de dagelijkse praktijk in de klas, dit ter ondersteuning van de leerling (differentiatie) en leerkracht.

6.5.

De zorg voor kinderen Onze school maakt deel uit van het PC Samenwerkingsverband (SWV) Apeldoorn en Omstreken. In dit SWV stellen wij jaarlijks het zorgplan vast, waarbij via de GMR instemming nodig is. In dit zorgplan zijn alle afspraken vastgelegd aangaande leerlingenzorg, die niet valt binnen de basistaak en (extra gefaciliteerde) mogelijkheden van de reguliere basisschool. Op onze school is dit zorgplan als werkdocument aanwezig en is bij dit schoolbeleidsplan als bijlage toegevoegd. Uit het strategisch beleid van de stichting Het zorgbeleid wordt beschreven in school- en jaarplannen en in schooldocumenten. Het beleid wordt ondersteund door het kwaliteitsbeleid in vastgestelde werkwijzen, protocollen en borgingsdocumenten. Het zorgbeleid is gericht op de leerlingenzorg, de structuur van de leerlingenzorg, de voor- en vroegschoolse educatie (VVE) en de ontwikkeling naar passend onderwijs. De maatstaven en normen zijn daar nader uitgewerkt. •

•

• • • •

Doelstelling1: Voor de leerlingenzorg worden jaarlijks streefdoelen gesteld uitgedrukt in de meeteenheden van het leerlingvolgsysteem (zoals groepsplannen, handelingsplannen, ontwikkelperspectieven). De Intern Begeleider bespreekt deze periodiek en cyclisch met de directeur. De Intern Begeleider voert met de leerkrachten de professionele dialoog en coacht op uitvoeren van de leerlingenzorg in de klas. Doelstelling 2: De Interne Begeleider en de directeur zijn samen verantwoordelijk voor de functionaliteit onderwijskundig leiderschap. Zij richten een sluitende structuur voor de leerlingenzorg in . Zij zijn verantwoordelijk voor het juiste gebruik van het leerlingvolgsysteem en de afgesproken werkwijzen en protocollen. (intern en extern) Doelstelling 3: De school maakt maximaal gebruik van interne en externe specialisten. Doelstelling 4: Een Zorgadviesteam ( ZAT) is functioneel en in staat om handelingsgericht te indiceren. Doelstelling 5: De invoering van de functiemix wordt gebruikt om de kwaliteit van leerkrachten te vergroten en te versterken. Doelstelling 6: Elke school stelt een zorgprofiel vast. Hierbij wordt uitgegaan van de huidige mogelijkheden en de ambities.

Het zorgbeleid op school: School: Op operationeel niveau wordt het zorgbeleid uitgewerkt in het schoolplan, jaarlijks wordt dit nader uitgewerkt in de schooljaarplannen. Er wordt gebruik gemaakt van verschillende registratie- en zorginstrumenten zoals Parnassys- Integraal, CitoLOVS, (methode)toetsen, Cito eindtoets, Cito entreetoets, inspectierapport, enquêtes, dyslexieprotocol, evaluaties en onderzoek. De vooraf gestelde norm geldt als indicator. Het eigenaarschap van kwaliteitsontwikkeling en –borging van de leerlingenzorg ligt op elk niveau van de organisatie. De gesprekkencyclus (zie IPB handboek) is het instrument om de kwaliteit van leerkrachthandelen inzichtelijk te maken. Van leerkrachten wordt continu onderhouden en versterken van hun professionele kennis en vaardigheden verwacht. In het coachen van de leerkracht gericht op leerlingenzorg heeft de Intern Begeleider een sleutelfunctie.

De kwaliteit van de zorg is af te meten aan de mate van zorg, inspanning en begeleiding die de leerkracht en Intern Begeleider geeft om het maximale uit kinderen te halen binnen hun eigen kunnen en dit aan de hand van de leerlingenresultaten zichtbaar te kunnen maken. Specifiek onderzoeken wat een kind met extra zorgbehoefte nodig heeft doen wij aan de hand van handelingsgerichte procesdiagnostiek (H.G.P.D.).

Klas/ Leerkracht: In het dagelijkse primaire proces, in en om de klas, wordt zoveel mogelijk gewerkt vanuit vastgestelde protocollen. Er wordt gewerkt met groepshandelingsplannen en met individuele handelingsplannen. Effectiviteit van onderwijs wordt afgemeten aan leerlingenopbrengsten, hierbij kijken wij naar leerresultaten uitgedrukt in (Cito) toets resultaten gerelateerd aan een vooraf gestelde norm, maar ook de ‘outcome’, de ontwikkeling van het kind als geheel uitgedrukt in een opbrengstbeschrijving volgens een vast model met een vooraf vastgestelde normering. Een kind dient met plezier naar school te gaan. De opbrengsten staan in directe relatie tot het handelen van de leerkracht. Een goed pedagogisch klimaat is voorwaarde om te komen tot leren. Het didactisch handelen bepaalt de structuur waarbinnen kinderen tot leren komen. Met name de verschillende modellen van instructie en differentiatie en keuze van leerstof die aansluit bij de dynamieken, verschillende leerstijlen en intelligenties van kinderen worden door de leerkracht bepaald. Zorgvuldige aansluiting bij de leerbehoefte noemen wij handelingsgericht werken. Toets- en Cito gegevens dienen als analyse- en sturingsinstrument. De leerkracht gebruikt deze informatie o.a. om het eigen handelen bij te stellen (Data- driven onderwijs). Kind : In het dagelijkse primaire proces, in en om de klas, staat primair de leerling en het passende ontwikkelperspectief met de daarbij behorende zorgbehoefte van elk kind centraal. Dit wordt zichtbaar in groeps – en individuele handelingsplannen als onderdeel van het reguliere onderwijsjaarplan.

6.6.

Toelating en verwijdering De school heeft een toelatingsbeleid en verwijderingsbeleid wat ouders dienen te ondertekenen bij inschrijving. Het toelatingsbeleid is opvraagbaar bij de directeur. De toelatingsprocedure is als volgt; 1. Ouders/verzorgers melden hun zoon/dochter aan. Vooraf aan de aanmelding heeft de directeur een kennismakingsgesprek, rondleiding en belangrijke informatie besproken met de ouders/verzorgers. 2. Na dit gesprek is er ruimte voor de leerkracht van groep 1 die klas specifieke zaken zal bespreken met de ouders/verzorgers. 3. Het officieel aanmelden gaat via een aanmeldingspakket die de directeur aan de ouders verstrekt. Indien dit pakket is terug ontvangen zal de directeur goed kijken of alles correct is ingevuld, de grondslag, onderzoekondersteuning en het toelating en verwijderingsbeleid is getekend. De directeur beslist uiteindelijk over wel of geen inschrijving, passend bij de wet en regelgeving van de zorgplicht. Bij twijfel is er overleg met de Intern Begeleider en eventueel het team. Indien het team niet tot een unaniem besluit kan komen dan zal de directeur in overleg met de Algemeen Directeur een besluit nemen. 4. Het intake formulier gaat naar de leerkracht van groep 1/2 en Intern Begeleider. Deze leerkrachten nemen contact op met ouders/verzorgers en/of de peuterspeelzaal/kinderdagverblijf. Het streven is om een doorgaand leerlingvolgsysteem te ontwikkelen om een nog betere overdracht te bewerkstelligen. 5. De leerkracht zal contact opnemen met de ouders/verzorgers over de wendagen. Afgesproken is dat dit maximaal vijf dagen zijn. Dit mogen hele dagen of alleen de ochtenden zijn. (niet tien ochtenden) Er is in principe geen instroom mogelijk in de maanden december en juni. De doorstroming van een kleuter (m.a.w. moet een kleuter 1 ½ of 2 ½ jaar kleuteren) is afhankelijk van de leerling. Dit zal worden bekeken a.d.h.v. observaties door de leerkrachten en toetsen die meestal in januari plaatsvinden. School (leerkrachten groep 1/2, directeur en Intern Begeleider) neemt hierover de eindbeslissing. Mochten ouders/verzorgers bezwaar maken dan zal de directeur hierover in gesprek gaan met de ouders/verzorgers. Het advies van ouders zal hierin natuurlijk worden meegenomen, echter de school neemt de eindbeslissing. 6. De directeur zorgt voor het doorsturen van de leerling gegevens naar de onderwijsinspectie.

Overgang van een andere basisschool Als leerlingen van een andere basisschool komen vindt uitvoerig overleg met de ouders en vorige basisschool plaats. Ouders krijgen het leerlingdossier mee en moeten dit aan onze school beschikbaar stellen. Dit is nodig om zo dicht mogelijk aan te sluiten bij de ontwikkeling van een kind. Toelating van leerlingen met een Rugzakje (leerling gebonden financiering) (Tot 1 augustus 2012) Ouders van kinderen met een handicap hebben de vrijheid om voor elke school te kiezen. Onze school staat in principe voor alle kinderen open, echter dit alles binnen het basisprofiel. Als stelregel hebben we hierbij: we kunnen deze leerling aannemen mits…. In het belang van het kind kan de school een dringend advies geven om deze leerling elders aan te melden. Nee zeggen is ook een bewuste keuze. Zie wet WPO. Bij aanmelding van een leerling met een handicap wordt een vaste procedure gevolgd. (Zie map schoolontwikkeling) Signalering Vanaf groep 1/2 wordt de ontwikkeling van de leerlingen bij gehouden. Dit gebeurt door middel van observatielijsten, kaarten van Onderbouwd, resultaten van gemaakt werk, methode gebonden toetsen en gesprekken met ouders. Alle leerlingen worden ook zorgvuldig gevolgd d.m.v. het Cito leerlingvolgsysteem. (Parnassys) Momenteel gebruiken we hiervoor de volgende toetsen;

• • • • • • • •

Taal voor kleuters en rekenen voor kleuters Rekenen en wiskunde DMT Begrijpend lezen Spelling AVI-leestoetsen Entree toets groep 7 Cito eindtoets

Bij zorgleerlingen, of als er de behoefte is voor nadere informatie (bijv. Logopedie), kunnen ook andere toetsen afgenomen worden. Om lees- en spellingsproblemen zo vroeg mogelijk op te sporen, worden hiervoor de toets en interventiemomenten aangehouden die het protocol dyslexie aangeeft. Verder gebruiken we voor groep 1 en 2 een observatielijst uit de methode Schatkist, kaarten van Onderbouwd en een signaleringslijst die hoort bij het protocol dyslexie. Bij zorgleerlingen kunnen ook andere toetsen afgenomen worden. Om de sociaal-emotionele ontwikkeling van een leerling te volgen maken we gebruik van de methode Zien. Dit vanaf 1 januari 2012. (uit Parnassys).

Analyse van de toets resultaten De vorderingen van de leerlingen worden door de leerkracht op vaste momenten met de Intern Begeleider besproken. Dit gebeurt minimaal drie keer per jaar. Tevens vinden er groepsbesprekingen (zie zorgplan) plaats naar aanleiding van de Cito resultaten. Bij deze besprekingen wordt er gekeken naar de resultaten van: • • •

De groep. De individuele leerling. De doorgaande lijn binnen school.

Soms geven de toetsuitslagen van een groep of leerling, zijn prestaties in de groep of zijn gedrag aanleiding om extra zorg te geven. De leerkracht maakt een handelingsplan of ontwikkelperspectief waarbij we voornamelijk denken aan een groepsplan. De directeur heeft een controlerende rol hierin. De rol van de Intern Begeleider is coachend naar de leerkracht. Soms geven de toets gegevens aanleiding tot aanpassingen; • • •

In het leerstofaanbod. De hoeveelheid leertijd. Verandering van didactisch handelen.

We willen zoveel mogelijk kindgericht onderwijs geven. Dit kan leiden tot individuele leerlijnen waarbij we de verwachtingen op een hoog level plaatsen. Voor de begeleiding van (meer)begaafde leerlingen is er aandacht en dit is ook beschreven in het zorgplan. Ook werken we met H.G.P.D. gesprekken (Handelings Gerichte Proces Diagnostiek) Op deze wijze willen we de zorgleerlingen zo adequaat mogelijk begeleiden. De orthopedagoog van de IJsselgroep speelt hierin een belangrijke rol. (zie zorgplan) Zo willen we van leerstofgericht naar kindgericht onderwijs. Verwijzing Een enkele keer wordt, in overleg met de ouders, een kind verwezen naar het speciaal basisonderwijs. De Intern Begeleider coördineert de zorg rond de verwijzing. De aanmeldingsprocedure na 1 augustus 2012 is op dit moment nog niet bekend. Eén en ander zal pas duidelijk gaan worden als de stichting deel gaat uitmaken van een (nieuw?) samenwerkingsverband. Op onze school gaan we er van uit, dat pas in het uiterste geval moet worden overgegaan tot verwijzing, het belang van het kind is hierin leidend. We proberen zoveel mogelijk kindgericht te werken. Verder zijn er tal van mogelijkheden om hulp van buiten de school, en vanuit stichtingsverband,in te zetten. We denken hier aan sova training, meerbegaafdheid, V.I.B. begeleiding, Spelbegeleiding, dyslexie protocol e.d. Ook zijn er minimaal vijf bijeenkomsten met Intern Begeleiders uit het PCBO netwerk. Er zijn enkele bijeenkomsten met het samenwerkingsverband. Ook heeft de school o.a. contacten met de logopediste van de gemeente Voorst, GGD, bureau jeugdzorg en het buurtnetwerk van de Gemeente Voorst Zorgplan Als bijlage aan dit schoolbeleidsplan is het zorgplan 2011-2015 toegevoegd.

6.7.

Ons ICT- beleid Doel: In 2015 hebben alle teamleden binnen de onderwijsopvatting van de school de juiste balans gevonden tussen kennisoverdracht en kennisconstructie en het gebruik van ICT daarbij. ICT is dan ook een volledig geïntegreerd onderdeel van het leren en onderwijzen op de school. ICT als meerwaarde staat hierin centraal. Het gehele team past ICT toe om betere onderwijsrendementen te behalen. Het gehele team is deskundig in het didactisch gebruik van ICT, dit is ook een voorwaarde gezien het feit dat nieuwe methodes alleen nog digitaal zullen worden uitgegeven. Er is een goede mix tussen kennisoverdracht met ICT en kennisconstructie met ICT gerealiseerd. De directie is verantwoordelijk voor het scheppen van juiste voorwaarden en het coördineren van de borging van de resultaten. De taak van ICT-coördinator zal gaan verschuiven van technisch ondersteuner naar didactisch ondersteuner/vernieuwer/kartrekker. Hij/zij zal bovenschools moeten gaan deelnemen aan kenniskringen. De directeur zal zorg dragen voor voldoende financiële middelen om te kunnen komen tot een praktische uitvoering. De ICT-coördinator zal ook een doorgaande leerlijn moeten gaan maken, i.s.m. het team en directie, op het gebied van de basisvaardigheden; Word, Excel en Powerpoint, Internet en enkele sociale media. Iedere leerling moet deze basisvaardigheden beheersen om straks in de maatschappij te kunnen voldoen aan de eisen die deze maatschappij stelt. In het schooljaar 2011-2012 zal er een complete update, hardware en software, beschikbaar moeten komen om met een aantal notebooks in de les te kunnen werken. We denken hier vooral aan extra ondersteuningsmogelijkheden voor zwakke en sterke leerlingen Uit het strategisch beleidsplan Onze scholen en leerkrachten bereiden de kinderen voor op een toekomst waar ICT een steeds grotere rol zal hebben. Met name het omgaan met een veelheid aan informatie en de open communicatiemogelijkheden krijgen prominenter aandacht dan de technologische mogelijkheden. Het invullen van de menselijke relaties in en buiten digitale netwerken maakt deel uit van de sociaal-emotionele lesprogramma’s. Maatstaf en norm zijn in het strategisch beleidsplan uitgewerkt. •

Doelstelling: Op alle niveaus binnen de organisatie geven we de voortschrijdende ICT ontwikkelingen en inzichten een plek die past binnen onze visie en doelstellingen. We ontwikkelen daarbij onze visie op ICT en onderwijs in een doorlopend proces voortkomend uit voortschrijdende ontwikkelingen en inzichten en sluiten onze professionalisering daar op aan.

•

Doelstelling: Elke school heeft een ICT- coördinator die zich bezig houdt met de inhoud, organisatie en onderwijstoepassingen van ICT op school. Als inspirator en coach helpt de ICT-coördinator het ICT in de dagelijkse onderwijspraktijk te integreren. De techniek wordt beheerd door interne en/of externe specialisten.

•

Doelstelling: ICT maakt integraal onderdeel uit van het dagelijkse primaire proces, zowel op kind- als leerkrachtniveau.

•

Doelstelling: ICT wordt faciliterend ingezet om op organisatorisch en administratief gebied maximaal effectieve en efficiënte ondersteuning te bieden ten behoeve van de schoolorganisatie en het primaire proces.

School: Op operationeel niveau is er een schoolgebonden ICT- beleidsplan. Deze maakt deel uit van het schoolplan en de jaarplannen. Het ICT beleid is er op gericht om kwaliteit van de inzet van ICT, de hardware en software op specifieke onderdelen te ontwikkelen c.q. te versterken. Klas/ Leerkracht: ICT in het dagelijkse primaire proces, in en om de klas, wordt zoveel mogelijk ingericht binnen het klassensysteem en in het leerstofjaarplan worden de beleidsdoelen opgenomen in het activiteitenplan. Er wordt gewerkt met groepshandelingsplannen en met individuele handelingsplannen. Effectiviteit van ICT onderwijs meten wij af aan opbrengsten die onderzocht worden door de landelijke ICT monitor ( APS-IT: ICT in Balans), hierbij is het landelijk gemiddelde de norm. De ICT- opbrengsten staan in directe relatie tot het handelen van de leerkracht. Het didactisch handelen bepaalt de structuur waarbinnen ICT in de klas gebruikt wordt. Met name de rol en inzet van ICT alsmede de keuze van (digitale) leerstof die aansluit bij de dynamieken, verschillende leerstijlen en intelligenties van kinderen zijn van belang. Van leerkrachten wordt vaardigheid en continu onderhouden en versterken van hun professionele kennis en vaardigheden gevraagd. Onderwijspersoneel dient daarbij Parnassys te beheersen en gebruiken. In het coachen van de leerkracht om ICT in het onderwijs te integreren heeft de ICT- er een sleutelfunctie. .

7.

Integraal personeelsbeleid, inzet en ontwikkeling van ons personeel

7.1.

Inleiding Personeelsbeleid binnen de kaders van integrale aanpak (IPB: Integraal Personeels Beleid) betekent een onlosmakelijke koppeling met de organisatie structuur en het beleid dat zich daarop richt. De Stichting PCBO Voorst heeft het personeelsbeleidsplan uitgewerkt in specifieke onderwerpen en heeft daarnaast een IPB handboek. Op schoolniveau werken we daarnaast het taakbeleid uit en stellen we met elkaar de inzet van personeel vast in het jaarlijkse formatie/taken plan. In het IPB handboek wordt uitvoering aan de wet BIO en de gesprekkencyclus gegeven. Inrichting van de taak- en functiestructuur, gekoppeld aan competenties en financiële mogelijkheden stellen de speelruimte vast. Uitvoering van onderwijskundig en zorgbeleid en de aankomende ontwikkelingen rond passend onderwijs stellen hoge eisen aan al ons personeel. Onze school beschikt over professioneel en gemotiveerd personeel, maar kent ook knelpunten op het gebied van personeel. De afgelopen jaren zijn niet alle leerkrachten bijgeschoold en/of hebben een voor het onderwijs op onze school een belangrijke positieve ontwikkeling doorgemaakt. Door middel van de uitvoering van het personeelsbeleid (o.a..Persoonlijk Ontwikkelings Plan – studie- en functioneringsgesprek) zal hierin een forse stap moeten worden gemaakt. Ook heeft onze school, aansluitend bij de landelijke trend, een ongelijke verdeling tussen mannen en vrouwen.

7.2.

Huidige situatie, het personele beleid van onze school •

•

•

Er zal een cultuuromslag moeten gaan plaatsvinden die zal moeten leiden tot betere opbrengsten van de leerling resultaten. Het eigenaarschap en het besef dat we samen ‘cbs De Zaaier’ zijn zal moeten groeien. Jaarlijks doet de directeur minimaal drie klassenbezoeken, twee voortgangsgesprekken en één functioneringsgesprek met alle teamleden. De directeur houdt een competentieprofiel bij en teamleden werken met een Persoonlijk Ontwikkelings Plan(POP). In de functioneringsgesprekken zullen ook de vorderingen van de individuele leerling worden besproken. Er is weliswaar nog geen beoordelingsmogelijkheid, maar vanuit het functioneringsgesprek zullen wel dwingende verbeterpunten kunnen worden opgelegd door de directeur. Wij werken binnen de kaders van Integraal Personeels Beleid. Dit beleid wordt elk jaar bijgesteld naar de veranderende weten regelgeving. Elke vier jaar vindt evaluatie van het beleid plaats, waarbij de identiteit, missie en visie van invloed zijn op het integraal personeelsbeleid, net als op de overige beleidsvelden. Daarnaast is ook het te formuleren onderwijs- en zorgbeleid van grote invloed; wat betekent ons onderwijs- en zorgbeleid voor ons personeel. Speerpunten hierbij zijn;

• • • •

Aansluiting op de missie en visie en het onderwijs- en zorgbeleid. De bedreigingen op de arbeidsmarkt (zoals krapte, deeltijdwerkers en zij-instromers). De zwakte knelpunten personeel zoals het carrièrebeleid, de vakkennis en de opvattingen over resultaatgerichtheid. Resultaatverantwoordelijk management en de gesprekscyclus.

7.3.

Arbobeleid, arbeidsomstandigheden algemeen Er is de laatste jaren veel gesproken over werkdruk. Werkdruk kan ontstaan door niet consequent te werken aan belangrijke zaken, maar vooral ook door het niet nee kunnen zeggen tegen de vele maatschappelijke onderwerpen die tegenwoordig op het bordje van de basisschool worden gelegd. Heel duidelijk gaan we een afweging maken van wat wij vinden dat ouders/verzorgers moeten doen en welke verantwoordelijkheid de school neemt. In de aankomende vier jaar gaan we ook werken met het model van ‘Eisenhower’; Niet alle werkzaamheden zijn even belangrijk of dringend, al lijkt dit wel zo, Eisenhower was president van de Verenigde Staten en ontwikkelde een model waarmee bepaald kan worden hoe belangrijk of dringend taken zijn; URGENT

BELANGRIJK

Prioriteit A (eigen werk) -crisisbestrijding -urgente problemen -deadlines Nu doen!

Prioriteit C -(sommige) vergaderingen -overname andermans 'crisiswerk' NIET BELANGRIJK -onnodige telefoongesprekken/interrupties Niet (zelf) doen, delegeren

NIET URGENT

Prioriteit B -nieuwe planning en voorbereiding -ontwikkelen nieuwe methodes -werken aan een goede samenwerking -vakliteratuur Inplannen

Prioriteit D -bepaalde post -bepaalde telefoongesprekken -sommige klusjes -afleidende activiteiten Laten liggen of plannen tijdens komkommertijd

Door elke taak in een bepaald kwadrant neer te zetten, komt er een rangorde in de werkzaamheden. Belangrijke kanttekening hierbij is dat we vooral willen gaan investeren in opbrengsten van lezen, taal en rekenen en dat we hierin opbrengstgericht gaan handelen. Basis; eerst primaire belangrijke zaken en dan pas andere zaken.

7.4.

Doelen en beleidsvoornemens op onze school Uit het strategisch beleidsplan van de Stichting PCBO Voorst Ons personeelsbeleid wordt beschreven in het personeelsbeleidsplan, het IPB- handboek en het (meerjaren) formatiebeleidsplan. De uitwerking wordt opgenomen in het schoolplan/jaarplan. Ontwikkelen van systeemleiderschap hoort hierbij. Dit doen wij vanuit het gedachtegoed van David Hopkins ( Elke school een Topschool). •

Doelstelling: Alle personeel wordt ontwikkeld van startbekwaam naar vakbekwaam een aantal personeelsleden ontwikkelt zich daarna tot specialist of excellente kracht. Er is een passend functiebouwwerk en een effectief taakbeleid. We gaan uit van ‘de kracht van het verschil’.

.

Maatstaven hierbij zijn de SBL- competenties en de voor onze stichting vastgestelde onderliggende gedragscompetenties de zgn. organisatiecompetenties. De functieomschrijvingen (functie- en taakprofiel) en de uitgangspunten van Human Dynamics. •

• •

Norm hierbij zijn de vastgestelde basisvaardigheden. We werken doorlopend, systematisch en cyclisch aan duurzame ontwikkeling van personeel: continue professionele ontwikkeling in samenhang met het school- en stichtingsbeleid: verbinden van Persoonlijk Ontwikkelings Plan (POP) en Stichting/Schoolontwikkelplan. ( SOP)

Om het personeelsbeleid te doen slagen moeten we er voldoende middelen zoals geld, scholing, tijd en energie in steken. We moeten samenwerken en kennis delen: leren van- en met elkaar. Door systemische benadering en het delen van leiderschap dienen we verbinding te leggen en balans aan te brengen in top- down en bottom-up processen, waarbij dit passend wordt gemaakt voor de context, door in te zetten op vier ‘drivers: Persoonlijk leren, Professioneel onderwijzen, Netwerken en samenwerking en Slimme verantwoording. Systeemleiderschap betekent daardoor voor ons dat de schoolleiding de vier ‘drivers’ kan aanpassen aan de specifieke, individuele contexten van de school.

SYSTEEM LEIDERSCHAP (morele gerichtheid) Wat doen we met die kennis? Hoe kunnen we dit samen waar maken?

Impact op de leerkrachten en onderwijsondersteunend personeel (met behandeltaken):

School: Op operationeel niveau wordt binnen kaders van het personeelsbeleid vorm gegeven aan onze missie. Er is ruimte voor leren van en met elkaar. Door inpassen van zelfevaluatie en collegiale visitatie wordt er veel van elkaar geleerd. De gesprekkencyclus (zie IPB handboek) is het instrument om de kwaliteit van leerkracht handelen inzichtelijk te maken. Het eigenaarschap van de persoonlijke ontwikkeling en borging ligt hierdoor op elk niveau van de organisatie. Klas/ Leerkracht: De kwaliteit van de leerkracht bepaalt de kwaliteit van het dagelijkse primaire proces. De opbrengsten staan in directe relatie tot het handelen van de leerkracht. Sterke pedagogische competenties en het didactisch handelen zijn daarbij onontbeerlijk. De leerkrachtontwikkeling hangt mede samen met de mate van zorg, inspanning en begeleiding die er wordt gegeven om het maximale uit mensen te halen. Binnen het eigen kunnen wordt dit uiteindelijk in de leerlingenresultaten zichtbaar. Een succesvolle leerkracht ervaart welbevinden in het dagelijks functioneren. Van leerkrachten vraagt dit het continu onderhouden en versterken van hun professionele kennis en vaardigheden. In het coachen van de leerkracht heeft de Intern Begeleider een sleutelfunctie naast de eindverantwoordelijke directeur.

Het integraal personeels beleid (IPB) is uitgewerkt in het IPB handboek, het handboek personeelsbeleid en in het bestuursformatieplan. Voor de komende vier jaren willen wij (geïnitieerd door het bestuursbeleid): 1) de bestaande onderdelen van ons personeelsbeleidsplan actualiseren in verband met de nieuwe regelgeving en de actuele CAO (wordt op bestuurlijk niveau uitgevoerd). 2) duidelijke afspraken maken over wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en bewaking van de onderdelen van het personeelsbeleidsplan die klaar zijn (wordt op bestuurlijk niveau uitgevoerd). 3) invulling geven aan IPB door invoering van een cyclus van individuele ontwikkelingsgesprekken (POP) in relatie tot schoolontwikkeling zoals dit is uitgewerkt in het IPB- handboek. 4) het scholingsbeleid in relatie te brengen met de persoonlijke ontwikkelingsgesprekken en het gewenste schoolbeleid. 5) Toepassen van Human Dynamics. In hoofdstuk 13 zijn deze beleidsvoornemens specifiek uitgewerkt in een PDSA cyclus.

8.

Kwaliteitsbeleid, onze zorg voor kwaliteit

8.1.

Inleiding Binnen kwaliteitszorg is het belangrijk om na te gaan wat de resultaten zijn van ons onderwijs; doen wij de goede dingen en doen wij de goede dingen goed. Belangrijk hierbij is dat het team zich verantwoordelijk voelt voor de resultaten en dat stappen die genomen worden om de kwaliteit te verbeteren door iedere betrokkene worden gedragen. Dit betekent ook dat er conclusies worden getrokken en maatregelen worden genomen op individueel leerkrachniveau en schoolniveau. Kwaliteitsbeleid vinden wij belangrijk, vanuit onze drijfveren, zoals deze zijn verwoord in de visie en missie, gericht op het verzorgen van goed onderwijs voor alle kinderen. Hierbij zijn kinderen en leerkrachten de eerste betrokkenen als factoren in het primaire proces. Op het niveau van de inrichting van de kwaliteitszorg staan de leerlingenzorg in de school, de kwaliteitscyclus als ontwikkelingsinstrument en kwaliteitsbeleid als onderdeel van de ‘span of control’ (managementrapportage) centraal. Kwaliteitsbeleid kent voor ons een aantal niveaus; • • •

8.2.

Strategisch kwaliteitsmanagement Operationeel kwaliteitsmanagement ‘In en om de klas’ en kwaliteit

Huidige situatie, het kwaliteitsbeleid op onze school Het bevoegd gezag heeft bovenschools vastgesteld dat het Cito- leerlingvolgsysteem wordt gebruikt in de onder haar gezag staande scholen om individuele leerresultaten bij te houden. Daarnaast worden alle leerling-gegevens bijgehouden in Parnassys. Om invulling te geven aan het kwaliteitsbeleid wordt structureel gebruik gemaakt van een aantal interne- en externe instrumenten. Interne kwaliteitsinstrumenten: • • •

• •

Parnassys, instrument voor leerlingenzorg (wordt 2012-2013 uitgebreid met de personele en management module ‘Integraal’). Cyclus van ‘planning en control’ (Jaarplannen, voortgangsrapportages en eindevaluaties). Regelmatige evaluaties en overleg tussen teamleden, coördinatoren, geledingen (zoals de (G)MR) en directies, afnemen van enquêtes en verzamelen van overige data t.b.v. analyse en conclusies om te komen tot doelgericht en opbrengstgericht handelen. Zorgplan. Collegiale consultatie

Externe kwaliteitsinstrumenten: • • •

Inspectierapport. Bezoeken van en aan andere scholen. IJsselgroep.

Op operationeel niveau sluit de kwaliteitcyclus voor de scholen aan bij het, om de vier jaar, schrijven van het schoolplan. Het schoolplan dient intern als schoolontwikkelingsplan en is een schoolbeleidsplan. De actie- en borgingpunten worden direct aangepakt of opgenomen in het schoolplan (of jaarplan). De uitwerking en uitvoering wordt opgenomen in de jaarplannen van de scholen. De cyclus van ‘planning en control’ zorgt voor een regelmatig afleggen van verantwoording. In de dagelijkse praktijk (kwaliteit op de ‘werkvloer) heeft elke school kwaliteitsbeleid gericht op de leerling, ook wel genoemd ‘de zorg’, georganiseerd, waarbij de Interne Begeleider vanuit de gedachte van één zorgroute een sleutelfunctie heeft. Centraal als uitgangspunt staan daarbij de ontwikkelingslijnen van de individuele kinderen en van de jaargroepen. Uitstroom- en Citogegevens zijn niet altijd maatgevend voor de kwaliteit van een school, maar hebben wel een signalerende functie. De kwaliteit is vooral af te meten aan de mate van zorg, inspanning en begeleiding die er wordt gegeven om het maximale uit kinderen te halen binnen hun eigen kunnen. Het strategisch kwaliteitbeleid staat niet op zichzelf maar wordt mede uitgewerkt in het onderwijskundig beleid(onderwijs en kwaliteit), het Integraal Personeelsbeleid (personeel, organisatie en kwaliteit) en het communicatie beleid (communicatie en kwaliteit). Uiteraard hanteren wij ook bij het materieel- en financieel beleid en beheer onze kwaliteitsprincipes. Uit het strategisch beleidsplan van de Stichting PCBO Voorst •

Doelstelling: Op alle niveaus binnen de organisatie willen we kwaliteit zichtbaar maken. We zeggen wat we doen, we doen wat we zeggen en anderen kunnen dit ook zien.

•

Maatstaven hierbij zijn de leerlingenresultaten en leerling-ontwikkeling, het jaarverslag (waaronder het bestuursverslag), de evaluaties van de jaarplannen, het dagelijkse vakbekwame handelen van onze professionals en een goed leer- en werkklimaat voor iedereen.

•

Norm hierbij zijn de vooraf vastgestelde ontwikkelperspectieven. Behaalde resultaten van voorgaande jaren zijn referentiekader. De verwachte leerlingenopbrengsten worden uitgedrukt in procenten. De beoogde leerlingontwikkeling is vastgelegd in de kerndoelen, leerlijnen, groepshandelingsplannen en indien wenselijk individuele handelingsplannen. Norm voor het jaarverslag en de evaluatiejaarplannen zijn de vastgestelde begroting(en) en jaarplan(nen). Het dagelijks handelen wordt getoetst aan vastgestelde beroepscompetenties. Een goed leer- en werkklimaat geeft uitdrukking aan onze visie: ‘samen leren werken aan leren’.

Verdere instrumenten die wij gebruiken en procedures die gevolgd worden op schoolniveau zijn: -

-

Methodegebonden toetsen. Resultaten worden geëvalueerd op groeps – en individueel niveau en leiden waar nodig tot een groepsplan of individueel handelingsplan. Leerlingvolgsysteem van het Cito. Resultaten worden besproken in leerlingbesprekingen, met de leerlingen en de ouders. Conclusies worden getrokken op leerling-, groeps- en schoolniveau en leiden tot maatregelen op deze drie niveaus. Afsluitend onderzoek (Cito). Resultaten worden besproken met leerlingen en ouders. De resultaten worden geanalyseerd door de directeur op schoolniveau. Periodieke enquête ouders. Resultaten worden besproken en leiden tot maatregelen ter verbetering. Evaluatiegesprekken eerste jaar voortgezet onderwijs door leerkracht groep 8 en bijhouden van leerniveau t/m het derde leerjaar om onze advisering op het juiste niveau te houden. Functioneringsgesprekken. Worden elk schooljaar gevoerd door de directeur waarbij afspraken worden gemaakt voor de komende periode (planningsdocument) en de afgelopen periode wordt geëvalueerd. De komende jaren wordt de vastgelegde cyclus van gesprekken (POP) verder ingevuld waarbij een jaarlijkse POP- gesprekkencyclus aan de orde is. Collegiale consultatie. Hier coachen teamleden elkaar op groepsoverstijgende school-, en/of team- en/of groepsontwikkelingsdoelen. Na- en bijscholingsplan, dat gebaseerd is op uitkomsten van functioneringsgesprekken, beleidsvoornemens van de school en beleidsvoornemens van ons bestuur. Stellen van beleidsvoornemens en prioriteiten in beleidsvoornemens binnen het schoolbeleidsplan. Waarborgen van coördinatie van de inspanningen, zorg dragen voor het verantwoordelijkheidsgevoel van elke betrokken leerkracht en verantwoording naar bestuur en inspectie. Toekomst; Beoordelingsgesprekken eens per jaar. Beoordeling van de kwaliteit van individuele leerkrachten door de directeur. Dit is in een verkennende fase omdat het IPB handboek dit nog niet mogelijk maakt. Klassenconsultatie. Bewaken van het proces van kwaliteitsverbetering. Coaching, instrument voor het bevorderen van de kwaliteit van individuele leerkrachten. Een hulpmiddel hierbij is de video- interactiebegeleiding, die ingezet zal gaan worden door de V.I.B.-er en/of Intern Begeleider.

8.3.

De doelen en beleidsvoornemens op onze school Onze kwaliteitszorg kent de volgende hoofddoelen: •

• •

Zicht krijgen en houden op de kwaliteit van alle componenten binnen een school, zowel wat betreft de proceskant (organisatiegebieden zoals leiderschap, personeels-, management-en beleid/strategie), als ook de productkant (resultaatgebieden als uitstroomcijfers en waardering door doelgroepen). Er voor zorgen dat goede kwaliteit behouden blijft (borgen). Kwaliteit die niet goed genoeg is planmatig verbeteren.

1) Vanuit het Ziezoproject zorg dragen voor kwaliteitsborging door zelfevaluatie en visitatie van de andere scholen binnen de Stichting PCBO Voorst. Dit sluit aan bij de missie van de Stichting PCBO Voorst, van en met elkaar leren, samen werken aan leren. 2) Goed klassenmanagement en pedagogisch klimaat op school- en groepsniveau. In hoofdstuk 13 zijn deze beleidsvoornemens uitgewerkt in de PDSA-cyclus

9.

Financieel beleid

9.1.

Inleiding Het financieel beleid wordt binnen de kaders van beleid en in navolging van weten regelgeving,uitgewerkt op stichtings- en schoolniveau. Hierbij verwijzen we naar het strategisch beleid, de financiële inrichting en de vastgestelde meerjarenplanningen. Uit het strategisch beleidsplan van de Stichting PCBO Voorst -

-

•

•

• •

Publiek vermogen wordt beheerd vanuit het centrale uitgangspunt dat de middelen bedoeld zijn voor onderwijs. Onnodig ‘oppotten’ wordt niet gedaan. Afgewogen keuzes gebaseerd op een realistische risicoanalyse bepalen de inzet, het behoud of de groei van dit vermogen. Besteding vindt plaats vanuit de beleidskeuzes van onze organisatie. Voor de omvang van vermogen wordt gestreefd naar in stand houding en besteding in lijn met eigen (risico)analyses, meerjarenplanningen en geldende normen voor solvabiliteit, rentabiliteit en kapitalisatiefactor. De Stichting PCBO Voorst probeert passend bij haar beleidsdoelen en binnen haar wettelijke mogelijkheden de inkomsten te maximeren. Op alle niveaus binnen de organisatie wordt gewerkt vanuit de vastgestelde financiële cyclus. Budgetbeheer: Er is sprake van vastgestelde begrotingen die leidend zijn. De begrotingen zijn gebaseerd op de inkomsten en geformuleerde financiële ruimte uit de meerjarenplanningen en risicoanalyses. Doelstelling: De Stichting PCBO Voorst en haar scholen spannen zich in om voldoende financiële middelen vrij te maken voor het realiseren van gestelde kwaliteitsdoelen. Doelstelling: De Stichting PCBO Voorst en haar scholen spannen zich in om additionele financiering te verkrijgen (bij voorkeur subsidies bedoeld voor onderwijs en werken) voor het realiseren van gestelde kwaliteitsdoelen. Maatstaf is steeds de haalbaarheid van de SMART geformuleerde doelen binnen sluitende begrotingen. Norm hierbij zijn de dan vooraf vastgestelde doelen en budgetten. In de cyclus van managementrapportage en financiële rapportages (softcloses en jaarrekening) wordt dit getoetst door het analyseren van de opbrengsten en het bespreken van de conclusies in het PDSA- model.

De strategische uitgangspunten zijn vastgelegd in een cyclus voor financieel beleid.

Strategie, Meerjaren beleid en -begroting

Verbeterplannen

Jaarlijkse Beleidsplannen met begroting

Verantwoording: Jaarverslag, incl. jaarrekening

Externe controle: Rijksaccountantcontrole en Inspectiedienst

Interne controle en evaluatie resultaten

Jaarlijkse Activiteitsplannen met deelbegrotingen

Besteding geld en inzet kwaliteiten van mensen

Er is een allocatiemodel waarin de inkomsten verdeeld worden naar uitgaven. De inkomsten bestaan uit verschillende structurele bekostigingsstromen. De lumpsumcomponenten:     

Inkomsten personeel Inkomsten BPB Inkomsten Materieel Inkomsten voor Bestuur en management Rugzakgelden personeel en materieel Daarnaast zijn er ‘derde geldstromen’, zoals middelen vanuit het WSNS- verband en gemeentelijk onderwijsbeleid (GOA). Zowel de inkomsten als de uitgaven hierbij zijn regelmatig, maar kunnen niet structureel beschouwd worden op langere termijn. Ook zijn er incidentele subsidies of toeslagen. De uitgaven vanuit lumpsum, zijn niet geoormerkt naar de inkomstencomponenten (ontschotting). Wij hebben dan ook een eigen allocatiemodel voor de middelen vastgesteld. Bij de Stichting PCBO Voorst gaat het grootste deel van de lumpsum naar structurele personele uitgaven:

Pers. LA,LB,IB Personeel DB Funct. Diff. Man BPB BPB en OOP AB. LB schoolniveau bovenschools 56,80% 14,20% 1,06% 4,35% 2,30%

75,32% Van de totale lumpsum is het basisbedrag voor structurele formatie. Driekwart van de 4,35% BPB (dus 3,26%) schoolniveau gaat eveneens naar personeel, hiervan worden de ‘extra handen’ in de school betaald. De 2,3% BPB bovenschools wordt besteed aan onderwijspersoneel dat ten behoeve van zorg en organisatie voor de hele stichting werkzaamheden verricht en is bedoeld om de secundaire arbeidsvoorwaarden (CAO-PO) voor personeel te bekostigen. Vanuit de PCBO middelen (3% lumpsum) wordt ongeveer 1,6% besteed aan personeel op het bestuursbureau, waaronder de algemeen directeur en de administratieve krachten. In totaal wordt dus ruim 79% van de lumpsum besteed aan eigen, vast personeel. Daarnaast wordt er nog (niet structureel) extra geld aan personeel besteed vanuit het kwart van de 4,35% BPB schoolniveau, het WSNS- budget, de gemeentelijke GOA- gelden. Ook wordt soms extra expertise ‘ingekocht’ vanuit nascholingsbudgetten of derde geldstromen. De personele LGF (rugzak) wordt ingezet op de school van toekenning (bovenop de structurele formatie) op projectbasis. De overige middelen ca. 21% van de lumpsum worden als volgt ingezet: Beheerskosten Materieel Materieel PCBO Arbo/BGZ/geb. gebouwen ond. schoolniveau 3,05% 2,50% 12,74% 3,00%

De 3,05% beheerskosten, samen met de 1,4% van de (3%) PCBO middelen staan ten dienste van algemene beheerskosten van de stichting en haar personeel. Het gaat dan om administratieve lasten (administratiekantoor, accountant etc.), beheerscontracten voor gebouwen (onderhoud, alarminstallaties etc.) en Arbokosten/ bedrijfsgezondheidszorg, afschrijvingslasten bestuurlijk, algemene kosten en de kosten van het bestuursbureau. De 2,5% materieel is geheel ten behoeve van het gebouwen -schoolonderhoud en wordt in een voorziening gezet, waarbij een meerjarenplanning voor de bestedingen wordt gevolgd. De 12,74% lumpsum, voor materiële uitgaven op schoolniveau, vallen geheel onder het mandaat van de directeur, ten behoeve van de eigen school. Onder dit budget vallen wel de afschrijvingslasten per school voor het OnderwijsLeerPakket (OLP), de ICT en het meubilair. Ook mag de directeur de keuze maken om van het kwart van de 4,35% BPB schoolniveau, dat niet vast zit in structurele personele verplichtingen, materiële uitgaven te doen. School: De directeur heeft zijn mandaten uitgewerkt in het bestuurs- en managementstatuut. Belangrijk en doorlopend aandachtspunt is de ontwikkeling van de directeur als financieel gesprekspartner. Personele middelen worden in relatie met het stichtingsformatieplan ingezet ten behoeve van de schoolformatie. De directeur kan daarnaast de budgetten onder eigen mandaat aanwenden voor de eigen doelstellingen van de school. Op operationeel niveau heeft de directeur een afgebakend materieel budget binnen de lumpsum.

De materiële LGF (‘rugzak’) wordt besteed op de school van toekenning. De GOA- gelden worden ingezet ten behoeve van schooldoelstellingen (bijvoorbeeld inzet van dyslexiespecialist) en binnen de kaders van de gemeentelijke richtlijn. Vanaf 2010 is er een bestemmingsbox WSNS, dit wil zeggen dat er onder het mandaat van de directeur en binnen de richtlijnen van het SWV extra(vooral personele) bestedingen voor zorg gedaan mogen worden.

VRIJ besteedbaar door DE DIRECTEUR: BPB 25% Rugzak materieelGOA gelden schoolniveau Teambuilding 1,09%

WSNS Bestemming Box

Klas/ Leerkracht: In het schoolbeleid kan afgesproken worden dat een leerkracht bepaalde budgetten mag beheren/ besteden. Een voorbeeld daarvan is het ‘klassenbudget’ voor allerlei kleine uitgaven in de klas die de effectiviteit van onderwijs en het leer - en werkplezier kunnen vergroten. Dit kan volgens het Strippenkaartmodel.

9.2.

Huidige situatie, het financieel beleid op onze school Onze school heeft de laatste jaren gefunctioneerd boven haar beschikbare formatie. Er is teveel geld besteed aan personeelskosten en dit soort kosten maakt ongeveer 80% van alle kosten uit. Bij het vertrekken van personeelsleden kan deze formatie niet altijd weer volledig worden her bezet. Ook zal er een verplaatsing gaan komen van RT werkzaamheden naar de leerkracht, dit waarschijnlijk vanaf 2012-2013. De inzetbaarheid van specialisten zal worden heroverwogen. Vanaf 1 januari 2011 mogen er geen bestellingen/uitgaven worden gedaan zonder voorafgaand overleg met de directeur. Aandacht is er voor de vaste kosten zoals gas, water en licht. Ons gebouw staat er goed bij en vergt voor de aankomende jaren geen grote onderhoudskosten. Door de aanwezigheid van een facilitair medewerker zijn de schoonmaakkosten en klein onderhoud goed beheersbaar. Onze school heeft op dit moment nog een Rugzak bekostiging, maar dit zal in de toekomst gaan veranderen. Wel heeft de school enkele leerlingen met een extra weging. Over WSNS is op het moment van schrijven nog niets te zeggen. De school heeft zich uitgesproken om binnen het beschikbare financieel budget te blijven door scherpe bewaking van de kosten,via model planning en control van Dyade Ede, en te komen tot ontplooiing van activiteiten die financiële middelen opleveren.

9.3.

Sponsoring beleid Het onderwijs aan Nederlandse basisscholen wordt bekostigd door de overheid. Daarnaast hebben scholen – binnen marges – de vrijheid andere financiële bronnen aan te boren. Een mogelijkheid is sponsoring. De Wet op het primair onderwijs vraagt scholen zich in de schoolgids te verantwoorden over het beleid dat zij hanteren met betrekking tot sponsoring. Bovendien zijn met het Convenant ‘Scholen voor primair en voortgezet onderwijs en sponsoring’ in 2009 aanvullende afspraken gemaakt over verantwoorde omgang met sponsoring. Dit convenant wordt in 2012 geëvalueerd. Voor een beslissing inzake sponsoring dient binnen de schoolorganisatie en tussen de school en de bij de school betrokkenen draagvlak te zijn. Het moet altijd voor een ieder kenbaar zijn dat er sprake is van sponsoring. Sponsoring in het onderwijs moet verenigbaar zijn met de pedagogische en onderwijskundige taak en doelstelling van de school. Er mag geen schade worden berokkend aan de geestelijke en/of lichamelijke gesteldheid en ontwikkeling van leerlingen. Partijen zullen bevorderen dat scholen en bedrijven bij het afsluiten van sponsorovereenkomsten een gezonde leefstijl van kinderen mogelijk, gemakkelijk en aantrekkelijk maken. Het bevorderen van gezond gedrag is immers een van de kerndoelen van het onderwijs. Sponsoring moet in overeenstemming zijn met de goede smaak en het fatsoen. Zo mag sponsoring niet appelleren aan gevoelens van angst of bijgelovigheid of misleidend zijn. De sponsor mag geen voordeel trekken uit onkunde of goedgelovigheid van leerlingen. Sponsoring mag niet de objectiviteit, de geloofwaardigheid, de betrouwbaarheid en de onafhankelijkheid van het onderwijs, de scholen en de daarbij betrokkenen in gevaar brengen. Sponsoring mag niet de onderwijsinhoud beïnvloeden, dan wel in strijd zijn met het onderwijsaanbod en de door de school en het schoolbestuur aan het onderwijs gestelde kwalitatieve eisen. Zo mag in lesmaterialen en leermiddelen geen (impliciete) reclame voorkomen en mag daarin geen sprake zijn van onvolledige of subjectieve informatie. Indien er op een andere wijze in schoolverband reclame wordt gemaakt, mag dit de leerlingen niet stimuleren tot een ongezonde leefstijl en/of gevaarlijke activiteiten. De continuïteit van het onderwijs mag niet in gevaar komen doordat op enig moment sponsormiddelen wegvallen. Het uitvoeren van de aan de school wettelijk opgedragen kernactiviteiten mag niet afhankelijk worden van sponsormiddelen.

In dit verband wordt opgemerkt dat de overheid zorgt voor de reguliere bekostiging van de scholen, waarmee scholen in staat worden gesteld te voldoen aan de wettelijke verplichtingen. Er bestaat een klachtencommissie als omschreven in het convenant. Ook kunnen klachten over de inhoud van concrete reclame-uitingen worden ingediend bij de Reclame Code Commissie. De school (het bevoegd gezag en/of schoolleiding) zorgt er voor dat alle betrokkenen voldoende geïnformeerd worden over de beslissingen aangaande sponsoring en zorgt voor vermelding in de jaarrekening. De school toetst een specifieke sponsorovereenkomst aan de kaders van het genoemde convenant, alsmede aan de bestaande wet en regelgeving, en maakt daarbinnen in overleg met alle geledingen binnen de school - geformaliseerd door middel van de Wet medezeggenschap op scholen (WMS) - een eigen afweging ten aanzien van de maatschappelijke betrokkenheid van de sponsor, het gesponsorde bedrag en de verlangde tegenprestatie. Sinds 1 januari 2007 regelt de WMS dat de gehele medezeggenschapsraad een instemmingsbevoegdheid heeft over het aanvaarden van materiële bijdragen of geldelijke bijdragen indien daarbij verplichtingen worden aangegaan waarmee leerlingen worden geconfronteerd. Bij sponsoring gaat het om geld, goederen of diensten die door de sponsor worden verstrekt aan een bevoegd gezag, directie, leraren, niet-onderwijzend personeel of leerlingen, waarvoor door de sponsor een tegenprestatie wordt verlangd waarmee leerlingen of hun ouders/voogden/verzorgers in schoolverband worden geconfronteerd. Betrokkenen zullen erop moeten toezien dat de door de sponsor verlangde tegenprestatie niet onevenredig is ten opzichte van de sponsoring. Indien geld, goederen of diensten door derden worden verstrekt aan een bevoegd gezag, directie, leraren, niet-onderwijzend personeel of leerlingen, waarvoor geen tegenprestatie wordt verlangd, is er sprake van een donatie. Echter, als het bevoegd gezag, directie, leraren, niet-onderwijzend personeel of leerling uit eigen beweging overgaat tot het leveren van een tegenprestatie is er wel sprake van sponsoring. Het kan bij sponsoring ook gaan om tegenprestaties die moeten worden geleverd tijdens buitenschoolse activiteiten die onder verantwoordelijkheid van het bevoegd gezag plaatsvinden. Bij sponsoring kan bijvoorbeeld worden gedacht aan: a. Gesponsorde lesmaterialen: Bedrijven en organisaties bieden scholen lesmaterialen aan, zoals lesboekjes, DVD’s, folders, posters en spellen. b. Sponsoren van activiteiten: Voor het organiseren van schoolfeesten, sportdagen, schoolzwemmen en schoolreisjes wordt gebruik gemaakt van sponsors, al dan niet afkomstig uit de directe schoolomgeving. c. Sponsoren van gebouw/inrichting/(computer)apparatuur: Er zijn scholen die via sponsoring een extra lokaal laten bouwen, apparatuur aanschaffen of een deel van de exploitatie bekostigen (bijvoorbeeld door een leslokaal te laten sponsoren). Ook kan er sprake zijn van de sponsoring van cateringactiviteiten. Bij de aanschaf van computerapparatuur mag geen sprake zijn van aanvullende verplichte afname van software bij de sponsor of van een verbod op het gebruik van software van een ander bedrijf dan dat van de sponsor. Bij tegenprestaties kan bijvoorbeeld worden gedacht aan: a. Advertenties: Scholen bieden de mogelijkheid om te adverteren, bijvoorbeeld in hun schoolkrant, de schoolgids, of op de zogenaamde “schoolboards”. b. Uitdelen van producten: Winkels, bedrijven en instituten delen op school producten uit om leerlingen of hun ouders/voogden/verzorgers deze producten te laten proberen. Ook het aanprijzen van goederen of diensten kan voorkomen. Tegenprestaties worden vaak gevraagd in de vorm van reclame-uitingen, maar dat hoeft uiteraard niet altijd.

De scholen van Stichting PCBO Voorst informeren ouders, verzorgers en leerlingen in de schoolgids over de wijze waarop zij omgaan met bijdragen die door middel van sponsoring zijn verkregen (artikel 13 WPO). Zij kiest daarbij de opstelling dat sponsorovereenkomst, binnen geldende weten regelgeving en het genoemde convenant, onder beleid en beheer van de school valt die daarin partij is. De school gaat a.d.h.v. het te maken ondernemersplan, najaar 2011, een actievere houding aannemen t.a.v. het sponsorbeleid. Om dit beleid te kunnen gaan ontwikkelen gaat de directeur in het schooljaar 2011-2012 gericht op zoek naar stichtingen/scholen die dit pad al aan het bewandelen zijn. Ook ligt het in de lijn der verwachting dat de directeur in 2012-2013 een bezoek gaat brengen aan de Hampton Hill Junior School in Londen. Deze school is in staat om, buiten de bekostiging vanuit de overheid, de exploitatie met een fors bedrag te doen stijgen.

9.4.

Beleidsvoornemens voor onze school • • • •

Betere beheersing van de vaste kosten, gas, water en licht. Preventieve onderhoudswerkzaamheden door facilitair medewerker. Onderzoek naar mogelijkheden van draagvlak voor sponsoring. Bezuinigingen – vermindering van uitgaven

In hoofdstuk 13 zijn de beleidsvoornemens specifiek uitgewerkt in PDSA cyclus.

10.

Materieel beleid

10.1.

Inleiding Het beheer van onze schoolgebouwen en -terreinen valt onder het takenpakket van de gemeente. (Alleen buitenkant minus schilderwerk) Vanaf de invoering van de Wet op het Basisonderwijs heeft het gemeentebestuur vanuit zijn verantwoordelijkheid als lokale overheid voor alle scholen/schoolbesturen de planning van de gebouwen- en de onderhoudsvoorzieningen opgepakt. Door een wijziging in de wettelijke systematiek en in de vergoedingsstromen tussen Rijk, gemeentebestuur en schoolbesturen is sedert 1 januari 1997 de opzet van die planning veranderd. De gemeentelijke planning geeft aan wanneer het onderhoud (vervanging na het verstrijken van de afschrijvingstermijn) aan de binnenkant (met uitzondering van de binnen kozijnen en de c.v.-radiatoren en -leidingen) en aan de buitenkant van de diverse schoolgebouwen (met uitzondering van het buitenschilderwerk en het klachtenonderhoud) zal plaatsvinden, plus welk budget daarvoor beschikbaar is. De schoolbesturen voeren de planning uit waar het gaat om de binnenkant. Wat de buitenkant betreft kunnen de schoolbesturen de kosten bij het gemeentebestuur declareren op basis van de gemeentelijke goedgekeurde begroting voor het integraal huisvestingsplan voor het schoolgebouw. De afdeling onderwijs toetst vervolgens deze declaratie aan het door de gemeenteraad vastgestelde budget. Het gaat hier steeds om onroerende goederen. Het bestuur heeft niet het voornemen het materiële beleid de komende jaren op dit punt te wijzigen. Daarnaast heeft onze eigen stichting PCBO Voorst een eigen meerjarenplanning.

10.2.

Huidige situatie, het materieel beleid op onze school Het materieel beleid van de stichting kent een onderverdeling; • • • • • •

Beleid en meerjarenplanning voor onderwijs leerpakketten. Beleid en meerjarenplanning voor meubilair en inventaris. Beleid en meerjarenplanning voor ICT. Beleid voor onderhoud en beheer gebouwen, bestuursverantwoordelijkheid. Beleid voor onderhoud en beheer, gebouwen en gemeentelijke verantwoordelijkheid. Sponsoring

Uit het strategisch beleidsplan van de stichting PCBO Voorst Het materieel beleid is facilitair aan onze primaire doelstellingen en het overig beleid. Daarbij wordt in het materieel beleid invulling gegeven aan fysiek arbobeleid. •

• •

•

Doelstelling: Op alle niveaus binnen de organisatie willen we goed en verantwoord materieel beleid voeren en daarin kwaliteit zichtbaar maken. We zeggen wat we doen, we doen wat we zeggen en anderen kunnen dit ook zien. Maatstaven hierbij zijn de kwalitatieve, goede en actuele staat van onze materiële faciliteiten. Norm hierbij zijn de criteria voor een gezonde leer-werkomgeving (criteria weten regelgeving, waaronder arbo- wetgeving, uitgangspunten ‘frisse scholen’, uitgangspunten school en veiligheid, uitgangspunten gezond gedrag ), actuele methodes en moderne ICTmiddelen (afschrijvingstermijn is vijf jaar) en vooraf vastgestelde eigen uitgangspunten van beleid . Een goed leer werkklimaat, gefaciliteerd door materieel beleid, geeft uitdrukking aan onze visie: ‘samen leren werken aan leren’. Jaarlijks wordt er uitvoering aan de beoogde investeringen gegeven. Dit wordt aangegeven in het jaarplan. Er wordt verslag gedaan in de jaarplanevaluatie.

Om het materieel beleid te doen slagen moeten we alert zijn op ontwikkelingen en goede monitoring organiseren (inschakelen van bouwkundigen en/of experts) en passende interventies plegen. Het bevoegd gezag, gesteund door de betrokken scholen, levert maximale inspanning om te komen tot het realiseren van de specifieke eisen per school. Onderscheid is nadrukkelijk mogelijk. Het gaat dan om:

•

• •

Huisvesting en terreinen, passend bij deze specifieke eisen. Facilitering, verantwoorde inrichting van budgetten voor het invullen van de eindverantwoordelijkheid van de schooldirecteur bij het kiezen en inrichten van huisvesting ,meubilair en inventaris, keuze voor de inrichting van ICT-onderwijs en het vervangen van het onderwijsleerpakket.

School: Op operationeel niveau is de directeur verantwoordelijk voor de uitvoering van het materieel beleid volgens de meerjarenplanningen die gemaakt zijn op initiatief van de Algemeen Directeur. Investeringen of onderhoud vinden plaats in overleg en afstemming met de algemeen directeur. Periodiek laat de Algemeen Directeur ‘nulmetingen’ of kwaliteitsonderzoek doen. Hiervan krijgt de school dan een rapportage. De schoolvisie wordt gebruikt om de kwaliteit op specifieke onderdelen te ontwikkelen c.q. te versterken. Een schoon gebouw is voorwaarde voor een goed binnenklimaat. De directeur is verantwoordelijk voor realisatie van een schoon gebouw. Een veilig, schoon en uitnodigend speelterrein is voorwaarde voor gezond buitenspel. Ook dit valt onder verantwoordelijkheid van de directeur. Het realiseren en ontwikkelen van een goed leer-werkklimaat en een goede speel leer- en werkomgeving, gebeurt door het betrekken van medewerkers bij visieontwikkeling hieromtrent. Klas/ Leerkracht: Het dagelijkse primaire proces, kwaliteit in en om de klas, wordt zoveel mogelijk ingericht binnen de klassen en de school en op het schoolplein. Effectiviteit van onderwijs meten wij af aan o.a. opbrengsten. De opbrengsten staan in directe relatie tot een goede speel-, leer- en werkomgeving. Van leerkrachten vraagt dit het continu alert zijn op de kwaliteit van de omgeving. Kind: In het dagelijkse primaire proces, kwaliteit in en om de klas, staat primair de leerling centraal. Door samen, vanuit onze identiteit, de zorg voor de schepping op ons te nemen leren wij kinderen om samen verantwoordelijk te zijn voor de inrichting en het onderhouden van onze schoolomgeving en de materialen waarmee wij werken. Ondersteunend aan het fysiek arbobeleid is de doelstelling dat 80% van het personeel opgeleid is tot BHV- er om de fysieke veiligheid van de kinderen en het personeel in en om de leer-werkomgeving en bij calamiteiten te kunnen ondersteunen.

Het invulling geven aan de doelstelling, missie en visie van de Stichting PCBO Voorst, gekoppeld aan de autonomie in schoolbeleid, betekent flexibel inspelen op de actuele schoolsituatie. Het gaat dan om het schoolgebouw en het schoolterrein en alle roerende en onroerende zaken die daarbij horen. Dit betekent dat de directeur kennis moet hebben van de schoolomgeving, de kwaliteit en kwantiteit van het onderwijsleerpakket, de inventaris, de huisvesting, van de onderhoudsplanning en de meerjarenplanningen en de directeur moet inzicht hebben in de financiële moeilijkheden en mogelijkheden. Daarnaast moet er een inzicht zijn in de te verwachten vraag en ontwikkelingen zoals de actuele marktprognose, de leerling prognose, aandacht voor denominatie, onderwijssoort, onderwijskundige uitgangspunten en VNG- normering. Wettelijk en wenselijk moet er aandacht zijn voor veiligheid en gezondheid. Betrekken van alle belanghebbenden vergroot het draagvlak om te komen tot gezamenlijke, succesvolle oplossingen. Een heldere structuur in de organisatie en communicatie is daarbij een voorwaarde. Duidelijkheid in de status van overlegorganen en beslissing bevoegde organen zorgt voor transparantie en daadkracht. In de eigen organisatie liggen bevoegdheden en verantwoordelijkheden vast. Dit betekent dat de Algemeen Directeur gesprekspartner zal zijn in gemeentelijk bovenschools overleg, soms samen met een schooldirecteur als het specifieke onderwerpen betreft. De mandaten van de directeur liggen vast in het bestuurs- en managementstatuut. 10.3.

Arbobeleid, fysieke omgeving In april 2011 is er een inventarisatie gemaakt, VBA te Veenendaal, en er zal in september 2011 een tweede fysieke controle plaatsvinden. Vast staat dat er geen ‘grote’ knelpunten zijn. De uitslag van de tweede fysieke inventarisatie wordt later als bijlage toegevoegd nadat deze zijn besproken in de MR vergadering. Het ontruimingsplan is in juni 2011 geactualiseerd en ligt ter inzage in de teamkamer.

10.4.

Doelen en beleidsvoornemens op onze school - Werkdrukverlaging door invoering en toepassing kwadrant van Eisenhower. - Werkdrukonderzoek door P.O. balans - Jaarlijkse scan d.m.v. veiligheidsplan.

In hoofdstuk 13 zijn deze beleidsvoornemens specifiek uitgewerkt in een PDSA cyclus

11.

Communicatiebeleid

11.1.

Inleiding Communicatie is een essentieel onderdeel van alle processen in een organisatie. Kwaliteit realiseren is dan ook in grote mate afhankelijk van communicatie. Kwaliteit van communicatie is daarmee een kernonderdeel van succesvol beleid. Communicatie maakt daarom ook deel uit van de kwaliteitscyclus. Ons communicatiebeleid kent twee strategische doelgroepen; • •

Intern gericht communicatiebeleid Extern gericht communicatiebeleid

Het communicatiebeleid kent daarbij een aantal niveaus; • • • •

Strategische niveau (Beleidsdoelen, in- en extern) Organisatie niveau (Professionele communicatie en verantwoording) Operationeel niveau (Communicatie in en om de klas) Stakeholder niveau (Communicatie met ouders, educatieve partners en doelgroepen)

Uit het strategisch beleid van de Stichting PCBO Voorst Ons communicatiebeleid wordt ingezet om alle beleid te faciliteren. Goede communicatie, d.w.z. géén ruis op de lijn tussen zender en ontvanger, is voorwaarde voor goede processen bij alle beleid. Vanuit dit perspectief is communicatiebeleid voor ons een doel op zich. Intern: Doelstelling: Op alle niveaus binnen de organisatie willen we kwaliteit (weinig/geen ruis) van onze communicatie zichtbaar verbeteren. We zeggen wat we doen, we doen wat we zeggen en anderen kunnen dit ook horen/zien. •

•

Maatstaven hierbij zijn de feedback boodschappen (dagelijkse communicatie, teamvergaderingen, functioneringsgesprekken) van onze medewerkers en onze primaire doelgroep: de kinderen en het inzicht in de eigen teamcultuur. Norm hierbij is de vaardigheid tot professioneel communiceren die blijkt uit de heersende teamcultuur, waarbij een professionele leergemeenschap de norm is.

We gebruiken hiervoor de uitgangspunten van Human Dynamics. Zowel op persoonsniveau als op niveau van de groepsdynamica en de kansen voor het leren van en met elkaar. We steken daarbij in op de kracht van het verschil. We onderzoeken systematisch of het gewenste beeld van ons profiel (imago) bij de doelgroep (Cultuur onderzoek en onderzoek naar profiel passend onderwijs) ontstaat. Verslag van de analyse en conclusies van onderzoek wordt opgenomen in de jaarplanevaluaties.

Verticale verantwoording

Communicatie met ouders educatieve part ners, doelgroepen

Professionele communicatie

Communicatie met kinderen, in en om de klas

Horizontale verantwoording

School: Op operationeel niveau wordt binnen de kwaliteitcyclus op de scholen om de vier jaar het schoolplan geschreven, binnen de kaders van het strategisch beleid. Komende jaren wordt bewust omgegaan met de eigen rol en verantwoordelijkheid in communicatie in relatie tot het team- functioneren en de professionele dialoog:

LSD: Luisteren, Samenvatten, Doorvragen.

De innovatieteams van lopende ZIEZO- Projecten en de practitioner bewaken de professionele teamdialoog komende jaren specifiek over de opbrengsten .Door deze aandacht voor communicatie wordt er veel van elkaar geleerd. Teams komen structureel en gericht op zuiver communiceren en gerichte feedback geven bij elkaar. Klas/ Leerkracht: In het dagelijkse primaire proces, kwaliteit in en om de klas, wordt zoveel mogelijk het geleerde in praktijk gebracht: aandacht voor de eigen communicatie van de leerkracht en de verschillende communicatiebehoefte en leerstijlen van kinderen. De opbrengsten staan in directe relatie tot het handelen en de communicatie van de leerkracht. Met name de verschillende behoefte bij instructie en differentiatie en keuze van leerstof die aansluit bij de dynamieken, verschillende leerstijlen en intelligenties van kinderen zijn van belang. Van leerkrachten vraagt dit het continu onderhouden en versterken van hun communicatieve vaardigheden. In het coachen van de leerkracht heeft de Interne Begeleider (IB- er) een sleutelfunctie. Communicatie naar ouders is daarbij het tweede belangrijke aandachtspunt. Kind : In het dagelijkse primaire proces, kwaliteit in en om de klas, staat primair de leerling en het passende ontwikkelperspectief met de daarbij behorende zorgbehoefte van elk kind centraal. Dit wordt zichtbaar in individuele benadering in communicatie met de leerling en het passende leerstofaanbod bij de leerstijl van het kind. Ook is er inzicht in de groepsdynamiek (bijv. op basis van het sociogram) en wordt aan de communicatiebehoefte van het kind tegemoetgekomen in de didactische modellen en vormen van samenwerking (samenwerkend leren).

11.2.

Huidige situatie, het beleid op onze school Het communicatiebeleid kent daarbij een aantal niveaus, voortkomend uit de organisatiestructuur van de stichting (zie organogram in bijlage). • • •

Beleidscommunicatie (Strategisch) Organisatiecommunicatie (Tactisch) Onderwijskundige communicatie (Operationeel)

Het communicatiebeleid verdelen wij onder in: • • • • •

Informeren; (bondig informatie verstrekken) Voorlichten; (omklede informatie verstrekken) Public- Relations (PR); (een eigen opvatting in de informatie, jezelf laten kennen; profilering) Propaganda; (felle manier van doorzetten van eigen mening en/of product) Reclame; (voordelen expliciet benadrukken van de eigen organisatie)

Een aantal communicatiestructuren binnen onze organisatie is vastgelegd in de statuten en reglementen van de stichting. Bij ‘Stakeholders’ wordt in dit verband bedoeld: (huidig maar ook toekomstig) personeel, ouders en kinderen en andere belanghebbenden. Een schoolprofiel en haar uitstraling zijn voor ons een belangrijke vorm van communicatie. Een bedreiging wordt gevormd door de concurrerende omliggende scholen en de demografische ontwikkeling in de regio. Echter deze bedreiging kan deels worden opgevangen door de uitbereiding van huizenbouw in Apeldoorn. Niet alleen met betrekking tot leerlingen en ouders, maar ook met betrekking tot personeel. Een goede profilering biedt bovendien mogelijkheden tot strategische samenwerking, wat op haar beurt het onderscheidende vermogen weer ten goede komt. -

-

-

Zowel de scholen als de stichting doen om de vier jaar een SWOT- analyse (al dan niet onder professionele begeleiding). Voor de scholen is deze cyclus gerelateerd aan het schoolplan, voor de stichting is dit gerelateerd aan het strategisch beleidsplan. We halen hieruit verbeterpunten en punten van aandacht. Ook krijgen we op deze manier zicht op de sterke en minder sterke punten, de kansen en bedreigingen van de organisatie hierbij doen wij een herbezinning op de identiteit van PCBO Voorst en de scholen. Dit vormt het uitgangspunt voor de missie en visie en het uit te werken beleid. Wij stellen onszelf ook de vraag hoe wij ons willen onderscheiden. Een heldere identiteit verstevigt de profilering richting (potentiële) ouders, personeel en mogelijke samenwerkingspartners. Om de vier jaar houden we een enquête onder de ouders/ verzorgers. Ook hieruit halen we verbeterpunten en krijgen op deze manier zicht op de sterke en minder sterke punten van de organisatie als ook feedback op ons beleid. Door middel van strategische samenwerking proberen wij een antwoord te formuleren op bedreigingen als de toenemende zorgbehoefte en concurrerende collega’s; en op zwakke kanten als de integratie van zorg en onderwijs en financiële en materiële randvoorwaarden. In het groeiproces naar een vorm van educatief partnerschap is helder en goed communiceren een uitgangspunt.

Interne communicatie vinden we zeer belangrijk binnen onze werksituatie. De informatievoorziening vindt plaats: -

via de directie naar de teamvergadering; o.a. via de dagelijkse mededelingen e-mail. via de directeur en de personeelsgeleding naar de medezeggenschapsraad. via het postbakje, elk personeelslid heeft een postbakje. via de directeur worden onderwerpen met een specifiek karakter, bv. personeelsaangelegenheden, op de teamvergaderingen behandeld. in de teamvergadering. Individuele gesprekken.

Het team vergadert twee/drie wekelijks, waarbij onderscheid gemaakt wordt in organisatorisch vergaderingen en beleids/inhoudelijke vergaderingen (minimaal zes x per jaar en verplicht voor alle teamleden). Vanwege de vele parttime banen zijn deze zoveel mogelijk verdeeld over het begin en eind van de week. In de tussenliggende weken hebben de collega’s gelegenheid te overleggen over praktische zaken. Ook worden er meerdere vergaderingen vastgesteld voor zaken rondom de zorg van de leerlingen. Communicatie met ouders wordt door ons als belangrijk ervaren. Leerkrachten zijn daardoor beter in staat de kinderen te leren kennen en te begrijpen, ouders begrijpen beter waar de leerkrachten en kinderen op school mee bezig zijn. Ouders worden op de hoogte gehouden door; -

de wekelijkse nieuwsbrief. kijkmoment (nieuw vanaf 2012-2013). groeps- en voorlichtingsavonden. contactavonden en huisbezoeken. ouderavonden rondom een thema. een praatje bij het hek of op het plein. website van school.

Ouders kunnen meedenken, meepraten of meebeslissen door zich te organiseren binnen de medezeggenschapsraad, oudercommisie, ouderdenktankgroep, de ouderraad of de activiteitencommissies. Daarnaast kunnen ouders de school helpen bij sportactiviteiten, niveaulezen, creatief circuit, computeronderwijs, schoolreizen en dergelijke. Verder is het dagelijks mogelijk binnen te lopen om een afspraak te maken met groepsleerkrachten of directie. Een keer per schooljaar organiseert de school een “open dag” voor ouders en andere belangstellenden. In onze communicatie met externen staat helderheid en doelmatigheid voorop. Om duidelijk zicht te krijgen op de diverse communicatielijnen en de verantwoordelijke aanspreekpersonen is een communicatieplan geschreven. Samenvattend vertelt dit plan:

• • • • • • • •

contacten met de Medezeggenschapsraad en Oudercommissie verlopen via de directeur contacten met de Stichting PCBO Voorst verlopen via de directeur. contacten met de gemeente verlopen via de Algemeen Directeur. contacten met de inspectie verlopen school specifiek via de directeur en algemeen via de Algemeen Directeur. contacten met wijkvereniging, peuterspeelzaal, buurtnetwerk e.d. verlopen in principe via de directeur, die verschillende taken kan delegeren aan personeelsleden. contacten met de pers verlopen school specifiek via de directie en algemeen via de Algemeen Directeur. zorgplan. contacten Voortgezet Onderwijs.

De Medezeggenschapsraad komt zes keer per jaar bijeen. De ouders hebben zich geschoold via een cursus. Er heerst een open sfeer waarbij jaarlijks terugkerende en actuele punten op de agenda staan. In het najaar 2011 zal er een cursus worden aangeboden voor de zittende MR leden. De directeur is een deel van elke vergadering aanwezig.

De Oudercommissie vergadert zes keer per jaar, waarbij organisatorische zaken aan de orde komen. Op elke vergadering is een leerkracht aanwezig, de directeur bezoekt een aantal vergaderingen .Het advies van de Oudercommissie wordt door team en Medezeggenschapsraad serieus genomen en in die zin meegenomen bij besluitvorming. Eén keer per jaar komen Oudercommissie en Medezeggenschapsraad samen. Er is een hele duidelijk verdeling op het gebied van instemmingsrecht en adviseringsrecht. Alle geledingen hebben in oktober 2010 dit document ondertekend. De Ouderraad komt enkele keren per jaar bij elkaar om vooral te komen tot praktische invulling van zaken rondom schoolactiviteiten. Overige externe communicatie (partners) zijn o.a.; -

Schooladviesdienst Peuterspeelzaal BSO Catalpa Logopedie Gemeente Voorst Speciaal basisonderwijs Ambulate begeleiding Leveranciers Beestenboeltje Algemeen Belang Teuge Dorpscontactpersoon Kinderdagverblijf Website Wekelijkse nieuwsbrief

12.

Doelen en beleidsvoornemens op onze school Voorafgaand aan onderstaande planning is het belangrijk om te weten dat er bewuste keuzes zijn gemaakt om vooral de nadruk te leggen op opbrengsten vanuit lezen, taal en rekenen. Belangrijk is ook om te vermelden dat er ieder schooljaar gewerkt gaat worden vanuit het IPB handboek als basisdocument. Dit vanuit de gedachte dat de leerkracht het verschil maakt! We denken hierbij o.a. aan; -

Hij/zij draagt de identiteit van de school uit. Hij/zij geeft kwalitatief goed onderwijs. Hij/zij is communicatief vaardig. Hij/zij is breed inzetbaar. Hij/zij kijkt over groepsgrenzen heen. Hij/zij heeft een juiste balans tussen het belang van school en zijn privé belang. Hij/zij is in staat en bereid om zichzelf te blijven ontwikkelen. Hij/zij is in staat en bereid tot samenwerken. Hij/zij ziet kansen i.p.v. bedreigingen.

Tevens zijn de niet afgeronde zaken uit het schoolplan 2007-2011 toegevoegd. De onderwerpen worden genoemd en gepland en per schooljaarplan gemaakt. De teamleden zullen een kartrekkersrol per onderwerp gaan vervullen, hiermee voorkomen we dat we de actualiteit uit het oog verliezen. Zorgplan en taalbeleidsplan maken deel uit van het beleidsplan 2011-2015, deze zijn als bijlage toegevoegd. Schooljaar 2011-2012 (Beleidsvoornemens staan in PDSA) • • • • • • • • • • • • • • • •

Het nadrukkelijk inventariseren, bestuderen, aanpassen van de directe instructie aan de leerlingen. Werken vanuit de datamuur. Opleiding vanuit IJsselgroep. Stellen van specifieke lesdoelen. Leerlijnen/kerndoelen/referentiekaders moeten eigenaarschap worden van leerkrachten. Opbrengstgericht werken! Uitvoeren van het taalbeleidsplan, speerpunt spelling, ook evaluatie en bijstelling. Inzetten van de één zorgroute. Onderzoeken en verwezenlijken van de ICT mogelijkheden in de groepen. Maken ICT beleidsplan. Opstarten van de ‘creatieve middag’ o.a. implementatie techniek(torens). Ontwikkelen van een nieuw rapport. Herijken van het pestprotocol. Complete jaarkalender 2011-2012, incl. kijkdagen, naar ouders/verzorgers en team voor de zomervakantie. Invoeren van Human Dynamic op kindniveau. (Kinderboekenweek) Het ontwikkelen en uitvoeren van ondernemersplan door directeur; dit met als deelaspect het P.R. gedeelte van onze school. Afspraken- en regelingenmap (borgingsmap) door directeur. Onderzoeken van externe financiële bronnen. Uitvoeren van de genoemde punten uit de ouder/team enquête van januari 2011 Opstarten van een leerling panel. Opstarten van de functie Taalcoördinator en Rekencoördinator.

Schooljaar 2012-2013 • •

Het nadrukkelijk inventariseren, bestuderen, aanpassen van de directe instructie aan de leerlingen. Werken vanuit de datamuur. Stellen van specifieke lesdoelen. Leerlijnen/kerndoelen/referentiekaders moeten eigenaarschap worden van leerkrachten. Opbrengstgericht werken!

• • • • • • • •

Uitvoeren van het taalbeleidsplan, ook evaluatie en bijstelling. Aanstellen van een reken coördinator die beleid gaat maken op het gebied van rekenen. Implementeren, opfrissen van coöperatief leren. Evaluatie van Topondernemers. Uitbouwen van zelfstandig werken naar weektaak. Herijken van onze identiteit. Opzetten van klassenshow-theater. Uitvoeren van het ICT beleidsplan

Schooljaar 2013-2014 • • • • • •

Het nadrukkelijk inventariseren, bestuderen, aanpassen van de directe instructie aan de leerlingen. Werken vanuit de datamuur. Stellen van specifieke lesdoelen. Leerlijnen/kerndoelen/referentiekaders moeten eigenaarschap worden van leerkrachten. Opbrengstgericht werken! Uitvoeren van het taalbeleidsplan, ook evaluatie en bijstelling. Evalueren van ons onderwijs in Engels. Opzetten van talentenmarkt. Uitvoeren van het ICT beleidsplan

Schooljaar 2014-2015 • • • • •

Het nadrukkelijk inventariseren, bestuderen, aanpassen van de directe instructie aan de leerlingen. Werken vanuit de datamuur. Stellen van specifieke lesdoelen. Leerlijnen/kerndoelen/referentiekaders moeten eigenaarschap worden van leerkrachten. Opbrengstgericht werken! Uitvoeren van het taalbeleidsplan, ook evaluatie en bijstelling. Evaluatie van schoolplan en taalbeleidsplan en te komen tot een nieuwe schoolplan en taalbeleidsplan. Uitvoeren van het ICT beleidsplan

De hierboven genoemde beleidsvoornemens zijn geborgd d.m.v. de jaarkalender en PDSA cirkel. Enkele punten zijn echter geen beleidsvoornemens, het zijn vooral organisatorische zaken die voorwaarden zijn om de beleidsvoornemens te kunnen uitvoeren. Zo is bijvoorbeeld het punt “Afspraken- en regelingenmap (borgingsmap) door directeur” een basisstuk voor het tot stand laten komen van het ontwikkelen van een nieuw rapport. Heel bewust is er voor gekozen om het aantal PDSA beperkt en overzichtelijk te houden. Ook is het goed mogelijk dat er beleidsvoornemens opschuiven als het hoofddoel, verbeteren van de leerkrachtvaardigheden en hogere opbrengsten, niet gehaald gaat worden. Vooral ‘het doen’ staat centraal i.p.v. papieren plannen. De beoogde ‘beleids’ voornemers worden bewaakt door de directeur, Hij is primair verantwoordelijk voor de uitvoering hiervan. We zeggen wat we doen, maar doen vooral wat we zeggen!

Schoolplan

Recommend Documents