SCHOOLPLAN 2012-2016
Inhoud 1
INLEIDING .................................................................................................................... 4
2
SCHOOLBEELD............................................................................................................ 6
3
4
5
6
7
2.1
Organisatie .............................................................................................................. 6
2.2
Organisatieschema ................................................................................................. 8
DE OPDRACHT VAN DE SCHOOL .............................................................................. 9 3.1
De missie: waar staat het Ludger College voor? ..................................................... 9
3.2
Positionering van de school....................................................................................10
3.2.1
Marktpositie en imago .....................................................................................10
3.2.2
Demografische ontwikkelingen in de regio ......................................................11
3.2.3
Onderwijs: inhoud en organisatie ....................................................................12
3.2.4
Personeel ........................................................................................................13
3.2.5
Financiën en beheer .......................................................................................14
3.2.6
Gebouwen.......................................................................................................14
3.2.7
Ouders en leerlingen .......................................................................................14
3.2.8
Wat zegt de Inspectie over het Ludger College? .............................................15
3.3
Een korte terugblik – onderwijs ..............................................................................15
3.4
Een pas op de plaats: waar staan we nu? ..............................................................17
ALGEMENE KOERS VAN DE SCHOOL: DE BLIK VOORUIT ......................................21 4.1
Onderwijsbeleid en beleidsvoornemens .................................................................23
4.2
Plannen op onderwijskundig gebied 2012-2016 .....................................................23
4.3
Verhoging van de kwaliteit van het onderwijs .........................................................24
4.4
Talentontwikkeling ..................................................................................................26
4.5
Een veilige leeromgeving .......................................................................................27
4.6
Ondersteuning van medewerkers m.b.t. leerlingen die meer zorg nodig hebben ....28
TWEE VOORWAARDEN VOOR SCHOOLONTWIKKELING .......................................30 5.1
De organisatiestructuur ..........................................................................................30
5.2
De organisatiecultuur .............................................................................................30
INTEGRAAL PERSONEELSBELEID ............................................................................32 6.1
Een korte terugblik – personeel ..............................................................................33
6.2
Welke onderwerpen werden en worden aangepakt? ..............................................33
6.3
Speerpunten voor de komende jaren .....................................................................34
KWALITEITSZORG ......................................................................................................37 7.1
Interne bronnen ......................................................................................................37
7.2
Externe bronnen.....................................................................................................37
7.3
Kwaliteitsbewustzijn en kwaliteitsbewaking ............................................................38
7.3.1
De rol van de sectieleider en die van de conrector onderwijs ..........................38
7.3.2
De rol van de verschillende coördinatoren en die van de conrector onderwijs .39
7.3.3
De rol van de afdelingsleider en die van de conrector onderwijs .....................39
2
7.3.4 7.4 8
De rol van de directie m.b.t. de kwaliteit van het onderwijs ..............................39
Kwaliteit van de medewerkers ................................................................................39
FINANCIEN EN BEHEER .............................................................................................41 8.1
Uitgangspunten ......................................................................................................41
8.2
Aandachtspunten Financiën en Beheer ..................................................................41
8.3
Financieel beleid in de komende jaren ...................................................................43
8.3.1
Onderwijs(tijd) en lessentabellen .....................................................................43
8.3.2
Formatiebeleid ................................................................................................43
8.3.3
Huisvesting .....................................................................................................43
8.4
Samenvatting en Conclusie ....................................................................................44
9
TOT SLOT ....................................................................................................................45
10
VERKLARENDE WOORDEN-/AFKORTINGENLIJST ..................................................46
3
1
INLEIDING
In 2006 zijn het Ludger College (mavo/havo/vwo met gymnasium) en het Metzo College (volledig vmbo) gefuseerd. Tijdens het fusieproces is gekozen voor relatieve autonomie voor beide locaties waar het schoolbeleid, organisatie en financieel beheer/beleid betreft. Redenen daarvoor zijn de onderscheiden schoolsoorten, de grootte van beide locaties en de wijze waarop de scholen zich naar buiten toe profileren binnen de Doetinchemse situatie. Van belang bij die keuze is daarnaast het geloof in sterke autonome locaties die werken vanuit een eigen identiteit, gedragen door de eigen cultuur, die op beide locaties aanwezig was en is en die op een goede wijze sturing geeft aan het onderwijsproces op de beide locaties en de medewerkers motiveert bij de invulling van hun taak. Bovengenoemde autonomie is duidelijk begrensd in de verantwoording naar de rector van beide locaties. De keuze voor (relatieve) autonomie leidt tot twee afzonderlijke schoolplannen voor het Ludger College en het Metzo College. Dat wil niet zeggen dat bij het vormgeven van beide schoolplannen niet van en met elkaar geleerd wordt. De uitwisseling van (verschillende) benaderingswijzen en de vertaling daarvan in concrete schoolplannen maakt het mogelijk om het goede te behouden en daar waar mogelijk en gewenst op onderdelen samen nieuwe ideeën c.q. beleid te ontwikkelen en verder uit te voeren. In die zin is er zeker sprake van toegevoegde waarde. Voor u ligt het schoolplan van het Ludger College. In dit schoolplan presenteert het Ludger College zich in zijn huidige situatie en met zijn plannen voor de komende vier jaar. De Wet op het voortgezet onderwijs stelt een schoolplan verplicht vanuit de gedachte dat een school zijn werkwijze en kwaliteit moet verantwoorden. De school onderschrijft die verantwoordingsplicht. Er zijn immers veel betrokkenen die belang hebben bij deze verantwoording: ouders en leerlingen, de stichting AchterhoekVO, bedrijven en instellingen, het vervolgonderwijs, eigen werknemers van de school, directe relaties en niet in de laatste plaats de wetgever. Het nieuwe schoolplan van het Ludger College sluit aan bij en bouwt voort op het strategisch beleid voorafgaande aan de periode 2012-2016. In deze periode is veel gebeurd en heeft de beleidsontwikkeling natuurlijk niet stil gestaan. We zullen daar verderop in dit schoolplan op terugkomen in hoofdstuk 3.3, “Een korte terugblik”. Naast het gebruik van het schoolplan als planningsdocument, gebruikt het Ludger College het schoolplan ook als kwaliteitsdocument. Met het opstellen van dit plan wordt explicitering van beleid beoogd, waardoor de gewone gang van zaken beter overdacht wordt en meer gebaseerd is op bewuste keuzes. Daardoor kan ook het besef van gezamenlijkheid en betrokkenheid worden versterkt. In die zin is het tot stand komen van het schoolplan als proces minstens zo belangrijk als het uiteindelijke resultaat! Het schoolbeleid van het Ludger College wordt door de directie in nauw overleg met de betrokkenen ontwikkeld. Het onderwijsbeleid, de leerlingbegeleiding, de leerlingenzorg, de kwaliteitsontwikkeling en de scholing wordt vanuit het primaire proces en door de daarbij direct betrokkenen voorbereid, vormgegeven en geëvalueerd. Voorheen speelde De Onderwijscommissie (OC) daarbij een cruciale rol. Sinds 2012 is de Onderwijscommissie vervangen door per afdeling (M/H/V) een Onderwijs Ontwikkel Groep (OOG). De OOG wordt aangestuurd door de afdelingsleider en gemonitord door de conrector onderwijs. Daarnaast wordt een groot deel van de onderwijsontwikkeling voorbereid en vormgegeven in verschillende projectgroepen die, vanuit een heldere taakstelling, verantwoording afleggen aan de conrector onderwijs.
4
In het schoolplan leest u dat het integraal personeelsbeleid gezien wordt als de evenknie van de onderwijsontwikkeling. Het is van groot belang voor de dagelijkse schoolpraktijk. Het financiële beleid is erop gericht de onderwijskundige ambities van de school mogelijk te maken binnen helder geformuleerde kaders. Martin Hulsen (rector)
5
2 2.1
SCHOOLBEELD Organisatie
Ludger College Katholieke scholengemeenschap voor mavo, havo en vwo (gymnasium en atheneum) Vondelstraat 5 7002 AN Doetinchem Locaties: • Hoofdgebouw Vondelstraat 5 7002 AN Doetinchem • Willibrordgebouw (leerjaar 1 en 2) Holterweg 121 7001 EK Doetinchem Metzo College School voor vmbo (BB t/m mavo-beroepsgericht) Maria Montessoristraat 5 7008 CA Doetinchem Bevoegd gezag Het Ludger College en Metzo College ressorteren samen met het Almende College, het Christelijk College Schaersvoorde, het Gerrit Komrij College, het Rietveld Lyceum, het Stedelijk in Zutphen en het Ulenhofcollege onder de Stichting AchterhoekVO. Onder datzelfde bestuur ressorteren een drietal scholen voor praktijk onderwijs in Doetinchem, Zutphen en Neede. Ook voert het bestuur het beheer van het samenwerkingsverband SZVO en het daartoe behorende OPDC. Het management van het Ludger College Het management op de locatie Ludger College wordt gevormd door de rector en drie conrectoren, die allen een eigen taak (portefeuille) hebben. Rector
Conrectoren
Algemene leiding, personeelsbeleid, externe contacten, voorzitter van de examencommissie Dagelijkse leiding Willibrordgebouw, werving nieuwe leerlingen, voorzitter van de toelatingscommissie, contacten basisscholen Beheer, gebouwen, financiën en formatiebeleid Onderwijskundig beleid, zorg
De rector is verantwoordelijk voor het beleid van de school (op beide locaties) en is daarover verantwoording verschuldigd aan de voorzitter van het College van Bestuur. Het Ludger College kent vijf afdelingsleiders. Zij zijn verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken binnen hun jaarlaag. Zij sturen hun OOG en hun mentorenteam aan en vergaderen regelmatig samen met de directie over lopende zaken en over het beleid van de school. Van de afdelingsleiders wordt een actieve bijdrage aan de beleidsontwikkeling verwacht. De volgende jaarlagen hebben een eigen afdelingsleider en de verdeling van de jaarlagen, samenhangend met de keuze om leerjaar 1 en 2 in een apart gebouw te huisvesten, is vanaf schooljaar 2011-2012 als volgt:
6
Leerjaar 1 mavo/havo/vwo (atheneum/gymnasium)1 Leerjaar 2 mavo/havo/vwo (atheneum/gymnasium)2 Leerjaar 3 mavo/havo/vwo (atheneum/gymnasium) en 4 mavo Leerjaar 4 en 5 havo Leerjaar 4, 5 en 6 vwo (atheneum/gymnasium) Het management van het Metzo College Het management van het Metzo College wordt gevormd door de rector (tevens rector van het Ludger College), de locatiedirecteur en de conrector financiën en beheer. De rector is eindverantwoordelijk en voert periodiek overleg met de locatiedirecteur. De locatiedirecteur is integraal verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding en beleidsontwikkeling van de locatie. Hij legt daarover periodiek verantwoording af aan de rector. Naast de tweehoofdige directie heeft de locatie Metzo College drie afdelingsleiders: Afdelingsleider onderbouw Afdelingsleider LWOO Afdelingsleider bovenbouw Beide locaties hebben een regionale onderwijsfunctie Voor de locatie Ludger College gelden de volgende cijfers: uit de gemeenten Aalten (0,2%), Berkelland (0.1%), Bronckhorst (16,7%), Brummen (0,1%), Buitenland (0,7%), Doesburg (5,7%), Doetinchem (54,7%), Montferland (18,7%), Oost-Gelre (0,1%), Oude IJselstreek (1,6%), Rijnwaarden (0,2%), Winterswijk (0,1%), Zevenaar (1,1%) (getallen gelden voor het schooljaar 2011/2012) Leerlingen Op 1 oktober 2010 bezochten 1865 leerlingen onze school. De afgelopen jaren daalde het leerlingenaantal geleidelijk, na de instelling van een leerlingenplafond (maximaal 350 leerlingen per jaar). In 2012 was er sprake van een onverwacht grote aanmelding (425 leerlingen). De komende jaren zal de instroom van leerlingen naar verwachting af gaan nemen in verband met de verwachte krimp in de regio. Aantal medewerkers 32 25 128 5 4
Onderwijsondersteunende medewerkers Huishoudelijke dienst Docenten Middenmanagers Directieleden
1
De afdelingsleider van leerjaar 1 gaat het jaar daarop met zijn jaarlaag mee en wordt dan afdelingsleider van leerjaar 2 2 De afdelingsleider van leerjaar 2 is het jaar daarop verantwoordelijk voor leerjaar 1. 3 Bij het aantal weergeven fte’s is de Bapo niet meegenomen
7
Aantal fte’s3 23,8 8,4 90,5 4,6 4,0
2.2
Organisatieschema
8
3 3.1
DE OPDRACHT VAN DE SCHOOL De missie: waar staat het Ludger College voor?
Het Ludger College is een bruisende school voor mavo, havo en vwo (atheneum en gymnasium). De school ziet het als haar belangrijkste taak om goed onderwijs te verzorgen. We doen dat vanuit een levensbeschouwelijk perspectief. Het katholieke geloof is daarbij onze inspiratiebron. We willen de leerlingen begeleiden bij hun zoeken naar ethisch goed handelen. Dat doen we door ons onderwijs en door de manier waarop we met elkaar omgaan. We vinden het een wezenlijk aspect van ons onderwijs om respectvol om te gaan met opvattingen die voortvloeien uit andere tradities en overtuigingen, die al dan niet op het christelijk geloof gebaseerd zijn. De school wil de leerlingen helpen om een eigen positie te vinden in de vele opvattingen en leefwijzen binnen onze westerse multiculturele samenleving. In ons onderwijs houden we rekening met de eisen die de samenleving stelt. Tegelijkertijd streven we ernaar leerlingen de kans te bieden om zich persoonlijk te ontwikkelen. Zowel de eisen van de maatschappij als de individuele ontplooiing en mogelijkheden zijn uitgangspunten voor de leerling om een plaats in de samenleving te vinden. De school ziet daarbij de verschillen tussen leerlingen als een verrijking. We streven ernaar om ieders talenten te ontwikkelen: alle leerlingen hebben talent! Om dit te kunnen realiseren, biedt het Ludger College een breed onderwijsprogramma aan dat in veel opzichten uitgebreider is dan de wettelijke eisen die daaraan gesteld worden. Naast het examenprogramma biedt de school extra onderwijs voor leerlingen die meer willen en kunnen. Leerlingen die extra zorg nodig hebben, krijgen daarnaast - binnen de grenzen van wat realiseerbaar is - adequate steun bij hun leerproces. Een bijzondere plaats neemt naar onze opvatting de wereld van kunst en cultuur in. Kunstuitingen dragen bij en geven vorm aan de meest wezenlijke waarden. Als een leerling deze leert kennen en begrijpen, verwerft hij meer inzicht in de wereld om zich heen en in zichzelf. Buiten-les-activiteiten, zoals culturele reizen, theater/musical, vakexcursies, activiteiten voor de Maatschappelijke Stage, bezoeken aan het vervolgonderwijs en het bedrijfsleven maken een belangrijk onderdeel van ons onderwijsprogramma uit. Het Ludger College heeft de volgende uitgangspunten voor de vormgeving van het onderwijs gekozen: een leerklimaat waarin leerlingen zich thuis voelen, een actieve betrokkenheid van de leerlingen bij het leren, en het toewerken naar grotere zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Door uit te gaan van hoge verwachtingen willen we de leerlingen uitdagen en kansen bieden om het maximale te bereiken dat voor hen mogelijk is. Deze elementen vormen samen het onderwijsconcept van het Ludger College. Binnen dit onderwijsconcept begeleiden Ludger Collegedocenten hun leerlingen om steeds meer zelfstandig te leren en hun talent(en) te ontwikkelen. Ieder heeft daarbij zijn eigen verantwoordelijkheden. De docenten zijn eindverantwoordelijk, zij organiseren en controleren immers het leerproces. In onze visie is de vormgeving van een onderwijsleerproces een zaak van hoogwaardig vakmanschap. Het is niet zo moeilijk een paar mooie lessen te geven over een onderwerp, het is moeilijk om een jaar lang systematisch de competenties van leerlingen te laten groeien en hun motivatie vast te houden. Ieder kennis- of vaardigheidsdomein stelt zijn eigen eisen om tot beheersing te komen. Daarom moeten ‘vakmensen’ in gezamenlijk overleg nadrukkelijk keuzes maken welke methode of didactiek het meest kansrijk is voor onze
9
leerlingen. De secties in onze schoolorganisatie zijn daarmee van wezenlijk belang voor de uitwerking van onze visie, zowel inhoudelijk als didactisch. De leerlingen, van hun kant, leren stapsgewijs meer eindverantwoordelijkheid te nemen voor hun eigen leerproces. Het uiteindelijke doel hiervan is om de leerlingen beter voor te bereiden op het vervolgonderwijs en op hun rol in de maatschappij. Binnen ons mentoraat wordt serieus werk gemaakt van het leren leren en het nemen van verantwoordelijkheid voor het eigen leerproces; daarbij zijn de Z-uren een belangrijk instrument. De actievere rol van de leerlingen willen we niet beperken tot het leerproces in engere zin. De school streeft ernaar om leerlingen ook te betrekken bij de organisatie en evaluatie van het onderwijs. Bijvoorbeeld door leerlingenpanels, de BOL (Belangenorganisatie leerlingen) en de BOB (Belangenorganisatie brugklasleerlingen), leerlingenenquêtes en de deelraad medezeggenschap. Daarnaast streeft de school naar een actieve betrokkenheid van leerlingen bij bijvoorbeeld vieringen. Het Ludger College wil, tot slot, als school een gemeenschap zijn. Deze Ludger Collegegemeenschap krijgt vorm door respect te tonen voor elkaars opvattingen en mogelijkheden, door betrokken te zijn bij ieders persoonlijke ontwikkeling, door waardering te hebben voor ieders bijdrage en door lief en leed te delen. De grootste kracht van goed onderwijs is dat het gegeven wordt door inspirerende docenten. Docenten die houden van hun vak, die er plezier in beleven hun kennis en inzichten over te dragen. Docenten die duidelijk kunnen maken dat zij iets hebben dat de leerling wil hebben. Docenten die om mensen geven en bij willen dragen aan hun ontwikkeling in brede zin. Docenten die de ambitie hebben talenten bij henzelf en hun leerlingen te ontdekken, te ontwikkelen en te borgen.
3.2
Positionering van de school
Bij de positionering van de school kijk je van binnen naar buiten (een analyse van wat wij te bieden hebben) en van buiten naar binnen (hoe kijken direct betrokkenen bij de school tegen het Ludger College aan). De belangrijkste referenties voor ons zijn achtereenvolgens: de leerlingen, de ouders, de medewerkers, de toeleverende basisscholen, de inspectie en de instellingen die door onze leerlingen na het Ludger College bezocht worden: het mbo, hbo en wo. Van al deze referenten krijgen wij feedback: deels ongevraagd maar vooral ook gevraagd. Als intern middel om de kwaliteit van het onderwijs te bewaken heeft het Ludger College inmiddels vier digitale enquêtes ontwikkeld. Meer hierover is te lezen in hoofdstuk 7.1 “Interne bronnen”. Daarnaast maken we gebruik van zeer diverse externe bronnen. In hoofdstuk 7.2 “Externe bronnen” worden deze uitgebreid toegelicht. De aldus verkregen informatie levert het beeld van het Ludger College op zoals hieronder beschreven. 3.2.1 Marktpositie en imago Het Ludger College is een school met een duidelijke streekfunctie: ongeveer 50% van onze leerlingen komt van buiten Doetinchem. Het Ludger College is de grootste school van Doetinchem met ongeveer 1800 leerlingen. De school heeft een goede naam. Uit onderzoek onder ouders en leerlingen blijkt dat de Z-uren, de goede sfeer, de goede leerlingbegeleiding
10
en de algehele goede reputatie van de school de belangrijkste redenen zijn om voor het Ludger College te kiezen. De keuze om de leerlingen van klas 1 en 2 in een apart gebouw te huisvesten wordt eveneens door de ouders als een verworvenheid gezien. De school profileert zich duidelijk als een school waar veel aandacht is voor culturele ontwikkeling en ruimte wordt geboden aan talent(en). Bij de keuze voor de school speelt de denominatie steeds minder een rol, veel van onze leerlingen komen inmiddels van basisscholen van een andere denominatie en/of van het openbaar onderwijs. De verdeling van de leerlingen over de verschillende afdelingen (mavo, havo en vwo) geeft al jaren hetzelfde beeld. De school kende aanvankelijk een relatief kleine mavoafdeling. Door een meer heldere profilering van onze mavo (talentontwikkeling, organisatie van passende workshops en aanhalen van banden met het bedrijfsleven) is de mavo weer gegroeid. Nu zijn de mavo, havo- en vwo-afdeling ongeveer even groot. Het Ludger College heeft veel vwo-(lees: atheneum- en gymnasium-)leerlingen en heeft daarmee een van de grootste, niet categorale gymnasia van Nederland. Ook heeft de school een zesjarig traject voor meer- en hoogbegaafde leerlingen: het Traject Op Maat (TOM). Sinds 2012 is het Ludger College aspirant lid van de landelijke vereniging Begaafdheid Profiel School (BPS) om de opgedane kennis over hoogbegaafdheid te delen en te vergroten en om van elkaars ervaringen te leren. Om leerlingen met een bètaprofiel goed te kunnen bedienen is het Ludger College Jet-Net school. Jet-Net, het Jongeren en Technologie Netwerk Nederland, is een samenwerking tussen bedrijven, onderwijs en overheid. De school heeft een heel goede naam wat betreft de opvang van zorgleerlingen. De extra aandacht en faciliteiten voor de zorgleerlingen (o.a. door de benoeming van een orthopedagogisch assistente, goede voorlichting aan mentoren en docenten, diverse trainingen voor leerlingen, de benoeming van diverse onderwijs- en klassenassistenten) bracht echter het risico met zich mee dat de toestroom van deze leerlingen buitenproportioneel groot werd en daarmee onevenredig gaat drukken op de mogelijkheden die wij hebben om deze en alle anderen leerlingen goed te begeleiden. Dat inzicht leidt niet tot minder zorg voor de zorgleerlingen, maar wel tot een duidelijk geformuleerd toelatingsbeleid (goede evaluatie van het plaatsingsbeleid aan het einde van leerjaar 1) en meer nadruk op het overleg met de andere Doetinchemse scholen en scholen in de regio. Dat overleg is gericht op een gedeelde verantwoordelijkheid ten aanzien van deze groep leerlingen. 3.2.2 Demografische ontwikkelingen in de regio De school bevindt zich met name in een concurrentiepositie met het Ulenhof College (protestants-christelijk onderwijs) en het Rietveld Lyceum (openbaar onderwijs), beide scholen die tot hetzelfde bestuur behoren. Aanvankelijk werd dat niet als een probleem ervaren: het stimuleert de school alert te blijven t.a.v. haar onderwijsaanbod en de resultaten. Het doet een beroep op de school zich nadrukkelijk te profileren en daarmee te onderscheiden. Echter, de demografische ontwikkelingen die voor de komende jaren een substantiële daling van het aantal leerlingen in de regio Achterhoek laten zien, maken een heroriëntatie op de positie van het Ludger College en de andere scholen in de regio noodzakelijk. Op bestuursniveau wordt daar op strategisch niveau onderzoek naar gedaan. Vooralsnog is het streven erop gericht een aantal van maximaal 1750 leerlingen te plaatsen op de locaties van het Ludger College (Vondelstraat en Holterweg). Dat betekent een instroom van zo’n 340 à 350 leerlingen. Op de langere termijn zal dit aantal niet meer haalbaar zijn. Tussen de scholen onderling wordt ook gezocht naar goede manieren van samenwerking. Voorbeelden daarvan zijn de organisatie van de maatschappelijke stage, het realiseren van
11
een goede zorgstructuur in het kader van passend onderwijs en heldere afspraken over aanname- en plaatsingsbeleid. 3.2.3 Onderwijs: inhoud en organisatie Uit de eindexamenresultaten, het PKO en de doorstroomcijfers blijkt dat de behaalde resultaten over het algemeen gemiddeld tot goed zijn. Dit past bij de ambitie van de school: het Ludger College wil een bovengemiddelde school zijn. Goed vakonderwijs binnen een veilig leerklimaat staat centraal in onze schoolvisie. De door de school verwoorde visie krijgt een gezicht en wordt voor een belangrijk deel uitgewerkt binnen de verschillende OOG’s en verder vormgegeven in de vaksecties en de mentorenteams. Daarnaast is er ruimte voor projectgroepen. Begrippen als talentontwikkeling, uitdagend onderwijsaanbod, groeien naar zelfstandigheid, onderwijs op maat, veilig leerklimaat en doorlopende leerlijnen krijgen concreet hun beslag. Er vindt met enige regelmaat uitwisseling en samenwerking plaats tussen (voorzitters van) verwante vaksecties. De conrector onderwijs verbindt alle initiatieven en stemt deze waar nodig op elkaar af. Binnen het onderwijsaanbod nemen de Z-uren een belangrijke plaats in. Het succes van deze opzet is mede te danken aan de goede faciliteiten die de school daartoe gerealiseerd heeft: de Bovenkamer op het hoofdgebouw en een bibliotheek/overlegruimte en computerruimte op het Willibrordgebouw. Nu de nieuw- en verbouw van het Willibrordgebouw gereed is, zijn de faciliteiten t.b.v. zelfstandig leren en differentiatie tussen leerlingen aanzienlijk uitgebreid. De waarde van de Z-uren hangt mede af van de mate waarin we erin slagen de leerlingen actiever bij het leren te betrekken, onder meer door het onderwijs zo te organiseren dat er geleidelijk aan een steeds groter appèl gedaan wordt op hun zelfwerkzaamheid, het samenwerken met anderen, hun zelfstandigheid en het nemen van verantwoordelijkheid. Met de benoeming van o.a. een extra onderwijsassistent op het Willibrordgebouw zijn daartoe (nog) betere mogelijkheden gecreëerd. De onderwijsvernieuwing waaraan binnen de school onder leiding van de conrector onderwijs gewerkt wordt, krijgt zoals we eerder al schreven, vorm vanuit verschillende organisatievormen. Allereerst binnen de verschillende OnderwijsOntwikkel Groepen (OOG). Deze groepen zijn min of meer organisch binnen de school ontstaan. Steeds meer groeide het besef dat onderwijs op maat, toegespitst op de verschillende afdelingen, wenselijk was. Goede voorbeelden met meer specifieke aandacht voor onze mavoleerlingen maken duidelijk dat het wenselijk is om ons onderwijs meer en meer af te stemmen op de verschillende doelgroepen. De plaatsing van de leerlingen van leerjaar 1 en 2 op het Willibrordgebouw leidde tot de keuze voor een OOG voor deze twee leerjaren. Binnen de OOG’s wordt gewerkt aan vormgeving van onze visie specifiek gericht op de doelgroepen. Binnen een OOG wordt het vakinhoudelijk onderwijs en de leerlingbegeleiding op elkaar afgestemd c.q. geïntegreerd: Goed vakonderwijs en talentontwikkeling in een veilig leerklimaat. De secties zijn verantwoordelijk voor het in een passend onderwijsaanbod vertalen van de schoolvisie en de ideeën die in de OOG ontwikkeld worden. De secties, op hun beurt, dragen zorg voor de nodige input in de verschillende OOG’s. De mentorenteams zijn verantwoordelijk voor het vertalen van de schoolvisie en de ideeën die in de OOG ontwikkeld worden, in een adequate begeleiding van onze leerlingen. De mentorenteams op hun beurt dragen zorg voor de nodige input in de verschillende OOG’s. Tot slot, een groot deel van de onderwijsontwikkeling wordt voorbereid en vormgegeven in verschillende projectgroepen die, vanuit een heldere taakstelling, verantwoording afleggen aan de conrector onderwijs.
12
In de functioneringsgesprekken wordt de (verdere) professionalisering van de docent doorgesproken en gestimuleerd. Schoolbreed of afdelingsbreed worden jaarlijks meerdere studiemiddagen georganiseerd over onderwijskundige thema’s (bijvoorbeeld: hoe kunnen we onze mavoleerlingen een aansprekend en uitdagend onderwijsaanbod bieden, wat is een passend onderwijsaanbod voor meer- en hoogbegaafden , welke zorgleerlingen vragen onze aandacht en wat is daarbij een passende benaderingswijze). Daarnaast zijn er in de mentorenteams intervisiebijeenkomsten over de begeleiding van de leerlingen, kunnen docenten deelnemen aan een leesclub waarin onderwijstheorieën en pedagogische en didactische aanpakken worden besproken. Over het algemeen kan gesteld worden dat de organisatie van de school goed is en daarmee de organisatie van de dagelijkse gang van zaken. Er worden heldere keuzes gemaakt, zoals de clustering van buiten-les-activiteiten. Dat brengt rust en voorkomt onnodige lesuitval. De organisatie van de lessen en de daartoe noodzakelijke randvoorwaarden zijn een sterk punt van de school. Hierdoor is het mogelijk dat docenten zich vooral bezig kunnen houden met hun primaire taak: het verzorgen van goed vakonderwijs. De ruime aandacht voor een goede organisatie leidt er ook toe dat docenten graag op het Ludger College werken. Toch zijn we ons ook bewust van de nadelen die een (te) strakke organisatie met zich mee kan brengen: het risico bestaat namelijk dat er onvoldoende ruimte is voor grensverleggende initiatieven en dat gepraktiseerde organisatorische uitgangspunten gaan domineren over nieuwe opvattingen over onderwijs. Zo leidt het besluit om BLA zo veel als mogelijk op enkele dagen per jaar te plannen om daarmee lesuitval te voorkomen soms tot teleurstellingen omdat daardoor bepaalde activiteiten (concert- en museumbezoek) niet gepland kunnen worden. Daarnaast is het de vraag of het ruime aanbod zoals het Ludger College dat kent, onder invloed van nieuwe wet - en regelgeving, in alle gevallen gehandhaafd kan blijven. 3.2.4 Personeel In het algemeen slagen we er goed in om vacatures te vervullen. Het tussentijds vervangen van (zieke) collega’s is in de regel wat moeilijker. Het extra belasten van collega-docenten is dan de laatste optie. Van deze mogelijkheid wordt dan ook slechts in zeer uitzonderlijke situaties gebruik gemaakt. De laatste jaren voeren we zoveel als mogelijk een leeftijdsbewust personeels- en wervingsbeleid. De leeftijdsopbouw van het personeel geeft reden tot zorg: de 50’ers zijn oververtegenwoordigd en de leeftijdsgroep van 20 tot 40 is duidelijk ondervertegenwoordigd. De gemiddelde leeftijd is 47 jaar, helaas nog steeds boven het landelijke gemiddelde. Daarnaast heeft de school een groot aantal LD-functies (zie daarover het hoofdstuk financiën en de paragraaf over de functiemix). Het aanstellen van jonge docenten heeft hoge prioriteit. Door het te verwachten teruglopend aantal leerlingen (krimp in de regio) en een beperkte uitstroom van collega’s die gebruikmaken van de FPU of van vrijwillige mobiliteit, is een en ander niet gemakkelijk te realiseren. Het aanstellen van jonge docenten vereist een goede opvang en begeleiding, ze zijn immers vaak nog wat minder ervaren. De begeleiding van deze nieuwe docenten wordt vormgegeven door twee coaches en door ervaren collega’s uit de betrokken sectie. Dit alles gebeurt onder de verantwoordelijkheid van de rector (portefeuille personeel) en de conrector onderwijs. Daarnaast worden vormen van intervisie gestimuleerd en deze krijgen steeds meer aandacht. Wij menen dat het regelmatig met elkaar reflecteren op de eigen werkzaamheden de kwaliteit van de docenten bevordert. Het valt op dat jongere docenten intervisie op prijs stellen en als een normale gang van zaken zien. Dat is een goede ontwikkeling.
13
De medewerkers zijn over het algemeen heel tevreden over hun werk, zowel wat betreft de aansturing, de werkomgeving als de sfeer in het team: nieuwkomers voelen zich snel thuis en verbinden zich aan de school. De enquête die onder het personeel is afgenomen bevestigt dit beeld, al zijn er natuurlijk zeker aandachtspunten waaraan gewerkt kan worden. Om goed zicht te houden op wat er op school speelt is sinds april 2012 gestart met een open uitwisseling voor het personeel tijdens zogenoemde “Met de benen op tafel”-gesprekken. 3.2.5 Financiën en beheer De financiële situatie van het Ludger College wordt, zoals alle scholen in het VO, geraakt door de (verkapte) bezuinigingen door de overheid. Met name het feit dat salarismaatregelen niet volledig door de overheid vergoed worden, gecombineerd met de afschaffing van de leeftijdscorrectie, zorgt ervoor dat de uitgaven niet geheel gedekt worden. Dit is al een aantal jaren op rij het geval. Daarnaast is de materiële vergoeding de afgelopen jaren niet geïndexeerd. De komende jaren brengen geen licht aan de horizon. Met de afronding van de verbouwing van het Willibrordgebouw en recente aanpassingen van het hoofdgebouw zijn grote investeringen in de huisvesting echter nog niet achter de rug. Het zeer recent opgestelde meerjarenonderhoudsplan laat zien dat de dotatie aan onze onderhoudsvoorziening de komende jaren hoger zal zijn dan tot nu toe, om de kosten van toekomstig groot onderhoud te kunnen dekken. Dit betreft uiteraard met name het hoofdgebouw. De functiemix zoals omschreven in het Convenant LeerKracht is gefaseerd ingevoerd. Daar wordt verderop in dit plan dieper op ingegaan. 3.2.6 Gebouwen Het Ludger College heeft twee locaties: een gebouw aan de Holterweg (het Willibrordgebouw) en het Hoofdgebouw aan de Vondelstraat. In het Willibrordgebouw zijn alle leerlingen van leerjaar 1 en 2 geplaatst. Aan de Vondelstraat is in 2005 een gebouw geplaatst (semipermanent) met daarin 6 lokalen. Deze lokalen zijn tot nu toe noodzakelijk geweest en worden intensief gebruikt. De verwachte leerlingdaling heeft in 2012 niet plaatsgevonden en zal in 2013 waarschijnlijk ook nog niet doorzetten. De semipermanente lokalen zijn op dit moment dus nog steeds nodig. De verdeling van de leerlingen over twee gebouwen, een gebouw voor de leerlingen van de onderbouw en een gebouw voor de leerlingen van de bovenbouw, wordt door de ouders als positief ervaren. Het stelt de school in staat om een zekere kleinschaligheid te waarborgen en het pedagogische en onderwijskundige klimaat af te stemmen op twee te onderscheiden leerlingen groepen. In 2012 is de nieuw- en verbouw van het Willibrordgebouw afgerond, wat heeft geresulteerd in een positieve stimulans voor collega’s en leerlingen. 3.2.7 Ouders en leerlingen De contacten met ouders en leerlingen zijn goed. Zowel ouders als leerlingen worden op verschillende manieren bij de school betrokken en over de school geïnformeerd. De school heeft een oudervereniging, waarvan alle ouders van de leerlingen automatisch lid zijn. De oudervereniging heeft regelmatig bestuursvergaderingen, waarbij steeds een directielid van de school aanwezig is. Daarnaast wordt ieder jaar in de maand november de jaarvergadering gehouden waarop een voor ouders relevant thema centraal staat. Op die avond legt de ouderraad verantwoording af over haar activiteiten. In het voorjaar worden workshops voor ouders verzorgd die betrekking hebben op het onderwijsprogramma van de school en alles wat daarmee samenhangt. Naast deze ouderavonden zijn er natuurlijk de reguliere ouderavonden waarop ouders geïnformeerd worden over het welzijn, het functioneren en de studieresultaten van hun kind.
14
De school heeft tot nu toe rondom grote onderwijsvernieuwingen zoals de invoering van de tweede fase, gewerkt met een ouderpanel. Tot slot, het spreekt voor zich dat de ouders ook zitting hebben in de deelraad medezeggenschap. Door middel van de eerder genoemde digitale ouderenquête kunnen de ouders in brede zin hun mening geven over de school. De leerlingen kunnen zich door middel van een vertegenwoordiging per klas in de diverse leerlingenpanels laten horen. Tijdens deze panelbijeenkomsten geven zij hun mening over de wijze waarop het onderwijs vorm krijgt en kunnen zij hun ideeën inbrengen. Daarnaast kunnen de leerlingen hun stem laten horen in de BOL (Belangenorganisatie leerlingen) en BOB (Belangenorganisatie brugklasleerlingen). Voor docenten is het mogelijk om de leerlingen een enquête in te laten vullen waarin zij feedback geven op het functioneren van die docent. Daarnaast wordt een algemene leerlingenenquête afgenomen. De school blijft aandacht besteden aan de vraag hoe leerlingen intensiever en meer structureel bij de vormgeving van het onderwijs betrokken kunnen worden. Zowel ouders als leerlingen kunnen via de website kennis nemen van de behaalde cijfers en de absentie. Ook worden alle algemene brieven aan de ouders op de website geplaatst. Via de jaaragenda zijn ouders op de hoogte van alle activiteiten die de school voor leerlingen en ouders organiseert. 3.2.8 Wat zegt de Inspectie over het Ludger College? We besluiten dit hoofdstuk met een kort citaat uit het laatste inspectierapport. “Het Ludger College wil een meer dan gemiddelde school zijn. Dit hoge ambitieniveau is in de school duidelijk waarneembaar. Op het gebied van personeelsbeleid en zelfstandig leren zijn belangrijke stappen gezet. Op andere fronten is de school volop in ontwikkeling. Kenmerkend voor de school is de goede sfeer. De leerlingbegeleiding en de communicatie tussen ouders, docenten en directie zijn uitstekend. Hierdoor is er een stevige basis voor het verwezenlijken van de ambitie.” Bovenstaande omschrijving en ambitie willen wij nog steeds gestand doen en daaraan blijven wij werken.
3.3
Een korte terugblik – onderwijs
Het leven wordt vooruit geleefd en pas achteraf begrepen Wanneer we terugkijken op de periode die achter ons ligt, dan kunnen we het volgende beeld schetsen. Het overzicht zal duidelijk maken dat eerder ingezet beleid zijn vruchten afwerpt en ook dat het leidt tot nieuwe inzichten. Allereerst een terugblik, daarna een schets van onze plannen voor de toekomst. In de afgelopen jaren is veel aandacht besteed aan de vragen op welke wijze wij onze leerlingen meer actief bij het leren kunnen betrekken en op welke wijze wij beter recht kunnen doen aan de verschillen tussen leerlingen om daarmee hun motivatie te kunnen laten groeien. Na een periode van drie jaar is op basis van tussentijdse evaluaties en een slotevaluatie besloten om niet langer te werken met lessen van 80 minuten. Met het middel van langere lessen streefden we naar lessen waarbinnen meer ruimte zou zijn voor het doorlopen van de
15
volledige leercyclus4, voor zelfstandig werken en differentiatie binnen de klas en voor een meer actieve bijdrage van de leerlingen aan het leerproces. De belangrijkste argumenten om niet verder te gaan met langere lessen waren: 1. De inhoudelijke vernieuwing die we nastreefden bleek in onvoldoende mate afhankelijk te zijn van het middel van de langere lessen. 2. Een meerderheid van de docenten hechtte meer waarde aan een grotere lessenfrequentie in een week. Met de invoering van het 80-minutenrooster was de frequentie per week bij een aantal vakken nogal teruggelopen. 3. Een aantal vakken vond de tijdspanne van 80 minuten te lang. Soms omdat de leerstof dat niet toeliet, soms omdat men deze tijdseenheid niet passend vond voor de doelgroep. Uiteindelijk is gekozen voor lessen van 50 minuten met behoud van de Z-uren. Veel docenten verzekeren ons dat de afgelopen periode zeker leerzaam is geweest en heeft bijgedragen aan de kwaliteit van de lessen zoals die nu en in de toekomst gegeven zullen worden. Het thema differentiatie binnen klassenverband zal ook bij de leseenheid van 50 minuten onze bijzondere aandacht blijven houden. Het is een sleutelwoord bij het stimuleren van de motivatie van onze leerlingen. Met de invoering van de langere lessen werd ook een start gemaakt met een meer adequate c.q. eigentijdse inrichting van de lokalen. We kunnen vaststellen dat alle lokalen voorzien zijn van een internetverbinding, een laptop en een beamer. Een aantal lokalen is voorzien van een interactief schoolbord (Smart-board). De voorzieningen op ICT-gebied bieden docenten de gelegenheid hun lessen actiever, meer gevarieerd en meer aansluitend op de actualiteit aan te bieden. Op basis van regelmatige evaluaties is de kwaliteit van de Z-uren verbeterd. Het aanbod is meer gedifferentieerd en afgestemd op de mate waarin een leerling zelfstandig invulling kan geven aan de Z-uren zoals wij die nastreven. Door docenten tijdens de Z-uren te binden aan een vaste groep leerlingen is het mogelijk de leerlingen op een meer gestructureerde wijze te begeleiden tijdens deze uren. Daarnaast is het streven om mentoren zo veel mogelijk de Z-uren van hun eigen leerlingen te laten begeleiden. Daarmee neemt de begeleiding in kwaliteit toe en worden de mentoren tevens extra geïnformeerd over de inzet en werkhouding van hun leerlingen. De evaluatie van de leseenheid, het herzien van het systeem van de Z-uren, de veelheid aan activiteiten die ontplooid worden op het Ludger College en de diversiteit binnen onze school vroegen er meer en meer om, om naar buiten toe onze kernkwaliteiten en unique selling points op een overzichtelijke manier te benoemen. Dit was de aanleiding om schoolbreed het gesprek aan te gaan over de missie en de visie van de school. De aanscherping van de visie vond eerst in kleinere groepen (binnen het MT, de onderwijscommissie, groepen geïnteresseerde collega’s) en later in een bijeenkomst met alle collega’s plaats. Voor een verdere uitwerking daarvan zie hoofdstuk 4. Na een voorbereiding van enkele jaren en voortbouwend op ons overloopproject zijn we in schooljaar 2009/2010 gestart met een traject voor meer- en hoogbegaafde leerlingen, TOM1 en TOM2 (Traject Op Maat). Leerlingen die meer aankunnen, mogen meedoen aan TOM2, een programma waarin in groepsverband en onder begeleiding van een coach aan individueel gekozen projecten wordt gewerkt. Hiervoor mogen leerlingen een aantal lessen per week skippen. TOM1 leerlingen zijn, blijkens testgegevens, hoogbegaafd en zij krijgen in groepsverband denklessen, bijzondere modules en projectlessen aangeboden. Een en ander vindt plaats
4
Onder een volledige leercyclus verstaan wij: 1. goede start (contact, aandacht richten, aandacht voor huiswerk), 2. heldere instructie (pakkend verhaal, interessant programma), 3. zelf- en samenwerken (wat moet het resultaat zijn?), 4. afronden (feedback geven, blik vooruit).
16
onder begeleiding van een coach. Deze activiteiten komen, net als bij TOM2, in plaats van reguliere lessen. De leerlingen zitten in een reguliere vwo-klas (doorgaans gymnasium) en gaan voor de hierboven genoemde activiteiten hun klas uit en zijn dan samen in hun TOM-groep. In schooljaar 2009/2010 heeft TOM zijn intrede gedaan in leerjaar 1 en 4, vanaf schooljaar 2010/2011 werd dit uitgebreid naar leerjaar 2 en 5 om in het jaar erna in het hele curriculum ingevoerd te zijn. Voor alle leerjaren is het TOM-aanbod inmiddels gerealiseerd. De ervaringen zijn ronduit positief. Onze TOM-leerlingen zijn onze beste ambassadeurs. Daarnaast hebben we een gymnasiumcoördinator aangesteld die als taak heeft het gymnasium te profileren. Een enquête onder leerlingen in deze afdeling heeft geleid tot enkele studiemiddagen waarbij de lesgevenden in deze afdeling positieve praktijkervaringen hebben uitgewisseld die ertoe moeten leiden dat het onderwijs in deze afdeling nog meer aansluit bij de behoeften van onze gymnasiumleerlingen en uitdagender wordt. Het is een uitdaging om het grote belang van een gymnasiumopleiding beter voor het voetlicht te krijgen. De ervaringen en ontwikkelingen binnen het TOM-traject en het gymnasium geven vanzelfsprekend de nodige ‘spin-off’ voor het vwo en de andere afdelingen. Onze bètacoördinator is aangesteld om meer samenhang en samenwerking tussen de verschillende bètavakken te bewerkstelligen en te komen tot een aansprekender onderwijsaanbod (voor alle afdelingen) waarbij de wereld van buiten naar binnen gehaald wordt. De eerste resultaten zijn zichtbaar in de school: we doen mee aan veel wedstrijden om onze leerlingen de gelegenheid te geven hun talenten te laten zien en te excelleren. In een drietal projecten wordt samengewerkt met universiteiten en het bedrijfsleven: Jet-Net, Sprint-Up en Beta 1 op 1 waardoor onze leerlingen de mogelijkheden met bèta leren zien. Daarnaast is er een aparte rubriek op de website van de school gemaakt: Bruisend Bèta waardoor zichtbaar wordt gemaakt wat er op het Ludger College gebeurt op dit gebied. De eerste stappen zijn gezet, er moeten er nog meer volgen. Vanaf schooljaar 2010/2011 werken we met drie periodes (voorheen waren dat er vier). We willen meer rust inbouwen voor zowel leerlingen als docenten wat betreft het aantal toetsmomenten. We brengen hiermee het aantal toetsweken van vier naar drie. Dit kan ook omdat leerlingen en ouders via Magister continu inzicht hebben in de vorderingen van het kind. Omdat de periode tot het eerste rapport (dat in november komt waarna een ouderavond in december volgt) lang is, gaan we over tot een interne tussenrapportage waarbij het welbevinden van het kind, zijn studiehouding, de eerste resultaten en de sfeer in de klas worden besproken in een mentorenoverleg. Wanneer dit nodig is, zullen leerlingen en ouders hierover geïnformeerd worden. Vanaf schooljaar 2010-2011 werken we schoolbreed met jaarcijfers (een aantal secties werkten voordien met halfjaarcijfers). De secties zijn vrij om onderscheid te maken in de weging van toetsen in een bepaalde periode. Alles is erop gericht om de prognostische waarde van het eindcijfer redelijk betrouwbaar te maken.
3.4
Een pas op de plaats: waar staan we nu?
Aanscherping visie Doordat er in de loop van de jaren diverse aanpassingen in het onderwijs op het Ludger College zijn geweest (andere leseenheid, toename van het aantal activiteiten, andere verdeling van de leerlingen over de afdelingen) werd de vraag actueel om opnieuw te kijken naar de visie. Hoe verhouden de activiteiten die de school aanbiedt zich tot wat we willen bereiken met de leerling? Hoe kunnen we garanderen dat de leerlingen zich thuis voelen in hun afdeling en voldoende uitgedaagd worden? Is de zorgstructuur nog passend? Inmiddels
17
zijn we zo ver dat we vanuit deze visie (kaders) ons onderwijs verder gestalte geven; zie paragraaf 4. Profilering van de afdelingen Geleidelijk aan moesten we constateren dat onze mavoafdeling geleidelijk kleiner werd (in schooljaar 2010-2011 twee klassen in leerjaar 1). Een onderzoek leerde ons dat de mavo zich te veel in de schaduw van havo en vwo moest ontwikkelen. Onze havoafdeling is het grootst (in leerjaar 1 waren dat vijf van de elf klassen), op de voet gevolgd door het vwo (in leerjaar 1 vier klassen, waarvan twee klassen atheneum en twee klassen gymnasium). Wij willen elke afdeling haar eigen gezicht geven en onderwijs aanbieden dat passend is bij het type leerling en hebben daar werk van gemaakt. Het is van belang dat iedere leerling zich thuis voelt op school en binnen zijn afdeling. In de komende jaren is de profilering van de verschillende afdelingen een van de belangrijkste speerpunten in het onderwijskundig beleid. Met inachtneming van de schoolvisie willen we komen tot een passend onderwijsklimaat en onderwijsaanbod voor elke afdeling. Aanpassing zorgstructuur en implementatie Passend Onderwijs Op het gebied van de begeleiding van leerlingen die bijzondere zorg nodig hebben, heeft de laatste jaren een explosieve groei plaats gevonden. Het Ludger College staat bekend als een goede school waar de begeleiding van zorgleerlingen goed is en dit gegeven heeft een aanzuigende werking als gevolg gehad. Als school hebben we behoefte aan een heldere zorgstructuur: in kaart brengen of we de goede dingen doen en of we dat goed doen. Vanuit de overheid wordt ‘Passend Onderwijs’ ingevoerd: voor elke leerling die zich op het Ludger College aanmeldt, dienen we passend onderwijs aan te bieden (op onze eigen school of daarbuiten). In het voorjaar van 2010 is de organisatiestructuur van de school op het gebied van ‘zorg’ herzien. Er is nog één zorgcoördinator, die het totale overzicht heeft, en verder zijn er hoofden van dienst (dyslexie, BLB, rugzakleerlingen, ZAT, diverse trainingen) die verantwoording afleggen aan de zorgcoördinator. De zorgcoördinator evalueert enkele keren per jaar met de conrector onderwijs alle activiteiten en meet of we bereiken wat we willen bereiken. Belangrijk is dat we vroegtijdig problemen signaleren (mentor introductiegesprekken, toelatingscommissie, wekelijks zorgoverleg waarin leerlingen ingebracht worden over wie mentor/afdelingsleider zich zorgen maakt) en daarna goed verwijzen (intern of extern). We willen meer nadruk leggen op de gezamenlijke verantwoordelijkheid van ouders en school (nu wordt in nogal wat gevallen een probleem vrij snel bij school neergelegd) en moeten we helder zijn in de communicatie over wat de school wel, maar ook over wat de school niet kan bieden. In het laatste geval moeten we goed doorverwijzen. We hebben extern laten beoordelen in hoeverre we slagen in onze opzet (via ‘Critical Friends’). De uitslag van deze visitatie was positief. Onze docenten kennen de zorgstructuur en weten adequaat te verwijzen. Daarnaast werd duidelijk, dat de extra begeleiding van leerlingen veel van onze docenten vraagt. Extra ondersteuning is geboden, zowel fysiek (zorglokaal e.d.) als inhoudelijk (trainingen). We werken gestaag verder aan het zorgprofiel van de school (welke zorg kan de school bieden, welke niet) en waar moet het schoolzorgplan herzien worden. Dit zal in samenwerking gebeuren met het SZVO (overleg coördinatoren, overleg directieleden) en in overleg met SOTOG. Invoering Maatschappelijke Stage Vanaf schooljaar 2011/2012 is de Maatschappelijke Stage verplicht. Vooralsnog moet iedere leerling in zijn schoolcarrière gedurende 30 klokuren vrijwilligerswerk moet doen. Deze verplichting past binnen de schoolvisie: we willen dat de leerling zijn blik verbreedt en dat hij de wereld verkent. We vinden het een goede zaak dat de leerling ervaart dat hij iets voor een ander kan betekenen.
18
In schooljaar 2009/2010 hebben we coördinatoren aangesteld die zich hebben bezig gehouden om de Maatschappelijke Stage vorm te geven, passend binnen het Ludger College. In de onderbouw biedt de school de leerlingen een aantal activiteiten aan, vooral in klassenverband. Te denken valt dan aan een kerstactie (Amnesty International), een actie voor Natuurmonumenten (het bos opruimen), een actie voor opvang van dakloze kinderen in Peru (Mama Alice). Op individuele basis kunnen leerlingen andere activiteiten ontplooien. Te denken valt dan aan het voorlichten van groep 8 leerlingen over het leven op de middelbare school, helpen bij de Open Dag, de schoolkrant, de MR, leerlingenpanels, maar ook het trainen van een team, enz. De gemaakte uren worden geregistreerd (in Magister). In de bovenbouw hebben de leerlingen individuele keuzemogelijkheden. Hiervoor is een databank in het leven geroepen waaruit ze een keuze kunnen maken. Ook kunnen zij eigen initiatieven voorleggen. De school streeft ernaar de Maatschappelijke Stage af te ronden in het voorexamenjaar. De coördinatie van de maatschappelijke stage en het onderhouden van de contacten met de gemeenten in ons voedingsgebied vinden op bestuursniveau plaats. Europees Referentie Kader Bij de moderne vreemde talen (MVT) is het verplicht om vanaf 2009 (mavo), 2010 (havo) en 2011 (vwo) te werken volgens de normen van het Europees Referentie Kader (ERK). Landelijk is voor elke afdeling een niveau vastgesteld waaraan de leerling moet voldoen, voor elke vaardigheid geldt een vastgestelde norm. De school ziet het ERK als een prima mogelijkheid om de MVT-docenten samen op te laten trekken. Vanaf schooljaar 2010/2011 zullen de talensecties zich buigen over de vereiste niveaus, de manier om de niveaus te behalen, het verhogen van de motivatie van de leerlingen. Het Ludger College heeft zich aangesloten bij een veldwerkinitiatief van het SLO die de MVT-docenten zal begeleiden in dit proces. De sectieleiders MVT zijn de voortrekkers en trekken hierin samen op. De docenten hebben zich positief uitgesproken over dit initiatief. Taal- en rekenonderwijs Het niveau van het taal- en rekenonderwijs bij middelbare scholieren laat te wensen over, aldus een conclusie van de commissie Meijerink. De overheid heeft daarop besloten dat elke leerling moet voldoen aan een bepaald basisniveau wanneer hij de middelbare school verlaat. Dat zal dan ook getoetst worden. De school dient de leerling voor te bereiden op deze toetsen. Met ingang van schooljaar 2010/2011 bereidt de school de leerlingen voor op het te behalen niveau. In het eerste leerjaar worden in de lessen wiskunde en Nederlands eventuele hiaten van leerlingen naar boven gehaald. De leerling gaat hiermee zelfstandig aan de slag in een speciaal Z-uur, waarin extra oefenstof wordt aangeboden en de leerling feedback krijgt. Dit gebeurt op mavo en havo onder begeleiding van de mentor. Hierna volgt een toets om te checken of de leerling op elk gebied op niveau is. Mochten er nog hiaten zijn, dan zal de vakdocent de leerling verder begeleiden. Het hierna ‘op niveau blijven’ gebeurt in de reguliere vakles. In het speciale Z-uur is ook ruimte voor het aanleren van computervaardigheden (Babbage). Inmiddels is deze opzet verbeterd: zie volgende paragraaf. Activerende didactiek en differentiatie binnen klassenverband In de afgelopen jaren heeft het accent gelegen op activerende didactiek en differentiatie binnen klassenverband. Op dit punt is inmiddels veel bereikt maar het blijft een punt van aandacht. Binnen het speerpunt ‘Profilering van de afdelingen’ zullen de verschillende OOG’s zich buigen over de vraag wat de leerlingen in een bepaalde afdeling kan helpen om actief en betrokken deel te nemen aan de les/ het onderwijs. Aan de secties zal gevraagd worden om deze vraag voor hun vak te beantwoorden en afspraken hierover te maken. De leerlingen zullen ook nadrukkelijk betrokken worden bij het beantwoorden van deze vraag.
19
Actueel en uitdagend onderwijs Wat geldt voor activerende didactiek is ook van toepassing op het stimuleren van actueel en uitdagend onderwijs (zie hierboven). Vergroten van de zelfstandigheid van de leerling o.a. door het gebruik van de Z-uren Het systeem van Z-uren is herzien (zie hoofdstuk 3.3) maar biedt nog meer mogelijkheden voor verbetering in de uitvoering. Aandachtspunten zijn: een heldere instructie van Z-uur-begeleiders over de mogelijkheden en de inhoudelijke begeleiding. Hierop zal vervolgens moeten worden toegezien. Begeleiders zullen inhoudelijk bevraagd worden op hun begeleiding en zij kunnen (organisatorische) verbeterpunten aangeven. De ervaring leert dat regelmatig contact nodig is om de Z-uren inhoudelijk goed te laten verlopen. Er zal ook meer aandacht moeten zijn vanuit de secties om inhoud te geven aan de Z-uren. Docenten moeten in hun les suggesties geven over wat een leerling voor hun vak in het Z-uur zou kunnen doen. Met name samenwerkingsopdrachten kunnen prima in het Z-uur plaatsvinden. Inmiddels is deze opzet nog verder verbeterd door de mentor in principe het Z-uur te laten begeleiden. Nieuw- en Verbouw In de afgelopen periode is de ver- en nieuwbouw van het Willibrordgebouw afgerond. We zijn zeer tevreden met het resultaat. Ook het hoofdgebouw heeft een facelift gekregen.
20
4
ALGEMENE KOERS VAN DE SCHOOL: DE BLIK VOORUIT
Missie en visie De afgelopen jaren zijn we bezig geweest met het aanscherpen van de missie en visie van het Ludger College. We willen de pijlers van de school duidelijk benoemen en vervolgens de ideeën die daaraan ten grondslag liggen uitdragen. De pijlers die in alle gesprekken met direct betrokkenen de boventoon voerden en dus echt verankerd zijn in onze visie: Het Ludger College is een hechte gemeenschap, leren doen we in relatie tot elkaar en leren vindt plaats in een veilige leeromgeving, waardoor het mogelijk is optimaal te presteren. We brengen de leerling verder in zijn ontwikkeling en bereiden hem voor op het vervolgonderwijs. Daarbij is vakkennis belangrijk (uitdagend, actueel, leerling actief), zo ook aandacht voor kunst en cultuur, de wereld om ons heen, loopbaanoriëntatie en –begeleiding (LOB). We begeleiden de leerling in zijn groei naar zelfstandigheid en stimuleren een basishouding om meer dan gemiddeld te willen zijn (breed aanbod in vakken, modules, toegesneden op het niveau van de leerling). Anders gezegd: De onderwijskundige visie van het Ludger College kent twee belangrijke pijlers: talentontwikkeling in een veilige leeromgeving. Dat heeft geleid tot de slogan: Ludger College, jouw talent is er thuis! Iedereen heeft talenten. Op het Ludger College doen we ons uiterste best om de talenten van elke leerling verder te ontwikkelen en tot bloei te laten komen. Wij stellen groei centraal! Groeien kan alleen maar in een omgeving waar een leerling zich veilig en prettig voelt en op een goede voedingsbodem (kennis die er toe doet). Daarom is een veilige en prettige leeromgeving een voorwaarde. Maar welke school zegt dit niet te willen? Daarom vinden wij het belangrijk om met een aantal voorbeelden te laten zien wat we in de praktijk doen om een veilige leeromgeving te creëren en talentontwikkeling mogelijk te maken. Prettige en veilige leeromgeving Om je te laten groeien zorgt het Ludger College voor een prettige en veilige leeromgeving. • Je voelt je snel thuis door de introductiedagen en kennismakingsactiviteiten met de mentor. • We hebben twee gebouwen met elk een eigen karakter, passend bij de leeftijdsfase. • De mentor heeft veel persoonlijke aandacht voor je (individuele gesprekken, huisbezoek in klas 1, elke mentor heeft een training gevolgd om pestgedrag tegen te gaan en het pestprotocol wordt toegepast). • We hebben duidelijke regels over wat wel/niet kan en die leven we ook na. • Buiten de lessen hebben we fijne conciërges en onderwijsassistenten bij wie je altijd terecht kunt met probleempjes en vragen. • In principe heb je in klas 1 en 2 dezelfde mentor, daarna is er steeds een ‘warme overdracht’ naar de volgende mentor omdat sommige dingen beter verteld kunnen worden dan alleen maar op papier gezet. • Er zijn veel buitenschoolse activiteiten (feesten, film, sport, culturele excursies, enz.). • We hebben speciale begeleiders die tijd voor je vrij maken als het even niet goed met je gaat (bijzondere leerlingbegeleiding). • Tijdens leerlingenbesprekingen hebben we oog voor de plaats van de leerling in de groep: voelt hij zich prettig?, welke sociale contacten heeft hij?, wat is nodig om een optimale situatie voor deze leerling te creëren?, is extra ondersteuning nodig?, enz.
21
• •
Een goede relatie tussen ouders en school is essentieel voor een kind om zich prettig te voelen. We vinden het belangrijk om elkaar goed te informeren als het even niet lekker loopt thuis of op school. Het gevoel van veiligheid is de belangrijkste reden waarom leerlingen en ouders voor het Ludger College kiezen (volgens de tevredenheidsenquête die we elke twee jaar houden): het is een warme en gezellige school met een goede sfeer en een grote openheid!
Jezelf beter leren kennen. Op het Ludger College leer je jezelf beter kennen en daarmee je mogelijkheden zien. • Je leert zelfstandig je werk te plannen doordat er in elk leerjaar Z-uren zijn. Je krijgt inzicht in je sterke en zwakke kanten bij het leren en je krijgt tips voor verbetering. Je krijgt meer vrijheid wanneer je daaraan toe bent, meer begeleiding onder toezicht wanneer dat meer past bij jou. • Je leert meer over je eigen normen en waarden via discussies in de vaklessen, bij levensbeschouwing, bij de dramalessen, via kunst en cultuur en je ontwikkelt je daarin. • Je leert over je eigen voorkeuren in de decaanslessen in de derde klas zodat je een goede keuze kunt maken voor je vakken in de bovenbouw. • Je leert onderzoek te doen door praktische opdrachten en het maken van een sectorwerkstuk/profielwerkstuk. De wereld in Het Ludger College neemt je mee de ‘echte’ wereld in. • We hebben veel excursies bij de verschillende vakken, culturele reizen in de bovenbouw, leerlingen proeven van kunst en cultuur tijdens ckv en kcv. • We gaan de gemeenschap in via de Maatschappelijke Stage, we gaan op bezoek bij het mbo, hbo en wo (we halen het vervolgonderwijs ook de school in). • Rond Kerst is er de bezinningsdag voor de bovenbouw met keuze uit ruim 25 maatschappelijke thema’s die jongeren bezig houden, een Amnesty Internationalactie en een actie in de onderbouw voor kinderen uit andere landen. • Zo ontwikkel je jezelf en leer je waar je interesses en talenten liggen. Talentontwikkeling in de les Talentontwikkeling via goede vaklessen en een uitgebreid aanbod. • Het leren staat centraal bij de lessen; daarbinnen is er aandacht voor afwisselende didactische werkvormen, activerende didactiek en studievaardigheden. • We hebben goede vakdocenten, veelal academisch geschoold, met aandacht voor de ontwikkeling van het vak (10x per jaar overleg, veel tijd om kennis up-to-date te houden en de nieuwste ontwikkelingen te volgen, intervisie). • We hebben voor elke type leerling een verschillende aanpak. Zo hebben we meer ‘doe-gerichte’ opdrachten in onze lessen voor de mavo-leerling en meer intellectueel uitdagende opdrachten voor de vwo-leerling. • We werken op een niveau dat past bij jou, met meer uitdaging (leerarrangementen, TOM, individuele projecten, excursies) maar ook met de nodige ondersteuning (helpdesk, ondersteunende modules, IC uren, extra taal- en rekenonderwijs, dyslexiebegeleiding, faalangstreductietraining, sociale vaardigheidstraining en vanaf 2012 huiswerkbegeleiding voor leerlingen die wat extra hulp goed kunnen gebruiken) wanneer dat past bij jouw ontwikkeling. • Onze resultaten zijn prima: van mavo t/m vwo: ruim 20% van de mavo-leerlingen groeit door en gaat na de mavo naar de havo, onze gymnasiumafdeling hoort tot de grootste in de regio.
22
• •
Je kunt je breed ontwikkelen door veel vakken die je ergens anders niet tegenkomt: filosofie, maatschappijwetenschappen, Spaans, drama, informatica, Grieks en Latijn, levensbeschouwing, bewegen sport en maatschappij (BSM). Voor de meer- en hoogbegaafde leerling hebben we een interessant en uitdagend programma (TOM) in elk leerjaar. We wisselen uit met scholen in het land die ook een hoogbegaafdenbeleid hebben omdat we lid zijn van de vereniging voor begaafdheidsprofielscholen (BPS).
Talentontwikkeling buiten de les om • Het Ludger College bruist: op veel manieren kun je je ontwikkelen bijvoorbeeld via de vele muziekactiviteiten, de jaarlijkse toneel- of musicalvoorstellingen, de vooropleiding conservatorium. • We doen mee met wedstrijden op allerlei gebied en vallen vaak in de prijzen: sport, debatwedstrijden, filmwedstrijd, robotica, wiskunde-olympiades, natuurkundeolympiade, verschillende projecten zoals ‘Open Up’ met homoseksualiteit als thema. • Je kunt je talent verder ontwikkelen: je schrijftalent bij de schoolkrant en de poëzieavond, decorbouw bij toneel, je technisch talent bij de licht-en-geluid-crew, je tekentalent bij tentoonstellingen, enz. • Je kunt je als vwo-leerling verder ontwikkelen in Engels door mee te doen met Anglia, waardoor je toegang krijgt tot internationale universiteiten en hogescholen. Naar verwachting wordt in 2013 Anglia ook op havo aangeboden worden. 4.1
Onderwijsbeleid en beleidsvoornemens
In het algemeen mogen we constateren dat het onderwijsbeleid van de afgelopen jaren in grote lijnen geleid heeft tot de gewenste resultaten, passend bij de visie van de school die geleid heeft tot onze slogan “Ludger College, jouw talent is er thuis”. • De overgrote meerderheid van de leerlingen voelt zich zeer thuis op onze school, zo blijkt uit de resultaten van de tevredenheidsmetingen. De leerlingbegeleiding en de zorgstructuur zijn goed ontwikkeld. • Het werken aan toenemende zelfstandigheid van leerjaar 1 t/m klas 6 heeft met het systeem van Z-uren een niet weg te denken plaats gekregen in onze school. • Onze ambitie om het maximale met leerlingen te bereiken is zichtbaar in ons plaatsingsbeleid, de bovengemiddelde opstroom, de aandacht voor meer getalenteerde leerlingen en het extra onderwijsaanbod (filosofie, ICT, reizen, toneel, cultuur, enz.).
4.2
Plannen op onderwijskundig gebied 2012-2016
Voor de komende jaren is ons onderwijskundig beleid erop gericht om de kwaliteit van ons onderwijs te optimaliseren, waarbij we de visie van het Ludger College: talentontwikkeling in een veilige leeromgeving als uitgangspunt nemen. Hierna wordt een rijke waaier aan plannen genoemd die allemaal te maken hebben met drie speerpunten waarmee we duidelijk richting willen geven aan het onderwijs voor de komende jaren: 1. Verhoging van de kwaliteit van het onderwijs, met meer nadruk op de kernvakken Nederlands, Engels en wiskunde/rekenen. 2. Meer inhoud geven aan de visie die verwoord wordt met de slogan ‘Ludger College, jouw talent is er thuis’; talentontwikkeling in een veilige leeromgeving. 3. Ondersteuning van medewerkers m.b.t. leerlingen die meer zorg nodig hebben.
23
Deze plannen zijn tot stand gekomen op basis van overleg binnen de directie en op basis van initiatieven van collega’s. De gelden die beschikbaar zijn gesteld in het kader van de zogenaamde prestatiebox zullen aangewend worden om onze ambitie te realiseren, anders gezegd; vast te houden en verder te ontwikkelen. De gelden gebruiken we om al bestaande activiteiten te kunnen continueren (ondanks de vele bezuinigingen!) en nieuwe initiatieven te ontwikkelen. TOM is hiervan een mooi voorbeeld; we voldoen hiermee al voor een belangrijk deel aan eis 4 (zie hieronder) van de minister. Zorg is wel dat het geld uit de prestatiebox vooralsnog niet structureel beschikbaar komt. Feitelijk vult het de onverwachte tekorten enigszins aan. Zie ook paragraaf 8.3.1. Bij het beschikbaar stellen van deze gelden heeft de minister de hieronder genoemde eisen gesteld. De school moet zich achteraf verantwoorden voor de ontvangen gelden. 1. Leerlingen behalen goede prestaties op de kernvakken én worden breed gevormd. Er zal gericht worden ingezet op de kernvakken Nederlands, Engels, Wiskunde/rekenen, waardoor de leerprestaties van alle leerlingen op die vakken aantoonbaar verbeteren 2. Scholen werken systematisch aan het maximaliseren van prestaties van leerlingen, dat wil zeggen dat ze opbrengstgericht werken. Ten minste 50% van de scholen zal in 2015 voldoen aan alle criteria die de Inspectie hanteert voor ‘opbrengstgericht werken’. 3. Alle leraren zijn in staat opbrengstgericht te werken en het onderwijs af te stemmen op verschillen binnen de klas, niet alleen ten behoeve van de gemiddelde leerlingen, maar ook van de cognitief zwakkere en sterkere leerlingen. 4. Op de scholen is sprake van een ambitieuze leercultuur waar excellentie wordt gestimuleerd en hoogbegaafdheid wordt ondersteund. De leerprestaties van de 20% best presterende vwo-leerlingen stijgen aantoonbaar. 5. Op scholen is sprake van een lerende cultuur waarin het niet alleen draait om het leren van leerlingen, maar ook om het leren van leraren en schoolleiders. Alle leraren en schoolleiders moeten gaan voldoen aan de geldende bekwaamheidseisen en systematisch werken aan hun bekwaamheidsonderhoud (professionalisering). Hierna is een beknopte uitwerking van de plannen opgenomen. Sommige plannen zijn onder te brengen bij meerdere speerpunten; er is in dat geval een keuze gemaakt.
4.3
Verhoging van de kwaliteit van het onderwijs
Profilering van de afdelingen In ons beleid zal de komende jaren volop aandacht zijn voor de profilering van de verschillende afdelingen: mavo, havo en vwo (atheneum en gymnasium). De hierboven genoemde visie van de school zal herkenbaar zijn in elke afdeling maar op verschillende manieren gestalte krijgen, afhankelijk van de behoeften en mogelijkheden van de leerlingen in deze afdeling. Hiervoor gaven we al aan dat de OnderwijsCommissie inmiddels vervangen is door een OOG. Er zijn vier OOG’s (onderbouw leerjaar 1 en 2, mavo, havo en vwo). Binnen deze groepen wordt door vakdocenten en mentoren samengewerkt bij de verdere profilering van de verschillende afdelingen (goed vakonderwijs in een veilige leeromgeving). We streven naar een goede verankering van de OOG’s in onze organisatie(structuur). Wisseltijd Om ervoor te zorgen dat er ook echt 50 minuten les gegeven kan worden en om aan de onderwijstijd te voldoen hebben we vanaf het schooljaar 2010/2011 tussen opeenvolgende lesuren vijf minuten wisseltijd ingevoerd. Dit bevordert de rust tijdens de les en geeft leerling en docent de tijd om nog iets te overleggen, af te spreken en persoonlijke aandacht te
24
geven. Evaluatie van dit besluit levert positieve ervaringen op, een reden om dit besluit te handhaven. Rekenen en taal In leerjaar 1 t/m 3 wordt binnen de vakken wiskunde en Nederlands elk jaar 1 periode lang extra geoefend met taal en rekenen onder begeleiding van de vakdocent. Er moet een (diagnostische) starttoets afgenomen worden en aan het einde van elk jaar moet per leerling inzichtelijk gemaakt worden wat de vorderingen zijn. Rekenen en taal zoals hierboven beschreven is komt in plaats van het RITS uur dat nu door de mentor wordt begeleid. De mentor heeft daarmee weer een overig Z-uur tot zijn beschikking, m.u.v. Babbage (zie verderop). Voor de leerlingen die nu in 3 havo/vwo en in 4 vwo zitten en die met de rekentoets te maken krijgen en nog niet op het vereiste niveau zitten, wordt een module opgezet. De lessentabel van Nederlands en wiskunde wordt 1 uur uitgebreid over drie jaar (dus elk jaar 1 periode). Engelse taal Het vak Engels krijgt in elke afdeling uitbreiding op de lessentabel om extra te oefenen met leesvaardigheid. Ook hier zal het resultaat/ de opbrengst meetbaar gemaakt moeten worden. De ruimte zal vooral gezocht worden in de leerjaren waarin Engels minder dan 3 uur op de lessentabel heeft. De lessentabel wordt met 0.67 per afdeling uitgebreid. Bijkomend voordeel van maatregel a en b is dat de onderwijstijd in de onderbouw ruim gehaald wordt. Anglia Anglia zal uitgebreid worden met spreekvaardigheid ‘speaking skills’ op vwo en zal in 2013/2014 als pilot in 2 havo worden gestart. Dit jaar heeft een groep vwo leerlingen al spreekvaardigheid gedaan. Naast het verhogen van de kwaliteit van het Engels met deze uitbreiding op havo en ‘speaking skills’ geeft de school antwoord op vragen van ouders en wordt het schoolprofiel ook op havo duidelijker. Babbage Het streven is dat Babbage in leerjaar 1 en 2 gedurende 1 periode gegeven wordt door een deskundige op dit gebied. Dat kán ook de mentor zijn. Het uur wordt gegeven binnen de drie reguliere Z-uren. Hiermee streven we naar de verhoging van de kwaliteit. De Z-uren De Z-uren in leerjaar 1 en 2 zullen door het weghalen van taal en rekenen weer gewoon als Z-uren ingevuld kunnen worden waardoor de mentor nog intensiever kan begeleiden bij het vergroten van de studievaardigheden van zijn leerlingen en zijn groei naar zelfstandigheid. IC uren (onderbouw en bovenbouw). Voor leerlingen in de onderbouw die intensievere begeleiding nodig hebben m.b.t. plannen en organiseren en leren studeren dan de mentor in de reguliere Z-uren kan bieden, is gedurende 6 weken wekelijks een IC (intensive care) uur beschikbaar. Uit de leerlingenbespreking na het eerste rapport worden leerlingen geselecteerd die hiervoor in aanmerking komen. De begeleiding vindt plaats in het Z-uur door externen (bijvoorbeeld een orthopedagoog). In de bovenbouw zal op een intensieve manier, gedurende een beperkte periode, gewerkt worden met leerlingen die moeite hebben om zichzelf aan het werk te krijgen. Doel van deze IC uren is om de leerling gemotiveerd zijn werk te laten doen. Een pilot dit schooljaar heeft ons voldoende vertrouwen gegeven om dit de komende schooljaren opnieuw in te zetten. Ontwikkeluren per sectie of per groep initiatiefnemers. Een aantal secties heeft aangegeven dat ze onvoldoende tijd hebben om nieuwe zaken te ontwikkelen, hierdoor komt de vakontwikkeling onder druk te staan. secties en/of groepen initiatiefnemers kunnen voorzien van een goed plan ontwikkeltijd aanvragen.
25
Kleine(re) klassen waar het kan De toenemende financiële druk leidt ertoe dat in klassen met enige regelmaat 32 leerlingen geplaatst worden. Dat is niet gewenst, zeker wanneer we ons realiseren dat het aantal zorgleerlingen binnen het regulier onderwijs en daarmee binnen de klassen aanzienlijk toeneemt. Voor schooljaar 2012/2013 hebben we in een aantal leerjaren meer ‘kleinere klassen’ gerealiseerd dan theoretisch mogelijk was geweest. Zo hebben we in het eerste leerjaar 15 klassen gemaakt i.p.v. 14 volle en zijn in 4 mavo, havo en vwo de klassen redelijk klein. Ook bij een aantal clustervakken zullen we de splitsingsnorm iets minder strak hanteren waardoor kleinere klassen ontstaan. Verdere integratie van ICT in ons onderwijs: het leermiddelenbeleid De wereld van de ICT neemt een steeds groter deel in van ons leven en zeker in het leven van onze leerlingen. De aanvankelijke scepsis heeft plaats gemaakt voor het denken in kansen. Daarbij wordt niet uit het oog verloren dat de (nieuwe) multi-media gepast gebruikt moeten worden. Voorbeelden van misbruik zijn er helaas genoeg te geven (zie veiligheidsconvenant). De komende jaren wordt ons leermiddelenbeleid verder geformuleerd en vormgegeven. Daarbij krijgen ontwikkelingen op ICT-gebied nadrukkelijk aandacht. In dat kader wordt onderzoek gedaan naar de voordelen van een wireless omgeving en het werken met verschillende devices.
4.4
Talentontwikkeling
Naast de hierboven genoemde thema’s die in veel gevallen ook zullen leiden tot meer mogelijkheden om het talent van leerlingen verder te ontwikkelen noemen we ook nog het volgende: Duidelijkheid in de leeromgeving Om talentontwikkeling in de klas zoveel mogelijk ruimte te geven moet de docent zo min mogelijk van zijn energie en tijd kwijt zijn aan zaken rondom huiswerkdiscipline, het meenemen van spullen en het realiseren van een actieve werkhouding van leerlingen. In toenemende mate stoort het collega’s dat ze leerlingen niet tot het door hen gewenste gedrag kunnen bewegen. Om verbetering te kunnen realiseren is de inzet van docenten, leerlingen en ouders nodig en moet elke groep benaderd worden. Inmiddels zijn de eerste stappen op dit gebeid gezet. Dit onderwerp is een speerpunt voor het komende schooljaar. De huiswerkklas Een groeiend aantal leerlingen kan zijn talent niet optimaal benutten doordat begeleiding thuis onvoldoende gegeven wordt / kan worden. Huiswerkinstituten werken met wachtlijsten en zijn duur. Het Ludger College wil deze faciliteit opzetten en leerlingen van alle leerjaren de gelegenheid geven hun huiswerk op school te maken/leren. Alle kosten komen voor rekening van de ouders maar deze zullen naar verwachting lager zijn dan bij een huiswerkinstituut. Voor schooljaar 2012/2013 zal een externe begeleider aangetrokken worden voor het begeleiden- en aanleren van de studievaardigheden en er zullen tutorleerlingen van het Ludger College ingezet worden om te helpen bij vakken. Een coördinator van het Ludger College zal het aanspreekpunt zijn voor collega’s, leerlingen, ouders en de huiswerkbegeleiders. Ontwikkeltijd per afdeling (OOG) Er is ontwikkeltijd per afdeling beschikbaar met als doel de talenten van elke leerling in die afdeling zo goed mogelijk te benutten. Een projectgroep van ongeveer 5 enthousiaste
26
docenten is hiermee aan de slag onder leiding van de afdelingsleider en doet concrete voorstellen. Ook hier zijn de doelen: het maximale uit elk kind halen, talentontwikkeling, kwaliteit van het onderwijs in de afdeling verhogen. Concrete plannen (SMART) worden aan de conrector onderwijs voorgelegd Meer aandacht voor LOB Om leerlingen in een vroeg stadium inzicht te geven in hun talenten en mogelijkheden zal LOB (loopbaan oriëntatie en begeleiding) een steeds belangrijkere rol innemen bij de begeleiding van onze leerlingen. Dit traject bestaat uit meerdere onderdelen zoals het ontdekken van je sterke en minder sterke kanten en een oriëntatie op vervolgopleidingen en het beroepenveld. Een aantal van deze onderdelen worden al langer in de school toegepast (On Stage voor de mavo, intensievere contacten voor docenten en mentoren met HBO en WO) maar zal zich uitbreiden naar de onderbouw. Betere faciliteiten in het Willibrordgebouw (onderbouw) In het Willibrordgebouw (onderbouw leerjaar 1 en 2) willen we een bibliotheek/mediatheek realiseren om zo de leerlingen de gelegenheid te geven hun interesses te verbreden door bijvoorbeeld in de Z-uren te lezen en daardoor hun talenten verder te ontwikkelen. We vinden dat deze faciliteit voor deze groep leerlingen niet mag ontbreken. De mediatheek zal in het souterrain een plek krijgen waardoor de nieuw benoemde onderwijsassistent de mediatheek kan bemannen en toezicht kan houden op de computerruimte. Hierdoor kan deze ruimte gedurende de hele dag een werkplek worden voor kleine groepjes leerlingen die door hun docent gestuurd worden met een gerichte opdracht (ruimte voor differentiatie). Naast TOM nu ook BPS. Van oudsher hebben we op het Ludger College veel goede leerlingen die meer aankunnen en die zich regelmatig vervelen in de lessen. Ook voor hen is passend onderwijs nodig om hun talent maximaal te benutten. Het onderwijsaanbod aan excellente leerlingen is op het Ludger College al in ruime mate aanwezig. Het Ludger College is sinds kort ook aspirant-lid van de vereniging van begaafdheids profielscholen (BPS). In deze vereniging zijn scholen verenigd die al beschikken over een stevig onderwijsaanbod voor meer- en hoogbegaafde leerlingen. Tijdens de bijeenkomsten in werkgroepen van de vereniging wordt informatie uitgewisseld en nieuw aanbod ontwikkeld. Het streven is erop gericht zo snel mogelijk het volwaardig lidmaatschap te verkrijgen. Dit lijkt een alleszins realistisch streven. Talentontwikkeling op de agenda van de secties Tijdens sectievergaderingen zal talentontwikkeling en het stimuleren van excellentie (binnen alle afdelingen!) een regelmatig terugkerend agendapunt moeten zijn. Als we de term ‘talentontwikkeling’ per vak meer inhoud willen geven dan is de sectie dé plaats bij uitstek om hierover na te denken en er uitvoering aan te geven. We vragen secties hiervoor tijd in te ruimen tijdens sectievergaderingen. Wanneer een sectie aan dit thema gericht aandacht wil geven en de reguliere vergadertijd blijkt te kort te zijn, dan zal de conrector onderwijs het mogelijk maken om meer tijd hieraan te besteden en pioniers op dit gebied extra te faciliteren.
4.5
Een veilige leeromgeving
Extra begeleiding van leerlingen in de onderbouw Met het laatste deel van onze slogan: “Ludger College, jouw talent is er thuis” willen we ook tot uitdrukking brengen dat we een veilige omgeving heel belangrijk vinden. Omdat het aantal leerlingen op het Willibrordgebouw toeneemt willen we extra formatie uitgeven aan het begeleiden van leerlingen buiten de klassensituatie (contacten met ouders en leerlingen door de afdelingsleider klas 1, afwikkeling absentie, lesverwijdering, de zieke leerling, surveillance in de pauze, enz.).
27
Leerlingen steunen leerlingen Peer mediation blijft en is zeker een krachtig middel, zowel voor de mediators als voor de leerlingen die een beroep op hen doen. Leerlingen lossen conflicten op met ‘peers’. Deze ‘peers’ worden getraind en begeleid door hierin geschoolde medewerkers. Veiligheidsconvenant In overleg met alle betrokkenen (school, politie, GGZ en andere zorginstellingen) werken we aan de actualisering van het reeds bestaande veiligheidsconvenant. Onderwerpen als sexuele intimidatie, met name met behulp van sociale media, krijgen daarbij nadrukkelijk aandacht. De goede samenwerking leidt tot een betere afstemming van beschikbare informatie en daarmee tot efficiënter handelen. Daarbij werkt ieder vanuit een eigen verantwoordelijkheid. 4.6
Ondersteuning van medewerkers m.b.t. leerlingen die meer zorg nodig hebben
In de toekomst zullen meer leerlingen met een bijzondere onderwijsbehoefte het reguliere onderwijs binnen komen. Het is een opdracht aan de scholen om voor alle leerlingen ‘passend onderwijs’ te bieden: voor de slimme, de zwakkere en voor de leerling met een bijzondere onderwijsbehoefte. Dat is geen geringe opdracht. Hoe kunnen we ons daarop zo goed mogelijk voorbereiden? De zorg buiten het lokaal is al goed geregeld. Zo hebben we een zorgcoördinator, orthopedagogen, een ambulant begeleider, bijzondere leerling begeleiding,TOM, dyslexie coaches, een divers trainingsaanbod, enz. Om de docent verder zo goed mogelijk te ondersteunen willen we het volgende doen: Op beide gebouwen een zorglokaal Het zorglokaal is een ruimte waar geïndiceerde leerlingen naar toe kunnen wanneer het hen even teveel wordt en ze tijdelijk opgevangen moeten worden. De leerling zelf kan vragen of hij naar het zorglokaal kan of de docent kan dit de leerling adviseren. Voor sommige zorgleerlingen kan dit in de pauzes een prikkelarme omgeving zijn zodat ze daarna weer gewoon aan de lessen kunnen deelnemen. In deze ruimte hebben de zorgcoördinator, de ambulant begeleider en orthopedagoog hun werkplek en zijn ze beschikbaar voor de eerste opvang van de leerling. Ze zijn ook beschikbaar voor docenten die tips willen voor de aanpak van een leerling/leerlingen. De (rugzak)leerlingen die dit nodig hebben krijgen in groepjes ondersteuning in bijvoorbeeld plannen en organiseren i.p.v. 1 op 1. Daardoor blijft er tijd over om leerlingen zonder rugzakje te begeleiden. Het zorglokaal ondersteunt de vakdocent en de mentor. Co-teaching Ondersteuning van de vakdocent op verzoek is mogelijk door bijvoorbeeld co-teaching door een daarvoor opgeleide ambulant begeleider. Door in de klas samen met de docent te werken met leerlingen met een bijzondere ondersteuningsbehoefte kan de docent tips krijgen in de praktijksituatie. De co-teacher kan ook bijv. ondersteuning bieden doordat hij in de les de zorgleerling begeleidt bij het zelfstandig werken of bij groepsopdrachten. Scholing op maat. In schooljaar 2012/2013 willen we een centrale scholingsmiddag houden over de groep zorgleerlingen die nu al in onze school aanwezig is en over de leerlingen die nog wat meer zorg nodig hebben. Professionalisering van secties en mentorenteams Op het Ludger College vormen de secties het hart van de organisatie. Hierin moet de visie van de school gestalte krijgen. Het is daarom van belang om de secties te stimuleren en te
28
faciliteren om inhoud te geven aan het onderwijs zoals we dat voorstaan op het Ludger College. Sectieleiders zullen hun rol nadrukkelijk(er) op gaan pakken om leiding te geven aan dit proces. Op het gebied van personeelsbeleid zal scholing van sectieleiders een belangrijk deel uitmaken van ons beleid. Waar mogelijk zal de directie de samenwerking tussen secties stimuleren en faciliteren. De conrector onderwijs zal vanaf schooljaar 2012-2013 structureel overleg voeren met de sectieleiders en daarbij de activiteiten van de secties monitoren. Ook bij de begeleiding van onze leerlingen zetten we in op professionalisering van het mentoraat. Dit doen we door middel van intervisiebijeenkomsten van mentorenteams. De afdelingsleiders, die de mentorenteams aansturen en de intervisie bijeenkomsten leiden, worden hierbij ondersteund door middel van scholing en coaching.
29
5 5.1
TWEE VOORWAARDEN VOOR SCHOOLONTWIKKELING De organisatiestructuur
In de komende jaren staan we voor de opgave om te komen tot duidelijke keuzes m.b.t. de verdeling van taken en verantwoordelijkheden van de verschillende functionarissen en organen binnen school, en hierover eenduidigheid en acceptatie bij het team te realiseren. Een aanpassing van de organisatiestructuur wordt in het schooljaar 2012/2013 met het team besproken. Aandachtspunten zijn daarbij de samenstelling van de directie, de rol van de sectieleiders en de afdelingsleiders en het verankeren van de OOG’s. 5.2
De organisatiecultuur
Niet alleen de structuur, maar ook de cultuur van de organisatie is bepalend voor het succes van onderwijsontwikkeling. Wat dit aspect betreft zijn een aantal aandachtspunten te noemen. Vanuit de historie lag op onze school een sterk accent op enerzijds collegiale verbondenheid, en anderzijds op de autonomie van docenten. Mensen “lieten elkaar in hun waarde”. Dat betekende dat er weinig echte conflicten waren, maar ook een zeker gebrek aan inhoudelijke samenhang en onderwijskundige gedachtewisseling en verdieping. De afgelopen jaren zijn belangrijke impulsen gegeven aan een versterking van een meer professionele cultuur, waarin collega’s bereid en in staat zijn om elkaar over hun werk feedback te geven en te ontvangen, van elkaar te leren, om te gaan met hun eigen en andermans grenzen en zich in collegiale werkverbanden te voegen. Dit vindt nadrukkelijk plaats in de contacten die de directieleden hebben met de medewerkers en die van de afdelingsleiders met hun mentoren en vakdocenten in hun afdeling. De medewerkers vragen steeds vaker feedback van hun leidinggevenden, van sectiegenoten en van leerlingen in het kader van hun functioneringsgesprekken. De sectieleider wordt geschoold zodat deze ook in staat is om op een meer professionele manier leiding te geven aan zijn sectie (leiding op basis van gezag en niet op basis van macht: hiërarchische positie). Er zijn intervisiebijeenkomsten voor mentoren die als doel hebben om elkaar op een professionele manier te bevragen over de begeleiding van leerlingen en elkaar van feedback te voorzien. Maar nog steeds is het zo dat er een dermate grote diversiteit aan opvattingen en praktijken binnen de school bestaat, dat het vorm geven aan een onderwijskundige grote lijn soms geen sinecure is. Aangezien deze diversiteit, vaak gedragen door collega’s die een sterke identificatie met hun eigen opvattingen en werkwijze hebben, ook een vorm van rijkdom is, hebben wij gezocht naar een formule die aan beide waarden recht doet. Deze hebben we gevonden in de formule Doe mee of leg uit, naar het model van Comply or explain van de toenmalige Commissie Tabaksblatt. Als er schoolbrede onderwijskundige richtlijnen of maatregelen worden overeengekomen, is er in de regel ruimte voor docenten of secties om daar overwegende bezwaren tegen te hebben. Deze moeten wel besproken worden. Het gesprek erover leidt er vaak toe dat men zich alsnog voegt, maar ook wel eens dat de beleidslijn wordt aangepast of verruimd. Het werken aan kwaliteit van onderwijs is niet het zo maar doorvoeren van een door een ander bedacht idee of concept, maar een leerproces waardoor professionele ontwikkeling plaatsvindt. Aandacht voor de individuele belevenissen, interpretaties, persoonlijke betekenisgeving en individueel leren van leraren vormt daarmee een belangrijke pijler voor schoolontwikkeling. Op het grensvlak van ideeën wordt pas echt geleerd!
30
Hiermee wordt enerzijds druk van de ketel gehaald en anderzijds de onderwijskundige discussie verdiept. Dat betekent eveneens dat de onderliggende waarden en normen van het Ludger College, haar cultuur en identiteit, haar missie en visie steeds weer tot onderwerp van gesprek voor alle betrokkenen zal moeten worden gemaakt. In de sterk gegroeide school, waar de afgelopen jaren vele tientallen docenten zijn bijgekomen, kan de vroegere vanzelfsprekendheid van wat Ludger College-eigen is vervagen. Daar staat tegenover dat input van nieuwe ideeën en inzichten versterkend werkt. Ook hier moeten en willen we blijven leren. Daarbij komt de steeds groeiende noodzaak om in samenwerking aan onze onderwijsdoelen te werken, en dus de diversiteit aan opvattingen en houdingen tot een werkzame en herkenbare eenheid te bundelen. Zeker waar ook de buitenwereld, bijvoorbeeld sommige ouders, de waarden van de school niet vanzelfsprekend delen, zal het impliciete expliciet moeten worden gemaakt, en zal naar binnen en naar buiten duidelijk moeten worden gemaakt waar we staan en wat dat betekent voor wie met ons te maken heeft. Zie in dat kader wat wij hierover bij paragraaf 3.4 “Aanscherping van de visie”, hebben geschreven. Bovenstaande houdt in dat we de komende jaren minder zullen werken vanuit het uitgangspunt dat er consensus nodig is voordat een ontwikkeling in gang gezet kan worden. Uitgangspunt is om te starten met een groep enthousiaste en direct betrokken mensen (OOG of een projectroep), die gefaciliteerd wordt vanuit de schoolorganisatie. Deze groep onderzoekt de behoeften, komt met concrete ideeën, bekijkt of, en in welke mate, er weerstand is en geeft aan hoe daarmee om te gaan. Daarna wordt een meer uitgewerkt plan opgesteld. Dit plan wordt voorgelegd aan alle betrokkenen: “Zo gaan we het doen” en anderen kunnen reageren volgens het principe Comply or explain (Doe mee of leg uit).
31
6
INTEGRAAL PERSONEELSBELEID
Onderwijsbeleid en personeelsbeleid gaan hand in hand op het Ludger College. Beide zijn gebaseerd op de visie en missie van de school. Het spreekt dan ook voor zich dat de kernwaarden zoals die verwoord zijn in de missie van de school een belangrijke rol spelen in het personeelsbeleid. Ook onze medewerkers willen we uitdagen het maximale uit zichzelf te halen, waarbij we streven naar een veilig leerklimaat. Wij willen een school zijn waar medewerkers zich thuis voelen; we willen een gemeenschap zijn die gekenmerkt wordt door actieve betrokkenheid. We richten ons veelal op de individuele medewerker en trachten zoveel mogelijk gebruik te maken van zijn kwaliteiten en we stimuleren hem om zijn talenten verder te ontwikkelen. We vinden het van groot belang dat de visie tot uitdrukking komt in concrete personeelszaken zoals individuele ontwikkeling, persoonlijke aandacht voor de medewerker, scholing, taakbeleid, enz. We trachten die individuele ontwikkeling zoveel mogelijk te laten sporen met de ontwikkeling van de school. Daarom zetten we veelal in op ontwikkelingen en scholing binnen sectie- en mentorenverband en moedigen we sectieoverstijgende activiteiten aan. Ook de training die een groep sectieleiders heeft gevolgd is een voorbeeld van dit beleid. Leidende gedachte daarbij blijft dat zowel de organisatie als de individuele medewerker zich blijven ontwikkelen: dat is wat een voortdurend veranderende maatschappij vraagt van medewerkers van een onderwijsinstelling. Dit komt allereerst tot uitdrukking in de directiestructuur met een aparte portefeuille personeel die beheerd wordt door de rector, hij is verantwoordelijk voor het strategisch personeelsbeleid. De praktische uitvoering daarvan gebeurt door de stafmedewerker P&O. Hij draagt in eerste instantie zorg voor de organisatie van de werving, selectie, opvang en coaching van nieuwe collega’s, de procedure rond de gesprekscyclus, scholing, en de reintegratie van zieke collega’s. We zijn van mening dat deze structuur een belangrijke bijdrage levert aan zowel een goede horizontale als verticale afstemming. Natuurlijk is het van belang dat goed personeelsbeleid gebaseerd is op goede afspraken en duidelijke formele regelingen. Maar bovenal laten we ons leiden door de gedachte dat de kwaliteit van de school voor het grootste gedeelte bepaald wordt door de inzet en kwaliteit van de medewerkers. Die gezamenlijke inzet staat of valt natuurlijk met de mate waarin de uitgangspunten van de school gezamenlijk gedragen worden en de mate van tevredenheid met de werksituatie. Het volgende schema maakt duidelijk hoe het personeelsbeleid tot stand komt:
Visie & Missie
↨ Organisatiedoelen/schoolplan
↨ Onderwijsbeleid
↔
Personeelsbeleid
↨ Personeelsbeheer & Personeelszorg
Inrichting organisatie
Bekwaamheden Schoolleiding
32
Bekwaamheden OP/OOP
PersoneelsInstrumenten
6.1
Een korte terugblik – personeel
In het vorige strategisch beleidsplan werd een aantal doelen gesteld die het integraal personeelsbeleid (IPB) verder vorm moesten geven. Die doelstellingen zijn gehaald. 1. Er is een bekwaamheidsprofiel voor het OP tot stand gekomen. Dit profiel wordt in ieder functioneringsgesprek gehanteerd en blijkt een goed middel te zijn om te reflecteren op het eigen handelen. Meer en meer wordt dit middel ingezet om collega’s om feedback te vragen. 2. De directieleden hebben een training gevolgd in het voeren van functioneringsgesprekken; de gesprekkencyclus is in 2006-07 van start gegaan en verloopt succesvol: volgens planning hebben alle collega’s een functioneringsgesprek gehad en in 2009-10 is de 2e ronde gestart. Elke medewerker heeft een keer per twee jaar een functioneringsgesprek en, wanneer daar aanleiding voor is, vaker. Alle gesprekken worden in een apart directieoverleg voorbereid en nabesproken. Dit zorgt er niet alleen voor dat de kwaliteit van de functioneringsgesprekken geborgd is; we vergroten hiermee ook de betrokkenheid van de directie bij alle medewerkers. 3. In 2008-09 zijn ook bekwaamheidsprofielen voor het OOP vastgesteld en in het jaar daarop hebben ook alle OOP’ers een functioneringsgesprek gehad. Deze profielen vormen mede de kern van ons beleid. 6.2
Welke onderwerpen werden en worden aangepakt?
Sinds 2006 werd er jaarlijks een sociaal jaarverslag opgesteld. Inmiddels werken we met cijfers die centraal worden aangeleverd door het bestuursbureau. Hierdoor worden eventuele trends zichtbaar in bijvoorbeeld het ziekteverzuim. Dit kan vervolgens leiden tot het meer aandacht schenken aan het frequent kort verzuim en tot het voeren van individuele gesprekken met collega’s die in dat verband opvallen. In het kader van het CoVOA-project Critical Friends heeft een visitatiecommissie in 2008-09 het Ludger College bezocht. Medewerkers en schoolleiding zijn toen bevraagd over het personeelsbeleid en de gesprekscyclus op het Ludger College. Hoewel de algemene bevindingen ronduit positief te noemen zijn, kwam er een aantal aandachtspunten naar voren. a. Een deel van de docenten is niet goed op de hoogte van de visie van de school. b. Het zou goed zijn om de idealen, motieven, opvattingen van het OP boven tafel te krijgen. c. Docenten zeggen monitoring nodig te hebben na hun functioneringsgesprek. Ten aanzien van alle punten is actie ondernomen. De visie van de school is verhelderd en verder uitgewerkt. Het OOP heeft nadrukkelijker een plek gekregen binnen het personeelsbeleid (beter uitgewerkte profielen per functie). De gesprekkencyclus wordt opnieuw tegen het licht gehouden. De afgelopen jaren is inmiddels een tweetal tevredenheidenquêtes onder de medewerkers gehouden. De laatste was in 2011. Voor het personeelsbeleid is het van belang te kunnen constateren dat men van mening is dat er een stimulerend werkklimaat heerst waarin er voldoende ontplooiingsmogelijkheden zijn en waarin er voldoende mogelijkheden tot scholing zijn. De uitkomsten hiervan hebben niet geleid tot de conclusie dat er acute problemen nader onderzocht moesten worden. Het personeel vraagt vooral de komende jaren aandacht te schenken aan de werkdruk en aan randvoorwaarden als goede ruimtes, materialen en ICT. Aandacht voor de toegenomen werkdruk is van belang. Door de bezuinigingen die het onderwijs en dus ook het Ludger College getroffen hebben en nog treffen, hebben docenten ingestemd met uitbreiding van het aantal te geven lessen (26 lessen bij een volledige baan)
33
en beperking van de formatie voor deskundigheidsbevordering. Dat laatste staat feitelijk op gespannen voet met de ons personeelsbeleid waarbinnen scholing e.d. van groot belang zijn. De invoering van de functiemix zal de komende jaren de meeste aandacht krijgen in het personeelsbeleid. Voorlopig kiezen we er nog steeds voor om docenten zoveel mogelijk de kans te geven om zowel in de onderbouw als de bovenbouw les te geven. We menen dat dit goed is voor de ontwikkeling van de docent als ook voor het borgen van doorlopende leerlijnen. We zijn ons er echter ook van bewust dat dit voor een brede scholengemeenschap als het Ludger College na 2014, vanwege eisen die de functiemix stelt, niet meer betaalbaar zal zijn. Voor het technisch-financiële deel van de functiemix verwijzen we hier naar hoofdstuk 8.2 over de financiële situatie van het Ludger College. Op basis van sollicitatieprocedures blijven we de jaarlijks vrijgekomen ruimte invullen zoals we dat al enkele jaren doen. De doelstelling waaraan voldaan moet zijn aan het eind van 2010, is gehaald. Tot 2012 blijven we hierbij de criteria hanteren die we enige jaren geleden geformuleerd hebben. De criteria voor LC/LD: 1. De docent levert een substantiële bijdrage aan de ontwikkeling van zijn vakgebied en hij kijkt over de grenzen van het eigen vakgebied heen. Hij is in staat de vakontwikkeling te koppelen aan schoolbeleid en overheidsbeleid. 2. Hij functioneert als coach van collega’s en stagiairs. 3. Hij beschikt over goede communicatieve en leidinggevende vaardigheden 4. Bovengenoemde vaardigheden zijn meetbaar in resultaten en de daarbij genoemde gedragingen en activiteiten zijn over een langere periode aantoonbaar. 5. Hij heeft een eerstegraads lesbevoegdheid en geeft zijn lessen voor een substantieel deel in de bovenbouw havo-vwo. (LD) Via de werkgroep Personeel van de stichting AchterhoekVO volgen we niet alleen de ontwikkelingen rond de functiemix zoals die binnen de stichting gaande zijn, maar proberen we die ook zoveel mogelijk nieuw vorm te geven. De kaders die door de stichting AchterhoekVO gesteld worden krijgen meer en meer vorm. Onze opvattingen en nieuwe wensen ten aanzien van de functiemix zullen binnen dat kader vormgegeven worden. Het eerste plan daartoe is gereed en zal in 2013 aan de collega’s worden voorgelegd.
6.3
Speerpunten voor de komende jaren
We zijn tevreden over de gesprekscyclus zoals die is vormgegeven. De keus voor een cyclus van twee jaar blijkt een juiste geweest te zijn: ontwikkelingen die in gang gezet zijn, kunnen dan goed geanalyseerd worden. De feedback van de collega’s is positief, er worden concrete afspraken gemaakt over de voortgang en de gesprekken worden door iedereen zeer serieus genomen. We bemerken een toename in het gebruik van externe bronnen. Het begint meer en meer bij de cultuur van het Ludger College te horen dat we reflecteren op ons eigen functioneren en anderen om feedback vragen, bijvoorbeeld onze leerlingen. Het is normaal geworden dat we daarbij middelen inzetten als leerlingenenquêtes, lesbezoek en formulieren voor een 360° feedback. Dit rechtvaardigde ons besluit om met ingang van 2010-2011 collega’s te verplichten ook leerlingenenquêtes af te nemen voorafgaand aan het functioneringsgesprek. Tot nu toe wordt er weinig gebruik gemaakt van de coaches actief leren. Om medewerkers meer te stimuleren om in groepsverband te reflecteren op hun handelen is besloten om op verschillende niveaus collega’s de mogelijkheid te bieden deel te nemen aan intervisiegroepen. Ook daar wordt aandacht besteed aan vergroting van het didactische en pedagogische arsenaal. We zijn van mening dat het goed is om van elkaar te leren. We
34
stimuleren zoveel mogelijk initiatieven om elkaars lessen te bezoeken en andere manieren van collegiale consultatie. Onze “boekenclub”, waarbij een groep collega’s gezamenlijk onderwijskundige literatuur bestudeerd en bespreekt is daar een goed voorbeeld van. We zijn ons er van bewust dat werkdruk door iedere individuele medewerker anders ervaren en gevoeld wordt. De uitkomsten van de tevredenheidsenquête waren voor ons geen reden om specifieke aspecten nader te onderzoeken of algemene maatregelen te nemen; we nemen ze echter wel serieus en zullen de komende jaren dit thema in de individuele functioneringsgesprekken aan de orde laten komen en blijven monitoren. Er heerst zorg over de effecten van de uitbreiding van de lessentaak. In overleg met de deelraad van de MR is afgesproken vooral het ziekteverzuim goed in de gaten te houden. Vervolgens zullen dan ook meer passende, lees meer individuele manieren besproken worden waarop de medewerker om kan gaan met de ervaren werkdruk. Alle functioneringsgesprekken worden in een apart directieoverleg voorbereid en nabesproken. Deze besprekingen worden gebruikt om alert te blijven op eventuele trends en zo nodig algemene maatregelen te nemen. Twee andere aspecten die uit de tevredenheidsenquêtes naar voren kwamen – de werkruimtes en de ICT-faciliteiten – zullen ook aparte aandacht krijgen. Inmiddels zijn de nodige verbeteringen gerealiseerd. Minder storingen op het gebied van ICT en we hebben enkele algemene ruimten kunnen realiseren voor docenten. Er is een uitgebreid proces gaande om de visie van de school scherper te formuleren waarbij veel medewerkers zijn betrokken. De door sommige docenten gewenste monitoring na hun functioneringsgesprek vindt veelal vaak spontaan plaats maar zal zeker in de nieuw vorm te geven functiemix en de daarmee samenhangende gesprekkencyclus ook een formele plek krijgen. Uit recente cijfers met betrekking tot ons ziekteverzuim blijkt dat het aanbeveling verdient om aandacht te schenken aan het kort frequent verzuim. Dat is niet hoog maar stijgt enigszins. Deze conclusie wordt ondersteund door de Arbo-arts. Daarom is vorig jaar besloten dat werknemers die vaker dan 3 keer per 12 maanden kort verzuimen, uitgenodigd worden door de stafmedewerker personeel voor een gesprek. Dit beleid wordt de komende jaren doorgevoerd. De vraag die aan de orde is, is of de toegenomen werkdruk verband houdt met het ziekteverzuim. Vooralsnog is er geen reden om dat aan te nemen. Daar staat tegenover dat het effect vaak wat langer op zich laat wachten. De ontwikkelingen rond de functiemix lijken het noodzakelijk te maken om ook beoordelingsgesprekken in onze gesprekscyclus op te nemen. In het Convenant LeerKracht van Nederland is de afspraak vastgelegd dat er “een koppeling wordt aangebracht tussen het toekennen van periodieken en de cyclus van functionerings- en beoordelingsgesprekken; dit moet operationeel zijn op het moment dat de salarislijnen zijn ingekort tot 12 jaar”. Bovendien zijn we ons er de laatste jaren meer en meer van bewust geworden dat het zeer wenselijk is om het beoordelingsgesprek een plek te geven in onze cyclus. We zijn tevreden met de cyclus van functioneringsgesprekken zoals we die nu kennen, met de nadruk op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. We realiseren ons echter ook dat het zowel voor de schoolleiding als voor de medewerker van belang is om die ontwikkeling op gezette tijden te beoordelen. We zullen de komende jaren gebruiken om hier aan te gaan werken om vervolgens in 2014 het beoordelingsgesprek een plaats te geven in onze cyclus. Dit zal dan in lijn zijn met de eerder geciteerde afspraak uit het Convenant LeerKracht. De aanpak van de functioneringsgesprekken (cyclus van twee jaar) loopt zonder meer goed. Door een strakke planning, eigen verslaglegging door de medewerkers en de wekelijkse bespreking binnen de directie van de gevoerde gesprekken voldoen de
35
functioneringsgesprekken in ruime mate aan het beoogde doel. Er is meer zicht op wat de individuele medewerker bezighoudt en aan welke voorwaarden voldaan moet worden om te werken aan zijn persoonlijke ontwikkeling die aansluit bij hetgeen de school nastreeft. De functioneringsgesprekken spelen ook een belangrijke rol bij de aanpak c.q. uitwerking van de functiemix. Vanaf 2012 wordt er gewerkt aan een update van onze aanpak van de functiemix. De resultaten daarvan zullen doorwerken in onze gesprekkencyclus. Binnen de nascholing is vooral, naast de nascholing die dienend is aan allerlei vernieuwingsactiviteiten, aandacht besteed aan het meer toepassen van intervisie als ondersteuning van het docentschap en mentoraat en is een begin gemaakt met een nascholing voor sectieleiders. Dit laatste nascholingstraject komt direct voort uit vragen (voor nascholing) van collega’s die tijdens de functioneringsgesprekken werden gesteld. De positie van de sectieleider is binnen de school cruciaal en verdient dus de nodige aandacht. We werken aan de verdere profilering van deze taak. De komende jaren zullen we goed in beeld moeten brengen hoe de kwalitatieve formatieeisen op termijn gerealiseerd kunnen worden. Dat zullen we allereerst binnen schoolverband doen. Toekomstprognoses worden per vak gemaakt. Natuurlijk worden deze schoolprognoses gematcht met het formatieplan op stichtingsniveau.
36
7
KWALITEITSZORG
Het Ludger College wil een school zijn die bovengemiddeld presteert. Daarbij dienen we ons steeds weer de vraag te stellen of dat doel realistisch en haalbaar is: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed? In dat kader is een goed kwaliteitszorgsysteem en een kwaliteitsbewustzijn van groot belang. We moeten iedere keer weer kritisch naar onszelf durven kijken en ons daarbij laten informeren door verschillende interne en externe bronnen. Ons kwaliteitszorgsysteem is uit de volgende elementen opgebouwd: 7.1
Interne bronnen
Zoals al eerder in dit schoolplan genoemd maakt het Ludger College gebruik van een viertal digitale enquêtes om de kwaliteit van het onderwijs te bewaken: • • • •
een enquête waarin leerlingen eens in de twee jaar gevraagd wordt naar hun tevredenheid met betrekking tot de aspecten onderwijs, leerlingbegeleiding, huisvesting en organisatie e.d.; een enquête waarin de ouders eens in de twee jaar gevraagd wordt naar hun bevindingen met het Ludger College in brede zin; een enquête waarin de medewerkers eens in de twee jaar gevraagd wordt naar hun bevindingen; een enquête waarin de leerlingen hun oordeel uitspreken over hun docent. Deze enquête is o.a. onderwerp van gesprek bij de functioneringsgesprekken.
Bovengenoemde enquêtes zijn/waren belangrijke instrumenten ten behoeve van ons kwaliteitsbeleid. Binnen de oude Stichting CoVOA was met behulp van deze enquêtes benchmarking mogelijk. Inmiddels is besloten om de ouder- en leerlingenenquêtes binnen Vensters voor Verantwoording te gebruiken. Deze zullen in het voorjaar van 2013 worden afgenomen. Dan zal benchmarking in bredere zin mogelijk zijn. De enquête waarin leerlingen hun oordeel uitspreken over hun docent blijft in gebruik. Het helpt docenten bij het reflecteren op hun persoonlijk functioneren. De enquête laat zien hoe de individuele docent zich op tal van aspecten verhoudt tot zijn collega’s (gemiddelde score) en is een passend onderwerp binnen de gesprekkencyclus. Naar andere mogelijkheden om het welbevinden van onze collega’s te meten wordt komende tijd onderzoek gedaan. Ieder jaar wordt aan de ouders en de leerlingen die zich aanmelden, gevraagd naar hun motieven om voor het Ludger College te kiezen. Dat levert al jaren een helder en stabiel beeld op (zie paragraaf 3.2.1). 7.2
Externe bronnen
Als externe bronnen maken we natuurlijk gebruik van de IDU-gegevens, de uitkomsten van het Periodiek Kwaliteitsonderzoek van de Onderwijsinspectie (PKO) en tussentijdse evaluaties c.q. controles door de inspectie. De rapportages die ons aangeleverd worden vanuit het mbo, hbo en WO over de vorderingen van onze leerlingen zijn voor ons reden om vaker in contact te komen met oudleerlingen. We vragen aan hen hoe de overstap naar het vervolgonderwijs is verlopen en op welke punten het Ludger College verbeteringen kan aanbrengen om de overstap soepeler te
37
laten verlopen. Om die reden worden ook de contacten met het vervolgonderwijs geïntensiveerd. Last but not least noemen we hier de informatie die wij ontvangen van de toeleverende basisscholen tijdens het bezoek aan die scholen, door middel van schriftelijke rapportages en door het betrekken van de basisscholen bij de plaatsing van de leerlingen. De komende jaren zal een aantal mentoren van leerjaar 1 basisscholen bezoeken. Op deze manier krijgen we informatie die ons kan helpen de overstap van PO naar VO te optimaliseren. We verwachten ook meer zicht te krijgen op de wijze waarop vaardigheden aangeleerd worden op de diverse basisscholen. Wellicht krijgen we ook beter zicht op de betekenis van Engels op de basisschool en is het mogelijk om het taal- en rekenonderwijs beter op elkaar af te stemmen. Het lidmaatschap van de Begaafdheidsprofiel scholen (BPS) brengt ook met zich mee dat de school wordt gevisiteerd op de uitvoering van het beleid inzake meer- en hoogbegaafdheid. Tijdens deze visitatie wordt ook aan leerlingen (en hun ouders) gevraagd om te verwoorden wat voor hen de opbrengst is van TOM. Tot slot wordt de school, gemiddeld eens in de twee jaar, bezocht door enkele collegascholen die behoren tot hetzelfde bestuur in het kader van de bovenschools georganiseerde collegiale visitatie, meer bekend onder de naam Critical Friends. De eerste visitatie richtte zich op de gesprekkencyclus/functioneringsgesprekken, de tweede op de zorgstructuur van het Ludger College. Beide visitaties leverden naast een positief beeld handvatten ter verbetering op. 7.3
Kwaliteitsbewustzijn en kwaliteitsbewaking
Tijdens bezoeken van de onderwijsinspectie wordt veelal genoemd dat scholen goed zijn in het inzetten van mooie acties en activiteiten, maar dat er vervolgens weinig aandacht wordt besteed aan het bereiken van de beoogde doelen en aan het meetbaar maken ervan. Er worden veel uren (lees: geld) uitgegeven aan activiteiten waarvan we niet weten of ze ook opbrengen wat we wilden. De wetgever eist van de scholen om opbrengstgerichter te werken. Hier staan we ook achter! Dat betekent dat we goed in beeld moeten brengen welke onderdelen monitoring behoeven op het gebied van kwaliteit en opbrengsten en op welke wijze de monitoring plaatsvindt. Hieronder noemen we er een aantal en benoemen we de rollen van de eerstverantwoordelijken. 7.3.1 De rol van de sectieleider en die van de conrector onderwijs Het Ludger College staat voor kwalitatief goed vakonderwijs. De sectieleider bespreekt met zijn sectie welke activiteiten op korte en op langere termijn ondernomen worden om inhoud te geven aan de visie van de school en op welke wijze een kwalitatief hoge standaard bereikt kan worden. Hij doet dit zo SMART mogelijk zodat halverwege en aan het einde van een schooljaar een beeld ontstaat over de mate waarin de omschreven doelen zijn behaald en waar eventuele bijstelling plaats moet vinden. Uiteraard doet hij dit samen met zijn sectie. De sectieleider ontvangt ook elk jaar een overzicht van de behaalde eindexamenresultaten en indien mogelijk ook van de resultaten van de andere leerjaren. Vanaf 2012 spreekt de conrector onderwijs structureel enkele keren per jaar met de sectieleiders. Hij werkt daarbij met een vaste agenda waarbij het agendapunt ‘gerealiseerde resultaten’ niet ontbreekt. Wanneer daar aanleiding toe is, worden concrete verbeteracties afgesproken, bijvoorbeeld wanneer het verschil tussen SE en CE gedurende twee of meer jaren groter is dan 0.5. In dat gesprek komt ook aan de orde wat de sectie nodig heeft van de schoolleiding om goede resultaten te behalen.
38
7.3.2 De rol van de verschillende coördinatoren en die van de conrector onderwijs Ook op andere terreinen dan de vakken is kwaliteitszorg van toepassing. Het betreft dan meestal grotere ‘projecten/activiteiten’ waarvoor een coördinator verantwoordelijk is zoals bijvoorbeeld zorg, Anglia, rekenen en taal, gymnasium, TOM, huiswerkklas en ERK. De coördinator is eerstverantwoordelijke voor de kwaliteit van zijn beleidsterrein en brengt deze in kaart, nadat hij de beoogde doelen SMART geformuleerd heeft zoals hierboven bij de sectieleiders. Wanneer het de ‘zorg’ betreft is de vraag relevant of deze voldoet aan de verwachtingen van de direct betrokkenen. Wordt de zorgvraag (van de mentor, de afdelingsleider, de leerling/ouder) adequaat afgehandeld? Heeft de ingezette begeleiding het verwachte effect? Wat vinden de ontvanger en andere direct betrokkenen hiervan? Kortom ook hier geldt: doen we de goede dingen en doen we de dingen goed? Zicht krijgen op kwaliteit geldt bijvoorbeeld ook voor het reken- en taalonderwijs. We investeren in het vergroten van de vaardigheden van leerlingen op dit gebied. Levert het ingezette beleid op wat we ervan verwachten? Is dat meetbaar te maken? Zijn aanpassingen nodig? Het is noodzakelijk dat we op elk van deze terreinen de beoogde doelen SMART formuleren en daarmee ook meetbaar maken. Dat is zeker niet op alle terreinen op dezelfde manier mogelijk, dat moge duidelijk zijn. 7.3.3 De rol van de afdelingsleider en die van de conrector onderwijs De afdelingsleider is eerstverantwoordelijke voor zijn afdeling. Hij stelt, samen met het OOG, een (korte- en een langere termijn) SMART geformuleerd plan op voor zijn afdeling, passend bij de visie van de school. Ook is hij verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in zijn afdeling. Hij handelt klachten van docenten over leerlingen af en klachten van leerlingen/ouders over docenten. Een klacht van een leerling/ouder bespreekt hij in ieder geval met de betrokken docent en hij informeert de rector (met de portefeuille personeel) wanneer hij dit nodig acht of wanneer de klachten aanhouden. Wanneer docenten bij gemeenschappelijke toetsen meer dan 30% onvoldoende hebben, melden zij dat aan de afdelingsleider. Deze gaat in eerste instantie met de betrokken docent op zoek naar de reden daarvoor. Samen gaan ze op zoek naar wegen om de resultaten te verbeteren en ze bespreken wat gedaan kan worden om herhaling te voorkomen. De afdelingsleider heeft regelmatig een gesprek met de conrector onderwijs over het reilen en zeilen binnen de afdeling, over de te bereiken doelen en de vorderingen daarin. 7.3.4 De rol van de directie m.b.t. de kwaliteit van het onderwijs Enkele keren per jaar spreken de verschillende conrectoren en staffunctionarissen met de rector over de SMART geformuleerde plannen m.b.t. hun portefeuilles, op een soortgelijke wijze als hierboven beschreven bij 7.3.1 t/m 7.3.3. De rector op zijn beurt, legt verantwoording af aan de voorzitter van het College van Bestuur en aan de inspecteur van het onderwijs. 7.4
Kwaliteit van de medewerkers
Om kwalitatief goed onderwijs te kunnen bieden is het van belang om goed geschoolde medewerkers binnen de school te hebben. Het Ludger College streeft ernaar dat onderwijsondersteunend personeel, docenten, staffunctionarissen en directieleden over de vereiste kwalificaties beschikken om hun werk optimaal uit te kunnen voeren. Dat betekent niet alleen het behalen van een onderwijsbevoegdheid (voor docenten) maar ook aantoonbaar meegaan met veranderende onderwijssituaties, bijvoorbeeld vergaande digitalisering, het toenemende aantal zorgleerlingen, actueel onderwijsaanbod kunnen bieden, opbrengstgerichte werkwijze, beschikken over vaardigheden die nodig zijn om het
39
werk optimaal uit te voeren. In het functioneringsgesprek komen bekwaamheden en scholing aan de orde.
40
8 8.1
FINANCIEN EN BEHEER Uitgangspunten
Het financiële beleid van een school maakt integraal deel uit van het totale schoolbeleid. Het rendement van schoolbeleid wordt niet gemeten in geld, maar in de kwaliteit van de leerlingen die de school verlaten. De kernwaarde van de school is immers de kwaliteit van het onderwijs en de zorg. De continuïteit van die kwaliteit is gebaat bij gedegen financieel management. Dat financieel management wordt echter in toenemende mate beïnvloed door de tegenvallende bekostiging door de overheid. Daarbij is de overheid zeker niet altijd betrouwbaar gebleken, wat heeft geleid tot het maken van negatieve keuzes die merkbaar effect hebben op de werkdruk van docenten. In het declaratiestelsel was het van belang dat het geld enigszins doelmatig, maar vooral volgens de regels werd besteed. In het lumpsum-tijdperk kunnen en moeten er soms nare keuzes gemaakt worden om de onderwijskundige prioriteiten te kunnen realiseren. Waar mogelijk bundelen de AchterhoekVO-scholen hun krachten op het terrein van inkoop en beheer.
8.2
Aandachtspunten Financiën en Beheer
Financiële positie De financiële positie van het Ludger College is niet meer zo sterk als een tiental jaren geleden. Het eigen vermogen van de school is vrijwel volledig vastgelegd in vaste activa. Het gaat daarbij om een sportveld, een volledige verdieping (gebouwd in 1998) op de uitbreiding van 1995, een semipermanente uitbreiding opgeleverd in 2005, en de waarde van de inventaris en van de in de loop van de tijd gepleegde verbouwingen en aanpassingen aan de gebouwen. Het laatste wapenfeit is de afronding van de verbouwing van het Willibrordgebouw in 2012. De vrij besteedbare ruimte is vrijwel nihil. Leerlingaantallen De afgelopen tien jaren is de school sterk gegroeid, van 1636 leerlingen in 2003 tot 1971 leerlingen in 2007. Daarna zijn we iets teruggegaan met in 2008 1909 leerlingen, in 2009 1814 leerlingen en in 2010 1796 leerlingen. We voorzagen de komende jaren een lichte daling vanwege de grote (voor-) examenklassen op dit moment, maar de bijzonder grote instroom in 2012 heeft ervoor gezorgd dat het leerlingenaantal op peil is gebleven, te weten op hetzelfde niveau als in 2010 (1795 leerlingen). We verwachten dat in 2013 het leerlingaantal ook nog stabiel zal zijn, maar dat daarna een daling in zal zetten, die zich zal doorzetten op het moment dat de krimp van onze regio zich echt aandient. Gebouwen De inrichting van de gebouwen en de investeringen in inventaris, ICT en meubilair zijn de laatste jaren op een goed peil gehouden. Dat impliceert echter wel dat de school in de exploitatie te maken heeft met stevige afschrijvingslasten. In 2012 is de verbouwing en nieuwbouw van het Willibrordgebouw afgerond. De locatie is daarmee passend bij het onderwijs dat wij de leerlingen willen aanbieden en zodanig uitgebreid dat alle leerlingen van leerjaar 1 en 2 daar al hun lessen zullen volgen. Zo is er een gymzaal bijgebouwd, het aantal lokalen uitgebreid en is er een prachtige, lichte, moderne aula gecreëerd. Er zijn tevens meer werk- en overlegruimten gerealiseerd voor docenten en begeleiders. Dat streven past naar onze mening bij een meer eigentijdse invulling van het lerarenberoep: het gemeenschappelijk realiseren van een adequaat
41
onderwijsaanbod. De verbouw en nieuwbouw zijn een grote kwaliteitsimpuls voor de lokalen en faciliteiten gebleken. In het hoofdgebouw zijn door de aanpassingen van de laatste jaren (m.n. de collegezaal, de Bovenkamer, computerlokalen, overige praktijk- en vaklokalen etc.) de faciliteiten gerealiseerd die optimaal recht doen aan de uitgangspunten van ons onderwijs. Wel was het hoofdgebouw aan een upgrade toe gezien de gedateerde staat van het gebouw. In de afgelopen twee jaren hebben er veel verbetering plaatsgevonden. Een in het oog springende verandering is het kleurenpalet van het hoofdgebouw, geheel in de kleuren uit de bouwperiode van het gebouw. Ook het plein heeft een (leerling)vriendelijkere, groenere uitstraling gekregen. Verder zijn de personele ruimtes gemoderniseerd en is de entree aangepast. Invoering functiemix De functiemix zoals beschreven in het Convenant Leerkracht wordt gefaseerd ingevoerd. Daarom heeft in 2008 een nulmeting plaatsgevonden van de verdeling LB-LC-LD. Rekening houdend met de vastgestelde groeipercentages kan het nevenstaande toekomstscenario geschetst worden voor het Ludger Collegecollege: 2008
2011
2014
LB
50,2%
47,2%
29,2%
LC
16,4%
18,4%
26,4%
LD
33,4%
34,4%
44,4%
Tabel: verhouding LB-LC-LD 2008-2014 Ludger College
Het docentenbestand van de school is momenteel nog altijd gemiddeld wat ouder dan het landelijke gemiddelde, kent een groter aandeel LC- en LD-docenten dan vergelijkbare scholen, en relatief veel van die LD-docenten zitten op het maximum van hun schaal (zie onderstaande afbeelding). Deze situatie is het gevolg van regels, voorschriften en omstandigheden uit het verleden. Het natuurlijk verloop en de invoering van de functiemix zal ervoor zorgen dat onderstaande grafiek in de komende jaren een ander beeld laat zien. Leeftijden OP naar schaal
30,00 25,00 20,00 aantal fte 15,00
D
10,00
C
5,00
B
0,00 20-25 25-30 30-35 35-40 40-45 45-50 50-55 55-60 60-67 leeftijdscategorieen
Grafiek: Leeftijden OP en schaal (formatieplan 2010-2011) 42
N.a.v. de invoering van de functiemix moet het aantal LB-functies flink teruggeschroefd worden ten gunste van het aantal LC- en LD-functies, terwijl we al een relatief groot aantal LD-functies hebben. De invoering van het entreerecht in 2014 zal ervoor zorgen dat het aantal LD-functies nog eens aanzienlijk zal stijgen, zeker omdat het Ludger College per definitie een groot aantal eerstegraders in de bovenbouw nodig heeft om de lessen te kunnen verzorgen.
8.3
Financieel beleid in de komende jaren
Er zijn ontwikkelingen in de komende jaren die van belang zijn voor het financiële beleid. 8.3.1 Onderwijs(tijd) en lessentabellen Op onderwijskundig terrein zijn er veranderingen gaande met betrekking tot programma’s en didactiek. Zo is de lessentabel in 2012-2013 uitgebreid voor de vakken Engels, Nederlands, Klassieke Vorming en Wiskunde ter voorbereiding op de verzwaarde exameneisen en de verplichte rekentoets. Ook zijn vrijwel alle Z-uren weer in handen van de mentoren gekomen, zodat zij meer tijd hebben voor de uitvoering van hun mentortaak. Er is voor een lessentabel gekozen die garantie geeft op het behalen van de verplichte onderwijstijd, rekening houdend met het gemiddelde percentage ziekteverzuim en lesuitval. De prestatiebox zorgt ervoor dat sommige extracurriculaire activiteiten gehandhaafd kunnen blijven en dat er ruimte is voor onderwijsontwikkeling, bijvoorbeeld op sectieniveau. Het Ludger College heeft ingezet op een bredere en intensieve toepassing van actief leren. Een volgende stap in die ontwikkeling is de verdere inzet van ICT. Er zijn al secties die werken met interactieve schoolborden (Smartboard), zoals biologie en wiskunde. Het streven is om in de toekomst het aantal Smartboarden (of beter gezegd: het aantal secties dat met een Smartboard werkt) gefaseerd uit te breiden. De betrokken secties krijgen intensieve scholing om optimaal gebruik te kunnen maken van de mogelijkheden van de Smartboarden. Verder worden de mogelijkheden van een Wifi-netwerk onderzocht, om de opties voor verdere digitalisering open te houden. 8.3.2 Formatiebeleid Op het terrein van het formatiebeleid zal de aandacht uit moeten blijven gaan naar een aantal zaken. Er zal ieder jaar zeer strikt gekeken moeten worden naar het aantal geformeerde groepen en de bijhorende personele inzet gezien de krappe financiële situatie. Maar ook met het oog op de lange termijn is het formatiebeleid van groot belang voor de financiële situatie van de school. De invoering van de functiemix speelt hierin een cruciale rol, maar ook de gemiddelde leeftijd van het personeel. Deze streefformatie zal zich niet beperken tot de aantallen docenten LB, LC en LD, maar zal ook gaan over onderwijsassistenten en de TOA-formatie. Gezien de huidige samenstelling van het personeel wordt het voeren van een sterk leeftijdsbewust personeelsbeleid nog belangrijker. De samenwerking tussen de verschillende Achterhoek VO-scholen is zeer waardevol in tijden van formatie. 8.3.3 Huisvesting Er is recent een nieuw meerjaren onderhoudsplan opgesteld. Daaruit blijkt dat de kosten voor het onderhouden en up-to-date houden van de huisvesting een grotere dotatie aan de onderhoudsvoorziening vergen. Daar is in de nieuwe meerjarenbegroting uiteraard rekening mee gehouden.
43
8.4
Samenvatting en Conclusie • • • • •
•
De tegenvallende bekostiging door de overheid maakt dat de financiële situatie van het Ludger College niet meer vergelijkbaar is met een aantal jaren geleden; De materiële lasten zullen stijgen vanwege hoge afschrijvingslasten en de achterblijvende indexering; Sommige “meevallers” zijn ofwel twijfelachtig qua continuïteit (maatschappelijke stage), ofwel per definitie tijdelijk van aard, zoals de prestatiebox; Het feit dat elke school met deze problematiek te maken heeft, zorgt voor bundeling van krachten binnen Achterhoek VO op het gebied van inkoop en beheer; Het vrij besteedbare vermogen van de school zal versterkt moeten worden. Hiervoor is het wenselijk dat de jaarlijkse exploitatie weer een batig saldo kent. Het teruglopen van de overheidsvergoedingen en de voorziene leerlingaantaldaling op lange termijn zorgt ervoor dat dat doel in de praktijk zeer lastig te realiseren is; Door een strikte beheersing van kosten, door te werken met strakke financiële kaders, kengetallen, budgetten en kosten-batenanalyses zal worden getracht exploitatietekorten te voorkomen.
44
9
TOT SLOT
Het schoolplan 2012-2016 is geen statisch document maar een document dat aan verandering onderhevig zal zijn. Het bevat de meerjaren plannen van onze mooie school die niet statisch wil zijn en dat met zulke fijne leerlingen en medewerkers ook niet kán zijn. Er zal altijd ruimte zijn voor nieuwe initiatieven die passen bij de visie van de school. Daarbij is uit het verleden gebleken dat de overheid in meer of mindere mate invloed uitoefent op de plannen die we als school hebben waardoor bijstelling zo nu en dan nodig is. Dit schoolplan wil geen stuk zijn voor een geduldige bureaulade maar wil een leidraad zijn voor eenieder die aan het Ludger College verbonden is opdat duidelijk is waar we voor stáán als school en welke koers we willen varen.
45
10
VERKLARENDE WOORDEN-/AFKORTINGENLIJST
Anglia Babbage BB Bèta 1 op 1
BLA BLB BOB BOL BPS BSM CE CKV Convenant Leerkracht (VO)
CoVOA Critical Friends Eerstegraads bevoegdheid Entreerecht ERK (F&)F&B Functiemix IC-uren IDU IPB Jet-Net KCV LB/LC/LD LOB MT MVT OB OOG OOP OP OPDC Peermediation PKO Prestatiebox SE Sectie
Programma waarin Engelse taalvaardigheid wordt gestimuleerd en leerlingen internationaal erkende certificaten kunnen behalen Methode voor onderwijs in (basale) computervaardigheden Bovenbouw Mentoringproject waarbij vwo-leerlingen met talent voor of interesse in technische en natuurwetenschappen gekoppeld worden aan universitaire studenten Buiten-les-activiteiten Bijzondere leerlingbegeleiding Belangenorganisatie brugklasleerlingen Belangenorganisatie leerlingen Begaafdheids Profielschool Bewegen, sport en maatschappij Centraal (landelijk) examen Culturele en kunstzinnige vorming Overeenkomst tussen sociale partners, onderwijssector en ministerie van OCW over de bekostiging van de bestrijding van het lerarentekort, over het aantrekkelijker maken van het beroep ‘leraar’ en over het verder professionaliseren van de docentfunctie Stichting Confessioneel Voortgezet Onderwijs Achterhoek (opgegaan in stichting AchterhoekVO) Bovenschools georganiseerde collegiale visitatie door en bij collega-scholen binnen hetzelfde bestuur Bevoegdheid om les te geven in alle jaarlagen in het voortgezet onderwijs Automatische plaatsing van een eerstegraads docent, lesgevend in bovenbouw havo/vwo, in salarisschaal LD (m.i.v. 2014) Europees Referentie Kader (Formatiebeleid, )financiën en beheer Verdeling van lerarenfuncties over de verschillende salarisschalen Intensive Care-uren In-, door- en uitstroompercentages Integraal personeelsbeleid Jongeren en Technologienetwerk Nederland Klassieke culturele vorming Salarisschalen voor docenten in het voortgezet onderwijs (‘L’ staat voor leraar) Loopbaanoriëntatie en –begeleiding Managementteam Moderne Vreemde Talen Onderbouw Onderwijsontwikkelgroep Onderwijsondersteunend personeel Onderwijzend personeel Orthopedagogisch Didactisch Centrum Conflictbemiddeling door leeftijdgenoten Periodiek Kwaliteitsonderzoek door de Onderwijsinspectie Aanvullende tijdelijke bekostigingsregeling, o.a. voor taal/rekenen Schoolexamen Groep van docenten die lesgeven op hetzelfde vakgebied
46
SLO SMART SOTOG Sprint-Up
SZVO TOM Tweedegraads bevoegdheid Vensters voor verantwoording ZAT Z-uur
Stichting Leerplan Ontwikkeling Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden Stichting speciaal onderwijs Twente en Oost Gelderland Project waarbij docenten uit hoger en voortgezet onderwijs samen voor de klas staan in het voortgezet onderwijs in een “Sciencelab”, om leerlingen warm te maken voor exacte vakken/bètawetenschap Samenwerkingsverband Zorg Voortgezet Onderwijs Doetinchem Traject op Maat (hoog-/meerbegaafdentraject) Bevoegdheid om les te geven in de onderbouw in het voortgezet onderwijs Project waarbij alle cijfermatige informatie over scholen voor voortgezet onderwijs verzameld wordt in één systeem Zorg Adviesteam “Zelfstandig werken”-uur
47
Vondelstraat 5 7002 AN Doetinchem 0314-325248 www.ludgercollege.nl
[email protected]
