Schoolplan Newmancollege

Schoolplan Newmancollege 2014-2018


2


Inhoudsopgave 1.

Algemeen

1.1.

Doel

3

1.2.

Besluitvorming

3

1.3.

Samenhang met andere documenten

3

2.

Beschrijving school

2.1.

Schoolsituatie

4

2.2.

Schoolpopulatie

4-5

2.3.

Prognose

5

2.4.

Relevante ontwikkelingen in de maatschappelijke context

6-10

2.5.

Deelname aan projecten

10-11

3.

Bouwstenen strategisch beleid / evaluatie

3.1.

Evaluatie schoolplanperiode

11-14

3.2.

Beleidsaanbevelingen inspectie

14

3.3.

Sterkte-zwakte analyse

15-17

Conclusie

17

3.4. 4.

Visie en missie van de school

4.1.

Kernwaarden van het Newmancollege

17-18

4.2.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid

18-19

4.3.

We willen het volgende bereiken

19

4.4.

Visie op leren en onderwijzen

19-20

Concrete vertaling naar meetbare doelen

20

4.5. 5.

Strategisch beleid

5.1.

Opbrengsten

20-21

5.2.

Leerstofaanbod

21-25

5.3.

Onderwijstijd

25-26

5.4.

Onderwijsleerproces

26-28

5.5.

Begeleiding en passende zorg

28

5.6.

Schoolklimaat

27-28

5.7.

Governance

28-30

5.8.

Personeelsbeleid

30-31

5.9.

Organisatie en communicatie

31-32

5.10.

Relaties met derden

32

5.11.

Kwaliteitszorg

32-34

5.12.

Toetsing

34-35

6.

Bijlagen Samenvattend overzicht ontwikkelactiviteiten per schooljaar Governance


7.

Schoolgegevens

Naam:

Newmancollege R.K. scholengemeenschap voor gymnasium, atheneum, havo en vmbo-tl

Adres:

Verviersstraat 4, 4826 HT Breda

Tel:

076-5810450

Fax:

076-5719240

E-mail:

[email protected]

Brinnr.:

14SZ

3


4

1. Algemeen 1.1.

Doel van het schoolplan

Op basis van de missie en de visie van de school wordt aangegeven vanuit welke maatschappelijke opdracht het Newmancollege gestalte geeft aan de ontwikkeling van de 12 tot 20 jarigen. Het schoolplan geeft aan op welke wijze het Newmancollege zich in de komende jaren wenst te ontwikkelen tot een school die kwalitatief op het gebied van de leerprestaties minimaal op het landelijk gemiddelde niveau presteert, op welke wijze zij haar maatschappelijke opdracht uitvoert en de wijze waarop ze verantwoording aflegt aan de direct belanghebbenden. De onderwijskundige doelstellingen staan centraal. Het personeelsbeleid en het beleid op het terrein van financiën en materiele voorzieningen wordt daar op afgestemd. In het aanpalende beleidsplan “kwaliteitszorg” wordt vervolgens ingegaan op de wijze waarop de monitoring van de processen plaatsvindt. 1.2.

Besluitvorming

De besluitvormingsprocedure met betrekking tot het schoolplan valt onder verantwoordelijkheid van de directie. Het schoolplan is tot stand gekomen na zorgvuldige voorbereiding en bespreking van de samenstellende onderdelen met alle belanghebbenden binnen de schoolorganisatie: middenkader, personeelsgeledingen en leerlingen. In het kader van governance zijn externe partijen in adviserende zin nauw betrokken bij de beleidsontwikkeling van de school en worden er afspraken gemaakt met betrekking tot de wijze waarop de school verantwoording aflegt over haar resultaten. De directie neemt het besluit tot goedkeuring na voorlegging van het definitieve concept aan de geledingen vertegenwoordigd in de medezeggenschapsraad. 1.3.

Samenhang met andere documenten

Het schoolplan 2014-2018 is ingekaderd door de volgende documenten: 

De weten regelgeving



Het Masterplan Breda



Het strategisch beleidsplan van SKVOB e.o.



Het schoolplan 2011-2012



Inspectieverslagen en rapporten



Omgevingsanalyse



Het Periodiek Kwaliteitsonderzoek van de Inspectie



Beleidsplan determinatie



Het Zorgplan van het SWV Breda e.o.



Samenwerkingsovereenkomsten in de onderwijsketen, publieke instellingen en private partijen



Contracten met derden


5

2. Beschrijving van de school 2.1. Schoolsituatie Het Newmancollege ligt in Breda Noord. Ze telt op dit moment 1220 leerlingen die afkomstig zijn van zo’n 60 verschillende basisscholen uit Breda Noord, Haagse Beemden en de randgemeenten in het noordelijk en noordwestelijk deel van Brabant. De directe omgeving van de school laat zich kenmerken door een multiculturele samenstelling van de bewonersgroep. Het Newmancollege bevindt zich in een krachtig concurrentieveld. De volgende direct concurrerende scholen staan in een straal van 5 kilometer van onze school: 

Twee mavo-havo-vwo scholen die als sportschool en als daltonschool verbonden aan een cultureel profiel, bekend staan.



We ondervinden concurrentie van twee havo-vwo scholengemeenschappen en een categoraal gymnasium die we mogen karakteriseren als prestatiescholen.



In 2007 startte een nieuwe, moderne vmbo-brede school op twee kilometer afstand van het Newmancollege tussen Breda Noord en Teteringen. Deze school maakt deel uit van ROC West-Brabant.

Gewijzigde omstandigheden in de schoolplanperiode 2008-2012 De schoolplanperiode 2008-2012 kent een aantal ontwikkelingen die de positie van de school in het concurrentiegebied structureel heeft veranderd. 

Ten eerste is het leerlingenaantal sterk fluctuerend. Telde de school in 2008 nog ca. 900 leerlingen, nu is het aantal door de explosieve groei in het aantal aanmeldingen weer gestegen tot ca. 1330. Ter vergelijking: in de periode 2004-2008 daalde het aantal leerlingen van 1260 naar 880.



Ten tweede is het Newmancollege gestart met het technasium.



Ten derde is het zorgsysteem binnen de school zodanig ontwikkeld dat we op het terrein van



De aantrekkingskracht van de school is aanzienlijk gegroeid mede door bovenstaande



Het aantal belanghebbenden in de private en publieke sector is sterk gestegen. Dit komt met

zorg en begeleiding een sterke naam hebben opgebouwd. ontwikkelingen en door de invoering van D&M (Design&Multimedia). name door de intensivering van de samenwerking met instellingen die zich bewegen op het terrein van de jeugdhulpverlening (grensvervaging) en een groot aantal bedrijven / maatschappelijke instellingen dat zich als partner van het technasium heeft opgegeven. 

De opbrengsten van het Newmancollege zijn in de vorige schoolplanperiode sterk verbeterd.



Tenslotte is het Newmancollege steeds meer de rol van regievoerder gaan spelen in netwerken waar het onderwijs ook daadwerkelijk in samenwerking met andere partijen wordt ontwikkeld.

2.2. Leerlingenpopulatie De leerlingenpopulatie is afkomstig van zo’n 60 basisscholen in Breda en het westelijk deel van NoordBrabant. Onze leerlingenpopulatie wordt door ons ervaren als zeer coöperatief, gezellig, kritisch en open. De schoolpopulatie kent een zeer grote diversiteit zowel op etnisch als economisch-sociaal gebied. We kennen een relatief laag aantal leerlingen waarvan de ouders een niet-Nederlandse of dubbele nationaliteit hebben (ca. 10%). Een belangrijk deel van het voedingsgebied valt binnen de postcodegebieden die op basis van onderzoek van het Centraal Planbureau en het Centraal Bureau voor de Statistiek zijn aangewezen als armoedeprobleemcumulatiegebieden. Dit heeft gevolgen voor de organisatie en de inhoud van het aangeboden programma. De Citoscores van de geplaatste leerlingen geven een beeld dat overeenkomsten vertoont met de landelijke gegevens. We constateren in toenemende mate dat bij een acceptabele gemiddelde eindscore

6


met name op het gebied van de taalvaardigheid de problematiek groter wordt. Ook bij de score op rekenvaardigheden constateren we een toenemend aantal leerlingen met beneden gemiddelde resultaten. Vanuit de cohortenonderzoeken constateren we dat het vertragingspercentage / en of afstroom onder de leerlingen die vallen onder het Leerplusarrangement onevenredig hoog is. Een deel van de leerlingenpopulatie is om bovenstaande redenen als kwetsbaar aan te merken. Het aantal leerlingen met een LWOO indicatie is relatief gering. Het aantal LGF leerlingen groeit in snel tempo. In februari 2012 telde de school 40 leerlinggebonden budgetten. In principe is onze school voor beide groepen toegankelijk. De specifieke samenstelling van onze leerlingenpopulatie vraagt aandacht voor de volgende aspecten van ons onderwijs: 

De keuze van het leerstofaanbod



De onderwijstijd



Het onderwijsleerproces



Het schoolklimaat



De zorg en de begeleiding



De normen m.b.t. de opbrengsten.

Hierin wordt nader ingegaan bij de behandeling van het strategisch beleid. 2.3. Prognose De KBVO-prognose van het leerlingenaantal ziet er als volgt uit zonder rekening te houden met het schoolbeleid waarin staat geformuleerd dat we streven naar een optimale schoolgrootte van 1250-1300 leerlingen waarbij we jaarlijks met maximaal 10 brugklassen starten waarbij het maximaal aantal te plaatsen leerlingen in de brugklas wordt gesteld op 275. Jaar

2012

2013

2014

2015

2016

2017

aantal

1283

1415

1476

1498

1506

1507

De optimale schoolgrootte zal worden gerealiseerd door, bij over - aanmelding, een systeem van loting toe te passen. Daarnaast zal de zij -instroom worden beperkt met name als het gaat om de zij- instroom vanuit REC 4 instellingen. Dat laatste heeft te maken met het gegeven dat het Newmancollege gemiddeld 3 keer zoveel REC geïndiceerde leerlingen heeft geplaatst ten opzichte van het schoolgemiddelde in Breda e.o. De bandbreedte van zorg en begeleiding moet de komende periode goed worden bewaakt.


7

3. Relevante ontwikkelingen in de maatschappelijke context De context van onderwijsinstellingen verandert sterk. Zowel ontwikkelingen op landelijk niveau als op regionaal niveau vragen een kritische analyse. 3.1. Landelijke ontwikkelingen 3.1.1. Deregulering en autonomievergroting Het doel van de terugtredende overheid is door deregulering de autonomie van onderwijsinstellingen te vergroten, de marktoriëntatie en het ondernemerschap te versterken om tot een krachtige profilering van elkaar beconcurrerende scholen te komen. De overheid blijft daarbij verantwoordelijk voor de kwaliteit, toegankelijkheid, de doelmatigheid en voor de samenhang in het gehele onderwijsbestel. De deregulerende maatregelen van de overheid hebben daarbij vooral betrekking op de financiële, personele en materiele aspecten van het onderwijs. Opvallend is dat juist op het onderwijskundig domein de regulering weer versterkt wordt door middel van een toegenomen toets - druk, het vastleggen van de doelstellingen op reken en taalgebied, de formulering van kennisbases en de uitbreiding van de uren norm tot 1040 waarbij de kanttekening dat 60 uur niet door alle leerlingen hoeft te worden gevolgd. Tevens strekt het beleid van de overheid zich uit tot de wijze waarop de doelstellingen bereikt moeten worden. Deze pedagogisch-didactische bemoeienis vertaalt zich onder meer in de opdrachten die verstrekt worden aan het procesmanagement die de implementatie van de genoemde onderwijsontwikkelingen begeleiden en in het toezichtkader van de Onderwijsinspectie. De vergroting van de autonomie van scholen gaat gepaard met toenemende verantwoordingsverplichtingen. 3.1.2.Educational Governance 3.1.2. Algemeen beeld De discussie over “educational governance” wordt ingegeven door drie belangrijke ontwikkelingen in de maatschappelijke en politieke omgeving. Ten eerste legt de overheid door middel van deregulering en autonomievergroting van onderwijsinstellingen een grotere verantwoordelijkheid neer bij de onderwijsinstellingen. De besturingsfilosofie van de overheid verschuift van voorschrijven naar ruimte bieden. Ten tweede groeit het bewustzijn bij de instellingen in het maatschappelijk middenveld dat ze een belangrijke maatschappelijke opdracht hebben. Samen met de autonomievergroting betekent dit dat professionalisering van bestuur en toezicht noodzakelijk is. Ten derde zien we dat de maatschappelijke omgeving complexer wordt. We constateren een toenemende vervlechting van maatschappelijke organisaties en een snelle emancipatie van belanghebbenden in de omgeving van de instellingen. De door de overheid ontworpen collectieve arrangementen maken plaats voor een grote verscheidenheid in het aanbod. Niet alleen de markt maar ook de maatschappelijke instellingen wordt gevraagd in te spelen op deze verscheidenheid van vragen. De verantwoordingsverplichtingen kennen twee dimensies. Ten eerste spreken we van verticaal toezicht als het gaat om de verantwoording met betrekking tot kwaliteit, doelmatigheid en efficiency naar de overheid. Ten tweede gaat educational governance over de mate waarin en de wijze waarop de belanghebbenden in de maatschappelijke context mogelijkheden tot beleidsbeïnvloeding hebben en de wijze waarop door de instelling aan de stakeholders verantwoording wordt afgelegd. Dit betrekkelijk nieuwe fenomeen wordt behandeld in het hoofdstuk “governance op het Newmancollege.” Ten aanzien van het verticaal toezicht constateren we dat, in navolging van de andere sectoren in het maatschappelijk middenveld, de nadruk komt te liggen op de controle op de “harde” resultaten van het

8


onderwijsproces. Hoewel het toezichtkader van de inspectie meerdere kwaliteitsnormen kent wordt de beoordeling van excellent tot zeer zwak in eerste termijn gekoppeld aan de resultaatmetingen. Overigens constateren we dat de inspectie de komende jaren meer rekening zal gaan houden met de ‘toegevoegde waarde’ van scholen, gerelateerd aan het instroom en het uitstroomniveau van de leerlingen. Het toezichtkader zal binnen de schoolplanperiode hierop worden afgestemd. 3.1.3. Stakeholdersanalyse Newmancollege Toegepast op het Newmancollege komen we tot de volgende stakeholdersanalyse. Onze school heeft zich ontwikkeld van een behoudende volgschool tot een school die zijn vensters naar de buitenwereld heeft opengezet. Dit betekent dat bij een terugtredende overheid en de daardoor toegenomen beleidsvrijheid een aantal partijen in onze omgeving een belangrijke rol kon gaan spelen. Daar waar de verbinding van de stakeholders met het Newmancollege is aangegeven via een blokpijl betekent dat dat de rol van deze stakeholder in betekenis toeneemt.

inspectie

overheid

ouders, leerlingen personeel Samenwerkingsverbanden: Netwerk Technasium West Brabant en Drechtsteden VO-HO Stichting Technasium Samenwerkingsverband Breda e.o. DI/ Maintenance Education Consortium. Topsectoren; Tune Techniek.



bedrijfsleven

basisscholen

Newmancollege Ketensamenwerking: HBO instellingen en Universiteiten, ROC’s

Stichting SKVOBeo

Monitoringscommissies projecten Ministerie

De overheid financiert op basis van lumpsum het Newmancollege. Zij is verantwoordelijk voor kwaliteit, toegankelijkheid, doelmatigheid en de samenhang in het onderwijsbestel en ziet toe op naleving van de regelgeving. De laatste 10 jaar legt zij in toenemende mate de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs bij de scholen.



De inspectie controleert de kwaliteit van het onderwijs volgens een daartoe vastgesteld referentiekader.



Ouders, leerlingen gedragen zich steeds meer als kritische klant van het onderwijs.



Het personeel geldt als de belangrijkste succesfactor voor de kwaliteit van de school. Door de veelvuldige eisen die vanuit de samenleving aan haar wordt gesteld wordt haar taak steeds complexer



De betekenis van samenwerkingsverbanden en ketens neemt toe.

Het samenwerkingsverband VO-VSO (SWV Breda e.o.) waarin reguliere scholen en scholen voor speciaal onderwijs samenwerken om de leerlingen met specifieke begeleidingsvragen adequaat onderwijs te bieden heeft een belangrijke rol gekregen.


9

De doelstelling is de integratie van leerlingen uit het speciaal onderwijs in het regulier onderwijs. De zorg en zorgstructuur zijn hierop aangepast. In het bijzonder deze ontwikkeling heeft de aandacht voor de zorg en begeleiding op onze school sterk vergroot. 

Het samenwerkingsverband Voortgezet onderwijs- Hoger onderwijs beoogt de aansluiting tussen VO en HO te verbeteren. De aansluitingsproblematiek naar het vervolgonderwijs heeft geleid tot een structurele samenwerking met de universiteiten van Eindhoven en Tilburg en met de Avans Hogeschool. De HBO instellingen en de universiteiten zijn partners in tal van projecten zoals het Pre University Program, parallelstudies aan de universiteit, profielwerkstukken op locatie, en gastlessen vanuit hbo en universiteiten.



De Stichting Katholiek Voortgezet Onderwijs Breda e.o. is werkgever. Bij een terugtredende overheid bewaakt zij dat de scholen zich bewegen binnen het strategische beleid van de Stichting.



De Monitoringscommissies van het Ministerie van OC&W controleren of we voldoen aan de criteria die zijn gesteld aan de projecten waarvoor we additionele financiering hebben gekregen. De druk op de arbeidsmarkt in de technische sector heeft de overheid ertoe gebracht additionele middelen beschikbaar te stellen voor scholen die het bètaonderwijs, in samenwerking met vervolgonderwijs en bedrijfsleven, aantrekkelijk willen maken. We nemen in dit kader deel aan twee langdurige projecten: Bèta Excellent Programma (bètaonderwijs) en JetNet (Jongeren en Technologie Netwerk, samenwerkingsverband tussen scholen en multinationals) en structurele samenwerkingsverbanden (Technet, technasium, Techmhavo, Maintenance Education Consortium). M.i.v. het schooljaar 2012-2013 participeren we in het subsidietraject van het Ministerie dat is geënt op de structurele samenwerking met de Topsectoren uit de bèta technische sector.



Als toeleveranciers worden de basisscholen steeds kritischer. Zij krijgen steeds meer gegevens tot hun beschikking over de kwaliteit van de scholen die ingezet worden om groep 8 leerlingen onderbouwd te adviseren.



Het bedrijfsleven is een belangrijke partner. De belangstelling van het bedrijfsleven is vooral ingegeven door het belang dat zij hebben in kwalitatief goed opgeleide, competente werknemers. Met name vanuit de technische richting is veel belangstelling voor het onderwijs.



Het technasium is door aard en inhoud een katalysator te noemen voor de samenwerking in netwerken en onderwijsketens.

3.2. Algemeen maatschappelijke ontwikkelingen 3.2.1.. Arbeidsmarktontwikkeling: ontgroening en vergrijzing Met name de ontwikkeling op de arbeidsmarkt baart het onderwijs zorgen. De vergrijzing en de onontkoombare uitstroom van ervaren docenten binnen de termijn van 3 tot 5 jaar plaatst het onderwijs voor problemen. Temeer omdat de aanwas van jonge docenten sterk achterblijft bij de vraag. Initiatieven als het “zij-instroomproject”1 hebben aangegeven dat de oplossing niet voor het grijpen ligt. We zijn afhankelijk van een stevige financiële impuls van de overheid die gericht is op het imago en inkomen van een beroepsgroep die kwalitatief en kwantitatief onder druk is komen te staan. Daarnaast speelt voor ons mee dat onze concurrenten voor eerstegraads docenten een aantrekkelijk perspectief bieden als havo-vwo school of als categoriaal gymnasium.

1

Het zij-instroomproject beoogt mensen uit de private sector te interesseren voor het onderwijs door korte opleidingen aan te bieden gericht op omscholing richting onderwijssector.


10

Een tweede aspect van de zorgelijke arbeidsmarktontwikkeling betreft de opdracht van de overheid aan scholen een bijdrage te leveren aan de oplossing van met name het tekort aan technisch opgeleid personeel. Het platform bètatechniek met daaronder het Universum Programma, de samenwerking tussen scholen en bedrijfsleven in JetNet en de activiteiten van de technocentra geven scholen de kans hun maatschappelijke verantwoordelijkheid waar te maken. Een positief gegeven in de arbeidsmarktontwikkeling is dat we als opleidingsschool een nauwe samenwerking hebben met de lerarenopleiding van Fontys Hogeschool. Actief beleid op het gebied van personeelswerving is evenwel noodzakelijk om vanuit deze samenwerking de toetreding van docenten aantrekkelijk te maken. 3.2.2. ICT / social media De ict ontwikkeling heeft op meerdere terreinen invloed op onderwijsinstellingen. Het onderwijs zal zich in de toekomst ontwikkelen in de richting van leren dat minder aan tijd en plaats is gebonden. Dit biedt kansen om de druk op de arbeidsmarkt gedeeltelijk te verlichten. Al blijft de persoonlijke relatie tussen docent en leerling voor ons erg belangrijk, nu zien we al ontwikkelingen binnen onze school waarbij de communicatie tussen docent en leerling en het onderwijsaanbod met behulp van de digitale leeromgeving plaatsvindt. Daarnaast komen er steeds meer mogelijkheden om onze leerlingen digitaal parallelstudies te laten volgen op universiteiten en hogescholen. Zij voorzien ook in het aanbod. De digitalisering geeft ook voor de leerling en zijn ouders meer inzicht in de kwaliteit van het geleverde onderwijs. Kwaliteitsvergelijking van scholen wordt makkelijker, de transparantie op de onderwijsmarkt neemt op dit terrein toe. Het resultaatbeheer zal in toenemende mate gedigitaliseerd worden waardoor meer managementgegevens gegenereerd kunnen worden ten behoeve van de kwaliteitsbewaking en de informatievoorziening. Daarnaast draagt de digitalisering van de samenleving ook een risico in zich: de bescherming van de privacy vraagt steeds meer aandacht, ook op scholen. Digitalisering gaat gepaard met een reëel veiligheidsvraagstuk. Hiertoe is op het Newmancollege een beleidsnotitie ‘social media’ vastgesteld. 3.2.3. Verbreding van de maatschappelijke opdracht van scholen Vanuit de maatschappelijke context worden vaak tegenstrijdige eisen gesteld aan onderwijsinstellingen. De allocatie van maatschappelijke problemen naar onderwijsinstellingen vereist een nauwe samenwerking tussen scholen en andere instellingen in het maatschappelijk middenveld en met de ouders. Het beleidsvoerend vermogen van de instelling wordt daarmee niet alleen afhankelijk van het strategisch vermogen met betrekking tot de gekozen onderwijsrichting maar zeker ook door de mate waarin en de wijze waarop omgegaan wordt met maatschappelijke druk. Responsiviteit, het managen van de verwachtingen en visie op de verantwoordelijkheden van scholen zijn daarmee meer bepalend voor de vraag of er sprake is van beleidsbenutting dan de overheidspolitiek. De responsiviteit van scholen zal toenemen en zich vertalen in een bredere maatschappelijke opdracht en de druk op scholen verhogen. Deze gedachte is zeer aannemelijk omdat scholen zich nu eenmaal in een unieke positie bevinden: − onderwijs wordt als panacee voor vele kwalen gezien; − scholen worden via leerlingen als eerste met maatschappelijke problemen geconfronteerd; − via scholen kunnen alle leerlingen worden bereikt aangezien er een leerplicht is; − de bereikbaarheid en toegankelijkheid van scholen is groot; − via de school kunnen ook ouders worden bereikt; − in scholen werken relatief hoogopgeleide professionals; − scholen hebben de ruimte voor een buitenschools programma van activiteiten; − overheden (rijk en gemeente) kunnen scholen via beleid aansturen.


11

Hierdoor en omdat een aantal andere socialiserende instituties, zoals de kerk, sterk aan belang heeft ingeboet wordt de druk op scholen verhoogd. 3.2.4. De jongere generatie docenten We zien de afgelopen andere vormen van loyaliteit bij jongere docenten. Wanneer we de groep jonge docenten willen karakteriseren dan kenmerkt deze groep zich door de volgende eigenschappen: -

Een grote betrokkenheid op de leerlingen.

-

Een grote loyaliteit naar elkaar.

-

Een hoog ethisch normbesef.

-

De neiging om de staande organisatie uiterst kritisch te benaderen. Met hiërarchische structuren voelen ze zich minder verbonden. Ze richten zich meer naar inhoudelijk gezag dan naar formele posities in de hiërarchie.

-

Ze zijn dynamisch, zoeken erkenning en ontwikkelperspectief.

-

Ze hebben een andere opvatting over de verhouding privé-werk.

-

Ze maken optimaal gebruik van de social media.

Actief personeelsbeleid is noodzakelijk om deze generatie te binden en te boeien. 3.3. Regionale ontwikkelingen 3.3.1.. Re-regulering en autonomiebeperking: heterarchisch bestuur (instelling ondervindt sturing vanuit verschillende bestuurlijke organisaties) Is de landelijke overheidspolitiek gericht op deregulering en autonomievergroting, op regionaal en lokaal niveau zien we mede door de toenemende vervlechting van maatschappelijke instellingen een proces van re-regulering optreden. In de eerste plaats vindt de reregulering plaats op het niveau van de bestuurlijke organisaties. Zowel het Masterplan Breda als het strategisch beleidsplan van SKVOB geven richtlijnen voor de scholen met betrekking tot personeel en onderwijsbeleid. We verwijzen hiervoor naar de beleidsdocumenten “Masterplan Breda” en “Strategisch beleidsplan SKVOB.” In de tweede plaats vindt re-regulering plaats door de samenwerkingsverbanden waarin het Newmancollege participeert. Het “Samenwerkingsverband Breda e.o.” stuurt de scholen in het proces van zorgverbreding. De vrijwillig aangegane samenwerkingsverbanden geven richting aan de onderwijskundige ontwikkeling binnen het vmbo en de tweede fase. De Stichting Technasium ziet nauwlettend toe op de naleving van de aangegane verplichtingen in het kader van organisatie en inhoud van het technasium onderwijs. 3.3.3. Maintenance Education Consortium: intentioneel bestuur (=een tijdelijke bestuursconstructie tot een permanente, eigen bestuurlijke organisatie is gerealiseerd) Het Newmancollege heeft zich verbonden met het Dutch Institute Maintenance Education Consortium, een bestuurlijke organisatie waarin onderwijs, ondernemers en overheid zich verbinden rond de doelstelling om in de toekomst voldoende gekwalificeerd technisch personeel beschikbaar te stellen. De profilering van het Newmancollege op het gebied van de technologische omgeving van de sectoren in de private sector maakte deze verbinding wenselijk en noodzakelijk. De verbintenis met de gehele onderwijsketen en ca. 300 bedrijven versterken de mogelijkheden van het Newmancollege om zich krachtiger te profileren. 3.3.4. Grensvervaging Op het niveau van zorg en leerlingbegeleiding zien we een sterke vervlechting van de belangen van instellingen in de publieke sector. Scholen zijn op het terrein van leerlingbegeleiding steeds meer


12

afhankelijk van andere, professionele instellingen die zich bovendien steeds meer als marktpartij gaan opstellen. Daarnaast speelt dat de autonomie van de school op dit beleidsterrein wordt ingeperkt door het beleid van het regionale samenwerkingsverband dat een nadrukkelijke rol speelt in de verdere implementatie van ‘passend onderwijs.’ 3.3.5. Marktwerking Van belang is de ontwikkeling van marktpartijen die voorheen hun diensten aanboden in het publieke domein. We zien dat met name uit de zorgen hulpverleningsinstellingen een toenemende vlucht naar vrije vestiging als zzp-er. Ook in het onderwijs zal naar verwachting het aantal zzp-ers toenemen. Dit brengt een omslag in de werkgever- werknemer relatie en dwingt publieke instellingen zich te oriënteren op veranderde verhoudingen. De afhankelijkheid van traditioneel gevestigde instituten wordt minder groot. Zeker wanneer de geldstromen verlegd worden van deze instituten naar bestuurlijke organisaties als het SWV Breda e.o.


13

4. Bouwstenen voor het strategisch beleid Evaluatie schoolplanperiode 2008-2012 Het schoolplan 2008-2012 kende een hoog ambitieniveau op het gebied van de onderwijs en de personeelsontwikkeling. Er zijn in dit kader zeker resultaten behaald. De winstpunten: 4.1.leerlingenaantal De neergaande tendens in het leerlingenaantal is overtuigend omgebogen naar een explosieve groei. De totale populatie groeide in de periode van ca. 900 naar ca. 1200 leerlingen per 1 augustus 2012. 4.2 Technasium en Bèta Challenge Programma Na een zorgvuldige besluitvormingsprocedure is het technasium als aparte onderwijsstroom ingevoerd. Het technasium is een zeer aantrekkelijke onderwijsstroom gebleken. In drie jaar tijd hebben we ca. 300 technasiasten in onze school. In 2012 zijn we gestart met het Beta Challenge Programma voor de mavoleerlingen. In de schoolplanperiode zal dit programma voorzien worden van een eigen examenprogramma. Het gehele programma zal landelijk worden uitgezet op een aantal scholen. We verwachten dat ca. 50 scholen in Nederland zullen participeren in 2018. 4.3. Design&Multimedia Het nieuwe vak D&M oefent aantrekkingskracht uit. De actieve didactiek en de uitdagende middelen blijken aan te slaan bij een groot aantal leerlingen. 4.4. ICT De overgang van @VO naar Magister is goed verlopen. We kunnen stellen dat we binnen 1 jaar op het gewenste niveau zitten. De ict component krijgt een steeds belangrijker rol. De voorzieningen zijn de laatste jaren behoorlijk uitgebreid al blijft de praktijk van alledag op knelpunten stuiten. Het gebruik van de ELO Its’learning gebeurt bij enkele vakgroepen systematisch maar we kunnen zeker niet de conclusie trekken dat ict structureel is ingebed in het dagelijks onderwijs. Hier zijn nog slagen te maken m.b.t. de didactische toepassingen en de digitale toetsing. 4.5.publiek-private samenwerking We zien de laatste jaren een sterke verbetering in de contacten met het bedrijfsleven en het vervolgonderwijs. Het technasium trekt veel bedrijven en maatschappelijke instellingen aan. 4.6. Maatschappelijke betrokkenheid Het aantal activiteiten gericht op de maatschappelijke betrokkenheid is weer fors gegroeid. De introductie van de maatschappelijke stage, in het voortraject van de wettelijke verplichting tot de maatschappelijke stage, heeft ervoor gezorgd dat we een groot aantal partners hebben waarmee we de maatschappelijke stage op een verantwoorde wijze verder kunnen ontwikkelen. 4.7. Resultaten Vanaf 2008 vertonen de examenresultaten weer een stijgende lijn. We voldoen in het algemeen ruim aan het landelijk gemiddeld slagingspercentage. 4.8. personeelsbeleid


14

De gesprekkencyclus is in de eerste schoolplanperiode geïntroduceerd en tot en met de beoordelingsgesprekken afgerond. Er is in de schoolplanperiode geïnvesteerd in de opleiding van eerstegraads docenten. De groei die de school heeft doorgemaakt zal doorwerken naar de tweede fase. Op dit moment voorzien we in voldoende bevoegde docenten voor het eerstegraads gebied. Op basis van de kernwaarden van onze school is ook geïnvesteerd op de professionaliteitsgroei van de docenten waar het gaat om de kennis en vaardigheden om om te gaan met specifieke hulpvragen van de leerlingen. Het ingezette traject van leerlingencoaches voor de geïndiceerde REC 4 leerlingen mogen we als uniek en effectief beschouwen. In het examenjaar 2011 zijn alle leerlingen (examenkandidaten) die in een begeleidingstraject zaten, geslaagd. Met betrekking tot de functiemix zitten we op koers. In de afgelopen periode is een aantal docenten op basis van kennis en kunde gepromoveerd naar de LC c.q. de LD functie. Zoals het er nu naar uit ziet zullen de doelstellingen van de functiemix voor 2014 zeker haalbaar zijn. 4.9. Systeem van kwaliteitszorg In de schoolplanperiode is het systeem van kwaliteitszorg volledig uitgewerkt op basis van de kwaliteitskaarten van EDUX. De thema’s uit het toezichtkader van de inspectie zijn vertaald naar de kwaliteitskaarten. De activiteiten zijn ondergebracht in de pdca cyclus. 4.10. Adviezen inspectie In de afgelopen schoolplanperiode zijn de adviezen van de inspectie vertaald naar concrete stappen. Er is een duidelijke visie op onderwijs en leren, het kwaliteitszorgsysteem is operationeel, de begeleiding en de resultaten daarvan zijn in beeld, de kenmerken van de leerlingenpopulatie zijn in beeld gebracht en er worden acties op uitgezet (remediëring, activiteiten, intensief leerlingvolgsysteem). Tenslotte is het toets beleid expliciet geformuleerd en besproken met de secties. De resultaten worden over de hele line als voldoende beoordeeld. De slagingspercentages zijn in de schoolplanperiode verbeterd tot bovengemiddeld. 4.11. Samenwerking met ambulante begeleiding De samenwerking met de ambulante begeleiders heeft zich sterk ontwikkeld. De evaluatiegesprekken met de ambulante begeleiders leveren het beeld dat men uitermate tevreden is over de wijze van samenwerking, de effectiviteit ervan, de waarden gedreven opstelling van de docenten en de realistische aanpak van het begeleidingsvraagstuk. De ambulante begeleiders zien de wijze van samenwerking met de leerlingcoaches voor geïndiceerde leerlingen als een voorbeeld voor andere instellingen. 4.12. PR We constateren dat de PR zich sterk heeft ontwikkeld. Met name door de gerichte onderwijskundige keuzes is de naamsbekendheid sterk vergroot. 4.13 Zorgpunten Daarnaast zijn er ook duidelijke zorgpunten te constateren waarmee in de komende periode rekening moet worden gehouden.. 4.13.1. Grenzen van de begeleiding en zorg Voortdurend is dit een punt van aandacht. Kennelijk trekken we door ons begeleidingssysteem een aantal leerlingen met een specifieke hulpvraag. Dit kan zich tegen ons keren.


15

4.13.2.Het aantal aanmeldingen Het aantal aanmeldingen stijgt zeer sterk. We hebben afgesproken dat we streven naar een optimale schoolgrootte van 1250-1300 leerlingen om de kwaliteit te kunnen garanderen en het organisatorisch beheersbaar te maken. 4.13.3. verschil SE en CSE Is het slaagpercentage in de afgelopen schoolplanperiode sterk verbeterd, we Zagen tot voor kort een nieuw probleem opdoemen door het verschil tussen SE en CSE bij de vwo afdeling. In de schoolplanperiode worden op korte termijn acties ondernomen als voortzetting op de vigerende maatregelen. De afgelopen 2 schooljaren hebben de reeds genomen maatregelen effect gesorteerd. Op alle afdelingen is het verschil tussen cse en se klein te noemen. Vooralsnog blijft het een punt van aandacht. 4.13.4. Financiën De financiële gegevens vertonen een positief beeld. 4.13.5. Personele bezetting Tot nu toe heeft het Newmancollege voldoende kwalitatief goed personeel kunnen werven. Toch is de toekomstige ontwikkeling op de arbeidsmarkt zorgwekkend. In de komende planperiode besteedt het Newmancollege extra aandacht aan werving en selectie. Daarbij wordt zeker gekeken naar mogelijkheden om de verhouding OP-OOP te wijzigen in die zin dat het aantal OOP-ers een relatief hoger percentage ten opzichte van het totaal gaat innemen. 4.13.6. Additionele financiering De afgelopen 8 jaar heeft het Newmancollege gebruik kunnen maken van diverse additionele financieringsbronnen. Deze aanvullende gelden waren afkomstig van diverse instanties zoals het Platform Bèta Techniek, Agentschap NL, de provincie Noord Brabant (Tune Techniek, REAP) en VSV gelden. De komende planperiode zal ongetwijfeld een ander beeld vertonen. Door de bezuinigingen is al gesneden in het budget van het Platform Bèta Techniek, komen we door de interne zorgstructuur van onze school niet meer in aanmerking voor additionele middelen in het kader van de VSV gelden en worden we geconfronteerd met algemene bezuinigingen. Bovenstaande brengt ons op de sterkte-zwakte analyse geldend voor de schoolplanperiode 2013-2017 5. Sterkte-zwakte analyse In het volgende schema is samenvattend een overzicht gegeven van de interne en externe analyse van het Newmancollege volgens het SWOT model per augustus 2012.

16


I

Sterker

Zwakker

N

1.

innovatief / ondernemend karakter

T

2.

kennis en kunde ict

E

3.

begeleiding van leerlingen

R

4.

samenwerking met

N

1.

kwaliteitsbewaking in het operationele proces; consequent hanteren van de pdca cyclus

2.

determinatie van leerlingen: vinger aan de pols houden

vervolgopleidingen/bedrijfsleven

3.

grote maatschappelijke responsiviteit

5.

sterke profilering

4.

waardeoriëntatie kan leiden tot kwetsbaarheid

6.

open relaties met belanghebbenden

in resultaten ( groot aantal APCG leerlingen en LGF leerlingen) 5.

E Kansen X

1.

T E

2.

R N

3.

4.

kwetsbaarheid profiel

Bedreigingen nieuwbouwwijk Teteringen en

1.

concurrentie van scholen in Breda e.o.

sanering huidige wijk Hoge Vught

2.

verhoging maatschappelijke druk;

toenemend belang van

wet op de zorgplicht en “passend onderwijs”

samenwerkingsverbanden.

3.

druk op de onderwijsarbeidsmarkt

Toenemende interesse van

4.

beeldvorming rond sector techniek

bedrijven in het kader van de

5.

verdwijnen additionele middelen

technische profilering.

6.

andere waardeoriëntatie jonge docenten

Verbreding profilering naar

7.

afhankelijkheid van derden in zorg en

uitstroomprofielen.

begeleiding

5.1. De interne analyse Sterktes: 

Het Newmancollege is innovatief en ondernemend te noemen. We participeren in een aantal belangrijke ketenverbanden van primair onderwijs tot en met HO en netwerken van bedrijven en maatschappelijke instellingen. Het onderwijs krijgt in toenemende mate maatschappelijke relevantie.



ICT heeft een belangrijke plaats gekregen in ons onderwijs. We werken in toenemende mate met een digitale leeromgeving. Hierdoor is het onderwijs minder tijd en plaatsgebonden.



We staan bij de basisscholen, de hulpverleningsinstellingen en ouders bekend als een school die veel tijd en energie steekt in de begeleiding van leerlingen. Kennis en kunde bij docenten en onderwijsondersteuners zijn aanwezig. Onze docenten werken graag op een school die een afspiegeling vormt van de samenleving en onderkennen het belang van begeleidende taken. De externe hulpverleners (ambulante begeleiders, schoolmaatschappelijk werker) hebben een pr rol in deze.



Samenwerking met het ROC, het HBO en de universiteiten van Eindhoven en Tilburg heeft een vaste plaats gekregen in ons onderwijs. We werken nauw samen op het gebied van de loopbaanoriëntatie en de ontwikkeling van onderwijsprogramma’s. In het kader van JetNet werken we samen met Shell Moerdijk. Voor de maatschappelijke stages werken we samen met tal van bedrijven en instellingen in de omgeving van Breda (met steun van de Kamer van Koophandel en “Breda Actief”). We beschikken over sterke decanen met een ruim netwerk.



De profilering van de school is sterk en niet te kopiëren. Het technasium is een beschermde naam en binnen het voedingsgebied Breda zal er geen tweede technasium worden toegestaan. Ook de techmhavo in oprichting zal een niet kopieerbare aanvulling zijn op de profilering. D&M maakt een sterke ontwikkeling door en heeft aantrekkingskracht. De doorontwikkeling naar een examenvak Kunst Algemeen biedt nieuwe perspectieven


17

Zwaktes: 

De schoolleiding moet actiever sturen op de pdca cyclus als het gaat om de harde resultaten. Het kwaliteitszorgsysteem is uitgewerkt. Uitvoering verdient meer aandacht in de komende planperiode.



De determinatie is aan het begin van de vorige planperiode al aangescherpt. Door de strengere exameneisen en de veranderde examenprogramma’s (meer contextgericht) verdient de determinatie opnieuw aandacht. Met name geldt dit vanuit de kernvakken Nederlands, Engels en wiskunde.



De waardeoriëntatie van het Newmancollege laat veel ruimte voor beïnvloeding door externe partners (responsiviteit). Hoewel we daar kritischer op zijn geworden blijft dit een punt van aandacht. Focussen op kerndoelstellingen blijft noodzakelijk. De hybride omgeving van de school met de veelheid aan, vaak strijdige, verwachtingen en eisen moet beheersbaar blijven.

Welke kerncompetenties kunnen we vaststellen voor het Newmancollege? 

We onderscheiden ons ten opzichte van de concurrenten op het gebied van de intensieve samenwerking met de vervolgopleidingen en het bedrijfsleven.



De ontwikkeling van ict, zowel in de ondersteunende diensten als in de dagelijkse praktijk van het onderwijs is voldoende ontwikkeld, met name op het gebied van de ELO.



De motivatie, kennis en kunde met betrekking tot begeleiding is groot. Het zorg – en begeleidingssysteem heeft zich geconsolideerd.



We bieden risicoruimte aan de docenten om het onderwijs tentatief te ontwikkelen. De geboden ruimte wordt gewaardeerd en professioneel ingevuld.



De cultuur van het Newmancollege is sterk gericht op consensus, op verbinden en uitdagen. De toekomstgerichtheid staat centraal, zowel voor de leerlingen, de docenten als de schoolontwikkeling.

5.2. De externe analyse Kansen: 

In het direct omliggende voedingsgebied bieden de bouw van een nieuwe wijk tussen Breda Noord en Teteringen en de sanering van de wijk Hoge Vugt kansen om de continuïteit van de school te waarborgen.



Netwerken worden in het onderwijs steeds belangrijker. Omdat we goede relaties hebben opgebouwd met het vervolgonderwijs, de basisscholen en het bedrijfsleven hebben we mogelijkheden om deze in te zetten om onze profilering te versterken.



De belangstelling voor de technologie onder jongeren is, in tegenstelling tot de verwachting, groot. We zien kansen om, met name door een intensiever contact met het primair onderwijs om deze grote belangstelling verder uit te baten. Daarbij zal meer geïnvesteerd moeten worden in de samenwerking met de directies en groepsleerkrachten van het primair onderwijs. Een aanzet daartoe is gegeven in het overleg tussen Avans Hogeschool, Tune Techniek, INOS en het Newmancollege over de plaats van Wetenschap en Techniek in het primair onderwijs.

Bedreigingen: 

De concurrentie neemt sterk toe. De eerder genoemde havo-vwo scholen en het Stedelijk Gymnasium profileren zich in de onderwijsmarkt. Onze aantrekkingskracht zullen we moeten putten uit een gevarieerd maar ook gespecialiseerd onderwijsaanbod.



Vooral de toenemende druk om de zorg en zorgstructuur uit te breiden in het kader van passend onderwijs is een extra risico voor de school gezien de huidige samenstelling van de


18

leerlingenpopulatie. Een eerste stap om deze beheersbaar te maken is gezet door de zij instroom van geïndiceerde leerlingen te beperken. 

De arbeidsmarkt staat onder druk. We zijn afhankelijk van zittende, gekwalificeerde docenten van andere scholen.



Onze begeleidingsstructuur is mede afhankelijk van de betrokkenheid van externe instellingen. Door de komst van ‘passend onderwijs’ zal de dienstverlening worden beperkt. We staan voor de uitdaging hiervoor een andere oplossing te vinden. Dat kan door interne aanpassingen maar ook door de inschakeling van marktpartijen. Hiervoor is wel noodzakelijk dat de geldstromen verlegd worden naar de scholen.

Welke strategische succesfactoren kunnen we bepalen voor onze school? Willen we

een sterke concurrentiepositie handhaven dan zijn de volgende factoren van belang:



Het Newmancollege moet haar grenzen aan zorg en begeleiding duidelijk communiceren.



Van belang is dat we kritisch omgaan met de vele vragen die vanuit de samenleving worden gesteld. We moeten keuzes maken in plaats van alle belanghebbenden tevreden willen stellen.



We moeten gebruik maken van de netwerken om ons te profileren aan de “bovenkant”. Het excellentieprogramma biedt daarvoor alle mogelijkheden in de komende planperiode.



Daarnaast moeten we onze rol als ‘opleidingsschool’ consolideren. Veel jonge docenten rekruteren we uit het aanbod van stagiaires. De laatste jaren is dit een succesformule.

Op basis van onder meer deze analyse zal het strategisch beleid voor de komende schoolplanperiode worden bepaald.


19

5.3. Conclusies 

De doelstelling om de resultaten op orde te brengen is gerealiseerd al blijven er aandachtspunten.



De concurrentiepositie van het Newmancollege is sterker geworden in vergelijking tot de periode



Innovatie en een ondernemende houding van de school hebben een positief effect op de



De tevredenheid onder leerlingen, ouders en personeel is ruim voldoende (score boven de 7).



De ketensamenwerking en de netwerken zijn geïntensiveerd en bieden een mooie basis voor

2004-2008. Met name de profilering op technologie is een katalysator gebleken. ontwikkeling van de school.

doorontwikkeling. Wat als aandachtspunt is geformuleerd door de inspectie in de vorige planperiode heeft voldoende aandacht gekregen. De overall beoordeling door de inspectie is sterk verbeterd. De zorgpunten die we hebben geïnventariseerd, bieden voldoende basis voor de invulling van de planperiode 2013-2017. De komende planperiode staat in het teken van: 

Consolidatie van de technasiumontwikkeling: van kwantiteit naar kwaliteit



Verdere invoering van het Bèta Challenge Programma zowel v.w.b. het curriculum tot en met mavo 4 als de ontwikkeling van schakelprogramma’s met de technisch georienteerde MBO opleidingen.



Doorontwikkeling D&M naar de bovenbouw: naar een nieuw uitstroomprofiel



Ontwikkeling van een topsegment ‘Design’ waarin technasium, D&M en ondernemend gedrag van leerlingen centraal staan.



De aanpak van de overige, als ‘zorgpunten’ geformuleerde aandachtsgebieden.


20

6. Visie en missie van de school 6.1. Kernwaarden van het Newmancollege Tegen de achtergrond van de leerlingenpopulatie, onze kerncompetenties en kernwaarden en onze onderwijskundige doelstellingen profileren we ons als een school met een brede maatschappelijke opdracht. Wat willen we voor elkaar betekenen? Welke kernwaarden binden ons? •

Zorg voor elkaar.

We dragen verantwoordelijkheid voor elkaar en elkaars welbevinden. We handelen zorgvuldig naar ieder die betrokken is bij onze school. •

Wederzijds vertrouwen.

We gaan met elkaar om op basis van vertrouwen. We lossen meningsverschillen op door met elkaar in dialoog te gaan en we komen onze afspraken na. •

Veilig schoolklimaat.

Veiligheid is een verantwoordelijkheid van ons allemaal. Ieder heeft het recht te zijn wie hij is. De vrijheid houdt op waar de vrijheid van anderen in het geding komt. We mogen elkaar aanspreken op gedrag. •

Respect.

We nemen elkaar serieus. Onze omgang met elkaar wordt gekenmerkt door respectvol handelen. Daarbij is geen plaats voor achterstelling van wie dan ook, om welke reden dan ook. •

Gezamenlijke verantwoordelijkheid.

We zijn allen verantwoordelijk voor het in stand houden van een stimulerende en prettige leefomgeving binnen onze school. •

Rechtvaardigheid.

De persoonlijke ontwikkeling van ieder die bij onze school betrokken is staat voorop. Iedereen krijgt kansen en we geven elkaar de ruimte die kansen te benutten. 6.2. Maatschappelijke verantwoordelijkheid Het Newmancollege wil een school zijn die de leerlingen, personeelsleden en leden van het management in een veilige, constructieve en uitdagende leeromgeving optimale mogelijkheden wil geven om zich te ontplooien. We zijn daarbij extern gericht en staan open voor de impulsen van de buitenwereld. Daarbij willen we onze belanghebbenden betrekken bij de schoolontwikkeling en door nauw samen te werken met de vervolgopleidingen en het bedrijfsleven de innovatiekracht behouden en verder uitbouwen. Participatie is een centraal begrip in onze school. Dat geldt voor leerlingen, personeel, schoolleiding, ouders en externe belanghebbenden. Voor onze leerlingen beschouwen we de bevordering van burgerschapsvorming en sociale cohesie als belangrijke doelstellingen van onze school. Met name tegen de achtergrond van de samenstelling van de leerlingenpopulatie zijn deze twee aspecten van de maatschappelijke opdracht richtinggevend. Het NC bevordert de sociale cohesie langs vijf wegen: 1.

Via de weg van het curriculum: zowel in vakspecifieke curricula (geschiedenis, levensbeschouwing, maatschappijleer en aardrijkskunde, economie) als vakoverstijgend in de vorm van projecten.

2.

Via de weg van procedurele besluitvorming: door leerlingen, personeel en ouders deel te laten nemen aan besluitvormingsprocedures (leerlingenraad, oudercommissie, ouderpanel, algemene personeelsvergadering) en door gebruik te maken van de officiële beleidsbeïnvloedingsmogelijkheden als MR en GMR.

21


3.

Door te investeren in schoolcultuur en schoolklimaat waarin respect voor het individu en sociale binding centraal staan.

4.

Door externe belanghebbenden nauw te betrekken bij de beleidsvorming en beleidscontrole. (PO, HO, bedrijfsleven, maatschappelijke instellingen).

5.

Door van substantiële betekenis te zijn voor doelgroepen uit de maatschappelijke context van de onderwijsinstelling. Jaarlijks ondernemen onze leerlingen activiteiten die gericht zijn op ondersteuning en scholing voor deze doelgroepen.

6.3. We willen daarmee het volgende bereiken - goed zijn in onderwijs 

Resultaten die op het landelijk gemiddelde liggen op het gebied van kennis, vaardigheden en attitude. We kunnen ons laten meten met de concurrerende scholen.



Een aanbod waarin naast het reguliere curriculum de leerlingen ook keuzes kunnen maken op basis van hun interesses. We willen kansen bieden en laten benutten.



Activiteiten waardoor leerlingen kunnen excelleren en de maatschappelijke betrokkenheid van onze leerlingen bevorderen



Een leerroute waarin alle leerlingen de kans krijgen zich internationaal te oriënteren door middel van uitwisselingsprojecten en/ of buitenlandse educatieve reizen.



Een gedegen maatschappelijke oriëntatie voor alle leerlingen met specifieke aandacht voor sociale integratie en burgerschapsvorming.

- open en helder van karakter zijn 

.

Een gedegen voorbereiding op de vervolgopleiding en op de arbeidsmarkt door intensieve samenwerking met de externe partners. Het uitgangspunt daarbij is dat leerlingen ervaringen opdoen waardoor ze juiste beroepsbeelden krijgen.



Verantwoording afleggen over ons beleid en de resultaten aan ouders, leerlingen en andere belanghebbenden

- goed zijn in begeleiding 

Een individueel gerichte schoolloopbaanbegeleiding o

In nauwe samenwerking tussen mentoren, counselors, decanen en externe instellingen

o

met aandacht voor de resultaatontwikkeling, sociaal-emotionele ontwikkeling en de oriëntatie op vervolgopleiding en beroepenwereld.

- er zijn voor de kwetsbare leerlingen •

door kansen te bieden en ze, zo lang binnen ons vermogen ligt, intern te begeleiden.

•

ze extra zorg, aandacht en faciliteiten te geven, ook na schooltijd.

- een krachtige, positief denkende gemeenschap zijn 6.4. Visie op leren en onderwijzen Van belang is op welke wijze we bovenstaande willen bereiken. Onze visie op leren is gebaseerd op de overtuiging dat het leerproces van mensen een multidimensionaal karakter heeft. Leren blijft niet beperkt tot toename van geformaliseerde kennis maar draagt ook bij aan de emotionele, cognitieve en sociale ontwikkeling. Leren doe je niet alleen en niet alleen op school. Ieder mens leert in relatie tot en met anderen en in nauwe relatie met zijn omgeving. Juist om die redenen vinden we het belangrijk dat de leerlingen relaties aangaan met mensen in en buiten de schoolomgeving en dat ze participeren in activiteiten die verder reiken dat het alledaagse schoolleven.


22

Door leerlingen in situaties te brengen die maatschappelijke betekenis hebben kunnen zij betekenis geven aan datgene wat wordt aangereikt. Iedere leerling zal op zijn eigen wijze het aangereikte verwerken. Dat heeft ook consequenties voor de wijze waarop ons onderwijs wordt ingericht. Kennis speelt hierin zeker een belangrijke rol. De docent is nog steeds kennisdrager, zij het dat hij niet meer de enige is. Het aanbrengen van basiskennis blijft zijn verantwoordelijkheid. We onderschatten deze rol van de docent zeker niet. Daarnaast echter is het van belang de leerling voor te bereiden op een complexe samenleving die zich niet meer laat vatten in termen van gesloten en eindige leerprocessen. De leerling zal metacognitieve vaardigheden moeten ontwikkelen om zich in de samenleving staande te houden en moeten leren op welke wijze nieuwe kennis eigen gemaakt kan worden en creatief kan worden toegepast. Omdat leerlingen nu eenmaal verschillen, bieden we gedifferentieerd onderwijs aan. We kunnen niet volstaan met een collectief arrangement. Daarvoor is de etnische en economisch-sociale en intellectuele achtergrond van onze leerlingen te groot. Leidraad is dan ook de concepten van het onderwijskundig aanbod (zowel vanuit de mono-vakken als vanuit de vakoverstijgende projecten) te voorzien van contexten die voor leerlingen herkenbaar zijn. De concept-context benadering wordt in toenemende mate ook via de examenprogramma’s onderdeel van onderwijscurriculum. Juist omdat leren en ontwikkelen individueel zijn gebonden en met verschillende resultaten gepaard gaan is het van belang dat leerling gedurende het leerproces geleidelijk meer zelfstandigheid ontwikkelt in het verwerven en verwerken van het curriculum. Deze zelfstandigheid betreft verschillende aspecten als attitude/motivatie, het stellen van concrete doelen en de wijze waarop de doelen bereikt kunnen worden. Daarbij is het van belang de leerling uit te dagen, zich te laten verdiepen en verbreden. Juist door de samenleving bij de leerling en de leerling in de samenleving te brengen worden de mogelijkheden hiertoe haast onbeperkt. Ook de ict omgeving in en buiten de school wordt steeds belangrijker. En juist op dit terrein is het van belang dat de leerling die vaardigheden ontwikkelt die van belang zijn voor kritisch gebruik: leren opzoeken, waarderen, selecteren en verwerken is een van de belangrijkste voorwaarden geworden voor de vorming tot kritische participant in de samenleving. 6.5. De missie en visie vertaald in concrete doelen Wat betekenen de volzinnen in het voorafgaande voor de opbrengsten van de dagelijkse onderwijspraktijk? Wat stellen we voor concrete doelen bij maatschappelijke betrokkenheid, bij participatie, uitdagende schoolomgeving? De concrete doelstellingen worden geformuleerd in het volgende hoofdstuk en de aanpalende documenten bij het schoolplan met name in het document over kwaliteitszorg. Ieder van de gestelde doelen is vertaald naar een pdca cyclus waarin de 4 fasen van planning, uitvoering , evaluatie en verbeteracties is opgenomen.


23

7. Strategisch beleid 7.1. Opbrengsten Bij een meervoudige maatschappelijke opdracht kunnen we niet volstaan met uitsluitend een beeld te geven van de gewenste cijferresultaten. De opbrengst van ons onderwijs laat zich vertalen in de volgende te realiseren doelstellingen. 7.1.1. Resultaten We stellen ons voor de komende schoolplanperiode de volgende doelen: 

Het rendement in de onderbouw ligt minimaal op het landelijk gemiddelde, jaarlijks op de kwaliteitskaart aangegeven. In de kwaliteitskaart “opbrengsten” zijn de doelstellingen nader uitgewerkt.



De mavo afdeling kent voor wat betreft leerjaar 3-4 een rendement van onvertraagde diplomering van minimaal 88 %



De havo afdeling kent voor de leerjaren 3 tot en met 5 een rendement van onvertraagde diplomering dat valt binnen de grenzen van het landelijk gemiddelde zoals is aangegeven op de kwaliteitskaart. Dit percentage wisselt jaarlijks. Het percentage van 65% hanteren we als richtlijn.



De vwo afdeling kent voor de leerjaren 3 tot en met 6 een rendement van onvertraagde diplomering dat valt binnen de grenzen van het landelijk gemiddelde zoals is aangegeven op de kwaliteitskaart. Een percentage van 68 % is daarvoor richtlijn.



We hebben zicht op de mogelijk negatieve invloeden op de resultaten vanuit: o

de economisch- sociale en etnische achtergronden van de leerlingen (L+ leerlingen, apcg)



o

de motivatieproblematiek (onderpresteerders)

o

De leerlingen met een sociaal-emotionele problematiek

o

de leerlingen met een LWOO indicatie of LGF op basis van een REC indicatie.

o

De kwaliteit van de toetsing en het leerstofaanbod (toetsbeleid)

We hebben strategieën uitgezet en uitgewerkt in concrete plannen om deze negatieve invloeden te compenseren door middel van een adequaat begeleidingssysteem.



De doorstroom in de onderscheiden afdelingen ligt minimaal op het landelijk gemiddelde.



De gemiddelde rapportresultaten van de lesgroepen kent een bandbreedte 6,1 - 6,8 en het percentage onvoldoenden is daarbij maximaal 30% per vak .

Voor explicitering van de doelstellingen wordt verwezen naar de opbrengstenkaarten in het kwaliteitszorgsysteem. Voor de instrumenten die worden ingezet om de opbrengsten op het gestelde niveau te krijgen verwijzen we naar de onderdelen leerstofaanbod en toetsing. Deze doelstellingen bereiken we onder meer door de aanname en determinatie strikt volgens de daartoe gemaakte afspraken in de beleidsnotitie “determinatie en begeleiding.”


24

7.1.2. Vervolgonderwijs De resultaten van onze leerlingen in het vervolgonderwijs liggen minimaal op het gemiddelde niveau. Op dit moment voldoen we daar aan voor zover we inzicht hebben in deze resultaten. Voor de Universiteit van Tilburg en de TU in Eindhoven scoren we naar behoren als we kijken naar de prestaties van onze ex leerlingen na het tweede jaar. 7.2. Leerstofaanbod 7.2.1. Wettelijke vereisten Het leerstof aanbod op het Newmancollege voldoet aan de wettelijke vereisten voor onderbouw en bovenbouw zoals deze in het inspectiekader zijn genoemd. We hechten aan een doorlopende leerlijn in de zin van oplopend in moeilijkheidsgraad en op elkaar aansluitend onderwijs. De vakgroepen/secties hebben daarom een duidelijk beschreven leerlijn opgezet waarbij met name aandacht is besteed aan de overgang tussen leerjaar 3 en leerjaar 4. Landelijk is er een probleem geconstateerd met betrekking tot de aansluiting van onderbouw naar met name de tweede fase. Zowel in inhoudelijk als in pedagogischdidactisch opzicht zorgen we voor een goed aansluitende leerlijn door: 

De doelen die aan het eind van het moeten zijn bereikt helder te beschrijven.



Goede afspraken te maken over de verdeling van de leerstof over de leerjaren en binnen het leerjaar.



Afspraken te maken over gecoördineerde toetsen (zie ook kwaliteitskaart toetsing en het ‘toetsbeleid Newmancollege’).



Minimaal 6 x per jaar overleg te voeren binnen de secties over de voortgang van het leerproces en de daarbij geboekte resultaten (zie kwaliteitskaart opbrengsten).



Methodes van onderbouw en bovenbouw op elkaar af te stemmen.



Bindende afspraken te maken over de bevordering van zelfstandigheid van leerlingen naarmate ze verder in het opleidingstraject komen.

7.2.2. Samenhang Het leerstofaanbod wordt in toenemende mate in samenhang aangeboden. In de schoolplanperiode wordt het ingezette beleid op het gebied van samenhangend onderwijs voortgezet door: 

Projectonderwijs in de mavo-afdeling te intensiveren



De samenwerkingen tussen vakken / vakgebieden te stimuleren met speciale aandacht voor Design&Multimedia, technasium en zaakvakken.



De talen te koppelen aan het Europees referentiekader.



Het projectonderwijs bij de zaakvakken te continueren.



Het activiteitenplan voor de buitenlesactiviteiten volledig af te stemmen op het curriculum.

7.2.3. Gedifferentieerd aanbod Het leerstofaanbod wordt in de schoolplanperiode beter afgestemd op de individuele leerbehoeften van de leerling. We organiseren dat op twee manieren. Enerzijds door in de differentatie-uren vraag gestuurd te werken. Leerlingen kunnen aangeven waar zij behoefte aan hebben. Gelijkluidende vragen worden geclusterd en het aanbod wordt daarop afgestemd. Daarnaast kunnen leerlingen kiezen voor een aantal activiteiten uit het aanbod na de officiële lestijd. (X-tijd) Anderzijds wordt in de 70 minutenlessen gedifferentieerd gewerkt. De docenten zorgen voor de afstemming op tempo en niveau (zie hiervoor kwaliteitskaart onderwijsleerproces, leertijd en leerstofaanbod).


25

In het kader van ‘beter presteren’ wordt in de komende schoolplanperiode extra aandacht besteed aan de talentwikkeling van de leerlingen met name van de leerlingen die beschikken over een bovengemiddelde capaciteit. Deze aandacht richt zich op tal van programma’s die de school aanbiedt op het gebied van: -

Sport: Mission Olympic

-

Bèta: technasium en het Beta Challenge Programma voor mavoleerlingen

-

Cultuur: Design&Multimedia

Het bèta - en het cultuurprogramma wordt ontwikkeld in de onderwijsketen en in samenwerking met bedrijven en instellingen. 7.2.4. Taal en rekenbeleid Taalbeleid Tegen de achtergrond van de leerlingenpopulatie is het bestrijden van taalachterstanden integraal onderdeel van het schoolbeleid. Dat betekent dat we ons taalbeleid niet baseren op het deficiëntiebeginsel maar op het variëteitssprincipe. Achterstand is een relatief begrip en we leggen nadruk op de individuele leerling. Uitgangspunt is dat in het primair proces de docenten rekening houden met een verschil in taalbeheersingsniveau en daar tijdens de lessen extra alert op zijn.. Gedurende de schoolplanperiode wordt het taalbeleid verder invulling gegeven op twee terreinen: 7.2.4.1. Taal in het regulier primair proces. Hieronder vallen alle activiteiten die gerelateerd zijn aan de bewustwording van docenten met betrekking tot de verschillen in taalbeheersingsniveau en de consequenties die daaraan moeten worden verbonden ten aanzien van: 

Mondeling taalgebruik in de lessen, afstemming op het niveau van de leerlingen maar rekening houdend met de zone van naaste ontwikkeling.



Extra aandacht voor vakjargon.



Schriftelijk taalgebruik met name bij de toetsing.

(zie kwaliteitskaart “toetsing” en de handleiding voor het maken van toetsen’). Taalondersteuning Naast de activiteiten in het kader van de vergroting van het taalbewustzijn geven we gestalte aan het taalbeleid door een uitgebreid scala van ondersteuningsprogramma’s. Leerlingen die op basis van orthopedagogische rapporten of door interne screening tot de risicogroep behoren, hebben recht op adequate ondersteuning. 

Remedial teaching door gediplomeerde rt-ers in leerjaren 1,2 en 3.



Ondersteuningslessen in de differentiatie-uren door vakdocenten.



Ondersteuning door bovenbouwleerlingen.

Leerlingen die willen excelleren hebben de mogelijkheid om deel te nemen aan: 

Technasium



Bèta Challenge Programma voor mavoleerlingen



Debatwedstrijden



prijsvragen



Schrijfwedstrijden



Wiskunde olympiades



MEP (Europees Jeugdparlement)



Het lentorentraject



Award for Young People



parallelstudies aan de universiteiten



Newman Star Event


26

7.2.4.2. Rekenbeleid De conclusies die getrokken worden uit de onderzoeken naar het niveau van de beheersing van rekenvaardigheden geven aan dat Nederland achterop dreigt te geraken. Het Ministerie van OC en W heeft in haar actieplan ‘beter presteren’ aangegeven dat ze haar ambitie om tot de top 5 van de kenniseconomieën te behoren o.a. vertaald in een regelmatige toetsing van tevoren vastgestelde eindniveaus. In het jaar 2011-2012 hebben we de stand van zaken met betrekking de beheersing van rekenvaardigheden in beeld gebracht en de contouren van het rekenbeleid geschetst. In de schoolplanperiode wordt een rekenprogramma (digitaal en folio) ontwikkeld dat ertoe moet leiden dat alle leerlingen in staat zijn het gewenste eindniveau te bereiken. Daar waar mogelijk worden studenten van de Pabo (Avans) ingezet als rekencoach. 7.2.5. Participatief ontwikkelen: gericht op integratie en burgerschapsvorming Zoals uit de beschrijving van de leerlingenpopulatie blijkt is het Newmancollege een afspiegeling van onze complex samengestelde samenleving. We willen dat ook graag zijn. Onze school staat open voor iedereen die voldoet aan onze aannamecriteria zolang men zich committeert aan de centrale waarden van onze schoolgemeenschap. Het inspectierapport geeft aan dat het pedagogisch klimaat uitstekend is. Dat klimaat is voor ons de voorwaarde om vanuit respectvol handelen kansen te bieden aan onze leerlingen om zich te ontwikkelen op intellectueel, sociaal en maatschappelijk terrein. Deze kansen kunnen alleen worden benut als er een juist evenwicht is tussen ruimte bieden en grenzen stellen. We zien het als onze opdracht de 12 – 18 jarigen niet alleen voor te bereiden op de samenleving maar ze daarin actief te laten participeren. Leren en onderwijzen zijn gericht op actief participeren in de leeractiviteiten die de school aanbiedt en de buitenschoolse lesverwante en maatschappelijk georiënteerde activiteiten. Daarbij staan we op het standpunt dat leren niet alleen een individueel gericht proces maar met name in interactie met anderen plaatsvindt. Samenwerkend leren is dan ook naast gedifferentieerd en ict-ondersteund onderwijs een van onze pijlers. Dit krijgt zijn beslag in de reguliere lessen van alle vakken maar zeker ook in al die situaties waarin de leerlingen het schoolse leren kunnen verbinden met buitenschools leren. Het is juist door het participatieprincipe dat leerlingen zich geleidelijk ontwikkelen tot respectvolle en actieve deelnemers aan onze democratische samenleving. Ons onderwijs is gericht op de verbinding van binnen- en buitenschools leren, op een brede maatschappelijke inbedding en verbanden tussen onze school, de fysieke schoolomgeving en de mogelijkheden die de huidige informatietechnologie biedt. Daarbij wordt, naast kennis van de democratische rechtsstaat vooral aandacht besteed aan de ontwikkeling van vaardigheden als communiceren, debatteren en oplossingsgericht discussiëren. Binden en verbinden De leerlingen krijgen binnen het curriculum en door een scala aan buitenschoolse leermomenten de gelegenheid zich intellectueel breed te ontplooien, sociale competenties te ontwikkelen, zich de waarden van de democratische rechtsstaat toe te eigenen, zich te ontwikkelen tot kritische burgers en zich voor te bereiden op de complexe wereld van het vervolgonderwijs en de arbeidsmarkt. We hechten daarbij aan zoveel mogelijk leermomenten in de praktijk van de alledaagse samenleving. Brede vorming is niet alleen in aanraking komen met vakken en vakgebieden maar ook leren zich te handhaven en te ontwikkelen in complexe maatschappelijke situaties. De maatschappelijke stage biedt daarbij een stevig kader voor de uitbreiding van maatschappelijk relevantie opdrachten en ervaringen. Daarnaast zijn de oudere leerlingen ingezet in de begeleiding van leerlingen uit de onderbouw. Drie belangen worden daardoor gediend:


27

Ten eerste het individueel belang van alle betrokkenen. Zowel leerling, docent als leidinggevende krijgt de gelegenheid zich te manifesteren, zich te ontwikkelen overeenkomstig zijn capaciteiten. Brede vorming en individuele talentontwikkeling zijn daarbij leidende principes. Onze leerlingen krijgen daarom naast het curriculum de mogelijkheid te kiezen voor een bepaalde stroom waarin ze zich willen verdiepen. We maken daarbij onderscheid tussen een kunstzinnige stroom, een sportstroom en een bèta- stroom. Ten tweede wordt door het open, extern gerichte karakter van het Newmancollege het schoolklimaat bevorderd. Sociale integratie gedijt slechts in een klimaat waarin mensen respect kunnen opbrengen voor andermans mening. Tenslotte wordt het maatschappelijk belang gediend: we zorgen voor een stimulerende leeromgeving waarbinnen de leerling op een actieve en betrokken manier zich kan ontwikkelen tot kritisch lid van de democratische samenleving waarin hij een constructieve bijdrage kan leveren aan de sociale integratie. Internationale uitwisseling Iedere leerling heeft zowel via activiteiten in het onderwijscurriculum als door middel van fysieke uitwisselingsprojecten zich breed en intensief kunnen verdiepen in de cultuur van andere Europese landen. De fysieke uitwisseling die in leerjaar 3 aan alle leerlingen wordt aangeboden wordt voorafgegaan door een onderwijskundig verantwoord voorbereidingsprogramma waarin de leerling: 

E-mail contact heeft met de partners in het buitenland en daarin informatie uitwisselt over de cultuur en leefgewoonten van het betreffende land.



De leerlingen kennis wordt bijgebracht over aspecten van land en volkenkunde.



De Engelse taal als voertaal wordt gebruikt zowel in de schriftelijke als mondelinge communicatie.



Wordt voorbereid op een presentatie in het Engels over de onderwerpen die in het uitwisselingsproject centraal staan.



De leerling een logboek bijhoudt waarin zijn ervaringen worden beschreven en welke leereffecten er n.a.v. de internationale oriëntatie zijn opgetreden.

Voor het feitelijk programma in het buitenland en in Nederland wordt verwezen naar het jaarlijks vast te stellen internationaliseringprogramma. Naast de uitwisselingsprojecten nemen de leerlingen direct gerelateerd aan het curriculum deel aan een bezoek aan Londen, Parijs, en/of Berlijn. Deze bezoeken worden gekoppeld aan het curriculum van de talen. Een select gezelschap neemt jaarlijks in samenwerking met Belgische partners deel aan het MEP. Door de samenstelling van onze leerlingenpopulatie verkeren we in de unieke situatie het multiculturele karakter van onze samenleving iedere dag als dagelijkse omgeving in te zetten en daarmee de waardering voor anderen te beleven en voor te leven. Grenzen in een waarden georiënteerde gemeenschap Daarnaast willen we ook duidelijk grenzen stellen. Zich ontwikkelende jongeren hebben naast vrijheid om te handelen ook sturing nodig. Als waarden georiënteerde gemeenschap stellen we onze eisen op het gebied van het gedrag van alle betrokken geledingen: ouders, leerlingen, personeel, schoolleiding. Daar is zorgvuldige communicatie voor nodig. Zo hebben we een duidelijk communicatieprotocol dat in samenwerking met de oudergeleding is opgesteld, stellen we samen met leerlingen gedragsregels op en bewaken de grenzen ervan met behulp van het leerlingenreglement en het leerlingenstatuut. De geformuleerde centrale waarden van het Newmancollege vormen daarbij het kader. Als we merken dat we bepaalde problemen niet alleen kunnen oplossen weten we ons gesteund door partners in de ketenverantwoordelijkheid zoals: GGZ, GGD, leerplichtambtenaar en schoolmaatschappelijk werker. We staan er niet alleen voor.


28

Participatief onderwijs Participatief onderwijs dient meerdere doelen. Mede door leerlingen, ouders, personeel, primair onderwijs en vervolgopleidingen de gelegenheid te geven een actieve rol te spelen in binnen– en buitenschoolse activiteiten krijgt de schoolcultuur een open karakter waardoor meningsverschillen bespreekbaar zijn en er samen gewerkt kan worden aan en gunstig leer en leefklimaat voor alle betrokkenen. Het motiveert de leerlingen en het personeel, ouders en andere belanghebbenden als ze merken dat ze er toe doen. We besteden daarom veel aandacht aan de beïnvloedingsmogelijkheden van onze belanghebbenden en hechten aan een transparante verantwoording van onze resultaten. Ouderpanels, docentparticipatie en leerlingenraad hebben hun plek veroverd binnen de school. De beïnvloedingsmogelijkheden zijn daarbij gericht op aspecten van het primaire proces zoals didactiek, toetsing, buitenschools leren en de kwaliteitskenmerken van het Newmancollege. Dit betekent niet dat wij als Newmancollege ons uitsluitend laten leiden door de prikkels vanuit de omgeving. We willen responsief zijn. Vragen en wensen vanuit onze omgeving worden getoetst aan de missie en de visie van de school. Wij nemen ook de verantwoordelijkheid om nee te zeggen als o.i. het gevraagde niet strookt met de kernwaarden van onze school. We komen hierop terug in het hoofdstuk over “governance op het Newmancollege”. 7.2.6. Onderwijstijd Het Newmancollege voldoet ruimschoots aan de eisen van de onderwijstijd. We hebben hiervoor de volgende maatregelen genomen: 

De lessentabel is structureel uitgebreid zowel in de onderbouw als in de bovenbouw.



De activiteiten hebben we geconcentreerd



De toetsweken zijn beperkt tot twee keer in het jaar.



Alle door ziekte of om andere redenen uitgevallen lessen in de onderbouw worden opgevangen. De docenten hebben, afhankelijk van hun benoemingsomvang, 1 tot 3 blokken van 70 minuten voor lesopvang, surveillance en/of mediatheeksurveillance. Hierdoor wordt de lesuitval tot een minimum beperkt.



Tijdens tussenuren kunnen leerlingen uit de bovenbouw gebruik maken van ruime studiefaciliteiten onder toezicht van onderwijs gevend en onderwijsondersteunend personeel.



Het ongeoorloofd verzuim van de leerlingen wordt bestreden door een adequaat verzuimregistratiesysteem waarbij verzuim zonder tevoren aangegeven reden nog diezelfde dag wordt geconstateerd en er diezelfde dag actie is ondernomen door de afdelingsleider.

De lessen van 70 minuten worden efficiënt gebruikt. De lessen van 70 minuten bieden de gelegenheid om meer aan te sluiten bij het tempo, niveau en de behoeften van de leerlingen. Docenten maken daarbij gebruik van de studiezalen en de mediatheek. Zij bevorderen daarmee ook de zelfstandigheid van de leerling. Een aantal van onze leerlingen is gebaat met langere schooltijden dan zijn ingeroosterd. (zie leerlingenpopulatie). Voor deze leerlingen biedt de school de gelegenheid om te studeren en daarbij gebruik te maken van de faciliteiten van de school. Deze leerlingen kunnen zich ook inschrijven voor activiteiten op kunst, ict en cultuurgebied na de lessen (HOT en X-tijd). Voor de uitwerking verwijzen we naar de kwaliteitskaart “leertijd.” 7.2.7.. Onderwijsleerproces Naast de eigen doelstellingen van het Newmancollege is de samenstelling van leerlingenpopulatie richtinggevend voor de wijze waarop het onderwijsleerproces wordt ingericht. In dit schoolplan staan de hoofdlijnen vermeld. In de kwaliteitskaarten “Onderwijsleerproces 1” en “onderwijsleerproces 2” staan de gedetailleerde richtlijnen beschreven.


29

7.2.8. Ordelijke en stimulerende leeromgeving Het Newmancollege hecht aan een ordelijke en prettige leeromgeving. Dit geldt zowel voor de gemeenschappelijke ruimten als de leslokalen. De gemeenschappelijke ruimten zijn zodanig ingericht dat leerlingen er prettig kunnen vertoeven. Deze ruimten bevorderen de mogelijkheden tot sociaal contact en nodigen uit voor groepswerk buiten de pauzes. De studiezaal is voorzien van voldoende werkplekken om individuele leerlingen te laten werken (vanuit de lessituatie gestuurd of in tussenuren en na schooltijd). In deze ruimten zijn leermiddelen en naslagwerken vrij toegankelijk. Ze beschikken over moderne audiovisuele apparatuur en computers. Toezichthouders zien toe op adequaat gebruik van de computers. De studiezalen en mediatheek zijn gedurende de reguliere schooltijden bemenst met studiezaalbegeleiders en mediatheekpersoneel. Daarnaast hebben docenten een toeziende taak om de rust en de algemene werksfeer te bevorderen. De leslokalen zijn standaard ingericht met computer(s), een beamer, (white)board en schrijfmateriaal. De leermaterialen zijn ordelijk opgeslagen in kasten en in de gemeenschappelijke sectieruimten. Afhankelijk van de didactische werkvormen zijn de tafels geschikt als individuele werkplekken of als groepsopstelling. De secties zorgen voor een gezellige maar doelgerichte aankleding van het lokaal. De leerlingen krijgen de mogelijkheid om eigen producten ten toon te stellen. 7.2.9. Lesopbouw De lessen zijn gestructureerd opgebouwd waarin instructie, klassengesprek, individuele en groepsactiviteiten elkaar afwisselen. De docent ziet toe op een ordelijk verloop van lessen, en begeleidt de leerlingen tijdens het zelfstandig werken. De lesopbouw kent in ieder geval de volgende elementen: 

Introductie



Doelstellingen van de les en koppeling met voorkennis



Instructie



Verwerkingsopdrachten



Evaluatie van de verwerkingsopdrachten



Terugkoppeling aan het eind van de les: zijn doelstellingen bereikt en is duidelijk wat voor de volgende les gedaan moet worden.

Het doel van de gestructureerde aanpak is iedere leerling optimale kansen te geven zich te ontwikkelen. 7.2.10. Pedagogische benadering Onze leerlingen komen voor een belangrijk deel uit andere culturen en/of economisch-sociaal zwakkere omgeving. Op basis van onze gemeenschappelijke waarden is het vanzelfsprekend dat het personeel een positieve verwachting in woord en daad uitstraalt. De docenten en onderwijsondersteuners respecteren de individuele leerlingen en geven ondersteuning daar waar nodig is. Dit geldt zowel voor het leerproces, de sociaal-emotionele ontwikkeling als de oriëntatie op vervolgopleidingen. Leerlingen krijgen bij ons het gevoel dat ze iets kunnen. Daarbij wordt uitgegaan van een duidelijk disciplinair kader. Zowel buiten als in de lessen geldt dat niemand het slachtoffer mag worden van wangedrag van een ander.


30

7.2.11. Didactische benadering De pijlers van ons onderwijs zijn: 

Samenwerkend leren



Gedifferentieerd leren



Participatie

Het Newmancollege staat bekend om de vele activiteiten die zij biedt aan leerlingen om zich te ontwikkelen. In didactische zin betekent dit voor docenten dat zij een scala van didactische werkvormen kunnen hanteren in de lessen. Jaarlijks bieden we de mogelijkheden aan om zich hierin te ontwikkelen. Dat kan door middel van intervisietrajecten, lesbezoeken, didactische scholing of begeleiding door het APS. In de schoolplanperiode hebben alle docenten aan een didactisch ontwikkeltraject deelgenomen. De docenten maken in hun lessituatie efficiënt en effectief gebruik van de ict mogelijkheden in het lokaal. De school stimuleert de leerlingen ook om andere, buitenschoolse, vormen van leren in te zetten in het leerproces. Werk, hobby’s, parallelstudies en deelname aan projecten, wedstrijden en maatschappelijke activiteiten worden gewaardeerd binnen de school. Het didactisch handelen is afgestemd op de mogelijkheden van de individuele leerlingen voor zover de reguliere setting dat mogelijk maakt. Zowel in mondeling als schriftelijk taalgebruik is herkenbaar dat de docent rekening houdt met de verschillende niveaus binnen de leerlingenpopulatie. Zeker bij toetsing is zorgvuldigheid geboden. Reden waarom de school bij de toets procedures expliciet aandacht schenkt aan de samenstelling van het taalgebruik bij toetsen. Speciale aandacht wordt geboden aan de leerlingen die als leerlingen met een risicoprofiel bekend zijn. De docenten hebben kennis genomen van de handelingsplannen van de betrokken leerlingen en handelen daarnaar. Het Newmancollege bevordert de zelfstandigheid van leerlingen door de leerlingen, naarmate de leerling ouder wordt, in toenemende mate zelfstandig te laten werken. Hierbij worden ze ondersteund door een studieplanner die richtlijnen geeft maar ook voldoende ruimte laat aan de leerlingen zelf. De docenten en mentoren beoordelen de leerlingen op hun vorderingen met betrekking tot de vaardigheid zelfstandig leren. 7.2.12. Schoolklimaat We zijn trots op ons schoolklimaat. Zeker gezien het feit dat we blijkens de gegevens van het SCP en de uitslag van de enquête over schoolbeleving te maken hebben met een verhoogd risico. Wij houden dit schoolklimaat op orde door niet alleen te zeggen dat we hechten aan de basiswaarden waar wij van uit gaan. We hebben participatie hoog in het vaandel hebben staan. We hebben een open communicatie, zijn toegankelijk en betrekken onze belanghebbenden bij tal van activiteiten buiten de standaardvoorzieningen als medezeggenschapsraad en oudercommissie. In het hoofdstuk “governance” en “participatief ontwikkelen” is daar al diep op ingegaan. We controleren via tweejaarlijkse enquêtes bij ouders en leerlingen of de schoolbeleving op hetzelfde niveau blijft. De directie is daarvoor verantwoordelijk en monitored de beleving van het schoolklimaat zowel in de betekenis van technische veiligheid als van psychosociale veiligheid. Naast de enquêtes gebruiken we daarvoor het incidentenregistratiesysteem. In de beleidsnotitie “determinatie en begeleiding” zijn de procedures opgenomen ingeval er zich incidenten voordoen die de veiligheid van belanghebbenden in gevaar brengt. In de kwaliteitskaart “schoolklimaat” zijn de voorwaarden geschetst waaronder de veiligheid geborgd is en zijn gedragsindicatoren beschreven voor alle betrokkenen.


31

7.2.13. Begeleiding en passende zorg (zie ook: kwaliteitskaart: zorg en begeleiding + PDCA cyclus “zorg en begeleiding”. Onze leerlingenpopulatie vraagt een specifiek begeleidings- en zorgsysteem. Voor de algemene beschrijving hiervan verwijzen we naar het beleidsplan “determinatie” dat als bijlage is toegevoegd. Door de uitbreiding van de maatschappelijke opdracht van scholen is het van belang duidelijk af te bakenen wat we als school aan kunnen en aan willen kunnen. Zoals uit de kerncompetenties willen we graag iets betekenen voor met name de zwakkere leerling. Het begeleidingssysteem met de mentor als spil is daarop ook gebaseerd. Het Newmancollege wil een afspiegeling zijn van de samenleving. Door de ligging van de school betekent dit dat er veel verschillen zijn in economisch-sociale en etnische achtergronden. In het kader van ‘passende zorg’ worden co-teachingtrajecten opgezet die de docent professionaliseren op het gebied van het omgaan met specifieke hulpvragen. In de schoolplanperiode wordt het gehele zorgen begeleidingssysteem geanalyseerd. Op basis daarvan wordt met externe deskundigen een toekomstvisie geformuleerd op basis van publiek-private samenwerking. De tendens dat in de sector zorg & welzijn de particuliere ondernemer een steeds belangrijker positie inneemt, zal in de discussie zeker prominent aanwezig zijn. Om te kunnen blijven voldoen aan onze maatschappelijke opdracht willen we de leerlingen met specifieke hulpvragen blijven bedienen. Maar niet ten koste van alles. Afhankelijk van de aard van de problematiek bepalen we op individuele basis of een leerling die zich op school aanmeldt met een specifieke hulpvraag daadwerkelijk wordt geplaatst. We sluiten geen groepen leerlingen tevoren uit. De volgende doelen worden gesteld: 

Leerlingen worden begeleid conform de afspraken die zijn vastgelegd in het beleidsplan “determinatie”, het zorgplan en de daarbij behorende PDCA cyclus.



Van alle leerlingen met een verhoogd risico op vertraging wordt een risicoprofielgemaakt.



Op basis van het risicoprofiel wordt een handelingsplan opgesteld. Dit handelingsplan wordt uitgevoerd door de betrokken docenten, mentor, counselors en afdelingsleider daarbij eventueel ondersteund door externen.



In het zorgadviesteam worden de leerprestaties en de sociaal-emotionele ontwikkeling van de betrokken leerlingen besproken en eventuele aanpassingen in het handelingsplan opgenomen.



Tijdens de leerlingbesprekingen worden de effecten van de verleende begeleiding in het docententeam besproken.



Voor iedere leerling wordt bepaald of handhaving in de afdeling onder de dan geldende omstandigheden gewenst is.

8.

Governance

In de governance discussie wordt onderscheid gemaakt tussen het verticaal toezicht en de horizontale verantwoording. Deze twee lijnen waarlangs de verantwoording loopt worden hier achtereenvolgens behandeld. 8.1. Verticaal toezicht In het Jaarlijks verslag en in het Periodiek Kwaliteits Onderzoek van de inspectie geeft de inspectie haar oordeel over de kwaliteit van het onderwijs. Deze verslagen zijn openbaar en voor iedereen toegankelijk via ‘Vensters voor Verantwoording’ waarin de relevante gegevens zijn opgenomen.


32

Ontwikkelactiviteiten 2013-2017 Aan de hand van het inspectieverslag stelt de schoolleiding een activiteitenplan op dat in nauwe samenhang met het schoolplan tot stand komt. De kwaliteitsontwikkeling kent voor de schoolplanperiode 2013-2017 verschillende dimensies: -

aanbod van excellentieprogramma’s

-

prestatiegericht werken volgens de pdca cyclus

-

adequate ondersteuningsprogramma’s

-

uitvoering van het afgesproken reken- en taalbeleid

-

voldoen aan de normen met betrekking tot de examenresultaten

-

verdere doorontwikkeling van de bèta profilering (technasium en Bèta Challenge Programma)

8.2.

Horizontale verantwoording

Inleiding In de ontwikkeling van educational governance is het van belang de horizontale verantwoording van onderwijsinstellingen verder te ontwikkelen. De horizontale verantwoording kent drie functies. Ten eerste dient het als instrument om het draagvlak van de organisatie te borgen door belanghebbenden direct te betrekken bij de beleidsontwikkeling van de instelling. Welke wensen leven er in de context van de instelling? Ten tweede dient het om het verticaal toezicht te beperken tot proportioneel toezicht. Hoe beter de horizontale verantwoording is geregeld hoe minder verticaal toezicht noodzakelijk is. We zetten ons in op minimaal het behoud van het basistoezicht. Tenslotte dient het als instrument om de organisatie te professionaliseren. Het bevordert het bewustzijn van het belang van de maatschappelijke context en geeft de ontwikkelpunten van de organisatie aan. De horizontale verantwoordingslijnen bieden zo de mogelijkheid tot de ontwikkeling van een professionele instelling waarin beïnvloeding door en verantwoording aan de maatschappelijke context de spil is. Geleidelijk ontwikkelt het maatschappelijk middenveld zich tot een netwerk van samenwerkingsverbanden. Hiërarchische structuren worden verdrongen door netwerken en ketens waaruit de vervlechting van de maatschappelijke instellingen blijkt. Zo wordt in toenemende mate samengewerkt met primair onderwijs en vervolgonderwijs, met de professionele hulpverleningsinstellingen, leerplicht, met politie en bedrijfsleven. De verantwoordingslijnen en de beïnvloedingslijnen zijn niet altijd even duidelijk. In het stelsel van governance op instellingsniveau zal daarom aandacht moeten worden besteed aan de wijze waarop deze lijnen lopen. Zoals in de missie / visie van het Newmancollege is aangegeven is ons beleid erop gericht onze maatschappelijke opdracht in alle opzichten te realiseren. De maatschappelijke opdracht komt tot stand in een interactief proces met onze directe belanghebbenden. Deze zijn onder te brengen in de volgende groepen: 

Leerlingen



Ouders



Personeel



Bestuur



Het primair onderwijs



Het vervolgonderwijs (ROC, HBO, universiteiten)



De samenwerkingsverbanden waarin het Newmancollege participeert (technasium, techmavo, SWV BREDA, technet, Jetnet, Universum, Onderwijs & Ondernemen, VO-HO, Bèta-alliantie).



De professionele hulpverleningsorganisaties IMW,GGZ,GGD, leerplichtambtenaar van de Gemeente Breda waarmee het Newmancollege samen de ketenverantwoordelijkheid draagt voor leerlingen met specifieke hulpvragen.



Monitoringscommissies in het kader van de onderwijsontwikkeling


33

Vervolgens leggen we als Newmancollege verantwoording af over de resultaten van ons gevoerde beleid naar ieder van de belanghebbende partijen.

9. Integraal Personeelsbeleid 9.1.Inleiding Integraal Personeelsbeleid richt zich op de ontwikkeling van talenten, het inzicht verwerven in de wensen en ambities van medewerkers, het afstemmen van deze wensen en ambities op de wensen en ambities van de organisatie en het optimaliseren van de omstandigheden ten behoeve van de medewerkers. De volgende uitgangspunten zijn daarbij van belang: a.

personeelsbeleid is gericht op de ontwikkeling van individuele medewerkers;

b.

personeelsbeleid is afgestemd op de doelen van de onderwijsorganisatie (verticale integratie)

c.

er is samenhang tussen de verschillende instrumenten voor personeelsbeleid (horizontale integratie)

d.

9.2.

beleid wordt ontwikkeld met oog voor draagvlak

Doelstellingen De medewerkers van de organisatie vormen gezamenlijk het kapitaal ervan. De doelstelling van personeelsbeleid is dan ook te werken aan de professionele ontwikkeling en het welzijn van de individuele medewerker. Enerzijds zal dit bijdragen aan de kwaliteit van het product van de organisatie, anderzijds zal dit de betrokkenheid van de medewerkers vergroten. Een belangrijk fundament voor het integraal personeelsbeleid is de wijze waarop we onze werkzaamheden willen organiseren. Het generiek functiewaarderingssysteem staat een flexibele organisatie rond talenten van medewerkers vaak in de weg (zowel in werving en selectie, taaktoedeling als in functiewaardering). Werkzaamheden zouden eerder op basis van de aanwezige talenten kunnen worden toegewezen dan op een generieke functieomschrijving. Competentieprofielen bieden daartoe ruime mogelijkheden. IPB beslaat een aantal onderscheiden deelgebieden die in verschillende stadia van ontwikkeling zijn: 

Jaartaakbeleid: doelstelling is te komen tot een verantwoorde en eerlijke taakverdeling onder de medewerkers. Het jaartaakbeleid richt zich op de OP/OOP-medewerkers en is deels vastgesteld op bovenschools niveau (deskundigheidsbevordering, algemene taken) en op schoolniveau (school specifieke taken). Het jaartaakbeleid is uitgewerkt en wordt volledig toegepast. (digitaal format).



werving en selectie: er wordt gewerkt volgens SKVOB-afspraak. D.w.z. dat de STAR-methode (situatie-taak-actie-resultaat/reflectie) wordt gehanteerd. Daarbij wordt expliciet aandacht besteed aan enkele van de gevraagde competenties, zoals die zijn vastgesteld voor de betreffende functiegroep.



begeleiding en beoordeling nieuw personeel: afhankelijk van de functie en de status van een nieuwbenoemde docent / onderwijsondersteuner zijn meerdere personen aangewezen om de betrokkenen te begeleiden, te coachen en uiteindelijk te beoordelen. Er wordt gewerkt volgens vaste formats en een vast traject. Bij de beoordeling van docenten worden ook leerlingen betrokken middels LED (leerlingen evalueren docenten). Verder worden door de direct leidinggevenden lesbezoeken gebracht die worden voor- en nabesproken met betrokkenen. De uiteindelijke beoordeling vindt plaats op basis van een vlootschouw, uitgevoerd door de gehele schoolleiding.




34

verzuimbeleid: Er wordt gewerkt volgens de wettelijke kaders van de Wet Verbetering Poortwachter. Waar nodig wordt in overleg met de gecontracteerde organisatie externe hulp geboden. Daarnaast wordt individueel kort verzuim geregistreerd en waar noodzakelijk besproken met direct leidinggevenden tijdens de functioneringsgesprekken. Het verzuimbeleid krijgt steeds meer de eigenschappen van een gezondheidsbeleid waar preventieve maatregelen nadrukkelijk worden toegepast.



gesprekscyclus: Een 3-jarige gesprekscyclus is ontwikkeld en in gang gezet. De gesprekscyclus is op bovenschools niveau ontwikkeld en wordt op de scholen van SKVOB op identieke wijze doorlopen. In de gesprekscyclus wordt aandacht geschonken aan competentiebeheersing en – ontwikkeling, aan het welbevinden van een personeelslid en de ontwikkeling van een POP. De gesprekscyclus kent meerdere voortgangsgesprekken en een beoordelingsgesprek.



scholingsbeleid: Het scholingsbeleid staat jaarlijks op de agenda van de schoolleiding en de scholingsplannen worden vervolgens opgenomen in de begrotingscyclus. Accenten liggen op de ontwikkeling van pedagogische en didactische vaardigheden op zowel school- als individueel niveau. Daarnaast vindt op basis van doelstellingen voortgangsgesprekken gerichte individuele of groepsscholing plaats.



doelgroepenbeleid: Voor nieuw benoemde OP-medewerkers wordt op de jaartaak een 25-tal klokuren opgevoerd ter compensatie van de extra tijd die zij nodig hebben voor het ingroeien in de school en de begeleiding- en coaching gesprekken die zij gedurende het eerste jaar voeren. Voor de senior docenten zijn de bapo-regelingen van toepassing en biedt de werkgever mogelijkheden om gebruik te maken van de bapo 100 maatregel. In de komende schoolplanperiode zal ter aanvulling op deze ontzie-maatregelen geanalyseerd worden welke ontwikkelmaatregelen kunnen bijdragen aan een langduriger actief verband met de werkgever. Een centrale plaats hierin zal de positie van de senior docent zijn waarin hij als ‘leermeester’ optreedt voor de jonge docenten (meester-gezelrelatie).



Scholing: Jaarlijks wordt voor scholing op individuele basis een bedrag van ca. € 40.000 gereserveerd. Daarnaast kunnen personeelsleden gebruik maken van het scholingsaanbod dat door SKVOB e.o. wordt aangeboden in de “Academy.’ Nadrukkelijk wordt de belangstelling voor de eerste graadsopleidingen bevorderd.



LC/LD beleid: Voor het OP is LC/LD beleid opgesteld. Hierbij zijn de onderlinge streefverhoudingen tussen de docentschalen vastgesteld alsmede de criteria waaraan men dient te voldoen bij promotie naar een hogere schaal.

9.3.

In de komende schoolplanperiode worden de gewijzigde opvattingen over de relatie werk / privé, de veranderde eisen aan de werkomgeving (flexibiliteit, digitalisering, werken op afstand), de gewijzigde prioriteitsstelling t.a.v. arbeidsvoorwaarden (ontwikkelmogelijkheden versus salariëring, variëteit in het werk) en de toenemende feminisering in het onderwijs nader geanalyseerd.

9.4.

Functionarissen In de organisatie zijn functionarissen aangewezen die bij uitstek tot taak hebben om de begeleiding van individuele medewerkers te verzorgen. Voor reeds benoemde medewerkers is dat een coach die zowel individuele coaching verzorgt als ook groep-coaching voor doelgroepen (mentoren, nieuwe docenten) en intervisiebijeenkomsten. Voor docenten in opleiding en studerende medewerkers is een opleidingsdocent aangewezen die de stages van de betrokkenen begeleidt en contacten onderhoudt met de opleidingsinstituten.


35

10. Communicatie en organisatie 10.1. Communicatie In de schoolgids is ruim aandacht besteed aan de wijze waarop we met de ouders en leerlingen communiceren. We zijn een open, toegankelijke en communicatieve school. De communicatie krijgt zijn beslag in diverse vormen: Ouders: Oudernieuwsbrief: 1 x per maand Medezeggenschapsraad, oudercommissie, ouderpanel. Enquêtes in het kader van de kwaliteitszorg (1 x per 2 jaar) Ouderavonden Betrokkenheid bij activiteiten van de school. Personeel Personeelsnieuwsbrief Afdelingsoverleg, sectieoverleg en mentoren overleg. Algemene personeelsvergaderingen studiedagen Leerlingen Leerlingenraad Medezeggenschapsraad en leerlingenpanel. We willen dat alle betrokkenen de communicatie met minimaal een 7 waarderen. Dit meten we door tweejaarlijkse enquêtes (mondeling of schriftelijk). 10.2. Organisatie Voor de organisatie van het Newmancollege verwijzen we naar de bijlage waarin de lijnorganisatie is aangegeven. 10.3. Relaties met derden Omdat het Newmancollege een school is die participatie hoog in het vaandel heeft staan is er intensief contact met belanghebbenden. In het hoofdstuk governance is aangegeven om welke organisaties het gaat. We herkennen hierin de ontwikkeling waarin netwerken en ketens een steeds grotere rol gaan spelen bij onze schoolontwikkeling. Samengevat kunnen we de volgende hoofdindeling maken: Ketens: 

De samenwerking in het kader van de leerlingenbegeleiding met de volgende instellingen: Jeugdzorg, GGD, IMW, politie en REC.



De samenwerking met primair onderwijs op het gebied van gegevensuitwisseling leerlingen maar in toenemende mate ook op het gebied van de afstemming van de programma’s.



De samenwerking met vervolgopleidingen met name met ROC West-Brabant, Avans Hogeschool en de Universiteiten van Tilburg en de TU in Eindhoven.

Netwerken: Netwerk VMBO Breda e.o. Netwerk VO-HO West Brabant Zeebra overleg Universum Programma Technasium (landelijk en regionaal)


36

Samenwerkingsverband Breda e.o. Technet JetNet Bèta-alliantie Dutch Institute / Maintenance Education Consortium De relaties met derden worden in de toekomst door de vervlechting van de organisaties in het maatschappelijk middenveld steeds belangrijker. Het Newmancollege waardeert deze contacten en stelt zich tot doel dat we door belanghebbenden worden gezien als constructieve partner.

37


10. Kwaliteitszorg Wat beogen we met het kwaliteitszorgsysteem? In het schoolplan legt de school, uitgaande van de schooldoelstellingen en de missie, de beleidsvoornemens voor de komende periode vast. Een van de belangrijkste doelstellingen, neergelegd in zowel de missie als in specifieke beleidsvoornemens, is het streven naar kwaliteit. Kwaliteitszorg kan gedefinieerd worden als het zicht houden op en verbeteren van kwaliteit, volgens het systematisch doorlopen van de PDCA-cirkel: Plan  Do  Check  Act. Dit gebeurt in algemene zin door het hanteren van de beleidscyclus. In meer specifieke zin gebeurt dat door het vormgeven en uitvoeren van kwaliteitsbeleid: op systematische wijze en continu nagaan of de school waarmaakt wat zij in plannen en beleidsvoornemens belooft. Naast de intrinsieke motivatie (streven naar kwaliteit betekent dat je voor jezelf moet vaststellen of je ‘de goede dingen doet’ en ‘de dingen goed doet’) is er sterker dan voorheen sprake van een externe motivatie voor kwaliteitsbeleid. Naarmate scholen meer autonomie krijgen om het onderwijs naar eigen inzichten in te richten en vorm te geven, ligt het voor de hand dat de overheid (die de middelen daartoe verstrekt) en de ouders en leerlingen (voor wie het onderwijs bedoeld is) meer zicht willen krijgen op de kwaliteit. Dat komt tot uiting in een uitgebreidere vorm van schooltoezicht door de Inspectie en een groeiende aandacht voor onderwijskwaliteit in landelijke en lokale media. Als een school al niet intrinsiek gemotiveerd zou zijn voor kwaliteitsbeleid, dan dwingt de omgeving haar wel om alert te zijn op de eigen kwaliteit. Met dit kwaliteitsbeleidsplan sluiten we als school aan op de landelijke tendens dat scholen zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen kwaliteit en kwaliteitszorg. Het plan heeft een hoog ambitieniveau en de school creëert daarmee een gedegen systeem van kwaliteitszorg. Wanneer het plan in zijn volle omvang wordt uitgevoerd, kan de inspectie inderdaad volstaan met het uitvoeren van ‘proportioneel toezicht’, d.w.z. het inspectoraal toezicht zal bestaan uit het verifiëren en valideren van de zelfevaluatie van de school en het mede op basis daarvan een uitspraak doen over de kwaliteit van de school. Wij willen met kwaliteitszorg in ieder geval de volgende doelen bereiken: 1.

Dat wat wij goed doen borgen, dat wat te verbeteren valt, verbeteren.

2.

Ons verantwoorden aan onze ouders, het bestuur, de inspectie, (toeleverende) basisscholen en vervolg opleidingen.

Meetbaar in prestatie-indicatoren omschrijven wij als volgt wat wij willen bereiken met kwaliteitszorg: Succesfactoren

Prestatie-indicatoren

Wij willen verantwoording afleggen aan ….

1.

Ouders en leerlingen zeggen over de kwaliteit van ons onderwijs dat die deugt.

2.

De inspectie beoordeelt onze kwaliteitszorg als minimaal voldoende.

3.

Ons bestuur is tevreden over de opbrengsten, gekoppeld aan de Balanced Scorecard: financieel, klanten: ouders/leerling/personeel, lerende vermogen en interne processen.

4.

Het basisonderwijs is positief over ons onderwijsaanbod en de begeleiding van de leerlingen.

5.

Het vervolgonderwijs geeft aan dat we constructief samenwerken om de leerlingen optimaal voor te bereiden op hun vervolgstudie.

6.

Het personeel vindt dat er sprake is van goed

38


werkgeverschap en ervaart de werkplek als uitdagend, veilig en sociaal. 7.

De uitslagen van de tevredenheid enquêtes vertonen een bovengemiddeld resultaat.

De kwaliteit van een school wordt bepaald door iedereen die in meer of mindere mate bij de school betrokken is. Kwaliteit komt in eerste instantie ten goede aan de leerlingen, aan hun leerproces en de resultaten daarvan. Als het gaat om het meten en vaststellen van de kwaliteit vormen de leerlingen dan ook een belangrijke bron van informatie. Maar in feite nemen alle bij de school betrokken partijen deel aan de dialoog waarin de kwaliteit bepaald en bewaakt wordt. a.

bestuur

b.

schoolleiding

c.

onderwijzend personeel

d.

onderwijs ondersteunend personeel

e.

leerlingen

f.

ouders

g.

basisonderwijs, vervolgonderwijs (roc, hbo, wo), bedrijfsleven, maatschappelijke instellingen

h.

aan het Newmancollege gelieerde instellingen als Maintenance Education Consortium en de Stichting Technasium.

Voor de gedetailleerde beschrijving van de procedures en instrumenten verwijzen we naar de kwaliteitskaarten en de pdca cyclus met betrekking tot het kwaliteitszorgbeleid. De resultaten van ons onderwijs worden gepubliceerd op de website van de school en in de schoolgids. In het jaarverslag van SKVOB zijn de evaluaties opgenomen m.b.t. de activiteitenplannen van het voorgaande jaar. 10.1. Toetsing 10.1.1.Doelstellingen van toetsing Onder toetsing verstaan we alle vormen van beoordeling naar aanleiding van de door de leerlingen geleverde prestaties. Met toetsing beogen we het volgende: 

Monitoren van de leervorderingen van de leerlingen (begeleidingsfunctie)



Leerlingen zelf feedback te geven op hun ontwikkeling, deze te evalueren en doelen te stellen voor de komende periode.



Nagaan of de leerlingen voldoen aan de door de sectie geformuleerde eisen voor een bepaald leerjaar in een bepaalde afdeling. (determinerende functie)



De docent feedback te geven op de kwaliteit van de leerlingen en op de kwaliteit van zijn onderwijs in vergelijking tot de parallelgroepen. (functie kwaliteitsbewaking)



Leerlingen te stimuleren volgens plan te werken. (motivatiefunctie)



Zicht te krijgen op de capaciteiten van de leerling en zijn voorkeuren en affiniteit met bepaalde vervolgopleidingen en / of beroepen.

10.1.2. Vormen van toetsing We onderscheiden o.a. proefwerken, groepsproefwerken, overhoringen, handelingsdelen, presentaties, praktische opdrachten, practica en portfolioactiviteiten. Deze vormen zijn gerelateerd aan de doelstellingen die we met ons onderwijs willen bereiken. (zie 4.3. en 4.4.) De wijze waarop uiteindelijk getoetst wordt is afhankelijk van de doelstellingen die we willen bereiken. Schriftelijke een voor iedereen eenduidige toetsing is zeker niet vanzelfsprekend. Afhankelijk van de doelstelling wordt de toetsvorm gekozen.


39

We hebben aangegeven dat onze maatschappelijke opdracht breed wordt geïnterpreteerd. Daarom kiezen we er voor om ook andere vormen dan curriculumgebonden schriftelijke of mondelinge toetsen af te nemen. Met name de portfolio activiteiten en groepstoetsen nemen toe en worden door ons meegenomen in de beoordeling. Ook activiteiten die samenhangen met de maatschappelijke oriëntatie en internationalisering kennen hun eigen vormen van toetsing. De vormen van toetsing zijn altijd gerelateerd aan de in het onderwijsprogramma opgenomen en door de leerlingen voorbereide onderdelen. De leerlingen worden inhoudelijk voorbereid op de toetsen en op de verschillende toetsvormen en vraagstellingen. Naarmate het examen nadert krijgen de opdrachten steeds meer de eigenschappen van de opgaven zoals die in het centraal examen voorkomen. Voor de gehanteerde procedure rond toetsing verwijzen we naar de kwaliteitskaart “toetsing.” Voor de toetsprocedure en de wijze van monitoring verwijzen we naar de kwaliteitskaart toetsing en de daarbij behorende pdca cyclus. 11. Samenvattend overzicht ontwikkelactiviteiten per jaar. Hiervoor verwijzen we naar de bijlagen.

Schoolplan Newmancollege 2014-2018 Bijlage 1: Doelstellingen schoolplanperiode 2013-2017. Onderwerp 1. Algemeen: HB 1.1. jaarlijkse analyse van de samenstelling van de leerlingenpopulatie 1.2. Jaarlijkse analyse van de leerling-stromen Kop in Breda (aanmelding en HB Samenstelling over afdelingen 1.3. Jaarlijkse analyse maatschappelijke RvV ontwikkelingen die van invloed zijn HM op onderwijs Pee 1.4. Stakeholdersanalyse 1.5. Jaarlijkse analyse ontwikkeling personeelssamenstelling 1.6. Jaarlijkse analyse ict ontwikkeling, toetsing leeromgeving aan eisen 2. Innovatieve ontwikkelingen 2.1. leerlijn bètatechniek uitgewerkt in de komende schoolplanperiode

HB HB

2.2. Brede School activiteiten zijn in 2011 uitgebouwd tot volledig programma 2.3. Jong leert oud: doelstelling bereikt 2.4. Uitbouw van “International Award for Young People”: aantal leerlingen naar 20 per startjaar bereikt in 2011 2.5. Begeleide en niet begeleide huiswerkgroepen zijn operationeel. Doel: 10% van de leerlingpopulatie participeert. 2.6 Design&Multimedia ontwikkelt zich als een volwaardige leerlijn met een eigen, herkenbaar uitstroomprofiel 2.7. De techmavo ontwikkelt zich tot een volwaardige leerlijn; het versneld traject mavo 4 / roc 1 is volledige operationeel aan het einde van de schoolplanperiode 3. Curriculum Opbrengsten 3.1. Aan het eind van de schoolplanperiode zijn de resultaten van alle afdelingen minimaal op het landelijk gemiddelde. 3.2. De verschillen tussen SE en CSE blijven binnen de toegestane marge 3.3. Minimaal 30% van de leerlingen participeert in 2016 in excellentieprogramma’s 3.2. Het programma onderbouw is determinerend van karakter en legt een stevige basis voor de leerlingen in mavo 4 en de tweede fase.

2013 X

2014 X

2015 X

2016 X

X X

X X X X x

X X

X X X X x

Lj 5

Lj6

X

X

X

X x

Lj4 X x

X x

X Mae/ Wit HB HB

X X x

X X

X X

X X

HB

x

x

x

x

x

x

x

HB HB HB

HB

x


Onderwerp 4. Personeelsontwikkeling 4.1. Jaarlijkse analyse personeelssamenstelling 4.2. Jaarlijkse gesprekkencyclus: competentieontwikkeling speerpunten 4.3. Vlootschouw jaarlijks 4.4. Intervisie/ collegiale consultatie o.l.v. Docentcoach 4.5. ontwikkeling secundaire arbeidsvoorwaarden, professionaliseringsagenda Op basis van competentieprofiel 4.6. Omschrijving verantwoordelijkheden afdelingsleiders, counselors, mentoren 4.7. Criteria zijn ontwikkeld voor LB LC LD 4.8.Regeling facilitering studerende docenten voor eerste graadsbevoegdheid

5. Begeleiding 5.1. Analyse begeleidingsomvang en begeleidingskwaliteit 5.3. Professionalisering mentoren op basis van scholingsplan 2013-2016 5.4. Uitbouw van het digitaal leerlingvolgsysteem 2010 compleet 5.5. toenemende samenwerking privaat/publiek: strategische visie 5.6. Structurele evaluatie van de handelingsplannen 4x per jaar 5.7. Evaluatiegesprekken met hulpverleningsinstellingen 2x per jaar volgens jaarplanning 5.8. Effectmetingen begeleiding leerlingen op vakinhoudelijk, sociaalemotioneel terrein. 4 x per jaar 5.9. discussie m.b.t. REC 4 in het Bredase aan blijven zwengelen tot oplossing Bredase probleem opvang Rec 3/4 6. Belanghebbenden / stakeholders 6.1. Jaarlijkse bijeenkomst met vertegenwoordigers uit de maatschappelijke Context: hulpverlening, HO, PO en bedrijfsleven 6.2. Bespreking kwaliteitsaspecten NC met ouders 4 x per jaar 6.3. Bespreking kwaliteitsaspecten met leerlingen 4 x per jaar 6.4. Jaarlijks overleg met inspectie 6.6. Audits t.b.v. onderwijskundige projecten: technasium 6.7. Jaarlijks 4 studiemiddagen personeel over pedagogisch klimaat, didactiek, cultuurkenmerken en opbrengsten, personeelsbeleid.

41

2013

2014

2015

2016

schoolleiding

x

x

x

x

SL

x

x

x

x

SL RvV

x x

x x

x x

x x

HM/HB

x

x

x

x

HB

x

HB HB

x x

HB

x

x

x

x

zorgcoördinator

x

x

x

x

HB

x

x

x

x

zorgcoördinator

x

x

x

x

zorgcoördinator

x

x

x

x

zorgcoördinator

x

x

x

x

HB

x

x

x

x

RvV

x

x

x

x

HB

x

x

x

x

RvV

x

x

x

x

RvV HB

x x

x x

x x

x x

RvV

x

x

x

x

HB


6.8. Themavoorstellen jaarvergadering oudercommissie

7. Communicatie 7.1. tweejaarlijkse meting tevredenheid 7.2. Op basis van de uitkomsten van 7.1. wordt een aangepast communicatiemodel ontworpen. 8. Organisatie 8.1. Beperking overheadkosten (maximaal 12%) 8.2. Door natuurlijk verloop wordt het management teruggebracht van 8 naar 7 personen. De verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden worden herverdeeld. 8.3. De verhouding OP-OOP wordt geanalyseerd en er worden streefgetallen daarvoor ontwikkeld. Vervolgens stappenplan op tot de doelstelling te komen. 9 kwaliteitszorg 9.1. Het beleidsplan kwaliteitszorg wordt om de 4 jaar bijgesteld 9.2. Kik kwaliteitskaarten worden jaarlijks als leidraad genomen 9.3. De schoolleiding evalueert het activiteitenplan jaarlijks in juni 9.4. De directie stelt mede op basis van de evaluatie een activiteitenplan op voor het komende jaar. 9.5. De directie evalueert zelf alle activiteiten die door de schoolleiding zijn ontwikkeld en door de diverse gremia zijn uitgevoerd in mei/juni 9.6. De directie controleert of de afspraken die zijn vastgelegd in KIK worden nagekomen.

42

RvV

2013 x

2014 x

RvV RvV

x

RvV

x

RvV

x

schoolleiding

x

x

2013

2014

2015 x

2016 x

x x

x

x

x

x

2015

2016

RvV

x

x

HB

x

x

x

x

HB

x

x

x

x

RvV

x

x

x

x

RvV

x

x

x

x

RvV

x

x

x

x


10. Onderwijstijd 10.1. Jaarlijks wordt in maart de jaarkalender ingericht op basis van wettelijke onderwijstijd. We houden bij de planning rekening met een uitval van 5% i.v.m. ziekte, studieverlof e.a. 10.2. De roosterafdeling houdt bij welke lessen uitvallen om welke reden. 10.3. In juni wordt elk jaar door de directie een analyse gemaakt van de gerealiseerde onderwijstijd 10.4. In geval van dreigend tekort aan onderwijstijd worden maatregelen genomen ter compensatie. Dit gebeurt op basis van de maandelijkse analyse in de directie. 10.5 Op lesniveau wordt door middel van lesbezoeken (door direct leidinggevende) bewaakt dat de onderwijstijd efficiënt wordt besteed. 11. Pedagogisch klimaat 11.1. Het pedagogisch klimaat wordt gehandhaafd op het huidige niveau ( waardering met hoogste score). Dit wordt tweejaarlijks door middel van een leerlingen enquête gecontroleerd. 11.2. Met het ouderpanel en het leerlingenpanel worden jaarlijks minimaal 4 gesprekken gevoerd waarin het pedagogisch klimaat onderwerp van gesprek is. De gegevens uit deze gesprekken worden meegenomen in het actieplan m.b.t. het pedagogisch klimaat. 11.3. jaarlijks wordt een studiemiddag gehouden rond het thema “pedagogisch klimaat. Hierin worden de kernkwaliteiten van de inspectie besproken en doelstellingen vastgelegd.

12. Didactische ontwikkeling. 12.1. jaarlijks wordt een studiemiddag georganiseerd rond het thema “didactiek” 12.2. Jaarlijks wordt een activiteitenplan vastgesteld waarin de initiatieven en activiteiten staan vermeld m.b.t. de didactische scholing van de docenten. Hierin komen aan de orde: APS ondersteuning, collegiale consultatie, wederzijds lesbezoek, training nieuwe docenten. scholing 12.3. De didactische variatie is integraal onderdeel van de beoordeling van de docenten. (lesbezoek, evaluatie, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek) 12.4. De doelstellingen samenwerkend leren, gedifferentieerd leren en ict ondersteund onderwijs vormen de pijlers van de didactische variatie.

43

RvV

2013 x

2014 x

2015 x

2016 x

HvH

x

x

x

x

RvV

x

x

x

x

RvV

x

x

x

x

Direct leidinggevenden

x

x

x

x

RvV

x

RvV

x

x

x

x

RvV

x

x

x

x

RvV

x

x

x

x

HB

x

x

x

x

Direct leidinggevenden

x

x

x

x

HB

x

x

x

x

x


44

Bijlage 2: Governance: horizontale verantwoording Leerlingen Instrumenten

Toelichting

1. Leerlingenenquêtes met betrekking tot

De af te nemen enquêtes worden ondergebracht



Schooltevredenheid

bij Kwaliteitscholen.



Veiligheid

De leerlingenenquêtes t.b.v. de



Kwaliteit van het onderwijs

functioneringsgesprekken met de docenten worden



Functioneren docenten

verplicht t.b.v. alle docenten afgenomen.

2. Gesprekken met leerlingen in het Leerlingenpanel / leerlingenraad.

Het leerlingenpanel komt maandelijks bijeen voor een gesprek met de rector. Hierin komt in ieder geval aan de orde:

3. deelname leerlingen aan studiedagen



De kwaliteit van het onderwijs



De kwaliteit van de begeleiding



De kwaliteit van de service



Algemeen welbevinden

Leerlingen kennen als geen ander hun wensen m.b.t. de onderwijsontwikkeling en geven exact aan welke zwakke en sterke kanten de school heeft. We betrekken daarom de leerlingen bij de studiedagen van het personeel om input te krijgen over de kwaliteit van ons onderwijs en de gewenste richting.

4. Buitenschoolse presentaties

We betrekken onze leerlingen bij de open dagen, de scholenmarkten maar ook bij landelijke en regionale presentaties over ons onderwijs.


45

Ouders Instrumenten

Toelichting

1. Ouderpanels 4 x per jaar wordt het ouderpanel uitgenodigd door de directie. In het ouderpanel worden in ieder geval besproken: 

Beleid en beleidswijzigingen van de school.



De kwaliteit van het onderwijs: de opbrengsten in de vorm van vergelijkingstabellen m.b.t. de resultaten van de afgelopen 4 schooljaren.

Het ouderpanel dient tevens als klankbordgroep voor de algemene schoolbeleving van onze leerlingen. 2. Oudercommissie

De oudercommissie vergadert minimaal 4 x per jaar in aanwezigheid van de rector. Zij heeft een actieve adviserende rol m.b.t. de kwaliteit en de uitvoering van het onderwijs, ondersteunt de school bij de activiteiten voor de leerlingen en treedt op als ambassadeur van de school. Tijdens de oudercommissievergadering wordt ook de dagelijkse gang van zaken op het Newmancollege besproken en adviezen met betrekking hiertoe gegeven.

4. Informatie en verantwoording

Tal van activiteiten worden ingezet om ouders te informeren en om verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid: 

Ouderavonden n.a.v. leerlingbesprekingen



Algemene informatie avonden



Schoolgids



Oudernieuwsbrief (maandelijks)



Website van de school



Inspectierapporten op website (vensters voor verantwoording)


46

Medewerkers Instrumenten

Toelichting

1. Tevredenheids-onderzoek

Elke twee jaar vindt onder het voltallige personeel een tevredenheids-onderzoek plaats dat gericht is op het algemeen welbevinden van de individuele personeelsleden. Integraal onderdeel daarin is het functioneren van de leden van de directie.

2. Studiedagen

Jaarlijks worden minimaal 3 studiebijeenkomsten gehouden met betrekking tot de vormgeving en de kwaliteit van het primaire proces. Hierin wordt jaarlijks aan de orde gesteld:

3. IPB werkgroep



Het pedagogisch klimaat



De onderwijskundige doelstellingen



De didactische ontwikkeling



De scholingsbehoeften



De maatschappelijke context

In de IPB werkgroep is de personeelsgeleding vertegenwoordigd. Deze werkgroep formuleert voorstellen m.b.t. aspecten van het integraal personeelsbeleid aan de directie. Terugkoppeling vindt plaats tijdens de studiedagen en in de MR.

4. Coachingstrajecten

Jaarlijks vindt een evaluatie plaats van de coachingstrajecten. Hierbij zijn in ieder geval aanwezig:

5. Onderwijsontwikkelgroepen



De deelnemende docenten



De conrector personeel



De coach

Personeelsleden nemen deel aan onderwijsontwikkelgroepen waarin onderwijs wordt ontwikkeld op basis van de inzichten en affiniteiten van de betrokkenen. Deze onderwijsontwikkelgroepen kenmerken zich door innovatief vermogen en worden daarvoor gefaciliteerd. Zij leggen hiervoor verantwoording af aan de directie. Zij delen de kennis o.a. door middel van good practices uitwisselingen. De conrector onderwijs is verantwoordelijk voor de resultaten en legt verantwoording af aan het bestuur.


47

Bestuur Instrumenten

Toelichting

1. Begroting

Jaarlijks dient het NC een begroting in ter goedkeuring aan het bestuur.

2. Activiteitenplan Onderwijs

Jaarlijks in juni wordt een onderwijs activiteitenplan ingediend bij en toegelicht aan een vertegenwoordiger van of namens het College van Bestuur.

3. Resultaten

Jaarlijks legt de directie verantwoording af over de resultaten van het onderwijskundig beleid in de vorm van resultaatoverzichten.

4. Jaarverslag

De directie levert jaarlijks de gegevens aan t.b.v. het jaarverslag. Het betreft hier zowel de financiële als de niet-financiële gegevens m.b.t. de outcome van het primaire proces waaronder: 

Idu-gegevens



Samenwerking met primair onderwijs en het vervolgonderwijs



Maatschappelijke opbrengsten voortkomend uit de maatschappelijke opdracht



Innovatieve kracht versus de innovatieve druk vanuit de omgeving.



Innovatieve projecten en financiering daarvan.

5.Schoolplan

Eenmaal in de vier jaar overlegt de directie het nieuwe schoolplan ter goedkeuring aan het College van Bestuur

Primair Onderwijs Instrumenten

Toelichting

1. Bespreking aangemelde leerlingen

Jaarlijks worden alle aangemelde leerlingen met de groepsleerkrachten / directieleden van de basisscholen besproken. Hierbij wordt tevens een “instroomprofiel” van de leerlingen gemaakt op basis waarvan specifieke ondersteuning in een zo vroeg mogelijk stadium wordt geboden.

2. Terugkoppeling resultaten

Jaarlijks wordt minimaal 2x het resultaat van de leerlingen teruggekoppeld. (schriftelijk). 1 x per jaar worden de cohorten (schoolloopbaan) met het PO besproken.

3. Terugkoppeling zorgleerlingen

Jaarlijks wordt het functioneren van de bij het instroomprofiel als zorgleerling aangemerkte leerlingen besproken met de school van herkomst.

4. Terugkoppelen Beleid

Minimaal 1 x per 2 jaar wordt het beleid van de


48

school verantwoord in een schrijven naar de basisscholen. 5. Onderwijskundige aansluiting

Leerlingen uit groep 8 krijgen de gelegenheid onderwijsprojecten op de locatie van het NC te volgen t.b.v. de aansluiting. M.i.v. schooljaar 2006-2007 is er een begin gemaakt op het gebied van de bètavakken.

Samenwerkingsverbanden Instrumenten

Toelichting

Jaarverslag samenwerkingsverbanden

Monitoringscommissies Instrumenten

Toelichting

VTB, UP, VMBO technocentrum

Jaarlijks wordt het Newmancollege gemonitored door de monitoringscommissies die toezien op de kwaliteit van de uitvoering van de gesubsidieerde onderwijsprojecten.

Ketenpartners Instrumenten

Toelichting

Regulier overleg

Beleidsontwikkeling zorg en begeleiding

Scholing door professionals van medewerkers.

(GGD, GGZ, IMW, politie, leerplicht) De partners in de zorg en de begeleiding hebben invloed op de beleidsontwikkeling d.m.v.: 

Het samenwerkingsverband VO-SVO



Het ZAT overleg

Zorgbreedte breed commissie De verantwoording wordt in een verkort jaarverslag aan de betrokken instanties afgelegd. Hierin zijn opgenomen: 

De beleidswijzigingen o.i.v. de maatschappelijke context.



De speerpunten in zorg en begeleiding



Een kwantitatief overzicht van de leerlingen met het probleemgebied.



De kwaliteit van de samenwerking met de betrokken instellingen.


49

Organigram Newmancollege m.i.v. augustus 2009.

Rector Conrector Onderwijs

Conrector beheer / financiën Hoofd interne Dienst Oop

schoonmaak Hoofdconciërge Conciërges

Gebouwen concierge akros A M

A M

A M

A M Onderwijs en begeleiding

d

d

d

d

Secties

vakinhoudelijk curriculum

SPD-ers, coach

personele ondersteuning

Decanen, counselors

tweede lijn begeleiding

ICT

coordinator

Financiën

Schoolplan Newmancollege

Recommend Documents